Lo que pasa en el mundo de la ingeniería, lo...

Lo que pasa en el mundo de la ingeniería, lo enseñamos en Mineria®

Unidad 1: Rol interpersonal del directivo: liderazgo│ Diplomado en Dirección de Organismos Operadores de Agua

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Índice1. COMPETENCIAS DEL LÍDER........................................................................3

1.1. MANEJO DE PERSONAL.........................................................................3

1.2. ACCIÓN ESTRATÉGICA..........................................................................4

1.3. GLOBALIZACIÓN..................................................................................5

1.4. TRABAJO EN EQUIPO............................................................................6

1.5. PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN..........................................................8

1.6. COMUNICACIÓN...................................................................................9

2. CONCEPTO DE DIRECCIÓN ......................................................................11

2.1. NATURALEZA DEL LIDERAZGO..................................................................12

2.2. EJEMPLO: CASO DE ESTUDIO.................................................................14

2.3. RASGOS DE LOS LÍDERES EFECTIVOS.....................................................16

3. COMPORTAMIENTO DEL LÍDER.................................................................19

3.1. HABILIDADES DEL LÍDER.....................................................................19 3.2. ASPECTOS SITUACIONALES.................................................................21

3.3. HABILIDADES DE UN SEGUIDOR..........................................................22

4. ESTILOS DE LIDERAZGO..................................................................24

4.1. LA REJILLA GERENCIAL DE BLAKE & MOUTON........................................25

4.2. TEORÍA SITUACIONAL DE HERSEY BLANCHARD .....................................29

4.3. ESTILOS DE LIDERAZGO.....................................................................31

Conclusión.................................................................................................33

Fuentes de consulta...................................................................................34



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1. COMPETENCIAS DEL LÍDERLa importancia de desarrollar habilidades directivas a nivel profesional implica a su vez desarrollar competencias, tanto en materia de relaciones interpersonales como técnicas.

Éstas son:

•Manejo de personal

•Acción estratégica

•Globalización

• Trabajo en equipo

• Planeación y administración

• Comunicación

Identificar las fortalezas y las necesidades de desarrollo personal es el inicio del proceso de aprendizaje para dirigir a los demás dentro de una organización.

Responsabilizarse de la propia vida dentro y fuera del trabajo exige competencia en el manejo personal. Con frecuencia, cuando las cosas no salen bien, la gente suele atribuir sus dificultades a las situaciones en que se encuentran o a los demás. Los buenos directores de empresas no caen en esta trampa.

La competencia en el manejo personal comprende:

• Integridad y comportamiento ético

•Dinamismo y capacidad de resistencia

• Equilibrio entre las exigencias del trabajo y la vida

• Conocerse a sí mismo y desarrollarse

1.1. MANEJO DE PERSONAL



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Dee Hock (1970) indica que para tener éxito como gerente se debe invertir por lo menos el 40% de tiempo en manejar: la ética, el carácter, los principios, las metas, la motivación y el comportamiento. Asimismo, afirma que los clientes esperan que las empresas se comporten con ética, y a la inversa, las organizaciones esperan que sus empleados muestren integridad y actúen con ética.

El dinamismo y la capacidad de resistencia son de especial importancia cuando alguien decide emprender algo que nadie más ha hecho y enfrentar reveses y fracasos.

Conocer las prioridades laborales y personales, así como buscar la forma de hacerlas compatibles, tal vez sea el desafío profesional más difícil que muchos enfrentan. Por tanto, el dinámico entorno laboral demanda que uno se conozca a sí mismo y se desarrolle.

Que el participante construya objetivos personales y profesionales específicos, supone emplear las fortalezas para obtener ventajas y al mismo tiempo buscar mejorar o compensar los puntos frágiles. Es analizar y aprender de las experiencias laborales de la vida.

1.2. ACCIÓN ESTRATÉGICA

Desarrollar estrategias amplias que se transformen en objetivos claros y planes de acción estratégica es un medio para que la organización sea competitiva.

Entender la misión y los valores generales de la organización, así como asegurarse de que las acciones

propias y las de quienes dirige están alineados, exige competencia en la acción estratégica, la cual comprende:

• Entender la industria

• Comprender la organización

•Adoptar medidas estratégicas



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En la actualidad, los empleados de todos los niveles y áreas funcionales tienen el desafío de pensar en términos de estrategias para realizar mejor su labor. Se espera que reconozcan los movimientos necesarios a realizar en la dirección estratégica de una empresa.

La acción estratégica se refiere a entender la organización, no solo la unidad en particular en que trabaja un gerente como un sistema de partes interrelacionadas. Incluye entender la relación que guardan departamentos, funciones y divisiones, y la forma en que el cambio en uno de estos componentes puede influir en los

otros. Un gerente con una competencia para la acción.

Las dimensiones de la competencia en la acción estratégica son:

• Conocer el sector en que se trabaja y el momento en que los cambios en la industria generan amenazas y oportunidades significativas.

•Mantenerse informado sobre las acciones de los competidores y los socios estratégicos.

•Analizar las tendencias generales en la industria y sus repercusiones a futuro.

1.3. GLOBALIZACIÓNEs común que nuestra manera de vivir sea globalizada; es decir, que lo que sucede en cualquier parte del mundo impacte de una forma prácticamente inmediata, siendo la globalización un proceso de la vida contemporánea, fundamentado por la interdependencia de sistemas, del incremento del flujo de tecnologías, capitales, materias primas y productos, donde dicho proceso abarca también lo cultural, político y económico.

Con la globalización los gerentes y directores deben conocer otras culturas además de las propias. Ahora se necesitan, además de conocimientos de otras culturas, actitudes y destrezas adecuadas para traducir los conocimientos en un desempeño eficaz.



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La apertura y la sensibilidad comprenden, en primer lugar y sobre todo, reconocer que la cultura marca la diferencia en la mentalidad y en la forma de actuar de los pueblos.

Las habilidades de negociación, protocolos sociales y un lenguaje adecuado permiten desarrollar relaciones de trabajo eficaces.

Las dimensiones de competencia para la globalización son:

• Conocimientos y comprensión cultural.

•Mantenerse informado de las tendencias y los acontecimientos políticos, sociales y económicos que suceden alrededor del mundo

•Reconocer el impacto de los acontecimientos mundiales en la organización.

• Entender, leer y hablar con fluidezmásdeunidioma

•Apertura y sensibilidad cultural.

• Conocer la naturaleza de las diferencias nacionales, étnicas y culturales, así como estar abierto a examinar las disimilitudes con sinceridad y objetividad.

• Sensible a los signos culturales.

•Ajustar de manera adecuada el comportamiento cuando se interactúa con personas de diversos antecedentes nacionales, étnicos y culturales.

1.4. TRABAJO EN EQUIPO

Los gerentes y directores de empresas, para ser eficientes en competencia, deben planear los equipos adecuadamente, crear un entorno de apoyo a los mismos y manejar sus dinámicas en forma apropiada.

Planear en equipo es el primer paso para cualquier proyecto colectivo y por lo general es responsabilidad de un gerente o un director, siendo éste el líder. La planeación en equipo consiste en formular los objetivos, definir las tareas que deben realizarse e identificar al personal necesario para



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la consecución de dichas tareas. Los integrantes deben identificarse con las metas del equipo y comprometerse a alcanzarlas.

Un equipo bien seleccionado e integrado puede desempeñarse a su máximo, pero necesita un entorno de apoyo para lograrlo. Todos los integrantes deben tener la competencia necesaria para crear un ambiente de respaldo. En un entorno así, se confiere autoridad a los miembros del conjunto para que adopten medidas que juzguen pertinentes, sin tener que buscar primero la aprobación del líder o quien dirige el proyecto. Un líder que tiene una buena competencia en trabajar en equipo respeta a los demás y, a su vez, es respetado y hasta apreciado por ellos.

Las dimensiones de la competencia en el trabajo en equipo son:

• Planeación de equipos.

• Formulación de objetivos claros que motiven a los integrantes del equipo a lograrlos.

• Los empleados que forman un equipo se escogen de manera adecuada, considerando el valor de las distintas ideas y las destrezas técnicas necesarias.

• Definición de lasresponsabilidades del equipo en su conjunto y asignación de las tareas y responsabilidades a los integrantes de forma individual.

Para el trabajo en equipo, se requiere de un entorno de apoyo que:

•Genere un ambiente que espere, reconozca, valore y recompense eltrabajoenequipoeficaz.

• Ayude a identificar al equipoy consiga los recursos para la consecución de los objetivos

•Actué como capacitador, asesor, mentor, siendo paciente con los integrantes del equipo en su proceso de aprendizaje.



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1.5. PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓNA la planeación y administración, se le atribuye el poder de decisión, es decir, qué tareas se deben de realizar, determinar la manera de efectuarlas, asignar los recursos que permitan llevarlas a cabo, y supervisar la evolución de las mismas, a fin de asegurar que se realicen de forma adecuada. Algunos puntos importantes para llevarla acabo son: • Recopilación y análisis de la información para resolución de

problemas:

o Se supervisa la información y se emplea para identificar síntomas, problemas y soluciones alternas.o Se toman decisiones oportunas.o Se corren riesgos calculados y se anticipan las consecuencias.

• Planeación y organización de proyectos:o Se idean planes y programas para lograr los objetivos con eficacia.o Se establecen prioridades para las tareas y se delega responsabilidad.o Se definen, obtienen y organizan los recursos necesarios para cumplir con la tarea.

•Administración del tiempo: o Se manejan varios asuntos y proyectos a la vez, pero sin tratar de abarcar demasiado.o Se supervisa y atiende un programa o se modifica de ser necesario.o Se trabaja con eficiencia bajo presión.

• Presupuestoyadministraciónfinanciera:o Se conoce el presupuesto, flujos de efectivo, informes financieros y anuales y se usa esa información a menudo para tomar decisiones.o Se llevan registros financieros precisos y completos.



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o Se crean directrices presupuestales para los demás y se trabaja según directrices dadas por otros.

1.6.COMUNICACIÓN

La comunicación se define como el intercambio eficaz de información para entenderse con los demás. Como la administración conlleva hacer que otras personas realicen determinada labor, la competencia en la comunicación resulta esencial para el desempeño administrativo eficaz, comprendiendo con ello la comunicación informal y formal, siendo de esta manera la negociación piedra angular para un gerente o director empresarial.

La competencia en la comunicación puede consistir en una conversación frente a frente, redactar un documento formal, participar en una reunión mundial por teleconferencia, dar un discurso a un auditorio con cientos de personas o servirse de un correo electrónico para coordinar un equipo encargado de un proyecto.

Asimismo, consistir en hablar y escribir, supone escuchar, observar el lenguaje corporal y advertir las claves sutiles a las que recurre a veces la gente para modificar el sentido de las palabras.

Las dimensiones de competencia en la comunicación son:

• Comunicación informal o Promueve una comunicación en dos sentidos; pide retroalimentación, escucha y propicia una interacción de toma y da.

o Está al tanto de lo que siente el otro.

o Crea relaciones interpersonales sólidas con la gente.



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• Comunicación formal o Informa a las personas sobre los hechos y actividades destacados y las mantiene al corriente.o Efectúa presentaciones en público de gran impacto y maneja bien las preguntas.o Escribe claro, conciso y eficazmente, mediante una gran variedad de recursos informáticos.

•Negociación o Negocia con eficacia funciones y recursos en defensa del equipo.o Finca buenas relaciones e influye en los superiores.o Actúa en forma decisiva y justa al manejar a los subordinados problemáticos.



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2. CONCEPTO DE DIRECCIÓNStoner (2007) menciona la dirección como un elemento del proceso administrativo, haciendo énfasis en que se trata de que algo se lleve a cabo. Intenta dirigir, no ejecutar. La dirección, al pretender que otros ejecuten, requiere habilidades y capacidades para desempeñar este puesto, por lo cual indica que la dirección tiene su “hacer propio”. De la misma manera, Joel Lerner (2007) considera que la dirección consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y supervisión. Al ser la dirección una función que lleva a cabo una persona o un líder para convencer a los demás al desempeñar un trabajo, se requieren

ciertas habilidades para realizarla con éxito y de manera eficaz. La habilidad directiva es una función con personas y para personas, y por lo tanto se deben mezclar la inteligencia y la astucia para ser un directivo inteligente. El líder es un personaje que ejerce su liderazgo y tiene gran influencia en las personas para alcanzar los objetivos en beneficio de todos. Las habilidades y competencias de los altos ejecutivos se centran en valores, tales como compromiso y respeto, y no en comportamientos específicos. Para el ejecutivo moderno el aprendizaje continuo y el pensamiento estratégico son habilidades que se tienen que desarrollar y cultivar.



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2.1. NATURALEZA DEL LIDERAZGO

El liderazgo es el proceso de convencer y apoyar a los demás para que trabajen entusiastamente a favor del cumplimiento de objetivos. Es el factor decisivo que contribuye a que individuos o grupos identifiquen sus metas para que después se motiven y asistan en el cumplimiento de las metas establecidas. Los tres elementos más importantes en la definición de liderazgo son: convencimiento/apoyo, esfuerzo voluntario y cumplimiento de metas. Sin liderazgo, una organización no pasaría de ser una confusión de personas y máquinas, así como una orquesta sin director sería apenas un conjunto de músicos e instrumentos. Una orquesta y todas las demás organizaciones requieren del liderazgo para el pleno desarrollo de sus más preciados bienes.

El proceso de liderazgo es similar en efecto al secreto químico que convierte a una oruga en una mariposa con toda la belleza que la oruga ofrecía en potencia. Así, el liderazgo es el catalizador que transforma la potencia en realidad. Esta función se advierte

elocuentemente en gigantescas organizaciones, como cuando el director Jack Welch encabezó la transformación de General Electric de un coloso adormilado en 1980 a la pujante maquinaria de la década de los noventa.

Sin embargo, es igualmente importante en organizaciones que iniciaron siendo pequeñas, como Microsoft Corporation, fundada y guiada por Bill Gates, quien ha hecho de ella una compañía desarrolladora de software y sistemas operativos para computadoras personales de trascendencia internacional. El entorno determina las oportunidades externas ante las cuales el individuo debe reaccionar. Éste comprende el lugar y el momento en que se ejerce el liderazgo, y afecta el contexto externo. El factor ambiental del liderazgo se relaciona primordialmente con las reacciones de las personas. Consta de elementos como la clase de habitación, la alimentación, el nivel de ruido, etcétera, que rodean una situación. Sin duda alguna, tales estímulos



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externos afectan las respuestas, así como el estado del líder y de sus colaboradores.

Los comportamientos son las acciones o reacciones específicas de una persona dentro de un entorno. Incluyen el qué del liderazgo y convencen en las acciones de las personas. Los comportamientos específicos en que las personas participan activamente, como tareas e interacciones personales, a menudo sirven como evidencia primaria para los objetivos de la organización.

Las capacidades guían y otorgan dirección a las acciones del comportamiento, valiéndose de un mapa mental, un plano o una estrategia.

Se relacionan con la manera de cómo se desarrolla el liderazgo y ejercen su influencia sobre las mentes de las personas.

La simple prescripción de comportamientos no garantiza que las tareas se realicen y que los objetivos se alcancen.

La intuición es una característica personal en que se apoyan muchos líderes para tomar buenas decisiones. Es una forma de conocer o razonar la importancia y el equilibrio de la evidencia en forma automática. Los líderes no confían únicamente en técnicas analíticas que se derivan de datos. Ser intuitivo es confiar en el hemisferio derecho del cerebro, pues éste controla el pensamiento creativo. Para ser un individuo que toma buenas decisiones, debe haber un equilibrio entre este hemisferio y el izquierdo, el cual se encarga del pensamiento analítico.

Para ser más intuitivo, se debe mantener alerta a esas pequeñas sensaciones que experimenta en su cuerpo en el momento de tomar una decisión. Es decir, sintonizar las señales fisiológicas. Se debe prestar especial atención a la voz interior. Concéntrese en la tarea que se tiene ante uno, con la finalidad de recibir mejor los mensajes que se envían a la intuición. Y por último, mantener un registro de la precisión que tienen las decisiones intuitivas.

El pensamiento estratégico es la



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capacidad de pensar en términos de la forma en que las propias acciones ayudan a que la organización se adapte al mundo exterior.

Esto también tiene que ver con entender las implicaciones de largo alcance del pensamiento propio.

Un individuo que piensa en el sistema, se esfuerza por entender la manera en que cualquier cambio introducido en alguna parte de éste también genera transformaciones en sus otras partes.

Los grandes líderes no siempre podrán tener respuestas correctas, aunque por lo general hacen preguntas adecuadas. Una poderosa distinción

intelectual de los líderes es que son capaces de medir tanto las situaciones como las personas, para llegar a una comprensión profunda que otros tal vez no alcancen.

2.2. EJEMPLO: CASO DE ESTUDIO

Objetivo

Describir los pilares que determinan la parte estructural y funcional de la dirección como comunicación, delegación, venta, discurso, participación y compromiso. Asimismo, verificar los pilares en los que descansa el liderazgo, como: poder, política, autoridad e inteligencia emocional, con el fin de explicar la importancia de la aplicación de estas competencias.



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Caso de estudio Natalia y Miguel son dos profesionales jóvenes con experiencia. Han sido invitados a colaborar en organizaciones diferentes. Natalia ha sido nombrada subdirectora administrativa de un Organismo Operador de Agua y Saneamiento de una ciudad de 120 mil habitantes. El organismo fue fundado hace 15 años, pero debido a constantes cambios políticos en los Ayuntamientos, ha tenido altibajos en su organización y ha heredado prácticas administrativas imperfectas, sin mecanismos explícitos de control y evaluación del desempeño, más allá de los reportes de situación presupuestal y los formatos de metas que demanda el Ayuntamiento; por lo tanto, la institución es un caso semi-organizado. Hay una rotación importante en el área administrativa. La presión por parte de la autoridad Municipal para obtener los reportes de avance físico y financiero de manera puntual ha venido creciendo, lo mismo que la realización de auditorías por parte de la Contraloría Municipal.

Miguel ha sido nombrado Gerente de Planeación y Proyectos en un Organismo Operador de Agua de una ciudad de 30 mil habitantes que, hasta hace dos años, no contaba con un organismo operador, sino que era administrada como una subdirección adscrita a la Dirección Municipal de Servicios Urbanos.

El nuevo alcalde, de extracción empresarial, ha planteado al Consejo Directivo qué objetivos de calidad y productividad considera necesarios, así como la intención de conocer indicadores para llevar un seguimiento estratégico de los mismos.

El Organismo no tiene manuales de organización ni de políticas, pero sí se le han fijado indicadores de productividad financiera. Miguel debe integrar un plan de desarrollo de largo plazo e instrumentar un sistema de evaluación y seguimiento, además de garantizar que los proyectos del organismo se ejecuten en tiempo y forma.



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Preguntas

• ¿Qué tipo de estrategia administrativa debe aplicar Natalia en su puesto como subdirectora administrativa?

• ¿Qué tipo de estrategia administrativa debe aplicar Miguel en su puesto como Gerente de Planeación y Proyectos?

• ¿Qué tipo de competencias debe desarrollar Natalia en su puesto como subdirectora administrativa?

• ¿Qué tipo de competencias debe desarrollar Miguel en su puesto como Gerente de Planeación y Proyectos?

2.3. RASGOS DE LOS LÍDERES EFECTIVOS

Para llegar a ser un líder efectivo se debe considerar a una persona en forma integral, es decir, considerar las competencias como capacidades, habilidades y actitudes, ya que como se ha mencionado es posible aprender fácil y rápidamente las técnicas, así como las formas de comunicación propias de un líder, también, es posible dominar las teorías, estrategias y tácticas del liderazgo que se enseñan en cursos y seminarios. Lo que no puede adquirirse fácilmente son los sentimientos, las intuiciones, las emociones, las sutilezas, los deseos, la empatía y la euforia que caracterizan

a los líderes en su conducción de un equipo de trabajo.La gente se ha interesado en la naturaleza del liderazgo desde los albores de la historia. En las primeras investigaciones se intentó identificar los rasgos (las características físicas, intelectuales o de personalidad) que marcaban la diferencia entre líderes y no líderes o entre líderes exitosos y no exitosos. Se estudiaron diversos factores cognoscitivos y psicológicos, como inteligencia, ambición y agresividad.



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Otros investigadores examinaron características físicas como altura, complexión física y atractivo personal.

En muchas empresas se sigue usando la controvertida prueba de personalidad del indicador de tipos de Myers-Briggs, basada en la obra del Psicólogo Carl Jung, para ubicar a los administradores en cuatro dimensiones: como extrovertidos o introvertidos, reflexivos o impulsivos, sensibles o intuitivos y jueces o perceptores. Es obvio, entonces, que persisten el interés y la especulación acerca de las características de los grandes líderes.

Las actuales investigaciones sobre los rasgos del liderazgo indican que algunos factores contribuyen a diferenciar a los líderes de los no líderes.

Los rasgos más importantes son un alto nivel de impulso personal, el deseo de dirigir, la integridad personal y la seguridad en uno mismo. También son frecuentemente deseables la capacidad cognoscitiva (analítica), la posesión de conocimientos de administración, el carisma, la

creatividad, la flexibilidad y la calidez personal.

Una de las conclusiones más importantes acerca de estos rasgos de liderazgo es que no necesariamente garantizan un liderazgo exitoso. Por tanto, conviene concebirlos sólo como aptitudes o recursos personales que pueden o no desarrollarse y utilizarse. Muchas personas poseen la capacidad de ser líderes efectivos, pero algunas de ellas optan por no exhibir los rasgos que poseen. Otras pueden poseer los rasgos necesarios y el deseo de emplearlos pero no disponer nunca de la oportunidad de hacerlo.

El aspecto final se refiere a la posibilidad o no de que los rasgos del liderazgo se adquieran o perfeccionen con el tiempo si alguien aspira al liderazgo. Aunque es probable que algunos rasgos sean difíciles de acumular a corto plazo, otros (como la seguridad en uno mismo y los conocimientos de administración) pueden ser adquiridos por estudiantes dedicados.



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En la figura 1 se indican algunos factores que ayudan a diferenciar a los líderes de aquellos que no lo son.

Figura 1. Factores que identifican a un líder (John W Newstrom, 2007)



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3. COMPORTAMIENTO DEL LÍDER

Un buen líder es capaz de medir tanto las situaciones como a las personas, para llegar a una comprensión profunda que otros tal vez no logren. La perspicacia o agudeza de ingenio ayudan a los líderes a entender una situación con mayor claridad, ya que le permiten identificar los elementos

ilógicos del pensamiento, y aprende a hacer juicios rápidos de las capacidades y puntos débiles de los demás. El líder debe aprender que no siempre tiene la razón, su perspicacia le ayudará a comprender una situación, pero hay que comprender que no es infalible.

3.1. HABILIDADES DEL LÍDERNumerosas investigaciones se han ocupado de identificar los comportamientos del liderazgo. Desde esa perspectiva, el liderazgo exitoso depende más de la conducta, habilidades y acciones apropiadas que de los rasgos personales; la diferencia es similar a la existente entre la energía potencial y la energía cinética en física, por ejemplo, un tipo (los rasgos) ofrece el potencial latente, mientras que el otro (las conductas, habilidades y acciones) es la exitosa demostración y expresión de esos rasgos, a la manera de la energía cinética.

La distinción es significativa, ya que las conductas y habilidades pueden ser aprendidas y modificadas, mientras que muchos rasgos son relativamente fijos. Los tres grandes tipos de habilidades de que se sirven los líderes son:

• La habilidad técnica se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica. Como ejemplo, pueden citarse las habilidades adquiridas por los contadores, ingenieros, operadores de procesamiento de textos y fabricantes de herramientas. La habilidad técnica es la característica distintiva del



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desempeño laboral en los niveles operativo y profesional, pero a medida que los empleados ascienden a responsabilidades de liderazgo, sus habilidades técnicas se vuelven proporcionalmente menos importantes. Como se muestra en la figura 2.

• La habilidad humana es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y generar trabajo en equipo. Ningún líder de ningún nivel organizacional escapa al requisito de la posesión de una habilidad humana eficaz. Ésta es una de las partes esenciales del comportamiento del liderazgo.

• La habilidad de conceptualización es la capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de referencia y amplias relaciones, como lo exigen por ejemplo los planes a largo plazo. Se trata de una capacidad crecientemente importante en los puestos administrativos de mayor nivel. La habilidad de conceptualización tiene que ver con las ideas, mientras que la habilidad humana se refiere a las personas y la habilidad técnica en las cosas.

Aunque en la práctica estas habilidades están interrelacionadas, se les puede considerar por separado. En la figura 2 puede observarse las variaciones en el uso de las habilidades de liderazgo en diferentes niveles organizacionales.

Figura 2. Variaciones en el uso de las habilidades de liderazgo en diferentes niveles organizacionales



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El análisis de las habilidades del liderazgo permite explicar por qué quienes se desarrollaron como excelentes jefes de departamento son en ocasiones malos directores generales. Es probable que no hagan uso de la adecuada mezcla de habilidades requeridas para un puesto de más alto nivel, particularmente de una adicional habilidad de conceptualización.

3.2. ASPECTOS SITUACIONALESEl liderazgo exitoso requiere de una conducta que una y estimule a los seguidores hacia objetivos definidos en situaciones específicas. Estos tres elementos: líder, seguidores y situación, son variables que influyen entre sí en la determinación del comportamiento de liderazgo apropiado.

Es evidente que el liderazgo es situacional. Es una situación en donde la acción A puede ser el mejor grupo de actos de liderazgo; en la situación siguiente, la acción B puede ser el mejor grupo de actos de liderazgo, siendo la situación de la acción B la mejor. Pretender que todos los líderes de una organización respondan a un patrón estándar sería tanto como anular las diferencias creativas y resultaría, además, en ineficiencia. El liderazgo forma parte de un sistema complejo, de manera que no es fácil

responder a la pregunta de qué es lo que hace a un líder.

En ocasiones los líderes deben resistir la tentación de ser visibles en una situación. Aunque el liderazgo correcto implica una serie de conductas, no se debe confundir con la actividad cuando ésta es innecesaria. La firmeza y la constante interacción con los demás no garantizan un liderazgo correcto. A veces la acción de liderazgo adecuada es mantenerse tras bastidores y liberar al grupo de presiones, callar para que otros puedan hablar, mantener la calma en momentos de agitación, dudar deliberadamente y posponer decisiones. En otras ocasiones, un líder debe ser más decidido, enérgico en sus instrucciones y riguroso en el control. La tarea clave de un líder es advertir situaciones diferentes y adaptarse conscientemente a ellas.



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3.3. HABILIDADES DE UN SEGUIDOR

Con pocas excepciones, en las organizaciones los líderes también son seguidores. Casi siempre deben rendir cuentas a otra persona. Incluso el presidente de una empresa pública o de una organización no lucrativa debe rendir informes a un consejo de administración u órgano de gobierno. Los líderes deben ser capaces de vestir ambos uniformes, para relacionarse eficazmente tanto en dirección ascendente como descendente. Y así como los líderes dan algo a sus superiores y empleados, también precisan de la aprobación de la autoridad superior tanto como del apoyo de sus seguidores.

En las organizaciones formales de varios niveles, la capacidad para seguir (subordinación dinámica) es uno de los primeros requisitos para el buen liderazgo. Ser un seguidor eficaz es un campo de prueba para futuros líderes, una situación en la que los empleados son detenidamente observados para comprobar si proyectan potencial de liderazgo. Un diestro desempeño de las funciones vigentes abre la puerta a futuras oportunidades de liderazgo. En contraste con ello, muchas personas fracasan en sus labores, no como resultado de deficiencias en sus habilidades, sino a causa de que carecen de habilidades de liderazgo. Estas habilidades permiten a los empleados apoyar a su líder y ser seguidores eficaces.

Son conductas de los seguidores:

• No competir con el líder por atraer los reflectores.

• Ser leales y brindar apoyo como miembros del equipo.

• No estar automáticamente de acuerdo con todo.

• Actuar como “abogados del diablo” planteando preguntas profundas.

• Confrontar constructivamente las ideas, valores y acciones del líder.

• Prever y prevenir posibles problemas.



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Los buenos seguidores, por lo tanto, deben triunfar en sus propias labores y contribuir al mismo tiempo al triunfo de las de sus superiores. Simultáneamente, los subordinados eficaces también pueden prepararse a ascender desarrollando sus habilidades de conceptualización y de liderazgo.

De igual manera, los buenos líderes jamás deben olvidar qué es “estar en las trincheras”. Muchos líderes efectivos se recuerdan a sí mismos la importancia de las funciones de los seguidores dedicando tiempo a visitar periódicamente sus áreas de servicio, trabajando un turno en una planta y realizando otras actividades que les permitan mantenerse en contacto con los empleados de primer nivel.



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4. ESTILOS DE LIDERAZGO

Existe algo en la gestión que hace parecer fácil que todos pensamos que podríamos tener éxito donde otros fracasan. Pero la gestión no es algo fácil. Se espera que los directivos sean expertos en finanzas, desarrollo de producto, marketing, fabricación, tecnología y otras cosas. Deben ser buenos en cuestiones como la estrategia, la persuasión y la negociación. Visión, fortaleza, pasión, inteligencia, ética, valor y tenacidad que también son cualidades de rigor.

Hay tan mala gestión en el mundo que algunas personas creen que lo mejor serían organizaciones de organigrama plano sin ningún puesto directivo. De la misma manera, la

mayoría pasa gran parte de su vida laboral convencidas de que podrían hacer el trabajo del jefe mejor que él.

Hay algo en la gestión que parece tan fácil que cuando observan resultados mediocres uno tras otro, nunca se duda que se podría tener éxito en los casos en que otros fallan reiteradamente. Desde luego, unos cuantos serían unos directivos fabulosos. Pero está claro que la mayoría no lo sería. No obstante, se sabe que esto es cierto porque en algunas ocasiones han tenido la oportunidad de intentarlo.

Considerando lo anterior, se explican los estilos de liderazgo de algunas escuelas.



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4.1. LA REJILLA GERENCIAL DE BLAKE & MOUTON

En la matriz gerencial el modelo de capacitación para liderazgo que siguió este estilo es la Leadership Grid (rejilla de liderazgo) de Blake and Mouton (Thomas S. Bateman, Scott A. Snell, 2009). En la rejilla de capacitación, se califica a los administradores con base en su comportamiento orientado hacia el desempeño (llamado preocupación por la producción) y su comportamiento orientado hacia el mantenimiento (preocupación por la gente). Las calificaciones se grafican en la rejilla, donde la calificación más alta es un 9 en ambas dimensiones.

La calificación conjunta puede ubicarse en cualquier punto de la rejilla. Los administradores que no obtuvieron un 9.9 por ejemplo, aquellos que están altamente preocupados por la gente pero poco preocupados por la producción- recibirán entonces capacitación para convertirse en un líder 9.9.

Durante largo tiempo, la rejilla de capacitación fue bien recibida por las empresas y la industria. Sin embargo,

fue criticada después por adoptar un estilo simplista de liderazgo, de un solo camino, e ignorar la posibilidad de que 9.9 no es lo mejor en todas las circunstancias. Por ejemplo 1.1 puede ser apropiado si los líderes 9.9 conocen su trabajo (y por ende no necesitan recibir instrucciones). Asimismo, podrían estar disfrutando suficientemente su trabajo y a sus colegas, al grado que no les resulte importante si el jefe demuestra preocupación personal por ellos.

Sin embargo, si el administrador no está seguro de cómo debe comportarse, probablemente sea mejor que presente comportamientos que estén vinculados tanto con el desempeño de tareas como con el mantenimiento del grupo.

De hecho, existe una amplia gama de estilos de liderazgo efectivo. Las organizaciones que entienden la necesidad de que haya diversos estilos



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de liderazgo tendrían una ventaja competitiva en un ambiente de negocios más moderno respecto a las que creen que sólo hay “una manera”.

Considerando ejemplificar la teoría de Blake & Mouton que es el Grid Gerencial, en la figura 3 se explican los cuadrantes y el significado de cada uno (Robert R. R Blake y Jane S. Mouton, 1966).

Figura 3. Teoría de Blake & Mouton



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Figura 4. Estilos de liderazgo de Blake & Mouton y Hersey Blanchard

Los estilos de liderazgo se grafican en la figura anterior, tanto las escuelas de Hersey Blanchard, como la de Blake& Mouton y los “estilos no efectivos”.



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4.1.1. Ejemplo de la rejilla gerencial

Sally, Gerente que tenía un grupo de siete supervisores bajo su mando, se consideraba una líder 9,9. Cuando se le entrevistó, dijo que se esforzaba mucho por apoyar a su gente, incluyéndola en las decisiones clave y comunicándose con ella sobre sucesos actuales de la organización. También expresaba su fuerte preocupación por cumplir con sus metas y mantenerse dentro del presupuesto.

Los empleados de Sally la juzgaban de manera diferente. Ellos dijeron que siempre que la cuestionaban o estaban en desacuerdo con ella de inmediato cambiaba a su estilo secundario que la caracterizaba como un 8,2. Ella adoptaba una postura física rígida y se cerraba a sus comentarios, exhortándolos a “dejar de pensar tanto en ellos mismos y a preocuparse más por sus resultados”.

¿Cuál es el estilo real de liderazgo de Sally: 9,9 u 8,2?

Modelos como el de la rejilla gerencial son útiles para destacar las múltiples dimensiones del liderazgo, para hacer que los administradores piensen y hablen de sus estilos y para estimular el debate y propiciar más estudios sobre el liderazgo.



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4.2. TEORÍA SITUACIONAL DE HERSEY BLANCHARD

También llamada teoría del ciclo de vida del liderazgo, destaca la madurez de los seguidores como el factor situacional clave. La madurez laboral es el nivel de habilidades y conocimientos técnicos de los seguidores en relación con la tarea que desempeñan; la madurez psicológica es la confianza y el respeto propios de los seguidores. Los seguidores de alta madurez tienen tanto la habilidad como la confianza para hacer un buen trabajo.

La teoría propone que mientras más maduros sean los seguidores, menos necesitará adentrarse el líder en comportamientos de desempeño de tareas. La cantidad de comportamientos de mantenimiento que se requiere es compleja: los comportamientos de seguimiento no son tan importantes con seguidores de los altos o bajos niveles de madurez; lo son para los seguidores de madurez moderada. Para los seguidores de baja madurez, debe hacerse énfasis en el liderazgo relacionado con el desempeño; para

la madurez moderada, el liderazgo de desempeño es en cierta forma menos importante y los comportamientos de mantenimiento se vuelven más relevantes; y para los seguidores de alta madurez, ninguna dimensión del comportamiento de líder es significativa.

El modelo de Hersey y Blanchard (véase figura 5) plantea que el grado de comportamiento del líder con estilo directivo (similar al estilo centrado en la producción) y el de apoyo (similar centrado en la gente) debe basarse en el grado de preparación de los seguidores.

• El comportamiento directivo ocurre cuando un líder se basa en la comunicación en un solo sentido y detalla las obligaciones, indica a los seguidores qué, dónde, cuándo y cómo hacer las cosas. Los líderes directivos estructuran, controlan y supervisan a los empleados.



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• El comportamiento de apoyo ocurre cuando un líder se basa en una comunicación bidireccional, escucha, alienta y hace partícipes a los seguidores en la toma de decisiones. Respaldar de este modo no quiere decir ser “bonachón”

La contingencia de este modelo es el grado de preparación del seguidor. La preparación es la capacidad del seguidor para establecer metas orientadas a la tarea elevada pero alcanzable y una disposición a aceptar la responsabilidad en su consecución. La preparación se relaciona con la tarea y no con la edad de la persona. Los individuos tienen grados diferentes de preparación, que dependen de su madurez, conocimientos y experiencia en las tareas que realizan.

Figura 5. Modelo de liderazgo situacional



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4.3. ESTILOS DE LIDERAZGO

• Liderazgo de explicación Cuando el líder recurre al estilo de liderazgo de explicación, ofrece instrucciones claras y una dirección específica. Cuando un empleado ingresa a una organización, este estilo es el más adecuado para orientarlo. Los recién llegados por lo común están comprometidos, son entusiastas y esforzados; están ansiosos por empezar y aprender. En virtud de que su grado de compromiso es elevado, no es necesario ni adecuado que el líder ofrezca demasiado respaldo.

A medida que los empleados aprenden su puesto, sigue considerándose importante el estilo explicativo de indicación, pues todavía no están preparados para asumir toda la responsabilidad de sus labores. Sin embargo, el líder necesita empezar a aplicar comportamientos de apoyo a fin de generar la confianza en los empleados y mantener su entusiasmo.

• Liderazgo de convencimiento

Cuando un líder recurre a un estilo de liderazgo de convencimiento, ofrece dirección, alienta la comunicación bidireccional y ayuda a generar la confianza y la motivación en el seguidor. El líder aún tiene la responsabilidad de la toma de decisiones y la controla.

• LIDERAZGO PARTICIPATIVO

Cuando los seguidores ya realizan sus tareas con confianza y están preparados para hacerlo, el líder ya no necesita ser directivo y, entonces mantiene una comunicación abierta en que escucha en forma activa y asiste a los seguidores



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en sus esfuerzos por aplicar lo aprendido. Al recurrir a un estilo de liderazgo participativo, alienta y ayuda a los subordinados.

• LIDERAZGO DELEGATIVO

Cuando el líder recurre a un estilo de liderazgo delegativo es porque percibe que los seguidores están preparados para realizar las tareas, son competentes y están motivados para asumir toda la responsabilidad por su cuenta. Aun cuando el líder siga identificando problemas, la responsabilidad de llevar a cabo los planes se concede a los seguidores maduros. Se les permite manejar los proyectos y decidir cómo, cuándo y dónde deben realizarse éstas.



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CONCLUSIÓNLos estilos de liderazgo, permiten reconocer que la aplicación de éste, dirige y lleva a cabo los objetivos estratégicos dentro de la organización. La motivación de la gente depende, en gran medida, del liderazgo, a lo que incita a una reflexión sobre algunos factores que acompañan al particular estilo de liderazgo dentro de las organizaciones, tales como poder, conocimiento profundo de las personas, capacidad para inspirar a los seguidores a emplear sus competencias y el ambiente que el líder es capaz de crear a partir de su estilo.

Justamente por la importancia y la trascendencia del liderazgo que se ejerce dentro de las organizaciones, el módulo de liderazgo efectivo, tiene una orientación informativa y práctica. El participante deberá reconocer las competencias efectivas que deben tener los líderes y el papel fundamental que juegan en la gestión del conocimiento organizacional, ya que en las empresas de éxito suelen destacar por el aprendizaje continuo

y constante de su personal. Este aprendizaje incluye la habilidad de los líderes para plantear cuestiones correctas en el momento adecuado, tener conocimiento de cómo se comporta el mercado, compartir la nueva comprensión con otros miembros de la organización, no sólo al mismo nivel jerárquico sino una visión de compartir con diferentes niveles jerárquicos, ya sea hacia arriba del nivel o debajo del mismo, en función de ello, actuar en forma efectiva.

El tema de liderazgo, es sin lugar a duda, un tema de interés vital para los gerentes y directores de las organizaciones, es por ello que en este módulo se hace hincapié en la aplicación y definición de las competencias de un líder, recalcando el valor del ejemplo y la congruencia en la capacidad de las personas para influir en actitudes, opiniones, acciones y decisiones de otros, para que colaboren entusiasta y voluntariamente en el logro de los objetivos organizacionales.



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FUENTES DE CONSULTA

• Hellriegel Don, Jackson Susan E. Slocum John W. Jr. “Administración un enfoque basado en competencias” 9ª. Edición. Thomson Editores, S.A. de CV. México 2002.

• Huerta Juan José, Rodríguez Gerardo. Desarrollo de habilidades directivas. Pearson Prentice Hall. México 2006.

• Madrigal Torres Berta Ermila. Habilidades directivas. Mc. Graw Hill, México 2009.

• Mauro Rodríguez Estrada. “Liderazgo” (Desarrollo de habilidades directivas). Director del centro de asesoría psicológica y capacitación: Mauro Rodríguez y asociados. S.C. Editorial Manual Moderno, 1988.

• Monrey, Sttetner. Habilidades para nuevos directivos, Mc Graw Hill, 2002.

• Newstrom John W. “Comportamiento humano en el trabajo” Mc. Graw Hill, México 2007.

• Reig, Enrique e Isaac Jaula. Desarrollo habilidades directivas: habilidades que facilitan la gestión y el mando en organizaciones, CV Ediciones, 2000.

• Whetten, David A. Desarrollo de habilidades directivas, Pearson Educación, 2005.

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