Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Ed. revisada ...
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ÍndicePortadaElogiosdeLos7hábitosdelagentealtamenteefectivaDedicatoriaPrólogoalaedicióndel25aniversario,porJimCollinsHomenajedelafamiliaaunpadrealtamenteefectivoPrólogoalaediciónde2004,porStephenR.CoveyAgradecimientosI.ParadigmasyprincipiosDedentrohaciafueraPanoramageneraldelos7HábitosII.VictoriaPrivadaHábito1:SerProactivo®Hábito2:ComenzarconunFinenMente®Hábito3:PonerPrimeroloPrimero®III.VictoriaPúblicaParadigmasdeInterdependenciaHábito4:PensarGanar-Ganar®Hábito5:BuscarPrimeroEntender,LuegoSerEntendido®Hábito6:Sinergizar®IV.RenovaciónHábito7:AfilarlaSierra®OtravezdedentrohaciafueraEpílogo.PreguntasquesuelenhacermeApéndiceA.PosiblespercepcionesqueresultandelosdiversoscentrosApéndiceB.UndíadeCuadranteIIenlaoficinaÍndicedeproblemas/oportunidadesRelacióndelosCentrosdeLiderazgoCoveySobreFranklinCoveySobreelautorFormaciónFranklinCoveyNotasCréditos
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ElogiosdeLos7hábitosdelagentealtamenteefectiva
deStephenR.Covey
«Los7hábitosdelagentealtamenteefectiva,deldoctorStephenR.Covey,esuna obra tan relevante y oportuna hoy en día como hace veinticinco años,cuandosepublicóporprimeravez.Tantosiunodirigeunaorganizaciónincluidaentrelas500empresasdeFortunecomosihainiciadohacepocosunegocio,losprincipios expuestos en Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva aportanverdades imperecederas y universales para el liderazgo efectivo basado envalores.Los 7 hábitos es de lectura obligada para quien desee comprender lamanerade inspirarymotivar a losdemás,y sigue siendounode los librosdedesarrollopersonalmásimportantesdenuestrotiempo.»
KEVINTURNER,directordeoperacionesdeMicrosoftCorporation
«Losprincipiosbásicossonlaclavedeléxito.StephenCoveyesunmaestroenestesentido.Compresulibro,pero,sobretodo,¡utilícelo!»
ANTHONYROBBINS,autordePodersinlímitesyControlesudestino
«Las enseñanzas expuestas enLos 7 hábitos de la gente altamente efectivaconstituyenuna importanteguíaparaconseguireléxito.Noenvanoeste librofigura entre losmás vendidos de todos los tiempos. El éxito que he obtenidotanto en lanatacióncomoen lavida se lodeboaunenfoqueproactivoy conobjetivos definidos: soñar, planificar, lograr. En la programación de mifundación se reconoce el poder de los sueños y se hace hincapié en laimportanciadellevaracabounplandetalladoquenospropulsehacianuestrosobjetivos.»
MICHAELPHELPS,nadadorolímpicoymedalladeoro
«Los 7 hábitos de la gente altamente efectivame ha enseñado profundasverdadestrascendentesporquesebasaenprincipiosquemehanayudadoaverloquenoveía.Encualquiersituaciónpuedoutilizarlosprincipiosyparadigmasasociadosacadahábito,reflexionaryrecuperarelnortedemivida.»
JUANNINO,directordeproyectos,auditorglobalyProjectStartUpLead,Halliburton,México
«LaobramaestradeCovey,sinohacambiadoelmundo,almenoshainfluidoenmillones de lectores que pueden hacer y harán de nuestro planeta un lugarmáspacíficoypróspero,máspreparadoydotadodemayorsentido.»
WARRENBENNIS,autordeOnBecomingaLeaderyStillSurprised:AMemoirofaLifeinLeadership,
profesoreméritodeNegocios,UniversidaddeSouthernCalifornia
«Los7hábitosdelagentealtamenteefectivasehaconvertidoenunodelossuperventasdetodaslasépocas.»
Fortune
«Cuandomirohacia atrás y pienso en los cursos de formaciónque forjaronmis conocimientos, y sobre todo mis valores y principios, siempre recuerdoaquella semana de 1987 en que asistí al taller de los 7 Hábitos dirigido porStephen Covey. Era una auténtica central de energía. Qué fascinante viajehicimosjuntosatravésdeesos7Hábitos.Aquelfueelepisodioformativoquemáscontribuyóamoldearmividaprofesionalypersonal.»
PETERF.SMITH,vicepresidentehonorariodeHersheyCompany,presidentedeAsia,Europa,OrienteMedio
yÁfrica,Singapur
«Los7Hábitosnoshanguiadoamuchosennuestrocaminoporelmundodelos negocios. Sencillo pero increíblemente efectivo. ¡Una guía extraordinariaparacualquieraspirantealíder!»
MEGWHITMAN,consejerodelegadodeHP
«CoveyeselasesorendesarrollopersonalquemáshainfluidoenelmundodelosnegociosenEstadosUnidosdesdelostiemposdeDaleCarnegie.»
USAToday
«Olvidemoselcontenidodesuslibros.OlosmillonesdeejemplaresvendidosdeLos7hábitosdelagentealtamenteefectiva,oinclusocualquierotrodesuslibrosvendidosentodoelmundo.Olvidemossusmemorablesseminarios...ysuéxitoenlosnegocios.Sencillamente,nosepuederendirtributoaStephenCoveysindecirdeantemanoqueeraunserhumanoexcepcional.Yyodiría,sintemora equivocarme, que Stephen esperaba lo mejor de todos nosotros, y nosproporcionóherramientasyconsejossencillosparaayudarnosairdeunaquíaunallámejor.Enresumen:echarédemenosaStephen.Élsacólomejordemímismo,al igualque lohizoconmillonesdepersonasprácticamenteen todoelmundo.»
TOMPETERS,autordeLaspequeñasgrandescosas:163trucosparaconseguirlaexcelenciaycoautor
deEnbuscadelaexcelencia
«Laempresalanzóen2010elprogramadelos7HábitosparaqueelpersonaldeMaryKay enChina hiciera suyos una serie de valores y principios. Los 7Hábitosnosayudaronapensar,aestablecerprioridades,atrabajarenequipoyavivirnuestrasvidas.En losúltimosdoceañosnuestrosempleadoshanseguidoampliando su ámbito de influencia, implicando a los miembros de nuestrasfamilias, a los equipos de ventas y a nuestros asociados. La efectividad de lagente ejerce un gran impacto en las ventas y en los resultados globales. En
consecuencia,laempresaobtuvoeltítulode“MejorEmpresario”delosúltimosdiezañosyfuelaempresanúmero1enventasdelsectordeloscosméticosenChinaen2012.»
PAULMAK,presidentedeMaryKay,China
«StephenR.Coveyvolvióaabrir losojosalmundoalasverdadeshumanasclásicas: asumir la responsabilidad de la propia vida, crear uno mismo sudestino,buscarelbeneficioyentendimientomutuo,sergenerosoyestarsiempreorientadoalservicio.Actuandodeestemodonosolocambiamosnuestravida,sino también el mundo, gracias a nuestramanera de ser. Stephen Covey serárecordadoporlasgeneracionesfuturasyformarápartedelahistorianosoloporsus7Hábitos,sinoporsucompromisopersonalconelamoralafamiliayporsusaportacionesalacomunidad.Fueungranejemploparanuestromatrimonioynuestroshijos.Fueunavidabienvivida.»
GobernadorMITTROMNEYPrimeraDamaANNROMNEY
«Veinticinco años después de su publicación, la sabiduría deLos 7 hábitosresultamásrelevantequenunca.Anivelindividual,lagentesequema,yanivelcolectivo,estamosquemandoelplaneta.Deahí,elénfasisdeldoctorCoveyenlanecesidaddequelaspersonasnosrenovemos,ysuconvencimientodequeelliderazgo y la creatividad nos obligan a hacer uso de nuestro potencial físico,mentalyespiritual;esexactamenteloquenecesitamosenestemomento.»
ARIANNAHUFFINGTON,miembrodelConsejo,presidentayeditorajefedeThe
HuffingtonPostMediaGroup
«Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva consigue aglutinar a losmiembrosdecualquierorganización.Combina lasabiduría localcon laculturaorganizativa, transformándola en una cultura distinta que hace que unaorganización destaque sobre las demás. Los 7 hábitos de la gente altamente
efectivanospermitedifundirelmensaje.Esunaherramientaparaconstruirunacultura de la confianza y un espíritu de colaboración que propicia la buenagobernanzadeunagranempresa.Estimulayda rienda suelta a los empleadosparaquesean interdependientementeobjetivos,honestosy receptivosanuevasideas,paraquetrabajendentrodelaorganizaciónyqueestaseconviertaenlamejor empresa delmercado. La vida es servicio y búsqueda constante de unaactitudcooperativaquepermitadar lomejor.Los7hábitosnosproporciona lasensibilidadnecesariaparareconocerelpotencialde laspersonasconel findedesarrollarse.Contieneprincipiosyvaloresuniversalesválidospara todos,quepuedenaplicarseen laprácticaparaconseguirunacontribuciónsinceraydejarunlegado.»
Sra.GUNARNISOEWORO,comisionadaindependiente,
PTBankMandiri(Persero),Tbk,Indonesia
«Siemprehemos intentadovivirnuestrasvidasprocurandodiferenciarnosdelosdemásdemanerapositivay,sin lugaradudas,eldoctorCoveymarcóunadiferenciaennuestrasvidas.Noeshabitualadmiraraalguienyanoporsubuencriterio para los negocios y su capacidad de liderazgo, sino por lo queverdaderamenterepresentacomohombre.Tuvimos lasuertedecomprobarquesuverdaderanaturalezahumanasecentrabaenlaamabilidad,lagenerosidadyelrespeto a losdemás.Son las característicasquedefinenaunauténtico líder, aunapersonacuyolegadoseguirásiendofuentedeinspiración,orientaciónyguíamás allá de su época. Es un honor y una gran suerte haber podido compartiralgunosmomentosconestehombreinspirador,yprocuraremosseguirviviendodeacuerdoconlosprincipiosquenosenseñóensudilectaobraLos7hábitosdelagentealtamenteefectiva.»
KARLyKAYMALONE,jugadorretiradodelaNBAyesposa
«Stephen Covey ha sido mi modelo como mentor durante muchos años.Escribió un prólogo para dos de mis libros más vendidos, You Can Make ItHappen:ANine-StepPlanforSuccesseIdentity:YourPassporttoSuccess.Loadmiro por su capacidad de difundir sus enseñanzas y poseer los mejorescontenidosenmateriadeliderazgoyorganización.Coveyhasidoparamífuentedeinspiración,yatesorolosmomentosquepaséconél,sobretodoenmiépocade formación.Piensoenél cuandonecesito inspiraciónenmi trabajo.Stephenfueunindividuoextraordinarioconunafamiliaextraordinaria.Aunquenoshayadejado, su espíritu y sus enseñanzas perdurarán para siempre. Para mí es unplacercompartirsufilosofíaysuverdad.SolohayunStephenCovey.»
STEDMANGRAHAM,presidenteyconsejerodelegadode
S.Graham&Associates
«Los 7 hábitos de la gente altamente efectivadeStephenCovey representóparamí,yparamilesdepersonasdelaentidadquetuveelprivilegiodedirigir,eliniciodeunviajequenoscambiólavida.Nomecabedudadequeelmundoysus numerosas instituciones se han convertido en un lugar mejor gracias a lasabiduríaqueStephennostransmitió.Nuestrasvidasynuestrasinstitucionessonahoramásfelicesymásproductivas.¡Dependedenosotrosdifundirsulegado!»
TEXGUNNING,consejerodelegadodeTNTNederlandB.V.,Holanda
«HeaprendidotantodeStephenCoveyalolargodelosañosquesiemprequemepongoaescribirmepreocupaplagiarloinconscientemente.Los7hábitosnoespsicologíapopularniautoayudademodasinosabiduríadeverdadysólidosprincipios.»
RICHARDM.EYRE,autordeLifeBalanceyCómoformarhijosconprincipios
«Coveyessensacionalycadavezloesmás.»
BusinessWeek
«Los7hábitosdelagentealtamenteefectivaesunbuenlibroquerecomiendoa todo el mundo. Hemos integrado su contenido en nuestro programaempresarialdedesarrollodeltalento.Nosayudaavermásclarocuálesnuestroobjetivoynosseñalaelenfoqueefectivoparalograrlo.»
HANKXU,consejerodelegadodeBankofCommunication
PacificCreditCardCenter,Singapur
«EllibrodeStephenR.Covey,Los7hábitosdelagentealtamenteefectiva,ejerció una gran influencia en mi vida y en mi trabajo directivo en diversasempresaspúblicasdesaludmental,debienestar infantil,yenelDepartamentodeJusticia.EndichasorganizacionesLos7hábitoshasidolabasedeuncambiopositivo de cultura, lo cual se tradujo en un mejor enfoque y una mayorcooperación,conlaconsiguientemejoradelosresultadosobtenidos.»Encalidaddeprofesor,heconstatadoelimpactoinnovadorquehaejercido
en los estudiantes y en su desarrollo académico. Enmis conferencias empleodiversoselementosdeLos7hábitos,yenlasuniversidadesenlasqueimpartodocencia, profesionales y estudiantes valoran esas clases de manera muypositiva.»Porencimadecualquierotraconsideración,misencuentrospersonalescon
StephenR.Coveyfueronmemorables,inspiradoresyrefrescantes.Fueungranhonorconocerle.»
GABRIËLANTONIO,doctor,presidentedelConsejodeYouthCareFriesland,yprofesor
deLiderazgoyCambiodeGestiónenStendenUniversity,Holanda
«Estelibrocontieneesetipodeprofundaverdadsobrelanaturalezahumanaquesolosuelehallarseenlaficción.Alfinal, loqueunosienteesquenosoloconoceaCovey,sinoqueélteconoceati.»
ORSONSCOTTCARD,autordeEljuegodeEnder,galardonado
conlospremiosHugoyNébula
«Muchos de nosotros pusimos en práctica en diversamedida los 7Hábitos,peroStephenlosdispusodemaneracoherenteysistemática,ytodoelmundolospuede comprender. Nosotros logramos difundir y practicar los 7 Hábitos convariosmilesdepersonasporquebeneficiabanuestrasactividadesdiarias.Soyundecididopartidariodesufilosofíaeintentohabituarmeasupráctica,locualnosignificaque lohayaconseguido,pero lo intentoporquees lo lógico:Afilar laSierra,ComenzarconunFinenMente,PonerPrimeroloPrimero.Los7Hábitostienensentidoyconstituyenunareferenciaaccesibleparacualquiera.Yporelloperdurarán.»
ARWINRASYID,presidenteydirectordeBankCIMBNiaga,Indonesia
«Con todas las responsabilidades e imperativos de tiempo, viajes, trabajo yfamiliaaquehoyendíanosobliganuestromundocompetitivo,esunlujopoderrecurriraLos7hábitosdelagentealtamenteefectiva.»
MARIEOSMOND,autoradeTheKeyIsLove:MyMother’s
Wisdom,ADaughter’sGratitude
«Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva reúne principios intemporalesquecontribuyenaquecualquierempresaseorientehaciaeléxito.»
TONYHSIEH,delNewYorkTimes,autordelsuperventasDeliveringHappiness
yconsejerodelegadodeZappos.com,Inc.
«LlevamosmásdeveinteañostrabajandobajolainfluenciadeLos7hábitos,aplicándolosenáreaspersonalesyprofesionalesdenuestravida.Amedidaquelos hábitos se han ido extendiendo a toda la empresa, ha aumentado ladedicacióndelosempleados,puesvaloranqueselestengaencuentaaellosyasus familias, lo cual repercute notablemente en sus vidas. Como empresainnovadora, consideramos que la tecnología es una herramienta fundamentalparavivirlos7Hábitos,yenestemomentoutilizamosunprogramaenversióndigital.Nuestrosprotocolosdeadmisiónyevaluacióndedesempeñodepersonalse basan en criterios deLos7 hábitos de la gente altamente efectivayhemosobtenidoresultadosvisiblesennuestrasoperacionesenMéxico,Colombia,PerúyCentroamérica.»
JOSÉRICARDOMANSILLAPAETAU,presidentedelConsejodirectivodelGRUPOPIT,Guatemala
«Leíporprimeravezel librodeldoctorStephenCovey,Los7hábitosdelagente altamente efectiva, en 1990, antes de mi primer cargo de director dehospital.Utilicéellibroparapromoverelconsensoendebatessobrecambiosdegestión y para mejorar constantemente cada cometido concreto durante lossiguientesveinteaños,hastaquefuinombradodirectorgeneraldeSanidaddelasFuerzasAéreas,cargoqueejercíentrelosaños2009y2012.En2008conocíaldoctor Covey durante su visita al presidente del Mando Conjunto en elPentágonoylecomentéelextraordinarioimpactodesuobraen1993araízdeque mi Estado Mayor en Mountain Home AFB asistiera a su Seven HabitsSeminar y organizáramos posteriormente el primer hospital expedicionario dediezcamas.Aquel tipodehospitalfueelpilardelaasistenciaa losheridosdelasUSAF enAfganistán e Irak a lo largo demás de diez años de guerra. En2001, sus enseñanzas me ayudaron a configurar el desarrollo de nuevosconceptosenevacuaciónaérea.Unsistemadeevacuaciónconelquellevamosacabo con éxito el traslado a Estados Unidos de más de 90.000 heridos (casi10.000deloscualeseranheridosmuygravesdelcampodebatalla)durantemásde diez años de conflicto, con la salvedad de cuatro de ellos que perecieronduranteelviaje.TrasnuestraconversaciónenelPentágono,eldoctorCoveymeenvióunbastóndemando,queesunodemisobjetospersonalesmáspreciados,peroerarealmenteélellíderdelíderes.ElincreíblementeintuitivoLos7hábitos
delagentealtamenteefectivafue lafuentedelconsensoydel lenguajequeserequería para visualizar lo que teníamos que hacer para conseguir el mejormodelodeserviciodetraumatologíadelmundo.»
CHARLESB.GREEN,tenientegeneral,MD,MPH,directorgeneraldeSanidadretiradodelaU.S.AirForce
«ElinnovadorlibrodeStephenCoveysiguesirviendodeguíaeinspiraciónamillonesdepersonasdadoquedemuestraconvincentementequeeldesarrollodelaefectividadindividualencaminahacialafelicidadyayudaalagenteadirigirloscambiosquehacendelmundounlugarmejor.»
ROSABETHMOSSKANTER,doctora,profesoradeArbuckle,miembrodelConsejoydirectoradeHarvard
BusinessSchool,HarvardUniversityAdvancedLeadershipInitiative;autoradelossuperventasConfianzaySuperCorp
«StephenCovey,tantoenpersonacomopormediodesuslaspalabrasenLos7 hábitos de la gente altamente efectiva, moldeó mi vida profesional yempresarial.Enmicondicióndemandomilitardescubríque“Comenzarconunfinenmente”contribuíaaasegurareléxitodelamisiónpesealasdificultades.Hoyendía,enmitrabajoconlosestudiantesquemásnecesitanuestranaciónycon sus profesores civiles, recurro constantemente a ese consejo deCovey de“Buscar primero entender, luego ser entendido”. No por básica menosinfluyente,laobradeStephencontinúamoldeándomeenmiintentodellevaralapráctica esos no tan simples 7 Hábitos y sigo compartiendo su trabajo conquienesmerodean.»
JOHNSCANLANII,capitándelaUSNR,CFO,ClevelandMetropolitanSchoolDistrict
«Los7hábitosfueparamíunarevelaciónenelmododevermeamímismoyalosdemás.¿Soyproactivo?¿Conozcomiobjetivo?
»¿Soncorrectasmisprioridades?Estassimplespreguntasrepetidasunayotravez,díatrasdía,cambiaronmimaneradepensarydeactuar.CreosinceramentequeStephenCoveymehizomejorpersona.»Yloqueesmásimportante,mehizomejorcoach.»
JOËLSCHOLS,cofundadordeNewtelnv,Bélgica
«CuandopiensoenSteveCoveymeloimaginosonriendoaloírlaspalabras“Bienhecho,mibuenyfielsirviente”.UnabuenarazónporlaqueStevemerecetalelogioesLos7hábitosdelagentealtamenteefectiva.Lasleccionesdeestelibro siguen hoy en día tan vigentes, si nomás, que cuando Steve lo escribióhace veinticinco años. Los 7 hábitos sigue siendo de lectura obligada, derelecturaobligada.»
KENBLANCHARD,doctor,coautordeEmpresarioenunminutoyLiderazgodemáximonivel
«Hace unos veinte años supe de su libro en un curso para ejecutivos enYakarta.ApartirdeentoncesestoyconvencidodequeLos7hábitosdelagentealtamente efectiva es como una obligación para mí, para mi familia y paraquienes trabajan en la empresa que dirijo. Sigo reafirmando su coherencia yestoyagradecidoaStephenCoveyporhabernosdejadoestevaliosolegado.»
TPRACHMAT,presidenteydirectordeTPTriputraInvestindoRaya,Indonesia
«Los7hábitosdelagentealtamenteefectivahaejercidounagraninfluenciaenlavidademillonesdelectoresdetodoelmundoduranteveinticincoaños,talcomosuena.Elpatrónqueproponeparallevarunavidayunliderazgobasadosen principios es un mensaje intemporal, más importante hoy que nunca.Integridad, carácter, trabajo duro y determinación con dignidad son principiosqueestánvívidamenteplasmadosenlaspáginasdesulibroyentretejidosensusleccionescomoinspiraciónparaconseguirgrandeséxitosylogros.»
SenadorORRING.HATCH
«Uno de los mejores hábitos que se puede desarrollar es aprender ainteriorizarlasabiduríadeStephenCovey.Élvivióloquepredicaba,ysulibroayudaavivirenel“CírculodeGanadores”permanentemente.»
Dr.DENISWAITLEY,autordeThePsychologyofWinning
«Somosmuyafortunadosporhaber adoptadoen la empresa el programadelos7Hábitos.Su repercusiónha sido enorme, sobre todopor elmodo enquecontribuyóarecuperarnostanrápidodeladesastrosainundacióndeTailandiaen2011.»
Dr.SAMPANSILAPANAD,vicepresidentedeMagneticHeadOperations,
esternDigital,Tailandia
«Paramí, lagran leccióndeLos7hábitosde lagentealtamenteefectivaesque la efectividad es realmenteunhábito.Logre adiario lasvictorias sobre símismotalcomoenseñaeldoctorCoveyensuobramaestra,yalfinalalcanzarálas realmente importantes.Enmicondiciónde lamujerdemásedadquehayaparticipado en natación olímpica, tengo comprobado que alcanzar objetivoscotidianos es la clave para el logro de objetivosmás ambiciosos e incluso denuestrasmayoresesperanzasysueños.»
DARATORRES,nadadoraolímpicaymedalladeoro
«Los 7 hábitos ha sido mi libro favorito sobre negocios en los últimosveinticincoaños.Esel librodeestegéneroque superaa todos losdemás.Susleccionessonleccionesparalavidaquemerecenconsideraciónlasveinticuatrohorasdecadadíadelasemana.»
JOELPETERSON,presidentedelConsejodeJetBlue
«OrbiconcolaboródurantecincoañosconlaFranklinCovey.Elresultadoesunaempresacon“buenoshábitos”.Los7hábitosdelagentealtamenteefectivaconfirióalequipodirectivoun lenguajecomúnyhabilidadesdeautoliderazgo.Y, lo que es más importante, reforzó nuestra cultura comercial. El modo depensar implícito en Los 7 hábitos fue posteriormente reforzado con unentrenamientoenHelpingClientsSucceed,loquenosdotódenuevosestándarespara nuestras relaciones con clientes y socios. Tal como comentan confrecuencianuestroscooperantes,“Puededecirseloquesequieradeestemétodo,¡perolaverdadesquefunciona!”»
JESPERNYBOANDERSEN,consejerodelegadodeOrbicon,Dinamarca
«AdiósaDaleCarnegie.StephenCoveyhaejercidounaprofundainfluenciaenmivida.Susprincipiossonpoderosos.Danresultado.Compreellibro.Léaloy, a medida que ponga en práctica sus principios, verá como su vida seenriquece.»
ROBERTC.ALLEN,autordeCreatingWealthyNothingDown
«Estelibroposeeeldondelasimplicidadsinsersimplista.»
M.SCOTTPECK,autordeUncaminosinhuellas
«Después de las sesiones de formación en los 7Hábitos, pudimos constatarauténticos progresos en la habilidad de nuestros empleados para trabajar enequipo, que era precisamente lo que buscábamos. El hecho de que hayamoscontinuadoenlosañossucesivosconelmismométododeformacióndemuestraque consideramos que sigue siendo válido. Los beneficios en términos dedesarrollopersonal,mejoresrelacionesentrelosempleadosymayorefectividadeneltrabajofueradenuestrasfronterassonmuyimportantesparaeléxitodeunacompañía internacional como George Fischer, con empresas en los cincocontinentes.»
YVESSERRA,consejerodelegado
YVESSERRA,consejerodelegadodeGeorgFischerAG,Schaffhausen,Suiza
«Tantoen lagranempresacomoen laescuelaelemental,StephenCoveyhareconfiguradonuestramaneradepensarrespectoalmododevivirnuestrasvidasydedirigira losdemás.La influenciaquesu libroejercesobreestudiantesdetodo elmundo será palpable en las décadas venideras. ¡Es un aniversario quemerececelebrarse!»
DANIELDOMENECH,directorejecutivodeAASA,TheSchoolSuperintendentsAssociation
«StephenCovey nos ofrece en el libroLos 7 hábitos de la gente altamenteefectiva una pauta para vivir nuestras vidas con integridad y dignidad y paraserviralosdemás.Nosproporcionalainspiraciónparalograrnuestrosmayoresdeseos en la vida aplicando y practicando las enseñanzas que aporta su libro.Gracias,StephenCovey,porunavidabienvivida.Noshasdejadounlegadoqueperviviráenelrecuerdo.»
STEVEYOUNG,miembroNFLdeHallofFameyMVPdeSuperBowl
«Loleoconprovecho...Essumamentejuiciosoyesclarecedor.»
NORMANVINCENTPEALE,autordeElpoderdelpensamientotenaz
«Los7hábitosdelagentealtamenteefectivaeselimpresionantelegadoquenos ha transmitido Stephen Covey. Ofrece un sencillo marco basado enprincipios que ayuda a las personas a afrontar con éxito retos privados ypúblicos.SoyconsejerodelegadodeunacompañíadeeducacióndenivelK-12,yofrecemosyalos7Hábitosenunformatoadaptadoamilesdeestudiantesdeenseñanza primaria y secundaria en colaboración con la FranklinCovey.
Comprobar los progresos académicos y de conducta entre los estudiantes aquienesdistribuimoselprogramaesunade lasexperienciasprofesionalesmásgratificantesqueheconocido.»
MANOELAMORIM,presidenteyconsejerodelegadodeAbrilEducaçao,Brasil
«Afortunadamente, este libro ha sido nuestro consejero y estímulo duranteveinticincoaños.Yoexhortoconocasióndeesteaniversarioaqueseamoslealesysigamosapoyándolootrosveinticincoaños.»
MAYAANGELOU
«No he conocido a ningún maestro ni mentor para mejorar la efectividadpersonal quegenerase una reacción tan abrumadoramente positiva...Este librorefleja magníficamente la filosofía de Stephen sobre los principios. Creo quecualquieraque lo lea entenderá rápidamentemi reaccióny ladeotrosmuchosantelasenseñanzasdeldoctorCovey.»
JOHNPEPPER,expresidentedeP&G
«Haymuypocoslibrossobrenegociosqueseandelecturaindispensableparaquienaspireacambiar.Esteesunodelosmejores.»
SETHGODIN,autordeElengañodeÍcaro
«Los7hábitosde lagentealtamenteefectivaesunhitoquehamarcado lasvidasdemillonesdepersonasyqueentodoelmundohaservidodeapoyoparaempresas, iglesias y familias. También en mi vida tuvo un especial impacto.Conocersusprincipiosmeayudóaasumirmejorescambiosdeparadigmaparaayudar a los demás. Echo de menos al doctor Covey, pero sé que pervivirádurantegeneracionesatravésdesuayudaalosdemás.»
DANIELG.AMEN,doctorenMedicina,autordeCambiatucerebro,cambiatuvida
«EllibroLos7hábitosdelagentealtamenteefectivaabriólosojosdelmundoaunaverdadliberadora:quenuestraspautasmentalesnosjueganmalaspasadas.Somospobressipensamosquesomospobres.EldoctorCoveynosmostróquelaclaveparacambiarnuestrasvidasescambiarnuestraactitudynuestramiradasobre nosotros mismos... darnos cuenta de que cada uno de nosotros esenormementericoenpotencialyposibilidades.»
MUHAMMADYUNUS,PremioNobeldelaPazen2006
«En AP Pension venimos utilizando Los 7 hábitos de la gente altamenteefectiva desde 2007 para ganar competitividadmejorando nuestra efectividad.Durante estos años hemos multiplicado por dos el rendimiento del personal.Disponemos ahora de una cultura común, con valores, objetivos y lenguajecomunes, lo cual nos ha proporcionado capacidad ejecutiva para centrarlaexteriormenteennuestrosclienteseinteriormenteennosotros.Los7hábitosdela gente altamente efectiva es la inversión más duradera realizada por APPension.»
SORENDALTHOMSEN,consejerodelegadodeAPPension,Dinamarca
«He leídovarias veces el libroLos7 hábitosdel señorCovey, queparamípone al descubierto la fuerza interior que todos tenemos pero de la queraramente somos conscientes. El éxito que genera esta comprensión no esestrictamentematerial,sinoquesobretodosuponeunaintelecciónmásmoraldelsentidodelavida.»
ARUNGANDHI,presidentedeGhandiWorldwideEducationInstitute
«La trascendental obra de Stephen R. Covey, Los 7 hábitos de la gentealtamenteefectiva,hainfluidosobremillonesdepersonasentodoelmundoparaque dieran lomejor de símismas en su trabajo y en casa.Resiste el paso deltiempocomounodeloslibrosmásimportantesdenuestraépoca.»
INDRANOOYI,consejeradelegadadePepsiCo
«Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva es uno de los superventas demayoréxitodecualquierépoca,yconrazón.Decenasdemillonesdepersonashanutilizadosusenseñanzasparadarungirototalasusvidas.¡Yosoyunadeellas!¡Enlosúltimosveinteañoshecitadoyrecomendadoellibro,variasvecespor semana, a amigos, socios y radioyentes! Si quiere tener éxito en la vida,añadaestelibroasubiblioteca.»
DAVERAMSEY,autorsuperventasdelNewYorkTimesconunprogramaradiofónicodedifusiónnacional
«Devezencuandosurgeunlibroquenosolomodificalavidadeloslectoressinoquedejahuellaenlapropiacultura.Esteesunodeellos.Duranteuncuartodesiglohaservidoparaenseñaramillonesdepersonascómotrabajardeformamás inteligente y cómo vivirmejor, brindando a su autor, StephenCovey, unricoeimperecederolegado.»
DANIELPINK,autordeDriveyVendereshumano
«Hacemuchosaños,al terminarmiMBA,tuvelaoportunidaddeleerLos7hábitosdelagentealtamenteefectivadeldoctorStephenR.Covey.Fueunlibrorevelador y excepcional que ejerció una notable influencia en mi estilo deliderazgo,enmicarrerayenmivida.Losprincipiosyelenfoqueesbozadosenélmehanayudadoadirigirequiposenproyectosorientadosalcrecimiento,alemprendimientoyalaglobalización.Lospremiosdeliderazgoyloselogiosque
cosechéselosdeboalosanálisisyenseñanzasdeldoctorCovey.Susprincipios,aplicados transversalmente a diferentes culturas, me han hecho mejor líder,mentoryesposo.»
MICHAELFUNG,jefedeoperacionesexterioresretiradodeWalmart,EstadosUnidos
«Hace diez años asistí a un curso en el que el doctor Covey expuso los 7Hábitosanteunnutridopúblico,ensumayoríalíderesdegrandesempresas.Alrecorrerlasalaconlamiradayobservarlopendientesqueestabantodosdesuspalabras, no pude pormenos que pensar: “¿Por qué esperar a que la gente sehagaadultaparaenseñarleestashabilidades?”.Pocodespuéscomenzábamosaenseñarlos7Hábitosennuestraescuela,primeroalprofesoradoydespuésalosalumnos,inclusoalosdecincoaños.Hasidoasombrosalainfluenciaqueestasenseñanzas han ejercido en nuestra escuela en los últimos diez años. En mistreinta y seis años como docente no he visto nunca nada que cause mayorimpactoenelprogresodelosalumnos,enlapermanenciadelosdocentesyenlasatisfacción de los padres. Me emociona que alumnos de todo el mundoaprendanahoraesosmismoshábitospoderososenlaescuelamedianteElLíderenMí.»
MURIELTHOMASSUMMERS,directoradelaescuelaprimariaA.B.Combs
«Los7hábitosdelagentealtamenteefectivaesalgomásqueunlibro:esellegado de un gran maestro que vivió esa vida sobre la que escribió. Lasconvicciones del doctor Stephen R. Covey dimanan de los principios y de laexperiencia. Estoy agradecido a este hombre, pero no le echaré de menos,porqueseguirádiariamenteamiladoatravésdesusenseñanzas.»
CLAYTONCHRISTENSEN,profesorenHarvardBusinessSchool,yautordeEldilemadelos
innovadoresyHowWillYouMeasureYourLife?
«La superación personal ha sido una religión secular en América, inclusoantes de la Independencia. Esta es una de las principales razones por la queEstadosUnidos seha convertido en lamayor economíadelmundo.El clásicoLos 7 hábitos de la gente altamente efectiva es el vivo ejemplo de este rasgotípicamente americano.Yo ymuchos otros nos hemos referido a este libro eninnumerables ocasiones.Y las generaciones futuras también lo utilizarán.BenFranklin, que fue el primero en popularizar el camino para vivir mejor yconseguireléxito,sehubiesesentidoprofundamenteimpresionadoantelaobramaestradeCovey.»
STEVEFORBES,presidenteyeditorjefedeForbesMedia
«Stephen Covey ha influido a miles de marines de Estados Unidos,empezando por mí. Crear y desarrollar líderes es nuestro negocio, conimplicacionesdevidaymuerte.EllibrodeLos7hábitosnosenseñóapensardenuevo,asumiendonuevos retosdevital importanciapara ladefensadenuestranación.SuobrainfluyóatodaunageneracióndelíderesennuestraArmadayamí me ayudó a liderar la Marina en los días posteriores al 11S. Nunca meolvidarédeélcompartiendolamesaconungrupodemiequipodemandosparadebatir ideasqueconsiguiesenconvertir laMarinaenunlugarmejorenelqueestar.¡Élcambiónuestrasvidasparasiempre!»
VERNCLARK,almiranteretiradodelaMarinadeEstadosUnidos
«Raramente recomiendo libros sobre negocios o autoayuda. Pero Los 7hábitosdelagentealtamenteefectivaesunadelaspocasexcepciones;dehecho,aestelibroledoyun10ylorecomiendoencarecidamenteasocios,parientesyamigos. Me complace sobremanera que me asocien a Stephen Covey y a suequipoyagradezcosuimportantecontribuciónalmundoempresarial.»
FREDREICHHELD,miembrodeBainyautordeLapreguntadecisiva
«Esunhonorparamíavalarellibroquemásprofundamentehainfluidoenmivida, Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Mi alegría y gratitud sedesbordancuandopiensoenlainfluenciaquehaejercidoenmividaellegadodeStephenCovey,desdeelhechodereconocerqueahoraelúnicocentrofirmedemividasonsusprincipioshastaelrecuerdodeunadesusasombrosascitasqueguíamiluchaenestalavida:“Cuandovesunproblema,ESEeselproblema”.Este libromeproporcionóunmapade carreteras sobre la experiencia humanacentradaenprincipiosqueutilizodesdehacetreceaños,cuandolodescubrí.Amedidaquellevoalaprácticaesosprincipiosyprocurointegrarlosenmivida,vuelvo al libro ymemaravillan cada vezmás sus profundas enseñanzas.Mesorprende lo poco que entendí aquellos principios hace cinco años, y ¡estoysegurodequedirélomismodentrodeotroscinco!ConsideroaStephenunodelosmentoresmás importantes demivida, a pesar deque solo lo vi unpar devecesypasépocotiempoconél.Nuncaolvidarésumododeafirmaralagente,tanto a mí como a otros. Covey fue, sin duda, uno de los maestros másextraordinariosdelsiglopasado,yesunasuertehabervividolaexperienciadesupersonalidadatravésdeLos7hábitos.»Mis mejores saludos y mi más profundo agradecimiento a vosotros, su
familia,porimpulsarlatrascendenciadesulegadoeinspiraralasgeneracionesvenideras.»
JUANBONIFASI,consejerodelegadodelGrupoEntero,Guatemala
«Los7hábitosdelagentealtamenteefectivadeStephenCoveyhasidounaguíasin igualpara laorganizaciónMarriott,yaqueconellahemos instruidoasetentaycuatroasociadosdediferentespaíses.Susreflexionesnoshanayudadoalograrunliderazgoinnovadorenexcelenciadehospitalidad.»
J.W.MARRIOT,JR.,presidenteyconsejerodelegadodeMarriottInternational,Inc.
«Nadie vive eternamente, pero los libros y las ideas perviven. La vida deStephenR.Coveyllegóasufin,perosuobrano.Continúapresenteenestelibroytanvivacomocuandoseescribió.»
JIMCOLLINS
Paramiscolegas,facultadosyquefacultanaotros
Prólogoalaedicióndel25aniversariodellibroLos7hábitosdelagentealtamenteefectivadeStephenCovey
Conocí aCovey en 2001 cuandome pidió que nos viésemos para hablarsobre algunas ideas. Tras recibirme amigablemente—su acogedor apretón demanosfuecomoelagradabletactodelapieldeunguantequeunosehapuestoinnumerablesveces—nosenfrascamosenunaconversaciónqueduródoshoras.Stephen comenzó haciendo preguntas, muchas preguntas. Tenía ante mí a unmaestro excepcional, unode los pensadoresmás influyentes delmomentoquemostrabainterésporaprenderdealguienveinticincoañosmásjovenqueél.
Como la conversaciónpresentabaparamí laoportunidadde satisfacermipropiacuriosidad,pregunté:
—¿DedóndeprocedenlasideasrecopiladasenLos7hábitos?—Deningúnsitio—contestó.—¿Cómoesposible?—pregunté—.Ustedescribióellibro.—Sí,escribíel libro,pero losprincipios losconocíahacíamuchotiempo.
Se trata más bien de leyes naturales —prosiguió—. Lo único que hice fuereunirlosysintetizarlosparalagente.
En esemomento comencé a entender la razón del enorme impacto de sulibro. Covey dedicó más de treinta años a estudiar, practicar, enseñar yperfeccionarloqueenúltimotérminoplasmaríaenesaspáginas.Noseatribuíaasímismoelméritodelosprincipios,sololeguiabalaintencióndeenseñarlosyhacerlos accesibles a todoelmundo.Para él, elprincipalpropósitode escribirLos 7 hábitos no fue obtener éxito personal, sino que constituía un acto deservicioalosdemás.
Cuando Bob Whitman, jefe ejecutivo de FranklinCovey, me llamó parapreguntarmesipodíaescribirunprólogoalaedicióndel25aniversariodeLos7hábitos de la gente altamente efectiva,mi primera reacción fue releer la obra,cuyaprimeralecturahabíahechopocodespuésdesupublicaciónen1989,yfue
un auténtico placer reanudar el contacto con su mensaje. Quería, además,calibrardenuevoloquehaconvertidoestelibroenunclásicoimperecedero.Amientender,loscuatrofactoresquehancontribuidoasusingulargrandezason:
1. Covey creó un «interfaz de usuario» organizado en unmarco conceptualcoherente,deaccesoperfectamentesimplificadoporsuimpresionanteestilopersonal;
2. Covey se centró en principios intemporales y no en simples técnicas omodaspasajeras;
3. Covey escribió fundamentalmente sobre cómo construir el carácter, nosobre cómo lograr el éxito, con cual ayudó a la gente no solo a sermásefectiva,sinoasermejoreslíderes;
4.Coveyeraunprofesordemáximonivel,humildeconocedordesuspropiascarencias, pero decidido a compartir sin restricciones cuanto él habíaaprendido.
Stephen Covey era un maestro en el arte de sintetizar. Para mí, lo querealizó en cuanto a efectividad personal es análogo a lo que representa en elámbitode losordenadorespersonalesel interfazgráficoparaelusuario.AntesdeAppleydeMicrosoft,estabaalalcancedepocosincorporarelordenadoralavidacotidiana;noexistíauninterfazdeusuariodefácilmanejo,nohabíaratón,ni cursores, ni iconos agradables o ventanas superpuestas en la pantalla, y nodigamos ya pantallas táctiles. Con el Macintosh y después con Windows, lamayor parte del público pudo sacar provecho del microchip que esconde lapantalla.Amododeparalelismo,habían transcurrido cientosde añosde saberacumulado sobre efectividad personal, desde Benjamin Franklin hasta PeterDucker, sin que existiera ninguna recopilación de ese saber en un marcocoherenteyagradable.Coveycreóunsistemaoperativoestándarfácildeusar:el«Windows» de la efectividad personal. Demostró ser un magnífico escritor,maestrodel relatocortoydel juegodepalabrasconceptual.Nuncaolvidaré lahistoriadelCapítulo1delhombrequevaenelmetroyesincapazdecontrolarlosgritosdesushijos(ylainterpretaciónqueda),niolvidaréelfaroolaselvaequivocada, ni la analogía de los huevos dorados. Parte del envoltorioconceptual funcionó excepcionalmente bien, tanto por la descripción delconceptocomoporlaprescripcióncronológicaensuaplicación.Ganar-GanaroNoHayTrato.BuscarPrimeroEntender,LuegoSerEntendido.Comenzarcon
unFinenMente.PonerPrimeroloPrimero.Coveyhizoaúnmásaccesiblessusideas echando mano de dificultades y experiencias vividas por él mismo ensituacionesen lasqueeducabaaniños,preparabaunmatrimonioo tratabaconlos amigos; de este modo, conseguía explicar los hábitos y crear la fibramuscularparavivirlos.
LasideasdeCoveysonintemporales.Sonprincipios.Poresofuncionanypor eso son evidentes para cualquier grupo de edad de cualquier lugar delplaneta.Enunmundodecambios,disrupción,caoseincesanteincertidumbre,lagenteansíaunasidero,unapauta,unaseriedeconstructosquelesirvadeguíaen medio de las turbulencias. Covey tenía la convicción de la existencia deprincipios intemporales y de que su consecución no es una futilidad sinosabiduría.Éldespreciabalaperspectivadequienesconaspavientos,segurosdesímismos,gritan:«¡Nohaynadasagrado,nohaynadaquesirvaparaestableceralgo permanente ni duradero en este mundo en constante cambio! ¡Todo esnuevo!¡Nadadelpasadoesválido!».
El objetivo demi propia investigación se centraba en la pregunta: «¿Quéhace funcionar una gran empresa? ¿Por qué hay empresas que dan el salto debuenoagenial(yotrasno)yporquéalgunas triunfanenmediode lacrisis?».Unodenuestroshallazgosclaveeslaideade«Preservarelnúcleo/Estimularelprogreso».Ningunaempresapuedellegarasergenialniseguirsiéndolosinunconjuntodeprincipiosqueseanecesariopreservarysobrelosqueconstruir,quesirvandeasidero,queproveanorientaciónanteelconstantecambiodelmundo.Y a la par, no hay empresa que pueda seguir siendo grande si no estimula elprogreso,elcambio,larenovación,lamejoraylaconsecucióndeBHAGs(BigHairyAudaciousGoals).Conlacombinacióndeesosdosconceptos—Preservarel núcleo / Estimular el progreso— se llega a una dialéctica mágica quemantieneconstantementevibranteunaempresauorganización.Coveyencontróuna pauta similar en la efectividad personal: construir un núcleo sólido deprincipiosnosujetosacambiosconstantes,yseralmismotiempopertinazenlaconsecución de mejora y constante autorrenovación. Esta dialéctica posibilitaque el individuo conserve una base sólida y que almismo tiempo consiga undesarrolloininterrumpidodurantetodasuvida.
Peroyocreoqueelaspectomás importantedeLos7hábitos—loque lohace un libro no solo práctico sino profundo— es el énfasis en construircaráctermásqueenlograreléxito.Nohayefectividadsindisciplinaynohaydisciplinasincarácter.Mientrasescriboesteprólogoestoyapuntodeconcluir
unviaje retrospectivodedosañosen laCátedraparaelEstudiodelLiderazgocon mis alumnos de la Academia Militar de West Point en Estados Unidos.Personalmente,hellegadoalaconclusióndequeelelementoclaveenlafórmuladeWestPointesqueelgranliderazgocomienzaconelcarácter;queelliderazgoesfundamentalmenteunafuncióndeloqueunoes,porqueeseeselfundamentodecuantounohaga.¿Cómoseconstruyeun líder?Primerosecreaelcarácter.Por eso considero que el Hábito 7 no trata exclusivamente sobre efectividadpersonal,sinosobredesarrollodelliderazgo.
Pensandoenalgunosde los líderes excepcionalesqueheestudiadoenmiinvestigación,mellamalaatenciónelmodoenquelosprincipiosdeCoveysemanifiestanenmuchasdesusvivencias.Citaréunodemiscasospreferidos:BillGates.Sehapuestodemodaenlosúltimosañosatribuira lasuerteelenormeéxito de una persona comoBill Gates por el hecho de haber empezado en ellugar adecuado en el momento oportuno. Pero, si reflexionamos, esterazonamientonosesostiene.CuandoPopularElectronicspublicóensuportadaelordenadorAltair,anunciandoeladvenimientodelprimerordenadorpersonal,BillGatesseunióconPaulAllenparalanzarunaempresadesoftwareyescribirellenguajedelprogramaBASICparaelAltair.Sí,Gatesestabaenelmomentooportunodadassushabilidadesdeprogramador,perootrostambién:estudiantesdeinformáticaeingenieríaeléctricadecentroscomoCalTech,MITyStanford;avezados ingenieros de empresas tecnológicas como IBM, Xerox y HP, ycientíficosdelaboratoriosdeinvestigacióngubernamentales.Milesdepersonaspodrían haber hecho lo que Bill Gates hizo en aquel momento, pero no lohicieron. Gates obedeció al momento y abandonó Harvard, se trasladó aAlburquerque (sede deAltair) y dedicó día y noche a escribir un código paraordenador.Nofuelasuertedeencontrarseenelmomentooportunodelahistorialo quedistingue aBillGates, sino su reacciónproactivaa la circunstancia dehallarseenelmomentooportuno(Hábito1:SerProactivo).
Una vez que Microsoft creció convirtiéndose en una empresa de éxito,Gatesampliósusmiras,orientadoporunagranidea:ladeunordenadorencadamesa de despacho. A continuación, él y su mujer crearon la Bill &MelindaGatesFoundationconambiciososobjetivos,talescomoerradicarlamalariaenelmundo. Tal como lo expresó él en el discurso inaugural del curso 2007 en
Harvard:«ParaMelindayparamíelretoeselmismo:cómoconseguirelmayorbien para elmayor número de personas con los recursos de que disponemos»(Hábito2:ComenzarconunFinenMente).
La auténtica disciplina consiste en canalizar nuestros mejores momentoshaciaobjetivosprioritarios,loquesignificaserinconformistaenelmejorsentidodelapalabra.«Todoelmundo»podríadecirqueacabarlosestudiosenHarvardhabría debido ser la tareamás importante para el jovenBill Gates. Él, por elcontrario,centrósusesfuerzosensumisiónpesealasmiradasdedesaprobaciónde los «bienpensantes». Al fundarMicrosoft volcó todas sus energías en dosobjetivos primordiales: reunir elmejor equipo de gente y llevar a cabo variosretos de software; el resto era secundario. Cuando Gates conoció a WarrenBuffettenunacena,elanfitriónpreguntóaloscomensalescuáleraparaelloselfactormásimportanteenelcursodesuvida.ComocuentaAliceSchroederensu libro The Snowball, tanto Gates como Buffett respondieron con la mismapalabra:«Centrarse»(Hábito3:PonerPrimeroloPrimero).
LarelacióndeGatesconelHábito4(Hábito4:PensarGanar-Ganar)esmáscompleja.Aprimeravista,GatespareceuncarácterGanar-Perder,unfierocombatiente que teme tanto los posibles ataques a los flancos de una empresaqueescribióunmemorándum«depesadilla»exponiendotodoslosescenariosenlosqueMicrosoftpodríahundirse.Enlacarreraporestándaresindustriales,soloquedaría un reducido grupo de grandes ganadores y muchos perdedores, y laúnicaintencióndeGateseraqueMicrosoftfueseunodelosgrandesganadores.Pero,sinosfijamosmás,observaremosqueobrómagistralmentereuniendounacoalición de fuerzas complementarias. Para lograr su gran sueño, Gatescomprendió que Microsoft necesitaba complementar sus fuerzas con fuerzasexternas: de Intel con sus microprocesadores y de fabricantes de ordenadorespersonales como IBM y Dell. No por ello dejó de ser equitativo y, cuandoMicrosoft ganó la partida, los empleados de la empresa también salieronbeneficiados. Demostró además una notable habilidad para complementarfuerzaspersonalesconfuerzasajenas,especialmenteconsuantiguosocioyalterego,SteveBallmer;GatesyBallmerconsiguierontrabajandojuntosmuchomásde lo que hubieran conseguido por separado; 1 + 1 es más que 2 (Hábito 6:Sinergizar).
CuandoGatesoptóporel impactosocialalcrearsu fundación,no fueunpaso que dio pensando: «Como he tenido éxito en los negocios sé cómoconseguir tener impacto social». Todo lo contrario; asumió una constante
curiosidad con intención de acaparar conocimientos, y continuó planteándosepreguntas para tratar de entender la ciencia y los métodos necesarios pararesolver algunos problemas peliagudos, hasta el extremo de comentar, porejemplo,enlaconversaciónconunamigo:«Necesitosabermássobrefosfatos»(Hábito5:BuscarPrimeroEntender,LuegoSerEntendido).Y,finalmente,mellamalaatenciónelmodoenqueGatesserenovó.Inclusodurantelosañosmásintensos de la creación de Microsoft, consagraba periódicamente una semanaentera a desconectarse para leer y reflexionar, una semana para pensar.Desarrolló igualmente el gusto por la lectura de biografías; en cierta ocasióncomentó aBrent Schlender deFortune: «Es fantástico cómo evolucionan a lolargodelavidaciertaspersonas»;unalecciónqueGatesparecehaberasumidocomounmantraparasupropiavida(Hábito7.AfilarlaSierra).
Gatesconstituyeuncasofueradeserie,peropodríacitarotros.PodríahabermencionadoaWendyKepp,fundadordeTeachForAmericaconelpropósitodeinspirar a miles de graduados universitarios a servir un mínimo de dos añosenseñandoaniñosde lasescuelasconmenosprofesoradoconelobjetivofinaldecrearunapoderosafuerzasocialquemejoraseradicalmenteelnivelK-12delaenseñanza (SerProactivo;ComenzarconunFinenMente).Opodríahaberrecurrido al caso de Steve Jobs, que, viviendo en una casa sin muebles, sededicaba a crear productos fabulososyque superaba situaciones en aparienciaanodinas como comprar una mesa de cocina o un sofá (Poner Primero loPrimero). O el caso de Herb Kelleher de Southwest Airlines, que creó unacultura Ganar-Ganar en la que, con la unión entre la dirección y el personal,logró tras el 11Smantener intactos los treinta años seguidos de beneficios sineliminar un solo puesto de trabajo (Pensar Ganar-Ganar). O incluso el deWinston Churchill, que durante la Segunda Guerra Mundial echaba algunacabezaditaconcediéndose«dosmañanas»todoslosdías(AfilarlaSierra).
Nopretendosugerirqueseapliqueelplandelos7Hábitos,unoporuno,paracrearunagranempresa.LosprincipiosdeEmpresasque sobresalenydeBuilt to Last, por ejemplo, y los principios de Los 7 hábitos de la gentealtamente efectiva se complementan pero no son lo mismo. El propósito deCovey era escribir un libro, no para crear grandes organizaciones, sino paralograr una gran efectividad personal. Pero las organizaciones las formanpersonas y, cuanto más efectivas son esas personas, más poderosa es laorganización.Ysospechoquequienesvivenlos7Hábitostienenquizámayoresposibilidadesdeconvertirseenlíderesdenivel5,esossingularespersonajesque
locambian todoysobre losque tantoescribíenEmpresasquesobresalen.Enlos líderes de nivel 5 se da una mezcla paradójica de humildad personal yvoluntad profesional; son personas que canalizan su energía, impulso,creatividadydisciplinahaciaalgomayorymásduraderoqueellasmismas.Sonambiciosos,desdeluego,peroconmirasaalgomásalládesímismos,yaseadarvida a una gran empresa, cambiar elmundoo crear algo importante que nadatiene que ver con ellos en última instancia. Uno de los elementos másimportantesparaqueunaempresanopierda sugrandeza radicaenuna simplecuestión:cuáles laverdad respectoa lasmotivaciones interiores,elcarácterylas ambiciones de quienes ostentan el poder. Sus verdaderas motivacionesinternas se reflejarán indefectiblemente en sus decisiones y acciones—si noinmediatamente, sí con el tiempo y, desde luego, en situaciones de presión—digan loquedigano simulen.Yconesto secierrael círculo sobreunode losprincipios fundamentales del marco de Covey: primero hay que construir elpropio carácter; la victoria pública o social está subordinada a la victoriaprivada,personal.
Y estome lleva al propio StephenCovey en su condición demaestro denivel 5.A lo largo de su portentosa carrera, Coveymostró una extraordinariahumildad en relación con su repercusión e influencia, unida a una indomablevoluntaddeayudaralagenteacomprendersusideas.Élestabaconvencidodequeelmundoseríaunlugarmejorsilagentevivíalos7Hábitos,unaconvicciónque recorre las páginas de su libro. En su condición de maestro de nivel 5,StephenCoveyhizocuantopudocomoserhumanoparavivirloqueenseñaba.Decía que en lo que él personalmente más se esforzaba era en el Hábito 5(BuscarPrimeroEntender,LuegoSerEntendido).Granironía,yaqueantesdeescribir el libro se embarcó en un viaje intelectual de varias décadas paraadquirir entendimiento. Fue antes que nada y sobre todo un alumno que seconvirtió enmaestro, y después enmaestro que aprendió a escribir, y de esemodo convirtió en duraderas sus enseñanzas. En el Hábito 2, Stephen nosplanteaelretodeimaginarnuestropropiofuneralypensar:«¿Quéesloquelegustaría que dijeran de usted y de su vida? [...] ¿Qué carácter le gustaría quehubieran visto en usted? ¿Qué aportaciones, qué logros, le gustaría querecordasen?».Sospechoqueestaríamuycomplacidoensucasoconcreto.
Nadieviveeternamente,peroloslibrosylasideasperduran.AlabordarlalecturadeestaspáginasemprenderáunviajeconelStephenCoveyenelculmendesupoder.Sentirácomosaledeltextoyledice:«Escuche,deverdadcreoen
esto, déjeme ayudarle... Quiero que entienda todo esto, que aprenda de ello,quiero que evolucione, que sea mejor, que aporte más, que viva una vidavaliosa».LavidadeCoveyllegóasufin,perosuobrano.Continúaaquí,enestelibro,tanvivahoycomocuandoloescribió.Los7hábitosdelagentealtamenteefectivasolotieneveinticincoañosylequedamuchavidapordelante.
JIMCOLLINSBoulder,Colorado
Juliode2013
Homenajedelafamiliaaunpadrealtamenteefectivo
Indudablemente,elhábitodenuestropadredeAfilarlaSierrafuedecisivoparasalvarunavidaaqueldíaenMontana.Siendoniñosfuimosconfrecuenciatestigosdeloqueélllamaba«ganarlaVictoriaPrivadaDiaria»:meditarporlamañana temprano, leer sus escritos y realizar ejercicio físico. Aquella tardeconcretamente estaba leyendo tranquilo en la orilla disfrutando de la hermosavistadellagocuandooyóundébilgrito:«¡Auxilio!».Dirigiólosprismáticosquesiemprellevabaconsigoparaobservaranimalessalvajesycaptólejosdelaorillauna boya de pesca a la que se aferraba desesperadamente un hombre a puntohundirseenlasheladasaguas.
Sinpensárselodosveces,nuestropadremontóensuJetSki,llegóhastalaboya y se encontró con un hombre totalmente borracho; lo subió a la motoacuáticaylollevóhastalaorilla.Actoseguidobuscóalafamiliadelhombreenuncampingcercanoycomprobóquenisehabíanpercatadodesuausenciapuestambiénestabanbebidos.Añosdespués,elrescatadocontabalahistoriaanteunnutridogrupodepersonas,afirmandoqueaquelhechohabíamarcadounpuntodeinflexiónensuvidayesosinsaberquiénlehabíasalvadoaqueldía;confesósimplementeestaragradecidodequealguiensehubieramolestadoenescucharsusgritosysalvarlelavida.
Este incidente es emblemático de lo que fue nuestro padre, Stephen R.Covey,queeraunaespeciede«salvavidas»nosoloparasuproledenuevehijosy cincuenta y cuatro nietos, sino para un gran número de personas yorganizacionesquehan recibido inspiraciónpara cambiar radicalmentegraciaslalecturadeLos7hábitosdelagentealtamenteefectiva.Élsiempredecíaquenohabíainventadolos7Hábitos,queestabanbasadosenprincipiosuniversaleso leyes naturales, como la responsabilidad, la integridad, la generosidad y larenovación. Pero también decía que el «sentido común no siempre es algocorriente». Por eso dedicó su vida a explicárselo almayor número posible degente.
Conocasióndesumuerteenjuliode2012,nuestrafamiliafueplenamenteconscientedelaamplitudymagnituddelamisiónqueleguiótodasuvidaconelfinde«liberarelpotencialhumano».Fueasombrosorecibirmilesdecorreoselectrónicos,cartas,notas,visitasyllamadasdegentedetodoelmundodeseosadecompartirsuhistoriapersonalsobrecómoleshabíalanzado—podríadecirse—unsalvavidasquelessalvódesituacionestalescomounavidasinsentido,serlíderesinefectivosdeunaempresa,unfracasomatrimonial,unarelaciónvenidaamenos o el trauma de una infancia conmaltratos. No dejamos de escucharafirmacionessobrecómonuestropadreposeíaesararahabilidaddeafianzar lapersonalidad de un individuo concreto y al mismo tiempo de inspirar,literalmente,amillonesdepersonasconsuenfoquevitalcentradoenprincipios.
Papáeraun«hombreparacualquiercircunstancia»yvivióconintegridad.TuvoalolargodelosañosnumerosasocasionesdeformaralíderesmundialesyjefesdeEstado,tareaqueconsideróungranprivilegioyunaresponsabilidad.Enciertaocasión,cuandoenungruposecriticabaalpresidentedeturnodeEstadosUnidos, él permaneció en flagrante silencio. Al preguntarle por qué no decíanada,selimitóacontestar:«Quizásemepresentealgúndíalaocasióndeinfluirenély,siasífuese,noquieroserunhipócrita».Mesesdespués,elpresidenteencuestión llamaba a papá; le dijo que acababa de leer por segunda vez Los 7hábitos de la gente altamente efectiva y se preguntaba si podía formarlepersonalmente para aplicar sus principios. Al final de su vida, papá habíaconocido personalmente a treinta y un jefes de Estado, entre ellos cuatropresidentesdeEstadosUnidos.
Nuestropadrenuncaenseñabanadaqueélnohubieseexperimentadoantespersonalmente. Esto es particularmente cierto respecto a los 7 Hábitos, quesometióapruebaydesarrollóduranteaños,muchoantesdequesepublicaraellibro. Era maestro en ser «proactivo» y, para nuestra gran irritación cuandoéramos niños, no nos admitía nunca excusas ni quejas pretextando lascircunstancias,losamigosolosprofesorescomoorigendenuestrosproblemas.Lo que nos enseñaba era a «esforzarse» o a «optar por otra respuesta».Afortunadamente, nuestra madre sí nos consentía en ocasiones hacernos lasvíctimasyecharlaculpaaotros;ellafueunsaludablecontrapeso.
El binomio de lo que papá llamaba «I e I» (ingenio e iniciativa) eralegendario. En cierta ocasión se encontró en medio de un atasco de tráficodebidoaunasobrasy,comoveíaqueestabaapuntodeperderelavión,optópornoesperarmásydijoaltaxistaqueibaabajarseparadesviareltráficoparaque
avanzaseelcarrilporelqueelloscirculaban,yquelerecogieramásadelante.Eltaxistasequedódeunapieza.«Nopuedehacereso»,dijo;alocualpapáreplicócon regocijo: «¡Ahora verá!». Bajó del taxi y reorganizó el tráfico (entrebocinazosyvítoresdelosotroscoches)paraquesucarrilvolvieraaavanzar;eltaxistalorecogiómásadelanteynoperdióelvuelo.
Nuestrafamiliasabíaqueeramuydesinhibidoynadapretencioso;muchasvecessosteníaconversacionescondesconocidosponiéndoseunosfalsosdientessaltonesounapeluca estrambóticaparaocultar su conocida calvayqueno lereconocieran. En cierta ocasión le expulsaron de un campo de golf porque leaburríaeljuegoyélsepusoapelearsedesaforadamenteconaguaconunamigo.Sentimos horror una vez que nos quedamos atrapados con él en un ascensor,conscientesdequeencuestióndesegundossevolveríahacialosotrosocupantes(violandosuespaciopersonal)paradecirles jocosoconunagransonrisa:«¿Sepreguntaránporquéheconvocadoestebreveencuentro?»,yestábamossegurosdequesereiríaestrepitosamentelagracia.
Aprendimosanodarledemasiadaimportanciaaloquepensaranlosdemásy a disfrutar de su jovial personalidad. Era famoso por sus cabezadas pararecuperarenergía,ynoerararoverlequitarselachaqueta,ponerseunantifazenlos ojos y echar un sueñecito para recuperar fuerzas en los lugares másinesperados (tiendas, cines, aeropuertos, trenes, bajo un banco en el parque odonde fuese)yencualquiermomentoquepudieraencontrarespacioy tiempo.Suentusiasmoeracontagioso,ynosenseñóavivirun«carpediem»mentalya«exprimirlavidaalmáximo»comolegustabadecir.
Dealgúnmodosiemprelesorprendióyleturbósuéxitoprofesional,ysemantuvohumildeyalmargende la fama.Élseveíacomounmayordomodelgrantrabajoquerealizaba,atribuyendosiempreelméritoalosdemásyaDios.Nuncaseavergonzódesusvaloresydesufeycreíaque,siDioseraelcentrodela vida de uno, todo lo demás se reducía a hallar el lugar que a cada cual lecorresponde.Nosenseñóque,alapostre,laúnicamaneradeconservareléxitocomo individuo o como organización es vivir de acuerdo con principiosintemporales.
Nuestropadresededicócontesónaponerenprácticaloquepredicaba,ymuchasvecesselamentabaantenosotroscuandonodabalatalla,diciéndonos:«Hijo,perdonaquemeenfadaracontigo»o«Cariño,hesidopocoamable.¿Quépuedohacerparacompensarlo?».Lagentesolíapreguntarnosdeniñoscómoeravivir con él, porque no concebían que fuese tan bueno como parecía.Aunque
distabamuchodeserperfectoyseesforzabaporserpacienteenlosatascosdetráficoomientrasmamáacababadearreglarse,nohabíaunabrechavisibleentreloqueenseñabaynuestromododevivir.Eraquienunopensabayesperabaquefuese.Talvezelmayorcumplidoquepodemoshaceranuestropadreeseste:porbueno que fuese en público como autor ymaestro, era aúnmejor en privadocomomaridoypadre.Ynosotrosleamábamosporesacoherencia.
Sabíamos que papá prefería pasar tiempo con su familia antes que concualquier otra persona, y lo demostraba por la manera en que distribuía sutiempoyponíaPrimero loPrimero.Aunqueviajabamuchopor sus incesantescompromisos, en raras ocasiones estuvo ausente en los actos verdaderamenteimportantes para nosotros, como un cumpleaños o un partido de béisbol,previstos a veces con dos años de anticipación. Efectuaba constantementeingresosennuestrasCuentasBancariasEmocionalesmediantecharlaspuntualescon cada uno y postulaba que «en las relaciones, las cosas pequeñas son lasgrandes cosas». Era magistral en elegir el momento didáctico oportuno yaplicabaverdaderosprincipiosacualquiercosaquehiciésemos,animándonosaadoptardecisionesbasadasennuestrosvaloresynoenloquesentíamosenaquelmomento. Nos enseñó, por ejemplo, que «la vida es una misión y no unacarrera»,yquepodíamoshallarlaauténticafelicidadenelservicioalosdemás.
Papá adoraba a nuestra madre, Sandra, y con ella vivió una magníficarelacióndurantecincuentayseisaños.Variasvecesporsemanacumplíanconelritualdeverse:dabanunavueltaenunamotoHondaavelocidadreducidaparapoder«hablar»disfrutandoalavezdelpaisajeydeestarjuntos.Sellamabanporteléfonodosotresvecesaldía,auncuandoélestuvieradeviaje,yhablabandecualquier tema imaginable, como política, grandes libros o educación infantil;papávalorabasuopiniónmásqueladecualquierotrapersona.Eraunpensadorprofundocon tendenciaa serdemasiado teórico,peromamáeraunaexcelentecaja de resonancia que le ayudaba a simplificar y hacer práctico su material,diciéndole: «Oh, Stephen, eso es muy complicado. Nadie entenderá de quéhablas. Simplifícalo y cuenta más historias». A él le encantaba laretroalimentación. Ahora que nosotros ya tenemos hijos, nos maravilla surelaciónGanar-Ganar y nos hace pensar en elmodo en que ellos gozaban deaquellavidafelizencomún.
Papádabaunapreciosadefinicióndelliderazgo:enseñabaqueliderazgoescomunicar la valía y el potencial de los demás con tanta claridad que seinspiren para verlo en ellos mismos.Cuandomurió, un hombre que se había
criadoencircunstanciasmuydurasnosenvióestemensajequeresumeloqueélpretendía:«Quieroquesufamiliasepaqueconservolacintadeveinteminutosdeafirmaciónquemegrabóhace treintaaños,en laque,entreotrascosas,medecíaqueDiosmeamaba,queiríaalauniversidadyquealgúndíatendríaunafamiliapropia.Laheescuchadounayotravezestostreintaañosyhellegadoaconseguirtodoloqueélvioenmí.Sinélnoseríaloquesoy.¡Gracias!».
En este importante aniversario de Los 7 hábitos de la gente altamenteefectiva, cuando recibimos tantos reconocimientos y sabemos los millones devidas y lasmiles de organizaciones en que ha influido este libro, los hijos deStephenR.Coveydeseamosrendirtributoaunpadre«altamenteefectivo».Delmismomodoquehaceañosélrescatóaunhombreapuntodeahogarse,estamosconvencidos de que su vida y sus palabras continuarán actuando a modo desalvavidas para vosotros y vuestras familias, vuestro equipo, vuestraorganización y otrasmuchas personas y causas.En elmundo turbulento en elquehoyvivimos,creemosquelosprincipiosintemporalesdelos7Hábitossonmásrelevantesquenuncayqueelmensajeeimpactodelos7Hábitosnoacabasinodecomenzar.
Siempreestaremosagradecidosporhabertenidounpadreyun«Papa»—como solían llamarle sus nietos— extraordinario. Su legado vive ahora ennosotros y en quienes han sido influenciados por su magnífico espíritu y susinspiradoras enseñanzas para vivir una vida de integridad que aporte algo almundo,locambieyestéalaalturadelagrandezaquetodosllevamosdentro.
Atentamente,LoshijosdeSTEPHENR.COVEY:CYNTHIA,MARIA,STEPHEN,SEAN,
DAVID,CATHERINE,COLLEEN,JENNYyJOSHUA
Prólogoalaediciónde2004
El mundo ha cambiado profundamente desde la publicación de Los 7hábitos de la gente altamente efectiva. La vida es hoy más compleja, másestresante, más exigente. Hemos pasado de la era industrial a la era de lainformación y del trabajador del conocimiento, con todas sus profundasconsecuencias. En nuestra vida personal, en nuestras familias y en nuestrasorganizacionesafrontamosproblemasyretosinimaginableshacetansolounaodos décadas. Estos retos son de una magnitud desconocida, y de un tipocompletamentedistinto.
Estos cambios tan drásticos en la sociedad y los vaivenes en elmercadoglobal digitalizado suscitan una pregunta muy importante que me hacen amenudo:«Los7hábitosde lagentealtamenteefectiva,¿siguensiendoválidosen la actualidad?»; y a continuación también me preguntan: «¿Serán válidosdentro de diez, veinte, cincuenta o cien años?». Y mi respuesta es: «Cuantomayoreselcambioycuantomásdifíciles sonnuestros retos,másválidossonlos7Hábitos».Yesquenuestrosproblemasynuestrodolorsonuniversalesycrecientes,y lassolucionesa losproblemassebasan,ysiempresebasarán,enprincipios universales, eternos y evidentes, comunes a todas las sociedadesprósperas y duraderas a lo largo de la historia.Yo no los he inventado ni losreivindicocomoméritopropio.Simplementelosheidentificadoyorganizadoenunmarcosecuencial.
Una de las leccionesmás profundas demi vida es la siguiente: si quierelograr sus más altas aspiraciones y superar sus mayores retos, identifique yapliqueelprincipioolaleynaturalquegobiernalosresultadosquebusca.Laforma concreta de aplicar un principio varía, dependiendo de nuestra propiafuerza,denuestrotalentoydenuestracreatividad,pero,enúltimainstancia,eléxitodecualquieresfuerzodependesiempredehacerlascosasenarmoníaconlosprincipiosasociadosaléxito.
Sonmuchoslosquenopiensanasí,almenosconscientemente.Dehecho,descubriráquelassolucionesinspiradasenprincipiossonradicalmenteopuestasa las prácticas y formas de pensar más habituales de nuestra cultura popular.
Ilustraré la oposición que expongo enumerando algunos de nuestros retoshumanosmáscomunes.
Elmiedoylainseguridad.Hoysonmuchaslaspersonasatenazadasporlasensación de miedo.Miedo al futuro. Se sienten vulnerables en su puesto detrabajo.Temenperdersuempleoylosmediosparasustentarasufamilia.Estavulnerabilidad suele alimentar la resignación a una vida sin riesgos, a lacodependenciadeotrosenel trabajoyencasa.Larespuestacomúndenuestraculturaaesteproblemaesfomentareincrementarnuestraindependencia.«Voyacentrarmeenmíyenlomío;harémitrabajolomejorquepueda,yfueradeltrabajomededicaréaloquerealmentemegusta.»Laindependenciaesunvaloryunlogroimportante,vitalincluso.Elproblemaesquevivimosenunarealidadinterdependiente,yparaalcanzarnuestrosobjetivosmásimportantesseprecisanaptitudes y capacidades de interdependencia que superan nuestra experienciaactual.
«Loquieroahora.»Lagentequierecosas,ylasquiereya.«Quierodinero.Quiero una casa grande y bonita, un buen coche, un centro de ocio mayor ymejor.Loquierotodoyademásmelomerezco.»Aunquelasociedadactualdela«tarjetadecrédito»facilitael«tenerahoraypagarmástarde»,lasrealidadeseconómicasacabanporimponerse,ynosrecuerdan,avecesdolorosamente,quelos bienes que compramos no pueden sobrepasar nuestra capacidad actual deproducir.Lasexigenciasdelinteréssonimplacableseinexorables.Yanobastacon trabajar duramente. Con la vertiginosa velocidad de los cambiostecnológicosy lacrecientecompetencia impulsadaspor laglobalizaciónde losmercados y de la tecnología, tenemos que educarnos y reeducarnosconstantemente y reinventarnos a nosotros mismos. Tenemos que desarrollarnuestra mente, agudizar e invertir continuamente en el desarrollo de nuestrascapacidadesparaevitarperdereltren.Eneltrabajo,losjefesquierenresultados,porunabuenarazón:lacompetenciaesferoz;estáenjuegolasupervivencia.Larealidadqueactualmenteseimponeyqueobedecealasexigenciasdelcapitalesla necesidad de producir hoy, pero el auténtico mantra del éxito es lasostenibilidadyelcrecimiento.Quizáconsigacuadrarlascuentasafinaldemes,perolaauténticacuestiónes:¿inviertelonecesarioparasustentareincrementareseéxitodentrodeuno,cincoydiezaños?NuestraculturayWallStreetexigenresultadosahora.Peroelprincipiodeequilibrioentre lanecesidaddeafrontar
las exigencias de hoy y la necesidad de invertir en aquellas capacidadessusceptiblesdeasegurareléxitodemañanaesinevitable.Lomismoesválidoencuanto a nuestra salud, nuestro matrimonio, nuestras relaciones familiares ynuestrasnecesidadessociales.
Culpayvictimismo.Siemprequeseenfrenteaunproblema,hallaráporlogeneral el estigma de la culpa. La sociedad es adicta a asumir el papel devíctima. «Si mi jefe no fuera un idiota que lo quiere controlar todo... Si nohubieranacidotanpobre...Sivivieraenunlugarmejor...Sinohubieraheredadoesemal genio demi padre... Simis hijos no fueran tan rebeldes... Si ese otrodepartamentonoentorpecieracontinuamentelosproyectos...Sinotrabajáramosenunaindustriaendeclive...Sinuestragentenofueratanholgazanaytanpocoemprendedora...Simimujer fueramáscomprensiva...Si...,Si...»Culpar a losdemás y al entorno de nuestros problemas y dificultades puede convertirse enunanorma;puedeatenuar temporalmentenuestrodolor,peroalmismo tiemponos encadena a esos mismos problemas. Muéstrenme a alguien que sea losuficientemente humilde para aceptar y asumir la responsabilidad de suscircunstancias, y lo bastante valiente para tomar todas las iniciativasque seannecesariasparaafrontarcreativamentelasoluciónaesosretos,ylesdemostraréelsupremopoderdelaelección.
Desesperanza. Los hijos de la culpa son el cinismo y la desesperanza.Cuando sucumbimos a la creencia de que somos víctimas de nuestrascircunstanciasynosdejamosvencerporeldeterminismo,perdemosesperanza,perdemosempuje,ynos abandonamosa la resignacióny laparálisis. «Soyunpeón,unamarioneta,undientedelarueda,ynopuedohacernadaalrespecto.Dígame lo que debo hacer.» Hay mucha gente brillante y con talento que sesienteasíyqueacabahundidaeneldesánimoyladepresión.Larespuestadelaculturapopularparapodersobrevivireselcinismo:«Reducetusexpectativasenlavidaparaquenadaninadietedefraude».Elprincipiocontrariodecrecimientoyesperanzaqueobservamosalolargodelahistoriaeseldescubrimientodeque«Yosoylafuerzacreativademivida».
Falta de equilibrio existencial. La vida en nuestra sociedad del teléfonomóvilescadavezmáscompleja,estresanteyabsolutamenteagotadora.Peseatodosnuestrosesfuerzosporcontrolarnuestrotiempo,hacermás,sermásymás
eficientesgraciasalasmaravillasdelatecnologíamoderna,¿porquéprestamostan poca atención a las pequeñas cosas, anteponiendo el trabajo a la salud, lafamilia,laintegridadymuchasdelascosasquemásnosimportan?Elproblemano es el trabajo, que es la máquina que sustenta la vida. Tampoco lo son lacomplejidad o el cambio. El problema es que nuestra cultura moderna dice«llegamástemprano,quédatehastamástarde,sémáseficaz,vivesacrificándoteparaelahora»,perolociertoesquetodoestonoconducealequilibrioyalapazde espíritu; la paz y el equilibrio acompañan a la persona que desarrolla unaclarapercepciónde susprincipalesprioridadesyque lasbuscaypersigueconintegridad.
«¿Yyoqué?»Nuestraculturanosenseñaquesiqueremosalgoenlavida,debemos «aspirar a ser el número uno». Te dice: «La vida es un juego, unacarrera,unacompetición,yesmejorquelaganes».Loscompañerosdecolegio,los colegas del trabajo, incluso los miembros de la familia, aparecen comocompetidores;cuantomásgananellos,menoshayparati.Tratamoslógicamentedemostrarnosgenerososyalegrarnosdeloséxitosdelosdemás,peroennuestrointerior, buena parte de nosotros nosmorimos de envidia ante el éxito de losdemás. Muchas grandes cosas de la historia de nuestra civilización han sidoposibles gracias a la voluntad independiente de un alma resuelta. Pero lasmayores oportunidades y las mayores conquistas de la era del trabajador delconocimiento están reservadas a cuantos dominen el arte del «nosotros». Laverdadera grandeza se logrará gracias a la mente desbordante que trabajadesinteresadamente,conrespetomutuo,parabeneficiomutuo.
Elprofundodeseodesentirsecomprendido.Pocasnecesidadesdelcorazónhumano son más importantes que la necesidad de sentirse comprendido—detenerunavozqueseaescuchada,respetadayvalorada—,detenerinfluencia.Lamayoríacreequelaclaveparalapropiainfluenciaeslacomunicación,exponerconclaridadlaspropiasopinionesyhablarconpersuasión.Perosilopiensacondetenimiento,¿nocreequecuandootrosestánhablandoconusted,en lugardeescucharlos realmente para tratar de comprender, muchas veces está ocupadopreparandosurespuesta?Lainfluenciaempieza,dehecho,cuandootrossientenqueustedseabrealainfluenciadeellos—cuandosesientencomprendidosporusted—,cuandosientenquehaescuchadoconatenciónysinceridad,yqueestáabierto. Pero lamayoría de la gente es demasiado vulnerable emocionalmente
para escuchar atentamente, para postergar sus propios asuntos el tiemposuficiente para concentrarse en comprender antes de comunicar sus propiasideas.Nuestraculturareclama,exigeincluso,comprensióneinfluencia.Peroelprincipio de influencia está regido por la mutua comprensión que nace delcompromiso de al menos una persona de escuchar en primer lugarprofundamente.
Conflictoydiferencias.Laspersonastienenmuchascosasencomún,peseaser maravillosamente diferentes. Piensan de modo diferente; tienen valores,motivaciones y objetivos diferentes y a veces opuestos. Lógicamente, estasdiferencias generan conflictos. El enfoque competitivo de la sociedad pararesolverlosconflictosylasdiferenciastiendeacentraseen«ganarcuantomás,mejor».Aunqueelhábilartedelcompromisohahechomuchobien,al instaraambas partes a ceder algo en sus posiciones para alcanzar un punto medioaceptable,lociertoesqueningunadelaspartesacabarealmentesatisfecha.¡Quépérdidadetiempoimpulsaralagentequetienediferenciasabuscarunmínimocomún denominador! ¡Qué derroche no poder desarrollar el principio decooperación creativapara hallar solucionesmejores que las ideas iniciales deunayotraparte!
Estancamiento personal. La naturaleza humana tiene cuatro dimensiones:cuerpo, mente, corazón y espíritu. Veamos las diferencias y frutos de dosenfoquesdiferentes:
CUERPO:
Tendenciacultural:mantenerelestilodevida;tratarlosproblemasdesaludconcirugíaymedicación.
Principio: prevenir enfermedades y problemas armonizando el estilo devidaconlosprincipiosdesaludestablecidosyuniversalmenteaceptados.
MENTE:
Cultura:vertelevisión,«entretenerme».Principio:leerampliayprofundamente;educacióncontinua.
CORAZÓN:
Cultura: utilizar las relaciones con otros para promover sus interesespersonalesyegoístas.
Principio:escucharatentayrespetuosamenteyserviralosdemásaportalamayorrealizaciónygozopersonal.
ESPÍRITU:
Cultura:sucumbiralsecularismoyalcinismocrecientes.Principio:reconocerquelafuentedenuestranecesidadbásicadesentidoy
de las cosas positivas que buscamos en la vida son los principios, ypersonalmentecreoqueesosprincipios,asícomolas leyesnaturales, tienensuorigenenDios.
Invito al lector a tener siempre presentes estos retos universales y suspropias necesidades y desafíos. Si así lo hace, encontrará soluciones yorientacionesduraderas.Tambiénverácómoelcontrasteentreelenfoquedelaculturapopularyelenfoqueatemporalbasadoenelprincipio,sehacecadavezmásevidente.
A modo de apunte final, desearía repetir aquí una pregunta que sueloplantear en mis cursos: «¿Cuántas personas en su lecho de muerte desearíanhaberpasadomástiempoenlaoficinaomirandolatelevisión?».Larespuestaes«ninguna».Piensanensusseresqueridos,ensusfamiliasyenlaspersonasporlasquehantrabajado.
Incluso el gran psicólogo AbrahamMaslow, al final de su vida, situó lafelicidad y la plenitud, y las contribuciones a la posteridad, por delante de suautorrealización(laprimeranecesidaddesufamosa«jerarquíadenecesidades»).Lollamóautotrascendencia.
Tambiénesmicaso.Elimpactomayorymássatisfactoriodelosprincipiosencarnadosenlos7Hábitosserevelaenlavidademishijosydemisnietos.
Porejemplo,minietadediecinueveaños,Shannon,sesintió«llamada»aservira loshuérfanosdeRumaniaynosescribióaSandrayamícontándonosunaepifaníadespuésdequeunniñoenfermoselevantarayseabrazaseaella.Enesemomento,Shannonsedijo:«Noquieroseguirviviendounavidaegoísta.Tengo que dedicarmi vida a los demás».Cuando escribo estas líneas, ella havueltoaRumaniaycontinúaayudandoalagente.
Todosnuestroshijosestáncasadosy,consuscónyuges,handesarrolladoelenunciadodeunamisiónbasándoseenprincipiosycentrándoseenelservicioalos demás. Ver cómo viven tales misiones nos llena de alegría de cara a laposteridad.
CuandoinicielalecturadeLos7hábitosdelagentealtamenteefectiva,leprometoqueconstituiráunaestimulanteexperienciadeaprendizaje.Perolomásimportante es que empiece a aplicar lo que vaya aprendiendo. Recuerde:aprenderynohacernoesrealmenteaprender.Saberynohacernoesrealmentesaber.
Personalmente he descubierto que vivir los 7 Hábitos es una luchaconstante, sobre todo porque cuanto mejor se vuelve uno, más cambia lanaturalezamisma del reto; es exactamente igual que esquiar, jugar al golf, altenisopracticarcualquierotrodeporte.Yporquetrabajoy luchosinceramentecada día para vivir estos principios encarnados en hábitos, me uno con todoafectoaustedenestaaventura.
STEPHENR.COVEY
Agradecimientos
Lainterdependenciaesunvalorsuperioralaindependencia.Estaobraeselproductosinérgicodemuchasmentes.Comenzóamediados
deladécadade1970comopartedeunprogramadedoctorado,dondeempecéarevisarlabibliografíaacercadeléxitodelosúltimosdoscientosaños.Agradezcola inspiración y la sabiduría de muchos pensadores, y también debo dar lasgraciasalasfuentesyraícestransgeneracionalesdeesasabiduría.
Doylasgraciasasimismoanumerososestudiantes,amigosycolegasdelaBrighamYoungUniversity y de Covey andAssociates, y amiles de adultos,padres, jóvenes, ejecutivos, maestros y otros clientes que examinaron estematerial,ymeproporcionaroncomentariosysugerencias,yquemeanimaronaseguir. Tanto el contenido como su disposición fueron evolucionandolentamente,y caló enquienes estaban sincerayprofundamente inmersos en élcon la convicción de que los 7Hábitos representan un enfoque integral de laefectividad personal e interpersonal, y que la clave no reside en los hábitosconsideradosporseparado,sinoenlarelaciónentreellosyenelcómoseaplicansecuencialmente.
Encuantoaldesarrolloypreparacióndellibro,estoyagradecido:—ASandraya todosnuestroshijosya suscónyuges,porvivirvidasde
integridadyservicio,yporrespaldarmeenmisnumerososviajesycompromisosfueradecasa.Esfácilenseñarprincipiosquelosseresqueridosseatrevenavivirporsímismos.
—AmihermanoJohn,porsuconstanteamor, interésyperspicacia,yporsupurezadeespíritu.
—Alafelizmemoriademipadre.—Amimadre,porsuentregaasusochentaysietedescendientesvivos,y
porsusfrecuentesmuestrasdeamor.—A mis queridos amigos y colegas en los negocios, en especial a Bill
Marre, Ron McMillan y Lex Watterson por sus comentarios, su aliento, sussugerenciaseditorialesosuayudaenlaproduccióndellibro.
—ABradAnderson,quiencongransacrificiopersonalelaboródurantemásdeunañounprogramadevídeosdelos7Hábitos.Bajosuliderazgo,elmaterialse probó y se perfeccionó, y ha sido utilizado por miles de personas en unaamplia gama de organizaciones. Después de conocerlo, el deseo de nuestrosclientes de poner estematerial a disposición delmayor número de empleadosposible,confirmónuestraconfianzaenlosresultados.
—ABobThele,porayudarnosacrearunsistemaparanuestraempresaquemeprocuróla tranquilidadmentalnecesariaparaconcentrarmerealmenteenellibro.
—ADavidConley,porsabercomunicarelvaloryelpoderdelos7Hábitosa cientos de empresas, demodo quemis colegas Blaine Lee, Roice Krueger,Roger Merrill, Mike Zundel y Al Switzler y yo mismo tuviéramos laoportunidaddeintercambiarideasininterrumpidamenteenunaampliavariedaddeescenarios.
—AmiproactivoagenteliterarioJanMiller,misociocandoGregLinkysu ayudante Stephanni Smith, y a Raleen BeckmanWahlin por su creativo yaudazliderazgoenelcontroldelmercado.
—A mi asesor editorial de Simon & Schuster, Bob Asahina, por suprofesionalidadyporlamaneraenquecondujoelproyecto,porsusmúltiplesyexcelentes sugerencias, y por ayudarme a comprendermejor la diferencia quehayentrehablaryescribir.
—Amis primeras y leales ayudantes Shirley yHeather Smith, y paramiactualayudante,MarilynAndrews,porsulealtadrealmenteextraordinaria.
—Anuestro editor ejecutivoKenShelton, porhaber compilado el primermanuscrito hace ya años, por ayudar a examinar y perfeccionar elmaterial endiversoscontextos,yporsuintegridadysentidodelacalidad.
—ARebeccaMerrill,porsuinestimableayudaeneltrabajoeditorialydeproducción, por su compromiso íntimo con el material, y por su aptitud ysensibilidad derivadas de ese compromiso; y a su esposo,Roger, por su sabiaayudasinergética.
—AKaySwimy suhijo,Gaylord,por suagudavisiónde lascosas,quecontribuyóalrápidocrecimientodenuestraorganización.
I
PARADIGMASYPRINCIPIOS
Dedentrohaciafuera
No hay en todo el mundo un triunfo verdadero que pueda separarse de ladignidadenelvivir.
DAVIDSTARRJORDAN
Durantemásdeveinticincoañosdetrabajoconlagenteenempresas,enlauniversidadyencontextosmatrimonialesyfamiliares,heestadoencontactoconmuchos individuos que han logrado un éxito extraordinario, pero que hanterminado luchando con su ansia interior y con una profunda necesidad decoherencia y efectividad personal, y de relaciones sanas y adultas con otraspersonas.
Sospechoquealgunosdelosproblemasquecompartieronconmigopuedenresultarlesfamiliaresallector.
Enmicarrerameheplanteadometasque siemprehealcanzadoyahoragozodeunéxitoprofesionalextraordinario,peroalpreciodemividapersonalyfamiliar.Yanoconozcoamimujerniamishijos.Nisiquieraestoysegurodeconocermeamímismo,nidesaberloquemeimportarealmente.Hetenidoquepreguntarme:¿valelapena?
He iniciado una nueva dieta (por quinta vez en este año). Sé que pesodemasiado, y realmentequiero cambiar.Leo toda la informaciónnueva sobreesteproblema,mefijometas,mementalizoconunaactitudpositivaymedigoque puedo hacerlo. Pero no puedo. Al cabo de unas semanas, me derrumbo.Simplemente parece que no puedomantener una promesa que me haga a mímismo.
He asistido a un curso tras otro sobre dirección de empresas. Esperomuchodemisempleadosymeempeñoenserafableconellosyentratarlosconcorrección,peronosientoquemeseanleales,enabsoluto.Creoque,siundíame pusiera enfermo y me quedara en casa, se pasarían la mayor parte deltiempocharlandoenlospasillos.¿Porquénoconsigoqueseanindependientesyresponsables,oencontrarempleadosconesascaracterísticas?
Mihijoadolescenteesrebeldeysedroga.Nuncameescucha.¿Quépuedohacer?
Hay mucho que hacer y nunca tengo el tiempo suficiente. Me sientopresionado y acosado todo el día, todos los días, siete días por semana. Heasistidoaseminariosdecontroldeltiempoyheintentadounamediadocenadesistemas de planificación diferentes. Me han ayudado algo, pero todavía nosientoqueestoyllevandolavidafeliz,productivaytranquilaquequierovivir.
Quieroenseñarlesamishijoselvalordeltrabajo.Peroparaconseguirquehaganalgo,tengoquesupervisarcadaunodesusmovimientos...yaguantarquese quejen cada vez que dan un paso.Me resultamuchomás fácil hacerlo yomismo.¿Porquénopuedenhacersutrabajoconilusiónysinquenadietengaquerecordárselo?
Estoy ocupado, realmente ocupado. Pero a veces me pregunto si lo queestoyhaciendoalalargatendráalgúnvalor.Realmentemegustaríacreerquemi vida ha tenido sentido, que de algún modo las cosas han sido distintasporqueyoheestadoaquí.
Veo amis amigos o parientes lograr algún tipo de éxito o ser objeto dealgúnreconocimiento,ysonríoylosfelicitoconentusiasmo.Peropordentromecarcomelaenvidia.¿Porquésientoesto?
Tengo una personalidad fuerte. Sé que en casi todos mis intercambiospuedocontrolarelresultado.Casisiempreinclusopuedohacerloinfluyendoenlosotrosparaquelleguenalasoluciónqueyoquiero.Reflexionoentodaslassituacionesyrealmentesientoquelasideasalasquellegosonporlogenerallasmejoresparatodos.Peromesientoincómodo.Mepreguntosiemprequéesloquelasotraspersonaspiensanrealmentedemíymisideas.
Mimatrimoniosehaderrumbado.Nonospeleamosninadaporelestilo;simplemente ya no nos amamos. Hemos buscado asesoramiento psicológico,hemos intentado algunas cosas, pero no podemos volver a revivir nuestrosantiguossentimientos.
Estos son problemas serios y dolorosos, problemas que un enfoque dearreglostransitoriosnopuederesolver.
Hace unos años, mi esposa Sandra y yo nos enfrentábamos con unapreocupacióndeestetipo.Unodenuestroshijospasabaporunmalmomentoenla escuela. Le iba fatal con el aprendizaje, ni siquiera sabía seguir lasinstruccionesdelostest,pornohablaryadeobtenerbuenaspuntuaciones.Erasocialmenteinmaduro,ysolíaavergonzarnosaquienesestábamosmáscercadeél.Físicamenteerapequeño,delgado,ycarecíadecoordinación(porejemplo,enelbéisbolbateabaal aire, inclusoantesdeque lehubieranarrojado lapelota).Losotros,inclusosushermanos,sereíandeél.
ASandrayamínosobsesionabaeldeseodeayudarlo.Nosparecíaquesiel «éxito» era importante en algún ámbitode la vida, era ennuestro rol comopadres donde su importancia era suprema. De modo que analizamoscuidadosamentenuestras actitudesy conducta con respecto a él, y tratamosdeexaminar las suyas. Procuramosmentalizarlo con técnicas de actitud positiva:«¡Vamos,hijo!¡Túpuedeshacerlo!Nosotrossabemosquepuedes.Tomaelbateunpocomásarribaymanténlosojosfijosenlapelota.Nobateeshastaqueestécerca de ti». Y si lo hacía un poco mejor, no escatimábamos elogios parareforzarsuautoestima:«Asísehace,hijo,noterindas».
Cuandolosotrossereían,nosotrosnosenfrentábamosconellos:«Déjenloenpaz.Dejendepresionarlo.Estáaprendiendo».Ynuestrohijollorabaeinsistíaen que nunca sería bueno en nada y en que de todosmodos el béisbol no legustaba.
Nada de lo que hacíamos daba resultado, y estábamos realmentepreocupados.Advertíamos losefectosqueesto teníaen laautoestimadelniño.Tratamos de animarlo, de ser útiles y positivos, pero después de repetidosfracasosfinalmentehicimosunaltoeintentamoscontemplarlasituacióndesdeunniveldiferente.
En ese momento de mi trabajo profesional yo estaba ocupado con unproyectodedesarrollodelliderazgocondiversosclientesdetodoelpaís.Enestesentidopreparabaprogramasbimensualessobreeltemadelacomunicaciónyla
percepciónpara losparticipantesenelProgramadeDesarrolloparaEjecutivosdeIBM.
Mientrasinvestigabaypreparabaesasexposiciones,empezóainteresarmeen particular elmodo en que se forman las percepciones y gobiernan nuestramanera de ver las cosas y comportarnos. Esto me llevó a estudiar lasexpectativas y las profecías de autocumplimiento o «efecto Pigmalión», y acomprender lo profundamente enraizadas que están nuestras percepciones.Meenseñóquedebemosexaminarelcristalolalenteatravésdelosquevemoselmundo tanto como elmundo que vemos, y que ese cristal da forma a nuestrainterpretacióndelmundo.
CuandoSandrayyohablamossobrelosconceptosqueestabaenseñandoenIBM,yacercadenuestrapropiasituación,empezamosacomprenderqueloquehacíamosparaayudaranuestrohijonoestabadeacuerdoconelmodoenquerealmentelo«veíamos».Alexaminarcontodahonestidadnuestrossentimientosmás profundos, nos dimos cuenta de que nuestra percepción era que el chicopadecía una inadecuación básica; de algún modo, un «retraso». Por más quehubiéramos trabajado nuestra actitud y conducta, nuestros esfuerzos eranineficacesporque,apesardenuestrasaccionesypalabras,loqueenrealidadleestábamoscomunicandoera:«Noerescapaz.Alguientienequeprotegerte».
Empezamos a comprender que, si queríamos cambiar la situación,debíamos cambiar nosotros mismos. Y que para poder cambiar nosotrosefectivamente,debíamosprimerocambiarnuestraspercepciones.
LaPersonalidadylaÉticadelCarácter
Almismotiempo,ademásdemiinvestigaciónsobrelapercepción,estabainmerso en un estudio sobre los libros acerca del éxito publicados enEstadosUnidosdesde1776.Estaba leyendouhojeando literalmentemillaresde libros,artículos y ensayos, de campos tales como el autoperfeccionamiento, lapsicologíapopularylaautoayuda.Teníaenmismanoslomejordelomejordeloqueunpueblolibreydemocráticoconsiderabalasclavesdeunavidaexitosa.
Miestudiomellevóarastreardoscientosañosdeescritossobreeléxito,yensucontenidoadvertí laaparicióndeunapautasorprendente.Acausademipropioyprofundodolor, ydedolores análogosquehabíavisto en lasvidasyrelacionesdemuchaspersonasconlasquehabíatrabajadoalolargodelosaños,
empecéasentircadavezmásquegranpartedelabibliografíasobreeléxitodelos últimos cincuenta años era superficial. Estaba llena de obsesión por laimagen,lastécnicasylosarreglostransitoriosdetiposocial(parchesyaspirinassociales) para solucionar problemas agudos (que a veces incluso parecíansolucionar temporalmente), pero dejaban intactos los problemas crónicossubyacentes,queempeorabanyreaparecíanunayotravez.
En contraste con esto, casi todos los libros demás omenos los primerosciento cincuenta años se centraban en lo que podría denominarse la Ética delCarácter como cimiento del éxito: en cosas tales como la integridad, lahumildad,lafidelidad,lamesura,elvalor,lajusticia,lapaciencia,elesfuerzo,lasimplicidad, la modestia y la Regla de Oro. La autobiografía de BenjaminFranklin es representativa de esa literatura. Se trata, básicamente, de ladescripciónde losesfuerzosdeunhombre tendentesa integrarprofundamenteensunaturalezaciertosprincipiosyhábitos.
LaÉticadelCarácterenseñabaqueexistenprincipiosbásicosparavivirconefectividad,yque laspersonassolopuedenexperimentarunverdaderoéxitoyuna felicidad duradera cuando aprenden esos principios y los integran en sucarácterbásico.
PeropocodespuésdelaPrimeraGuerraMundiallaconcepciónbásicadeléxito pasó de la Ética del Carácter a lo que podría llamarse la Ética de laPersonalidad. El éxito pasó a ser más una función de la personalidad, de laimagen pública, de las actitudes y las conductas, habilidades y técnicas quehacen funcionar los procesos de la interacción humana. La Ética de laPersonalidad, en lo esencial, tomó dos sendas: una, la de las técnicas derelacionespúblicasyhumanas,yotra,laactitudmentalpositiva(AMP).Algodeestafilosofíaseexpresabaenmáximasinspiradorasyavecesválidas,comoporejemplo«Tuactituddeterminatualtitud»,«Lasonrisahacemásamigosqueelentrecejo fruncido» y «Lamente humana puede lograr todo lo que concibe ycree».
Otras partes del enfoque basado en la personalidad eran claramentemanipuladoras,inclusofalaces;animabanausarciertastécnicasparaconseguirgustaralasdemáspersonas,oafingirinterésporlosinteresesdelosotrosparaobtener de ellos lo que uno quisiera, o a usar el «aspecto poderoso», o aintimidaralagenteparadesviarladesucaminoenlavida.
Partedeesabibliografíareconocíaqueelcarácteresunelementodeléxito,pero tendía a compartimentarlo, y no a atribuirle condiciones fundacionales y
catalizadoras.LareferenciaalaÉticadelCaráctersehacíaenloesencialdeunamanera superficial; la verdad residía en técnicas transitorias de influencia,estrategiasdepoder,habilidadparalacomunicaciónyactitudespositivas.
Empecé a comprender que esta Ética de la Personalidad era la fuentesubconscientedelassolucionesqueSandrayyoestábamostratandodeutilizarcon nuestro hijo. Al pensar más profundamente sobre la diferencia entre lasÉticas de la Personalidad y del Carácter, me di cuenta de que Sandra y yohabíamos estado obteniendo beneficios sociales de la buena conducta denuestroshijos,y,segúnesto,unodeellossimplementenoestabaalaalturadenuestrasexpectativas.Nuestra«imagen»denosotrosmismosynuestrorolcomopadresbuenosycariñososeraninclusomásprofundosquenuestra«imagen»delniño, y tal vez influían en ella. El modo en que veíamos y manejábamos elproblema implicabamuchomás que nuestra preocupación por el bienestar denuestrohijo.
Cuando Sandra y yo hablamos, tomamos dolorosamente conciencia de lapoderosa influencia que ejercían nuestro carácter, nuestros motivos y nuestrapercepcióndelniño.Sabíamosque lacomparaciónsocialcomomotivaciónnoestaba de acuerdo con nuestros valoresmás profundos y podía conducir a unamor condicionado y, finalmente, reducir el sentido de los propiosméritos denuestrohijo.Demodoquedecidimoscentrarnuestrosesfuerzosen«nosotros»mismos,noennuestrastécnicassinoennuestrasmotivacionesmásprofundasyennuestrapercepcióndelniño.Enlugardetratardecambiarloaél,procuramosapartarnos —tomar distancia respecto de él— y esforzarnos por percibir suidentidad,suindividualidad,sucondiciónindependienteysuvalorpersonal.
Graciasaestaprofundizaciónennuestrospensamientosyalejerciciodelafe y la plegaria, empezamos a ver a nuestro hijo en los términos de su propiasingularidad.«Vimos»dentrodeélcapasymáscapasdepotencialque ibanadar sus frutos con su propio ritmo y velocidad. Decidimos relajarnos yapartarnos de su camino, permitir que emergiera su propia personalidad.«Vimos»quenuestro rolnatural consistíaenafirmarlo,disfrutarloyvalorarlo.Tambiénelaboramosconscientementenuestrosmotivosycultivamoslasfuentesinterioresdeseguridadconelfindequenuestrossentimientosacercadelpropioméritonodependierandelaconducta«aceptable»denuestroshijos.
Cuando nos deshicimos de nuestra antigua percepción del niño ydesarrollamos una nueva percepción basada en valores, empezaron a surgirnuevossentimientos.Nosencontramosdisfrutandodeél,enlugardecompararlo
o juzgarlo. Dejamos de tratar de hacer con él un duplicado de nuestra propiaimagen o de medirlo en función de ciertas expectativas sociales. Dejamos demanipularlo amable y positivamente para que se adecuara a un molde socialaceptable.Comoloconsiderábamosfundamentalmenteaptoycapazdeafrontarconéxitolavida,dejamosdeprotegerlocuandosushermanosyotrospretendíanridiculizarlo.
Había sidoeducadoa la sombradeesaprotección,demodoqueatravesóalgunasetapasdolorosas,queélexpresóasumanerayquenosotrosaceptamos,pero a las que no siempre respondimos. «No necesitamos protegerte—era elmensajetácito—.Básicamente,puedesvalerteportimismo.»
A medida que pasaban semanas y meses, fue desarrollándose en él unatranquilaconfianza;seestabaafirmandoasímismo.Madurabasegúnsupropioritmoyvelocidad.Empezóasobresalirrápidayrepentinamente,encomparacióncon los criterios sociales establecidos —académicos, sociales y atléticos—,yendomuchomásalládelllamadoprocesonaturaldedesarrollo.Conelpasodelos años, lo eligieron varias veces como líder de grupos estudiantiles, seconvirtióenunverdaderoatletaytraíaacasalasnotasmásaltas.Desarrollóunapersonalidadatractivayfrancaqueahoralepermiterelacionarsetranquilamentecontodotipodepersonas.
Sandra y yo creíamos que los logros «socialmente impresionantes» denuestrohijoeranunaexpresióndelossentimientosqueexperimentabarespectodesímismomásqueunamerarespuestaalasrecompensassocialesqueobtenía.EstafueunaexperienciasorprendenteparaSandrayparamí,muyinstructivaenel trato con nuestros otros hijos, y también en otros roles. Nos hizo tomarconciencia, enunnivelmuypersonal,de ladiferenciavitalqueexisteentre laÉtica de la Personalidad y la Ética del Carácter. Los salmos expresan a laperfecciónnuestraconvicción:«Explora tucorazóncondiligencia,puesdeélfluyenlasfuentesdelavida».
Grandezaprimariaysecundaria
Miexperienciaconmihijo,miestudiosobrelapercepciónylalecturadeloslibrosacercadeléxitosefusionaronparadarlugaraunadeesasexperienciastipo«¡Eureka!»,enlasquedeprontosesitúancorrectamentetodaslaspiezasdelrompecabezas. Súbitamente advertí el poderoso efecto de la Ética de la
Personalidad,ycomprendíconclaridadesasdiscrepanciassutiles,amenudonoidentificadas conscientemente, entre lo que yo sabía que era cierto (algunascosas que me habían enseñado muchos años antes, de niño, y otrasprofundamente arraigadas en mi propio sentido interior de los valores) y lasfilosofíasdearreglotransitorioqueencontrabaamialrededordíatrasdía.Enunnivel más profundo entendí por qué, mientras trabajaba durante años conpersonasdetodaslascondiciones,habíadescubiertoquelascosasqueenseñabaysabíaqueeranefectivasamenudodiferíandeesasvocespopulares.
No pretendo decir que los elementos de la Ética de la Personalidad(desarrollode lapersonalidad,habilidadespara lacomunicación,estrategiasdeinfluencia y pensamiento positivo) no sean beneficiosos y algunas veces dehechoesencialesparaeléxito.Séqueloson.Perosetrataderasgossecundarios,noprimarios.Talvez,alutilizarnuestracapacidadhumanaparaconstruirsobrelos cimientos que nos han legado las generaciones que nos precedieron,inadvertidamente nos centremos tanto en nuestra propia construcción queolvidemoslosfundamentosquelasustentan,obien,alcosecharuncampodondehacetantotiempoquenosembramos,talvezperdamosdevistalanecesidaddesembrar.
Cuandotratodeusarestrategiasdeinfluenciaytácticasparaconseguirquelos otros hagan lo que yo quiero, que trabajen mejor, que se sientan másmotivados,queyolesagradeysegustenentreellos,nuncapodréteneréxitoalargoplazosimicarácteresfundamentalmenteimperfecto,yestámarcadoporladuplicidadylafaltadesinceridad.Miduplicidadalimentaráladesconfianza,y todo lo que yo haga (incluso aplicando buenas técnicas de «relacioneshumanas») se percibirá como manipulador. No importa que la retórica o lasintencionesseanbuenas;sinohayconfianzaohaymuypoca,faltaránlasbasesparaeléxitopermanente.Solamenteunaactitudbondadosadavidaalatécnica.
Centrar la atenciónen la técnicaes comoestudiar enelúltimomomento,soloparaelexamen.Unoavecesacabaarreglándoselas,oinclusopuedeobtenerbuenas notas, pero si queremos lograr realmente el dominio de lasmaterias odesarrollarunamenteculta,loquehayquehaceresesforzarsehonestamentedíatras día. ¿Alguna vez ha considerado el lector lo ridículo que sería tratar deimprovisar en una explotación agrícola?Por ejemplo, olvidarse de sembrar enprimavera, haraganear todo el verano y darse prisa en otoño para recoger lacosecha.Elcampoesunsistemanatural.
Uno hace el esfuerzo y el proceso sigue. Siempre se cosecha lo que se
siembra;nohayningúnatajo.Enúltimainstancia,elprincipioesigualmenteválidoparalaconductaylas
relacioneshumanas.Tambiénsetratadesistemasnaturalesbasadosenlaleydelacosecha.Acortoplazo,enunsistemasocialartificialcomoeslaescuela,unopuede arreglárselas si aprende a manipular reglas creadas por el hombre, a«jugarel juego».En lamayoríade las interaccioneshumanasbreves,sepuedeutilizar la Ética de la Personalidad para salir del paso y producir impresionesfavorables mediante el encanto y la habilidad, fingiendo interesarse en loshobbies de las otras personas. Hay técnicas rápidas y fáciles que pueden darresultadoensituacionesacortoplazo.Perolosrasgossecundariosensímismosnotienenningúnvalorpermanenteenrelacionesalargoplazo.Finalmente,sinohayunaintegridadprofundayunafuerzafundamentaldelcarácter,losdesafíosde la vida sacan a la superficie los verdaderos motivos, y el fracaso de lasrelacioneshumanasreemplazaaléxitoacortoplazo.
Muchaspersonascongrandezasecundaria—esdecir,conreconocimientosocial de sus talentos— carecen de grandeza primaria o de bondad en sucarácter. Un poco antes o un poco después, esto se advertirá en todas susrelacionesalargoplazo,seaconunsocioenlosnegocios,conelcónyuge,conunamigooconunhijoadolescentequepasaporunacrisisdeidentidad.Eselcarácterloquesecomunicaconlamayorelocuencia.ComodijoEmerson:«Megritastanfuerteenlosoídosquenopuedooírloquemedices».
Desde luego, hay situaciones en las que las personas tienen fuerza decarácter pero les falta habilidad para la comunicación, lo cual sin duda afectatambiénlacalidaddelasrelaciones.Perolosefectossiguensiendosecundarios.
En último término, lo que somos puede transmitirse con una elocuenciamuchomayor que cualquier cosa que digamos o hagamos.Todos lo sabemos.Haypersonasenlasquetenemosunaconfianzaabsolutaporqueconocemossucarácter. Sean elocuentes o no, apliquen o no técnicas de relaciones humanas,confiamosenellas,ytrabajamosproductivamenteconellas.
Según William George Jordan: «En las manos de todo individuo estádepositado un maravilloso poder para el bien o el mal, la silenciosa,inconsciente,invisibleinfluenciadesuvida.Estaessimplementelaemanaciónconstantedeloqueelhombreesenrealidad,nodeloquefingeser».
Elpoderdeunparadigma
Los 7Hábitos de la gente altamente efectivamaterializanmuchos de losprincipios fundamentales de la efectividad humana. Son hábitos básicos yprimarios.Representan la interiorizacióndeprincipios correctosquecimientanlafelicidadyeléxitoduraderos.
Peroantesdequepodamoscomprenderlosrealmente,tenemosqueentendernuestrospropiosparadigmasysabercómorealizarun«cambiodeparadigma».
TantolaÉticadelCaráctercomolaÉticadelaPersonalidadsonejemplosde paradigmas sociales. La palabra paradigma proviene del griego. Fueoriginalmenteuntérminocientífico,yenlaactualidadseempleaporlogeneralconelsentidodemodelo,teoría,percepción,supuestoomarcodereferencia.Enelsentidomásgeneral,eselmodoenque«vemos»elmundo,noenlostérminosde nuestro sentido de la vista, sino como percepción, comprensión,interpretación.
Unmodosimpledepensarlosparadigmas,queseadecuaanuestrosfines,consiste en considerarlos mapas. Todos sabemos que «el mapa no es elterritorio».Unmapaessimplementeunaexplicacióndeciertosaspectosdeunterritorio.Unparadigmaesexactamenteeso.Esunateoría,unaexplicaciónounmodelodealgunaotracosa.
Supongamos que uno quiere llegar a un lugar específico del centro deChicago. Un plano de la ciudad puede ser de gran ayuda. Pero supongamostambiénquesenoshaentregadounmapaequivocado.Envirtuddeunerrordeimprenta,elplanoquellevalainscripciónde«Chicago»esenrealidadunplanodeDetroit.¿Puedeimaginarellectorlafrustraciónylainefectividadconlasquetropezaráaltratardellegarasudestino?
Sepuedeentoncestrabajarlapropiaconducta:ponermásempeño,sermásdiligente, duplicar la velocidad. Pero nuestros esfuerzos solo lograránconducirnosmásrápidoallugarerróneo.
Unopuedeasimismo trabajarsuactitud:pensarmáspositivamenteacercade loque intenta.De estemodo tampoco se llegaría al lugar correcto, pero esposible que a unono le importe.La actitudpuede ser tan positiva queuno sesientafelizencualquierparte.
Pero la cuestión es que nos hemos perdido. El problema fundamental notiene nada que ver con la actitud o la conducta sino con el hecho de que elnuestroesunplanoequivocado.
SitenemoselplanocorrectodeChicago,entonceselempeñoyelesfuerzoqueempleemosesimportante,ycuandoseencuentranobstáculosfrustrantesen
el camino, entonces la actitud puede determinar una diferencia real. Pero elrequerimientoprimeroymásimportanteeslaprecisióndelplano.
Todostenemosmuchosmapasenlacabeza,quepuedenclasificarseendoscategorías principales:mapas delmodo en que son las cosas, o realidades, ymapas del modo en que deberían ser, o valores. Con esos mapas mentalesinterpretamos todo lo que experimentamos. Pocas veces cuestionamos suexactitud; por lo general ni siquiera tenemos conciencia de que existen.Simplemente damos por sentado que el modo en que vemos las cosascorrespondealoquerealmentesonoaloquedeberíanser.
Estos supuestos dan origen a nuestras actitudes y a nuestra conducta. Elmodoenquevemoslascosaseslafuentedelmodoenquepensamosydelmodoenqueactuamos.
Antes de seguir adelante, invito al lector a una experiencia intelectual yemocional. Observemos durante algunos segundos el dibujo que aparece acontinuación.
Ahoramirelasegundafiguraydescribacuidadosamenteloqueve.¿Veunamujer?¿Cuántosaños tiene?¿Cómoes?¿Qué llevapuesto?¿En
quéroleslave?Esprobablequedescribaalamujerdelsegundodibujocomounajovende
unos veinticinco años,muy atractiva, vestida a lamoda, con nariz pequeña yaspectoformal.Sifuesesoltero,legustaríainvitarlaasalir.Sisunegocioeslaropafemenina,talvezlaemplearíacomomodelo.
Pero¿ysiyoledijeraqueestáequivocado?¿Quépensaríasiyoinsistieraenquesetratadeunamujerdesesentaosetentaaños,triste,conunagrannariz,y que no es en absoluto una modelo? Es el tipo de persona a la queprobablementeayudaríaacruzarlacalle.
¿Quiéntienerazón?Vuelvaamirareldibujo.¿Lograveralaanciana?Encasocontrario,persista.¿Noidentificasugrannarizganchuda?¿Suchal?
Siustedyyo estuviéramoshablando frente a frentepodríamosdiscutir eldibujo.Ustedmedescribiríaloqueve,yyopodríahablarledeloqueveopormiparte. Podríamos seguir comunicándonos hasta que usted me mostraraclaramenteloqueveyyolemostraraloqueveo.
Comoesenoesel caso,paseal finaldeestecapítuloyexamineesaotrafigura.Vuelvaalaanterior.¿Puedeverahoraalaanciana?Esimportantequelohagaantesdecontinuarleyendo.
Descubríesteejerciciohacemuchosañosen laHarvardBusinessSchool.
Elinstructorlousabaparademostrarconclaridadyelocuenciaquedospersonaspuedenmirarlomismo,disentir,ysinembargoestarambasenlocierto.Nosetratadelógica,sinodepsicología.
Elinstructortrajounmontóndeláminas,enlamitaddelascualesestabalaprimera imagen de la joven y en la otra mitad la de la anciana del final delcapítulo. Entregó láminas de la joven a la mitad de la clase, y láminas de laancianaalaotramitad.Nospidióquelasmiráramos,quenosconcentráramosenellas durante unos diez segundos y que a continuación las devolviéramos.Entoncesproyectóenunapantallaelsegundodibujo,elquehaydespuésde lajoven, que combina lasotrasdos imágenes, ynospidióquedescribiéramos loqueveíamos.Casi todos losquehabíanobservado antes la figurade la joven,tambiénvierona la jovenenlapantalla.Ycasi todoslosquehabíantenidoensusmanoslaláminadelaanciana,tambiénveíanalaancianaenlapantalla.
Elprofesorpidióentoncesaunodenosotrosqueleexplicaraloqueveíaaun estudiante de la otra mitad. En su diálogo, se irritaron al tropezar conproblemasdecomunicación:
—¿Qué quieres decir con que es una anciana? ¡No puede tener más deveinteoveintidósaños!
—¡Vamos! Debes de estar bromeando. ¡Tiene setenta años, podría tenercercadeochenta!
—¿Qué te pasa? ¿Estás ciego? Es una mujer joven, y muy guapa, megustaríasalirconella.Esencantadora.
—¿Encantadora?Esunaviejabruja.
Losargumentosibanyvenían,conlosdosinterlocutoressegurosyfirmesensusposiciones.Todoestoocurríaapesardeunamuyimportanteventajaconla que contaban los estudiantes: lamayoría de ellos conocían de antemano laposibilidad de que existiera otro punto de vista, algo quemuchos de nosotrosnunca admitiríamos. Sin embargo, al principio, solo unos pocos tratamosrealmentedeverlafiguraconotromarcodereferencia.
Despuésdeunratodediscusiónfútil,unalumnoseacercóalapantallayseñalóunalíneadeldibujo.«Esteeselcollardelajoven»,dijo.Otrorespondió:«No, esa es la boca de la anciana». Poco a poco empezaron a examinar concalmapuntosespecíficosdediferencia,yfinalmenteunalumno,ydespuésotro,hicieronlaexperienciadeunreconocimientosúbitoalcentrarseenlasimágenesrespectivas. Mediante una continuada comunicación, tranquila, respetuosa yespecífica, todos los que nos encontrábamos allí finalmente llegamos acomprender el otro punto de vista. Pero cuando dejábamos de mirar y acontinuaciónvolvíamosahacerlo,lamayoríadenosotrosveíamosdeinmediatola imagen que nos habían «obligado» a ver con la observación previa de diezsegundos.
Confrecuenciaheutilizadoesteexperimentoperceptivoenmitrabajoconpersonasyorganizaciones,porqueprocuramuchas intuicionesprofundassobrela efectividad personal e interpersonal. En primer lugar, demuestra cuánpoderoso es el efecto del condicionamiento sobre nuestras percepciones,nuestrosparadigmas.Sidiezsegundospuedentenersemejanteefectoenelmodoenquevemoslascosas,¿quécabedecirdelcondicionamientodetodaunavida?Las influencias que obran en nuestra vida (la familia, la escuela, la Iglesia, elambiente de trabajo, los amigos, los compañeros de trabajo y los paradigmassociales corrientes, como por ejemplo la Ética de la Personalidad) tienen unefectosilenciosoeinconscienteennosotros,ycontribuyenadarformaanuestromarcodereferencia,anuestrosparadigmas,anuestrosmapas.
El experimento demuestra también que tales paradigmas son la fuente denuestras actitudes y conductas. Al margen de ellos no podemos actuar conintegridad. Sencillamente, no podemos conservarnos íntegros si hablamos yandamosdeciertomodomientrasvemosdeotro.Siellectorseencuentraentreel90%quevealajoveneneldibujocompuestocuandoselocondicionaparaqueasílohaga,sindudaleresultarádifícilpensarenayudarlaacruzarlacalle.Tanto su actitud como su conducta con respecto a la figura tienen que sercongruentesconelmodoenquelave.
Esto plantea uno de los defectos básicos de la Ética de la Personalidad.Tratardecambiarnuestrasactitudesyconductasesprácticamenteinútilalargoplazosinoexaminamoslosparadigmasbásicosdelosquesurgenesasactitudesyconductas.
Este experimento perceptivo también demuestra lo poderoso que es elefectodenuestrosparadigmassobre lamaneraenque interactuamosconotras
personas. Cuando pensamos que vemos las cosas demanera clara y objetiva,empezamos a comprender que otros las ven de diferente manera desde suspropios puntos de vista, en apariencia igualmente claros y objetivos. «Uno seponedepieenelmismolugarenelqueestabasentado.»
Todos tendemos a pensar que vemos las cosas como son, que somosobjetivos. Pero no es así. Vemos el mundo, no como es, sino como somosnosotrosocomosenoshacondicionadoparaqueloveamos.Cuandoabrimoslaboca para describir lo que vemos, en realidad nos describimos a nosotrosmismos,anuestraspercepciones,anuestrosparadigmas.Cuandootraspersonasdisientendenosotros,deinmediatopensamosquealgoextrañolesocurre.Pero,como demuestra nuestro experimento, personas sinceras e inteligentes ven lascosasdemododistinto,puescadaunamiraatravésdelcristaldesuexperiencia.
Esto no significa que no existan hechos. En nuestro experimento, dosindividuos inicialmente influidos por distintas imágenes condicionadorasmiraban juntos la tercera figura.Miraban losmismos hechos (líneas negras yespaciosblancos)ylosreconocíancomohechos.Perolainterpretaciónquecadauno de ellos daba a esos hechos representaba experiencias anteriores, y loshechoscarecendesignificadoalmargendesuinterpretación.
Cuanta más conciencia tengamos de nuestros paradigmas, mapas osupuestosbásicos,ydelamedidaenquenoshainfluidonuestraexperiencia,enmayor grado podremos asumir la responsabilidad de tales paradigmas,examinarlos,someterlosa lapruebade la realidad,escuchara losotrosyestarabiertosasuspercepciones,conlocuallograremosuncuadromásamplioyunamodalidaddevisiónmuchomásobjetiva.
ElpoderdeunCambiodeParadigma
Quizá laconclusiónmás importantequepuedeobtenersedelexperimentoperceptivopertenecealáreadelCambiodeParadigma,quepodríadenominarseexperiencia «¡Eureka!», y que se produce cuando alguien finalmente «ve» deotro modo la imagen compuesta. Cuanto más apegada esté una persona a supercepcióninicial,máspoderosaserálaexperiencia«¡Eureka!».Escomosiennuestrointeriordeprontoseencendieraunaluz.
LaexpresiónCambiodeParadigma fue introducidaporThomasKuhnenun libro muy influyente, una piedra angular, titulado La estructura de lasrevoluciones científicas. Kuhn demuestra que casi todos los descubrimientossignificativos en el campo científico aparecen primero como rupturas con latradición,conlosviejosmodosdepensar,conlosantiguosparadigmas.
Para Tolomeo, el gran astrónomo egipcio, la Tierra era el centro deluniverso. Pero Copérnico creó un Cambio de Paradigma, suscitando muchasresistenciasypersecucionesalsituaralSolenelcentro.Súbitamente, todofueobjetodeunainterpretacióndistinta.
El modelo newtoniano de la física es un paradigma de movimientosregularesytodavíaconstituyelabasedelaingenieríamoderna.Peroesparcial,incompleto.Elmundocientíficomodernoseviorevolucionadoporelparadigmaeinsteiniano,elparadigmadelarelatividad,cuyovalorpredictivoyexplicativoesmuchomayor.
Hasta que se elaboró la teoría de los gérmenes, un alto porcentaje demujeres y niños morían durante el parto, y nadie entendía por qué. En lasescaramuzasdelaguerra,eranmásloshombresquemoríandepequeñasheridasy de enfermedades que de traumas importantes sufridos en el frente. Pero encuantosedesarrollólateoríadelosgérmenes,unparadigmatotalmentenuevo,unmodomejoryperfeccionadodecomprenderloquesucedía,hizoposibleunperfeccionamientomédicoextraordinario,significativo.
LosEstadosUnidosdehoyendíasonelfrutodeunCambiodeParadigma.El concepto tradicional del Gobierno había sido durante siglos el de lamonarquía,eldelderechodivinodelosreyes.Entoncessedesarrollóunnuevoparadigma: elGobiernodelpueblo,por el puebloypara el pueblo.Nacióunademocracia constitucional, capaz de liberar en gran medida la energía y elingeniohumanos,queoriginóunniveldevida,de libertad,de influenciaydeesperanzainigualadoenlahistoriadelmundo.
Notodosloscambiosdeparadigmasiguenunadirecciónpositiva.Comoyahemosseñalado,elpasodelaÉticadelCarácteralaÉticadelaPersonalidadnosha alejado de las raícesmismas que nutren el verdadero éxito y la verdaderafelicidad.
Pero ya sea que el Cambio de Paradigma nos empuje en direccionespositivas o negativas, o que se produzca de modo instantáneo o gradual,determina que pasemos de una manera de ver el mundo a otra. Ese cambio
genera poderosas transformaciones. Nuestros paradigmas, correctos oincorrectos, son las fuentes de nuestras actitudes y conductas, y en últimainstanciadenuestrasrelacionesconlosdemás.
Recuerdounminicambiodeparadigmaqueexperimentéundomingoporlamañana en el metro de Nueva York. La gente estaba tranquilamente sentada,leyendoel periódico, perdida en suspensamientosodescansando con losojoscerrados.Laescenaeratranquilaypacífica.
Entonces,depronto,entraronenelvagónunhombreysushijos.Losniñoseran tan alborotadores e ingobernables que de inmediato se modificó todo elclima.
Elhombresesentó juntoamíycerró losojos,enapariencia ignorandoyabstrayéndosedelasituación.Losniñosvociferabandeaquíparaallá,arrojandoobjetos,inclusoarrebatandolosperiódicosdelagente.Eramuymolesto.Peroelhombresentadojuntoamínohacíanada.
Resultaba difícil no sentirse irritado. Yo no podía creer que fuera taninsensible como para permitir que los chicos corrieran salvajemente, sinimpedirloniasumirningunaresponsabilidad.Seveíaquelasotraspersonasqueestabanallísesentíanigualmenteirritadas.Demodoque,finalmente,conloqueme parecía una paciencia y contención inusuales,me volví hacia él y le dije:«Señor,sushijosestánmolestandoamuchaspersonas.¿Nopuedecontrolarlosunpocomás?».
Elhombrealzólosojoscomosisoloentonceshubieratomadoconcienciadelasituación,ydijoconsuavidad:«Oh,tienerazón.Supongoquetendríaquehaceralgo.Volvemosdelhospitaldondesumadrehamuertohacemásomenosuna hora. No sé qué pensar, y supongo que tampoco ellos saben cómoreaccionar».
¿Puede el lector imaginar lo que sentí en ese momento? Mi paradigmacambió.De pronto vi las cosas de otromodo, y como las veía de otromodo,penséde otramanera, sentíde otramanera,me comportéde otramanera.Miirritación se desvaneció. Era innecesario que me preocupara por controlar miactitudomiconducta;micorazónsehabíavistoinvadidoporeldolordeaquelhombre.Librementefluíansentimientosdesimpatíaycompasión.«¿Suesposaacabademorir?Losientomucho...¿Cómohasido?¿Puedohaceralgo?»Todocambióenuninstante.
Muchas personas experimentan un cambio de pensamiento análogo yfundamentalcuandoafrontanunacrisisqueamenazasuvidaydeprontovensusprioridadesbajouna luzdiferente,ocuandoasumenunnuevo rol, comoeldeesposooesposa,padreoabuelo,directivoolíder.
Podemospasarsemanas,meses,inclusoaños,trabajandoconlaÉticadelaPersonalidadparacambiarnuestrasactitudesyconductas,sinsiquieraempezaraaproximarnosalfenómenodelcambioqueseproduceespontáneamentecuandovemoslascosasdeunmododiferente.
Resultaobvioquesiloquepretendemosesrealizarennuestravidacambiosrelativamentemenores,puedequebasteconquenosconcentremosennuestrasactitudesyconductas.Perosiaspiramosauncambiosignificativo,equilibrado,tenemosquetrabajarsobrenuestrosparadigmasbásicos.
SegúndecíaThoreau,«milcortesenlashojasdelárboldelmalequivalenaunosoloenlasraíces».Solopodemoslograrunamejoraconsiderableennuestravidacuandodejamosdecortarlashojasdelaactitudylaconductaytrabajamossobrelaraíz,sobrelosparadigmasdelosquefluyenlaactitudylaconducta.
Veryser
Desde luego, no todos los cambios de paradigma son instantáneos. Adiferenciademiexperienciaenelmetro,elCambiodeParadigmaqueSandrayyo experimentamos con nuestro hijo fue un proceso lento, difícil y pausado.Nuestro primer enfoque era el resultado de años de condicionamiento yexperiencia con la Ética de la Personalidad. Era la consecuencia de nuestrosparadigmasmásprofundosacercadenuestropropioéxitocomopadresyacercade cómo medir el éxito con nuestros hijos. Y hasta que no cambiamos esosparadigmas básicos, mientras no vimos las cosas de otro modo, no pudimosgenerarunatransformaciónimportanteennosotrosmismosyenlasituación.
Para ver de otro modo a nuestro hijo, Sandra y yo tuvimos que serdiferentes. Creamos nuestro nuevo paradigma cuando invertimos en elcrecimientoydesarrollodenuestropropiocarácter.
Los paradigmas son inseparables del carácter.Seresveren la dimensiónhumana.Yloquevemosestáprofundamenterelacionadoconloquesomos.Nopodemosllegarmuylejosenlamodificacióndenuestromododeverlascosassincambiarsimultáneamentenuestroser,yviceversa.
Incluso en mi experiencia con el Cambio de Paradigma aparentementeinstantáneodeaqueldomingoenelmetro,micambiodevisiónfueelresultadode(yestabalimitadopor)micarácterbásico.
Estoysegurodequeexistenpersonasque(inclusocomprendiendodesúbitolaverdaderasituación)nohabríansentidonadamásqueunciertoremordimientoounavagaculpamientrashubieranseguidosentadasenunsilencioembarazosojunto a aquel hombre confundido y apesadumbrado. Por otra parte, estoyigualmente seguro de que hay personas que de entrada habrían sido mássensibles,capacesdereconocerlaexistenciadeunproblemamásprofundo,ydecomprenderyayudarconmásrapidezqueyo.
Los paradigmas son poderosos porque crean los cristales o las lentes atravésdeloscualesvemoselmundo.ElpoderdeunCambiodeParadigmaeselpoderesencialdeuncambioconsiderable,yasetratedeunprocesoinstantáneoolentoypausado.
Elparadigmabasadoenprincipios
LaÉticadelCaráctersebasaenlaideafundamentaldequehayprincipiosque gobiernan la efectividad humana, leyes naturales de la dimensión humanaquesontanreales,tanconstantesyqueindiscutiblementeestántan«allí»comolasleyesdelagravitaciónuniversalenladimensiónfísica.
UnaideadelarealidaddeestosprincipiosydesusefectospuedecaptarseenotraexperienciadeCambiodeParadigma talcomo lanarraFrankKochenProceedings,larevistadelInstitutoNaval.
Dosacorazadosasignadosalaescuadradeentrenamientohabíanestadodemaniobrasenelmarcontempestaddurantevariosdías.Yoservíaenelbuqueinsigniayestabadeguardiaenelpuentecuandocaía la noche. La visibilidad era escasa; había niebla, demodo que el capitán permanecía sobre elpuentesupervisandotodaslasactividades.Pocodespuésdequeoscureciera,elvigíaqueestabaenelextremodelpuenteinformó:—Luzaestribor.—¿Rumbodirectoosedesvíahaciapopa?—gritóelcapitán.—Directo,capitán—respondióelvigía.Nuestropropiocursonosestabaconduciendoaunacolisiónconaquelbuque.Elcapitánllamóalencargadodeemitirseñales:—Envíaestemensaje:«Estamosapuntodechocar;aconsejamoscambiar20gradossurumbo».Llegóotraseñalderespuesta:—Aconsejamosquecambien20gradossurumbo.Elcapitándijo:—Contéstele:Soycapitán;cambiesurumbo20grados.
—Soymarinerodesegundaclase—nosrespondieron—.Mejorcambiesurumbo20grados.Elcapitán,queyaestabahechounafuria,espetó:—Conteste:«Soyunacorazado.Cambiesurumbo20grados».Lalinternadelinterlocutorenviósuúltimomensaje:«Yosoyunfaro».Cambiamosnuestrorumbo.
El Cambio de Paradigma experimentado por el capitán—y por nosotrosmientrasleíamoselrelato—iluminalasituacióndeunmodototalmentedistinto.Podemos ver una realidad que aparecía reemplazada por una percepciónlimitada; una realidad tan importante para nuestra vida cotidiana como lo eraparaelcapitánenlaniebla.
Los principios son como faros. Son leyes naturales que no se puedenquebrantar.ComoobservóCecilB.deMilleacercadelosprincipioscontenidosen su monumental película Los diez mandamientos: «Nosotros no podemosquebrantarlaley.Solopodemosquebrantarnosanosotrosmismosyencontradelaley».
Sibien los individuospuedenconsiderarsuspropiasvidase interaccionescomoparadigmasomapasemergentesdesusexperienciasycondicionamientos,esosmapasnosonelterritorio.Sonuna«realidadsubjetiva»,solounintentodedescribirelterritorio.
La «realidad objetiva», o el territorio en sí, está compuesto porprincipios-«faro» que gobiernan el desarrollo y la felicidad humanos: leyesnaturalesentretejidasenlatramadetodaslasociedadescivilizadasalolargodela historia, y que incluyen las raíces de toda familia e institución que hayaperduradoyprosperado.Elgradodecertezaconquenuestrosmapasmentalesdescribenelterritorionoalterasuexistencia.
Larealidaddetalesprincipiosoleyesnaturalessevuelveobviaparatodoelqueexamineypienseprofundamenteacercade losciclosde lahistoria social.Esos principios emergen a la superficie una y otra vez, y el grado en que losmiembrosdeunasociedadlosreconocenyvivenenarmoníaconellosdeterminaqueavancenhacialasupervivenciaylaestabilidadohacialadesintegraciónyladestrucción.
Ninguno de los principios enseñados en este libro corresponde a unadoctrinaoreligiónenparticular,incluidalamía.Estosprincipiossonpartedelasprincipalesreligiones,asícomotambiéndelasfilosofíassocialesduraderasydelos sistemas éticos. Son evidentes por sí mismos y pueden ser comprobadosfácilmenteporcualquierpersona.Escomositalesprincipiosformaranpartede
la condición, conciencia y moral humanas. Parecen existir en todos los sereshumanos, independientemente del condicionamiento social y de la lealtad aellos, incluso aunque puedan verse sumergidos o adormecidos por talescondicionesyporladeslealtad.
Porejemplo,meestoyrefiriendoalprincipiodelarectitud,apartirdelcualse desarrolla todo nuestro concepto de la equidad y la justicia. Los niñospequeños parecen tener un sentido innato de la idea de rectitud, que inclusosobreviveaexperienciascondicionantesopuestas.Larectitudpuededefinirseylograrsedemanerasmuydiferentes, pero la concienciaque se tienede ella escasiuniversal.
Entre otros ejemplos se cuentan también la integridad y la honestidad.Estascreanloscimientosdelaconfianza,queesesencialparalacooperaciónyeldesarrollopersonaleinterpersonalalargoplazo.
Otroprincipioesladignidadhumana.ElconceptobásicodelaDeclaraciónde Independencia de Estados Unidos evidencia este valor o principio.«Sostenemosqueestasverdadessonevidentes:quetodosloshombreshansidocreados iguales y dotados por el Creador de ciertos derechos inalienables,contándoseentreelloslosderechosalavida,alalibertadyalabúsquedadelafelicidad.»
Otro principio es el servicioo la idea de contribuir.Otro es la calidadoexcelencia.
Está también el principio del potencial, la idea de que tenemos unacapacidadembrionariaydequepodemoscrecerydesarrollarnos,liberandocadavezmáspotencial,desarrollandocadavezmástalentos.Muyrelacionadoconelpotencial está el principio del crecimiento—el proceso de liberar potencial ydesarrollar talentos, con la necesidad correlativa de principios tales como lapaciencia,laeducaciónyelestímulo.
Los principios no son prácticas. Una práctica es una actividad o acciónespecífica. Una práctica que da resultado en cierta circunstancia nonecesariamente lo dará en otra, como pueden atestiguarlo los padres que hanintentadoeducaraunsegundohijoexactamentecomoalprimero.
Mientrasquelasprácticassonespecíficasdelassituaciones,losprincipiossonverdadesprofundas,fundamentales,deaplicaciónuniversal.Seaplicanalosindividuos, las familias, los matrimonios, a las organizaciones privadas y
públicas de todo tipo. Cuando esas verdades se interiorizan como hábitos,otorgan el poder de crear una amplia variedad de prácticas para abordardiferentessituaciones.
Los principios no son valores. Una pandilla de ladrones puede tenervalores,peroviolanlosprincipiosfundamentalesdelosqueestamoshablando.Losprincipios son el territorio.Losvalores sonmapas.Cuandovaloramos losprincipioscorrectos, tenemoslaverdad,unconocimientodelascosastalcomoson.
Losprincipiossondirectricesparalaconductahumanaquehandemostradotener un valor duradero, permanente. Son fundamentales. Son esencialmenteindiscutibles, porque son evidentes por símismos. Para captar rápidamente sunaturalezaevidentebastaconconsiderarloabsurdoqueseríatratardevivirunavida efectiva basada en sus opuestos. Dudo de que alguien pueda seriamenteconsiderarquelamalafe,elengaño,labajeza,lainutilidad,lamediocridadoladegeneraciónseanunabasesólidaparalafelicidadoeléxitoduraderos.Aunquese puede discutir el modo en que estos principios se definen, manifiestan ologran,parecehaberunaconcienciainnatadesuexistencia.
Cuantomás estrechamente nuestrosmapas o paradigmas concuerden conestosprincipioso leyesnaturales,másexactosy funcionales serán.Losmapascorrectos influyen en gran medida en nuestra efectividad personal einterpersonal, mucho más que el esfuerzo consumido en cambiar nuestrasactitudesyconductas.
Principiosdeldesarrolloyelcambio
El falso encanto de la Ética de la Personalidad, su atractivo general,consisteenpretenderalcanzarlacalidaddevidadeunaformarápidaysencilla—efectividadpersonaly relaciones ricasyprofundas conotraspersonas—sinpasarporelprocesonaturaldetrabajoydesarrolloquelahaceposible.
Esunsímbolosinsustancia.Eselesquemade«Conviértaseenmillonarioenunasemana»,quepromete«riquezasintrabajo».Ypodríainclusoteneréxito,peroseguiríasiendounesquema.
La Ética de la Personalidad es ilusoria y engañosa. Y tratar de alcanzarresultadosdecalidadconsustécnicasyarreglostransitoriosesmásomenostanefectivo como tratar de llegar a algún lugar de Chicago usando un plano de
Detroit.ErichFromm,unagudoobservadordelasraícesylosfrutosdelaÉticade
laPersonalidad,hadicho:
Hoyendíanosencontramosconunindividuoquesecomportacomounautómata,quenoseconocenicomprendea símismo,yquea laúnicapersonaqueconocees laque se suponequeesél, cuyaverborreasinsentidohareemplazadoallenguajecomunicativo,cuyasonrisasintéticahareemplazadola risa auténtica, y cuya sensacióndeoscuradesesperaciónhaocupadoel lugardeldolor auténtico.Doscosaspuedendecirserespectodeesteindividuo.Unaesquepadececarenciasdeespontaneidadeindividualidadquepuedenconsiderarse incurables.Almismo tiempo,puededecirsedeélquenoesesencialmentedistintodelrestodenosotros,quecaminamossobrelaTierra.
Entodalavidahayetapassecuencialesdecrecimientoydesarrollo.Elniñoaprende a darse la vuelta, a sentarse, a gatear, y después a caminar y correr.Todos los pasos son importantes, y todos requieren su tiempo. No es posiblesaltarseninguno.
Estoesciertoentodaslasfasesdelavida,entodaslasáreasdeldesarrollo,yasetratedetocarelpianoodecomunicarseefectivamenteconuncompañerode trabajo. Esto vale para los individuos, los matrimonios, las familias y lasempresas.
Conocemosyaceptamosestehechooprincipiodelprocesoenelámbitodelas cosas físicas, pero entenderlo en áreas emocionales, en las relacioneshumanas e incluso en el campo del carácter personal, esmenos común ymásdifícil. Y aun cuando lo entendamos, aceptarlo y vivir en armonía con él estodavía menos común y más difícil. En consecuencia, a veces buscamos unatajo, esperamos poder saltarnos alguno de esos pasos vitales, para ahorrartiempoyesfuerzoycosechardetodosmodoselresultadodeseado.
Pero ¿qué sucede cuando intentamos saltarnos un proceso natural ennuestro crecimientoydesarrollo?Si uno es soloun jugadorde tenismediocrepero decide mejorar su juego para causar una mejor impresión, ¿cuál será elresultado? El pensamiento positivo por sí solo, ¿nos permitirá competirefectivamenteconunprofesional?
¿Qué sucede si uno hace creer a los amigos que toca el piano como unconcertista,cuandoenrealidad,yporelmomento,tocacomounprincipiante?
Las respuestas son obvias. Simplemente es imposible violar, ignorar oabreviar el proceso de desarrollo, porque es contrario a la naturaleza, y lospresuntosatajosnopuedenconducirmásquealadecepciónylafrustración.
Enunaescaladediezpuntos,siyoestoyenelniveldosenalgúncampoydeseopasaralnivelcinco,primerotengoquealcanzarelniveltres.«Unviajedemil kilómetros empieza con el primerpaso», y solopuededarseunpaso cadavez.
Paraqueunopuedaaprenderocrecertienequepermitirqueelmaestro—haciendopreguntas,sacandoalaluznuestraignorancia—sehagaunaideadelnivelenqueestamos.Nosepuedefingirdurantemuchotiempo;finalmentenosdescubrirán.Laadmisióndelaignoranciaesamenudoelprimerpasoennuestraeducación. Thoreau se preguntaba: «¿Cómo podremos recordar nuestraignorancia —según exige nuestro crecimiento—, si continuamente usamosnuestrosconocimientos?».
Recuerdounaoportunidadenlaquedosmujeresjóvenes,hijasdeunamigomío,vinieronavermellorandoyquejándosedelarudezayfaltadecomprensiónque encontraban en su padre. Temían sincerarse con él por miedo a lasconsecuencias. Y, sin embargo, necesitaban desesperadamente de su amor, sucomprensiónysuguía.
Habléconelpadreypudeverquedesdeelpuntodevistaintelectualteníaconcienciadeloquepasaba.Perosibienreconocíasumalcarácter,senegabaaasumirlaresponsabilidadporeseproblemayaaceptarhonestamenteelhechodeque su nivel de desarrollo emocional era bajo. Dar el primer paso hacia elcambioeramásdeloquesuorgullopodíasoportar.
Para relacionarnos efectivamente con un cónyuge, con nuestros hijos,amigosocompañerosdetrabajo,debemosaprenderaescuchar.Yestorequierefuerza emocional.El escuchar requiere tener cualidades del carácter altamentedesarrolladas tales como tener paciencia, estar abiertos a los demás y desearcomprender. Esmuchomás fácil actuar desde un nivel emocional bajo y darconsejosdealtonivel.
Nuestroniveldedesarrolloesperfectamenteobvioenloscasosdeltenisodelpiano,enlosqueesimposiblefingir.Peronoresultatanobvioenlasáreasdel carácter y del desarrollo emocional.Con un amigo o compañero podemosalardearoadoptarciertasposes.Podemosfingir.Ydurantealgúntiempotalveztengamos éxito, por lo menos en público. Incluso podríamos engañarnos anosotrosmismos. Pero creo que lamayoría de nosotros conocemos la verdadacerca de lo que somos realmente por dentro, y creo que también la conocenmuchosdequienesvivenytrabajanconnosotros.
Enelmundodelasempresashetenidofrecuentesoportunidadesdeverlas
consecuenciasde intentar abreviar esteprocesonaturaldecrecimiento, cuandolosejecutivospretenden«comprar»unanuevaculturaproductiva,calidad,moraly servicios al cliente, con discursos enérgicos, continuas sonrisas eintervenciones externas, o por medio de fusiones, adquisiciones o tomas deposesión, pero ignoran el clima de baja confianza producido por talesmanipulaciones. Cuando estos métodos no les dan resultado, buscan otrastécnicasdelaÉticadelaPersonalidad,ignorandoyviolandoconstantementelosprincipiosyprocesosnaturalesenlosquesebasaunaculturadealtaconfianza.
Recuerdo que yo mismo, como padre, violé este principio hace muchosaños.Undíavolvíaacasaparaasistiralafiestadecumpleañosdemihijadetresaños,ylaencontréenunrincóndeunahabitación,aferradademododesafiantea todos sus regalos, dispuesta a no permitir que los otros chicos jugaran conellos.Loprimeroqueadvertífuequevariospadresestabanpresenciandoaqueldesplieguedeegoísmo.Mesentídoblemente turbado,porqueenaquellaépocayo estaba dando cursos universitarios de relaciones humanas.Yyo conocía, oporlomenosintuía,lasexpectativasdeaquellospadres.
La atmósfera de la habitación estaba realmente cargada; los chicos seapiñabanalrededordemihija tendiendo lasmanos,pidiendoque se lesdejarajugar con los regalos que acababan de hacer, y mi hija se negaba con todafirmeza. Me dije: «No hay duda de que tengo que enseñarle a mi hija acompartir. El valor de compartir es una de las cosas más básicas en las quecreo».
Demodoqueparaempezarefectuéunasimplepetición:—Linda,porfavor,¿nocompartiríascontusamigoslosjuguetesquetehan
regalado?—No—respondióellademodotajante.Misegundométodoconsistióenutilizarunpequeñorazonamiento:—Linda, si aprendes a compartir tus juguetes conellos en tu casa, en las
casasdeellostusamigoscompartiránsusjuguetescontigo.Unavezmás,larespuestainmediatafue:«¡No!».Mesentíunpocomásavergonzado,pues resultabaevidentequenopodía
ejercerningunainfluencia.Eltercermétodofueelsoborno.Ledijesuavemente:—Linda,siloscompartes,tendrásunasorpresaespecial.Tedaréchicle.—¡Noquierochicle!—meespetóella.Me estaba exasperando. Para mi cuarto intento, recurrí al miedo y la
amenaza:
—Sinoloscompartes,¡vasatenerproblemas!—¡No me importa! —gritó—. Estas son cosas mías. ¡No las tengo que
compartir!Finalmente apelé a la fuerza. Tomé algunos de los juguetes y se los
entreguéalosotroschicos.«Tomad,chicos,yjugad»,lesdije.
Pero es posible que mi hija necesitara experimentar la posesión de esascosas antes de poder prestarlas. (En realidad, si no empiezo por poseer algo,¿puedo realmentedarlo?)Ellanecesitabaqueyo,comopadre, tuvieraunnivelmásaltodemadurezemocionalquelepermitieraesaexperiencia.
Peroenaquelmomentomeimportabalaopiniónqueaquellospadresteníandemí,más que el crecimiento y desarrollo demi hija y que nuestra relación.Empecé por pensar que yo estaba en lo cierto; ella debía compartir y seequivocabaalnohacerlo.
Talvezleimpuseunaexpectativadenivelsuperiorsimplementeporqueenmipropiaescalayomeencontrabaenunnivelinferior.Yonopodíaonoestabadispuesto a brindar paciencia o comprensión, de modo que esperaba que elladieracosas.Paracompensarmideficiencia,recurríalafuerzademiposiciónyautoridad,ylaobliguéahacerloqueyoqueríaquehiciera.
Pero recurrir a la fuerza genera debilidad. Debilita a quien recurre a esafuerza porque refuerza la dependencia respecto de factores externos paraconseguir que las cosas se hagan. Genera debilidad en la persona obligada aprestar su asentimiento, impidiendo el desarrollo del razonamientoindependiente, el crecimiento y la disciplina interna. Y, finalmente, generadebilidadenlarelación.Elmiedoreemplazaalacooperación,ylasdospersonasparticipantesenelintercambiosevuelvenmásarbitrariasydefensivas.
¿Y qué ocurre cuando cambia o desaparece la fuente de la fuerza, yaconsistaenelmayortamañoolamayorfuerzafísica,enlaposiciónsuperior,enlaautoridad,encredenciales,ensímbolosdeestatus,enelaspectopersonaloenlogrospasados?
Siyohubierasidomásmaduro,habríaconfiadoenmifuerzaintrínseca—enmicomprensióndeloqueescompartirydelcrecimiento,yenmicapacidadparaamaryeducar—ylehabríapermitidoamihijaelegirconlibertadloquequisiera:compartironocompartir.Talvezdespuésdetratarderazonarconellapodría haber desviado la atención de los chicos hacia un juego interesante,
eliminando así toda aquella presión emocional volcada sobre la niña. Heaprendido que, después de experimentar una sensación de posesión real, losniñoscompartenconnaturalidad,libertadyespontaneidad.
Segúnmiexperiencia,haymomentosparaenseñarymomentosquenosonpara enseñar. Cuando las relaciones son tensas y el aire está cargadoemocionalmente,elintentodeenseñarsepercibeamenudocomounaformadejuicio y rechazo. Se influye mucho más cogiendo al niño a solas, contranquilidad,cuandolarelaciónesbuena,ydiscutiendoconéllaenseñanzaoelvalor.Quizá lamadurez emocional hubiera logrado lo que en aquelmomentoestabamásalládeminiveldepacienciaycontrolinterno.
Es posible que la sensación de poseer tenga que preceder a la sensaciónauténtica de compartir. Muchas personas que dan mecánicamente, o que seniegan a dar y compartir en susmatrimonios y familias, tal vez nunca hayanexperimentadoloquesignificaposeerseasímismos,tenerunsentimientodelaidentidad y de la propia valía. En realidad, el crecimiento de nuestros niñospuede implicarque se lesbrinde la suficientepacienciacomoparaque les seaposible experimentar una sensación de posesión, y también que seamos lobastantesabioscomoparaenseñarleselvalordedaryademásproporcionarleselejemplo.
Elmodoenquevemoselproblemaeselproblema
Lagentesuelesentirseintrigadacuandovequesucedencosasbuenasenlasvidasdelaspersonas,lasfamiliasylasempresasbasadasenprincipiossólidos.Admiranesafuerzaymadurezpersonales,esaunidadfamiliaroeseequipodetrabajo,oesaculturaorganizacionalsinérgicaquetanbiensabeadaptarse.
Ylapreguntaquesehacedeinmediatoesmuyreveladoradesuparadigmabásico.«¿Cómolohahecho?Enséñemelatécnica.»Loqueenrealidadseestádiciendoes:«Quierounconsejoounasoluciónrápidaquealivienmidolorenestasituación».
La gente encuentra entonces personas que satisfacen su demanda y leenseñan lo que quería aprender; durante algún tiempo, parece que esashabilidadesytécnicasdanresultado.Talvezeliminenalgunosdelosproblemasagudosodecosméticapormediodeparchesoaspirinassociales.
Pero subsiste la condición crónica subyacente, y finalmente aparecennuevos síntomas agudos. Cuantomás recurre la gente a remiendos rápidos, ymássecentraenlosproblemasyeldoloragudos,enmayormedidaesemismoenfoqueprofundizalacondicióncrónicasubyacente.
Elproblemaestáenelmodoenquevemoselproblema.Examinemos de nuevo algunos de los trastornos descritos en la
introduccióndeestecapítulo,yelimpactodelpensamientobasadoenlaÉticadelaPersonalidad.
He asistido a un curso tras otro sobre dirección de empresas. Esperomuchodemisempleadosymeempeñoenserafableconellosyentratarlosconcorrección.Peronosientoquemeseanlealesenabsoluto.Creoque,siporundíamepusieraenfermoymequedaraencasa,sepasaríanlamayorpartedeltiempocharlandoenlospasillos.¿Porquénoconsigoqueseanindependientesyresponsables,oencontrarempleadosconesascaracterísticas?
La Ética de la Personalidadme dice que puedo emprender algún tipo deacción espectacular—sacudir la organización, cortar cabezas— que haga quemis empleadosmejoren el desempeño y aprecien lo que tienen. O que puedoencontrar algún programa de entrenamiento motivacional que consigacomprometerlos. Incluso que podría contratar nuevo personal que trabajaramejor.
Pero¿noesposiblequepordebajodeesaconductaaparentementedesleal,los empleados se estén preguntando si yo en realidad actúo bien con ellos?¿Debendecreerque losestoy tratandocomoobjetos?¿Hayalgodeverdadenello?
En realidad, en un plano profundo, ¿no es así como los veo? ¿Existe laposibilidad de que el modo en que considero a la gente que trabaja para míformepartedelproblema?
Hay mucho que hacer y nunca tengo el tiempo suficiente. Me sientopresionado y acosado todo el día, todos los días, siete días por semana. Heasistidoaseminariosdecontroldeltiempoyheintentadounamediadocenadesistemas de planificación diferentes. Me han ayudado algo, pero todavía nosientoestarllevandolavidafeliz,productivaytranquilaquequierovivir.
LaÉticadelaPersonalidadmedicequefueradeallítienequehaberalgo(algún nuevo seminario o sistema de planificación) queme ayude a controlartodasesaspresionesdeunamaneramásefectiva.
Pero¿noexistelaposibilidaddequelaefectividadnosealarespuesta?¿Elhechodehacermáscosasenmenos tiempodeterminaráunadiferencia,osoloaumentarálarapidezconlaquereaccionoantelaspersonasycircunstanciasqueparecencontrolarlavida?
¿Nopuede ser quedebaver ciertas cosasdeunamaneramásprofundayfundamental,algúnparadigmainteriorqueafectaelmodoenqueveomitiempo,mividaymipropianaturaleza?
Mimatrimoniosehaderrumbado.Nonospeleamosninadaporelestilo;simplemente ya no nos amamos. Hemos buscado asesoramiento psicológico,hemos intentado algunas cosas, pero no podemos volver a revivir nuestrosantiguossentimientos.
LaÉticadelaPersonalidadmedicequetienequehaberalgúnnuevolibroounseminarioenelquelagentesaquealaluzsussentimientos,algoqueayudaráa mi esposa a entendermemejor. O tal vez esto sea inútil, y solo una nuevarelaciónmeproporcionaráelamorquenecesito.
Pero¿esposiblequemiesposanoseaelverdaderoproblema?¿Puedoestarotorgandopoderalasdebilidadesdemiesposa,yhaciendoquemividadependadelamaneraenquemetratan?
¿Tengo algunos paradigmas básicos acerca de mi esposa, acerca delmatrimonio,deloqueesrealmenteelamor,queestánalimentandoelproblema?
¿AdvierteellectorlopoderosaqueeslainfluenciadelosparadigmasdelaÉtica de la Personalidad sobre el modo en que vemos y resolvemos nuestrosproblemas?
Se den cuenta o no, muchas personas se están desilusionando con laspromesasvacíasde laÉticade laPersonalidad.Mientrasviajabapor el paísytrabajaba con empresas, descubrí que los ejecutivos que piensan a largo plazoestán perdiendo interés en la psicología de «excitación pasajera» y en losoradores «motivacionales», que lo que realmente hacen es contar historiasentretenidasmezcladascontrivialidades.
Lagentequieresustancia,quiereevolución.Quierealgomásqueaspirinasyparches.Quiereresolverlosproblemascrónicossubyacentesycentrarseenlosprincipiosqueproducenresultadosalargoplazo.
Unnuevoniveldepensamiento
AlbertEinsteinobservóque«losproblemas significativosqueafrontamosnopuedensolucionarseenelmismoniveldepensamientoenelqueestábamoscuandoloscreamos».
Cuando miramos a nuestro alrededor y en nuestro propio interior, yreconocemos los problemas creados mientras vivimos e interactuamos con laÉtica de la Personalidad, empezamos a comprender que son problemasprofundos,fundamentales,quenopuedenresolverseenelnivelsuperficialenelquefueroncreados.
Necesitamosunnuevonivel,unniveldepensamientomásprofundo—unparadigma basado en los principios que describan con exactitud la efectividaddel ser humano y sus interacciones— para superar esas preocupacionesprofundas.
Sobreestenuevoniveldepensamientotrataestelibro.Nuestroenfoquedela efectividad personal e interpersonal se centra en principios y se basa en elcarácter;es«dedentrohaciafuera».
«De dentro hacia fuera» significa empezar por la persona; másfundamentalmente, empezar por la parte más interior de la persona: losparadigmas,elcarácterylosmotivos.
Tambiénsignificaquesiunoquieretenerunmatrimoniofeliz,tienequeserel tipo de persona que genera energía positiva y elude la energía negativa enlugar de fortalecerla. Si uno quiere tenerun hijo adolescentemás agradable ycooperativo,debeserunpadremáscomprensivo,empático,coherente,cariñoso.Si uno quiere tener más libertad, más margen en el trabajo, debe ser unempleadomás responsable,másútil,más colaborador.Si unoquieredespertarconfianza,debeserdignodeconfianza.Siunoaspiraa lagrandezasecundariadel talento reconocido, debe centrarse primero en la grandeza primaria delcarácter.
ElenfoquededentrohaciafueraafirmaquelasVictoriasPrivadasprecedenalasVictoriasPúblicas,quedebemoshacernospromesasanosotrosmismos,ymantenerlas antenosotros,y solodespuéshacerymantenerpromesas ante losotros.Afirmatambiénqueesfútilponerlapersonalidadpordelantedelcarácter,tratar de mejorar las relaciones con los otros antes de mejorarnos a nosotrosmismos.
De dentro hacia fuera es un proceso, un continuo proceso de renovaciónbasado en las leyes naturales que gobiernan el crecimiento y el progresohumanos. Es una espiral ascendente de crecimiento que conduce a formasprogresivamente superiores de independencia responsable e interdependenciaefectiva.
He tenido la oportunidad de trabajar con muchas personas: personasmaravillosas, personas de talento, personas que aspiraban intensamente a lafelicidad y el éxito, personas empeñadas en una búsqueda, personas que sehierenunasaotras...Hetrabajadoconejecutivos,alumnosuniversitarios,gruposreligiososycívicos, familiaresymatrimonios.Yen todamiexperiencianuncahe encontrado soluciones duraderas (a los problemas, la felicidad y el éxitoperdurables)queprocedierandefuerahaciadentro.
Segúnloquehevisto,elparadigmadefuerahaciadentrogenerapersonasinfelices que se sienten sacrificadas e inmovilizadas, concentradas en losdefectos de otras personas y en las circunstancias a las que atribuyen laresponsabilidad por su situación de estancamiento. He visto matrimoniosdesdichados en los que cada cónyuge quería que cambiara el otro, en los quecada uno «confiesa» los «pecados» del otro, en los que cada uno quiere«moldear» al otro. He visto disputas laborales en las que se consumíancantidadesenormesdetiempoyenergíatratandodecrearleyesqueobligaranalagenteaactuarcomosirealmenteexistieraunfundamentodeconfianza.
Miembros de nuestra familia han vivido en tres de los puntos más«calientes»delaTierra(Sudáfrica,IsraeleIrlanda),ycreoquelafuentedeloscontinuosproblemasdeesoslugareshasidoelparadigmasocialdominante:defuerahaciadentro.Cadaunodelosgruposimplicadosestáconvencidodequeelproblema está «ahí fuera», y de que si «ellos» (es decir, todos los otrosimplicados) «entraran en razón» o «desaparecieran de la vista», ese problemaquedaríaresuelto.
«De dentro hacia fuera» significa para la mayoría de las personas uncambiodrásticodeparadigma,engranmedidaacausadelpoderosoefectodel
condicionamientoydelactualparadigmasocialdelaÉticadelaPersonalidad.Peromipropiaexperiencia(tantolapersonalcomolaresultantedeltrabajo
conmilesdepersonas)yelcuidadosoexamende individuosysociedadesquehan tenido éxito en la historia, me han convencido de que muchos de losprincipiosencarnadosenlos7Hábitosseencuentranprofundamentearraigadosen nuestro interior, en nuestra conciencia moral y en nuestro sentido común.Para reconocerlos y desarrollarlos con el fin de dar respuesta a nuestraspreocupaciones más profundas, tenemos que pensar de otro modo, llevarnuestrosparadigmasaunnivelnuevo,másprofundo,«dedentrohaciafuera».
Si procuramos sinceramente comprender e integrar estos principios ennuestra vida, estoy convencido de que descubriremos y redescubriremos laverdaddeestaobservacióndeT.S.Eliot:
No debemos dejar de explorar, porque al final de nuestra exploraciónllegaremosanuestropuntodepartidayconoceremosellugarporprimeravez.
Panoramageneraldelos7Hábitos
Somosloquehacemosdíaadía.Demodoquelaexcelencianoesunacto,sinounhábito.
ARISTÓTELES
Básicamente, nuestro carácter está compuesto por nuestros hábitos.«Siembraunpensamiento,cosechaunaacción;siembraunaacción,cosechaunhábito.Siembraunhábito,cosechauncarácter;siembrauncarácter,cosechaundestino»,diceelproverbio.
Los hábitos son factores poderosos en nuestra vida.Dadoque se trata depautasconsistentes,amenudoinconscientes,quedemodoconstanteycotidianoexpresannuestrocarácterygenerannuestraefectividad...oinefectividad.
Según dijo alguna vez el gran educadorHoraceMann, «Los hábitos soncomo hebras. Si día tras día las trenzamos en una cuerda, pronto resultaráirrompible». Personalmente, no estoy de acuerdo con la última parte de estasentencia.Séqueloshábitosnosonirrompibles;esposiblequebrarlos.Puedenaprenderseyolvidarse.Perotambiénséquehacerlonoesfácilnirápido.Suponeunprocesoyuncompromisotremendo.
Quienes fuimos testigos del viaje lunar de la Apolo 11 nos quedamossorprendidos al ver a un hombre caminar sobre la Luna y volver a la Tierra.Calificativos como «fantástico» e «increíble» resultaban inadecuados paradescribirloqueestabasucediendoenaquellosdíasmemorables.Peroparallegarallí, esos astronautas tuvieron literalmente que romper y desprenderse de latremenda atracción gravitatoria de la Tierra. En los primeros minutos deldespegue, en los primeros kilómetros del viaje, se gastó más energía que lautilizadaparaatravesarmediomillóndekilómetrosdurantelosdíassiguientes.
Los hábitos tienen también una enorme atracción gravitatoria, más de loquelamayoríadelaspersonascomprendenoadmiten.Pararompertendenciashabitualesprofundamenteenraizadastalescomolaindecisión,laimpaciencia,lacríticaoelegoísmo,queviolanlosprincipiosbásicosdelaefectividadhumana,se necesita algo más que un poco de fuerza de voluntad y algunos cambiosmenores en nuestra vida. El «despegue» exige un esfuerzo tremendo, pero encuantonosdespegamosdelaatraccióngravitatoria,nuestralibertadadquiereunadimensióntotalmentenueva.
Lomismoquecualquier fuerzanatural, laatracciónde lagravedadpuedeoperar connosotros o contra nosotros.La atraccióngravitatoria de algunos denuestroshábitospuedenormalmenteimpedirnosquevayamosadondequeremosir.Pero tambiénes laatraccióngravitatoria laquemantieneunidoelmundo,alosplanetasensusórbitasyaluniversoenorden.Esunafuerzapoderosa,ysilaempleamos con efectividad, podemos utilizar los hábitos para generar lacohesiónyelordenquenecesitamosparalograrlaefectividadennuestravida.
Loshábitosdefinidos
Para nuestros fines, definiremos el hábito como una intersección deconocimiento,capacidadydeseo.
El conocimiento es el paradigma teórico, el qué hacer y el por qué, lacapacidadeselcómohacer.Yeldeseoeslamotivación,elquererhacer.Paraconvertiralgoenunhábitodenuestravida,necesitamosesostreselementos.
Yo puedo ser inefectivo en mis interacciones con mis compañeros detrabajo, con mi cónyuge o mis hijos, porque constantemente les digo lo quepienso,peronuncalosescuchorealmente.Amenosqueencuentrelosprincipioscorrectos de la interacción humana, tal vez ni siquiera sepa que necesitoescuchar.
Aunque sepa que para interactuar con efectividad con otros tengo queescucharlos, tal vezme falte capacidad para hacerlo. Podría no sabercómo seescucharealyprofundamenteaotroserhumano.
Perosaberquenecesitoescucharysabercómoescucharnobasta.Amenosquequieraescuchar,amenosquetengaesedeseo,noseconvertiráenunhábitodemivida.Paracrearunhábitohayquetrabajarenesastresdimensiones.
HábitosefectivosPrincipiosypautasdeconductainternalizados
Elcambiodeseryveresunprocesoprogresivo:elsercambiaalver,queasu vez cambia al ser, y así sucesivamente en una espiral ascendente decrecimiento. Trabajando sobre el conocimiento, la capacidad y el deseo,podemos irrumpir en nuevos niveles de efectividad personal e interpersonalcuando rompemosconviejosparadigmasquepuedenhaber sidoparanosotrosunafuentedepseudoseguridadduranteaños.
Aveceselprocesoesdoloroso.Esuncambioquetienequeestarmotivadoporunpropósito superior,por ladisposicióna subordinar loqueunocreequequiereahoraaloquequerrámásadelante.Peroesteprocesoproducefelicidad,«elobjetoydesigniodenuestraexistencia».Lafelicidad,porlomenosenparte,puede definirse como el fruto del deseo y la aptitud para sacrificar lo quequeremosahoraporloquequeremosfinalmente.
ElContinuodeMadurez
Los 7 Hábitos no son un conjunto de partes independientes o fórmulasfragmentadasde«excitaciónpasajera».En armonía con las leyesnaturalesdelcrecimiento,proporcionanunenfoquegradual,secuencialyaltamenteintegradodel desarrollo de la efectividad personal e interpersonal. Nos muevenprogresivamentesobreunContinuodeMadurez,desdeladependenciahacialaindependenciayhastalainterdependencia.
Todos empezamos nuestra vida como seres totalmente dependientes deotros.Somosdirigidos,educadosysustentadoscompletamenteporotros.Sinsuscuidadossoloviviríamosunashoras,oalosumounospocosdías.
Después, gradualmente, a lo largo de los meses y años siguientes, nosvolvemos cada vez más independientes —física, mental, emocional yeconómicamente—hastaqueporfinpodemos,enloesencial,hacernoscargodenuestrapersona,deunamaneraautodirectivayautosuficiente.
Cuando seguimos creciendo y madurando, tomamos cada vez másconciencia de que toda la naturaleza es interdependiente, de que existe unsistema ecológico que la gobierna a ella y también a la sociedad. Además,descubrimosque losmásaltos logrosdenuestranaturaleza tienenqueverconlasrelacionesconlosotros,quelavidahumanatambiénesinterdependiente.
Nuestro crecimiento desde la infancia hasta la edad adulta se realiza enconsonancia con las leyes naturales. Y existen muchas dimensiones delcrecimiento. El hecho de que alcancemos nuestra totalmaduración física, porejemplo, no necesariamente nos asegura una simultánea madurez mental oemocional.Porotrolado,ladependenciafísicanosignificaqueunapersonaseamentaloemocionalmenteinmadura.
En el Continuo de Madurez, la Dependencia es el paradigma del tú: túcuidasdemí;túhacesonohacesloquedebeshacerpormí;yoteculpoatiporlosresultados.
La Independencia es el paradigma del yo: yo puedo hacerlo, yo soyresponsable,yomebastoamímismo,yopuedoelegir.
La Interdependencia es el paradigma del nosotros: nosotros podemoshacerlo, nosotros podemos cooperar, nosotros podemos combinar nuestrostalentosyaptitudesparacrearjuntosalgomásimportante.
Las personas dependientes necesitan de los otros para conseguir lo quequieren. Las personas independientes consiguen lo que quieren gracias a supropioesfuerzo.Laspersonasinterdependientescombinansusesfuerzosconlosesfuerzosdeotrosparalograrunéxitomayor.
Siyo soy físicamentedependiente (paralítico,discapacitadoo limitadodealgún modo físico) necesito que tú me ayudes. Si soy emocionalmentedependiente,misentidodelméritoylaseguridadprovienendelaopiniónquetútienes de mí. Si no te caigo bien puede resultar catastrófico. Si soyintelectualmente dependiente, cuento contigo para que pienses por mí yresuelvaslosproblemasdemivida.
Si soy independiente, físicamente puedo desenvolverme por mis propiosmedios.Mentalmente,puedopensarmispropiospensamientos,pasardeunniveldeabstracciónaotro.Puedopensardemodocreativoyanalítico,yorganizaryexpresarmispensamientosdemaneracomprensible.Emocionalmente,mipropiointeriormeproporciona laspautas.Soydirigidodesde adentro.Mi sentidodelméritonoestáenfuncióndequegusteaotrosodequemetratenbien.
Es fácil percatarsedeque la independencia esmuchomásmaduraque ladependencia.Laindependenciaesunlogroimportante,enyporsímisma.Perolaindependencianoesinfalible.
Sinembargo,elparadigmasocialalusoentroniza la independencia.Es lametaconfesadademuchos individuosymovimientos sociales.Lamayoríadelmaterial acerca del autoperfeccionamiento pone la independencia sobre unpedestal,comosilacomunicación,eltrabajodeequipoylacooperaciónfueranvaloresinferiores.
Pero gran parte del énfasis actual en la independencia es una reaccióncontra la dependencia (que otros nos controlen, nos definan, nos usen y nosmanipulen).
Elpococomprendidoconceptodeindependenciatieneenmuchoscasosunacusado sabordedependencia,yasí encontramospersonasque, amenudoporrazonesegoístas,abandonansusmatrimoniosyasushijos,olvidandotodotipoderesponsabilidadsocial,haciéndoloennombredelaindependencia.
El tipo de reacción que lleva a «romper las cadenas», «liberarse»,«autoafirmarse» y «vivir la propia vida» revela a menudo dependencias másfundamentales de las que no se puede escapar porque no son externas sinointernas: dependencias como la de permitir que los defectos de otras personasarruinen nuestra vida emocional, o como la de sentirse víctima de personas yhechosqueestánfueradenuestrocontrol.
Desde luego, puede que sea necesario que cambiemos nuestrascircunstancias.Peroelproblemadeladependenciaesunacuestióndemadurezpersonal que tiene poco que ver con las circunstancias. Incluso en mejores
circunstancias,amenudopersistenlainmadurezyladependencia.Laindependenciadecarácternosdafuerzaparaactuar,enlugardequese
actúe sobre nosotros. Nos libera de depender de las circunstancias y de otraspersonas,yesunametaliberadoraquevalelapena.Peronoeslametafinaldeunavidaefectiva.
El pensamiento independiente por sí solo no se adecua a la realidadinterdependiente.Laspersonasindependientessinmadurezparapensaryactuarinterdependientemente pueden ser buenos productores individuales, pero noseránbuenos líderesnibuenosmiembrosdeunequipo.Nooperanapartirdelparadigmadelainterdependencianecesarioparateneréxitoenelmatrimonio,lafamiliaolarealidadempresarial.
La vida, por naturaleza, es interdependiente. Tratar de lograr la máximaefectividadporlavíadelaindependenciaescomotratardejugaraltenisconunpalodegolf:laherramientanoseadecuaalarealidad.
Elconceptodeinterdependenciaesmuchomásmaduro,másavanzado.Sisoy físicamente interdependiente, soy capaz y dependo de mí mismo, perotambiéncomprendoquetúyyotrabajandojuntospodemoslograrmuchomásdelo que puedo lograr yo solo, incluso en el mejor de los casos. Si soyemocionalmente interdependiente, obtengo dentro de mí mismo una gransensación de valía, pero también reconozcomi necesidad de amor, de darlo yrecibirlo.Sisoyintelectualmenteinterdependiente,comprendoquenecesitomispropiospensamientosconlosmejorespensamientosdeotraspersonas.
Como persona interdependiente, tengo la oportunidad de compartirmeprofundaysignificativamenteconotros,ylogroaccesoalosampliosrecursosypotencialesdeotrossereshumanos.
Lainterdependenciaesunaelecciónquesoloestáalalcancedelaspersonasindependientes. Las personas dependientes no pueden optar por serinterdependientes. No tienen el carácter necesario para hacerlo, no son lobastantedueñasdesímismas.
PorellolosHábitos1,2y3examinadosenloscapítulossiguientestienenque ver con el autodominio. Llevan a una persona de la dependencia a laindependencia.SonlasVictoriasPrivadas,laesenciadeldesarrollodelcarácter.LasVictoriasPrivadasprecedenalasVictoriasPúblicas.Nosepuedeinvertireseproceso,asícomonosepuederecogerunacosechaantesdelasiembra.Esdedentrohaciafuera.
Cuando uno se vuelve verdaderamente independiente, posee ya una base
paralainterdependenciaefectiva.Poseeuncarácterdebaseapartirdelcualsepuede obrar con más efectividad sobre las Victorias Públicas, más orientadashacialapersonalidad,eltrabajodeequipo,lacooperaciónylacomunicación,delosHábitos4,5y6.
Esto no significa que se tengaque alcanzar la perfección en cuanto a losHábitos 1, 2 y 3 antes de trabajar con los Hábitos 4, 5 y 6. Comprender lasecuenciaayudaacontrolareldesarrolloconmásefectividad,peronolesugieroal lector que se aísle durante varios años hasta desarrollar completamente losHábitos1,2y3.
Comopartedeunmundointerdependiente,unotienequerelacionarseconese mundo día tras día. Pero los problemas más apremiantes de ese mundopuedenfácilmenteoscurecerlascausasdecaráctercrónico.Lacomprensióndeque loqueunoes influyeen toda interacción interdependienteayudaacentrarlos esfuerzos de modo secuencial, en armonía con las leyes naturales deldesarrollo.
El Hábito 7 es el hábito de la renovación: una renovación regular,equilibrada,delascuatrodimensionesbásicasdelavida.AbarcayencarnatodoslosotrosHábitos.ElHábito7eselquecrealaespiraldedesarrolloascendenteque nos conduce a nuevos niveles de comprensión y a vivir cada uno de loshábitosenunplanocadavezmáselevado.
Eldiagramaqueapareceacontinuaciónesunarepresentaciónvisualdelasecuenciae interdependenciade los7Hábitos,y loutilizaremosa lo largodellibroalexplorar la relaciónsecuencialentre losdiversoshábitos,y tambiénsusinergia:cómo,relacionándoseentresí,secreanformasnuevasdeesoshábitosqueacrecientansuvalor.Sedestacaráeneldiagramacadaconceptoohábitoamedidaqueseintroduzcan.
Laefectividaddefinida
Los 7 Hábitos son hábitos de efectividad. Como se basan en principios,brindan los máximos beneficios posibles a largo plazo. Se convierten en lasbasesdelcarácter,creandouncentropotenciadordemapascorrectos,apartirdeloscuales lapersonapuede resolverproblemasconefectividad,maximizarsusoportunidades y aprender e integrar continuamente otros principios en unaespiraldedesarrolloascendente.
Sontambiénhábitosdeefectividadporquesebasanenunparadigmadelaefectividad que está en armonía con una ley natural, con un principio que hedenominado «equilibrio P/CP», contra el que muchas personas chocan. EsteprincipiopuedecomprendersefácilmenterecordandolafábuladeEsopoacercadelagallinadeloshuevosdeoro.
Esopocuentaqueunpobregranjerodescubrióundíaquesugallinahabíapuestounrelucientehuevodeoro.Primeropensóquedebíadetratarsedealgúntipode fraude.Pero cuando iba adeshacersedel huevo, lopensópor segundavez,yselollevóparacomprobarsuvalor.
¡Elhuevoeradeoropuro!Elgranjeronopodíacreerensubuenasuerte.Másincréduloaúnsesintióalrepetirselaexperiencia.Díatrasdía,sedespertabay corría hacia su gallina para encontrar otro huevo de oro. Llegó a serfabulosamenterico;todoparecíademasiadobonitocomoparaquefueracierto.
Pero, junto con su creciente riqueza llegaron la impaciencia y la codicia.Incapazdeesperardíatrasdíaloshuevosdeoro,elgranjerodecidiómataralagallinaparaobtenerlostodosdeunavez.Peroalabrirelave,laencontróvacía.Allínohabíahuevosdeoro,yyanohabríamododeconseguirningunomás.Elgranjerohabíamatadoalagallinaquelosproducía.
Sugieroque en esa fábulahayuna leynatural, unprincipio: ladefiniciónbásicadelaefectividad.Lamayoríadelaspersonasvenlaefectividaddesdeelparadigma de los huevos de oro: cuantomás se produce, cuantomás se hace,másefectivosees.Pero,comomuestraelrelato,laverdaderaefectividadestáenfunción de dos cosas: lo que se produce (los huevos de oro) y los medios obienesdeproducciónylacapacidadparaproducir(lagallina).
Elparadigmadelos7Hábitos
Siunoadoptaunmodelodevidacentradoenloshuevosdeoroyseolvidadelagallina,prontoseencontrarásinlosmediosqueproducenloshuevos.Porotraparte,siunoselimitaacuidardelagallinasinrecogerloshuevosdeoro,prontoseencontrarásindineroparaalimentarseasímismooalimentaralave.
La efectividad reside en el equilibrio, en lo que denomino el equilibrioP/CP.«P»eslaproduccióndelosresultadosdeseados,loshuevosdeoro.«CP»eslacapacidaddeproducción,laaptitudoelmedioqueproduceloshuevosdeoro.
Trestiposdebienes
Básicamente, hay tres tipos de bienes: los físicos, los económicos y loshumanos.Considerémoslosunoauno.
Hace algunos años, compré un bien físico: una cortadora de céspedeléctrica.Lausérepetidamentesinlamenorpreocupaciónporsumantenimiento.Lacortadoratrabajóbiendurantedosestaciones,perodespuésempezóafallar.Cuandotratéderepararla,limpiándola,poniéndoleaceiteyafilándola,descubríque el motor había perdido más de la mitad de su fuerza original. Eraesencialmenteinservible.
Siyohubiera invertidoenCP (en lapreservaciónyelmantenimientodelbien) todavía estaría disfrutando de suP (el césped cortado).En cambio, tuveque gastar más tiempo y dinero comprando otra cortadora que el que habríagastadodehabercuidadolaprimera.Simplementenomecomportédeunmodoefectivo.
En nuestra búsqueda de resultados o beneficios rápidos, a menudoprovocamos el deterioro de un bien físico apreciado (un coche, un ordenador,una lavadora o un secador, o incluso nuestro cuerpo). Mantener el equilibrioentre P y CP determina una diferencia enorme en el empleo efectivo de losbienesfísicos.
También influye poderosamente en el resultado de la utilización de losbieneseconómicos.¿Concuánta frecuencia laspersonasconfundencapitalconinterés?¿Algunavezhacogidodinerodesucapitalparaelevarsuniveldevida,paraconseguirmáshuevosdeoro?Uncapitalquemenguatieneunacapacidaddecrecienteparaproducir intereseso ingresos.Yun capitalmenguante llega asertanpequeñoqueinclusodejadesatisfacerlasnecesidadesbásicas.
Nuestro bien económicomás importante es nuestra capacidad para ganardinero. Si no invertimos continuamente para mejorar nuestra CP, limitamosseveramentenuestrasopciones.Quedamosbloqueadosenlasituaciónpresente,temerososde laopiniónquenuestra empresaonuestro jefe tengadenosotros,económicamentedependientesyaladefensiva.Tampocoestoesefectivo.
En el área humana, el equilibrio P/CP es igualmente fundamental, peroinclusomás importante, porque son las personas las que controlan los bienesfísicos y los económicos. Cuando un matrimonio está más preocupado porconseguir huevosde oro (los beneficios) quepor preservar la relaciónque loshace posibles, suelen volverse insensibles y desconsiderados, descuidando laspequeñas amabilidadesy cortesías tan importantesparauna relaciónprofunda.Empiezan a usar técnicas de control para manipularse mutuamente, paracentrarseensuspropiasnecesidades,parajustificarsusrespectivasposicionesy
encontrar pruebas de que el otro está equivocado. El amor, la plenitud, ladelicadezay laespontaneidadcomienzanadeteriorarse.Día trasdía, lagallinasevaenfermandounpocomás.
¿Yquédecirdelasrelacionesentrepadresehijos?Elniñopequeñoesmuydependiente,muyvulnerable. ¡Resulta tan fácil descuidardesdeelprincipio laCP: la educación, la comunicación, la escucha! ¡Somos mayores, másinteligentes, estamosen lo cierto! ¿Porquénodecirle alpequeño loque tienequehacer?Siesnecesario,grítele,intimídelo,nosemuevadesuposición.
Tambiénselepuedemimar,recogerloshuevosdeorodelaeternasonrisa,desatisfacersiemprealniño,dedejarlehacerloquequiera.Entoncescrecerásinnormas ni expectativas internas, sin compromiso personal alguno con ladisciplinaolaresponsabilidad.
De una u otramanera—la autoritaria o la permisiva— actuamos con lamentalidad de los huevos de oro. Uno pretende imponer su punto de vista oagradar. Pero,mientras tanto, ¿qué sucede con la gallina? ¿Qué sentido de laresponsabilidad tendrá el niño al cabodeunos años? ¿Qué autodisciplina, quéconfianza en su capacidad para elegir o alcanzar metas importantes? ¿Y quédecir de las relaciones entre ambos? Cuando llegue a los años críticos de laadolescencia,a lacrisisdeidentidad,¿sabráacaso,porsuexperienciaanterior,que usted ha de escucharlo sin juzgar, que se preocupa por él como persona?¿Sabráquepuedeconfiarenusted,sinexcepcionesnireservas?¿Serálarelaciónlosuficientementesólidacomoparaqueustedlleguehastaél,secomuniqueconél,influyaenél?
Supongamosqueellectorquierequesuhijatengaunahabitaciónordenaday limpia.EstoesP,producción,huevodeoro.Supongamosquequierequesuhijalalimpie.EstoesCP,capacidaddeproducción.Suhijaeslagallina;elbienqueproduce,elhuevodeoro.
SiPyCPestánenequilibrio,ella limpiará lahabitaciónalegremente, sinnecesidaddequeseinsistaenquelohaga,porquesehacomprometidoahacerloysigue ladisciplinadecumplirsuscompromisos.Ellaesunbienvalioso,unagallinaqueponehuevosdeoro.
Perosielparadigmadellectorestácentradoenlaproducción,enconseguirunahabitaciónordenadaylimpia,talvezregañeasuhijaparaqueellaseocupedelatarea.Puedeinclusoamenazarlaogritarlecadavezmásy,porsudeseodeconseguirelhuevodeoro,minarlasaludyelbienestardelagallina.
PermítamecompartirunainteresanteexperienciaacercadelaCPquetuvecon una de mis hijas. Estábamos planeando un paseo, que es algo de lo quedisfruto regularmente con cada uno de mis hijos, por separado. Planificar lasalidanosresultatansatisfactoriocomoelpaseoensí.
Demodoqueledijeamihija:—Linda,estaestunoche.¿Quéquieresquehagamos?—Papá,loqueprefieras—mecontestó.—No,enserio—insistí—,¿quétegustaríahacer?—Bueno—respondiófinalmente—,loqueyoquierohacernoesalgoque
quierashacertú.—Enrealidad,cariño—ledijeconénfasis—,erestúquienelige;yoquiero
loquetúquieras.—YoquieroiraverLaguerradelasgalaxias.Peroséqueatiesapelícula
notegusta.Yatedormisteotravezmientraslaveíamos.Atinotegustanesaspelículasdecienciaficción.Notepreocupes,papá.
—No,cariño,siesoesloquetegusta,megustatambiénamí.—Papá,notepreocupes.Noesobligatorioquesalgamos.Hizounapausaydespuésagregó:—Pero ¿sabes por quéno te gustaLaguerrade las galaxias?Porqueno
comprendeslafilosofíayelentrenamientodeuncaballeroJedi.—¿Qué?—Las cosas que tú enseñas, papá, son las mismas que incluye el
entrenamientodeuncaballeroJedi.—¡Nomedigas!¡VamosaverLaguerradelasgalaxias!Y eso hicimos. Se sentó junto a mí y me explicó el paradigma. Fui su
alumno, su discípulo. Resultó fascinante. Empecé a ver, a partir de un nuevoparadigma,elmodoenquelafilosofíabásicadelentrenamientodeuncaballeroJediseponíademanifiestoendiferentescircunstancias.
EsafueunaexperienciaPnoplanificada,frutofortuitodeunainversiónenlaCP.Estrechónuestra relacióny resultómuysatisfactoriaensus frutos.Perotambiéndisfrutamosde loshuevosdeoromientras la gallina (la calidadde larelación)senutríasignificativamente.
CPorganizacional
Unodelosaspectosextraordinariamentevaliososdetodoprincipiocorrectoresideenqueesválidoyaplicableenunaampliavariedaddecircunstancias.Alolargodeestelibromegustaríacompartirconellectoralgunosdelosmodosen que estos principios se aplican tanto a las organizaciones (entre ellas lasfamilias)comoalosindividuos.
CuandolagentenorespetaelequilibrioP/CPensuusodelosbienesfísicosenlasorganizaciones,reducelaefectividadorganizacionalysueledejaraotrosunagallinamoribunda.
Porejemplo,unapersonaacargodeunbienfísico,digamosunamáquina,puedeestaransiosaporcausarunabuenaimpresiónensussuperiores.Talvezlaempresa pase por una etapa de rápido crecimiento y lleguen pronto laspromociones. Por lo tanto, este hombre está produciendo en niveles óptimos:ningúntiempomuerto;nadademantenimiento.Lamáquinatrabajadíaynoche.Laproducciónesextraordinaria,loscostosbajan,lasposibilidadessoninfinitas.Alcabodepocotiempo,elhombreobtienesuascenso.¡Huevosdeoro!
Perosupongaellectorqueessusucesorenelpuesto.Heredaentoncesunagallinamuy enferma, unamáquina queya está deterioraday empieza a fallar.Tieneque realizaruna inversiónconsiderableenmantenimiento.Loscostossedisparan;laproductividadcaeenpicado.¿Yaquiénseculparáporlapérdidadelos huevos de oro? A usted. Su predecesor destruyó el bien, pero el sistemacontablesoloinformabasobreunidadesproducidas,costosyutilidades.
ElequilibrioP/CPresultaparticularmenteimportantecuandoseaplicaalosbieneshumanosdelaorganización:clientesyempleados.
Conozco un restaurante que servía una exquisita sopa de almejas yhabitualmente estaba lleno de clientes. Después lo vendieron, y al nuevopropietario le interesaron más los huevos de oro: decidió abaratar la sopa.Durantemásomenosunmes, concostosmásbajose ingresosconstantes, lasganancias crecieron rápidamente. Pero poco a poco los clientes empezaron adesaparecer. Desapareció la confianza, y el negocio declinó casi hastaextinguirse. El nuevo propietario trató desesperadamente de revitalizarlo, perohabíadescuidadoalosclientes,defraudadosuconfianzayperdidoelbiendesulealtad.Yanohabíagallinaalgunaquepusierahuevosdeoro.
Hayorganizaciones que hablanmucho sobre los clientes y descuidanporcompletoalaspersonasquetratanconellos:losempleados.ElprincipioCPdiceque siempre hay que tratar a los empleados exactamente como queremos queellostratenanuestrosmejoresclientes.
Sepuedecomprareltrabajodeunapersona,peronosepuedecomprarsucorazón. En el corazón están su lealtad y su entusiasmo. Tampoco se puedecomprar su cerebro. Allí están su creatividad, su ingenio, sus recursosintelectuales.
Paraactuar sobre laCPhayque tratara losempleadoscomovoluntarios,tan voluntarios como los clientes, porque eso es lo que son. Aportanvoluntariamentesusmejoresdotes:elcorazónylamente.
Ciertavez,enungrupoenelquemeencontraba,alguienpreguntó:«¿Dequémanerasepuedeponerordenentreempleadosperezososeincompetentes?».Unhombre respondió:«¡Congranadasdemano!».Algunos festejaronese tipode chiste retrógrado sobre la administración de empresas, ese enfoque de lasupervisiónentérminosde«Póngalosenordenotírelosporlaborda».
Perootrapersonadelgruporeflexionó:«¿Quiénrecogerálosrestos?».—Noquedanrestos.—Bien,¿porquénohacelomismoconsusclientes?—siguiópreguntando
elotro—.Bastacondecirles:«Escuchen:sinocompran,váyansedeaquí».—Nosepuedehaceresoconlosclientes.—¿Ycómoselopuedehaceralosempleados?—Porqueaellossoyyoquienlesdatrabajo.—Yaveo.¿Ysusempleadoslesonfieles?¿Trabajanduro?¿Cuántotiempo
duranenelpuesto?—¿Bromea?Hoyendíanosepuedeencontrargentequevalgalapena.Los
empleadoscambianmuchode trabajo,haymuchoabsentismo,pluriempleo.Lagenteyanosepreocupa.
El interés puesto en los huevos de oro (esa actitud, ese paradigma) estotalmente inadecuado para extraer las poderosas energías de la mente y elcorazón de otra persona.Un límite a corto plazo es importante, pero no es lofundamental.
La efectividad reside en el equilibrio. Centrarse excesivamente en P dacomoresultadounasaluddeteriorada,máquinasdesgastadas,cuentasbancariasennúmerosrojosyrelacionesrotas.CentrarsedemasiadoenCPescomocorrertresocuatrohorasaldía,alardeandoacercadelosdiezañosdevidaqueesovaa
traeranuestravida,sindarnoscuentadequelosestamosperdiendoenlapropiacarrera. Es también como no dejar nunca de ir a la escuela, sin producir,viviendodeloshuevosdeorodeotrapersona:elsíndromedelestudianteeterno.
Mantener el equilibrio P/CP, el equilibrio entre los huevos de oro (laproducción) y la salud y el bienestar de la gallina (capacidad de producción),sueleexigirunjuiciodelicado.Perosostengoqueeslaesenciadelaefectividad.Equilibraelcortoplazoconellargoplazo.Equilibralabúsquedadeltítuloyelpreciodeobtenerunaeducación.Equilibraeldeseodeverunahabitaciónlimpiaylaconstruccióndeunarelaciónenlaqueelniñosecomprometainteriormentealimpiarla(conalegríaybuenadisposición,sinsupervisiónexterna).
Este es un principio que podemos validar en nuestra propia vida cuandovamoshastael límitedenuestras fuerzasparaconseguirmáshuevosdeoro,yenfermamos o quedamos exhaustos, incapaces ya de producir nada; o cuandodormimos bien por la noche y nos despertamos dispuestos a trabajar durantetodoeldía.
Tambiénpodemosadvertirsuvigenciacuandopresionamosaalguienparaimponerle nuestro punto de vista y de algún modo sentimos un vacío en larelación,ocuandorealmente invertimostiempoenunarelaciónyencontramosqueeldeseoylacapacidadparaeltrabajoconjunto,paralacomunicación,danunsaltoimportante.
ElequilibrioP/CPeslaesenciamismadelaefectividad.Estoesválidoparatodoslosaspectosdelavida.Podemostrabajarconélocontraél,peroahíestá.Esunfaro.Esladefiniciónyelparadigmadelaefectividadsobreloscualessebasanlos7Hábitosexpuestosenestelibro.
Cómousarestelibro
Antes de que empecemos a trabajar con los 7 Hábitos de las personasaltamente efectivas, me gustaría sugerir dos cambios de paradigma queacrecentaránengranmedidaelvalorqueserecibadeestematerial.
Enprimerlugar,recomendaríaquenose«vea»estematerialcomounlibro,enelsentidodequehayaqueleerlounavezyguardarloenlabiblioteca.
Se puede decidir leerlo entero y de una vez para tener una idea delconjunto. Pero este texto está concebido como un compañero en el procesocontinuo de cambio y crecimiento. Está organizado gradualmente y con
sugerenciasprácticas,al finalde todos loscapítulos(cadaunode loscualessededicaaunhábito),conelfindequeellectorpuedairconcentrándoseencadahábitoamedidaqueestélistoparahacerlo.
Mientrasavanzahacianivelesmásprofundosdecomprensiónyrealización,puedevolverunayotravezalosprincipiosimplícitosencadahábito,ytrabajarparadesarrollarsuconocimiento,capacidadydeseo.
En segundo lugar, sugeriría que el lector cambiase de paradigma de supropiocompromisoconestematerial,pasandodelroldediscípuloaldemaestro.Que asumiese un enfoque de dentro hacia fuera, y leyera con la idea decompartirodiscutir loqueaprendaconalgunaotrapersonaenelplazode lascuarentayochohorassiguientes.
Si supiera, por ejemplo, que tendrá que enseñarle el material sobre elequilibrio P/CP a alguien en el plazo de las próximas cuarenta y ocho horas,¿habría alguna diferencia en su experiencia de lectura? Plantéeselo ahora,mientras lee la sección final de este capítulo. Lea como si tuviera queexplicárseloasucónyuge,asuhijo,auncompañerodetrabajo,aunamigo,hoyomañana,cuandotodavíaelcontenidoestáfrescoensumente,ytomenotadelasdiferenciasensuprocesomentalyemocional.
Puedo asegurarle que si afronta de estemodo los capítulos siguientes, nosolo recordarámejor loque lea, sinoquesuperspectivasehabráampliado, sucomprensiónsehabráprofundizado,ysehabrádesarrolladosumotivaciónparaaplicarelmaterial.
Además, mientras comparte abierta y honestamente lo que estáaprendiendo, tal vez le sorprenda descubrir que tienden a desaparecer laspercepciones o impresiones negativas que los otros puedan tener de usted.Aquellosaquienesenseñeloveráncomounapersonaquecambiayevoluciona,y estaránmás dispuestos a brindarle ayuda y apoyomientras trabajan, tal vezconjuntamente,paraintegrarlos7Hábitosensusvidas.
Loquesepuedeesperar
En último término, como ha observadoMarilyn Ferguson, «Nadie puedeconvenceraotrodequecambie.Cadaunodenosotroscustodiaunapuertadelcambio que solo puede abrirse desde adentro. No podemos abrir la puerta deotro,niconargumentosniconapelacionesemocionales».
Sidecideabrirsu«puertadelcambio»paracomprenderyvivir realmentelosprincipios encarnados en los 7Hábitos, le aseguroque le sucederánvariascosaspositivas.
Primero, su desarrollo será evolutivo, pero el efecto neto serárevolucionario.¿NoestádeacuerdoconqueelprincipiodelequilibrioP/CPporsísolo,siseviveintensamente,puedetransformaralamayoríadelosindividuosylasorganizaciones?
Elefectonetodeabrir«lapuertadelcambio»a losHábitos1,2y3 (losHábitos de la Victoria Privada) aumenta considerablemente la autoconfianza.Llegaráaconocersemásprofundaysignificativamente:aconocersunaturaleza,susvaloresmásprofundosysusingularcapacidaddeaportación.Mientrasvivasusvalores,disfrutarádelregocijoylapazquelehabráninfundidosusentidodelaidentidad,suintegridad,suautocontrolysucapacidadautodirectiva.Tambiénse definirá desde adentro, y no a través de las opiniones de la gente o de lacomparaciónconotros.Lo«correcto»ylo«incorrecto»tienenpocoqueverconelhechodeserjuzgado.
Paradójicamente,descubriráquecuantomenossepreocupeporloqueotrospiensandeusted,máslepreocuparáloquelosotrospiensendesímismosydesus mundos, e incluso de sus relaciones con usted. Dejará de basar su vidaemocionalenlasdebilidadesdeotraspersonas.Además,leresultarámásfácilydeseable cambiar, porquehay algo (unnúcleoprofundo)que es esencialmenteconstante.
CuandoseabraalosHábitos4,5y6(losHábitosdelaVictoriaPública),ellectordescubriráy liberará losdeseosy los recursospara repararo reconstruirrelacionesimportantesqueahoraestándeterioradasoinclusorotas.Lasbuenasrelacionesmejorarán, sevolveránmásprofundas,más sólidas,máscreativasymásintrépidas.
ElHábito7, si se interiorizaprofundamente, renovará los seisprimerosydaráallectorunaverdaderaindependenciaycapacidadparalainterdependenciaefectiva.Graciasaélpodemoscargarnuestrasbaterías.
Seacual fueresusituaciónactual, leaseguroqueustednoessushábitos.Puede reemplazar las pautas antiguas de una conducta derrotista por pautasnuevas,nuevoshábitosdeefectividad,defelicidadyderelacionesbasadasenlaconfianza.
Le exhorto sinceramente a que abra la puerta del cambio y el desarrollomientrasestudiaestoshábitos.Seapacienteconustedmismo.Eldesarrollode
unomismoesgrato;esalgosagrado.Nohaymejorinversiónposible.Obviamente, no es un proceso rápido, pero le aseguro que experimentará
beneficiosyobtendráresultadosinmediatosqueleresultaránalentadores.Segúndecía Thomas Paine: «Lo que conseguimos con demasiada facilidad nunca esobjeto de gran estimación. Solo lo que nos cuesta obtener otorga valor a lascosas.Elcielosabeponerunprecioadecuadoasusbienes».
II
VICTORIAPRIVADA
Hábito1
SerProactivo®
Principiosdelavisiónpersonal
Noconozconingúnhechomásalentadorquelaincuestionablecapacidaddelhombreparadignificarsuvidapormediodelesfuerzoconsciente.
HENRIDAVIDTHOREAU
Mientrasleeestelibro,tratedetomardistanciarespectodesímismo.Tratedeproyectarsuconcienciahaciaunrincóndeltechoymíreseleyendo,conelojodelamente.¿Puedemirarseasímismocasicomosifueraotrapersona?
Intenteahoraotracosa.Pienseenelestadodeánimoenelqueseencuentra.¿Puedeidentificarlo?¿Quéestásintiendo?¿Cómodescribiríasupresenteestadomental?
Pienseahoraduranteunminutosobrecómoestátrabajandosumente.¿Esrápida y despierta? ¿Se siente dividido entre practicar este ejercicio mental yconjeturarloquesepretendeconél?
Sucapacidadparahacerloqueacabadehaceresespecíficamentehumana.Losanimalesnolaposeen.Ladenominamosautoconciencia;eslaaptitudparapensar en los propios procesos de pensamiento. Esta es la razón de que elhombreposeaeldominiodetodaslascosasdelmundoydequepuedarealizarprogresossignificativosdegeneraciónengeneración.
Poresopodemosevaluaryaprenderdelasexperienciasdelosotros,tantocomodelasnuestras.Poresopodemoscrearydestruirnuestroshábitos.
Nosomosnuestrossentimientos.Nosomosnuestrosestadosdeánimo.Nisiquierasomosnuestrospensamientos.Elhechomismodequepodamospensarsobreestascosasnosseparadelascosasydelmundoanimal.Laautoconciencianospermitedistanciarnosyexaminarinclusoelmodoenquenos«vemos»:verelparadigmadenosotrosmismos,queeselmásfundamentalparalaefectividad.Afecta no solo a nuestras actitudes y conductas, sino también almodo enquevemosalasotraspersonas.Seconvierteennuestromapadelanaturalezabásicadelahumanidad.
De hecho, mientras no tengamos en cuenta cómo nos vemos a nosotrosmismos (y cómovemos a losotros)no seremos capacesde comprender cómovenlosotrosyquésientenacercadesímismosydesumundo.Sinconciencia,proyectaremos nuestras propias intenciones sobre su conducta, y al mismotiemponosconsideraremosobjetivos.
Estolimitasignificativamentenuestropotencialpersonalytambiénnuestracapacidad para relacionarnos con los demás. Pero a causa de la singularcapacidadhumanadelaautoconciencia,podemosexaminarnuestrosparadigmasparadeterminarsi sonprincipiosbasadosen la realidad,oestánen funcióndecondicionamientosycondiciones.
Elespejosocial
Si la única visión que tenemos de nosotros mismos proviene del espejosocial (del actual paradigma social y de las opiniones, percepciones yparadigmas de las personas que nos rodean), la concepción que tengamos denosotros será como la imagen reflejada en los espejos deformantes de losparquesdeatracciones.
«Siempreteretrasas.»«¿Porquénopuedesmantenerlascosasenorden?»«¡Tienesqueserunartista!»«¡Comescomouncerdo!»«¡Mepareceincreíblequehayasganado!»«Estoestansimple...¿Porquénolocomprendes?»Estas imágenes están como desmembradas y carecen de proporción. A
menudosonmásproyeccionesquereflejos:proyectanlaspreocupacionesylasdebilidades de carácter de las personas en las que se originan, y no nosproporcionanunreflejocorrectodeloquesomos.
Elreflejodelosactualesparadigmassocialesnosdicequeestamosengranmedidadeterminadosporelcondicionamientoyporciertascondiciones.Aunquehayamos reconocido el tremendo poder del condicionamiento en nuestra vida,decirqueestamos«determinados»porél,quenotenemosningúncontrolsobreesainfluencia,generaunmapatotalmentedistinto.
Hayenrealidadtresmapassociales,tresteoríasdeterministasampliamenteaceptadas, que independientemente o en combinación, pretenden explicar lanaturalezadelhombre.Eldeterminismogenéticodicebásicamentequelaculpaes de los abuelos. Esa es la razón de que tenga mal genio. Sus abuelos eranirasciblesyesoestá en suADN.ElADNpasadegeneraciónengeneraciónyustedlohaheredado.Ademásesirlandés,yasísonlosirlandeses.
Eldeterminismopsíquicodicebásicamenteque la culpaesde lospadres.Su educación, sus experiencias infantiles establecieron lo esencial de sustendencias personales y la estructura de su carácter.A ello se debe que no legusteestarrodeadodepersonas.Asíescomoloeducaronsuspadres.Sesienteterriblemente culpable si comete un error porque en sumás profundo interiorrecuerda la impresión emocional recibida cuando eramuyvulnerable, tiernoydependiente.Serecuerdaelcastigo,elrechazo,lacomparaciónconlosdemásylos problemas emocionales, cuando uno no se comportaba de acuerdo con loesperado.
Eldeterminismoambientaldicequelaculpaesdelpatrónoeljefe(odesuesposa, su hijo adolescente, su situación económica o la política nacional).Alguienoalgodesuambienteeselresponsabledesusituación.
Todosestosmapassebasanenlateoríadeestímulo/respuestaquesolemosasociar con los experimentos de Pavlov. La idea básica es que estamoscondicionadospararesponderdeunmodoparticularaunestímuloconcreto.
Modeloreactivo
¿Concuántaprecisiónyfuncionalidaddescribenestosmapasel territorio?¿Concuántaclaridadreflejanesosespejoslanaturalezaverdaderadelhombre?¿Seconviertenenprofecíasdeautocumplimiento?¿Sebasanenprincipiosquepodemoscomprobarennuestrointerior?
Entreelestímuloylarespuesta
Pararesponderaestosinterrogantes,permítameellectorquecompartaconéllahistoriadeVictorFrankl.
Frankl era un determinista, educado en la tradición de la psicologíafreudianasegúnlacualloquenossucededeniñosdaformaanuestrocarácterypersonalidad,ygobiernabásicamentelatotalidaddenuestravida.Loslímitesyparámetrosdenuestravidaestaríanfijadosy,enloesencial,noseríamucholoquepodríamoshaceralrespecto.
Frankl era también psiquiatra y judío. Estuvo encerrado en campos deconcentración de la Alemania nazi, donde experimentó cosas tan repugnantespara nuestro sentido de la decencia que incluso repetirlas aquí nos provocazozobra.
Suspadres,suhermanoysumujermurieronenloscampos,encámarasdegas.Conlaexcepcióndesuhermana,perdióatodasufamilia.ElpropioFranklfue torturadoy sometidoa innumerableshumillaciones, sinestarnuncasegurodesienelmomentosiguientelollevaríanalacámaradegasosequedaríaentrelosquese«salvaban»,loscualesretirabanloscuerposorecogíanlascenizasdeloscondenados.
Un día, desnudo y solo en una pequeña habitación, empezó a tomarconciencia de lo que denominó «la libertad última», esa libertad que suscarceleros nazis no podían quitarle. Ellos podían controlar todo su ambiente,hacer lo que quisieran con su cuerpo, pero el propioVictor Frankl era un serautoconsciente capaz de ver como observador su propia participación en loshechos.Suidentidadbásicaestabaintacta.Ensuinteriorélpodíadecidirdequémodopodíaafectarletodoaquello.Entreloquelesucedía,olosestímulosysurespuesta,estabasulibertadosupoderparacambiaresarespuesta.
En medio de sus experiencias, Frankl se proyectaba hacia contextosdistintos; por ejemplo, se imaginaba dando conferencias ante sus alumnosdespués de haber sido liberado del campo de concentración. En el aula sedescribiríaasímismoyexpondríacomolecciónloquehabíaaprendidodurantelatortura.
Por la vía de disciplinas de este tipo (mentales, emocionales y morales,usando principalmente la memoria y la imaginación) ejercitó su pequeña yembrionarialibertad,queentoncescreció,hastallegarasermayorqueladesuscarcelerosnazis.Losnazisteníanmás libertadexterior,másopcionesentrelasquepodíanelegirensuambiente,peroélteníamáslibertadinterior,máspoder
internoparaejercitar susopciones.Seconvirtióenunejemploparaquienes lorodeaban, incluso para algunos de los guardias.Ayudó a otros a encontrar unsentidoensusufrimientoydignidadensuvidadeprisioneros.
Enlasmásdegradantescircunstanciasimaginables,Franklusóelprivilegiohumano de la autoconciencia para descubrir un principio fundamental de lanaturalezadelhombre: entreel estímuloy la respuesta, el serhumano tiene lalibertadinteriordeelegir.
Lalibertaddeelegirincluyelosprivilegiosquenossingularizancomosereshumanos.Ademásde laautoconciencia, tenemos imaginación (capacidadparaejercer la creación en nuestramente, yendomás allá de la realidad presente).Tenemos conciencia moral (una profunda percepción interior de lo que escorrectooincorrecto,delosprincipiosquegobiernannuestraconducta,ydelamedida enquenuestros pensamientos y acciones están en armonía condichosprincipios).Y tenemosvoluntad independiente (capacidadpara actuar sobre labasedenuestraautoconciencia,libresdecualquierotrainfluencia).
Ni siquiera los animales más inteligentes tienen esos recursos. Podemosdecir, conunametáfora tomadadel lenguajede la informática,queellosestánprogramados por el instinto o la formación, o por ambas cosas. Se los puedeformarparaqueseanresponsables,peronopuedenasumirlaresponsabilidaddeesa formación; en otras palabras, no pueden dirigirlo. No pueden cambiar laprogramación.Nisiquieratienenconcienciadeella.
Pero como consecuencia de nuestros privilegios humanos, podemosformularnuevosprogramasparanosotrosmismos,totalmenteindependientesdenuestros instintos y formaciones. Por eso, la capacidad del animal esrelativamente limitada, y la del hombre, ilimitada. Pero si vivimos comoanimales,sobrelabasedenuestrosinstintos,condicionamientosycondiciones,siguiendolosdictadosdenuestramemoriacolectiva,tambiénnosotrosseremoslimitados.
Elparadigmadeterministaprovieneprimariamentedelestudiodeanimales(ratas,monos, palomas, perros) y de personas neuróticas y psicóticas. Si bienestopermite satisfacer ciertos criteriosde algunos investigadores, como losdemensurabilidad y predictibilidad, la historia de la humanidad y nuestra propiaautoconciencianosdicenqueestemapaenmodoalgunodescribeelterritorio.
Nuestras dotes singularmente humanas nos elevan por encima delmundoanimal.Lamedidaenqueejercitamosydesarrollamosesasdotesnosdapoderparadesplegarnuestropotencialhumano.Entre el estímuloy la respuesta está
nuestramayorfuerza:lalibertadinteriordeelegir.
La«proactividad»definida
Aldescribirlosprincipiosbásicosdelanaturalezadelhombre,Frankltrazóunmapaprecisodesímismo,apartirdelcualempezóadesarrollarelprimeroyfundamental hábito de las personas que, en cualquier medio, son altamenteefectivas:elhábitodelaproactividad.
Si bien la palabra proactividad es ahora muy común en los textos dedireccióndeempresas,setratadeuntérminoquenoseencuentraenlamayoríade los diccionarios.No significa solo tomar la iniciativa. Significa que, comosereshumanos,somosresponsablesdenuestrapropiavida.Nuestraconductaesuna función de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones. Podemossubordinar los sentimientos a los valores. Tenemos la iniciativa y laresponsabilidaddehacerquelascosassucedan.
Examinemoslapalabraresponsabilidad,enlacualencontramosalusionesalas palabras responder y habilidad: habilidad para elegir la respuesta. Laspersonas muy proactivas reconocen esa responsabilidad. No dicen que suconducta es la consecuencia de las condiciones, el condicionamiento o lascircunstancias.Suconductaesunproductodesupropiaelecciónconsciente;sebasa en valores, y no es producto de las condiciones ni está fundada en elsentimiento.
Dadoquepornaturalezasomosproactivos,sinuestravidaestáenfuncióndel condicionamiento y las condiciones, ello se debe a que, por decisiónconscienteoporomisión,elegimosotorgaraesascosaselpoderdecontrolarnos.
Modeloproactivo
Sinuestraelecciónesesa,nosvolvemosreactivos.Laspersonasreactivasse ven amenudo afectadas por su ambiente físico. Si el tiempo es bueno, sesienten bien. Si no lo es, afecta a sus actitudes y su comportamiento. Laspersonas proactivas llevan consigo su propio clima. El hecho de que llueva obrilleelsolnosuponeningunadiferenciaparaellas.Sufuerzaimpulsivaresideenlosvalores,ysisuvaloreshaceruntrabajodebuenacalidad,nodependedequehagabuentiempoono.
Laspersonasreactivasseventambiénafectadasporelambientesocial,porel«climasocial».Cuandoselastratabien,sesientenbien;cuandonolastratanbien,sevuelvendefensivasoautoprotectoras.Laspersonasreactivasconstruyensusvidasemocionalesen tornoa laconductade losotros,permitiendoque losdefectosdelasotraspersonaslascontrolen.
Lacapacidadparasubordinarlosimpulsosalosvaloreseslaesenciadelapersona proactiva. Las personas reactivas se ven impulsadas por sentimientos,por las circunstancias, por las condiciones, por el ambiente. Las personasproactivas se mueven por valores: valores cuidadosamente meditados,seleccionadoseinteriorizados.
También las personas proactivas se ven influidas por los estímulosexternos,seanfísicos,socialesopsicológicos.Perosurespuestaalosestímulos,conscienteoinconsciente,esunaelecciónorespuestabasadaenvalores.
Como observó Eleanor Roosevelt: «Nadie puede herirte sin tuconsentimiento». Y Gandhi dijo: «Ellos no pueden quitarnos nuestroautorrespetosinosotrosnoselodamos».Paraempezar,loquenosdaña,muchomásqueloquenossucede,esnuestropermiso,nuestroconsentimientoaloquenossucede.
Admitoqueestoesmuydifícildeaceptaremocionalmente,enespecial sidurante años y años hemos explicado nuestra desdicha apelando a lascircunstancias o a la conducta de algún otro. Pero hasta que una persona nopuedadecir,profundayhonestamente,«Soy loquesoycomoconsecuenciademiseleccionesdeayer»,tampocopodrádecir«Elijootracosa».
Unavez,enSacramento,cuandohablabasobreeltemadelaproactividad,unamujer del público se puso de pie enmedio demi disertación y empezó adecir algo muy excitada. El público era muy numeroso, y cuando algunaspersonassevolvieronamirarla,elladeprontotomóconcienciadeloqueestabahaciendo,seazoróyvolvióasentarse.Peroparecíaresultarledifícilcontenerse,ysiguióhablandoconlagentequeteníaalrededor.Selaveíamuyfeliz.
Aguardé una pausa con impaciencia para poder averiguar qué habíasucedido. En cuanto tuve la oportunidad,me acerqué a ella y le pedí quemecontarasuexperiencia:
—No puede imaginar lo que me ha ocurrido —dijo—. Trabajo comoenfermeraparaelhombremásmiserableeingratoquepuedaimaginarse.Nadade lo que haga es suficiente para él. Nunca lo aprecia, ni siquiera me loreconoce.Constantementemeacosayencuentradefectosen todo loquehago.Por culpa de este hombre mi vida es desgraciada y a menudo descargo mifrustración sobre mi familia. Las otras enfermeras sienten lo mismo. Casirezamosparaqueloechen.
»Yustedtuvoeldescarodeplantarseallíydecirquenadapuedeherirme,quenadiepuedeherirme sinmi consentimiento,yqueyoelijomipropiavidaemocionaldeinfelicidad...Bien,nopodíaaceptaresaideadeningunamanera.
»Pero seguí pensando sobre ello. Realicé una verdadera introspección, yempecéapreguntarme:¿tengoelpoderdeelegirmirespuesta?
»Cuando por fin comprendí que en realidad tengo ese poder, cuandometragué esa amarga píldora y comprendí que yo había elegido ser desgraciada,tambiéncomprendíquepodíaelegirnoserlo.
»Enesemomentomepusedepie.MesentíacomosimeestuvierandejandosalirdeSanQuintín.Queríagritarleatodoelmundo:“¡Soylibre!¡Salgodelacárcel! ¡Nuncamás voy a dejarme controlar por el trato quemedispense otrapersona!”».
Loquenoshiereodañanoesloquenossucede,sinonuestrarespuestaaloque nos sucede. Desde luego, las cosas pueden dañarnos físicamente operjudicarnos económicamente, y producirnos dolor por ello. Pero nuestrocarácter,nuestra identidadbásica,enmodoalgunotienequequedarherida.Dehecho,nuestrasexperienciasmásdifícilesseconviertenenloscrisolesdondesemoldea nuestro carácter y se desarrollan las fuerzas internas, la libertad paraabordar circunstancias difíciles en el futuro y para inspirar a otros la mismaconducta.
Franklesunodelosmuchosquepudierondesarrollarsulibertadpersonalen circunstancias difíciles, para animar e inspirar a otros. Los relatosautobiográficos de los prisioneros de guerra enVietnam aportan convincentestestimoniosadicionalessobreelpoder transformadordeesalibertadpersonalysobreelefectodelusoresponsabledeesalibertadenlaculturadelaprisiónyenlosreclusos,tantoenaquelentoncescomoahora.
Todos hemos conocido a individuos que atravesaban circunstancias muydifíciles (tal vez una enfermedad terminal o una grave discapacidad física)conservando una extraordinaria fuerza emocional. ¡Cuánto nos inspira suintegridad!Nadadejaunaimpresiónmayor,másduradera,enotrapersona,quelaconcienciadequealguienhatrascendidoelsufrimiento,quehatrascendidolacircunstanciayestáencarnandoyexpresandounvalorqueinspira,ennobleceyelevalavida.
UnodelosmomentosmásinspiradoresqueSandrayyohemosvividotuvolugarduranteunperíododecuatroañosconunaqueridaamiganuestrallamadaCarol, que teníaun cáncerdevastador.Había sidonuestramadrinadebodasyeraamigadeSandradesdehacíamásdeveinticincoaños.
CuandoCarolseencontrabaenlasúltimasetapasdesuenfermedad,Sandrasededicóasentarsejuntoasulechoayudándolaaescribirsuhistoriapersonal.Volvía de aquellas sesiones difíciles y prolongadas casi transfigurada por laadmiraciónquesentíaporelvalordesuamigaysudeseodeescribirmensajesespecialesparasushijos,quehabíaquedarlesendiferentesetapasdesuvida.
Caroltomabalamenorcantidaddeanestésicosposible,demodoqueteníaplenoaccesoasusfacultadesmentalesyemocionales.EntoncessusurrabaanteungrabadorodirectamenteparaSandra,mientrasesta tomabanotas.Caroleratan proactiva, tan valiente y estaba tan preocupada por los demás, que seconvirtióenunaenormefuentedeinspiraciónparamuchasdelaspersonasquelarodeaban.
NuncaolvidarélaexperienciademirarprofundamentealosojosdeCaroleldíaantesdequefalleciera,ysentir,enesaagoníaprofunda,aunapersonadeenormevalíaintrínseca.Pudeverensusojosunavidadecarácter,contribuciónyservicio,asícomodeamor,preocupaciónyaprecio.
A lo largode los años,muchasveceshepreguntadoa algunosgruposdepersonas si han tenido la experiencia de acompañar a unmoribundo que hayaconservadouna actitud tan admirable, comunicado tanto amor y compasión, yresistidodeunmodotanincomparablehastaelmismofin.Porlogeneral,másomenos la cuarta parte de la audiencia responde afirmativamente. Entoncespregunto quiénes no olvidarán nunca a esos individuos, quiénes se sintierontransformados (al menos temporalmente) por la inspiración de ese coraje,quiénes se sintieron profundamente conmovidos y motivados a realizar actosmásnoblesdeservicioycompasión.Casiinevitablementelevantanlamanolasmismaspersonas.
VictorFrankldicequehay tresvalores fundamentalesen lavida:elde laexperiencia, o de lo que nos sucede; el creador, o de lo que aportamos a laexistencia, y el actitudinal, o de nuestra respuesta en circunstancias difíciles,comoporejemploenenfermedadesterminales.
MipropiaexperienciaconfirmaloquesostieneFrankl,enelsentidodequeelmás alto de los tres valores es el actitudinal.En otras palabras, lo quemásimportaeselmodoenquerespondemosaloqueexperimentamosenlavida.
Las circunstancias difíciles suelen dar origen a cambios de paradigma, amarcos de referencia totalmente nuevos, a través de los cuales la gente ve elmundo, se ve a sí misma, y ve a los otros y a lo que la vida le pide. Superspectivamásampliareflejalosvaloresactitudinalesquenoselevaneinspiranatodosnosotros.
Tomarlainiciativa
Nuestra naturaleza básica consiste en actuar, no en que se actúe sobrenosotros. Esto nos permite elegir nuestras respuestas a circunstanciasparticulares,yademásnosdapoderparacrearlascircunstancias.
Tomarlainiciativanosignificaserinsistente,molestooagresivo.Significareconocernuestraresponsabilidaddehacerquelascosassucedan.
Alolargodelosañosfrecuentementehetenidolaoportunidaddeasesorara personas que querían conseguirmejores empleos; les he aconsejadomostrarmás iniciativa: hacerse administrar test de intereses y aptitudes, estudiar laindustria, incluso los problemas específicos que afrontan las organizaciones, yquedespuéselaborenunaexposiciónefectivaparademostrardequémodosuscapacidadespuedenayudararesolverlasdificultadesdelaorganización.Estosellama«ventadelasolución»yesunparadigmaclavedeléxitocomercial.
La respuesta es, por lo general, el acuerdo: la mayoría de las personasadviertenhastaquépuntoeseenfoqueacrecientasusposibilidadesdeencontrarempleo y progresar. Pero muchas de ellas no daban los pasos necesarios, notomabanlainiciativaparallevaresatécnicaalapráctica.
«Noséadóndeirparasometermealostestdeinteresesyaptitudes.»«¿Cómo estudiar los problemas de la industria y la organización? Nadie
quiereayudarme.»«Notengolamenorideadecómoserealizaunaexposiciónefectiva.»Muchaspersonasesperanquesucedaalgooquealguiensehagacargode
ellas. Pero las personas que llegan a ocupar los mejores puestos son lasproactivas,aquellasquesonsolucionesparalosproblemas,ynoproblemasellasmismas, que toman la iniciativa de hacer siempre lo que resulte necesario,congruenteconprincipioscorrectos,yfinalmenterealizanlatarea.
Cuandoalguiendenuestra familia, aunque seaunodenuestroshijosmáspequeños,adoptaunaposiciónirresponsableyesperaquealgúnotroseenfrentecon las cosas o le proporcione una solución, le decimos: «¡Usa tus R e I!»(recursoseiniciativas).Enrealidad,antesdequenosotrosdigamosnada,sueleocurrirqueelquejososerespondaasímismo:«Yalosé...TengoqueusarmisReI».
Manteneralaspersonasenelcursodelaresponsabilidadnoeshumillante;esafirmativo.Laproactividad formapartede lanaturalezahumana,y, aunquelosmúsculosproactivospuedanencontrarseadormecidos, sindudaestánensu
lugar.Alrespetarlanaturalezaproactivadelasotraspersonas,porlomenoslesproporcionamosun reflejoclaro,ynodistorsionado,de su figura,enel espejosocial.
Desdeluego,debetenerseencuentaelniveldemadurezdelindividuo.Nopodemos esperar una gran cooperación creativa de quienes se hallan en unaprofunda dependencia emocional. Pero por lo menos podemos afirmar sunaturaleza básica y crear una atmósfera en la que las personas puedanaprovecharlasoportunidadesyresolverlosproblemas,confiandocadavezmásensímismas.
Actúeodejequelosdemásactúenporusted
La diferencia entre las personas que toman la iniciativa y las que no lohacen equivale literalmente a la diferencia entre el día y la noche. No estoyhablandodeun25o50%deefectividad;hablodeun5.000%dediferencia,enparticularsiesaspersonassoninteligentes,sensiblesantelasnecesidadesdelosdemásyestánsiemprealerta.
CrearennuestravidaelequilibriodeefectividadP/CPrequiere iniciativa.Hace falta iniciativa para desarrollar los 7 Hábitos. Al estudiar los otros seisHábitos, el lector verá que cada uno de ellos depende del desarrollo de losmúsculos proactivos. En todos los casos, es uno mismo quien tiene laresponsabilidaddeactuar.Siesperaquelosdemásactúensobreusted,actuaránsobre usted. Y las consecuencias en cuanto al desarrollo y las oportunidadesdependendequesesigaunauotraruta.
En una ocasión trabajaba con un grupo de personas de la industria demantenimiento del hogar; eran representantes de veinte organizacionesdiferentes que se reunían trimestralmente a fin de compartir sus números yproblemasdeunamaneradesinhibida.
Vivíamos en una época de gran recesión, y el efecto negativo en esaindustria en particular era más grave aún que sobre la economía en general.Cuandoempezamos,esaspersonassesentíantotalmentedesanimadas.
Elprimerdía,plantearonunapregunta:«¿Quénosestásucediendo?¿Cuáleslacausa?».Estabansucediendomuchascosas.Laspresionesambientaleseranpoderosas. El desempleo se había generalizado, y muchas de esas personas
estabandespidiendoaamigosparaquesusempresassiguiesensiendoviables.Alfinaldeldía,todosnossentíamosaúnmásdescorazonados.
El segundo día la pregunta fue: «¿Qué nos va a pasar en el futuro?».Estudiaron las tendencias ambientales con el supuesto reactivo subyacente deque estas determinarían su futuro. Al final del segundo día estaban aún másdeprimidos.Lascosasibanairpeorantesdequesepusieranmejor,ytodoslosabíamos.
Demodoqueeneltercerdíadecidimoscentrarnosenlapreguntaproactiva:«¿Cuál esnuestra respuesta? ¿Qué vamos a hacernosotros? ¿Cómo podemosnosotros tomar la iniciativaenestasituación?».Por lamañanahablamossobrecontrolyreduccióndecostos.Porlatardesehablósobreampliarelmercado.Seaportaronprofusamenteideassobreambasáreas,ydespuésnosconcentramosencosasmuy prácticas y factibles.Las reuniones concluyeron con un espíritu deexcitación,esperanzayconcienciaproactiva.
Al finaldel tercerdía, resumimos los resultadosde la conferenciaenunarespuestaentrespartesalapreguntade«¿Cómoestáelnegocio?».
Primera parte: lo que nos está sucediendo no es bueno, y las tendenciassugierenqueserápeorantesdequemejore.
Segundaparte:pero loquenosotros estamosdeterminandoque sucedaesmuybueno,puescontrolamosmejor,reducimosloscostosyampliamosnuestromercado.
Terceraparte:porlotanto,elnegocioestámejorquenunca.
Ahora bien, ¿qué diría a todo esto una mente reactiva? «Oh, vamos.Afrontemos los hechos. No pueden seguir con este enfoque de pensamientopositivoyautomentalización.Mástardeomástempranotendránqueafrontarlarealidad.»
Peroestábamosafrontandolarealidad.Estábamosafrontandolarealidaddelas circunstancias del presente y las proyecciones respecto del futuro. Perotambién afrontábamos la realidad de que teníamos el poder de elegir nuestrarespuesta a las circunstancias y proyecciones. No afrontar la realidad hubierasido aceptar la idea de que lo que sucede en nuestro ambiente tiene quedeterminarnos.
Las empresas, los grupos comunitarios, las organizaciones de todo tipo(incluso las familias) pueden ser proactivos.Pueden combinar la creatividadylosrecursosdelosindividuosproactivosparacrearunaculturaproactivadentro
de la organización. La organización no tiene por qué estar a merced delambiente; puede tomar la iniciativa para llevar a la práctica los valorescompartidos, y alcanzar los propósitos compartidos de todos los individuosimplicados.
Escucharnuestrolenguaje
Dadoquenuestrasactitudesyconductasfluyendenuestrosparadigmas,silasexaminamosutilizandolaautoconciencia,amenudodescubrimosenellaslanaturalezadenuestrosmapassubyacentes.Nuestrolenguaje,porejemplo,esunindicadormuyfieldelgradoenquenosvemoscomopersonasproactivas.
Ellenguajedelaspersonasreactivaslasabsuelvederesponsabilidad.«Esesoyyo.Yosoyasí,esoestodo.»Estoydeterminado.Nopuedohacer
nadaalrespecto.«¡Mevuelvoloco!»Nosoyresponsable.Mividaemocionalesgobernada
poralgoqueestáfuerademicontrol.«Nopuedohacerlo.Notengotiempo.»Mecontrolaalgoqueestáfuerade
mí:eltiempolimitado.«Si mi esposa fuera más paciente...» La conducta de algún otro está
limitandomiefectividad.«Tengo que hacerlo.» Las circunstancias u otras personas me fuerzan a
hacerloquehago.Notengolalibertaddeelegirmispropiasacciones.Eselenguajederivadeunparadigmabásicodeterminista.Yensuespíritu
está transferir la responsabilidad. No soy responsable, no puedo elegir mirespuesta.
Unavezmepreguntóunestudiante:
—¿Medapermisopara faltar a clase?Tengoqueviajar conel equipodetenis.
—¿Tienesqueir,ohaselegidoir?—lepregunté.—Realmente,tengoquehacerlo—exclamó.—¿Quéocurrirásinolohaces?—Mesacaríandelequipo.—¿Tegustaríaeso?—Claroqueno.—Enotraspalabras,túeligesirporqueasíteloordenalaconsecuenciade
seguirenelequipo.¿Quésucederásitepierdesmiclase?—Nolosé.—Piensa. ¿Cuáles crees que serían las consecuencias naturales de que
faltarasaclase?—¿Ustednovaaecharme,verdad?—Esaseríaunaconsecuenciasocial.Seríaartificial.Sitúnoacompañasal
equipodetenis,nojuegas.Esoesnatural.Perosinoasistesaclase,¿cuálseríalaconsecuencianatural?
—Supongoquenoaprenderé.—Exacto. De modo que tienes que sopesar esa consecuencia y la otra
consecuencia, y elegir.Séque si yo estuviera en tu caso, optaríapor ir conelequipo,peronodigasnuncaquetienesquehaceralgo.
—Entonceselijoirmeconelequipo—respondióhumildemente.—¿Ymiclase?—objetéamivez,conburlonaincredulidad.
Unserioproblemadellenguajereactivoesqueseconvierteenunaprofecíade autocumplimiento. Refuerza el paradigma de que estamos determinados ygenera pruebas en apoyo de esa creencia. La gente se siente cada vez másimpotenteyprivadadesuautocontrol,alejadadesuvidaydesudestino.Culpaafuerzasexternas—aotraspersonas,alascircunstancias,inclusoalosastros—desupropiasituación.
Enunseminarioenelqueyohablabasobreelconceptodeproactividad,unhombredijo:
—Stephen,megustaloquedice.Perolassituacionesdifierenentresí.Porejemplo,mimatrimonio.Estoyrealmentepreocupado.Amiesposayamíyanonosunenlosantiguossentimientos.Supongoqueyanolaamo,yqueellayano
meamaamí.¿Quépuedohacer?—¿Yanosientennadaelunoporelotro?—pregunté.—Así es. Y tenemos tres hijos, que realmente nos preocupan. ¿Qué me
sugiere?—Ámela—lecontesté.—Peroledigoqueesesentimientoyanoexisteentrenosotros.—Ámela.—Nomeentiende.Elamorhadesaparecido.—Entonces ámela. Si el sentimiento ha desaparecido, esa es una buena
razónparaamarla.—Pero¿cómoamarcuandounonoama?—Amar,queridoamigo,esunverbo.Elamor,elsentimiento,eselfrutode
amar, el verbo.Demodoque ámela.Sírvala.Sacrifíquesepor ella.Escúchela.Compartasussentimientos.Apréciela.Apóyela.¿Estádispuestoahacerlo?
Enlagranliteraturadetodaslassociedadesprogresistas,sehabladeamar,del verbo.Las personas reactivas hablandel sentimiento.Ellas semuevenporsentimientos. Hollywood, por lo general, nos convence de que no somosresponsables, de que somos un producto de nuestros sentimientos. Pero losguiones de Hollywood no describen la realidad. Si nuestros sentimientoscontrolan nuestras acciones, ello se debe a que hemos renunciado a nuestraresponsabilidadyaquepermitimosquelossentimientosnosgobiernen.
Laspersonasproactivashacenhincapiéenelverboamar.Amaresalgoquesehace:lossacrificiosquesehacen,laentregadeunomismo,comounamadrequeponeunreciénnacidoenelmundo.Paraestudiarelamor,hayqueestudiaraquienes se sacrifican por los otros, incluso por personas que los hieren. Lospadrestienenelejemplodelamorqueenellosmismosdespiertanloshijosporlos que se sacrifican. El amor es un valor creado por medio de accionesamatorias.Laspersonasproactivassubordinanlossentimientosalosvalores.Elamor,elsentimiento,puederecuperarse.
CírculodePreocupación/CírculodeInfluencia
Otromodoexcelentedetomarmásconcienciadenuestropropiogradodeproactividad consiste en examinar en qué invertimos nuestro tiempo y nuestraenergía. Cada uno de nosotros tiene una amplia gama de preocupaciones: lasalud,loshijos,losproblemasdeltrabajo,ladeudapública,laguerranuclear...Podemos separarlas de las cosas con las que no tenemos ningún compromisomentaloemocional,creandounCírculodePreocupación.
Cuando revisamos las cosas que están dentro de nuestro Círculo dePreocupación resulta evidente que sobre algunas de ellas no tenemos ningúncontrolreal,y,conrespectoaotras,podemoshaceralgo.PodemosidentificarlaspreocupacionesdeesteúltimogrupocircunscribiéndolasdentrodeunCírculodeInfluenciamáspequeño.
Determinandocuáldeestosdoscírculoseselcentroalrededordelcualgiralamayorpartedenuestrotiempoyenergía,podemosdescubrirmuchosobreelgradodenuestraproactividad.
LaspersonasproactivascentransusesfuerzosenelCírculode Influencia.Sededicanalascosasconrespectoalascualespuedenhaceralgo.Suenergíaespositiva: se amplíay aumenta, lo cual conduce a la ampliacióndelCírculodeInfluencia.
Porotraparte,laspersonasreactivascentransusesfuerzosenelCírculodePreocupación. Su foco se sitúa en los defectos de otras personas, en losproblemasdelmedioyencircunstanciassobrelasquenotienenningúncontrol.De ello resultan sentimientos de culpa y acusaciones, un lenguaje reactivo ysentimientos intensificadosdeaguda impotencia.Laenergíanegativageneradapor ese foco, combinada con la desatención de las áreas en las que se puedehaceralgo,determinaquesuCírculodeInfluenciaseencoja.
CuandotrabajamosennuestroCírculodePreocupaciónotorgamosacosasque están en su interior el poder de controlarnos. No estamos tomando lainiciativaproactivanecesariaparaefectuarelcambiopositivo.
Focoproactivo(LaenergíapositivaamplíaelCírculodeInfluencia)
Enpáginasanteriorescompartíconellectorlahistoriademihijo,quedebíaafrontar serios problemas en la escuela. A Sandra y a mí nos preocupabanprofundamente su aparente debilidady elmodo enqueotras personas estabantratándolo.
Pero esas cosas estaban en nuestro Círculo de Preocupación. Cuandocentramos nuestros esfuerzos en ellas no conseguimos nada, salvo intensificarnuestros sentimientos de inadecuación y desvalimiento, y reforzar ladependenciadenuestrohijo.
Solo cuando pasamos a trabajar en nuestroCírculo de Influencia, cuandonoscentramosennuestrospropiosparadigmas,empezamosacrearunaenergíapositivaquenoscambióanosotrosyfinalmenteinfluyótambiénennuestrohijo.Trabajando sobre nosotros mismos en lugar de preocuparnos por lascondiciones,pudimosinfluirenlascondiciones.
En virtud de su posición, su riqueza, su rol o sus relaciones, en algunascircunstancias el Círculo de Influencia de una persona es más grande que suCírculodePreocupación.
Focoreactivo(LaenergíanegativareduceelCírculodeInfluencia)
Esta situación refleja una miopía emocional autoinfligida, otro estilo devidareactivocentradoenelCírculodePreocupación.
Aunquehayantenidoquepriorizarelempleodesuinfluencia,laspersonasproactivas tienen unCírculo de Preocupación que es por lomenos tan grandecomo su Círculo de Influencia, y aceptan la responsabilidad de usar esainfluenciaconresponsabilidad.
Controldirecto,indirectoeinexistente
Los problemas que afrontamos caen en una de tres áreas posibles: la decontroldirecto (que involucranuestrapropia conducta), ladecontrol indirecto(que involucra la conducta de otras personas), o la de inexistencia de control(problemasacercade loscualesnopodemoshacernada,como losdenuestrasrealidadessituacionalesopasadas).ElenfoqueproactivodaelprimerpasohacialasolucióndelostrestiposdeproblemasdentrodenuestroCírculodeInfluenciapresente.
Los problemas de control directo se resuelven trabajando sobre nuestroshábitos. Están obviamente dentro de nuestro Círculo de Influencia. Son lasVictoriasPrivadasdelosHábitos1,2y3.
Los problemas de control indirecto se resuelven cambiando nuestrosmétodos de influencia. Son las Victorias Públicas de los Hábitos 4, 5 y 6.Personalmente he identificado más de 30 métodos diferentes de influenciahumana,tandistintoscomolosonlaempatíadelaconfrontaciónoelejemplodela persuasión. La mayoría de las personas tienen en su repertorio solo tres ocuatrodeestosmétodos;porlogeneral,empiezanporelrazonamientoy(sinolesdaresultado)pasanalaluchaolafuga.Resultasumamenteliberadoraceptarlaideadequepodemosaprendernuevosmétodosdeinfluenciahumana,enlugardetratardeusarconstantementelosantiguosmétodosinefectivospara«ponerenorden»alosdemás.
Los problemas de la inexistencia de control suponen asumir laresponsabilidad de modificar nuestras actitudes: sonreír, aceptar auténtica ypacíficamente esos problemas y aprender a vivir con ellos, aunque no nosgusten.Deestemodonolesotorgamoselpoderdecontrolarnos.Compartimosel espíritu de la oración de Alcohólicos Anónimos: «Señor, concédeme valorparacambiarlascosasquepuedenydebencambiarse,serenidadparaaceptarlascosasquenopuedencambiarse,ysabiduríaparaestablecerladiferencia».
Tanto si el problema que nos afecta implica control directo, indirecto oinexistente,estáennuestrasmanosdarelprimerpasohacialasolución.Dentrode nuestro Círculo de Influencia están los cambios de nuestros hábitos, denuestrosmétodosdeinfluencia,ydelmodoenquevemoslasdificultadesquenocontrolamos.
AmpliarelCírculodeInfluencia
Resulta alentador comprender que al elegir nuestra respuesta a lascircunstancias influimos poderosamente en nuestras circunstancias. Cuandocambiamosunapartedeuna fórmulaquímica, cambiamos lanaturalezade losresultados.
Durante varios años trabajé con una organización que estaba encabezadapor una persona muy dinámica. Interpretaba las tendencias. Era creativa,inteligente, capaz y brillante, y todos lo sabían. Pero tenía un estilo muydictatorial. Tendía a tratar a las personas como si fueran autómatas, como sicarecieran de juicio propio. Su manera de hablar a quienes trabajaban en laorganización era: «Busque esto... Busque aquello... Ahora haga esto... Ahorahagaaquello:yotomarélasdecisiones».
Elefectoglobalfuequeseganólaantipatíadecasitodoelequipoejecutivoquelorodeaba.Losfuncionariossereuníanenlospasillosysequejabandeélmutuamente. Discutían muy sutilmente, con claridad, como si trataran desolucionar la situación. Pero lo hacían de modo incesante, y se absolvían decualquierresponsabilidadporlasdebilidadesdelpresidente:
—Nopuedesimaginarloquehapasadoestavez—decíaalguien—.Elotrodíavinoamidepartamento.Yoyaloteníatodoorganizado,peroélentróymedioindicacionestotalmentediferentes.Tiróporlaventanatodoloqueyohabíaestado haciendo durante meses. No sé cómo se supone que voy a seguirtrabajandoparaél.
—¿Cuántofaltaráparaquesejubile?—Tiene solo cincuenta y nueve años—respondió alguien—. ¿Crees que
sobrevivirásseisañosmás?—Nolosé.Ademáseseltipodepersonaqueprobablementequieraseguir
trabajando.
Pero uno de los ejecutivos era proactivo. Lo impulsaban valores, nosentimientos.Tomó la iniciativa: se anticipó, empatizó, interpretó la situación.No dejaba de ver los defectos del presidente, pero, en lugar de criticarlo, loscompensó.Enlospuntosenqueelestilodelpresidenteeradébil,procuróactuarcomoamortiguadorpara salvaguardara supersonalyconvertir en irrelevantesesasdebilidades.Y trabajó con lospuntos fuertesdel presidente: suvisión, sutalento,sucreatividad.
Este hombre se centró en su Círculo de Influencia. También era tratadocomounautómata,perohizomásdeloqueseesperabadeél.Seanticipóalasnecesidadesdelpresidente;interpretóconempatíasupreocupaciónsubyacente,de modo que al llevarle información también le entregó su análisis y lasrecomendacionesbasadaseneseanálisis.
Undía,cuandoyomeencontrabaconelpresidenteencalidaddeasesor,medijo:«Stephen,nopuedocreerloquehahechoestehombre.Nosolomeentregala información que le pido sino también información adicional, que esexactamente lo que necesitamos. Incluso la analiza en los términos de mispreocupaciones más profundas, y agrega una lista de recomendaciones. Lasrecomendacionessoncoherentesconelanálisis,yelanálisiscoherenteconlosdatos. ¡Una persona notable! ¡Qué alivio no tener que preocuparme por esesectordelaempresa!».
Yenlareuniónsiguiente,siguiódiciéndoles«Busqueesto,busqueaquello»a todos los ejecutivos, salvo a uno. A ese hombre le preguntó: «¿Cuál es suopinión?».ElCírculodeInfluenciadeesteúltimosehabíaampliado.
Este hecho provocó una conmoción en la organización. Las mentesreactivasdelospasillosempezaronadispararsusmunicionesvindicativassobreaquelhombreproactivo.
Está en la naturaleza de las personas reactivas el absolverse de todaresponsabilidad. Es mucho más seguro decir «No soy responsable». Si digo«Soyresponsable»,corroel riesgode tenerquedecir«Soy irresponsable».Talvezmeresultedifíciladmitirquetengoelpoderdeelegirmirespuesta,yquelarespuesta que he elegido me lleva a sumarme a un ambiente negativo,conflictivo,enespecialsiduranteañosmeheabsueltode todaresponsabilidadporlosresultadosapelandoalasflaquezasdealgúnotro.
De modo que esos ejecutivos se centraron en la consecución de másinformación,másmuniciones,más pruebas a favor de la idea de que no eranresponsables.
Pero este hombre del que hablo también fue proactivo respecto de ellos.Pocoapoco,tambiénfuecreciendosuCírculodeInfluenciaenesaárea.Siguióexpandiéndosehastaquefinalmentenadie(nisiquieraelpresidente)adoptóunamedidasignificativaparalaorganizaciónsinqueesteejecutivoparticiparaylaaprobaradealgúnmodo.Peroelpresidentenosesentíaamenazado,porque lafuerza de aquel hombre complementaba su propia fuerza y compensaba susdebilidades.Deesemodoélcontabaconlafuerzadedospersonastrabajandoenequipo.
Eléxitodeaquelhombrenodependíadelascircunstancias.Muchosotrosestabanenlamismasituación.Ladiferenciaresidíaenlarespuestaqueeligió,enelhechodequesehubieraconcentradoensuCírculodeInfluencia.
Algunas personas creen que «proactivo» significa arrogante, agresivo oinsensible; no se trata de eso en absoluto. Las personas proactivas no sonarrogantes.Sonlistas,semuevenporvalores,interpretanlarealidadysabenloquesenecesita.
PensemosenGandhi.MientrasquesusacusadoresestabanenlascámaraslegislativascriticándoloporquenoseuníaasucírculoderetóricacondenatoriadelImperiobritánicoporelsometimientodelpuebloindio,GandhiexpandíasuCírculo de Influencia entre los campesinos, silenciosa, lenta eimperceptiblemente.Unaoladeapoyo,confianzayfeleseguíaenloscampos.Aunque no tenía ningún cargo ni posición política, pormedio del ayuno y lapersuasión moral finalmente puso a Inglaterra de rodillas, quebrando ladominación política impuesta a 300 millones de personas con el poder de suCírculodeInfluenciaenormementeampliado.
Los«tener»ylos«ser»
Unmododedeterminar cuál esnuestroCírculodePreocupaciónconsisteendistinguir los«tener»y los«ser».ElCírculodePreocupaciónestá llenode«tener»:«Estarécontentocuandotengacasapropia»;«Situvieraunjefequenofuera tan dictador...»; «Si tuviera una esposamás paciente...»; «Si tuviera unhijomásobediente...»;«Siyatuvieramitítulo...»;«Situvieramástiempoparamí...»
ElCírculodeInfluenciaestállenode«ser»:puedosermáspaciente,puedosersensato,puedosercariñoso.Elfocoestáenelcarácter.
Siemprequepensemosqueelproblemaestá«ahífuera»,estepensamientoeselproblema,porqueotorgamosaalgoqueestáfueraelpoderdecontrolarnos.El paradigmadel cambio es entoncesde fuera hacia dentro: lo que está fueratienequecambiarantesdequecambiemosnosotros.
Elenfoqueproactivoconsisteencambiardedentrohaciafuera.Elenfoqueproactivoproponeserdistinto,ydeestamaneraprovocaruncambiopositivoenlo que está fuera: puedo sermás ingenioso,más diligente, más creativo,máscooperativo.
Uno de mis relatos favoritos aparece en el Antiguo Testamento, yconstituyeunapartefundamentaldelatramadelatradiciónjudeocristiana.EslahistoriadeJosé,vendidocomoesclavoenEgiptoporsushermanosalaedaddediecisieteaños.Podemos imaginar lo fácilque lehubieraresultadoconsumirseen laautocompasióncomosiervodePutifar,obsesionarsecon lasmaldadesdesus hermanos y sus nuevos amos, y con todo lo que no tenía. Pero José fueproactivo.Trabajósobreelser.Yalcabodepocotiempo,estabaacargodelacasadePutifarydetodoloquePutifartenía,porlaconfianzaquesupodespertarenél.
Llegó el día en que José cayó en una situación difícil y se negó acomprometer su integridad. Como consecuencia, fue encarcelado injustamentedurantetreceaños.Perovolvióaserproactivo.Trabajóenelcírculointerior,enel ser y no en el tener, y pronto estuvo a cargo de la gestión de la cárcel yfinalmentedetodalanaciónegipcia,solamentesubordinadoalfaraón.
Sé que esta idea constituye paramuchas personas un cambio drástico deparadigma.Esmuchomás fácilculpara losotros,alcondicionamientooa lascondiciones por nuestra propia situación de estancamiento. Pero somosresponsables—tenemos«habilidadderespuesta»—decontrolarnuestravidayde influir poderosamente en nuestras circunstancias trabajando sobre el ser,sobreloquesomos.
Sitengounproblemaenmimatrimonio,¿quéesloqueganomencionandocontinuamentelospecadosdemiesposa?Aldecirquenosoyresponsable,hagodemíunavíctimaimpotente;meinmovilizoenunasituaciónnegativa.Tambiénreduzcomicapacidadparainfluirenella:miactitudderegañar,acusarycriticar
simplemente hace que ella se sienta ratificada en sus propias flaquezas. Micapacidad para influir positivamente en la situación se va desvaneciendo ydesaparece.
Sirealmentequieromejorarlasituación,puedotrabajarenloúnicosobreloque tengocontrol:yomismo.Puedodejardepretendercambiaramiesposaytrabajarsobremispropiosdefectos.Puedocentrarmeenserungranesposo,unafuentedeamoryapoyoincondicionales.Consuerte,miesposasentiráelpoderdelejemploproactivoyresponderáconlamismamoneda.Pero,lohagaono,elmodomáspositivoenqueyopuedoinfluirenmisituaciónconsisteentrabajarsobremímismo,sobremiser.
Haymuchos otrosmodos de trabajar en el Círculo de Influencia: ser unmejoroyente,unesposomásafectuoso,unmejorestudiante,unempleadomáscooperativoyabnegado.Aveceslomásproactivoanuestroalcanceesserfeliz,sonreír auténticamente. La felicidad, como la desdicha, es una elecciónproactiva. Hay cosas, como el clima, que nunca estarán dentro de nuestroCírculode Influencia.Perounapersonaproactivapuede llevardentrode sí supropioclimapsíquicoosocial.Podemosserfelicesyaceptarloqueestámásalláde nuestro control, mientras centramos nuestros esfuerzos en las cosas quepodemoscontrolar.
Laotrapuntadelpalo
Antes de cambiar totalmente el rumbo de nuestra vida, llevándolo alCírculode Influencia, tenemosqueconsiderardoscosasdenuestroCírculodePreocupación que merecen considerarse de una forma más profunda: lasconsecuenciasyloserrores.
Sibiensomoslibresparaelegirnuestrasacciones,nolosomosparaelegirlasconsecuenciasdeesasacciones.Lasconsecuenciassongobernadasporleyesnaturales.EstánfueradelCírculodeInfluencia,enelCírculodePreocupación.Podemoselegirpararnosenmediodelavíacuandountrenavanzavelozmentehacia nosotros, pero no podemos decidir qué sucederá cuando el tren nosatropelle.
Podemosoptarporserdeshonestosennuestrostratoscomerciales.Sibienlas consecuencias sociales de esa conducta dependerán mucho de que nosdescubranono,lasconsecuenciasnaturalesparanuestrocarácterbásicotendrán
unresultadodeterminado.Nuestraconductaestágobernadaporprincipios.Vivirenarmoníacon los
principiostieneconsecuenciaspositivas;violarlostieneconsecuenciasnegativas.Somoslibresparaelegirnuestrarespuestaencualquiersituación,peroalelegirtambiénoptamosporlaconsecuenciacorrespondiente.«Cuandounorecogeunapuntadelpalo,tambiénrecogelaotra.»
Sinduda,enlavidadetodoshaymomentosenlosquerecogemosloquemás tarde nos parece un palo equivocado. Nuestras elecciones tienenconsecuenciasquepreferiríamosnopadecer.Sipudiéramoselegirnuevamente,lo haríamos de otro modo. A esas elecciones las llamamos errores, y son lasegundacosaquemereceunaconsideraciónmásprofunda.
Para quienes están llenos de arrepentimiento, tal vez el ejercicio másnecesario de proactividad consista en comprender que los errores pasadostambiénestánahífuera,enelCírculodePreocupación.Nopodemosrevocarlos,nopodemosanularlos,nopodemoscontrolarlasconsecuencias.
Cuando uno de mis hijos jugaba al fútbol americano en el equipo de launiversidad, aprendió a estirar sumuñequera y soltarla bruscamente cada vezqueéloalguiencometíaunerror,comounejerciciodebloqueomental,demodoque ese último error no afectara a la resolución y ejecución de la jugadasiguiente.
Elenfoqueproactivodeunerrorconsisteenreconocerloinstantáneamente,corregirloyaprenderdeél.Esto literalmenteconvierteel fracasoenéxito.«Eléxito —dijo T. J. Watson, fundador de IBM— está en el lado opuesto delfracaso.»
Peronoreconocerunerror,nocorregirloniaprenderdeél,esunerrordeotro tipo. Por lo general sitúa a la persona en una senda de autocondena yautojustificación,queamenudoimplicalaracionalización(mentirasracionales),destinadasaunomismoyalosdemás.Estesegundoerror,esteencubrimiento,potenciaelprimero,leotorgaunaimportanciadesproporcionada,ycausaenlaspersonasundañomuchomásprofundo.
No es lo que los otros hacen ni nuestros propios errores lo quemás nosdaña; es nuestra respuesta. Si perseguimos a la víbora venenosa que nos hamordido, loúnicoqueconseguiremos seráprovocarqueelvenenoseextiendaportodonuestrocuerpo.Esmuchomejortomarmedidasinmediatasparaextraerelveneno.
Nuestra respuesta a cualquier error afecta a la calidad del momento
siguiente. Es importante admitir y corregir de inmediato nuestros errores paraquenotenganpodersobreelmomentosiguiente,yparaquevolvamosatenerelpoder.
Comprometerseymantenerloscompromisos
EnelcorazónmismodelCírculodeInfluenciaseencuentranuestraaptitudpara comprometernos y prometer, y para mantener compromisos y promesas.Loscompromisosconnosotrosmismosyconlosdemásylaintegridadconquelosmantenemossonlaesenciadenuestraproactividad.
Allí también reside la esenciadenuestro crecimiento.Gracias a las doteshumanas de la autoconciencia y la conciencia moral, advertimos áreas dedebilidad,áreasquehayquemejorar,áreasdetalentoquepuedendesarrollarse,áreasquehayquecambiaroeliminardenuestravida.Cuando reconocemosyutilizamos nuestra imaginación y nuestra voluntad independiente para actuarsobre la base de esas percepciones (haciendopromesas, estableciendometas ysiéndolesfieles)adquirimoslafuerzadecarácter,elser,quehaceposibletodaslasotrascosaspositivasdenuestravida.
Enestepuntoencontramosdosmodosdetomardeinmediatoelcontroldenuestra vida. Podemos hacer una promesa... y mantenerla. O establecer unameta... y trabajar para alcanzarla. Al comprometernos y mantener nuestroscompromisos empezamos a establecer una integridad que nos proporciona laconcienciadelautocontrol,yelvalorylafuerzadeaceptarmásresponsabilidadpor nuestra propia vida. Al hacer y mantener promesas (promesas a nosotrosmismos y a otros) poco a poco nuestro honor pasa a sermás importante quenuestrosestadosdeánimo.
El poder de comprometernos con nosotros mismos y de mantener esoscompromisoseslaesenciadeldesarrollodeloshábitosbásicosdelaefectividad.El conocimiento, la capacidad y el deseo están dentro de nuestro control.Podemos trabajar sobre cualquiera de esos tres elementos para mejorar elequilibrioentrelostres.Alampliarseeláreadeintersección,interiorizamosmásprofundamentelosprincipiosenquesebasanloshábitos,yadquirimosfuerzadecarácterparaavanzardemodoequilibradohaciaunaprogresivaefectividadennuestravida.
Proactividad:eltestdelostreintadías
NoesnecesarioquepasemosporlaexperienciadeFranklenelcampodeconcentraciónparareconocerydesarrollarnuestrapropiaproactividad.Esenlosacontecimientos ordinarios de la vida cotidiana cuando desarrollamos lacapacidad proactiva para afrontar las extraordinarias presiones de la vida.Asínoscomprometemosymantenemosloscompromisos,asíresolvemosunatascodetráfico,asírespondemosaunclienteencolerizadooaunchicodesobediente.Asívemosnuestrosproblemasyesahídondeconcentramosnuestrasenergías.Esellenguajequeusamos.
Desafío al lector a que ponga a prueba el principio de la proactividaddurantetreintadías.Simplementeinténteloyvealoquesucede.DurantetreintadíastrabajesoloenelCírculodeInfluencia.Plantéesepequeñoscompromisosymanténgalos. Sea una luz, no un juez. Sea unmodelo, no un crítico. Sea unapartedelasolución,nounapartedelproblema.
Ensaye el principio en su matrimonio, en su familia, en su trabajo. Noaduzcadefectosdeotraspersonas.Noaduzca suspropiasdebilidades.Cuandocometaunerror,admítalo,corríjaloyaprendadeél: inmediatamente.Noculpeniacuse.Trabajesobrelascosasquecontrola.Trabajesobresupersona.Sobreelser.
Vea las debilidades de los otros con compasión, no acusadoramente. Lacuestión no reside en lo que ellos hacen o deberían hacer, sino en su propiarespuestaalasituaciónyenloquedebehacerusted.Siempiezaapensarqueelproblemaestá«ahífuera»,deténgase.Esepensamientoeselproblema.
Las personas que ejercitan día tras día su libertad embrionaria la vanampliandopocoapoco.Laspersonasqueno lohacen lavendebilitarsehastaque dejan de vivir y literalmente «son vividas». Actúan según los guionesescritosporlospadres,loscompañeros,lasociedad.
Somos responsablesdenuestrapropiaefectividad,denuestra felicidad,y,enúltimainstancia,diríaquedelamayorpartedenuestrascircunstancias.
SamuelJohnsonobservó:«Lafuentedelaalegríadebebrotarenlamente,yquienconozcatanpocolanaturalezahumanacomoparabuscarlafelicidadencualquiercosaquenoseasupropiadisposición,malgastarásuvidaenesfuerzosinfructuososymultiplicarálasafliccionesqueseproponesuprimir».
Saber que somos responsables —con «habilidad de respuesta»— esfundamental para la efectividad y para todos los demás hábitos de efectividadquevamosaconsiderar.
Sugerenciasprácticas
1.Duranteundía,presteatenciónasulenguajeyallenguajedelaspersonasquelorodean.¿Concuántafrecuenciausayescuchafrasesreactivascomo«Si...»,«Nopuedo...»,«Debo...»o«Tengoque...»?
2.Identifiqueunaexperienciaquetalvezdebaafrontarenunfuturoinmediatoy en la que, sobre la base de su experiencia pasada, es probable que secomporte reactivamente. Pase revista a la situación en el contexto de suCírculo de Influencia. ¿Cómo puede responder proactivamente? Tómesealgunos minutos y cree vívidamente la experiencia en su mente; véaserespondiendo de manera proactiva. Recuerde la brecha que existe entreestímuloyrespuesta.Comprométaseconsigomismoaejercersulibertaddeelegir.
3.Escojaunproblemadesuvidalaboralopersonalqueleresultefrustrante.Determinesisetratadeunproblemadecontroldirecto,decontrolindirectoo de control inexistente. Identifique el primer paso que puede dar en suCírculo de Influencia para resolverlo, y dé ese paso. 4. Ensaye el test deproactividaddelostreintadías.TomeconcienciadelcambioensuCírculodeInfluencia.
Hábito2
ComenzarconunFinenMente®
Principiosdeliderazgopersonal
Lo que está delante de nosotros y lo que está detrás es poco importantecomparadoconloqueresideennuestrointerior.
OLIVERWENDELLHOLMES
Por favor, para leer las páginas que siguen busque un lugar donde esté asolas y nadie lo interrumpa. Suprima todo de su mente, salvo lo que vayaleyendoyloqueyoleinvitaréahacer.Olvídesedesuagenda,desunegocio,desufamilia,desusamigos.Dirijahaciamítodasuatenciónyabrasumente.
Véase mentalmente asistiendo al funeral de un ser querido. Imagíneseconduciendosucochealvelatoriooalacapilla,aparcandoysaliendo.Mientrascaminadentrodeledificioadviertelasflores,lasuavemúsicadeórgano.Velosrostros de amigos y parientes. Siente la pena compartida de la pérdida y laalegría de haber conocido al difunto que irradia de las personas que seencuentranallí.
Cuandollegaalataúdymiraadentro,deprontoquedacaraacaraconsigomismo.Eseessupropiofuneral,quetendrálugardentrodetresaños.Todasesaspersonashanidoarendirleunúltimohomenaje,aexpresarsentimientosdeamoryaprecioporsupersona.
Cuandotomaasientoyesperaaquecomienceelservicioreligioso,miraelprogramaquetieneenlamano.Habrácuatrooradores.Elprimeroperteneceasufamilia(lafamiliainmediataylaextensa:hijos,hermanosyhermanas,sobrinosysobrinas,tíosytías,primosyabuelos,quehanviajadodesdedistintospuntosdelpaís).Elsegundooradoresunodesusamigos,alguienquepuedehablardelo queusted era comopersona.El tercer orador es un colegao compañerodetrabajo.Yelcuartoprovienedesuiglesiaodealgunaorganizacióncomunitariaenlaqueustedhaservido.
Ahora,pienseprofundamente.¿Quées loquelegustaríaquecadaunodeesosoradoresdijerasobreustedysuvida?¿Quétipodeesposooesposa,padreomadre,legustaríaquereflejaransuspalabras?¿Quéclasedehijo,hijaoprimo?
¿Quéclasedeamigo?¿Quéclasedecompañerodetrabajo?¿Qué carácter le gustaría que ellos hubieran visto en usted? ¿Qué
aportaciones,quélogrosquierequerecuerden?Mireconcuidadoalagentequelorodea.¿Cómolegustaríahaberinfluidoensusvidas?
Antes de seguir leyendo, tómese unos minutos para examinar susimpresiones.EstoaumentarámuchosucomprensiónpersonaldelHábito2.
LoquesignificaComenzarconunFinenMente
Realizando con seriedad esta experiencia de visualización, se llega aalcanzar por un momento algunos de los valores más profundos yfundamentales. Se ha establecido un contacto breve con el sistema de guíainteriorqueseencuentraenelcorazóndesuCírculodeInfluencia.
ConsideremoslaspalabrassiguientesdeJosephAddison:
Cuandocontemplo las tumbasde losgrandes,desaparecedemícualquier tipodeenvidia;cuandoleolosepitafiosdelasmujereshermosas,desaparecetododeseoencendido;cuandoveoelpesardelospadresante la lápidadeunhijo,micorazónse llenadecompasión;ante las tumbasdeesosmismospadres,piensoen lavanidadde sufrirpor seres a losqueprontohabremosde seguir; cuandoveoareyes yaciendo junto a quienes los destronaron, cuando considero a espíritus ingeniosos rivalescolocados ladoa lado,o al santoquedividió elmundocon susprotestasydisputas, reflexionocontristezayasombrosobrelaspequeñasluchas,enfrentamientosyconflictosdelahumanidad.Cuandoleo las fechasde las tumbas,dealguienquemurióayer,ydeotroquemurióhaceseiscientosaños,piensoenelgranDíaenelquetodosseremoscontemporáneosyrealizaremosjuntosnuestraaparición.
Aunque el Hábito 2 se aplica a muchas circunstancias y niveles de vidadiferentes,laaplicaciónfundamentaldeComenzarconunFinenMenteconsisteencomenzarhoyconlaimagen,elcuadrooelparadigmadevidacomomarcodereferenciaocriterioparaelexamendetodaslasotrascosas.Cadapartedesuvida(laconductadehoy, lademañana, lade lasemanaqueviene, ladelmesque viene) puede examinarse en el contexto del todo, de lo que realmente leimportamás.Teniendoclaramentepresenteesefin,puedeasegurarsedequeloquehagacualquierdíaparticularnovioleloscriteriosquehadefinidocomodeimportancia suprema,yque cadadía contribuyadeunmodo significativo a lavisiónquetienedesuvidacomountodo.
Comenzar con un Fin en Mente significa comenzar con una claracomprensióndesudestino.Significasaberadóndeseestáyendo,demodoquesepuedacomprendermejordóndeseestá,ydarsiemprelospasosadecuadosenladireccióncorrecta.
Resultaincreíblementefácilcaerenlatrampadelaactividad,enelajetreodelavida,trabajarcadavezmásparatreparporlaescaleradeléxito,ydescubrirfinalmentequeestáapoyadaenlaparedequivocada.Esposibleestaratareado—muyatareado—sinsermuyefectivo.
A menudo las personas se encuentran logrando victorias vacías, éxitosconseguidosaexpensasdecosasquesúbitamentesecomprendequesonmuchomásvaliosas.Personaspertenecientesatodoslostrabajos(médicos,académicos,actores, políticos, ejecutivos, atletas y fontaneros) amenudo luchanpor lograringresos más altos, más reconocimiento o un cierto grado de competenciaprofesional, solo para descubrir que su ansiedad por alcanzar la meta les haprivado de cosas que realmente importan y que ya han quedado fuera de susposibilidades.
Cuán distinta es nuestra vida cuando sabemos qué es lo verdaderamenteimportanteparanosotros,y,manteniendoesecuadroenmente, actuamoscadadía para ser y hacer lo que en realidad nos interesa. Si la escalera no estáapoyadaenlaparedcorrecta,cadapasoquedemosnoharámásqueacercarnosantes al lugar erróneo. Podemos estar muy atareados, podemos ser muyeficientes, pero solo seremos también verdaderamente efectivos cuandocomencemosconunfinenmente.
Si se considera con cuidado lo que se quiere que digan de uno en laexperiencia del funeral, se encontrará la definición personal del éxito.Tal vezseamuy diferente de la definición que creía tener. Es posible que la fama, eléxito, el dinero o algunas de las otras cosas por las que luchamos ni siquieraformenpartedelaparedcorrecta.
Cuando uno comienza con un fin en mente, alcanza una perspectivadistinta. Al morir un amigo común, un hombre le preguntó a otro: «¿Cuántodejó?».Larespuestafue:«¡Lodejótodo!».
Todaslascosassecreandosveces
ElhábitodeComenzarconunFinenMentesebasaenelprincipiodequetodaslascosassecreandosveces.Siemprehayprimerounacreaciónmental,yluegounacreaciónfísica.
Pensemos,porejemplo,enlaconstruccióndeunhogar.Unolo«crea»contodos sus detalles incluso antes de clavar el primer clavo. Trata de tener unaimagenclaradeltipodehogarquequiere.Siunoquiereunhogarcentradoenlafamilia, prevé un lugar adecuado para reuniones familiares. Piensa en puertascorredizasyenunjardínparaqueloschicosjueguenalaire libre.Trabajaconideas. Se trabaja con lamente hasta llegar a una imagen clara de lo que unoquiereconstruir.
Después se traza el planoy se elabora el proyectode construcción.Todoesto antes de trabajar sobre el terreno. En caso contrario, ya en la segundacreación, la creación física, habrá que realizar cambios costosos que puedenduplicarelpresupuestooriginal.
Laregladelcarpinteroes«medirdosvecesantesdecortaruna».Hayqueestar seguro de que el plano, la primera creación, sea realmente lo que unoquiere, que se ha pensado en todo.Después se levanta la casa con ladrillos ycemento.Cotidianamenteunovaa laobraydespliegaelplanoparadecidir eltrabajodeldía.Secomienzaconunfinenmente.
Consideremos otro ejemplo, el de una empresa. Si queremos tener éxito,tambiénenestecasocorrespondedefinirconclaridadloqueseestátratandodelograr.Unopiensacuidadosamenteenelproductooservicioquequiereproveer,fijándose un objetivo en el mercado, y después organiza todos los elementos(financieros,deinvestigaciónydesarrollo,lasoperaciones,lastransacciones,elpersonal, losmedios físicos, etc.)paradarenelblanco.Elgradoconqueunoempiece con un fin enmente determina amenudo si se puede o no crear unaempresadeéxito.Lamayorpartedelosfracasosempresarialescomienzanenlaprimera creación, con problemas tales como la subcapitalización, una malacomprensióndelmercadoolafaltadeunplan.
Lo mismo vale con respecto a la paternidad. Si uno quiere educar hijosresponsables, autodisciplinados, debe tener claramente presente ese fin cuandointeractúaconellosdíatrasdía.Nodebecomportarseconlosniñosdeunmodoquepuedaminarsuautodisciplinaoautoestima.
Engradosdiversos,laspersonasaplicanesteprincipioenmuchasáreasdelavida.Antesdeemprenderunviaje,fijamosnuestrodestinoyplanificamoslamejorruta.Antesdehacerunjardín,lodistribuimosmentalmente,otalvezen
un papel. Se escriben los discursos antes de pronunciarlos; se diseña la ropaantesdeenhebrarlaaguja.
En lamedida en que comprendamos el principio de las dos creaciones yaceptemos la responsabilidad de ambas, actuaremos dentro de los límites denuestro Círculo de Influencia y lo ampliaremos. En la medida en que nooperemosenarmoníaconesteprincipioynonoshagamoscargodelaprimeracreación,reduciremosesecírculo.
Pordesigniouomisión
Todas lascosassecreandosveces,perono todas lasprimerascreacionesresponden a designios conscientes. En nuestras vidas personales, si nodesarrollamos autoconciencia y no nos hacemos responsables de las primerascreaciones, estamos permitiendo por omisión que otras personas y lascircunstanciasqueestánfueradelCírculodeInfluenciadenformaagranpartedenuestravida.Vivimosreactivamentelosguionesquehanpuestoennuestrasmanoslafamilia,loscompañeros,lasagendasdeotraspersonas,laspresionesdelas circunstancias: los guiones de años anteriores, de nuestra educación, denuestrocondicionamiento.
Esosguionesprovienendepersonas,nodeprincipios.Ysurgendenuestrasmásprofundasvulnerabilidades,denuestramásprofundadependenciarespectode losdemás,ydenuestrasnecesidadesdeaceptaciónyamor,depertenencia,delsentidodenuestrapropiavalía,delasensacióndequeimportamos.
Seamos o no conscientes de ella, la controlemos o no, hay una primeracreación en todas las partes de nuestra vida. Somos la segunda creación denuestropropiodesignioproactivo,olasegundacreacióndelasagendasdeotraspersonas,delascircunstanciasydeloshábitosdelpasado.
Las capacidades exclusivamente humanas de la autoconciencia, laimaginación y la conciencia moral nos permiten examinar las primerascreacionesyhacernoscargodenuestraprimeracreación,escribirnuestropropioguión.Dichodeotromodo,elHábito1dice«Túereselcreador».ElHábito2eslaprimeracreación.
Liderazgoyadministración:lasdoscreaciones
ElHábito2sebasaenprincipiosdeliderazgopersonal,loquesignificaqueel liderazgo es la primera creación. Liderazgo no es administración. Laadministracióneslasegundacreación,queexaminaremosenelcapítulosobreelHábito3.Peroelliderazgovaprimero.
Laadministraciónsecentraenellímiteinferior:¿cómopuedohacermejorciertascosas?El liderazgoabordael límite superior:¿cuáles son lascosasquequierorealizar?EnpalabrasdePeterDruckeryWarrenBennis,«administrareshacer las cosas bien; liderar es hacer las cosas correctas». La administraciónbuscalaeficienciaenelascensoporlaescaleradeléxito;elliderazgodeterminasilaescaleraestáonoapoyadaenellugarcorrecto.
Se puede captar rápidamente la importante diferencia que existe entreambosconceptospensandoenungrupodeproductoresqueseabrencaminoenlaselvaconsusmachetes.Sonlosproductores,losqueresuelvenlosproblemas,losquecortanlamalezaylimpianelcamino.
Losadministradoresvandetrásdeellos,afilandolosmachetes,escribiendomanuales de política y procedimientos, llevando adelante programas para eldesarrollo muscular, introduciendo tecnologías perfeccionadas y estableciendohojasdetrabajoyprogramasremunerativosparalosmacheteros.
Ellídereselquetrepaalárbolmásalto,supervisatodalasituación,ygrita:«¡Selvaequivocada!».
Pero¿cómosuelenresponderlosajetreadosproductoresyadministradores?«¡Cállate!¡Estamosavanzando!»
Como individuos, grupos y empresas estamos a menudo tan atareadoscortandomalezaquenisiquieranosdamoscuentadequetrabajamosenlaselvaequivocada. Y el entorno cambiante en el que vivimos hace del liderazgoefectivo,hoymásquenunca,unfactorcríticode todos losaspectosde lavidaindependienteeinterdependiente.
Tenemos mayor necesidad de una visión, una meta y una brújula (unconjuntodeprincipiosoinstrucciones),ymenosnecesidaddeunmapaderuta.Frecuentementenosabemoscómoseráel terrenoquetenemosqueatravesar,oquénecesitaremosparaatravesarlo;muchodependerádeljuicioqueformulemosenesemomento.Perounabrújulainternasiemprenosindicaráladirección.
Laefectividad—yamenudo incluso la supervivencia—nodepende solodelesfuerzorealizado,sinotambiéndequeserealiceenlaselvacorrecta.Ylametamorfosisquetienelugarencasitodaslasindustriasyprofesionesrequiereliderazgoprimeroyadministracióndespués.
Elmercado empresarial está cambiando con tanta rapidezquemuchosdelos productos y servicios que satisfacían los gustos y necesidades delconsumidorhaceunospocosañosahorasehanquedadoobsoletos.Elliderazgoproactivo enérgico debe controlar constantemente el cambio ambiental, enparticular los hábitos ymotivos del cliente, y proporcionar la fuerza necesariaparaorganizarlosrecursosenladireccióncorrecta.
Cambios tales como la desregulación de la industria aérea, los costosastronómicos de los servicios sanitarios y la mayor calidad y cantidad deautomóviles importados inciden de modo significativo en el ambiente. Si lasindustriasnocontrolanelambiente,suspropiosequiposdetrabajoyelejerciciodel liderazgo creativo para seguir avanzando en la dirección correcta, ningúntipodeadministraciónexpertapodráimpedirquefracasen.
Unaadministracióneficientesinunliderazgoefectivoes(segúnalguienloha definido) «como alinear las sillas en la cubierta delTitanic».Ningún éxitoadministrativo puede compensar el fracaso del liderazgo. Pero el liderazgo esdifícilporqueamenudocaemosenparadigmasdeadministración.
EnlasesiónfinaldeunprogramaanualparalaformacióndeejecutivosenSeattle,elpresidentedeunacompañíapetrolerasemeacercóymedijo:
—Stephen,cuandoseñalóladiferenciaentreliderazgoyadministraciónenelsegundomes,penséenmirolcomopresidentedeestacompañíaycomprendíque nunca había ejercido el liderazgo. Estuve enterrado en la administración,bajolapresióndetodoslosdesafíosydetallesdelalogísticacotidiana.Demodoquedecidíretirarmedelaadministración.«Puedoconseguirotraspersonasqueseencarguendeella.Quieroliderarrealmentemiorganización»,pensé.
»Fue duro. Sufrí todas las penurias al dejar de tratar muchas de lascuestiones urgentes y apremiantes que tenía frente a mí y queme daban unasensacióndeéxitoinmediato.Noobtuvemuchassatisfaccionescuandoempecéa lucharcon losproblemasdel liderazgosuperior, laculturaorganizacional, elanálisis profundo de los problemas, el aprovechamiento de las nuevasoportunidades.Tambiénotrospadecieronlaspenuriasdemi“retiro”altenerqueabandonar un estilo de trabajo cómodo. Echaban de menos mi fácilaccesibilidad.Seguíanpretendiendoqueyoestuvieradisponibleparaellos,pararesponder,paraayudarlesaresolversusproblemascotidianos.
»Pero persistí, absolutamente convencido de que necesitaba ejercer elliderazgo. Y lo hice. Hoy en día nuestra empresa es totalmente distinta.Interactuamos adecuadamente con el ambiente. Hemos duplicado nuestras
operacionesycuadruplicadolosbeneficios.Estoyenelliderazgo.
No tengo ninguna duda de que a menudo los padres también estánatrapadosenelparadigmadelaadministración,ypiensanmásenelcontrol,laeficiencia y las reglas que en el avance, el propósito y los sentimientos de lafamilia.
Y en nuestras vidas personales tenemos una carencia aún mayor deliderazgo. Pretendemos administrar con eficiencia, estableciendo y alcanzandometas,antesdehaberclarificadonuestrosvalores.
Reescribirelguión:conviértaseensuprimercreador
Comoyahemosdicho,laproactividadsebasaenelprivilegiohumanodelaautoconciencia. Los dos privilegios humanos adicionales que nos permitenampliarnuestraproactividadyejercerelliderazgopersonalennuestrasvidassonlaimaginaciónylaconcienciamoral.
Pormedio de la imaginación podemos visualizar losmundos potencialesquehayennuestrointerior.Pormediodelaconcienciamoralpodemosentrarencontacto con leyes o principios universales, con nuestros talentos y formas decontribución particulares, y con las directrices personales con los cualespodremos desarrollarlosmás efectivamente. Junto con la autoconciencia, estasdoscaracterísticashumanasnospermitenescribirnuestropropioguión.
Dado que ya vivimos con muchos guiones que nos han transmitido, elproceso de escribir nuestros propios guiones es en realidad un proceso dereescritura o Cambio de Paradigma: de cambio de algunos de los paradigmasbásicos que ya tenemos. Cuando reconocemos los guiones inefectivos, losparadigmas incorrectos o incompletos que están en nuestro interior, podemosempezarareescribirproactivamentenuestrosguiones.
Creo que una de las descripciones más inspiradoras de ese proceso dereescrituraseencuentraenlaautobiografíadeAnuarelSadat,elexpresidentedeEgipto. Sadat había sido educado en el odio a Israel, inculcado medianteprofundos guiones. En una ocasión dijo por la televisión nacional: «Nuncaestrecharé lamanodeun israelímientrasellosocupenuncentímetrodel suelo
árabe.¡Nunca,nunca,nunca!».Ymultitudesenormesentodoelpaíscorearon:«Nunca,nunca,nunca».Coneseguiónreuniólaenergíayunificólavoluntaddetodalanación.
Aquel guión era muy independiente y nacionalista, y despertó profundasemociones en el pueblo. Pero era tambiénmuy tonto, y Sadat lo sabía.Aquelguión ignoraba la realidad de la situación, peligrosa y sumamenteinterdependiente.
DemodoqueSadatloreescribió.Aqueleraunprocesoquehabíaaprendidode joven, cuandoestuvoencerrado en la celdade aislamiento54de laPrisiónCentraldeElCairo,comoconsecuenciadesuparticipaciónenunaconspiracióncontraelreyFaruk.Habíaaprendidoadistanciarserespectodesupropiamenteyexaminarlaparaversilosguioneseranadecuadosysensatos.Habíaaprendidoavaciarsumente,y,pormediodeunprofundoprocesopersonaldemeditación,había aprendido a trabajar con sus propias escrituras, su propia forma deplegaria,yareescribirseasímismo.
Diceensu libroquecasi lamentó tenerquedejar lacelda,porquefueallídonde comprendió que el verdadero éxito es el éxito que se obtiene con unomismo.Noconsisteentenercosas,sinoenelautodominio,enlavictoriasobreunomismo.
DuranteciertoperíododelaAdministracióndeNasser,Sadatfuerelegadoaunaposiciónderelativainsignificancia.Todoscreíanqueestabaespiritualmenteacabado,peronoeraasí.Estabaproyectandoensuinteriorsuspropiaspelículas.Noloentendían.Élesperabasumomento.
Cuandoesemomentollegó,cuandoseconvirtióenpresidentedeEgiptoyafrontó la realidad política, reescribió su guión respecto de Israel. Visitó laKnesset en Tel Aviv, e inició uno de los movimientos hacia la paz másrenovadores de la historia del mundo, una osada iniciativa que finalmentecondujoalosAcuerdosdeCampDavid.
Sadat supo emplear su autoconciencia, su imaginación y su concienciamoralenelejerciciodelliderazgopersonalparacambiarunparadigmaesencialy el modo en que veía la situación. Trabajó en el centro de su Círculo deInfluencia. Y a partir de esa reescritura, de ese Cambio de Paradigma, segeneraroncambiosdeconductayactitudqueafectaronamillonesdevidasenelCírculodePreocupación.
Al desarrollar nuestra autoconciencia, muchos de nosotros descubrimosguionesinefectivos,hábitosprofundamenteenraizadosytotalmenteindignosdenosotros, por completo incongruentes con las cosas que verdaderamentevaloramosen lavida.ElHábito2afirmaquenoesobligatoriovivirsiguiendoesos guiones. Tenemos la responsabilidad de utilizar nuestra imaginación ycreatividad para escribir otros nuevos, más efectivos, más congruentes connuestrosvaloresmásprofundosyconlosprincipioscorrectosquedansentidoaesosvalores.
Supongamos, por ejemplo, que soy hipersensible y reaccionoirracionalmente ante la conducta demis hijos. Supongamos que cada vez queempiezanahaceralgoquemeparecequeesinadecuado,sientodeinmediatounnudoenlabocadelestómago.Estoyfrenteaunamurallaquetengoqueescalar;mepreparoparalabatalla.Miobjetivonoestáeneldesarrolloylacomprensióna largo plazo, sino en la conducta inmediata. Trato de ganar la batalla, no laguerra.
Expongo públicamente mis municiones (soy más grande, ocupo unaposicióndeautoridad)ygritoointimido,amenazoocastigo.Ygano.Allíestoy,victorioso, entre los escombros de una relación rota, mientras mis hijos sesometenexteriormenteeinteriormenteserebelan,reprimiendosentimientosquemástardesurgirándemodoaúnpeor.
Ahorabien,enelfuneralquevisualizamosantes,situvieraquehablarunodemishijos,megustaríaquesuvidarepresentaraunavictoriadelaenseñanza,laformaciónyladisciplinaconamoralolargodelosaños,ynoqueestuvieraconstituidaúnicamenteporcicatricesdelasheridasrecibidasenescaramuzasdearreglotransitorio.Querríaquesucorazónysumenteestuvieranllenosdelgratorecuerdodemomentosprofundosysignificativosquehubiéramospasadojuntos.Querríaqueme recordaracomopadreamantequecompartió lasalegríasy laspenuriasdelcrecimiento.Querríaquepensaraenlasvecesenqueseacercóamícontándomesusproblemasypreocupaciones.
Querríahaberescuchado,amadoyayudado.Querríaquesupieraquenofuiperfecto,peroquehicecuantoestuvoamialcance.Yque loamé, talvezmásquenadieenelmundo.
La razónpor la cualdeseo todoesoesque, enmimásprofundo interior,valoroamishijos.Losamo,quieroayudarlos.Valoromirolcomopadre.
Peronosiempretengoesosvaloresenmente.Estoyapresado«enladensared de las cosas tenues». Lo que más importa está enterrado bajo capas de
problemasapremiantes,preocupacionesinmediatasyconductasexteriores.Yelmodoenqueinteractúocotidianamenteconmishijostienepocoqueverconmissentimientosprofundosrespectodeellos.
Como soy autoconsciente, como tengo imaginación y conciencia moral,puedoexaminarmisvaloresmásprofundos,comprenderqueelguiónconelquevivonoestáenarmoníaconesosvalores,quemividanoeselproductodemipropiodesignioproactivo,sinoelresultadodelaprimeracreaciónquehedejadoenmanos de las circunstancias y de otras personas. Y puedo cambiar. Puedovivirapartirdemiimaginaciónynodemimemoria.Puedorelacionarmeconmipotencial ilimitado en lugar de hacerlo con mi pasado limitador. Puedoconvertirmeenmipropioprimercreador.
ComenzarconunFinenMentesignificaenfocarmirolcomopadre,ymisotrosrolesenlavida,teniendoclarosmisvaloresymiorientación.Significaserresponsable demi propia y primera creación, reescribirmis guiones demodoque los paradigmas de los que surgen mi conducta y mis actitudes seancongruentes con mis valores más profundos y estén en armonía con losprincipioscorrectos.
También significa empezar cada día teniendo esos valores firmementepresentes.Entonces,cuandoaparezcanlosproblemas,losdesafíos,podrétomarmisdecisionesbasándomeenesosvalores.Puedoactuarconintegridad.Nomeveo obligado a reaccionar ante las circunstancias, guiado por emocionesmomentáneas. Puedo ser verdaderamente proactivo, verme impulsado porvalores,porquemisvaloresyaestándefinidos.
ElEnunciadodeMisiónPersonal
El modo más efectivo que conozco de Comenzar con un Fin en Menteconsisteenelaborarunenunciadodelamisión,filosofíaocredopersonales.Secentraen loqueunoquiereser(carácter)yhacer(aportacionesy logros),yenlosvaloresoprincipiosquedanfundamentoalseryalhacer.
MiamigoRolfeKerrhaexpresadocomosiguesucredopersonal:
Primeroeléxitoencasa.Buscaymerecelaayudadivina.Nuncatecomprometasconladeshonestidad.Acuérdatedelasotraspersonasimplicadas.Escuchaaambaspartesantesdejuzgar.
Pideconsejoaotros.Defiendealosquenoestánpresentes.Sésinceroperoterminante.Desarrollaunanuevahabilidadcadaaño.Planificahoyeltrabajodemañana.Luchamientrasesperas.Manténunaactitudpositiva.Conservaelsentidodelhumor.Séordenadoentupersonayeneltrabajo.No temasa loserrores; temesolo laausenciade respuestacreativa,constructivaycorrectivaaesos
errores.Facilitaeléxitodetussubordinados.Escuchaeldobledeloquehables.Concentra todas tus habilidades y todos tus esfuerzos en la tarea que tienes entre manos, sin
preocuparteportupróximoempleootupróximaemoción.
Unamujerqueintentabamantenersuequilibrioentrelosvaloresfamiliaresyloslaboralesexpresódeunmododistintosusentidodelamisiónpersonal:
Procuraré establecer lomejor que pueda un equilibrio entre carrera profesional y familia, ya queambassonimportantesparamí.Mi hogar será un lugar donde yo y mi familia, amigos e invitados, encontraremos alegría,
comodidad,pazyfelicidad.Detodasformas,tratarédecrearunambientelimpioyordenado,aunquehabitableycómodoalavez.Aplicaréelsentidocomúnenloquedecidamoscomer,leer,veryhaceren casa. Sobre todo, quisiera enseñar a mis hijos a amar, aprender y reír, además de trabajar ydesarrollarsustalentosúnicos.Valorolosderechos,libertadesyresponsabilidadesdenuestrasociedaddemocrática. Seré una ciudadana interesada e informada, implicada en el proceso político paraasegurarmedequeseoyemivozysetieneencuentamivoto.Seréunapersonadinámica,quetomalainiciativaparacumplirmismetasenlavida.Actuaréenlas
situacionesyoportunidadesenlugardepermitirquelosdemásactúenpormí.Siempreprocurarémantenerme lejosdehábitos adictivosydestructivos.Desarrollaréhábitosque
meliberendeviejasetiquetasylímites,yamplíenmisposibilidadesyopciones.Eldineroestaráamiservicio,noalainversa.Buscarélaindependenciaeconómicaconeltiempo.
Misdeseosestaránsujetosamisnecesidadesyrecursos.Exceptoelpréstamohipotecarioyelcréditoparalacompradeunautomóvil,procurarénocontraerdeudasdeconsumo.Gastarémenosdeloqueganey,conregularidad,ahorraréoinvertirépartedemisingresos.Además,emplearéeldineroylostalentosqueposeaparahacerlavidamásagradablealosdemás
pormediacióndeserviciossocialesyobrasbenéficas.
Al Enunciado de Misión Personal se le puede denominar «constituciónpersonal».ElEnunciadodeMisiónPersonal, lomismoque laConstitucióndeEstadosUnidos,enlofundamentalnuncacambia.Alolargodedoscientosaños,han existido solo veintiséis enmiendas a la Constitución, diez de las cualesestabanyaenlaDeclaracióndeDerechos.
LaConstitucióndeEstadosUnidos es la normacon respecto a la cual seevalúantodaslasleyesdelpaís.Eseldocumentoqueelpresidentejuradefendery respaldar.Estableceel criterioparaqueaunapersona se leconcedaono laciudadanía. Es el cimiento y el punto de referencia que permite al pueblosobrellevar traumas importantes como la Guerra de Secesión, Vietnam o elWatergate.Es la norma escrita, el criterio clave con referencia al cual todo seevalúaodirige.
LaConstituciónhaperduradoycumplehastaeldíadehoyconsufunciónvital porque se basa en principios correctos, en las verdades evidentes por símismas contenidas en la Declaración de Independencia. Esos principios leotorganunafuerzaintemporal,inclusoenmediodelaambigüedadyelcambiosocial. «Nuestra peculiar seguridad —dijo Thomas Jefferson— reside en laposesióndeunaConstituciónescrita.»Enelniveldel individuo,unEnunciadodeMisiónPersonalbasadoenprincipioscorrectos representaelmismotipodenorma. Se convierte en una constitución personal, en una base para tomar lasdecisiones importantes acerca de la orientación de la vida, y también lasdecisiones cotidianas en medio de las circunstancias y emociones que nosafectan. Otorga a los individuos la misma fuerza intemporal en medio delcambio.
Laspersonasnopuedenvivirenelcambiosiensuinteriornopersisteunnúcleoinvariable.Laclavedelacapacidadparacambiaresunaideaconstantedeloqueunoes,deloquepersigueydeloquevalora.
ConunEnunciadodeMisiónPersonal,podemosfluiralritmodelcambio.Nonecesitamospreconcepcionesoprejuicios.Nonecesitamoscalcularlotodoenlavida,estereotiparoclasificartodoyatodosparamodelarlarealidad.
Nuestroambientepersonaltambiénestácambiandoaritmoacelerado.Esecambio rápido es un clavo ardiendo en las manos de muchas personas quesientenquenopuedenmanejarlo,quenopuedenafrontarconéxito lavida.Sevuelvenreactivasyenloesencialserinden,confiandoenquelascosasquelessucedanhabrándeserbuenas.
Peroestonotieneporquéserasí.Enloscamposdeconcentraciónde losnazis donde Viktor Frankl aprendió el principio de la proactividad, tambiénaprendiólaimportanciadequelavidatengafinalidadysignificado.Laesenciade la «logoterapia», la filosofía que más tarde desarrolló y enseñó, dice quemuchas de las denominadas enfermedades mentales y emocionales son en
realidad síntomas de una sensación subyacente de falta de significado, ovacuidad.Lalogoterapiaeliminaesavacuidadayudandoalindividuoadetectarsusignificadoúnico,sumisiónenlavida.
Cuando se ha adquirido ese sentido demisión, se posee la esencia de lapropia proactividad. Estamos en posesión de los valores que dirigen nuestravida,de ladirecciónbásicaenvirtudde lacualestablecemosnuestrasmetasacortoy largoplazo.Contamosconelpoderdeunaconstituciónescrita,basadaenprincipioscorrectos,quepermiteevaluarefectivamente todas lasdecisionesconcernientesalusomásefectivodeltiempo,delpropiotalentoyenergía.
Enelcentro
ParaescribirunEnunciadodeMisiónPersonaltenemosqueempezarenelcentro mismo de nuestro Círculo de Influencia, ese centro compuesto pornuestrosparadigmasmásbásicos,lagenteatravésdelacualvemoselmundo.
Esallídondetomamoscontactoconnuestravisiónynuestrosvalores.Allíaplicamosnuestracapacidaddeautoconcienciaparaexaminarnuestrosmapasy,sivaloramoslosprincipioscorrectos,asegurarnosdequeesosmapasdescribanconexactitudelterritorio,dequenuestrosparadigmassebasenenprincipiosyenlarealidad.Esallídondeusamosnuestracapacidaddeautoconcienciacomouna brújula que nos ayuda a detectar nuestros talentos singulares y nuestraspropiasáreasdecontribución.Allíempleamosnuestracapacidadparaimaginar,conelobjetodecrearmentalmenteelfinquedeseamos,otorgarunadirecciónyfinalidad a nuestros inicios, y proporcionar el contenido de una constituciónescritapersonal.
Estambiénallídondenuestrosesfuerzosconcentradoslogranlosmayoresresultados. Cuando trabajamos en el centro mismo de nuestro Círculo deInfluencia, lo ampliamos. Ese es el trabajo CP de mayor peso, que influyesignificativamenteenlaefectividaddetodoslosaspectosdenuestravida.
Loquehayaenelcentrodenuestravidaseránuestrafuentedeseguridad,guía,sabiduríaypoder.
La seguridad representa nuestro sentido de la valía, nuestra identidad,nuestrabaseemocional,nuestraautoestima,nuestrafuerzapersonalbásica(olaausenciadeella).
Por guía se entiende la fuente de dirección en la vida. Circunscritos pornuestro mapa (nuestro marco de referencia interno que nos interpreta lo quesucedefuera),estánlasnormas,principiosocriteriosimplícitosquedíatrasdíagobiernannuestrasdecisionesyacciones.
La sabiduría es nuestra perspectiva de la vida, nuestro sentido delequilibrio, nuestra comprensión del modo en que se aplican los diversosprincipiosypartes,ydelasrelacionesqueestablecenentresí.Abarcaeljuicio,eldiscernimiento,lacomprensión.EsunaGestaltounidad,untodointegrado.
El poder es la capacidad o facultad de actuar, la fuerza y potencia pararealizar algo. Es la energía vital para elegir y decidir. Incluye también lacapacidad para superar hábitos profundamente enraizados y cultivar otrossuperiores,másefectivos.
Estos cuatro factores (seguridad, guía, sabiduría y poder) soninterdependientes.Laseguridadylaguíaclaraotorganverdaderasabiduría,ylasabiduríaseconvierteenlachispaoelcatalizadorqueliberaydirigeelpoder.Cuando esos cuatro factores están presentes juntos, armonizándose yvivificándoseentresí,danorigenalagranfuerzadeunapersonalidadnoble,uncarácterequilibrado,unindividuohermosamenteintegrado.
Estos factores de sustentación también subyacen en todas las demásdimensionesdelavida.Yenningúncasosetratadecuestionesexcluyentes.LamedidaenquesehayadesarrolladocadaunodeellospuedeesquematizarsedealgúnmodoenuncontinuomuysemejantealContinuodeMadurezquehemosdescritoantes.Enellímiteinferior,loscuatrofactoressondébiles.Básicamentedependemos de las circunstancias o de otras personas; cosas sobre las que notenemos ningún control directo. En el límite superior el control es nuestro.Tenemos una fuerza independiente y la base paramantener relaciones ricas einterdependientes.
Nuestra seguridad está en algún punto del continuo entre la inseguridadextrema (donde nuestra vida se ve azotada por todas las fuerzas volubles queactúan sobre ella) y un sentido profundo de la valía intrínseca y la seguridadpersonal, en el otro extremo. La guía varía a lo largo del continuo entre ladependencia del espejo social u otras fuentes fluctuantes e inestables, en unextremo, y la fuerte dirección interior, en el otro. La sabiduría cae en algúnpunto existente entre un mapa por completo inexacto en el que todo aparecedistorsionadoynadaarmoniza,porun lado,y,porelotro,unmapade lavidacompletoyexactoenelque todas laspartesyprincipiosestánadecuadamenterelacionadosentre sí.Alpoderqueuno tiene lecorrespondeunpuntoentre lainmovilización o la condición de marioneta movida por algún otro, y la altaproactividad,lacapacidaddeactuarenconcordanciaconlospropiosvalores,sin«seractuado»porotraspersonasyporlascircunstancias.
La situación de esos factores en sus respectivos continuos, el gradoresultantedesu integración,armoníayequilibrio,y suefectopositivoencadaaspecto de nuestra vida, está en función de nuestro centro, de los paradigmasbásicosqueseencuentranennuestronúcleo.
Centrosalternativos
Todostenemosuncentro,aunqueporlogeneralnoloreconozcamoscomotal. Tampoco reconocemos sus efectos omnímodos que inciden en todos losaspectosdenuestravida.
Examinemosbrevementevarioscentrosoparadigmasnuclearestípicosparacomprendermejorcómoafectanaestascuatrodimensionesfundamentalesy,enúltimainstancia,alflujovitalqueemanadeellas.
Centrarseenelcónyuge.Elmatrimoniopuedeserlarelaciónhumanamásíntima, lamásduradera, laquemásdesarrollogenera.Podríaparecernaturalymuyadecuadocentrarseenlaesposaoelesposo.
Perode laexperienciay laobservaciónsurgeunarealidaddiferente.A lolargo de los años, he trabajado conmuchosmatrimonios con problemas, y heencontradounhiloconductorcomúnencasitodasesasrelacionescentradasenelcónyuge.Esehiloeslafuertedependenciaemocional.
Si nuestro sentimiento de valía emocional proviene primordialmente denuestro matrimonio, nos volvemos altamente dependientes de esa relación.Somosvulnerablesa losestadosdeánimoy los sentimientos, laconductay lamaneradetratarnosdenuestrocónyuge,oacualquierhechoexteriorconelquepuedatropezarelmatrimonio:unnuevohijo,losparientespolíticos,losreveseseconómicos,loséxitossociales,etc.
Cuando en elmatrimonio se acrecientan las responsabilidades y aparecenlastensiones,nosinclinamosavolveralosguionesquenosinculcarondurantenuestro crecimiento. Pero lo mismo hace nuestro cónyuge. Ahora bien, esosantiguos guiones de los dos miembros de la pareja no suelen ser idénticos.Emergen entonces a la superficie modos diferentes de abordar las cuestioneseconómicas, la disciplina de los hijos, los parientes. Cuando esas tendenciasprofundas se combinan en el matrimonio con la dependencia emocional, larelacióncentradaenelcónyugerevelatodasuvulnerabilidad.
Sidependemosdelapersonaconlaqueestamosenconflicto,necesidadyconflictoquedanunidos.Desmesuradas reaccionesdeamor-odio, inclinaciónalaluchaolaevasión,elrepliegue,laagresividad,laamargura,elresentimientoyla fría competencia son algunosde los resultadoshabituales.Cuandoaparecentendemosaretrocederainclinacionesyhábitosaúnmásantiguos,enunesfuerzoporjustificarydefendernuestrapropiaconductayatacarladenuestrocónyuge.
Inevitablemente, al sentirnos demasiado vulnerables, necesitamosprotegernos de las nuevas heridas. De modo que recurrimos al sarcasmo, alhumorhiriente,alacrítica,atodoloquenosevitesacaralaluznuestraternurainterior.Cada parte tiende a esperar que la otra tome la iniciativa en el amor,solo para sentirse defraudada pero también confirmada en la justicia de lasacusacionesquehace.
Enrelacionesdeestetipo,cuandotodopareceirbiennohaymásqueunafalsaseguridad.Actúancomoguíalasemocionesdelmomento.Lasabiduríayelpodersepierdenenlasinteraccionesnegativascontradependientes.
Centrarse en la familia. Otro centro común es la familia. También estoparece ser natural y adecuado. Como área de dedicación y compromisoprofundos, proporciona grandes oportunidades para relaciones intensas, paraamar, compartir, paramucho de lo que hace que la vida sea digna de vivirse.Pero comocentro, paradójicamente, destruye losmismoselementosnecesariosparaeléxitofamiliar.
Laspersonascentradasenlafamiliaobtienensusentidodelaseguridadolavalíapersonalde la tradición, culturay reputación familiares.De talmodo, sevuelvenvulnerablesacualquiercambiodeesatradiciónoculturayacualquierinfluenciaqueafecteaesareputación.
Los padres centrados en la familia no tienen la libertad emocional ni elpoderde educar a sushijospensandoen suverdaderobienestar.Si extraen suseguridad de la familia, su necesidad de caer bien a los niños y de que losadmiren puede supeditar el compromiso a largo plazo con el crecimiento y eldesarrollodeloshijos.Otalvezsecentrenenlaconductaadecuadaycorrectadelmomento.Todaconductaqueconsiderenimpropiaamenazarásuseguridad.Se trastornan, guiados por emociones circunstanciales, y reaccionanespontáneamentealaspreocupacionesinmediatas,sinpensarenelcrecimientoyeldesarrolloalargoplazodelosjóvenes.Talvezgritenovociferen.Puedequeseexcedan,imponiendocastigoscomoconsecuenciadesumalgenio.Tiendenacondicionar el amor a sus hijos, con lo cual los hacen emocionalmentedependientesocontradependientesyrebeldes.
Centrarseeneldinero.Otrocentrológicoyextremadamentecomúndelavida de la gente es el hecho de ganar dinero. La seguridad económica esfundamentalparalasoportunidadesdealcanzarlogrosimportantesencualquieraotradimensión.Enunajerarquíaocontinuodenecesidades,lasupervivenciaolaseguridadfísicasaparecenenprimerlugar.Mientrasesasnecesidadesbásicasnoestánsatisfechas(porlomenosenungradomínimo),lasotrasnecesidadesnisiquieraseactivarán.
Lamayoríadenosotrostenemospreocupacioneseconómicas.Muchas fuerzasde la culturaglobalpuedenactuaryactúan sobrenuestra
situación económica, causando, o amenazando con causar, el desgarro deexperimentar una preocupación e inquietud que no siempre emergen a laconciencia.
Aveces se dan razones aparentemente nobles para justificar la avidez deganardinero,comoporejemploeldeseodecuidardelapropiafamilia.Yesasrazones son importantes. Pero cuando uno se centra únicamente en acumulardinero,anulasuspropiosesfuerzos.
Consideremos de nuevo los cuatro factores que sustentan la vida(seguridad, guía, sabiduría y poder). Supongamos que baso gran parte de miseguridadenmiempleo,misingresosomipatrimonio.Puestoquesonmuchoslosfactoresqueafectanaesasbaseseconómicas,mesientoansiosoymolesto,autoprotectoryaladefensiva.Cuandomisentidodelméritopersonalprovienedemipatrimonio,soyvulnerableatodoloquepuedaafectaraesepatrimonio.Peroeldineroyeltrabajoporsísolosnoproporcionansabiduríaniguía,soloungradolimitadodepoderyseguridad.Bastaráunacrisisenmivida,oenlavidadeunserquerido,parahacermecomprenderlaslimitacionesdecentrarseeneldinero.
Laspersonascentradaseneldinerosuelendejaraunladoalafamiliaoaotras prioridades, dando por sentado que todos comprenderán que losrequerimientoseconómicosocupanelprimerlugar.Conozcoaunpadrequeseestaba yendo con sus hijos al circo cuando lo llamaron por teléfono desde eltrabajoparaquefuera.Senegó.Cuandolaesposalesugirióquetalvezdebíair,respondió:«Puedotrabajarmañana,perolasoportunidadesdesalirconmishijossonúnicas».Duranteelrestodesusvidas,loshijosrecordaronesepequeñoactode preferencia por ellos no solo como lección grabada en sus mentes sinotambiéncomounaexpresióndeamorgrabadaensuscorazones.
Centrarse en el trabajo. Una persona centrada en el trabajo puedeconvertirseenadictayobsesiva,yforzarseaunaproducciónsalvajesacrificandosu salud, sus relaciones y otras importantes áreas de la vida. Su identidadfundamentalprovienedesutrabajo:«Soymédico»,«Soyescritor»,«Soyactor».
Comosuidentidadysusentimientodelapropiavalíasenutrendeltrabajo,suseguridadserávulnerableatodoloqueleimpidacontinuarenél.Suguíaestáen función de los requerimientos del trabajo. Su sabiduría y su poder seconcentran en las áreas limitadas de su trabajo, dejándolo inefectivo en otrasáreasdelavida.
Centrarseenlasposesiones.Lasposesionessonparamuchaspersonasunafuerzaimpulsora(nosololasposesionestangibles,materiales,talescomolaropademoda,lascasas,loscoches,losbarcos,lasjoyas,sinotambiénlasposesionesintangibles de la fama, la gloria, la posición social). La mayoría de nosotrostenemosconciencia,porpropiaexperiencia,de lopocosatisfactorioqueesesecentro, simplemente porque puede desvanecerse rápidamente o sufrir lainfluenciadeinnumerablesfuerzas.
Simi sentido de la seguridad reside enmi reputación o en las cosas queposeo, correré constantemente el riesgo y sufriré la amenaza de perder esosbienes,dequemelosrobenosedevalúen.Antealguiendemayorpatrimonio,famaoestatus,mesentiré inferior.Antealguiendepatrimonio, famaoestatusmenores, me sentiré superior. El sentido de mi propia valía fluctúaconstantemente.Carezcodetodosentidodelaconstancia,delaautoconfianzaode la personalidad. Constantemente trato de proteger y asegurar mis bienes,propiedades, seguridades, mi posición o mi reputación. Todos hemos tenidonoticias de personas que se han suicidado después de perder su fortuna en labolsa,osufamaenunrevéspolítico.
Centrarseenelplacer.Otrocentrocomúnestrechamenteasociadoconlasposesioneseselde ladiversiónyelplacer.Ennuestromundo, lagratificacióninstantáneaesalgomuypublicitadoyqueestáanuestroalcance.Latelevisiónyelcinesoninfluenciasimportantesqueacrecientanlasexpectativasdelagente;presentandemodográficoloqueotraspersonastienenypuedenhacermientrasvivenunavidafácily«divertida».
Sedescribegráficamenteelesplendordelosestilosdevidacentradosenelplacer,escierto,perolosresultadosnaturalesdeesosestilosdevida(losefectosenelinteriordelapersona,enlaproductividadyenlasrelaciones)casinuncasepresentanconfidelidad.
El placer inocente en grado moderado relaja el cuerpo y la mente, ypromuevelasrelacionesfamiliaresydeotrotipo.Peroelplacerporsímismonoofrece ninguna satisfacción profunda o duradera, ni ningún sentido de larealización. La persona centrada en el placer, que siempre acaba aburriéndoseconcadaunode los sucesivosnivelesde«diversión», constantemente reclamamás ymás. Demodo que el nuevo placer tiene que ser mayor ymejor, más
excitante, conuna «cima»más alta.Unapersona en ese estado se vuelve casienteramentenarcisista,einterpretatodasuvidaenlostérminosdelplacerqueleproporcionaaquíyahora.
Demasiadas vacaciones que son demasiado largas, demasiado cine,demasiada televisión, demasiado tiempo invertido en los juegos electrónicos,demasiado ocio indisciplinado en el cual el individuo elige continuamente elcaminodelmenoresfuerzosoncosasqueerosionangradualmenteunavida.Deesemodo,lascapacidadesdelapersonapermanecenadormecidas,eltalentonosedesarrolla,lamenteyelespíritusealetarganyelcorazónsufreinsatisfecho.¿Dónde están la seguridad, la guía, la sabiduría y el poder? En el extremoinferiordelcontinuo,enelplacerdeuninstantefugitivo.
MalcolmMuggeridgehaescrito«ATwentieth-CenturyTestimony»:
Cuandorecuerdomivida(cosaqueaveceshago),loquemesorprendeconmásfuerzaesqueloqueensumomentoparecíasignificativoyseductor,ahoraparecesumamentefútilyabsurdo.Porejemplo,eléxitoensusdiversasformas;elserconocidoyelogiado;losplaceresostensibles,comoeldeganardinerooseducirmujeres,oviajar,moviéndoseporelmundodeaquíparaalláydearribaabajocomoSatán,explicandoyexperimentandotodoloquelaferiadelasvanidadestieneparaofrecer.Vistos retrospectivamente, todos esos ejercicios de autosatisfacción parecen pura fantasía, lo que
Pascalllamaba«lamerlatierra».
Centrarse en amigos o enemigos. En particular los jóvenes, pero no soloellos, tienden a centrarse en los amigos. La aceptación y la pertenencia a ungrupo de iguales puede tener una importancia casi suprema. El espejo social,distorsionado y cambiante, pasa a ser la fuente de los cuatro factores quesustentanlavida,creándoseentoncesunaltogradodedependenciarespectodelos fluctuantes estados de ánimo, sentimientos, actitudes y conductas de losotros.
Laamistadpuedetambiéncentrarseexclusivamenteenunasolapersonadeuna manera comparable a algunas dimensiones del matrimonio, generandodependencia emocional respecto de un individuo, una espiral ascendente denecesidad/conflicto,ylasinteraccionesnegativasresultantes.
¿Yquédecircuandoesun«enemigo»elsituadoenelcentrodelapropiavida? La mayoría de las personas nunca piensan en ello, y probablementeninguna lohaceconscientemente.Sinembargo,esmuycomúnque lagentesecentreenunenemigo,enparticularcuandoexisteunainteracciónfrecuenteentrequienes se encuentran en un conflicto real.Cuando alguien siente que ha sidoinjustamente tratadoporunapersonaemocionalo socialmente significativa, es
muyfácilqueseobsesioneconesainjusticiayconviertaalaotrapersonaenelcentrodesuvida.Enlugardeconducirproactivamentesuexistencia,lapersonacentrada en el enemigo reacciona con contradependencia a la conducta y lasactitudesdeunenemigopercibido.
Unamigomíoquedabaclasesenunauniversidadsesentíamuyaturdidoacausa de las impertinencias de cierto administrador con el que mantenía unarelaciónnegativa.Sepermitíapensarconstantementeenaquelhombrehastaquese convirtió enunaobsesión.Lepreocupaba tantoque acabó influyendo en lacalidaddesusrelacionesconlafamilia,consuIglesiayconsuscompañerosdetrabajo. Por fin llegó a la conclusión de que tenía que dejar la universidad yaceptarunpuestodocenteenalgunaotraparte.
Lepreguntéentonces:—¿Preferirías realmente enseñar en esa universidad, si ese hombre no
estuvieraallí?—Sí—contestó—. Peromientras él esté allí, quedarme sería una acción
destructivaentodoslosaspectosdemivida.Tengoqueirme.—¿Porquéhasconvertidoaeseadministradorenelcentrodetuvida?La nueva pregunta le sorprendió. Negó el hecho. Pero yo le señalé que
estabapermitiendoqueunindividuoysusimpertinenciasdistorsionarantodoelmapa de su vida, socavaran su fe y la calidad de sus relaciones con sus seresqueridos.
Finalmente admitió que aquel individuo había ejercido ese efecto en él,perosinaceptarquesetratabadeunaelecciónpropia.Atribuyóaladministradorla responsabilidad de la situación conflictiva.Declaró que élmismo no era elresponsable.
Mientras hablábamos, poco a poco fue comprendiendo que sin duda elresponsable era él, pero que, como no controlaba bien esa responsabilidad, seestabaconvirtiendoenunirresponsable.
Muchas personas divorciadas caen en una pauta semejante. Todavía lasconsume la ira y la amargura, y la ansiedad por justificarse con respecto alexcónyuge. En un sentido negativo, todavía están psicológicamente casadas;cada una de ellas necesita de los defectos de su expareja para justificar susacusaciones.
Muchos«niñosgrandes»sepasanlavidaodiandosecretaoabiertamenteasus padres. Los culpan por su comportamiento pasado, su desatención ofavoritismo,ycentransuvidaadultaeneseodio,siguiendolasestipulacionesdelguiónreactivoyjustificadorqueloacompaña.
El individuo centrado en amigos o enemigos no tiene una seguridadintrínseca.Su sentimientode lospropiosméritos esvolátil, está en funcióndelosestadosemocionalesodelaconductadeotraspersonas.Laguíaprovienedelmodoenquepercibequeresponderánlosotros,ylasabiduríaestálimitadaporlaópticasocialoporunaparanoiacentradaenelenemigo.Elindividuonotieneningúnpoder.Otraspersonasmanejanloshilos.
Centrarse en la Iglesia.Creo que toda persona seriamente comprometidaconunaIglesia reconoceráque laasistenciaa las reunionesnoessinónimodeespiritualidad personal. Hay quienes se obsesionan tanto con el culto y losproyectosdelaIglesiaquepierdensensibilidadantelasapremiantesnecesidadeshumanasquelosrodean,conlocualcontradicenlospreceptosmismosquecreenprofesar profundamente.Otros acuden a la iglesia conmenos frecuencia, o novanenabsoluto,pero sus actitudesy conducta reflejanunaconcentraciónmásgenuinaenlosprincipiosbásicosdelaéticajudeocristiana.
Heparticipadodurante todamividaengruposdeserviciocomunitariosyrelacionadosconiglesias,yséqueacudiralaiglesianonecesariamentesignificaque se vivan los principios que se enseñan en esas reuniones. Se puede sermiembroactivodeunaIglesia,peroinactivoenlaprácticadesuevangelio.
EnlavidacentradaenlaIglesia,laimagenoaparienciapuedepasaraserlaconsideración dominante en la persona, lo cual conduce a una hipocresía quesocava la seguridad personal y el mérito intrínseco. La guía proviene de unaconcienciamoral social, y la persona centrada en la Iglesia tiende a etiquetarartificialmentealosotroscomo«activos»,«inactivos»,«liberales»,«ortodoxos»o«conservadores».
Como la Iglesia es una organización formal constituida por políticas,programas, prácticas y personas, por sí misma no puede otorgar a nadie unaseguridadoun sentimientodevalía intrínsecoprofundosypermanentes.VivirenconcordanciaconlosprincipiosqueseenseñanenlaIglesiasípuedehacerlo,perolaorganizaciónporsísola,no.
Tampoco puede la Iglesia proporcionar una guía constante. Las personascentradas en la Iglesia suelen tender a vivir en compartimentos, actuando,pensando y sintiendo de cierto modo el domingo, y de modos totalmentedistintos el resto de la semana. Esa falta de totalidad, unidad o integridadconstituyeunaamenazaadicionala la seguridad,quecrea lanecesidaddeunamayoretiquetaciónyautojustificación.
Cuando se ve la Iglesia como un fin y no como un medio, se minan lasabiduría y el sentido del equilibrio. Aunque la Iglesia pretende impartirenseñanzas sobre la fuente del poder, no pretende ser ese poder en símismo.Sostienequeesunvehículoatravésdelcualelpoderdivinopuedecanalizarseenlanaturalezadelhombre.
Centrarseenunomismo.Talvezelcentromáscomúnennuestrosdíassealapropiapersona.Laformamásobviaeselegoísmo,aunqueviola losvaloresdeclarados de la mayoría de nosotros. Pero si consideramos estrechamentemuchosdelosenfoquespopularesdeldesarrolloylaautorrealización,amenudoencontramosensunúcleolaconcentraciónenunomismo.
Enel limitadocentrodeunomismohaypocaseguridad,guía,sabiduríaopoder. Lo mismo que el mar Muerto en Palestina, acepta, pero nunca da.Estanca.
Porotrolado,siseprestaatenciónaldesarrollodelpropioserdentrodelaperspectiva más amplia del perfeccionamiento de la capacidad para servir,produciry realizar contribucionesdemodosignificativo, entonces seestableceun contexto para el fortalecimiento espectacular de los cuatro factores quesustentanlavida.
Estossonalgunosdeloscentrosmáscomunesapartirdeloscualeslagenteenfocalavida.Suelesermuchomásfácilreconocerelcentrodelavidadeotroqueverloenlapropia.Ellectorprobablementeconozcaaalguienparaquienlomásimportanteseaganardinero.Probablementeconoceráaalguienquedediquesuenergíaajustificarsuposiciónenunarelaciónnegativaencurso.Siseprestaatención,detrásdelasconductaspuedeverseelcentroquelascrea.
Identificarsupropiocentro
Pero ¿dónde se sitúa usted? ¿Qué hay en el centro de su propia vida?Avecesnoesfácildarsecuenta.
Quizáselmejormododeidentificarsupropiocentroconsistaenexaminaratentamentelosfactoresquesustentansuvida.Sipuedeidentificarseconunaomásde lasdescripcionesquesiguen,estaráencondicionesdeseguirlahastaelcentrodelquefluye,uncentroquepuedeestarlimitandosuefectividadpersonal.
Lomás frecuente es que el centro real de una persona represente algunacombinación de estos y/u otros centros posibles. La mayor parte de losindividuossonengranmedidael resultadodeunavariedadde influenciasqueincidenensusvidas.Segúnseanlascondicionesexternasointernas,uncentroen particular puede activarse hasta que queden satisfechas las necesidadessubyacentes.Entoncesotrocentroseconvierteenlafuerzaemergente.
Cuandounapersonafluctúadeuncentroaotro,elrelativismoresultanteescomo avanzar en la vida subiendo y bajando por una montaña rusa. En unmomentoseestáalto,enelmomentosiguiente,bajo,yunohaceesfuerzosporcompensar una debilidad sacando fuerzas de otra debilidad. No hay ningunadirecciónconsistente,ningunasabiduríapersistente,ningunafuenteconstantedepoder,niningúnsentidodelvalorylaidentidadpersonalintrínseco.
Desde luego, lo ideal es crear un centro claro del que pueda obtenersesistemáticamenteunaltogradodeseguridad,guía,sabiduríaypoder,quehagaposible la proactividad y dé congruencia y armonía a todos los aspectos de lavida.
UnCentrodePrincipios
Al centrar nuestra vida en principios correctos, creamos una base sólidaparaeldesarrollodeloscuatrofactoresquesustentanlavida.
Nuestra seguridad proviene entonces de saber que, a diferencia de otroscentrosbasadosenpersonasocosassujetasacambiosfrecuenteseinmediatos,losprincipioscorrectosnocambian.Podemosdependerdeellos.
Los principios no reaccionan ante nada. No enloquecen ni empiezan atratarnos de otro modo. No se divorcian de nosotros ni se van con nuestrosmejores amigos. No están ansiosos por conquistarnos. No pueden pavimentarnuestrocaminoconparchesy remiendos rápidos.Suvalideznodependede laconducta de otros, ni del ambiente ni de la moda del día. Los principios nomueren. No están un día aquí para irse al día siguiente. Están a salvo deincendios,terremotosorobos.
Los principios son verdades profundas, fundamentales, verdades clásicas,denominadores comunes.Sonhebras estrechamente entretejidasque atraviesanconexactitud,consistencia,bellezayfuerzalatramadelavida.
Incluso entre personas o circunstancias que parecen ignorarlos, podemossentirnos seguros sabiendo que son más grandes que las personas y lascircunstancias,yquehantriunfadodurantemilesdeaños,unayotravez.Yloque es más importante, podemos sentirnos seguros sabiendo que estamos encondicionesdeaplicarlosanuestravida,connuestrapropiaexperiencia.
Desdeluego,nosomosomniscientes.Nuestroconocimientoycomprensióndelosprincipioscorrectosestánlimitadospornuestrapropiafaltadeconcienciarespecto de nuestra verdadera naturaleza y delmundoque nos rodea, y por eldiluvio de filosofías y teorías tendenciosas que no guardan armonía con losprincipios correctos. Esas ideas se aceptarán durante una temporada, pero, lomismo que enmuchos otros casos anteriores, no habrán de durar, porque suscimientossonfalsos.
Somos limitados, pero podemos hacer retroceder los límites. Lacomprensión del principio de nuestro propio desarrollo nos permite escogerprincipioscorrectosconlaconfianzadeque,cuantomásaprendamos,conmayorclaridad podremos enfocar la óptica a través de la cual vemos elmundo. Losprincipiosnocambian;lacomprensiónquetenemosdeellos,sí.
La sabiduría y la guía que acompañan a la vida centrada en principiosprovienen demapas correctos, delmodo en que las cosas son realmente, hansido y serán. Los mapas correctos nos permiten ver con claridad adóndequeremos iry cómo llegar allí.Podemos tomarnuestrasdecisionesusando losdatoscorrectosquepermitiránunarealizaciónposibleysignificativa.
Elpoderpersonalquesurgedelavidacentradaenprincipioseselpoderdeunindividuoautoconsciente,inteligente,proactivo,nolimitadoporlasactitudes,conductas y acciones de los demás ni por muchas de las circunstancias einfluenciasambientalesquecoartanaotraspersonas.
La única limitación real del poder está constituida por las consecuenciasnaturales de los principios mismos. Podemos elegir libremente nuestrasacciones,basándonosennuestroconocimientodelosprincipioscorrectos,perono tenemos la libertad de elegir las consecuencias de esas acciones. «No sepuedelevantarunapuntadelpalosinlevantartambiénlaotra.»
Los principios siempre tienen consecuencias naturales. Tienenconsecuencias positivas cuando vivimos en armonía con ellos. Lasconsecuencias sonnegativas cuando los ignoramos.Pero comoesosprincipiosseaplicanatodoelmundo(setengaonoconcienciadeello)estalimitaciónesuniversal.Ycuantomássabemosde losprincipioscorrectos,mayoresnuestralibertadpersonalparaactuarconsabiduría.
Al centrar nuestras vidas en principios intemporales que se mantienenconstantes,creamosunparadigmafundamentaldelavidaefectiva.Eselcentroquesitúaenperspectivaatodoslosotroscentros.
Recuerde que su paradigma es la fuente de la que fluyen sus actitudes yconductas.Un paradigma es comoun par de lentes; afecta elmodo en que lovemos todo en la vida. Si miramos las cosas a través del paradigma de losprincipioscorrectos, loquevemosseráespectacularmentedistintode loquesepercibiríaatravésdecualquierotroparadigmacentrado.
EnelApéndicedeeste librohe incluidouncuadrodetalladoquemuestracómocadaunodeloscentrosquehemosexaminadopuedeafectarelmodoenqueseventodas lasotrascosas(véaseelApéndiceA).Pero,paracomprenderrápidamentelasdiferenciasquesucentrodetermina,consideremoselejemplodeunproblemaespecíficodadoyveamoscómoapareceatravésdelosdiferentesparadigmas.Mientras lee, trate de ir poniéndose cada par de lentes. Trate desentirlasrespuestasquesurgendelosdiferentescentros.
Supongamosqueestanochehainvitadoasuesposaaunconcierto.Ustedtienelasentradas,ellaestáentusiasmada.Sonlas4delatarde,enlaoficina.
De pronto, su jefe le llama y le dice que necesita su ayuda durante unascuantashorasparaprepararunareuniónimportantequetendrálugaralas9delamañanadeldíasiguiente.
Siestámirandoatravésdelentescentradosenelcónyugeoenlafamilia,su principal preocupación será sumujer. Tal vez le diga al jefe que no puedequedarse,ylallevaráaellaalconcierto,enunesfuerzoporhacerlafeliz.Quizásientaquetienequequedarseparamantenerseensupuesto,peroloharádemalagana, ansioso por la posible reacción de su mujer, tratando de justificar sudecisiónyprotegersedelafrustraciónoirritacióndesuesposa.
Siestámirandoa travésdeuna lentecentradaeneldineropensarásobretodoenlashorasextrasquelepagarányenlainfluenciaquepuedetenerenunascensopotencialelhechodequesequedeatrabajarhastatarde.Talvezllameporteléfonoasuesposayledigaquetienequequedarse,dandoporsentadoqueellacomprenderáquelosrequerimientoseconómicossonprioritarios.
Siestácentradoeneltrabajo,probablementepienseenlaoportunidadqueselepresenta.Podríaganaralgunospuntosconeljefeyascenderensucarrera.Tal vez se alegre de poder trabajar más de lo estipulado, como prueba de lotrabajadorquees.¡Suesposaestaráorgullosadeusted!
Si está centrado en las posesiones pensará en las cosas que podrácomprarseconloquelepaguenporlashorasextras,oconsiderarálasventajasqueobtendrásureputaciónenlaoficinaporelhechodequesequedeatrabajarhastatarde.Todossabránmañanalonoble,sacrificadoydedicadoquees.
Siestácentradoenelplacer,loprobableesquerechaceeltrabajoyvayaalconcierto,aunqueasumujer lehubieragustadoquesequedaraa trabajar. ¡Semereceunanochedediversión!
Siestácentradoenlosamigos,sudecisiónseveráinfluidaporelhechodequehayainvitadoonoaalgunosamigosairalconcierto.Odequesusamigosdelaoficinatambiénsequedenatrabajar.
Siestácentradoenlosenemigos,puedequesequedeporquesabequedeesemodoobtendráunaconsiderableventajasobreunapersonadelaoficinaquecree ser el principal recurso de la compañía. Mientras ella se divierte, ustedestarátrabajandocomounesclavo,haciendosupropiatareayademásladeella,sacrificandosuplacerpersonalporelbiende lacompañía,queellasepermiteignoraralegremente.
SiestácentradoenlaIglesia,podríaverseinfluidoporlosplanesdeotrosmiembrosde la Iglesia queproyectan asistir al concierto, por el hechodequealgunos miembros de la Iglesia trabajen o no en su misma oficina o por lanaturaleza del concierto (el Mesías de Haendel será más prioritario que unconciertoderock).Sudecisiónpodría tambiénverseafectadapor loqueustedpiensaqueharía«unbuenmiembrodelaIglesia»,yporlacircunstanciadequeusted considerara el trabajo como «servicio» o como «búsqueda de riquezasmateriales».
Siestácentradoensímismo, sopesaráqué leconvienemás.¿Seríamejorpara usted salir esa noche? ¿O ganar unos puntos con el jefe? Su principalpreocupación será el efecto que pueden ejercer en usted mismo las diferentesopciones.
Cuando consideramos los diversosmodos de ver un hecho único, ¿puedesorprenderqueennuestrasinteraccionesencontremosproblemasdepercepcióndel tipo «joven/anciana»? ¿Comprende el lector hasta qué punto nos afectannuestros centros? ¿Cómo afectan nuestras motivaciones, nuestras decisionescotidianas, nuestras acciones o, en demasiado escasos, nuestras reacciones,nuestras interpretaciones de los hechos? Por eso resulta tan importante
identificar el propio centro. Y si ese centro no nos permite ser personasproactivas,esfundamentalparalaefectividadoperarloscambiosdeparadigmanecesariosparacrearuncentroquesílohaga.
Como persona centrada en principios, usted trata de tomar distanciarespectode laemociónde lasituaciónyde losotros factoresque influiríanenusted, y evalúa las opciones. Atendiendo al todo equilibrado (las necesidadeslaborales, familiares, lasotrasnecesidadesquepuedanestar involucradasy lasposiblesimplicacionesdelasdiversasdecisionesalternativas),tratarádellegaralamejorsolución,teniendoencuentatodoslosfactores.
Iralconciertooquedarsetrabajandoesenrealidadsolounapequeñapartedelproblemadetomarunadecisiónefectiva.Desdealgunosotroscentrospodríahacerselamismaelección.Perocuandounopartedeunparadigmacentradoenprincipiosexistendiferenciasimportantes.
Primero, no actúan sobre usted otras personas o las circunstancias. Unoeligeproactivamenteloquedeterminacomomejoralternativa.Tomasudecisiónconconcienciaeinteligencia.
Segundo, usted sabe que su decisión es más efectiva porque se basa enprincipiosconresultadospredeciblesalargoplazo.
Tercero,loqueeligefortalecesusvaloresvitalesmásprofundos.Quedarsetrabajando para superar laboralmente a alguien de la oficina supone pasar unanoche totalmentedistintaque si uno sequedaporquevalora la efectividaddeljefe y desea auténticamente contribuir al bienestar de la empresa. Lasexperienciasquesesientencuandounoponeenprácticalaspropiasdecisionesadquierencalidady significadoenelcontextodenuestravidaentendidacomountodo.
Cuarto, usted puede comunicarse con su esposa y su jefe dentro de lasfuertes redes que ha creado en sus relaciones interdependientes. Como esindependiente,puedeserefectivamenteinterdependiente.Podríadelegartodolodelegabledelatarea,yterminaranteselresto.
Por último, se sentirá cómodo con su decisión. Sea cual fuere, podráconcentrarseenellaydisfrutarla.
Puesto que es una persona centrada en principios, ve las cosas de otromodo. Y como ve las cosas de otro modo, también piensa y actúa de otramanera.Tieneunaltogradodeseguridad,guía,sabiduríaypoder,quefluyendeun núcleo sólido y constante; por lo tanto, ha cimentado una vida altamenteproactivayefectiva.
CómoredactaryusarelEnunciadodeMisiónPersonal
Cuando penetramos profundamente en nosotrosmismos y reorganizamosnuestrosparadigmasbásicosparaponerlosenarmoníaconprincipioscorrectos,creamosalmismotiempouncentroefectivoquenosdapoderyunaópticaclaraatravésdelacualpodemosverelmundo.Podemosentoncescentraresaópticaenelmodoenquenosotros,comoindividuosúnicos,nosrelacionamosconesemundo.
Frankl dice que no inventamos sino quedetectamosnuestramisión en lavida. Creo que todos tenemos un monitor o sentido interno, una concienciamoral, que nos permite percatarnos de nuestra singularidad y de lascontribucionesespecíficasquepodemosrealizar.EnpalabrasdeFrankl:«Todapersona tiene supropiamisiónovocaciónespecíficasen lavida...Enellasnopuedeserreemplazada,nisuvidapuederepetirse.Demodoquelatareadecadaunoestanúnicacomosuoportunidadespecíficaparallevarlaacabo».
Cuandoprocuramosverbalizaresecarácterúnico,denuevorecordamoslaimportancia fundamental de la proactividad y del trabajo dentro de nuestroCírculo de Influencia. Buscarle a nuestra vida algún significado abstracto ennuestroCírculodePreocupaciónequivale a abdicardenuestra responsabilidadproactiva,ponernuestraprimeracreaciónpropiaenmanosdelascircunstanciasodeotraspersonas.
Nuestro significado viene de dentro. Para citar de nuevo a Frankl: «Enúltimainstancia,elhombrenodebepreguntarcuáleselsignificadodesuvida,sinoreconocerqueélmismoeselinterrogado.Enunapalabra,cadahombreesinterrogadopor la vida, y solopuede responder a la vida respondiendopor supropiavida;alavidasolopuederesponderlesiendoresponsable».
Laresponsabilidadpersonal,oproactividad,esfundamentalparalaprimeracreación. Volvamos a la metáfora informática. El Hábito 1 dice: «Tú eres elprogramador». A continuación, el Hábito 2 agrega: «Formula el programa».Mientrasunonoaceptelaideadequeesresponsable,dequeeselprogramador,nosededicaráaformularelprograma.
Como personas proactivas, podemos empezar a dar expresión a lo quequeremosseryhacerennuestravida.PodemosredactarunEnunciadodeMisiónPersonal,unaconstituciónpersonal.
UnEnunciadodeMisiónnoesalgoqueseescribadelanochealamañana.Requiere una introspección profunda, un análisis cuidadoso, una expresiónmeditada,yamenudomuchosborradores,hastallegaralaformafinal.Talvezpasenvariassemanasoinclusomesesantesdequesesientarealmentecómodoconél,antesdequeloveacomoexpresióncompletayconcisadesusvaloresyorientaciones más íntimos. Incluso entonces querrá revisarlo regularmente yefectuar cambios menores a medida que los años le procuren nuevascomprensionesotraiganconsigonuevascircunstancias.
Pero, en lo fundamental, su Enunciado de Misión se convierte en suconstitución,enlaexpresiónsólidadesupuntodevistaysusvalores.Pasaaserelcriterioconelquesemidentodaslasotrascosasdesuvida.
Hace poco tiempo yomismo terminé de revisarmi propio Enunciado deMisión, cosa que suelo hacer regularmente. Solo en la playa, después de unpaseoenbicicleta,cogímiborradoryempecéadarleunanuevaforma.Mellevóvarias horas, pero experimenté una sensación de claridad, de organización ycompromiso,deregocijoylibertad.
Descubrí que el proceso es tan importante como el producto. Escribir orevisar un Enunciado deMisión provoca cambios en nosotros al obligarnos apensar en nuestras prioridades con profundidad y cuidado, y a alinear nuestraconducta con nuestras creencias. Al hacerlo, otras personas empiezan a sentirquenoestamosamerceddeloquenossucede.Unotieneunsentidodemisiónacercadeloqueestátratandodehacer,yesoleentusiasma.
Usarlatotalidaddelcerebro
Nuestra autoconciencia nos permite examinar nuestros propiospensamientos.Esto es particularmente útil para crear unEnunciado deMisiónPersonal,porquelasdosúnicasdoteshumanasquehacenposiblelaprácticadelHábito2(laimaginaciónylaconcienciamoral)sonprimordialmentefuncionesdelhemisferioderechodelcerebro.Sicomprendemoscómohayqueutilizar lacapacidaddelhemisferioderecho,aumentaráenormementenuestraaptitudparalaprimeracreación.
Durantedécadas,sehanrealizadomuchasinvestigacionessobreloquehadadoendenominarse teoríadelpredominiocerebral.Fundamentalmente, sehadescubiertoquecadahemisferiodelcerebro(elizquierdoyelderecho)preside
diferentesfuncionesytiendeaespecializarseenellas,procesadiferentestiposdeinformaciónyabordadistintasclasesdeproblemas.
Enloesencial,elhemisferioizquierdoesmáslógicoyverbal,yelderechoes más intuitivo y creativo. El izquierdo trata con palabras, el derecho, conimágenes;elizquierdo,conpartesydetalles,elderecho,contotalidadesyconlarelación entre las partes. El izquierdo analiza, lo que supone dividir yfragmentar; el derecho sintetiza, lo que significa unir. El izquierdo piensasecuencialmente;elderechopiensademodosimultáneoyholístico.Elizquierdoestáligadoaltiempo;elderechoestáexentodetiempo.
Aunqueempleamosamboshemisferioscerebrales,porlogeneralunouotrotiende a prevalecer en cada individuo. Desde luego, lo ideal es cultivar ydesarrollar una buena comunicación entre los dos hemisferios, de modo queprimerosepuedaadvertirquéesloquelasituaciónrequiere,ydespuésemplearla herramienta adecuada para abordarla. Pero la gente tiende a quedarse en la«zonacómoda»desuhemisferiodominante,yaprocesar todas lassituacionesenconcordanciaconunapreferenciacerebralizquierdaoderecha.
Como dice AbrahamMaslow: «El que es hábil con el martillo tiende apensar que todo es un clavo». Hay otro factor que afecta a la diferenciaperceptiva del tipo «joven/anciana». Las personas con predominio cerebralderechooizquierdotiendenaverlascosasdedistintomodo.
Vivimos primordialmente en un mundo en el que domina el hemisferioizquierdo,enelqueestánentronizadaslaspalabras,lasmedicionesylalógica,mientras que el aspectomás creador, intuitivo, sensitivo y artístico de nuestranaturalezasueleestarsubordinado.Amuchosdenosotrosnosresultamásdifícilutilizarlacapacidaddenuestrohemisferiocerebralderecho.
Seadmitequeesaesunadescripciónesquemáticayquenuevosestudios,sinduda,arrojaránmás luzsobreel funcionamientocerebral.Pero loqueaquíinteresaesqueelcerebroescapazdedesempeñarmuchasfuncionesdedistintotipo, y que cuando tomamos conciencia de sus diversas aptitudes podemosemplear deliberadamente nuestramente para satisfacer necesidades específicasdemodosmásefectivos.
Dosmanerasdeutilizarelhemisferioderechodelcerebro
Si tomamos como modelo la teoría del predominio cerebral, resultaevidente que la calidad de nuestra primera creación se verá influidasignificativamentepor laaptitudque tengamosparautilizarnuestrohemisferiocerebralderecho,elcreativo.Cuantomáspodamosservirnosdelacapacidaddelhemisferioderecho,máspodremosvisualizar,sintetizarytrascenderelmomentoy las circunstancias presentes, proyectar una imagen holística de lo quequeremoshaceryserenlavida.
Ampliarlaperspectiva
Aveces,unaexperiencia imprevistadesactivaelambientey laspautasdepensamientodelhemisferio izquierdo,yponeen funcionamientoelhemisferioderecho. La muerte de un ser querido, una enfermedad grave, un revéseconómicoolaadversidadextremapuedendeterminarquehagamosunaltoenel camino, echemos una mirada a nuestra vida, y nos formulemos algunaspreguntas difíciles: «¿Qué es lo realmente importante?», «¿Por qué estoyhaciendoloquehago?».
Perosiunoesproactivo,notienequeesperarquelascircunstanciasuotraspersonas creen experiencias que amplíen la perspectiva. Uno puede crearconscientementesupropiaperspectiva.
Hayalgunasmanerasdehacerlo.Pormediodelpoderdelaimaginaciónsepuedevisualizarelpropiofuneral,comohicimosalcomienzodeestecapítulo.Se puede escribir el propio elogio póstumo. Redacte realmente el suyo. Seaespecífico.
El lectorpuedevisualizar susbodasdeplataydespués susbodasdeoro.Haga que su cónyuge las visualice con usted.Trate de captar la esencia de larelaciónfamiliarquequierecrearpormediodesudedicacióncotidianaduranteperíodosdeveinticincoycincuentaaños.
También se puede visualizar la jubilación. ¿Qué aportaciones, qué logrosquerrá haber realizado en su campo? ¿Qué planes tendrá para después dejubilarse?¿Iniciaráunasegundacarrera?
Amplíesumente.Visualícelotodoconriquezadedetalles.Abarquetantossentimientos y emociones como le sea posible. Implique en ello todos lossentidosquepueda.
Yoherealizadoejerciciosdevisualizacióndeeste tipoenalgunasdemisclasesuniversitarias.«Supongamosquesololesquedaunsemestredevida—lesdigoamisalumnos—yqueesesemestretienenquepasarloenlaescuelacomobuenosalumnos.Visualicendequémodolopasarían.»
De pronto todas las cosas aparecen situadas en una perspectiva diferente.Prontosurgenalasuperficieciertosvaloresqueantesnisiquierasereconocían.
Tambiénpedíaalosestudiantesquevivieranconesaperspectivaampliadaduranteunasemana,yquellevaranundiariodesusexperiencias.
Losresultadossonmuyreveladores.Losjóvenesempezaronporescribirasus padres, diciéndoles cuánto los querían y apreciaban. Se reconciliaban conalgúnhermano,hermanaoamigo,conquienlasrelacionesestabandeterioradas.
Eltemadominanteycentraldesusactividades,elprincipiosubyacente,erael amor. La futilidad de la crítica (tal vez incluso desleal), de los malospensamientos, las culpas y las acusaciones se hace muy evidente cuando sepiensaquesolonosquedamuypocotiempodevida.Losprincipiosylosvaloresseponenentoncesmásdemanifiestoparatodoelmundo.
Hayalgunastécnicasque,empleandola imaginación,puedenponernosencontactoconnuestrosvalores.Peroelefectofinaldetodaslasqueheprobadoeselmismo.Cuando laspersonas intentan seriamente identificarsecon loqueenrealidadmásles importaensusvidas, loquerealmentequierenseryhacer,sevuelvenmuyreverentes.Supensamientoempiezaairmásalládeldíadehoyyeldíademañana.
Visualizaciónyafirmación
El liderazgo personal no consiste en una sola experiencia.No empieza yterminaconlaredaccióndeunEnunciadodeMisiónPersonal.Setratamásbiendeunprocesoqueconsisteenmantenerenmentelapropiavisiónylospropiosvalores, y en organizar la vida para que sea congruente con las cosas másimportantes.Y en ese esfuerzo, la poderosa capacidad del hemisferio cerebralderechopuedeserdemuchaayudaparaeltrabajocotidianotendenteaintegraren la vida el Enunciado de Misión Personal. Se trata de otra aplicación delComenzarconunFinenMente.
Volvamosahoraaunejemploanterior.Supongamosquesoyunpadrequeamaprofundamenteasushijos.Supongamosqueidentificoesehechocomounode los valores fundamentales de mi Enunciado de Misión Personal. Perosupongamos también que en mi conducta diaria tengo problemas porquereaccionoentérminosdesmesurados.
Puedo emplear el poder de visualización de mi hemisferio derecho pararedactaruna«afirmación»quemeayudea sermáscongruentecon losvaloresmásprofundosdemividacotidiana.
Una buena afirmación tiene cinco características básicas: es personal, espositiva, está en tiempo presente, es visual y es emocional. Demodo que yopodría escribir algo como: «Sería profundamente satisfactorio (aspectoemocional) para mí (aspecto personal) responder a partir de ahora (tiempopresente) con sabiduría, amor, firmezayautocontrol (aspectopositivo) cuandomishijosseportaranmal».
Después se puede visualizar esa afirmación. Puedo dedicar unosminutoscadadíaarelajartotalmenteelcuerpoylamente.Puedopensarensituacionesenlasquemishijosseportenmal.Puedovisualizarlasconriquezadedetalles,sentirlatexturadelasillaenlaquepodríaestarsentado,elsuelobajomispies,el jerseyquellevopuesto.Veoelvestidodemihija, laexpresióndesurostro.Cuantomásvívidayclaramentepuedaimaginarlosdetalles,másprofundaserámi experiencia, y en menor medida me encontraré ante ella como simpleespectador.
Entonces puedo visualizar que la niña hace algomuy específico quemesacademiscasillasymeprovocaunestallidodemalgenio.Peroenlugardemirespuesta normal, puedo verme conduciendo la situación con todo el amor, elpoder y el autocontrol que he expresado en mi afirmación. Puedo escribir elprograma,elguión,enarmoníaconmisvalores,conelenunciadodemimisiónpersonal.
Silohagodíatrasdía,miconductacambiará.Enlugardevivirlosguionesque inscribieronenmímispropiospadres, lasociedad,miherenciagenéticaomiambiente,viviréelguiónqueyomismohayaredactadoapartirdemipropiosistemadevalores,queyomismohayaelegido.
HeempleadoampliamenteesteprocesodeafirmaciónconmihijoSean,ensucarreraenelfútbolamericano.Empezamoscuandoéljugabademedioenlaescuelamedia,yfinalmenteleenseñéahacerloporsímismo.
Primero tratábamosdequeentraraenunestadomental relajadomediante
ejercicios de respiración profunda y una técnica de relajación muscularprogresiva,demodoque se tranquilizara interiormente.Entonces le ayudabaavisualizarsedirectamenteenelcalordelasmástensassituacionesimaginables.
Imaginabaunagranofensivarelámpagoqueavanzabahaciaélrápidamente.Teníaqueadvertiresaofensivayresponderaella,imaginarseavisandoalalíneade defensa y organizando una jugada sin ningún tipo de dudas. Se veía enopcionesenlasquenormalmentenopensaba.
Enunmomentode su carrera de futbolistamedijo que se encontraba enuna tensióncontinua.Mientrashablábamoscomprendíqueestabavisualizandola tensión. De modo que trabajamos visualizando la relajación en medio decircunstancias de gran presión. Descubrimos que la naturaleza de lavisualización es muy importante. Si uno visualiza lo que no corresponde, losresultadosseránmalos.
El doctor Charles Garfield ha realizado amplias investigaciones sobrepersonasconaltorendimientoenatletismoyenlasempresas.Lefascinóelaltorendimientoenelprogramade laNASA,mientrasobservabaa losastronautasensayarlo todo, una y otra vez, en un ambiente simulado, antes de sulanzamiento al espacio. Aunque tenía un doctorado en matemáticas, decidióvolveratrásyobtenerotrodoctoradoenfilosofíaenelcampodelapsicología,yestudiarlascaracterísticasdelaspersonasconrendimientoalto.
Una de las principales cosas que demostró su investigación fue que casitodos los atletas internacionales y otros sujetos de rendimiento alto sonvisualizadores.Loven, losienten, loexperimentanantesdehacerlo realmente.Comienzanconunfinenmente.
Ellectorpuedehacerestoentodaslasáreasdesuvida.Antesdecualquiertarea,deunapresentacióndeventas,unencuentrodifícilodeldesafíocotidianodealcanzarunameta,véalaconclaridadydeformavívida,demodoinexorable,unayotravez.Creeuna«zonacómoda» interior.Después,cuandoentreen lasituación,noleresultaráextraña.Noleprovocarátemor.
Suhemisferioderechoyvisualesunodesusbienesmásimportantes,tantopara la redaccióndesuEnunciadodeMisiónPersonalcomoenelesfuerzodeintegrareseenunciadoenlavida.
Hay muchos libros y grabaciones de audio y vídeo que abordan esteprocesodevisualizaciónyafirmación.Algunosdelosmásrecientesdesarrollosen este campo son, por ejemplo, la programación subliminal, la programación
neurolingüística, y nuevas formas de relajación y métodos de hablar con unomismo.Todoestosupone laexplicación, laelaboraciónydiferentes formasdepresentacióndelosprincipiosfundamentalesdelaprimeracreación.
Mi revisión de la bibliografía sobre el éxito me puso en contacto concentenares de libros sobre el tema. Aunque algunos presentan afirmacionesextravagantesyreposanenpruebasanecdóticas(másquecientíficas),creoquela mayor parte de ese material es fundamentalmente sano. En general pareceproveniroriginalmentedelestudiodelaBibliaporpartedemuchosindividuos.
Enelliderazgopersonalefectivo,lastécnicasdevisualizaciónyafirmaciónsurgen naturalmente de un fundamento mental bien conocido, a través depropósitos y principios que pasan a ser el centro de la vida individual. Sonextremadamentepoderosasparareescribirlosguionesylareprogramación,parasellaruncompromisoprofundoconciertospropósitosyprincipios,enlamenteyelcorazón.Creoquetodaslasreligionesperdurablesdelasociedadsebasanenlosmismosprincipiosyprácticasesenciales,revestidoscondiferenteslenguajes:meditación,oración,alianzas,ritos,estudiodelasescrituras,empatía,compasiónymuchasformasdiferentesdelusodelaconcienciaylaimaginación.
PerosiestastécnicasseconviertenenpartedelaÉticadelaPersonalidadyselasseparadeunabasedecarácteryprincipios,puedenserobjetodeabusoymalautilizaciónalserviciodeotroscentros,primordialmentedel«centrodeunomismo».
Laafirmacióny lavisualización son formasdeprogramación,ydebemostener la seguridad de que no estamos sometiéndonos a una programación noarmónicaconnuestrocentrobásico,oprovenientedefuentescentradasenganardinero, en el propio interés, o en cualquier otra cosa que no sea el principiocorrecto.
Laimaginaciónpuedeutilizarseparalograreléxitoefímeroqueseobtienecuandounapersona secentraen lasgananciasmaterialesoen«elpartidoquepuedosacardeesto».Perocreoqueelempleosuperiordelaimaginaciónestáenarmoníaconelusodelaconcienciamoralparatrascenderseaunomismoycrearuna vida de servicio basada en un propósito único y en los principios quegobiernanlarealidadinterdependiente.
Laidentificaciónderolesymetas
Desdeluego,elhemisferioizquierdo,lógico-verbal,tambiénesimportantecuando uno intenta captar las imágenes, los sentimientos y cuadros de suhemisferio derecho en las palabras del Enunciado deMisión Personal escrito.Asícomolosejerciciosrespiratoriosayudanaintegrarcuerpoymente,escribiresuntipodeactividadmuscularpsiconeurológicaqueayudaatenderunpuenteentrelamenteconscienteylainconsciente,yaintegrarlas.Laescrituradestila,cristalizayclarificaelpensamientoyayudaaseparareltodoensuspartes.
Cada uno de nosotros tiene cierto número de roles diferentes en su vida,diferentes áreas o capacidades en las que puede ejercer cierta responsabilidad.Por ejemplo, los roles de individuo, esposo, padre, maestro, miembro de unaIglesiayhombredenegocios.Todosesosrolessonimportantes.
Uno de los principales problemas que aparecen cuando las personastrabajan para ser más efectivas en la vida consiste en que no piensan con lasuficienteamplitud.Pierdenelsentidodelaproporción,elequilibrio,laecologíanatural necesaria para vivir con efectividad. Tal vez se agoten trabajando ydescuiden su salud. En nombre del éxito profesional, desatienden las máspreciosasrelacionesdesusvidas.
SostengoqueelEnunciadodeMisiónPersonalesmuchomásequilibrado,que es mucho más fácil trabajar con él cuando se divide en las áreas de rolespecíficas de la vida y en las metas que se quieren alcanzar en cada área.Observesurolprofesional.Puedequesedediquea lasventas,aldesarrollodeproductos o que sea un gerente. ¿Qué persigue en esa área? ¿Cuáles son losvalores que lo guían? Piense en sus roles personales: esposo, esposa, padre,madre, vecino, amigo. ¿Qué persigue en esos roles? ¿Qué es importante parausted?Piense en los roles comunitarios: el área política, el servicio social, lasorganizacionesvoluntarias.
Un ejecutivo ha utilizado la idea de los roles y las metas para crear elsiguienteEnunciadodeMisiónPersonal:
Mimisiónconsisteenvivirconintegridadeinfluirenlasvidasdelosdemás.
Paracumplirestamisión:
Practicolacaridad:Buscoyamoatodosycadauno,conindependenciadesusituación.Mesacrifico:Dedicomitiempo,talentosyrecursosamimisión.Soyunainspiración:Dandoejemplo,enseñoquetodossomoshijosdeDiosyqueesposiblederrotar
acualquierGoliat.Tengoimpacto:Loquehagoinfluyeenlasvidasdelosdemás.
Estosrolessonprioritariosparaconseguirlamisión:
Esposo:Micompañeraes lapersonamás importantedemivida.Juntosaportamos los frutosde laarmonía,lalaboriosidad,lacaridadyelahorro.
Padre:Ayudoamishijosparaque, pocoapoco, vayan experimentandounamayoralegría en susvidas.
Hijo/hermano:Estoy«ahí»muchasveces,paradarapoyoyamor.Cristiano:Diospuedecontarconmigoparacumplirmiscompromisosyservirasusotroshijos.Vecino:ElamordeJesucristosehacevisibleatravésdemisactoshacialosdemás.Agentedecambio:Soyuncatalizadorparadesarrollarunaltorendimientoengrandesempresas.Estudioso:Aprendocosasnuevaseimportantestodoslosdías.
Redactarelenunciadodelamisiónenlostérminosdelosrolesimportantesde lavidaproporcionaequilibrioyarmonía.Deestemodouno tienepresentestodos sus roles conclaridad.Esposible revisarlos con frecuenciapara tener laseguridaddenoquedartotalmenteabsorbidoporunrolaexpensasdelosotrosquepuedenserigualoinclusomásimportantesenlavida.
Después de identificar sus diversos roles, el lector puede pensar en lasmetasalargoplazoquequierealcanzarencadaunodeellos.Estamosdenuevoenelhemisferioderechodelcerebro,utilizandolaimaginación,lacreatividad,laconcienciamoralylainspiración.Siesasmetasconstituyenlaextensióndeunenunciadodelamisiónbasadoenprincipioscorrectos,seránvitalmentedistintasde las metas que la gente se fije normalmente. Estarán en armonía con losprincipioscorrectos,conlas leyesnaturales, loquenosotorgaunmayorpoderpara alcanzarlas. No son lasmetas que nosotros hayamos absorbido de algúnotro. Son metas propias. Reflejan nuestros valores más profundos, nuestrostalentossingulares,nuestraideadelamisión.Ysurgendelosrolesquehemoselegido.
Unametaefectivasecentraprimordialmenteenlosresultadosmásqueenlaactividad.Identificaellugarenelqueunoquiereestar,ymientrastantoayudaadeterminardóndeseencuentrauno.Proporcionainformaciónimportantesobrecómo llegar,ynosdicequehemos llegado, cuando llegaelmomento.Unificalosesfuerzosylaenergía.Otorgasignificadoypropósitoatodoloquesehace.Y finalmente puede traducirse en actividades diarias, de modo que uno seaproactivo, esté a cargo de su propia vida, y día tras día logre que ocurran lascosasquelepermitiráncumplirconsuEnunciadodeMisiónPersonal.
Los roles y metas proporcionan estructura y dirección organizada a sumisiónpersonal.Sino tiene aúnunEnunciadodeMisiónPersonal, este esunbuenmomentoparaempezar.Identifiquelasdiversasáreasdesuvidaylosdos
otresresultadosimportantesquecreequetienequeconseguirencadaáreaparaavanzar;deestemodo,tendráunaperspectivageneraldesuvidayunsentidodeladirección.
Cuando pasemos alHábito 3, profundizaremos en el área de lasmetas acortoplazo.PorahoralaaplicaciónimportanteesidentificarlosrolesylasmetasalargoplazoentantoserelacionanconelEnunciadodeMisiónPersonal.Esosroles ymetas proporcionan la base para establecer y alcanzarmetas demodoefectivo cuando se logra elmanejode la viday el tiempo en los términosdelHábito3.
EnunciadosdeMisiónFamiliar
ComoelHábito2sebasaenunprincipio,tieneunaaplicaciónamplia.Losindividuos,familias,gruposdeservicioyorganizacionesdetodotiposevuelvensignificativamentemásefectivoscuandocomienzanconunfinenmente.
Muchasfamiliassedesenvuelvensobrelabasedecrisis,estadosdeánimo,arreglostransitoriosygratificacionesinstantáneas,ynoenprincipiossanos.Lossíntomas subena la superficiecadavezque lapresióny la tensióncrecen: laspersonassevuelvencríticas,cínicasosilenciosas,obienempiezanavociferaroa presentar reacciones exageradas. Los niños que observan esos tipos deconductacrecenpensandoquelosúnicosmodosderesolverlosproblemassonlaluchaolaevasión.
Elnúcleodetodafamiliaesloquenocambia,loquesiempreestaráallí:unpunto de vista y valores compartidos. Al redactar un Enunciado de MisiónFamiliar,expresamossusverdaderoscimientos.
Eseenunciadodelamisiónseconvierteenlaconstitucióndelafamilia,sunorma, el criterio para la evaluación y la toma de decisiones. Le otorgacontinuidad y unidad, así como dirección. Cuando los valores individuales searmonizancon losde la familia, todos susmiembros trabajan juntos con finescomunesprofundamentesentidos.
Una vez más, el proceso es tan importante como el producto. El hechomismodeescribiryredefinirunenunciadodelamisiónseconvierteenunmodoclavedemejorarlafamilia.EltrabajoconjuntopararedactarunenunciadodelamisióngeneraCPparavivirlo.
Al obtener la contribución de cada uno de los miembros de la familia,redactar un enunciado, recoger los comentarios, revisarlo y utilizar lasexpresionesdetodos,selograquelafamiliasecomunique,hablesobreloqueleinteresaprofundamente.Losmejoresenunciadosdelamisiónsonelresultadodelareunióndelosmiembrosdelafamiliaconunespírituderespetomutuo,conlaexpresión de sus diferentes puntos de vista, y un trabajo en común para crearalgomásgrandequeloquecualquieradelosindividuospodríahacerporsísolo.Larevisiónperiódicaparaampliarlaperspectiva,cambiarelénfasisoelrumbo,enmendarodarunnuevosignificadoafrasesdesgastadasporeltiempo,puedemanteneralafamiliaunidaentornoavaloresypropósitoscomunes.
El enunciado de la misión se convierte en el marco de referencia parapensarygobernarlafamilia.Cuandolleganlosproblemasylascrisis,allíestálaconstituciónquerecuerdaalosmiembrosdelafamiliacuálessonlascosasmásimportantes, y orienta la resolución de problemas y la toma de decisionesbasadasenprincipioscorrectos.
En mi casa colgamos el Enunciado de Misión Familiar en la pared delsalón,demodoquepodamosecharleunamiradaycontrolarnosdiariamente.
Lasfrasesqueleemossobrelos«ecosdelamorennuestrohogar,elorden,la independencia responsable, la cooperación, lautilidad, la satisfacciónde lasnecesidades,eldesarrollodelostalentos,mostrarinterésporlostalentosdelosotros,yserviralosdemás»nosproporcionanalgunoscriteriosparasaberenquélugarnosencontramosenloqueserefiereaaquelloquemásnosimportacomofamilia.
Cuandoplanificamosnuestrasmetasyactividadesfamiliares,decimos:«Ala luzdeestosprincipios, ¿cuáles son lasmetascon lasquevamosa trabajar?¿Cuálessonnuestrosplanesdeacciónparaalcanzarlasmetasyactualizarestosvalores?».
Solemosrevisarelenunciadoconfrecuenciayreelaboramosmetasytareasdos veces por año, en septiembre y junio (cuando empiezan y terminan lasclases), para que reflejen la situación en términos reales, para mejorarla,fortalecerla.Ellonosdanuevas fuerzas,vuelveacomprometernosconaquelloenloquecreemosyquerepresentamos.
EnunciadosdeMisiónOrganizacional
Losenunciadosdemisión son tambiénvitalespara labuenaorganizaciónde la empresa. Uno de los más grandes alicientes de mi trabajo conorganizacionesconsisteenayudarlasenlaelaboracióndeenunciadosdemisiónefectivos.Y,paraserefectivo,elenunciadotienequesurgirdelasentrañasdelaorganización.Todosdebenparticipardeunmodosignificativo:todoelmundo,ynosololosplanificadoressuperioresdelaestrategia.Unavezmás,elprocesodeparticipaciónes tan importante comoelproductoescrito,y constituye la claveparasuuso.
CuandovisitoIBMyobservosuprocesodeformaciónsiempremequedointrigado.Unayotravezveoaloslíderesdelaorganizacióndejarseverenlosgrupos y decir que IBM representa tres cosas: la dignidad del individuo, laexcelenciayelservicio.
Esas tres cosas son el sistema de creencias de IBM. Todo lo demáscambiará,peroesastrescosasseguiránintactas.Casiporósmosis,esesistemadecreenciassehadifundidoen toda laorganización,proporcionandounaenormebase de valores compartidos y seguridad personal para todos los que trabajanallí.
En una ocasión, yo estaba trabajando con un grupo para IBM en NuevaYork. Era un grupo pequeño, de unas veinte personas y una de ellas cayóenferma.Entoncesllamóasuesposa,queestabaenCalifornia,quienmanifestósu preocupación porque la enfermedad de su marido requería un tratamientoespecial.LagentedeIBMresponsabledelperíododeformaciónlohizoingresarenunhospital excelente, conmédicosespecialistas enaquel trastorno.Pero sedieroncuentadequelaesposasesentíaintranquilayenrealidadqueríateneralmaridodenuevoensuhogar,dondesumédicodecabecerapodríacontrolarelproblema.
Demodoquesedecidióenviarloasucasa.Preocupadosporeltiempoquesetardaríaenllevarlohastaelaviónyesperarunvuelocomercial,lollevaronenhelicópteroalaeropuerto,y,parahacerlollegaraCalifornia,alquilaronunaviónespecial.
No sé cuánto pudo costar todo esto; calculo que unos dólares. Pero IBMcree en la dignidad del individuo. Eso es lo que la compañía representa. Paraquienesfuerontestigos,aquellaexperienciaexpresabasusistemadecreenciasynolossorprendió.Yomequedéimpresionado.
Enotrocaso,seprogramóqueyo instruyeraa175gerentesdecentrosdecomprasenunhotel,cuyosbuenosserviciosmeresultabanasombrosos.Nosetratabadealgosuperficial.Eraevidenteentodoslosniveles,espontáneamente,sinnecesidaddesupervisión.
Yohabíallegadotarde,ypreguntési todavíaestabansirviendocomidaenlashabitaciones.Elencargadodelarecepciónmedijo:«No,señorCovey,perosiquiere,puedoconseguirleunbocadillo,unaensaladaoalgunaotracosaquetengamos en la cocina». Tenía una actitud de preocupación total por micomodidadybienestar:«¿Deseaver suhabitación?—continuó—.¿Tiene todoloquenecesita?¿Quépuedohacerporusted?Estoyaquíparaservirle».
Allínohabíaningúnsupervisorcontrolándolo.Aquelhombreerasincero.Aldíasiguienteestabadandounaconferenciacuandomedicuentadeque
noteníatodoslosrotuladoresdecolorquenecesitaba.Demodoquesalíalhalldurante un breve descanso y encontré a un botones que corría hacia otraconvención.«Tengounproblema—ledije—.Estoydandounaconferenciaanteungrupodegerentesy solodispongodeunbrevedescanso.Necesito algunosrotuladoresdecolores.»
Élobróconprontitud,conunasolicitudcasiextrema.Echóunamiradaaminombreenlatarjetadeidentificaciónymedijo:«SeñorCovey,lesolucionaréelproblema».
Nomedijo:«Noséadóndeirparaconseguirlosrotuladores»,nitampoco:«Pregunte en recepción». Se hizo cargo él mismo. Y me hizo sentir que loconsiderabaunprivilegio.
Más tarde, yo me encontraba en una galería lateral, observando algunosobjetos de arte. Un empleado del hotel se me acercó. «Señor Covey —mepreguntó—, ¿no quiere ver un libro que describe los objetos de arte de estehotel?»¡Quémaneradeanticiparse!¡Quéorientaciónhaciaalservicio!
Despuésviaunempleadosubidoaunaescaleralimpiandolasventanasdela galería.Desde aquel lugar advirtió que en el jardín unamujer tenía algunapequeñadificultadconunandador.Nohabíallegadoacaerse,yestabaconotraspersonas.Peroelhombrebajódelaescalera,salióaljardín,trajoalamujeralagalería y se ocupó de que se la atendiera adecuadamente. Después volvió alimpiarlasventanas.
Quisedescubrirdequémodoaquellaorganizaciónhabíacreadounaculturaen la que las personas estaban tan comprometidas con el valor del servicio alcliente.Entrevistéamayordomos,camareras,botonesdelhotel,ydescubríque
esa actitud impregnaba las mentes, los corazones y las conductas de todo elpersonal.
Al atravesar la puerta trasera de la cocina, vi una leyenda con el valorcentral:«Cuidadososerviciopersonalizado».Finalmentehabléconelgerenteyledije:
—Mitrabajoesayudaralasorganizacionesadesarrollarunfuertecarácterdeequipo,unaculturadeequipo.Estoysorprendidoporloquetieneaquí.
—¿Quiere conocer la clave? —me preguntó. Entonces me mostró elenunciadodemisióndelacadenadehoteles.
Despuésdeleerlo,tuvequereconocerqueeraunenunciadoperfecto.—Pero—agregué—,yoconozcomuchasempresasque tienenenunciados
demisiónperfectos.—¿Quierevereldeestehotel?—preguntó.—¿Quieredecirquehaelaboradounoenespecialparaestehotel?—Sí.—¿Diferentedeldelacadenadehoteles?—Sí.Estáenarmoníaconese,peroelnuestroconcierneanuestrapropia
situación,anuestroambiente,anuestrotiempo.Meentregóotropapel.—¿Quiénelaboróesteenunciadodemisión?—lepregunté.—Todos—fuelarespuesta.—¿Todos?¿Realmentetodos?—Sí.—¿Losmayordomos?—Sí.—¿Lascamareras?—Sí.—¿Losconserjes?—Sí. ¿Quiere ver el enunciado demisión escrito por las personas que lo
recibieronayerporlanoche?Extrajounenunciadodemisiónescritoporellosmismosyqueestabajunto
con todos los otros enunciados de misión. Participaban todos, en todos losniveles.
Elenunciadodemisióndeaquelhoteleraelejedeunagranrueda.Apartirde élproliferaban los enunciadosdemisiónmeditados,más especializados,degrupos particulares de empleados. Se utilizaba como criterio para tomar
decisiones.Clarificaba loqueaquellaspersonasqueríanconseguir,elmodoenque se relacionaban con el cliente y entre ellasmismas.Afectaba al estilo deadministradoresylíderes.Afectabaalsistemaderemuneraciones.Incidíaenelreclutamiento de personal, en su formación y desarrollo. Esencialmente,cualquier aspecto de aquella organización estaba en función de aquel eje, deaquelenunciadodemisión.
Más tarde visité otro hotel de lamisma cadena, y lo primero que hice alregistrarmefuepedirquememostraranelenunciadodemisión,loquehicieronenseguida.Enaquelhotellleguéacomprenderunpocomásellema«Cuidadososerviciopersonalizado».
Duranteunperíodode tresdías,observé todas las situacionesposiblesenlasquepodíasolicitarseunservicio.Entodosloscasoselserviciosebrindabadeunmodoadmirable,excelente,ysiempremuypersonalizado.Porejemplo,enla zona de la piscina le pregunté al encargado dónde estaba el bar. El meacompañóhastaellugar.
Pero lo quemásme impresionó fue ver que un empleado, por iniciativapropia, le contabaa su jefeunerrorquehabíacometido.Habíamospedidounservicio en la habitación, y se nos indicó cuánto iba a tardar. Después, en elcamino a nuestro cuarto, el camarero derramó el chocolate caliente, y le llevóalgunosminutosvolver,cambiar laservilletayreemplazar labebida.Demodoque el servicio llegó a nuestra habitación quince minutos más tarde de loprevisto,loqueenrealidadnoteníatantaimportanciaparanosotros.
Sin embargo, a la mañana siguiente, el encargado del servicio dehabitaciones nos llamó por teléfono para disculparse, y nos invitó a tomar eldesayunoenelbufetoennuestrahabitación,sincargoalguno,paracompensardealgúnmodoelanteriorinconveniente.
¿Quésignifica,encuantoalaculturadeunaorganización,elhechodequeun empleado advierta de su falta, aunque nadie más la conozca, para que elencargadopuedaatendermejoralcliente?
Como le dije al gerente del hotel anterior en el que me había alojado,conozcomuchasempresasconenunciadosdemisiónimpresionantes,peroexisteunadiferenciareal—todaladiferenciadelmundo—entrelaefectividaddeunenunciadodemisióncreadoportodoslosmiembrosdelaorganizaciónyladeotro redactadoporunospocos ejecutivosdenivel superior entreparedes colorcaoba.
Unodelosproblemasfundamentalesdelasorganizaciones(entreellaslasfamilias) consiste en que las personas no están comprometidas con lasdeterminaciones de otras personas para con sus vidas. Simplemente no las«compran».Noson«accionistasmorales»delaempresa.
Siempre que he trabajado con organizaciones me he encontrado conpersonascuyasmetassontotalmentedistintasdelasmetasdelaempresa.Porlogeneral, los sistemas de recompensa eran completamente incongruentes con elsistemadevaloresenunciado.
Cuando empecé a trabajar con compañías que ya habían elaborado algúntipo de enunciado de misión, les preguntaba: «¿Cuántas de las personas queestán aquí saben que ustedes tienen un enunciado de misión? ¿Cuántos deustedessabenloquecontiene?¿Cuántosparticiparonensucreación?¿Cuántosrealmente lo comparten y utilizan como marco de referencia en la toma dedecisiones?».
Sinparticipaciónnohaycompromiso.Destaqueestafrase,subráyela,hagaunaseñalalmargen,póngaleunasterisco.Sinparticipaciónnohaycompromiso.
Ahora bien, en las primeras etapas, cuando una persona es nueva en unaorganización,ounniñoespequeñoy«nuevo»en la familia, esperfectamenteposible fijarles una meta, y ellos la adoptan, en particular si la relación, laorientaciónylaformaciónsonbuenos.
Pero cuando las personas maduran y sus propias vidas adquieren unsignificadoindependiente,quierenparticipación,unaparticipaciónsignificativa.Y si no tienen participación, no comparten. Entonces se debe afrontar unproblemamotivacionalsignificativoquenopuederesolverseenelmismoniveldepensamientoquelocreó.
Por ello, crear un Enunciado de Misión Organizacional cuesta tiempo,paciencia,participación,habilidadesyempatía.Unavezmás,nosetratadeunremiendorápido.Senecesitatiempoysinceridad,principioscorrectos,yvaloreintegridadparaordenarlaestructuradelsistemayelestilodeorganizaciónconel modo de ver y los valores compartidos. Pero ese enunciado se basa enprincipioscorrectosydaresultado.
UnEnunciadodeMisiónOrganizacional—queverdaderamente refleje elpuntodevistaylosvalorescompartidosyprofundosdetodoslosmiembrosdela organización—genera una gran unidad y un enorme compromiso. Crea unmarco de referencia en el corazón y lamente de las personas, un conjunto de
criterios o directrices bajo cuya guía habrá de gobernarse. No necesitan quenadie los dirija, controle, critique o registre infracciones.Comparten el núcleoinvariabledeloquelaorganizaciónpersigue.
Sugerenciasprácticas
1. Dedique tiempo a registrar las impresiones que pueda recoger en lavisualización del funeral que se ha sugerido al principio de este capítulo.Tal vez prefiera utilizar el formulario siguiente para organizar suspensamientos.
2.Tómeseunosmomentosydescribapor escrito sus roles, tal como losve.¿Estásatisfechoconesaimagendesuvida?
3. Dedique tiempo a aislarse completamente de las actividades diarias yempieceatrabajarsobresuEnunciadodeMisiónPersonal.
4. Recorra el cuadro del Apéndice A que muestra los diferentes centros yseñaleaquellosconlosqueseidentifica.¿Formanestosunapautaparasucomportamiento en la vida? ¿Está cómodo con las implicaciones de suanálisis?
5. Inicieunacoleccióndenotas,citase ideasque talvezpuedausarcuandoredactesuEnunciadodeMisiónPersonal.
6.Identifiqueunproyectoquedeberáafrontarenunfuturopróximo,yapliqueelprincipiodelacreaciónmental.Escribalosresultadosquedeseaobtener,ylospasosqueloconduciránaesosresultados.
7.CompartaconsufamiliaoconsugrupodetrabajolosprincipiosdelHábito2, y proponga que inicien un proceso conjunto de elaboración de unEnunciadodeMisiónparalafamiliaoelgrupo.
Hábito3
PonerPrimeroloPrimero®
Principiosdeadministraciónpersonal
Loqueimportamásnuncadebeestaramerceddeloqueimportamenos.GOETHE
¿Puedeel lector tomarseunmomentoy redactarunabreverespuestaparacada una de las dos preguntas siguientes? Esas respuestas serán importantescuandoempieceatrabajarconelHábito3.
Pregunta 1. ¿Qué puede hacer, que no esté haciendo ahora y que, si lohiciera regularmente, representaríauna tremendadiferenciapositivaensuvidapersonal?
Pregunta2.¿Quéproduciríaresultadossimilaresensuvidaprofesionaloensuempresa?
Volveremosaestasrespuestasmásadelante.PerocomencemosporsituarelHábito3enperspectiva.
ElHábito3eselfrutopersonal,larealizaciónprácticadelHábito1y2.ElHábito1dice:«Túereselcreador.Túestásacargodetodo».Sebasaen
los cuatro privilegios humanos de la imaginación, la conciencia moral, lavoluntad independiente y, en particular, la autoconciencia. Nos permite decir:«Esteesunprogramadeficientequeyorecibíenmiinfanciaprocedentedemiespejosocial.Nomegustaeseguióninefectivo.Puedocambiar».
ElHábito2eslacreaciónprimeraomental.Sebasaenlaimaginación(lacapacidadparavisualizar,paraverlopotencial,paracrearconnuestramenteloqueenelpresentenopodemosverconnuestrosojos)yenlaconcienciamoral(que es la capacidadpara detectar nuestra propia singularidady las directricespersonales, morales y éticas que nos permiten llevarla felizmente a cabo).Supone el contacto profundo con nuestros paradigmas y valores básicos, y lavisióndeaquelloenloquepodemosconvertirnos.
ElHábito3eslasegundacreación,lacreaciónfísica.Eslarealización,laactualización,laapariciónnaturaldelHábito1yelHábito2.Eselejerciciodelavoluntad independiente que pasa a centrarse en principios. Es la puesta en
prácticaincesante,momentoamomento.ElHábito1yelHábito2sonabsolutamenteesencialesyprerrequisitosdel
tercero. Uno no puede pasar a centrarse en principios sin tomar primeroconcienciadesupropianaturalezaproactiva,ydesarrollarla.Nosepuedepasaralos principios sin tomar primero conciencia de los propios paradigmas y sincomprender cómo hay que cambiarlos y alinearlos con los principios. No sepuedepasaralosprincipiossinunavisióndelacontribuciónsingularqueaunolecorresponderealizar,ysinponerlaenelcentrodetodo.
Pero con esos cimientos se puede pasar ya a los principios, de modoincesante,momentoamomento,viviendoelHábito3;esdecir,practicandounaautoadministraciónefectiva.
Recuerde que la administración es claramente distinta del liderazgo. Elliderazgo es primordialmente una actividad que absorbe la energía delhemisferioderechodelcerebro.Tienemuchodearteysebasaenunafilosofíade vida. Cuando se afrontan problemas de liderazgo, hay que plantearse losinterrogantesúltimosdelavida.
Perounavezabordadosesosproblemas,despuésdehaberlosresuelto,tieneque administrarse con efectividad para crear una vida congruente con susrespuestas.Siunonoestáenla«selvacorrecta»,lacapacidadparaadministrarsebienno supondráunagrandiferencia.Pero si unoestá en la selva correcta, ladiferenciaseráradical.Dehecho, lacapacidadparaadministrarbiendeterminala calidad e incluso la existencia de la segunda creación. La administración ogestióneslafragmentación,elanálisis,lasecuencia,laaplicaciónespecífica,elaspecto cerebral izquierdo, ligado al tiempo, del autogobierno efectivo. Mipropiamáxima de la efectividad personal es la siguiente: administra desde laizquierda;lideradesdeladerecha.
Elpoderdelavoluntadindependiente
Ademásde la autoconciencia, la imaginacióny la concienciamoral, es elcuartoprivilegiohumano—lavoluntadindependiente—elquerealmentehaceposible la autoadministración efectiva. Se trata de la capacidad para tomardecisionesyelegir,ydespuésactuarenconsecuencia.Significaactuarenlugarde «ser actuado», llevar proactivamente a cabo el programa que hemosdesarrolladoatravésdelosotrostresdones.
La voluntad humana es asombrosa.Una y otra vez se ha impuesto sobreadversidades increíbles.LosHelenKellerdeestemundodanprueba,demodoespectacular,delvaloryelpoderdelavoluntadindependiente.
Perocuandoexaminamosestedonenelcontextodelaautoadministraciónefectiva,comprendemosqueporlogeneralnoeselesfuerzodramático,visible,que se realiza hasta el límite de nuestras fuerzas una vez en la vida, el queprocuraunéxitoduradero.Elpoderseadquiereaprendiendoausaresegrandonenlasdecisionesquetomamosdíatrasdía.
El grado enquehemosdesarrolladonuestra voluntad independiente en lavida cotidiana se mide por nuestra integridad personal. Fundamentalmente, laintegridad es el valor que nos asignamos a nosotros mismos. Es nuestracapacidad para comprometernos a mantener los compromisos con nosotrosmismos, de «hacer lo que decimos». Es respetarse a uno mismo, una partefundamentaldelaÉticadelCarácter:laesenciadeldesarrolloproactivo.
La administración efectiva consiste en empezar por lo primero.Mientrasqueelliderazgodecidequées«loprimero»,laadministraciónlevaasignandoelprimerlugardíatrasdía,momentoamomento.Laadministraciónesdisciplina,puestaenpráctica.
Disciplinaderivadediscípulo:discípulodeunafilosofía,deunconjuntodevalores,deunpropósitosupremo,deunametasuperiorode lapersonaque larepresenta.
En otras palabras, si uno es un administrador efectivo de sí mismo, ladisciplina proviene del interior; es una función de la voluntad independiente.Unoesdiscípulo,unseguidordelospropiosvaloresprofundosysusfuentes.Ytiene la voluntad, la integridad, de subordinar a esos valores todos lossentimientos,impulsosyestadosdeánimo.
Uno de mis ensayos favoritos es The Common Denominator of Success,escritoporE.M.Gray.Este autorpasó suvidabuscandoel denominadorquecompartentodaslaspersonasdeéxito.Encontróqueesedenominadorcomúnnoera el trabajo duro, la buena suerte ni la habilidad para relacionarse, aunquetodosesosfactoresteníanimportancia.ElfactorqueparecíatrascenderatodoslosotrosmaterializalaesenciadelHábito3:PonerPrimeroloPrimero®.
«La persona de éxito tiene el hábito de hacer las cosas que a quienesfracasan no les gusta hacer [...].No necesariamente le gusta hacerlas. Pero sudisgustoestásubordinadoalafuerzadesuspropósitos.»
Esa subordinación requiere un propósito, unamisión, un claro sentido de
direcciónyvalorestablecidoporelHábito2,unardiente«¡Sí!»interiorquehaceposibledecir«No»aotras cosas.También requierevoluntad independiente, elpoderdehaceralgocuandounonoquierehacerlo,ydependerdelosvaloresyno del impulso o deseo del momento. Es el poder de actuar con integridadrespectodelaprimeracreaciónproactiva.
Cuatrogeneracionesdelaadministracióndeltiempo
En el Hábito 3 abordamos muchas de las cuestiones relacionadas con laadministracióndelavidayeltiempo.Comoestudiosodesdehaceañosdeestecampofascinante,estoypersonalmenteconvencidodequelaesenciadelmejorpensamiento del área de la administración del tiempo puede resumirse en unaúnica frase: organizar y ejecutar según prioridades. Esa frase representa laevolucióndetresgeneracionesdelateoríadelaadministracióndeltiempo,yelmejormodo de proceder en consonancia con ella constituye el centro de unaampliavariedaddeenfoquesymateriales.
Laadministraciónpersonalhaevolucionadosiguiendounapautasimilaralademuchasotrasáreasdelesfuerzohumano.
Los más grandes impulsos de desarrollo (u «olas», según los denominaAlvinToffler)sesiguensecuencialmente,ycadaunodeellosañadeunanuevadimensiónvital.Por ejemplo, en el desarrollo social, despuésde la revoluciónagrícola vino la revolución industrial, seguida a su vez por la revolucióninformática.Cada una de las olas sucesivas creó una ola de progreso social ypersonal.
De modo análogo, en el área de la administración del tiempo, cadageneración toma como base la anterior, y nos acerca a un mayor control denuestravida.Laprimeraolaogeneraciónpodríacaracterizarsepor lasnotasylistasde tareas,que tendíanaproporcionarcierto reconocimientoy totalidadalosmúltiplesrequerimientosplanteadosanuestrotiempoynuestraenergía.
Lasegundageneraciónpodríacaracterizarseporagendas.Estaolareflejaelintentodemirarhaciaadelante,programarlosacontecimientosyactividadesdelfuturo.
La tercera generación refleja el campo actual de la administración deltiempo. Suma a las generaciones precedentes la idea esencial de priorizar, declarificarvalores,decompararlaimportanciarelativadelasactividades,sobrela
basedesurelaciónconesosvalores.Además,secentraenelestablecimientodemetas, objetivos a largo,medio o corto plazohacia los cuales se orientarán eltiempoylaenergía,enarmoníaconlosvalores.Tambiénincluyeelconceptodelaplanificacióndiaria,delplanespecíficoparaalcanzarlasmetasyactividadesalasqueseatribuyemayorvalía.
Sibienlatercerageneraciónharealizadounacontribuciónnotable,ahoraseha empezado a comprender que la programación y el control «eficientes» deltiempoamenudopueden resultarcontraproducentes.Centrarseen laeficienciacrea expectativas que no concuerdan con las oportunidades de desarrollarrelaciones ricas, satisfacer necesidades humanas y disfrutar de momentosespontáneosdíatrasdía.
Muchaspersonassesientenasfixiadasporlosprogramasylaplanificaciónquelasconducenaunasituaciónexcesivamenteestipuladayrestringida,y«tiranal niño con el agua de la bañera», volviendo a las técnicas de la primera o lasegundageneraciónparapreservar lasrelaciones, laespontaneidady lacalidaddevida.
Peroestáemergiendounacuartageneración.Estareconocequeeltérmino«administracióndeltiempo»esenrealidadunadenominaciónpocoafortunada;eldesafíonoconsisteenadministrareltiempo,sinoenadministrarnosanosotrosmismos.Lasatisfaccióndependetantodelaexpectativacomodelarealización.Ylaexpectativa(ylasatisfacción)resideennuestroCírculodeInfluencia.
Enlugardecentrarseenlascosasyeltiempo,lasexpectativasdelacuartageneración se centran en preservar y realzar las relaciones y en alcanzarresultados:ensíntesis,enmantenerelequilibrioP/CP.
CuadranteII
ElfocoesencialdelacuartageneracióndelaadministraciónpuedecaptarseenlaMatrizdelTiempoesquematizadaacontinuación.Básicamente,dedicamosnuestrotiempoaunodeloscuatrobloquesdeactividadessiguientes:
MatrizdelTiempo
Comopuedeverse,losdosfactoresquedefinenunaactividadsonurgenteeimportante.Urgentesignificaquesenecesitaunaatencióninmediata,«¡ahora!».Lascosasurgentesactúansobrenosotros.Eltimbredelteléfonoesurgente.Lamayoríadelaspersonasnosoportannisiquieralaideadedejarquesuene.
Uno puede pasar horas preparando materiales, vestirse y trasladarse a laoficina de alguien para analizar una cuestión determinada, pero si mientrasestamosallísuenaelteléfono,elteléfonotendrápreferenciasobrenuestravisitapersonal.
Cuandoesunoquienllama,porlogeneralnonoscontestan«Voyacolgary le llamo en quince minutos». Pero son esas mismas personas, las que porteléfononosatiendende inmediato, lasquepuedendejarnosesperandoenunaoficina, por lo menos durante ese mismo lapso, mientras terminan unaconversacióntelefónicaconalgúnotro.
Las materias urgentes son por lo general muy visibles. Nos presionan;reclamanacción.Amenudocomplacenaotros.Porlogenerallastenemosantenuestraspropiasnarices.Ysuelenseragradables,fáciles,divertidas.Pero¡conlamismafrecuenciacarecendeimportancia!
Laimportancia,porotraparte,tienequeverconlosresultados.Sialgoesimportante, realiza una aportación a nuestra misión, a nuestros valores, anuestrasmetasdealtaprioridad.
Ante lasmateriasurgentes,reaccionamos.Lascuestiones importantesquenosonurgentesrequierenmásiniciativa,másproactividad.Tenemosqueactuarpara no dejar pasar la oportunidad, para hacer que las cosas ocurran. Si no
practicamoselHábito2,sinotenemosunaideaclaradeloqueesimportante,delosresultadosquedeseamosobtenerennuestravida,confacilidadnosveremosdesviadoshacialarespuestaantelourgente.
Examinemos por un momento los cuatro cuadrantes de la Matriz delTiempo.ElCuadrante I esurgente e importante.Tienequever con resultadossignificativosquereclamanatencióninmediata.AlasactividadesdelCuadranteI,porlogeneral,lasdenominamoscrisisoproblemas.Todosexperimentamosennuestra vida algunas actividades del Cuadrante I. Pero el Cuadrante I agota yconsume a muchas personas, que son administradores de crisis, personasorientadashacialosproblemas,productoresquetrabajanallímitedelosplazos.
MientrasunosecentraenelCuadranteI,estecrececadavezmáshastaquenosdomina.Escomoeloleaje.Llegaungranproblema,nosgolpeaynosdejatendidos y confusos. Uno lucha, se pone en pie, y lo único que consigue esquedarfrenteaotroproblemaquevuelveagolpearloydejarlotendido.
Algunaspersonassonliteralmenteacribilladasporlosproblemastodoeldíaycadadía.Elúnicoalivioque tienenconsisteenhuirhacia lasactividadesnoimportantesniurgentesdelCuadranteIV.Demodoqueensumatriztotal,el90%del tiempo está en elCuadrante I y lamayor parte del restante 10%en elCuadranteIV;alosCuadrantesIIyIIIsololesprestanunaatenciónmínima.Asíescomovivenlaspersonasqueadministransuvidasobrelabasedelascrisis.
Hayotraspersonasquededicanmucho tiempoalCuadrante III,«urgente,pero no importante», pensando que están en el Cuadrante I. Continuamentereaccionan ante las cosas urgentes, suponiendo que también son importantes.
Pero larealidadesque laurgenciadeesascuestionessebasaamenudoen lasprioridadesyexpectativasdelosotros.
Laspersonasquededicansu tiempocasiexclusivamentea losCuadrantesIIIyIVllevanvidasbásicamenteirresponsables.
LaspersonasefectivaspermanecenfueradelosCuadrantesIIIyIVporque,urgentes o no, no son importantes. También reducen el Cuadrante I, pasandomás tiempo en el Cuadrante II. El Cuadrante II es el corazón de laadministraciónpersonalefectiva.Tratadelascosasquenosonurgentes,perosíimportantes;porejemplo,construirrelaciones,redactarunEnunciadodeMisión
Personal,planificaralargoalcance,laejercitación,elmantenimientopreventivo,la preparación, todas esas cosas que sabemos que hay que hacer, pero quesolemoseludir,porquenosonurgentes.
ParaparafrasearaPeterDrucker,laspersonasefectivasnoseorientanhacialos problemas, sino hacia las oportunidades. Alimentan las oportunidades ydejan morir de inanición a los problemas. Piensan preventivamente. Tienenauténticas crisis y emergencias del Cuadrante I que requieren su atencióninmediata,perosunúmeroescomparativamentepequeño.MantienenPyCPenequilibrio, al centrarse en las actividades importantes, pero no urgentes, delCuadranteII,quetienenaltopoderparagenerarcapacidad.
TeniendoenmentelaMatrizdelTiempo,tómeseunmomentoyconsideredequémodoha respondidoa laspreguntasdelprincipiodeestecapítulo.¿EnquéCuadranteencajan?
¿Sonimportantes?¿Sonurgentes?
Mi conjetura es que probablemente encajen en el Cuadrante II. Sonobviamente importantes, profundamente importantes, pero no urgentes. Yporquenosonurgentes,nosededicaaellas.
Examinedenuevolanaturalezadeesaspreguntas:¿quépuedehacerensuvida personal y profesional que, de hacerlo regularmente, representaría unatremendadiferenciapositivaensuvida?LasactividadesdelCuadranteIItienenese tipo de efecto.Nuestra efectividad avanza a pasos agigantados cuando lasrealizamos.
Lehiceunapreguntasimilaraungrupodegerentesdeuncentrocomercial.«Situvieranquehacerunacosaensutrabajoprofesionalquesabenquetendríaefectos enormemente positivos en los resultados, ¿cuál sería?» La respuestaunánime fue establecer relaciones personales útiles con los arrendatarios, lospropietarios de los negocios del centro comercial, lo cual es una actividad delCuadranteII.
Hicimos un análisis del tiempo que estaban destinando a esa actividad:menosdel5%.Teníanbuenas razones;problemas,unodetrásdeotro.Debíanpresentar informes, asistir a reuniones, responder correspondencia, realizarllamadastelefónicas,interrupcionesconstantes.ElCuadranteIlosconsumía.
Estabandedicandomuypocotiempoalosgerentesdelosnegocios,yesetiempo estaba lleno de energía negativa. En realidad solo los visitaban paracumplir con los contratos: cobrar el alquiler, discutir la publicidad u otrasprácticas que podrían no armonizar con las directivas del centro, o algosemejante.
Loscomerciantesindividualesestabanluchandoporlasupervivencia,noyapor la prosperidad. Tenían problemas de personal, problemas de costos,problemasdeinventario,yunamultituddeotrosproblemas.Lamayoríadeelloscarecía totalmente de formación en gerencia. Algunos eran comerciantesperfectos,peronecesitabanayuda.Losarrendatariosnisiquieraqueríanveralospropietariosdelcentrocomercial,quenoeranmásqueotrodelosproblemasconlosqueteníanquelidiar.
Demodoque los propietarios decidieron ser proactivos.Determinaron supropósito, sus valores, sus prioridades. En armonía con tales prioridades,decidieron dedicar la tercera parte de su tiempo a relacionarse con loscomerciantes.
Eneltrabajoconesaorganización,durantemásomenosunañoymedio,los vi aumentar su dedicación a la relación con los arrendatarios hastaaproximadamente el 20 %, lo que representaba un aumento de más delcuádruple. Además, cambiaron de rol. Se convirtieron en confidentes,formadoresyconsultoresde loscomerciantes.Sus intercambiosestaban llenosdeenergíapositiva.
El efecto fue espectacular y profundo. Al centrarse en las relaciones yresultados, más que en el tiempo y los métodos, las cifras crecieron, losarrendatariossequedaronsobrecogidosporlosresultadosdelasnuevasideasy
habilidades, y los gerentes del centro comercial fueron más efectivos, ysatisficieronyaumentaronsuslistasdearrendatariospotenciales.Dejarondeserpolicíasoderondarcomosupervisores.Resolvíanproblemas,ayudaban.
El lector puede ser estudiante universitario, obrero en una cadena demontaje,diseñadordemodasopresidentedeunacompañía;encualquieradeloscasoscreoque,sisepreguntaquéhayenelCuadranteII,cultivalaproactividadylaponeenpráctica, finalmente logrará losmismosresultados.Suefectividadaumentará extraordinariamente. Sus crisis y problemas se reducirán hastaadquirir proporcionesmanejables, porque pensará con anticipación, trabajandosobre las raíces, adoptando, en primer lugar, lasmedidas que impidan que lassituaciones lleguenaconvertirseencrisis.En la jergade laadministracióndeltiempo, esto se llama el «principio de Pareto»: el 80 % de los resultadosprovienedel20%delasactividades.
Loquesuponedecir«No»
Enunprincipio,solosepuedeconseguirtiempoparaelCuadranteIIenlosCuadrantesIIIyIV.NosepuedenignorarlasactividadesurgenteseimportantesdelCuadranteI,aunqueestesereducirácadavezmásamedidaquesedediquemás tiempo a la prevención y preparación en el Cuadrante II. Pero el tiempoinicialparaesteCuadrantetienequeprovenirdelosCuadrantesIIIyIV.
Para trabajar con el Cuadrante II hay que ser proactivo, porque losCuadrantes I y III trabajan sobre uno. Para decirles «sí» a las prioridadesimportantes del Cuadrante II, hay que aprender a decirles «no» a otrasactividades,algunasdeellasenaparienciaurgentes.
Hace algún tiempo, invitaron ami esposa a asumir la presidencia de unacomisión dedicada a una tarea comunitaria. Estaba trabajando en cosasverdaderamente importantes,yen realidadnodeseabaponerseal frentedeesacomisión.Perosesintiópresionada,yfinalmenteaceptólaresponsabilidad.
Entonces llamó a una de sus amigas para pedirle colaboración también aella. La amiga la escuchó durante un lapso prolongado, y después le dijo:«Sandra, parece un proyecto maravilloso, algo que realmente vale la pena
emprender.Apreciomuchoquemeinvitesaparticipar.Mesientohalagada.Pordistintas razones, no deseo participar, pero quiero que sepas cuánto aprecio tuinvitación».
Sandraesperabacualquiercosamenosunatento«No».Sevolvióhaciamísuspirando:«Preferiríahabercontestadodelmismomodo».
No quiero decir que no se deba participar en proyectos significativos deservicio. Estas cosas son importantes. Pero es preciso decidir cuáles son lasprioridades«másaltas»,ytenerelvalordedecir«No»aotrascosas,conbuenaeducación,sonriendo,ysindarexcusas.Yparahacerlohayque tenerun«Sí»másgrandeardiendoadentro.Amenudo«lobueno»esenemigode«lomejor».
Tengamospresentequeunosiempreleestádiciendo«No»aalgo.Sinolodice a lo aparente y urgente, probablemente se lo esté diciendo a cosas másfundamentalesyaltamenteimportantes.Inclusocuandolourgenteesbueno, lobueno,silopermitimos,puedeestarapartándonosdeloqueparanosotroseslomejor,denuestracontribuciónsingular.
Cuandoyoeradirectorderelacionesuniversitariasenunagranuniversidad,contraté como empleado a un escritor inteligente, proactivo, creador. En unaocasión, después de unos meses, fui a su oficina y le pedí que trabajara conalgunascuestionesurgentesqueestabanpresionándome.
Élmedijo:«Stephen,haréloquequierasquehaga,peropermítemedarteaconocermisituación».
Me llevó hacia su tablero, donde había anotado más de dos docenas deproyectos con los que estaba trabajando, junto con criterios de ejecución yfechastopequeanteshabíadiscutidoafondo.Eraunapersonamuydisciplinada,esa era la razón principal por la cual había recurrido a él. «Si quieres que tehaganalgo,encárgaseloaunapersonaocupada.»
Elhombrecontinuó:«Stephen,parahacerbienlastareasquequieresquesehagannecesitarévariosdías.¿Cuáldeestosproyectospreferiríasquedemoreocanceleparasatisfacertudemanda?».
Noquiseasumiresaresponsabilidad.Noquisemeterunpaloenlaruedadeunadelaspersonasmásproductivasdelequipo,soloporqueenaquellaépocayoestaba administrando por crisis. Las tareas que yo quería que se hicieran eranurgentes, pero no importantes.Demodo que encontré otro administrador y leencarguéeltrabajoaél.
Cotidianamente decimos «Sí» o «No» a ciertas cosas, por lo generalmuchasvecesaldía.Uncentrodeprincipioscorrectosyunobjetivoennuestramisiónpersonalnosotorgansabiduríaparaemitirjuiciosconefectividadenesoscasos.
Al trabajar con diferentes grupos, les digo que la esencia de laadministración efectiva del tiempo y la vida consiste en organizar y ejecutarprioridadesequilibradas.Después formuloestapregunta: enel casodeque lesfalle una de estas tres áreas, ¿cuál sería: (1) la ineptitud para establecerprioridades,(2)laincapacidadofaltadedeseodeorganizaresasprioridades,o(3) la faltadedisciplinapara la ejecución,para atenerse a lasprioridadesy laorganización?
Lamayorpartedelaspersonasdicenqueloqueprincipalmentelesfaltaesdisciplina. Pensándolo conmás profundidad, creo que no es así. El problemabásicoconsisteenque lasprioridadesnohanarraigadoensuscorazonesysusmentes.NohaninteriorizadoverdaderamenteelHábito2.
MuchaspersonasreconocenelvalorquetienenensusvidaslasactividadesdelCuadranteII,yalasidentifiquencomotalesono.Eintentandarprioridadaesas actividades e integrarlas en susvidas recurriendo solo a la autodisciplina.PerosinunCentrodePrincipiosyunEnunciadodeMisiónPersonal,carecendeloscimientosnecesariosparasostenersusesfuerzos.Estántrabajandosobrelashojas,sobrelasactitudesylasconductasdeladisciplina,sinnisiquierapensarenexaminarlasraíces,losparadigmasbásicosdelosquefluyensusactitudesyconductasnaturales.
ConcentrarseenelCuadranteIIesunparadigmaquesurgedeunCentrodePrincipios.Siunoestácentradoenelcónyuge,eneldinero,enlosamigos,enelplacer,o encualquierotro factor extrínseco, continuamente severádevuelto alos Cuadrantes I y III, reaccionando a esas fuerzas exteriores en las que estácentradasuvida.Inclusocuandosecentreensímismo,terminaráreaccionandoalimpulsodelmomento,enlosCuadrantesIyIII.Lavoluntadindependientenopuede,porsísola,disciplinarnosefectivamenteenoposiciónanuestrocentro.
Unamáximadelosarquitectosdiceque«laformasiguealafunción».Demodoanálogo,laadministraciónsiguealliderazgo.Elmodoenqueunopasaeltiempo es la consecuencia del modo en que uno ve su propio tiempo y suspropiasprioridades.SinuestrasprioridadessurgendeunCentrodePrincipiosy
de un Enunciado de Misión Personal, si están profundamente arraigadas ennuestro corazón y nuestra mente, el Cuadrante II aparecerá como un lugarnaturalyestimulanteparainvertireltiempo.
Escasiimposibledecir«No»alapopularidaddelCuadranteIII,oalplacerdehuiralCuadranteIVcuandonosetieneun«Sí»másgrandeardiendodentro.Solocuandonuestraautoconciencianospermiteexaminarnuestroprograma—ytenemos imaginación y conciencia moral para crear un programa nuevo ysingular centrado en principios al que se le puede decir «Sí»—, solo entoncestendremosunafuerzadevoluntadindependientequenospermitadecirle«No»,conunasonrisaauténtica,aloquecarecedeimportancia.
IngresarenelCuadranteII
SilasactividadesdelCuadranteIIconstituyenclaramenteelcorazóndelaadministraciónpersonalefectiva—lo«primero»quedebemosponerprimero—,entonces,¿cómoorganizamosyejecutamosenfuncióndeello?
Laprimerageneracióndelaadministracióndeltiemponisiquierareconoceel conceptodeprioridad.Nospresentanotasy listasde tareasquepodemos irtachando,conlocualexperimentamosunasensacióntemporaldeéxito,perolosítemsdeesaslistasnotienenasignadasprioridades.Además,noexisteningunacorrelación entre la lista y nuestros valores y propósitos finales en la vida.Simplementerespondemosa loquellegaanuestraconcienciayaparentementeesnecesarioquesehaga.
Muchas personas administran con este paradigma de primera generación.Es el curso de menor resistencia. En él no hay angustia ni tensión; resultadivertido «seguir la corriente». La disciplina y la distribución del tiempoimpuesta externamentedejan en laspersonas la impresióndeque ellasno sonresponsablesdelosresultados.
Pero los administradoresde laprimerageneración,pordefinición,no sonefectivos. Producen muy poco, y su estilo de vida no genera en absolutocapacidad de producción. Azotados por fuerzas externas, a menudo se lesconsiderapocofiableseirresponsables;tienenmuypocasensacióndecontrolyautoestima.
Los administradores de la segunda generación asumen un poco más decontrol.Distribuyensutiempoplanificándoloconanticipación,yporlogeneralse les consideramás responsables, porque llegan cuando se suponeque debenhacerlo.
Perotambiénenestecasolasactividadesprogramadasnoprestanningunaatenciónalasprioridadesnireconocenningunacorrelaciónconlosvaloresmásprofundosylasmetas.Presentanpocoslogrossignificativosysolotiendenaladistribucióneneltiempo.
Los administradores de tercera generación dan un significativo pasoadelante. Clarifican sus valores y establecen metas. Planifican día tras día yestablecenprioridades.
Como he dicho, ahí es donde está hoy en día la mayor parte de laadministración del tiempo. Pero esta tercera generación presenta algunaslimitacionescríticas.Primero,limitalavisión:laplanificacióndiariaamenudoomitecosasimportantesqueúnicamentepuedenverseconunaperspectivamásamplia. La expresiónmisma «planificación diaria» se centra en lo urgente: el«ahora».Sibienelestablecimientodeprioridadesdetercerageneraciónordenala actividad, no empieza por cuestionar la importancia esencial de dichaactividad, no sitúa la actividad en el contexto de los principios, la misiónpersonal, los roles y las metas. La planificación diaria de tercera generaciónconducidaporvaloresdaprioridadbásicamentealosproblemasylascrisisdeldíadelosCuadrantesIyIII.
Además, la tercera generación no toma ninguna medida para laadministracióndelosdiversosrolesdemodoequilibrado.Lefaltarealismo,crealatendenciaaplanificareldíaenexceso,deloquesederivalafrustraciónyeldeseo ocasional de tirar el plan a la basura y escapar al Cuadrante IV. Y sueficiencia,elcentrarseenlaadministracióndeltiempo,tiendeacreartensiónenlasrelaciones,másqueaestablecerlas.
Sibienlastresgeneracioneshancontribuidoconalgúntipodeherramientade administración, ninguna ha producido una herramienta que permita vivircentrándose enprincipios, conun estilodeCuadrante II.Los anotadoresde laprimera generación y las listas de tareas solo nos proporcionan un lugar paradejar asentadas las cosas que llegan a nuestra conciencia, con el objeto de noolvidarlas. Las agendas de la segunda generación solo proporcionan un lugarpararegistrarnuestroscompromisosfuturos,demodoquepodamosestardondeacordamos,yenelmomentoapropiado.
Incluso la tercera generación, con su amplia gama de planificadores ymateriales,secentraprimordialmenteenayudaradarprioridadyplanificarlasactividadesdelosCuadrantesIyIII.AunquemuchosformadoresyconsultoresreconocenelvalordelasactividadesdelCuadranteII,lasherramientasrealesdeplaneamientodelatercerageneraciónnofacilitansuorganizaciónyejecución.
Como cada generación se construye sobre las que la han precedido, lospuntos fuertes y algunas de las herramientas de cada una de las primeras tresgeneraciones proporcionan material elemental para la cuarta. Pero existe lanecesidadadicionaldeunanuevadimensión,delparadigmaylaejecuciónquenospermitiránintroducirnosenelCuadranteII,pasaracentrarnosenprincipiosyconseguirhacerloqueesverdaderamentemásimportante.
LaherramientadelCuadranteII
El objetivo de la administración del Cuadrante II consiste en organizarnuestra vida con efectividad, desde un centro de principios sólidos, desde elconocimientodenuestramisiónpersonal,concentrándonosenloimportanteyenlo urgente, y dentro del marco del equilibrio entre el incremento de nuestraproducciónyelaumentodenuestracapacidaddeproducción.
Desde luego, este es unobjetivo ambiciosoparapersonas atrapadas en laestrechatramadelascosassuperficialesdelosCuadrantesIIIyIV.Perolucharparalograrlotendráunefectoextraordinariosobrelaefectividadpersonal.
Un organizador del Cuadrante II tendrá que satisfacer seis criteriosimportantes:
Coherencia.Lacoherencia sugierequehayaarmonía,unidade integridadentrevisiónymisión,rolesymetas,prioridadesyplanes,deseosydisciplina.Enel planificador deberá haber un lugar destinado al Enunciado de MisiónPersonal,demodoqueunopuedaremitirseconstantementeaél.Tambiéntienequehaberlugarparalosrolesyparalasmetasacortoylargoplazo.
Equilibrio.Suherramientatienequeayudarleamantenerelequilibrioenlavida,aidentificarsusdiversosrolesymantenerlosantesusojos,demodoquenopueda descuidar áreas importantes como la salud, la familia, la preparaciónprofesionaloeldesarrollopersonal.
Muchaspersonasparecenpensarqueeléxitoenunáreapuedecompensarel fracaso enotras.Pero ¿es así?Puedeque sí, peroporun tiempo limitadoytratándose solo de ciertas áreas. Ahora bien, ¿puede el éxito en la profesióncompensarelfracasodeunmatrimonioroto, lasaludperdidaoladebilidaddecarácter? La verdadera efectividad requiere equilibrio, y su herramienta deorganizacióntienequeayudarleacrearloymantenerlo.
CentrarseenelCuadranteII.Ustednecesitaunaherramientaqueleanime,lemotiveyrealmenteleayudeadedicaralCuadranteIIeltiemponecesario,demodo quemás que dar prioridad a las crisis, se ocupe de prevenirlas. Enmiopinión,elmejormododehacerloconsisteenorganizarlavidasobreunabasesemanal.Detodosmodos,unopuedeadaptaryestablecerprioridadessobreunabase diaria, pero el impulso fundamental proviene de la organización de lasemana.
La organización semanal proporcionamuchomayor equilibrio y contextoquelaplanificacióndiaria.Enelreconocimientodelasemanacomounidaddetiempocompletaparecehaberimplícitounreconocimientodetipocultural.Lasempresas, la educación y muchas de las otras facetas de la sociedad operandentrodelmarcodelasemana,destinandociertosdíasalesfuerzoconcentradoyotros al descanso y la inspiración. La ética básica judeocristiana respeta elsábado,eldíaelegidoentrecadasieteparapropósitoselevados.
Lamayoríadelaspersonaspiensaentérminosdesemanas.Perolamayorpartede lasherramientasdeplanificaciónde tercerageneraciónsecentraen laplanificacióndiaria.Sibienpuedenayudarnosadarprioridadalasactividades,enloesencialsolonosayudanaorganizarlascrisisyeltrabajourgente.Laclavenoesdarprioridadaloqueestáenlaagenda,sinoordenarenlaagendalasprioridades.Yestopuedehacersemejorenelcontextodelasemana.
Unadimensión«humana».Tambiénnecesitaunaherramientaquenosolodistribuya el tiempo sino que tenga en cuenta a las personas. Si bien puedepensaren términosdeeficienciapara tratarel tiempo,unapersonacentradaenprincipiospiensaentérminosdeefectividadeneltratoconpersonas.Aveceslavida centrada en principios del Cuadrante II requiere la subordinación de laagenda a las personas. Su herramienta tiene que reflejar ese valor, facilitar surealización,enlugardecrearsentimientosdeculpacuandonosecumpleconunhorarioestablecidodetareas.
Flexibilidad. Su herramienta de planificación tiene que ser su sierva, ynuncasuama.Puestoquedebetrabajarparausted,hayquecortarlaalamedidadesuestilo,susnecesidades,susmétodosparticulares.
Ser portátil. Su herramienta tiene que ser portátil, de modo que puedallevarla consigo en todo momento. Tal vez quiera revisar su Enunciado deMisión Personal durante un viaje en autobús o deducir el valor de una nuevaoportunidad en comparación con algo ya planificado. Si su organizador esportátil, podrá llevarlo consigo, y esos datos importantes siempre estarán a sualcance.
PuestoqueelCuadranteIIeselcorazóndelaautoadministraciónefectiva,senecesitaunaherramientaquenosintroduzcaenél.Mitrabajoconelconceptode cuarta generación ha conducido a la creación de una herramientaespecíficamente diseñada en concordancia con los criterios que acabamos deenumerar. Pero muchas buenas herramientas de la tercera generación puedenadaptarse fácilmente. Como los principios son sólidos, las prácticas oaplicacionesespecíficaspuedenvariardeunindividuoaotro.
CómoconvertirseenunautoadministradordeCuadranteII
Aunque lo que aquí intento es enseñar principios (y no prácticas) deefectividad,creoqueellectorpodrácomprendermejorlosprincipiosylaíndolefacilitadoradelacuartageneraciónsihacerealmentelaexperienciadeorganizarunasemanacentradaenprincipiosdelCuadranteII.
LaorganizacióndelCuadranteIIimplicacuatroactividadesclave:
Identificaciónderoles.Laprimera tareaconsisteenponerporescrito susRolesClave.Sihapensadoseriamenteenlosrolesdesuvida,puedeescribirloque vaya pasando por sumente. Tiene un rol como individuo. Tal vez quieraenumerarunoomásrolescomomiembrodelafamilia:esposooesposa,madreopadre,hijoohija,miembrodelafamiliaextensadeabuelos,tíos,tíasyprimos.Puede que quiera enumerar varios roles laborales, que indiquen las diferentesáreasenlasquedeseainvertirtiempoyenergíademodoregular.EsposiblequetengarolesenlaIglesiaoenlosasuntoscomunitarios.
No es necesario que se tome la molestia de definir los rolescorrespondientesalrestodesuvida;limíteseaconsiderarlasemanaypongaporescrito las áreasen lasque sevededicando tiempodurante lospróximos sietedías.
Acontinuaciónpresentamosdosejemplosdelmodoenquelagentepuedeverseensusdiversosroles:
Selección de metas. El paso siguiente consiste en pensar dos o tresresultadosimportantesqueunocreequetienequelograrencadaroldurantelossietedíassiguientes,queseránregistradoscomometas.
Por lo menos algunas de esas metas deben reflejar actividades delCuadrante II. Idealmente, esasmetas a corto plazo están relacionadas con lasmetasa largoplazoqueha identificadoconsuEnunciadodeMisiónPersonal.Pero incluso aunque no haya escrito ese enunciado, es posible que tenga lasensacióndeloqueesimportantealconsiderarcadaunodesusroles,yunpardemetasporcadarol.
Programacióntemporal.Ahorapuedeconsiderarlasemanaquetieneantesí,conlasmetasenmente,yprogramareltiempoparaalcanzarlas.Porejemplo,sisumetaesredactarelprimerborradordelEnunciadodeMisiónPersonal,talvezdispongadeunlapsodedoshorasdeldomingoparadedicarlasaesatarea.El domingo suele ser ideal paraplanificar las actividadesmásvaliosaspara lapromociónpersonal, entre las cuales se cuenta laorganización semanal.Esunbuenmomentoparahacerunaltoenelcamino,buscarunpocodeinspiraciónyconsiderarlavidaenelcontextodelosprincipiosylosvalores.
Si uno establece lameta demejorar su estado físicomediante ejercicios,puedereservarlesunahora,tresocuatrodíasporsemana,otodoslosdíasdelasemana.Hay algunasmetas que solo se pueden alcanzar durante el horario de
trabajo,yotrasporlasquehayquelucharelsábado,cuandoloschicosestánencasa. ¿Empieza a advertir algunas de las ventajas de organizar la semana, enlugardeldía?
Después de haber identificado los roles y establecido lasmetas, se puedetrasladarcadametaaundíaespecíficode lasemana, seacomoprioridado, loque es inclusomejor, con una asignación horaria concreta. También se puedeconsultar la agenda anual o mensual y ver las previsiones y citas anteriores,evaluandosu importanciaenelcontextode lasmetas;se transfiereentoncesalprograma semanal la que se decide mantener, y las otras se reprograman ocancelan.
Alestudiarlahojadetrabajoquepresentamosacontinuación,obsérvesedequémodohansidoprogramadasotraducidasaunplandeacciónespecíficolasdiecinuevemetasmás importantes, que en general pertenecen alCuadrante II.
AdviértaseademáselrecuadrotituladoAfilarlaSierra,queproporcionaespacioparaplanificaractividadesvitalesrenovadorasdelCuadranteIIencadaunadelascuatrodimensioneshumanasqueexplicaremosalabordarelHábito7.
Sehareservadotiempoparalasdiecinuevemetasimportantes,pero¡véasela cantidad de espacio libre que queda en la hoja de trabajo! Además depermitirnosPonerPrimeroloPrimero,laorganizaciónsemanaldelCuadranteIIotorga libertad y flexibilidad para controlar acontecimientos imprevistos,cambiar la programación temporal si es necesario, gozar de relaciones einteracciones con otros, disfrutar profundamente de experiencias espontáneas,sabiendo que uno ha ordenado proactivamente la semana para alcanzarmetasclaveentodaslasáreasdelavida.
Adaptación diaria. Con la organización semanal del Cuadrante II, laplanificación diaria se convierte en una función de adaptación diaria, de darprioridad a actividades y de responder a acontecimientos, relaciones yexperienciasimprevistosdeunmodosignificativo.
Sitodaslasmañanasdedicamosunosminutosarevisarlaagendapodemosponernosencontactoconlasdecisionesbasadasenvalorestomadasalorganizarlasemana,ytambiénconlosfactoresnoprevistosqueaparezcan.Alecharunamirada al día, se puede ver que los roles y metas permiten una priorizaciónnatural que surge de nuestro sentido innato del equilibrio. Se trata de unestablecimientodeprioridadesmásflexible,máspropiodelhemisferioderechodelcerebro,queenúltimainstanciaprovienedelaideadelamisiónpersonal.
Pero podría decirse que el establecimiento de prioridades de tercerageneraciónenA,B,C,o1,2,3,proporcionaelordennecesarioalasactividadesdiarias. Es una falsa dicotomía dividir de modo tajante las actividades enimportantesynoimportantes.Obviamente,sedistribuyensobreuncontinuo,yalgunas actividades importantes son aún más importantes que otras. En elcontextodelaorganizaciónsemanal,elestablecimientodeprioridadesdetercerageneraciónponeordenenlosobjetivoscotidianos.
Organizaciónalargoplazo
Organizaciónsemanal
Pero tratar de dar prioridad a las actividades antes de saber cómo serelacionan con nuestra idea de la misión personal y cómo se adecuan alequilibriodelavida,noesefectivo.Talvezseestánestableciendoprioridadesyrealizandocosasqueunonoquiereononecesitahacerenabsoluto.
¿Empiezaellectoraadvertirladiferenciaentreorganizarlasemanacomoadministrador centrado en principios, gestionando el Cuadrante II, yplanificandoeldíacomounindividuocentradoenalgunaotracosa?¿EmpiezaapercibirlatremendadiferenciaquedeterminaríaelcentrarseenelCuadranteII,sobresunivelactualdeefectividad?
Heexperimentadoenmipropiavidaelpoderde laorganizacióncentradaenprincipios,delCuadranteII,ylahevistotransformarlasvidasdecentenaresde otras personas; y estoy convencido de que determina una diferencia, unaimportantediferenciapositiva.YcuantomásvinculemoslasmetassemanalesaunmarcodeprincipioscorrectosyaunEnunciadodeMisiónPersonal,mayorseráelaumentodeefectividad.
Vivirlo
Volviendounavezmásalametáforainformática,sielHábito1dice«Túereselprogramador»yelHábito2«Formulaelprograma»,loquepropugnaelHábito3es«Viveelprograma».Yvivirloestáprimordialmenteenfuncióndenuestra voluntad independiente, nuestra autodisciplina, nuestra integridad ynuestro compromiso, no al servicio de metas y horarios a corto plazo ni delimpulso delmomento, sino de principios correctos y de nuestros valoresmásprofundos,deloquedasentidoycontextoanuestrasmetas,anuestroshorariosyanuestravida.
Amedida que se avanza en la semana, habrá sin dudamomentos en quenuestraintegridadtendráquesituarseenprimerlugar.Latendenciaareaccionarsatisfaciendo prioridades urgentes pero no importantes de otras personas en lazonadelCuadrante III,oelplacerdeescaparalCuadrante IV,amenazaráconponersepordelantedelasactividadesimportantesdelCuadranteIIqueunohaplanificado. Nuestra concentración en principios, nuestra autoconciencia y laconciencia moral pueden proporcionar un alto grado de seguridad intrínseca,guía y sabiduría para usar la voluntad independiente ymantener la integridadrespectodeloverdaderamenteimportante.
Perocomounonoesomnisciente,nosiemprepuedesaberdeantemanoquéseráloverdaderamenteimportante.Pormáscuidadoquepongaenorganizarlasemana, habrá momentos en los que, como persona centrada en principios,tendráquesubordinar sushorariosprogramadosaunvalor superior.Siunosecentraenprincipios,puedehacerloconunasensacióninteriordepaz.
En cierto momento, uno de mis hijos se dedicó profundamente a laprogramacióntemporalylaeficiencia.Undíaafrontóunaagendamuyapretada,queincluíalaasignacióndeltiempominutoaminutoparacadaactividad,comoporejemplorecogeralgunoslibros,lavarelcocheyromperconCarol,sunovia,entreotrascosas.
TodoanduvodeacuerdoconlaagendahastaquellególodeCarol.Habíanestadosaliendodurantemuchotiempo,yélfinalmentellegóalaconclusióndequeprolongarlarelacióneraunerror.Demodoque,coherenteconsumodelodeeficiencia, programó una llamada telefónica de diez a quince minutos paradecírselo.
Perolanoticiaresultómuytraumáticaparalajoven.Unahoraymediamástardeseguíanprofundamenteinmersosenunaconversaciónintensa.Nisiquierabastóunavisitaposterior.Lasituaciónfuemuyfrustranteparaambos.
Digamosunavezmásque,sencillamente,nosepuedepensarentérminosdeeficienciacuandose tratadepersonas.Sepiensaen términosdeefectividadcon la gente y de eficiencia con las cosas. He tratado de ser «eficiente» conpersonasdesagradablese impertinentes,ynoda resultado.Hehecho lapruebadedestinardiezminutosde«tiempodebuenacalidad»aunniñoounempleadopara resolver un problema, y he descubierto que esa «eficiencia» crea nuevosproblemasypocasvecesresuelvelaspreocupacionesmásprofundas.
Hevisto amenudo amuchos progenitores, en particularmadres de niñospequeños,frustradosensudeseodehacermuchascosas,porqueeltiemposelesvaen satisfacer lasnecesidadesde loschicosdurante todoeldía.Recordemosque la frustración está en función de nuestras expectativas, y que nuestrasexpectativas son a menudo un reflejo en el espejo social, más que nuestrospropiosvaloresyprioridades.
Perosiunotieneprofundamente interiorizadoelHábito2enelcorazónyen la mente, serán esos valores los que nos guíen. Se puede subordinar conintegridadlaagendaalosvalores.Sepuedeadaptar,sepuedeserflexible.Unono debe sentirse culpable cuando no cumple con la programación horaria ocuandohayquecambiarla.
Progresosdelacuartageneración
Unadelasrazonesporlascualeslagenteseresisteautilizarherramientaspara la administración del tiempo de tercera generación es que pierdenespontaneidad;laspersonassevuelvenrígidaseinflexibles.Subordinanlagentealoshorarios,porqueelparadigmadeeficienciadelatercerageneracióndelaadministraciónnoestáenarmoníaconelprincipiodequelaspersonassonmásimportantesquelascosas.
La herramienta de la cuarta generación reconoce este principio. Tambiénreconoce que la primera persona que hay que considerar en términos deefectividad y no de eficiencia es uno mismo. Anima a dedicar tiempo alCuadranteII,acomprenderycentrarlavidaenprincipios,adarexpresiónclaraa lospropósitosyvaloresque sehanescogidoparadirigirnuestrasdecisionesdiarias. Ayuda a equilibrar la vida. Ayuda a elevarse por encima de laslimitacionesdelaplanificacióndiaria,yorganizayprogramaenelcontextodela semana. Y cuando un valor superior entra en conflicto con lo que se ha
planeado,permiteusarlaautoconcienciaylaconcienciamoralparaconservarlaintegridadrespectodelosprincipiosypropósitosqueunohadeterminadocomolosmásimportantes.Enlugardeutilizarunmapaderuta,estamosusandounabrújula.
Lacuartageneracióndeautoadministraciónesmásavanzadaquelaterceraencincoaspectosimportantes.
Primero,secentraenprincipios.MásqueadherirsealCuadranteIIdeunamanera superficial, crea el paradigma central que nos permite considerar eltiempoenelcontextodeloqueesrealmenteimportanteyefectivo.
Segundo,estádirigidaporlaconcienciamoral.Proporcionalaoportunidaddeorganizarlavidautilizandolamáximacapacidadenarmoníaconlosvaloresmásprofundos.Perotambiénotorgalalibertaddesubordinarsosegadamenteloshorariosalosvaloressuperiores.
Tercero,definenuestramisiónsingular,incluyendovaloresymetasalargoplazo.Dadirecciónypropósitoalmodoenquetranscurrecadadía.
Cuarto,ayudaaequilibrar lavida identificandoroles,yestableciendolasmetasyprogramandolasactividadesdecadarolclavetodaslassemanas.
Y quinto, proporciona un contexto más amplio por medio de laorganizaciónsemanal(conadaptacióndiariacuandoespreciso),elevándoseporencimade laperspectiva limitadoradeunsolodía,yponiéndonosencontactocon nuestros valoresmás profundos a través de la revisión de nuestros RolesClave.
El hilo conductor de estos cinco progresos es el objetivo primario en lasrelacionesyresultados,yelobjetivosecundarioeneltiempo.
Ladelegación:cómoaumentarPyCP
Logramostodoloquehacemospormediodeladelegación:eneltiempooen otras personas. Si delegamos en el tiempo, pensamos en términos deeficiencia.Sidelegamosenotraspersonas,pensamosentérminosdeefectividad.
Sonmuchoslosquesenieganadelegarenotraspersonasporquelespareceque ello consume demasiado tiempo y esfuerzo, y que ellos mismos puedenrealizar mejor la tarea. Pero delegar en otros con efectividad es tal vez laactividadqueporsísolapotenciamásnuestrafuerza.
Transferir la responsabilidad a personas aptas y formadas nos permitededicarnuestrasenergíasaotrasactividadesimportantes.Ladelegaciónsignificadesarrollo, tanto para los individuos como para las organizaciones. Al yadesaparecidoJ.C.Penneyseleatribuyelaafirmacióndequelamássabiadelasdecisionesque tomófue lade«claudicar»,despuésdehabercomprendidoqueya no podía hacerlo todo por sí mismo. Esa decisión, tomada hace muchotiempo, hizo posible el desarrollo y crecimiento de centenares de comercios ymillaresdepersonas.
Comoladelegacióninvolucraaotraspersonas,esunaVictoriaPública,ybien podría abordarse al tratar elHábito 4. Pero puesto que aquí nos estamoscentrando en los principios de la administración personal, y que la capacidadpara delegar en otros constituye la principal diferencia entre el rol deadministrador y el de productor independiente, enfoco la delegación desde elpuntodevistadelasaptitudesparalaadministraciónpersonal.
Un productor hace lo necesario para lograr los resultados deseados, paraconseguir loshuevosdeoro.Unamadreque lava losplatos,unarquitectoquedibuja planos o una secretaria que mecanografía correspondencia sonproductores.
Perocuandounapersonaseestableceytrabajaconpersonasysistemas,yatravés de ellos, para producir los huevos de oro, esa persona pasa a ser unadministradorenelsentidointerdependiente.Lamadrequedelegaenunhijoellavado de los platos es una administradora. Un arquitecto que encabeza unequipodeotrosarquitectosesunadministrador.Unasecretariaquesupervisaaotrassecretariasyapersonaldelaoficinaesunaadministradora.
Un productor invierte una hora de esfuerzo y produce una unidad deresultados,supongamosquesinpérdidadeeficiencia.
Un administrador, por otra parte, puede invertir una hora de esfuerzo yproducirdiez,quinceocienunidadespormediodeladelegaciónefectiva.
Laadministraciónconsisteesencialmenteencambiarelpuntodeapoyodelapalanca,ylaclavedelaadministraciónefectivaesladelegación.
Delegaciónenrecaderos
Existenbásicamentedostiposdedelegación:la«delegaciónenrecaderos»yla«delegaciónenencargados».Ladelegaciónenrecaderossignifica«Vayaabuscar esto,vayaabuscar aquello,hagaesto,hagaaquello,y avísemecuandoesté hecho». La mayoría de las personas que son productores tienen unparadigmadedelegaciónenrecaderos.¿Recuerdaellectoralosmacheterosdelaselva?Ellossonlosproductores.Searremanganyhaceneltrabajo.Aunqueseles coloque en una posición de supervisión o administración, siguen pensandocomoproductores.No sabencómo realizarunadelegacióncompleta, demodoqueotrapersonasecomprometaaobtenerresultados.Alestarcentradosenlosmétodos,ellosmismossehacenresponsablesdelosresultados.
Una vez caí en la trampa del recadero, cuando nuestra familia fue apracticar esquí acuático.Mi hijo, un esquiador excelente, iba arrastradopor lalanchaqueconducíayo.LepasélacámaraaSandrayledijequetomaraalgunasfotos.
Primero le pedí que tratara de ser selectiva, porque nos quedaba pocapelícula.Alcaerenlacuentadequenoestabafamiliarizadaconlacámara,fuiun poco más específico. Le indiqué que esperara a tener el sol delante de lalancha,yaquenuestrohijoestuvieraenalgunaposturamásespectacular.
Perocuantomáspensaba en la escasezdepelículay en su inexperiencia,másmepreocupaba.Finalmenteledije:«Mira,Sandra,aprietaelbotóncuandoyo te diga, ¿de acuerdo?». Y me pasé los minutos siguientes gritándole«¡Ahora!... ¡Ahora!... ¡Ahora no!... ¡Ahora no!». Teníamiedo de que si no ladirigíasegundotrassegundoelresultadofueramalo.
Esa fue una verdadera «delegación en recaderos», una supervisión de losmétodosunoporuno.Muchaspersonasdelegansistemáticamentedeesemodo.Pero¿cuántoseconsiguerealmente?¿Ycuántaspersonassepuedensupervisarocontrolarcuandohayqueparticiparencadaunodelosmovimientosquehacen?
Existe un caminomuchomejor, unmodomás efectivo de delegar. Y sebasa en un paradigma de apreciación de la autoconciencia, la imaginación, laconcienciamoralylavoluntadlibredelosdemás.
Delegaciónenencargados
La delegación en encargados se centra en los resultados y no en losmétodos.Permitea laspersonaselegir susmétodosy lashace responsablesdelos resultados. Al principio lleva más tiempo, pero se trata de tiempo bieninvertido. Uno puede trasladar el punto de apoyo y aumentar su potencia,medianteladelegaciónenencargados.
Ladelegaciónenencargadossuponelacomprensiónclarayelcompromisomutuo,desdeelprincipio,acercadelasexpectativasencincoáreas.
Resultadosdeseados.Crearunacomprensiónmutuayclarade loquehayquelograr,concentrándoseenelquéynoenelcómo;enlosresultados,noenlosmétodos.Dedicartiempo.Serpaciente.Visualizarelresultadodeseado.Quelapersonalovea,lodescriba,queelaboreunenunciadomatizadodecómoserá,yquedigacuándomásomenoshabrádealcanzarlo.
Directrices. Identificar losparámetrosdentrode los cualesdebeoperar elindividuo.Estosseránlosmenosposiblesparaevitarladelegacióndemétodos,pero entre ellos tienen que contarse algunas restricciones importantes. No sepretende que una persona llegue a pensar que tiene una libertad considerablemientras alcance los objetivos, aunque viole alguna práctica o valortradicionales. Esto aniquila la iniciativa y devuelve al individuo al credo delrecadero:«Dígameloquequierequehagayloharé(decualquiermodo)».
Si conoce las rutas que llevan al fracaso, identifíquelas. Sea franco yhonesto,dígaleasuencargadodóndeestánlasarenasmovedizasylosanimalessalvajes. Uno no pretende que todos los días alguien tenga que reinventar larueda.Permitamosquelaspersonasaprendandesuserroresodeloserroresdeotros.Señalemoslasrutaspotencialesdefracaso,loquenohayquehacer,perono digamosqué hay que hacer.Que sean ellas las responsables de realizar lonecesariosinsalirsedelasdirectrices.
Recursos. Identificar los recursos humanos, económicos, técnicos uorganizacionales con los que la persona puede contar para el logro de losresultadosdeseados.
Rendición de cuentas. Establecer las normas de rendimiento que seutilizaránenlaevaluacióndelosresultados,ylosmomentosespecíficosenqueesaevaluacióntendrálugar.
Consecuencias. Especificar lo que sucederá, lo bueno y lo malo, comoresultado de la evaluación. Entre las consecuencias pueden contarse lasrecompensas económicas, las recompensas psicológicas, las diferentesasignacionesdetareasylosresultadosnaturalesligadosalamisióngeneraldelaorganización.
Hacealgunosaños,vivíunaexperiencia interesanteconunodemishijos.Tuvimosunareunióndefamilia,conelEnunciadodeMisiónFamiliarcolgadoenlaparedparaestarsegurosdequenuestrosplanesestuvieranenarmoníaconnuestrosvalores.Estábamostodos.
Enunagranpizarraescribínuestrasmetas(lascosasclavequequeríamoshacer)y las tareasquesedesprendíandeesasmetas.Despuéspedívoluntariosparaeltrabajo.
«¿Quién quiere ir a pagar la hipoteca?», pregunté. Yo fui el único quelevantólamano.
«¿Quién quiere pagar el seguro? ¿La comida? ¿Los coches?»Yo parecíatenerunverdaderomonopoliodelasoportunidades.
«¿Quién quiere darle de comer al bebé?»En este caso hubomás interés,peromiesposaeralaúnicacalificadaparalatarea.
Amedida que pasábamos de un punto a otro de la lista, tarea por tarea,pronto resultó evidente que mamá y papá tenían semanas de más de sesentahoras.Coneseparadigmaenmente,algunasdelasotrastareasadquirieronunaperspectivamásadecuada.
Stephen,mi hijo de siete años, se ofreció para cuidar el jardín.Antes dedejar realmente a su cargo el trabajo, inicié con él un proceso completo deformación.Quería que tuviera una imagen clara en sumente de cómo era uncéspedbiencuidado,demodoquelellevéavereldenuestrovecino.
—Mira,hijo—ledije—,¿vescómoelcéspeddenuestrovecinoestáverdeylimpio?Estoesloqueperseguimos:verdeylimpio.Ahoraveamoselnuestro.¿Ves los colores mezclados? Eso no es verde. Lo que queremos es verde ylimpio.Ahorabien,cómoconseguirquequedeverde,decídelotú.Hazlocomoquieras,salvopintándolo.Perotedirécómoloharíayo.
—¿Cómoloharías,papá?—Yo regaría con los aspersores. Pero tal vez tú quieras usar regaderas o
unamanguera.Paramíes lomismo.Todo loquepretendemosesqueelcolorseaverde.¿Deacuerdo?
—Deacuerdo.—Ahorahablemossobreloquees«limpio»,hijo.Limpiosignificaqueno
hayabasura: ni papel, ni cordeles, ni huesos, ni ramas, ni nadaque ensucie ellugar.Tediréloqueharemos.Limpiemoslamitaddeljardínahoramismoyseveráladiferencia.
Cogimosdosbolsasdepapelypusimosenellastodoslosdesperdiciosdeunladodeljardín.
—Miraesteladoyelotro.¿Vesladiferencia?Estosellamalimpio.—¡Espera!—dijo—.¡Veounpapeldetrásdeesearbusto!—¡Oh,muy bien!No había visto esa hoja de periódico allí atrás. Tienes
buenavista,hijo.—Ahorabien,antesdequedecidassivasonoahacertecargodelatarea,
permítemequetedigaalgunascosasmás.Porquecuandotútehagascargo,yanoloharéyo.Serátutrabajo.Esosellamaunencargo.Encargarsignifica«unatarea con confianza». Yo te confío la tarea, para que quede hecha. Entonces,¿quiénserátujefe?
—Tú,papá.—No,yono.Túereseljefe.Tútemandarásatimismo.¿Tegustaquepapá
ymamáteregañentodoeltiempo?
—No.—Tampoco a nosotros nos gusta regañarte. Uno se siente mal, ¿no es
cierto? De modo que mándate tú a ti mismo. Ahora imagina quién será tuayudante.
—¿Quién?—Yo—ledije—.Túmedaráslasórdenes.—¿Yo?—Exactamente.Peromitiempoparaayudarteeslimitado.Avecesnoestoy
encasa.Cuandoestéaquí,mediráscómopuedoayudar.Harétodoloquetúmedigas.
—¡Deacuerdo!—Ahora,¡adivinaquiénhabrádejuzgartutrabajo!—¿Quién?—Túmismo.—¿Yo?—Exacto.Dosvecesporsemanalosdosrecorreremoseljardín,ytúpodrás
mostrarmecómoestáevolucionando.¿Cómovasajuzgar?—Verdeylimpio.—¡Muybien!Lo instruí con esas dos palabras durante dos semanas antes de que me
parecieraqueyaestabapreparadoparaemprender la tarea.Finalmente llegóelgrandía.
—¿Hacemoseltrato,hijo?—Tratohecho.—¿Cuáleslatarea?—Verdeylimpio.—¿Quéesverde?Mirónuestrocésped,queestabaempezandoaversemejor.Despuésseñaló
elcéspeddelvecino.—Eselcolordesucésped.—¿Quéeslimpio?—Sindesperdicios.—¿Quiéneseljefe?—Yo.—¿Quiénestuayudante?—Tú,cuandotengastiempo.
Erasábado.Yélnohizonada.Domingo...ynada.—¿Quiéneseljuez?—Yo.Daremosunavueltadosvecesporsemanaypodrémostrartecómo
valacosa.—¿Yquéesloquebuscamos?—Queestéverdeylimpio.En ese momento yo no mencioné ninguna bonificación. Pero no habría
vaciladoenasignarunabonificaciónasemejanteencargo.Dossemanasydospalabras.Penséqueyaestabapreparado.Lunes...Nada.
El martes, al salir en el coche hacia el trabajo, miré el terreno amarillento ydesoladobajo el sol de julio. «Seguramente lo hará hoy», pensé. Podía darmerazonesdequenohubierahechonadaelsábado,porqueesefueelmismodíadenuestro acuerdo. También había razones para que no trabajara el domingo; eldomingo es para otras cosas. Pero no había excusas para el lunes. Y ya eramartes. Sin duda tendría que hacerlo ese martes. Era verano. ¿Qué otra cosateníaquehacer?
Todoeldíaesperéansiosamenteelmomentodevolveracasaparaver loquehabía sucedido.Encuantodi lavueltaa laesquiname topécon lamismaescenaquehabíadejadoporlamañana.Yenelparquedelaaceradeenfrenteestabajugandomihijo.
Eso no era aceptable.Me sentí confuso y desilusionado por sumodo deactuardespuésdedossemanasdeformaciónydetodosaquelloscompromisos.Enaqueljardínhabíamosinvertidomuchoesfuerzo,orgulloydinero,yantemispropiosojos se estabayendo al diablo.Además, el jardíndemivecino estabapulcrísimoyhermoso,ylasituaciónempezabaaserembarazosa.
Mesentídispuestoavolverala«delegaciónenrecadero»,deltipo«¡Hijo,ve ahí y recoge esa basura ahora mismo!». De ese modo podía conseguir elhuevo de oro. Pero ¿qué pasaba con la gallina? ¿Qué sucedería con sucompromisointerior?
Demodoquefingíunasonrisaygritéatravésdelacalle:—¡Hola,hijo!¿Cómoestás?—¡Muybien!—contestó.—¿Cómomarchaeljardín?Al hacer esa pregunta, rompía nuestro acuerdo. No era así como había
establecido que debía hacerse la «rendición de cuentas». No era eso lo quehabíamosacordado.
Entonceséltambiénsesintióautorizadoanocumplirelpacto.—Muybien,papá—medijo.Memordílalenguayesperéhastadespuésdelacena,ylepropuse:—Hijo,hagamos loquedijimos.Vayamosa recorrer juntosel jardíny tú
podrásmostrarmecómotevacontuencargo.En cuanto salimos de casa, empezó a temblarle la barbilla. Le brotaron
lágrimas,yyaenmediodeljardínselanzóallorarabiertamente.—¡Estandifícil,papá!«¿Quées tandifícil?—mepregunté interiormente—.¡Sinohas intentado
nada!»Peroyosabíaloqueeradifícil:laautoadministración,laautosupervisión.Demodoquelepropuse:
—¿Puedohaceralgoparaayudar?—¿Loharías,papá?—gimoteó—¿Cuálfuenuestroacuerdo?—Dijistequemeayudaríassiteníastiempo.—Tengotiempo.Entoncescorrióalacasayvolviócondosbolsas.Mepasóuna.—¿Podríasrecogeresosdesperdicios?—Meseñalólosrestosdelasadodel
sábadoporlanoche—.¡Meponenenfermo!Lo hice. Hice exactamente lo que me pedía que hiciera. Y fue entonces
cuandoelacuerdoquedófirmadoensucorazón.Seconvirtióensujardín,ensuencargo.
Duranteelverano,solopidióayudadosotresvecesmás.Cuidódeljardín.Mantuvoelcéspedmásverdeymáslimpioquecuandoerayoelencargadodecuidarlo.Seenfrentabaa sushermanosohermanassi llegabanaarrojarallí elenvoltoriodeuncarameloounchicle.
Laconfianzaeslaformamáselevadadelamotivaciónhumana.Sacaalaluz lo mejor de la gente. Pero requiere tiempo y paciencia, y no excluye lanecesidaddeformarydesarrollaralaspersonasparaquesucompetenciapuedaelevarsealniveldeesaconfianza.
Estoy convencido de que si la delegación en encargados se realizacorrectamente,ambaspartessebeneficianyenúltimainstanciasehacemuchomástrabajoenmuchomenostiempo.Creoqueunafamiliabienorganizada,quehadedicadoefectivamentetiempoadelegarlascosaspersonaapersona,puedeestructurar el trabajo de talmodo que cada uno pueda hacerlo todo enmás o
menos una hora al día. Pero ello supone la capacidad interior de quereradministrar, y no solo producir. El objetivo está en la efectividad, no en laeficiencia.
Desdeluego,unopuedeordenarunahabitaciónmejorqueunniño,perolaclaveestáenquequeremoscapacitaralniñoparaquelohaga.Estollevatiempo.Unomismotienequeimplicarseenlaformaciónyeldesarrollo.Llevatiempo,pero¡quévaliosoresultaesetiempomásadelante!Alargoplazo,esetiemposerecupera.
Esteenfoquesuponeunparadigmacompletamentenuevodeladelegación.Enefecto,cambia lanaturalezade la relación:elencargadoseconvierteensupropio jefe, gobernado por una concienciamoral que contiene el compromisocon ciertos resultados deseados. Pero también libera su energía creadora y laorientahacialonecesario,enarmoníaconprincipioscorrectos,paralograresosresultados.
Losprincipios implicadosen ladelegaciónenencargados soncorrectosyaplicablesentodotipodesituaciónycontodotipodepersonas.Conindividuosinmaduros, hay que especificar menos resultados deseados y más directivas,identificar más recursos, realizar entrevistas más frecuentes de rendición decuentasyaplicarmásconsecuenciasinmediatas.Conpersonasmásmaduras,losresultados deseados pueden ser más desafiantes, hay menos directrices, unarendiciónde cuentasmenos frecuentey criteriosmenosmensurablesperomásdiscernibles.
La delegación efectiva representa tal vez el mejor indicador de laadministraciónefectiva,simplementeporqueesfundamentalparaelcrecimientopersonalyorganizacional.
ElparadigmadelCuadranteII
Laclavedelaadministraciónefectivadeunomismoodeotrosatravésdeladelegaciónnoesunatécnica,unaherramientaounfactorextrínseco.Esalgointrínseco al paradigma del Cuadrante II, que capacita para ver a través delcristaldelaimportanciaynodelaurgencia.
He incluido en el Apéndice B (véase) un ejercicio titulado «Un día deCuadranteIIenlaoficina»,quepermitiráallectordescubrirenelescenariodelaempresaconcuántopoderesteparadigmapuedeinfluirensuefectividad.
Cuando se trabaja en el desarrollo de un paradigma de Cuadrante II, seacrecientalacapacidadparaorganizaryejecutartodaslassemanasdelavidaentornodelasprioridadesmásprofundas,parapoderhacer loquesedice.Nosedependerádeningunaotracosaopersonaparalaadministraciónefectivadelapropiavida.
Esinteresantequelos7HábitospertenezcantodosalCuadranteII.Todosabordan cosas de importancia fundamental que, si se emprenden de modoregular,determinanennuestravidaunaextraordinariadiferenciapositiva.
Sugerenciasprácticas
1.IdentifiqueunaactividaddelCuadranteIIquesabequehadescuidadoensuvida,unaactividadquebien realizada tendráunefectosignificativoensuvida, personal o profesionalmente. Póngala por escrito y comprométase arealizarla.
2. Dibuje una Matriz del Tiempo y trate de estimar qué porcentaje de sutiempo destina a cada Cuadrante. Después registre su uso del tiempodurante tres días en intervalos de quince minutos. ¿Cuán precisa fue suestimación? ¿Está satisfecho con elmodo en que utiliza el tiempo? ¿Quénecesitaparacambiar?
3.Hagaunalistadelasresponsabilidadesquepodríadelegarydelaspersonasquepodríanhacersecargodeellas,oquepodríanformarseparaasumirlas.Determinelonecesarioparainiciarelprocesodedelegaciónoformación.
4.Organicesupróximasemana(acontinuaciónencontraráunamuestradelaBrújulaSemanalparapoderorganizarlos7Hábitos).Empieceporfijarsusrolesymetasparalasemana,ydespuésconviertaesasmetasenunplandeacciónespecífico.Alfinaldelasemana,evalúehastaquépuntosuplanhatraducidosusvaloresypropósitosprofundosconrespectoalavidadiaria,yelgradode integridadquehapodidomantener respectodeesosvaloresypropósitos.
5. Comprométase a iniciar la organización semanal y reserve tiempo parahacerloregularmente.
6. Convierta su herramienta de planificación actual en una herramienta decuartageneración,oconsigaunadeesteúltimotipo.
7. Recorra el Apéndice B («Un día de Cuadrante II en la oficina»), paraobtener una comprensión más profunda del efecto del paradigma delCuadranteII.
III
VICTORIAPÚBLICA
ParadigmasdeInterdependencia
Nopuedehaberamistadsinconfianza,niconfianzasinintegridad.
SAMUELJOHNSON
Antesdepasaral áreade lasVictoriasPúblicas,debemos recordarque lainterdependencia efectiva solo puede construirse sobre una base de verdaderaindependencia.LaVictoriaPrivadaprecedealaVictoriaPública.Elálgebraesanterioralcálculo.
Sirecordamosyestudiamoselterrenoparadeterminardóndehemosestadoydóndeestamosahora,enrelaciónconelpuntoalquequeremosllegar,vemosconclaridadquenohubiéramospodidollegaranuestrolugaractualsinseguirelcamino que seguimos. No hay otras rutas, no hay atajos. No hay modo delanzarseenparacaídas.Elpanoramaquetenemospordelanteestácubiertoconlos fragmentos de las relaciones rotas de las personas que lo intentaron, quepretendieron saltar hacia relaciones efectivas sin la madurez y la fuerza decarácternecesariasparamantenerlas.
Y tampoconosotrospodemoshacerlo; tenemosque recorrer la sendaquenoscorresponde.Nosepuedeteneréxitoconotraspersonassinosehapagadoelpreciodeléxitoconunomismo.
Hacealgunosaños,cuandoyodirigíaunseminarioenlacostadeOregon,unhombresemeacercóymedijo:
—Stephen,¿sabe?,yorealmentenodisfrutoviniendoaestosseminarios.Leprestéatención.—Fíjeseentodoslosqueestánaquí—continuó—.Mireesahermosaplaya
yelmar,yloqueestásucediendo.Yyotodoloquepuedohaceressentarmeypensarenlaspreguntasconlasquevaaabrumarmemiesposa,porteléfono,estanoche.
»Me tortura cada vez que estoy fuera de casa. ¿Dónde he desayunado?¿Quiénmásestaba?¿Heestadotodalamañana?¿Cuándohemoshecholapausapara el almuerzo? ¿Qué he hecho durante el almuerzo? ¿Cómo he pasado latarde?¿Cómomehedistraídoporlanoche?¿Quiénestabaconmigo?¿Sobrequéhablamos?
»Y lo que realmente quiere saber, pero nunca termina de preguntar, es aquiénpuedellamarparacomprobarloqueledigo.Nohacemásqueregañarmeycuestionartodoloquehagocuandoviajo.Leestáquitandosusaboratodaestaexperiencia.Realmentenoladisfrutoenabsoluto.
Se le veía muy desdichado. Caminamos un poco, y después él hizo uncomentariomuyinteresante:
—Supongoqueellasabequépreguntastienequehacer—dijotímidamente—. La conocí en un seminario como este, cuando yo estaba casado con otramujer.
Consideréloqueimplicabaesecomentario,yledije:—Ustedquerríaun«arreglorápido»,¿noesasí?—¿Quéquieredecir?—Bienquelegustaríatomarundestornillador,abrirelcráneodesumujer
yreajustarleconfirmezaesaactitud.¿Meequivoco?—Por supuestoquemegustaríaquecambiara—exclamó—.Nocreoque
estébienquemeacoseapreguntastalcomolohace.—Amigomío—le dije—, no puede huir de problemas en los que se ha
metidoustedmismo.
En este caso estamos afrontando un Cambio de Paradigma drástico yfundamental.Unopuedetratardelubricarsusinteraccionessocialescontécnicasy habilidades de la personalidad, pero en el proceso puede quemutile la basecaracterológicavital.Nosepuedenrecogerfrutoscuandofaltanlasraíces.Estees el principio de la secuenciación: la Victoria Privada precede a la VictoriaPública. El autodominio y la autodisciplina son los cimientos de una buenarelaciónconlosotros.
Hayquienes dicenqueuno tiene quegustarse a símismo antes de podergustaralosotros.Creoqueestaideatienesurazóndeser,perosiunomismonoseconoce,no secontrola,no tienedominiode sí, esmuydifícilque seguste,salvoporsugestiónydeunmodobreveysuperficial.
El verdadero autorrespeto proviene del dominio de sí, de la verdaderaindependencia.YeseeselobjetivodelHábito1,2y3.Laindependenciaesunlogro.Lainterdependenciasoloestáalalcancedegenteindependiente.Amenosque estemos dispuestos a conseguir una independencia real, es inútil quetratemos de desarrollar habilidades para las relaciones humanas. Podemosintentarlo,einclusoalcanzaralgunoséxitoscuandolascosasvanbien.Peroenlos tiempos difíciles (que sin duda llegarán) nos faltarán bases para evitar ladisgregación.
El ingrediente más importante de toda relación no es lo que decimos ohacemos, sino lo que somos. Y si nuestras palabras y acciones derivan detécnicassuperficialesde relacioneshumanas (laÉticade laPersonalidad)ynode nuestro núcleo interior (la Ética del Carácter), los otros sentirán esaduplicidad.Sencillamente,nopodremoscrearysustentarlabasenecesariaparalainterdependenciaefectiva.
Las técnicas y aptitudes que realmente representan una diferencia en lainteracción humana son las que fluyen casi de manera natural de un carácterverdaderamenteindependiente.Demodoquetodarelaciónempiezaaconstruirseennuestrointerior,ennuestroCírculodeInfluencia,ennuestropropiocarácter.Cuando nos volvemos independientes —proactivos, centrados en principioscorrectos,impulsadosporprincipiosycapacesdeorganizarnosyrealizarcosascon integridaden tornode lasprioridadesdenuestravida—podemos tambiénelegir la interdependencia y construir relaciones ricas, duraderas y altamenteproductivasconotraspersonas.
Al observar el terreno que tenemos por delante, vemos que estamosingresando en una dimensión completamente nueva. La interdependencia nosabremundosdeposibilidadesconasociacionesprofundas, ricas, significativas;con una productividad que aumenta geométricamente; con servicio,contribución, aprendizaje y desarrollo. Pero es allí también donde seexperimentanelmayordolorylamayorfrustración;allíestánlosmásgrandesobstáculosdelcaminoalafelicidadyeléxito.Ytenemosconcienciadeldolorporqueesagudo.
Muchos sobrellevamos durante años el dolor crónico de nuestra falta devisión, liderazgo o administración en nuestras vidas personales. Nos sentimosvagamente incómodos y ocasionalmente tomamos medidas para aliviar esedolor,por lomenosporuntiempo.Comoescrónico,nosacostumbramosaél,aprendemosavivirconél.
Pero cuando tenemos problemas en nuestras interacciones con otraspersonas,sehacemuyconscienteundoloragudo,yqueremosquedesaparezca.
Entonces abordamos el síntoma con arreglos y técnicas transitorios: losparchesdelaÉticadelaPersonalidad.Nocomprendemosqueeldoloragudoesunsíntomadelproblemacrónico,másprofundo.Mientrasnodejemosdetratarlossíntomas,mientrasnoempecemosaafrontarelproblema,nuestrosesfuerzossoloproduciránresultadoscontraproducentes.Sololograremosocultaraúnmáseldolorcrónico.
Ahora bien; al abordar la interacción efectiva con los otros, volvamos anuestra definición anterior de la efectividad.Hemosdichoque es el equilibrioP/CP,elconceptofundamentaldelafábuladelagallinadeloshuevosdeoro.
Enunasituacióninterdependiente,loshuevosdeorosonlaefectividad,lamaravillosa sinergia, los resultados creados por la comunidad abierta y lainteracción positiva con los otros. Y para conseguir huevos con regularidadtenemosquecuidar a lagallina.Necesitamoscrearycuidar las relacionesquehacenrealidadesosresultados.
DemodoqueantesdedescenderdenuestraatalayayentrarenlosHábitos4, 5 y 6, yoquerría introducir lo que creoque es unametáforamuypoderosaparaladescripcióndelasrelacionesydefinirelequilibrioP/CPenunarealidadinterdependiente.
LaCuentaBancariaEmocional
Todossabemosloqueesunacuentabancaria.Enellaefectuamosdepósitosy constituimos una reserva de la que podemos exigir reintegros cuando losnecesitamos. La Cuenta Bancaria Emocional es una metáfora de la confianzaincorporada de una relación. Es el sentimiento de seguridad que tenemosrespectodeotroserhumano.
SiaumentomisdepósitosenunaCuentaBancariaEmocionaldelaquelehagodepositario,mediantelacortesía,labondad,lahonestidad,ymantengomicompromisoconusted,yoconstituyounareserva.Laconfianzaquetieneenmícrece, y yo puedo apelar a esa confianzamuchas veces, en el caso de que lanecesite. Incluso puedo equivocarme, y ese nivel de confianza, esa reserva
emocional,compensaráladiferencia.Puedequemicomunicaciónnoseaclara,perome entenderá de todosmodos.Cuando la cuenta de confianza es alta, lacomunicaciónesfácil,instantáneayefectiva.
Pero si tengo la costumbre de mostrarme descortés e irrespetuoso, deinterrumpirlo, de exteriorizar reacciones desmesuradas, de ignorarlo, decomportarmeconarbitrariedad,detraicionarsuconfianza,deamenazarlo,siensu vida no valgo dos céntimos, finalmente mi Cuenta Bancaria Emocionalquedaráaldescubierto.Elniveldeconfianza serámuybajo. ¿Qué flexibilidadpuedoesperar?
Ninguna.Estoypaseandoporuncampominado.Debotenermuchocuidadocontodoloquedigo.Sopesocadapalabra.Protejomiretaguardia,politiqueo.Ymuchas organizaciones funcionan así.Muchas familias funcionan así.Muchosmatrimoniosfuncionanasí.
Si una gran reserva de confianza no se sostiene mediante depósitosconstantes, el matrimonio se deteriora. En lugar de una comunicación y unacomprensiónricasyespontáneas, lasituaciónseconvierteenacomodaticia:enelladospersonassimplemente tratandevivirconestilosdiferentes,demanerarespetuosa y tolerante. La relación, sin embargo, puede deteriorarse más, yvolversehostilydefensiva.Larespuesta«deluchaofuga»daorigenabatallasverbales, portazos, mutismo, repliegue emocional y autocompasión. Puedeterminarenunaguerrafríaenunhogarsostenidosoloporloshijos,elsexo,lapresiónsocialolaproteccióndelaimagen.Obienconcluirenunaguerraabiertaen los tribunales, donde pueden librarse durante años amargas batallas legalesquedestruyenelego,mientrascadaunadelaspartesrevivelospecadosdelotroexcónyuge.
Yestoocurreen la relaciónmás íntima,demayor riquezapotencial,másgozosa,satisfactoriayproductivadetodaslasrelacionesposiblesenestemundo.ElfaroP/CPestáahí;podemoschocarcontraéloutilizarlocomounaluzguía.
Nuestras relacionesmás constantes, por ejemplo elmatrimonio, requierenlos depósitosmás constantes. Con expectativas que nomenguan, los antiguosdepósitosseevaporan.Cuandounoseencuentraconunantiguocompañerodelaescuela media que no ha visto durante años, puede retomar la relaciónexactamente donde la había dejado, porque allí están todavía los antiguosdepósitos. Pero las cuentas con las personas con las que interactuamos másfrecuentementerequierendedepósitosmásconstantes.Lasinteraccionesdiarias
o las impresiones que dejamos (de las que ni siquiera nos damos cuenta)determinan a veces reintegros automáticos. Esto es especialmente cierto conrespectoalosadolescentes.
Supongamos que uno tiene un hijo adolescente y que las conversacionesnormalesconélsiguenlalíneade«Limpiatucuarto,abotónatelacamisa,apagalaradio,veacortarteelpelo,¡ynoteolvidesdesacarlabasura!».Alcabodeunperíododetiempo,losreintegrosexcedenenmuchoalosdepósitos.
Ahora bien, supongamos que ese hijo está a punto de tomar algunasdecisionesimportantesqueafectaránalrestodesuvida.Elniveldeconfianzaestanbajoylacomunicaciónestátancerrada,yestanmecánicaeinsatisfactoria,que el jovencito simplemente no mostrará ninguna receptividad hacia susconsejos.Ustedpuedetenerconocimientosysabiduríaparaayudarlo,perocomosu cuenta está tan al descubierto, su hijo terminará tomando una decisión conunaperspectivaemocionalacortoplazo,delaquebienpuedenresultarmuchasconsecuenciasnegativasalargoplazo.
Usted necesita, por tanto, un equilibrio positivo para comunicarse sobreesascuestionestandelicadas.¿Quéhacerentonces?
¿Quésucederíasiempezaraatomardecisionesconcernientesalarelación?Tal vez tenga oportunidad de tener con el muchacho pequeñas atenciones:comprarle una revista sobre patinaje si el tema le interesa, o acercarse a élcuando trabaja en un proyecto escolar, para ofrecerle ayuda. Tal vez puedainvitarlo al cine, o llevarlo a tomar unhelado.Probablemente el depósitomásimportante entre los posibles consista simplemente en escuchar, sin juzgar,predicaroleersupropiaautobiografíaenloqueélledice.Solamenteescucheytratedeentender.Hágalesentirsupreocupaciónporél,elhechodequeloaceptacomopersona.
Puede que al principio el joven no reaccione. Incluso puede desconfiar.«¿Quépretendepapá?¿Quétécnicasestáensayandoestavezmamáconmigo?»Pero en la medida en que esos depósitos auténticos no se interrumpan,empezaránasumarse.Disminuiránnuestrosnúmerosrojos.
Recuerde que el arreglo rápido es un espejismo. Construir y reparar lasrelaciones lleva tiempo. Si uno se impacienta por la falta de respuesta o laingratitudaparentes,talvezestéretirandograndescantidadesyanulandotodoelbienquehahecho.«Despuésdetodo,nuestrossacrificiosfueronporti.¿Cómopuedes ser tan ingrato? Tratamos de ser buenos contigo y tú actúas así. ¡No
puedo creerlo!» Es difícil no impacientarse. Para ser proactivos, hay quecentrarse en el Círculo de Influencia y en cultivar lo que crece; se necesitacarácteryno«tirardelasfloresparavercómoestánlasraíces».
Peroenestonohayningunaposibilidaddesoluciónrápida.Laconstrucciónyreparaciónderelacionessuponeunainversiónalargoplazo.
Seisdepósitosprincipales
Permítaseme sugerir seis depósitos principales capaces de constituir unaCuentaBancariaEmocional.
Comprenderalindividuo
Uno de los depósitos más importantes que pueden hacerse consiste enprocurar realmente comprender a laotrapersona; esta es la clavede todos losotros depósitos. Simplemente no sabemos en qué consiste «depositar» en otrapersonahastaque secomprendeal individuo.Loqueparaustedpodría serundepósito—darunpaseoparahablar,iratomarunhelado,trabajarjuntosenunproyecto común—no siempre es percibido como tal por los otros. Incluso esposiblequesepercibacomounreintegro,sinotienequeverconlosinteresesonecesidadesprofundosdelapersona.
Lo que para alguien es una misión, para otro es una minucia. Cuandohacemos un depósito, lo que es importante para la otra persona debe ser tanimportanteparanosotroscomoloesesapersona.Talvezestemostrabajandoenunproyecto de alta prioridad cuandonuestro hijo de seis años nos interrumpeconalgoqueparanosotroses trivial,peroparaél tienemuchaimportancia.SenecesitadelHábito2parareconoceryvolveracomprometerseconelvalordeesa persona, y del Hábito 3 para subordinar nuestros horarios a esa prioridadhumana.Alreconocerelvalorqueelpropioniñoasignaaloquetienequedecir,demostramoscomprenderlo,ydeestemodoefectuamosungrandepósito.
Tengounamigocuyohijodesarrollóunávidointerésporelbéisbol.Amiamigonoleinteresabaenabsoluto.Perounveranollevóalchicoaverjugaralosprincipalesequiposdelaliga.Elviajelellevómásdeseissemanasycostómuchodinero,peroseconvirtióenunvínculofuerteparalarelación.
Alvolver,amiamigo lepreguntaron:«¿Tanto tegustaelbéisbol?».«No—contestóél—,peromegustamuchomihijo.»
Otroamigo,unprofesoruniversitariomantieneconsuhijoadolescenteunarelación terrible. Toda la carrera del hombre había sido esencialmenteacadémica,y leparecíaque suhijomalgastaba suvidadedicándosea trabajosmanuales en lugar de desarrollar su mente. En consecuencia, casiconstantemente presionaba al muchacho y, en momentos de arrepentimiento,intentabarealizardepósitosquenodabanresultado.Eljovenpercibíalosgestoscomo nuevas formas de rechazo, comparación y juicio, y ello determinabagrandesreintegros.Larelaciónsedeteriorabalocualdestrozabaelcorazóndelpadre.
Undíalehiceconoceresteprincipiodehacerqueloqueesimportanteparalaotrapersona sea tan importanteparaunocomo lapersonamisma.Lograbóprofundamenteensucorazón.Comprometióasuhijoenelproyectodeconstruirunaminiaturade laMurallaChinaalrededorde la casa.Noera sencillo,y losdostrabajaroncodoconcododurantemásdeunañoymedio.
Graciasatalexperienciadevinculación,elhijopudosuperaresafasedesuvidaydesarrollóunenormedeseodeperfeccionarsumente.Peroelbeneficioreal se produjo en lo que sucedió en la relación. En lugar de ser un aspectodoloroso,seconvirtióenunafuentedegozoyfuerzaparapadreehijo.
LaRegladeOrodice:«Trataalosotroscomoquerríasqueellostetrataranati».Sibiensuperficialmenteestopodríaentendersecomohacerporlosotrosloquequeremosqueelloshaganpornosotros,creoqueenunaspectomásesencialquiere decir que hay que comprenderlos profundamente en tanto individuos,comonosotrosmismosquerríamossercomprendidos,ydespuéstratarlosenlostérminosdeesacomprensión.Unpadreinteligentehadichosobrelaeducaciónde los hijos: «Hay que tratarlos a todos igual, es decir, a cada uno de mododiferente».
Prestaratenciónalaspequeñascosas
Las pequeñas bondades y atenciones sonmuy importantes. Las pequeñasasperezas, las pequeñas faltas de respeto, suponen reintegros importantes. Enunarelación,lascosasgrandessonlascosaspequeñas.
Recuerdounanochequepasécondosdemishijoshacealgunosaños.Erauna salidaorganizadadepadre ehijos; fuimos aver gimnasiay lucha libre, acomer perritos calientes, beber naranjada, y después al cine: un paseoverdaderamentecompleto.
Enmediodelapelícula,Sean,queenaquelentoncesteníacuatroaños,sequedódormido.Suhermanomayor,Stephen,deseispermaneciódespiertohastael final. A la salida cogí a Sean en brazos, lo llevé al coche y lo tendí en elasientotrasero.Eraunanochemuyfría,demodoquelocubríconmichaqueta.
Alllegaracasa,volvíallevaraSeanenbrazosyfinalmenteloarropéenlacama.DespuésdequeStephen sepusiera supijama, se cepillara losdientesytambiénseacostara,metendíjuntoaélparahablarsobreelpaseo.
—¿Tehagustado,Stephen?—Mucho—contestó.—¿Tehasdivertido?—Sí.—¿Quétehagustadomás?—Nosé.Meparecequelaacrobaciasobrelacamaelástica.—Extraordinario, ¿no es cierto? Todas esas volteretas y cabriolas en el
aire...No existió una respuesta adecuada de su parte.Me encontré tratando de
haceravanzarlaconversación.MepreguntabaporquéStephennoseabríamás.Por lo general lo hacía cuando sucedían cosas que le entusiasmaban. Yo mesentía unpocodefraudado.Meparecía que algo ibamal; él había estadomuycallado mientras volvíamos a casa y, después, mientras se preparaba paraacostarse.
De pronto Stephen me dio la espalda, poniéndose de cara a la pared.Preguntándomeporquélohacía,mepusedepielobastantedeprisacomoparaverlágrimasensusojos.
—¿Quéesloqueandamal,hijo?¿Quées?Sediolavuelta,yadvertíquesesentíaalgoazoradoporlaslágrimasyel
temblordesuslabiosybarbilla.—Papá,siyotuvierafrío,¿tambiénamímecubriríasconlachaqueta?Detodoslosacontecimientosdeaquelpaseonocturnotanespecial,lomás
importante para él había sido un pequeño acto de cariño: una demostraciónmomentáneaeinconscientedeamorasuhermanopequeño.
Paramí,aquellosupusoentoncesunalecciónpersonalypoderosa,ysiguesiéndolo todavíahoy.Pordentro, laspersonassonmuy tiernasysensibles.Nocreo que la edad o la experiencia determinen una diferencia importante. Pordentro, incluso detrás del exterior más rudo y duro, están los sentimientos yafectostiernosdelcorazón.
Mantenerloscompromisos
Mantener un compromiso o una promesa es un depósito de sumaimportancia; romperlos representa un importante reintegro. De hecho,probablementenohayareintegrodemáspesoquehacerunapromesaimportanteydespuésnocumplirla.Lapróximavezquevolvamosahacerunapromesa,nonoscreerán.Lagentetiendeaconstruirsusesperanzasentornoapromesas,enparticularenpromesasconcernientesasusubsistenciabásica.
Comopadre,hetratadodellevaralaprácticalafilosofíadenohacernuncauna promesa que no pueda mantener. Por lo tanto, mis promesas son muycuidadosas, muy pocas, y trato de ser consciente de todas las variables ycontingencias posibles, de modo que no surja de pronto algo que me impidacumplirlas.
A veces, a pesar de mis esfuerzos, surge algo inesperado, y se crea unasituaciónenlaqueseríainsensatooimposiblemantenerlapromesahecha.Perovaloroesapromesa.De todosmodos lamantengoo leexplicoabiertamente lasituaciónalapersonainvolucrada,ylepidoquemeliberedelapromesaquelehice.
Creoquesiellectorcultivaelhábitodemantenersiemprelaspromesasquehace, tenderá puentes de confianza que pasen sobre las brechas deincomprensión que puedan existir entre él y su hijo. Entonces, cuando elpequeñoquierahaceralgoqueunonoquierequehaga,ycuyasconsecuenciaspuedepreverunapersonamadura, peronoel niño,podemosdecirle: «Hijo, sihaces esto, te aseguro que esto otro será el resultado». Si en ese niño se hacultivado la confianzaen lapalabrade lospadres, en suspromesas, seguiráelconsejo.
Aclararlasexpectativas
Imagine las dificultades que debería afrontar si usted y su jefe tuvierandiferentessupuestosacercadeaquiénlecorrespondedescribirlatareaqueustedhace.
—¿Cuándo voy a tener la descripción de mi puesto?—podría preguntarusted.
—Heestadoesperandoquemelatrajeraparadiscutirla—podríarespondersujefe.
—Creoquedescribirmipuestolecorrespondeausted.—Esenoesmirolenabsoluto.¿Noseacuerda?Desdeelprincipioledije
queelmodoenquesedesenvuelvaengranmedidadependedeusted.—Penséquequeríadecirquelacalidaddemitrabajodependíademí.Pero
nisiquieraséenquéconsisterealmentemitrabajo.Las expectativas poco claras en el área de lasmetas también socavan la
comunicaciónylaconfianza.—Hiceexactamenteloquemepidióquehicierayaquíestáelinforme.—Noquierouninforme.Lametaeraresolverelproblema,noanalizarloe
informarsobreél.—Creí que lameta era una buena caracterización del problema para que
algúnotrosehicieracargodelasolución.¿Cuántasveceshemosmantenidoestaclasedeconversaciones?«Usteddijo...»«No,seequivoca.Yodije...»«Perono,ustednuncadijoquesesuponíaqueyo...»«¿Cómoqueno?Yoclaramentedije...»«Ustednuncamencionó...»«Perosiesefuenuestroacuerdo...»La causa de casi todas las dificultades que aparecen en las relaciones
arraigaenexpectativasconflictivasoambiguasentornoalosrolesymetas.Yasetratedelacuestióndequiénhacequéeneltrabajo,decómosecomunicaunoconsuhijacuandoledicequearreglesucuarto,odequiénpondrálacomidaalpezysacarálabasura,podemosestarsegurosdequelasexpectativaspococlarasprovocaránincomprensiones,decepcionesyreintegrosdeconfianza.
Muchasexpectativassonimplícitas.Nohansidoanunciadasoenunciadasexplícitamente, pero sin embargo las personas las incorporan a una situaciónparticular. En el matrimonio, por ejemplo, el hombre y la mujer tienenexpectativasrecíprocasrespectodesusroles.Aunquenosehayanexaminado(y
a veces ni siquiera reconocido por la persona que las alberga), satisfacerlasprovoca grandes depósitos para la relación, mientras que violarlas representareintegros.
Porelloestanimportante,siemprequeseiniciaunasituaciónnueva,ponertodaslasexpectativassobrelamesa.Laspersonaslasutilizaránparaempezarajuzgarse recíprocamente, y si sienten que se han violado sus expectativasbásicas, la reserva de confianza disminuirá. Creamos muchas situacionesnegativas al dar por sentado que nuestras expectativas son evidentes por símismas,yquelosotroslascomprendenycompartenclaramente.
Eldepósitoconsisteencomenzarconexpectativasclarasyexplícitas.Estosuponeuna inversión realde tiempoyesfuerzoalprincipio,peroel ahorrodegrandes cantidades de tiempo y esfuerzo para más adelante. Cuando lasexpectativas no son claras y compartidas, la gente empieza a verse envueltaemocionalmente,y las incomprensionessemultiplican,originandocolisionesyfracturasdelacomunicación.
La clarificaciónde las expectativas requiere a vecesmuchovalor.Actuarcomo si no existierandiferencias y confiar en que las cosasmarcharánparecemásfácilqueafrontaresasdiferenciasytrabajarjuntosparallegaraunconjuntodeexpectativasmutuamenteacordadas.
Demostrarintegridadpersonal
La integridad personal genera confianza y constituye la base de muchostiposdiferentesdedepósitos.
Lafaltadeintegridadpuedesocavarcasicualquierotroesfuerzotendenteacreargrandescuentasdeconfianza.Esposibletratardecomprender,recordarlaspequeñascosas,mantenerlaspromesas,aclararysatisfacerlasexpectativas,sinque por ello se constituyan reservas de confianza si las personas actúan conduplicidadinterior.
La integridad incluye laveracidad,perovamásalládeella.Laveracidadconsisteendecirlaverdad:enotrostérminos,enadecuarnuestraspalabrasalarealidad.Laintegridadconsisteenadecuarlarealidadanuestraspalabras;enotrostérminos,mantenerlaspromesasysatisfacerlasexpectativas.Estorequiereuncarácter integrado,unicidad,primordialmenteconunomismo,perotambiénconlavida.
Uno de losmodosmás importantes de poner demanifiesto la integridadconsisteenserlealesconquienesnoestánpresentes.Deesamaneraconstruimoslaconfianzadelosquesíloestán.
Cuandounodefiendeaquienesestánausentes, retiene laconfianzade lospresentes.
Supongamos que el lector y yo conversamos a solas, y que criticamos anuestrosupervisorcomononosatreveríamosahacerloensupresencia.Ahorabien, ¿qué sucederá si el lector yyonos enemistamos?El lector sabráqueyovoy a hablar de sus defectos con algún otro. Eso es lo que usted y yo hemoshecho a espaldas de nuestro supervisor. Usted conoce mi carácter. Yo digoamabilidadesfrenteafrenteyhablomalpordetrás.Ustedmehavistohacerlo.
Esa es la esencia de la duplicidad. ¿Puede esto crear una reserva deconfianzaenlacuentaqueyotengodepositadaenusted?
Por otra parte, supongamos que usted empieza a criticar a nuestrosupervisor yyo estoybásicamentede acuerdo con algunasde esas críticas, demodo que le propongo que vayamos directamente a ver a ese hombre paraexponerleefectivamentedequémodopodríanmejorarselascosas.Entalcaso,¿qué sabría usted acerca de lo que yo voy a hacer si alguien lo critica a susespaldas?
Tomemosotroejemplo.Supongamosqueenmiesfuerzoporconstruirunarelación con usted, le digo algo que otra persona me ha confiado en secreto.«Realmente no debería decírselo, pero como usted es mi amigo...» Esadeslealtadmíarespectodeotrapersona,¿acrecentaríamicuentadeconfianzaenusted?¿O lo llevaríaapreguntarse,porsuparte, si lascosasqueustedmismomehaconfiadonolasestoycompartiendoconotros?
Podríaparecerqueesaduplicidadefectúaundepósitoenlapersonaconlaqueseestá,peroenrealidadesunreintegro,porqueloqueunocomunicaeslapropia falta de integridad. Así se puede conseguir el huevo de oro del placertransitorio consistente en despreciar a alguien o compartir informaciónprivilegiada, pero estamos ahogando a la gallina, debilitando la relación queproporcionaunplacerduraderoenlaasociación.
Laintegridadenunarealidadinterdependienteconsistesimplementeenqueunotrataatodoelmundosiguiendoelmismoconjuntodeprincipios.Cuandolohagamos,laspersonasllegaránaconfiarennosotros.Puedequealprincipionoaprecienlasfrancasexperienciasdeconfrontaciónqueesaintegridadescapazdegenerar. La confrontación exige un considerable valor, y muchas personas
preferirían seguir la vía de la menor resistencia, desmereciendo y criticando,traicionandoconfidencias,oparticipandoenelchismorreosobreotrosaespaldasde ellos. Pero, a largo plazo, la gente confiará en nosotros y nos respetará sisomosveraces,abiertosyamablesconella. Importamoslobastantecomoparaquevalgalapenalaconfrontación.Ysedicequeposeerlaconfianzadealguienesmásqueposeersuamor.Alargoplazo,estoyconvencidodequequientienelaconfianzatambiéntendráelamor.
CuandomihijoJoshuaeramuypequeño,amenudomehacíaunapreguntamuyprofunda.Cadavezqueyoreaccionabaantealguiendesmesuradamente,odemostrabaunagranimpacienciaodescortesía,élsemostrabatanvulnerableyfranco,ynuestrarelacióneratanbuena,quesimplementememirabaalosojosyme decía: «Papá, ¿me quieres?». Si le parecía que yo estaba violando unprincipio básico de la vida con respecto a algún otro, se preguntaba si no loviolaríatambiénrespectodeél.
Comomaestroycomopadre,hedescubiertoquelaclavedelosnoventaynueveeselrestanteuno,enparticulareseunoqueponeapruebalapacienciayelbuenhumordelosmuchos.Eselamoryladisciplinadel«uno»(estudianteohijo)loquetransmiteamoralosotros.Elmodoenquetratamosal«uno»revelaelmodoenqueconsideramosalosnoventaynueverestantes,porqueenúltimainstanciacadaunodeelloses«ununo».
Integridadsignifica tambiénevitar todacomunicaciónengañosa,deslealoque no respete la dignidad de las personas. Según la definición de la palabra,«mentiraestodacomunicaciónqueintentaengañar».Yanoscomuniquemosconpalabrasoconductas,sisomosíntegros,nuncapodremosintentarelengaño.
Disculparsesinceramentecuandorealizaunreintegro
CuandorealizamosreintegrosdeunaCuentaBancariaEmocional,debemosdisculparnos y hacerlo sinceramente. Las siguientes palabras sincerasrepresentandepósitos considerables: «Meequivoqué»; «No fue amablepormiparte»; «Fui irrespetuoso»; «No respeté su dignidad, lo lamentoprofundamente»; «Te avergoncé frente a tus amigos, sin ningún derecho. Nodebíhacerlo,nisiquieraparademostrarqueyoteníarazón.Discúlpame».
Senecesitamuchafuerzadecarácterparadisculparseconrapidez,detodocorazónynodemalagana.Paradisculparsedeverdadesnecesarioserdueñodeunomismoytenerunaseguridadprofundarespectodelosprincipiosyvaloresfundamentales.
Las personas con poca seguridad interior no pueden disculparse, porqueello las lleva a sentirse demasiado vulnerables. Les parece que se muestranblandas y débiles, y temen que los otros se aprovechen de su debilidad. Suseguridad se basa en las opiniones de los otros, y les preocupa lo que ellospuedan pensar. Además, por lo general, se sienten justificadas en lo que hanhecho. Justifican su propio error con el error de algún otro. Y si llegan adisculparse,lohacensuperficialmente.
«Sivasahacerunareverencia,quetuinclinaciónseapronunciada»,dicelasabiduría oriental. «Pagahasta la últimamoneda», dice la ética cristiana. Paraconstituirse como depósito, la disculpa tiene que ser sincera. Y tiene quepercibirsecomosincera.
Leo Roskin enseñó que «El débil es el cruel. La amabilidad solo puedeesperarsedelfuerte».
Unatardemeencontrabaescribiendo,enelescritoriodemicasa,sobreeltema de la paciencia.Oía a los chicos corriendo de aquí para allá y haciendoruido.Sentíaquemipropiapacienciaempezabaadesvanecerse.
De pronto,mi hijo David empezó a golpear la puerta del baño, gritandohasta el límite de sus fuerzas: «¡Déjame entrar! ¡Déjame entrar! ¡Déjameentrar!».
Salícorriendodelescritorioylehabléconenergía.«David,¿tienesideadelo que todo esto me molesta? ¿Comprendes lo difícil que es concentrarse yescribir creativamente? Ve a tu cuarto y quédate allí hasta que puedascomportartecomocorresponde.»Asílohizo,abatido,ycerrólapuerta.
Al volverme advertí otro problema. Los niños habían estado jugando afútbolamericanoenelcorredordeunmetroveintecentímetrosdeancho,yunode ellos había recibido un codazo en la boca, por lo que, tendido en la sala,estaba sangrando. Descubrí que David había ido al baño a buscar una toallamojada.PerosuhermanaMaría,queseestabaduchando,noquisoabrirle.
Al comprender que yo había interpretado la situación de un modototalmente erróneo y que había exagerado mi reacción, de inmediato fui adisculparmeconDavid.
Encuantoabrílapuerta,loprimeroquemedijofue:—Noquieroperdonarte.—¿Porquéno,hijo?—pregunté—.Contodasinceridad,nomehabíadado
cuentadequequeríasayudaratuhermano.¿Porquénomeperdonas?—Porquehicistelomismolasemanapasada—fuelarespuesta.En otras palabras, lo que estaba diciendo era: «Papá, tu cuenta está en
números rojos; hablando a tu modo no vas a zafarte de un problema que túmismohascreadocontuconducta».
Las disculpas sinceras representan depósitos; las disculpas reiteradas einterpretadascomoinsincerasrepresentanreintegros.Ylacalidaddelarelaciónlorefleja.
Una cosa es cometer un error, y otramuydistinta no admitirlo.La genteperdonaloserrores,porqueloserroressuelensercosasdelamente,del juicio.Perono se perdonan fácilmente los errores del corazón, lamala intención, losmalosmotivos,lajustificaciónquepororgullopretendeencubrirelerror.
Lasleyesdelamorylasleyesdelavida
Cuando efectuamos depósitos de amor incondicional, cuando vivimos lasleyes primordiales del amor, también estamos animando a otros para que lohagan.Enotraspalabras,cuandoverdaderamenteamamosalosdemássinponercondiciones,sinataduras,losayudamosasentirseseguros,asalvo,validadosyafirmadosensuméritoesencial,ensuidentidadeintegridad.
Seanimasuprocesonaturaldedesarrollo.Lesfacilitamoslavivenciadelasleyes de la vida—cooperación, contribución, autodisciplina, integridad— y adescubrir y ser fieles a lo mejor y más importante de su propio interior. Lesotorgamoslalibertaddeactuarsobrelabasedesuspropiosimperativosinternos,en lugarde reaccionar anuestras condicionesy limitaciones.Estono significaque seamos permisivos o blandos, lo cual es en sí mismo un reintegroimportante. Aconsejamos, imploramos, establecemos límites y consecuencias.Peroamamosacualquierprecio.
Cuando violamos las leyes primordiales del amor —cuando imponemosatadurasycondicionesaesedon—enrealidadanimamosalosotrosaviolarlasleyes primordiales de la vida. Los colocamos en una situación defensiva y
reactivaenlaquesientenquetienenquedemostrar:«Yoimportocomopersona,independientementedeti».
En realidad, no son independientes. Son contradependientes; esto es otraformadedependenciayestáenelextremoinferiordelContinuodeMadurez.Sevuelvenreactivos,casicentradostotalmenteenelenemigo,máspreocupadospordefender sus «derechos» y por producir pruebas de su individualidad, que porescucharproactivamenteyporhacerhonorasuspropiosimperativosinternos.
La rebeliónesunnudodel corazón,node lamente.Laclavees efectuardepósitos,depósitoscontinuosdeamorincondicional.
Tuve un amigoque era decanode una escuelamuyprestigiosa.*Duranteañosplanificóyahorróparaquesuhijo tuviera laoportunidaddeasistiraesamisma institución, pero, cuando llegó el momento, el muchacho se negó ahacerlo.
Esto preocupó profundamente al padre. Graduarse en esa escuelarepresentabaparaeljovenunagranventaja.Ademássetratabadeunatradiciónfamiliar. Tres generaciones anteriores habían estudiado allí. El padre arguyó,exhortó y habló. También trató de escuchar a su hijo para comprenderlo,confiandosiempreenqueelmuchachocambiaríadeopinión.
Sutilmente, estaba transmitiendounmensajedeamorcondicional.Elhijosentíaque,enalgunamedida,eldeseodelpadreacercadequeélestudiaraenesaescuelaeramayorqueelvalorqueleasignabacomopersonaycomohijo,loque resultaba terriblemente amenazante.En consecuencia, luchó por su propiaidentidad e integridad, intensificando sus esfuerzos y reforzando su resoluciónpararacionalizarsudecisióndenoinscribirseenlainstitución.
Despuésdeun intenso autoanálisis, el padreoptóporhacerun sacrificio:renunciaralamorcondicional.Sabíaqueelhijopodríanoefectuarlaseleccionesque él deseaba; sin embargo, padre y madre resolvieron amar al hijoincondicionalmente, con independencia de su elección. Resultabaextremadamente difícil, porque el valor de la experiencia educativa del jovenestaba muy cerca de sus corazones, y porque se trataba de algo que habíanplaneadoyporloquehabíanluchadodesdesunacimiento.
Padreymadreatravesaronunprocesomuydifícildereescrituradelguión,luchando por comprender realmente la naturaleza del amor incondicional. Ledijeronalmuchacho loqueestabanhaciendoyporqué,y tambiénquehabíanllegadoaunpuntoenelquepodíandecircon todahonestidadque ladecisión
que tomara no afectaría ni en lo más mínimo el amor incondicional queexperimentabanporél.Ellosnohacíanaquelloparamanipularlo,para«ponerloen orden». Lo hacían como prolongación lógica de su crecimiento y de sucarácter.
Elmuchachocasino reaccionóenaquelmomento,peroenesepunto suspadresposeíanunparadigmataldeamorincondicionalquesussentimientosnopodíanvariarporello.Másomenosunasemanadespués,elhijolesconfirmósudecisióndenoiraaquellaescuela.Ellosestabanperfectamentepreparadosparatalrespuesta,ysiguierondemostrándoleunamorincondicional.Todoestabaenorden,ylavidacontinuónormalmente.
Al cabo de poco tiempo, ocurrió algo interesante. Como el chico ya nosentía la necesidad de defender su posición, sondeómás profundamente en suinterior y descubrió que en realidad quería pasar por aquella experienciaeducativa.Solicitóel ingresoenlaescuela,ydespuésselocomunicóalpadre,quiendenuevodemostrósuamorincondicionalalaceptartotalmenteladecisióndel hijo. Mi amigo se sintió feliz, pero no en exceso, pues había aprendidoverdaderamenteaamarsincondiciones.
DagHammarskjold,exsecretariogeneralde lasNacionesUnidas, formulócierta vez una observación profunda y de amplio alcance: «Es más nobleentregarse por completo a un individuo, que trabajar con diligencia por lasalvacióndelasmasas».
Entiendoque esto significaquepuedodedicarocho,diezodocehoras aldía,cinco,seisosietedíasa lasemana,a losmillaresdepersonasyproyectosque están «ahí fuera», y sin embargo no tener una relación profunda,significativa, conmi esposa,mi hijo adolescente omis compañeros de trabajomás próximos.Y requeriríamás nobleza de carácter—más humildad, valor yfuerza— reconstruir esas relaciones singulares, que seguir consagrando todasesashorasaunamultituddepersonasycausas.
En veinticinco años de asesoramiento a organizaciones, siempre me haimpresionado el poder de ese enunciado. Muchos de los problemas de lasorganizacionesprovienendedificultadesderelaciónenlacumbre:entrelosdossocios de un estudio profesional, entre el propietario y el presidente de unacompañía,entreelpresidenteyelvicepresidenteejecutivo.Verdaderamentese
necesita más nobleza de carácter para afrontar y resolver esas cuestiones quepara continuar trabajando con diligencia a favor de los muchos proyectos ypersonasqueestán«ahífuera».
Cuando tropecéporprimeravezcon la frasedeHammarskjold,yoestabatrabajandoenunaorganizaciónenlaquelasexpectativasentreelindividuoqueeramimano derecha y yomismono estabanmuy claras.Yo simplemente notuveelvalordeafrontarnuestrasdiferenciasdeexpectativasde roles,metasyvalores, particularmente en lo concerniente a nuestros métodos deadministración. De modo que trabajé algunos meses con arreglos transitoriospara evitar lo que podría convertirse en una confrontaciónmuy desagradable,mientrasenelinteriordeaquelhombreyenelmíosedesarrollabansentimientosnegativos.
Despuésdeleerqueesmásnobleentregarsecompletamenteaunindividuoque trabajar con diligencia por la salvación de las masas, me sentíprofundamenteinfluidoporlaideadereconstruiresarelación.
Teníaquepertrecharmebienparaloquemeesperaba,porquesabíaqueibaaserrealmentedifícilsacaralaluzlosproblemasylograrunacomprensiónyuncompromiso profundos y compartidos. Recuerdo haber temblado antes de lavisita.Élparecíaunhombremuyduro,muyconvencidodesuspropiosmétodosy sus aptitudes.Temía queuna confrontación amenazara nuestras relaciones yquecomoconsecuenciayoperdierasucolaboración.
Realicé un ensayo generalmental de la visita que esperaba, y finalmentetoméposicionesenmiinteriorenloreferenteaciertosprincipios,peronoa laprácticadeloqueibaadeciryhacer.Despuésalcancéunestadodepazmentalymesentíconelvalorsuficienteparaemprenderlacomunicación.
Cuando nos reunimos, parami sorpresa total, descubrí que aquel hombrehabía atravesado el mismo proceso, y también deseaba mantener esaconversación.Eracualquiercosamenosduroyautodefensivo.
Sinembargo,teníamosestilosadministrativosconsiderablementedistintos,y toda la organización estaba reaccionando a esas diferencias. Ambosreconocimos los problemas que nuestra desunión había originado. Al cabo devariasvisitas,pudimosafrontarlascuestionesmásprofundas,ponerlassobrelamesa, y resolverlas una a una con un espíritu de gran respetomutuo. Fuimos
capaces de crear un poderoso equipo en el que nos complementábamos, y dedesarrollar un profundo afecto personal, que tuvo una enorme influencia ennuestraaptitudparatrabajarjuntosconefectividad.
Para crear la unidadnecesaria en la conducción efectiva de una empresa,unafamiliaounmatrimonio,serequieregranfuerzaycorajepersonales.Eneldesarrolloderelaciones,nosepuedecompensarlafaltadenoblezadelcarácterpersonalconnumerosashabilidadestécnicasparalaadministracióndeltrabajo.Es en un nivel muy esencial, de persona a persona, donde vivimos las leyesprimordialesdelamorylavida.
LosproblemasPsonoportunidadesCP
Esta experiencia también me enseñó otro poderoso paradigma deinterdependencia, concerniente almodo en que vemos los problemas.Durantemeseshabíatratadodeeludirlacuestión,viéndolacomounafuentedeirritación,unobstáculo,ydeseabaquedealgúnmodosedesvaneciera.Pero,segúnresultó,el problemamismo creó la oportunidad para establecer una relación profundaquenospermitiótrabajarjuntosenunequipobiencomplementado.
Sugiero que, en una situación interdependiente, todo problema P es unaoportunidad CP, una oportunidad para fortalecer Cuentas BancariasEmocionalesqueinfluyensignificativamenteenlaproduccióninterdependiente.
Cuando los padres consideran los problemas de los hijos comooportunidades para construir la relación, y no como causa de una irritaciónnegativa ymolesta, cambia totalmente el carácter de la interacción padre-hijo.Los progenitores pasan a estar más dispuestos, incluso entusiasmados, acomprender en profundidad y ayudar a los hijos. Cuando un hijo se acerca aellos con un problema, en lugar de pensar «¡Oh, no! ¡Otro problema!», suparadigmaes«Aquítengounagranoportunidadparaayudarrealmenteamihijoypararealizarundepósitoennuestrarelación».Muchasinteraccionesdejandeserdetransacciónparaserdetransformación;cuandoloshijossientenelvalorque los padres asignan a sus problemas y a ellos como individuos, se creanfuerteslazosdeamoryconfianza.
Esteparadigmaestambiénpoderosoenlaempresa.Unacadenadetiendasqueoperasiguiendoesteparadigmagana la lealtaddesusclientes.Cuandounclienteentraenlatiendaconunproblema,porpequeñoquesea,losempleadosdeinmediatoloconsiderancomounaoportunidadparaestablecerunarelación.Respondenconeldeseopositivoy jovialde resolver ladificultaddeunmodoquedejecontentoalcliente.Lotratancontantabuenavoluntadyrespeto,contaldisposición a ir más allá de lo meramente obligatorio, que a muchos de losclientesnisiquieraselesocurreenadelanteiracompraraotraparte.
AlreconocerqueelequilibrioP/CPesnecesarioparalaefectividadenunarealidad interdependiente, podemos valorar nuestros problemas comooportunidadesparaaumentarlaCP.
Loshábitosdelainterdependencia
ConelparadigmadelaCuentaBancariaEmocionalenmente,yapodemospasar a los Hábitos de la Victoria Pública, del éxito en el trabajo con otraspersonas.Alhacerlo,veremosdequémodoesoshábitosactúanconjuntamentepara crear una interdependencia efectiva. También advertiremos cuánpoderosamentetenemosimpresasotraspautasdepensamientoyconducta.
Además, en un nivel incluso más profundo, comprobamos que lainterdependencia efectiva solo está al alcance de las personas verdaderamenteindependientes.Es imposible lograr laVictoriaPública con técnicas popularesdel tipo «negociación Ganar-Ganar», «escucha refleja» o «resolución deproblemas» que se centren en la personalidad y quemutilen la base vital delcarácter.
Concentrémonos ahora, en profundidad, en cada uno de los hábitos de laVictoriaPública.
Hábito4
PensarGanar-Ganar®
Principiosdeliderazgointerpersonal
HemosconfiadolaRegladeOroalamemoria;ahoraconfiémoslaalavida.
EDWINMARKHAM
En una ocasión me pidieron que trabajara con una compañía a cuyopresidentelepreocupabamucholafaltadecooperaciónentresupersonal.
—Nuestro problema básico, Stephen, es que son egoístas —me dijo—.Sencillamente no quieren cooperar. Si lo hicieran, sé que podríamos producirmuchomás. ¿Puede ayudarnos a elaborar un programade relaciones humanasqueresuelvaelproblema?
—¿Suproblemaeslagenteoelparadigma?—lepregunté.—Véaloustedmismo—fuelarespuesta.Así lohice.Ydescubríqueexistíaunegoísmoreal,unafaltadevoluntad
paracooperar,resistenciaalaautoridad,comunicacionesdefensivas.Comprendíque laCuentaBancaria Emocional al descubierto había creado una cultura deBajaConfianza.
—Profundicemos en la cuestión —sugerí—. ¿Por qué su personal nocoopera?¿Cuáleslarecompensapornocooperar?
—No hay ninguna recompensa por no cooperar —me aseguró—. Lasrecompensasporcooperarsonmuchomayores.
—¿Loson?—insistí.Enunapareddelaoficinadeaquelhombrehabíaungran cuadro cubierto por una cortina. En el cuadro se veían unos cuantoscaballos de carrera alineados en una pista. En lugar de cabezas, los caballosteníanlascarasdelosgerentes.Alfinaldelapistahabíaunhermosocarteldeagencia de viajes con un paisaje de lasBermudas, un panorama idílico con elcieloazul, jironesdenubesyunarománticaparejaquecaminabatomadadelamanoporunaplayadearenablanca.
Unaveza lasemana,elhombre reuníaasupersonalenaquellaoficinayhablaba sobre la cooperación. «Trabajemos juntos. Si lo hacemos, todosganaremosmás dinero.»Después retiraba la cortina y les enseñaba el cuadro.
«¿QuiénvaaganarelviajealasBermudas?»Esoeracomopedirleaunaflorquecrecierayregarotra,comodecir«Los
despidos continuarán hasta que suba lamoral». Él quería cooperación.Queríaque su gente trabajara conjuntamente, que compartiera ideas, que todos sebeneficiaranconelesfuerzo.Peroalmismotiempolosponíaenunasituacióndecompetencia.Eléxitodeungerentesignificabaelfracasodelosotros.
Elproblemadeesacompañíaeraelresultadodeunparadigmadefectuoso,comosueleocurrir conmuchosproblemasentrepersonasen la empresa, en lafamiliayenotrostiposderelación.Elpresidentepretendíaobtenerlosfrutosdela cooperación partiendo de un paradigma de competencia. Y como no loconseguía,queríaunatécnica,unprograma,unarreglorápidoqueactuaracomoantídotoehicieraquesupersonalcooperara.
Pero no se puede cambiar el fruto sin cambiar la raíz. Trabajar sobre lasactitudes y conductas equivale a arrancar las hojas del árbol. De modo quedebemosconcentrarnosenproducirunaexcelenciapersonalyorganizacionaldeunmodoenteramentediferente,creandosistemasdeinformaciónyrecompensaquerefuercenelvalordelacooperación.
Seaunoelpresidentedeunacompañíaoelportero,enelmomentoenquepasadelaindependenciaalainterdependencia,avanzahaciaunroldeliderazgo.Se encuentra en la posición de influir sobre otras personas. Y el hábito delliderazgointerpersonalefectivoespensarGanar-Ganar.
Seisparadigmasdeinteracciónhumana
Ganar-Ganar no es una técnica; es una filosofía total de la interacciónhumana. De hecho, es uno de los seis paradigmas de esa interacción. LosparadigmasalternativossonGanar-Perder,Perder-Ganar,Perder-Perder,Ganar,Ganar-GanaroNoHayTrato.
Ganar-Ganaresunaestructuradelamenteyelcorazónqueconstantementeprocura el BeneficioMutuo en todas las interacciones humanas. Ganar-Ganarsignifica que los acuerdos o soluciones son mutuamente beneficiosos,
mutuamente satisfactorios. Con una solución Ganar-Ganar todas las partes sesienten bien por la decisión que se toma, y se comprometen con el plan deacción.Ganar-Ganarvelavidacomounescenariocooperativo,nocompetitivo.Lamayoríadelaspersonastiendeapensarentérminosdedicotomías:fuerteodébil, rudo o suave, ganar o perder. Pero este tipo de pensamiento esfundamentalmente defectuoso. Se basa en el poder y la posición, y no enprincipios.Ganar-Ganar,encambio,sebasaenelparadigmadequehaymuchoparatodos,dequeeléxitodeunapersonanoselograaexpensasoexcluyendoeléxitodelosotros.
Ganar-GanarsebasaenlacreenciadequeexisteunaTerceraAlternativa.Nosetratadetuéxitooelmío,sinodeunéxitomejor,deuncaminosuperior.
Ganar-Perder
UnaalternativaaGanar-GanaresGanar-Perder,elparadigmadelacarreraalasBermudas.Dice:«Siyogano,túpierdes».
Como estilo de liderazgo, Ganar-Perder es el enfoque autoritario: «Si yoconsigo lo que quiero, tú no consigues lo que quieres». Las personas del tipoGanar-Perder son proclives a utilizar la posición, el poder, los títulos, lasposesionesolapersonalidadparalograrloquepersiguen.
Lamayoría de las personas tiene profundamente inculcada lamentalidadGanar-Perderdesdeelnacimiento.Lafamiliaeslaprimeraymásimportantedelasfuerzasquenosinfluyen.
Cuando se compara a un niño con otro —cuando sobre la base de esacomparación se otorgan o retiran la paciencia, la comprensión o el amor— seconduce al niño a pensar en términos de Ganar-Perder. Si el amor estácondicionado, cuando alguien tiene que «ganarse» el amor, lo que se le estácomunicandoesquenoesintrínsecamentevaliosoodignodeseramado.Loquemereceelamornoestádentrodeél,sinofuera.Dependedelacomparaciónconalgúnotrooconalgunaexpectativa.
¿Yquésucedeenunamenteyuncorazónjóvenes,sumamentevulnerablesydependientesdelapoyoylaafirmaciónemocionaldelosprogenitores,frenteal amor condicional? El niño es moldeado, conformado y programado con lamentalidadGanar-Perder.
«Sisoymejorquemihermano,mispadresmequerránmás.»
«Mispadresnomequieren tantocomoamihermana.Yonodebodesertanvalioso.»
Otropoderosoagenteprogramadoreselgrupodeiguales.Elniñodeseaenprimer lugar la aceptación de sus padres, y después la de sus iguales, seanhermanos o amigos. Y todos sabemos lo crueles que pueden llegar a ser losiguales. A menudo aceptan o rechazan totalmente sobre la base de laconformidadasusexpectativasonormas,proporcionandounrefuerzoadicionalalamentalidadGanar-Perder.
ElmundoacadémicoenEstadosUnidostambiénrefuerzaelguiónGanar-Perder.La«curvadedistribuciónnormal»dicebásicamentequeunoobtieneunanotadesobresalienteporqueaalgúnotrosoloselehapuestounsuficiente.Elvalor de un individuo se obtiene por comparación con los otros.No se otorganingúnreconocimientoalvalorintrínseco;todosedefineextrínsecamente.
—Oh,mealegrodeverleennuestrareunióndelaAsociacióndePadresyMaestros.TienequesentirseverdaderamenteorgullosodesuhijaCaroline.Estáenel10%superior.
—Esohacequemesientabien.—Pero su hijo Johnny tiene problemas. Se encuentra en el segmento
inferior.—¿Deverdad?¡Esoesterrible!¿Quépodemoshacer?Lo que este tipo de información comparativa no nos dice es que tal vez
Johnnyhapuestoenmarchasusochocilindros,mientrasqueCarolinesedeslizarecurriendo a solo cuatro de los ocho cilindros que también tiene. Pero no secalificaalaspersonasencomparaciónconsupotencialoporelusocompletodesucapacidadpresente,sinoqueselascalificaenrelaciónconotraspersonas.Ylas calificaciones son portadoras de valor social; abren la puerta de lasoportunidades o la cierran. En el núcleo del proceso educativo está lacompetencia, y no la cooperación. De hecho, la cooperación se asociageneralmenteconelfraude.
Otropoderosoagenteprogramadorsonlosdeportes,enparticularenelcasode losmuchachosen losañosde laescuelamediaode la facultad.Amenudodesarrollanelparadigmabásicodequelavidaesungranjuego,unjuegoenelquealgunospierdenyotrosganan.«Ganar»esimponerseenlaarenadeportiva.
Otroagenteeslaley.Vivimosenunasociedadlitigiosa.Loprimeroenloquemuchas personas piensan cuando tienen problemas es en llevar a juicio aalguien,llevarloalostribunales,«ganando»aexpensasdeotro.Perolasmentes
aladefensivanosoncreativasnicooperativas.Sin duda, necesitamos la ley; de otro modo la sociedad se deterioraría.
Permitesobrevivir,peronocreasinergia.Enelmejordeloscasos,conducealatransacción. La ley se basa en la contraposición. La reciente tendencia aestimularalosabogadosyalasfacultadesdeDerechoparaqueseconcentrenenla negociación pacífica, en las técnicasGanar-Ganar, y a recurrir a tribunalesprivados, tal vez no constituya la solución final, pero refleja una concienciacrecientedelproblema.
Sin duda, hay un lugar para el pensamiento del tipo Ganar-Perder ensituaciones verdaderamente competitivas y de baja confianza. Pero la mayorpartedelavidanoesunacompetencia.Notenemosporquévivircompitiendocon nuestro cónyuge, nuestros hijos, nuestros colaboradores, nuestros vecinos,nuestros amigos. Sería ridículo preguntar: «¿Quién está ganando en sumatrimonio?». Si no están ganando los dos miembros de la pareja, no estáganandoninguno.
La mayor parte de la vida es una realidad interdependiente, noindependiente.Lamayoríadelosresultadosalosqueunoaspiradependendelacooperación con otros. Y la mentalidad de Ganar-Perder no conduce a esacooperación.
Perder-Ganar
Algunaspersonasestánprogramadasalainversa:Perder-Ganar.«Yopierdo,túganas.»«Adelante.Imponmeloquequieres.»«Pisotéamedenuevo.Todoslohacen.»«Soyunperdedor.Siemprelohesido.»«Soyunconciliador.Harécualquiercosaparaconservarlapaz.»Perder-Ganar es peor queGanar-Perder, porque no tiene ninguna norma,
ningún requerimiento, ninguna expectativa, ninguna visión. Las personas quepiensan Perder-Ganar por lo general están deseosas de agradar o apaciguar.Buscan fuerza en la aceptación o la popularidad. Tienen poco valor paraexpresar sus sentimientos y convicciones, y la fuerza del yo de los demás lasintimidafácilmente.
Enlanegociación,Perder-Ganarseconsideraunacapitulación:escederorenunciar. Como estilo de liderazgo, representa permisividad o indulgencia.Pierdo-Ganassignificaserunchicoformidable,aunque«loschicosformidableslleguenlosúltimos».
Las personas Ganar-Perder aman a las personas Perder-Ganar, porquepuedenchuparleslasangre.Amansusdebilidades,seaprovechandeellas.Esasdebilidadescomplementansuspropiasfuerzas.
Pero el problema es que las personas Perder-Ganar entierran muchossentimientos. Un sentimiento que no se expresa nunca muere: está enterradovivo y surge más adelante de la peor manera posible. Las enfermedadespsicosomáticas,enparticulardelossistemasrespiratorio,nerviosoycirculatorio,son a menudo la encarnación del resentimiento acumulado, de la decepciónprofundaydeladesilusiónreprimidaporlamentalidadPerder-Ganar.Lacóleraoiradesproporcionadas,lareacciónexageradaanteunapequeñaprovocaciónyelcinismosonotrasformasdecorporizarlasemocionesreprimidas.
Las personas que se reprimen constantemente, y no trascienden lossentimientosparadarlesun significado superior, acabandescubriendoque elloafectalacalidaddesuautoestimayfinalmentelacalidaddesusrelacionesconlosotros.
TantoladeGanar-PerdercomoladePerder-Ganarsonposicionesdébiles,basadas en las inseguridades personales.A corto plazo,Ganar-Perder producemásresultadosporquesebasaenlaamenudoconsiderablefuerzayeltalentodelas personas que están en la cima. Perder-Ganar es débil y caótica desde elprincipio.
Muchosejecutivos,gerentesypadresoscilancomounpénduloentrelafaltade consideración Ganar-Perder y la indulgencia Perder-Ganar. Cuando ya nopueden soportar la confusióny la falta de estructura, dirección, expectativas ydisciplina, vuelven aGanar-Perder, hasta que la sensación de culpa socava suresoluciónylosempujadenuevoaPerder-Ganar,pararetornaraGanar-Perderempujadosporlacóleraylafrustración.
Perder-Perder
Cuando se reúnen dos personas del tipo Ganar-Perder, es decir, cuandointeractúan dos individuos resueltos, obstinados, egoístas, el resultado seráPerder-Perder. Ambos perderán. Los dos se vuelven vengativos y quierenrecobrarloqueselesquiteo«hacérselaspagar»alotro,ciegosalhechodequeelasesinatoessuicidio,dequelavenganzaesunarmadedoblefilo.
Conozco a un divorciado al que el juez le impuso la venta de los bienesgananciales y la entrega a su exesposa de lamitad de lo recaudado. Para darcumplimientoalasentenciavendióuncochedemásde10.000dólarespor550yle entregó 225 a su esposa.Cuando esta protestó, el juzgado descubrió que elhombreestabaprocediendodelamismamaneracontodoslosbienes.
Algunaspersonasseconcentrantantoenunenemigo,lesobsesionatantolaconductadeotrapersona,quesevuelvenciegasatodo,salvoasudeseodequeesa persona pierda, incluso aunque ello implique que pierdan las dos. Perder-Perdereslafilosofíadelconflicto,lafilosofíadelaguerra.
Perder-Perder es también la filosofía de las personas altamentedependientessindireccióninterior,quesondesdichadasypiensanquetodoslosdemástambiéndebenserlo.«Sinadiegananunca,talvezserunperdedornoseatanmalo.»
Ganar
Otraalternativacomúnessimplementepensaryo«gano».LaspersonasconmentalidadGanar no necesariamente tienen que querer que algún otro pierda.Esoesirrelevante.Loquelesimportaesconseguirloquequieren.
Cuando no hay un sentido de confrontación o competencia, Ganar esprobablemente el enfoque más común en una negociación. Una persona conmentalidad Ganar piensa en términos de asegurarse sus propios fines,permitiendoquelasotraspersonaslogrenlosdeellas.
¿Cuáleslamejoropción?
De las cinco filosofías que hemos examinado hasta ahora (Ganar-Ganar,Ganar-Perder,Perder-Ganar,Perder-PerderyGanar), ¿cuál es lamásefectiva?Larespuestaes:«Depende».Siganamosunpartidodefútbol,ellosignificaqueel otro equipo ha perdido. Si uno trabaja en una oficina regional que está a
kilómetrosdedistanciadeotraoficinaregional,yentrelasdosoficinasnoexisteninguna relación funcional, tal vez resulte deseable competir en una situaciónGanar-Perderparaestimularlosnegocios.PeronopretenderemosestablecerunasituaciónGanar-Perdercomoladela«carreraalasBermudas»enelsenodeunaempresaocuandosenecesitalacooperacióndepersonasogruposparaalcanzarelmáximoéxitoposible.
Cuandounovaloraunarelaciónyelproblemanoesrealmenteimportante,puede optarse por la filosofíaPerder-Ganar para reafirmar auténticamente a laotrapersona.«Loquequieronoes realmente tan importanteparamícomomirelación contigo.Esta vez, haz lo quequieras.»Tambiénpuede recurrirse a lafilosofíaPerder-Perdersisepercibequeeltiempoyelesfuerzonecesariosparaganar,dealgunamanera,significaríanviolarotrosvaloressuperiores.Talveznovalgalapenaluchartanto.
Hay circunstancias en las que se desea ganar, y uno no está muypreocupadoporelmodoenqueese triunfoincidaenlosotros.Porejemplo,siestuviera en peligro la vida de nuestro hijo, solo muy secundariamente nospreocuparían las otras personas y circunstancias. Salvar esa vida tendría unaimportanciasuprema.
De modo que la mejor opción depende de la realidad. El desafío esinterpretar esa realidadconexactitudynoaplicar automáticamentea todas lassituacionesunparadigmaGanar-Perderuotraprogramacióninterior.
De hecho, la mayoría de las situaciones forman parte de una realidadinterdependiente, y entonces Ganar-Ganar es en realidad la única alternativaviabledelascinco.
Ganar-Perder no es viable porque, aunque parezca que gano es unaconfrontación con usted; sus sentimientos, sus actitudes con respecto a mí ynuestrarelaciónsiemprequedanafectados.Si,porejemplo,yosoyunproveedordesuempresa,yganoenmispropiostérminosenunanegociaciónparticular,talvez consiga loquequiero en esemomento.Pero ¿volverá a recurrir amí?Mi«gano»acortoplazoseráenrealidadun«pierdo»alargoplazosinoloretengocomocliente.DemodoqueunGanar-PerderinterdependienteesenrealidadunPerder-Perderalargoplazo.
SialcanzamosunaactitudPerder-Ganar,talvez,porelmomento,obtengaloquequería,pero¿cómoafectaráestoamimaneradevermitrabajoconustedy el cumplimiento del contrato? Puede que yo no esté tan ansioso porcomplacerlosiempre.Quizásenlasnegociacionesfuturasmiheridatodavíaesté
sangrando. Mi actitud respecto de usted podría difundirse, pues estoy enrelacionesconcolegasdelamismaramadelaindustria.Demodoquecaemosde nuevo en un Perder-Perder. Perder-Perder, obviamente, no es viable enningúncontexto.
Y si yome centro enmi propio Ganar y ni siquiera tengo en cuenta supuntodevista,nohabráningúntipodebaseparaunarelaciónproductiva.
A largo plazo, si no ganamos los dos, ambos perdemos. Por elloGanar-Ganareslaúnicaalternativarealenlasrealidadesinterdependientes.
Una vez trabajé con un cliente que era presidente de una gran cadena denegociosdeventaalpormenor,yquemedijo:
—Stephen,esta ideadeGanar-Ganarparecebuena,peroesmuyidealista.Losnegocios,durosyreales,nosonasí.HayGanar-Perderentodaspartes,ysiunonoseadecuaalasreglasdeljuego,nopuedeteneréxito.
—Bien—lerespondí—.TratederecurriraGanar-Perderconsusclientes.¿Esesorealista?
—Porsupuestoqueno.—¿Porquéno?—Porquelosperdería.—EntoncesrecurraalPerder-Ganar.Regalelamercancía.¿Esesorealista?—No.Hayquetenerunmargendeganancias.Cuando sopesamos las diversas alternativas, Ganar-Ganar pareció ser el
únicoenfoquerealista.—Supongoqueestoesciertoconlosclientes—admitióelhombre—,pero
definitivamentenoconlosproveedores.—Usted es el cliente de suproveedor—ledije—. ¿Por quénohabría de
aplicarseelmismoprincipio?—Bien,hacepocotiemporenegociamosnuestroscontratosdealquilercon
lospropietarios—dijo—.NosotrosadoptamosunaactitudGanar-Ganar.Fuimosabiertos, razonables, conciliadores. Pero ellos percibieron esa posición comodébilyblanda,ynosbarrieronaescobazos.
—Pero—lepregunté—¿porquésepusieronustedesenPerder-Ganar?—Nolohicimos.ProcuramosestarenGanar-Ganar.—Usteddijoquelosbarrieronaescobazos.—Asífue.—Enotraspalabras,ustedesperdieron.
—Síseñor.—Yellosganaron.—Sí.—Yeso,¿cómosellama?Al comprender que lo que había llamado Ganar-Ganar era en realidad
Perder-Ganar, se quedó sorprendido. Y cuando examinamos el efecto a largoplazodeesePerder-Ganar, lossentimientos reprimidos, losvalorespisoteados,elresentimientolatentebajolasuperficiedelarelación,estuvimosdeacuerdoenque,enúltimainstancia,representabaenrealidadunapérdidaparaambaspartes.
Si este hombre hubiera adoptado una verdadera actitud de Ganar-Ganar,habríapersistidoenelprocesodecomunicación,escuchandomásalpropietario,para expresar después su propio punto de vista con mayor coraje. HabríacontinuadoenelespírituGanar-Ganarhastaquesealcanzaraunasoluciónconlaque ambas partes se sintieran conformes. Y esa solución, esa TerceraAlternativa, habría sido sinérgica, probablemente algo que a ninguna de laspartesseleshabríaocurridoporseparado.
Ganar-GanaroNoHayTrato
Siestosindividuosnollegaranaunasoluciónsinérgica—conlaquetodosestuvieran de acuerdo—, podrían recurrir a una expresión superior delparadigmaGanar-Ganar,queGanar-GanaroNoHayTrato.
No Hay Trato significa que, si no podemos encontrar una solución quebeneficieaambaspartes,coincidiremosendisentirdecomúnacuerdo:NoHayTrato.Nosehacreadoningunaexpectativa,nisehaestablecidoningúncontrato.Yonoloaceptoaustedcomoempleado,nivamosaemprenderjuntosunatareaparticular, porque es obvio que nuestros valores o nuestras metas van endirecciones opuestas. Es mucho mejor comprenderlo desde el principio, y nomásadelante,cuandolasexpectativascreadasllevenaladesilusióndetodaslaspartes.
Cuandose tienepresente laopcióndelNoHayTrato, sepuededecirconhonestidad: «Solamenteme interesa un acuerdo Ganar-Ganar. Quiero ganar yquiero que usted gane. No pretendo hacer mi voluntad si a usted le molesta,porque finalmente ello saldrá a la superficie más adelante y provocará unaretirada. Por otra parte, tampoco creo que vaya a sentirse bien si hace su
voluntad y yo cedo. Trabajemos para conseguir un acuerdo del tipo Ganar-Ganar. Tratemos realmente de forzarlo. Pero si no podemos, pongámonos deacuerdoenquenohabrátrato.Serápreferibleesoquesobrellevarunadecisiónque no resulte adecuada para los dos. Tal vez en otra oportunidad podamosponernosdeacuerdo».
AlgúntiempodespuésdeaprenderelconceptodeGanar-GanaroNoHayTrato, el presidente de una pequeña empresa informática de software medescribiólasiguienteexperiencia:
«Habíamosdesarrolladounnuevosoftwarequevendimosconuncontratodecincoañosaunbanco.Elpresidentedelbancoestabaentusiasmado,perosupersonalnoestabadeacuerdoconél.
»Másomenosalcabodeunmes,elbancocambiódepresidente.Elnuevofuncionario vino a verme y me dijo: “No me siento cómodo con estasconversionesdesoftware.Estoymetidoenunbuen lío.Todomipersonaldicequepasarporestoesinsoportable,ymeparecequeenestemomentonopuedoejercerpresiónparaimponerlo”.
»Mi propia empresa estaba afrontando profundos problemas financieros.Sabíaquedesdeelpuntodevista legalpodíaobligarlos a cumplir el contrato.PeroyoestabaconvencidodelvalordelprincipioGanar-Ganar.
»Demodoquemiplanteamiento fue:“Tenemosuncontrato.Subancoseha asegurado nuestros productos y servicios para que ustedes se pasen a esteprograma. Pero entendemos que no estén contentos. De modo que lo quepensábamos hacer es rescindir el contrato, devolverles su depósito, y si másadelante vuelven a necesitar una solución de software, pónganse de nuevo encontactoconnosotros”.
»Literalmente perdía un contrato por 84.000dólares.Era casi un suicidiofinanciero.Perosentíque,a largoplazo,sielprincipioreflejaba larealidad,eldinerovolveríaanuestrasmanosconloscorrespondientesdividendos.
»Tres meses más tarde, el nuevo presidente me llamó. “Voy a efectuarcambios en mi procesamiento de datos—me dijo—, y quiero encargarles eltrabajo.”Firmamosuncontratopor240.000dólares».
Enunarealidadinterdependiente,cualquiercosainferioraGanar-Ganaresun intento insuficiente que afectará la relación a largo plazo. El costo de eseefecto tiene que sopesarse cuidadosamente. Si uno no puede llegar a un
verdaderoacuerdodeltipoGanar-Ganar,espreferiblenopactar,optandoporlavariantedelNoHayTrato.
La filosofía Ganar-Ganar o No Hay Trato proporciona una tremendalibertademocionalenlasrelacionesfamiliares.Silosmiembrosdelafamilianopuedenponersedeacuerdosobrequépelículavanaalquilarparaque todos lodisfruten, pueden simplemente decidir hacer otra cosa (no concertar trato) enlugardeaceptarqueunospasenbienlanocheaexpensasdeotros.
Tengounaamigacuyafamiliaformóungrupomusicaldurantevariosaños.Mientrasloshijoseranpequeños,ellaelegíaelrepertorio,confeccionabalaropa,losacompañabaalpianoydirigíalasinterpretaciones.
Cuandoloschicoscrecieron,sugustomusicalcomenzóacambiar;queríanquese les tuvieramásencuentaen laelecciónde loque interpretabanyde loquevestían.Sevolvieronmenosdócilesaladirección.
Comoellamismateníaañosdeexperienciaenlainterpretación,ysesentíamáscercadelasnecesidadesdelagentedeedaddelosasilosdondepensabanpresentarsecomoconjunto,amiamiganoleparecíanadecuadasmuchasdelasideasqueloschicossugerían.Peroalmismotiemporeconocíalanecesidadqueellos tenían de expresarse y de formar parte del proceso de la toma dedecisiones.
Demodo que estableció unmarco deGanar-Ganar oNoHayTrato. Lesdijoquequeríallegaraunacuerdoconelquetodossesintieranbien,oencasocontrariosimplementedeberíanencontrarotromododedisfrutardesustalentos.Enconsecuencia,todossesintieronenlibertadparaexpresarsussentimientoseideasmientrasprocurabanestablecerunacuerdoGanar-Ganar,sabiendoque,loalcanzaranono,nohabríaatadurasemocionales.
El enfoque Ganar-Ganar o No Hay Trato es sumamente realista en elprincipio de una relación comercial o de una empresa. En una relaciónempresarialininterrumpida,NoHayTratopuedequenoseaunaopciónviable,locualcreaproblemasserios,especialmenteenelcasodeempresasonegociosfamiliaresiniciadossobrelabasedeunarelaciónpersonalestrecha.
Para preservar la relación, a veces las personas pasan de una solución detransacciónaotra,duranteaños,pensandoGanar-PerderoPerder-GanaraunquenodejendehablarentérminosdeGanar-Ganar.Estooriginadificultadesgraves
alaspersonasyalaempresa,enparticularsilasempresascompetidorasoperansobreunabasesinérgicadeGanar-Ganar.
SinlaalternativadeNoHayTrato,muchasdeesasempresassencillamentesedeterioranyquiebran,odebenponerseenmanosdegerentesprofesionales.Laexperienciademuestraquealestablecerunaempresafamiliaroentreamigossuelesermejor reconocerunaposibilidadfuturadeNoHayTrato,estipulandoalgún tipo de acuerdo de compra-venta, de manera que el negocio puedaprosperarsindañarpermanentementelarelación.
Desde luego, hay algunas relaciones en las que el No Hay Trato no esviable.YonoabandonaríaamimujerymishijosrecurriendoaunNoHayTrato(de ser necesario, sería mejor una transacción, una forma inferior de Ganar-Ganar).Peroenmuchoscasosesposibleentrarennegociacionesconunaactitudtajante de Ganar-Ganar o No Hay Trato. Y la libertad que proporciona esaactitudesincreíble.
CincodimensionesdeGanar-Ganar
Pensar Ganar-Ganar es el hábito del liderazgo interpersonal. Implica elejercicio de las dotes humanas más singulares (la autoconciencia, laimaginación, la conciencia moral y la voluntad independiente) en nuestrasrelaciones con los demás. Supone aprendizaje recíproco, influencia mutua,beneficioscompartidos.
Para crear esos beneficios mutuos se necesita mucho valor y tambiénconsideración, en particular si interactuamos con personas profundamenteprogramadasconelparadigmaGanar-Perder.
Por ello este hábito incluye principios de liderazgo interpersonal. Elliderazgo interpersonal efectivo requiere la visión, la iniciativa proactiva y laseguridad,laguía,lasabiduríayelpoderqueprovienedeunliderazgopersonalcentradoenprincipios.
El principio Ganar-Ganar es fundamental para el éxito en todas nuestrasinteracciones,yabarcacincodimensionesinterdependientesdelavida.Empiezaconelcarácter,yatravésdelasrelacionesfluyeenacuerdos.Secultivaenunambiente en el que la estructura y los sistemas se basan en Ganar-Ganar. Ysuponeunproceso;nopodemosalcanzarfinesGanar-GanarconmediosGanar-PerderoPerder-Ganar.
El diagrama siguiente muestra de qué modo se relacionan entre sí esascincodimensiones.
Consideremosahora,unaaunayenorden,estascincodimensiones.
Carácter
ElcaráctereslabasedelparadigmaGanar-Ganar,ytodolodemásseerigesobre ese fundamento. Hay tres rasgos caracterológicos esenciales para elparadigmaGanar-Ganar.
Integridad. Ya hemos definido la integridad como el valor que nosatribuimos nosotrosmismos. LosHábitos 1, 2 y 3 nos ayudan a desarrollar ymantenerlaintegridad.Cuandoidentificamosconclaridadnuestrosvalores,nosorganizamos proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno deesos valores; desarrollamos la autoconciencia y la voluntad independiente alhacer y mantener promesas significativas, al comprometernos y ser fieles anuestroscompromisos.
No hay modo de recurrir a un Ganar en nuestras vidas si ni siquierasabemos,ensentidoprofundo,enquéconsiste(quées loquedehechoestáenarmoníaconnuestrosvaloresmásíntimos).Ysinopodemoscomprometernosymantener los compromisos con nosotros mismos y con otros, nuestroscompromisos carecerán de sentido. Nosotros lo sabemos; los otros lo saben.Advierten laduplicidady seponenenguardia.Faltaunabasede confianza,yGanar-Ganarseconvierteenuna técnicasuperficiale inefectiva.La integridadeslapiedraangulardelabase.
Madurez. Lamadurez es el equilibrio entre el valor y el respeto.Oí porprimeravezestadefinicióndelamadurezenelotoñode1955,delabiosdeunmaravillosoprofesordeControldelaHarvardBusinessSchool,HrandSaxenian.Deestemodome transmitió lamáselegante,sencilla,prácticay,sinembargo,profundadefinicióndemadurezemocionalconlaquemeheencontradonunca:«Lacapacidadparaexpresarlospropiossentimientosyconviccionescombinadacon el respeto por los pensamientos y sentimientos de los demás». HrandSaxeniandesarrollóestecriteriomientrasrealizabasutesisdoctoralalolargodeunainvestigaciónhistóricaydecampoqueduróvariosaños.Mástarde,expusolateoríaensuintegridad,conrazonamientoscomplementariosysugerenciasdeaplicación, en un artículo de la Harvard Business Review (enero-febrero de1958).Aunquecomplementarioeinclusomásevolucionado,elusoqueproponeHrand de la palabra madurez es distinto del Continuo de Madurez de los 7Hábitos,centrado,asuvez,enunprocesodecrecimientoydesarrolloquevadeladependenciaalainterdependencia,pasandoporlaindependencia.
Si examinamos muchos de los test psicológicos utilizados para contratarpersonal,promoverloyformarlo,descubriremosquesufinalidadesevaluaresetipodemadurez.Puedequeseladenomineequilibrioentrelafuerzadelyoylaempatía, o entre la autoconfianza y el respeto por los demás, o entre lapreocupaciónpor losotrosy lapreocupaciónpor la tarea,o«yoestoybien, túestás bien» en el idioma del análisis transaccional, o 9.1, 1.9, 5.5, 9.9 en ellenguajeenclavegerencial,peroentodosloscasoslacualidadqueseprocuraeselequilibriodeloqueyollamovaloryconsideración.
El respeto por esa cualidad penetra profundamente la teoría de lainteracción, la administración y el liderazgo. Constituye una incorporaciónprofundadelequilibrioP/CP.Mientrasqueelvalorpuedecentrarseenconseguirelhuevodeoro,laconsideracióntienequeverconelbienestaralargoplazodelasotraspersonasqueestánenjuego.Latareabásicadel liderazgoconsisteenelevarelnivelylacalidaddevidadetodoslosimplicados.
Muchas personas piensan en términos dicotómicos de «esto o lo otro».Creen que si uno es amable, no puede ser valiente. Pero Ganar-Ganar esamable...ytambiénvaliente.DuplicaenvalentíaaGanar-Perder.PararecurriraGanar-Ganarunonosolohadeseramable;tienequeservaliente.Nosolodebeexperimentar empatía, sino también confianza en símismo.Nohade ser solo
consideradoysensible,sinotambiénvaliente.Lograreseequilibrioentrevaloryconsideración es la esencia de la madurez real y fundamental para el Ganar-Ganar.
Si tengo una puntuación alta en valor y baja en consideración, ¿cómopensaré? Pensaré Ganar-Perder. Seré fuerte y egocéntrico. Tendré el valor demisconvicciones,peropocaconsideraciónconlasconviccionesdeotros.
Paracompensarmi faltademadurez internaydefuerzaemocionalpuedoextraerfuerzademiposiciónymipoder,odemistítulos,edadoafiliaciones.
Si tengo una puntuación alta en consideración y baja en valor, pensaréPerder-Ganar.Tendrétantaconsideraciónporlasconviccionesydeseosdelotro,quemefaltarávalorparaexpresaryactualizarlosmíos.
Alto valor y alta consideración son esenciales para el paradigma Ganar-Ganar.Elequilibrioeselsignodelamadurezreal.Silotengo,puedoescuchar,comprenderempáticamente,perotambiénafrontarlascosasconvalor.
MentalidaddeAbundancia.EltercerrasgocaracterológicoesencialparalafilosofíaGanar-GanarestenerMentalidaddeAbundancia,elparadigmadequeenelmundohaymuchoparatodos.
Lamayorpartedelaspersonastienenprofundamentegrabadoensuinteriorel guión de lo que yo denominoMentalidad deEscasez.Ven la vida como sihubiera pocas cosas, solo una tarta. Y si alguien consigue un trozo grande,necesariamente otro se quedará con menos. La Mentalidad de Escasez es elparadigmadesumacerodelavida.
Las personas con Mentalidad de Escasez se sienten mal si tienen quecompartirreconocimientoymérito,poderobeneficios, inclusoaunqueseaconquieneslosayudenenlaproducción.Tambiénsesientenmuymalanteloséxitosdeotraspersonas, incluso,yespecialmente,cuandosetratademiembrosdesupropia familia o de amigos íntimos, asociados o compañeros. Cuando alguienrecibe un reconocimiento especial, una ganancia inesperada, tiene un éxitonotableoalcanzaunameta,casilesparecequeselohanarrebatadoaellas.
Aunqueparezcanfelicesporeléxitodelosdemás,pordentrolaenvidialoscorroe.Susentidodelapropiavalíaprovienedelascomparaciones,yeléxitodeotroenalgunamedidasignificasupropiofracaso.Paraelsistemadeeducaciónnorteamericano, solo un número determinado de estudiantes pueden ser«excelentes»; solo una persona puede ser el «número uno». «Ganar»simplementesignifica«derrotar».
A menudo las personas con Mentalidad de Escasez albergan la secretaesperanza de que los otros sufran alguna desgracia, no una desgracia terrible,sino una desdicha aceptable que los «ponga en su lugar». Siempre estáncomparando, siempre están compitiendo. Dedican sus energías a lograr laposesióndecosasodeotraspersonas,paraaumentarsusensacióndevalía.
Pretenden que los otros sean como ellas quieren que sean. A menudoaspiranaconvertirlosendoblesdesímismas,yserodeandeindividuosquesololesdicen«sí»,quenolasdesafiarán,quesonmásdébilesqueellas.
ParalaspersonasconMentalidaddeEscasezesdifícilsermiembrosdeunequipoconmiembroscomplementarios.Consideranlasdiferenciascomosignosdeinsubordinaciónydeslealtad.
La Mentalidad de Abundancia, por otro lado, surge de una profundasensacióninteriordevalíayseguridadpersonales.Setratadelparadigmadequeen el mundo hay lo bastante como para que nadie se quede sin lo suyo. Elresultadoesquesecompartenelprestigio,el reconocimiento, lasutilidades, latoma de decisiones. Se generan posibilidades, opciones, alternativas ycreatividad.
La Mentalidad de Abundancia toma la alegría, la satisfacción y la
realización de los Hábitos 1, 2 y 3 que conciernen al nivel personal, y lasexterioriza, apreciando la singularidad, la dirección desde el interior, lanaturaleza proactiva de los otros. Reconoce las posibilidades ilimitadas decrecimiento y desarrollo de la interacción positiva, creando nuevas TercerasAlternativas.
VictoriaPúblicanosignificavictoriasobreotraspersonas.Significaeléxitoen la interacción efectiva que genera resultados beneficiosos para todos losimplicados.VictoriaPúblicasignificatrabajoconjunto,comunicaciónconjunta,lograr juntos que sucedan las cosas imposibles de obtenermediante esfuerzosindependientesyaislados.YlaVictoriaPúblicatienesusraícesenelparadigmadelaMentalidaddeAbundancia.
Uncarácterricoenintegridad,madurezyMentalidaddeAbundanciaposeeuna autenticidad que vamás allá de la técnica o de la falta de técnica en lasinteraccioneshumanas.
Paraayudara laspersonasdel tipoGanar-PerderadesarrollaruncarácterdelaclaseGanar-GanarhedescubiertoqueresultaútiltomarcontactoconalgúnmodeloomentorquerealmentepienseGanar-Ganar.Cuandolaspersonasestánprofundamente programadas con la filosofía de Ganar-Perder u otras, yregularmente están en contacto con otros programados de modo análogo, notienenmuchasoportunidadesdeveryexperimentarlafilosofíaGanar-Ganarenacción. De modo que recomiendo leer libros que presenten modelos Ganar-Ganar, como por ejemplo la inspiradora biografía de Anvar el Sadat, y verpelículas comoCarros de fuegou obras de teatro como la adaptación deLosmiserables.
Pero recordemos que, si ahondamos con la suficiente profundidad ennosotros mismos (más allá del guión, más allá de las actitudes y conductasaprendidas),encontraremosquelaratificaciónrealdelprincipioGanar-Ganar(ydetodoslosprincipioscorrectos)estáennuestraspropiasvidas.
Relaciones
Sobre labasedelcarácter, construimosyconservamos relacionesdel tipoGanar-Ganar.Laconfianza, laCuentaBancariaEmocional, es la esenciade lafilosofía Ganar-Ganar. Sin confianza, lo mejor a nuestro alcance es la
transacción; sin confianza, nos falta la credibilidad necesaria para lacomunicaciónyelaprendizajeabiertos,recíprocos,asícomoparalacreatividadreal.
Pero si nuestra CuentaBancaria Emocional es rica, la credibilidad ya norepresenta un problema. Se han efectuado depósitos suficientes, demodo queusted sabe y yo sé que nos respetamos profundamente.Nos centramos en losasuntosquenosocupan,ynoenlaspersonalidadesoposiciones.
Como confiamos el uno en el otro, estamos abiertos a todo. Ponemosnuestrascartassobrelamesa.Inclusoaunqueveamoslascosasdedistintomodo,séqueestarádispuestoaescucharconrespetomientrasyoledescriboalajoven,yustedsabequevoyarecibirconelmismorespetoladescripciónquemevaahacerdelaanciana.Ambosnoscomprometemosatratardecomprenderelpuntode vista del otro en profundidad, y a trabajar juntos en favor de la TerceraAlternativa,delasoluciónsinérgica,queseráunarespuestamejorparalosdos.
Unarelaciónenlaquelascuentasbancariassonricas,yambaspartesestánprofundamente comprometidas con el paradigmaGanar-Ganar, es la catapultaidealdeunagransinergia(Hábito6).Larelaciónnorestarealidadoimportanciaalosproblemas;tampocoeliminalasdiferenciasdeperspectiva.Perosíeliminala energía negativa normalmente centrada en las diferencias de personalidad yposición, y crea una energía positiva, cooperativa, centrada en la comprensiónplenadelosproblemasyensuresoluciónrecíprocamentebeneficiosa.
Pero¿quésucedesiesetipoderelaciónnoexiste?¿Quéhacersiunotieneque elaborar un acuerdo con alguien queni siquiera ha oídohablar deGanar-Ganar,yestáprofundamenteprogramadoconlafilosofíadelGanar-Perderodealgunadelasotras?
Tratar con un Ganar-Perder es la verdadera prueba de fuego del Ganar-Ganar.No se llega a unGanar-Ganar en cualquier circunstancia.Es necesarioabordar problemas profundos y diferencias fundamentales. Pero la tarea esmuchomás fácil cuando ambas partes son conscientes, se comprometen, y laCuentaBancariaEmocionaldelarelaciónesrica.
En el trato con una persona que viene de un paradigmaGanar-Perder, larelaciónsiguesiendolaclave.ElobjetivoestáennuestroCírculodeInfluencia.Uno efectúa depósitos en la Cuenta Bancaria Emocional por medio de lacortesía,elrespetoyelaprecioauténticosdelaotrapersonaydelotropuntodevista. Se confía más en el proceso de comunicación. Se escucha más y conmayorprofundidad.Unoseexpresaasímismoconmásvalor.Noseesreactivo.
Ahondamosennosotrosmismosenbuscadelafuerzadecarácternecesariaparaser proactivos. Persistimos, forjando la relación hasta que la otra personaempiezaacomprenderqueunoquiereauténticamentequelasoluciónrepresenteuna verdadera ganancia para ambas partes. El proceso mismo constituye unenormedepósitoenlaCuentaBancariaEmocional.
Ycuantomásfuerteesuno—cuantomásgenuinoessucarácter,másaltoelniveldeproactividadymáscomprometidoestá realmenteconelparadigmaGanar-Ganar—mayorserálainfluenciasobrelaotrapersona.Estaeslapruebarealdelliderazgointerpersonal.Vamásalládelliderazgotransaccional,hastaelliderazgo transformacional, que transforma tanto a los individuos implicadoscomosurelación.
Como Ganar-Ganar es un principio que se pone a prueba en la vida,podemoshacercomprenderalamayorpartedelaspersonasqueganaránmásdeloquequierensiprocuranobtener loque tantoelloscomonosotrosqueremos.Peroalgunaspersonasestán tanprofundamente ligadasa lamentalidadGanar-Perder,quenisiquieraquierenpensarGanar-Ganar.Recuérdese,entonces,quesiemprequedalaopcióndelNoHayTrato.Ocasionalmente,sepuedeelegir laformainferiordelGanar-Ganar:latransacción.
Es importante comprender que no todas las decisiones tienen que ser deltipoGanar-Ganar, inclusocuandolaCuentaBancariaEmocionalesabundante.Tambiénenesecasolaclaveeslarelación.Siustedyyotrabajamosjuntos,porejemplo, y viene yme dice: «Stephen, sé que no le gustará esta decisión.Notengo tiempoparaexplicársela,ymuchomenosparaconvencerlo.Esprobablequepiensequeesunerror.Pero¿puedocontarconsuapoyo?».
Si laCuentaBancariaEmocional quehadepositado enmí tieneun saldopositivo,desdeluegoquetendrámiapoyo.Confiaréenqueestéenlocierto,yseayoelequivocado.Trabajaréparaquesudecisióndéresultado.
Ahorabien,sinohubieraCuentaBancariaEmocional,yyofuerareactivo,sin duda no lo apoyaría. Podría prometer hacerlo en su presencia, pero a susespaldasnoseríamuyentusiasta.Norealizaríaelesfuerzonecesarioparalograreléxito.«Nofuncionó—diría—.¿Quéquierequehagaahora?»
Sireaccionaradesmesuradamente,yopodríainclusoboicotearsudecisiónyhacer lo posible para que también otros lo hicieran. O podría mostrarme«maliciosamente obediente», cumpliendo con exactitud lo que usted meindicara,sinaceptarningunaresponsabilidadporlosresultados.
DuranteloscincoañosquevivíenGranBretaña,vidosvecesalpaíscaer
derodillascuandolosconductoresde trenesadoptaronunaactitudde«maliciaobediente», siguiendo todas las reglasyprocedimientosestipuladosporescritoenlosreglamentos.
Un acuerdo significa muy poco en la letra sin una base de carácter yrelación que lo sustente en espíritu. De modo que tenemos que afrontar elparadigma Ganar-Ganar desde el punto de vista de un auténtico deseo deesforzarnosporconstruirlarelaciónquelohagaposible.
Acuerdos
De las relaciones derivan los acuerdos que dan definición y dirección aGanar-Ganar. A veces se denominan acuerdos de ejecución o acuerdos deasociación; el paradigma de la interacción productiva pasa de vertical ahorizontal,deunasupervisiónexternaalaautosupervisión,deladiferenciacióndeposicionesalaasociacióneneléxito.
Los acuerdos Ganar-Ganar abarcan una amplia gama de interaccionesinterdependientes. Examinamos una aplicación importante al hablar sobre ladelegación en el relatodel jardín«verdey limpio», referente alHábito3.Losmismoscincoelementosqueenumeramosallíproporcionanlaestructuradelosacuerdos Ganar-Ganar entre jefes y empleados, entre personas independientesquetrabajanenproyectosconjuntos,entregruposcentradoscooperativamenteenunobjetivocomún,entreempresasyproveedores:entrecualquiertipodesereshumanosquenecesiteninteractuarparaproducir.Esoselementoscreanunmodoefectivo de clarificar y manejar las expectativas entre los implicados en unesfuerzointerdependiente.
Enel acuerdoGanar-Ganar, los cinco elementos siguientes sehacenmuyexplícitos:
Resultadosdeseados(ynométodos).Identificarloquehayquehacerycuándo.Directrices.Especificarlosparámetros(principios,políticas,etc.)queenmarcanlosresultadosque
sedebenalcanzar.Recursos. Identificar el apoyohumano, económico, técnicou organizacional con el que se puede
contarparaqueayudeaalcanzarlosresultados.Rendicióndecuentas.Establecerlasnormasderendimientoyelmomentodelaevaluación.Consecuencias. Especificar lo bueno y lo malo que sucede y sucederá, como resultado de la
evaluación.
EstoscincoelementosotorganalosacuerdosGanar-Ganarunavidapropia.Al establecer en estas áreas, desde el principio, una comprensión y acuerdoclarosyrecíprocossecreaunpatrónparamedirelpropioéxito.
La supervisión autoritaria tradicional es un paradigma Ganar-Perder. Estambién el resultado de unaCuentaBancaria Emocional al descubierto. Si notenemosconfianzaounavisióncomúnde los resultadosdeseados, tendemosavigilar,controlarydirigir.Ahínohayconfianza,yaunoleparecequetienequecontrolaralaspersonas.
Pero si la cuenta de confianza es abultada, ¿cuál es el método? Noobstaculizar. En lamedida en que se posee un acuerdo inicialGanar-Ganar ysabemos exactamente lo que se espera, nuestro rol es ser fuente de ayuda yrecibirlosinformes«contables»deevaluación.
Paraelespírituhumanoesmuchomásennoblecedorpermitirquelagentesejuzgueasímisma,ynojuzgarla.Yenunaculturabasadaenlaconfianzaalta,también esmás exacto.En lamayoría de los casos, las personas saben en suscorazones, mejor que en los informes, cómo están yendo las cosas. Eldiscernimiento interior suele ser mucho más preciso que la observación o lamedición.
FormaciónparalaadministraciónGanar-Ganar
Hacevariosaños,participéindirectamenteenunproyectodeasesoramientoa una gran institución bancaria que tenía decenas de sucursales. Querían quenosotrosevaluáramosymejoráramossuprogramadeformaciónadministrativa,quecontabaconunpresupuestoanualde750.000dólares.Elprogramaconsistíaenhacerpasaragraduadosdelauniversidadseleccionadospordocepuestosdetrabajoendiversosdepartamentos;permanecíandossemanasencadapuesto,demodoque la formación totaldurabaseismeses;elobjetivoeraquesehicieranunaideageneraldelnegocio.Pasabandossemanasencréditoscomerciales,dossemanas en créditos industriales, dos semanas enmarketing, dos semanas enmercados de valores, etc. Al final del período de seis meses, se les asignabacomogerentesauxiliaresalasdiversassucursalesbancarias.
Nuestratareaconsistíaenevaluareseperíododeformacióndeseismeses.Al empezar, descubrimos que la parte más difícil consistía en obtener unaimagen clara de los resultados deseados. Les planteamos a los máximos
responsables una pregunta clave: «¿Qué tendría que saber hacer esta gente alacabarelprograma?».Y las respuestasqueobtuvimoseranvagasyamenudocontradictorias.
La formación afrontaba los métodos, y no los resultados, de modo quesugerimosquepusieranenmarchaunprogramapilotobasadoenunparadigmadiferentedenominado«instruccióncontroladaporlapersonaenformación».SetratabadeunacuerdoGanar-Ganarysuponíaidentificarobjetivosespecíficosycriterios para evaluar sus logros, y establecer las directrices, los recursos, larendición de cuentas y las consecuencias que resultarían al alcanzarse losresultados. En este caso la consecuencia era la promoción a la categoría degerenteauxiliar,enlaquelaprácticaenelpuestocompletaríalaformación,conunaumentosignificativodesueldo.
Tuvimos que ejercer realmente presión para que los objetivos llegaran aformularse.«¿Quéesloquequierenqueellossepandecontabilidad?¿Quésobrelospréstamoshipotecarios?»Yseguimosconlalista.Finalmenteplantearonmásdeuncentenardeobjetivos;nosotrossimplificamos,redujimosycondensamos,hastaquesoloquedarontreintaynueveobjetivosconductualesespecíficos,consuscorrespondientescriteriosdeconsecución.
Losyaformadosestabansumamentemotivadosparasatisfacerloscriteriosloantesposible;seveíanimpulsadostantoporlaoportunidadqueselesofrecíacomo por el aumento de sueldo. Esto representaba para ellos una gananciaimportante,ytambiénloeraparalaempresa,porquetendríagerentesauxiliaresque satisfaríancriteriosorientadoshacia los resultados, en lugarde limitarse ahaberpasadopordoceactividades-trampadiferentes.
Demodo que les explicamos la diferencia entre la instrucción controladaporelpropioaspiranteylainstruccióncontroladaporelsistema.Básicamente,lesdijimos:«Estossonlosobjetivosyloscriterios.Estossonlosrecursos,entreellos el aprendizaje recíproco.Obténganlos. En cuanto satisfagan los criterios,seránpromovidosagerentesauxiliares».
Elprogramasecumplióentressemanasymedia.ElCambiodeParadigmadelaformaciónhabíaliberadounamotivaciónyunacreatividadincreíbles.
Como muchos cambios de paradigma, también este suscitó resistencias.Casiningunodelosaltosejecutivosteníaconfianzaenél.Cuandoselesenfrentócon la evidencia de que se habían satisfecho los criterios, en lo esencial su
comentario fue: «Estas personas no tienen experiencia. Les falta la madureznecesaria para el tipo de juicio que esperamos de ellos como gerentesauxiliares».
Alhablarconestosejecutivosmásadelante,descubrimosqueenrealidadloquemuchos estaban diciendo era: «Nosotros tuvimos que pasar por la piedra.Estostipos,¿porquéno?».Perodesdeluegonopodíanplantearlascosasdeesemodo.«Lesfaltamadurez»eraunaexpresiónmuchomásaceptable.
Además,porrazonesobvias(entreellaselpresupuestode750.000dólarespara un programa de seis meses), el Departamento de personal estabatrastornado.
De modo que respondimos: «Perfecto. Desarrollemos algunos objetivosmásy fijemos los criterios.Pero sin abandonar el paradigmade la instruccióncontrolada por la persona en formación». Elaboramos ocho objetivos más, ycriteriosmuyduros,conelobjetodedaralosejecutivoslaseguridaddequelapreparación sería adecuada para gerentes auxiliares y para completar elprograma de formación con la parte de práctica en el puesto. Después departicipar en algunas de las sesiones en las que se elaboraron estos criterios,variosdelosejecutivosobservaronquesilaspersonasenformaciónllegabanasatisfacerlosestaríanmejorformadosquecasitodoslosquehabíancumplidoelprogramadeseismeses.
Habíamos preparado a las personas que se estaban formando para queesperaran una cierta resistencia. Les presentamos los objetivos y criteriosadicionales, comentándoles: «Como esperábamos, los gerentes quieren queustedeslogrenalgunosobjetivosadicionalesconcriteriosaúnmásdifícilesquelos anteriores.Noshanaseguradoestavezque, si satisfacenestos criterios, seconvertiránengerentesauxiliares».
Ellos emprendieron el trabajo de un modo increíble. Por ejemplo, sepresentaban ante los ejecutivos de departamentos como el de contabilidad ydeclaraban: «Señor, formo parte del nuevo programa piloto denominado“instrucción controlada por la persona en formación” y tengo entendido queusted participó en la elaboración de los objetivos y criterios. En estedepartamentotengoquesatisfacerseiscriterios.Paratresdeellosmebastanlasaptitudesqueadquiríenlauniversidad;hayotroparaelquepuedoprepararmeconunlibro;elquintomeloenseñóTom,elcompañeroqueinstruyólasemana
pasada. Solo me falta un criterio, y le agradecería mucho que dedicara unashorasaexplicarmecómopuedosatisfacerlo».Demodoquepasabamediodíaeneldepartamento,enlugardedossemanas.
Además, las personas que estaban en el programa piloto de formacióncooperaronentre sí,yparticiparonensesionesdebrainstormingcon losotros,con lo cual alcanzaron los objetivos adicionales en una semana y media. Elprogramadeseismeses se redujoacincosemanas,y los resultadosmejoraronnotablemente.
Este tipodepensamientopuedeinfluirdemodosimilaren todas lasáreasde la vida organizacional si las personas tienen el valor de explorar susparadigmas y concentrarse en Ganar-Ganar. Siempre me sorprenden losresultadosqueobtienentantolosindividuoscomolasorganizacionescuandosedesata y deja en libertad en una tarea a individuos responsables, proactivos yautodirectivos.
AcuerdosdeDesempeñoGanar-Ganar
Para crear acuerdos de Desempeño Ganar-Ganar se necesitan cambiosvitalesdeparadigma.Elobjetivoestáen los resultados,noen losmétodos.Lamayoría tendemos a supervisar los métodos. Empleamos la delegación enrecaderosexaminadaal tratarelHábito3,elmétodoqueyoutilicéconSandracuando le pedí que tomara fotos de nuestro hijo mientras practicaba esquíacuático.PerolosacuerdosGanar-Ganarsecentranenlosresultados,liberandounenormepotencialhumanoindividualycreandomayorsinergia,generandoCPenelproceso,enlugardecentrarseexclusivamenteenlaP.
Con la rendición de cuentas Ganar-Ganar, cada persona se evalúa a símisma. Los juegos tradicionales de evaluación son torpes y emocionalmenteagotadores. En Ganar-Ganar, cada uno se evalúa a sí mismo, utilizando loscriterios que ha ayudado a establecer desde el principio.Y si uno los estipulacorrectamente, la gente puede hacerlo. Con un acuerdo de delegación Ganar-Ganar, incluso un niño de siete años puede decidir por sí mismo si estáconservandoeljardínbien«verdeylimpio».
Mis mejores experiencias en la enseñanza universitaria se produjeroncuando creé, desde un principio, una mutua comprensión Ganar-Ganar de lametaquesequeríaalcanzar.«Estoesloquevamosatratardelograr.Estosson
los requerimientos básicos para obtener las calificaciones de sobresaliente,notableosuficiente.Mimetaesayudarlesatodosustedesalograrunexcelente.Ahora analicen lo que hemos hablado y formulen lo que cada uno quiereconseguir,queesúnicoparacadauno.Despuésreunámonosypongámonosdeacuerdo sobre la calificaciónquepretendeny sobre lo queplaneanhacer paraconseguirla.»
El filósofo de la administración y consultor de empresas Peter Druckerrecomienda el empleo de una «carta al gerente» para captar la esencia de losacuerdos de desempeño entre los gerentes y sus empleados. Después de unexamen profundo y completo de las expectativas, directrices y recursos paraasegurarsedequeestánenarmoníaconlasmetasorganizacionales,elempleadole escribe una carta al gerente que resume ese examen e indica cuándo serealizarálapróximarevisiónoseformularáelnuevoplandedesempeño.
La elaboración de esos acuerdos de Desempeño Ganar-Ganar es laactividad central de la gerencia. Con un acuerdo establecido, los empleadospueden desenvolverse dentro de su marco. El gerente puede actuar como elcoche que precede a los competidores hasta que empieza la carrera. Pone lascosas en marcha y se aparta del camino. En adelante su tarea es limpiar lasmanchasdeaceitedelasfalto.
Cuando un jefe se convierte en el primer ayudante de cada uno de sussubordinados,puedeaumentarconsiderablementeelalcancedesucontrol.Ellopermite eliminar niveles enteros de administración y supervisión. En lugar deestarencargadodeseisuochopersonas,ungerentedeestetipopuedetenerasucargoveinte,treinta,cincuentapersonas,omás.
EnlosacuerdosdeDesempeñoGanar-Ganar,lasconsecuenciaspasanaserel resultado lógico o natural del rendimiento, y no una recompensa o castigoarbitrariamentediscernidosporlapersonaencargadadelgrupo.
Hay básicamente cuatro tipos de consecuencias (recompensas y castigos)que los administradores o padres pueden controlar: las económicas, laspsíquicas, las de oportunidades y las de responsabilidad. Las consecuenciaseconómicas abarcan cosas tales como los ingresos, la opción de acciones, lasdietas o los castigos pecuniarios. Las consecuencias psíquicas o psicológicasincluyen el reconocimiento, la aprobación, el respeto, la credibilidad, o lapérdidadetodasestascosas.Amenosquelaspersonasnotrasciendanelplanode lamera supervivencia, la compensación psíquica suele sermásmotivadoraquelacompensacióneconómica.Entrelasoportunidadessecuentanladerecibir
formación, el desarrollo profesional y en la carrera, las gratificacionesextraordinarias, y otros beneficios. La responsabilidad tiene que ver con laesferadeacciónylaautoridad,quepuedenampliarseoreducirse.LosacuerdosGanar-Ganar especifican consecuencias en una o más de esas áreas, y laspersonasimplicadaslasconocenmuybien.Demodoquenosejuega.Todoestáclarodesdeelprincipio.
Además de esas consecuencias lógicas personales, es también importanteidentificarclaramentelasconsecuenciasnaturalesorganizacionales.Porejemplo,¿quésucederási llego tardeal trabajo, simeniegoacooperarconotros, sinodesarrollobuenosacuerdosdeDesempeñoGanar-Ganarconmissubordinados,sinoestipulolarendicióndecuentas,osinopromuevosudesarrolloprofesionalyelprogresoensuscarreras?
Cuandomihijacumpliódieciséisaños,llegamosaunacuerdoGanar-Ganarconcernientealusodelcochedelafamilia.Acordamosqueobedeceríalasleyesy se encargaría de la limpieza y mantenimiento del vehículo. Lo utilizaríasolamenteconfinesresponsables,ydentrodelorazonablenosserviríadechoferamiesposayamí.Ytambiénacordamosquerealizaríatodassusotrastareassinnecesidaddequeselasrecordaran.Estaserannuestrasganancias.
Según nuestro acuerdo, yo proporcionaría algunos recursos: el coche, lagasolinayel seguro.Ellase reuniríasemanalmenteconmigo,por logeneral latarde del sábado, para evaluar su comportamiento sobre la base de nuestroacuerdo. Las consecuencias eran claras. Mientras cumpliera su parte delconvenio,podríausarelcoche.Encasocontrario,perderíaeseprivilegiohastaqueellamismadecidieravolveraacogersealtrato.
EsteacuerdoGanar-Ganarestipulóexpectativasclaras,desdeelprincipio,paraambaspartes.Representabaunagananciaparaella—tendríaelcoche—ytambién,sinduda,paraSandrayparamí.Enadelantenuestrahijaseharíacargodesupropiotransportey,parcialmente,tambiéndelnuestro.Yanotendríamosque preocuparnos por el mantenimiento del coche ni por limpiarlo. Y larendicióndecuentasquedabaasucargo;noeranecesarioquelasupervisáramosnicontroláramossusmétodos.Suintegridad,suconcienciamoral,sucapacidaddediscernimientoynuestraabultadaCuentaBancariaEmocionallacontrolabaninfinitamente mejor. Nosotros no teníamos por qué angustiarnos tratando de
supervisar cada uno de sus movimientos y ocurrencias con castigos orecompensas inmediatas si ella no hacía lo que debía. Teníamos un acuerdoGanar-Ganar,yesonosliberabaatodos.
Los acuerdos Ganar-Ganar son tremendamente liberadores. Pero comoproductodetécnicasaisladasnosemantienen.Inclusoaunqueseestablezcanalprincipio,nohaymododemantenerlossinintegridadpersonalysinunarelacióndeconfianza.
UnverdaderoacuerdoGanar-Ganaresproductodelparadigma,elcarácterylasrelacionesdelosquesurge.Enesecontexto,defineydirigelainteraccióninterdependienteparalacualfuecreado.
Sistemas
LafilosofíaGanar-Ganarsolopuedesobrevivirenunaorganizacióncuandolossistemaslasustentan.SiunohabladeGanar-GanarperorecompensaGanar-Perder,tieneentremanosunprogramaperdedor.
Básicamente, uno consigue lo que recompensa. Si queremos lograr lasmetas y reflejar los valores del enunciado de la misión, el sistema derecompensas debe ser congruente con talesmetas y valores. Cuando falta esacongruencia sistémica, diremos una cosa para hacer otra. Estaremos en lasituación del gerente antes mencionado que hablaba de cooperación peropracticabalacompetenciaalcrearuna«carreraalasBermudas».
DurantevariosañostrabajéconunagranorganizacióndebienesraícesdelMedioEste.Miprimeraexperienciaconesaorganizacióntuvolugarenunagranreunión en la que más de ochocientos vendedores asociados asistieron a ladistribución anual de recompensas. Se trataba de una sesión de preparaciónpsicológica estimulante, con la participación de grupos de estudiantes de laescuelamedia,enmediodeunvoceríofrenético.
Entre las ochocientas personas que se encontraban allí, unas cuarentarecibieron premios por su rendimiento, por ejemplo al «mayor volumen», las«mayores ventas», las «mayores comisiones» o la «mayor facturación», enmedio de considerable algarabía, demostraciones de entusiasmo, gritos,
aplausos.Nohabíadudaalgunadequeesascuarentapersonashabíanganado,perodemodosubyacenteseteníaconcienciadequesetecientassesentapersonashabíanperdido.
De inmediato iniciamos un trabajo de desarrollo educacional yorganizacional para alinear los sistemas y estructuras de la organización encongruenciaconelparadigmaGanar-Ganar.Hicimosqueparticiparaelpersonalde base para elaborar los tipos de sistemas que los motivarían. También losanimamosacooperaryempatizarentreellos,demodoque lamayoríapudieraalcanzarlosresultadosestablecidosensusacuerdosindividualesdedesempeño.
Enlareuniónsiguiente,queserealizóunañodespués,habíapresentesmásdemilasociadosdeventas,yaproximadamenteochocientosrecibieronpremios.Unos pocos individuos ganaron sobre la base de comparaciones, pero elprogramasecentróprimordialmenteenpersonasquealcanzaranlosobjetivosdedesempeñoquehabíanseleccionadoparasímismas,yengruposquealcanzaranobjetivos de equipo. No hubo necesidad alguna de llevar grupos estudiantilesparaaumentarelruido,losgritosylapreparaciónpsicológica.Existíaunenormeinterés y animación naturales, porque la gente experimentaba una felicidadcompartida, y los equipos de asociados de ventas recibían recompensasconjuntas,entreellasunviajedevacacionesparatodalaoficina.
Lo notable fue que casi todas las ochocientas personas que recibieronpremios aquel año habían producido por cabeza, en términos de volumen yutilidades, lo mismo que las cuarenta del año anterior. El espíritu de Ganar-Ganar había acrecentado significativamente la cantidad de huevos de oro ytambién alimentado a la gallina, liberando unamagnitud enorme de talento yenergía.Paracasitodoslosimplicados,lasinergiaresultantefueasombrosa.
Lacompetencia tienesu lugarenelmercadooenlacomparaciónconlosresultadosdelañoanterior,talvezinclusoconotroindividuouotraoficina,auncuandonoexisteinterdependenciaonecesidaddecooperar.Perolacooperaciónen el lugar de trabajo es tan importante para la libre empresa como lacompetenciaenelmercado.ElespírituGanar-Ganarnopuedesobrevivirenunmediodecompetenciayconfrontación.
Para que el paradigmaGanar-Ganar dé resultado, los sistemas tienen quebrindarle sustento. El sistema de formación, el sistema de planificación, elsistemadecomunicaciones,elsistemapresupuestario,elsistemainformativo,elsistemaderecompensas:todostienenquebasarseenelparadigmaGanar-Ganar.
Enotraocasión,asesoréaunaempresaquequeríaformarasupersonalenrelacioneshumanas.El supuesto subyacente eraque el problemaestaba en laspersonas.
Elpresidentedijo:«Entreencualquieradenuestroscomerciosyverácómolo tratan. Se limitan a darle lo que les pida. No saben cómo acercarse a losclientes.Noconocenelproductonielprocesodeventas,ynotienenlahabilidadnecesariaparacrearelmatrimonioentreelproductoylanecesidad».
Hice lo que me indicaba. Y comprobé que tenía razón. Pero ello norespondíaalinterrogantequeyomeplanteabainteriormente:«¿Cuáleralacausadeesaactitud?».
«Mire,elproblemaestáensupuntoálgido—dijoelpresidente—.Tenemosjefes de departamento que son un gran ejemplo. Les dijimos que su trabajoconsisteendosterciosdeventasyunodegerenciayellosvendenmásquetodoelmundo.Soloqueremosqueproporcioneformaciónalosvendedores.»
Esas palabras dispararon dentro de mí todas las alarmas. «Reunamosalgunosdatosmás»,lerespondí.
Esonolegustó.Sabíaenquéconsistíaelproblemayqueríaseguirconlaformación.Peroyoinsistí,yalcabodedosdíasdescubrimoselproblemareal.Acausa de la definición de la tarea y del sistema de recompensas, los gerentesestaban«quedándoseconlacrema».Permanecíandetrásdelacajaregistradorayrealizabantodaslasventasdelashorastranquilas.Enlaventaaldetalle,lamitaddeltiempoesdepocaactividad,ylaotramitad,frenética.Mientraslosgerentesse hacían cargo de las ventas en las horas de tranquilidad, asignaban a losvendedores las tareasmásengorrosas,comoelcontrolde inventario, reordenarlamercancía,lalimpieza.Ylosgerentesatendíanyrecaudaban.Poresolosjefesdedepartamentoestabanalacabezaenlasventas.
Demodoquecambiamosun sistema—el sistemade recompensas—yelproblema quedó corregido de la noche a la mañana. Establecimos que losgerentes solo ganarían dinero si también lo ganaban sus vendedores. Hicimosconverger lasnecesidadesymetasde losgerentescon lasmetasynecesidadesde los vendedores. La necesidad de formación en relaciones humanasdesapareciósúbitamente.LaclavefueeldesarrollodeunverdaderosistemaderecompensasdeltipoGanar-Ganar.
En otro caso, trabajé con el gerente de una empresa que requeríaevaluaciones formales del rendimiento. Se sentía frustrado por la calificaciónquelehabíaasignadoaciertosubordinado:
—Merecíauntres—medijo—,perotuvequeponerleununo.Ununosignificabasuperior,merecedordeascenso.—¿Porquélepusoununo?—pregunté.—Alcanzólascifrasestipuladas.—Entonces,¿porquépiensaquemerecíauntres?—Por el modo en que las alcanzó. Desatiende a las personas, pasa por
encimadeellas.Esuncreadordeproblemas.—ParecequeestátotalmentecentradoenP,enlaproducción.Yporellase
lerecompensa.Pero¿quésucederíasilehablarasobreelproblema,siloayudaraacomprenderlaimportanciadeCP?
Dijoquelohabíahecho,sinningúnresultado.—Entonces,¿porquénoestableceuncontratoconél,uncontratoGanar-
Ganarenelqueacuerdenquelasdosterceraspartesdesusingresosprovengande P (de las cifras) y la otra tercera parte de CP (del modo en que las otraspersonas lo juzguen, del tipo de líder y formador de personas y equipos quesea)?
—Esonopodríadejarleindiferente—respondió.
Muyamenudoelproblemaresideenelsistema,noenlagente.Sisesitúaabuenas personas enmalos sistemas, los resultados seránmalos.Uno tiene queregarlasfloresquepretendequecrezcan.
Cuando las personas aprenden realmente a pensar en términos Ganar-Ganar, pueden establecer las condiciones que crean y refuerzan el método.Pueden transformar las situaciones innecesariamente competitivas e influirenérgicamenteensuefectividad,fortaleciendoalmismotiempoPyCP.
En los negocios, los ejecutivos pueden alinear sus sistemas para creargruposdepersonasaltamenteproductivasque trabajen juntas compitiendoconnormasderendimientoexternas.Eneducación,losmaestrosyprofesorespuedenaplicar sistemas de calificación basados en el rendimiento individual en elcontexto del acuerdo sobre los criterios, y también alentar a los alumnos acooperar de modo productivo para ayudarse recíprocamente a aprender yalcanzarmetas.Enlasfamilias,lospadrespuedencambiarelobjetivo,pasandode la competencia entre los miembros a la cooperación. En actividades tales
como,porejemplo,jugaralosbolos,sepuedeirregistrandolapuntuacióndelafamilia, y en cada oportunidad tratar de superar el rendimiento anterior. Sepueden estipular responsabilidades en el hogar con acuerdosGanar-Ganar queeliminenlossermonesconstantesypermitanquelospadrestenganquehacerlascosasquesoloellospuedenhacer.
Un amigo compartió conmigo una historieta de dibujos animados que élhabíavisto.Se tratabadedosniñosquehablabanentresí:«Simamánovieneprontoalevantarnos—decíaunodeellos—,vamosallegartardealaescuela».Esas palabras dirigieron con fuerza su atención hacia el problema que se creacuando las familias no están organizadas sobre una base responsable Ganar-Ganar.
LafilosofíadeGanar-Ganarhacerecaerenelindividuolaresponsabilidaddeobtenerresultadosespecíficosenelmarcodedirectricesclarasyderecursosdisponibles. Cada persona tiene que ejecutar y evaluar los resultados; lasconsecuenciasentoncesaparecencomounresultadonaturaldelrendimiento.YlossistemasGanar-GanarcreanelambientequesustentayrefuerzalosacuerdosdeDesempeñoGanar-Ganar.
Procesos
No se pueden conseguir fines Ganar-Ganar con medios Ganar-Perder oPerder-Ganar.Unonopuededecir:«VasapensarentérminosdeGanar-Ganar,tegusteono».DemodoquesetratadellegaraunasoluciónGanar-Ganar.
RogerFisher yWilliamUry, dos profesores deDerecho deHarvard, hanrealizado un trabajo notable en lo que ellos denominan el enfoque «deprincipios»,poroposiciónalenfoque«posicional»delanegociación.Véaseeneste sentido su libro, enormemente útil y perspicaz, titulado Obtenga el sí.Aunque estos autores no emplean las palabras Ganar-Ganar, el espíritu y lafilosofíasubyacentesdellibroestánenarmoníaconelenfoqueGanar-Ganar.
Ellossostienenquelaesenciadelanegociación«deprincipios»consisteensepararpersonayproblema,encentrarseenlosinteresesynoenlasposiciones,en idear opciones para la gananciamutua, y en insistir en criterios objetivos,algunanormaoprincipioexternosqueambaspartespuedancompartir.
Enmipropio trabajo condiversaspersonasyorganizaciones enbuscadesolucionesGanar-Ganar, propongoqueellasparticipenen el siguienteprocesoencuatropasos:
Primero,contemplarelproblemadesdeelotropuntodevista.Procurarrealmentecomprenderydarexpresiónalasnecesidadesypreocupacionesdelaotraparte,mejoraúndeloqueestaúltimapuedahacerlo.Segundo,identificarlascuestionesclaveimplicadas(ynolospuntosdevista).Tercero,determinarquéresultadosconstituiríanunasolucióntotalmenteaceptable.Ycuarto,identificarnuevasopcionesposiblesparaalcanzaresosresultados.
Los Hábitos 5 y 6 abordan directamente dos de los elementos de esteproceso,yenlosdoscapítulossiguientesvamosaprofundizarenello.
Pero en este punto, permítaseme señalar la naturaleza altamenteinterrelacionada de los procesos Ganar-Ganar con la esencia del paradigmaGanar-Ganar en sí. Solo se pueden alcanzar soluciones Ganar-Ganar conprocesosGanar-Ganar:elfinylosmediossonlosmismos.
La filosofía Ganar-Ganar no es una técnica de personalidad. Es unparadigmadelainteraccióntotal.Provienedeuncarácteríntegroymaduro,ydeunaMentalidaddeAbundancia.Surgede relaciones en lasque existeuna altaconfianza.Sematerializaenacuerdosqueclarificanyadministranefectivamentetanto las expectativas como el éxito. Prospera en sistemas que le brindansustento. Y se realiza mediante procesos que ahora estamos preparados paraexaminarmásdetalladamentealhablardelosHábitos5y6.
Sugerenciasprácticas
1. Piense en una interacción futura en la que trate de llegar a un acuerdo onegociar una solución. Comprométase a mantener un equilibrio entre elvaloryelrespeto.
2.Hagaunalistadelosobstáculosqueleimpidenaplicarconmásfrecuenciael paradigma Ganar-Ganar. Determine qué podría hacer dentro de suCírculodeInfluenciaparaeliminaralgunosdeesosobstáculos.
3. Seleccione una relación específica en la que le gustaría desarrollar unacuerdoGanar-Ganar. Trate de ponerse en el lugar de la otra persona, ypongaexplícitamenteporescritodequémodopiensaustedqueesapersonave la solución. Después enumere, desde su propia perspectiva, qué
resultadosconstituiríanel«ganar».Abordealaotrapersonaypregúntelesiellaestádispuestaainiciarunprocesodecomunicaciónycontinuarlohastaque lleguen a un punto de acuerdo y a una solución mutuamentebeneficiosa.
4.Identifiquetresrelacionesclavedesuvida.Déalgunaindicacióndeloqueconsidera que aporta equilibrio en cada una de sus Cuentas BancariasEmocionales. Ponga por escrito algunos modos específicos de realizardepósitosencadacuenta.
5. Considere en profundidad su propio guión. ¿Es Ganar-Perder? ¿Cómoafectaeseguiónasusinteraccionesconotraspersonas?¿Puedeidentificarlaprincipalfuentedeeseguión?Determinesieseguiónleesútilonoensurealidadpresente.
6. Trate de identificar a alguien comomodelo de pensamientoGanar-Ganarque,inclusoensituacionesdifíciles,procurerealmenteelBeneficioMutuo.Decida observar con mayor atención y aprender con el ejemplo de esapersona.
Hábito5
BuscarPrimeroEntender,LuegoSerEntendido®
Principiosdecomunicaciónempática
Elcorazóntienesusrazonesquelarazónnocomprende.
PASCAL
Supongaellectorquetieneproblemasenlavistayquedecidevisitaraunoculista.Despuésdeescucharbrevementesuqueja,eloculistasesacalasgafasyselasentrega.
—Póngase estas—le dice—.Yohe usado este par de gafas durante diezañosyrealmentemehansidomuyútiles.Tengootroparencasa;quédeseustedconeste.
Ellectorselaspone,conlocualsuproblemaseagrava.—¡Veofatal!—exclamausted—.¡Noveonada!—¿Porquénolesirven?Amímehandadounresultadoexcelente.Ponga
algomásdeempeño.—Lopongo.Peroloveotodoborroso.—Bueno,pero¿quélepasa?Piensepositivamente.—Positivamentenoveonada.—¡Vayaingratitud!—leincrepaeloculista—.Despuésdetodo,¡loúnico
quepretendíaeraayudarle!¿Quéprobabilidadexistedequevuelvaaeseoculista lapróximavezque
necesite ayuda?Creo que nomuchas.No se puede confiar en alguien que nodiagnosticaantesdeprescribir.
Pero,enlacomunicación,¿concuántafrecuenciadiagnosticamosantesdeprescribir?
—Vamos, hijo, dime qué te pasa. Sé que es difícil, pero trataré deentenderlo.
—Oh,nolosé,mamá.Vasapensarqueesunatontería.—¡Porsupuestoqueno!Puedescontármelo.Nadiesepreocupaportitanto
comoyo.Solomeinteresaqueestésbien.¿Quétehacesentirtandesdichado?—Nolosé.
—Vamos,hijo,¿dequésetrata?—Bueno,paradecirtelaverdad,yanomegustalaescuela.—¿Qué?—preguntaconincredulidad—.¿Quéquieresdecirconquenote
gusta la escuela? ¡Después de todos los sacrificios que hemos hecho por tueducación!Laeducacióneslabasedetufuturo.Sifuerastanaplicadocomotuhermanamayor, te iríamejory tegustaría laescuela.Unayotraveztehemosdichoquesientescabeza.Erescapaz;simplementenoeresaplicado.Esfuérzate.Adoptaunaactitudpositiva.
Pausa.—Continúa.Dime,¿porquétesientesasí?
Tenemos tendencia a precipitarnos, a arreglar las cosas con un buenconsejo.Peroamenudononostomamoseltiemponecesarioparadiagnosticar,paraempezaracomprenderprofundayrealmenteelproblema.
Siyotuvieraqueresumirenunasolafraseelprincipiomásimportantequehe aprendido en el campo de las relaciones interpersonales, diría lo siguiente:BusquePrimeroEntender,LuegoSerEntendido.Esteprincipioeslaclavedelacomunicacióninterpersonalefectiva.
Carácterycomunicación
En este momento, usted está leyendo un libro que yo he escrito. Leer yescribir son formas de comunicarse. También lo son hablar y escuchar. Enrealidad,estossonloscuatrotiposbásicosdecomunicación.Pienseenlashorasque dedica a por lo menos alguna de esas cuatro cosas. Hacerlas bien esabsolutamenteesencialparalaefectividad.
La aptitud para la comunicación es la más importante de la vida.Dedicamosalacomunicaciónlamayorpartedenuestrashorasdevigilia.Peroconsideremos esto: pasamos años aprendiendo a leer y escribir, añosaprendiendoahablar.¿Yaescuchar?¿Quéformaciónoeducaciónnospermiteescuchar de tal modo que comprendamos real y profundamente a otro serhumanoenlostérminosdesupropiomarcodereferenciaindividual?
Sonrelativamentepocaslaspersonasquehantenidoalgunaformaciónenlaescucha. Y por lo general esa formación se basa en la ética o técnica de lapersonalidad, y no en una base de carácter y relaciones absolutamente vitales
paralacomprensiónauténticadeotrapersona.Si quiere interactuar efectivamente conmigo, influir enmí—supongamos
que, soy su cónyuge, su hijo o su hija, su vecino, su jefe, su colaborador, suamigo—loprimeroquenecesitaescomprenderme.Yparahacerlonobasta latécnica. Si yo siento que usted está empleando alguna técnica, perciboduplicidad,manipulación.Mepreguntoporquélohace,cuálessonsusmotivos.Ynomesientolobastantesegurocomoparaabrirme.
La clave real de su influencia enmí es su ejemplo, su conducta real. Suejemplo fluye naturalmente de su carácter o del tipo de persona queverdaderamentees,ynodeloquelosotrosdicenqueesodeloqueustedquierequeyopiensequees.Seponedemanifiestoenelmodoenqueyorealmenteloexperimentoausted.
Sucarácterestáconstantementeirradiando,comunicando.Apartirdeél,alargo plazo, llego a confiar en usted, o a desconfiar instintivamente de supersonaydelosesfuerzosquerealizaconmigo.
Si sus estados de ánimo son volubles, si es alternativamente mordaz yamable, y, sobre todo, si sus actos privados no concuerdan con su conductapública, para mí será muy difícil abrirme a usted. Entonces, por mucho quedeseee inclusonecesite recibirsuamore influencia,nomesentiré lobastanteseguro como para sacar a la luz mis opiniones, mis experiencias y missentimientosmásíntimos.Nopodrésaberquésucederá.
Perosinomeabroausted,siustednomecomprende,sinocomprendemisituaciónymispropiossentimientos,tampocosabrácómoaconsejarme.Loquemediceesperfecto,peronotienenadaqueverconmigo.
Podrá decir que se preocupa pormí y queme aprecia.Yo querré creerlodesesperadamente,pero¿cómopodríaapreciarmesinisiquieramecomprende?Solotengosusdeclaraciones,ynopuedoconfiarenpalabras.
Estoy demasiado irritado y a la defensiva (tal vez me sienta demasiadoculpable o tenga demasiadomiedo) como para que se pueda influir sobremí,aunquepordentrosepaquenecesitoloquepodríandecirme.
Amenosqueustedseveainfluidopormisingularidad,yonovoyavermeinfluido por su consejo. De modo que si quiere ser realmente efectivo en elhábito de la comunicación interpersonal, la técnica no basta. Tiene quedesarrollar esa capacidad para la escucha empática, basada en el carácter, quesuscita apertura y confianza. Y tiene también que crear la Cuenta BancariaEmocionalquegenerauncomercioentreloscorazones.
EscucharconEmpatía
BuscarPrimeroEntendersuponeunCambiodeParadigmamuyprofundo.Lo típicoesqueprimeroprocuremossercomprendidos.Lamayorpartede laspersonasnoescuchanconlaintencióndecomprender,sinoparacontestar.Estánhablando o preparándose para hablar. Lo filtran todo a través de sus propiosparadigmas,leensuautobiografíaenlasvidasdelasotraspersonas.
«¡Oh,séexactamentecómosesiente!»«Hepasadoporlomismo.Permítamequelecuentemiexperiencia.»Constantementeproyectansupropiapelículasobrelaconductadelasotras
personas.Lesrecetansuspropiasgafasatodosaquellosconlosqueinteractúan.Si tienen un problema con alguien —un hijo, una hija, el cónyuge, un
empleado—suactitudes:«Esapersonanocomprende».
Unpadremedijoenunaocasión:—Nocomprendoamichico.Sencillamentenomeescucha.—Permítameformulardeotromodoestoquemedice—contesté—.¿Usted
nocomprendeasuhijoporqueélnoquiereescucharlo?—Exacto—replicó.—Permítameinsistir—ledije—.¿Ustednocomprendeasuhijoporqueél
noquiereescucharloausted?—Esloquehedicho—respondióconimpaciencia.—Siempre pensé que para comprender a otra persona, usted necesitaba
escucharlaaella—sugerí.—¡Oh! —exclamó. Hubo una larga pausa—. ¡Oh! —repitió, mientras
empezabaahacerselaluz—.¡Oh,sí!Peroyolocomprendo.Séporloqueestápasando. Yo pasé por lomismo. Lo que no comprendo es por qué no quiereescucharme.
Aquelhombrenoteníalamásvagaideaacercadeloqueestabarealmentesucediendodentrodelacabezadesuhijo.Mirabadentrodesupropiocorazónysupropiacabeza,yatravésdeellosveíaelmundo,einclusoasumuchacho.
Estoesloquenosocurreamuchosdenosotros.Estamosllenosdenuestraspropias razones, de nuestra propia autobiografía. Queremos que noscomprendan.Nuestrasconversacionesseconviertenenmonólogoscolectivos,y
nunca comprendemos realmente lo que está sucediendo dentro de otro serhumano.
Cuando otra persona habla, por lo general la «escuchamos» en uno decuatroniveles.Podemosestarignorándola,noescucharlaenabsoluto.Podemosfingir. «Sí.Ya.Correcto.»Podemosescuchar de forma selectiva, oyendo solociertas partes de la conversación. A menudo lo hacemos con el parloteoincesante de un niño pequeño. Finalmente, podemos escuchar con atención,centrando toda nuestra energía en las palabras que se pronuncian. Pero muypocosdenosotrosnossituamosenelquintonivel,laformamásaltadeescuchar:EscucharconEmpatía.
CuandodigoEscucharconEmpatía,nomeestoyrefiriendoa las técnicasdelaescucha«activa»o«refleja»,quebásicamenteconsisteenimitarloquelaotrapersonadice.Estetipodeescuchasebasaenhabilidades,eslimitadadesdeelpuntodevistadel caráctery la relación,y suele serun insultopara losque«sonescuchados»deesaforma.Estambiénesencialmenteautobiográfica.Quienpractica esas técnicas tal vez no proyecte su autobiografía en la interacciónpresente, pero el motivo de la escucha es autobiográfico. Escucha utilizandotécnicasdereflejo,peroconlaintencióndecontestar,controlar,manipular.
CuandodigoEscucharconEmpatíaquierodecirescucharconlaintencióndeentender.Quiero decirbuscar primeroentender, comprender realmente. Setratadeunparadigmatotalmentedistinto.
EscucharconEmpatía entra enelmarcode referenciade laotrapersona.Implica ver las cosas a través de ese marco, ver el mundo como lo ve esapersona,comprendersuparadigma,comprenderloquesiente.
Empatíanoessimpatía.Lasimpatíaesunaformadeacuerdo,unaformadejuicio.Yaveceseslaemociónylarespuestamásapropiada.Peroamenudolagente se nutre, se alimenta con la simpatía, lo cual la hace dependiente. Laesencia de la escucha empática no consiste en estar de acuerdo; consiste encomprenderprofundaycompletamentealaotrapersona,tantoemocionalcomointelectualmente.
EscucharconEmpatía suponemuchomásque registrar, reflejaro inclusocomprender las palabras pronunciadas. Los expertos en comunicación estimanque, en realidad, solo el 10% de lo que comunicamos está representado porpalabras.Otro30%sevehiculaatravésdediversossonidos,yel60%restantees lenguajecorporal.En la escuchaempática,unoescuchacon losoídos,pero
también(yestoesmásimportante)conlosojosyconelcorazón.Seescuchanlos sentimientos, los significados. Se escucha la conducta. Se utiliza tanto elhemisferioderechocomoelizquierdo.Ustedpercibe,intuye,siente.
Escuchar con Empatía es tan poderoso porque nos proporciona datosprecisos.Enlugardeproyectarnuestrapropiaautobiografíaydarporsupuestosciertos pensamientos, sentimientos, motivos e interpretaciones, abordamos larealidad que está dentro de la cabeza y el corazón de la otra persona.Escuchamos para comprender. Nos concentramos en la recepción de lascomunicacionesprofundasdeotroespírituhumano.
Además,Escuchar conEmpatía es la clavepara efectuar depósitos en lasCuentasBancariasEmocionales,porquenadadeloqueunohagarepresentaráundepósitoamenosquelaotrapersonalopercibacomotal.Unopuedeesforzarsedesesperadamente para efectuar un depósito, y ver que se convierte en unreintegro cuando el otro percibe tales esfuerzos como manipulativos,intimidatorios, interesados o arrogantes, porque no comprendimos lo querealmenteleimportabaaél.
Escuchar con Empatía, en y por sí mismo, es un depósito enorme en laCuenta Bancaria Emocional. Es profundamente terapéutico y curativo porqueproporciona«airepsicológico».
Sideprontosuccionarantodoelairedelahabitaciónenlaqueellectorseencuentra ahora, ¿qué sucedería con su interés por este libro? Dejaría deinteresarleellibro;sololeinteresaríarespirar.Lasupervivenciaseconvertiríaensuúnicamotivación.
Perocomoenestemomentotieneaire,respirarnolomotiva.Estaesunadelas mayores comprensiones en el campo de la motivación humana: lasnecesidadessatisfechasnomotivan.Solomotivanlasnecesidadesinsatisfechas.Inmediatamente después de la supervivencia física, viene, como mayornecesidad del ser humano, la supervivencia psicológica: ser comprendido,afirmado,valorado,apreciado.
Cuando uno escucha con empatía a otra persona, le proporciona airepsicológico. Y después de dejar satisfecha esa necesidad puede centrarse eninfluiroenresolverproblemas.
Esa necesidad de aire psicológico afecta a la comunicación en todas lasáreasdelavida.
EnunaocasiónyoenseñabaesteconceptoenunseminarioenChicago,eindiquéalosparticipantesquepracticaranlaescuchaempáticaporlanoche.Alamañana siguiente, un hombre se me acercó casi ansioso por contarme lasnovedades:
—Permítame que le cuente lo que me pasó ayer por la noche—dijo—.Estuve tratandodecerrarungran tratocomercialconbienes raícesdurantemiestancia aquí, enChicago.Me reuní con los inversores, sus apoderadosyotroagenteinmobiliario,queacababanderecibirunapropuestaalternativa.
»Parecíaqueibaaperderelnegocio.Habíaestadotrabajandoeneseasuntodurantemásdeseismesesy,enunsentidomuyreal,todosmishuevosestabanenaquellacanasta.Todos.Meinvadióelpánico.Hicetodoloposible,discutídetodoslosmodos,utilicétodaslastécnicasdeventasquepude.Mirecursofinalconsistióendecir:“¿Podríamosdemorarestadecisióndurantealgún tiempo?”.Peroelimpulsoeratanfuerteyestabantandisgustadosporelhechodequelascosasseprolongarantanto,queresultabaobvioqueibanacerrareltrato.
»Entonces me dije: “Bien, ¿por qué no probar? ¿Por qué no poner enprácticaloqueheaprendidohoyyprocurarprimerocomprender,ydespuéssercomprendido?Notengonadaqueperder”.
»Sololedijealhombre:“Permítamecomprobarsirealmentecomprendosuposición y cuáles son en realidad sus preocupaciones acerca de misplanteamientos.Cuandoustedseconvenzadequelascomprendo,veremossimipropuestaesverdaderamentepertinenteono”.
»Realmente traté de ponerme en su pellejo. Traté de verbalizar susnecesidadesypreocupaciones,yélempezóaabrirse.
»Cuantomáspercibíayexpresabayo lascosasqueaél lepreocupabanylosresultadosquepreveía,mássesincerabaconmigo.
»Finalmente,enmediodenuestraconversación,sepusodepie,seacercóalteléfono,marcóelnúmerodesucasaparahablarconsuesposa,y,cubriendoelauricularconlamano,medijo:“Bien,eltratoessuyo”.
»Mequedétotalmenteconfundido.Todavíaloestoy.Él había efectuado un gran depósito en laCuentaBancaria Emocional al
proporcionarleaaquelhombreairepsicológico.Siendorelativamenteconstanteslos demás factores, en el momento decisivo la dinámica humana es másimportantequelasdimensionestécnicasdeltrato.
Procurarprimeroentender,ydiagnosticarantesdeprescribir,noesfácil.Acortoplazo resultamuchomás fácilentregarunpardegafasqueauno lehansidoútilesdurantemuchosaños.
Pero,alargoplazo,elloreduceseveramentePyCP.Nosepuedelograrlamáximaproduccióninterdependientesinosecomprendeconexactituddedóndevienen las otras personas. Y no se puede tener CP interpersonal (cuentasbancariasemocionalescuantiosas) si laspersonascon lasqueunose relacionanosesientenrealmentecomprendidas.
PorellolosHábitos1,2y3sontanfundamentales,porqueproporcionanelnúcleo interior invariable, el Centro de Principios a partir del cual se puedeafrontar,conpazyfuerza,lamayorvulnerabilidadexterior.
Diagnosticarantesdeprescribir
Aunquearriesgadoydifícil,BuscarPrimeroEntender,odiagnosticarantesdeprescribir,esunprincipiocorrectoqueseponedemanifiestoenmuchasáreasdelavida.Eslamarcadetodoslosverdaderosprofesionales,tantodelmédicoclínico como del oculista. No se puede confiar en la prescripción de nadie, amenosqueseconfíeensudiagnóstico.
CuandonuestrahijaJennyteníasolodosmeses,cayóenfermaunsábadoenel que se jugaba en nuestra comunidad un partido de fútbol que absorbió elinterés de casi todo elmundo. Era un partido importante; habría unos 60.000espectadores.ASandrayamínoshubieragustadoir,peronoquisimosalejarnosdelapequeñaJenny,cuyosvómitosydiarreanospreocupaban.
Elmédicohabía idoaverelpartido.Noeranuestromédicodecabecera,pero sí el único disponible en aquel momento. Cuando el estado de Jennyempeoró,decidimosqueeraindispensablellamarlo.
Sandra telefoneó al estadio y le hizo llamar por los altavoces. El juegoestabaenunmomentocrítico,peromiesposaadvirtióuntonosolícitoenlavozdelhombre.
—¿Sí?—preguntó—.¿Dequésetrata?—LehablalaseñoraCovey,doctor,porquemihijaestáenferma.—¿Quéleocurre?Sandradescribiólossíntomas,yéldijo:
—Bien,levoyarecetaralgo.¿Cuálessufarmacia?Despuésdecolgar,Sandrapensóqueconel apurohabíaomitidoalgunos
datos;detodosmodos,considerabaqueloquehabíadichoeraadecuado.—¿Crees que se ha dado cuenta de que Jenny es un bebé casi recién
nacido?—lepregunté.—Seguroquesí—fuelarespuesta.—Peronoesnuestromédico.Nuncalahatratadoantes.—Estoyperfectamenteseguradequesehadadocuenta.—¿Levamosadarel remediosinestarabsolutamenteseguros?—Sandra
sequedóensilencio.—Entonces,¿qué?—preguntófinalmente.—Llámalodenuevo.—Hazlotú—pidióSandra.Lohice.Volvieronapronunciarsunombreporlosaltavoces.—Doctor—leexpliqué—cuandoustedordenóalafarmacialarecetapara
nuestrahija,¿sabíaqueesunaniñadedosmeses?—¡No! —exclamó—. En absoluto. Es una suerte que haya vuelto a
llamarme.Cambiarélarecetadeinmediato.
Siunonotieneconfianzaeneldiagnóstico,tampocotendráconfianzaenlaprescripción.
Este principio es válido también en las ventas. Un vendedor efectivoprocura primero comprender las necesidades, las preocupaciones, la situacióndel cliente. El vendedor aficionado vende productos; el vendedor profesionalvende soluciones a las necesidades y problemas. El enfoque es totalmentediferente.Elprofesionalaprendeadiagnosticar,acomprender.Aprendetambiénarelacionarlasnecesidadesdelclienteconsuspropiosproductosyservicios.Y,cuando ese es el caso, debe tener la integridad de confesar: «Mi producto oservicionosatisfaráesanecesidad».
Diagnosticar antes de prescribir es también fundamental en el campo delderecho.Elabogadoprofesionalrecogeprimeroloshechosparacomprenderlasituación,lasleyesylosantecedentesjurídicos,antesdeprepararladefensa.Unbuenabogadollegacasiaredactar laacusacióndelfiscal,antesdeprepararsudefensa.
Lomismo ocurre en el diseño de productos. Es inimaginable que en unaempresa alguien diga: «Esta cuestión de la investigación de mercado es purafantasía. Diseñemos productos». En otras palabras, olvidemos los hábitos decompra y losmotivos del consumidor, limitémonos a diseñar productos. Estonuncadaríaresultado.
Unbueningenierocomprendelasfuerzas,lastensionesqueactúanantesdediseñarunpuente.Unbuendocenteevalúaalaclaseantesdeempezaraenseñar.Un buen alumno procura comprender antes de juzgar. La clave del juiciocorrectoeslacomprensión.Siunoempiezaporjuzgar,nuncapodrácomprender.
Buscar Primero Entender es un principio correcto evidente en todas lasáreasde lavida.Esuncomúndenominadorgenérico,pero sumayorpoder seponedemanifiestoeneláreadelasrelacionesinterpersonales.
Cuatrorespuestasautobiográficas
Como escuchamos en términos autobiográficos, tendemos a responder deuno de estos cuatro modos: con una evaluación (estamos de acuerdo odisentimos),conunsondeo(formulamospreguntaspartiendodenuestropropiomarcodereferencia),conunconsejo(sobrelabasedenuestraexperiencia)oconuna interpretación (tratamos de descifrar a alguien, explicar sus motivos, suconducta,sobrelabasedenuestrospropiosmotivosyconductas).
Setrataderespuestasquenossurgennaturalmente.Estamosprofundamenteprogramados para hacerlo; continuamente nos atenemos a esosmodelos. Pero¿cómoafectananuestracapacidadparacomprenderrealmente?
Supongamos que trato de comunicarme con mi hijo, ¿puede ser francoconmigosiyoevalúotodoloquemediceantesdequeéllohayaexplicado?¿Leestoyofreciendoairepsicológico?
¿Yquésienteélcuandolosondeo?Sondearesformularveintepreguntas.Elsondeoesautobiográfico;controlaeinvade.Estambiénlógico,yellenguajede la lógicaesdiferentedel lenguajedelsentimientoy laemoción.Unopuedehacer veinte preguntas al día y no descubrir lo que es importante para elinterrogado. El sondeo constante constituye una de las principales razones dequelospadresnopuedanaproximarsealoshijos:
—¿Cómoestás,hijo?—Muybien.
—¿Quénovedadestienes?—Ninguna.—¿Quéhubodeinteresanteenlaescuela?—Nomucho.—¿Quévasahacerelfindesemana?—Nolosé.Cuandohablapor teléfonoconlosamigosnoterminanunca,perotodolo
queustedpuedearrancarlesonrespuestasdeunaodospalabras.Sucasaesunhoteldondeélcomeyduerme,peronuncacomparte,nuncaseabre.
Ahorabien, ¿porquéhabríadeabrirse?Piénselohonestamente.Cadavezque él baja la guardia, usted, como con una pata de elefante, le estampa unconsejoautobiográficoylaobservaciónde«Teloadvertí».
Tenemoselguióndeesasrespuestastanprofundamentegrabadoennuestramentequeni siquieranosdamoscuentacuando lasusamos.Heenseñadoesteconceptoamilesdepersonasenseminariosrealizadosentodoelpaís,ynuncadeja de sorprenderles cuando, en situaciones de role-playing, practican laescucha empática y finalmente empiezan a advertir sus propias respuestastípicas.Pero,amedidaquepercibensumodohabitualderesponderyaprendenaEscucharconEmpatía,recogenresultadosgrandiososenlacomunicación.Paramuchos,BuscarPrimeroEntenderseconvierteenelmásestimulanteyelmásinmediatamenteaplicabledelos7Hábitos.
Veamos ahora lo que bien podría considerarse una comunicación típicaentreunpadrey suhijoadolescente.Fijémonosen las respuestasdelpadreenfuncióndeloscuatrotiposdistintosderespuestaqueacabamosdedescribir.
—Papá,laescuelanosirveparanada.—¿Quéesloquesucede,hijo?(sondeo.)—Notieneaplicaciónenlapráctica.Nosaconadadeella.—Lo que ocurre es que todavía no te das cuenta de los beneficios.A tu
edad, a míme pasaba lomismo. Pensaba que algunas de las clases eran unapérdidadetiempo,peromástardeesasclasesresultaronserlasmásútilesparamí.Notedesanimes.Daletiempo(consejo).
—Yalehedadodiezañosdemivida.¿Mepuedesdecirparaquémevaaservir«X+Y»cuandoseamecánicodecoches?
—¿Mecánicodecoches?Debesdeestarbromeando(evaluación).—No, no bromeo. Fíjate en Joe. Dejó la escuela. Está trabajando como
mecánicoyganandomuchodinero.Esoespráctico.
—Puedeparecerloahora,perodentrodeunosañosJoevaalamentarhaberdejado la escuela. Tú no quieres ser mecánico de coches. Necesitas unaeducaciónqueteprepareparaalgomejorqueeso(consejo).
—Nolosé.Joeseestáconstruyendounamuybuenaposición.—¿Estássegurodeloquedicessobrelaescuela?(sondeo,evaluación).—HacedosañosqueestoyenSecundaria.Estoyseguro,esunapérdidade
tiempo.—La tuya es una escuela de mucho prestigio, hijo. Merece un poco de
confianza(consejo,evaluación).—Todosloschicospensamoslomismo.—¿Tedas cuenta de los sacrificios que tumadre y yohemoshechopara
quepuedasestudiarallí?Nopuedesdesertaraestasalturas(evaluación).—Séqueoshabéissacrificadopormí,papá.Peronovalelapena.—Mira, tal vez si pasaras menos tiempo viendo la televisión y más
haciendolosdeberes...(consejo,evaluación).—Papá, es inútil. ¡Bueno... no te preocupes! De todosmodos, no quiero
hablardeesto.
Obviamente, este padre tenía buenas intenciones. Obviamente, queríaayudar.Pero¿empezósiquieraacomprenderrealmente?
Prestemos más atención al hijo; no solo a sus palabras, sino a suspensamientosy sentimientos,yalposibleefectodealgunasdeesas respuestasautobiográficas.
—Papá,laescuelanosirveparanada(Quierohablarcontigo,contarcontuatención).
—¿Quéesloquesucede,hijo?(Estásinteresado,¡bien!)—Notieneaplicaciónen lapráctica.Nosaconadadeella. (He tenidoun
problemaenlaescuelaymesientomuymal.)—Lo que ocurre es que todavía no te das cuenta de los beneficios.A tu
edad, a mí me pasaba lo mismo. (¡Oh, no! Aquí viene el capítulo tres de laautobiografía de papá. Yo quería hablar de otra cosa. En realidad no meinteresa cuántos kilómetros tuvo que hacer a pie a través de la nieve, y sinbotas, para llegara la escuela.Quiero ir directamenteal problema.)Pensabaquealgunasdelasclaseseranunapérdidadetiempo.Peromástardeesasclasesresultaronserlasmásútilesparamí.Notedesanimes.Daletiempo.(Eltiemponoresolverámiproblema.Megustaríapodercontártelo.Desahogarme.)
—Yalehedadodiezañosdemivida.¿Mepuedesdecirparaquémevaaservir«X+Y»cuandoseamecánicodecoches?
—¿Mecánicodecoches?Debesdeestarbromeando.(Yono legustaríasifueramecánicodecoches.Nolegustaríasinoterminaralaescuela.Tengoquejustificarloquehedicho.)
—No, no bromeo. Fíjate en Joe. Dejó la escuela. Está trabajando comomecánicoyganandomuchodinero.Esoespráctico.
—Puedeparecerloahora.PerodentrodeunosañosJoevaalamentarhaberdejadolaescuela.(¡Diosmío!Aquívienelaconferencianúmerodieciséissobreelvalordetenerunaeducación.)Túnoquieressermecánicodecoches.(¿Cómolosabes,papá?¿Tienesrealmentealgunaideadeloqueyoquiero?)Necesitasunaeducaciónqueteprepareparaalgomejorqueeso.
—No lo sé. Joe seestáconstruyendounamuybuenaposición. (Noesunfracasado.Abandonólaescuelaynoesunfracasado.)
—¿Estássegurodeloquedicessobrelaescuela?(Estamosdandovueltas,papá. Si por lomenosme escucharas, yo necesito realmente hablarte de algoimportante.)
—HacedosañosqueestoyenSecundaria.Estoyseguro.Esunapérdidadetiempo.
—La tuya es una escuela de mucho prestigio, hijo. Merece un poco deconfianza.(Oh,estupendo.Ahorahablamosdecredibilidad.Megustaríapoderhablarsobreloquequierohablar.)
—Todos los chicos pensamos lo mismo. (También yo merezco algunaconfianza.Nosoyunimbécil.)
—¿Tedas cuenta de los sacrificios que tumadre y yohemoshechoparaquepuedasestudiarallí?(Oh,latrampadelaculpa.Talvezyoseaunimbécil.)Nopuedesdesertaraestasalturas.
—Sé que os habéis sacrificado por mí, papá. Pero no vale la pena.(Sencillamentenocomprendes.)
—Mira, tal vez si pasaras menos tiempo viendo la televisión y máshaciendolosdeberes...(¡Esenoeselproblema,papá!¡Noloes!Nuncapodrécontártelo.Fueunatonteríaintentarlo.)
—Papá, es inútil. ¡Bueno... no te preocupes! De todosmodos, no quierohablardeesto.
¿Advierteellectorlolimitadosquesomoscuandotratamosdecomprenderaotrapersonasobrelabaseexclusivadelaspalabras,enespecialcuandovemosa esapersona a travésdenuestraspropiasgafas? ¿Advierte lo limitadorasquesonnuestras respuestas autobiográficas aunapersonaque trata auténticamentedequecomprendamossuautobiografía?
Nosepuedepenetrarverdaderamenteenotrapersona,verelmundocomoellalove,mientrasnosedesarrolleneldeseogenuinodehacerlo,lafuerzadelcarácter personal y la Cuenta Bancaria Emocional, así como las habilidadesnecesariasparaEscucharconEmpatía.
En las habilidades—lapunta del icebergde la comunicación empática—diferenciamoscuatroetapasdedesarrollo.
Laprimeraymenosefectivaesimitarelcontenido.Esaeslahabilidadqueenseña la escucha «activa» o «refleja». Sin una base de carácter y relación, amenudoagraviaa laspersonasyconduceaqueseencierrenensímismas.Sinembargo, es una habilidad de la primera etapa porque por lo menos lleva aescucharloquesedice.
Imitar el contenido es fácil. Basta con escuchar las palabras del otro yrepetirlas.Nisiquieraesnecesarioemplearelcerebro.
«Papá,laescuelanosirveparanada.»«Asíquepiensasquelaescuelanosirveparanada...»Uno repite lo que acaba de decirse. No se ha evaluado, sondeado o
interpretado. Por lo menos se demuestra haber prestado atención. Pero paracomprendersenecesitamás.
La segunda etapa consiste en parafrasear el contenido. Es un poco másefectivo,perotodavíaselimitaalacomunicaciónverbal.
«Papá,laescuelanosirveparanada.»«Yanoquieresiralaescuela...»Enestecaso,elpadrediceconsuspropiaspalabrasloquequieredecirel
hijo.Está pensando en lo que el jovenha dicho, sobre todo con el hemisferiocerebralizquierdo,eldelrazonamientoylalógica.
La tercera etapa pone en juego el cerebro derecho. El padre reflejasentimientos.
«Papá,laescuelanosirveparanada.»«Tesientesrealmentefrustrado.»No se presta tanta atención a lo que se dijo como a los sentimientos del
joven acerca de ello. La cuarta etapa incluye la segunda y la tercera. Uno
parafraseaelcontenidoyreflejaelsentimiento.«Papá,laescuelanosirveparanada.»«Tesientesrealmentefrustradoenlaescuela.»Lafrustracióneselsentimiento;laescuelaeselcontenido.Elpadreemplea
ambosladosdelcerebroparacomprenderlosdosladosdelacomunicacióndeljoven.
Ahora bien, lo que sucede en la cuarta etapa de la escucha empática esrealmente increíble. Cuando uno procura auténticamente comprender, alparafrasear el contenido y reflejar el sentimiento proporciona aire psicológico.También ayuda al otro a elaborar sus propios pensamientos y sentimientos.Amedidaquecrecesuconfianzaeneldeseosinceroqueustedtienedeescucharloy comprenderlo, va desapareciendo la barrera entre lo que realmente sucededentrodeélyloquecomunica.Nosabreelespíritu.Nopiensaysienteunacosamientras comunica otra.Empieza a confiarnos susmás íntimos sentimientos ypensamientos.
—Papá,laescuelanosirveparanada.(Quierohablarcontigo,contarcontuatención.)
—Te sientes realmente frustrado en la escuela. (¡Exacto! ¡Eso es lo quesiento!)
—Porsupuesto.Notieneaplicaciónenlapráctica.Nosaconadadeella.—¿Creesquelaescuelanoesbuenaparati?(Déjamepensarlo.¿Esesolo
quequierodecir?)—Asíes.Noestoyaprendiendonadaquevayaa serútil paramí.Quiero
decir, fíjate en Joe. Dejó la escuela y está trabajando con automóviles. Ganadinero.Esoespráctico.
—TeparecequeJoerealmentehaacertadoaldejarlaescuela.(Bueno...)—Bueno,supongoquesí,enciertosentido.Realmenteestáganandodinero.
Perodentrodeunosaños,apuestoaqueprobablementesearrepentirá.—CreesqueJoevaapensarqueseequivocó.—Sí.Fíjateentodoaloquerenuncia.Quierodecirquesiunonotieneuna
educación,nopuedeabrirsecaminoenelmundo.—Sientesquelaeducaciónesrealmenteimportante.—¡Sí!Sinotienesuntítulo,sinopuedesconseguirunempleooingresaren
launiversidad,¿quévasahacer?Laeducaciónesnecesaria.—Realmentesientesqueesimportanteparatufuturo.
—Loes.Y...¿sabesqué?Estoymuypreocupado.Nose lodirásamamá,¿verdad?
—Noquieresquetumadrelodescubra.—Bien, no... Oh, supongo que puedes decírselo. Probablemente se dará
cuentadetodosmodos.Mira,mehanhechountesthoy,untestdelectura.Papá,handichoqueestoyleyendoaunniveldecuartogrado.¡Cuartogrado!¡Cursoeltercerañodelaescuelamedia!
¡Quédiferenciadeterminaunacomprensiónverdadera!Todoslosconsejosbienintencionadosdelmundonorepresentannadasinoempiezanporafrontarelproblemareal.Ynuncaabordaremoselproblemasiestamos tanencerradosennuestraautobiografía,ennuestrosparadigmas,quenonosquitamoslasgafaseltiemposuficientecomoparaverelmundodesdeotropuntodevista.
—Mevanaexpulsar,papá.Talvez,simevanaexpulsar,podríairmeyomismo.Peronoquieroabandonarlaescuela.
—Tesientesconfuso.Estásenundilema.—¿Quécreesquedebohacer,papá?
Alprocurar comprenderprimero, estepadre convirtióunaoportunidaddetransacciónenunaoportunidaddetransformación.Enlugardeinteractuarenlasuperficie del nivel comunicacional, como para cumplir y nadamás, creó unasituaciónenlaquepodíaejercerunainfluenciatransformadora,nosolosobresuhijosinotambiénsobrelarelación.Aldejaraunladosupropiaautobiografíaytratar realmente de comprender, efectuó un depósito enorme en la CuentaBancariaEmocional, ehizoposibleque suhijo,desprendiendocapa trascapa,llegaraalproblemareal.
Enesepuntoelpadreyelhijoseencuentrandelmismo ladode lamesa,observandoelproblema,ynoen ladosopuestosmirándoseunoaotro.Elhijorecurrealaautobiografíadelpadreypideconsejo.
Pero inclusoalempezaraaconsejarlo,elpadre tienequesersensiblea lacomunicación del hijo. En lamedida en que la respuesta sea lógica, el padrepuede formular preguntas y aconsejar con efectividad. Pero en cuanto larespuestasevuelveemocional,tienequevolveraEscucharconEmpatía.
—Bien,semeocurrenalgunasposibilidades.
—¿Cuáles,papá?—Porejemplo,unaayudaespecialcontulectura.Puedeserquehayaalgún
tipodeprogramadeapoyoenlaescuela.—Sí, existe; ya lo he averiguado. Son dos noches por semana y todo el
sábado.¡Esmuchotiempo!Sintiendolaemocióndeesarespuesta,elpadrevuelvealaempatía.—Eseseríaunpreciodemasiadoalto.—Además, papá, les he dicho a los chicos de sexto que voy a ser su
entrenador.—Noquieresabandonarlos.—Papá,sirealmentecreyeraqueelcursodeapoyoesunaayuda,asistiría
todaslasnoches.Conseguiríaquealgúnotroentrenaraaloschicos.—Quiereslaayuda,perodudasdequeelcursoteresulteútil.—¿Túcreesquelosería,papá?
Unavezmás,elhijoestáenunregistroabiertoylógico.Denuevorecurreala autobiografía del padre. El padre tiene otra oportunidad de influir ytransformar.
Aveceslatransformaciónnorequiereningúnconsejoexterno.Cuandolaspersonas tienen la oportunidad de abrirse, a menudo desenmarañan susproblemasyenelprocesopercibenconclaridadlassoluciones.
Enotroscasos,necesitanrealmenteunaperspectivayayudaadicional.Laclave es procurar auténticamente el bienestar del individuo, Escuchar conEmpatía, permitir que la persona llegue al problema y a la solución con supropioritmoyenelmomentoconvenienteasupaso.Capa trascapa:escomopelarunacebollahastaquesellegaasuesencia.
Cuando las personas están realmente dolidas y uno las escucha con unauténticodeseodecomprender,essorprendentelorápidoqueseabren.Quierenabrirse.Losniñosquierendesesperadamenteabrirse,inclusomásconlospadresque con los iguales. Y lo hacen, cuando sienten que los padres los amanincondicionalmenteylesseránleales,sinjuzgarlosniridiculizarlos.
Si uno realmente procura comprender, sin hipocresía ni engaño, a vecesqueda literalmente aturdido ante el conocimiento y la comprensión auténticosque se recogen de los otros seres humanos. Para empatizar ni siquiera es
necesarioquesehable.Dehecho,aveceslaspalabrassonobstáculos.Esaesunade las razones por las cuales la técnica sola no da resultado. Este tipo decomprensióntrasciendelatécnica.Latécnicaaisladaesunobstáculo.
Heconsiderado lashabilidadesque implicaEscucharconEmpatíaporquela habilidad es una parte importante de cualquier hábito. Las habilidades sonnecesarias. Pero permítaseme reiterar que las habilidades no serán efectivas amenos que surjan de un deseo sincero de comprender. Las personasexperimentanresentimientocuandoseintentamanipularlas.Enrealidad,siunotrataconlosíntimos,esútilexplicarlesloqueestáhaciendo.
«Leíunlibrosobrelaescuchaylaempatía,yreflexionésobremirelacióncontigo.Comprendí que no te he escuchado como debía. Pero quiero hacerlo.Me resulta difícil. Puede que a veces lo estropee, pero voy a esforzarme.Realmenteme importayquierocomprender.Esperoquemeayudes.»Afirmarsumotivoesungrandepósito.
Perosiunonoessincero,másvalenointentarlo,puespuedesuscitarseunaaperturayunavulnerabilidadquemástardesevolveráncontranosotros,cuandolapersonade la que se trata descubraque en realidadnonos importa, quenoqueremosescucharla,mientrasellayahaquedadoabierta,expuestayherida.Latécnica, la punta del témpano, tiene que emerger de la gran base del caráctersubyacente.
Ahora bien, hay quienes se quejan de que Escuchar con Empatía llevademasiado tiempo. Puede que al principio lleve tiempo, pero lo ahorra másadelante.Siunoesmédicoyquiereprescribirun tratamientoacertado, lomáseficiente será el diagnóstico preciso. En cambio, no se puede decir: «Estoydemasiado apurado. No tengo tiempo para efectuar un diagnóstico. Pero sigaestetratamiento».
EnunaocasiónyomeencontrabaescribiendoenunahabitaciónenlacostanortedeOahu,Hawái.Corríaunabrisa ligera,demodoquehabía abiertodosventanas—unafrontalyotralateral—paramantenerfrescoellugar.Sobreunagranmesa teníaunaciertacantidaddepáginasescritas, separadascapítuloporcapítulo.
De pronto, la brisa empezó a hacer volar mis papeles, desordenando laspáginas, que estaban sin numerar. Una frenética sensación de pérdida meimpulsóacorrerdeaquíparaallá,desesperadamente,pararecogerlospapeles.Finalmente, me di cuenta de que era preferible que dedicase diez segundos acerrarunadelasventanas.
EscucharconEmpatía lleva tiempo,perono tantocomoprotegersede lasincongruenciasy corregirlas cuandounoyahahechokilómetrosde camino, ovivirconproblemasnoresueltosonoexpresados,oafrontarlosresultadosdenobrindarairepsicológicoanadie.
Unoyenteempáticoquetienediscernimientopuedeinterpretarconrapidezlo que sucede en un nivel profundo, y sabe mostrar tal aceptación, talcomprensión, que los otros no sienten que sea peligroso retirar capa tras capahastallegaralnúcleoíntimoytiernoenelqueresiderealmenteelproblema.
La gente quiere ser comprendida. Y sea cual fuere el tiempo que llevahacerlo, el tiempo ahorrado serámuchomayor cuando se trabaje partiendo deunacomprensiónprecisadelosproblemasycuestiones,ydelacuantiosaCuentaBancaria Emocional que se genera cuando alguien se siente profundamentecomprendido.
Comprensiónypercepción
Cuando se aprende a escuchar profundamente a otras personas, sedescubrendiferenciasenormesenlapercepción.Tambiénseempiezaaapreciarelefectoqueestasdiferenciaspuedendeterminarcuandolaspersonastratandetrabajarconjuntamenteensituacionesdeinterdependencia.
Ustedvealajoven;yoveoalaanciana.Yambospodemostenerrazón.Ustedpuedeverelmundoatravésdegafascentradasenelcónyuge;yolo
veoatravésdelalentecentradaeneldinerodelapreocupacióneconómica.Usted puede estar programado con una Mentalidad de Abundancia; mi
guiónpodríasereldeunaMentalidaddeEscasez.Tal vez usted enfoque los problemas con un paradigma altamente visual,
intuitivo,holístico,dehemisferioderecho;miencuadrepodríaserdehemisferioizquierdo,muysecuencial,analíticoyverbal.
Es posible que nuestras percepciones sean sumamente distintas. Y, sinembargo, los dos hemos vivido durante años con nuestros respectivosparadigmas, pensando que son «hechos» y cuestionando el carácter de lacompetenciamentaldecualquieraquenopueda«verloshechos».
Ahorabien, con todasnuestrasdiferencias, estamos tratandode funcionarjuntos—enunmatrimonio,eneltrabajo,enunproyectodeserviciocomunitario—conelobjetodeadministrarlosrecursosyobtenerresultados.Demodoque:¿cómo lo haremos? ¿Cómo trascender los límites de nuestras percepcionesindividuales para poder comunicarnos con profundidad, abordarcooperativamentelascuestionesyemergerconsolucionesGanar-Ganar?
La respuesta es el Hábito 5. Es el primer paso en el proceso de Ganar-Ganar. Incluso si (y especialmente cuando) la otra persona no comparte eseparadigma,primerohayqueprocurarentender.
Esteprincipioactuóenérgicamenteenelcasodeunejecutivoquemerelatólasiguienteexperiencia:
—Yotrabajabaenunapequeñaempresaquenegociabauncontratoconunagraninstituciónbancariadenivelnacional.Esainstituciónenvióasusabogadosde San Francisco, su representante de Ohio y los presidentes de dos de susgrandes bancos para integrar un equipo negociador de ocho personas. Miempresa decidió intentar un acuerdo Ganar-Ganar o No Hay Trato. Deseabaelevarsignificativamenteelniveldelservicioylastarifas,perolasexigenciasdelagraninstituciónfinancieraleresultabancasiabrumadoras.
»En lamesade lanegociación, el presidentedenuestra empresa lesdijo:“Nos gustaría que ustedes redactaran un contrato como quieran, para estarseguros de comprender sus necesidades y preocupaciones. Nosotrosresponderemosaellas,ydespuéspodremoshablardeprecios”.
»Losmiembrosdelequiponegociadorquedarondesconcertadosalverqueiban a tener la oportunidadde redactar ellosmismos el contrato, tarea que lesllevótresdías.
»Cuando lo presentaron, el presidente dijo: “Ahora asegurémonos de quecomprendo bien lo que ustedes quieren”.Y examinó aquel contrato punto porpunto,parafraseandoelcontenido, reflejandoelsentimiento,hastaestarsegurodehabercomprendidoloqueeraimportanteparaellos.“Sí.Esasí.No,esonoesexactamenteloquequeremosdeciraquí...Sí,ahorahadadoenelclavo.”
»Después de esa comprensión perfecta de la perspectiva de la otra parte,nuestropresidenteprocedióaexplicaralgunaspreocupacionespropiasdesdesuperspectiva...yellosloescucharon.Estabanpreparadosydispuestosaescuchar.Nonecesitabanaire.Loquehabíaempezadoconunclimamuyformal,debajaconfianza,casihostil,seconvirtióenunambientefértilparalasinergia.
»Alconcluirlasdiscusiones,losmiembrosdelequiponegociadorvinieronadecir:“Queremostrabajarconustedes.Queremoscerrareltrato.Dígannoscuáleselprecioyfirmaremos”.
Despuésprocureserentendido
BusquePrimeroEntender...yLuegoSerEntendido.Sabersercomprendidoes la otra mitad del Hábito 5, igualmente esencial para alcanzar solucionesGanar-Ganar.
Yahemosdefinidolamadurezcomoelequilibrioentreelvaloryelrespeto.Buscarentenderrequiereconsideración;procurarserentendidoexigevalor.ParaGanar-Ganar se necesita un alto grado de una y otro. De modo que ensituacionesinterdependientesesimportantequenosentiendan.
Losantiguosgriegosteníanunafilosofíaextraordinaria,manifestadaentrespalabraspresentadasensecuencia:ethos,pathosylogos.Sostengoqueesastrespalabras contienen la esencia de buscar primero entender y realizarplanteamientosefectivos.
Ethos es la credibilidad personal, la fe que la gente tiene en nuestraintegridad y competencia. Es la confianza que inspiramos, nuestra CuentaBancariaEmocional.Pathoses el lado empático, el sentimiento.Significaqueunoestáalineadoconelimpulsoemocionaldelacomunicacióndeotrapersona.Logoseslalógica,laparterazonadadelaexposición.
Obsérvese la secuencia: ethos, pathos, logos: el carácter, la relación ydespués la lógica de la exposición. La mayor parte de las personas, en susexposiciones,vandirectamenteallogos,alalógicadelhemisferioizquierdodelcerebro,delasideas.Tratandeconvenceralosotrosdelavalidezdeesalógicasinprimerotomarenconsideraciónethosypathos.
Unconocidomíosesentíamuyfrustradoporquesujefesehabíaencerradoenloqueaélleparecíaunestiloimproductivodeliderazgo.
—¿Porquéélnohacealgo?—mepreguntó—.Lehehablado sobre ello,tieneconcienciadeloquepasa,peronohacenada.
—Bien,¿porquénolehaceunplanteamientoefectivo?—Lohice—merespondió.
—¿Cómo define usted lo «efectivo»? ¿A quién mandan de nuevo a laescuelacuandoelvendedornovende?¿Alcomprador?Efectivosignificaquedaresultado; significa P/CP. ¿Consiguió el cambio que quería? ¿Construyó larelaciónenelproceso?¿Cuálesfueronlosresultadosdesuplanteamiento?
—Yaselohedicho.Nohizonada.Noescuchó.—Entonces realice un planteamiento efectivo. Usted tiene que empatizar
con lo que él piensa. Tiene que introducirse en su marco mental. Tiene quepresentarsusideasconsimplicidad,gráficamente,ydescribirlasalternativasquetieneafavormejorqueélmismo.Paraestohayquehaceralgunastareasenelhogar.¿Estádispuesto?
—¿Porquétengoquepasarporesto?—Enotraspalabras,¿quierequeélcambietodosuestilodeliderazgo,pero
ustednoestádispuestoacambiarsumétododeplantearlascosas?—Supongoqueesasí.—Bien,entoncesnolequedamásremedioqueponerbuenacarayaprender
aconvivirconloqueocurre.—Nopuedoconvivirconeso—dijo—.Comprometemiintegridad.—Entoncestrabajeenunplanteamientoefectivo.EstoestáensuCírculode
Influencia.Finalmentenolohizo;elesfuerzoleparecíademasiadogrande.Otro conocidomío, un profesor universitario, estaba dispuesto a pagar el
precio.Undíameabordóymedijo:—Stephen,nopuedollegarnialprimertramoenlasolicituddelosfondos
quenecesitoparami investigaciónporqueestano se encuentra en la corrienteprincipaldelosinteresesdeldepartamento.
—Yo—le dije—, elaboraría un planteamiento efectivo utilizando ethos,pathos y logos. Sé que es sincero y que la investigación que quiere haceraportaríagrandesbeneficios.Describalaalternativaqueellosprivilegianmejorque lo que pueden hacerlo ellos mismos. Demuestre que los comprendeprofundamente.Despuésexpliquecuidadosamentelalógicaquehaydetrásdesudemanda.
—Bien,lointentaré—meprometió.—¿Quiere practicarlo conmigo?—le ofrecí. Estuvo de acuerdo, demodo
quehicimosunensayogeneraldesuenfoque.Cuandollegóelmomento,élempezódiciendo:«Permítanmeprimeroversi
comprendo cuáles son sus objetivos y sus preocupaciones acerca de este
planteamientoydelaposibilidadderecomendarquesesatisfagamidemanda».Se tomó tiempo para hacerlo lenta y gradualmente. A mitad de la
exposición(quedemostrabalaprofundidaddesucomprensiónydelrespetoquesentíaporelpuntodevistadeellos),unprofesorsevolvióhaciaotro,lehizounaseñal con la cabeza y, dirigiéndose de nuevo ami amigo, le dijo: «Está bien,tendrásudinero».
Cuando uno puede exponer sus ideas con claridad, concretamente,gráficamentey,loqueesmásimportante,ensucontexto(enelcontextodeunacomprensión profunda de los paradigmas y las preocupaciones de los otros),consigue aumentar significativamente la credibilidad de las propuestas quepresenta.
Uno no está atrincherado en sus «propias cosas», emitiendo una retóricagrandilocuente subido a un cajón vacío. Uno verdaderamente comprende. Ycomocomprende,loqueexponepodríaserinclusodiferentedeloquepensóenunprincipio.
ElHábito5noselevaaunniveldemayorprecisión,mayor integridadenlasexposiciones.Ylagentelosabe.Sabenqueunoestápresentandoideasenlasque auténticamente cree, teniendo en cuenta la totalidad de los hechos ypercepcionesconocidos,yqueelloserábeneficiosoparatodos.
Personaapersona
ElHábito5espoderosoporqueestáexactamenteenelcentrodelCírculode Influencia.Muchos factoresde las situaciones interdependientesestánenelCírculodePreocupación:problemas,desacuerdos,circunstancias,laconductadeotras personas. Y si concentramos nuestra energía ahí fuera, la agotaremos,obteniendopocosresultadospositivos.
Perosiempresepuedebuscarprimeroentender.Estoestádentrodenuestrocontrol. Al hacerlo, centrándose en el Círculo de Influencia, uno comprendeprofundayverdaderamentealasotraspersonas.Setieneinformaciónprecisa,sellegarápidamentealnúcleodelascuestiones,seconstituyenCuentasBancariasEmocionalesyselebrindaalagenteelairepsicológicoquenecesita,demodoquedespuéstodospuedentrabajarjuntosconefectividad.
Esteesel enfoquededentrohacia fuera.Alaplicarlo,observemos loquesucede con el Círculo de Influencia. Como uno realmente escucha, acabadejándoseinfluir.Ydejarseinfluireslaclaveparainfluirenlosotros.ElCírculodeInfluenciaempiezaaexpandirse.UnoacrecientasucapacidadparainfluirenmuchasdelascosasdelCírculodePreocupación.
Detengámonos también en lo que nos sucede a nosotrosmismos.Cuantomás profundamente comprendemos a las otras personas, más las apreciamos,másrespetotenemosporellas.Tocarelespíritudeotroserhumanoescaminarportierrasagrada.
ElHábito5puedeponerseenprácticaahoramismo.Lapróximavezquesecomunique con alguien, deje a un lado su propia autobiografía y procureauténticamentecomprender.Aunqueesapersonanolecuentesusproblemas,seaempáticoconella.Cadaunopuedesentirelcorazóndelotro;ustedserásensiblea loquea su interlocutor leduela,y le responderá:«Hoyparecesdeprimido».Tal vez el otro no diga nada. Está bien. Usted ha demostrado comprensión yrespeto.
Nopresioneniempuje;seapaciente,searespetuoso.Lagentenotieneporqué abrirse verbalmente antes queunopueda empatizar.Unopuede empatizarconstantemente con su conducta. Se puede ser sagaz, sensible y consciente, yvivirfueradelapropiaautobiografíacuandoelloesnecesario.
Ysiseesaltamenteproactivo,sepuedencrearoportunidadespararealizarun trabajo de prevención. No es necesario esperar a que nuestro hijo o hijatenganunproblemaen la escuela,o anuestrapróximanegociacióncomercial,paraprocurarcomprenderprimero.
Pasetiempoconsushijos,unoporuno.Escúchelos,compréndalos.Véalotodoatravésdesusojos:elhogar,lavidaescolar,losdesafíosyproblemasconqueseenfrentan.GenereunaCuentaBancariaEmocional.Bríndelesaire.
Salgaregularmenteapasearconsucónyuge.Cenenohaganjuntosalgodelo que disfruten los dos. Escúchense recíprocamente: procuren comprender.Tratecadaunodeverlavidaatravésdelosojosdelotro.
El tiempo que cotidianamente paso con Sandra es algo que no cambiaríapornada.Ademásdeprocurarcomprendernosrecíprocamente,solemosdedicartiempoalaprácticadelaaptitudparaEscucharconEmpatía,locualnosayudaenlacomunicaciónconnuestroshijos.
A menudo nos comunicamos nuestras diferentes percepciones de unasituación, y ensayamos (mediante role-play) solucionesmás efectivas para los
problemasinterpersonalesmásdifícilesdelafamilia.Avecesyodesempeñoelroldeunahijaounhijoquesolicitaunprivilegio
especial a pesar de no haber cumplido con un deber familiar esencial; Sandradesempeñasupropiorol.
Interactuamos una y otra vez, y tratamos de visualizar la situación de unmodomuyreal,entrenándonosparasercoherentescomomodelosyenseñarlesanuestroshijosprincipioscorrectos.Algunasdenuestrasmásútilesejercitacionesderole-playhanconsistidoenreplantearunaescenapasada,difícilotensa,enlaqueunodenosotros«metiólapata».
El tiempo invertido en comprender profundamente a los seres queridosproduce enormes dividendos en la comunicación abierta. Muchos de losproblemas que acosan a las familias y los matrimonios no tienen entoncestiempo para enraizarse y crecer. La comunicación se vuelve tan abierta queeliminalosproblemaspotencialescuandoaúnestángerminando.YenlaCuentaBancaria Emocional hay grandes reservas de confianza para afrontar losproblemasquesurjan.
En la empresa, se puede dedicar tiempo a entrevistas personales con losempleados. Escucharlos, comprenderlos. Establecer sistemas de informaciónparalosgerentes,quebrindenunaretroalimentaciónhonestayprecisaentodoslosniveles:delosclientes,delosproveedoresydelosempleados.Hacerqueelelementohumanosea tan importantecomolosfactoreseconómicoso técnicos.Laexploraciónde los recursoshumanosdeunaempresa, en todos losniveles,ahorra cantidades enormes de tiempo, energía y dinero. Cuando uno escucha,aprende.Ytambiénlesproporcionaairepsicológicoalaspersonasquetrabajanpara uno y con uno. Inspiramos una lealtad que va mucho más allá de lasexigenciasfísicasdelempleoenelhorarioformal.
Buscar Primero Entender. Antes que los problemas surjan, antes depretender evaluar y prescribir, antes de tratar de exponer las propias ideas,procurecomprender.Esteesunhábitopoderosodeinterdependenciaefectiva.
Cuandorealyprofundamentenoscomprendemosunosaotros,abrimoslaspuertasasolucionescreativasytercerasalternativas.Nuestrasdiferenciasyanoconstituyenobstáculosparalacomunicaciónyelprogreso.Enlugardeello,seconviertenenlaspiedrasfirmesdeunterrenoembarrado,quenosconducenalasinergia.
Sugerenciasprácticas
1.ElijaunarelaciónenlaqueustedsientaquelaCuentaBancariaEmocionalestá en números rojos. Trate de comprender y describir por escrito lasituación desde el punto de vista de la otra persona. En la próximainteracción, escuchepara comprender, comparando loque escucha con loque haya escrito. ¿Hasta qué punto eran válidos sus supuestos?¿Comprendiórealmentelaperspectivadeeseindividuo?
2.Comparta el concepto de empatía con alguien cercano.Dígale que quieretrabajarconélenlaescuchaauténticaypídaleuncomentarioalrespectoalcabo de una semana. ¿Cómo le fue? ¿Cómo hizo que se sintiera aquellapersona?
3. La próxima vez que tenga la oportunidad de observar a otras personascomunicándose, tápese los oídos durante unos minutos y mire. ¿Quéemocionessecomunican,notransmisiblessolamenteconpalabras?
4. La próxima vez que se sorprenda utilizando inadecuadamente una de lasrespuestas autobiográficas (sondeo, evaluación, consejo o interpretación),tratedeconvertiresasituaciónenundepósito,medianteelreconocimientoy la disculpa («Lo siento, realmente no estaba buscando entender.¿Podemosempezardenuevo?»).
5.Baseenlaempatíasupróximoplanteamientooexposición.Describaelotropuntodevistatanbienomejorquesuspropiosdefensores;despuésprocurehacersecomprenderdentrodelmarcodereferenciadeellos.
Hábito6
Sinergizar®
Principiosdecooperacióncreativa
Tomocomoguíaloqueesperabaunsanto:enlascosasesenciales,unidad;enlascosasimportantes,diversidad;entodaslascosas,generosidad.
MENSAJEINAUGURALDELPRESIDENTE
GEORGEBUSH
CuandosirWinstonChurchill fue llamadoaencabezar lasoperacionesdelaguerradeGranBretaña,observóquedurantetodasuvidasehabíapreparadoparaesemomento.Enunsentidosimilar,elejerciciodetodoslosotrosHábitosnospreparaparaelhábitodelasinergia.
Entendidaadecuadamente,lasinergiaeslaactividadsuperiordelavida:laverdaderapuestaapruebaymanifestacióndetodoslosotroshábitosreunidos.
Las formas más altas de la sinergia se centran en los cuatro donessingulares humanos, en el objetivo Ganar-Ganar, y en las aptitudes para lacomunicaciónempáticaen losdesafíosmáscruelesqueafrontamosen lavida.Elresultadoescasimilagroso.Creamosnuevasalternativas,algoquenoestabaantesallí.
La sinergia es la esencia del liderazgo transformador.Es la esencia de lapaternidad transformadora. Cataliza, unifica y libera lasmás grandes energíasdelinteriordelapersona.Todosloshábitosquehemosexaminadonospreparanparacrearelmilagrodelasinergia.
¿Quéeslasinergia?Simplementedefinida,significaqueeltodoesmásquelasumadesuspartes.Significaquelarelacióndelaspartesentresíesunaparteenyporsímisma.Ynosolounaparte,sinolamáscatalizadora,laquegeneramáspoder,lamásunificadoraylamásestimulante.
El proceso creador es también la parte más terrible porque uno no sabeexactamenteloquevaasucedernihaciadóndeconduce.Nosesabequénuevospeligros y desafíos va a haber que enfrentar. Empezar con un espíritu deaventura, de descubrimiento, de creatividad, requiere una enorme seguridadinterior. Sin duda, hay que abandonar la comodidad del campamento y
adentrarse en una zona salvaje enteramente nueva y desconocida. Uno seconvierte en explorador, en un pionero que marca el camino. Abre nuevasposibilidades,nuevosterritorios,nuevoscontinentes,yotrospuedenseguirlo.
Lasinergiaestáen todaspartesen lanaturaleza.Siunoplanta juntosdosvegetales,lasraícesseentremezclanymejoranlacalidaddelsuelo,demodoquelasdosplantascrecenmejorquesiestuvieranseparadas.Siadosamosdostrozosdemadera,podránsostenerunpesomuchomayorquelasumadelospesosquesostienenambostrozosseparadamente.Eltodoesmásquelasumadesuspartes.Unomásunoesigualatresomás.
El desafío consiste en aplicar en nuestras interacciones sociales losprincipiosde la cooperacióncreativaquenos enseña lanaturaleza.Lavidadefamiliaproporcionamuchasoportunidadesdeobservarlasinergiaypracticarla.
El hecho mismo de que un hombre y una mujer engendren un hijo essinérgico. La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias:respetarlas,compensarlasdebilidades,construirsobrelasfuerzas.
Esobvioquevaloramoslasdiferenciasfísicasentreelhombreylamujer,entre esposo y esposa. Pero ¿qué decir de las diferencias sociales,mentales yemocionales? ¿Podrían esas diferencias ser también fuentes de formas de vidanuevas y estimulantes, de un ambiente que permita la realización de todas laspersonas, que nutra la autoestima y la autovaloración, que cree oportunidadesparaquecadaunomadureen la independenciaydespués,gradualmente,en lainterdependencia? ¿Podría la sinergia crear un nuevo guión para la próximageneración,más adecuado para el servicio y la contribución,menos protector,menos competitivo, menos egoísta; un guión más abierto, más generoso yconfiado, y menos defensivo y político; un guión más afectuoso, solícito, ymenosposesivoycrítico?
Comunicaciónsinérgica
Cuando uno se comunica con sinergia, simplemente abre su mente, sucorazón y sus expresiones a nuevas posibilidades, nuevas alternativas, nuevasopciones.SediríaquedeesemodosedejaaunladoelHábito2(ComenzarconunFinenMente®),peroenrealidadocurreloopuesto:seponeenpráctica.Alcomprometerse en la comunicación sinérgica uno no está seguro de cómo
saldrán las cosas o cuál será el resultado, pero interiormente experimentamosunasensacióndeentusiasmo,seguridadyaventura;confiamosenquetodoserámejordespuésdelproceso.Yeseeselobjetivoenelquepensamos.
Se empieza con la creencia de que las partes implicadas obtendrán máscomprensión, y de que el estímulo de ese aprendizaje y esa comprensiónrecíprocoscrearáasuvezunimpulsohaciaunamayorcomprensión,aprendizajeydesarrollo.
Muchaspersonasnuncahanexperimentadonisiquieraungradomoderadodesinergiaensufamiliaoenotrasinteracciones.Suformaciónysusguioneslashanprogramadopara lacomunicaciónprotectivaydefensiva,oparacreerqueno se puede confiar en la vida ni en las otras personas. Como consecuencia,nuncasehanabiertoalHábito6yaestosprincipios.
Esto constituye una de las grandes tragedias y despilfarros de la vida,debidoalgranpotencialquequedainexplotado,completamentesubdesarrolladoysinuso.Laspersonasinefectivasvivendíatrasdíaconunpotencialsinusar.En sus vidas experimentan la sinergia solo en pequeña medida y de modoperiférico.
Tal vez recuerden algunas experiencias creativas excepcionales, porejemploeneldeporte,cuandocompartieronunespíritudeequipoduranteciertotiempo.Puedequesehayaencontradoenunasituacióndeemergenciaenlaquelagentecooperóenungradoinusualmentealto,ahogandoelegoyelorgulloenel esfuerzodestinado a salvar la vidade alguieno a lograr la solucióndeunacrisis.
A muchos, esos acontecimientos pueden parecerles una excepción, casiinsólitos en la vida, incluso milagrosos. Pero no es así. Estas cosas puedenproducirse regularmente, sistemáticamente, casi cotidianamente. Pero para ellosenecesitaunaseguridad,unaaperturayunespíritudeaventuraenormes.
Lamayor parte de los esfuerzos creadores son un tanto impredecibles.Amenudo parecen ambiguos, imprecisos, de ensayo y error. Y amenos que setengaunaaltatoleranciaalaambigüedadyseobtengaseguridaddelaintegridadde los principios y valores interiores, uno puede encontrar desalentadora ydesagradable la participación en empresas altamente creativas. Las personastienenunaexcesivanecesidaddeestructura,certidumbreypredictibilidad.
Sinergiaenelaula
Como maestro, he llegado a creer que todo curso verdaderamenteinteligenteoscilaalbordedelcaos.Lasinergiademuestrasilosalumnosestánonoabiertosalprincipiodequeeltodoesmásquelasumadesuspartes.
Avecesnielmaestronilosalumnosestánsegurosdeloquevaasuceder.Alprincipiohayunambienteseguroquepermitealagenteabrirserealmenteyaprenderaescucharlasideasdelosotros.Despuésempiezaelbrainstorming,laaportación profusa de los diversos puntos de vista, en la cual el espíritu deevaluación se subordina al espíritu de creatividad, a la imaginación y alestablecimiento de redes intelectuales. Entonces comienza a producirse unfenómenoabsolutamenteinusual.Todalaclasesetransformaconelestímulodeunnuevoímpetu,unanuevaidea,unanuevadirecciónqueesdifícildedefinir,peroqueresultacasipalpableparalosparticipantes.
Lasinergiaescasicomosiungrupoestuvieradeacuerdocolectivamenteensubordinarviejosguionesyredactarunonuevo.
En cierta ocasión yo enseñaba en la universidad filosofía y estilo delliderazgo.Habían pasado tres semanas del semestre cuando, enmedio de unaexposición,alguienempezóarelatarexperienciaspersonalesmuypoderosas,almismo tiempo emocionales y perspicaces. La clase compartió un espíritu dehumildadyrespeto:respetoporaquelindividuoyaprecioporsuvalor.
Ese espíritu se convirtió en un terreno fértil para un esfuerzo sinérgico ycreativo. Algunos empezaron a sacar partido de él, compartiendo ciertasexperienciasycomprensiones,einclusodudasacercadesímismos.Elespíritudeconfianzayseguridadimpulsóamuchosaabrirseextremadamente.Enlugardeexponerloquehabíanpreparado,sebasaronenlasideasycomprensionesdelosotros,ycomenzaronacrear todounnuevoguiónencuantoa loquepodíasignificaresaclase.
Yome impliqué profundamente en el proceso. Fue tanmágico y creadorqueme sentí casimagnetizado.Y gradualmente fui aflojandomi compromisoconlaestructuradelaclase,totalmenteabiertoalasnuevasposibilidades.Nosetrataba solo del vuelo de la fantasía; existía una sensación de madurez,estabilidad y sustancia que trascendía enormemente el plan y la estructuraantiguos.
Abandonamoslosviejosresúmenes,loslibrosdetextocompradosytodoslos planes de exposición, y abordamos nuevos propósitos, proyectos yasignacionesdetareas.Loqueestabasucediendonosestimulótanto,quemáso
menos tres semanas después todos experimentamos el abrumador deseo decompartirloconotros.
Decidimos escribir un libro que contuviera lo que habíamos aprendido ycomprendido sobre el tema de nuestro estudio: los principios del liderazgo.Cambiaron las asignaciones de tareas, se emprendieron nuevos proyectos, seformaronnuevosequipos.Todoslosparticipantestrabajaronmuchomásqueloquelohabríanhechoenlaestructuraoriginaldelaclase,yporunconjuntoderazonestotalmentedistintas.
Deestaexperienciaemergióunaculturaextremadamentesingular,cohesivaysinérgicaquenoconcluyóconel semestre.Miembrosdeesaclase siguieronreuniéndoseduranteaños.
Inclusohoyendía,muchosañosdespués,solemosvernos,hablamossobrelaexperienciaeintentamosdescribirloquesucedióyporqué.
Una de las cosas interesantes paramí fue el poco tiempo que transcurrióhastaqueapareciólaconfianzasuficientecomoparacrearesasinergia.Entiendoqueengranmedidasedebióaquelosparticipanteseranrelativamentemaduros.Estabanenel semestre finaldelúltimoaño,ymeparecequeaspirabanaalgomás que a otra buena experiencia en el aula. Tenían hambre de algo nuevo yestimulante, algo verdaderamente significativo que ellos pudieran crear. En sucaso,setratabade«unaideacuyotiempohabíallegado».
Además,laquímicafuecorrecta.Yosentíqueexperimentarlasinergiaeramás poderoso que hablar sobre ella, que producir algo nuevo era mássignificativoquelimitarsealeeruntextoanterior.
Yotambién(meparecequecomolamayoríadelaspersonas)hepasadopormomentoscasisinérgicos,suspendidosalbordedelcaos,yporalgunarazóncaíen él. Lamentablemente, algunas personas que han sufrido esas experienciassuelen entrar en otras nuevas con ese fracaso en mente. Se defienden de lasinergiaysesustraenaella.
Elcasoesanálogoaldelosadministradoresqueestablecennuevasreglasyregulacionesbasadasen losabusosdeunaspocaspersonasde laorganización,limitandodeestemodolalibertadylasposibilidadescreativasdemuchosotros.Algo parecido hacen también los socios comerciales que imaginan los peoresguiones posibles y los redactan en lenguaje legal, anulando todo espíritu decreatividadyempresa,ytodaposibilidaddesinergia.
Cuando recuerdo muchas experiencias de asesoramiento y formación deejecutivos, puedo decir que los puntos más destacados fueron casi siempresinérgicos. Por lo general, había un momento inicial que requería unconsiderable valor, tal vez al pasar a ser extraordinariamente auténticos, alafrontar algunaverdad interior sobre el individuo, la organizacióno la familiaque realmente necesitaba expresarse, pero cuya expresión exigía unacombinación de considerable valor y genuinos deseos de expresarla. Entonceslos otros también se volvían auténticos, abiertos y sinceros, y se iniciaba elproceso de la comunicación sinérgica. Por lo general iba aumentando lacreatividad,yterminabaconcomprensionesyplanesquenadiehabíaanticipadoalprincipio.
Como ha enseñado Carl Rogers, «lo más personal es lo más general».Cuantomásauténtico sevuelveuno,cuantomásauténticoesen suexpresión,particularmente acerca de las experiencias personales e incluso de las dudassobresímismo,tantomáslaspersonaspuedenrelacionarseconesaexpresión,yasuvezsesientenmássegurasparaexpresarse.Esaexpresiónseviertesobreelespíritu de la otra persona, y se produce una auténtica empatía creadora, queoriginanuevascomprensionesyaprendizajes,yunasensacióndeentusiasmoyaventuraquemantieneelprocesoenmarcha.
Entonces las personas empiezan a interactuar entre sí casi con mediaspalabras, a veces incoherentes, pero cadauno capta conmucha rapidez loquequiere decir el otro. Se abren mundos enteramente nuevos de comprensión,nuevasperspectivas,nuevosparadigmasquepermitenelegirnuevasalternativas,ysepiensasobretodoello.Aunqueocasionalmenteesasnuevasideasquedanenelaire,porlogenerallleganaciertaconclusiónprácticayútil.
Lasinergiaenlaempresa
Yohedisfrutadodeunaexperienciasinérgicaparticularmentesignificativaal trabajar con mis asociados para crear el Enunciado de Misión de nuestraempresa.Casitodoslosmiembrosdelacompañíanosreunimosenlasmontañas,donde, rodeados por la magnificencia de la naturaleza, empezamos con unprimer borrador de lo que algunos de nosotros considerábamos un excelenteenunciadodemisión.
Al principio la comunicación fue respetuosa, solícita y predecible. Perocuando comenzamos a hablar sobre las diversas alternativas, posibilidades yoportunidadesqueteníamospordelante,lagenteadquirióunaactitudauténticayabierta;simplementepensabaenvozalta.Laagendadelenunciadodelamisióndejópaso auna asociación libre colectiva, a una espontánea complementaciónparticipativa de las ideas. Todos mostraban genuina empatía y valor, y nosmovimos, desde la comprensión y el respeto mutuos, a la comunicaciónsinérgicacreativa.
Todospodíansentirlo.Eraexcitante.Cuandomaduró,volvimosa la tareadeponerenpalabras lavisióncolectivadesplegada;cadaunadeesaspalabrascontieneunsignificadoespecíficoycomprometeconélatodoslosparticipantes.
ElEnunciadodeMisiónresultantedice:
Nuestramisión es dar poder a las personasyorganizacionespara aumentar significativamente sucapacidaddedesempeñoenellogrodefinesquemerezcanperseguirsepormediodelacomprensiónylapuestaenprácticaenlavidadelosprincipiosdelliderazgotransformador.
El proceso sinérgico que condujo a la creación de nuestro Enunciado deMisiónsegrabóenloscorazonesymentesdequienesnosencontrábamosallí,ynoshaservidocomomarcodereferenciadeloquebuscamos,ytambiéndeloquenobuscamos.
Otraexperienciaconaltoniveldesinergiatuvolugarcuandoyoaceptéunainvitaciónaservircomocatalizadorderecursosydeladiscusiónenelencuentroanualdeplanificacióndeunagrancompañíadeseguros.Algunosmesesantes,mereuníconelcomitéresponsabledeprepararyorganizarelencuentrodedosdías en el queparticiparían losmás altos ejecutivos.Me informarondeque lapauta tradicional consistía en identificar cuatro o cinco cuestiones principalesmediante cuestionarios y entrevistas, y en recoger propuestas alternativaspresentadasporlosejecutivos.Losencuentrosdelpasadohabíansidoengeneralintercambios respetuosos, que ocasionalmente se deterioraban, cayendo enbatallasegocéntricasydefensivasdeltipoGanar-Perder.Solíanserpredecibles,nadacreativosymuyaburridos.
Cuandohabléconlosmiembrosdelcomitésobreelpoderdelasinergia,leshicetomarconcienciadesupotencial.Conconsiderableazoramiento,estuvieronde acuerdo en cambiar la pauta. Les pidieron a diversos ejecutivos queprepararan«librosblancos»sobrecadaunadelascuestionesdealtaprioridad,y
despuésselespidióatodoslosparticipantesdelencuentroquelosleyeranconantelación,paracomprenderlosproblemasylosdistintospuntosdevista.Ibanaacudiralencuentromáspreparadosparaescucharqueparaexponer,paracrearysinergizar,másqueparadefenderyproteger.
Pasamos el primer medio día enseñando los principios y practicando lasaptitudes de losHábitos 4, 5 y 6.Dedicamos el resto del tiempo a la sinergiacreativa.
Laliberacióndeenergíacreadorafueincreíble.Elentusiasmoreemplazóalaburrimiento.Cadaunoseabrióalainfluenciadelosotros,segeneraronnuevascomprensiones y opciones. Hacia el final del encuentro se desplegó unentendimiento enteramente nuevo de la naturaleza del desafío central queafrontaba la empresa. Las propuestas de los libros blancos se volvieronobsoletas. Las diferencias fueron valoradas y trascendidas. Empezó a tomarformaunanuevavisióncomún.
Despuésdehaberexperimentadounasinergiareal,lagentenovuelveaserlamisma. Sabe que existe la posibilidad de experimentar en el futuro otra deestasaventurasqueexpandenlamente.
Amenudoseintentarecrearunaexperienciasinérgicaparticular,peromuypocas veces se logra. Sin embargo, el propósito esencial que está detrás deltrabajocreativopuederecapturarse.ComoenlafilosofíadelLejanoOriente,«nobuscamos imitar a los maestros, sino que buscamos lo que buscan ellos»; noprocuramos imitar experiencias creadoras sinérgicas del pasado, sino queaspiramos a experiencias nuevas de ese tipo, en torno a propósitos nuevos,diferentesyavecessuperiores.
Sinergiaycomunicación
Lasinergiaesestimulante.Lacreatividadesestimulante.Esextraordinarioloquepuedenproducirlaaperturaylacomunicación.Lasposibilidadesdequeseproduzcaunagananciaverdaderamentesignificativa,unprogresoimportante,sontanrealesquevalelapenacorrerelriesgoqueesaaperturaentraña.
Despuésde laSegundaGuerraMundial,EstadosUnidosencargóaDavidLilienthalencabezarlanuevaComisióndeEnergíaAtómica.Lilienthalreunióaungrupodepersonassumamenteinfluyentes(celebridadesporderechopropio),
apóstoles,porasídecirlo,desuspropiosmarcosdereferencia.Ese grupo de individuos muy diversos tenía un plan de trabajo
extremadamente pesado y estaba impaciente por ponerse manos a la obra.Además,laprensaloapremiaba.
PeroLilienthaldedicóvariassemanasacrearunaabultadaCuentaBancariaEmocional.Hizo que aquellas personas se conocieran entre sí, que conocieransus intereses, sus esperanzas, susmetas, sus preocupaciones, sus antecedentes,sus marcos de referencia, sus paradigmas. Lilienthal facilitó el tipo deinteracción humana que crea lazos entre las personas, y fue severamentecriticadopordedicartiempoahacerlo,locualnoseconsideraba«eficiente».
Peroel resultadoneto fuequeestegrupoestablecióuna redde relacionesestrechas; cada miembro se abrió a los otros, y se formó un conjunto muycreativo y sinérgico. El respeto entre ellos era tan alto que, si surgía undesacuerdo, en lugardeoposiciónydefensa seproducíaunauténticoesfuerzotendente a la comprensión. La actitud general era: «Si una persona de suinteligencia,competenciaycompromisodisientedemí,debedehaberalgoensudesacuerdo que yo no entiendo y que necesito entender. Usted tiene unaperspectiva,unmarcodereferenciaqueyonecesitopercibir».Sedesarrollóunainteracciónno«protectiva»,ynacióunaculturainusual.
El diagrama anterior ilustra lo estrechamente relacionada que está laconfianzaconlosdiferentesnivelesdecomunicación.
ElnivelinferiordelacomunicaciónenlassituacionesdeBajaConfianzasecaracterizaría por la actitud defensiva y autoprotectora, y a menudo por unlenguaje legalistaqueabarca todas lasbases,califica lasalternativasyestipula
cláusulas para la huida en el caso de que las cosas salgan mal. Estacomunicación solo produce Ganar-Perder o Perder-Ganar. No es efectiva (nohayequilibrioP/CP)ycreanuevasrazonesparadefenderyproteger.
Laposiciónmediaeslacomunicaciónrespetuosa.Enestenivelinteractúanlaspersonasmaduras.Serespetanentresí,peroquierenevitarlaposibilidaddeconfrontaciones desagradables, de modo que se comunican con diplomacia,aunque no con empatía. Tal vez se entiendan en un plano intelectual; sinembargo,notienenunavisiónprofundadesuspropiosparadigmasysupuestossubyacentes,niseabrenanuevasposibilidades.
Lacomunicaciónrespetuosaoperaensituacionesindependienteseinclusoen situaciones interdependientes, pero sin acceso a posibilidades creativas. Enlas situaciones interdependientes habitualmente se opta por la transacción. Latransacciónsignifica1+1=11/2.Lasdospartesdanytoman.Lacomunicaciónno es defensiva o autoprotectora, ni amenazadora omanipulativa; es honesta,auténtica y respetuosa. Pero no es creativa ni sinérgica. Produce una formadevaluadadelGanar-Ganar.
Lasinergiasignificaque1+1puedeser iguala8,16o incluso1.600.Laposiciónsinérgicadealtaconfianzaproducesolucionesmejoresquecualquierade las originalmentepropuestas, y todas las partes lo saben.Ademásdisfrutanauténticamente de la empresa creativa. Se constituye una miniculturasatisfactoriaenyporsímisma.Aunqueseabreve,existeallíunequilibrioP/CP.
EnciertascircunstanciasnosepuedelograrlasinergiaylasalidaNoHayTrato resulta inviable. Pero incluso entonces, un espíritu de intento sincero dahabitualmentecomoresultadounatransacciónmásefectiva.
LapescadelaTerceraAlternativa
Paratenerunamejorideadelmodoenquenuestroniveldecomunicaciónafectaanuestraefectividadinterdependiente,visualicemoselsiguienteguión.
Enépocadevacaciones,unhombrequierellevarasufamiliaaunlagoparavivirenlanaturalezaypescar.Setratadealgoimportanteparaél;lohaestadoplanificandodurante todoelaño.Haalquiladounacabañayunbote; loshijosestánrealmenteentusiasmados.
Perosuesposadeseabairavisitarasumadreenferma,queseencuentraaunos doscientos cincuenta kilómetros de distancia. No puede verla confrecuencia,locualesimportanteparaella.
Estasdiferenciaspuedencausarunaimportanteexperiencianegativa.—Yahicimoslosplanes.Loschicosestánentusiasmados.Deberíamosiral
lago—diceelmarido.—Nosabemoscuánto tiempomásvamosa teneramamáconnosotros,y
quiero estar con ella —contesta la esposa—. Si no vamos ahora, ¿cuándovolveremosatenertiempoparair?
—Todoel añohemosestadoesperandoesta semanadevacaciones.A loschicos no les va a gustar pasar una semana en casa de la abuela. Nos van avolverlocos.Además,tumadrenoestátanenferma.Ytuhermana,queviveamenosdeunkilómetrodeella,puedeencargarsedecuidarla.
—Tambiénesmimadre.Quieroestarconella.—Puedes telefonearla todas las noches. Y tenemos el proyecto de
encontrarnosenlareuniónfamiliardeNavidad,¿recuerdas?—Para eso faltan cincomeses.Ni siquiera sé si para entonces aún estará
viva.Además,menecesitayquierequeestéconella.—La están cuidando perfectamente. Y los chicos y yo también te
necesitamos.—Mimadreesmásimportantequepescar.—Tuesposoytushijossonmásimportantesquetumadre.Comono están de acuerdo, durante esas idas y venidas finalmente puede
surgir algún tipo de transacción. Tal vez decidan tomarse vacaciones porseparado:elmaridosevaconloshijosallagoyellavisitaasumadre.Losdossesentiránculpablesydesdichados.Loshijoslosentirán,ynopodrándisfrutarplenamentedelasvacaciones.
Tambiénesposiblequeelesposoaccedaaldeseodesuesposa,peroloharádemalagana.Y,conscienteoinconscientemente,«producirá»pruebasdequeseestácumpliendosuprofecíadequetodossesentiránmalduranteesasemanadevacaciones.
Si es la esposa la que cede, se encerrará en sí misma y se mostrarásumamentesensibleacualquiernovedadrespectodelestadodesumadre.Siestallegaraamorir,talvezelesposonuncaseperdonaráhaberinsistido,ylamujertampocoseloperdonaráaél.
Sea cual fuere la transacción a la que finalmente lleguen, puede que a lo
largodelosañoslarecuerdencomopruebadeinsensibilidad,indiferenciaonulosentido de las prioridades. Podría constituir una fuente de disputa por muchotiempo,einclusodividiralafamilia.Muchosmatrimoniosalgunavezperfectos,apacibles, espontáneos y afectuosos se han deteriorado hasta llegar a lahostilidadporcausadeunaseriedeincidentesdeestetipo.
Elesposoylaesposavenlasituacióndemododiferente.Yesadiferenciapuede dividirlos, separarlos, introducir malentendidos en la relación. O bienacercarlos en un nivel más alto. Si han cultivado los hábitos de lainterdependencia efectiva podrían afrontar sus diferencias en el marco de unparadigmatotalmentedistinto,comunicándoseenunnivelsuperior.
ComotienenunaabundanteCuentaBancariaEmocional,ensumatrimonioexistelaconfianzaylacomunicaciónabierta.ComopiensanGanar-Ganar,creenenunaTerceraAlternativa,enunasoluciónmutuamentebeneficiosa,preferiblea las propuestas inicialmente. Como saben Escuchar con Empatía y BuscarPrimero Entender, crean dentro de sí y entre ellos un cuadro amplio de losvaloresypreocupacionesquehayquetenerencuentaparatomarunadecisión.
Y la combinación de esos ingredientes—la Cuenta Bancaria Emocionalabundante,elpensamientoGanar-Ganar,elBuscarPrimeroEntender—creaunambienteidealparalasinergia.
En el budismo, esto se llama «el camino del medio». En este caso, «elmedio»nosignificatransacción;significaalgomásalto,comoelvérticesuperiordeuntriángulo.
Albuscarelcamino«delmedio»osuperior,esposoyesposacomprendenquesuamor,surelación,formapartedesusinergia.
Al comunicarse, el esposo siente real y profundamente el deseo de sumujer,lanecesidadqueellatienedeestarconsumadre.Comprendequequierealiviar las obligaciones de la hermana, que es la principal responsable delcuidadodelaenferma.Comprendequerealmentenosabencuántotiempomásestaráconellos,yquesindudaesmásimportantequepescar.
Ylaesposacomprendeprofundamenteeldeseodelesposodequetodasufamilia esté junta, y de procurarles a los chicos una gran experiencia. Tienepresente la inversión realizada en lecciones y equipos de pesca para esasvacaciones,ylaimportanciadecrearbuenosrecuerdosconjuntos.
Demodoquereúnentodosesosdeseos.Nosesitúanenlosladosopuestosdel problema. Comparten un mismo bando mientras examinan la cuestión,comprendiendolasnecesidadesycreandounaTerceraAlternativaquehabráde
satisfacerlos.«Talvezpodamospensarenotromomentodeestemesparaquevisitesatu
madre—sugiereelmarido—.Yopodríahacermecargodelacasaduranteelfindesemanaydespuésconseguirquealguienmeayudarademaneraquetúpuedasir.Séqueparatiesimportante.
»Opodríamosinstalarnosypescarenunlugarqueestécercadelacasadetumadre.Noseríatanbonito,perodetodosmodosharíamosvidaalairelibreytambién satisfaríamos otras necesidades. Y los chicos no se subirían por lasparedes. Inclusopodríamosproyectaractividadesde recreocon losprimos, lostíosylastías,locualseríaunaventajaadicional.»
Sinergizan. Se comunican en ambas direcciones hasta que aparece unasoluciónconlaqueambossesientenbien,yqueesmejorquecualquieradelaspropuestasoriginales.Esmejorquelatransacción.EsunasoluciónsinérgicaquegeneraPyCP.
Nose tratadeuna transacciónsinodeuna transformación.Lasdospartesconsiguenloquerealmentequieren,yenelprocesoconstruyenlarelación.
Sinergianegativa
La búsqueda de la Tercera Alternativa es un Cambio de Paradigmaimportante,quedesplazaalamentalidaddicotómicade«Oestooaquello».Ladiferenciaenlosresultadosesmuygrande.
¿Cuánta energía negativa se consume por lo general cuando las personastratan de resolver problemas o tomar decisiones en una realidadinterdependiente? ¿Cuánto tiempo se dedica a «confesar» los pecados de losotros,alpolitiqueo, larivalidad, losconflictos interpersonales, laproteccióndela propia retaguardia, la lucha por el dominio y las profecías destructivas? Escomoconducirunautomóvilconunpieenelaceleradoryelotroenelfreno.
Yenlugarderetirarelpiedelfreno,lamayorpartedelagenteaprietamásel acelerador. Trata de aplicar más presión, más elocuencia, más informaciónlógicaparafortalecersuposición.
Elproblemaconsisteenquepersonasaltamentedependientesestántratandodeteneréxitoenunarealidadinterdependiente.Ellasdependendelafuerzaqueobtienen de su posición y procuran una salida del tipo Ganar-Perder, o bien
cedenasunecesidaddeserpopularesycaersimpáticas,ysusalidaesdeltipoPerder-Ganar.PuedenhablardelatécnicadeGanar-Ganar,peroenrealidadnoquierenescuchar,quierenmanipular.Ylasinergianoprosperaeneseambiente.
Las personas inseguras piensan que la realidad puede ser dócil a susparadigmas. Tienen una gran necesidad de convertir a los otros en clones, demoldearlosconsupropiopensamiento.Nocomprendenquelafuerzamismadelarelaciónresideenqueenellasecuentaconotropuntodevista.Igualdadnoesidentidad, la uniformidad no es la unidad. La unidad o la identidad suponencomplementariedad,noigualdad.Laigualdadnoescreativa...yesaburrida.Laesenciadelasinergiaconsisteenvalorarlasdiferencias.
He llegado a creer que la clave de la sinergia interpersonal es la sinergiaintrapersonal, es decir, la sinergia interior de cada persona. El corazón de lasinergia intrapersonal está contenidoen losprincipiosde losHábitos1, 2y3,queproporcionanunaseguridadinteriorsuficientecomoparaasumirlosriesgosde ser abierto y vulnerable. Mediante la interiorización de esos principios,desarrollamos laMentalidad deAbundancia deGanar-Ganar y la autenticidaddelHábito5.
Unodelosresultadosmásprácticosdecentrarseenprincipiosconsisteenque nos totaliza, nos integra por completo. Las personas profundamenteprogramadas con un pensamiento lógico, verbal, de hemisferio izquierdo,descubrirán lo totalmente inadecuado que es ese pensamiento para resolverproblemas que requieren mucha creatividad. Toman conciencia e inician unnuevoguiónconsuhemisferioderecho.Nosetratadequeantessuhemisferioderechonoexistiera:estabaadormecido.Losmúsculosnoestabandesarrollados,talvezsoloatrofiadosdesdelaprimera infancia,comoconsecuenciadelfuerteénfasis puesto en el cerebro izquierdo, propio de la educación formal o laprogramaciónsocial.
Cuandounapersonatieneaccesoalhemisferioderecho,intuitivo,creativoy visual, y también al hemisferio izquierdo, analítico, lógico, opera con latotalidad de su cerebro. En otras palabras, hay sinergia psíquica en nuestrapropia cabeza. Y esta herramienta se adecua mejor a la realidad de la vida,porquelavidanoessolológica,estambiénemocional.
En una ocasión yo conducía un seminario titulado «Administre con laizquierda,lidereconladerecha»enunaempresadeOrlando,Florida.Durantelapausa,elpresidentedelacompañíasemeacercóymedijo:
—Stephen,estome intriga.Peroheestadopensandoenestematerialmásenfuncióndesuaplicaciónamimatrimonioqueamiempresa.Mimujeryyotenemos un verdadero problemade comunicación. ¿Noquerría usted almorzarconnosotrosytenerlaamabilidaddeobservarcómonoscomunicamos?
—Hagámoslo—lecontesté.Alsentarnosalamesaintercambiamosalgunasbromas.Despuéselhombre
sevolvióhacialaesposayledijo:—Querida, he invitado aStephenpara ver si puede ayudarnos en nuestra
comunicación recíproca. Sé que piensas que yo debería ser más sensible yconsiderado.¿Podríasdaralgúnejemplodeloquetúcreesqueyodeberíahacer?—Suhemisferioizquierdodominantequeríahechos,cifras,ejemplosconcretos,partes.
—Bien,comotehedichoantes,noesnadaespecífico.Setratamásbiendeunasensacióngeneralquetengosobrelasprioridades.—Suhemisferioderechodominante abordaba la sensación y la Gestalt, el todo, la relación entre laspartes.
—¿Qué quieres decir con «una sensación general sobre las prioridades»?¿Qué es lo que quieres que yo haga? Dame algún ejemplo específico que yopuedamanejar.
—Bien, es solo un sentimiento. —Su hemisferio derecho operaba conimágenes, sentimientos intuitivos—. Simplemente no creo que nuestromatrimonioseatanimportanteparaticomomedicesquees.
—¿Qué puedo hacer para que se vuelva más importante? Dame algoconcretoyespecíficoparacontinuar.
—Esdifícildecirloconpalabras.Enesepunto,élmelanzóunamiradacomodiciendo:—Stephen,¿podríaustedsoportarestemutismoensumatrimonio?—Querida —le respondió a ella— ese es el problema contigo. Y es el
problemacon tumadre.Enrealidad,eselproblemacon todas lasmujeresqueconozco.
Después empezó a interrogarla como para obtener una especie dedeclaraciónlegal.
—¿Vivesdondequieresvivir?—Nosetratadeeso—suspirólamujer—.Noesesoenabsoluto.—Lo sé—respondió él conunapaciencia forzada—.Peropuestoqueno
quieresdecirmeexactamentequées,supongoqueelmejormododedescubrirlo
consisteendescubrirloquenoes.¿Vivesdondequieresvivir?—Supongoquesí.—Querida,Stephenvaaestaraquísolounospocosminutosparatratarde
ayudarnos.Respondeconunrápido«sí»o«no».¿Vivesdondequieresvivir?—Sí.—Muybien.Estetemaestáresuelto.¿Tieneslascosasquequierestener?—Sí.Esto siguió un rato más. Yo advertí que no conducía a ningún sitio, de
modoqueintervineydije:—¿Esasícomofuncionasurelación?—Díatrasdía,Stephen—respondióél.—Estaeslahistoriadenuestromatrimonio—volvióasuspirarella.Losmiréaambos,ysemeocurrióqueerandosmedioscerebrosquevivían
juntos.—¿Tienenhijos?—lespregunté.—Sí,tenemosdos.—¿Enserio?—insistíconincredulidad—.¿Cómolohanhecho?—¿Quéquieredecirquecómolohicimos?—¡Hansidosinérgicos!—exclamé—.Unomásunohabitualmenteesigual
ados.Peroustedeshicieronqueunomásunofueraigualacuatro.Ahorabien,eso es sinergia. El todo esmás que la suma de sus partes.Así que, ¿cómo lohicieron?
—Ustedsabecómolohicimos—mecontestóelhombre.—¡Seguramentevaloraronlasdiferencias!—fuemicomentario.
Valorarlasdiferencias
Valorar lasdiferencias (mentales,emocionales,psicológicas)es laesenciade la sinergia.Y laclaveparavaloraresasdiferenciasconsisteencomprenderquetodaslaspersonasvenelmundonocomoes,sinocomosonellasmismas.
Siyovieraelmundocomoes,¿dequémeserviríavalorarlasdiferencias?¿Por quéhabría demolestarme siquiera enprestar atención a alguienque está«fueradelcamino»?Miparadigmaesquesoyobjetivo;veoelmundotalcomoes. Todos los otros se dejan enterrar por las minucias, pero yo veo todo elcuadro.Porellomellaman«supervisor»:tengouna«supervisión».
Coneseparadigmanuncaseréefectivamente interdependiente,ni siquieraefectivamente independiente. Me limitarán los paradigmas de mi propiocondicionamiento.
La persona verdaderamente efectiva tiene la humildad y el respetonecesarios para reconocer sus propias limitaciones perceptuales y apreciar losricos recursosqueponeasudisposición la interaccióncon loscorazonesy lasmentesdeotrossereshumanos.Esapersonavalora lasdiferenciasporqueesasdiferencias acrecientan su conocimiento, su comprensión de la realidad.Librados a nuestras propias experiencias, constantemente padecemos unainsuficienciadedatos.
¿Es lógico que dos personas disientan y que ambas tengan razón?No eslógico,espsicológico.Yesmuyreal.Ustedvealajoven,yoveoalaanciana.Losdosmiramoselmismodibujo,ylosdostenemosrazón.Vemoslasmismaslíneasnegras,losmismosespaciosenblanco.Perolosinterpretamosdediferentemodo,porquehemossidocondicionadosparaello.
Amenosquevaloremoslasdiferenciasdenuestraspercepciones,amenosque nos valoremos recíprocamente y creamos en la posibilidad de que ambostengamos razón, de que la vida no sea siempre un «O esto o aquello»dicotómico, de que casi siempre hay terceras alternativas, nunca podremostrascenderloslímitesdeesecondicionamiento.
Loúnicoqueyopuedoveresalaanciana.Perocomprendoqueustedveaalgunaotracosa.Ylovaloro.Valorosupercepción.Quierocomprender.
De modo que cuando tomo conciencia de la diferencia de nuestraspercepciones,digo:«¡Bien!Ustedlovedeotromodo.Ayúdemeaverlomismoqueusted».
Sidospersonastienenlamismaopinión,unadeellases innecesaria.Paramínorepresentaríaningunaventajacomunicarmeconalguienquesolovea laanciana. No necesito hablar, comunicarme, con alguien que esté de acuerdoconmigo;quierocomunicarmeconustedporquevelascosasdemododiferente.Valoroesadiferencia.
Al hacerlo, no solo aumento mi propia conciencia; también lo estoyafirmando.Leofrezcoairepsicológico.Retiroelpiedelfrenoyliberolaenergíanegativa que usted tal vez haya invertido en la defensa de una posiciónparticular.Creounambienteparalasinergia.
La importancia de valorar las diferencias queda bien reflejada en lacitadísima fábula escrita por el educador doctor R. H. Reeves, titulada «La
escueladelosanimales».
Unavez,losanimalesdecidieronqueteníanquehaceralgoheroicoparasolucionarlosproblemasdeun«nuevomundo»,demodoqueorganizaronunaescuela.Adoptaronuncurrículodeactividadesconsistenteencorrer,trepar,nadaryvolar.Parafacilitarlagestióntodoslosanimalescursabantodaslasmaterias.Elpatoeraexcelenteennatación,mejor inclusoquesu instructor,yobtuvomuybuenasnotasen
vuelo,perobajasencarrera.Conelobjetodemejorarenesteaspectoteníaquequedarseapracticardespuésdeclase,einclusoabandonólanatación.Estoduróhastaqueselelastimaronlaspatasyseconvirtióenunnadadormediocre.Peroelpromedioeraaceptableenlaescuela,demodoquenadiesepreocupó,salvoelpato.Elconejoempezóalacabezadelaclaseencarrera;sinembargo,tuvouncolapsonerviosocomo
consecuenciadeltiempoquedebíadedicaralaprácticadelanatación.Laardillatrepabamuybienhastaquecomenzóasentirsefrustradaenlaclasedevuelo,enlaqueel
maestrolehacíapartirdelsueloenlugardepermitirlebajardesdelacopadelárbol.Tambiénsufriómuchos calambres como consecuencia del excesivo esfuerzo, y le pusieron apenas un suficiente entreparyun«insuficiente»encorrer.Eláguilaeraunaalumnaproblemáticayfueseveramentecastigada.Enlaclasedetreparllegabaala
cimadelárbolantesquetodoslosotros,peroinsistíaenhacerloasumodo.Alfinaldelaño,unaanguilaanormalquenadabamuybienytambiéncorría, trepabayvolabaun
poco,teníaelpromediomásaltoylecorrespondiópronunciareldiscursodedespedida.Losperrosdelapraderaquedaronfueradelaescuelaycuestionaronporquélaadministraciónno
incluyó en el currículo las materias de cavar y construir madrigueras. Pusieron a sus cachorros aaprenderconeltejón,ymástardeseunieronamarmotasytoposparainaugurarunaescuelaprivadadegranéxito.
Análisisdelcampodefuerzas
Enunasituación interdependiente, lasinergiaesparticularmentepoderosaparatratarconlasfuerzasnegativasqueobrancontraeldesarrolloyelcambio.
ElsociólogoKurtLewindesarrollóun«análisisdelcampodefuerzas»,unmodeloconelcualdescribíacualquiernivelpresentederendimientoodelser,como un estado de equilibrio entre las fuerzas impulsoras que alientan elmovimientoascendenteylasfuerzasrestrictivasquelodesalientan.
Las fuerzas impulsoras,por lo,general, sonpositivas, razonables, lógicas,conscientesy económicas.Enoposición, las fuerzas restrictivas son amenudonegativas, emocionales, ilógicas, inconscientes y psicológico-sociales. Ambosconjuntosdefuerzassonmuyrealesydeben tenerseencuentaparaabordarelcambio.
Enuna familia,porejemplo,hayuncierto«clima»enelhogar,unciertonivelpositivoonegativoen las interacciones,de seguridado inseguridadparaexpresarlossentimientosohablarsobrelaspreocupaciones,derespetoofaltade
respetoenlacomunicaciónentrelosmiembros.Esposiblequequieramodificaresenivel.Talvezaspiraacrearunclima
máspositivo,másrespetuoso,másabiertoyconfiado.Susrazoneslógicasparahacerlosonlasfuerzasimpulsorasquetiendenaelevarelnivel.
Pero no basta con intensificar esas fuerzas. A ellas se oponen otras, lasfuerzasrestrictivas:atravésdelespíritudecompetenciaentreloschicos,delasprogramaciones diferentes de la vida hogareña que usted y su cónyugeimpusieronalarelación,deloshábitosdesarrolladosenlafamilia,deltrabajoodeotrasmetasquereclamansutiempoysuenergía.
Laintensificacióndelasfuerzasimpulsoraspuededarresultado...porpocotiempo.Mientras subsistan las fuerzas restrictivas, teneréxitoescadavezmásdifícil. Es lo mismo que estirar un resorte: cuanta más fuerza se ejerce, másfuerzasehacenecesarioejercer,hastaqueelresorteyanocedey,encuantounosecansadeestirar,recobrasuextensiónprimitiva.
El subeybaja resultante, el«efectodeyoyó»,determinaque,despuésdevarios intentos,unopienseque«lagenteescomoes»yque«cambiar esmuydifícil».
Peroal introducir lasinergiautilizamoselmotivodelHábito4, laaptituddel Hábito 5 y la interacción del Hábito 6 para actuar directamente sobre lasfuerzas restrictivas. Creamos una atmósfera en la cual resulta seguro hablarsobre esas fuerzas. Las descongelamos, las desatamos y generamos nuevas
comprensiones que realmente convierten esas fuerzas restrictivas en fuerzasimpulsoras.Hacemosquelaspersonasentrenenelproblema,conlocualtiendenaconvertirseenpartesimportantesdelasolución.
Comoresultado, secreannuevasmetas,metascompartidas,y la totalidadde la empresa asciende de nivel, a menudo de una manera que nadie podríahaberprevisto.Elentusiasmoquellevaconsigoesemovimientocreaunanuevacultura. Las personas involucradas están recíprocamente inmersas en lahumanidaddelosotros,yseenriquecenconunpensamientonuevoyfresco,atravésdelasnuevasalternativasyoportunidadescreadoras.
Variasvecesheparticipadoennegociacionesentrepersonascoléricamenteenfrentadas, que habían contratado a abogados para defender sus respectivasposiciones. Y todo lo que lograban era exacerbar los problemas, porque lacomunicacióninterpersonalseibadeteriorandoamedidaqueseavanzabaenelprocesolegal.Peroelniveldeconfianzaeratanbajoquelaspartesconsiderabannocontarconmásalternativaquerecurriralostribunales.
Mipreguntaera:«¿LeinteresaríaobtenerunasoluciónGanar-Ganarconlaqueambaspartessesintieranbien?».
Porlogeneralobteníaunarespuestaafirmativa;sinembargo,lamayoríadelaspersonasnocreíanquefueraposible.
«Si consigo que la otra parte esté dispuesta, ¿quiere iniciar el proceso deunacomunicaciónrealentreustedes?»
Tambiénenestecaso,larespuestaera,porlogeneral,«Sí».Casi siempre los resultados fueron sorprendentes. Problemas que habían
dado origen a batallas legales y psicológicas de meses de duración quedaronsolucionadosenunaspocashorasounospocosdías.Porotrolado,lamayoríadeesas soluciones no fueron transacciones de compromiso; fueron sinérgicas,mejoresquelaspropuestasseparadasdelaspartesenpugna.Yenlamayoríadeloscasoslasrelacionescontinuaron,aunquealprincipioparecíaqueelniveldeconfianzatanbajoylarupturatanprolongadaibanaresultarcasiirreparables.
En uno de nuestros programas de desarrollo, un ejecutivo se refirió a unfabricante demandado por un industrial, antiguo cliente suyo, porincumplimiento de contrato. Cada parte creía que su posición era la justa, ypercibíaalaotracomocarentedeéticaycompletamenteindignadeconfianza.
Cuando empezaron a practicar el Hábito 5, dos cosas resultaron claras.Primero, los problemas tempranos de comunicación generaron unaincomprensión que más tarde se vio exacerbada por acusaciones ycontraacusaciones.Segundo, alprincipioambaspartes actuarondebuena fe,ynodeseabanelcosteylasmolestiasdeladisputalegal,peronoveíanningunaotrasalida.
Después de haberse establecido esos dos puntos, prevaleció el espíritu delos Hábitos 4, 5 y 6; el problema quedó rápidamente resuelto y la relacióncontinuóprosperando.
Enotrocaso,recibíunallamadatelefónica,tempranoporlamañana,deunurbanizador de tierras que buscaba ayuda con desesperación. El banco queríasometerleaunjuiciohipotecarioporquenoestabacumpliendoconelprogramade pagos. Necesitaba fondos adicionales para poder vender las tierras ydevolverleeldineroalbanco,peroestelenegabamáscréditohastaquerealizaralos pagos programados. Era el problema del huevo y la gallina con lasubcapitalización.
Mientrastanto,elproyectosedesmoronaba.Lascallesestabanempezandoa parecer campos demaleza, y los propietarios de las pocas casas construidasreaccionaron con furia al ver bajar el valor de sus propiedades. La ciudadtambiénestabatrastornadaporqueelproyectoresidencialde«altostanding»seestabaconvirtiendoenalgocasiofensivoparalavista.Elbancoyelurbanizadoryahabíandestinadodecenasdemilesdedólaresagastoslegales,ynosepreveíaqueelcasopudierallegarasolucionarseantesdevariosmeses.
Desesperado,esteurbanizadorestuvodeacuerdo(conrenuencia)enponerenprácticalosprincipiosdelosHábitos4,5y6.Concertóunareuniónconlosaúnmásrenuentesempleadosdelbanco.
Lareuniónempezóalas8delamañana,enunodelossalonesdereunióndelbanco.Latensiónyladesconfianzaeranpalpables.Elabogadodelbancoleshabía indicado a los empleados que no dijeran nada. Solo debían escuchar;hablaríaexclusivamenteelabogado,quenoqueríaqueocurrieranadacapazdecomprometerlaposicióndelainstituciónenlosestrados.
DurantelaprimerahoraymediaexpliquélosHábitos4,5y6.Alas9.30medirigía lapizarraypuseporescrito laspreocupacionesdelbancosobre labase de nuestra comprensión anterior. Al principio los empleados no decían
nada,perocuantomáscomunicábamosintencionesdeacuerdosGanar-GanarybuscábamosPrimeroEntender,másseabríanellosparaexplicaryclarificar.
Cuandoempezaronasentirsecomprendidos,cambiótodalaatmósferaysehizoevidenteunasensacióndeímpetu,deentusiasmo,antelaperspectivadeunasolución pacífica del problema. Pasando por encima de las objeciones delabogado, los empleados del banco se fueron abriendo aún más, planteandoinclusopreocupacionespersonales.«Cuando salgamosdeaquí, loprimeroquenos dirá el presidente será: “¿Conseguimos nuestro dinero?”. ¿Qué lecontestaremos?»
Alas11,losempleadosseguíanconvencidosdequesuposiciónerajusta,perosesentíancomprendidosyyanoestabanaladefensivanisemostrabantanpuntillosos.Enesemomentosehabíanabierto lobastantecomoparaescucharlas preocupaciones del urbanizador, que enumeramos en el otro extremode lapizarra. La consecuencia fue una comprensión mutua más profunda y laconciencia compartida de que la pobrísima comunicación anterior habíaoriginadoincomprensionesyexpectativasnorealistas;tambiénresultóclaroquelacomunicaciónmantenidaconunespíritudeGanar-Ganarpodríahaberevitadoeldesarrollodelosprincipalesproblemasquesehabíanproducido.
Todosexperimentabanunasensacióndedolor,agudoycrónico,combinadaconotraacercadequeseestabarealizandounprogresoauténtico,yellopropicióunacomunicación fluida.Amediodía,cuandoestabaprevistoque terminara lareunión,elestadogeneraldelagenteeracreativo,positivoysinérgico;queríanseguirconversando.
La primera solicitud del urbanizador fue considerada por todos como uninicio de enfoque Ganar-Ganar. Ello se sometió a un proceso de sinergia yperfeccionamiento,yalas12.45elurbanizadorylosdosempleadosdelbancosalieronconunplanparapresentarlojuntosantelaAsociacióndePropietariosyel gobierno municipal. A pesar de algunas complicaciones ulteriores, seabandonóladisputalegal,yelproyectollegóaunaconclusiónexitosa.
No pretendo que nunca haya que iniciar procesos judiciales. Algunassituaciones los requieren. Pero los veo como un recurso de última y no deprimerainstancia.Siseabrenprematuramente,inclusoconfinalidadpreventiva,aveceseltemoryelparadigmalegalcreanulterioresprocesosdepensamientoyacciónquenosonsinérgicos.
Todalanaturalezaessinérgica
La palabra ecología se refiere básicamente a la sinergia de la naturaleza:todoestá relacionadocon todo.En la relaciónsemaximiza la fuerzacreadora,asícomoelpoderrealdeestos7Hábitosresideensuvinculaciónrecíproca,ynoencadaunodeellosconsideradoaisladamente.
La relación entre las partes es también el poder que permite crear unaculturasinérgicaenunafamiliaounaorganización.Cuantomásauténticoseaelcompromiso, más sincera y sostenida será la participación en el análisis yresolucióndelosproblemas,mayorlaliberacióndelacreatividaddetodosyelcompromisoconloquesecree.Estoyconvencidodequeestaeslaesenciadelpoder del enfoque japonés de la empresa, que ha transformado el mercadomundial.
La sinergia da resultados; es un principio correcto. Es la realizaciónsuprema de todos los hábitos anteriores. Es la efectividad en una realidadinterdependiente:esformacióndelequipo,estrabajodeequipo,desarrollodelaunidadylacreatividadconotrossereshumanos.
Aunque en una interacción interdependiente no podemos controlar losparadigmasdelosotros,nielprocesosinérgicoensí,granpartede lasinergiaresideennuestroCírculodeInfluencia.
Nuestra propia sinergia interna está por completo dentro de ese círculo.Podemosrespetarlosdosaspectosdenuestrapropianaturaleza:elladoanalíticoy el lado creativo. Podemos valorar las diferencias entre ellos y utilizar esadiferenciaparacatalizarlacreatividad.
Podemossersinérgicosdentrodenosotrosmismosinclusoenunambientemuy adverso.No es obligatorio sentirse afectado por los agravios. La energíanegativapuedeesquivarsedandounpasoaunlado;podemosbuscarlobuenodelosotrosyutilizarlo,pordiferentesqueseandenosotros,paramejorarnuestropuntodevistayampliarnuestraperspectiva.
Podemosmostrarvaloren lassituaciones interdependientesyserabiertos,expresar nuestras ideas, nuestros sentimientos y nuestras experiencias de unmodoqueanimealosdemásaabrirsetambiénellos.
Podemosvalorarlasdiferenciasenotraspersonas.Cuandoalguiendisientadenosotros,diremos:«¡Bien!Ustedlovedeotromodo».Noesobligatorioqueestemos de acuerdo con él; simplemente podemos afirmarlo. Y podemosprocurarcomprender.
Enfrentados a dos alternativas —la nuestra y la «errónea»— podemosbuscar una Tercera Alternativa sinérgica. Casi siempre existe esa TerceraAlternativa; si la buscamos con una filosofía de Ganar-Ganar y realmenteprocuramoscomprender,porlogeneralhallamosunasoluciónmejorparatodoslosinteresados.
Sugerenciasprácticas
1.Pienseenunapersonaqueporlogeneralvelascosasdeunmododistintodelsuyo.Consideredequémodopodríanutilizarseesasdiferenciascomoelementos del camino que conducen a soluciones de TerceraAlternativa.Tal vez pueda sacar a la luz sus concepciones presentes acerca de unproblema o proyecto valorando las diferentes ideas que probablementeescuche.
2. Haga una lista de las personas que le irritan. ¿Representan diferentesconcepcionesquepodríanconduciralasinergiasiustedtuvieraunamayorseguridadintrínsecayvaloraralasdiferencias?
3. Identifique una situación en la cual desea que exista mayor trabajo deequipoymássinergia.¿Cuálesseránlascondicionesnecesariasparaapoyarlasinergia?¿Quépuedehacerparacrearesascondiciones?
4.Lapróximavezqueestéendesacuerdooseenfrenteconalguien, tratedecomprenderlaspreocupacionessubyacentesdelaposicióndeesapersona.Oriente esas preocupaciones de un modo creativo y mutuamentebeneficioso.
IV
RENOVACIÓN
Hábito7
AfilarlaSierra®
Principiosdeautorrenovaciónequilibrada
Aveces,cuandoconsiderolastremendasconsecuenciasdelaspequeñascosas...mesientotentadoapensar...quenohaycosaspequeñas.
BRUCEBARTON
Supongaqueseencuentraconalguienquetrabajafebrilmenteenelbosque,cortandounárbolconunasierra.
—¿Quéestáhaciendo?—lepregunta.—¿Nolove?—respondeélconimpaciencia—.Estoycortandoesteárbol.—¡Se le ve exhausto! —exclama usted—. ¿Cuánto tiempo hace que
trabaja?—Másdecincohoras,yestoymolido.Estonoessencillo.—¿Porquénohaceunapausaduranteunosminutosyafilalasierra?—le
pregunta—.Estoysegurodequecortaríamuchomásrápido.—Notengotiempoparaafilarlasierra—diceelhombreenfáticamente—.
Estoydemasiadoocupadoserrando.ElHábito7consisteendedicartiempoparaafilarlasierra.Englobaatodos
losotroshábitosdelmodelodelos7Hábitosporqueeselqueloshaceposibles.
Lascuatrodimensionesdelarenovación
ElHábito7esCPpersonal.Significapreservaryrealzarelmayorbienqueusted posee: usted mismo. Significa renovar las cuatro dimensiones de sunaturaleza:lafísica,laespiritual,lamentalylasocial/emocional.
Aunque con diferentes palabras, la mayoría de las filosofías de la vidatratan implícita o explícitamente sobre estas cuatro dimensiones. El filósofoHerbShepherddescribelavidasanamenteequilibradaentornoacuatrovalores:laperspectiva(espiritual),laautonomía(mental),laconexión(social)yeltono(físico).El gurúGeorgeSheehan se refiere a cuatro roles: ser unbuen animal(físico), un buen artesano (mental), un buen amigo (social) y un santo(espiritual). La teoría seria de la motivación y las organizaciones abarca esascuatro dimensiones de lamotivación: la economía (física); elmodo en que lagente es tratada (social); el modo en que la gente es desarrollada y utilizada(mental);yel servicio,elpuestode trabajo, lacontribuciónde laorganización(espiritual).
Afilar la Sierra significa básicamente conferir expresión a las cuatromotivaciones. Supone ejercer las cuatro dimensiones de nuestra naturaleza,regularycongruentemente,demanerasabiayequilibrada.
Para hacerlo, tenemos que ser proactivos. Dedicar tiempo para afilar lasierraesunaactividaddefinidadelCuadranteII,yalCuadranteIItenemosqueactivarlonosotrosmismos.ElCuadrante I,acausadesuurgencia,actúasobrenosotros; nos apremia constantemente. La atención de la CP personal debe
presionarsehastaqueseconviertaenunasegundanaturaleza,enunaespeciedeadicción sana.Como está en el centro de nuestroCírculo de Influencia, nadiepuedehacerlopornosotros.Debemoshacerlonosotrosmismos.
Esaes la inversiónmáspoderosaqueestáanuestroalcanceenlavida: lainversiónennosotrosmismos, enelúnico instrumentoconquecontamosparaviviryrealizarnuestraaportación.Nosotrossomoslos instrumentosdenuestrapropia ejecución, y para ser efectivos debemos reconocer la importancia dededicartiemporegularmenteaafilarlasierraenlascuatrodimensiones.
Ladimensiónfísica
La dimensión física supone cuidar efectivamente nuestro cuerpo físico:comereltipocorrectodealimentos,descansarlosuficienteyhacerejercicioconregularidad.
ElejerciciofísicoesunadelasactividadesdelCuadranteImásaltamentepotenciadoras que la mayoría de nosotros no realizamos sistemáticamenteporquenoesurgente.Ycomonolohacemos,tardeotempranonosencontramosenelCuadranteI,afrontandolosproblemasycrisisdesaludquesonelresultadonaturaldenuestranegligencia.
Lamayoría pensamos que no tenemos tiempo para hacer ejercicio. ¡Quéparadigma más distorsionado! No tenemos tiempo para no hacerlo. Estamoshablandomásomenosdetresaseishorasporsemana,ounmínimodetreintaminutos al día, día tras día. No parece una cantidad excesiva de tiempo paradedicarlaalejerciciofísico,envistadelosenormesbeneficiosqueesteaportaalasotras162o165horasdelasemana.
Nosenecesitaningúnequipoespecial.Siunoquiereacudiraungimnasiooaunclubparausarciertosequiposodisfrutardeciertosdeportescomoeltenisoelfrontón,esassonposibilidadesadicionales,peronosonnecesariasparaAfilarlaSierra.
Unbuenprogramade ejerciciospuede llevarse a caboen casa, ypermiteatendertresáreasdelmantenimientocorporal:laresistencia,laflexibilidadylafuerza.
Resistencia.Seobtieneconejerciciosaeróbicosyprovienedelaeficienciacardiovascular;esdecir,de lacapacidaddelcorazónparabombear la sangreatravésdelcuerpo.
Aunqueel corazónesunmúsculo,no sepuedeejercitarpormediodeunacto de voluntad directo, sino solo paralelamente a los grandes gruposmusculares, en particular los de las piernas. Por ello son tan beneficiososejercicios tales como caminar rápido, correr, ir en bicicleta, nadar, esquiar yhacerjogging.
Seconsideraqueunapersonaestáenbuenaformasipuedellevarsuritmocardíaco a por lo menos cien latidos por minuto y mantenerse en ese niveldurantetreintaminutos.
Lo ideal es tratar de llevar el ritmo cardíaco a por lomenos el 70%delpulsomáximo,esdecir, lamayorvelocidadconquepuedelatirsucorazónsindejardebombearlasangreatravésdelcuerpo.Seaceptaqueelritmocardíacomáximoesengeneraliguala220menossuedad.Siustedtienecuarentaaños,deberíaintentarlograrduranteelejercicio108pulsacionesporminuto(220–40=180;180 0,6=108).Entérminosgenerales,seconsideraqueel«efectodelentrenamiento»oscilaentreel72y87%desuritmocardíacopersonalmáximo.
Flexibilidad. Se logramediante ejercicios de estiramiento.Lamayoría delos expertos recomienda ejercicios de calentamiento antes, y de enfriamientodespués de las prácticas aeróbicas. Antes, ayuda a distender y calentar losmúsculos,preparándolosparalaejercitaciónmásvigorosa.Después,contribuyeaeliminarelácidoláctico,demodotalquenosesientadoloridoyrígido.
Fuerza.Seconsigueconejerciciosdetensiónmuscularcomolasflexionesde brazos, los abdominales, colgar de una barra y alzarse con los brazos, lacalistenia simple y el levantamiento de pesas. El énfasis que se ponga endesarrollar fuerza depende de la situación de cada uno. Si realiza un trabajofísico o actividades deportivas, unamayor fuerzamejorará sus habilidades. Sitieneuntrabajobásicamentesedentarioyeléxitoensuestilodevidanorequieremucha fuerza, entonces puede bastarle el cuidado del tonomuscularmediantecalistenia,ejerciciosaeróbicosyestiramientos.
En una ocasión, me encontraba en un gimnasio con un amigo que esespecialista universitario en fisiología del ejercicio físico. Principalmente lepreocupaba aumentar su fuerza.Mepidió que lo observaramientras levantabapesastendidodeespaldas;enciertomomentomediríaqueretiraralapesa.«Peronolohagashastaqueyoteloindique»,meadvirtióconfirmeza.
Demodoqueloobservé,preparadopararetirarlapesaquesubíaybajaba,unayotravez.Veíaqueleibaresultandocadavezmásdifícil,perocontinuabaesforzándose.En unmomento dado lo hizo tan trabajosamente, que yo pensé:«Es imposible que lo consiga». Pero lo consiguió. Después bajó la pesa conlentitudparaempezardenuevoalevantarla.Arribayabajo,unayotravez.
Finalmente,mientrasyoobservabasurostro,extremadamentetensoporelesfuerzo,yconlasvenashinchadas,pensé:«Selevaacaersobreelpecho.Talvezdeberíaretirarlapesa.Alomejorhaperdidoelcontrolynisiquierasabeloqueestáhaciendo».Peroélbajódenuevolapesasinningúnproblemayvolvióalevantarla.Yonopodíacreerlo.
Cuandopor finme indicóqueretirara lapesa, lepregunté:«¿Porquéhasesperadotanto?».
«Casitodoslosbeneficiosdelejercicioseconsiguenalfinal,Stephen—mecontestó—.Estoytratandodeganarfuerza.Yesonoselograhastaquelafibramuscular se rompe con el esfuerzo y la fibra nerviosa registra el dolor. Lanaturalezasobrecompensaeldañoyalcabodecuarentayochohorasgeneraunafibramásfuerte.»
Pude comprenderlo porque se trataba del mismo principio vigente paramúsculosemocionalescomolapaciencia.Cuandounoejercitalapacienciamásalládesuslímites,lafibraemocionalserompe,lanaturalezasobrecompensaeldañoyenlasiguienteocasiónapareceunafibramásfuerte.
Mi amigo quería ganar fuerza muscular. Y sabía cómo hacerlo. Pero notodosnecesitamosdesarrollareste tipode fuerzaparaserefectivos.«Sindolorno hay ganancia» es una fórmula válida en algunas circunstancias, pero noconstituyelaesenciadeunprogramaefectivodeejercicios.
Para renovar la dimensión física, lo esencial es Afilar la Sierra, ejercitarregularmenteelcuerpodemodotalquepreserveyrealcenuestracapacidadparatrabajar,adaptarnosydisfrutar.
Para desarrollar un programa de ejercicios hay que utilizar la sensatez.Existelatendenciaaexagerar,enespecialsinosehahechoejercicionunca.Yello puede crear dolor, lesiones o incluso un daño permanente, sin ningunanecesidad.Espreferibleempezarlentamente.Todoprogramadeejerciciosdebeestarenarmoníaconlosúltimosdescubrimientosdelainvestigacióncientífica,conlasrecomendacionesdelmédicopersonalyconlapropiaautoconciencia.
Siunonoestáacostumbradoahacerejercicio,elcuerposindudaprotestarácontra el cambio y querrá seguir en su cómoda marcha, colina abajo. Alprincipio,nogusta.Inclusosepuedellegaraodiarlo.Peroseaproactivo.Hagaejerciciodetodosmodos.Aunquelluevalamañanaprevistaparaeljogging,nodeje de cumplir con el plan. «¡Muy bien! ¡Llueve! ¡Entonces desarrollaré mipoderdevoluntadtantocomomicuerpo!»
Nosetratadeunarreglorápidoytransitorio;esunaactividaddeCuadranteII capaz de producir extraordinarios resultados a largo plazo. Pregúntele acualquiera que haga ejercicio sistemáticamente. Poco a poco, al volversemáseficiente el corazón y el sistema de procesamiento del oxígeno, el pulso enestadoderepososehacemáslento.Amedidaqueseaumentalacapacidaddelcuerpoparahacercosasmásexigentes,lasactividadesnormalesvanresultandomásfácilesyagradables.Setendrámásenergíaporlatarde,ylafatigaqueenelpasadodeterminabaquenossintiéramos«demasiadocansados»comoparahacerejercicio severá reemplazadaporuna energíaquenosdarávigorpara todo loqueemprendamos.
Esprobablequeelmayorbeneficioqueseexperimentecomoconsecuenciadelejercicioseaeldesarrollode losmúsculosde laproactividaddelHábito1.Cuando uno actúa sobre la base del valor del bienestar físico, en lugar dereaccionar a todas las fuerzas que le impiden hacer ejercicio, el paradigma deuno mismo, la autoestima, la autoconfianza y la propia integridad se venprofundamenteafectados.
Ladimensiónespiritual
La renovación de la dimensión espiritual proporciona liderazgo a nuestrapropiavida.EstáaltamenterelacionadaconelHábito2.
La dimensión espiritual es nuestro núcleo, nuestro centro, el compromisoconnuestrosistemadevalores,unáreamuyprivadadelavida,deimportanciasuprema.Bebe en las fuentesquenos inspirany elevan, yquenos ligan a lasverdades intemporales de la humanidad. Y tiene en cada persona un caráctermuydistintoydiferente.
Yo encuentro renovación en la meditación piadosa cotidiana sobre lasEscrituras,porqueellasrepresentanmisistemadevalores.Cuandoleoymeditome siento renovado, fortalecido, centrado; vuelvo a comprometerme con elservicio.
Algunos obtienen una renovación similar sumergiéndose en la granliteraturaolagranmúsica.Otroslaencuentranenelmodoenquesecomunicanconlanaturaleza.Lanaturalezaotorgasubendiciónaquienesseentreganaella.Cuando uno puede abandonar el ruido y el caos de la ciudad, y compartir lasarmoníasyelritmodelanaturaleza,sesienterenovado.Duranteciertotiempo,nadapuedeperturbarlo;escasiinconmovible,hastaquegradualmenteelruidoyelcaosexternosempiezanainvadiresasensacióndepazinterior.
ArthurGordonrelataunahistoriamaravillosae íntimarelacionadaconsupropia renovación espiritual, en un breve texto titulado The turn of the tide.Habladeunaépocadesuvidaenlaqueempezóasentirquenadateníasentido.Su entusiasmo se había desvanecido; sus esfuerzos por escribir resultabanestériles.Ylasituaciónempeorabadíatrasdía.
Finalmente decidió pedir ayuda a unmédico. Este no le encontró ningúnproblema físico y le preguntó si estaba dispuesto a seguir sus instruccionesduranteundía.
Gordoncontestóquesí;elmédicoledijoquepasaraeldíasiguienteenellugardondemás felizhabía sidocuandoeraniño.Podíacomer,peronodebíahablar con nadie, ni leer, ni escribir, ni escuchar la radio.Después le escribiócuatroprescripcionesensendasrecetas,yledijoquelasfueraleyendounaporuna,alas9,las12,las3delatardeyalas6.
«¿Hablaustedenserio?»,lepreguntóGordon.«¡Nopensaráquebromeocuandorecibamifactura!»,fuelarespuesta.Demodo que a lamañana siguiente Gordon se dirigió a la playa. En la
primera receta, leyó: «Escuche cuidadosamente». Pensó que el médico estabaloco.¿Cómopodríapasarsetreshorasescuchando?Perohabíaacordadoseguir
esasinstrucciones,demodoqueescuchó.Oyólossonidoshabitualesdelmarylas aves.Al cabo de cierto tiempo, pudo oír otros sonidos no tan aparentes alprincipio.
Mientrasescuchaba,empezóapensarenlasleccionesqueelmarlehabíaimpartido de niño: paciencia, respeto y conciencia de la interdependencia detodaslascosas.Alescucharlossonidos—yelsilencio—sintiódentrodeélunapazcreciente.
A mediodía, cogió la segunda receta y leyó: «Trate de volver atrás».«Volveratrás,¿adónde?»,sepreguntó.Talvezalainfancia,alosrecuerdosdetiempos felices. Pensó en su pasado, en los muchos pequeños momentos dealegría.Tratóderecordarlosconexactitud.Yalhacerlodescubriódentrodesíunacalidezcreciente.
A las 3 de la tarde, leyó la tercera receta. Hasta ese momento, lasprescripciones habían sido fáciles de cumplir. Pero esa era diferente; decía:«Examinesusmotivos».Alprincipioadoptóunaactituddefensiva.Pensóenloque deseaba (el éxito, el reconocimiento, la seguridad) y lo justificó porcompleto. Pero entonces se le ocurrió que esos motivos no eran losuficientemente buenos y que tal vez allí estaba la respuesta a su situacióndeparálisis.
Considerósusmotivosenprofundidad.Pensóensufelicidadpasada.Yporfinencontrólarespuesta.
«Enunrelámpagodecertidumbre—escribió—,viquesi losmotivosqueunotienesonerróneos,nadapuedesercorrecto.Noimportaqueunoseacartero,peluquero,agentedeseguros,amadecasaocualquieraotracosa.Mientrasunosientequeestásirviendoa losotros,esque la tareaestábienhecha.Cuandoaunosololepreocupaayudarseasímismo,eltrabajoesmenosbueno:unaleytaninexorablecomolagravedad.»
A las 6, rápidamente pudo cumplir con la prescripción final. «Escriba loquelepreocupaenlaarena»,decía.Searrodillóyescribióvariaspalabrasconuntrozodeconcharoto.Despuéssepusodepie,diolaespaldaa loquehabíaescritoyechóaandar,sinmiraratrás;sabíaqueibaasubirlamarea.
La renovación espiritual exige que se le dedique tiempo.Pero se trata deuna actividad del Cuadrante II que realmente no tenemos tiempo como paradescuidarla.
Se dice que el gran reformador Martin Luther King comentó en unaoportunidad: «Tengo mucho que hacer hoy, de modo que necesito pasar otrahoraderodillas».Paraél, laoraciónnoeraunaobligaciónmecánica,sinounafuentedepoderquelepermitíaliberarymultiplicarsuenergía.
Una vez le preguntaron a un maestro zen del Lejano Oriente, queconservabalapazylaserenidadfuerancualesfuerenlaspresionesqueafrontara:«¿Cómoconservaesaserenidadyesapaz?».Élrespondió:«Nuncaabandonomilugardemeditación».Meditabaporlamañanatemprano,yduranteelrestodeldíallevabaconsigolapazdeesosmomentos,enlamenteyelcorazón.
La idea es que cuando dedicamos tiempo a sumergirnos en el centro delliderazgodenuestravida,enloquelavidaesenúltimainstancia,esecentrosedespliegacomounparaguasycubretodolodemás.Nosrenueva,nosrefresca,sobretodosivolvemosacomprometernosconél.
Por ello creoque es tan importanteunEnunciadodeMisiónPersonal.Sitengounacomprensiónprofundademicentroymipropósito,puedorepasarloyvolver a comprometerme con él frecuentemente. En nuestra renovaciónespiritual cotidiana, podemos visualizar y vivir los acontecimientos del día enarmoníaconesosvalores.
EllíderreligiosoDavidO.McKayenseñóque«lasmásgrandesbatallasdelavidaselibrancotidianamenteenlosaposentossilenciososdelespíritu».Siunoganalasbatallaseneselugar,siresuelvelosconflictosinteriores,experimentaráunasensacióndepaz,desaber loquebusca.Ysedescubriráque lasVictoriasPúblicas (en las que se tiende a pensar cooperativamente, a promover elbienestaryelbiendeotraspersonas,ya sentiruna felicidadauténticapor loséxitosdelosotros)selogranacontinuación,deunamaneranatural.
Ladimensiónmental
En sumayor parte, nuestro desarrollomental y nuestra disciplina para elestudio provienen de la educación formal. Pero en cuanto nos libramos de ladisciplinaexteriordelaescuela,muchosdejamosquenuestramenteseatrofie.Abandonamoslalecturaseria,noexploramosconprofundidadtemasnuevosquenoserefierananuestrocampodeacción,dejamosdepensaranalíticamenteyde
escribir (por lomenos,yanoescribimosconsentidocríticoodeunmodoqueponga apruebanuestra capacidadpara expresarnos conun lenguajedepurado,claroyconciso).Enlugardeello,pasamoseltiempoviendolatelevisión.
Lasencuestasindicanquelatelevisiónseveenlamayoríadeloshogaresdurante unas treinta y cinco a cuarenta y cinco horas por semana. Ese es untiempoigualalquemuchaspersonasdedicanasustrabajos,ymayorqueelquesedestinaalaescuela.Setratadelaherramientadesocializaciónmáspoderosaqueexiste.Ycuandovemoslatelevisiónestamossometidosalaexposicióndetodoslosvaloresqueseenseñanatravésdeella.Estopuedeinfluirennosotrosdeunmodomuysutileimperceptible.
ElverlatelevisiónconsensatezexigeunaautoadministraciónefectivadelHábito 3, que nos permite diferenciar y elegir los programas informativos,inspiradores o de entretenimiento que mejor sirven y expresan nuestrospropósitosyvalores.
Enmi familia solo vemos la televisión unas siete horas a la semana, unahoraaldíaportérminomedio.Enunareunióndefamiliahablamossobreelloyconsideramos algunos de los datos acerca de lo que está sucediendo en loshogares a causa de la televisión. Descubrimos que al examinar el tema enfamilia, cuando nadie está irritado o a la defensiva, la gente empieza a darsecuentadeladependenciaenfermizaquesignificavolverseadictoaunaserieoalavisiónconstantededeterminadosprogramas.
Tengorazonesparaestaragradecidoalatelevisiónyamuchosprogramasde alta calidad, educativos y de entretenimiento. Esos programas puedenenriquecer nuestra vida y ayudar significativamente al logro de nuestrospropósitos y metas. Pero con muchos programas simplemente perdemos eltiempo, no hacemos un buen uso de nuestra mente; otros, si lo permitimos,influyenennosotrosdemodonegativo.Lomismoqueelcuerpo,latelevisiónesbuensiervoperomalamo.TenemosquepracticarelHábito3yadministrarnosefectivamente paramaximizar el empleo de todos los recursos en el logro denuestrasmisiones.
La educación (la educación continuada, que sin cesar pule y amplía lamente)esunarenovaciónmentalvital.Avecessuponeladisciplinaexternadelaula o programas de estudio sistematizados; más a menudo no lo hace. Laspersonasproactivaspuedenimaginarmuchosmodosdeeducarse.
Resulta extremadamente valioso formar lamente para que tomedistanciarespectodesupropioprograma,yloexamine.Esaesparamíladefinicióndela
educaciónhumanística:lacapacidadparaexaminarlosprogramasdelavida,enel marco de otros paradigmas, y de los interrogantes y propósitos de mayoralcance.Laformación,sinunaeducacióndeesetipo,estrechaycierralamente,pues los supuestos subyacentes de esamisma formación nunca son objeto deexamen.Porello,estanvaliosoleeryexponersealosgrandespensadores.
No hay mejor modo de informar y ampliar regularmente la mente queacostumbrarse a leer buena literatura. Esa es otra actividad del Cuadrante IIaltamentepotenciadora.Permitepenetrarenlasmejoresmentesdelpresenteyelpasadodelmundo.Yorecomiendoconénfasisponersecomometaunlibropormes,pasarluegoaunlibroporquincena,ydespuésaunlibroporsemana.«Lapersonaquenoleenoesmejorquelapersonaanalfabeta.»
La literatura de calidad, como la de los grandes libros, los clásicosuniversales,lasautobiografías,elNationalGeographicyotraspublicacionesqueamplíannuestraconcienciacultural,asícomolabibliografíadediversoscampos,puedenampliarnuestrosparadigmasyafilarnuestrasierramental,enparticularsi al leer practicamos el Hábito 5 y procuramos comprender primero. Si nosapoyamos en nuestra autobiografía para formular juicios prematuros antes dehaber comprendido realmente lo que el autor tiene que decir, limitamos losbeneficiospotencialesdelaexperienciadelalectura.
Escribir es otro poderosomodo de afilar nuestra sierramental. Llevar undiario con nuestros pensamientos, experiencias, comprensiones y aprendizajespromuevelaclaridad,laexactitudyelcontextomentales.Escribirbuenascartas(comunicándose en el nivelmásprofundode lospensamientos, sentimientos eideas,ynoenelniveltrivialysuperficialdelosacontecimientos)tambiénincideennuestracapacidadparapensarconclaridad,pararazonarconprecisiónyparasercomprendidosconefectividad.
Organizaryplanificarsonotrasformasderenovaciónmentalasociadasconlos Hábitos 2 y 3. Esto es comenzar con un fin enmente y ser mentalmentecapaz de organizar y alcanzar ese fin. Es ejercitar el poder de visualización eimaginaciónparapercibirelfindesdeelprincipio,yverlatotalidaddelviaje,sinopasoporpaso,porlomenosengeneral.
Sedicequelasguerrassegananenlatiendadelgeneral.Seafilalasierraen las tres primeras dimensiones (la física, la espiritual y la mental) con laprácticaqueyodenominoVictoriaPrivadaDiaria.Ylerecomiendoallectorquedediqueaellounahoraaldía,duranteelrestodesuvida.
No hay ningún modo de pasar una hora que pueda compararse con la
VictoriaPrivadaDiaria,en términosdevaloryresultados. Influyeen todas lasdecisionesyrelaciones.Mejoraextraordinariamentelacalidad,laefectividaddetodas lasotrashorasdeldía,e incluso laprofundidadyeldescansodelsueño.Otorgalafuerzaalargoplazofísica,espiritualymentalquenospermiteafrontarconéxitolosdesafíosdifícilesdelavida.
EnpalabrasdePhillipsBrooks:
Algúndía,enlosañosvenideros,ustedlucharáconlagrantentaciónotemblarábajoelpesodelamayortristezadesuvida.Perolalucharealestáaquí,ahora...Ahoraseestádecidiendosi,eneldíadesusuprematristezaotentación,ustedfracasarámiserablementeovencerácongloria.Soloesposibleformarelcarácterpormediodeunprocesocontinuoyconstante.
Ladimensiónsocial/emocional
Mientrasquelasdimensionesfísica,espiritualymentalestánestrechamenterelacionadasconlosHábitos1,2y3—centradosenlosprincipiosdelavisión,elliderazgoylagestiónpersonales—,ladimensiónsocial/emocionalenfocalosHábitos 4, 5 y 6—centrados en los principios del liderazgo interpersonal, lacomunicaciónempáticaylacooperacióncreativa.
Las dimensiones social y emocional están ligadas entre sí porque nuestravida emocional se desarrolla (primordial pero no exclusivamente) a partir denuestrasrelacionesconlosotros,yenellassemanifiesta.
Renovarnuestradimensiónsocial/emocionalno lleva tiempoenelmismosentido que renovar las otras dimensiones. Podemos hacerlo en nuestrasinteraccionescotidianasnormalesconlasotraspersonas.Perosinningunadudarequiereejercicio.Talveztengamosqueesforzarnos,porquemuchosnohemosalcanzadoelniveldeVictoriaPrivaday lashabilidadesde laVictoriaPúblicanecesariasparaque losHábitos4, 5y6 sedesplieguennaturalmente en todasnuestrasinteracciones.
Supongamosqueustedesunapersonaclaveenmivida.Podríasermijefe,misubordinado,micolaborador,miamigo,mivecino,micónyuge,mihijo,unmiembro de mi familia: alguien con quien yo quiero o necesito interactuar.Supongamos que tenemos que comunicarnos, trabajar juntos, discutir unacuestión esencial, lograr un propósito o resolver un problema. Pero vemos lascosasdedistintomodo,atravésdecristalesdiferentes.Ustedvealajoven,yyoalaanciana.
DemodoquepongoenprácticaelHábito4.Meacercoaustedyledigo:«Estamosafrontandoestasituacióndemododiferente.¿Porquénoacordamoscomunicarnos hasta que podamos hallar una solución con la que los dospodamos sentirnos bien? ¿Estás dispuesto a hacerlo?». Lamayor parte de laspersonasresponderánquesí.
Entoncespaso alHábito5. «Primeropermíteme escucharte.»En lugar deescucharconlaintenciónderesponder,escuchoempáticamente,conlafinalidadde comprender su paradigma profunda y completamente. Cuando yo puedaexplicarsupuntodevistatanbiencomolohaceustedmismo,meconcentraréencomunicarle mi propio punto de vista, de manera que usted también puedacomprendermeamí.
Sobre la base de nuestro compromiso de buscar una solución con la queambos nos sintamos bien, y de una recíproca comprensión profunda, pasamosjuntos al Hábito 6. Trabajamos juntos para generar soluciones de TerceraAlternativaqueremediennuestrasdiferenciasyqueambosreconozcamoscomomejoresquelasqueustedoyopropusimosinicialmente.
El éxito en los Hábitos 4, 5 y 6 no es en lo esencial una cuestión deintelecto,sinodeemoción.Estáaltamenterelacionadoconnuestrosentidodelaseguridadpersonal.
Si nuestra seguridad personal proviene de fuentes que están dentro denosotros,tendremoslafuerzanecesariaparaponerenprácticalosHábitosdelaVictoria Pública. Si somos emocionalmente inseguros, aunque estemos muyadelantadosdesdeelpuntodevistaintelectual,ponerenprácticalosHábitos4,5y6conpersonasquepiensandemododiferentesobrecuestionesfundamentalesdelavidapuederesultarterriblementeamenazador.
¿Dedóndenospuedellegarlaseguridadintrínseca?Noprovienedeloquelas otras personas piensan de nosotros, ni de lamanera en que nos tratan.Noprovienede la programaciónde la quehemos sidoobjeto.Noprovienede lascircunstanciasnidenuestraposición.
Viene de adentro. Viene de los paradigmas precisos y los principioscorrectosprofundamentearraigadosennuestramenteynuestrocorazón.Vienedeunacoherenciadedentrohaciafuera,devivirunavidadeintegridadenlaquenuestroshábitosdiariosreflejannuestrosvaloresmásprofundos.
Creo que una vida de integridad es la fuente fundamental de la valíapersonal.Noestoydeacuerdoconlaliteraturapopularsobreeléxitoencuantoaque la autoestima es primordialmente una cuestión de disposición mental, de
actitud, como si uno pudiera lograr la paz mental mediante una preparaciónpsicológica.
Tenemospazmentalcuandonuestravidaestáenarmoníaconlosprincipiosyvaloresverdaderos,ydeningúnotromodo.
Está también la seguridad intrínseca que resulta de una vidainterdependienteefectiva.HayseguridadalsaberqueexistensolucionesGanar-Ganar,quelavidanoessiempre«oestooaquello»,quecasisiempresecuentacon terceras alternativasmutuamente beneficiosas.Hay seguridad al saber queunopuedesalirdelpropiomarcodereferenciasinrenunciaraél,quepodemoscomprenderrealyprofundamenteaotroserhumano.Selograseguridadcuandouno interactúa auténtica, creativa y cooperativamente con las otras personas ydespliegaestoshábitosdelainterdependencia.
Hayunaseguridadintrínsecaquesurgedelservicio,delhechodeayudaraotrosdemodosignificativo.Unafuenteimportanteeseltrabajocuandounoseveasímismorealizandocontribucionesycreando,incidiendorealmenteenlosresultados. Otra fuente es el servicio anónimo, que nadie conoce y que nadieconoceránunca.Yesonoimporta.Loqueimportaeshacerfeliceslasvidasdeotraspersonas.Elmotivoeslainfluencia,ynoelreconocimiento.
Viktor Frankl se centró en la necesidad de que la vida tenga propósito ysentido, algo que la trascienda y saque a la luz nuestrasmejores energías. EldesaparecidodoctorHansSelye,ensumonumentalinvestigaciónsobreelestrés,dijo básicamente que una vida larga, sana y feliz es el resultado de realizaraportaciones, de tener proyectos significativos que sean personalmenteestimulantes y mejoren y hagan felices las vidas de los otros. Su ética era:«Gánateelamordetuprójimo».
EnpalabrasdeGeorgeBernardShaw:
Esteeselverdaderogocede lavida,ese serutilizadoconunpropósitoqueunomismo reconocecomoimportante.Eseserunafuerzadelanaturaleza,ynounmontoncitofebrilyegoístademalestaresymolestiasquesequejadequeelmundonoseconsagraahacerlofeliz.Soydelaopinióndequemividaperteneceatodalacomunidad,ydequemientrasvivaesmiprivilegiohacerporestatodoloquepueda.Cuandomuera,quieroestarcompletamenteagotado.Puescuantomásduramentetrabajo,másvivo.Gozodelavidaporlavidamisma.Paramílavidanoesunapequeñavela.Esunaespeciedeantorchaespléndidaqueporelmomentosostengo,confuerza,yquieroqueardaconelmayorbrilloposibleantesdeentregarlaalasfuturasgeneraciones.
N.EldonTannerhadichoque«elservicioeslarentaquepagamosporelprivilegio de vivir en esta tierra». Y existen muchos modos de servir.PertenezcamosonoaunaIglesiauorganizacióndeserviciosocial,tengamosonountrabajoquenosprocureoportunidadesdeserviciosignificativo,niunsolodía debe transcurrir sin que podamos por lo menos servir a otro ser humanoefectuandodepósitosdeamorincondicional.
Programaralosotros
La mayor parte de las personas dependen del espejo social, sonprogramadasporlasopiniones,laspercepciones,losparadigmasdelagentequelas rodea. Como personas interdependientes, usted y yo provenimos de unparadigma que incluye la comprensión de que formamos parte de ese espejosocial.
Podemosoptarporreflejarparalosotrosunavisiónclaraynodistorsionadade su propio ser. Podemos afirmar su naturaleza proactiva y tratarlos como apersonas responsables. Podemos contribuir a consolidar su guión comoindividuos centrados en principios, basados en valores, independientes ymeritorios.YconMentalidaddeAbundancia,comprendemosqueproporcionarun reflejo positivo a los otros en modo alguno nos empequeñece. Nos hacecrecer,porqueaumentanuestrasoportunidadesdemantenerinteracciónefectivaconotraspersonasproactivas.
Enalgúnmomentodesuvida,enelquehabíadejadodecreerensímismo,probablementehayahabidoalguienquesícreyóenusted.Esapersonaconsolidóenustedunguiónpositivo.¿Representóunadiferencia?
¿Porquénoserunprogramadorpositivo,unafirmadordeotraspersonas?Cuandoelespejosociallasllevaatomarlasendamásbaja,debeinspirarlasparaque tomen una senda superior, porque usted cree en ellas. Las escucha ysimpatiza con ellas.No las absuelvede cualquier responsabilidad, las anima aserproactivas.
TalvezellectorestéfamiliarizadoconlacomediamusicalElhombredeLaMancha.Esunahermosahistoriasobreuncaballeromedievalqueconoceaunamujer de la calle, una prostituta. La reafirman en su estilo de vida todas laspersonasquelarodean.
Peroesecaballeroveenellaotracosa,algohermosoygrato.Vetambiénsusvirtudes,ylasafirma,unayotravez.Leponeunnuevonombre,Dulcinea,asociadoaunnuevoparadigma.
Alprincipio,ellaloniegatodo;susantiguosguionesprevalecen.Descartaal hombre como un soñador ciego a la realidad. Pero él es constante. Efectúacontinuos depósitos de amor incondicional, y este gradualmente penetra en elguióndelamujer.Laalcanzaensuverdaderanaturaleza,ensupotencial,yellaempiezaa responder.Pocoapoco,cambiasuestilodevida.Creeensunuevoparadigmayactúasobreesabase,paralaconsternacióninicialdetodoslosquelatratan.
Mástarde,cuandoellaestabarevirtiendosuantiguoparadigma,éllallamaa su lecho de muerte y le canta una hermosa canción, El sueño imposible;mirándolaalosojos,susurra:«Nuncaloolvides,túeresDulcinea».
Ese tipo de servicio, ese amor incondicional, puede determinar unadiferenciarealenlavidadelagente.UnahistoriaclásicapropiadelasprofecíasdeautocumplimientoserefiereaunordenadorqueenInglaterrafueprogramadomalporaccidente:calificóde«retrasados»aunaclasedeniños«brillantes»,yde «brillantes» a una clase de niños supuestamente «retrasados». A partir delinformedeeseordenadorseoriginaronlosparadigmasdelosmaestrossobresusalumnos,alprincipiodelcurso.
Cincomesesymediomástarde,laadministracióndelaescueladescubrióelerrorydecidióvolveraexaminaralosniñossindecirleanadieloquehabíapasado. Los resultados fueron sorprendentes. Los chicos «brillantes»retrocedieron significativamente en los test de coeficiente intelectual. Habíansidovistosy tratadoscomomentalmente limitados,nocooperativosydifícilesde educar.Los paradigmas de losmaestros se convirtieron en una profecía deautocumplimiento.
Pero las puntuaciones de los supuestos «retrasados» se elevaron. Losmaestrosloshabíantratadocomosifueranbrillantes,ysuenergía,suconfianza,su optimismo y su entusiasmo habían reflejado, a los ojos de esos chicos,expectativasaltasyvalíaindividual.
Sepreguntóaesosmaestroscómohabíanidolascosasdurantelasprimerassemanas del período lectivo. «Por alguna razón, nuestros métodos no dabanresultado —contestaron—. De modo que tuvimos que cambiarlos.» Lainformacióndecíaquesetratabadeniñosbrillantes.Losmaestrostuvieronque
suponer que el fallo estaba en los métodos de enseñanza, por lo cual losreelaboraron. Fueron proactivos: trabajaron en su Círculo de Influencia. Elaparenteretrasodelosalumnosnoeranimásnimenosquerigidezporpartedelosmaestros.
¿Qué es lo que reflejamos a los otros sobre ellos mismos? ¿Y en quémedida ese reflejo influye en sus vidas? Tenemosmucho para invertir en lasCuentas Bancarias Emocionales de las otras personas. Cuanto más podamosverlas en términosde supotencial inadvertido,máspodremos emplearnuestraimaginaciónenlugardenuestramemoria(connuestrocónyuge,nuestroshijos,nuestros colaboradores o empleados). Podemos negarnos a etiquetarlos, y«verlos» de una manera nueva y distinta cada vez que nos encontremos conellos.Podemosayudarlosaconvertirseenpersonasindependientesyrealizadas,personas capaces de mantener relaciones profundamente satisfactorias,enriquecedorasyproductivas.
Goetheenseñó:«Trataaunhombretalcomoes,yseguirásiendoloquees.Trata a un hombre comopuedey debe ser, y se convertirá en lo que puedeydebeser».
Elequilibrioenlarenovación
Elprocesodelaautorrenovacióndebeincluirlarenovaciónequilibradaenlascuatrodimensionesdenuestranaturaleza:lafísica,laespiritual,lamentalylasocial/emocional.
Aunque la renovaciónencadaunade lasdimensioneses importante,soloalcanza efectividad óptima cuando las abordamos conjuntamente, de unmodosensatoyequilibrado.Eldescuidodecualquieráreaafectanegativamentealasrestantes.
Hedescubiertoqueestoes tanciertorespectodelasorganizacionescomodelasvidasindividuales.Enunaorganización,ladimensiónfísicaseexpresaentérminos económicos.La dimensiónmental o psicológica tiene que ver con elreconocimiento, el desarrollo y el empleo del talento. La dimensiónsocial/emocionalesladelasrelacioneshumanasyelmodoenquesetrataalagente. Y la dimensión espiritual se refiere a la búsqueda de un sentido en elpropósitooaportaciónyenlaintegridaddelaorganización.
Cuandounaorganizacióndescuidaunaomásdeestasáreas,eltodoresultanegativamente afectado. La energía creadora que podría generar una enormesinergia positiva se utiliza en cambio para luchar contra la organización, y seconvierte en fuerzas restrictivas que obstaculizan el crecimiento y laproductividad.
Heencontradoorganizacionescuyoúnicoimpulsoeseleconómico:ganardinero.Por lo general nodanpublicidad a ese propósito.Aveces inclusodanpublicidad a algún otro. Pero, en sus corazones, lo único que desean es ganardinero.
Enestoscasosencuentrotambiénunagransinergianegativaenlacultura,que genera, por ejemplo, rivalidades entre los departamentos o unacomunicacióndefensivaoautoprotectora,politiqueoointentosdelograrpoderaexpensasde losotros.Singanardineroes imposibleprosperar,peroesanoesunarazónsuficienteparalaexistenciadelaorganización.Nopodemosvivirsinrespirar,peronovivimospararespirar.
Enelotroextremodelespectro,hevistoorganizacionesquesecentrancasiexclusivamenteenladimensiónsocial/emocional.Enciertosentidoconstituyenuna especie de experimento social y su sistema de valores no incluye ningúncriterioeconómico.Nomidenni calibran suefectividad,ycomoconsecuenciapierdentodaeficienciayfinalmentesevuelveninviablesenelmercado.
He hallado organizaciones que llegan a desarrollar tres de las cuatrodimensiones: pueden tener buenos criterios en cuanto a servicio, economía yrelaciones humanas, pero no están realmente comprometidas en identificar,desarrollar, utilizar y reconocer el talento de las personas. Y si estas fuerzaspsicológicasson ignoradas,elestilo resultanteseráunaautocraciabenévola; lacultura reflejará diferentes formas de resistencia colectiva, tendencia a losenfrentamientos, excesivo cambio de personal, y otros problemas culturalesprofundosycrónicos.
Laefectividadorganizacional así como también la individual requiereneldesarrollo y la renovación de las cuatro dimensiones de un modo sensato yequilibrado.Descuidar cualquier dimensiónorigina la resistencia deun campode fuerzas negativo contrario a la efectividad y el crecimiento. Lasorganizaciones y los individuos que reconocen las cuatro dimensiones en suenunciadodelamisióncreanunmarcopoderosoparalarenovaciónequilibrada.
Esteprocesodeperfeccionamientocontinuoeselsellodel«movimientodelacalidadtotal»ylaclavedelpodereconómicodelJapón.
Lasinergiaenlarenovación
Larenovaciónequilibradaessinérgicaengradoóptimo.LoqueunohaceparaAfilarlaSierraencualquieradelasdimensionestieneunefectopositivoenlasotras,porquetodasestánaltamenteinterrelacionadas.Lasaludfísicaafectaala salud mental: la fuerza espiritual afecta a la fuerza social/emocional. Alprogresarenunadimensión,acrecentamosnuestrasaptitudesenlasotras.
Los 7 HÁBITOS de las Personas Altamente Efectivas® producen unasinergiaóptimaentre esasdimensiones.La renovaciónen cualquierdimensiónaumenta lacapacidadparavivirpor lomenosunode los7Hábitos.Yaunqueestoshábitosseansecuenciales,lamejoraenunhábitoaumentasinérgicamentelacapacidadparavivirelresto.
Cuanto más proactivos somos (Hábito 1), más efectivamente podemosejercer el liderazgo personal (Hábito 2) y la gestión personal (Hábito 3) en lavida. Cuanto más efectivamente administramos nuestra vida (Hábito 3), enmayor medida podemos realizar actividades renovadoras del Cuadrante II(Hábito 7). Cuanto más buscamos primero entender (Hábito 5), con másefectividadpodemosbuscarsolucionessinérgicasdeltipoGanar-Ganar(Hábito4 y Hábito 6). Cuanto más progresamos en cualquiera de los hábitos queconducen a la independencia (Hábito 1, Hábito 2 y Hábito 3), más efectivosseremosenlassituacionesinterdependientes(Hábito3,Hábito5yHábito6).Ylarenovación(Hábito7)eselprocesoderevivificartodosloshábitos.
Alrenovarladimensiónfísica,reforzamosnuestravisiónpersonal(Hábito1), el paradigma de la propia autoconciencia y la voluntad libre, de laproactividad, del conocimiento de que somos libres para actuar y no seractuados, para elegir nuestra respuesta a cualquier estímulo. Este esprobablemente el mayor beneficio del ejercicio físico. Cada Victoria PrivadaDiariaefectúaundepósitoenlacuentadelaseguridadintrínsecapersonal.
Al renovar nuestra dimensión espiritual, reforzamos el liderazgo personal(Hábito 2). Aumentamos nuestra capacidad para vivir sobre la base de laimaginacióny laconcienciamoral,ynosolode lamemoria;paracomprenderprofundamentenuestrosvaloresyparadigmasmásíntimos,paracreardentrodenosotrosuncentrodeprincipioscorrectos,paradefinirnuestramisiónsingularen la vida, para reformular nuestros guiones y vivir en armonía con los
principioscorrectosybeberenlasfuentespersonalesdelafuerza.Laricavidaprivadaquecreamosconlarenovaciónespiritualefectúadepósitosenormesenlacuentapersonaldeseguridad.
Al renovar la dimensión mental, reforzamos nuestra gestión personal(Hábito 3).Al planificar, nos obligamos a reconocer las actividades altamentepotenciadoras del Cuadrante II, las metas y actividades prioritarias, paraoptimizarelusodel tiempoy laenergía,yorganizaryejecutar lasactividadescentrándonos en esas prioridades. Al emprender un proceso de educacióncontinua, ampliamos nuestra base de conocimientos y nuestras opciones. Laseguridad económica no reside en el empleo que tenemos; reside en nuestracapacidadparaproducir:pensar,aprender,crear,adaptarnos.Esaeslaverdaderaindependenciaeconómica.Noconsisteen tener riquezas,sinoenelpoderparaproducirlas.Esintrínseca.
LaVictoriaPrivadaDiaria—unmínimodeunahoraaldíadedicadaa larenovacióndelasdimensionesfísica,mentalyemocional—es laclaveparaeldesarrollodelos7HábitosyestátotalmenteennuestroCírculodeInfluencia.EselobjetivotemporaldelCuadranteIInecesarioparaintegraresoshábitosenlavida,paraconvertirseenunapersonacentradaenprincipios.
Es también el fundamento de la Victoria Pública Diaria, la fuente deseguridad intrínseca necesaria para Afilar la Sierra en la dimensiónsocial/emocional. Nos procura fuerza personal para centrarnos en nuestroCírculodeInfluenciaenlassituacionesinterdependientes,paraveralosotrosatravés del paradigma de la Mentalidad de Abundancia, para valorarauténticamente sus diferencias y sentirnos felices con sus éxitos. Nosproporciona los cimientos para trabajar por una comprensión genuina y parabuscarsolucionessinérgicasdeltipoGanar-Ganar,parapracticarlosHábitos4,5y6enunarealidadinterdependiente.
Laespiralascendente
Larenovacióneselprincipio—yelproceso—quenospermiteascenderenunaespiraldecrecimientoycambio,deperfeccionamientocontinuo.
Para realizar un progreso significativo y sistemático a lo largo de esaespiral, tenemos que considerar otro aspecto de la renovación cuando este seaplica al privilegio humano específico que dirige estemovimiento ascendente:
nuestra conciencia moral. En palabras de Madame de Staël: «La voz de laconcienciaes tandelicadaque resulta fácilahogarla,peroes también tanclaraqueresultaimposibleconfundirla».
La conciencia moral percibe nuestra congruencia o discrepancia con losprincipioscorrectosynoselevahaciaellos...cuandoestáenbuenaforma.
Asícomolaeducacióndelosnerviosymúsculosesvitalparaelatleta,ylaeducaciónde lamenteesvitalparaelestudioso, laeducaciónde laconcienciamoralloesparalapersonaverdaderamenteproactivayaltamenteefectiva.Perola formación y la educación de la concienciamoral exigen una concentraciónaúnmayor,unadisciplinamásequilibrada,unavidamáscoherentementerecta.Requieredisfrutarconregularidaddelibrosinspiradores,albergarpensamientosnoblesy,sobretodo,vivirenarmoníaconsudébilvoz.
Asícomoelexcesodecomidaylafaltadeejerciciopuedenminarelestadode un atleta, las cosas obscenas, groseras o pornográficas pueden nutrir unaoscuridad interior que embote nuestra sensibilidad superior y reemplace laconciencia natural o divina de «¿Qué es lo correcto y lo incorrecto?» por laconcienciamoralsocialdel«¿Medescubrirán?».
EnpalabrasdeDagHammarskjold:
Nopodemosjugarconnuestroanimalinteriorsinvolveremosanimales,nijugarconlafalsedadsinperder elderechoa laverdad,ni jugar con la crueldad sinperder la sensibilidaddel espíritu.Quienquiereconservarsujardínfloridonoreservaunaparcelaparalamaleza.
Cuando ya tenemos autoconciencia, debemos elegir los propósitos yprincipiosquepondremosenprácticaenlavida;deotromodoalgunaotracosallenará el vacío, y perderemos nuestra autoconciencia para ser como animalesrastreros, cuya finalidad primordial es la supervivencia y la reproducción.Laspersonasquevivenen esenivelnoestánviviendo, están siendovividas; estánreaccionando, no toman conciencia de los dones singulares que dormitan sindesarrollarseensuinterior.
Y para desarrollarlos no hay atajos. Rige la ley de la cosecha: siemprerecogemos lo que sembramos, ni más ni menos. La ley de la justicia esinmutable,ycuantomáscoherentesseamosconlosprincipioscorrectos,mejorserá nuestro juicio sobre cómo funciona el mundo, y más precisos nuestrosparadigmas,nuestrosmapasdelterritorio.
Laespiralascendente
Creo que, al crecer y desarrollarnos a lo largo de esa espiral ascendente,debemos mostrar diligencia en el proceso de la renovación, educando yobedeciendo a nuestra conciencia moral. Una conciencia moral cada vezmáseducadanosimpulsaráenlasendadelalibertad,laseguridad,lasabiduríayelpoderpersonales.
Para moverse a lo largo de la espiral ascendente es necesario aprender,comprometerseyactuarenplanoscadavezmásaltos.Nosengañamosalpensarqueunosolodeesosfactoresessuficiente.Paranodejardeprogresar,debemosaprender, comprometernos y actuar... aprender, comprometernos y actuar... yaprender,comprometernosydenuevoactuar.
Sugerenciasprácticas
1.Hagaunalistadelasactividadesqueloayudaríanamantenerseenunbuenestadofísico,adecuadasasuestilodevidayconlasqueusteddisfrutaríadespuésdelashorasdetrabajo.
2. Elija una de esas actividades e inclúyala como meta en su área del rolpersonal para la próxima semana. Al final de la semana evalúe surendimiento.Enelcasodequenohayaalcanzadoesameta,¿fueporquelasubordinóaunvalorauténticamentesuperior?¿Onologróustedactuarconintegridadrespectodesusvalores?
3. Haga una lista análoga de actividades renovadoras de las dimensionesespiritualymental.Eneláreasocial/emocional,enumererelacionesquelegustaríamejorar,ocircunstanciasespecíficasenlasquelaVictoriaPúblicale procuraría una mayor efectividad. Elija un ítem de cada área paraplanteárselocomometadelasemana.Lléveloacaboyevalúelo.
4. Comprométase a poner por escrito actividades específicas para Afilar laSierraenlascuatrodimensionestodaslassemanas,arealizarlasyaevaluarsurendimientoylosresultados.
Otravezdedentrohaciafuera
ElSeñorobradedentrohaciafuera.Elmundoobradefuerahaciadentro.Elmundoquieresacara lagentede lossuburbios.Cristosaca lossuburbiosdelinteriordelagente,ydespuésestasaleporsímismadelossuburbios.Elmundoquiere moldear a los hombres cambiando su ambiente. Cristo cambia a loshombres, que después cambian su ambiente. El mundo quiere conformar laconductahumana,peroCristopuedecambiarlanaturalezahumana.
EZRATAFTBENSON
Me gustaría narrar una anécdota personal que a mi juicio contiene laesencia de este libro. Confío en que el lector entrará en contacto con losprincipiossubyacentesdelrelato.
Hace algunos años,me tomémi año sabático en launiversidad en laqueenseñaba,parapoderescribir,ycontodalafamiliamefuiaviviraLaie,enlacostanortedeOahu,Hawái.
Pocodespuésdeinstalarnos,desarrollamosunavidaderutinaytrabajonosolomuyproductivasinotambiénextremadamenteagradable.
Despuésdecorrerporlaplayaporlamañanatemprano,enviábamosadosde nuestros hijos a la escuela, descalzos y en shorts.Yome iba a un edificiopróximo a los cañaverales; allí tenía una oficina para escribir. Todo era muysilencioso,hermoso,sereno:sinllamadastelefónicas,reunionesnicompromisosapremiantes.
Juntoaledificiodemioficina,habíaunauniversidad,yundía,mientrasyorecorríaalazarlaspilasdelibrosdelabibliotecadeesauniversidad,tropecéconunvolumenqueatrajomiatención.Alabrirlo,misojossefijaronenunpárrafoqueinfluyópoderosamenteenelrestodemivida.
Leíesepárrafounayotravez.Básicamenteconteníalaideasimpledequeexisteunabrechaounespacioentreelestímuloy la respuesta,ydequeenelempleodeeseespacioestálaclavedenuestrocrecimientoynuestrafelicidad.
Es muy difícil describir el efecto que esa idea tuvo sobre mi espíritu.Aunqueyomehabíanutridoconlafilosofíadelapropiadeterminación,elmodoen que la idea estaba formulada —«una brecha entre el estímulo y larespuesta»—megolpeóconunafuerzacasiincreíble.Fuecomo«verlaporvezprimera»,comounarevolucióninterior,«unaideacuyotiempohallegado».
Reflexionésobreellaunayotravez,yempezóaejercerunefectopoderososobremiparadigmadevida.Fuecomosimehubieraconvertidoenobservadordemipropiaparticipación.Comencéatomarposiciónenesabrecha,yamirardesdefueralosestímulos.Disfrutabaconlasensacióninteriordeserlibreparaelegirmirespuesta,inclusoparaconvertirmeenelestímulo,oporlomenosparainfluirenél,aunquefueraparadarlelavuelta.
Poco tiempo después, y en parte como consecuencia de esa idea«revolucionaria»,Sandrayyoempezamosapracticarlacomunicaciónprofunda.YolapasabaabuscarunpocoantesdelmediodíaenunamotocicletaHonda90decolorrojo,ynos llevábamosconnosotrosanuestrosdoshijospequeños—uno entre Sandra y yo, y el otro sobre mi rodilla izquierda—, mientrasrecorríamos los cañaverales cercanos a mi oficina. Lo hacíamos lentamente,durantemásomenosunahora,quededicábamosahablar.
Losniñosibanmirandohaciadelante,alcamino,ynohacíanruido.Rarasveces veíamos otro vehículo, y lamoto era tan silenciosa que nos oíamos sinesfuerzo.Porlogeneralterminábamosenunaplayaaisladadondeaparcábamosla Honda y caminábamos unos doscientos metros, hasta un lugar solitario endondetomábamosunalmuerzocampestre.
La playa de arena y un río de agua dulce que corría por la isla absorbíatotalmentelaatencióndelosniños,demodoqueSandrayyopodíamosseguirhablandosininterrupciones.Talveznosenecesitedemasiadaimaginaciónparadarse cuenta del nivel de comprensión y confianza que pudimos alcanzarpasando dos horas al día, todos los días, durante un año, en una situación decomunicaciónprofunda.
Al principio del año hablamos sobre temas interesantes de todo tipo:personas,acontecimientos,ideas,loschicos,loqueyoescribía,nuestrafamilia,planesfuturos,etc.Peropocoapoconuestracomunicaciónfueprofundizándose,y empezamos a conversar cada vez más sobre nuestro mundo interno, sobre
nuestra educación, nuestros guiones, nuestros sentimientos, y sobre las dudasacercadenosotrosmismos.Mientras estábamosprofundamente sumergidosenestascomunicaciones,tambiénlasobservábamosynosobservábamosanosotrosmismosenellas.Empezamosausareseespacioentreelestímuloylarespuestade modos nuevos e interesantes, que nos llevaban a pensar sobre cómoestábamosprogramadosysobreelmodoenqueesosprogramasdabanformaanuestravisióndelmundo.
Iniciamos una aventura de exploración de nuestros mundos interiores, ydescubrimosqueeraalgomásestimulante,fascinante,absorbente, inexcusable,yqueestabamás llenodedescubrimientosycomprensiones,queningunaotracosaquehubiéramosconocidoenelmundoexterior.
Peronotodoera«luzydulzura».Ocasionalmentetocábamosalgúnnervioen carne viva y teníamos algunas experiencias dolorosas, embarazosas,autorreveladoras, experiencias que a cada uno lo volvían extremadamenteabierto y vulnerable al otro. Y, sin embargo, descubrimos que durante añoshabíamos querido entrar en esas zonas. Al penetrar en las cuestiones másprofundasysensibles,yemergerdeellas,dealgúnmodonossentíamoscurados.
Desde el principio nos brindamos recíprocamente tanto apoyo y ayuda,tanto aliento y empatía, que nutrimos y facilitamos esos descubrimientosinteriores.
Gradualmente desplegamos dos reglas generales tácitas. La primera era«Nosondear».Encuantollegábamosalascapasinternasdevulnerabilidad,nohacíamos preguntas, nos limitábamos a la empatía. El sondeo resultabasencillamentedemasiadoagresivo.Tambiéndemasiadocontroladorydemasiadológico. Estábamos recorriendo un territorio nuevo y difícil, atemorizador einseguro, y ello despertabamiedos y dudas.Queríamos ir cada vezmás lejos,peroaprendimosarespetarlanecesidaddepermitirqueelotroseabrierasegúnlaspautasdesupropioritmo.
La segunda regla general era que cuando experimentábamos demasiadodolor, simplemente interrumpíamos la conversaciónde esedía.Al siguiente laretomábamosenelpuntoenquelahabíamosdejadooaguardábamoshastaqueaquel de nosotros que había hablado se sintiera dispuesto a continuar.Reteníamos los hilos sueltos, con el propósito de abordarlos más adelante.Contábamos con el tiempo y el ambiente que conducían a ellos, y nos
entusiasmaba observar nuestro compromiso ymadurar en nuestromatrimonio;simplementesabíamosquetardeotempranocogeríamosesoshilossueltosydealgúnmodoacabaríamosdetejerlatrama.
La parte más difícil, y finalmente la más fructífera de este tipo decomunicación,surgíacuandotocábamosmivulnerabilidadylavulnerabilidaddeSandra. Entonces, por el hecho de sentirnos tan implicados subjetivamente,encontrábamos que el espacio entre el estímulo y la respuesta habíadesaparecido. Emergían algunos sentimientos negativos. Pero nuestro deseoprofundoy nuestro acuerdo implícito era prepararnos para retomar la cuestióndondelahabíamosdejado,yatravesaresossentimientoshastasuperarlos.
Unodeesosmomentosdifíciles tuvoqueverconunatendenciabásicademi personalidad.Mi padre era un individuomuy reservado,muy controlado ycuidadoso. Mi madre era y es muy «pública», muy abierta, muy espontánea.Encuentro en mí las dos tendencias, y cuando me siento inseguro tiendo avolverme reservado, como mi padre. Vivo dentro de mí y lo observo todoponiéndomeasalvo.
Sandraseparecemásamimadre:essociable,auténticayespontánea.Alolargodelosañoshemospasadopormuchasexperienciasenlasqueamijuiciosu apertura era exagerada, y a ella le parecía quemi represión era perjudicialdesde el punto de vista social y para mí como individuo, porque me hacíainsensible a los sentimientos de los otros. Todo esto y mucho más emergíadurante aquellas profundas reuniones. Aprendí a valorar la comprensión y lasabiduría de Sandra, y el modo en que me ayudaba a ser más abierto,comunicativo,sensibleysociable.
Otrodeesosmomentosdifícilestuvoqueverconloqueyopercibíacomouna fijaciónneurótica deSandra queme fastidió durante años. Sandra parecíaestarobsesionadaconloselectrodomésticosFrigidaire,loqueamímeresultabaabsolutamenteincomprensible.Nisiquieraqueríapensarenotramarca.Inclusoen el inicio de nuestro matrimonio, con un presupuesto muy ajustado, ellainsistíaenirencocheala«granciudad»,queestabaaochentakilómetros,paracomprar esos utensilios, que en aquel entonces no se conseguían en nuestrapequeñaciudaduniversitaria.
Esto me molestaba considerablemente. Por fortuna, la situación aparecíasolocuandoteníamosquehaceresascompras.Perocuandosurgía,hacíasonarlaalarma. Yo me sentía mal y recurría a mi conducta reservada disfuncional.Supongo que pensaba que el único modo que tenía de afrontar la cuestión
consistía en no afrontarla en absoluto; en otras palabras, sentía que perdía elcontrolydecíacosasquenodebíadecir.Avecescometíaundeslizyexpresabaalgonegativo;despuésteníaqueretrocederydisculparme.
Loquemásme fastidiaba no era que le gustara lamarcaFrigidaire, sinoque insistiera en manifestaciones que yo consideraba totalmente ilógicas einsostenibles,paradefenderFrigidairesinningunabase.Siellahubieraaceptadoquesureacciónerairracionalypuramenteemocional,creoqueyohabríapodidocontrolarlasituación.Peroelhechodequepretendierajustificarlamemolestabatantoquenipodíamoshablarsobreeltema.
El año sabático empezó en septiembre, y en diciembre ya noscomunicábamos con profundidad; yo sabía que se acercaba el momento dehablarsobrelaobsesiónFrigidaire.Elmomentonollegóhastacomienzosdelaprimavera,peronuestracomunicaciónanteriornoshabíapreparadoparaél.Lasreglas generales ya estaban profundamente establecidas: no sondear, einterrumpirelintercambiosisevolvíademasiadodolorosoparaunaparteoparaambas.
Nuncaolvidaréeldíaenquehablamosabiertamentesobreeltema.Esavezterminamosenlaplaya;seguimosrecorriendoloscañaverales,talvezporquenoqueríamos mirarnos a los ojos. Había mucha historia psicológica y muchossentimientos negativos asociados con el tema, el cual había estado abiertodurantedemasiadotiempo.Nuncahabíasidotancríticocomoparaamenazarlarelación,perocuandounotratadecultivarunauniónhermosa,todoloquepuedaromperlaesimportante.
Sandra y yo nos quedamos sorprendidos por lo que aprendimos en lainteracción. Fue verdaderamente sinérgica. Era como si ella, casi por primeravez,comprendieralarazóndesudenominadaobsesión.Empezóahablarsobresu padre, acerca de cómo él había trabajado durante años como profesor dehistoriaenunaescuelamedia,ydebidoaqueeldineronolesalcanzabaentróenel negocio de los electrodomésticos. Durante una recesión económica habíatenido serias dificultades, y lo que le salvó fue el hecho de que Frigidairesiguieravendiéndoleconfinanciación.
Sandrateníaconsupadreunarelaciónprofundayafectuosa.Alfinaldesusagotadores días, el padre volvía al hogar y se tendía en el sofá; Sandra lemasajeabalospiesycantabaparaél.Eranmomentoshermososquedisfrutabanjuntos casi todos los días, y lo hicieron durante años. Él también hablaba y
elaborabasuspreocupacionescomerciales,ycomentabaconSandrasuprofundagratitud por la financiación que le otorgaba Frigidaire para que él pudierasuperaraquellostiemposdifíciles.
Esa comunicación entre padre e hija se había producido de modoespontáneoenlosmomentosoportunos,cuandotienelugareltipomáspoderosodeprogramación.Enesosmomentosderelax,laguardiaestábajayenlamentesubconsciente queda sembrado profundamente todo tipo de imágenes ypensamientos.Tal vezSandra lo olvidó todo acerca de esto hasta encontrar laseguridaddeeseañodecomunicaciónentrenosotros,cuandoelrecuerdosurgiótambiéndemodonaturalyespontáneo.
EllalogróunaenormecomprensióndesímismaydelasraícesemocionalesdesussentimientossobreFrigidaire.Tambiényoganéencomprensión,ypaséaunnuevonivelderespeto.LleguéacomprenderqueSandranoestabahablandodeelectrodomésticos;hablabadesupadre,ydelealtad,sobretododelalealtadalasnecesidadesdeél.
Recuerdo que aquel día los dos acabamos llorando, no tanto comoconsecuencia de haber comprendido, sino por nuestro sentimiento acrecentadoderespetorecíproco,porlamayorconcienciadequeel terrenointeriordeotrapersonaessindudaalgunasagradoynodebepisotearseotratarseconligereza.
Deesosmesesobtuvimosmuchosfrutos.Nuestracomunicaciónsevolviótan intensa, que casi podíamos transmitirnos instantáneamente nuestrospensamientos. Cuando dejamos Hawái decidimos continuar con esa práctica.Durante los muchos años transcurridos desde entonces, hemos seguidorecurriendo regularmente a nuestramotoHondao al coche en losdías demaltiempo,soloparatenerlaoportunidaddehablar.Nosparecequelaclaveparanodejardeamarconsisteenhablar,enparticularsobrelossentimientos.Tratamosdecomunicarnosvariasvecesaldía,inclusocuandoyoestoydeviaje.Escomotomarcontactoconlabasedelhogar,pararecibirtodalafelicidad,laseguridadylosvaloresquerepresenta.
ThomasWolfeseequivocó.Sepuedevolveralhogar,sinuestrohogaresunarelacióncultivada,apreciada,unpreciosocompañerismo.*
Lavidaintergeneracional
AldescubrirSandrayyoenelcursodeaquelañomaravillosolacapacidadparautilizarconsabiduríalabrechaentreelestímuloylarespuesta,paraaplicarlos cuatro dones singulares de la naturaleza humana, obtuvimos un poder quefluyededentrohaciafuera.
Hemos probado un enfoque de fuera hacia dentro. Nos amábamos, eintentamos elaborar nuestras diferencias mediante el control de nuestrasactitudes y conductas, poniendo en práctica técnicas útiles de interacciónhumana.Perolosparchesylaaspirinadurabanpoco.Mientrasnotrabajamosynoscomunicamosenelniveldenuestrosparadigmasesenciales,subsistieronlosproblemascrónicossubyacentes.
Cuandoempezamosatrabajardedentrohaciafuerapudimosconstruirunarelacióndeconfianzayaperturapara resolver lasdiferenciasdisfuncionalesdeunmodoprofundoyduraderoquehubierasidoimposiblealcanzarmedianteelenfoque opuesto. Al reprogramarnos, revisar nuestros guiones y administrarnuestrasvidas reservando tiempopara la importanteactividaddelCuadrante IIdecomunicarnosenprofundidad,habíamosnutridolasraíces,ycomoresultadoobtuvimos el delicioso fruto de una rica relación Ganar-Ganar, una profundacomprensiónrecíprocayunamaravillosasinergia.
Yhubotambiénotrosfrutos.Pudimosverenunnivelmuchomásprofundo,que, así como nuestras vidas se habían visto afectadas poderosamente pornuestros padres, las vidas de nuestros hijos se estaban viendo influidas yconformadaspornosotros,amenudodeunmodoquenisiquieraempezábamosacomprender.Alcomprenderelpoderqueteníamosdereformularlosguionesdenuestrasvidas,experimentamosundeseorenovadodehacer todoloposibleparaasegurarnosdequeloquetransmitíamosalasgeneracionesfuturas,conlospreceptosyelejemplo,sebasaraenprincipioscorrectos.
Eneste librohemosprestadoparticularatencióna losguionesquehemosrecibido y que queremos cambiar proactivamente. Pero al examinar nuestrosguiones con cuidado, muchos empezamos a descubrir algunos hermosos ypositivos que nos han sido transmitidos y que nosotros ciegamente damos porsentado.Unaautoconcienciarealnosayudaaapreciaresosguionesyaquienesnoshanprecedidoyeducadoenunavidabasadaenprincipios,reflejandoparanosotros no solo lo que somos, sino también aquello en lo que podemosconvertimos.
En una familia intergeneracional fuerte hay un poder trascendente. Unafamilia efectivamente interdependiente de hijos, padres, abuelos, tíos, tías y
primospuederepresentarunafuerzapoderosaparaayudaralaspersonasasaberquiénesson,dedóndevienenyquérepresentan.
Para los niños esmagnífico poder identificarse con la «tribu», sentir quemuchas personas los conocen y se preocupan por ellos, aunque esas personasvivanendistintospuntosdelpaís.Yellopuederepresentarunbeneficioenormemientras seconstruye la familia.Siunode sushijos tienedificultadesyno serelaciona realmente conusted enunmomentodeterminadode suvida, tal vezpuedarelacionarseconuntíoounatía,convertidosenpadreomadresustitutos,mentoresohéroesporunciertoperíododetiempo.
LosabuelosquedemuestranungraninterésporsusnietossecuentanentrelaspersonasmáspreciosasdelaTierra.Puedenserunmaravillosoespejosocialpositivo.Mimadre es así. Incluso ahora, cerca de los noventa años, siente unprofundointeréspersonalporcadaunodesusdescendientes.Nosescribecartasafectuosas.Hacedíasyoleíaunadeellasvolandoenaviónmientraslaslágrimasrodaban por mis mejillas. Podría llamarla esta noche y sé lo que me diría:«Stephen,quieroquesepaslomuchoquetequieroylomaravillosoqueeres».Ellarecurreconstantementealareafirmación.
Una familia intergeneracional fuerte es potencialmente el conjunto derelacionesinterdependientesmásfructífero,gratificadorysatisfactorio.Muchaspersonassientenlaimportanciadeesasrelaciones.PiénseseencómonosfascinóRaíces hace algunos años. Todos tenemos raíces y capacidad para rastrearlas,paraidentificaranuestrosantepasados.
Lamotivaciónmás alta y poderosa para hacerlo no es solo por nosotrosmismos, sino por nuestra posteridad, la posteridad de toda la humanidad. Ycomoalguienhadicho:«Solohaydos legadosduraderosquepodemosdejaranuestroshijos:unosonlasraíces;elotro,alas».
ConvertirseenunaFiguradeTransición
Entreotrascosas,creoquedarles«alas»anuestroshijosyaotrossignificaconcederles la libertad de elevarse por encima de los guiones negativosrecibidos. Creo que significa convertirse en lo que mi amigo y asociado, eldoctor Terry Warner, denomina una persona «de transición». En lugar detransferiresosguionesalapróximageneración,podemoscambiarlos,ypodemoshacerlodeunmodotalqueenelprocesoseconstruyanrelaciones.
Si sus padres lomaltrataron cuando niño, eso no significa que tenga quemaltratarasuspropioshijos.Muchaspruebasindicanquetenderáaaplicareseguión, pero como usted es proactivo, puede reformularlo. Puede optar por nomaltratar a sus hijos, y además por afirmarlos, por programarlos de modopositivo.
PodemosincorporarestehechoennuestroEnunciadodeMisiónPersonal,ygrabarlo en nuestras mentes y corazones. Podemos visualizarlo viviendo enarmoníaconeseenunciadodelamisiónenlaVictoriaPrivadaDiaria.Sepuedendarpasosparaamaryperdonaralospadres,y,sitodavíaviven,establecerconellosunarelaciónpositiva,tratandodecomprender.
Cualquiertendenciaqueensufamiliasehayatransmitidodegeneraciónengeneración puede detenerse en usted. Usted es una Figura de Transición: unvínculoentreelpasadoyelfuturo.Ysupropiocambiopuedeafectaramuchasvidasmásadelante.
Una poderosa figura de transición del siglo XX, Anuar el Sadat, nos hadejadocomopartedesulegadounaprofundacomprensióndelanaturalezadelcambio.Sadat seencontróentreunpasadoquehabíacreado«unaltomurodesospechas,miedo,odioeincomprensiones»,separandoaárabeseisraelíes,yunfuturo en el que parecían inevitables los conflictos y el aislamiento. Losesfuerzos tendentes a negociar habían encontrado objeciones en todos losniveles, desde el de las formalidades y los procedimientos hasta unainsignificantecomaopuntoyaparteenelborradordelosacuerdospropuestos.
Mientras que otros intentaban resolver la tensa situación arrancando lashojas, Sadat se basó en su anterior experiencia de concentración en una celdaaislada,yseaplicóatrabajarsobrelasraíces.Alhacerlo,cambióelcursodelahistoriaparamillonesdepersonas.
Diceensuautobiografía:
Fue entonces cuando me concentré, casi inconscientemente, en la fuerza interior que habíadesarrolladoenlacelda54delaPrisiónCentraldeElCairo,unafuerza,llámeseletalentoocapacidad,para el cambio. Encontré que afrontaba una situación altamente compleja, y no podía esperarcambiarla hasta que me hubiera armado de la necesaria capacidad psicológica e intelectual. Micontemplacióndelavidaylanaturalezahumanaeneselugardeencierromehabíaenseñadoquequiennopuedecambiarlatramamismadesuspensamientosnuncapodrácambiarlarealidad,yporlotantonoharáningúnprogreso.
El cambio —el cambio real— procede de dentro hacia fuera. No seconsigue cortando las hojas de las actitudes y la conducta con las técnicasrápidas de la Ética de la Personalidad. Se logra actuando sobre las raíces: latramadenuestrospensamientos,losparadigmasfundamentalesyesencialesquedefinennuestrocarácterycreanlaslentesatravésdelascualesvemoselmundo.EnpalabrasdeAmiel:
Laverdadmoralpuedeconcebirseintelectualmente.Unopuedeexperimentarsentimientosrespectode ella. Puede querer vivirla. Pero incluso aunque la hayamos penetrado y poseído de todos esosmodos,esaverdadmoralpuedeseguirescapándosenos.Amayorprofundidadquelaconciencia,estánuestroserensí,nuestraverdaderasustancia,nuestranaturaleza.Sololasverdadesquehanentradoenesta última región, que se han convertido en nosotros mismos, se vuelven tan espontáneas einvoluntariascomovoluntarias, taninconscientescomoconscientes,ysonrealmentenuestravida,esdecir,algomásqueunapropiedad.MientraspodamosdistinguircualquierespacioentrelaVerdadynosotrosmismos,estaremosfueradeella.Elpensamiento,elsentimiento,eldeseoolaconcienciadelavidanosondeltodovida.Demodoquelametadelavidaesconvertirseendivino.Soloentoncespuededecirseque laverdadesnuestra,másalláde todaposibilidaddepérdida.Yanoestáfueradenosotros,nienciertosentidodentrodenosotros,sinoquenosotrossomosella,yellaesnosotros.
El logro de launidad con nosotrosmismos, con nuestros seres queridos,con nuestros amigos y compañeros de trabajo, es el fruto superior y másdeliciosodelos7Hábitos.Lamayoríadenosotroshemosprobadoesefrutodela verdadera unidad de vez en cuando en el pasado, como también hemosdegustadoel frutoamargoydesoladode ladesunión,y sabemos lopreciosayfrágilqueeslaunidad.
Esobvioqueconstruir uncarácterde integridad totalyvivirunavidadeamoryservicioquecreetalunidadnoesfácil.Noesunarreglorápido.
Pero es posible. Comienza con el deseo de centrar nuestras vidas enprincipioscorrectos,derompercon losparadigmascreadosporotroscentroseirrumpirenlaszonascómodasdeloshábitosinconvenientes.
Avecescometemoserroresynossentimostorpes.Perosiempezamosconla Victoria Privada Diaria y trabajamos de dentro hacia fuera, los resultadosllegarán con total seguridad. Cuando plantamos la semilla, la nutrimos conpacienciayarrancamos lasmalezasnocivas,empezamosa sentir laalegríadelcrecimiento real y finalmente degustamos los frutos incomparablementedeliciososdeunavidacongruenteyefectiva.
Una vez más, citaré a Emerson: «Lo que hacemos persistentemente sevuelvemásfácil;noesque lanaturalezade la tareacambie,sinoqueaumentanuestracapacidadpararealizarla».
Al centrar nuestra vida en principios correctos y crear un objetivoequilibrado entre el hacer y el aumentar nuestra capacidad para hacer,adquirimoselpoderdecrearvidasefectivas,útilesypacíficas...paranosotrosynuestraposteridad.
Unanotapersonal
Alconcluirestelibro,megustaríacompartirmipropiaconvicciónpersonalacercade loqueyocreoquees lafuentede losprincipioscorrectos.Creoquelosprincipioscorrectossonleyesnaturales,yqueelCreador,Dios,essufuente,suencarnaciónperfectaysutotalexpresión.Creoque,enlamedidaenquelaspersonasvivansiguiendosuconcienciamoraleducada,creceránpararealizarsunaturaleza;enlamedidaenquenolohagan,noseelevaránporencimadelplanoanimal.
Creoquehaypartesdelanaturalezahumanaquenopuedenalcanzarseconla legislación o la educación; para abordarlas se necesita el poder del Señor.Creo que como seres humanos no podemos perfeccionarnos. En lamedida enqueseamoscoherentesconlosprincipioscorrectos,dentrodenuestranaturalezase desencadenarán dones divinos que nos perfeccionarán. En palabras deTeilhard de Chardin: «No somos seres humanos que tienen una experienciaespiritual.Somosseresespiritualesquetienenunaexperienciahumana».
Personalmenteestoyenluchaconmuchasdelasflaquezasqueheseñaladoenestelibro.Perolaluchavalelapenayenellamerealizo.Dasentidoamividaymecapacitaparaamar,servirytratardehacerfelicesalosotros.
Unavezmás,T.S.Eliotexpresabellamentemipropiodescubrimientoymipropia convicción: «No debemos dejar de explorar. Y al final de nuestrasexploraciones llegaremos al lugar del quepartimos, y lo conoceremosporvezprimera».
Epílogo
PREGUNTASQUESUELENHACERME
Francamente, siempre me he sentido cohibido ante preguntas personalescomolasqueenumeroenesteepílogo.Peromelasplanteantanamenudoycontanto interés que he preferido adelantarme e incluirlas aquí. Muchas de estaspreguntasyrespuestastambiénfiguranenLivingthe7Habits.
Los 7 hábitos se publicó en 1989.Dadas sus experiencias durante losmuchos años transcurridos desde entonces, ¿qué cambiaría, añadiría oeliminaría?
Noquisieraparecerinmodesto,perofrancamentenocambiaríanada.Podríaprofundizar algo más y ampliar sus aplicaciones, pero ya he tenido laoportunidaddehacerloenalgunosdeloslibrospublicadosdesdeentonces.
Por ejemplo, constaté que en más de 250.000 personas el hábito másdesatendidoeraeltercero,PonerPrimeroloPrimero.AsíqueellibroPrimero,loprimero(publicadoen1996)profundizabaenlosHábitos2y3peroaportabatambiénmássolidezyejemplosrespectoalosdemáshábitos.
EnLos7hábitosde las familiasaltamenteefectivasseaplicabaelmarcoconceptual de los 7 Hábitos a forjar familias fuertes, felices y altamenteefectivas.
Mi hijo Sean, en Los 7 hábitos de los adolescentes altamente efectivos,tambiénaplicóesemarcoalosintereses,necesidadesyretosespecíficosdelosadolescentesdeunmodovisualmenteatractivo,entretenidoyedificante.
Decenas de miles de personas nos han hablado asimismo del importanteimpacto que ha supuesto para ellas convertirse en la fuerza creativa de suspropiasvidasgraciasalainteriorizacióndelos7Hábitos.Setentayseisdeellascompartieron los pormenores de sus fascinantes historias de valentía einspiraciónenLiving the7Habits, demostrandoelpoder transformadorde los
principiosentodotipodecontextos—personales,familiaresyenorganizaciones—,conindependenciadesuscircunstancias,desuposiciónenlaorganizaciónodesusexperienciasvitalesanteriores.
¿Quéhaaprendidosobrelos7Hábitosdesdelapublicacióndellibro?He aprendido o potenciado muchas cosas. Mencionaré brevemente diez
lecciones.
1.La importancia de comprender la diferencia entre principios y valores.Losprincipiosson leyesnaturalesquesonexternasanosotrosyqueenúltimainstanciacontrolanlasconsecuenciasdenuestrosactos.Losvaloressoninternosy subjetivos y representan aquello que sentimos conmás fuerza y que orientanuestra conducta. Pronto llegaremos a valorar los principios, aquellos que nospermiten alcanzar ahora los resultados que queremos pero de forma que noslleven a resultados aún mayores en el futuro, que es como yo defino laefectividad.Todoelmundo tienevalores; incluso lasbandas criminales tienenvalores. Los valores gobiernan la conducta de la gente pero los principiosgobiernan las consecuencias de esas conductas. Los principios sonindependientesdenosotros.Operanalmargendenuestraconcienciadeellos,denuestraaceptacióndelosmismos,desinosgustan,desicreemosenellosodesilosacatamos.Ahoracreoquelahumildadeslamadredetodaslasvirtudes.Lahumildadnosdicequenosotrosnocontrolamos,quesonlosprincipioslosquecontrolan,porlotantonossometemosaellos.Elorgullonosdicequeposeemosel control, y como los que gobiernan nuestra conducta son nuestros valores,sencillamentepodemosvivircomonosplazca.Puedeser,perolasconsecuenciasdenuestra conducta emanande losprincipios, nodenuestrosvalores.Por esodebemosvalorarlosprincipios.
2.Apartirdelasexperienciasvividasentodoelmundoconestematerial,hepodidocaptarlanaturalezauniversaldelosprincipiosquesubyacenadichomaterial.Losejemplosylasprácticaspuedenvariarporquesonunproductodecadacultura,pero losprincipiosson losmismos.Hedescubierto losprincipioscontenidosen los7Hábitosen lasseisgrandesreligionesdelmundo,ydesuslibrossagradosheextraídocitasdurantemisenseñanzasentodasestasculturas:enOrienteMedio, la India,Asia,AustraliayelPacíficosur,AméricadelSur,Europa, Norteamérica, África y entre los nativos americanos y otros pueblos
indígenas.Todosnosotros,hombresymujeresporigual,nosenfrentamosalosmismosproblemas,tenemosnecesidadesanálogas,yennuestrointeriorhayunecodelosprincipiossubyacentes.Poseemosunsentidointernodelprincipiodejusticia o deGanar-Ganar. Poseemos en nuestro interior un sentidomoral delprincipio de responsabilidad, del principio de intención, de integridad, derespeto, de cooperación, de comunicación, de renovación. Son principiosuniversales. Pero las prácticas no lo son. Dependen de cada situación. Cadacultura interpreta los principios universales a su modo, a su manera única ysingular.
3.Hepodidocomprobarlasimplicacionesdelos7Hábitosenelámbitodelasorganizaciones,aunque,enunsentido técnicoestricto,unaorganizaciónnotienehábitos.Suculturasebasaennormas,costumbresocódigossociales,querepresentan hábitos. Las organizaciones crean asimismo sistemas, procesos yprocedimientos. También son hábitos. De hecho, en última instancia, todaconducta es personal.Es individual, aunquemuchas veces formeparte de unaconducta colectiva en forma de decisiones que la dirección toma sobre laestructura,lossistemas,losprocesosylasprácticas.Hemostrabajadoconmilesdeorganizaciones en lamayoríade los sectores industrialesyprofesionales, yhemos constatado que en todos ellos operan esos mismos principios básicoscontenidosenlos7Hábitosyquedefinenlaefectividad.
4.Sepuedenenseñar los7Hábitosempezandoporcualquieradeellos.Ytambiénsepuedeenseñarunhábitodeformaquefacilitelaenseñanzadelosseisrestantes.Escomounholograma,dondeeltodoestácontenidoenlaparteylaparteestácontenidaeneltodo
5. Aunque los 7 Hábitos representan un enfoque de dentro hacia fuera,operanóptimamentecuandoseempiezaconelretoexterioryluegosesigueconel enfoque de dentro hacia fuera. Es decir, si usted tiene un problema derelación,digamosunarupturadecomunicaciónydeconfianza,estadefiniráeltipo de enfoque de dentro hacia fuera necesario para ganar aquella VictoriaPrivadaquepermitea laVictoriaPúblicaresponderal reto.Esaes la razóndequeconfrecuenciaenseñelosHábitos4,5y6antesquelosHábitos1,2y3.
6. La interdependencia es diez veces más difícil que la independencia.Exige mucha mayor independencia mental y emocional pensar Ganar-Ganarcuando la otra persona está pensandoGanar-Perder, intentar primero entendercuando todo en nuestro interior reclama comprensión, y buscar una TerceraAlternativa cuando el compromiso habría sido mucho más fácil. En otraspalabras, trabajar satisfactoriamente con otros de forma creativa y cooperativaexigeunaenormedosisdeindependencia,seguridadinternayautogobierno.Encambio,lallamadainterdependencianodejadeserunacontradependencia,porcuanto la gente hace lo contrario para reafirmar su independencia, o unacodependencia, en tanto necesitan literalmente la debilidad de la otra personaparasatisfacersupropianecesidadyjustificarsupropiadebilidad.
7.LosHábitos1,2,y3sepuedensintetizarperfectamenteenlaexpresión«hacer ymantener una promesa».Y losHábitos 4, 5 y 6 se pueden sintetizartambiénperfectamenteenlaexpresión«implicaraotrosenelproblemayjuntosencontrarlasolución».
8.Los7Hábitosconstituyenunnuevolenguajeaunquehayamenosdeunadocenadepalabrasofrasesúnicas.Estenuevolenguajesetraduceenuncódigo,unaformataquigráficadedecirmuchascosas.Cuandodecimosaalguien:«¿Hasido un ingreso o un reintegro?»; «¿Esto es reactivo o proactivo?»; «¿Essinérgico o un compromiso?»; «¿Es Ganar-Ganar, Ganar-Perder o Perder-Ganar?»;«¿Esponerprimeroloprimerooprimerolosegundo?»;«¿Esempezarpensandoenlosmediosoenlosfines?».Hevistolatransformacióndeculturasenteras gracias a una mayor comprensión y compromiso con los principios yconceptossimbolizadosporestetipodepalabrasclave.
9.La integridadesunvalor superior a la lealtad.Dichodeotromodo, laintegridadeslaformamáselevadadelealtad.Integridadsignificaestarintegradoocentradoenlosprincipios,noenlaspersonas,lasorganizacionesolafamilia.Descubriráquelaraízdelamayoríadelascuestionesquelagenteseplanteaes:«¿Es popular (aceptable, político) o es lo correcto?». Cuando priorizamos lalealtad a una persona o un grupo por encima de hacer lo que consideramoscorrecto, perdemos integridad. Quizá ganemos popularidad o alguna adhesióntemporal, pero, al final, esa pérdida de integridad acabará socavando esasmismasrelaciones.Escomocriticaraalguienasusespaldas.Lapersonaunida
temporalmenteaunoporlacríticaauntercerosabeque,enotrascircunstanciasy presiones, también la criticaremos. En cierto modo, los Hábitos 1, 2 y 3representan la integridad y los Hábitos 4, 5 y 6, la lealtad; pero estáníntimamente entrelazados. Con el tiempo, la integridad crea lealtad. Si intentainvertirlas y buscar primero la lealtad, se encontrará contemporizando ycomprometiendosuintegridad.Esmejorqueconfíenenunoaquelequieran.Enúltimainstancia,laconfianzayelrespetoacabangenerandoamor.
10.Vivirlos7Hábitosesunaluchaconstanteparatodoelmundo.Todoelmundoflaqueadevezencuandoenalgunodelos7Hábitos,yenocasiones,enlos7 a lavez.Son realmente fácilesde comprenderperodifícilesdepracticarasiduamente. Son de sentido común, pero el sentido común no siempre esprácticacomún.
Anivelpersonal,¿quéhábitoeselqueleplanteamayoresdificultades?El Hábito 5. Cuando estoy de veras cansado y convencido de que tengo
razón, realmentenodeseoescuchar.Puede inclusoque finja estar escuchando.Básicamente soy culpable de eso de lo que estoy hablando, de escucharpensandosoloenresponder,noencomprender.Dehecho,dealgúnmodo,debobregarcasiadiarioconlos7Hábitos.Nohellegadoadominarningunodeellos.Losveofundamentalmentecomounosprincipiosdevidaquenuncallegamosacontrolardeltodo,ycuantomáscercaestamosdedominarlos,másconscientessomosdellargocaminoqueaúnnosquedaporrecorrer.Escomoaquellodequecuantomássabes,mássabesquenosabes.
Por eso solía dar a mis estudiantes universitarios un 50 % de notabasándome en la calidad de sus preguntas y otro 50 % en la calidad de surespuesta a sus preguntas. Es la mejor manera de calibrar su nivel real deconocimiento.
Los7Hábitosrepresentanigualmenteuncicloascendente.El Hábito 1 a un nivel superior esmuy distinto del Hábito 1 a un nivel
inferior. Puede que ser proactivo en el nivel inicial signifique solamente serconscientedel espacio entre estímuloy respuesta.Enel siguientenivel, puedeimplicarunaelección,comoporejemplo,noretrocederoigualar.Enelsiguientenivel, retroalimentar. En el siguiente, pedir perdón. Luego, perdonar. En elsiguiente, perdonar a lospadres.Luego, perdonar a lospadres fallecidos.Yelsiguientenivel,simplementenoofenderse.
Laespiralascendente
Usted es el vicepresidente de la compañía Franklin Covey. ¿Practicaestacompañíalos7Hábitos?
Lointentamos.Tratarcontinuamentedepracticarloqueenseñamosesunode nuestros valoresmás esenciales. Pero no somos perfectos. Como cualquierotronegocio,elcambiodelasrealidadesdelmercadoylaintegracióndelasdosculturasdelantiguoCoveyLeadershipCenteryelFranklinQuesthansupuestounreto.Lafusióntuvolugarenelveranode1997.Senecesitatiempo,pacienciay constancia para aplicar los principios, y el auténtico test de nuestro éxito severáalargoplazo.Ningunainstantáneapuedeofrecerunafotoexacta.
Losavionessuelendesviarsedesurutadurantegranpartedeltrayecto,perosiempre vuelven al plan de vuelo. Y siempre llegan a su destino. Lo mismoocurreconnosotros,comoindividuos,comofamiliasuorganizaciones.LaclaveradicaentenerunFinenMenteyuncompromisocomúnderetroalimentarnosconstantementeydecorregircontinuamenteelrumbo.
¿Porquésietehábitos?¿Porquénoseis,uocho,odiezoquince?¿Quétienedesagradoelsiete?
Nohaynadasagradoenelsiete,ocurresencillamentequelos treshábitosdelaVictoriaPrivada(libertaddeelección,opción,acción)precedenalostreshábitosdelaVictoriaPública(respeto,comprensión,creación)yluegohayunopararenovarelresto,loquesumasiete.
Cuando me hacen esta pregunta, siempre digo que si hubiera otrascaracterísticas deseables quequisiéramos transformar enunhábito, siempre sepodríanincluirbajoelHábito2comounodelosvaloresbajolosqueintentamosvivir. Es decir, si la puntualidad es un rasgo deseable que usted quieretransformarenunhábito,seríaunodelosvaloresdelHábito2.Asíquecualquierotrorasgoqueseleocurra,lopondríaenelHábito2,ensusistemadevalores.ElHábito1eslaideadequepuedetenerunsistemadevalores,quepuedeelegir
supropiosistemadevalores.ElHábito2esloqueesasopcionesovaloresson,yel Hábito 3 es vivir de acuerdo con ellos. De modo que son muy básicos ygenéricos,yestáninterconectados.
Tantoesasí,quemientrasescribíaesteepílogoparalanuevaedicióndeLos7hábitos,heterminadounnuevolibrotituladoEl8°hábito.Delaefectividadala grandeza (Paidós, 2005). Tal vez algunos piensen que hablar del Hábito 8supone una desviación de mi respuesta habitual. Pero verá, como digo en elprimercapítulodelnuevolibro,elmundohacambiadoprofundamentedesdelapublicaciónen1989deLos7hábitosdelagentealtamenteefectiva.Losretosyla complejidad a los que nos enfrentamos en nuestra vida y en nuestrasrelaciones personales, en nuestra familia, en la vida profesional y en nuestrasorganizacionessondeotramagnitud.Enrealidad,paramuchaspersonas,elaño1989—elde lacaídadelmurodeBerlín—marcaelcomienzode laerade lainformación,elnacimientodeunanuevarealidad,uncambioradicaldeenormeimportancia...elauténticoiniciodeunanuevaera.
Ser altamente efectivoscomo individuos y comoorganizaciones ya no esunaelecciónenelmundoactual;esimprescindibleparaentrarenelterrenodejuego. Pero sobrevivir, prosperar, innovar, sobresalir y liderar en esta nuevarealidadnosexigiráaumentarlaefectividadeirmásalládeella.Estanuevaeraexige y necesita realización, un desempeño apasionado y una contribuciónimportanteygrandeza.Pertenecenaunplanoodimensióndistintos.Sondeotraclasediferente,delmismomodoquelaimportanciadifieredeléxitoencalidad,noencantidad.Aprovecharlosnivelesmásaltosdelgenioymotivacióndelserhumano—lo que podríamos llamar la voz— requiere una nueva mentalidad,nuevashabilidades,nuevasherramientas...unnuevohábito.
Asípues,elHábito8noesunmerohábitoadicionala losotrossiete,unhábito que, de algúnmodo, se hubiera pasadopor alto.Se trata de entender yaprovecharelpoderdeunaterceradimensióndelos7Hábitosquerespondealretomásimportantedelanuevaeradeltrabajadordelconocimiento.
¿Cómoleafectalanotoriedadolafama?Meafectadedistintasmaneras.Desdeelpuntodevistadelego,mehalaga.
Desdeelpuntodevistapedagógico, suponeun toquedehumildad,perohedereconocerpúblicamentequeyono soy el autorde estosprincipiosnimerezcoreconocimientoporello.Ynoesfalsamodestia.Lodigoporquelocreo,porqueyo,personalmente,asílocreo.Meveoamímismocomolamayoríadeustedes,
comounapersonaquebuscalaverdad,queansíacomprensión.Nosoyungurú;nomegustaquemellamengurú.Noquierodiscípulos.Solointentopromoverlaenseñanzadeunosprincipiosqueyaestánenelcorazóndelagente,quelagentevivirádeacuerdoconsuconciencia.
Si tuviera que volver a empezar, ¿qué haría diferente comoempresario?
Haría un reclutamiento y una selección más estratégica, más proactiva.Cuandolaurgenciateabrumaytienesmilesdepelotasenelaire,esmuyfácilcolocar en puestos clave a personas que dicen tener soluciones. Tiendes a noprofundizarensusantecedentesypautasdeconducta,ahacer«loquehayquehacer», sin establecer los criterios esenciales imprescindibles para cumplirdeterminados roles o tareas. Estoy convencido de que si el reclutamiento y laselección se llevana cabode formaestratégica, esdecir,pensandoenel largoplazo y proactivamente, lejos de las presiones del momento, se obtienen a lalarga muy buenos dividendos. Alguien dijo una vez: «Nos creemos con másfacilidadloquedeseamosconmayorfervor».Hayqueexaminarprofundamenteelcarácterylacompetencia,porqueluego,alalarga,enambossemanifestaránfallos. Estoy convencido de que aunque la formación y el desarrollo sonimportantes,elreclutamientoylaselecciónlosonmuchomás.
Situvieraquevolveraempezar,¿quéharíadiferentecomopadre?Comopadre,habríadedicadomástiempoaestableceracuerdosinformales
ydúctilesbasadosenGanar-Ganarcontodosmishijosenlasdistintasetapasdesus vidas. Debido al trabajo y a los viajes, a menudo he sido demasiadoindulgenteconmishijos,anteponiendoenexcesoelPerder-GanarparanopagarelpreciodeconstruirlasrelacionesnecesariasparadesarrollardeunmodomásconsistenteacuerdosGanar-Ganarrealmentesanosyplenos.
¿Cómoinfluirálatecnologíaenlosnegociosenelfuturo?Creo en la frase de Stan Davis que dice que «cuando cambia la
infraestructura,setambaleatodo»,ycreoquelainfraestructuratécnicaesbásicapara todo. Acelerará todas las tendencias, buenas y malas. También estoyconvencido de que por eso mismo el elemento humano será cada día másimportante.Laalta tecnologíasinuntoquehumanonofunciona,ycuantomásinfluyente sea la tecnología, tanto más importante será el factor humano quecontrola esa tecnología, especialmente a la hora de establecer un compromisoculturalconloscriteriosquedebenregirlautilizacióndeesatecnología.
¿Está sorprendido o atónito ante la popularidad universal de Los 7hábitos(endiferentespaíses,culturas,edades,personas)?
Sí y no. Sí, porque no tenía ni idea de que fuera a convertirse en unfenómenomundialydequealgunasdelaspalabrasseibanaconvertirenpartedelaculturaestadounidense.Yno,porqueelmaterialsehabíapuestoapruebadurantemásdeveinticincoañosyyosabíaquefuncionaría,sobretodoporquesebasa en principios que yo no había inventado y cuya paternidad no mecorresponde.
¿Cómoempezaríaaenseñarlos7Hábitosalosniñospequeños?Creoquemebasaríaen las tres reglasbásicasdeAlbertSchweitzerde la
educacióninfantil:primero,elejemplo;segundo,elejemplo;tercero,elejemplo.Pero no iría tan lejos. Yo diría: primero, el ejemplo; segundo, establecer unarelaciónafectivaypositiva;ytercero,enseñarenellenguajeinfantilalgunasdelas ideas simples contenidas en los hábitos, ayudar a los niños a adquirir unconocimientoyunvocabulariobásicosdelos7Hábitos,yenseñarlesasimismoaprocesar sus propias experiencias a través de los principios; a identificar losprincipiosyloshábitosconcretosquegobiernansusvidas.
Mi jefe (mi esposa, hijo, amigo, etc.) necesita realmente leer Los 7hábitos.¿Quémeaconsejaríaparaconseguirquelolea?
Losdemásnosabenlomuchoqueunosabehastaquesabenlomuchoqueleimportan.Inicieunarelacióndeconfianzaydefranquezabasadaenuntípicoejemplo de confiabilidad y luego comparta con ellos de qué manera le hanayudadolos7Hábitos.Bastaconqueveanatravésdesuvidalos7Hábitosenacción. Luego, en el momento adecuado, podría invitarles a participar en unprogramadeaprendizaje,compartirsulibrocomounregalooenseñaraalguienlasideasbásicascuandosepresentelaocasión.
¿Cuálessonsusantecedentesycómollegóaescribirlos7Hábitos?Sedabaimplícitamenteporhechoqueyoseguiríalospasosdemipadrey
quemededicaríaalnegociofamiliar.Perodescubríquemegustabamásenseñaryformarlíderesquelosnegocios.CuandoestuveenlaHarvardBusinessSchoolme interesé y me impliqué profundamente en el lado humano de lasorganizaciones.Luego, impartí clasesdedirecciónde empresas en laBrighamYoungUniversity,yparalelamenteorganicéunserviciodeconsultoría,asesoríay formación durante varios años. Durante ese tiempo, me dediqué a crearprogramassobreliderazgointegralydirecciónentornoaunconjuntosecuencialyequilibradodeprincipios,quemás tardeseplasmaríaen los7Hábitosyqueluego, al aplicarlo a las organizaciones, se convirtió en la idea de liderazgoinspiradoenprincipios.Decidíabandonar launiversidadydedicarmea tiempocompleto a formar ejecutivos de todo tipo de organizaciones. Tras un año deimpartiruncurrículumpreparadoaconciencia,decidimosestablecerunnegocioquenoshapermitidoponerelmaterialalalcancedegentedetodoelmundo.
¿Qué le diría a quienes afirman que tienen la auténtica fórmula deléxito?
Lesdiríadoscosas.Enprimerlugar,siloquedicensebasaenprincipiosoleyesnaturales,quieroaprenderdeellosyrecomendarlos.Yensegundolugar,lesdiríaqueseguramenteutilizamosdistintaspalabrasparadescribirlosmismosprincipiosbásicosoleyesnaturales.
¿Es usted realmente calvo, o bien se afeita la cabeza en aras de laeficacia?
Oiga, mire, mientras usted se dedica a arreglarse el pelo con secador demano,yoestoyfueraatendiendoalosclientes.Laverdadesquelaprimeravezqueoílaexpresión«lacalvicieeshermosa»,meparecióunamáximafantástica.
ApéndiceA
POSIBLESPERCEPCIONESQUERESULTANDELOSDIVERSOSCENTROS
ApéndiceB
UNDÍADECUADRANTEIIENLAOFICINA
ElejercicioyelanálisissiguientesestándestinadosaayudaraqueellectorpercibaelefectodeunparadigmadeCuadranteIIenunescenarioempresarialyenunnivelmuypráctico.
Supongamos que es el director de marketing de una importante firmafarmacéutica.Estáapuntodeiniciarundíanormalenlaoficinay,alrepasarlosdiversosasuntosquedeberáatender,estimaeltiempoquetendráquededicarleacadauno.
Lalista,sinprioridades,incluyelossiguientesítems:
1.Legustaríaalmorzarconelgerentegeneral(1o1½hora).2.Eldíaanteriorseleindicóqueprepararaelpresupuestodemediosparael
añopróximo(2o3días).3.Labandejade«Entradas»estállenadeasuntospendientes(1½hora).4.Tienequehablarconelgerentedeventassobrelasventasdelmespasado;
suoficinaestáenelotroextremodelcorredor(mediahora).5.Tienequeescribirvariascartasquesusecretariadicequesonurgentes (1
hora).6. Le gustaría ponerse al día con las publicaciones médicas apiladas en su
escritorio(mediahora).7. Tiene que preparar lo que expondrá en la reunión de ventas programada
paraelpróximomes(2horas).8.CorreelrumordequelaúltimatandadelproductoXnopasóelcontrolde
calidad.9.Alguien de la FDA (Food andDrugsAdministration) quiere que usted le
devuelvaunallamadatelefónicasobreelproductoX(mediahora).10.Hayunareunióndelajuntaejecutivaalas14,peroustednosabequése
tratará(1hora).
Ahora tómese unos minutos y utilice todo lo que ha aprendido de losHábitos1,2y3quepuedaayudarloaprogramarsudíaconefectividad.
Horariode8a17
Alpedirlequeplanifiquesolamenteundía,heeliminadoautomáticamenteelcontextomásampliodelasemana,tanfundamentalparalaadministracióndecuarta generación. Pero incluso en el contexto de un lapso de nueve horas sepodrápercibirelpoderdeunparadigmadeCuadranteII,centradoenprincipios.
Resultamuyclaroque lamayoríade los ítemsdesu lista sonactividadesdel Cuadrante I. Con la excepción del punto 6 (ponerse al día con laspublicacionesmédicas),todolodemásesaparentementeimportanteyurgentealmismotiempo.
Si usted fuera un administrador del tiempo de tercera generación, queutiliza ya valores y metas con prioridades, tendría un marco para tomar esasdecisionesdeprogramación;talvezleasignaríaacadaítemlasletras,A,BoC,yacontinuaciónestableceríasubprioridadesconlosnúmeros1,2y3.Tambiénconsideraría las circunstancias (por ejemplo, las agendas de las otras personasimplicadas)yeltiempológicoquedebedestinaralalmuerzo.Finalmente,sobrelabasedetodosesosfactores,programaríasudía.
Muchosadministradoresdeltiempodetercerageneraciónhanresueltoesteejercicio siguiendo exactamente esa descripción. Programaron cuándo haríanqué, y sobre la base de diversos supuestos formulados y explícitamenteidentificadoslograrondarporcumplidas,oporlomenosiniciaron,lamayoríadelasactividadesdeesedía,desplazandolasrestantesparaeldíasiguienteoparaalgúnotromomento.
Por ejemplo, la mayoría de las personas dijeron que dedicarían el lapsoentrelas8ylas9haaveriguarcuáleraexactamentelaagendadelareunióndela juntaejecutiva, a findeprepararseparaella; aconcertarel almuerzoconel
gerente general paramás omenos elmediodía, y a devolver la llamada de laFDA.Por logeneralplaneabanpasaracontinuaciónunaodoshorashablandocon el gerente de ventas, dictando las cartas más importantes y urgentes, yprocurando verificar el rumor acerca de la última tanda del producto X, queaparentementenohabíapasadoel controldecalidad.El restode lamañana lodedicaban a prepararse para la visita del gerente general y/o la reunión de lajuntaejecutivaalas14h,oaabordarlosproblemaspendientesconcernientesalproductoXyalasventasdelmespasado.
Después del almuerzo, la tarde se dedica habitualmente a atender lascuestiones antes mencionadas que hubieran quedado irresueltas, y/o tratar determinar con el resto de la correspondencia urgente e importante, a atenderalgunasdelascuestionesdelabandejade«Entradas»yaresolverotrospuntosimportantesyurgentesquesurgieranenelcursodeldía.
Alamayoríadelaspersonaslesparecequeelpresupuestodemediosparael año próximo y la preparación para la reunión de ventas del mes próximopuedenposponerseparaotrodíaquenoincluyatantasactividadesdeCuadranteI.EsasdossonobviamenteactividadesmásdeCuadranteII,quetienenqueverconelpensamientoylaplanificaciónalargoplazo.LaspublicacionesmédicassiguenquedandoalmargenporqueestánclaramenteenelCuadranteIIytienenprobablemente menos importancia que las otras materias mencionadas deCuadranteII.
Ese es el tipo de pensamiento que suelen aplicar los administradores deltiempodetercerageneración,aunquenocoincidanencuándoharánqué.
¿Cuálseráelenfoquedellectorparaprogramaresosítems?¿Serásimilaralenfoque de tercera generación? ¿U optará por un enfoque deCuadrante II, decuartageneración?
ElenfoquedeCuadranteII
Repasemos los ítems de la lista usando un enfoque de Cuadrante II. Elsiguienteessolounodelosguionesposibles;podríancrearseotros,coherentesconelparadigmadelCuadranteII,peroelquepresentamosilustraestetipodepensamiento.
ComoadministradoresdeCuadrante II, reconoceremosque lamayoríadelasactividadesPestánenelCuadranteI,yquelamayoríadelasactividadesCPestán en el Cuadrante II. Sabemos que el único modo de hacer manejable elCuadrante I consiste en prestar mucha atención al Cuadrante II, trabajandoprimordialmente en la prevención y las oportunidades, y teniendo el valor dedecir«No»alosCuadrantesIIIyIV.
Lareunióndelajuntaalas14h.Supondremosquelareuniónalas14hdela juntaejecutivano tieneun temariopara losejecutivosqueasistan,oque talvezustednoloconoceráhastaquesesumealgrupo.Estasituaciónnoespocofrecuente.Comoresultado,lagentetiendeaacudirsinpreparaciónyainterveniral azar. Esas reuniones son por lo general desorganizadas y se centranprimordialmenteencuestionesdelCuadranteI,importantesyurgentes,yacercadelascualessesuelecompartirunaconsiderableignorancia.Sepierdetiempo,losresultadossonpobres,yamenudonorepresentanmásqueundeslizdelegoejecutivoquepresideelencuentro.
Por lo general, todas las actividades de Cuadrante II se etiquetan como«Otrosasuntos».Como«eltrabajoseamplíaparallenareltiempoasignadoasurealización» (de acuerdo con la ley de Parkinson), lo habitual es que no hayatiempo para considerarlas. Si lo hay, las personas ya han sido maltratadas yagotadasporelCuadranteI,quelesquedapocaoningunaenergíaparaabordarelCuadranteII.
DemodoqueentramosenelCuadranteIIguardandotiempoenlaagendapara una exposición acerca de cómo optimizar las reuniones de la juntaejecutiva.Sepodríatambiénpasarunahoraodosdelamañanapreparandoesaexposición,inclusoaunquesolosecuentaconunospocosminutosparasuscitarel interés de todos en escuchar una elaboración más amplia en la próximareunión de la junta. Esa exposición se centrará en la importancia de tenersiempreunpropósito claramente especificadopara cada reunión, y un temariobienformuladoconlaparticipacióndetodoslosasistentes.Eltemariodefinitivoserádesarrolladoporelpresidentedelajuntaejecutiva,ysecentraríaprimeroencuestionesdelCuadranteII,quesuelenrequerirmáspensamientocreativo,ynoenproblemasdeCuadranteI,quesuponenunpensamientomásmecánico.
Laexposicióntambiénsubrayaríalaimportanciaderedactarcircularesparadistribuir inmediatamente después de la reunión, con la especificación de lastareas encargadas y las fechas para informar de su avance o realización. Esos
temas serán asignados a futuras agendas, que serán enviadas con suficienteantelación,paraqueotrossepuedanprepararparadebatiracercadeellos.
Estoesloquepodríahacersealconsiderarunítemdelaagenda(lareunióndelajuntaejecutivaalas14h)conelmarcodereferenciadelCuadranteII,locual requiere un alto nivel de proactividad, e incluso el valor de cuestionar elsupuesto inicial de que no se necesita preparar un temario con los puntos aconsiderarenlareunión.Tambiénexigeconsideración,paraevitarlaatmósferadecrisisquesuelerodearlasreunionesdejunta.
Casi todos los otros ítems de la lista pueden enfocarse con el mismopensamientodeCuadranteII,salvotalvezlallamadaalaFDA.
DevolverlallamadaalaFDA.EnvistadelacalidaddelarelaciónconlaFDA,ustedefectúaesallamadaporlamañana,paraabordaradecuadamenteloque surja de ello.Estopodría ser difícil dedelegar, puestoque está implicadaotraorganización,quepuedetenerunaculturadeCuadrante1,yhanpedidoquerespondausted,ynoalguiendelegado.
Si bien puede tratar de influir directamente en la cultura de su propiaorganización como miembro de la junta ejecutiva, tal vez su Círculo deInfluencianosealobastanteampliocomoparaejercerunpesorealenlaculturade la FDA, demodo que simplemente hace lo que se le pide. Si el problemadescubierto en la llamada telefónica es persistente o crónico, puede afrontarlocon una mentalidad de Cuadrante II, para impedir su repetición en el futuro.Tambiénenestecasosenecesitaunaconsiderableproactividad,yaprovecharlaoportunidadtransformandolacalidaddelarelaciónconlaFDAotrabajandoenelproblemademodopreventivo.
Almuerzoconelgerentegeneral.EsposiblequeustedveaelalmuerzoconelgerentegeneralcomounaoportunidadpocofrecuenteparaexaminaralgunascuestionesdeCuadrante II,demás largoalcance,enunaatmósfera totalmenteinformal. Prepararse podría también llevar de treinta a sesenta minutos de lamañana. O bien puede que usted simplemente decida procurar una buenainteracción social y escuchar atentamente, sin ningún plan premeditado. Enambos casos, el almuerzo le permitirá construir su relación con el gerentegeneral.
Preparacióndel presupuestopara losmedios.En cuanto al ítem2, ustedpodríallamaradosotresdesuscolegasmásdirectamenterelacionadosconlapreparación del presupuesto para los medios, y pedirles que le aportenrecomendaciones en forma de un «trabajo completo de equipo» (en el cual selimitaráaestamparsus inicialescomoaprobación final),obienquebosquejendos o tres opciones bien elaboradas entre las cuales pueda elegir, y queidentifiquenlasconsecuenciascorrespondientesacadaopción.Estopuedellevarunahora en algúnmomentodel día, para estudiar los resultados deseados, losrecursos,larendicióndecuentasylasconsecuencias.Peroinvirtiendoesahorausted puede extraer elmejor pensamiento de personas interesadas que puedentener diferentes puntos de vista. Si nunca antes ha aplicado este enfoque, esposibleque tengaquededicarmás tiempoa formar a sugente en este tipodetrabajo,enloquesignificael«trabajocompletodeequipo»,enlasinergiadelasdiferencias, y en la identificación de las opciones alternativas y susconsecuencias.
Labandejade«Entradas»y lacorrespondencia.En lugardezambullirseen labandejade«Entradas»,usteddedicaríaalgún tiempo, talvezde treintaasesenta minutos, a iniciar la formación de su secretaria que la capacitegradualmente para hacerse cargode la bandeja de «Entradas»y tambiénde lacorrespondenciadelpunto5.Eseprogramadeformaciónpodríaabarcarvariassemanas,inclusomeses,hastaquesusecretariaoasistentesearealmentecapazdecentrarseenlosresultadosynoenlosmétodos.
Podría formar a su secretaria para que ella (o él) se haga cargo de lacorrespondenciaylosítemsdelabandejade«Entradas»,paraquelosanaliceymaneje en lamayormedida posible. Los ítems que su colaborador no esté encondiciones de manejar por sí solo deberán quedar en sus manoscuidadosamente organizados, jerarquizados y con una recomendación o notaacerca de la acción posible. De este modo, al cabo de unos pocos meses, susecretariaoasistenteejecutivapodríaencargarsedel80al90%delosítemsdelabandejade«Entradas»ydelacorrespondencia,amenudomuchomejorqueustedmismo, simplementeporqueustedestáconcentradoen lasoportunidadesdelCuadranteII,enlugardeenterrarsebajolosproblemasdelCuadranteI.
Elgerentedeventas y las ventasdelmespasado.Unposible enfoquedeCuadrante IIdel ítem4consistiríaenelaborar toda la relaciónyelacuerdodeejecuciónconesegerentedeventas,paraversiseestáaplicandoelenfoquedeCuadranteII.Enelejercicionosedicesobrequétienequehablarconelgerente,pero suponiendo que se trate de un ítem del Cuadrante I, se podría asumir elenfoque de Cuadrante II y trabajar sobre el aspecto crónico del problema,además de utilizar un enfoque de Cuadrante I para satisfacer la necesidadinmediata.
Posiblementesepuedaenseñaraunasecretariaparaquesehagacargodeestascuestiones,yparaquenosllamelaatenciónsolosobreloqueseanecesarioquesepamos.EstopodríaincluiralgunaactividaddeCuadranteIIconelgerentedeventasyconotrosejecutivossubordinadosausted,afindequecomprendanque su funciónprimordial es el liderazgoy no la gestión.Tal vez empiecen aadvertirqueenrealidadestánencondicionesderesolvermejorelproblemaconsusecretariaqueconusted,yledejaránlibertadparaquepuedadedicarseasusactividadesdeliderazgodeCuadranteII.
Siintuyequeelgerentedeventassesentiríaofendidoportenerquetrabajarconsusecretariaynoconusted,tendríaqueconstruirlarelaciónadecuadaparaque ese gerente finalmente confíe en el sistema, de que ambos asuman unenfoquemásbeneficioso,deCuadranteII.
Ponerse al día con las publicaciones médicas. La lectura de laspublicaciones médicas es un ítem de Cuadrante II que tal vez usted debaposponer. Pero su competencia profesional y su confianza quizá dependan alargo plazo de que esté al día con esa literatura.Demodo que tal vez decidaincluir el asunto en el temariodeuna reunión con su equipo, en la quepuedasugerirquesuscolaboradoresdediquensistemáticamentetiempoalalecturadelaspublicacionesmédicas.Cadaunopodríaestudiardiferentespublicacionesycomunicar al resto la esencia de lo que ha leído, en las futuras reuniones.Además, tendríaquesepararpara losotros losartículosoresúmenesclavequerealmentetodosnecesitanleerycomprender.
Preparacióndelareunióndeventasdelpróximomes.Encuantoalítem7,unenfoqueposibledeCuadranteIIpodríaserreuniraunpequeñogrupodesussubordinadosyencargarlesunanálisiscompletodelasnecesidadesdelpersonalde ventas, pidiéndoles recomendaciones que surjan de un trabajo completo de
equipoconunafechadeentregaespecífica(alcabodeunasemanaodiezdías),reservándoseusted el tiempo suficiente para adaptarlas e implementarlas.Estopodría suponer que sus colaboradores entrevisten al personal de ventas paradescubrirsusverdaderaspreocupacionesynecesidades,obienlarealizacióndeun muestreo. Así se procurará que el temario de la reunión de ventas seapertinente, y que todos lo conozcan con la suficiente antelación como paraprepararseyparticipardeunmodoadecuado.
En lugar depreparar la reunióndeventas ustedmismo, podría delegar latareaenunpequeñogrupoquerepresentediferentespuntosdevistaydistintostiposdeproblemas.Hagaqueactúenconstructivaycreativamente,parallevarleaustedunarecomendaciónterminada.Sinoestánacostumbradosaestetipodeencargo,dediquealgunadeesasreunionesaentrenarlosyaexplicarlesporquéutiliza este enfoque, y de qué modo pueden ellos realizar mejor la tarea. Alhacerlo,ustediniciarálaformacióndesupersonalparaquepienseentérminosalargoplazo, paraque sehaga responsablede completar el trabajode equipouotros resultados deseados, para que interactúe creativamente de manerainterdependiente, y para que realice un trabajode calidaddentrode las fechasestipuladas.
ElproductoXyelcontroldecalidad.Examinemosahoraelítem8,acercadelproductoX,quenopasóelcontroldecalidad.ElenfoquedeCuadrante IIconsistiría, en este caso, en estudiar ese problema para ver si tiene unadimensióncrónicaopersistente.Siesasí,sepuededelegarenotrossuanálisiscuidadoso,coninstruccionesdequelehaganaustedunarecomendación,o talvez simplemente que lleven a cabo la solución que han encontrado y quedespuésleinformendelosresultados.
ElefectonetodeestedíadeCuadranteIIenlaoficinaconsisteenquesededicalamayorpartedeltiempoadelegar,formar,prepararunaexposiciónparalareunióndejunta,hacerunallamadatelefónicaytenerunalmuerzoproductivo.AlasumirunenfoqueCPalargoplazo,consuerteenunaspocassemanas,otalvezalcabodeunosmeses,ustedyanotendráqueafrontardenuevoelproblemadeprogramarelhorarioconuncriteriodeCuadranteI.
Alleeresteanálisis,puedequeustedhayapensadoqueesteenfoquepareceidealista. Quizá se ha preguntado si los gerentes de Cuadrante II trabajan almenosalgoenelCuadranteI.
Admitoquees idealista.Este libronodesarrollael temadeloshábitosdelas personas altamente inefectivas, sino el de los hábitos de las personasaltamenteefectivas.Yelseraltamenteefectivasesunidealporelquehayquetrabajar.
Desde luego que tendrá que dedicar tiempo al Cuadrante I. Incluso losmejoresplanes trazadosenelCuadrante II avecesnopueden llevarse a cabo.Pero el Cuadrante I puede reducirse significativamente a proporciones másmanejables,paraevitarqueunoestésiempre inmersoen la tensaatmósferadecrisisqueafectanegativamentetantoasujuiciocomoasusalud.
Sindudaelloexigeunaconsiderablepacienciaypersistencia,yesposiblequeenestemomentoustednopuedaasumirunenfoquedeCuadranteIIdetodoso al menos la mayoría de los ítems. Pero si puede empezar a hacer algúnprogresoenalgunosdeellos,eircreandoenotraspersonasyensímismounamayor tendenciadeCuadrante II,másadelanteseencontraráconunaevidentemejoríadelrendimiento.
Denuevoreconozcoqueenunescenariofamiliarodepequeñaempresaesadelegación no es siempre posible. Pero esto no impide que una disposiciónmentaldeCuadranteIIgeneremétodosinteresantesycreativosensuCírculodeInfluenciaparareducirlasdimensionesdelacrisisdeCuadranteIpormediodelejerciciodelainiciativadeCuadranteII.
Índicedeproblemas/oportunidades
Este índice no debería interpretarse como un intento de proporcionar«remediosrápidos»parapreocupacionesprofundas.Enlugardeeso,constituyeuna referencia al material del libro que aborda de un modo específico esaspreocupacionesyesperemosqueproporcioneal lectorunanuevapercepciónyayudaparatrabajarlas.Estasreferenciasremitenapartesdelenfoqueholísticoeintegrado de los 7 Hábitos y alcanzan su máxima efectividad cuando seentiendenyseutilizanencontexto.
EFECTIVIDADADMINISTRATIVA
Cuandoadministraenlugardeliderar«¡Selvaequivocada!».
CuandotienedemasiadascosasquehacerTalvezla«efectividad»nosealarespuesta.Hábito3:PonerPrimeroloPrimero.UndíaenlaoficinaconelCuadranteII.
DemasiadagentesupervisandoEldirectordeventas:puededelegar.IncrementarelalcancedelcontrolconGanar-Ganar.
EmpleadosdesmotivadosAcuerdosdeDesempeñoGanar-Ganar.FormaciónparalaadministraciónGanar-Ganar.«Verdeylimpio».
Empleadosirresponsables¿Son«ellos»o«yo»?.Trataralosempleadoscomosifueranlosmejoresclientes.«Usteddijo...».
EnnegociacionesdifícilesLaopciónmásviable:Ganar-Ganar,.Noesnecesarioiniciarunprocesojudicial.NoHayTrato,unaopciónviable.«Nosgustaríaqueustedesredactaranelcontrato...».EnfrentarseaunaculturadebajaconfianzaCrearCuentasBancariasEmocionales.Hábito4:PensarGanar-Ganar.Elpreciodeunaculturadealtaconfianza.Tratardelegislarlaconfianza.
EstaraldíaconlasrevistasespecializadasPonersealdíaconlaspublicacionesmédicas.
Faltadecreatividad,innovaciónHábito4:PensarGanar-Ganar.Delegaciónenencargados:sacarlomejordelaspersonas.Hábito6:Sinergizar.
GestionarlacorrespondenciaLabandejade«Entradas»ylacorrespondencia.
PresupuestosPreparacióndelpresupuestoparalosmedios.
ProgramasdeformacióncarosyquerequierenmuchotiempoCentrarseenlainstruccióncontroladaporlapersonaenformaciónyenlos
resultados.
ProblemasdeevaluacióndelrendimientoAyudaralagenteaqueseautoevalúe.Regarloquepretendequecrezca.
ReunionesineficacesPreparacióndelareunióndeventasdelpróximomes.Reunióndelajuntaejecutivaalas14h.
SentimientosnegativosenlasrelacionesempresarialesLosmalossentimientosseentierranvivos.Pasardel5al20%deltiempoenelCuadranteII.
SinosepuedealcanzarelparadigmaGanar-GanarLacompetenciatienesulugar.NoHayTrato,unaopciónliberadora.NotodaslasdecisionestienenqueserGanar-Ganar.
EFECTIVIDADINTERPERSONAL
FamiliaCrearfamiliassólidas
ElaborarunEnunciadodeMisiónFamiliar.Padresatrapadosenelparadigmadelaadministración.Raícesyalas.Utilizarunanálisisdelcampodefuerzas.
CuandoelambientefamiliaresinadecuadoCambiarelambiente.ConvertirseenunaFiguradeTransición.Padresatrapadosenelparadigmadelaadministración.
CuandolafelicidadsebasaenlafamiliaCentrarseenlafamilia.
«¡Perosinuncatengotiempoparamifamilia!»Dedicartiempopersonaapersona.¿Quiénesmásimportante:elindividuoolasmasas?.Hábito2:ComenzarconunFinenMente.Hábito3:PonerPrimeroloPrimero.Tomarsetiempo...juntos.
MatrimonioAbandonarelmatrimonio
Renunciaralaresponsabilidadennombredelaindependencia.
Confesandolos«pecados»decadaunoCentrarseenelenemigo.Sinergianegativa.
CuandonohaycomunicaciónComunicación,cooperaciónysinergia.Tomarsetiempoparahablardelascosas.
CuandonohayconfianzaenlarelaciónCrearunaCuentaBancariaEmocional.
CuandosucónyugeeselproblemaMantenersedentrodelCírculodeInfluencia.Siquieretener...¡sea!
CuandosufelicidadsebasaenladesucónyugeCentrarseenelcónyuge.
Desenamorarse¿Estáotorgandopoderalasdebilidadesdesucónyuge?Siquieretener...¡sea!¡Ámela!
InfluirensucónyugeCrearunaCuentaBancariaEmocional.Eltestdelostreintadías.Laclavedesuinfluencia.Trabajarlos«ser».
ManejarlasdiferenciasCuandounoestácentradoenelcónyuge.LoselectrodomésticosFrigidaire.Hábito5:BuscarPrimeroEntender,LuegoSerEntendido.Hábito6:Sinergizar.
«¡Peronuncatenemostiempoparanosotros!»Pasartiempopersonaapersona.
Tomarsetiempo...juntos.
RelacionesdeterioradasorotasCrearunaCuentaBancariaEmocional.Cuandolacodiciaporloshuevosdeoromataalagallina.
PaternidadConseguirquelosniñosrealicensustareasconalegríaybien
Recogerloshuevosdeoro...yconservarlagallina.«Verdeylimpio».
CrearunaactituddeGanar-GanarconunhijoAutorizarle a utilizar el coche de la familia, una oportunidad de Ganar-
Ganar.NoHayTrato,unaopciónliberadora.
CriaraunhijoresponsableCrearunaacuerdodeGanar-Ganar.Estimulandoalniño:«¡UsatusReI!».Recogerloshuevosdeoro...yconservarlagallina.«Simamánonoslevantaatiempo...».«Verdeylimpio».
ConstruirunarelaciónconunhijoCrearunaCuentaBancariaEmocional.Laguerradelasgalaxias.Proactividad:eltestdelostreintadías.Hábito5:BuscarPrimeroEntender,LuegoSerEntendido.
CuandonolegustasuconductacomopadreEjercitacionesderole-playconsuspreocupaciones.Reescribirsuguión.Veryserdeunmododistinto.
CuandonopuedecomprenderasuhijoHábito5:BuscarPrimeroEntender,LuegoSerEntendido.
CuandosalirseconlasuyadebilitalarelaciónCuandounoganayotropierde,ambospierden.Dominaralosniñoscuandosonpequeños.La«imagen»paternapuedevenceralaintegridadpaterna.Recogerloshuevosdeoro...yconservarlagallina.Reescribirelguióndelareacciónexcesiva.
CuandosuhijovelascosasdeunmododistintoLaguerradelasgalaxias.Manejaraunhijo«rebelde».«¡Noquierocompartir!».Hábito5:BuscarPrimeroEntender,LuegoSerEntendido.
CuandounniñotienedificultadesenelcolegioExaminarlalenteademásdemiraratravésdeella.
CuandosuhijonoquierecomunicarseAprenderaescuchar.
CuandosuhijotienepocaautoestimaCambiarelmododeverasuhijo.Laimagenquereflejaalosdemás.Lasensacióndeposeerprecedealcompartirconlosdemás.Losreflejosdelespejosocial.Hábito5:BuscarPrimeroEntender,LuegoSerEntendido.
InfluirenunniñoCrearunaCuentaBancariaEmocional.Del«porfavor»alpoder.Dominaralosniñoscuandosonpequeños.Hábito5:BuscarPrimeroEntender,LuegoSerEntendido.
«Miramihijo...¡Soyunfracaso!»Centrarseenlafamilia.Eliminarlosbeneficiossocialesdelaconductadelniño.La«imagen»paternapuedevenceralaintegridadpaterna.
Motivaralosniños«Verdeylimpio».
ReaccionardeunmodoexageradoanteelmalcomportamientodeunniñoCentrarseenlafamilia.Cuando«metelapata».Reescribirsuguión.Veryserdeunmododistinto.
SinecesitagozardelassimpatíasdesuhijoBuscarloshuevosdeoro.Centrarseenlafamilia.
SisucónyugeesinmaduroemocionalmenteLa«imagen»paternapuedevenceralaintegridadpaterna.Noestardispuestoalcambio.
RelacionesconlosdemásAbordarlasdiferencias
Comprensión:lamisióndeunapersonaesunaminuciaparaotra.Dospersonasvenlascosasdeunmododistinto;ambaspuedentenerrazón.Laguerradelasgalaxias.Ladiferenciaestodamental.Lasgafasquellevamarcanladiferencia.Lasleyesdelamorylasleyesdelavida.Hábito5:BuscarPrimeroEntender,LuegoSerEntendido.Hábito6:Sinergizar.«Usteddijo...».
Amar...sincompromisoalgunoLasleyesdelamorylasleyesdelavida.
Cuandoesprecisodarunarespuesta,peroestavaahacerdañoValoryrespeto:consiguiendoelequilibro.
CuandolacomunicaciónsevuelveemocionalNodescargue;¡escuche!.
CuandolosdemásnoleentiendenaustedYdespuéssercomprendido.
CuandonohaycomunicaciónCrearcuentasbancariasdeconfianza.Hábito5:BuscarPrimeroEntender,LuegoSerEntendido.Sinergiaycomunicación.Tratandodeverala«anciana».
CuandonohayconfianzaCrearCuentasBancariasEmocionales.
CuandonohaycooperaciónCooperación,comunicaciónyconfianza.
CuandonocomprendealosdemásHábito5:BuscarPrimeroEntender,LuegoSerEntendido.
Diferencias«irreconciliables»Noesnecesarioiniciarunprocesojudicial.
Enfrentarseasentimientosculpabilizadores,acusadoresoinquietanteshacialosdemás
CrearunaMentalidaddeAbundancia.Escucharsulenguaje.Losmalossentimientosseentierranvivos.Unarespuestadependiente.
Influirenlosdemás«Buscatupropiocorazón...».ComunicaciónabiertaenelparadigmadeGanar-Ganar.CrearCuentasBancariasEmocionales.Laclavedelainfluencia.P/CPenladimensiónhumana.Parainfluir,debepermitirquelosdemásleinfluyan.TrabajandoensuCírculodeInfluencia.Siquieretener...¡sea!
ResultadifícilentablarbuenasrelacionesCrearCuentasBancariasEmocionales.Del«tú»al«yo»yel«nosotros».Noseobtienenlosfrutossinlasraíces.
SinosetieneuncarácterquepermitaGanar-GanarEncontrarunmentoromodelo.
SinopuedelograrelparadigmadeGanar-GanarLacompetenciatienesulugar.NoHayTrato,unaopciónliberadora.NotodaslasdecisionestienenqueserGanar-Ganar.
EntablarrelacionessólidasCreacióndevínculosenlaComisióndeEnergíaAtómica.CrearCuentasBancariasEmocionales.Crearunnúcleoinvariable.Lasrelaciones:unaclaveparaGanar-Ganar.Renovaciónsocial/emocional.Siquieretener...¡sea!Unaherramientaquelohaceposible.
EscribirelguióndeotrosElpoderdelapercepción.Laimagenquereflejaalosdemás.Losreflejosdelespejosocial.Pensar Ganar-Ganar cuando trata a una persona que piensa Ganar-
PerderEnfrentarse a la actituddeGanar-Perder:verdaderapruebadelparadigma
Ganar-Ganar.
«¡Perosíqueséescuchar!»¿Estáescuchandodeverdad?
ReconstruirrelacionesrotasCrearCuentasBancariasEmocionales.
RelacioneseneltrabajoConseguiruntrabajoUsarlosReI.
CuandolaadministraciónseresistealcambioCentrarseenlosresultados.Serunrecaderoproactivo.
Cuandolatareanoestáclara«Usteddijo...».
CuandonologracomunicarseconsujefeHacerplanteamientosefectivos.
EnfrentarsearelacionesdifícileseneltrabajoEntregarseporcompletoaunindividuo.
EnfrentarsealresentimientodelosigualesLaproactividadcomoclave.
SalirhuyendodeljefeLacapacidaddeganar...elbieneconómicomásimportante.
TrabajarparaundictadorSerunrecaderoproactivo.Siquieretener...¡sea!
EFECTIVIDADORGANIZACIONAL
CrearorganizacionesdealtacalidadCPorganizacional.Crearsinergiaenlaempresa.Hábito4:PensarGanar-Ganar.Delegaciónenencargados:centrarseenlosresultados.ElaborarEnunciadosdeMisiónOrganizacional.Laclavedelasrelacionesalmásaltonivel.Medirdosvecesantesdecortarunavez.Hábito5:BuscarPrimeroEntender,LuegoSerEntendido.
Renovaciónequilibradaenlaempresa.Hábito6:Sinergizar.
CuandoelentornoesGanar-PerderUnoobtieneloquerecompensa.
DeficienteservicioalclienteAbaratarlasopadealmejas.LosproblemasPsonoportunidadesCP.«¡Misvendedoresselimitanadarloquelosclientespiden!».
EmpleadosmuyproductivosquesondesastresinterpersonalesRegarloquepretendequecrezca.
FaltadetrabajoenequipoenlaorganizaciónHábito4:PensarGanar-Ganar.ElaborarEnunciadosdeMisiónOrganizacional.Laindependenciaprecedealainterdependenciaefectiva.Hábito6:Sinergizar.
«Quedarseconlacrema»«¡Misvendedoresselimitanadarloquelosclientespiden!».
Rivalidades,politiqueoyconflictosenlaorganizaciónSinergianegativa.
VerseaplastadoporlacambianteeconomíaActuarodejarquelosdemásactúenporusted.«¡Selvaequivocada!».
EFECTIVIDADPERSONAL
AdministraciónpersonalCuandodeseahuir
Escapardeloleaje.Lavidacentradaenelplacer.
Cuandonopuededecir«No»
Loquesuponedecir«No».
PerderdevistalorealmenteimportanteHábito2:ComenzarconunFinenMente.Hábito3:PonerPrimeroloPrimero.
PlanificarsistemasquenofuncionanCuadranteII:lanuevageneración.Cuatrogeneracionesdelaadministracióndeltiempo.Talvezla«eficiencia»nosealarespuesta.
DesarrolloycambioCuandoelcambioresultadesestabilizador
Crearunnúcleoinvariable.
CuandolehanentregadounmalguiónCambiarlo.Pasaralosdemásunnuevoguión.
CuandounoestácansadodefijarmetasAsumirelcontrolinmediatamente.Conseguirquesucedacadasemana.Metasquesurgendelamisiónylosroles.
¿Esrealmenteposibleintroduciruncambiosuvida?Abrirla«puertadelcambio».Convertirseensuprimercreador.Del«tú»al«yo»yel«nosotros».Gravedadparaarrastrarle.Haciadelanteyhaciaarriba.Responsabilizarsedelcambio.Sisepuedecambiarelver,sepuedecambiarelser.Sucompañeroenelcambio.Utilizarlacabeza.
IntentarseralguienqueunonoesNoseobtienenlosfrutossinlasraíces.
Símbolosinsustancia.
RelacióndelosCentrosdeLiderazgoCovey
FranklinCoveyAngolaRuaJoaquimRodriguesdaGraça#151BairroAzul.Luanda-Angola,C.P.6185,AngolaTel.:[email protected]
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FranklinCoveyBermudasEffectiveLeadershipBermuda4DunscombeRd.Warwick,Wk08Bermudas
Tel.:[email protected]
FranklinCoveyBoliviaChromart,S.R.L.Av.ParaguáCalleTarechientre2.ºy3.ºAnilloBarrioLosAngelesSantaCruz-BoliviaTel.:[email protected]
FranklinCoveyBotswanaGaboroneInternationalFinanceParkPlot115,KgaleMewsUnit21P/Bag262GaboroneTel.:[email protected]
FranklinCoveyBrasil&MozambiqueRuaFlorida1568Brooklin-SãoPaulo-SPCEP04565-001Tel.:[email protected]
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FranklinCoveyCentralEasternEuropeFCPLSpzoo
Ul.Wlodarzewska3302-384WarszawaPoloniaTel.:[email protected]
FranklinCoveyCentroaméricayCaribeLeadershipTechnologies,Inc.EdificioAlfaro-1.ºpisoBellaVista,AvenidaFedericoBoydCiudaddePanamá-PanamáTel.:[email protected]
FranklinCoveyChileAvenidaBernardoO’Higgins,n.°292Oficina61SantiagodeChile-ChileTel.:56-2-4489658/4489509
FranklinCoveyColombiaAv.Carrera45(autopistanortecostadooriental)#103-34oficina202,EdificioLogic2Bogotá-ColombiaTel.:[email protected]
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FranklinCoveyEgiptoLeadershipTrainingCenterVilla7,1stTouristicDistrictP.O.Box27MenaGardenCityPostalCode12582,6thofOctoberEgiptoTel.:20238371721/23/[email protected]
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FranklinCoveyHongKongCentreforEffectiveLeadership(Asia)Room1502,15thFloor,AustinTower22-26A,AustinAvenue,TsimshatsuiKowloon,HongKongTel.:[email protected]
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SobreFranklinCovey
Definicióndelamisión
Hacemos posible la grandeza en personas y organizaciones en cualquierparte.
Principiosfundamentales
Creemosque:
1.Laspersonassonintrínsecamentecapaces,aspiranalagrandezaytienenelpoderdeelección.
2. Los principios son atemporales y universales, y son el cimiento de laefectividadduradera.
3. El liderazgo es una elección, que se construye desde el interior con elcaráctercomocimiento.Losgrandeslíderesliberaneltalentocolectivoylapasióndelaspersonashacialaconsecucióndelosobjetivoscorrectos.
4. Los hábitos de efectividad se consiguen solamente con el usocomprometidodeprocesosyherramientasintegradas.
5.Elrendimientosuperiorsostenibleexigeconcentraciónenlaconsecuciónderesultadosyenlaconsolidacióndelascapacidades.
Valores
1. Compromiso con Principios. Nos apasiona nuestro contenido y nosesforzamos por predicar con el ejemplo los principios y las prácticas queenseñamos.
2.ImpactoDuraderoenelCliente.Somos implacablesenelcumplimientodelaspromesasquehacemosanuestrosclientes.Nuestroéxitoessuéxito.
3. Respeto por la Persona Integral. Valoramos y tratamos a todas laspersonasconquienestrabajamoscomoverdaderosasociados.
4.CrecimientoRentable.Consideramosquelarentabilidadyelcrecimientoson el espíritu de nuestra organización; nos aportan la libertad paraconvertirenrealidadnuestramisiónynuestravisión.
FranklinCovey(NYSE:FC)esunode los líderesmundialesenformaciónen efectividad, herramientas de productividad, ejecución de estrategias yserviciosdediagnósticoparaorganizacionesypersonas.FranklinCoveyayudaalas empresas a alcanzar el éxito liberandoelpoderde supersonalparaque suenfoqueyejecuciónesténalaalturadesusmáximasprioridades.Susclientesseencuentranentreel90%delalistaFortune100,másdel75%delalistaFortune500yentremilesdepequeñasymedianasempresas,asícomoentrenumerosasempresaspúblicasycentrosdeenseñanza.
Las organizaciones y las personas acceden a los productos y servicios deFranklinCoveyatravésdeformacióncorporativayconsultoría,facilitadoresdeclientesconlicencia,coachingindividual,cursospúblicos,catálogos,comerciosalpormenorylapáginawww.franklincovey.es.
FranklinCovey tienecercade1.500colaboradoresqueprestan serviciosysuministranproductosprofesionalesenmásde140países.
Programasyservicios
•Programa«Los7HábitosdelasPersonasAltamenteEfectivas».• Programa «Liderazgo: Grandes Líderes, Grandes Equipos, GrandesResultados».
•Programa«LaVelocidaddelaConfianza».•Programa«Las5EleccioneshacialaProductividadExtraordinaria».•Programa«AyudandoalosClientesaTenerÉxito».•ProcesodeDesarrollo«Las4DisciplinasdelaEjecución».•Programaeducativo«ElLíderenMí».
SideseamásinformaciónsobresolucionesdeFranklinCovey,llameal00-34-91270-5000,obienvisitewww.franklincovey.es.
Sobreelautor
Stephen R. Covey fue una autoridad internacionalmente respetada enmateriadeliderazgo,expertoenlafamilia,profesor,consultordeorganizacionesyescritor.Dedicósuvidaaenseñarunaformadevidaydeliderazgobasadaenprincipiosparaconstruirtantofamiliascomoorganizaciones.ObtuvounM.B.A.delaUniversidaddeHarvardyundoctoradoporlaBrighamYoungUniversity,donde fue profesor de conducta organizacional y dirección de empresas.Tambiénejerciólasfuncionesdedirectorderelacionesuniversitariasyasistentedelpresidente.
EldoctorCovey fueelautordevarios librosdeéxito,entreelloselbest-seller internacional Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, nombrado«Libro de negocios más influyente del siglo XX» y uno de los diez libros degestiónmásinfluyentesdetodoslostiempos.Havendidomásde15millonesdeejemplaresen treintayocho idiomasen todoelmundo.Otrosbest-sellers son:Primeroloprimero,ElliderazgocentradoenprincipiosyLos7hábitosdelasfamiliasaltamenteefectivas,queelevanelnúmerodelibrosvendidosamásde20millones.
Comopadre de nueve hijos y abuelo de cuarenta y tres nietos, recibió elgalardónalaPaternidaddelaNationalFatherhoodInitiative,premioque,segúndijo, fue el que más valoró de cuantos le han sido otorgados. Otros premiosconcedidosaldoctorCoveyfueronelThomasMoreCollegeMedallionporsusserviciosconstantesalaHumanidad,Conferenciantedelaño,en1999,elPremioSikh al hombre internacional de paz de 1998, el Premio al empresariointernacionaldelaño1994yelPremiodegrandezaalempresarionacionaldelaño por su liderazgo empresarial. El Time lo incluyó en su lista de losveinticinconorteamericanosmás influyentesy recibió sietedoctoradoshonoriscausa.
El doctor Covey fue cofundador y vicepresidente de la FranklinCoveyCompany,empresalíderenserviciosprofesionales,conoficinasen148países.Estas comparten su visión, su disciplina y su pasión por motivar, mejorar y
proveer herramientas destinadas al cambio y al crecimiento de individuos yorganizacionesdetodoelmundo.
ParaobtenerinformaciónsobrelassolucionesdeformaciónFranklinCovey,visitewww.franklincovey.es,ocontactedirectamente
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Notas
*Hecambiadoalgunosdelosdetallesdeestahistoriaparapreservarelanonimatodelosinvolucrados.
*SerefierealtítulodelaobradeWolfe:Youcan’tgohomeagain[Yanopodránvolveracasa].[E.]
Los7hábitosdelagentealtamenteefectiva.Ed.revisadayactualizadaStephenR.Covey
Nosepermitelareproduccióntotaloparcialdeestelibro,nisuincorporaciónaunsistemainformático,nisutransmisiónencualquierformaoporcualquiermedio,seaésteelectrónico,mecánico,porfotocopia,porgrabación u otrosmétodos, sin el permiso previo y por escrito del editor. La infracción de los derechosmencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes delCódigoPenal)
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Títulooriginal:TheSevenHabitsofHighlyEffectivePeoplePublicadoenlenguainglesaporSimonandSchuster,NuevaYork
FranklinCoveyyellogoFCymarcasregistradassonmarcasdeFranklinCoveyCo.sujetasaautorización
©Adaptacióndeldiseñodelacubierta,DepartamentodeArteyDiseño,ÁreaEditorialdelGrupoPlaneta
©FranklinCoveyCompany
©delatraducción,JorgePiatigorsky©delatraduccióndelPrólogoalaedicióndel25aniversarioydelHomenajedelafamiliaaunpadrealtamenteefectivo,FranciscoMartínArribas,2014
©detodaslasedicionesencastellanoEspasaLibros,S.L.U.,1990PaidósesunselloeditorialdeEspasaLibros,S.L.U.Av.Diagonal,662-664,08034Barcelona(España)www.planetadelibros.com
Primeraediciónenlibroelectrónico(epub):noviembre2014
ISBN:978-84-493-3060-5(epub)
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