Logistica y Suministro Jhon Gattorna

Alineacin

LIVING SUPPLY CHAINS

Dr. John Gattorna

Chair del Consejo Asesor del Instituto de Logstica & Supply Chain Management (ILSCM) y Profesor Adjunto de la Universidad de Victoria (Melbourne, Australia).

Copyright 2010 John Gattorna

Living Supply ChainsCadenas de Abastecimiento

Dinmicas*

Dr. John Gattorna

Lder de Pensamiento y Autor de obras sobre Cadena de Abastecimiento Global

*Basado en: Living Supply Chains, FT Prentice Hall, Harlow, 2006; Dynamic Supply Chains, FT Prentice Hall, Harlow, a publicarse en June 2010

Materiales

Informacin

Proveedores Fabricantes MinoristasDistribuidores

Enfoque estrecho de la logstica

tradicional

Enfoque amplio de la cadena de abastecimiento

integrada

RequerimientosClientes

(por segmento)

InterfasesExternas

InterfasesInternas

Figura 1.1: Concepto de cadenas de abastecimiento con acento en las operaciones

Fuente: Adaptado de la Figure 1.1 en Gattorna (2006), p.9.


Operacin interna

Logstica Interna

Logstica externa

Figura 1.2: Elementos del encuadre de alineacin dinmica

Mercado

Estrategia

Cultura

Liderazgo

Reglas

Jugando el Juego

CapacidadesInternas

Dando forma & Creando

Estrategia

ProcesosComerciales

Tecnologa / Infraestructura

Personal

Fuente: Adaptado de Figura I.2 en Gattorna (2003), p. xiii; tambin Gattorna (1998), p. 5; y Gattorna (2006), p.16.


Fuerza para la cohesin,

la cooperacin y las

relaciones

Fuerzas Actitudinales

Fuerza para el cambio

creativo y la

flexibilidad

Fuerza para el anlisis

el uso de sistemas y el

control

Fuerza para la adopcin

de medidas enrgicas y

la obtencin de

resultados

Sen

timien

to

Emocin

Intuicin

Eva

luaci

n

I D

PA

Integracin Desarrollo

ProductorAdministracin

Figura 1.3: Caractersticas generales de las cuatro fuerzas o lgicas actitudinales predominantes

Fuente: Adaptado de Figura 29.1 en Gattorna (1998), p. 474; ver tambin Gattorna (2006), p. 17.


Pa

P= 14

I= 7

Secundaria

Primaria

D= 8

A= 11

Figura 1.4: Despliegue tpico de los atributos que definen las conductas de compra de los clientes; en este caso, P es la lgica predominante y a es la lgica secundaria, con lo que se forma el compuesto Pa

ILUSTRATIVO


SATISFACCINCLIENTE

SATISFACCINCLIENTE

%%

COSTOS LOGISTICOS

(% DE VENTAS)

% %

PARADIGMA TRADICIONAL NUEVO PARADIGMA

COSTOS LOGISTICOS

(% DE VENTAS)

TiempoTiempo

Tiempo Tiempo

Fuente: Desarrollado con el aporte de Deborah Ellis, Carpenter Ellis, 2009

Figura 1.9: Cambio paradigmtico hacia la mejor estrategia de ambos mundos


(I) (D)

(A) (P)

COMPRENDAME SORPRESA

SEA COHERENTE

Servicio al Cliente = Confiabilidad,Previsibilidad, Coherencia

Servicio al Cliente = Capacidad de respuesta comercial

Servicio al Cliente = Empata,Comprensin, Relacin

Servicio al Cliente = Innovador, respuesta creativa a requerimientos especiales

Integracin Mercado maduro cambio

inminente?? Lealtad y relaciones a largo plazo Lealtad a la marca Mentalidad de Joint Venture nfasis en la Calidad Trabajo en equipo Consenso

Mercado inicial/reciente Sin patrones claros ni tradiciones

establecidas Nuevos productos / tecnologa Alto nivel de Invest y Desarrollo (ej.

CDs) Riesgo conducido por proveedor Enfoque empresarial Menor sensibilidad a los precios

Mercado estable, patrones establecidos Commodity Foco en la eficiencia cultura de la

experiencia Valoracin del dinero Alta sensibilidad a los precios Procedimientos Estndares Estructura

Surgimiento de patrones - crecimiento Demanda conducida por el Cliente Ventas, promociones, importancia de la

distribucin Fuerte relacin comercial anti-relaciones (ej.

Sensibilidad al precio); opuesto a la lealtad Sndrome de Hollywood solamente tan

buena como la ltima performance Diferenciacin de productos

Figura 1.10: Lgica Primaria Servicio al Cliente

Fuente: Adaptado de Figura 2.4 en Gattorna y Walters (1996), p. 31;ver tambin Figura 1.10 en Gattorna (2006), p.27.


RESPONDA

AD

D

p

i

A

DI

I

pA

i D

A

I

Pa

dI

PA

p

d

P

I

a

D

p

EFICIENTES

COMERCIALESDINAMICAS

COLABORATIVAS

SOLUCIONES INNOVADORAS

Figura 2.1: Los diecisis (16) posibles segmentos actitudinales predominantes


SegmentacinUsuarios

ProposicionesServicios

Comportamientos de compra predominantes identificados en la base de usuarios/ consumidores

Cartera de diferentes estrategias de servicio diseadas para responder a comportamientos de compra identificados

Sub-culturas claramente diferentes necesarias para sustentar las respectivas proposiciones de servicio

CapacidadesInternas

Dar forma y Crear

Diferentes estilos de liderazgo necesarios para dar forma a las correspondientes sub-culturas

Capacidad cultural

Mercados Usuarios

Estrategia

Estilos Liderazgo Liderazgo

Org../Process

Propos.Servicio

Req.s

Liderazgo

Org. /Process

Propos.Servicio

Req.s

Liderazgo

Org./Process

Propos.Servicio

Req.s

Liderazgo

Org./Process

Propos.Servicio

Req.s

Figura 2.2: Alineacin mltiple de la cadena de abastecimiento desde el punto de vista del cliente

Fuente: Adaptado de Figura 4.3.2 en Gattorna (2003), p. 459; ver tambin Gattorna (2006) Figura 2.1, p.40


Colaborativo Eficiente Dinmico Soluciones Innovadoras

Mayormente predecible

Entrega regular Productos maduros o

aumentados Fuente de

abastecimiento primaria

Relacin de confianza

Trabajo en equipo / sociedad

Informacin compartida

Desarrollo Conjunto Dispensa de errores El precio no

representa un problema

Demanda predecible en marco contractual Entrega regular Eficiencia /nfasis en

bajo costo Mltiples fuentes de

abastecimiento Escasa informacin

compartida Ms controversias Procesos estndar Imposicin de poder Transaccional Alta sensibilidad a los

precios

Demanda impredecible

Relacin por Commodity

Tiempo prioritario/urgencias

nfasis en la oportunidad

Fuente de abaste-cimiento ad hoc

Baja lealtad relacin impersonal

Menos procesos Orientacin a los

resultados Negociaciones

basadas en el pragmatismo

Atencin al precio

Demanda muy impredecible

Mayores riesgos Respuesta flexible a

entregas nfasis en la

innovacin Cambios rpidos Toma de decisiones

individuales Orientacin a las

soluciones Gestin de PI Incentivos/ego Ausencia de

sensibilidad al precio

Estrechas relaciones de trabajo para

beneficio mutuo

Coherente respuesta de bajo costo para

demanda muy predecible

Rpida respuesta a condiciones

impredecibles de oferta y demanda

Desarrollo y propuesta de nuevas ideas impulsados por

proveedores

Ia A Pa Dp

Figura 2.3: Los cuatro comportamientos de compra predominantes ms corrientes

Fuente: Adaptado de Tabla 1.3.1 en Gattorna (2003), p. 32; ver tambin Gattorna (2006), p.41


Re

l

a

c

i

n

c

o

n

e

l

c

l

i

e

n

t

e

Predictibilidad de la demanda

Reabastecimiento Continuo

Lean

EstrechaAlta

Demanda predecible, fcilmente gestionable mediante estrecha colaboracin con los clientes.nfasis en la conservacin de relaciones con el cliente.

Demanda no planificada o imprevista y relacin a veces libre con los clientes casi siempre la demanda exige una respuesta gil a un mayor costo por el servicio. nfasis en la ecuacin costo-servicio.

Libre

Baja

Demanda predecible (por ej., a partir de pautas histricas) pero la relacin libre no requiere un nivel de servicio extremo. nfasis en la eficiencia.

Respuesta oportunista & gestin del rendimiento.nfasis en el aporte de soluciones creativas por precios premium.

Totalmente Flexible

gil

Figura 2.4: Los cuatro tipos genricos de cadena de abastecimiento

Fuente: Adaptado de Figura 2.3 en Gattorna (2006), p.43


Figura 2.7: Nueva segmentacin de la industria australiana de bebidas alcohlicas basada en los comportamientos segn Foster

Fuente: Adaptado de la Figura 2.6 en Gattorna (2006), p.51Copyright 2010 John Gattorna

* Nombre de los segmentos selec-cionados por Foster

ILUSTRATIVO

Por ej. Hoteles suburbanos y tiendas de botella

PaAA

I d

P

Hoteles y bares

suburbanosHoteles 5Estrellas

Minoristasnacionales

Night clubs,casinos

Clubes,restaurantes,

cafs,bistros

Local* Integrada* Destino* Conectada*

Volmenes pequeos Difciles localidades de entrega Soporte de merchandising Espacio limitado Escasa financiacin Demanda estable Certidumbre de la oferta Ordenes regulares Sensibilidad a los precios Relacin importante

Grandes volmenes Ordenes permanentes Entregas regulares directas

Niveles de stock relativamente altos

Sensibilidad a los precios

Promociones apropiadas

Volmenes pequeos Demanda algo impredecible Ordenes regulares Difciles localidades de entrega Pack presentacin importante Precios premium/ valor agregado Conciencia sobre precios Variedad importante

Volmenes pequeos Soluciones especiales Acuerdos especficos para las entregas

Ventas y acuerdos logsticos creativos

Volmenes pequeos Precios en funcin del valor

Segmentacin institucional

tpica

Por ej. principales minoristas; CML; Woolworths

Por ej. restaurantes finos, casinos; resorts; parques temticos; hoteles 5 estrellas

ej., pequeos clientes remotos; sin compras directas

Segmentos clientes

Prioridades servicio

Actividades dirigidas a cada segmento

Relacin estable, de largo plazoAlto nivel de soporteMerchandisingAsistencia con la facturacin

Tiendas Mom & Pop

CoherenciaSumamente confiableEntregas regularesPredecible

Supermercado

I

Representacin a requerimiento

Sistema alerta inventario bajoVehculos con carga plena y

flexibilidad en rutaRespuesta rpida

Relaciones multiniveles Cobro proactivo rdenes

con asistenciaConductor estiba stock y

mercadera

Distribucin: - Coordinacin - Almacenaje - Gestin inventario

Produccin Marketing Finanzas y administracin

Infraestructura logstica compartida (capaz de mltiples respuestas)

a

I

Colaborativo

a P

AgilLean

A

Mquinas expendedoras recargables

Escasa demora en las entregasFlexibilidadServicio responsivoTelemetra

Representacin regular Recepcin automtica de

rdenesEntregas en momentos

precisosEficiencia de costos

Figura 2.8: Las tres cadenas de abastecimiento de Coca-Cola, Japn

Fuente: Adaptado de la Figura 2.14 en Gattorna y Walters (1996), p. 44; ver tambin Figura 2.7 en Gattorna (2006), p.53


ILUSTRATIVO

Proveedores

Proveedores

Molino

Molino

Centro Distribucin

Molino

CentroDistribucin

Molino

CentroDistribucin

CentroDistribucin

Mercados

Mercados

Transporte entre instalaciones

Transporte entrante

Transporte saliente

Materia Prima Producto terminadoProducto

Intermedio

MODELANDO DIVERSOS ESCENARIOS COSTO-SERVICIO

Figura 2.11: Optimizacin de Red Logstica en Fletcher Challenge Paper (actual Norske Skogg)

Fuente: Adaptado de la Figura 2.10 en Gattorna (2006), p.58


BAJO CONSIDERABLE

ALTO

12 meses

6 meses

2, 3 1 4

3 meses

5, 6

Cuestiones sobre proposiciones de valor1. Deadlines fijados por directivos2. Informacin compartida3. Prioridades consensuadas en los planes4. Desarrollo conjunto insuficiente5. Contribucin a que los directivos

comprendan acuerdos comerciales6. Ejecucin de tareas/planes

concertados en los tiempos convenidos

Impacto

U

r

g

e

n

c

i

a

Cuestiones sobre CapacidadesA. Modelos de rolesB. Posicionamiento personalC. Comunicaciones internasD. Capacitacin y desarrolloE. KPIs

I

a

CA

E BD

ILUSTRATIVO

Figura 3.9: Cuestiones estratgicas relacionadas con el segmento colaborativo (Lgica la)


1. Mezcla de productos

2. nfasis en la innovacin

3. nfasis en el marketing

4. Canales de distribucin

5. Sistema fijacin precios

6. Actividad promocional

7. nfasis en el servicio

8. Enfoque compras/fuentes abastecimiento

9. Produccin

10.Consideraciones sobre capacidad

11.nfasis en el cumplimiento

12. Intensidad de las relaciones

13.Soporte sistemas/TI

14.Prioridades asignacin recursos

15.Perfil estratgico riesgos

Figura 3.1: Dimensiones estratgicas para la formulacin de las estrategias de la cadena de abastecimiento


DIMENSIN ESTRATGICA ESTRATEGIA IDEAL

1 Mezcla de productos nfasis en productos maduros, de marcas y aumentado

2 nfasis en la innovacin Fuerte nfasis en la calidad de los productos; desarrollo conjunto de productos; innovar para mejorar las relaciones

3 nfasis en el marketing Construir lealtad a la marca

4 Canales de distribucin A travs de outlets directos o de terceros

5 Sistema de fijacin de precios Precio acorde a fortaleza de la marca; moderada sensibilidad al precio

6 Actividad promocional Escasa actividad promocional no es necesaria

7 nfasis en el servicio Empata con cliente leales; coherencia en la prestacin del servicio; confianza

8 Enfoque compras/fuentes abastecimiento Seleccin de proveedores sobre la base de las relaciones

9 Produccin Bajo volumen alto valor agregado. Colaboracin para reducir costos

10 Consideraciones sobre capacidad Mxima utilizacin acorde con los servicios al cliente

11 Enfoque sobre cumplimiento Entrega confiable programada; pronsticos compartidos

12 Intensidad de las relaciones Mutua dependencia entre cliente y proveedor

13 Soporte sistemas/TI nfasis en la gestin de clientes. CRM esencial

14 Prioridades asignacin recursos nfasis en el soporte de las relaciones para conservar al cliente

15 Perfil estratgico riesgos Bajo

a

I

Figura 7.1: Estrategia de reabastecimiento continuo de la cadena de abastecimiento - proveedorCopyright 2010 John Gattorna

STRATEGIC DIMENSION ESTRATEGIA IDEAL

1 Mezcla de productos Lnea de productos estable; mnimas variantes

2 nfasis en la innovacin nfasis en las formas de reducir costos de insumos y procesos

3 nfasis en el marketing El precio ms bajo; confiabilidad

4 Canales de distribucin Amplia distribucin a travs de mltiples canales

5 Sistema de fijacin de precios El precio ms bajo. EDLP

6 Actividad promocional Baja

7 nfasis en el servicio Eficiencia e ingeniera de procesos

8 Enfoque compras / fuentes abastecimiento Tercerizacin productos estndar para bajar costos produccin

9 Produccin Alto volumen bajo costo; commodity

10 Consideraciones sobre capacidad Alta utilizacin

11 Enfoque cumplimiento Gran confiabilidad; servicio predecible y disponibilidad

12 Intensidad de las relaciones Baja

13 Soporte sistemas/TIt nfasis en sistemas transaccionales

14 Prioridades asignacin recursos Acento en la reduccin de costos

15 Perfil estratgico riesgos Bajo

Figura 8.1: Estrategia cadena de suministro Lean - incrementadaCopyright 2010 John Gattorna

A


1 Mezcla de productos Mayor alcance; eleccin importante

2 nfasis en la innovacin Procurar diferenciacin productos

3 nfasis en el marketing Rpida respuesta a cambiantes requerimientos de los clientes

4 Canales de distribucin `Proporcionar fcil acceso a los consumidores; conveniencia

5 Sistema de fijacin de precios Competitivo; moderada sensibilidad a los precios

6 Actividad promocional Alta; enfoques moda/estilo

7 nfasis en el servicio Performance segn especificaciones

8 Compras/fuentes abastecimiento Conocimiento del mercado y distribucin

9 Produccin Ciclos ms cortos; programacin flexible; fabricar segn rdenes

10 Consideraciones sobre capacidad Menor utilizacin debido a topes en el sistema

11 Cumplimiento Breves demoras en la entrega; utilizar postergacin

12 Intensidad de las relaciones Baja

13 Soporte sistemas/TI Utilizar modelos y anlisis

14 Prioridades asignacin recursos Construir capacidad sobrante para satisfacer demanda voltil

15 Perfil estratgico riesgos Mayores riesgos

a PFigura 9.1: Estrategia cadena de abastecimiento gil - operativa



1 Mezcla de productos Lnea de productos amplia y cambiante

2 nfasis en la innovacin Intensa Invest. Y Des, apunta a ser lder del mercado

3 nfasis en el marketing Resolucin creativa de problemas

4 Canales de distribucin Limitados

5 Sistema de fijacin de precios Precio fijado apropiadamente para una solucin creativa; ausencia de sensibilidad a los precios

6 Actividad promocional Apuntar a los primeros adoptantes

7 nfasis en el servicio Soluciones novedosas

8 Acuerdos compras / fuentes abastecimiento

Producto; tecnologa; innovacin

9 Produccin Prototipos; adaptacin a requerimientos especiales de los clientes

10 Consideraciones sobre capacidad Bajas. Proteccin y despliegue de recursos

11 Enfoque cumplimiento La velocidad es vital

12 Intensidad de las relaciones Intensas pero de corto plazo, mientras subsista el problema

13 Soporte sistemas/TI El que sea necesario para solucionar el problema

14 Prioridades asignacin recursos Proteccin y despliegue de recursos, a veces de manera ineficiente

15 Perfil estratgico riesgos Alto

p

D

Figura 10.3: Evento comercial Estrategia cadena de abastecimiento totalmente flexible - Empresarial



Mezcla de productos Nuevos enfoques innovadores segn lo requieran los problemas que se enfrentan

nfasis en la innovacin Las soluciones se desarrollan in situ, con gran rapidez

nfasis en el marketing Cierta actividad meditica en busca de donantes

Canales de distribucin Tantos como se necesiten en una situacin determinada

Sistema de fijacin de precios Cierta sensibilidad a los precios; administracin de fondos importante

Actividad promocional Baja

nfasis en el servicio El bienestar de los involucrados es fundamental

Acuerdos compras / fuentes de abastecimiento

Procurar alianzas con proveedores con importantes capacidades para la innovacin

Produccin La cadena de abastecimiento es el producto en s servicios de entrega

Consideraciones sobre capacidad Muy alta. Proteccin y despliegue recursos

Enfoque cumplimiento De alguna manera los peligros depende de las condiciones en el piso

Intensidad de las Relaciones Alta

Soporte sistemas/TI Utilizar el soporte disponible suplicar/ pedir prestado/ robar

Prioridades asignacin recursos Reactivas a los eventos; en cierto modo ineficientes

Perfil estratgico riesgos Alto i D

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Figura 10.4: Respuesta de emergencia/humanitaria Estrategia cadena de abastecimiento totalmente flexible- Respuesta de emergencia

Alineacin Valor

Cliente

Diseo canal

Optimizacinred

Instalaciones y Operaciones de transporte

PlanificacinIntegrada

Fuentes abast., prod.

y gestin inventario

Sistemas informacin

Gestinperformance

Organizacin Procesos

Estratgica

Estructural

Operativa

Soporte

Qu capacidades se requieren en la cadena para satisfacer los

requerimientos de los clientes y optimizar los costos?

Cmo integrar la cadena de abastecimiento para crear valor para los clientes, para nuestros socios y para nosotros mismos?

Cmo puede lograrse la integracin operativa entre los diversos canales?

Cul es la mejor configuracin de la red de la cadena para satisfacer los requerimientos de los canales

y servicios al cliente?

Cul es la mejor forma de planificar las operaciones de un extremo al otro con la colaboracin de los socios?

Qu acuerdos operativos sobre distribucin y transporte optimizan el servicio, la inversin y los costos?

Cmo nos abastecemos de materias primas, productos terminados y desplegamos el inventario para

equilibrar oferta y demanda a los costos apropiados?

Qu sistemas de informacin se requieren para maximizar la eficiencia y la visibilidad?

Qu procesos y procedimientos deben

implementarse para lograr una operacin

flexible y eficaz?

Qu infraestructura, medidas e incentivos se requieren para garantizar la mejor performance continuada?

Qu destrezas, capacidades y organizacin se requieren para lograr los

objetivos en cuanto a servicios y operaciones?

Fuente: Adaptado del Apndice 2D en Gattorna (2006), p. 283.


Figura 3.7: Pirmide organizativa de la cadena de abastecimiento

VISIBLECONSCIENTE

INVISIBLEINCONSCIENTE

PRESUNCIONES SUBYACENTES Presunciones dadas por sentadas acerca de la realidad organizativa

VALORES Y CREENCIAS Objetivos de la empresa Medios utilizados para lograrlos

PATRONES VISIBLES DEL COMPORTAMIENTO

Estructura Estrategia Sistemas

Figura 4.1: El iceberg de la performance

Fuente: Adaptado de Figura 4.3.3 en Gattorna (2003), p. 460


LA EMPRESA

SUB-CULTURAS(o segmentos internos)

SEGMENTOS ACTITUDINALES( o subculturas externas)

EL MERCADO ( CLIENTES )

VALORESy percepciones (o clima)dentro de la organizacin

VALORES/EXPECTATIVAS y

percepciones

INTERFASESENTRE LA EMPRESA Y LOS SEGMENTOS

DEL MERCADO

A

E

C

D

B

1

2

3

4

Figura 4.2: Los dos lados de los valores, comportamientos y percepciones dentro y fuera de la empresa


Figure 4.3: Las 4 sub-culturas empresariales genricas

Fuente: Adaptado de Figura 4.3.5 en Gattorna (2003), p. 461Copyright 2010 John Gattorna

Medios: Sinerga, trabajo en equipo, cooperacin

Fines: Cohesin

Medios: Innovacin, flexibilidad, alistamiento

Fines: Crecimiento

Medios: Sistemas, mediciones, controles

Fines: Orden

Medios: Accin, objetivos, energa

Fines: Resultados

Grupal Empresarial

RacionalJerrquico

Control IndirectoI

A

D

PControl Directo

Enfoque Interno

Enfoque Externo

Figure 4.4: Detalles de cada subculturaFuente: Adaptado de la Figura 3.3 en Gattorna (2006), p. 74Copyright 2010 John Gattorna

nfasis en la cohesin, el trabajo en equipo, la sinerga y el consenso.

Comunicacin cerrada, informal, que se comparte entre camarillas y a travs de la pertenencia a un crculo interno.

Control logrado a travs del compromiso con Valores Comunes.

El apoyo de los directivos enfatiza el clima y el entorno INTERNOS.

Las tareas individuales se negocian por consenso.

Las recompensas se basan en estndares informales y la capacidad de mantener la cohesin interna buenos jugadores en equipo.

Se toleran comportamientos desviados, siempre que adhieran a valores consensuados.

Cultura Grupal Cultura Empresarial

nfasis en el individualismo, la creatividad y la respuesta rpida.

Comunicacin abierta, informal, que se comparte con quien sea que se encuentre cerca en determinado momento.

Control logrado a travs del compromiso con una visin comn.

El apoyo de los directivos enfatiza la conduccin y la inspiracin.

Los individuos estn facultados para desempear sus funciones.

Las recompensas se basan en la creatividad y en el comportamiento empresarial.

Se toleran comportamientos desviados, siempre que se orienten al logro de los objetivos.

nfasis en el orden, la estabilidad, la informacin y el control.

Comunicacin cerrada, formal, que se comparte slo en caso de necesidad de saber.

Control logrado a travs de la atencin centrada en los procesos.

El apoyo de los directivos enfatiza los procedimientos.

Las tareas individuales se establecen segn la precedencia.

Las recompensas se basan en estndares formales y en la capacidad de mantener la cohesin interna - buena administracin.

No se toleran desviaciones de procesos aprobados.

Cultura Jerrquica

nfasis en el anlisis, las pautas y los altos niveles sostenidos de actividad.

Comunicacin abierta, formal, por medio de comits y memos.

Control logrado a travs de la atencin centrada en los resultados.

El apoyo de los directivos enfatiza la planificacin.

Se otorga a los individuos autoridad estructural para desempear sus funciones.

Las recompensas se basan en estndares formales y resultados relevantes - anlisis y accin.

No se toleran desviaciones de los planes y estndares de performance.

Cultura Racional A

I D

P

Figura 4.5: Detalles del costado oscuro de cada subcultura genrica

nfasis en la cohesin, el trabajo en equipo, la sinerga y el consensoEl costado oscuro

Favoritismo y entorno de camarillas (p.ej. el club de los muchachos) La informacin se comparte con los del crculo interno Las prcticas corruptas se toleran las cosas se mantienen escondidas en la familia Se recompensa la lealtad, no la capacidad ni el talento La indecisin sin consenso lleva a la cultura de las reuniones Se evitan las decisiones difciles sobre personas y desacuerdos Atencin centrada en lo interno, se pierde concentracin en el mercado y conduccin Atencin centrada en resolver los problemas propios sin buscar ayuda externa Gerentes sumamente polticos

Cultura Grupal Cultura Empresarialnfasis en la creatividad, la innovacin y la

flexibilidadEl costado oscuro Fatiga creativa o agotamiento de iniciativas por la existencia de demasiados proyectos y cambios Alto nivel de fracasos al recorrer callejones sin salida; las actividades se inician, pero no se terminan Congelamiento del razonamiento y prdida de control debido a demasiadas ideas y opciones Demasiada anticipacin al tiempo oportuno para el desarrollo de productos y servicios Falta de entusiasmo por la implementacin de estrategias Micro-gestin y obsesin por los detalles Gerentes mal enfocados y desconectados del personal: los empleados evitan contacto con sus jefes

nfasis en la estabilidad, el orden, los sistemas y el control.

El costado oscuro Reina la burocracia; enfoque dogmtico acerca de seguir las reglas al pie de la letra Los sistemas y procedimientos se hacen complicados y lentos La informacin se retiene para conservar el poder Se buscan culpables; no se confa en las personas Las personas son tratadas como un nmero o unidad de produccin Las personas prosperan cuando no agitan las aguas y evitan dar malas noticias Gran resistencia al cambio, pesimismo e incapacidad de planificacin La gran concentracin en el recorte de gastos lleva a la anorexia corporativa Gerentes muy autocrticos

Cultura Jerrquica

nfasis en los resultados, las urgencias y altos niveles de actividad.

El costado oscuro Agotamiento proveniente de un entorno exigente y dificultad en lograr el equilibrio en la vida laboral Fuerte competencia entre individuos No se tolera el desempeo ineficiente Parlisis del anlisis Rigidez y arrogancia; decisiones tomadas muy rpido para terminar el trabajo Entorno cargado de emociones e impaciencia con soluciones drawn out o referidas a personas

Gerentes sumamente agresivos, proclives a cortar cabezas

Cultura RacionalA

I D

P

Fuente: Preparado para John Gattorna por el Grupo Ryder Self,, 2004.

Leyenda

Estados Unidos 1 Inglaterra 13 Tailandia 24Canad 2 Irlanda 14 Filipinas 25Brasil 3 Francia 15 Vietnam 26Chile 4 Espaa 16 Malasia 27Colombia 5 Italia 17 Hong Kong 28Argentina 6 Grecia 18 Taiwn 29Mxico 7 Turqua 19 Corea del Sur 30Suecia 8 Mundo rabe 20 China 31Dinamarca 9 Sudfrica 21 Japn 32Noruega 10 India 22 Australia 33Finlandia 11 Singapur 23 Nueva Zelanda 34Rusia 12

Figura 4.6: Culturas nacionales / por pases (1)Fuente: Basado en Geert Hofstede Dimensiones Culturales (1980),preparado para John Gattorna por el GrupoRyder Self 2009.


LeyendaEstados Unidos 1 Inglaterra 13 Tailandia 24Canad 2 Irlanda 14 Filipinas 25Brasil 3 Francia 15 Vietnam 26Chile 4 Espaa 16 Malasia 27Colombia 5 Italia 17 Hong Kong 28Argentina 6 Grecia 18 Taiwn 29Mxico 7 Turqua 19 Corea del Sur 30Suecia 8 Mundo rabe 20 China 31Dinamarca 9 Sudfrica 21 Japn 32Noruega 10 India 22 Australia 33Finlandia 11 Singapur 23 Nueva Zelanda 34Rusia 12

Figura 4.7: Culturas nacionales / por pases (2) Fuente: Basado en Geert Hofstede Dimensiones Culturales (1980),preparado para John Gattorna por el Grupo Ryder Self 2009.


LeyendaEstados Unidos 1 Inglaterra Kingdom 13 Tailandia 24Canad 2 Irlanda* 14 Filipinas 25Brasil 3 France* 15 Vietnam 26Chile* 4 Espaa* 16 Malasia* 27Colombia* 5 Italia* 17 Hong Kong 28Argentina* 6 Gracia* 18 Taiwn 29Mxico* 7 Turqua* 19 Corea del Sur 30Suecia 8 Mundo rabe * 20 China 31Dinamarca* 9 Sudfrica* 21 Japn 32Noruega 10 India 22 Australia 33Finlandia* 11 Singapur 23 Nueva Zelanda 34Rusia * 12

* No incluido

Figura 4.8: Culturas nacionales / por pases (3)Fuente: Basado en Geert Hofstede Dimensiones Culturales (1980),preparado para John Gattorna por el Grupo Ryder Self , 2009.


nfasis en los Resultados, las Urgencias, Altos Niveles de Actividad

nfasis en la Estabilidad, el Orden, los Sistemas y el Control

nfasis en la Creatividad, la Innovacin y la Flexibilidad

Definir nuestro potencial futuro Permitir que las personas trabajen con independencia para

que alcancen su mximo potencial Responsabilizar a los individuos por sus decisiones Formular la visin Disear las tareas para aumentar la autonoma Aplicar estndares informales para evaluar la performance

individual sobre la base de la creatividad y la flexibilidad Recompensar la creatividad en las soluciones, ideas,

experimentacin, pensamiento lateral Incentivar a los individuos, p. ej., por la experiencia del

aprendizaje Establecer comunicaciones abiertas e informales con quienes

se haga contacto en cualquier momento Capacitar al personal en el pensamiento creativo y en la

resolucin creativa de problemas Reclutar personas D

Definir el concepto de por qu estamos luchando Descentralizar la toma de decisiones; alentar al personal a resolver problemas Especificar pautas claras, no reglas Disear las tareas sobre la base de resultados e implicancias Formalizar la descripcin de puestos de trabajo; definir objetivos del desempeo individual Medir la performance en funcin de los objetivos Realizar comentarios frecuentes sobre la performance Recompensar el logro de objetivos; rapidez en la respuesta. Otorgar incentivos, pagos por mrito, sobre la base de resultados individuales Establecer un proceso de comunicacin oportuno y rpido Implementar programas de capacitacin con nfasis en el ptimo uso del tiempo y de los recursos Supervisar la informacin sobre los competidores y condiciones del mercado Reclutar personas P

Definir el concepto de como hacemos las cosas Centralizar la toma de decisiones, en especial, las medidas sobre control de costos Cambiar pautas por reglas Definir las tareas por mtodo Elaborar manuales sobre polticas y procedimientos Fijar objetivos relacionados con la eficiencia y la productividad Medir y recompensar la observancia de sistemas y procedimientos Otorgar recompensas en dinero en efectivo sobre la base de la productividad y la adhesin a las reglas Establecer un proceso de comunicacin formal, regular, estructurado y sistemtico, dirigido solamente a quienes deban conocer la informacin Implementar programas de capacitacin con nfasis en la planificacin, las mediciones, el control y el uso de sistemas Reclutar personas AA

nfasis en la Cohesin, el Trabajo en Equipo, la Sinerga y el Consenso

Definir el concepto de qu es lo que representamos Enfatizar el trabajo en equipo Tomar decisiones previo consenso Definir valores comunes Disear tareas en forma conjunta con pares Aplicar estndares informales para evaluar la performance

de los equipos sobre la base de la cohesin Recompensar el esfuerzo en equipo, la lealtad y el

compromiso Recompensas basadas en dinero en efectivo para los

equipos (ganancias compartidas) Capacitar con nfasis en la interaccin personal y la

formacin de equipos Reclutar personas I

I D

P

Figura 4.9: El nfasis nsito en las cuatro subculturas genricas

Fuente: Adaptado de Figura 3.9 en Gattorna (2006), p.87


1. Evolucionarios

2. Revolucionarios

1

2

1

2

1

2

1

2

Fig 4.9 a Fig 4.9 b

Fig 4.9 c

Fig 4.9 d

Fuente: Adaptado de Figura 4.3.6 en Gattorna (2003), p. 463Copyright 2010 John Gattorna

Figura 4.10: Senderos de cambio

Hacer

Consenso Individual

I

A

D

P

ENFPD

ISFPI

ISTJA

ENTJP

ISFJAI

ENTP

DP

INFPID

ESTJ

PA

INFJId

ISTPAp

ESFPIa

ESFJAi

ESTP

Pa

INTJPd

INTPDp

ENFJDi

Pensar

Figura 5.1: MBTI en marco de trabajo P-A-D-I

Fuente: Adaptado de Figura 29.6 en Gattorna (1998), p. 480Copyright 2010 John Gattorna

Figure 5.2: Estilos de liderazgo

Fuente: Adaptado de la Figura 4.2 en Gattorna (2006), p. 99Copyright 2010 John Gattorna

PensamientoI D

PAccin

Consenso Individualismo

INSTRUCTIVOContine:

Liderando a travs de la enseanza

Adoptando decisiones por consenso

Obteniendo lo mejor de la gentePreste atencin a:

La lenta respuesta a un sbito cambio ambiental

La performance en el mercado

Contine: Liderando por inspiracin Respondiendo a las turbulencias Utilizando la info para producir cambios

Preste atencin a: Los intereses tangenciales Los detalles insuficientes Las polticas de personal La respuesta ineficiente a las

oportunidades

VISIONARIO

MAGNATE DE LA EMPRESATRADICIONALISTAContine: Liderando a travs de procedimientos Usando la informacin para conservar

el control Implementando prcticas comerciales

probadasPreste atencin a:

La imposibilidad de responder a un cambio ambiental

La eficiencia a expensas de la eficacia.

Contine: Liderando en funcin de los objetivos Centrando la atencin en lo importante Planificando la rentabilidad futura

Preste atencin a: La parlisis producto del anlisis Las pujas polticas internas No privilegiar la eficacia por sobre

la eficiencia. A

LIDERESPRODUCEN CAMBIOS UTILES

GERENTESCONTROLAN LA COMPLEJIDAD

Hacen que el cambio se produzca

Marcan la direccin hacia el cambio constructivo Determinan qu significan los eventos y las decisiones para los involucrados

Se centran en la alineacin de las personas- comunican el rumbo a tomar

- logran la comprensin comn de la visin - procuran su compromiso para concretar la

visin

Influyen para que las personas logren las metas y los objetivos

Motivan, inspiran y energizan- mantienen a las personas movilizadas en la

direccin correcta, a pesar de los obstculos que se opongan al cambio

Aportan orden y coherencia trabajan dentro del sistema actual

Gestionan mediante la planificacin y la realizacin de presupuestos

Determinan cmo hacer las cosas

Desarrollan la capacidad de logro a travs de la organizacin y la seleccin de personal

Se responsabilizan por la performance y la productividad

Supervisan que los planes se cumplan mediante el control y la resolucin de problemas

- confan en sistemas y estructuras

Figura 5.3: Liderazgo vs. Gerenciamiento




Figura 6.8: Nuevo Modelo Comercial Dinmico para las Cadenas de Suministro del Futuro

Lgica Compradora de

los Clientes

Lgica Vendedora de los

Proveedores

RacimosOrganizacionales

Oferta Demanda

Totalmente Flexible


gil

Lean

Totalmente Flexible


gil

Lean

MF

L

SI

MK

F

HRP

MF

L

SI

MK

F

HRP

MF

L

SI

MK

F

HRP

MF

L

SI

MK

F

HRP

Claves: P = ComprasMF = ProduccinL =LogsticaS =VentasMK = MarketingF = FinanzasHR = Recursos HumanosI = Tecnologa Informacin

CULTURA-LIDERAZGO

D

p

Pa

A

I

aa

COLABORATIVA

EFICIENCIA

EXIGENTE

INNOVADORA

D

p

Pa

A

I

aa

COLABORATIVA

EFICIENCIA

EXIGENTE

INNOVADORA

Estrategia Compras Estrategia Distribucin Ventas

Figura 7.2 Configuracin de la Supply Chain -Reabastecimiento continuo Lado de la demanda

Fuente: Adaptado de la Figura 1.1 en Gattorna (2009), p. 48


INSTRUCTIVO

SUB-CULTURA GRUPAL

ESTRATEGIAS

NIVELES CULTURALES

Zona de Colaboracin

CONFIABLES

ESTILO DE

LIDERAZGO

ESTRECHA RELACIN DE TRABAJO CON PROVEEDORES SELECCIONADOS

donde lo que ms importa son las relaciones

LIDERAZGO

Relacin de racimo Garantizar propensin en el racimo hacia personal con F en su perfil MBTI Procesos estandarizados; ej., Gestin de Cuentas de Clientes CRM; VMI; ECR; CDP; CPFR Procesos S&OP, relativamente simples en el ambiente colaborativo nfasis en lealtad y retencin Fomento esquemas participativos Autoridad/ autonoma negociada por consenso Consultativo; cara a cara Formacin de equipos Son ideales los gerentes con perfil ESFP (I) MBTI Reclutar a integrantes de equipos

SEGMENTOMERCADO

CAPACIDAD CULTURAL INTERNA

PROPOSICINDE VALOR

ESTRATEGIA DE CUMPLIMIENTO Compartir informacin

Crear alianzas estratgicas Procurar estabilidad a largo plazo Cimentar confianza mutua

Consciente Lidera a travs de la enseanza Preocupado por los dems Leal; comprometido; polticamente astuto Procura acuerdos por consenso

1. Diseo de la Org.2. Posicionamiento del

personal3. Procesos4. IT/Sistemas5. S&OP 6. KPIs7. Incentivos8. Diseo de trabajo9. Coms. internas10. Capacitacin & Des.11. Modelo de rol12. Reclutamiento

Figure 6.4 Racimos de Cadenas de Suministro con Reabastecimiento Continuo

Fuente: Adaptado de la Figura 9.2 en Gattorna (2009), p.140.Copyright 2010 John Gattorna

FUNCIONES

Cliente A

Compras Produccin Finanzas Ventas/Mkt Logstica

CEO

Cliente B

SegmentoClientes

P

PL

FS/M

P

P

LF

S/M

P

PL

FS/MI

a

COO

Comportamiento de Compras Cooperativo

Nota 1: Los equipos/racimos a cargo de las Cuentas se configuran con propensin mental hacia las Relaciones

Nota 2: Los miembros de los equipos vuelven a sus respectivas funciones/capacitacin especializada

Sistema de transaccin ERP y base de datos(o puede ser SAP o sistema legado)

OTM (G-LOG)

ASCP/CBOSIEBEL CRM

DEMANTRA PTPDEMANTRA PTPSNO (NUMETRIX)

OTM (G-LOG)

SNO(NUMETRIX)DEMANTRA PTP

OTS (G-LOG)AGILE - PLC

RAPID PLANNINGAGILE - PLC

RAPID PLANNING

I

aA

Pa

D

p

J.D.Edwards Peoplesoft (HR) e-Business suite (EBS)

ASCP/CBO

Segmentos de Clientes con Comportamiento Comprador

CooperativosImpulsados por Costos/

Precios

Exigentes/Impredecibles

En busca de Soluciones

Cadena de Suministro con


Cadena de Suministro

Lean

Cadena de Suministro gil

Cadena de Suministro Totalmente

Flexible

Diferentes Combinaciones de Aplicaciones

de TI

- El uso de Oracle Suite a modo de ejemplo

Figura 7.3 Tecnologa requerida para las cadenas de suministro de reabastecimiento continuo


Figura 8.2: Cadenas de Suministro Lean: la demandaCopyright 2010 John Gattorna


TRADICIONAL

SUB-CULTURA JERARQUICA

ESTRATEGIAS

NIVELES CULTURALES

EFICIENTE

ESTILO DE LIDERAZGO

REQUIERE ATENCION PERMANENTE SOBRE COSTO Y EFICIENCIA

1. OD2. Posicionamiento delPersonal3. Procesos4. TecnologaInformacin/Sistemas5. KPIs6. Incentivos7. Perfiles de tareas8. Coms. internas9. T & D10. Modelaje de funciones11. Reclutamiento

LIDERAZGO

Organizar racimos en torno a procesos principales Garantizar propensin al personal con S en sus perfiles MBTI Procesos estandarizados; nfasis en los costos Reemplazar sistemas legados por sistema ERP DIFOTEF; pronstico de precisin; tasas de productividad Adhesin a polticas Control centralizado aplicacin reglas y reglamentos Regular; estructurada en funcin de la necesidad de saber nfasis en anlisis y medicin Son ideales los gerentes con perfil ISTJ (A) MBTI Reclutar personal con fuertes habilidades analticas

SEGMENTO DELMERCADO


PROPOSICIONDE

VALOR

ESTRATEGIA DE CUMPLIMIENTO Procurar economas de escala

Produccin y distribucin a bajo costo Pronstico de la demanda; productos maduros; tiempos de entrega predecibles

Conduce mediante procedimientos y sobre la base de antecedentes Implementa slo prcticas comerciales probadas Controla los costos; centra su atencin en la eficiencia Utiliza la informacin para controlar Procura la estabilidad Es contrario a los riesgos

Figura 6.5: Racimos de Cadenas de Suministro Lean

Fuente: Adaptado de la Figura 9.3 en Gattorna (2009), p.140.


FUNCIONES


CEO

P

PL

FS/M

P

P

LF

S/M

P

PL

FS/M

CUMPLIMIENTO

GESTIN ORDENES

SELECCIN FUENTES

A

Segmento Clientes

Sensibles a precios /Eficiencia

COO

Nota 1: Equipos a cargo de procesos configurados con propensin a la mejora de costos, conducidos por un Gerente de Procesos Nota 2: Los miembros de los equipos vuelven a sus respectivas Funciones para su capacitacin y otros temas especiales


OTM (G-LOG)

ASCP/CBOSIEBEL CRM


OTM (G-LOG)




RAPID PLANNING

I

aA

Pa

D

p


ASCP/CBO



Precios






Lean



Flexible


de TI




Alineacin de los procesos y la

organizacin con la estrategia (%)

Reingeniera de los procesos clave

(%)

Sin cambios comerciales

fundamentales(%)

Categora del Beneficio

Reemplazo delSistema Reingeniera Transformacin

Aumento Ingresos

25 - 505 - 20(30) - 5Reduccin inventario

3 - 51 - 20 - 1Reduccin gastos administrativos

3 - 81 - 20 - 1Reduccin COGS 5 - 101 - 30

Figura 8.4: Beneficios derivados de los diferentes grados de reingeniera de los procesos

Fuente: Accenture; Adaptado de Tabla 1.1.3 en Gattorna (2003), p. 8


PROYECTOCOMERCIAL

SOPORTE COMERCIAL

PROYECTORESIDENCIAL

SOPORTERESIDENCIALDISTRIBUIDOR

CENTRO COMERCIAL

CENTRO SELECCION

CENTRODISTRIBUCION

Red Metro Ofrecimiento de servicios y operaciones especialmente orientados a lograr la alineacin

Lgica: A

Lgica: Pa

Lgica: Ia I

a

A

Pa

Figura 8.5: Red de Distribucin Metropolitana Resultante en la industria australiana de materiales para la construccin

Fuente: Carpenter Ellis, 2006; Figura 6.4 en Gattorna (2006), p.153


Figura 9.2 Cadenas de Suministro giles: la demanda Fuente: Adaptado de la Figure 1.3 en Gattorna (2009), p.50Copyright 2010 John Gattorna

MAGNATE DE LA EMPRESA

SUB-CULTURA RACIONAL

ESTRATEGIAS

NIVELES CULTURALES

DINMICO

ESTILO DE LIDERAZGO

RESPUESTA REQUERIDA PARA DEMANDA NO PLANIFICADA O NO PREVISTA

donde la respuesta rpida es fundamental

LIDERAZGO

Racimos diseados para la velocidad y centrados en sub-segmentos especficos Garantizar propensin hacia el personal con N en sus perfiles MBTI Procesos simplificados; respuesta rpida; tcnicas de postergacin Aplicaciones de Software: SCP; APS; Network Models Mantener S&OP en el nivel de agregar capacidad de planificacinVelocidad de respuesta absoluta Logro de objetivos; gratificaciones en efectivo y en especie Autoridad/Autonoma establecidas con lmites claros y abiertos Formales; regulares; orientadas a la accin Resolucin de problemas; asignacin y gestin de recursos Son ideales los gerentes con perfiles ENTJ (P) MBTI Reclutar personal que se motiva con los resultados

SEGMENTO MERCADO


PROPOSICIN VALOR

ESTRATEGIA CUMPLIMIENTO Rpida toma de decisiones

Entregas rpidas Rpida respuesta en condiciones impredecibles

Lidera mediante objetivos (MBO) Abraza el cambio Impulsa el crecimiento Centra su atencin en lo importante Analtico; negociaciones basadas en datos

1. OD2. Posicionamiento delpersonal 3. Procesos4. Tecnologa Informacin/ Sistemas5. KPIs6. Incentivos7. Perfiles de tareas8. Coms. Internos9. T & D10. Modelaje de funciones11. Reclutamiento

Figura 6.6: Racimos de Cadenas de Suministro giles

Fuente: Adaptado de la Figura 9.4 en Gattorna (2009), p.141.Copyright 2010 John Gattorna

FUNCIONES


CEO

Sub-partes de Segmento

de Clientes

Exigentes

P

P

LF

S/M

P

P

L

FS/M

P

P

L

FS/M

COO

Nota 1: Los racimos centran su atencin en diferentes partes del mismo segmento, pero posiblemente en distintas categoras de productos. Nota 2: Los miembros de los equipos vuelven a sus respectivas Funciones para su capacitacin y otros temas especiales.


OTM (G-LOG)

ASCP/CBOSIEBEL CRM


OTM (G-LOG)

SON (NUMETRIX)DEMANTRA PTP



RAPID PLANNING

I

aA

Pa

D

p


ASCP/CBO



Precios






Lean



Flexible


de TI




Figura 10.5: Cadenas de Suministro Totalmente Flexibles: la demanda


VISIONARIO

EMPRESARIAL

ESTRATEGIAS

NIVELES CULTURALES

SOLUCIONESINNOVADORAS

ESTILO DE

LIDERAZGO

SE REQUIEREN SOLUCIONES CREATIVAS CON ENORME RAPIDEZ

donde nada es imposible

1. OD2. Posicionamientodel personal 1. Procesos2. TI/Sistemas3. S&OP4. KPIs5. Incentivos6. Perfiles de Tareas 7. Coms. Internas8. T & D9. Modelaje de

funciones10. Reclutamiento

LIDERAZGO

Pequeo racimo interdisciplinario, generalmente stand by, aunque puede trabajar tiempo completo Garantizar propensin hacia el personal con P en sus perfiles MBTI Ausencia de procesos estandarizados; uso de la iniciativa en el momento Escasos requerimientos informticos; aplicaciones sobre gestin de eventos Enfocados en agregar capacidad de planificacin en el corto plazo nfasis en las soluciones creativas, concebidas con gran rapidez. Recompensar el individualismo y la asuncin de riesgos Autonoma a travs de la asignacin de atribuciones Espontneos e informales Pensamiento lateral, sesiones brainstorming Son ideales los gerentes con un perfil ENFP (perfil MBTI) y D (P-A-D-I logic) Reclutar personal emprendedor y capacitado

SEGMENTOMERCADO


PROPOSICION VALOR

ESTRATEGIA CUMPLIMIENTO Satisfacer demanda no planificada ni planificable

Soluciones innovadoras, aportadas con rapidez

Lidera por inspiracin, es autntico Informal Decisivo Se preocupa por las ideas Valora la innovacin

Clientes colaborativos

Clientessoluciones innovadoras

Clientes eficiencia/bajos costos

Clientesexigentes

Cadena de abastecimientototalmente flexible

alineada con los clientes

I

a

APa

D

p

D

p

Figura 10.1: Cadena de suministro totalmente flexible Evento Comercial y sus clientes buscadores de soluciones innovadoras

Fuente: Tomado de la Figura 8.1 en Gattorna (2006)


51

Figura 10.2 Fases y correspondientes tipos de configuraciones de la cadena de abastecimiento en desastres humanitarios

Fuente: Adaptado de Figura 5.1 en Gattorna (2009)Copyright 2010 John Gattorna

P

Fases y actividades

Pa

Precuela Fase 1 - Fase 2 - Fase 3 -

iA

DiPa

Base + Semi-ola Pico Cavitacin

Tipos de flujo

TiposCadenaAbast.

Segmentos clientes

acumular bienes y crear recursos de

serviciosejecutar respuesta

rpidasoluciones creativas

apropiadas in situ

DiseosOrganiza-

tivos

Poblacin sobreviviente receptor participante

gil Totalmente Flexible

(y requerimientos primarios) Rescate, asistenciaMdica, alimentos,

agua, refugio Asistencia mdica, alimentos,

agua, refugio, reuninFamilias, identificacin

necesidades, distribucin

Bienes y servicios segn se requierancon desarrollo y participacin

de la comunidad para restablecer la vida cotidiana

Grupo

actividades comerciales y comunitarias

Grupo Grupo

Base + Semi-ola + Pico

(predominantes)

Pd

I

iA

AA

(predominantes)

(predominantes)

Abastecimientocontinuo

+ Lean + gil

i

A A P

desarrollo de actividades ms sistemticas Y retorno gradual al mercado:

creciente variedad de cadenas de abastecimiento

Eventos Anteriores Respuesta a laEmergencia

Sobrevivencia Reconstruccin y Restauracin

Lean yReabastec.Continuo

(Proteger & Desplegar)

Grupos

Dp

FUNCIONES

Figure 6.7 Racimo en una Cadena de Suministro Totalmente Flexible

Fuente: Adaptado de la Figure 9.5 en Gattorna (2009), p.141Copyright 2010 John Gattorna

Compras Produccin Finanzas Ventas/Mktg Logstica

CEO

Segmento

Soluciones

Innovadoras

P

P

L

FS/M

COO

Nota 1: Este racimo de innovacin puede estar compuesto por integrantes part-time que solamente se renan en casos de emergencia. Nota 2: Los integrantes de los equipos vuelven a sus respectivas Funciones, para su capacitacin y otros temas especiales.


OTM (G-LOG)

ASCP/CBOSIEBEL CRM


OTM (G-LOG)




RAPID PLANNING

I

aA

Pa

D

p


ASCP/CBO



Precios






Lean



Flexible


de TI




Figura 11.4: Combinaciones en una cadena de suministro hbrida en la demanda y en el suministroCopyright 2010 John Gattorna

Lgica Compradora de

los Clientes


Proveedores


Oferta Demanda

Totalmente Flexible


gil

Lean

Totalmente Flexible


gil

Lean

MF

L

SI

MK

F

HRP

MF

L

SI

MK

F

HRP

MF

L

SI

MK

F

HRP

MF

L

SI

MK

F

HRP


CULTURA-LIDERAZGO

D

p

Pa

A

I

aa

COLABORATIVA

EFICIENCIA

EXIGENTE

INNOVADORA

D

p

Pa

A

I

aa

COLABORATIVA

EFICIENCIA

EXIGENTE

INNOVADORA


GrupoRelaciones

Equipos multidisciplinarios concentrados en un nico cliente o segmento.

Alto grado de colaboracin interna.

Informacin compartida con clientes colaborativos.

La conservacin de clientes es el valor clave.

Grupo Procesos Equipos multidisciplinarios. Organizados en torno a los

procesos principales. nfasis en el

perfeccionamiento de procesos para lograr bajos costos y confiabilidad.

La estabilidad es el valor clave.

Grupo Velocidad Pueden ser equipos

relativamente multidisciplinarios.

Todas las funciones clave representadas.

nfasis en la velocidad de respuesta.

Algunas partes del equipo pueden ser virtuales.

Grupo Innovaciones Equipo de especialistas

relativamente pequeo. Puede tratarse de

empleados de tiempo completo o de dedicacin parcial

nfasis en el encuentro de soluciones innovadoras, con rapidez.

Alto grado de cooperacin, pero respeto por las individualidades.

Figura 15.3: Mltiples formatos de organizacin dentro de la empresa


Figura 6.1: Alineacin del suministro: una imagen en espejo del lado de la demanda

Fuente: Adaptado de la Figura 3.5.2 en Gattorna (2003), p.346


Comportamientos del Proveedor Socios confiables Creatividad planificada Impulsado por procesos Oportunista

Estrategias de la Demanda Reabastecimiento Continuo Lean gil Totalmente flexible

Comportamientos del Comprador Colaboracin Eficiencia/coherencia Exigencia/respuesta rpida Soluciones innovadoras

Estrategias de Compra Reabastecimiento Continuo Lean gil Totalmente Flexible

Capacidad Cultural Grupal Jerrquica Racional EmpresarialEstilos Liderazgo Instructivo Tradicional Magnate de la empresa Visionario

MERCADOCLIENTES

MERCADOPROVEEDORES

Alineacin Inversa

Alineacin Directa

Empresa

Figure 12.1: Segmentacin de proveedores basada en la combinacin de caractersticas de producto y proveedor

Fuente: Adaptado de Diane Bueler (Mayo 2006)


58

COMMODITY ABASTECIMIENTO ESTRATGICO

ESTNDAR ABASTECIMIENTO CLAVE

Elevados gastos Costos sumamente cambiantes Escasas fuentes de abastecimiento Tiempos de entrega tpicamente prolongados Crticas caractersticas de la performance Altos costos por tem Volmenes variables

Elevados gastos Costos poco cambiantes Mltiples fuentes de abastecimiento Cortos tiempos de entrega Baja complejidad / Items en las gndolas Bajos costos por tem Grandes volmenes

Bajos gastos Costos poco cambiantes Mltiples fuentes de abastecimiento Cortos tiempos de entrega tems estndar, en las gndolas Bajos costos por tem Volmenes variables

Bajos/medianos gastos Costos sumamente cambiantes Escasas fuentes de abastecimiento Tiempos de entrega tpicamente prolongados Crticas caractersticas de la performance Altos costos por tem Volmenes variables

DD

p

i

A

DI

I

i D

A

I

A

Pa

dI

PA

P

d

P

I

a

D

p

EFICIENTES

COMERCIALESSOLUCIONES INNOVADORAS DINMICASSOLUCIONES LOGRADAS CON RAPIDEZ

SALGAMOS JUNTOSCOLABORACINTRATO JUSTO

PRAGMATICA

pA

PA

EXIGENTES SOCIOSVISIONARIOS

VISION AJUSTADA A LA REALIDAD

INNOVACION CON ROSTRO HUMANO

VISION COMPARTIDA

RELACIN POR PRECIO

Figura 12.2: Los 16 posibles comportamientos vendedores en las fuentes de abastecimiento



SOCIOS CONFIABLES RESPUESTA IMPULSADA POR

PROCESOS

CREATIVIDAD PLANIFICADA

RESPUESTA OPORTUNISTA

Les gusta la posibilidad de prediccin

Prefieren las rdenes regulares

Prefieren elaborar productos naturales

Les gusta ser tratados como fuente exclusiva

Procuran construir relaciones a largo plazo basadas en la confianza

Disfrutan de las sociedades/trabajo en equipo

Estn dispuestos a compartir informacin

Participan en proyectos conjuntos

Esperan mrgenes de ganancia justos

Prefieren los contactos estrechos

Ordenes regulares/entregas programadas

Ofrecen el costo ms bajo por servicio

No desean compartir informacin

Pueden adoptar conductas controvertidas en ciertas ocasiones

Adoptan procesos estandarizados

Imponen su poder cuando les es posible

Mentalidad sumamente conciliadora

Sensibles a las demandas de bajos precios

Son capaces de satisfacer una demanda voltil

Prefieren no ser parte de relaciones estrechas

Pueden responder a demandas urgentes

Emplean la menor cantidad de procesos que les es posible

Se orientan a los resultados

Muy comerciales Requieren precios

premium

Son capaces de enfrentar situaciones inesperadas

Pueden brindar soluciones creativas si se les requiere

Mentalidad innovadora Marcada orientacin

hacia las soluciones Prefieren cobrar precios

muy elevados

Estrechas relaciones de trabajo para beneficio

mutuo

Coherente respuesta de bajo costo a demandas largamente predecibles

Capacidad de aportar rpidas respuestas en

situaciones de demanda irregulares

Capacidad de crear soluciones innovadores

con gran rapidez

I

A

Figura 12.3: Caractersticas de la segmentacin de comportamientos de la oferta

aa

PD

p


Cadena Suministrocon


Cadena SuministroTotalmente

Flexible

Cadena Suministro

gil

CadenaSuministro

Lean

Estilos de Liderazgo

(Dar Forma & Crear)

Capacidad Cultural(Capacidades

Internas)

Estrategia(Proposiciones

de Compra)

Fuentes de Abastecimiento(Segmentacin

de Proveedores)

Comportamientos de venta predominantesen la base de proveedores

Cartera de estrategias de compra diversas, utilizadas en el mercado de la oferta

Diferentes culturas requeridas para llevar adelante las corres-pendientes estrategias de compra

Diferentes estilos de liderazgo que se nece-sitan para dar forma a las correspondientes sub-culturas

Con la mirada puesta en las Fuentes de

Abastecimiento

Socios Confiables

EstrategiaCompras 1

Sub-cultura1

Estilo Liderazgo 1

Impulsado por Procesos

EstrategiaCompras 2

Sub-cultura2

EstiloLiderazgo 2

Creatividad Planificada

EstrategiaCompras 3

Sub-cultura3

Estilo Liderazgo 3

Oportunista

EstrategiaCompras 4

Sub-cultura4

EstiloLiderazgo 4

Figura 12.4 : Alineacin (inversa) de mltiples cadenas de suministro: la oferta

Fuente: Adaptado de Figura 2.12 en Living Supply Chains (2006), p.62


Figura 12.5: Diagnstico de alineacin entre la Royal Australian Navy y la Defence Materiel Organization y un proveedor lder de motores diesel para la flota de superficie RAN .

Comportamiento CompradorPrimario de un cliente

RAN/DMO (Pragmtico)

I

aComportamiento VendedorPrimario de un proveedor de motores (Socios Confiables)

des-alineacin de valores

Fuente: Investigacin primaria por Gattorna Alignment Pty Ltd (2005); reporte no publicado.

PA


CONVERSADORES TRADICIONALISTAS RECELOSOS RANCHEROS ELECTRNICOS

Sociedades Contratos de larga

duracin

Trato especial Transparencia Relacin estrecha Confianza

Acento en los rendimientos

Requieren asistencia para reducir costos

Requieren asistencia para aumentar el rendimiento de los animales

Capaces de rpidas respuestas

Buscarn la mejor oportunidad en algn momento

Se interesan solamente si se ofrece un precio premium

Interesados por nuevas tecnologas

Comunicaciones electrnicas

Excelentes operadores de computadoras

Buscan informacin del mercado

Sociedad, relacin intensa y amistad

Interesados en los rendimientos; el precio es condicin previa a la

negociacin

Oportunistas; venden a quien paga el mejor

precio

Interesados en la mezcla de tecnologa y contacto

personal

A

Fuente: Adaptado de informacin obtenida de Axia Consulting, Brasil (2008)Figura 12.6: Segmentacin de Proveedores de Ganado (Rancheros) en Brasil

i

PDi

37% 9%19%35%


R

e

l

a

c

i

n

c

o

n

e

l

p

r

o

v

e

e

d

o

r

Confiabilidad de la OfertaAlta Baja

Poco estrecha

Estrecha

Trabaje en forma estrecha con proveedores seleccionados

Reestructure los procesos para bajar costos y aumentar la confiabilidad

Centre la atencin en la ecuacin riesgo-valor. Acte con

extrema velocidad

Analice seleccin de fuentes estrat-gicas. Planifique y responda con rapidez

Figura 12.7: Las Cuatro (4) Cadenas de Suministro Genricas: la oferta

AGILREABASTECIMIENTO CONTINUO

TOTALMENTE FLEXIBLE

LEAN


INSTRUCTIVO

SUB-CULTURA GRUPAL

ESTRATEGIAS

NIVELES CULTURALES

Zona de Colaboracin

CONFIABLES

ESTILO DE

LIDERAZGO

ESTRECHA RELACIN DE TRABAJO CON PROVEEDORES SELECCIONADOS

donde lo que ms importa son las relaciones

OD Posicionamiento del personal Procesos TI /Sistemas KPIsIncentivos Perfiles de Tareas Coms. Internas T & D Modelaje de funciones Reclutamiento

LIDERAZGO

Relacin de racimo Garantizar propensin en el racimo hacia personal con F en su perfil MBTI Procesos estandarizados; ej., gestin de proveedores SRM (SAS nfasis en lealtad y retencin Fomento esquemas participativos Autoridad/ autonoma negociada por consenso Consultativo; cara a cara Formacin de equipos Son ideales los gerentes con perfil ESFP (I) MBTI Reclutar a integrantes de equipos

SEGMENTOMERCADO


PROPOSICINDE VALOR

ESTRATEGIA

Figura 12.8: Cadenas de Suministro con Reabastecimiento Continuo: la oferta

Compartir informacin Crear alianzas estratgicas Procurar estabilidad a largo plazo Cimentar confianza mutua

Consciente Lidera a travs de la enseanza y el ejemplo Preocupado por los dems Leal; comprometido; polticamente astuto Procura acuerdos por consenso


TRADICIONAL

SUB-CULTURA JERRQUICA

ESTRATEGIAS

NIVELES CULTURALES

IMPULSADAS POR PROCESOS

ESTILO DE

LIDERAZGO

REESTRUCTURACIN DE PROCESOS HACIA BAJOS COSTOS Y ALTA CONFIABILIDAD

centrada en reestructurar los procesos apuntando a los bajos costos y la alta confiabilidad

OD Posicionamiento del personal Procesos TI/Sistemas KPIsIncentivos Perfiles de Tareas Coms. Internas T & D Modelaje de funciones Reclutamiento

LIDERAZGO

Organizar racimos en torno a procesos principales Garantizar propensin en los racimos hacia personal con S en sus perfiles MBTI Reestructurar y estandarizar todos los procesos Reemplazar sistemas de legado por sistema ERP DIFOTEF; pronsticos precisos; costo unitario Observancia de polticas de compra Control centralizado reglas y reglamentos aplicables Regulares; estructuradas; solo sobre la base de la necesidad de saber nfasis en anlisis y medicin Son ideales los gerentes con perfil ISTJ (A) MBTI Reclutar personal con fuertes habilidades analticas

SEGMENTO MERCADO


PROPOSICIN DE VALOR

ESTRATEGIA COMPRAS STRATEGY

Seleccin estratgica de fuentes de abastecimiento Racionalizacin de categoras de productos Rediseo de rango de productos

Lidera mediante procedimientos y sobre la base de antecedentes Implementa solo prcticas comerciales probadas Controlador de costos; acento en la eficiencia Utiliza la informacin para controlar Procura la estabilidad Es contrario a los riesgos

Figura 12.9: Cadenas de Suministro Lean: la oferta


MAGNATE DE LA EMPRESA

SUB-CULTURA RACIONAL

ESTRATEGIAS

NIVELES CULTURALES

CAPACIDAD PLANIFICADA

ESTILO DE LIDERAZGO

RAPIDA RESPUESTA EN SITUACIONES DE DEMANDA VOLATIL

donde la respuesta rpida es fundamental

OD Posicionamiento del personal Procesos TI/Sistemas KPIsIncentivos Perfiles de Tareas Coms. Internas T & DModelaje de funciones Reclutamiento

LIDERAZGO

Base: racimo de velocidad Garantizar propensin en el equipo hacia personal con N en sus perfiles MBTI Reducir cantidad de procesos al mnimo; reestructurarlos Instalar aplicaciones de software tales como SCP; APS; NoM Absoluta velocidad de respuesta Logro de metas; gratificaciones en efectivo y en especie Autoridad/autonoma establecidas por lmites claros y abiertos Formales; regulares; orientadas a la accin Resolucin de problemas; asignacin y gestin de recursos Son ideales los gerentes con perfil ENTJ (P) MBTI Reclutar personal que se motive por los resultados

SEGMENTO MERCADO


PROPOSICION DE VALOR

ESTRATEGIA DE COMPRAS

Figura 12.10: Cadenas de Suministro giles: la oferta

Fomentar que los proveedores aumenten su capacidad Seleccionar diversos proveedores preferidos con capacidad disponible Garantizar la toma de decisiones rpidas en todos los casos Cambiar los diseos de productos para acelerar el abastecimiento Utilizar tcnicas de postergacin

Lidera a travs de objetivos (MBO) Abraza el cambio Impulsa el crecimiento Centra su atencin en lo importante Analtico; negociaciones basadas en datos


VISIONARIO

SUB-CULTURA EMPRESARIAL

ESTRATEGIAS

NIVELES CULTURALES

OPORTUNISTA

ESTILO DE LIDERAZGO

CREAR SOLUCIONES INNOVADORAS CON ENORME RAPIDEZ

OD Posicionamiento del personal Procesos TI/Sistemas KPIsIncentivos Perfiles de Tareas Coms. Internas T & D Modelaje de funciones Reclutamiento

LIDERAZGO

Creacin de un nico racimo para resolucin de problemas Garantizar propensin en el racimo hacia personal con P en sus perfiles MBTI Muy pocos, de haberlos. Las decisiones se adoptan localmente para ajustarse a cada situacin Utilizar todas las aplicaciones de sistemas que sean necesarias nfasis en la creacin de soluciones creativas para los problemas, con rapidez Recompensar el esfuerzo individual y la asuncin de riesgos Autonoma a travs de la asignacin de atribuciones Espontneo e informal Pensamiento lateral Son ideales los gerentes con perfil ENFP (D) MBTI Reclutar personal emprendedor, capacitado

SEGMENTO MERCADO


PROPOSICIN DE VALOR

ESTRATEGIA DE COMPRAS

Figura 12.11: Cadenas de Suministro Totalmente Flexibles: la oferta

Contar con personal stand-by o con dedicacin de tiempo completo Desplegar activos en diversas geografas Contar con proveedores preseleccionados para situaciones de emergencia Posiblemente colocar implantes en organizaciones de proveedoresseleccionadas Fomentar que los proveedores seleccionados aumenten su capacidad

Lidera a travs de la inspiracin; es autntico Informal Decisivo Valora la innovacin Valora el conocimiento Espera que sus subordinados asuman sus responsabilidades


Figura 12.12: Nuevo Modelo Dinmico de Negocios para las Cadenas de Suministro del Futuro

Lgica Compradora de

los Clientes


Proveedores


Oferta Demanda

Totalmente Flexible


gil

Lean

Totalmente Flexible


gil

Lean

MF

L

SI

MK

F

HRP

MF

L

SI

MK

F

HRP

MF

L

SI

MK

F

HRP

MF

L

SI

MK

F

HRP


CULTURA-LIDERAZGO

D

p

Pa

A

I

aa

COLABORATIVA

EFICIENCIA

EXIGENTE

INNOVADORA

D

p

Pa

A

I

aa

COLABORATIVA

EFICIENCIA

EXIGENTE

INNOVADORA


OFERTA DEMANDA

REABAST.CONTINUO

TOTALMENTE FLEXIBLE

AGIL

LEAN

REABAST.CONTINUO

LEAN

AGIL

TOTALMENTE FLEXIBLE

10

98

13

1

3

4

2

5

6

7

11

12

14

1516

D

p

Pa

A

a

I

D

p

Pa

A

a

I

* Ver el texto sobre descripciones de cada combinacin

Figura 13.2: Las 16 posibles combinaciones de cadenas de abastecimiento hbridas -incluyendo los cuatro principales tipos genricos


Redes de NegociosNuevos Modelos Comerciales4PL; MSCO;JSC;VNC*

4PL : Fourth PartyLogistics

MSCO: Managed SupplyChain Operations

JSC: Joint Services Co.VNC: Virtual Network

Consortia

Figura 14.1: Continuum performance/capacidades

Fuente: Adaptado de Figura I.1 en Gattorna (2003), p. xi


Mtrica y Valor Contables

P

r

e

c

i

o

s

/

I

n

g

r

e

s

o

s

S&P Industries (1993)

15 Year range = 0.00 to 0.04

R = 0.002

50

30

20

10

5

(60) (40) (20) 0 20 40 60

Mtrica y Valor del Cash flow

M

a

r

k

e

t

C

a

p

10

5

3

2

1

0.5

0.3

0.2(20) (10) 0 10 20

10

5

3

2

1

0.5

0.3

0.2

R = 0.71

15 Year range = 0.48 to 0.71

2

S&P Industries (1993)

CFROI SpreadEPS

* CFROI = [ (Cash Flow de Operaciones/Capital Empleado) Dbito de Capital]

Figura 14.2: CFROI y mtrica contable tradicional

Fuente : CSFB HoltCopyright 2010 John Gattorna


proveedorservicios

proveedorservicios proveedor

servicios

Activos Capital de Trabajo Experiencia

Operacional Staff Operacional

Principales Caractersticas de los Nuevos Modelos Comerciales:

Organizacin hbrida, compuesta por varias entidades diferentes

Tpicamente establecida como Joint Venture -Persona jurdica independiente, de propiedad y operada por lo menos por dos clientes primarios y sus socios

Alineacin de metas de socios y clientes mediante participacin en las ganancias

Responsable por gestin y operacin de cadena de suministro completa

Continuo flujo de informacin entre socios y organizacin 4PL

Fuente: Adaptado de Figura 27.4 en Gattorna (1998) p. 43

Socio/s Complementario/s

Organizacin 4PL

Proveedores Externos de Servicios

Clientes Externos(limitados en nmero)

Cliente/s Primario/s Estrategia Logstica Habilidades de

Reingeniera Buenas Prcticas

de benchmarking Desarrollo de

sistemas IT

clientecliente cliente

Figura 14.4: Nuevo Modelo Comercial 4PL Clsico

Gestin Cadena&Compras

1996

Accenture registr4PL como marca

New Holland

1995 1997 1998 1999 2000 20011994

Pioneros 4 PLs

Logstica

2002

Primeros Conceptos

LeccionesAprendidas

2003 2004

Concepto ampliado a Nuevos Modelos

Comerciales

Nuevos Modelos Comerciales

Aplicacin Ms Amplia

Connect 2020

Motorola

Transnet

Compaq

GE MedicalSystems

Trigem

Royal Vopak

Fiat Iveco

GEC Alstom

Ford Espaa

Tradeteam

Disalfarm

ePValue/ICGC

Agora

RyderAT&T

Wireless

J Sainsbury

Spoornet

2005 2006 2007 2008

Li & Fung

AdidasBMW

P&G

Honeywell

Powertrack

Barloworld

DHL/NHS

Kimberly Clark/

Kelloggs

Figura 14.5: Evolucin histrica de los nuevos modelos comerciales estilo 4PL

Fuente: AccentureCopyright 2010 John Gattorna

74


Rediseocadena de suministro

Coordinacin cadenade suministro global

Proveedores servicios logsticos

Proveedores de servicios transporte

Despachocargas

Solucionesde 3PLs

Servicios conValor Agregado

FletesAreos

Buques FletesFerroviarios

Camiones

4PL

3PLEV/EBITDA Mltiples 3-5 veces inferiores a las de la punta de la pirmide

Un 4PL (Fourth Party LogisticsTM) es un integrador de la cadena de suministro que ensambla y administra los recursos, capacidades y tecnologas de su propia organizacin con los de los proveedores de servicios complementarios para brindar una solucin integral a la gestin de la cadena de suministro.

Un 3PL es un proveedor de servicios logsticos que mejora funciones especficas de la cadena de suministro (gestin). Administra una funcin logstica (almacenamiento, despacho de cargas, transporte) utilizando activos de su propiedad en beneficio de otro.

EV/EBITDA Mltiples 3-5 veces superiores a las de la base de la pirmide

Los 4PLs aportan mucho mayor valor a los inversores que los 3PLstradicionales. El mercado recompensa el crecimiento y la rentabilidad ms que la envergadura por la envergadura misma

Fuente: Adaptado del Reporte 4PL, Dr Jochen Vogel, Lehman Bros, 2001

Figura 14.6: Rentabilidad relativa de los diversos modelos de proveedores de servicios logsticos (LSPs).

Figure 14.8 Cmo cada miembro de una JSC obtiene el retorno de su inversin

Fuente: Adaptado de la Figura 9.8 en Gattorna (2006), p.220.


PROVEEDOR TECNOLOGIA

(Part. Minoritaria Capital)

INTEGRADORTECNOLOGIA

(Part. Minoritaria Capital)

GOVERNANCEPROVEEDORES

SERVICIOS 3PLs* seleccionados

Consultores (Reingeniera)

Empresa 2

Empresa 1

EMPRESAS FUNDADORAS

(Part. Mayoritaria Capital)

Otras Organizaciones de la Industria

(Sin Participacin Capital)

BANCO (Siguiente Titular Part. Mayoritaria

Capital)

CONDUCCION

ORGANIZACIONGERENCIADORA

(FISCC)

Dividendos Regalas licencias

Capital/Patrim. Neto Aplicaciones Tecnologa

Dividendos Participacin en Beneficios Honorarios Serv. Consultora

Honorarios Dividendos Pagos

Incentivos

Patrimonio Neto/Inversiones Servicios

ROA Capacidades Servicios Dividendos Participacin en Beneficios

Activos Personal Act, Comercial Patrimonio Neto Cultura Innovadora

Dividendos Intereses Honorarios Participacin en Beneficios

Patrimonio Neto Prstamos de capital Productos/Servicios Financieros Ingeniera Financiera

Capital/Patrimonio Neto Mejores Prcticas Implement. Tecnologa Personal Cultura Innovadora Racionalizacin Activos

Reduccin Costos Operativos

Act. Comercial

* Se le puede conceder una participacin minoritaria en el capital

Figure 14.9 Modelos de ejecucin que propician cambios rpidos y en escala



OPCIN 1 OPCIN 2

EMPRESA SERVICIOS CONJUNTOS (JSC)

Co-titularidad, co-gestin de la empresa de servicios

Incentivos y recompensas predeterminados y basados en la performance

Infusin de la cultura de la innovacin en el diseo de la organizacin

Ingeniera financiera para la creacin y puesta en marcha de las operaciones

CONSORCIO RED VIRTUAL (VNC)

En lugar de ligarse por estrictos convenios de inversin, los protagonistas en esta alianza poco estrecha pueden unirse al consorcio o desvincularse de l a su conveniencia (acuerdo conctese y juegue ) En la mayora de los dems aspectos, similar a una empresa de servicios conjuntos (JSC) Ambos modelos apuntan a adquirir las capacidades necesarias en un momento determinado



La estructura, motivacin y opciones de financiamiento que definen los programas de transformacin estratgica destacan con claridad el valor de este enfoque en comparacin con las formas de tercerizacin tradicional por contrato o con los servicios de consultora del estilo

de los aos 90.

Caracterstica

Titularidad y riesgos Personal Objetivo Incentivos por motivacin

Financiacin Centro atencin Control Futura Opcin Estrategia

Solucin Tercerizacin

Contratacin externa Transferido Reduccin costos Reduccin costos Recompensa serv.

basada en costos Proveedor tercerizado Reduccin costos Por contrato solamente Difcil retorno Reduccin costos

Transf. Estratgica & Empresa Servicios Conjuntos

Titularidad conjunta Mejor carrera personal Crecimiento cotizacin

acciones Metas mutuas compartidas Fusin cotizaciones acciones

socios Recursos propios, otros

terceros Capacidad velocidad

electrnica Mejor org. flexible Ms fcil obtencin retorno de

inversiones Liderazgo mercado

Por qu tiene que embarcarse una empresa en un programa de cambios radicales como este y (a) asumir todos los riesgos y costos iniciales mientras espera los beneficios (consultora tradicional) o (b) perder el control de las funciones comerciales en procura de reducciones de costos a corto plazo (tercerizacin tradicional) cuando existe un modelo de ejecucin con titularidad compartida capaz de aportar las capacidades necesarias para aumentar el patrimonio neto de los accionistas con resultados inmediatos ?

Solucin a cargo del Cliente

Soporte interno 100% Recursos adquiridos Mejora procesos Poltica & cumplimiento Hitos performance

100% interna Esquema refinanciacin Gestin programas Sustentar actividad no central Mejor tecnologa informacin

Figura 14.10: Comparacin de las tres (3) opciones de tercerizacin

LiderazgoEstilo1

Sub Cultura 1

LiderazgoEstilo2

Sub Cultura 2

LiderazgoEstilo 3

Sub Cultura 3

LiderazgoEstilo 4

Sub Cultura 4

Omportam.Comprador

ComportamComprador

ComportamComprador

ComportamComprador

Oferta Oferta Oferta Oferta

MERCADO

USUARIOS FINALES

CLIENTES /INTERMEDIARIOS

ESTRATEGIAS

CAPACIDADES CULTURALES INTERNAS

ESTILO (S) LIDERAZGO

ALINEACIN INVERSA

Segmentacin Usuarios Finales (Ejemplo)

Segmentacin Clientes(Ejemplo)

Revisin Oferta (proposiciones de valor revisadas)

Mapa Cultural (ejemplo)

Perfil Estilo Liderazgo TMT

Acuerdos de Oferta (principales)

Comportam. Comprador

Comportam Comprador

ComportamComprador

ComportamComprador

Desalineaciones

Desalineaciones

Desalineaciones

Desalineaciones

Desalineaciones


Alineacin

Logistica y Suministro Jhon Gattorna

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