l Cadenas de suministro delsigloXXI . Larevolucion delacadenadesuministro Unmodelogeneralizadodecadenade suministro Administracionintegral Colaboracion Extension defaempre.m Pmveedores de servicios inlegrodos (ISP) Cap acid adderespuesta Modeloempresorial predictivo Modeloemprcsaria/ reacU ...o AplazamiellIo Barreras que impidenimpiemerltar sistemas reactivos Aspectos financieros Conversiortde eleetiva a electiva Minimizaciondeiliempo deresidencia Rolaciondel efectiva Globalizacion Transformaci6n digitaldelaempresa Resumen En la decada de1990, cItiempo promedio requeridopara queuna empresa procesara ycntregara mcrctlncia de sualmacen a un cliente era de15a 30 dias, eincluso mas,El proceso regular ordenentrega implicaba levantar ytransferirun pedido. eleual solia hacerse par telefono, fax,intercambieelectronicodedatos(EDI)0correo;acstaactividadseguiaelpr6cesamieotodelpedido,el eual requeria utilizar sistemas manuales 0de computo, una autorizaci6n de cn:dito y la asignacion delpedido aWIalmaceny,posteriormente ocurria elenvfoalcliente.Cuando estes procesossucediansegun10plancado.elticmpoproilledio paraqueuncliente recibiera elproductoera muy leoto. Yaun mascuando ocurrianirnprevi stos,10cualerafrecuente,comounaescasez enel ioventario, un pedido extraviado 0unembarque mal dirigido;estos posibles sucesos aumentaban el tiempo total en la provision dearticulos, Para contrarrestar estas contingencias,qucimplicaban perdida en tiempo yposicionamiento en ellllercado, se ponia enpractica la acumulaci6n de inventario. Por ejemplo. losminoristas, los mayoristas y los fabricantes acumulaban existencias de productos identicos.A pesar de tomar esta medidahabia eseasez de existencias y retrasos en1aentrega, enparte d e ~ i d oa lagrao cantidad de variaciones en el producto. 2 l Capitulo1Cadenrudesuministro del I;glo XX]3 Laspn\cticasempresarialespropiasdelsigloxx,aligualquelaestructuradeloscanales de distribucion utilizada para efectuar la entrega,evolucionaron a travesde anosdeexperiencia desdelaRevoluci6nlndustrial.TalespracticasestabantanarraigadasquepennanecieronvigentesynofueronanaJizadas debido a quenoexistla una alternativa comparable 0superior.EI procesodedi stribuci6ntradicionalestaba diseiiado para superar retosy olcanzar beneficiosque hacia mucho tiempo habiandejado de ser importantes. EImundoindustrializado ya nosecaracterizaporlaescasez.La proliferaci6n de clientesyeldeseo detener adisposici6nunaamplia variedaddeproductosyservidoscontinUaenaurnento.Dehecho,losconsurnidoresactuales demandanunaampliavariedaddeproductosyservicioscapacesde satisfacersusnecesidades masparticulares.Laactituddelosclienteshacambiadodeunaaceptaci6npasivaalaactiva participaci6neneldiseftoylaentregadeproductosyserviciosespecificos.Lacapacidadde transportaci6nyeldesempefiooperativo,sehanvueltocaoa vez masrentables yconliables.EI transporte actual esta soportado par complejos sistemas deinformaci6n quefacilitan unaentrega predecible yprecisa. Enladec adade1990ocurreun cambiomasivoyglobalcomoresult adodelatecnologia delainformaci6n;elml:lndodelcornerciofueafectadodemanerairrevocablepor]acienciade lacomputacion,laInternet y diversasopciones pnicticasentransoUsi6ndeinfarmaci6n. Hoyla infonnaci6nse caracterizapor su velocidaddetransferencia,facilidadde acceso y exactitud.La Internet se ha convertido en unmedio comun y redituable utilizado en la realizaci6n de transaccioncs negocio a negocio (B2B) . Manejada por estas fuerzasfundamentales ha emergido rapidamente una economia global. Loqueinici6duranteladecada de1990,y continua desarrolly sin danos, ydeque ladocumentacionfueracorrectaerade 97%,laprobabilidad de que cualquier pedido se cntregam sin delectos era de 88.5%.Esto se debe a quelaposibilidad de que ocurra una falla combioada con cualquicr otra fallaes0.97X 0.97 X 0.97X 0.97. Por supuesto, esto setraduce en que ocW'rira algim tipode problema en hasta11 .5% de todos los pedidos. La definicionde unaordcn perfectaesquedebeentrcgarsecomplet o.atiempo,enellugar correcto, en perfectas condiciones, y con la documentaci6n compieta y precisa.1 Cada uno de estos elementos individuales debe cumpLircon las especificaciones delclientc.Por 10tanto,Wla entrega completa significatodoslos productos quesoli cil6elcliente, atiempo sign..ificalafl:cha y 1a hora especificadaspor e!cliente, yasfsucesivamente.EnOU'aspaiabras,el descmpcfiototaldelcieJa depedidodebeejecularseconcerodefcctos,ladispooibilidadyeldesernpeiiooperati"odcben ejecutarsealaperfecci6n,yt o d a ~lasactividadesdeapoyodebcn terminarseexactrunentecomo se prorneti6alc1ientc.Aunquetalveznosea posibleofrecerceradefectoscomounaestrategia .basica de servicio para absolutamente todos los clientes, taldesempefio de alto nivel puede ser una opcion desde una perspectiva selectiva. Esevidente quesonsustancialcslosrecursosrequcridosparaimplementarunaplataforma can6rdenesperfectas.Lastasasdeabastecimientomuy altasrequierenaltosnivelesdeinven tariopara' cumplirtodoslosrequerimientosylas variacioncsdepedidos posibles.Sin embargo, talservi ciocompletonopuedelograrsetota.lmenleCOilbaseCllclinventario.Un mododeeleva r eldesempeiiologisticoacasicerodefectosesutili zarunacombinacion dealianzascanel cliente.tecnologiadelainformaci on,estrategiasdeaplazamiento,estrategiasdeconservaci6n deexistencias,transportedeprimeracalidadypragramasselectos para hacercOlncidirlosre6 Donald J, Bowersox, David J, Clossy TheodoreP. Stank.21" Cenrury Logislics: Making Supply Chain Integrationa Reality. Oak Brook, ll:Councilof Logistics Management.1999. 7Robert A.Novack y Douglas J, Thomas,"TheChat1enges01ImplementingthePerfect Order Concept".TransportationJournal 43. num,1. invierno de200tpp.516. 54Parte unoAdministracion de lalogistica delacadena de suministro cursoslogisticosconlos requerimientos fundamentalesdelcliente.Cada unodeestostemasse somete aunanalisisdetalladoen loscapltulossiguientes.Enestemomento, basta decir que las empresas queofrecen alcliente unserviciologistico superior estanrouycoD.Scientesdel desafio relacionadoconlograrcerodefectos.Conunabajatoleranciaaloserroresyuncoz:opromiso para resolver las diserepancias que ocunen, tales empresas pueden lograr una ventaja estrategica sobre sus competidores. Plataformas de servicio basico Para implementar Wlaplataforma deservicio basico esnecesarioespecificar elmyeldecompromisoparatodos losclientes en tenninos dedisponibilidad,desempefioop erativo yconfiabilidad. No es facil contestar a la pregunta fundamental "i,CUanto servicio Msico debe proporcionar el slstema?".Et hecho esque rnuchasempresas establecen sus plataformas de servicio basico con base en dosfactores.Elprimero esuna pnictica aceptable entreloscompe,tidores 0en la industria.En casitodas las industrias han surgido niveles de desempefio deserviciominimoy promedio. Estos niveles aceptables suelen sef bien conoeidos POf los proveedores y los clientes en toda laindustria. Esfrecuenteescuchar alosejecutivosdeIalogisticaydelacadenadesurninistrohablar delos compromisosdelservieio al cHcnteenterminosdefuncionartanbiencomoloscompetidores0 desuperar sudeseropeno. El scgundo factordcrivadelaestrategiagencraldemereadotecniade laemprcsa. Si esta pretende diierenciarse de sus competidorescon base enlacapacidad logistica, serequierenaltosnivelesdescrviciobasico.Silaempresasedistingueporelprecio,entonces esprobable que secomprometa con niveles mas bajosdeservi ciologistico debido a 16srecursos requeridos y loseostos relacionados can el compromiso dealtomvel. Elhecho esqueineluso lasempresas con unaltoni ve!decompromiso basieo deservicio al clientc nosuclell adoptar unenfoque total deeero clcfectos para todos los clientes. El compromiso descrvieio coroun es cstablecer estfmdares dedesempcno intcrnos para cada componente delservicio.Estos cstandares stlelen reflejar lapractica que prevaJece en laindustria en cornbi.naci6n con unan*lisiscuidadoso deloscostas y elcompromiso delosrecursos. Esposibleestablccerestalldaresdeserviciocomunes,comounatasadeabastecimientode 97%0unaentrega en trcsdfas,ydespuesvigilar eldesempeno enrelaci6nconestos estandares internos. Aunque se suele aceptar que este enfoque estrategico produce una atenci6n a losc1ientes igllal0mejorqueladeloscompetidores,noconfinnaquelosclientesestensatlsfechosconel descmpeno gencral dela industria, nisiquiera con cl desempcDo de una organizaci6n que funciona porarribadelosestandaresdelaindustria.Dehccho,solohayunmododeconfinnarquelos clicntcs estan satisfechos: preguntandoles. Satisfacci6ndelcliente Desde hace rnuchotiempo, Ia satisfacci6n dcl cliente ha side un cOllecptofundament alenla mercadotecnia ylaestrategiaempresarial.Sinembargo,a1desarroUarunprogramadesatisfaccion delcliente, 1aprirnera pregunta quedebe respondersees:""Que significaafirmar queuncliente estasatisfecho?"1metoda massen cilloy masaceptado de definir lasatisfacci6n delcIicntese conoee como confirmaci6n de Laexpectativa. En otras palabras, sisecumplen 0sesuperanlas expectativasdelcHcntcaccrcadel delproveedor,elcliente estarasatisfecho.Por el contrario, S1eldescmpeno percibido por elcliente csmenor queelespcrado, estara insatisfecho. VariascompaiHashan adoptado estc sistema para lasatisfacciolldelcliente ytienen elcompro misodecumplir0superarlasexpectativasdecste.Dehecho,muchasorganizaeioneshanido .' , mas aila, athablal' entcrnlillos de eonseutir a sus c1ientcs mediante un descmpefio que supere sus cxpcctativas. Aunqueestesistcmaparalasatisfacci6ndelchenteesrelativamentedirecto,no10son las implicaciones para desarroHar una platafonna de servicio a1cliente en 1alogistica.Para desarrollar esta plataforma esnecesar10 explorar con mAsdetalle lanaturaleza de las expectativas delcliente. ,IIl.Qlleesperanlosclientcs?iC6momoldeanlosclientesestascxpectativas?i.CuAleslarelacion entre la satisfacei6n del cliente y laspcrccpciones que este ticne con respectoa la calidad general , s '. Capftulo 3AtenciO" al clienle55 delserviciologistico?"Por quealgunascompaiiiasnoeonsiguen satisfaceralosclientes,ypor quesepercibequerouehasorganizacionesofrecenunacalidadlogisticadefieiente?Si una eropresa satisfaceasusclientes,~ e sesosuficiente?Las secciones siguientesproporcionanalgunas consideracionesacerea deestas preguntas fundamentales. Expectativas delcliente Es evidente que cuandolosclientes haeennegocios con un proveedor tienen numerosas expectativas,much asdelas cuales semueven alrededor dela plataforma deservicio logisticob ~ s i c oque elproveedor ofrece;esdecir,tienen expect.t;vas respecto ala disponibilidad,eldesempeno operativo y la confiabilidad del servieio. A menudo, .plican prograruas para vigilar eldesempeliodel proveedor en relaci6n con cada una de estas dimcnsiones deldesempeno iogistico. En unestudio pionero,Parasuraman,Zeithamly Berry identificaron10 expectativasdel clientequeformanun sistema util para evaluar el impacto logfstlco. gLa tabla 3.1emplca ese sistema para conceptualizar expectativasespecificas basadas enlalogistica. En un contexto logistico y de cadena de suministro,lanoci6n de las expeetativas delcliente es partieulaflnente eompleja porque los elientes suden ser organizaciones empresariales formadaspar numerosasfuncioneseindividuos.Diferentespersonasen unaorganizacion a clientes pucdenpriorizarloscriteriosdedescmpeilodernaneradiferente0puedentenerdistintosoivelesdeexpectativasparaloscriterios.Porejemplo,algunaspersonaspuedeninteresarseen la' eapacidaddercspuesta yelmancjorapidode unaconsultarelaeionadaconel estahlSdeun pedido,mientrasque a otrasles intcrcsa masquelospedidos vcngan completos 0,que cumplan los requerimientos dc cntrega. Para cumplir las expectativas delcliente es necesario comprender comosegeneranestasexpectativasylasrazonesparlasquemuchascompaniasnOeumplen talcs expectativas. Unmodelo desatisfacci6n delcliente La figura3.1presenta unsistemaparacomprcnder elproceso mediante elcuallos clientesdesarrollansusexp'ectativasdedcsempciiodel proveedor. Tambiensugiere queamenudoscpresentanvariosvadasenelpedida queun proveedor debellenar paradesarrollarlasatisfaccionde! cliente. Existenvarios factorcsque afectanlas expectativas delcliente,tanto en terminos de determinar1aprioridaddeloscriteriosmencionados,comoenelniveldeexpectativarelacionado con cada criteria.EIprimerodeestosfacto resson sencillamcnte las necesidades 0losrequcrimientos de los clientcs.En elcentro de suspropias estrategias empresariales,los c1ientestienen requerimientos quedepcnden deldesempciiode sus provccdores. En granmedida,esperanque losprovcedorespuedancubrirestasnccesidadc.::sy10hagan.Sinembargo,esc1..!riosoquelas expectativas de los cli.entes a menudo noseanigualcs que sus requerirnientos 0nccesidades reales.El dcsempei'iopreviadelproveedoresunfactorimportante que afectalasexpectativasdel clicnte.Esprobable quese espereque un provcedor queentrcga atiempocon regularidad haga 10misruo en elfuturo. Asimi.sino, se espera un deficiente descmpeiio fururo de un proveedor con unregistrodedesempeiiodeficiente. Es importante observar que eldesernpefioexperimentado Conunproveedor anteriortambi en afectalasexpectativasdelcliente enrelacion conlosdemas proveedores . Por ejemplo,cuando Federal Expressdemostrolacapacidad paraentregarpaquetespequenos aldiasiguiente,muchoscli entescomenzarona esperarundesempefi o similarde alros proveedores. La percepci6n que tenga el ciiente del dcsempefio allterior sebasa enlacomunicaci6n verbal. Ell otras paiabras, los clientes se suclen comunicar entre sl sus experiencias acerca de proveedores espccificos.Enlasreunionesdelasasociacionescomercialesyprofesionales,losproveedoressonuntemadeanalisiscomunentrelosejecutivos.Granpartedeladiscusionsecentraen este tema. Esta pnictica ayuda a moldear las cx.pectativas individuales del cliente. Talvez el factor . aA.Parasuraman, ValerieZeithamly LeonardL. Berry, MA Conceptual Model of Service Quality andIts ImplicationsforFuture Research-. lnforrne num. 84105, Cambridge.MA:MarketingScience Institute, 1984. 56Parte unoAdministTociOn de Ia logisttca de Lacadel10 de stJmil1isrro TABLAl.l LIs expectativis del wente reladonadas con el desempeiio logistico masimportantequeafectalasexpectativasdelc1ientesean las comunicaciones provenientesdel proveedor mi smo.Laspro mesasyloscompromisosrealizadospar elpersonaldeventas0los represcntantes de servicio,las afirmaeiones ineluida.o:; en los mensaj es de mercadoteenia y promocionales,einelusolaspolitieasy procedimientosimpresosdeunaorganizaci6nrepresentancomunicaciones en las que confian los clientes. Estas medias se vuelven una base fundamental sabre la que desarrollan sus expectativas.La' promesa de cumplir una entrega ade tener disponibletodo elproduetosevuelveuna expectativaenlamentedelcliente. Enrealidad.,muchasproveedores Son eulpablesde exponerse a las fall as al exagerar loscompromisos. 10quehacc que se disparen las expeetativas delcliente. La figura 3. 1 tambien proporciona unsistema para comprender 10que debehacer una organizacion para obtener satisfaccion delcliente.Elfracaso demuchasempresas -------------Capflulo3Alencion al cliente FIGURA 3.1EImodelo de 10sadsfacci6n y lacaUdad FueDIe: Adapt.ado de A. Pacasun.man. Volerie Zcithaml 'j LeonardL. Berry, "A Conceptual.Model of Servke Quality andIts Implications forFuture Researcu",lnfbrmcDUm.S4-I06, Caalbndie, t-.IA:Marketioa ScieDCe Institute,1984.-Comurucaciones verbales o , Requerimienlos Ex.periencia previa .. .t Expectativas 0 0 0 0I VAcio 61 l 0 0 0 0 0 0 0 0 I VAcio 51t Desempefio per6bido - - ---- - - - - - - .VAcfo 4J .t. I Desempefio Comunicaciones -+-------- -- --)0real externas - . 0IVACfO11I VAcio3 I t 1 .t 0 0 Es(andares 0 0 de desempeno 0 0 . 0 0 0 0 IVAcio 21 tt _Jo 0 Perccpciones de Ia 0 administraci6n en funci6nde las expectativas ,----- --- - > para satisJacer a sus sepuede detectar can 1aexist.encia deunoamasdelos vadasidentificadosen el sistema. '. VacEo1: Conocimiellio El vacio inicial yfundamental que puede existir es entre las expectati.vas reales delos clientes yla percepcion delos administradores de estas expectativas.Este vado refieja la falta de eonoeimiento a de comprension dela administracion acerca delos clientes.Si bien puede haber muchas razones para esta falta de comprensi6n, es evidente que noscpuede establecer una plataforma benefiea de satisfacci6n al cliente sin comprender al detalle las cxpectativas tIeeste, sus prioridades y el modo enquelasgenera.Yaquelasventassuclentenerlamayorresponsabilidaddelasinteracciones conlosclicntes,elconocimientorel acionadoconlasexpectativaslogi sticassue lenserdificilde obtener. Vacio2:Incluso si existc una comprension detallada delas expectativas delcliente, es necesario estableeer estandares tIedcsernpeno para la o.rganizacion. Existe un vacio de estandares cuando los58Parte unoAdminisrrtu;ion deJaJoglsticade lacadena de suministro resdel deseropedo internonoreftejan de manera adecuada 0precisalasexpectativasdelcliente. Estoesexactamente10que ocurreenmuchasorganizacionesquedesarrollansu platafonnade servicio basico luego deexaminar la capacidad operativa interna 0de examinar supemcialmente un desempefio del servkio competitivo. Vado 3: Desempeiio EIvacioeneldesempefioesladiferenciaentre eldesempenoestAndary elreal.Siel estAndar es una tasa deabastecimiento de 98%,basada eninvestigar lasexpectativas delosc1ientes,y el desempenodelaeropresa esde97%, existe un vacio en este punto. Debe senalarseque muchas empresasconcentransusesfuerzospara mejorarlasatisfacci6naleliminar elvadodeldesempeno.Sin embargo, par principia de cuentas puede ser que 1ainsatisfacci6n exista como resultado de una comprension deficiente de lasexpectativas delcliente. Vacio4: Comu/1icacio/1es EIpapel delascomunicaciones en la satisfaccion alcli ente nodebe ser sobreestimado.Como ya seanaliz6,uncompromisoexeesivo,0prC?meternivelesdedesempenomasaltosdelosrcales, esuna causaimportantede insatisfaeei6ndel cBente.Nodebeexistirunvado cntre10que una empresa puede hacer y la capacidad ofrecida a los clientes. Vacio5: PercepciO/1 Es cierto que a veces losclientes perciben un desempcfio mlts alto 0mltsbajo que el real.la 10gistica, muchos administradores suelen lamentarse:"S610somas tan buenos comoelpedido mas reciente."Par 10tanto,aunque eldcsempefioduranteun periodo largohayasidomuy bueno,una entregatardia,ineompleta 0demenor njvel puede hacer que elcliente exprese una insatisfaccion extrema. Vado6: Satisfacci6n1Calidad La existenciadeuno0mas delos vados mencionados hace que eldienleperciba que eldesempeno noes tan bueno como elque espera.En otras palabras, estos vados provocaninsatisfacci6n enlosclientes.Aldesarrollar unaplatafonnapara proporcionarsatisfacci6nalcliente,una empresa debe asegurarse de que noexistan estos vacios. Aumentodelas expectativas del cliente Comouncomponenteimportantedelaadministraci6ndelacalidadtotal(TQM),lanoci6ndel mejoramientocontinuohasidoaceptadaporcasitodaslasorganizaciones.Comouncorolario delmejoramientocontinuo,hasurgidounaumentocontinuodelas delclienteen relaci6ncon1acapacidaddelosproveedores.Undesempei'ioquecwnp\elasexpectativasdel cliente durante un ana puede generar una extrema insatisfacci6n alano siguiente, porque los clienlesaumentan sus expectativas acerca de losniveles de deserupenoaceptables. Enlamismamedida,eIaurnento en lasexpectativasesdeterminadoporladinamicadeIn competencia. Como ya se analiza, tradicionalmente casi todas las industrias han tenido niveles explicitos 0implicitos dedesernpefio,los cuales se consideraban adecuados. Siuna empresa qucria ser un competidor serio, tenia que alcanzar estas expectativas m1nimasde servicio en laindustria. Sin embargo, cuandouna empresa en la industria se concentra en lalogistica como una capacidad fundamentaly proporciona nivelesde desempefiomas elevados,losclientes llegan a esperar que losdemas proveedoreslossigan.Por ejemplo, coosidere que despuesque FederalExpress introdujo elseguimiento entiempo realdelestadodeun embarque, UPSy otras empresas de entrega depaquetes muy pronto 1aimitaron. /,Lograrun desempeno perfecto en los pedidos aseguraque el cliente estA satisfecbo? SuperficiaImente puede parecer as!.Despues de tado, si la totalidad de los pedidos se entrega sin defectos, i,que basetienen los clientes para estar insatisfcchos? Una parte de la respuesta a esta pregunta estriba en elhecho deque los pedidos perfectos, can todo 10iruportantcs que son, se relacionan con ejecutar transacciones yentregas individuales. La satisfacci6n delcliente esunconceptornucho masampliorelacionadoconmuchosotrosaspectosdelarelaci6ngeneralentreproveedoresy clientes. Por ejemplo, un cliente puede recibir pedidos perfectosininterrumpidamente, peroestar d FIGURA 3.2 La satisfaccion no es iguaJque 13felicidad Capitulo 3Atl2cMn al client; insatisfecho con aspectos de Iarelaci6n, como Ia dificultad para obtener informaci6n,retrasosen larespuestaalasconsultas 0inclusolapercepcionde que el personaldel proveedor notrataal cliente con la cortesia y el respeto adecuados. Par 10 tanto, la satisfacci6n trasciende al desempeiio operativQ e incluye aspectos de las relaciones personalese interpersonales. Limitaciones de la satisfaccion delcliente Debido a su atenci6n expHcita en los clientes, un compromiso de satisfacci6n representa un paso mas alla deuna plataforma deservicio 'bilsicoen losesfuerzosdeunaorganizaci6nparaatender asusclientes.Es realista pensar queuna empresa quesatisfacelas expectativas del cliente mejorqueloscompetidoresobtendraciertaventajacompetitivaenelrnercado.Sin embargo, esimportanteentender algunasdelasdesventajasylimitacionesdelenfasisenlasatisfaccion del cliente. Laprimeralimitaci6nesquemuchosejecutivoscarnetenunerrorfundamental,aunque comprensible,ensu interpretacion delasatisfaccion.En muchasorganizacionessuponenque los clientes satisfechostambienestanfelicescon el desempenodeun proveedor.Esa puede ser onouna sihlacionreal.Es necesariorecordarquelasatisfaccionesla percepciondelcliente respectoaldesempenorealdelaempresaenrelacionconsusexpectativas,noconsus rimientos.Examinar lafigura3.2puede ayudaraexplicar estadifereneiaentrelasatisfacL:ion ylafelicidad.El hechoesquelosclientespueden tenerlaexpectativadequeunaempresano cumpleundesempeiiodealtonive!.Sie1clientetieneunaexpectalivabaja deldesempeiiode una empresa yen los hechos pereibe queestasedesempena eneste nivelbajo,esevidenteque coincideneldesempeiioylasexpectalivas.Pordefinici6n,elclienteestasatisfecho.Seaplica 10mismoalasexpectativasyalaspercepciones denivel medio, aligualque alosnivelesaltos de cad a una. Lanociondequelosnivelcsdedescmpcfiobajossepuedenconsiderarsatisfactoriosse explicamejormedianteun ejemplo.Supongaqueunclienteesperaqueunproveedorprop orcione,durante un tiempo, una tasa de abastecimiento de 95%, entregas tardias 10% de las veces, odanos2%delasveees.8i,deheeho,elproveedor ofreee esteniveldedesempeno,talcomo 10percibe el eliente,este esta satisfecho.Loque provoea 1ainsarisfaecionescuando scpcrcib\3 undesempefio masbajoquelasexpcctativas.GElelientesatigfcchoestanecesariamentcfeliz acerca delatasadeabastecimiento0lasentregastardiasdelproveedor?Porsupuesto queno. Aunque se cumplan lasexpectativas,yaunquesecum planigual 0mejor queconloscompeti dores,esonoaseguraqueelclienteestefeliz.Inelusoesposib1equeundesempefiomejorque el esperado,aunquesatisfaga alos clientes,no provoque sufelicidad.La atencionen las expectativasdelclienteignora el hechodequelas expectalivas nosonigualesquelasnecesidades0 losrcquerimientos. La segunda limitacion por considerar serelacionaconla prirnera:los chentes sati sfecbos no necesariamentesonclientesAuncuandosecumplansuscxpectativas,losclicntessalisfechospuedendecidir hacernegociosconloscompetidores.Estopucdeocurrir porqueesperan queuncompetidor sedesempefieaunnivelmasalto0cuandomenostanbuenocomoeldeJa organizacionencuestion.Durante muchosaoos,losejecutivosdemercadotecnia yde1acadena de suministrohansupucstoquemuchosclientes satisfechostambi ensonleales. Sinembargo,la investigaci6nhacomprobadoa menudoquc esprobable que muchosc1icntes que informanestar Expectativa BAJAMEDIA ALTA ALTO DescmpefioMEDIO BAJO , Muy satisfechoMuysatisfechoSatisfecho Muysati sfechoSatisfecholnsatisfecho Satisfccholnsati sfcchoInsatisfecho 60Parte unoAdministracion deLalogistica de Lacadena de suminis/ro satisfechos porque se han cumplido sus expectativas frecuenten a los competidores y hagan negodos con ellos.9 Una lercera limitacion para lasatisfaccion delcliente esque las empresassuelen olvidar que la satisfaccion estriba en las expectativas y las percepciones delos clientes individuales. Por 10tanto,existe latendencia de agrupar lasexpectativas detodoslos clientes ydescuidar los principios basicos de 'la estrategiade mercadotecnia relaciouados con las diferencias entrelos segmentosde clientes yentrelosclientesindividuales.Enotraspalabras,10quesatisfaceaun cliente puede nosatisfacer a otro,mucho menos atodos. Apesardeestaslimitaciones, lasatisfacciondelclientenorepresenta uncompromisomas allAdel serviciobcisico de atencion alcliente.Proporciona elreconocimientoexpilcilOdequeIa Unica manera para asegurar de que los clielltes sean atendidos, es concentrarse en los clientes mismos. Es mucbo menos probable que las empresas que seconcentran principahnente en la industria y los estanclaresde desempcno del servicio basico de los competidores encuentren que sus clientes esttm muy satisfechos con sudesempefio. Exito del c1iente En anosrecientes,algunasempresashan descubieltoqueexisteotrocompromiso que sepuede hacerparaobtener unaventajacompetitivareala travesdeldesempcilologIstico.Estecompromiso sebasa enreconocer quelacapacidad deuna empresa para crecer yaumen tar suparticipaci6n en el mereado dependc de sucapacidad para atraer y conservar aloscIientes mas exitososde la industria. Entonces, la clave real para la mercadotecnia concentrada en el cliente estriba en que la organizadonutiliccsucap(l.cidaddedesempciioparaaumentarclexitodeestosclientes.Esta atenci6nenelexitodelclienterepresentauncompromisoimportantehacialaatenci6n deeste. La tabla3.2resume la evoluci6n que han expcrimentado las organizaciones qlle se concentran en cIcli cnte.Observe que elservicio al cli cnte se concentra enestablecer estandares internes para el desempeno del servicio bfisico.Las empresas sue len valorar eldesempeno en el servicio al cliente enrelacioncon que tanbien se alcanza.llestos estandarcsinternos.La piatafoIDl8 desatisfacci6n delcliente se basa en c1reconocimiento deque los c1ientes tienen expcctativas relacionadas con el desempeilo y el tinicomodo de asegurar que esos cli.entescsten satisfechoResvalorar sus percepciones del desempefio en relaci6ncon tales expectativas. EI exitodelclientecambialaatenci6ndelasexpcctativasalosrcquerimientosrealesdel cliente.RecuerdedelamUisisanterior que los requerimicntos del cllentc, aunqueson labase para Inscxpect