Lidia Heller Setiembre 2011 - ucema.edu.ar fileLos seres humanos somos profundamente diversos , cada...
Transcript of Lidia Heller Setiembre 2011 - ucema.edu.ar fileLos seres humanos somos profundamente diversos , cada...
Contenidos
• Entender la Diversidad en entornos globales.
• Experiencias internacionales y en Argentina: Empresas globales, culturas locales.
• Las dimensiones dentro de la cultura de la empresa: el equipo detrabajo, sus clientes.
Los seres humanos somos profundamente diversos, cada uno de nosotros es distinto a los demás, no solo por características externas, como el patrimonio heredado o el ambiente natural y social que nos rodea, sino también por nuestras características personales.Amartya Sen (1995).Premio Nobel en Economía
El efecto mariposa (término sociológico utilizado para señalar que pequeñas causaspueden provocar grandes consecuencias), de manera que al igual que el aleteo de una mariposa en Brasil puede provocar un maremoto en Asia.
LA GENTE HACE LA DIFERENCIA
Diversidad
Abierta
• Acoso verbal y físico
•Formas de discriminación intencionales y hostiles.
•Políticas y prácticas de recursos humanos discriminatorias
•Represalias
Manifestaciones de la resistencia a la
diversidad
Sutil
•Silencio acerca de iniquidades
• Rechazo y exclusión que se
basa en la diferencia
•Desacreditar ideas/ personas
que son diferentes
•Culturas de silencio
alrededor de diversidad y
discriminación
•Mensajes mixtos
relacionados con la
diversidad
•Diversidad como una
cuestión no desarrollada
•Los mensajes de
diversidad llevan mucho
tiempo y son demasiados
complejos
Entendiendo la resistencia a la diversidad
Los niveles en la resistencia de la diversidad que se manifiesta en el lugar de trabajo
Individual Organizac ional
Resistencias a la Diversidad en las organizaciones*
*Thomas & Plaut, 2008, “ The Many Faces of Diversity Resistance in the Workp lace”. En Diversity Resistance in Organizations. Lawrence Erlbaum Assoc iates. Taylor & Francis Group.
PROGRAMAS DE DIVERSIDAD
¿Con Quiénes?
¿Qué hacer mejor?
¿Y ahora qué….?¿Cuándo?
¿Cómo?
¿Por qué?
DIVERSIDAD
PASOS PARA UN PROCESO DE CAMBIO
Empresas con políticas de Diversidad Activas
Beneficios ganados
Fortalecieron los valores culturales dentro de la o rganización
Mejorar la reputación empresarial
Ayudaron a atraer y conservar a personas de elevado talento
Mejoraron la motivación y eficiencia del personal e xistente
Mejoraron la innovación y creatividad entre emplead os
Aumentaron los niveles de servicio y la satisfacció n de los clientes
Ayudaron a reducir la escasez de mano de obra
Redujeron la rotación de personal
Redujeron las tasas de ausentismo
Mejoraron el acceso a nuevos segmentos del mercado
Evitaron costos motivados por litigios
Mejoraron la capacidad de gestión global
0 20 40 60 80
% de las empresas calificaron los beneficios de importantes o muy importantes
Base: Empresas con políticas de diversidad activas Fuentes: Encuesta sobre empresas de UE
Los principales obstáculos “internos “ (dentro de la empresa) que limitan la inversión en Programas de
Diversidad tienen que ver con*:
�Dificultades en modificar la cultura de la empresa
�Falta de concientización sobre las políticas de diversidad de personal.
�Falta de profesionalización de los sectores que implementan los programas
* Fuente: Empresas con políticas de diversidad activa s, Encuesta sobre empresas de UE y Argentina.
El re diseño del Trabajo.Cambios en el concepto de
productividad
Management en los límitesSuperar las resistencias
Construir Capital Humano
Construir Capital Humano
Capital Intelectual
Capital Social
Capital Emocional
De trabajarpara vivir
Trabajar para aprender
TrabajoRotación de cargos, Autonomía, Entrenamientos y Capacitaciones Locales y Regionales, Feedback
Estrategias efectivas para lograr Diversidad
� Comenzar con un plan, no con una colección de actividades interesantes.
� Diagnósticos claros y transparencia para elaborar y monitorear indicadores. No solo métricas. Reflexión crítica sobre las resistencias en la organización.
� Implementar medidas que reconozcan las reales necesidades y motivaciones de los empleado/as. Estimulo a la corresponsabilidad.
� Involucrar a toda la organización en los procesos y prácticas de diversidad. Entender su lugar único en la cultura del trabajo. Identificar micro-desigualdades.
� Revisar, implementar y redefinir en función de los resultados.
� Los desafíos sistemáticos solo ocurren a través de transformaciones organizacionales en distintos niveles de sus estructuras.
� Nuestras investigaciones en cambios organizacionales indican que más del 70% de los esfuerzos fracasan. Sin embargo, las mismas investigaciones nos muestran que los éxitos en las transformaciones están sustentadas en fuertes liderazgos desde la cúpula y un plan compresivo que incluya cambios en los comportamientos: Lograr que la gente piense y actúe en forma diferente es uno de los más dificiles desafíos del management actual.
� Se puede lograr si:
• Se comienza explicando las razones para el cambio —“business case”—y se comunica amplia y adecuadamente, enfatizando el compromiso y el deseo de cambiar pautas culturales.
• Redefinir el proceso organizacional y otros mecanismos formales que puedan reforzar los cambios—en particular , las metricas y reportes que muestren la diversidad estructural.
• Construir las capacidades que posibiliten los deseos de cambios actitudinales.
• Los líderes y toda la cúpula directiva deben ser modelos para el cambio.
Liderazgo Integrador
Liderazgo Integrador
Compromiso con el cambio
Compromiso con el cambio
IntegraciónSistemática
IntegraciónSistemática
Apoyo a la gestión(tiempo, presupuesto)
Apoyo a la gestión(tiempo, presupuesto)
Impacto en distintos niveles
Impacto en distintos niveles
Factores clave para liderar procesos de D&I*
* FUENTE: Strategy Matters. Evaluating Company Approches for Creating Inclusive Workplace. Catalyst.
D&I
VIEJAS TENDENCIAS NUEVAS TENDENCIAS
�Tolerancia y sensibilidad.
� Programas basados en métricas que miden el avance de grupos sub representados.
�RH con los mejores talentos.
�La Inclusión requiere competencias cross-culturales.
� Inclusión no es una actitud, es una competencia.
� La diversidad debe ser considerada como algo más que estrategias de negocios exitosas a corto y largo plazo.
� No es suficiente que el talento sea diverso, se necesita conocer cómo maximizar sus propias diferencias para lograr impactos.
PersonasEstructuraMisión
Políticas•Políticas•Actividades•Presupuesto•Seguimiento y evaluación
Culturaorganizacional•Estructura profunda•Reputación•Apropiación•Sobrecarga laboral•Valoración de lo importante•Libertad de expresión•Cultura local
Expertise •Reclutamiento•Políticas RRHH•Work-life•Descripción de puestos•Proceso inducción•Capacitaciones•Evaluaciones desempeño
Influencias •Agentes de cambio•Papel de dirección•Relaciones Externas•ONG´s•Instituciones públicas
Toma dedecisiones•Organigrama•Participación•Capacidad incidencia•Voluntad de impulso
Técnico
Margen demaniobra•Experimentos
Tareas yresponsabilidades•Planificaciones•División de funciones•Mecanismos coordinación•Diversidad Estructural•Mainstreaming
Comunicación y aprendizaje•Trabajo en equipo•Colaboración inter-áreas•Información vs. comunicación•Flujos y espacios de comunicación•Formal vs. informal
Actitudes•Compromiso•Actitudes ante cambio•Actitudes ante proceso
C5C2C8
C3 C6 C9
C4 C7C1P
olíti
coC
ultu
ral
El Marco Tichy para cambio organizacional*
* Fuente: Gender & Diversity Audit (1998). Noel Tichy