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“Talento que sí vende” Los 7 pecados del Gerente de Ventas
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“Talento que sí vende”
Los 7 pecados del Gerente de Ventas
“Talento que sí vende”
¿Qué lograremos hoy?
▪ Comprender los retos de la
Gerencia de Ventas.
▪ Conversar sobre los cambios que
esta posición ha sufrido en los
últimos años.
▪ Revisar los errores más frecuentes
en esta posición y cómo
prevenirlos.
SELECCIÓN
INDUCCIÓN
DESARROLLO
ADMINISTRAR EL
DESEMPEÑO
MEJORA DE
DESEMPEÑO
RETENCIÓN
TRANSICIÓN AL
PUESTO
SUCESIÓN
“Talento que sí vende”
¿Qué dicen nuestros clientes?
Nuevos
“botones”
del avión
Específico
para ventas
Metodología
que crea
cultura
Provee
plataforma
de ejecución
sostenible
Mejora la
productividad
en un 35%
Ayuda para
reducir la
rotación en un
30%
Visión integral
del área
comercial
Herramientas
de soporte
“Talento que sí vende”
<<De acuerdo con un estudio de la
American Society of Training and
Development (ASTD) sólo el 11% de las
empresas invierten en el desarrollo de sus
Gerentes de Ventas>>
❑ Por ser el mejor vendedor.
❑ Observando a otros.
❑ Por prueba y error en el trabajo.
❑ De entrenamiento formal en el trabajo.
❑ Formación académica (ej. en la
universidad).
¿Cómo se forma la mayoría de los
Gerentes de Ventas?
“Talento que sí vende”
Fuente: Pronóstico de Liderazgo Development Dimensions International
Influencias para desarrollar las Habilidades de Liderazgo Actuales
Prueba y error en el trabajo 77%
Mi Gerente / Supervisor Actual 68%
Observando a otros 61%
Otros Gerentes / Supervisores en mi compañía 60%
Compañeros de trabajo o colegas en mi compañía 56%
De entrenamiento formal en el trabajo 54%
Lecturas 52%
De experiencias de entrenamiento formal 47%
Gerentes / Supervisores en compañías anteriores 38%
Colegas profesionales en otra organización 35%
De entrenamiento formal uno a uno de coaches o mentores 31%
Experiencia educacional formal (Universidad) 30%
Al participar en organizaciones o asociaciones profesionales 17%
De internet o recursos en línea 8%
“Talento que sí vende”
¿Por qué invertir en el desarrollo de los gerentes?
Fuente: Pronostico de Liderazgo Development Dimensions International
77% de los Gerentes de ventas se formaron por prueba y error en el trabajo.
Fuente: Chally Group Worlwide sobre 2300 Gerentes de Venta evaluados en LA
54% de los Gerentes de ventas obtienen puntajes bajos en las competencias necesarias para
dirigir y formar un equipo de ventas exitoso.
“Talento que sí vende”
Pecad
o #
1 “
El
Mag
o”
Manejar cuentas
Manejar relaciones
Ventas complejas
Guiar oportunidades
CLIENTES
Manejar recursos
Compartir información de mercado
Administración y logística
Adaptar estrategia a zona
Generar reportes de actividad
EMPRESAVENDEDORES
Seleccionar
Formar (asesorar y desarrollar)
Guiar
Administrar
Motivar
DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO
Empresa 20% a 25%
Clientes 25% a 45%
Vendedores 30% a 55%
Clientes
Empresa
Ejecutivos de
ventas
DIS
TR
IBU
CIÓ
ND
EL T
IEM
PO
ROLTIEMPO TÍPICO
CONDICIONES QUE PUEDEN DEMANDAR MÁS TIEMPO
Vendedores 30-55%*El proceso de ventas es complejo y se requiere coaching constante
*Muchos de los vendedores son nuevos
*Se requiere control fuerte en la actividad de ventas
Clientes 25-40%
*El proceso de ventas es complejo, de varios pasos e involucra a
muchos tomadores de decisión
*Los clientes valoran a alguien con autoridad
*Las cuentas clave son demasiado pocas para requerir un Gerente de
cuentas clave
*La experiencia del Gerente es única
Negocios 20-35%
*El proceso de venta demanda involucramiento de otras áreas
*El gerente controla presupuestos y recursos
*Eventos y mercados dinámicos requieren adaptación constante de
estrategias de ventas
Capacidad del
gerente
Actividades
de los
vendedores
Resultados
para los
Clientes
Resultados
para la
Compañía
Entregables
Actividad del
gerente
Entradas
• Gerenciamiento
del equipo
• Habilidades de
venta y
negociación.
• Negocios y
financieras.
• Liderazgo
• Tiempo de
asesoría.
• Vacantes
cubiertas
• Calidad del plan
de negocios.
• Visitas a clientes
clave
• Interacción
interna
• Satisfacción del
empleado
• Retención.
• Cantidad y
calidad de la
actividad de
ventas
• Satisfacción
• Lealtad
• Retención
• Repetición de
negocio
• Ventas
• Rentabilidad
• Penetración de
mercado.
• Alcance de
metas
Competencias
Administración por objetivos
Balance Score Card
Pro
du
cti
vid
ad
Pocos gerentes Muchos
gerentes
Pecad
o #
2
“O
mn
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¿Cuántos GERENTES DE VENTAS necesito?
EJECUTIVOS DE VENTA NUEVOS
EJECUTIVOS DE VENTA
C/EXPERIENCIA
# de ejecutivos
de venta10 50
tiempo de
coaching 10 días 8 días
TIEMPO
TOTAL100 días 400 días
500 días
500 (Días necesarios) 39 (Días disponibles del gerente)= 12 GERENTES DE
VENTAS
39 días de
coaching
Disponibilidad del Gerente de ventas en un cuatrimestre
26 días empresa y
clientes
39 fines de semana
Tra
mo
de c
on
tro
l
ROLTRAMO
5-8CONDICIONES QUE PUEDEN
DIFICULTAR TRAMOS LARGOS
Vendedores
*El proceso de ventas es complejo y se requiere coaching constante
*Muchos de los vendedores son nuevos
*Fuerte rotación.
*Equipos con diferentes grados de especialización
*Fuerte control y poco soporte
Clientes
*El proceso de ventas es complejo, de varios pasos e involucra a
muchos tomadores de decisión
*Múltipes niveles y tomadores de decisión
*Producto nuevo en el mercado
*Soluciones a la medida
Negocios *El proceso de venta demanda involucramiento de otras áreas
*El gerente controla presupuestos y recursos
* Soporte limitado
Pecad
o #
3 “
Mala
Pu
nte
ría”
En ventas hay unasmediciones mejores que otras.
<<Preparen, apunten, fuego>>
¿Po
dem
os
ad
min
istr
ar
est
as
MÉT
RIC
AS
?
Ventas
SÍ NO QUIZÁ
Crecimiento en ventas
Porcentaje de vendedores alcanzando su meta
No. de llamadas
No. de visitas a nuevos clientes
Penetración en el mercado
Proporción de ventas ganadas/perdidas
No. de clientes que aumentaron sus compras
No. de propuestas enviadas
Retención de clientes
Lealtad de clientes
No. de cuentas atendidas
Ventas de productos nuevos
La alineación tiene un tema principal
ALINEACIÓN
Resultados deseados
Actividad necesaria
Necesitamos los tres tipos de métricas
Identificar los
RESULTADOSesperados.
Métricas
Prioridades
de Negocio1
Seleccionar los
OBJETIVOS que
conducen a dichos
resultados
Métricas de
Resultado
Clave2
Vincular los
objetivos a las
ACTIVIDADES
relevantes
Métricas de
Proceso3
Identificar nuevas necesidadesen los clientes actuales
Métricasprioridadesde negocio
Métricas deresultado
clave
Métricas de proceso
Aumento de ventas
Vender más a clientesexistentes
1
2
3
Identificar nuevas necesidadesen los clientes actuales
Métricasprioridadesde negocio
Métricas deresultado
clave
Métricas de proceso
Aumento de ventas
Vender más a clientesexistentes
1
2
3
Pecad
o #
4
“D
em
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ad
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e”
❑Menos de 25%
❑De 26 a 50%
❑De 51 a 75%
❑De 75-100%
¿Qué % de las
sesiones de Coaching
que los Gerentes de
Ventas dan son
proactivas?
Antes y Después de una Visita con el Cliente 77%
Durante Reuniones Formales 68%
Durante Revisiones de Desempeño 61%
Durante Reuniones de Negocios 60%
¿Cuándo debe impartirse el Coaching?
Fuente: Pronóstico de Liderazgo Development Dimensions International
1 2 3 4 5 6 7
Promedio
7.2 visitas
Longitud de un Ciclo de Ventas Típico
Gerentes NO participaron
en las visitas
1 2 3 4 5
Algunos ciclos fueron más cortos
Promedio
5.9 visitas
Gerentes participaron en las visitas
Fuente: Coaching Decoded Huthwaite International
Pecad
o #
5
“O
bsé
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e h
acerl
o” Los errores más comunes
36%
Fuente: Chally Group world Class Sales research
No escuchar
Tomar control de la cita
No preguntar adecuadamente
Usar la cita para entrenar
Pecad
o #
6
“El
en
foq
ue D
arw
in”
¿Cuántas horas de Coaching
recibe un vendedor
en promedio?
❑ Menos de 2 horas al mes
❑ De 2 a 3 horas al mes
❑ Más de 3 horas al mes
X
Po
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*Fuente: Engaging the Broader Market Sales Executive Council Sept. 2005
90% 92%
107%
IMPACTO DEL COACHING EN EL DESEMPEÑO
Manual
Pag. 3
Pecad
o #
7
“C
ult
ura
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ep
en
den
cia
”
CULTURA DE DEPENDENCIA
Abrumado con tantas
oportunidades
El ego “crece” por la alta
necesidad del líder
Frustración por la inhabilidad de los
ejecutivos de ventas de pensar
por si mismos.
Necesidadconstante de “revisar” con el gerente
Sentimientos de incompetencia
ELGERENTE
EJECUTIVO DE VENTAS
Es visto como el experto
Provee dirección excesiva a los ejecutivos de ventas
Depende de el gerente para obtener
dirección.
No se siente confiado al tomar su propias
decisiones
CU
LT
UR
A D
E D
EP
EN
DEN
CIA
Inspección
El foco es obtener información
“Hacia atrás” Lo que ya pasó
Mide el cumplimiento de las expectativas definidas
Bajo valor para el ejecutivo de ventas necesario para el
gerente
Manual
Pag. 14
Coaching
Enfoque en obtener la perspectiva del ejecutivo de
ventas
“Hacia adelante” Lo que va a pasar
Mide la perspectiva del ejecutivo de ventas de sus actividades próximas.
Ej. visitas de ventas
Alto valor para el ejecutivo de ventas, muy demandante en
tiempo para el gerente
