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LO ESENCIALDE SODEXOAÑO FISCAL 2014

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3

Después de graduarme en la Escuela de Negocios HEC de Francia

y terminar mi servicio militar como ofi cial en la Armada Francesa, volví a

Marsella a trabajar para una pequeña empresa de provisiones marítimas,

creada por mi abuelo en 1895 y luego administrada por mi padre.

Después de unos años, me di cuenta de que el mercado de abastecimiento

marítimo en Marsella estaba en decadencia y yo quería comenzar mi

propio negocio.

En ese momento, estaba preocupado por el hecho de haber sido testigo de

la desaparición en mi región local de tres de los astilleros más grandes del

mundo, antes incluso de la creación de la empresa, hice una declaración

audaz, “Sodexo será una compañía en crecimiento”.

¿Por qué en crecimiento? Para crear valor para nuestros consumidores y

clientes y crear empleos. Desde el principio, elegí el crecimiento orgánico

porque ofrece a los colaboradores la oportunidad de crecer con la compañía

a través del desarrollo interno.

Hoy en día, Sodexo se ha convertido en una importante compañía

internacional, líder mundial en servicios de Calidad de Vida, en la que sus

420.000 colaboradores sirven a 75 millones de consumidores diariamente

en 80 países.

PIERRE BELLON Presidente de la Junta Directiva de Sodexo

“

”

UNA CULTURA ENFOCADA EN CONSUMIDORES Y CLIENTES

NUESTRA MISIÓN

Sodexo es una comunidad formada por sus

clientes, consumidores, colaboradores y

accionistas. Para cumplir con las expecta-

tivas de cada uno de estos grupos, le hemos

dado prioridad al crecimiento orgánico de

nuestros ingresos y resultados.

NUESTRO CONCEPTODE COMPAÑÍA

Nuestra estrategia es simple:

• Retener a los clientes existentes.

• Encontrar nuevos clientes, de dos maneras:

- Segmentación y sub-segmentación de

nuestros clientes,

- Desarrollo geográfi co.

• Expandir nuestro rango de Servicios de Calidad de Vida

La industria del servicio de restauración

estaba subvalorada y Pierre Bellon quiso

ennoblecerla y dar a los empleados el

sentido de orgullo de pertenecer a esta

industria.

Como resultado, adoptamos una doble

misión:

• Mejorar la Calidad de Vida, de nuestros

colaboradores y de todos a los que servimos;

• Contribuir al desarrollo económico, social y medioambiental de las

comunidades, regiones y países en los que

operamos.

01 02 03

LOS PRINCIPIOSFUNDAMENTALES DE NUESTRODESARROLLO

NUESTROS RECURSOS HUMANOS

Desde la creación del Grupo, Pierre Bellon ha

implementado dos vías claves:

•"Solo, no puedo hacer nada, por lo que recluté a mujeres y hombres mejores que yo”.

Para que Sodexo se desarrolle, es fundamental

que un manager de cualquier nivel pueda iden-

tifi car y formar a su sucesor.

• El reconocimiento de nuestros equipos del terreno es esencial: ellos están en con-

tacto diario con los consumidores, conocen

sus necesidades, aseguran su satisfacción y

transmiten la imagen de la compañía.

Nuestros recursos humanos son una de las ra-

zones de nuestro desarrollo pasado, y la clave

de nuestro desarrollo futuro.

4

5

04

NUESTROS VALORES• Espíritu de Servicio

• Espíritu de Equipo

• Espíritu de Progreso

NUESTROSPRINCIPIOS ÉTICOS• Lealtad

• Respeto por las personas e

igualdad de oportunidades

• Transparencia

• Integridad en los negocios

Desde nuestros comienzos,

nuestra misión, nuestros va-lores y principios éticos han

dado sentido a las iniciativas y

al trabajo de todos nosotros.

Casi 50 años después de la

creación de Sodexo, nuestra misión y valores son las bases de nuestro compromiso,

uniéndonos y sirviendo como

un vínculo común para nuestros

equipos a través del mundo.

Esto es lo que nos diferencia de

nuestros competidores.

SERVICIOS ON SITE

A través de más de 100 profesiones, Sodexo

proporciona una oferta integrada de servicios a sus clientes, incluyendo servicios

de alimentación, recepción, limpieza,

seguridad y mantenimiento multitécnico de

instalaciones y equipos.

Sodexo ofrece esta amplia gama de servicios en 8 segmentos de clientes: Empresa, Defensa, Justicia, Remote sites,

Sanidad, Seniors, Educación y Deportes

& Ocio.

NUESTRO POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

SERVICIOS PERSONALES Y A DOMICILIO

Sodexo diseña e implementa servicios que

mejoran la calidad de vida personal a

través de tres categorías de servicios:

• Apoyo en el domicilio

• Cuidado de niños

• Servicios de conserjería

Desde los comienzos de Sodexo, hemos

hecho elecciones importantes que aún son

los pilares de nuestra estrategia:

• Somos y seguiremos siendo una

compañía de servicios.

• Elegimos los Servicios de Calidad de Vida

que contribuyen a nuestra visión y que nos

diferencian de nuestros competidores.

A través de tres actividades:

05SERVICIOS DE BENEFICIOS E INCENTIVOS

4 categorías de servicios para organizacio-

nes públicas y privadas de cualquier tamaño:

• Benefi cios a Empleados para atraer,

comprometer y retener a los empleados

(cheques y tarjetas restaurante, trans-

porte, etc.)

• Programa de Incentivos y Recono-cimiento para ayudar a las organizacio-

nes a alcanzar sus objetivos cualitativos

y cuantitativos, facilitando una red aso-

ciativa y creando lealtad en los empleados

(programas especiales, plataformas en

línea, cheque y tarjetas de regalo, catálo-

gos, etc.)

• Benefi cios Públicos para gestionar y

controlar la distribución de la asistencia pública.

• Cajas y tarjetas de regalo: ideas de re-

galos personalizadas e innovadoras para el

público en general.

ELEGIMOS VOLVERNOS GLOBALES

INDEPENDENCIA

“Rápidamente comprendimos que al igual

que nuestros clientes y proveedores,

nosotros también teníamos que ser globales

ya que Francia representa sólo el 1% de la

población mundial ” señala Pierre Bellon

Hoy en día, Sodexo genera un 85% de sus ingresos fuera de Francia.

Continuaremos creciendo en Francia, pero

nuestros mercados son globales, por lo que

nuestro crecimiento será más rápido fuera

de Francia.

La independencia nos permite mantener nuestros valores, enfocarnos en una estrategia a largo plazo, benefi ciarnos de una gestión estable y asegurar nuestra continuidad.

La independencia fi nanciera de Sodexo está

garantizada a través del control familiar de

la acciones: los hijos de Pierre Bellon poseen

68.5% del holding Bellon S.A. a 31 de Agosto

del 2014, nuestro holding controlador Bellon

S.A, posee el 37.7% del capital de Sodexo y el

52.4% de los derechos de voto.

Se fi rmó un contrato a 50 años entre Pierre Bel-

lon, su esposa y sus hijos: este contrato, com-

promete a los nietos y protege por completo

la independencia de Sodexo, lo que favorece a

todos los colaboradores.

6

7

06

07

¿CÓMO ENFRENTAR LOS GRANDES CAMBIOS

DEL MUNDO Y CONTINUAR CRECIENDO?

8

9

Todos los países han pasado

por periodos de crisis que han debido

superar para seguir adelante. En una

economía globalizada, en la que el

capital, la información, el comercio

y el talento están permanentemente

interconectados, la crisis de uno, es la

felicidad de los otros.

El mundo está en proceso continuo de

transformación, pero hoy en día esa

transformación se está produciendo a

gran velocidad.

“

”PIERRE BELLON

Presidente de la Junta Directiva de Sodexo

05 Expansión de la clase media en

las economías emergentes.

07 El desarrollo de energía renovables

y la drástica caída en un 40 % del precio del

petróleo crudo desde Junio de 2014, parecen

buenas noticias para la economía mundial:

no obstante, las consecuencias económicas

difi eren considerablemente dependiendo del

país. Los más benefi ciados por esta situ-

ación parece ser principalmente Estados

Unidos y en menor medida, Europa y China.

Al contrario de lo que sucede en los países

con economías principalmente basadas en

la exportación de estos recursos, tales como

Venezuela, Nigeria, Rusia, Arabia Saudí, y en

menor medida, Noruega.

03 Urbanismo desenfrenado, con

el desarrollo de mega ciudades.

08 Una presión creciente de los consumidores que buscan el bienestar, una buena calidad de vida y servicios

personalizados.

04 Transferencia de la fuerza económica a nuevos países, con el desar-

rollo de economías emergentes de alto po-

tencial tales como China, India, Brasil, México

y Turquía.

02 Globalización económica, que

nos lleva a una interconexión creciente entre

capital, información, talento y comercio.

09 Desarrollo de nuevas tecnologías de información y comunicación.

01 Cambios demográfi cos (creci-

miento de la población, aumento de la espe-

ranza de vida, etc.).

06 Aumento de la deuda de los gobi-ernos, una tendencia que impulsa al sector

público a considerar las soluciones de sub-

contratación, lo que lleva a un incremento en

las iniciativas de fi nanciamiento privado.

10 Creciente tendencia de las organizaciones a no adquirir activos.

En los últimos años, hemos identifi cado diez tendencias globales:

¿CUÁLES SON LOS MAYORES CAMBIOSEN EL MUNDO?

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11

• Ser el líder en Servicios de Calidad de Vida.

• Contribuir al desarrollo económico, social y medioambiental de las comu-nidades, regiones y países en donde operamos.

• Estar entre las compañías globales más admiradas por sus empleados.

• Hacer que la marca Sodexo sea globalmente conocida, elegida y apreciada.

• Ser el líder global en EBIT, fl ujo de caja libre e ingresos generados en nuestras tres actividades y en cada segmento y subsegmento de clientes.

• Continuar siendo independiente.

• Generar una tasa de crecimiento de ingresos promedios entre un 4 y 7%.

• Alcanzar Ebit anuales (excluyendo los impactos en las tasas de cambio) en-tre un 8 y 10%.

• Tener un índice(1) de conversión de caja anual promedio de alrededor de un 100%

• Tener un retorno sobre el capital utilizado de ≥ 15%.

Nuestra AMBICIÓN a corto, mediano y largo plazo

(1) Conversión de Flujo de caja: fl ujo de caja libre/Benefi cio neto del Grupo

• Reafi rmar y compartir los principios fundamentales en los que se ha basado nuestro desarrollo hasta la fecha.

• Implementar acciones que nos permitan continuar con nuestros éxitos en el futuro, con cinco prioridades:

Asegurar la evolución de la cultura corporativa:

• La verdad con hechos: todos deben ser

realistas, sin importar su nivel.

• Transparencia: es necesario generar con-

fi anza en todos los niveles de la empresa.

• La pirámide invertida: darle la vuelta a la

pirámide para dar más poder y responsabi-

lidades al equipo en el terreno y poseer me-

jores habilidades para escuchar.

Transformar nuestra organización

Hoy, nuestra organización geográfi ca

evoluciona de manera gradual hacia una

organización mundial por segmentos

de clientes.

Desarrollar nuestros recursos huma-nos

Esta es una de nuestras mayores respon-

sabilidades económicas y sociales.

Nuestro desarrollo potencial se estima en

cerca de 50 veces nuestros ingresos actu-

ales y necesitamos enfocarnos en:

• Planes de sucesión y planes futuros

para nuestro líderes, comenzando por

los niveles más altos.

• La aparición de futuros emprendedores

internos con un perfi l de "ciudadanos del

mundo".

Mejorar nuestra competitividad

Incluso si se ha mejorado, debemos

continuar progresando, particularmente en

tres áreas:

• Acelerar nuestras inversiones intangibles,

particularmente en el desarrollo,

investigación e innovación.

• Continuar reduciendo nuestros costes

generales.

• Digitalización: las bases de datos

están revolucionando la forma como

operamos los negocios y mejorando su

competitividad. Debemos hacer un mejor

uso de esto.

Establecer una gran marca global, conocida, amada y elegida por nuestros clientes y consumidores

Esto nos dará una ventaja competitiva y

mejorará nuestros márgenes.

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UN ENFOQUE DUAL PARA LOGRAR NUESTRA AMBICIÓN:

SUCESIÓN ASEGURADAEn la sesión de La Junta Directi-va de Sodexo del 29 de Noviem-bre de 2013, Sophie Bellon fue nombrada Vicepresidenta de la Junta y sucederá al Presidente Fundador Pierre Bellon como Presidenta de la Junta en Enero de 2016.

El ingreso neto de la participación del Grupo

aumentó en cinco años, un promedio de

6.0% (2)

por año a tasas de cambio constantes

La deuda neta del Grupo a 31 de Agosto de 2014,

representaba solamente un

12% del patrimonio

millones

€18.000

millones

€

de Ebit (1)966

millones

de consumidores al día

75

millones

€

de ingresos netos, participación del Grupo

490países80empleador másgrande del mundo18º

colaboradores420.000

centros32.700

mundialen la mayoríade los mercadosN°1

Benefi cios operativosaumentó en cinco años,

en un promedio de

10.2% (1)

por año a tasas de cambio constantes

DESGLOSE DE INGRESOS POR ACTIVIDAD

15.500 millones de € en volumen de emisión

4% SERVICIOS DE BENEFICIOS E INCENTIVOS

(1) El Ebit antes de costos se registró en relación con el programa para mejorar la efi ciencia operacional y reducir los costos efi cientemente en el año Fiscal 2013 y año Fiscal

2014 y luego de distribuir las ganancias consolidadas de las compañías por el método equity que contribuye directamente a los negocios del Grupo.

(2) Los ingresos netos antes de costos se registran en relación con el programa para mejorar la efi ciencia operacional y reducir los costos en el año Fiscal 2013 y 2014

SODEXO HOY

32% Empresas

21% Educación

17% Sanidad

9% Sitios remotos

7% Seniors

4% Defensa

4% Deportes y Ocio

2% Justicia

96% SERVICIOS ON-SITE

de ingresos consolidados

Volumen de negocio consolidado

Aumentó, en cinco años,un promedio de

4.7%por año

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VOLUMEN DE NEGOCIO POR ZONA GEOGRÁFICA

Para más detalles de nuestras fi liales y nuestros servicios en cada país, visite www.sodexo.com

38% NORTEAMÉRICA

• Estados Unidos

• Canadá

34% EUROPA

• Francia

• Otros países de Europa Continental

8% REINO UNIDO & IRLANDA

RESTO DEL MUNDO

• Sitios remotos

• África

• América Latina

• Asia

• Australia and Nueva Zelanda

• Oriente Medio

20%

NUESTRA RESPONSABILIDAD ECONÓMICA, SOCIAL Y MEDIOAMBIENTAL

Por la naturaleza de sus

actividades, Sodexo crea valor

para sus clientes y colaboradores,

contribuyendo al desarrollo de

países generando un número

sustancial de empleos locales.

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Tenemos 4 acciones prioritarias:

Desarrollar nuestros recursos humanos y promover la diversidad

Promover la nutrición, la salud y el bienestar

Compromiso con las comunidades locales

Preservar el medioambiente

01 DESARROLLAR NUESTROS RECURSOS HUMANOS

Para lograr nuestro desarrollo potencial, que es 50 veces nuestro volumen de negocio, hemos establecido dos objetivos:

• Contar con los recursos humanos necesarios, en términos tanto de

cantidad como de calidad, con las

habilidades necesarias para responder

a las necesidades de nuestros clientes y

proporcionarles soluciones innovadoras.

Invertir en la formación de nuestros

colaboradores es una prioridad.

• Ser uno de los empleadores más admirados por sus colaboradores.

Cada dos años realizamos una encuesta de

compromiso a nuestro colaboradores en 60

países, para entender mejor los factores del

éxito y para defi nir los planes de acción.

Y PROMOVER LA DIVERSIDAD

Porque creemos que la diversidad e inclusión es un motor poderoso de

desarrollo, hemos identifi cado prioridades

para nuestro progreso en todos los niveles de

la compañía: y:

- Paridad de género

- Representación de todas las generaciones

- Integración de personas con discapacidades

- Respeto por la diversidad étnica y cultural (134 nacionalidades se representan en el

personal de Sodexo hoy en día)

- Respeto de la orientación sexual e

identidad de género.

* Fuente: Encuesta de compromiso a 130.000

colaboradores de Sodexo 2014, en 60 países

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de los puestos de administradores de contrato vienen de promoción interna

24%

de nuestros colaboradores consideran a Sodexo como mejor empleador que sus competidores*

86%

tasa de retención para los Jefes de Centro

82.2%

del nivel de compromiso en 2 años

59%+ 2 puntos*

DiversityInc nuevamente posicionó a Sodexo entre las 50 compañías más comprometidas con la diversidad. Sodexo es la única compañía que ha ocupado el lugar Top 2 durante los últimos cinco años.

Sodexo alcanzó la cima de la lista en el índice SBF 120 en diversidad de género dentro de sus equipos ejecutivos (SBF 120 es un índice de 120 compañías francesas).

de mujeres en el Comité Ejecutivo43%

de mujeres en la Junta Directiva38%

millones de horas de formación en 2013

5.1Se realizaron

Sodexo fue reconocido en el "Sustainability Yearbook 2014" publicado por RobecoSAM como "Líder del Sector" y "Gold Class"

02 03PROMOVER LA NUTRICIÓN, LA SALUD Y EL BIENESTARSodexo juega un papel fundamental en los

hábitos de alimentación de 75 millones de personas cada día, por ello la educación

nutricional, dieta equilibrada, salud y

bienestar son una parte esencial de su oferta.

Nuestro negocio es local por naturaleza: el

95% de nuestros colaboradores se contratan

localmente y más del 80% de nuestros

suministros se obtienen de productores y

proveedores locales y/o regionales.

Sodexo apoya a las comunidades locales para

optimizar sus recursos, particularmente en

la lucha contra el hambre y la malnutrición.

COMPROMISO CON LAS COMUNIDADES LOCALES

04

Nuestras fi liales implementan programas

en los centros de nuestros clientes en tres áreas principales:

• La compra de productos ecológicos.

• La reducción del consumo de agua

y energía

• La lucha contra el desperdicio de alimentos

PROTEGER EL MEDIO AMBIENTE

En 2014, por décimo año consecutivo, se nombró a Sodexo como "Líder Mundial en su industria" por el Índice de Sostenibilidad Dow Jones (DJSI).

COMPROMISO CONTRA EL HAMBRE Y LA MALNUTRICIÓN

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Desde 1996, Sodexo ha implementado el

programa “STOP Hunger ” por medio de su

red compuesta por nuestros colaboradores,

clientes, consumidores, proveedores

y accionistas. Stop Hunger opera en

43 países en asociación con más de

700 ONGs y organizaciones. Para más

información, por favor visite:

www.stop-hunger.org

LAS ACCIONES DE SODEXO

Desde su salida a bolsa, el valor de las acciones

de Sodexo se ha multiplicado por 48.4,

mientras que en el mismo periodo *, el CAC 40

se ha multiplicado por 11.8. El aumento de las

acciones de Sodexo es así mucho mayor que el

CAC 40.

Las acciones de Sodexo se cotizan en

NYSE-Euronext Paris (código Euroclear: FR

0000121220), y se incluye a Sodexo en el

índice Next 20.

En los últimos cinco años fi scales, el precio de

las acciones de Sodexo aumentó en más de

86%, mientras que el índice CAC 40 aumentó

en casi 20% durante el mismo periodo.

Para más información y noticias de Sodexo sobre el desempeño del año Fiscal 2014 del Grupo, conectarse a: www.sodexo.com

Desde su salida a la bolsa en

Marzo de 1983, Sodexo ha

experimentado un crecimiento promedio anual ex-dividendo del 13.1%

*Rendimiento real del índice CAC 40 para el período

posterior al 31 de Diciembre de 1987 y una reconstrucción

del índice respecto del período anterior.

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© 2014 Sodexo - Brochure printed on 100% recycled paper

Phot

o cr

edit

s: S

odex

o m

edia

libr

ary

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Ofi cina Sodexo EspañaCalle Chile 8, Edifi cio Azasol - 1ª Planta

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