LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN - UNIDO
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Manual de transferencia de metodología
DE AGROINDUSTRIAS Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
Manual de transferencia de metodología
DE AGROINDUSTRIAS Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
Copyright© 2017 por Organización de las Naciones Unidas para el Desarro-
llo Industrial (ONUDI).
Preparó este documento el Departamento de Comercio, Inversión e Innova-
ción de la División de Desarrollo y Cooperación Técnica de la Organización de
las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI).
El presente Manual de Transferencia de Metodología se ha desarrollado en el
marco del proyecto "Consorcios de Exportación de Agroindustrias y Cosmé-
ticos en el Valle del Cauca" entre el Ministerio de Comercio, Industria y Turis-
mo (MinCIT), la Agencia de Cooperación Internacional de Corea (KOICA) y la
Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI).
El Manual ha sido preparado bajo la dirección de Fabio Russo, Gerente Líder
de Proyecto y Oficial Senior de Desarrollo Industrial y Juan Pablo Díaz-Casti-
llo, Gerente de Proyecto y Oficial Asociado de Desarrollo Industrial, ambos del
Departamento de Comercio, Inversión e Innovación de la ONUDI. El desarro-
llo del presente manual se basó en el trabajo realizado por Carlos López Cer-
dán Ripoll, Consultor Internacional Consorcios de Exportación, Helen Johana
Mier Giraldo, Coordinadora Técnica Nacional, Carolina Valderrutén Rengifo,
Consultora Nacional Consorcios de Exportación, Manuela Eyvazo, Especialis-
ta de Proyecto, así como el apoyo aportado por Julie Aguirre Consultora Na-
cional Calidad, Laura Rios y Julián Santana, asistentes de proyecto.
Las denominaciones empleadas en esta publicación y la forma en que se pre-
sentan los datos que contiene no implican, por parte de la Secretaría de la Or-
ganización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial, juicio alguno
sobre la condición jurídica de países, territorios, ciudades o zonas, o de sus
autoridades, ni respecto de la delimitación de sus fronteras o límites. Las opi-
niones, cifras y estimaciones en él contenidas son de responsabilidad de los au-
tores y no debe considerarse que reflejen, necesariamente, las opiniones de
la ONUDI, ni que cuenten con su apoyo. Las designaciones relativas a econo-
mías “desarrolladas” y “en desarrollo” tienen por objeto la conveniencia esta-
dística y no expresan necesariamente un juicio de valor acerca de la etapa de
desarrollo de un país o zona determinado. La mención de nombres de empre-
sas o productos comerciales no implica el apoyo de la ONUDI.
Primera Edición 2017
Copyright© 2017 por Organización de las Naciones
Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI)
Supervisión y coordinación:
Fabio Russo
Gerente Líder de Proyecto y Oficial
Senior de Desarrollo Industrial
Juan Pablo Díaz-Castillo
Gerente de Proyecto y Oficial Asociado de
Desarrollo Industrial
Redacción y Edición:
Carlos López Cerdán Ripoll
Consultor Internacional Consorcios de Exportación
Helen Johana Mier Giraldo
Coordinadora Técnica Nacional
Carolina Valderrutén Rengifo
Consultora Nacional Consorcios de Exportación
Julie Aguirre
Consultora Nacional Calidad
Manuela Eyvazo
Especialista de Proyecto
Julian Santana
Asistente de Proyecto
Laura Rios Sarria
Asistente de Proyecto
Diseño y Diagramación:
Dirección editorial
Andrés Barragán
Dirección de arte
Mateo Zúñiga y Sara Vergara
Este documento fue elaborado bajo el proyecto
KOICA - ONUDI - MinCIT "Los consorcios de
exportación de agroindustrias y cosméticos en el
Valle del Cauca" y su comité de seguimiento
KOICA Oficina Colombia
Bongsoon Jang
Director
Haeryung Choi
Subdirectora
David Mozzo
Coordinador de Proyectos
MinCIT
Sandra Acero
Directora - Dirección de MiPYMES
Doria Puerto
Asesora - Dirección de MiPYMES
ONUDI
Fabio Russo
Gerente Líder de Proyecto y Oficial
Senior de Desarrollo Industrial
Juan Pablo Díaz-Castillo
Gerente de Proyecto y Oficial Asociado de
Desarrollo Industrial
Johannes Dobinger
Representante - Oficina para la Región Andina
Diagramación
Sara Vergara, Jeimmy Segura
María Paula Leiva, Daniel Jiménez,
Daniela Mesa, Lorena Cano,
Inti Alonso, Felipe Caro,
Cristine Villamil y Lina Martin
Corrección de estilo
Juan Mikán y Laura Latiff
ISBN:
978-958-8575-94-0
Impresión
Zetta Comunicadores.
Bogotá, Colombia
Octubre de 2017
CONTENIDO
MARCO DE REFERENCIA P. 8
METODOLOGÍA P. 14
ANEXOS
P. 9 LOS RETOS ENFRENTADOS POR LAS PYMES PARA EL ACCESO AL MERCADO
P. 11 POSIBLES SOLUCIONES
P. 12 LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN Y SUS BENEFICIOS
P. 15 EL MODELO DE LA ONUDI PARA EL DESARROLLO DE CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
P. 18 ACTORES DE IMPLEMENTACIÓN
MÓDULOS DE INTERVENCIÓN
MÓDULO 01:DESARROLLO DE ANTEPROYECTOS DE CONSORCIOS
MÓDULO 02:DIAGNÓSTICO INICIAL
MÓDULO 03:PLANES DE ACCIÓN Y CONSTRUCCIÓN DE VISIÓN
MÓDULO 04:IMPLEMENTACIÓN
MÓDULO 05:CONSOLIDACIÓN DE LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
MÓDULO 06:MONITOREO Y EVALUACIÓN
PREFACIO P. 6
P. 22
P. 23
P. 50
P. 90
P. 110
P. 76
P. 42
01
04
05
02
03
P. 23 Verificación de condiciones mínimas para iniciar un programa
P. 26 Seminarios de sensibilización
P. 27 Los Talleres de formación
P. 35 Generación de anteproyectos de consorcios de exportación
P. 38 Validación en campo
P. 50 Creación de una primeran base de confianza
P. 58 Establecer contacto con el sistema de fomento
P. 58 Desarrollo de imagen e instrumentos de promoción
P. 62 Definición de una primera estrategia exportadora
P. 66 Identificación de mercados internacionales de fácil acceso
P. 68 Identificación de aranceles en el mercado meta
P. 69 Identificación de barreras no arancelarias
(normas clave, regulaciones y requisitos de inocuidad)
P. 70 Definición de proyectos piloto de exportación
P. 74 Definición de planes de acción para
el cumplimiento de normas de calidad
P. 90 Plan Estratégico de Exportación Participativo (PEXP)
P. 102 Constitución jurídica del consorcio
P. 108 Gestión propia
P. 112 Evaluación cualitativa (EXCET)
P. 118 Evaluación cuantitativa
P. 118 Seguimiento y monitoreo de la implementación
de requisitos técnicos, normas de calidad y sostenibilidad
P. 120 Auditoría final de calidad
P. 121 El análisis de resultados obtenidos
P. 121 El mapa de ruta
P. 123 El plan de acción
P. 79 Identificación de importadores y distribuidores
P. 81 Determinación del precio de venta
P. 82 Contacto con clientes potenciales
P. 83 Elaboración y envío de cotizaciones
P. 83 Negociación de precio de venta
P. 84 Envío de muestras de producto
P. 84 Adecuación de producto y empaque
P. 85 Determinación de logística de entrega
P. 87 Elaboración de facturación
P. 88 Envío del primer pallet
P. 88 Implementación de requisitos técnicos y normas
de calidad/ sostenibilidad para el cumplimiento de calidad
P. 42 Medición de línea base y análisis de las empresas
P. 125 Anexo 1. Matriz de preselección de mercadosP. 128 Anexo 2. Matriz de costos de la distribución física internacional P. 130 Anexo 3. Proceso de elaboración de una parrilla OVAR
P. 18 Coordinadores de los consorciosP. 19 Consultores de calidadP. 20 TutoresP. 20 Coordinador nacional
El objetivo general del proyecto es mejorar la competitividad y el acceso al merca-
do internacional de las empresas miembro de los consorcios de exportación que se
desarrollen en la región. Los principales objetivos específicos del proyecto, que cu-
bren el período comprendido entre los años 2016-2018, son:
Preparación de “casos de éxito” de consorcios de exportación.
Formación con la metodología ONUDI de una masa crítica de profesiona-
les con capacidad para guiar el establecimiento de consorcios de exporta-
ción en los sectores agroindustria y cosméticos, de forma tal que quede
una capacidad instalada en la región para la réplica del proceso.
Presentación de la estructura de un sistema de incentivos para facilitar la
puesta en marcha y la operación de consorcios de exportación.
Para la ejecución del proyecto se ha logrado una importante alianza pública–priva-
da en la que interactúan varias instituciones locales tales como: Procolombia, Ban-
cóldex, Cámaras de Comercio del Valle del Cauca, Gobernación del Valle del Cauca,
Alcaldía de Cali, Unidad Central del Valle del Cauca y Universidad Santiago de Cali.
Las principales actividades del proyecto incluyen:
Apoyar la creación de consorcios de exportación.
Brindar asistencia técnica especializada a las empresas miembro para in-
crementar su capacidad de cumplimiento de requisitos técnicos y normas
internacionales de calidad.
Formar promotores locales de consorcios de exportación dentro de los
sectores público y privado.
Fomentar el desarrollo de un marco legal para la creación de consorcios
de exportación.
Compartir las mejores prácticas internacionales, incluyendo la organiza-
ción de reuniones de grupos de expertos.
Esta guía puede usarse como una herramienta de referencia para los actores invo-
lucrados o interesados en el desarrollo de futuros proyectos de consorcios de ex-
portación, en particular, a aquellos que actúan como coordinadores de consorcios.
PREFACIO1
La ONUDI junto con los gobiernos de las Repúblicas de Colombia (representado por MinCIT) y Corea (representado por KOICA), han desarrollado un proyecto piloto para el fortalecimiento de PYMES del sector Agroindustria y Cosméticos en el Valle del Cauca, con el cual se buscan generar capacidades para promover consorcios de exportación.
Esta iniciativa hace parte de una relación de cooperación entre los dos gobiernos en la que se ha priorizado el Desarrollo Industrial como una de las áreas principales susceptibles de cooperación para fortalecer la competitividad y productividad en Colombia.
2 3PREFACIO
4 51
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LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
LOS RETOS ENFRENTADOS POR LAS PYMES PARA EL ACCESO AL MERCADOMARCO DE
REFERENCIA
2Las PYMES suelen tener dificultades para penetrar en mercados extranjeros. El establecer una presencia exitosa en mercados extranjeros es mucho más complejo que hacerlo en los mercados internos.
Las PYMES suelen verse disuadidas de
exportar por lo complejo del negocio de
exportación y los grandes riesgos que
implica. Sin conocimientos ni una pre-
paración significativa, los intentos de
exportar están condenados al fracaso y
pueden, incluso, poner en riesgo la es-
tabilidad financiera de la empresa en su
conjunto. Las pruebas sugieren que, en
particular, en las primeras etapas de la
exportación el porcentaje de fracasos es
relativamente elevado.
Para desarrollar los mercados de ex-
portación se necesitan conocimientos,
esfuerzos y recursos financieros signifi-
cativos. Los mercados extranjeros tienen
sus particularidades y requisitos estric-
tos. Para competir en los mercados de
exportación, no basta con que los paí-
ses en desarrollo aumenten el volumen
y la gama de productos que venden, tam-
bién tienen que competir en un sistema
comercial mundial en el que se aplican
exigencias cada vez más estrictas en rela-
ción con la calidad del producto, mientras
que las políticas ambientales y aquellas
que buscan proteger al consumidor son
cada vez más y más rigurosas.
1 3MARCO DE REFERENCIA
4 52
9
LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
De hecho, el aumento de la capacidad
para proveer es esencial, pero no es
suficiente para obtener el acceso a los
mercados mundiales o lograr la armo-
nización e integración regional. Una vez
la cantidad crítica de abastecimiento se
ha alcanzado, se presentan las dificulta-
des para llenar los criterios de calidad es-
tablecidos por los mercados, y los retos
asociados con la capacidad para demos-
trar conformidad con las normas inter-
nacionales y los reglamentos técnicos.
Las empresas que deseen exportar
deben identificar los mercados extran-
jeros apropiados, ponerse en contac-
to con los distribuidores locales y/o con
los principales consumidores, apren-
Capacidad de comunicación y de negociación.
Capacidad administrativa e instalaciones administrativas.
Conocimiento de los incentivos de exportación de los planes
gubernamentales.
der acerca de las preferencias de sus
clientes, adaptar la calidad y el precio
del producto en consecuencia y darles
la oportunidad de inspeccionar los pro-
ductos y de presentar sus pedidos. En
muchos casos las empresas han de ob-
tener certificación de que los métodos
de producción se ajustan a ciertas nor-
mas técnicas y ambientales según su
país objetivo. Finalmente, es difícil lograr
un nivel significativo de exportaciones
sin ofrecer una variedad de productos
completa y coherente. Losconocimien-
tos especializados necesarios y el costo
de hacer frente a esos problemas suelen
superar la capacidad de las PYMES con-
sideradas individualmente.
A fin de exportar con éxito, las empresas deben reunir ciertas condiciones bá-
sicas. Entre ellas se incluyen:
Toda la maquinaria necesaria para manufacturar un pro-
ducto exportable.
Capacidad de producción y capital operacional para satis-
facer los requisitos de volumen y calidad de los comprado-
res internacionales.
Tecnología para satisfacer las especificaciones de calidad de
los mercados de exportación.
Cumplimiento de requisitos técnicos, normas de calidad y
ambientales, así como de la legislación internacional.
Infraestructura de exportación.
Experiencia en mercados de exportación y manejo de instru-
mentos para realizar investigación de mercado.
Técnicas eficaces de comercialización y creación de una ima-
gen de los productos exportados.
La mayoría de las empresas peque-
ñas, especialmente las de los países
en desarrollo y las economías emer-
gentes, no reúnen esos requisitos
por lo que no cuentan con los me-
dios para establecer con éxito una
presencia en los mercados interna-
cionales. Muchas PYMES se admi-
nistran como negocio familiar. Sus
propietarios suelen usar solamente
métodos básicos de gestión, cuentan
POSIBLES SOLUCIONESEl fomentar la acción conjunta y la
cooperación empresarial mediante
la creación de consorcios de exporta-
ción y proporcionar asistencia técnica
a las empresas para mejorar la calidad
de sus productos, así como para cum-
plir con las normas pertinentes, las re-
gulaciones técnicas y los requisitos
para acceso al mercado son una so-
lución viable para superar los obstá-
culos y limitaciones expresadas en el
epígrafe anterior.
Al combinar sus conocimientos,
sus recursos financieros y sus con-
tactos en un consorcio exportación,
las PYMES pueden mejorar de ma-
nera significativa sus posibilidades
con recursos financieros y humanos
limitados y, con frecuencia, descono-
cen la demanda y las características
de los consumidores finales en los
mercados internacionales. En conse-
cuencia, consideran, con razón, que
el riesgo de entrar en mercados ex-
tranjeros es elevado y no entienden
que los rendimientos que se pueden
obtener justifican el tiempo, el es-
fuerzo y los gastos que implican.
de exportación y reducir los costos y
los riesgos que implica la penetración
en mercados internacionales.
Asimismo, a través de la asistencia
técnica especializada, las empresas
logran conocer y gestionar las bre-
chas existentes entre sus productos
y sus instalaciones productivas fren-
te a los requisitos de los mercados
internacionales, al igual que las regu-
laciones y normas que deben cumplir
de acuerdo con el país al cual quieren
ingresar. Esto les permite adecuar su
oferta productiva y disminuir las bre-
chas de calidad identificadas con mi-
ras a asegurar la inocuidad y calidad
de sus productos.
1 3MARCO DE REFERENCIA
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LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN Y SUS BENEFICIOS
Un consorcio de expor-
tación es una agrupación
de empresas que se unen
para crear sinergias y au-
mentar la competitividad,
reduciendo los riesgos, y
los costos de la interna-
cionalización.
1. Renart, Lluis G. (1999), “Consorcios de
exportación y otros tipos de alianzas entre
empresas”. Boletín Económico del ICE, Nº.
2627, 13-19 Septiembre 1999, sección
“Aula de Formación”, pp. I - XVI, Ministerio de
Economía y Finanzas, Madrid.
REDUCCIÓN DEL RIESGO
VENTAjAS DE EFICIENCIA
AUMENTO DE LA RENTABILIDAD
ACUMULACIÓN DE CONOCIMIENTOS
Al mejorar el acceso de la empresa a información rela-
tiva a mercados extranjeros y al orientarse hacia una
mayor diversificación de las exportaciones, los con-
sorcios de exportación pueden reducir de manera sig-
nificativa el riesgo de la operación y de exploración de
nuevas oportunidades comerciales en el extranjero.
En los consorcios, los miembros comparten los gastos de
administración y de promoción y, al pertenecer a estos,
evitan las erogaciones que implica establecer su propio
departamento de comercio exterior. Al utilizar en conjun-
to instalaciones de transporte y de otro tipo para fines de
exportación, pueden lograrse economías adicionales de
tiempo y de costo. Además, los consorcios colaboran con
sus miembros en la formulación de una auténtica estra-
tegia de exportación.
Al mancomunar recursos financieros, logísticos y com-
partir información y experiencia, los miembros de un
consorcio pueden mejorar e intensificar sus activida-
des de promoción en el exterior. Además, pueden rea-
lizar actividades que las empresas, tal vez, no puedan
realizar por separado, tales como investigación de mer-
cados y desarrollo de productos. Además, al agrupar-
se, las empresas participantes pueden ofrecer mayor
diversidad de productos y una cantidad superior, res-
pecto a lo que podrían hacer por separado.
Las empresas que participan en consorcios de expor-
tación tienen, por lo general, una experiencia limitada
en actividades de comercio exterior, y se hallan en las
primeras etapas de ingreso en el mercado de exporta-
ción. “Al participar en un consorcio los miembros pue-
den mejorar su conocimiento sobre cómo operar en el
mercado externo, la forma de mejorar sus operaciones
comerciales en esferas no relacionadas con la expor-
tación y la forma de participar en alianzas”1. La expor-
tación es un ejemplo clásico de “aprender haciendo”.
Un consorcio de exportación es una
alianza voluntaria de empresas, con el
objetivo de promover los bienes y ser-
vicios de sus miembros en el extranjero
y de facilitar la exportación de esos pro-
ductos mediante acciones conjuntas.
Los miembros de un consorcio com-
prenden que esa cooperación debe
predominar con respecto a la compe-
tencia, a fin de tener acceso a merca-
dos clave y a la tecnología más reciente.
Se puede considerar que el con-
sorcio de exportación es un medio
formal para la cooperación estratégi-
ca de mediano a largo plazo entre em-
presas, que sirve para prestar servicios
especializados, a fin de facilitar el ac-
ceso a los mercados internacionales.
La mayoría de los consorcios son enti-
dades sin fines de lucro. Por lo gene-
ral, prestan servicios exclusivamente
a las empresas que son miembros de
los consorcios. Por cuanto las PYMES
pueden obtener mayores beneficios
con su participación en un consorcio,
los miembros tienen, en general, un ta-
maño relativamente pequeño.
Los miembros de un consorcio de
exportación conservan su autonomía
financiera, jurídica, de gestión y co-
mercial. De esta manera, las empresas
pueden hacer cumplir sus objetivos es-
tratégicos, agrupándose en una enti-
dad jurídica separada que no implica la
pérdida de identidad de ningún miem-
bro. Esto constituye la diferencia prin-
cipal entre los consorcios y otros tipos
de alianzas estratégicas.
Al cooperar en el marco de un consorcio de exportación, las PYMES pueden lograr:
1 3MARCO DE REFERENCIA
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12 13
LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
EL MODELO DE LA ONUDI PARA EL DESARROLLO DE CONSORCIOS DE EXPORTACIÓNLa asistencia prestada incluye a nivel empresarial, la creación de consorcios de exportación en diferentes sectores, así como la asistencia técnica a empresas miembro en temas de calidad.
Formación de consorcios de exportación
Adecuación de oferta exportable y
desarrollo de capacidad comercial
COMPONENTE ASOCIATIVIDAD
COMPONENTE CALIDAD
METODOLOGÍA3
1 2METODOLOGÍA
4 53
15
LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
Promoción de un entorno institucional
y regulatorio favorableCr
eació
n de
capa
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ciona
l
Además, la creación de capacidad institucional, la asesoría e implementación de un sistema de incentivos, con el fin de promover un entorno institucional y regulatorio favorable para el desarrollo de consorcios de exportación, forman elementos claves del enfoque de la ONUDI.
02 0501 0403 06
LA METODOLOgíA ESTá bASADA EN
6 módulos clave:
DESARROLLO DE ANTEPROYECTOS DE CONSORCIOS
DIAGNÓSTICO INICIAL
PLANES DE ACCIÓN Y CONSTRUCCIÓN DE VISIÓN
Este módulo se centra en la creación de los con-
sorcios que serán apoyados por el programa. El
proceso incluye las condiciones mínimas para
iniciar el programa, la sensibilización de acto-
res locales relevantes, formación de empresas
e instituciones y la generación de borradores
de anteproyectos que definan los consorcios
de exportación que serán atendidos.
En esta etapa se realiza la identificación del estado
preliminar de las iniciativas de consorcio frente a sus
capacidades empresariales, comerciales y el cum-
plimiento de normas de calidad. La información del
diagnóstico inicial establece la línea base de los con-
sorcios para la definición de indicadores de segui-
miento de las actividades de monitoreo y evaluación
precisadas en el módulo 6.
Basados en el diagnóstico inicial, este módulo se enfo-
ca en la construcción de un plan de acción de largo pla-
zo para el consorcio, al igual que una estrategia detallada
para alcanzar la visión en los tiempos establecidos. Esta
incluye una primera estrategia de exportación, el proceso
para identificar un mercado objetivo y posibles clientes.
Adicionalmente, se desarrollan planes de acción indivi-
duales para cada empresa miembro frente al cumplimien-
to de las normas de calidad necesarias y la elaboración de
los primeros pilotos de exportación.
Es el conjunto de acciones que se re-
quieren para el desarrollo del consorcio,
la realización de las primeras exportacio-
nes, así como el papel de los coordinado-
res de consorcio e instituciones de apoyo
en el proceso. Durante esta etapa tam-
bién se desarrollan actividades a nivel de
cada empresa para la implementación de
normas de calidad y cumplimiento de re-
quisitos técnicos.
IMPLEMENTACIÓN
En este módulo se resumen los pasos para
la sostenibilidad de los consorcios forma-
dos. Incluye el desarrollo de un plan estra-
tégico de exportación a mediano plazo, la
constitución jurídica y la gestión propia.
CONSOLIDACIÓN DE LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
Si bien este es el último módulo de la metodología, las activida-
des de medición y evaluación deben darse desde el primer mo-
mento. Es importante destacar y tener claros los indicadores con
los que se puede medir el progreso y las líneas de información, al
igual que las responsabilidades que deben determinarse durante
las primeras etapas del programa de Consorcios de Exportación.
Como se mencionó previamente, la fase de diagnóstico ayuda al
desarrollo de un marco de monitoreo, la especificación de indi-
cadores y el establecimiento de una línea base. Durante la fase
de implementación, las actividades de seguimiento y evaluación
se realizan con regularidad para evaluar el progreso y adoptar
medidas correctivas cuando sea necesario.
MONITOREO Y EVALUACIÓN
1 2METODOLOGÍA
4 53LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
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ACTORES DE IMPLEMENTACIÓN
COORDINADOR NACIONAL
Tutor decalidad
Consultores de calidadCoordinadores
de los consorcios
Tutor de asociatividad
Apoyo a consorcios de exportación.
Documento de proyecto actualizado.
Plan de trabajo a 6 meses, así como un cronograma donde se vea una
clara programación de actividades en el tiempo.
Informe mensual del avance de cada consorcio: etapas cubiertas,
autoevaluación del trabajo del coordinador, acciones correctivas,
recomendaciones.
Documentación de cada consorcio.
Los consorcios de exportación,
como cualquier otra estructura de
cooperación empresarial, no se ge-
neran de manera espontánea. Se
necesita alguien que los promueva.
Por estas razones, la presente me-
todología está aplicada por un equi-
po de profesionales.
En el siguiente diagrama se pre-
senta el modelo de la estructura de
coordinación de un programa de con-
sorcios de exportación, integrada por
una plataforma de asistencia técnica,
formada por un equipo de profesiona-
les orientados a la promoción y desa-
rrollo de consorcios de exportación. El
equipo está constituido por los coordi-
nadores de los consorcios, los tutores,
los expertos técnicos en temas de cali-
dad y el coordinador nacional.
CONSULTORES DE CALIDADComo el componente de calidad es
especializado, este ámbito requiere
profesionales con una formación y
conocimientos muy específicos. Por
lo tanto, es necesario integrar con-
sultores de calidad que trabajen al
lado de los coordinadores de con-
sorcios. Ellos deberán realizar una
evaluación de los requerimientos de
calidad de los productos teniendo
en cuenta el mercado objetivo, un
estudio de diagnóstico y el progra-
ma de asistencia técnica para mejo-
rar la conformidad con las normas
de calidad, los reglamentos y los re-
quisitos del mercado.
Sus entregables incluyen:
COORDINADORES DE LOS CONSORCIOSSon los responsables de asesorar a los empresarios a diseñar y a organizar una
iniciativa de consorcio. Estos profesionales han pasado por un taller de forma-
ción y han sido seleccionados por los empresarios para que los acompañen en
el desarrollo de sus respectivos proyectos.
Sus entregables incluyen:
Diagnóstico inicial por empre-
sa miembro de cada consorcio.
Estrategia de implementación
por medio de un plan de tra-
bajo a corto y mediano plazo.
Visitas de acompañamiento.
Documentación del pro-
grama: manual de calidad,
procedimientos, instruc-
tivos, registros, programa
de capacitación por em-
presa, acciones correctivas
y preventivas.
Informe mensual que inclu-
ya actividades, visitas reali-
zadas y cronogramas para el
próximo mes.
1 2METODOLOGÍA
4 53LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
18 19
Documentación de capacitación: (a) Nivel empresa. Programa de ca-
pacitación a empleados en temas requeridos por la norma que se está
implementando, (b) Nivel consorcio. Programa de capacitación a em-
presas en temas transversales.
Monitoreo y seguimiento del avance bimensual frente al plan de trabajo
establecido, calculando el porcentaje de avance frente al plan de trabajo.
Auditoría interna por medio de una evaluación de cierre frente a
la norma aplicable.
Informe final con los logros alcanzados y anexos.
Sus entregables incluyen:
Resultado de la coordinación con los tutores para la adaptación de las
herramientas de diagnóstico a la realidad de las empresas.
Resultado de la coordinación con los tutores para la adaptación de las
herramientas de monitoreo y evaluación a la realidad de las empresas.
Informe mensual del avance general del programa en las diferentes
regiones de influencia.
Informe de coordinación en las visitas periódicas: indicando proble-
mas existentes o en potencia y soluciones previstas, así como una eva-
luación independiente de la zona.
Elementos esenciales de la asistencia ofrecida por ONUDI:
1. Consorcios
2. Coordinadores
3. Entorno
4. Benchmarking
Apoyar la creación de consorcios de exportación
en diferentes sectores.
Formación de Coordinadores nacionales de consor-
cios de exportación en el sector público o privado.
Promover un entorno institucional y regulatorio favo-
rable para el desarrollo de consorcios de exportación.
Benchmarking de la práctica internacional.
TUTORESSon los responsables de guiar y retroalimentar a los coordinadores y consul-
tores de calidad en su trabajo. En general, los tutores son profesionales se-nior, que cuentan con una amplia experiencia en asociatividad, exportación,
calidad y manejo de empresas.
COORDINADOR NACIONALCuando un programa de consorcios
de exportación crece de manera tal
que cuente con 4 o 5 tutores, quienes
guían y asesoran a 20 o 30 coordina-
dores y consultores, se requiere de un
coordinador nacional. Esta figura pro-
porcionará guía y retroalimentación a
los tutores, se encargará de la coordi-
nación con las instituciones del comi-
té directivo y de apoyo en las regiones.
Así mismo, coordinará los avances del
programa a nivel nacional.
Sus entregables incluyen:
Adaptación de las herramientas de diagnóstico a la realidad de las empresas.
Adaptación de las herramientas de monitoreo y evaluación.
Evaluación del trabajo de los coordinadores y consultores, ac-
ciones correctivas y recomendaciones.
Documentación de cada consorcio, de manera que se muestre el an-
tes y el después.
Evaluación del grado de satisfacción de las empresas.
1 2METODOLOGÍA
4 53LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
20 21
23
El entorno empresarial de la región y las empresas que serán benefi-
ciarias del programa y su perfil.
Las instituciones locales de fomento empresarial y su interés en par-
ticipar en el programa.
Las universidades de la región y su disposición a participar.
La existencia de un organismo con interés en aportar recursos para fi-
nanciar el desarrollo del programa.
º
MÓDULOS DE INTERVENCIÓN
4 MÓDULO DESaRROLLO DE aNTEpROyECTOS DE CONSORCIOS
01
VERIfICaCIÓN DE CONDICIONES MíNIMaS paRa INICIaR UN pROgRaMaAntes de iniciar un programa de consorcios de exportación es importante verificar que la región
donde se desea intervenir cumpla con una serie de requisitos, los cuales son indispensables para
el éxito del programa.
Dichos requisitos deben ser revisados a través de una visita a la región donde se tiene pensado in-
tervenir y un somero análisis de los siguientes aspectos:
1 2MÓDULOS DE INTERVENCIÓN
3 54
LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
24 25
EL pERfIL DE LaS EMpRESaS
Es importante verificar que exista una concentración de empresas que mani-
fiesten interés en realizar proyectos asociativos a través del consorcio de ex-
portación y que presenten el siguiente perfil:
EL INTERéS DE LaS INSTITUCIONES DE fOMENTO
Debe existir un grupo de instituciones de fomento interesadas en apoyar
el programa de consorcios de exportación de la siguiente forma:
Las empresas deben contar con productos que cumplan con las
condiciones mínimas para ser exportados.
Se busca que las empresas hayan realizado pequeñas exportaciones
esporádicas, a través de un tercero o que estén listas para hacerlo.
Las empresas deben contar con un mínimo de producción
aceptable para la exportación.
Las empresas deben contar con una estructura mínima operativa,
gerencial y comercial.
Las empresas deben estar dispuestas a invertir tiempo y dinero
en los proyectos de exportación que desarrollen a través de
los consorcios, así como en la adecuación de sus productos e
instalaciones productivas para cumplir con requisitos técnicos y
normas internacionales de calidad.
presencia de una oferta exportable
Experiencia exportadora
Capacidad de producción
Capacidad de gestión
Capacidad de inversión
Asignar al programa un profesional que dedique
el 30 % de su tiempo a asesorar y funcione como
coordinador de un consorcio.
Apoyar al programa a convocar a las empresas
a los seminarios de sensibilización y a los talle-
res de formación.
Poner al servicio del programa los servicios
que proporciona.
Tener interés en participar en el desarrollo de un
sistema de incentivos para apoyar a los consorcios.
La pRESENCIa DE UNIVERSIDaDES
Debe garantizarse la disposición de, por lo menos, una universidad a co-
laborar con el programa de consorcios a través de pasantías de los es-
tudiantes de último semestre.
La ExISTENCIa DE UN ORgaNISMO CON DISpOSICIÓN a fINaNCIaR EL pROgRaMa
Debe existir una entidad pública o privada interesada en aportar recursos
para financiar el programa por un mínimo de 24 meses. Las empresas no
deben financiar la asistencia técnica; en lugar de ello deben de conservar
sus recursos para financiar sus proyectos.
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3 54LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
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SEMINaRIOS DE SENSIbILIzaCIÓN LOS TaLLERES DE fORMaCIÓNUno de los primeros pasos para empezar a promover y desarrollar consorcios
de exportación, en una determinada región, es que los organismos públicos y/o
privados que van a fomentar dicho proceso cuenten con profesionales con las
capacidades y habilidades para su fomento y desarrollo. Dicha formación debe
contemplar dos elementos esenciales:
Un anteproyecto es una
idea de un consorcio de
exportación que se piensa
desarrollar y para la cual
se establece un plan de
trabajo con los siguientes
elementos: objetivos, re-
sultados, actividades, res-
ponsables, tiempos, costos
e indicadores de logro.
El desarrollo de capacidades en el aula, a través de los talleres
de formación.
El desarrollo de habilidades, mediante la intervención en proyectos
reales en campo, con la guía y la retroalimentación de un experto con
amplia experiencia en el tema. Aparte de la capacitación de profe-
sionales uno de los objetivos claves de los talleres de formación es
la generación de anteproyectos.
1.
2.
En este contexto, los talleres de formación buscan obtener los siguientes resultados:
Formación de una masa crítica de profesionales en promoción, desarro-
llo y gestión de consorcios de exportación, incorporando aspectos de mo-
tivación, iniciativa, creatividad y experiencias vivenciales en prácticas de
crecimiento personal, vinculadas al comportamiento de un coordinador
de grupos empresariales.
Elaboración de proyectos de consorcios de exportación (“anteproyectos”),
por parte de los participantes, en los que aplicarán los conocimientos ad-
quiridos. En este sentido, al finalizar el taller, cada participante habrá co-
laborado en el desarrollo de un proyecto para la promoción, desarrollo y
gestión de consorcios de exportación en su respectiva región, así como
un plan de acción para implementarlo.
Para realizar los talleres de formación hay que seguir el siguiente proceso:
Identificación de un lugar con buena ubicación donde se puedan rea-
lizar los talleres de formación y se determine la fecha y hora.
Convocatoria de empresas e instituciones: se realizará por escrito in-
dicando el lugar y hora del taller y se reforzará a través de confirma-
ciones telefónicas. Es importante contar con una institución que sea
contraparte local para realizar este proceso.
Realización del taller en un lapso de no más de cinco días continuos
Elaboración de una lista con los datos de los asistentes para poder con-
vocarlos a los próximos eventos.
Una vez que se ha determinado que una de-
terminada región cumple con las condiciones
mínimas para poner en marcha un programa
de consorcios de exportación, es importante
fomentar el entusiasmo de las empresas y de
las instituciones locales para que participen
en el programa. Para ello es necesario ven-
derles la idea de que los consorcios de expor-
tación constituyen la mejor plataforma para
fortalecer la oferta exportable de la región,
para impulsar la capacidad exportadora de las
empresas y para generar una abundante de-
rrama de beneficios en la zona.
Por tal razón, es importante el organizar una
serie de seminarios de sensibilización a los cua-
les se invite a las empresas y a las instituciones
de fomento y se les transmita en un lapso (de no
más de una hora y media) el concepto de los con-
sorcios de exportación, los beneficios a generar
sobre las empresas y sobre la región, y ejemplos
de casos exitosos. Dichos seminarios de sensibi-
lización representan una forma de “calentar las
tablas” o de “poner al rojo vivo a las empresas”
para que participen en el próximo paso, los ta-
lleres de formación y generación de proyectos
que se realizarán un mes después.
Dependiendo de la magnitud del tejido em-
presarial de la región y del mosaico de sectores
industriales que se identifique, será necesario
realizar uno o varios seminarios de sensibiliza-
ción, cubriendo actores de diferentes lugares
de la región destinada.
La presencia de una masa crítica de em-
presas exportadoras en la(s) región(es) es una
condición importante para organizar los semi-
narios; sin embargo, la presencia de PYMES,
con oferta exportable, con experiencia expor-
tadora (o, en su defecto, con potencial para
exportar) es la condición indispensable para
seleccionar la(s) región(es).
1. Identificación de un
recinto bien ubicado
y determinación de la
fecha y hora.
2. Convocatoria escri-
ta a empresas e institu-
ciones. Es importante
contar con una insti-
tución que sea contra-
parte local para realizar
este proceso.
3. Realización de una
jornada de sensibiliza-
ción en un lapso de no
más de una hora y me-
dia, incluyendo un es-
pacio de tiempo para
preguntas y respuestas.
4. Durante la jornada de
sensibilización se reali-
zará el anuncio de la fe-
cha, lugar y hora en que
se realizarán los talleres
de formación.
5. Distribución de for-
mularios de inscripción
a los talleres de forma-
ción y recopilación de
los mismos.
6. Elaboración de una
lista con los datos de
los asistentes para po-
der convocarlos a los
talleres de formación.
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3 54LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
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En este proceso de organización y posterior desarrollo, un taller de formación
requiere tomar en cuenta los siguientes aspectos:
faCTOR TIEMpO
El tiempo necesario para promover y organizar un taller de consorcios de expor-
tación es de, aproximadamente, 5 a 6 semanas, y cubre las siguientes actividades:
IDENTIfICaCIÓN DE INSTITUCIONES púbLICaS y pRIVaDaS INTERESaDaS EN La pROMOCIÓN DE CONSORCIOS DE ExpORTaCIÓN
Coordinación entre organizadores del
taller: incluye compromisos, citación de
potenciales participantes, criterios de se-
lección de participantes, etc.
Coordinación de infraestructura requerida.
1
2
3
4
5
Una vez seleccionada(s) la(s) región(es)
habrá que identificar dentro de ella(s)
organismos públicos y privados intere-
sados en la promoción de consorcios de
exportación y dispuestos a apoyar en la
convocatoria de los talleres de forma-
ción, así como poner a disposición la in-
fraestructura para impartirlos.
Este punto es de la mayor relevancia
porque, aunque una región tenga em-
presas con potencial exportador y cum-
pla con las características para impartir
un taller de consorcios de exportación,
si no se cuenta con organismos públicos
y privados con la voluntad e interés en
colaborar en la convocatoria del taller, ni
con la disposición de facilitar infraestruc-
tura para impartir el evento, va a resul-
tar difícil poder organizar un proyecto de
estas características en esa zona.
CONVOCaTORIa
Se prepara una base de datos de participantes.
Se enviarán las cartas de invitación al taller: una dirigida a empresarios
y la otra a organismos públicos y privados. Junto con cada comunica-
ción, se anexará una ficha de preinscripción la cual, además de captar
la información del candidato a participar, tiene una encuesta para re-
cibir información sobre el organismo postulante.
De las respuestas que se reciban en los plazos estipulados se pro-
cederá a seleccionar a 50 participantes, de acuerdo con el siguien-
te procedimiento:
» Las fichas de preinscripción serán evaluadas y, de ellas, se selec-
cionarán los participantes.
» El principal criterio de selección es que el conjunto de participantes
del taller permita tener, como resultado, proyectos viables para formar
consorcios de exportación, evitando en lo posible seleccionar partici-
pantes que puedan presentar proyectos académicos o “de escritorio”.
La SELECCIÓN DE LOS paRTICIpaNTES DE LOS TaLLERES
Los talleres de formación deben estar integrados por:
1.2.
3.
De esta manera, se facilita el diseño de /anteproyectos que sean del interés de los
empresarios. De otra manera, se corre el riesgo de que los proyectos que se gene-
ren sean “de escritorio” y, en consecuencia, no se lleven a la práctica. En el mismo
taller los empresarios seleccionarán, entre los profesionales que participan, a los
coordinadores con los que van a ejecutar los proyectos.
TOTaL DE SEMaNaS: 5
Convocatoria y evaluación de partici-
pantes (culmina una semana antes del
taller y debe durar 3 semanas, para un
total de 5 semanas).
Empresarios PYMES interesados en
el modelo del consorcio de exporta-
ción. Se sugiere que estos constituyan
el 80 % de los participantes.
Profesionales de asociaciones empre-
sariales, instituciones públicas, consul-
tores privados, cuyo número no podrá
exceder el 20 % de los participantes.
80%
20%
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3 54LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
30 31
Con relación al perfil de las empresas que participan, y que serán las que
constituirán los futuros consorcios que se generen, es importante que pre-
senten el perfil determinado. Si se reflexiona sobre qué tipos de empresas
son las que cumplen con las condiciones del perfil anterior, queda claro que
son empresas pequeñas y medianas. Difícilmente las microempresas pueden
cumplir con las especificaciones del perfil definido.
En relación con los profesionales que participen en el taller, es importante que
presenten las siguientes características:
Trabajar en instituciones públicas o privadas prestadoras de servicios
no financieros a las PYMES en la región.
Contar con una experiencia mínima de un año como proveedores de
servicios de capacitación y/o asistencia técnica a PYMES en la región.
Contar con vínculos con entidades de articulación y/o grupos de pro-
ductores y/o empresarios que estén desarrollando proyectos de ar-
ticulación e integración productiva para la exportación dentro de las
cadenas productivas de sus regiones.
Contar con conocimiento y experiencia de los instrumentos de mejo-
ra para las empresas.
Contar con vínculos con grupos de empresarios PYMES que estén partici-
pando (o bien con interés en desarrollar) en proyectos de redes de negocios.
Los participantes deberán comprometerse a iniciar el taller con una idea cla-
ra de la existencia de un grupo de empresarios de su región, con interés en ini-
ciar un proyecto de consorcio de exportación.
DINáMICa DE LOS TaLLERES
Los talleres están orientados a desarrollar habilidades en los participantes
para la promoción, desarrollo y gestión de consorcio de exportación, con las
siguientes características:
» Que se pueda convocar grupos de por lo menos 50 participantes.
» Que el tiempo de aula sea el menor posible.
» Que el proceso de aprendizaje sea fácil y dinámico.
» Que se generen resultados cuantificables en muy corto plazo.
» Que tome muy poco tiempo su implementación.
» Que se concientice sobre la importancia del área de calidad
para la exportación.
INTEgRaCIÓN DEL MÓDULO DE CaLIDaD
Desde los talleres de formación se debe establecer la relación entre los
dos componentes del programa: asociatividad y calidad.
Por tal razón, durante los talleres de formación se debe incluir un mó-
dulo de calidad que brinde los lineamientos generales para entender la
importancia de la “calidad” en el comercio, así como los beneficios de su
implementación en la competitividad y productividad de las empresas. Se
debe destinar mínimo media jornada para el desarrollo de este módulo,
haciendo énfasis en los siguientes temas:
Infraestructura de la calidad en el país: normalización, reglamentos
técnicos, metrología, acreditación y evaluación de la conformidad,
que incluye ensayos, calibración, inspección y certificación.
Comunicar y sensibilizar sobre la importancia en el aseguramiento
de la calidad a la hora de competir en los mercados internacionales.
Dar claridad sobre las diferencias entre barreras arancelarias y
no arancelarias.
Identificar las posibles barreras de carácter técnico, sanitario o fitosani-
tario o ambiental que puedan tener las empresas en los principales paí-
ses destino de las exportaciones colombianas del sector seleccionado.
Identificar las etapas en el aseguramiento de la calidad en toda la ca-
dena productiva, desde las materias primas, proceso productivo, co-
mercialización y distribución de los productos.
Dar a conocer a los participantes las instituciones relacionadas con
el aseguramiento de la calidad en el país.
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DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
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EVaLUaCIÓN DE LOS TaLLERES
autoevaluación
Al finalizar el módulo de calidad se entrega un cuestionario que
permita a las empresas autoevaluarse e iniciar la identificación de
aspectos que se deben tener en cuenta para el alistamiento de in-
fraestructura y producto para la internacionalización. En este cues-
tionario se evalúa de manera preliminar si la empresa conoce y
gestiona los siguientes ítems:
EJEMpLO DE pROgRaMa DE UN TaLLER DE fORMaCIÓN (5 DíaS)
presentación del taller:
Presentación del expositor.
Presentación de los participantes, facilitadores y definición de expectativas.
Componente de asociatividad:
Parte 1: Motivación, compromiso, alineación y crecimiento como profesionales en
consorcios de exportación por parte de los participantes.
Parte 2: Metodología ONUDI para la promoción, desarrollo y gestión de proyec-
tos de consorcios de exportación.
» Módulo 1: El consorcio de exportación y la internacionalización de las PYMES.
» Módulo 2: Establecimiento de un consorcio de exportación.
» Módulo 3: Los consorcios de exportación en la práctica.
Parte 3: Proceso de desarrollo de consorcios de exportación.
» Módulo 4: Promoción y selección de las empresas.
» Módulo 5: El inicio de una base de confianza entre las empresas.
» Módulo 6: Desarrollo de proyectos piloto.
» Módulo 7: Diseño de proyectos estratégicos.
» Módulo 8: Gestión y autosostenibilidad.
Componente de calidad:
Parte 1: Calidad para el desarrollo industrial y comercial inclusivo.
» Módulo 1: Importancia de los acuerdos internacionales en el proceso de inte-
gración al mercado global.
» Módulo 2: El papel de la infraestructura de calidad como soporte de la interna-
cionalización de mercados.
Parte 2: Calidad para la competitividad en los mercados internacionales.
» Módulo 3: Calidad en las cadenas de valor.
» Módulo 4: Identificación de requerimientos de mercado y brechas de calidad.
Requisitos que debe cumplir la empresa de acuerdo a su ac-
tividad productiva.
Especificaciones que deben cumplir los insumos y materia-
les que utiliza para la producción.
Métodos de análisis y/o laboratorios de ensayos para la eje-
cución de los análisis requeridos.
Métodos/procedimientos de fabricación estandarizados.
Registros de operaciones de manufactura, que permi-
tan atestiguar la producción y sean trazables las activi-
dades realizadas.
Monitoreo de variables críticas que afecten el produc-
to/servicio prestado.
Monitoreo en el mercado de la percepción que presenta el
producto /servicio ofrecido.
Procedimientos que permiten soportar el tratamiento y
gestión de las desviaciones que se dan a las especifica-
ciones establecidas.
El uso de laboratorios de ensayo y calibración, tanto para el
análisis del producto/servicio prestado como de la capaci-
dad que presentan los equipos de control y medición de en-
tregar un resultado confiable.
Implementación/adoptación de sistema de gestión de calidad.
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34 35
Evaluación de los participantes
Para la entrega de los certificados se realizará una evaluación general de los
participantes y sus conocimientos en función de:
Únicamente se les entregará diploma a los participantes que obtengan
una calificación aprobatoria. Este último punto es importante para man-
tener una oferta de profesionales de alta calidad. De otra manera, se pue-
den crear asimetrías en la oferta de profesionales y generar fracasos en
las intervenciones de campo, lo cual no es conveniente por la frustración
y desconfianza que puede despertar.
Evaluación de instructores
El taller y los instructores deben ser evaluados, considerando los si-
guientes parámetros:
gENERaCIÓN DE aNTEpROyECTOS DE CONSORCIOS DE ExpORTaCIÓNLos anteproyectos de consorcios de exportación constituye uno de los princi-
pales resultados de los talleres de formación. Generalmente, son elaborados
por equipos de participantes. Lo ideal es que los equipos estén compuestos
por una combinación de empresarios y profesionales. En este sentido, los em-
presarios jugarán el rol de postulantes al anteproyecto y los profesionales el
de futuros coordinadores. Lo usual es que de un taller en el que se inscriban
50 participantes se generen alrededor de 20 anteproyectos que son presen-
tados por sus postulantes al final del taller de formación.
Asistencia a las sesiones
de formación
Examen de conocimientos
Anteproyecto de
consorcio de exportación
paRáMETROS DE EVaLUaCIÓN
50%
40%
10%
paRáMETROS DE EVaLUaCIÓN TaLLERES
Organización » Cumplimiento de horarios
» Atención general
programa » Contenidos
» Aplicación práctica
» Tiempo asignado a cada tema
» Material entregado
» Material audiovisual
Instructores » Conocimiento del tema desarrollado
» Conducción
» Metodología utilizada
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DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
36 37
Presencia de una oportunidad de negocios.
Disposición a invertir tiempo y recursos por parte
de los empresarios.
Problemas ambientales.
Mala reputación con clien-
tes u otros productores.
“venta” de conceptos y de persuasión
hasta lograr fomentar un nivel de mo-
tivación y de entusiasmo que se ma-
nifieste en un interés por empezar a
experimentar estos esquemas de tra-
bajo. Para lograr la “venta” de la idea
de trabajar en un consorcio el em-
presario líder puede apoyarse en su
La existencia de un problema real, o bien de una oportunidad de ne-
gocios para los empresarios.
La importancia del consorcio de exportación que proponen, en térmi-
nos de la necesidad que satisfacen o los beneficios que generan para
los integrantes.
El compromiso de los postulantes (empresarios y coordinador) para
llevarlos a la práctica.
Una estructura clara y precisa, aunque breve.
Como se comentó anteriormente,
los anteproyectos que se reciben al
final de un taller de formación son
un primer borrador, con las ideas
básicas, que es el tipo de documen-
ESTRUCTURa DE UN aNTEpROyECTO » Objetivo general.
» Objetivos específicos.
» Resultados a obtener.
» Oportunidad de negocio a alcanzar.
» Justificación (en términos del problema
que resuelve o del beneficio que se genera).
» Beneficios.
» Actividades a realizar.
» Responsables.
» Tiempo.
» Costo.
» Indicadores de avance.
investidura de empresario para sen-
sibilizar y convocar a un grupo de em-
presarios que lo conozcan y sigan, así
como interesarlos en el trabajo con-
junto. En dicho caso la acción promo-
cional se realiza a través de un agente
legítimo, el cual absorbe casi todo el
trabajo de la acción promocional.
Después del taller, el empresario líder
y/o el coordinador deben sensibilizar
a otros empresarios de su sector con
el objetivo de transmitirles las bonda-
des y beneficios de la acción conjun-
ta y cooperación interempresarial e
integrar a más empresas en la inicia-
tiva del consorcio. Es un trabajo de
to que pueden elaborar los postulan-
tes durante tres o cuatro noches en
los intermódulos de un taller. Sin em-
bargo, dichos anteproyectos tienen
que contener claramente:
Existen algunos factores que pueden dificultar la formación del grupo inicial de
empresarios, así como el futuro desarrollo de una base de confianza. Dichos
factores están relacionados con los siguientes aspectos:
Nivel de deuda.
Problemas legales.
Problemas laborales.
La presencia de dichos factores pue-
den dificultar la formación del grupo
inicial, y el coordinador deberá es-
tar atento a que durante el proceso
de selección los empresarios elegi-
bles se encuentren libres de los mis-
mos. Por ejemplo, la inclusión de un
empresario con mala reputación den-
tro de un grupo inicial puede dificultar
mucho el desarrollo de una base de
confianza, o bien la presencia de una
empresa con problemas de carácter
mercantil o laboral puede afectar que
dicha empresa tenga la tranquilidad y
el tiempo para gestar el desarrollo de
un proyecto conjunto.
En este punto, el coordinador está listo para definir, entre los empresarios iden-
tificados, el grupo que presenta las características más adecuadas para trabajar
con él durante los próximos meses en la construcción de proyectos de articu-
lación e integración productiva. Estos criterios constituyen una conclusión de
las reflexiones realizadas durante esta fase y son los siguientes:
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DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
38 39
Después de un rápido análisis de consistencia, realizado por los
instructores, quedan preseleccionados alrededor de 60 % - 70 %
de los anteproyectos.
Como son borradores de trabajo, elaborados durante el taller, se
solicita a los postulantes de los anteproyectos preelegidos que pro-
cedan a elaborar documentos de proyectos formales y, para ello, se
les concede un lapso de aproximadamente un mes.
De los proyectos que se reciben (generalmente un 80 % de los an-
teproyectos elegidos) se prepara una agenda, con el propósito de
visitar en campo a cada una de las empresas que quieren consti-
tuir el consorcio. El objetivo es verificar en campo que las empresas
cumplan con el perfil que ya se definió al comienzo de este módulo.
Finalmente, después de la visita de validación de campo, quedan 3
o 4 anteproyectos con potencial que ameritan recibir la asistencia
técnica del Programa de Consorcios de Exportación, durante un
lapso de 12 a 24 meses, con el propósito de apoyar a los empresa-
rios y al coordinador en el diseño, desarrollo y gestión del consor-
cio de exportación.
Los anteproyectos finalizados son revisados y filtrados de la siguiente manera: El proceso de validación de campo cubre las siguientes actividades:
VISITa EN CaMpO
Reunión de apertura con las empresas postulantes y con el coordina-
dor, explicando los motivos de la visita.
Presentación por parte de las participantes de los avances en su pro-
yecto, así como las dificultades y los aciertos.
Visita a las instalaciones de cada una las empresas postulantes. Durante la vi-
sita a cada empresa se le preguntará a cada uno de los propietarios-gerentes:
A. ¿Por qué quieren participar en un consorcio de exportación?
B. ¿Qué esperan del consorcio?
C. ¿Cuál es la experiencia asociativa anterior?
D. ¿Cuál es su disponibilidad para invertir tiempo, recursos técnicos
y económicos para el desarrollo del consorcio?
E. ¿Cuál es el objeto comercial en la Cámara de Comercio de la em-
presa, que incluya la producción y comercialización de los productos
identificados en la oferta exportable?
F. ¿Cumple con los requisitos nacionales legales mínimos para la ope-
ración de las empresas y comercialización de sus productos?
Análisis del estado general de las instalaciones y equipos de las em-
presas, al igual que el tipo de tenencia de las instalaciones, inmuebles
o área/campo de trabajo de las empresas (arriendo, propias, comoda-
to o empresa familiar, etc.) y su capacidad para hacer modificaciones
en el horizonte del proyecto y las condiciones de calidad de los pro-
ductos, etiquetado y documentación técnica.
VaLIDaCIÓN EN CaMpOAproximadamente de 4 a 6 semanas
después de haber realizado el taller
de formación, y de haber recibido
los anteproyectos formales pree-
legidos, se programa una vista de
verificación en campo. El propósito
de la visita es validar los antepro-
yectos preelegidos, verificando en
campo que las empresas postulan-
tes cumplen con el perfil para desa-
rrollar un consorcio de exportación.
En ausencia de esta actividad se po-
dría correr el riesgo de que las em-
presas postulantes o alguna de ellas
sean hipotéticas y/o que no cum-
plan con el perfil necesario.
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3 54LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
40 41
Análisis DOFA: de debilidades, oportunidades, fortalezas y amena-
zas de cada consorcio.
Exportaciones: análisis de las exportaciones de cada una de las empresas.
Perfil: grado de cumplimiento de cada una de las empresas con los crite-
rios ya definidos al comienzo de este módulo.
EVaLUaCIÓN
Una vez finalizada la visita, habrá que elaborar un análisis evaluatorio para decidir
si el proyecto de consorcio y las empresas postulantes pueden ser apoyados con
la asistencia técnica del programa. El dictamen es un juicio evaluatorio de las em-
presas y el proyecto de consorcio que postulan, basado en los siguientes criterios:
Análisis de cada una de las empresas: se evalúa la infraestructura
y se obtiene información sobre los procesos productivos, principales
productos, ventas y otros aspectos concernientes a la operación. A
continuación, se presenta una relación de las áreas temáticas que se
tienen que profundizar durante la entrevista:
» Fecha de la entrevista.
» Nombre del empresario.
» Razón social de la empresa.
» Ubicación.
» Productos principales (identificar producto principal).
» Registros en Cámara de Comercio.
» Principales certificaciones (INVIMA, BPM, HACCP,
ISO9000, etc.).
» Inmueble propio o arrendado (cuantificar valor del inmueble).
» Infraestructura productiva (principales equipos e inversión).
» Cantidad de personal (porcentaje de mujeres).
» Composición del área de calidad (recurso humano, dis-
ponibilidad tiempo para dedicación al programa y presu-
puesto para hacer ajustes a planta, productos, etiquetado
de productos y documentación técnica).
» Capacidad de producción y producción real.
» Capacidad de gestión (órganos de gobierno).
» Capacidad de inversión.
» Ventas del mercado nacional (cuantificar ventas año an-
terior, identificar clientes).
» Exportaciones (cuantificar, identificar clientes).
» Oferta exportable.
» Nivel de cumplimiento del perfil.
DICTaMEN
El resultado de la evaluación se plasma en un dictamen donde se expresan:
Los anteproyectos de consorcios que se van a apoyar con la asisten-
cia técnica del programa porque cumplen con todos los requisitos y
tienen alto potencial.
Los proyectos que no pueden ser apoyados porque no cumplen con
todos los requisitos pero que, sin embargo, podrían recibir asistencia
como consorcio en preparación durante 3-4 meses, esperando que,
después de ese tiempo, puedan calificar para recibir el apoyo como
consorcio de exportación.
Los anteproyectos que no pueden recibir ningún tipo de apoyo
porque no califican.
El dictamen deberá presentarse en un cuadro sinóptico, en el cual se describa,
muy brevemente, para cada proyecto, la siguiente información: título del pro-
yecto, sector de pertenencia, nombre de las empresas postulantes, nombre
del coordinador, objetivos específicos del proyecto, dictamen y justificación.
Dado que al inicio del programa no se puede predecir cuántos consorcios cumplirán con los criterios para
recibir la asistencia técnica y financiera, es importante establecer un número máximo de grupos acepta-
dos en el programa, de acuerdo con los recursos disponibles. Incluso, en este caso, no se sabrá con exacti-
tud sobre el número real de empresas que serán beneficiadas, pue se debe tener en cuenta que el proceso
de formación de consorcio de exportación será ejecutado en gran parte por la empresa.
Esto representa un desafío particular en cuanto a la implementación de actividades bajo el componen-
te de calidad, las cuales son diseñadas y ejecutadas en gran medida de forma individualizada para cubrir las
necesidades específicas de cada empresa que haga parte de un consorcio de exportación. Con el objetivo
de no tener limitaciones presupuestarias considerables en los casos en que el número de empresas vincu-
ladas al consorcio exceda a las previstas inicialmente, es importante definir el número máximo de empre-
sas que serán asistidas por los consultores de calidad desde el inicio. Es fundamental tener en cuenta que
en el caso de los productores agrícolas es posible que las asociaciones o cooperativas de productores pue-
dan convertirse en miembros de un consorcio. En este caso hay que disponer de recursos para ayudar de
manera individual a los productores miembros de dichas asociaciones.
Sugerencias para el coordinador y el consultor de calidad
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42 43
MÓDULO DIagNÓSTICO INICIaL
02
Una vez que los anteproyectos y las
empresas que los conforman han
sido validados en campo y se cono-
ce con precisión a los consorcios y a
las empresas que recibirán la asisten-
cia técnica del programa, es necesario
realizar un diagnóstico inicial de las
MEDICIÓN DE LíNEa baSE y aNáLISIS DE LaS EMpRESaS
» Identificar si existen problemas de producción
» Volumen prod/año » Necesita producir más » Nivel de calidad del producto » Tiene proveedores confiables » Tiene maquinaria y
procesos confiables
producto » Identificar si existen
problemas de ventas. » Volumen de ventas/año » Necesita vender más. » Número de clientes AAA
Mercado
Empresa
» Identificar si existen problemas de liquidez
» Necesita capital de trabajo » Necesita financiamiento
para compra de equipo » Nivel de deuda
finanzas
» Identificar si existen problemas de RH
» Plantilla de personal » Tiene RH confiables » Necesita más RH » Necesita capacitar RH
Recursos Humanos
» Identificar si existen problemas de gestión
» Tiene un plan estratégico » Elabora presupuestos » Mide nivel de logros
gestión
» Identificar el nivel de cumplimiento de las normas relevantes o requisito de calidad
Calidad
empresas con el propósito de trazar
una línea base, que consiste en la si-
tuación que tienen las empresas al ini-
cio del programa y que servirá como
referencia cuando se desee medir el
avance que han tenido las empresas
gracias al programa.
ESTRUCTURa DEL DIagNÓSTICO
En esta etapa, hay que realizar un
diagnóstico con profundidad de cada
una de las empresas del consorcio.
El propósito del diagnóstico es ob-
tener una radiografía de las capacida-
des y debilidades de cada una de las
empresas con el objeto de poder deter-
minar el tipo de ajustes que deben rea-
lizar las mismas para poder alcanzar su
objetivo conjunto de exportación.
Inicia con una breve historia de la em-
presa, para después pasar a analizar las
seis dimensiones funcionales de esta, a
partir de lo cual se definen las fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades,
en función de las cuales se elabora una
síntesis de la situación actual de la em-
presa y se termina con una serie de re-
comendaciones para la mejora de dicha
situación. La dimensión de calidad se
evalúa a través de herramientas especí-
ficas de diagnóstico de acuerdo con las
normas que se prioricen y el tipo de pro-
ducto o servicio a evaluar.
En síntesis, el diagnóstico es un
pretexto de reflexión para identifi-
car la situación de la empresa y para
recomendar las acciones de mejora
para corregir los puntos débiles y mi-
nimizar las amenazas.
En el siguiente diagrama se presenta una idea sintética de los puntos a cubrir
por el coordinador en el análisis de los datos básicos de la empresa.
1 2MÓDULOS DE INTERVENCIÓN
3 54LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
44 45
Mercado y ventas
Tamaño del mercado de la empresa
en los últimos 3 años
» En volumen (unidades).
» En valor (miles de USD).
Subdivisión del mercado de la empresa por
segmentos en los últimos 3 años
» En volumen (unidades).
» En valor (miles de USD).
Subdivisión del mercado de la empresa por
destinos en los últimos 3 años
» Mercado regional / Valle del Cauca (últimos
3 años en volumen y valor).
Subdivisión de las exportaciones por países de
destino (últimos 3 años en volumen y valor)
Previsiones de exportación
Objetivos o metas de exportación de la empresa
para los próximos 5 años
» En volumen (unidades).
» En valor (miles de USD).
Países de destino de las exportaciones de la empresa
para los próximos 5 años
» En volumen (unidades).
» En valor (miles de USD).
Principales dificultades u obstáculos para lograr
los objetivos de exportación
» Fortalezas de la empresa para lograr sus objetivos
de exportación.
» Oportunidades de negocios (mercado) que ha
identificado la empresa.
» Amenazas o riesgos que pueden impedir que la
empresa cumpla con sus objetivos de exportación.
EJEMpLO DE INfORMaCIÓN a RECOpILaR paRa MEDICIÓN DE LíNEa baSE
Nombre de la empresa
Perfil de la empresa
» Grado de consolidación en el mercado nacional.
» Disponibilidad de oferta exportable (es decir,
evaluar si cuenta con productos que cumplan con
todos los requisitos y normas de los potenciales
países de destino).
» Potencial para exportar.
» Experiencia exportadora.
» Experiencia exportadora consolidada.
» Experiencia exportadora esporádica.
» Experiencia exportadora a través de alguien del
extranjero que ha venido y comprado.
» Experiencia exportadora a través de terceros.
» Nivel de capacidad de gestión.
Sistemas de gestión de calidad y
certificaciones vigentes
» Cumplimiento de requisitos internacionales de calidad
» Etiquetado de productos priorizados
» Fichas técnicas de producto
Productos y servicios
» Productos y servicios de la empresa.
Estructura organizacional
» Organigrama de la empresa.
Personal de la empresa
» Profesionales / no profesionales.
» Masculinos / femeninos.
» Part-time / full-time.
Gerente de exportaciones
Sucursales de la empresa
» En el país.
» En el extranjero.
Con base en a lo anterior, el
instrumento utilizado para la
medición de línea base en cada
una de las empresas de cada
uno de los consorcios consi-
dera la siguiente información:
1
1 2MÓDULOS DE INTERVENCIÓN
3 54LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
46 47
Cumplimiento programas prerrequisitos
Subcategoría
1. Legislación sanitaria
Instalaciones físicas
Instalaciones sanitarias
Condiciones de proceso y fabricación
Envases y embalajes
Operaciones de fabricación
Operaciones de envasado y empaque
Condiciones de transporte
Aseguramiento y control de calidad
Laboratorio
2. Abastecimiento de agua potable Condiciones de saneamiento
3. Gestión de residuos líquidos Manejo y disposición de residuos líquidos
4. Gestión de residuos sólidos Manejo y disposición de residuos sólidos (basuras)
5. Control integrado de plagas Control de plagas (artrópodos, roedores, aves)
6. Limpieza y desinfección Limpieza y desinfección
7. Prácticas higiénicas Personal manipulador de alimentos
8. Educación y capacitación Educación y capacitación
9. Control de proveedores y Materia Prima Requisitos higiénicos de fabricación
10. Trazabilidad Operaciones de envasado y empaque
11. Almacenamiento de Producto Terminado Almacenamiento de producto terminado
12. Planes de muestreo Sistemas de control
13. Mantenimiento Sistemas de control
14. Metrología Sistemas de control
Para la identificación de los principales obstáculos para lo-
grar los objetivos de exportación (vea cuadro anterior), se
requiere un diagnóstico en el ámbito de calidad ejecuta-
do por un experto técnico que realice una evaluación del
nivel de cumplimiento de cada empresa de una norma o
requisito de calidad, por medio de la metodología de audi-
toría para identificar fortalezas y brechas de calidad para
el cumplimiento de la norma. Para esto, la principal herra-
mienta son las listas de verificación, de acuerdo con la(s)
norma(s)/ requisitos seleccionado(s) para la implementa-
ción. Dicha herramienta estandarizada es segregada de
acuerdo a los programas específicos de cada norma con
sus respectivos ítems, en relación con cinco componen-
tes de análisis establecidos por el programa, transversa-
les a todas las normas:
1. Infraestructura2. Prácticas sanitarias3. Formación4. Documentación5. Registros
Un ejemplo de los puntos principales evaluados en la norma de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) para la industria de alimentos son:
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3 54LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
48 49
Sugerencias para el coordinador y el consultor de calidad
Una vez realizado el diagnóstico, los
expertos del programa deben eva-
luar las intervenciones requeridas
para lograr la implementación de
las normas/requisitos selecciona-
das, de acuerdo con la capacidad de
cada empresa. Dicho análisis se rea-
liza en la plantilla estandarizada por
El diagnóstico se realiza a través de
una visita presencial a cada empre-
sa de un experto de programa, quien
evalúa cada ítem de la norma tenien-
do en cuenta el estado de cumplimien-
to y los componentes relacionados. Se
realizan entrevistas al personal de la
empresa, inspección visual, revisión de
documentos y registros.
Los resultados del diagnóstico son
una medición de línea base para cada
empresa, en la que se valora el nivel
de cumplimiento de cada programa
específico, de cumplimiento global de
la norma y de cumplimiento de cada
uno de los componentes de análisis.
El diagnóstico, además, se documenta
con un formato de registro fotográfi-
co. Finalmente, se elabora un infor-
me de cumplimiento inicial promedio
por consorcio con el fin de mantener
la confidencialidad de cada empresa.
Infraestructura productiva y administrativa, capacidad técni-
ca del personal, capacidad comercial para la venta y distribu-
ción de sus productos.
Validar que el empresario que hace parte del consorcio de
exportación tiene autoridad, autonomía y presupuesto para
tomar las decisiones relacionadas con las adecuaciones del
componente de calidad.
Verificar volúmenes reales de producción y comercialización en
los últimos 5 años, para verificar si el desarrollo de la empresa
ha sido progresivo.
Revisar en profundidad el cumplimiento de requisitos legales,
como por ejemplo requisitos laborales con respecto a la con-
tratación y a las condiciones de salud y seguridad del personal,
registros de producción o comercialización, permisos o licen-
cias para operar, entre otros.
Revisar aspectos adicionales como tenencia de la tierra, condi-
ciones de asistencia técnica, capacidad técnica y administrativa.
Solicitar a cada empresa la carta de designación del represen-
tante para el componente de calidad. Dicho documento es emi-
tido por el representante legal.
Durante el diagnóstico se recomienda tener en cuenta los siguientes aspectos:
ONUDI, donde el experto consoli-
da los resultados de diagnóstico del
consorcio, ofreciendo una interpre-
tación clara y amplia de los resulta-
dos encontrados. A su vez, en este
reporte se sustenta el alcance de in-
tervención posible para cada empre-
sa dentro del período del proyecto.
Hay que tener en cuenta que los consorcios de exportación no
son plataformas estáticas y por esto es probable que, a lo largo
de la implementación de un programa, nuevas empresas pue-
dan unirse, otras puedan salir y, en algunos casos, consorcios
puedan desaparecer. Los primeros procesos suelen comenzar
a observarse después del diagnóstico inicial y aumentarán con
cada proceso adicional.
Es importante establecer normas claras desde el comienzo
de un programa sobre cómo tratar estos casos, pues deberán
responder la pregunta: ¿hasta qué momento es posible brin-
dar asistencia técnica bajo el componente de calidad a los nue-
vos integrantes? Se debe tener en cuenta el marco temporal del
programa y asegurarse de que haya suficiente tiempo de imple-
mentación disponible para lograr resultados significativos. Las
empresas que se vinculen después de la fecha acordada no de-
ben recibir asistencia técnica de manera individual por parte del
consultor, pues hay un diagnóstico inicial que se debe hacer inde-
pendientemente de la fecha de ingreso, ya que esta les permitirá
trabajar en las mejoras requeridas; sin embargo, deben ser invi-
tados a participar en las capacitaciones, reuniones relacionadas
con el componente de calidad que se realizan a nivel consorcio.
En caso de que una empresa decida abandonar un consor-
cio, no podrá tener acceso a la asistencia técnica adicional pro-
porcionada por el programa.
1 2MÓDULOS DE INTERVENCIÓN
3 54LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
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En algunos casos, la falta de confianza es provocada por el temor al
oportunismo, el cual ocasiona que los empresarios del consorcio se
manejen cautelosamente y guarden sus distancias. En esta situación,
el coordinador debe de intervenir para propiciar el acercamiento de
los empresarios del consorcio porque, de otra manera, se va a retar-
dar la intervención del consorcio en proyectos conjuntos. El riesgo
es que el consorcio se desgaste, no vea resultados concretos y se di-
suelva. Este es el caso de un consorcio con un costo de transacción
muy alto. En este caso, el coordinador puede actuar presionado por
el temor a que se disuelva y puede tratar de llevarlo a la acción a tra-
vés de algunos proyectos. ¡Error craso!
Es mejor que se desintegre un consorcio mal sustentado
en su base de confianza a que empiece a abordar proyec-
tos importantes.
En otras ocasiones, los empresarios tienden a omitir este paso debido
a la carrera desenfrenada que realizan cuando, desde el principio, han
visualizado objetivos en común, sobre todo cuando estos objetivos son
de tipo comercial. Los empresarios tienden a realizar el proyecto con-
junto antes de tiempo. Los resultados de un proyecto conjunto sin una
base de confianza, generalmente, son desastrosos porque los empresa-
rios continúan siendo recelosos a pesar de haber realizado inversiones
conjuntas (regularmente a través de financiamiento por parte de insti-
tuciones de apoyo). En general, dichas inversiones insertan a los empre-
sarios en una camisa de fuerza de la cual no pueden liberarse fácilmente.
El coordinador debe frenar al consorcio y, en consecuencia,
evitar que aborde proyectos de acción hasta que haya desa-
rrollado una primera base de confianza.
Sugerencias para el coordinador
Basados en el diagnóstico inicial, este
módulo se enfoca en un plan de ac-
ción de largo plazo para el consorcio,
al igual que una estrategia detallada
para alcanzar la visión en los tiem-
pos establecidos. Esta incluye una
primera estrategia de exportación, el
MÓDULO pLaNES DE aCCIÓN y CONSTRUCCIÓN DE VISIÓN
03
proceso para identificar un mercado
objetivo y posibles clientes. Adicio-
nalmente, el desarrollo de planes de
acción por empresa para el cumpli-
miento de las normas de calidad nece-
sarias y la elaboración de los primeros
pilotos de exportación.
CREaCIÓN DE UNa pRIMERa baSE DE CONfIaNzaEs indispensable que los cimientos de la
acción conjunta y la cooperación interem-
presarial descansen en el nivel de con-
fianza de los integrantes del consorcio. En
este sentido, se puede establecer la hipó-
tesis de que la confianza genera la cohe-
sión de los integrantes del consorcio y que
este existirá a través del tiempo, en tanto la
confianza exista, se cultive y se refuerce.
Esto quiere decir que la confianza tie-
ne que fomentarse a lo largo de toda la
vida del consorcio y que cuando esta
se disuelve el consorcio se desvanece,
y en consecuencia sus proyectos.
El coordinador tiene que ser muy
hábil en esta etapa durante la cual se
ha identificado que podrían presen-
tarse los siguientes patrones:
1 2MÓDULOS DE INTERVENCIÓN
3 54LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
52 53
» Programar las reuniones con anticipación.
» Tratar de realizarlas en horarios que no afecten a las
actividades de los empresarios.
» Confirmar asistencia.
Sugerencias para el coordinador
Sugerencias para el coordinador
REUNIONES COLECTIVaS
» Convocar y confirmar asistencia.
» Definir objetivos claros y trabajar con una agenda.
» Tomar los acuerdos necesarios.
» Elaborar un acta de cada reunión.
» No extender la duración de las reuniones más allá de 90 minutos.
» Primera reunión en terreno neutral.
Se realizan con el objetivo de anali-
zar las potencialidades del consorcio
y toma de decisiones. Son reuniones
de trabajo que deben realizarse con
una periodicidad regular (con interva-
los de una semana o bien de 15 días)
para que el consorcio analice sus ca-
pacidades, así como sus futuras inter-
venciones, tome decisiones, etc. La
experiencia de los consorcios ha en-
señado que los períodos de tiempo
largos entre las reuniones producen
una pérdida de interés en los empre-
sarios. Para el desarrollo de estas re-
uniones se sugieren los siguientes
pasos: exposición breve del coordina-
dor, presentación sintética del objetivo
acordado, evidenciar beneficios (posi-
bles testimonios), presentar casos de
éxito y fracaso, enfatizar los elementos
de unión, elaborar menú de posibilida-
des en común, definir formas de inte-
gración y participación y terminar la
reunión con compromisos concretos.
A continuación, se presentan los pasos de la metodología para desarrollar una
base inicial de confianza:
REUNIONES DE CONVIVENCIa
El objetivo de estas reuniones es fo-
mentar la convivencia entre los em-
presarios del consorcio inicial para
“romper el hielo” entre las personas in-
volucradas. Pueden ser sociales, para
celebrar la formación del grupo, desa-
yunos o almuerzos de trabajo, viajes a
eventos de interés, o festejos para ce-
lebrar acontecimientos de importancia
en el grupo. Estas se presentan como
la primera actividad del consorcio; sin
embargo, pueden realizarse en todo
momento en que se requiera reforzar
la confianza del consorcio.
Pasos Objetivo
Primera etapa
Reuniones de convivenciaFomentar la confianza entre los empresa-rios del consorcio inicial para “romper el hielo”, sobre todo si no se conocen.
Reuniones colectivas Toma de decisiones
Visitas interempresaDisipar dudas, eliminar tabúes, desarro-llar cohesión
Visitas a consorcios exitosos y viajes de estudio
Visualizar de manera directa y en el terre-no las ventajas y beneficios de la acción conjunta y reforzar la convivencia del grupo de empresarios.
Segunda etapa
Junta DirectivaConstrucción embrión de estructura organizacional.
Reglamento internoContar con un instrumento para regular las relaciones de los integrantes del grupo prote-giendo sus respectivos intereses individuales
Fondo de aportaciones
Que el grupo cuente con un primer fondo de ahorro para poder enfrentar los compromisos financieros que se generen a partir de los proyectos que se realicen.
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3 54LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
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» Tratar de desarrollar un primer consorcio bien construi-
do para que sirva en la promoción de futuros consorcios.
» Seleccionar casos paradigmáticos que logren impac-
tar a los empresarios.
» Apoyar a los empresarios para coordinar los aspec-
tos de logística y transporte.
» Preparar a los empresarios para la visita por medio de
reflexiones y preguntas que se recomienda que realicen.
» Tratar de cerrar la visita con un almuerzo o cena.
» Reflexionar sobre la visita en la próxima reunión del
grupo y tratar de plasmar algunas conclusiones.
VISITa a CONSORCIOS ExITOSOS y VIaJES DE ESTUDIO
Sirven para reforzar la convivencia
de los empresarios del consorcio y
son un magnífico pretexto para es-
trechar los vínculos entre ellos. Exis-
te una buena cantidad de pretextos
para organizar un viaje, que no ne-
cesariamente implica un viaje largo
como, por ejemplo, una visita a una
feria, a un consorcio en operación, a
una empresa modelo o a clientes po-
tenciales en un mercado cercano.
Con una visita a consorcios exi-
tosos, los empresarios visualizan de
manera directa, y en el terreno, las
ventajas y beneficios de la acción con-
junta. Permite a los empresarios defi-
nir el arquetipo de lo que ellos pueden
llegar a ser en el futuro. En síntesis,
constituye una demostración llevada
a cabo por agentes legítimos - aquel
que tiene los mismos anteojos para
ver la misma situación-. En este sen-
tido, un empresario es un agente legí-
timo para profesionalizar y transmitir
información a otros empresarios.
Sin embargo, en países y regio-
nes en los cuales se comienza a tra-
bajar no siempre se tienen consorcios
que visitar, porque no existen. En este
caso, la estrategia puede ser (a) pre-
sentar el ejemplo de consorcios tra-
vés de un testimonio, o (b) sustituir la
visita a un consorcio por una visita a
una empresa modelo del sector.
Sugerencias para el coordinador
pRESENTaCIÓN DE LaS EMpRESaS y VISITaS INTEREMpRESa
En este paso se trata de que los empresarios se
conozcan a un nivel mayor de profundidad y se
eliminen los misterios. Para ello, los empresarios
habrán de realizar la presentación de su respec-
tiva empresa durante las reuniones regulares del
consorcio y posteriormente invitar a que el res-
to del consorcio visite y conozca sus respectivas
instalaciones productivas. Este paso constituye
un mecanismo muy poderoso de aprendizaje a
través de similitudes y diferencias: cada uno de
los empresarios conoce en las instalaciones de
sus homólogos la forma en que realizan sus pro-
cesos productivos, lo cual los retroalimenta y les
ofrece nuevas formas de resolver sus problemas.
Es de esperarse, una vez cubierto este paso por
parte de los empresarios, que en lo individual se
realicen algunos ajustes en sus instalaciones pro-
ductivas a partir de lo que percibieron durante las
visitas. Esto constituye un mecanismo para ace-
lerar los procesos de innovación de los empresa-
rios. Es importante mencionar que, una vez dado
este paso, se han acabado los tabúes y se han es-
trechado los lazos entre los empresarios, habien-
do empezado a desarrollarse lo que conocemos
con el nombre de cohesión.
Sin embargo, no es fácil llevar a los em-
presarios a este tipo de apertura debido a
los secretos que cada uno de ellos tiene y al
temor de que al darlos a conocer estén em-
pezando a desarrollar a sus futuros compe-
tidores. Al respecto, el coordinador debe
determinar el momento más adecuado para
desarrollar este paso.
Los puntos para transmitir dentro de una
presentación de las empresas, como mínimo, se-
rían los siguientes: razón social, datos de contac-
to, bienes y servicios que produce, historia de la
empresa, materias primas que utiliza (proceden-
cia y cantidades), cantidad de empleados (admi-
nistrativos y en planta), capacidad productiva y
capacidad ociosa, sistema de calidad, canales de
comercialización, ventas nacionales y de expor-
tación, competencia, historia de la empresa, e in-
terés por formar parte de un consorcio.
No programar este paso hasta que el consorcio haya realizado algunas reu-
niones de trabajo colectivas y algunos eventos sociales (de otra manera, los
empresarios pueden sentirse presionados o forzados por el coordinador).
Si los empresarios no se conocían previamente, antes de las visitas
interempresa es muy importante que se presenten. Para ello, puede desti-
narse un espacio en las reuniones.
Sugerencias para el coordinador
1 2MÓDULOS DE INTERVENCIÓN
3 54LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
56 57
fONDO DE apORTaCIONES
Lo que se busca en este paso es verificar el nivel de confianza del grupo a través de
su disposición a invertir algunos recursos. En este momento no importa mucho el
monto de las aportaciones; lo que importa es que los empresarios aporten, aunque
sean pequeñas cantidades. En tanto los empresarios no empiecen a aportar algu-
nos recursos no se puede pasar a la siguiente etapa.
El fondo de aportaciones debe ir evolucionando según se va avanzan-
do en los proyectos: de esta manera un pequeño fondo inicial que haya co-
menzado con aportaciones de 5 a 10 dólares mensuales por empresario
puede convertirse, con el paso del tiempo, en un fondo importante.
De alguna manera, el propósito de un fondo común de aportaciones a lo largo
de la vida del consorcio es el siguiente:
» Financiar los gastos preoperativos.
» Financiar los gastos de puesta en operación del consorcio.
» Otorgar garantías (parciales).
» Financiación parcial de los gastos de operación del consorcio.
» Financiación parcial de los gastos de inversión.
» Devolución del financiamiento recibido.
Sugerencias para el coordinador
Las siguientes preguntas constituyen instrumentos o termómetros
para medir los niveles de confianza de los consorcios:
¿Tienen ustedes ya elaborado un primer reglamento interno?
¿Cuentan ustedes con un fondo común de aportaciones?
En la gran mayoría de los casos las respuestas a tales preguntas, por
parte de los nuevos consorcios, han sido negativas. En este caso el
coordinador tiene que trabajar en esta fase hasta que el consorcio
tenga una respuesta positiva a dichas preguntas. En tanto las res-
puestas a las preguntas mencionadas sean negativas, el coordina-
dor no debe de moverse de esta fase y debe utilizar todos los medios
disponibles a su alcance para desarrollarla y poder pasar a la acción.
ELECCIÓN DE UNa MESa DIRECTIVa
En este paso, el consorcio deberá elegir entre sus integran-
tes una primera junta directiva que lo represente y que dis-
tribuya el trabajo. La sugerencia es que dicha junta directiva
esté representada por un mínimo de tres miembros:
El presidente, quien representará al consorcio
ante todo tipo de instituciones y eventos.
El secretario, quien elaborará las actas de las
reuniones del consorcio y será responsable de
los libros de actas.
El tesorero, quien será responsable de la cus-
todia de las aportaciones del consorcio y de las
entidades donantes.
REgLaMENTO INTERNO
Sirve como instrumento para regular las relaciones de los
integrantes del grupo protegiendo sus respectivos intere-
ses individuales y minimizando conflictos. La falta del re-
glamento genera desconfianza entre los integrantes del
consorcio porque no saben cómo podrán protegerse de
las conductas oportunistas. Es importante no confundir
el reglamento interno con los estatutos de constitución
de una persona. Es un instrumento dinámico que debe ir
modificándose y adecuándose, según el grupo va evolu-
cionando. En algunos casos, adicionalmente al reglamen-
to interno los consorcios elaboraron un código de ética.
Algunos de los tópicos más importantes a definir en un
primer reglamento interno podrían ser:
» Identificación y propósito del consorcio.
» Mecanismos para la toma de decisiones.
» Compromisos y obligaciones del consorcio.
» Admisión de nuevos miembros.
» Retiro de miembros.
» Comisiones de trabajo.
» Fondo de aportaciones.
» Disolución de consorcio.
1 2MÓDULOS DE INTERVENCIÓN
3 54LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
58 59
NOMbRE DEL CONSORCIO
En una sesión grupal, se recomienda plasmar en un
tablero palabras que identifiquen a las empresas del
consorcio para visualizar puntos en común y caracte-
rísticas diferenciadoras. Seguido de esto, se generará
una lluvia de ideas de los posibles nombres y se selec-
cionará la opción que logre identificar más al consor-
cio y sus miembros.
IMagEN CORpORaTIVa
Los elementos para desarrollar la representación visual de
los distintos elementos de comunicación de un consorcio
son los siguientes:
Logo
Es el elemento gráfico que tiene como función identi-
ficar al consorcio. Los logos deben ser simples, con lí-
neas y curvas definidas para que se facilite el momento
de incluirlo en tarjetas, productos, uniformes, etc. Pue-
den ser de tres tipos: (1) logotipo, donde la palabra de
la marca funciona como imagen, (2) isotipo, diseño don-
de la imagen funciona sin texto y (3) isologo, interacción
del logotipo y del isotipo. Se debe establecer un manual
de uso de la marca, donde se estipulen las reglas de uso
de la marca, colores, tamaños, etc.
Entidad corporativa (papelería corporativa)
Se define como todos los elementos gráficos utilizados
por los consorcios para la comunicación y el mercadeo
de sus productos. Esto incluye el diseño y elaboración
de hojas membretadas, sobres, tarjetas de presenta-
ción, formato de cotizaciones, facturas, lista de pre-
cios, firmas de email, plantillas de presentación en
Power Point, etc.
La imagen corporativa es un trabajo especializado
de diseñadores; sin embargo, es posible obtener apo-
yo de estudiantes de publicidad de universidades vin-
culadas al programa.
ESTabLECER CONTaCTO CON EL SISTEMa DE fOMENTOOtro paso importante en la fase inicial del programa es vincular a los empresarios con el sistema
de fomento para lograr obtener los apoyos que este ofrece. Individualmente, es difícil que los em-
presarios entren en contacto con las instituciones de fomento; sin embargo, a través de la acción
conjunta se facilita el contacto del consorcio con dichas instituciones.
Sugerencias para el coordinador
» Disponer de un mapa preciso de las instituciones de fomento, así como de los
apoyos ofrecidos.
» Contar con relaciones personales con los representantes de dichas instituciones.
» Comentar con las empresas las ventajas ofrecidas por las instituciones del
sistema de fomento.
» Organizar visitas de los empresarios a las instituciones del sistema de fomento.
Instrumentos de presencia electrónica
Fortalecer presencia del con-sorcio en medios electrónicos.
Definición del nombre del consor-cio con el que todas las empresas consorciadas puedan identificarse.
Nombre del consorcio
Imagen corporativa
Desarrollo de la representación visual de los distintos elementos de comunicación de un consorcio.
Diseño del portafolio de productos de las empresas del consorcio.
Catálogo conjunto Promoción conjunta
Desarrollo de herramientas físicas de promoción.
Metodología para el desarrollo de imagen corporativa e instrumentos de promoción del consorcio
DESaRROLLO DE IMagEN E INSTRUMENTOS DE pROMOCIÓN
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DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
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páginas redes sociales
Son sitios de Internet formados por comunidades de in-
dividuos que comparten intereses o actividades, como
amistad, parentesco, trabajo o hobbies, y que permiten
intercambio de información. Una página en Facebook pue-
de ser elaborada por los miembros del consorcio en una
noche, y casi sin ningún costo. Si se alimenta con informa-
ción de manera sistemática, puede ser un medio excelen-
te de difusión .Se debe tener en cuenta que las páginas de
Facebook, Twitter e Instagram van dirigidas al consumi-
dor final. Es el canal indicado para mostrar participación
en eventos del consorcio, concursos, promociones de los
productos y sus beneficios.
pROMOCIÓN CONJUNTa
Al participar de eventos comerciales como ferias,
showrooms, ruedas de negocios o ruedas comerciales, es
necesario desarrollar herramientas visuales que permitan
captar la atención de clientes y transmitir la unidad de las
empresas como consorcio.
algunos de estos desarrollos pueden ser:
Kits promocionales.
Pendones.
Brochures.
Bolsas de regalo.
Souvenirs.
Hangtag con el logo del consorcio.
CaTáLOgO CONJUNTO
El objetivo de un catálogo conjunto es presentar en un solo documento promo-
cional la colección de productos de las empresas del consorcio. De esa manera
las empresas comparten el mismo medio promocional. Sin embargo, cada empre-
sa tiene un portafolio individual con sus productos y con sus datos de contacto.
Dicho portafolio debe incluir:
» Descripción del consorcio y empresas que los componen.
» Ventajas de establecer relaciones comerciales con el consorcio.
» Breve reseña de cada empresa miembro identificando expe-
riencia, empleados, capacidad productiva, certificaciones, países
donde exporta (si es el caso) y ubicación geográfica.
» Nombre del producto, foto del producto, características
principales, gramaje , etc.
» Datos de contacto del consorcio.
Una página sencilla es recomen-
dable para que el consorcio tenga
presencia en medios electrónicos y
sea de fácil ubicación para posibles
clientes internacionales. En una pri-
mera versión, se recomienda en el
idioma de origen y en inglés. A me-
dida que se llegue a más mercados,
se ampliarán más idiomas.
El desarrollo de una página
web es un trabajo especializado;
sin embargo, existen diversos pro-
veedores que ofrecen el servicio y
permiten que sean los mismos em-
presarios los que puedan subir in-
formación a la página sin necesidad
de un especialista.
El E-marketing es una tendencia
mundial que ha tenido mucha acogi-
da. Hay que tener en cuenta que es
necesario contar con inventario en el
país donde se tenga la tienda virtual
o, por lo menos, en un país de la zona
de influencia elegida por el consorcio.
INSTRUMENTOS DE pRESENCIa ELECTRÓNICa
página web
Es un trabajo especializado de diseñadores. Sin embargo, el equipo de diseño
de una de las empresas consorciadas puede hacer esta labor. También se pue-
de desarrollar esta actividad con el apoyo de estudiantes de las universidades
aliadas del programa.
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DEfINICIÓN DE MODELO DE NEgOCIOS
Los empresarios en sus reuniones
deben de ponerse de acuerdo en el
portafolio de productos que será
promovido por el consorcio y la defi-
nición de los canales donde se busca-
rán los clientes potenciales.
El modelo de negocios de un consor-cio es la definición de producto-canal
En el caso de consorcios monoproduc-
to no hay mayor complejidad en la de-
finición del producto. Sin embargo, hay
que identificar a través de qué canal se
van a encontrar los clientes con los que
se envíen las primeras exportaciones.
Es importante reflexionar que mientras
más avance el consorcio en la cadena
de distribución (importador, distribui-
dor, mayorista, detallista) más cerca
estará del cliente final y mayores serán
sus márgenes de ganancia, aunque tam-
bién las inversiones por realizar. En el
sentido opuesto, mientras más lejos se
encuentre el consorcio del cliente final
sus márgenes de ganancia serán meno-
res, pero sus inversiones y sus riesgos
también serán menores.
Sugerencias para el coordinador
En consorcios cuyas empresas miembros tienen una colección de productos com-
plementarios, las empresas deberán de escoger un portafolio de productos que se-
rán promovidos por el consorcio y tendrán que definir de comercialización.
El sentido común, la simplicidad, la rapidez, la disminución de riesgos
y de inversiones pueden ser los mejores guías en este tipo de elec-
ciones, y el empezar a trabajar con importadores puede ser una de
las mejores elecciones iniciales.
Ejemplo: consorcios de alimentos procesados como cerea-
les, endulzantes, alimentos funcionales, etc., o bien de pro-
ductos cosméticos como capilares, humectantes, faciales, etc.
DEfINICIÓN DE UNa pRIMERa ESTRaTEgIa ExpORTaDORaUna vez que el consorcio cuen-
te con los preparativos definidos
en el epígrafe anterior, este se en-
cuentra listo para entrar en acción,
pero bajo condiciones controladas.
Es decir, a través de pequeños pro-
yectos de exportación que sean
muy fáciles de implementar, que
tengan costos, riesgos bajos y que
se puedan ejecutar rápidamente.
Para ello es necesario desarrollar
las siguientes actividades:
Definición de modelo de negocios (pro-
ducto-canal).
Identificación de mercados internacionales
de fácil acceso.
Identificación de aranceles en el merca-
do objetivo.
Identificación de barreras no arancelarias
en el mercado meta.
Definición de proyectos piloto de exporta-
ción para entrar en acción.
Definición de planes de acción para el cum-
plimiento de normas de calidad.
El mecanismo para desarrollar las activi-
dades mencionadas descansa en las de-
cisiones que tomen los empresarios a
través de sus reuniones de consorcio. En
ellas los empresarios identificarán y eva-
luarán las acciones de exportación para
ir armando su estrategia exportadora.
Es un trabajo que deben de hacer
los empresarios junto con sus coor-
dinadores. Sin embargo, el apoyo de
especialistas de la agencia oficial de
promoción de las exportaciones es de
vital importancia. La gestión del apo-
yo de estudiantes de comercio inter-
nacional con las universidades locales
para que puedan realizar sus prácti-
cas profesionales con el consorcio es
de la mayor utilidad en esta etapa.
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2. Osterwalder y Pigneur, Business Model generation: A Handbook for visionaries, game changers and challengers, 2010. 3. Andrade (2012).
Una vez identificado el producto o el portafolio de productos, habrá que iden-
tificar para cada producto la partida arancelaria a un mínimo de 6 dígitos.
Una herramienta exitosa para la construcción
del modelo de negocios, (producto - canal), es
el modelo Canvas, desarrollado por el consultor
suizo Alexander Osterwalder e Yves Pigneur en
el 20102. Este tiene como fundamento la inno-
vación y la estructuración de una propuesta de
valor atractiva para los clientes de los productos
o servicios que ofrezca la empresa/consorcio,
para generar un modelo de negocios rentable.
La metodología se realiza a partir de la divi-
sión de una hoja de papel en nueve módulos bá-
sicos que analizan tanto el mercado como a las
empresas internamente. Estos nueve módulos
interactúan entre sí de forma que al finalizar se
obtiene la estrategia del modelo de negocios.
Para desarrollar dicha metodología es nece-
sario una sesión grupal que involucre profesio-
nales de distintas áreas, de forma que puedan
hacer aportes desde su perspectiva y el resul-
tado sea una estrategia integral. Se debe iniciar
por la parte derecha del cuadro para conocer el
entorno, identificando inicialmente el segmen-
to de clientes, la propuesta de valor agregado,
los canales de distribución, las relaciones con los
clientes y la forma como ellos van a pagar (gene-
ración de ingresos). Seguidamente, se trabajará
sobre la parte izquierda del cuadro para adap-
tar los bloques internos de la empresa/consor-
cio para aportar a la propuesta de valor: cuáles
son los recursos necesarios, qué se debe reali-
zar para que el modelo de negocios funcione y
realizar alianzas estratégicas con proveedores,
distribuidores, entidades de apoyo y Gobierno
que apoyen el modelo; finalmente, realizar la es-
tructura de costos, teniendo en cuenta todas las
actividades plasmadas anteriormente3.
Socios clave Actividades clave
Recursos clave
Estructura de costos Fuentes de ingresos
Canales
Propuestas de valor
Relaciones con clientes
Segmentos de cliente
Empresas ProductoSubpartida arancelaria Colombia
Partida arancelaria del Sistema Armonizado Internacional
Empresa 1 Tisanas naturales 21.06.90.90.00 21.06.90
Empresa 2
Producto a base de yacón
21.06.90.10.00 21.06.90
Malteada de coco 21.06.90.10.00 21.06.90
Empresa 3
Granola de coco 19.04.10.00.00 19.04.10
Granola light 19.04.10.00.00 19.04.10
Granola chocolate 18.06.90.00.90 18.06.90
Empresa 4
Quinoa en polvo 11.02.90.90.00 11.02.90
Quinoa en Grano 10.08.50.90.00 10.08.50
Snack de Quinoa 19.04.10.00.00 19.04.10
Empresa 5
Endulzantes a base de Stevia en polvo
21.06.90.61.00 21.06.90
Endulzantes a base de Stevia líquida
21.06.90.61.00 21.06.90
Endulzantes a base de Stevia en pastilla
21.06.90.61.00 21.06.90
Té instantáneo endulzado con Stevia
21.06.90.61.00 21.06.90
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EJEMpLO DE apOyO paRa La IDENTIfICaCIÓN DE MERCaDOS INTERNaCIONaLES
En Colombia, ProColombia apoya a los consorcios en la identificación de mercados.
En una reunión grupal del consorcio con el asesor de Pro-
Colombia se iniciará la construcción de la matriz de pre-
selección de mercados para el consorcio, en donde se
evaluarán cinco aspectos en cada mercado potencial: ín-
dices demográficos, índices macroeconómicos, indicado-
res del comportamiento del comercio exterior, requisitos
del mercado (no arancelarios) y características logísticas.
Para obtener dichos datos se requiere consultar fuen-
tes secundarias como: S&P - riesgo país, Index Mundi, The
World Factbook, Trade Map y Colombia Trade.
A cada ítem trabajado se le asignará un porcentaje que
identifique la relevancia en la toma de decisión del mer-
cado potencial. Con los datos ingresados en la matriz, se
procederá a la evaluación por parte de las empresas con-
sorciadas de cada aspecto con un rango de calificación de 1
a 5, donde 1 es muy baja calificación y 5 es excelente. Para
obtener el puntaje de potencialidad de cada mercado, se
pondera la calificación que le otorgó cada empresa consor-
ciada. De esta forma, la matriz arrojará el mercado objeti-
vo para el consorcio y los mercados alterno y contingente.
Ver Anexo 1.
Matriz de preselección
de mercados.
IDENTIfICaCIÓN DE MERCaDOS INTERNaCIONaLES DE fáCIL aCCESOLa identificación de los mercados iniciales deberá considerar:
Para esta actividad hay que solicitar el servicio de la
agencia nacional de promoción de las exportaciones de
un país o de un asesor especializado en temas de comer-
cio exterior, para que acompañe la identificación de mer-
cados en donde la oferta de cada una de las empresas de
los consorcios tiene oportunidad.
Una vez obtenidas las partidas arancelarias de los
productos que ofertan las empresas del consorcio, el
asesor debe identificar tres mercados potenciales a
analizar para el consorcio.
A. La competitividad que puede tener el produc-
to de la empresa en dicho mercado en términos
de las barreras arancelarias existentes, en el sen-
tido de que mientras más bajo sea el arancel (0%,
5%, 10%), más posibilidades tiene el empresario de
ofrecer su producto a un precio similar o menor al
de la competencia de manera rentable, y mientras
más altos sean los aranceles (30%, 50%), menos po-
sibilidades tiene la empresa de rentabilizar debido
al sobrecosto que representan y la banda de pre-
cios de la competencia.
B. La facilidad y rapidez de acceso en términos de la
capacidad de la empresa para cumplir con los reque-
rimientos de inocuidad y las certificaciones necesa-
rias para ingresar a dicho mercado.
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IDENTIfICaCIÓN DE baRRERaS NO aRaNCELaRIaS (NORMaS CLaVE, REgULaCIONES y REqUISITOS DE INOCUIDaD)
Una vez seleccionados los mercados
objetivo, hay que identificar las barre-
ras no arancelarias que las empresas
deberán superar. Estas hacen referen-
cia a requisitos del mercado en aspec-
tos como registros de marcas, registro
de productos, aspectos logísticos para
los despachos, normas, reglamentos
técnicos, pruebas de productos de la-
boratorios acreditados con recono-
cimiento internacional, sistemas de
muestreo, inspección y certificación
requeridos para el acceso de un pro-
ducto a un mercado específico y, a su
vez, pueden ser de carácter legal o de
carácter voluntario.
En este punto del proceso se
debe hacer un mapeo de las regula-
ciones técnicas, de las normas inter-
nacionales de calidad, así como de
los sellos privados y requisitos de
cliente que sean aplicables en el mer-
cado priorizado. La identificación de
requisitos técnicos se debe realizar
en conjunto con las empresas y acu-
dir a fuentes de información oficiales
de los mercados de interés.
Dentro del portal del ITC existe
una herramienta (Market Analysis
Map, Find Non Tariff Measures) que
hace posible generar una lista de las
principales normas privadas volun-
tarias aplicables en un determinado
mercado para un producto específico.
En el portal del Banco Interamerica-
no de Desarrollo (BID) se encuentran
bases de datos para evaluar el impac-
to del comercio en la región y requi-
sitos técnicos de algunos mercados.
También se pueden consultar las pá-
ginas de los organismos nacionales
de normalización para la identifica-
ción de normas técnicas nacionales.
Posteriormente se deberán prio-
rizar los requisitos o normas que por
su relevancia sean necesarios para
ingresar a los mercados selecciona-
dos a través de la matriz de investi-
gación de mercados. En este punto,
se podrán considerar desde aspectos
regulatorios como el etiquetado, la
documentación técnica del produc-
to y la inocuidad, hasta requisitos
voluntarios como normas interna-
cionales de calidad, sellos privados
de sostenibilidad y requisitos de un
cliente determinado.
Paralelo a esto, se deberá identi-
ficar la capacidad que tienen las em-
presas a nivel individual para superar
las barreras no arancelarias, con el fin
de determinar los requisitos a imple-
mentar a través del acompañamien-
to del programa. Este dará las bases
para determinar si en el mismo con-
sorcio todas las empresas podrán ini-
ciar la implementación de los mismos
requisitos o normas o si estas deben
ser abordadas de manera diferente
en cada empresa.
IDENTIfICaCIÓN DE aRaNCELES EN EL MERCaDO METaLa identificación de barreras arancelarias se debe realizar ante el departamento aduanero
de cada mercado objetivo. Sin embargo, existen fuentes secundarias que pueden guiar a los
empresarios en esta tarea como el International Trade Center (ITC), quien ofrece estadísti-
cas del comercio internacional de las empresas.
Dentro del portal del ITC existe una herramienta (Market Analysis Map, Compare Tariffs) que
hace posible generar un mapa con los aranceles de todos los países que importan el producto que
la empresa quiere exportar.
Ejemplo de identificación de aranceles para un producto (partida arancelaria 20.05.20)
Si se encuentra vigente un Tratado de Libre Comercio (TLC) entre el país del consorcio y el merca-
do objetivo, se debe consultar el Ministerio encargado de estos asuntos para identificar los benefi-
cios que otorga el tratado en materia de desgravación arancelaria, teniendo en cuenta los criterios
de origen definidos en cada tratado.
País seleccionado
NIVEL DE PROTECCIÓN COMERCIO EN MILES DE US$:
0-5%
5-10% 2-22
22-4110-15%
15-20%
20-30%
30-40%
40-50%
> 50%
Datos no disponibles
0%
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no compartieron la venta ya que cada
una de las empresas factura su produc-
to y se hace responsable de la entrega
al cliente final (a través del vendedor
compartido). Para ello, cada una de es-
tas empresas se hace responsable de la
adecuación de producto: homologación
y etiquetado con los requisitos del mer-
cado destinado para poder empezar a
abastecer dicho mercado.
Una vez que el consorcio entra en
acción a través de su primer proyec-
to piloto de exportación, es necesa-
rio que repita la acción exportadora
a través de proyectos piloto posterio-
res. De esta manera, las empresas del
consorcio son capaces de mantener-
se en acción. La acción exportadora,
aunque sea en muy pequeñas propor-
ciones, debe de ser mantenida por el
consorcio para contar con el combus-
tible que impulse a las empresas a en-
frentar mayores retos.
En este sentido, los proyectos pilo-
to de exportación tienen que repetirse,
una y otra vez. Tal vez en cada ocasión
sea posible incrementar el nivel del reto
hasta que el consorcio sea capaz de di-
señar un plan estratégico de exporta-
ción de mediano y/o largo plazo que le
permita definir con precisión la cartera
de proyectos para los próximos 5 años.
paSOS a SEgUIR paRa EL DESaRROLLO DEL pROyECTO pILOTO
A continuación, se describen los pasos a seguir para el desarrollo del proyec-
to piloto de exportación, así como el objetivo de cada uno:
DEfINICIÓN DE pROyECTOS pILOTO DE ExpORTaCIÓNEl proyecto piloto de exportación
constituye una primera acción expor-
tadora de las empresas del consorcio.
Al ser la primera acción conjunta de
exportación, es importante que sea
de bajo costo, de bajo riesgo y de cor-
to plazo. Su propósito es motivar al
grupo de empresas y demostrar, aun-
que sea en muy pequeña proporción,
“sí se puede realizar una exportación”.
También los empresarios fortalecen su
base de confianza al haber comparti-
do tiempo, trabajo y dinero en reali-
zar una primera exportación. Esta fase
resulta de particular importancia para
los empresarios porque en ella entran
en acción y obtienen pequeños bene-
ficios de la acción conjunta tales como
pequeños incrementos en las ventas y
reducciones en los costos.
De alguna forma es una “prueba de
ácido” para las empresas del consor-
cio porque las empresas, para realizar
este primer proceso, se ven obligadas
a compartir esfuerzos, tiempo y recur-
sos. En esta etapa quedan en evidencia
las empresas que no quieren, o que no
pueden, compartir sus esfuerzos para
realizar un proyecto conjunto, lo cual
precipita una depuración natural del
consorcio en el sentido de que perma-
necen las empresas dispuestas a apor-
tar recursos y se retiran, o son retiradas,
las empresas que no tienen la voluntad
para compartir.
El que los empresarios omitan
esta fase en aras de alcanzar desespe-
radamente un proyecto de largo pla-
zo puede repercutir en el futuro del
consorcio porque es probable que los
empresarios empiecen a experimentar
en un proyecto demasiado complejo y
costoso, en el que podrían estar enca-
denados por las inversiones realizadas,
sin haber estado preparados para él.
En el caso de los consorcios mono-producto el realizar el proyecto pilo-
to de exportación implica realizar las
siguientes actividades: identificar un
importador, ofrecer el producto, rea-
lizar un costeo para fijar el precio de
venta, negociar precio de venta, envío
de muestras, cierre de negociación con
el cliente, coordinación de logística de
entrega,envío de producto y acuerdo
de calendario de pagos. En este caso
las empresas normalmente compar-
ten los gastos de promoción y también
comparten la venta al enviarle al clien-
te un consolidado de producto de las
empresas del consorcio.
En el caso de los consorcios con pro-ductos complementarios, el realizar el
proyecto piloto de exportación implica
realizar las siguientes actividades: a) a
nivel consorcio, compartir acciones de
promoción, identificar clientes con in-
terés en la colección de los productos
o, por lo menos, en un producto, pre-
sentar catálogos y fichas técnicas de
los productos de interés con los clien-
tes identificados; b) a nivel empresa,
realizar un costeo para fijar el precio
de venta, tomar contacto directo con el
cliente, negociar precio de venta, envío
de muestras, cerrar negociación con el
cliente, coordinación de logística de en-
trega, envío de producto por parte de
cada empresa y recepción de pagos por
línea de cada empresa.
En este caso las empresas compar-
ten gastos de promoción; sin embargo,
Los proyectos piloto
de exportación cons-
tituyen una especie de
laboratorio bajo condi-
ciones controladas en
el cual los empresarios,
sin correr riesgos y con
acciones de bajo costo
son preparados para las
fases posteriores.
Firma de una carta de compro-
miso para formalizar la partici-
pación de los empresarios.
Definición de los objetivos
comunes del consorcio con
precisión en el corto plazo.
A través de un consenso,
diseñar los proyectos pi-
loto del consorcio.
Definir los aportes de cada
miembro al fondo de aporta-
ciones y cómo garantizarlos.
1. Carta de compromiso 2. Objetivos comunes Cp
3. proyecto piloto4. fondo común
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El diseño del proyecto piloto
Una vez definido el objetivo a lograr en el corto plazo, hay que pasar a definir o diseñar el pro-
yecto para lograrlo. En este sentido, el objetivo es el fin y el proyecto es el medio.
Sugerencias para el coordinador
» Recoger las propuestas individuales de los empresarios.
» Discutir y analizar de manera colectiva todas las propuestas.
» Agrupar las propuestas por similitudes temáticas.
» Elaborar una síntesis de cada temática.
» Plasmar un objetivo para cada temática, a partir de la síntesis. La
pregunta "¿qué quiero lograr?” puede ayudar mucho al establecimiento
de los objetivos de cada temática.
» Priorizar los objetivos de cada temática.
» Seleccionar un objetivo.
» Diseñar el proyecto piloto para alcanzar dicho objetivo.
Elaboración de la carta de compromiso
Empezar a diseñar proyectos piloto implica compromisos y obligaciones por
parte de los empresarios, así como por parte de las instituciones de apoyo. Por
tal razón es recomendable dejar formalizados dichos compromisos por escrito
en un documento al que se le puede denominar “carta de compromiso”.
EJEMpLOS DE ObJETIVOS DE CORTO pLazO:
Incrementar las exportaciones 1 % a través de la or-
ganización de un catálogo promocional.
Disminución de los costos de producción 3 % reali-
zando compras de insumos en conjunto.
Disminución del número de rechazos de un producto ter-
minado a través de capacitación y/o asistencia técnica.
Los objetivos de corto plazo deben ser definidos a través de un consenso en-
tre todos los empresarios del consorcio.
La definición de una estrategia de corto plazo
Este paso tiene que ver con la definición de una estrategia común de corto pla-
zo, la cual se establece a partir de la definición de objetivos. Definir objetivos
no es una tarea fácil. Por tal motivo es importante plasmar una definición so-
bre lo que se entiende por un objetivo de corto plazo:
» Está definido en términos de lo que se quiere lograr.
» Es un logro por obtener o un resultado a alcanzar.
» Es realizable para el plazo en que se está definiendo.
» Es observable, medible y/o cuantificable.
» Generalmente, tiene insertado en su definición un
indicador de medición.
paSOS paRa DESaRROLLaR EL pROyECTO pILOTO
Objetivo
Resultados
Actividades /Acciones
Plazos
Recursos necesarios
Responsabilidades
Indicadores de logro
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Finalmente, se recomienda incluir en los planes de ac-
ción las posibles fuentes de financiación para realizar las
adecuaciones de infraestructura y el cumplimiento de re-
quisitos laborales y ambientales, teniendo en cuenta la
norma de calidad seleccionada, ya que en todos los ca-
sos las empresas deben hacer inversión y adecuación de
la oferta exportable. Algunas adecuaciones de infraes-
tructura, aún de alto costo, pueden ser dejadas por fue-
ra del tiempo del proyecto siempre y cuando no impidan
la implementación de los programas planeados dentro
del período de acompañamiento.
Sugerencias para el consultor de calidad
Los planes de acción basados en los
diagnósticos realizados a cada empre-
sa, en algunos casos, requieren inver-
siones considerables para cumplir los
requisitos internacionales de calidad y
la implementación de normas. Con el
fin de que las compañías no se desmoti-
ven desde el inicio ante este panorama,
será de gran relevancia que los planes
de acción se diseñen teniendo en cuen-
ta que al inicio se contemplan activida-
des de bajo costo y alto impacto.
El refuerzo del fondo de aportaciones del consorcio
Considerando que el fondo de apor-
taciones fue ya desarrollado duran-
te el paso anterior, con el propósito
medir la base de confianza, en este
paso es necesario fortalecer dicho
fondo con el propósito de poder fi-
nanciar el proyecto piloto. En este
sentido, los empresarios deberán de
presupuestar los gastos necesarios
para la ejecución del proyecto pilo-
to y deberán realizar un programa
de aportaciones para ello.
DEfINICIÓN DE pLaNES DE aCCIÓN paRa EL CUMpLIMIENTO DE NORMaS DE CaLIDaD
El plan de acción es un programa de ac-
tividades acordadas con cada empresa
del consorcio para la implementación
de una norma o requisito de calidad,
con base en los resultados del diagnós-
tico y, por tanto, en las brechas identifi-
cadas. Los planes de acción deben ser
revisados y aprobados por cada em-
presa y son formulados teniendo en
cuenta la capacidad económica, logís-
tica y administrativa de cada empresa,
el objetivo trazado por el consorcio, y
la duración prevista del programa.
Son construidos con la empresa en
la segunda visita de acompañamiento
técnico y requiere de la participación
del equipo humano implicado y de la
gerencia. El documento final debe
ser firmado por el representante le-
gal de la empresa; cualquier modifica-
ción posterior requiere volver a aplicar
este punto. Todas las tareas plantea-
das deben apuntar a reducir la bre-
cha de cumplimiento evidenciada en
el diagnóstico, así como considerar la
planeación oportuna de las actividades
que impliquen asignación de recursos.
El plan de acción debe tener el
suficiente nivel de detalle que inclu-
ya actividades específicas en cada uno
de los programas propios de la norma,
así como su asociación a los 5 com-
ponentes de análisis del programa.
El grado de detalle de las actividades
depende, también, de los diferentes
responsables y de los tiempos especí-
ficos de cada una y su concatenación
con actividades previas que sean pre-
rrequisito para su desarrollo.
Un factor muy importante para
considerar es que el plan de acción co-
rresponda con las posibilidades reales
de avance de la empresa, en sintonía
con el ritmo de avance que se requie-
re para el logro de los objetivos del
proyecto. Si bien esta planeación será
la hoja de ruta de la implementación,
ante situaciones de cambio de las em-
presas se podrán hacer ajustes que fa-
ciliten el logro de los resultados.
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El proceso para realizar exportaciones conjuntas, aunque sea a nivel piloto, está compuesto de una serie de actividades que se describen en este epígrafe. Hay que ejecutar dichas actividades si las empresas desean concretar una pequeña exportación.
MóDULO IMPLEMENTACIóN
04
Una forma de ejecutarlas es directa-
mente por las empresas dividiéndo-
se el trabajo a través de comisiones.
Otra forma es realizarlo a tra-
vés de un tercero (un coordinador
comercial) a tiempo parcial contra-
tado por las empresas para realizar
las actividades de implementación.
Los coordinadores comerciales para
la promoción de exportaciones son
profesionales externos que las em-
presas del consorcio están dispues-
tas a contratar con el propósito de
que las ayuden a ejecutar las activida-
des necesarias para realizar y/o coor-
dinar la primera exportación, así como
para sostener las exportaciones futu-
ras. Esta opción es una magnífica es-
trategia cuando los dueños gerentes
no disponen de tiempo para realizar
dichas actividades ni tampoco pue-
den asignar a personal de su empre-
sa a que las realice. También es una
buena opción cuando las empresas
del consorcio no tienen las capacida-
des para realizar dichas actividades.
Función del coordinador comercial:
Asistencia a ferias, ruedas de negocio y otros eventos para identificar
clientes potenciales para las empresas del consorcio.
Base de datos de clientes potenciales para la oferta exportable de los
mercados objetivos del consorcio.
Un primer acercamiento con los clientes potenciales vía correo electrónico
(envío de información del consorcio y su oferta exportable) y seguimiento.
Realización de la matriz de precios de venta para los diferentes
incoterms, de la mano de los empresarios del consorcio.
Elaboración y envío de cotizaciones, según requerimientos de los
clientes internacionales.
Seguimiento a las cotizaciones enviadas a clientes interesados.
Envío de muestras de producto.
Repetir proceso comercial con nuevos clientes internacionales.
Apoyo a cada empresa del consorcio en el proceso de cierre de cada
negociación internacional.
Perfil del coordinador comercial:
Experiencia general superior a 5 años en temas relacionado con la ne-
gociación internacional, procesos logísticos de exportación y relacio-
namiento internacional.
Experiencia específica superior a 5 años en el desarrollo de consulto-
rías especializadas en negociación internacional para PYMES de di-
ferentes sectores.
Conocimiento y contactos a nivel internacional con importadores, dis-
tribuidores y comercializadores.
Habilidad para relacionarse con empresarios de diferentes sec-
tores productivos.
Conocimiento profundo de los sectores de las empresas del consorcio.
Excelente capacidad de redacción y presentación de informes.
Con disponibilidad para trabajar en la región donde se encuentran las
empresas y posibilidad de viajar a sus municipios y localidades.
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76 77
El programa de la ONUDI en Valle del Cauca, consciente
de la importancia de dicho profesional para la detonación
de las primeras exportaciones de las empresas de los con-
sorcios, elaboró una convocatoria para que cada uno de
los consorcios que necesitaran los servicios de dicho pro-
fesional procedieran a reclutarlo con un cofinanciamien-
to por parte del programa del 40% de su salario durante
cuatro meses. Dicho cofinanciamiento estuvo limitado a 4
millones de pesos colombianos en los cuatros meses (apro-
ximadamente 1.350 USD).
IDENTIFICACIóN DE IMPOrTADOrEs y DIsTrIbUIDOrEsDespués de haber elaborado un modelo de negocios que consiste en la identifi-
cación de mercado y canal, el segundo paso consiste en identificar clientes po-
tenciales en el canal seleccionado. Para ello hay que considerar cuatro opciones:
La existencia de un profesional que
desempeñe la tarea de coordina-
dor de promoción comercial del
consorcio significa que dicho pro-
fesional deberá de estar presente
en este tipo de eventos que repre-
sentan espacios para poder contac-
tar con clientes potenciales. En caso
de que el consorcio no cuente con
dicho profesional, serán los empre-
sarios del consorcio, a través de las
comisiones de trabajo, quienes se
aboquen a la búsqueda de clientes a
través de estos canales.
FErIAs INTErNACIONALEs, shOwrOOMs y OTrOs EvENTOs
Los eventos internacionales constituyen
un buen mecanismo para entrar en con-
tacto con los clientes internacionales. Sin
embargo, son costosos y no siempre es-
tán al alcance de las empresas, a menos
que asistan cofinanciadas por alguna en-
tidad de apoyo al comercio internacio-
nal, ya sea nacional o internacional.
Si se desea que una feria interna-
cional genere el retorno de clientes,
que cada una de las empresas que
participa espera en términos de con-
tactos con clientes potenciales, es
menester que los empresarios desa-
rrollen una estrategia proactiva. Hay
que recordar que las ferias son costo-
sas, reúnen a la “crema y nata” de los
compradores internacionales, pero
son mecanismos pasivos, en el sen-
tido de que si las empresas están en
un stand mal ubicado es probable que
no se logren los contactos esperados.
Por tal razón es muy recomendable
que un empresario que desea participar
en una feria internacional sea capaz de
realizar una búsqueda de clientes de su
interés a través de revisar las memorias
de las ediciones pasadas de dicha feria y
que realice citas por lo menos tres me-
ses antes de la feria.
» Identificación de importadores y distribuidores.
» Determinación de precios de venta.
» Contacto con clientes potenciales.
» Elaboración y envío de cotizaciones.
» Negociación de precio de venta.
» Recepción de pedidos y coordinación de despachos.
» Fidelización de clientes internacionales.
COMErCIAL
CALIDAD » Adecuación de producto y empaque.
» Implementación de requisitos técnicos y normas de
calidad para el cumplimiento en país destino.
LOgísTICA » Envío de muestras de producto.
» Determinación de logística y entrega.
» Envío de primer pallet.
FINANzAs » Elaboración de facturación.
Actividades por desarrollar en la implementación de proyecto piloto
1 Ferias internacionales,
showrooms y otros eventos
internacionales.
2 Macrorruedas y otros
eventos nacionales. 4 Experiencia previa.
3 Bases de datos de
entidades de apoyo
al comercio exterior.
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3 54LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
78 79
MACrOrrUEDAs y OTrOs EvENTOs NACIONALEs
Existen una serie de eventos nacionales organizados por las entidades de apo-
yo al comercio exterior en donde son invitados compradores internacionales.
Estos eventos constituyen mecanismos de muy bajo costo para que las em-
presas de un consorcio de exportación puedan entrar en contacto con clientes
internacionales. Todo lo que tienen que hacer es inscribirse a tiempo y concer-
tar, previo al evento, el número mínimo de citas que le solicita el organizador
para poder ser aceptado.
Como en el caso de cualquier evento, las empresas que asistan deben de con-
siderar necesarios los siguientes preparativos:
» Visibilidad en canales de promoción digital: pági-
na web, página de Facebook, etc.
» Folletos y material promocional de la empresa.
» Muestras del producto.
» Listas de precios.
» Volúmenes de producto disponibles.
» Condiciones de entrega de producto.
» Logística de despacho.
sugerencia para el coordinador:
Es de vital importancia que los contactos realizados a tra-
vés de las entrevistas se descarguen en una plantilla de Ex-
cel y que las empresas les den seguimiento con el propósito
de cumplir con las promesas establecidas.
bAsEs DE DATOs DE ENTIDADEs DE APOyO AL COMErCIO ExTErIOr
Las entidades de apoyo al comercio exterior cuentan
con bases de datos de clientes potenciales, las cua-
les pueden ser de mucha utilidad a las empresas de un
consorcio de exportación.
En Colombia, ProColombia cuenta con
bases de datos de clientes y con la capa-
cidad para sugerir clientes a las empre-
sas que se los solicita.
El Consultorio de Comercio Ex-
terior de la Universidad ICESI, ICE-
COMEX, es un espacio creado con el
fin de facilitar a pequeños y medianos
empresarios el acceso a información
de calidad y precisa a través de con-
sultorías, visitas empresariales, foros
informativos y publicaciones. Ofrece
sus servicios de forma gratuita a la
comunidad regional y nacional, ayu-
dando de esta manera al fomento del
espíritu de internacionalización entre
las PYMES de diversos sectores.
ExPErIENCIA PrEvIA
Las empresas y el coordinador de promoción comercial cuen-
tan con contactos previos con clientes potenciales que deben
de poner a disposición del consorcio.
DETErMINACIóN DEL PrECIO DE vENTAHay que establecer los costos de producción y los costos
logísticos. Para esto, se requiere el apoyo de un profesio-
nal o de una institución local que se encargue de la promo-
ción de exportaciones.
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3 54LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
80 81
En Colombia, ProColombia ha desarrollado un simu-
lador de costos -un instrumento de guía y orienta-
ción- con el fin de facilitar el proceso de cotización
de productos al exterior. Está compuesto por los si-
guientes ítems: término de venta, seguro, productos
de la simulación, información básica del embarque, al-
ternativas de transporte y costos del país exportador.
Al finalizar el simulador de costos logísticos, el sis-
tema le permitirá realizar una cotización, que se des-
cargará a través de una factura proforma, y podrá ser
enviada al comprador. Cuando se realice la exporta-
ción, el sistema le permitirá ingresar los costos de la
operación real y así compararlos con los valores ob-
tenidos en la simulación y, finalmente, en el análisis
de competitividad podrá realizar la comparación para
cada uno de los términos de negociación y evaluar los
resultados para la toma de decisión.
CONTACTO CON CLIENTEs POTENCIALEsYa se describieron los medios para entrar en contacto con clientes poten-
ciales para el consorcio, con los importadores como preferencia en el úl-
timo eslabón de la cadena de distribución. El seguimiento de los clientes
potenciales es necesario para identificar si hay verdadero interés en los
productos del consorcio, o si no lo hay. En caso positivo, es importante
identificar los productos que le interesan a cada cliente contactado con
el propósito de enviarle información detallada de los mismos.
Es importante aprovechar este contacto para enviar al cliente potencial in-
formación escrita sobre los productos que le interesan: catálogos, fichas técni-
cas, beneficios del producto para el consumidor, ventajas del producto frente
a la competencia, etc.
ELAbOrACIóN y ENvíO DE COTIzACIONEsPara la preparación de cotizaciones de los productos es im-
portante realizar una pequeña investigación de los precios
de productos similares en los mercados de los clientes po-
tenciales. Dichos precios deben compararse con los pre-
cios al consumidor que arrojan los cálculos realizados en
la matriz de costos. El precio de venta que se va a conside-
rar en las cotizaciones debe ser rentable, y el cliente po-
tencial debe tener un margen de intermediación atractivo.
Construir una escala de precios puede ser de mu-
cha utilidad. En este sentido, mientras mayor sea la
compra, el precio de venta debería de ser menor, y
mientras menor sea el volumen de compra, el precio
de venta debería de ser mayor. Para simplificar, se pue-
de considerar que los precios de la primera cotización
deberían ser precios considerando el Incoterm FCA en
el aeropuerto más cercano o bien considerando el In-
coterm FOB en el puerto más cercano.
Con base en las cotizaciones enviadas, la empresa ven-
dedora tendrá que esperar la respuesta del comprador
potencial, quien podría enviar una contrapropuesta de
precio en torno a:
NEgOCIACIóN DE PrECIO DE vENTA
Ver Anexo 2.
Se presenta un ejemplo de cotización de guanábana
en fresco para Canadá.
» Una reducción en el precio.
» Un punto diferente de recepción de producto.
En el primer caso, la empresa del consorcio debería de
tener prevista una banda de precios, la cual esté limitada
por un precio base (que es el mínimo que podría aceptar)
y un precio tope (que es el precio ideal). En el segundo
caso, el considerar por parte del cliente un punto de en-
trega de producto diferente podría afectar los precios
de la cotización inicial.
Si la empresa compradora solici-
ta que el producto le sea entrega-
do indirectamente con pago del
transporte principal, considerando
un precio FCA Nueva York, y la em-
presa vendedora consideró en su
cotización la entrega indirecta del
producto sin pago del transporte
principal (precio FCA aeropuerto de
Cali o de Bogotá, o bien precio FOB
puerto de Buenaventura o puerto
de Barranquilla), es evidente que
van existir variaciones en el precio
de venta que tienen que ser consi-
deradas y ajustadas por parte de la
empresa vendedora.
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3 54LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
82 83
Cambios de marca.
Cambios de idioma.
Cambios de presentación en peso, unidades por
empaque, medidas, etc.
Cambios de presentación de la tabla nutricio-
nal (si se requiere).
Cambios de material de empaque.
Cambios en la estrategia de mercadeo.
Asignación de nuevo código de barras.
Calidad del producto.
Marca.
Etiquetado.
ENvíO DE MUEsTrAs DE PrODUCTOUna vez con un acuerdo en los precios de venta entre la empresa compradora
y la empresa vendedora, se puede proceder al envío de muestras de produc-
to. El propósito del envío de muestras es que la empresa compradora pueda
solicitar ajustes en las siguientes dimensiones: En Colombia, ProColombia apoya a los
empresarios en dos aspectos de ade-
cuación para el mercado internacional:
el primero es en la modelación de costos,
para que los empresarios logren cons-
truir adecuadamente sus precios de ex-
portación, cuya metodología se realiza a
través de jornadas de revisión de costos
de producción y, finalmente, con el simu-
lador de costos explicado previamente; el
segundo aspecto es en el desarrollo de
estrategias de marketing, para tener co-
municaciones asertivas que faciliten el
contacto con clientes del exterior, cuyo
enfoque va dirigido a la estructuración
de una página web, catálogos de produc-
tos, tarjetas de presentación, presenta-
ción corporativa, entre otros.
Envase.
Empaque.
Dichos ajustes forman parte del proceso de adecuación del producto deberá
ser coordinado por el área de calidad y producción.
ADECUACIóN DE PrODUCTO y EMPAqUECuando se define el mercado obje-
tivo del consorcio, es indispensable
cerrar las brechas que distancian a
la empresa de su mercado objetivo.
Para tal fin, es necesario identificar
las modificaciones a las que debe so-
meterse el producto en origen para
poder ingresar exitosamente al mer-
cado objetivo. Tales requisitos pue-
den involucrar:
DETErMINACIóN DE LOgísTICA DE ENTrEgALa cadena de distribución física internacional y la logística in-
fluyen significativamente en el precio final de un producto.
Por tal razón los consorcios deben realizar una revisión deta-
llada de cómo está compuesta la cadena de distribución a los
posibles países destino de sus productos. Se deben analizar
diferentes opciones que minimicen el impacto sobre el final
del producto de forma que estos lleguen al mercado destino
a precios competitivos y se pueda alcanzar el objetivo de es-
tablecer exportaciones constantes.
1 2MÓDULOS DE INTERVENCIÓN
3 54LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
84 85
En primer lugar, se deben establecer los tiempos de tránsito a nivel nacional
según los medios de transporte que se ofrezca en el país.
Entrega de la mercancía en planta antes de que zarpe la motonave o despegue el avión.
Consolidado Contenedor 20’ 40’
Puerto más cercano
Aeropuerto más cercano
ProColombia presenta perfiles logísticos que evidencian
la conectividad terrestre, aérea y marítima entre Colom-
bia y el mundo, además de frecuencias y tarifas promedio.
Matriz de tiempos de entrega
Así mismo se deben identificar los
agentes de aduana y operadores lo-
gísticos especializados en los produc-
tos que ofrezca el consorcio y que
manejen un volumen considerable de
En Colombia, ProColombia ofrece un directorio de dis-
tribución física internacional, donde es posible ubicar
agencias de aduana, bodegas, certificadoras, transpor-
tadoras de carga, operadores logísticos, etc.
ELAbOrACIóN DE FACTUrACIóNHasta que los consorcios estén jurídicamente constituidos, la
facturación de sus exportaciones la estarán realizando por lí-
nea de cada empresa. En el caso de consorcios monoproduc-
to, la facturación puede realizarse de manera rotativa, o bien
puede realizarse por una empresa específica en los consor-
cios que ofrecen productos complementarios, la facturación
al cliente final se genera por línea de cada empresa.
En el proyecto de la ONUDI en Valle
de Cauca, uno de los consorcios (COS-
MECALI) ha creado una plataforma
comercial" y eliminar nombre del con-
sorcio en Miami. En este caso, cada
una de las empresas del consorcio que
operan esta plataforma comercial han
constituido una empresa en los Estados
Unidos. De esta forma, cada empresa
factura el producto que despacha en di-
cho país a través de la empresa nortea-
mericana que ha creado.
carga hacia los países destino del con-
sorcio, solicitar cotizaciones y selec-
cionar la mejor opción. Se recomienda
trabajar con máximo tres operadores
logísticos para empresas PYMES.
ENvíO DEL PrIMEr PALLETPara ello, se requiere haber ejecutado el primer proyecto pi-
loto de exportación. Sin embargo, tan solo es el primer paso,
lo cual quiere decir que las empresas del consorcio debe-
rán continuar su actividad exportadora a través de proyec-
tos posteriores que cada vez representen un mayor reto.
Es importante recordar que una vez las empresas de
un consorcio entran en acción a través de un primer pro-
yecto piloto, tienen que mantener dicha acción hasta que
sean capaces de construir un modelo de negocios supe-
rior, que será posible hacerlo cuando hayan definido la
cartera de proyectos de largo plazo, los cuales constitu-
yen el plan estratégico de exportación.
1 2MÓDULOS DE INTERVENCIÓN
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86 87
IMPLEMENTACIóN DE rEqUIsITOs TéCNICOs y NOrMAs DE CALIDAD/ sOsTENIbILIDAD PArA EL CUMPLIMIENTO DE CALIDAD
La implementación de los requisitos téc-
nicos y normas de calidad/sostenibilidad
priorizados para cada consorcio y empre-
sa se lleva a cabo teniendo el plan de ac-
ción a nivel empresa, como guía u hoja de
ruta principal. Durante la ejecución, es
posible hacer ajustes teniendo en cuen-
ta la situación particular de cada empre-
sa y sus decisiones de negocio. También
es importante tener un adecuado balan-
ce entre la presión de la implementación y
la motivación de la empresa para avanzar
en el cumplimiento de sus metas.
Cada empresa beneficiaria recibe
un acompañamiento técnico especia-
lizado de acuerdo con las necesidades
específicas para cerrar sus brechas de
calidad. El programa cuenta con dife-
rentes herramientas de asistencia téc-
nica para lograr la implementación:
Presenciales a las empresas por parte de consultores
de calidad del programa, con el fin de realizar acompa-
ñamiento técnico para la implementación y seguimiento
a las actividades planeadas para el cierre de las brechas
de calidad identificadas. Se realiza, como mínimo, una vi-
sita al mes y se complementa con trabajo de oficina para
apoyar la documentación de procedimientos, instructi-
vos, formatos y resolución de dudas de carácter puntual
con cada empresario, dependiendo el nivel de avance.
Presenciales o no presenciales con los expertos del
programa para orientar y apoyar la implementación
de las actividades del plan de trabajo o aclarar dudas
técnicas. También se incluyen asesorías en temas téc-
nicos, regulatorios, o de etiquetado requeridos para
acceder a los mercados seleccionados.
Realizada al personal de cada empresa, impartida por
expertos del programa, u otros aliados, con el fin de in-
crementar el nivel de conocimiento de las normas y/o re-
quisitos de calidad que se encuentran implementando
con el apoyo del programa.
En temas de calidad transversales a todas las empresas, en las
que participan representantes de los miembros del consorcio.
Requeridos para cerrar brechas en información técnica de pro-
ducto, necesaria para la exportación. Son identificados tomando
como base los diagnósticos realizados a cada empresa, el mar-
co de referencia regulatorio o de calidad o inocuidad y el nivel
de evidencia o de soportes técnicos que tiene cada empresa.
Para incentivar la adopción de las buenas prácticas en los pro-
cesos productivos. Por ejemplo, apoyo para la instalación de
señalética adecuada en las fincas o plantas de procesamiento.
El valor diferencial más importante es la asis-
tencia técnica brindada por el consultor de
calidad, en la que cada empresa recibe un
acompañamiento individual y especializado
para superar las diferentes brechas de cali-
dad que hayan sido priorizadas por el progra-
ma. Esto le permite a cada empresa tener un
consultor idóneo a su servicio, capaz de direc-
cionar la implementación y de responder las
dudas e inquietudes que se presenten por parte
de los empresarios y el personal de la empresa
en las visitas de acompañamiento y monitoreo.
Para el logro de buenos resultados, se re-
quiere que cada empresa designe el personal
suficiente desde el inicio del acompañamiento
técnico para implementar y hacer seguimiento a
los requisitos de calidad establecidos en los pla-
nes de acción por cada empresa.
En la implementación de los planes de acción se recomienda tener en cuenta
las siguientes consideraciones: visitas de acompañamiento técnico:
Capacitaciones a nivel de consorcio:
Asesorías:
Capacitación a empleados:
Análisis de laboratorio:
Apoyos adicionales:
» Iniciar por acciones que impliquen baja inversión económica, que permi-
tan el logro de victorias tempranas que incentiven a las empresas.
» También, avanzar con las adecuaciones de infraestructura sobre las que
la empresa disponga de recursos.
» Implementar acciones relacionadas con la gestión ambiental: identifi-
cación de residuos, disposición de residuos y tratamiento de vertimientos.
» Diseño y establecimiento de presupuesto de las instalaciones que se de-
ben construir en su totalidad.
» Establecer un plan de capacitaciones dirigido al personal administrati-
vo, de producción y empaque de las empresas. Incluir temas de liderazgo,
trabajo en equipo y resolución de conflictos.
» Elaboración y consolidación de documentos y procedimientos que se requie-
ren para demostrar el cumplimiento de los requisitos de la norma seleccionada.
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05MóDULO CONsOLIDACIóN DE LOs CONsOrCIOs DE ExPOrTACIóNPLAN EsTrATégICO DE ExPOrTACIóN PArTICIPATIvO (PExP)
El PEXP es un proceso sistemático de
toma de decisiones para apoyar a las
empresas integrantes del consorcio de
exportación para que se posicionen de
la mejor forma en el entorno del futu-
ro. Sirve para reforzar a las empresas
del consorcio y prepararlas para el tra-
bajo sostenible del consorcio.
En el PEXP el consorcio se cues-
tiona y se evalúa de manera integral,
abarcando las diferentes áreas del
consorcio, tales como organización,
ventas, marketing, financiamiento,
innovación de productos y tecnolo-
gía. El objetivo es brindar, en cada
tema relevante, a criterio de los par-
ticipantes, una estrategia de corto,
mediano y largo plazo sustentadas
en planes de acción, con cronograma
de actividades, indicadores de me-
dición de logros y avances, así como
responsabilidades de ejecución, para
solucionar debilidades del grupo en
el tema relevante y maximizar, en lo
posible, las fortalezas y oportunida-
des, protegiéndose de las amenazas.
sugerencia para el coordinador:
Elaborar un PEXP a lo largo de varias sesiones de trabajo con
los miembros del consorcio. Se trabaja con una mecánica de
“lluvia de ideas” que provengan de los mismos miembros del
consorcio, de manera tal que sientan el plan como propio.
1
2
3 Administración
Estructura del PExP:
Elaboración del plan
supuestos de planeación
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PEXP
Reuniones participativas
Concepto a desarrollar Producto
Definición de un marco de referencia
Propósito de la alianza ("nosotros nos asocia-mos para…")
Expectativa que tienen las empresas del consor-cio de exportación
Definición de los gran-des grupos de activi-dades a realizar para cubrir las expectativas del consorcio
Reflexión sobre accio-nes a ejecutar ("¿qué debemos hacer para cumplir la expectativa?")
Grandes grupos de acción necesarios para lograr la expectativa
Análisis DOFAReflexión sobre forta-lezas, oportunidades, debilidades y amenazas
Concepto de las empresas del consorcio sobre su si-tuación competitiva tanto interna como externa
PEXP
Reuniones participativas Concepto a desarrollar Producto
A. Definición de misión¿Cuál es el propósito fundamen-tal del consorcio de exportación?
Misión del consorcio de exportación
B. Definición de visión¿Cómo nos vemos como con-sorcio en el futuro?
Visión del consorcio de exportación
C. Definición de obstáculos¿Qué nos impide que logremos nuestra visión?
Grandes grupos de obstácu-los y amenazas para el logro de la visión
D. Propuestas estratégicas¿Qué debemos hacer para alcanzar los objetivos de nuestra visión a pesar de los obstáculos?
Grandes grupos de propuestas estratégicas representadas en una parrilla de objetivos y variables de acción.
E. Planes de acción: propuesta estratégica
¿Cuál va a ser el reparto de responsabilidades en la ejecu-ción de los planes de acción?
Definición de responsables para la ejecución de cada acción (quién), metodología a seguir (cómo), elaboración de crono-gramas para la ejecución de las acciones (cuándo), estimación de costos para cada acción (cuánto)
A. Definición de un marco de referencia: es la expectativa que los miem-
bros tienen del consorcio de exportación. Es decir, la razón por la cual se han
asociado o, dicho de otra forma, lo que esperan de este . El facilitador del pro-
ceso, con los participantes, deberá agrupar las ideas expresadas bajo un pa-
raguas de conceptos, tratando de no excederse más de cuatro conceptos.
Finalmente, el facilitador, junto con los participantes, deberá seleccionar el
concepto que expresa de la manera más fidedigna el propósito del consorcio.
B. Definición de los grandes grupos de las actividades a realizar,
para cubrir las expectativas del consorcio: cada participante, con
el apoyo del facilitador, indica lo que debe hacerse para cubrir las
expectativas del consorcio. Se escribe la “lluvia de ideas” obtenida
en sus soportes sobre la pared o una pizarra, agrupándolas, con la
participación de todos.
C. DOFA - Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas: a través de una tercera “llu-
via de ideas”, los participantes, con el apoyo del facilitador, anotarán en las tarjetas que se les
entreguen ideas sobre las fortalezas y debilidades de los integrantes, las que pueden ayudar
o impedir que se puedan alcanzar las expectativas del consorcio. Asimismo, anotarán ideas
sobre las oportunidades y amenazas externas que pueden ayudar o bien impedir que se cum-
plan las expectativas del consorcio.
ELAbOrACIóN DEL PLAN - EsTADIO II
sUPUEsTOs DE PLANEACIóN - EsTADIO I
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Este estadio está orientado a la definición de la misión, visión, objetivos y estrategias.
A. Definición de misión
¿Cuál es propósito primordial del consorcio? Esta pregunta debe ser contes-
tada a través de una “lluvia de ideas”, realizada con la mecánica que se ha co-
mentado, y la creación de un consenso sobre el tema.
b. Definición de visión
¿Cómo nos vemos como consorcio en el futuro? La pregunta se responde, de la
misma manera, mediante una “lluvia de ideas” en la que los participantes apor-
tan a través de los papeles escritos que son pegados en la pared y agrupados
por conceptos (no más de cuatro) en una frase corrida que defina la visión.
C. Definición de obstáculos
Definida la misión y la visión, mediante el mismo procedimiento se van encon-
trando diferentes obstáculos que podrían impedir el cumplimiento de esta. Es-
tos se agrupan por temáticas.
D. Propuestas estratégicas
¿Qué debemos hacer para solucionar y resolver los problemas? Las ideas son
brindadas por los participantes, agrupándose estas como planes, programas y
proyectos, que vienen a ser las propuestas estratégicas. Una forma de repre-
sentar claramente las propuestas estratégicas es por medio de una parrilla de
objetivos y variables de acción (parrilla OVAR–ver Anexo 3).
E. Plan de acción: propuesta estratégica
Una vez elaborada la parrilla OVAR, habrá que pasar a la elaboración detalla-
da de los planes de acción para asegurar la correcta ejecución de las variables
de acción, o medios para lograr los objetivos. Hay que recordar que cada varia-
ble de acción impacta a uno o varios objetivos de mejora, y para asegurar que
se cumplan las expectativas definidas en los objetivos de mejora hay que eje-
cutar las variables de acción que afectan a cada objetivo.
Un plan de acción consta de dos fases:
» Definición de acciones.
» Definición del plan.
La descomposición de cada variable en acciones específicas es la única manera de
asegurar su adecuada preparación para implementarla. Hay que recordar que cada
una de las variables de acción contenidas en el plan de mejora, son acciones muy
generales, que constituyen los medios para el cumplimiento de cada objetivo de
mejora. Sin embargo, cada acción debe descomponerse en acciones específicas y
puntuales, las cuales deberán ser debidamente planeadas para su implementación.
Con el efecto de ilustrar dicho proceso supongamos un plan de me-
jora que tiene: “Incrementar las exportaciones 30%”. Supongamos
que dicho objetivo está afectado por las siguientes variables de acción:
» Atención especial a los clientes AAA.
» Mejora del servicio.
» Fidelizar a los clientes.
» Mejorar la función de mercadotecnia.
» Mejorar la función de servicio al cliente.
» Remodelar instalaciones.
» Comprometer al personal.
Si deseamos elaborar un plan de acción para la variable de acción 1:
Atención especial a clientes AAA, entonces debemos segmentar la
variable de acción en otras más específicas, por ejemplo:
A. Establecer los criterios de selección y tamaño.
B. Elaborar una base de datos primaria.
C. Clasificar a los clientes.
D. Elaborar un programa de difusión de la nueva
política de ventas.
E. Elaborar un programa de visitas al negocio del cliente.
F. Estructurar una visita a clientes AAA.
G. Elaborar un plan de descuentos especiales para clientes AAA.
%
Ver Anexo 3.
Fiol, Michel y Hughes Jordan,
" Le Methode OVAR", en Du
Control de Gestion Au Ma-
nagement de la Performan-
ce, L,Ecole des Managers de
Demain, Les Professeurs du
Groupe HEC, Groupe HEC,
París, Francia, 1997.
1 2MÓDULOS DE INTERVENCIÓN
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94 95
Una vez está descompuesta en acciones la variable de acción, habrá que rea-
lizar el plan para la ejecución de cada una.
Lejos de ser una serie de largos documentos justificatorios, los planes de ac-
ción son muy concretos y precisos. Para cada acción el plan deberá cubrir los
siguientes puntos:
Acción 1 Acción 2 Acción 3 Acción 4
Qué
Cómo
Quién
Cuándo
Qué se necesita
Cuánto
Impacto
Definición de indicadores de gestión. La parrilla OVAR y los planes de acción constituyen las herramientas de
planeación e instrumentación de los programas de mejora a mediano plazo
para el consorcio; sin embargo, en cualquier proceso de planeación se
necesita de un ciclo de control con el objeto de saber si la ejecución de los
programas de mejora está guiando al consorcio a conseguir los objetivos
deseados. Para ello, se necesita de una herramienta de medición y control.
sugerencia para el coordinador:
Dicha herramienta debe ser desarrollada por los
empresarios con el apoyo del coordinador. No obs-
tante, si los empresarios no cuentan con un nivel
de educación suficiente, la herramienta deberá ser
desarrollada por el coordinador, y este la aplicará
con la periodicidad que se defina con el objeto de
retroalimentar al empresario sobre sus avances en
el logro de sus objetivos de mejora.
» ¿Qué se va a hacer?
» ¿Cómo se va a hacer (metodología)?
» ¿Quién lo va a hacer (responsables)?
» ¿Cuándo lo va a hacer (fechas de inicio y término, cronograma, secuencia)?
» ¿Qué se necesita (recursos)?
» ¿Cuánto va a costar (presupuesto)?
» ¿Qué impacto se espera?
Los puntos que cubre un plan de acción deben enunciarse muy brevemente y
de manera muy precisa, de preferencia en una tabla que pueda mostrar en una
sola página el plan de acción de una variable:
» Definición de acciones (o proyectos) a ejecutar.
» Metodología para la ejecución de los proyectos (o acciones).
» Cronogramas que contengan los tiempos y secuencia para la
ejecución de las acciones.
» Responsables de la ejecución de cada acción.
» Recursos necesarios.
» Costo estimado de las acciones.
» Impacto esperado por la ejecución de cada una de las acciones.
ADMINIsTrACIóN y sEgUIMIENTO DEL PLAN - EsTADIO III
PEXP
Reuniones participativas
Concepto a desarrollar Producto
Indicadores de eficacia¿Cómo medir avance en el logro de objetivos?
Indicadores de medición de objetivos
Indicadores de eficiencia¿Cómo medir avance en la ejecución de los planes de acción?
Indicadores de medición de variables de acción
Síntesis de control
¿Cómo tener una síntesis de indicadores con las mediciones de eficacia y eficiencia?
Tablero de control
Modelo de un plan de acción
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De bajo costo en la búsqueda de datos.
Sencillo de calcular.
Legible (se deben de evitar páginas de cifras.
Es preferible el utilizar gráficas).
Fácil de interpretar.
Confiable.
Mide el fenómeno lo más temprano posible.
Limita ciertos efectos perversos.
Con un estándar o norma de referencia.
Un buen conjunto de indicadores de gestión deben ser:
Precisos.
Observables y medibles.
Confiables.
Fáciles de obtener.
Tener una norma de referencia.
Capaces de identificar tendencias sobre
un período de tiempo pertinente.
Lo menos numerosos posibles.
Los indicadores de medición pueden ser de dos tipos:
Indicadores de eficacia. Miden periódicamente cuánto se va avanzan-
do en el alcance de los objetivos.
Indicadores de eficiencia. Miden periódicamente la eficiencia con la que
se van desarrollando las variables de acción.
Si los objetivos están definidos de una
manera ambigua e imprecisa, va a ser
difícil construir los indicadores de me-
dición. Por tal razón, la etapa de elabo-
ración de los indicadores es una buena
oportunidad de volver a revisar y preci-
sar los objetivos que lo requieran. Como
se comentó anteriormente, los objetivos
se irán afinando gradualmente según se
avanza en el proceso de planeación.
Como se podrá observar, los indi-
cadores sobre objetivos son críticos ya
que, si se desea una mejora, para alcan-
zar la visión del consorcio los objetivos
se tienen que cumplir y los indicadores
son la forma de medirlos.
Hay ocasiones en que los empresa-
rios consideran de vital importancia
para el plan de mejora del consorcio
ciertos objetivos de tipo cualitati-
vo que no son tan sencillos de me-
dir, por ejemplo: aprender a dirigir o
mejorar el clima organizacional. En el
caso de objetivos como los mencio-
nados también hay que medir para
poder cubrir el ciclo de control; de
otra manera, el programa de mejoras
y los planes de acción serían única-
mente un conjunto de buenas inten-
ciones. Sin embargo, la medición
habrá que hacerla con indicadores
cualitativos o semánticos.
A manera de ejemplo, un
indicador cualitativo en el
caso del objetivo “aprender
a dirigir” podría ser el cro-
nograma de avance de las
variables de acción que hay
que realizar para el cumpli-
miento de dicho objetivo.
En el caso del objetivo “me-
jorar el clima organizacio-
nal” el indicador podría ser
una flechita que apunta en
el sentido que ha evolucio-
nado el clima de la empresa.
De esta manera, apuntaría
hacia abajo si ha empeora-
do, hacia el mismo lugar si
no ha mejorado y hacia arri-
ba si ha mejorado.
En resumen, los indicadores de medición pueden ser de tres tipos en función
de la mensurabilidad de los objetivos y de las variables de acción:
Como una primera conclusión, las cualidades de un buen indicador son las siguientes:
CUANTITATIvOs CUALITATIvOs
LITErArIOs O sEMáNTICOs
1 2MÓDULOS DE INTERVENCIÓN
3 54LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
98 99
sugerencia para el coordinador:
Siempre que existan dificultades para construir un
indicador el faro que nos debe de guiar es la pre-
gunta: ¿Qué queremos medir?
Los indicadores de medición deben de ser documentados con el propósito de
que, en cualquier momento, se tenga información clara y precisa sobre cómo
funcionan. La información mínima para documentar cada indicador debe cu-
brir los siguientes puntos:
» Nombre.
» Objetivo, variable de acción y/o planes de acción de referencia.
» Parámetro a medir.
» Procedimiento de cálculo.
» Estándar o norma de referencia.
» Presentación gráfica.
» Frecuencia.
» Destinatario.
» Fuentes de información.
» Persona responsable.
Tablero de control
También llamado tablero de mando, es un arreglo sintético de los principales in-
dicadores de medición que permite a los empresarios conocer el estado del con-
sorcio en cualquier momento, así como el avance en el logro de los objetivos de
mejora y en el desempeño de las variables de acción.
El tablero de control les permite a los empresarios medir los avances
en el cumplimiento de los objetivos de mejora e inmediatamente después
de cada medición realizar una previsión en el plazo de referencia para sa-
ber si se va a cumplir el objetivo en el período deseado, así como para to-
mar acciones correctivas en caso de que existan desviaciones.
30%
Por ejemplo, si el objetivo general
es “incrementar las utilidades de
las empresas del consorcio 10%”, el
plazo es un año, las mediciones son
mensuales y uno de los objetivos de
mejora es “incrementar el volumen
de exportaciones 30%”, entonces
el tablero de control debe conte-
ner las mediciones mensuales de
los incrementos en el volumen de
exportaciones y la proyección has-
ta el final del período para estimar
si es posible que se cumpla el obje-
tivo de mejora, en el plazo marcado,
y en consecuencia el objetivo ge-
neral. En este ejemplo, al revisar el
avance en el cumplimiento del ob-
jetivo de mejora hay dos posibilida-
des que se analizan a continuación.
En el primer caso, la situación
podría ser la siguiente: las empre-
sas se han fijado un objetivo de
mejora donde se pretende incre-
mentar el volumen de exportacio-
nes un 30% durante un período de
48 meses. Esto quiere decir que la
tendencia ideal sería poder lograr
una tasa de incremento en las ven-
tas del 0,625% mensual sobre la
cifra base. De esta manera, las me-
diciones del avance en el logro de
este objetivo deben mostrar que, si
se ha mantenido un incremento en
las ventas acumulado del 0,625%
mensual, existe una alta probabili-
dad de que al final del período se
cumpla el objetivo de exportacio-
nes (incrementar las exportaciones
30%) y esta probabilidad es mayor a
medida que se cumple un mayor nú-
mero de períodos con un incremen-
to mensual sostenido del 0,625%.
Aunque en un período se tenga una
pequeña desviación en el incremen-
to, por ejemplo, que en el período
sea de 0,5% en lugar de 0,625% no
afecta fuertemente el cumplimien-
to del objetivo porque hay un in-
cremento sostenido del 0,625%
durante 47 períodos.
En el segundo caso, la situación
podría ser la siguiente: si en vez de
haber logrado incrementos men-
suales acumulativos del 0,625% du-
rante los primeros tres períodos los
aumentos han sido 0, 0,1 y 0, esta
tendencia está muy abajo del incre-
mento mensual requerido y, al ha-
cer una sencilla previsión, es fácil
visualizar que con esa tendencia no
se va a lograr el objetivo de mejora
deseado al final del período 48; por
tal razón, habrá que tomar acciones
correctivas y nuevamente volver a
medir hasta que se logren los resul-
tados que se buscan.
10%
INCREMENTO
EN UTILIDADES
INCREMENTO EN
EXPORTACIONES
12 MEsEs
48 MEsEs
1 2MÓDULOS DE INTERVENCIÓN
3 54LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
100 101
Con el tablero de control los empresarios pueden adquirir el dominio total so-
bre su consorcio a través de los planes de acción, con el objeto de asegurar el
cumplimiento de los objetivos de mejora en el plazo deseado que, como ya se
mencionó, tiene que ser menor a cinco años.
Basándose en lo anterior, un tablero de control puede definirse como un
conjunto de información estratégica para la acción, el cual tiene una alta cali-
dad de síntesis. En general, los elementos que lo configuran son los siguientes:
» Indicador sobre el avance en el objetivo general.
» Indicadores sobre el avance de objetivos.
» Indicadores sobre el avance de variables de acción (principales y secundarias).
» Indicadores sobre planes de acción.
» Información relevante sobre el entorno.
» Acciones correctivas.
» Comentarios.
CONsTITUCIóN jUríDICA DEL CONsOrCIOEste paso está orientado a analizar la
conveniencia de formalizar la figura ju-
rídica con la cual el consorcio de expor-
tación va a realizar las operaciones.
Italia es el país con el marco jurídi-
co más desarrollado en lo que atañe a
la promoción de consorcios. En 1974
se modificó el Código Civil para reco-
nocerlos como entidades jurídicas. En
1989 se promulgó la Ley 83, cuya apli-
cación está a cargo del Ministerio de
Industria, por la cual se regula la for-
mación, operación y financiación de
consorcios de exportación. En 1991,
algunos artículos de la Ley 317/91
complementaron la Ley 83/89 que, en
el 2000, se modificó para transferir a
las regiones respectivas la autoridad
de aplicación sobre los consorcios
regionales. El Ministerio de Indus-
tria ha conservado jurisdicción so-
bre los consorcios multirregionales.
Debido a las normas europeas en vi-
gor, se ha hecho necesario introdu-
cir cambios en la legislación italiana
existente. Actualmente, solo se pue-
den conceder subsidios para expor-
taciones extraeuropeas.
En el caso de Colombia, el con-
sorcio de exportación puede tener
una figura formal o no formal, de-
pendiendo del proyecto a realizar.
sugerencia para el coordinador:
Es necesario empezar a operar con un
contrato de consorcio y, posteriormente,
definir una figura jurídica en función del
objetivo que hayan adoptado los empre-
sarios en su proyecto estratégico.
EL CONTrATO DE CONsOrCIO DE ExPOrTACIóN
En Colombia se ha visto la convenien-
cia de organizar a los empresarios so-
cios del consorcio de exportación a
través de un contrato de consorcio.
En el Estatuto Tributario Nacional, el
Decreto 3050 de 1997, la Ley 488 de
1988, la Ley 1819 de 2016, la Reso-
lución 000112 del 29 de octubre de
2015, la Ley 14 de 1983, la Ley 1430
de 2010, y el Decreto 1567 de 2014
de la República de Colombia establece
que el contrato de consorcio es aquel
en virtud del cual dos o más personas
se asocian para participar, en forma ac-
tiva y directa, en un determinado ne-
gocio o empresa, con el propósito de
obtener un beneficio económico.
De esta manera, casi desde el prin-
cipio los empresarios socios disfrutan
de cierta formalidad y se sienten par-
te de una entidad que existe jurídica-
mente, sin la necesidad de apresurar
la constitución jurídica de una socie-
dad o empresa.
En el caso de otros países, en los cuales
la ONUDI ha estado proporcionando
asistencia técnica para el desarrollo de
consorcios de exportación, tales como
los del norte de África y Medio Orien-
te, ha sido posible darles una primera
formalidad a través de la constitución
de un grupo de interés económico.
1 2MÓDULOS DE INTERVENCIÓN
3 54LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
102 103
En el marco de la legislación colombiana se pueden considerar cuatro dife-
rentes modalidades de participación de las empresas que constituyen un
contrato de consorcio:
En la legislación colombiana existe
todo un esquema que ha sido amplia-
mente tratado por Moreno y Gutié-
rrez4 para la administración de las
operaciones contables de un grupo
de empresarios organizados bajo un
contrato de consorcio.
Lo que busca la legislación co-
lombiana es facilitar las operaciones
comerciales, evitando la doble tribu-
tación, para lo cual se ha establecido
la figura de consorcio sin contabilidad
independiente. En este esquema, las
empresas mantienen su propia con-
tabilidad y mediante un contrato aso-
ciativo simple se indican los miembros
que componen el consorcio, la finali-
dad del mismo, el porcentaje de par-
ticipación, y se nombra un operador,
que es uno de los miembros del con-
sorcio, denominándose partícipes a
los demás integrantes.
Según las normas tributarias vi-
gentes, los consorcios sin contabi-
lidad independiente no pagan los
impuestos de renta ni IGV (Impues-
to General a las Ventas), sino que son
las empresas miembros del consor-
cio las que se hacen cargo de dichos
gravámenes, evitándose la doble tri-
butación, en la medida que el opera-
dor controle y distribuya los ingresos
y gastos a los miembros del consorcio.
Para ello, las operaciones de compra y
venta, referidas a las operaciones del
consorcio, las realiza el operador con
su número de Registro Único Tributa-
rio (RUT) en dos libros complemen-
tarios y exclusivos para esto: Registro
de compras y Registro de ventas.
Mensualmente, el operador, me-
diante el Documento de Atribución,
distribuye los resultados de las opera-
ciones de ventas y compras a los par-
tícipes del consorcio. Cada uno recibe
su cuota de participación, de acuerdo
con lo estipulado en el contrato aso-
ciativo, y lo agrega a sus resultados,
liquidando independientemente sus
impuestos involucrados.
Las principales ventajas del contrato de consorcio como formato de cons-
titución jurídica son las siguientes:
Las empresas no necesitan crear una nueva sociedad, que las haría in-
currir en nuevas obligaciones fiscales.
No necesitan protocolizar el acta de constitución ante notario públi-
co, lo cual les ahorra dichos costos.
Las empresas no incurren en problemas de doble tributación, ya que
los contratos de consorcios están exentos de impuestos.
Los impuestos son pagados por los empresarios miembro a través de
sus empresas regulares.
4. Moreno y Gutiérrez, Consulta sobre Obligaciones Tributarias y Contables de los Consorcios, 2017.
Cuando existen ingresos y costos conjuntos.
Por ejemplo: contrato modelo bajo el cual los comer-
ciantes produzcan y comercialicen conjuntamente.
Participación sobre resultados
Participación sobre los ingresos
Cuando existen ingresos conjuntos, mas no
costos conjuntos.
Por ejemplo: consorcio dedicado exclusivamente
a la comercialización.
Participación sobre la producción
Cuando existen costos conjuntos, pero no
ingresos conjuntos.
Participación exclusiva sobre costos
Cuando las empresas comparten algunos de sus cos-
tos; sin embargo, la comercialización la realizan de
manera individual.
Por ejemplo: los consorcios de promoción de las ex-
portaciones, modelo altamente exitoso en Italia, aho-
ra fomentado en Colombia por el Programa ONUDI
de Consorcios de exportación en el Valle del Cauca.
Modalidades de participación de las empresas que constituyen un contrato de consorcio
1 2MÓDULOS DE INTERVENCIÓN
3 54LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
104 105
LA FIgUrA jUríDICA DEL CONsOrCIO DE ExPOrTACIóN
La persona jurídica de un consorcio de exportación depende del tipo de pro-
yectos que gestione. Generalmente, la tipología de proyectos se puede agru-
par en dos grandes tipos:
» Proyectos de promoción y/o servicios comunes.
» Proyectos de ventas.
PrOyECTOs DE PrOMOCIóN y/O sErvICIOs COMUNEs
Este tipo de emprendimientos es
aquel que no incluye actividades
de compraventa. Como ya se co-
mentó, los proyectos de promoción
implican la cooperación de los em-
presarios para lograr economías
de escala. Incluye la elaboración de
todo tipo de catálogos promociona-
les, portales de Internet, participa-
ción en ferias y exposiciones, etc. En
algunos casos, los proyectos pueden
incluir verdaderas máquinas de pro-
moción en el extranjero, tales como
una red de plataformas comerciales
propias en el exterior.
El proyecto de promoción es el
que más se acerca al modelo italiano
de consorcio de exportación. La for-
ma jurídica no lucrativa como las aso-
ciaciones civiles, en este caso, estará
orientada a dar transparencia en el
manejo de los costos, siendo esta la
más adecuada y reconocida por el Es-
tado colombiano.
En el caso de los proyectos de ser-
vicios comunes, aunque no hay acti-
vidades de ventas conjuntas, hay
inversiones en activos fijos que deben
realizar los empresarios para poder
proporcionar el servicio. Ejemplos
de este tipo de emprendimientos son
los centros de empaque, cámaras de
preenfriado, instalaciones de proce-
samiento de alimentos, etc. En estos
proyectos, queda claro que es nece-
sario proteger los activos a través
de alguna forma jurídica que estará
orientada a la protección del patrimo-
nio y no al lucro. En consecuencia, las
figuras jurídicas adecuadas para este
caso son las sociedades de capitales.
Como podrá apreciarse, la consti-
tución de una sociedad sin fines de lu-
cro (asociación civil), de la que van a
formar parte todos los empresarios
del consorcio, o bien la constitución de
un contrato de consorcio, es una cues-
tión que implica compromisos econó-
micos y obligaciones por parte de los
participantes. Por tal razón, no se re-
comienda abordar este paso hasta que
el consorcio tenga un Plan Estratégi-
co de Exportación bien definido, con
interés y compromiso de alcanzarlo.
De otra manera, la constitución pre-
matura de una sociedad, antes de que
el consorcio esté maduro para ello, po-
dría convertirse en una desventaja.
sugerencia para el coordinador:La creación de un contrato de consorcio u otra forma
jurídica no debe hacerse hasta que el grupo esté
sólidamente convencido de su proyecto de largo
plazo, y dispuesto a aportar recursos para ello.
PrOyECTOs COMErCIALEs
Como su nombre lo indica, los proyec-
tos comerciales incluyen actividades
de compraventa. Para este caso, se tie-
ne que pensar en una tipología; entre
ellas pueden ser: centrales de compra,
comercializadoras, etc.
En estos proyectos también se pue-
de operar con un contrato de consor-
cio a través del cual se ejecuten actos
comerciales, o bien se puede constituir
una figura jurídica más formal, la cual
estará orientada a desarrollar activida-
des de compra-venta en nombre de sus
asociados. Dicha figura jurídica debe ser
creada o constituida por todos los em-
presarios miembros del consorcio, de
manera independiente a sus negocios
individuales, y se encuadra dentro de
las figuras mercantiles.
De esta forma, las figuras mercanti-
les, que obviamente están orientadas al
lucro, pueden adoptar la forma de socie-
dades de responsabilidad limitada o so-
ciedades por acciones simplificadas (SAS).
Los grandes pasos para constituir una sociedad son los siguientes:
» Denominación.
» Definición de objeto social.
» Identificación de los socios.
» Especificación de aportaciones.
» Determinación del órgano de gobierno.
» Otorgamiento de facultades y poderes.
» Elaboración y firma de acta constitutiva.
» Protocolización de acta constitutiva ante notario público.
La constitución de una sociedad tiene un costo que incluye: asesoría jurídica, pro-
tocolización, derechos de registro, etc. El fondo de aportaciones del consorcio, en
este punto, es importante para poder enfrentar dichos gastos.
El coordinador del consorcio de exportación debe guiar al grupo de em-
presarios y vincularlo con un asesor jurídico externo para seleccionar la figu-
ra legal más adecuada.
5. En algunos países como Colombia las cámaras de comercio cuentan con facultades para protocolizar actas constitutivas.
1 2MÓDULOS DE INTERVENCIÓN
3 54LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
106 107
Este paso está orientado a asegu-
rar la gestión profesional del consor-
cio de exportación. Constituye uno
de los factores de éxito o fracaso de
este tipo de estructuras de coopera-
ción empresarial y tiene que ver con
el reclutamiento o contratación de
un gerente que se responsabilice de
la gestión profesional y /u operación.
En algunos países, los coordi-
nadores del consorcio, que son los
que realizan todo el trabajo para la
integración asociativa de los parti-
cipantes, llegan a asumir el papel de
gerentes cuando los miembros han
aprendido a trabajar conjuntamen-
te y cuando el consorcio tiene defi-
nidos los proyectos.
En otros casos, los perfiles y los
trabajos de un coordinador y un ge-
rente de consorcio de exportación
son totalmente distintos. En el pri-
mer caso, su labor está orienta-
da a cohesionar e integrar al grupo
de empresarios, para que sean ca-
paces de tomar acuerdos y definir
proyectos compartidos. En el segun-
do, la tarea está orientada a identi-
ficar mercados de interés para los
empresarios del consorcio, así como
desarrollar las actividades de pro-
moción y logística para que estos
sean capaces de alcanzar dichos
mercados a través del grupo.
Para el programa del Valle del
Cauca se ha considerado que la
contratación de los coordinadores
como futuros gerentes podría ser
un error y, por tal razón, se ha plan-
teado la necesidad del reclutamien-
to de gerentes cuando el consorcio
ya se ha consolidado.
Cuando los consorcios van avanzan-
do en sus actividades proexportadoras,
los coordinadores no pueden involu-
crarse en las operaciones comerciales
de los consorcios, por lo que se pone
en evidencia la necesidad de contar con
una gestión propia. Este es el momen-
to de desarrollar el Plan Estratégico de
Exportación Participativo - PEXP. Como
resultado del PEXP, se hace necesario
contar con una estructura del agrupa-
miento, independiente a las empresas.
Los participantes toman conscien-
cia de la importancia de contar con un
profesional que se dedique a la gestión
del consorcio.
En la experiencia del programa del Valle del Cauca, lo primero que se pro-
pone es contratar a un coordinador de promoción comercial con forma-
ción en ventas y negocios internacionales. Algunos consorcios designan a
un funcionario de una de las empresas para que haga la función de admi-
nistrador. Existe una reacción generalizada en contra de delegar funciones
relevantes cuando quieren que solo se les entregue la carga administrati-
va del consorcio, y no el negocio en sí. Por esta razón es que normalmente
se propone una Junta Directiva, en la que cada empresario asume la res-
ponsabilidad de una de las gestiones principales, mientras que el gerente
toma a su cargo solo las funciones administrativas.
sugerencia para el coordinador:
Sensibilizar a los empresarios desde el principio
sobre la importancia de contratar a un geren-
te-administrador y, llegado el momento, apoyar
a los empresarios a reclutarlo.
El perfil de los gerentes que se recomienda es el siguiente:
» Experiencia empresarial en la misma industria.
» Experiencia en marketing, logística y ventas.
» Experiencia gerencial.
Las funciones recomendadas son las siguientes:
» Elaborar el plan de marketing del consorcio para el primer año.
» Contacto con clientes potenciales.
» Promoción de los productos y/o servicios del consorcio.
» Definición de políticas y procedimientos.
» Apoyar a los empresarios a que cumplan con todos los requisitos,
normas y ordenanzas para la exportación de sus productos y/o servicios.
La estrategia de contratación del gerente-administrador puede ser la siguiente:
» Primer contrato a prueba, por tres meses.
» Segundo contrato, por un año, renovable.
De hecho, en este momento, el coor-
dinador empieza a dejar de tener
sentido, a pesar de que durante las
etapas previas su papel fue deter-
minante. Es el momento en que el
coordinador debe cortar el cordón
umbilical con el consorcio y dejar las
tareas en las manos del gerente-ad-
ministrador, para su desarrollo. A
partir de esta instancia, las visitas
del coordinador empiezan a ser cada
vez más espaciadas para que este se
pueda dedicar al desarrollo de nue-
vos consorcios, mientras que el ge-
rente-administrador toma completa
posesión del consorcio.
gEsTIóN PrOPIA
1 2MÓDULOS DE INTERVENCIÓN
3 54LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
108 109
MóDULO MOnitOreO y evaLUación
06
El seguimiento y evaluación de los al-
cances de un consorcio a lo largo de un
programa de apoyo es un proceso im-
portante para medir el desempeño, so-
bre todo en los programas nuevos para
los cuales constituye un instrumento
de control que facilita ajustar el desa-
rrollo del programa hacia los objetivos
trazados. En los programas nuevos, ge-
neralmente se presentan contingen-
cias que obstruyen y a veces llegan a
paralizar el buen desarrollo del progra-
ma. En estos casos, el seguimiento y la
evaluación a tiempo ayudan a destra-
bar los obstáculos que afectan al buen
desarrollo de este.
revisar
PLanear
Revisión y retroalimentación en el terreno a las
empresas del consorcio según las actividades es-
tipuladas previamente.
Elaborar un plan de trabajo de cada consorcio
para el siguiente mes.
OBJetivOs DeL PrOcesO De evaLUación
Por lo menos una vez al mes es ne-
cesario recopilar información con las
empresas de los consorcios del pro-
grama con el propósito de evaluar el
avance y tomar acciones correctivas.
Una reunión con cada consorcio en
donde estén presentes las empre-
sas miembros es la mejor estrategia.
En dicha reunión el coordinador del
programa medirá el avance de cada
consorcio, cuantificará los resultados
alcanzados, resolverá los conflictos
presentados y definirá el plan de ac-
ción para el siguiente mes.
En el siguiente diagrama se presentan cinco epígrafes en los cuales se preten-
de explicar el proceso de seguimiento.
incentivarMejorar el nivel de desarrollo y la calidad del de-
sarrollo de los consorcios atendidos a través de
intervenciones que los impulsen al alcance de los
objetivos del programa.
PrOcesO De seGUiMientO De LOs cOnsOrciOs De eXPOrtación
Evaluación cualitativa Evaluación cuantitativa
Mapa de ruta Plan de acción
Revisión e implemen-tación de los estánda-res de calidad
Análisis de resultados
1 2MÓDULOS DE INTERVENCIÓN
3 54LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
110 111
La evaLUación cUaLitativa (eXcet)
inDicaDOres DeL instrUMentO eXcet
1. capacidad de coordinación
1.1 Existencia de coordinación propia
1.2 Poder de convocatoria
1.3 Preparación de reuniones
1.4 Manejo de reuniones
1.5 Actas
1.6 Vinculación del grupo con instituciones de fomento
1.7 Cumplimiento del plan de trabajo
2. reuniones y periodicidad2.1 Puntualidad
2.2 Asistencia
2.3 Periodicidad
2.4 Tiempo de reuniones
2.5 Lugar de reuniones
3. Desarrollo de la base de confianza3.1 Nivel de cohesión
» 3.1.1 Capacidad de trabajar conjuntamente
» 3.1.2 Solidez grupal
3.2 Acumulación de conocimientos
» 3.2.1 Intercambio empresarial
El instrumento de evaluación ha
sido denominado EXCET6 (Export
Consortia Flash Evaluation Tool) .
Es una herramienta de evaluación
cualitativa muy fácil de aplicar que
sirve para medir el avance de las
empresas del consorcio en la im-
plementación de la metodología de
la ONUDI. Además, permite el mo-
nitoreo mensual de cada uno de los
consorcios en desarrollo, así como
establecer tendencias sobre un ho-
rizonte de tiempo.
EXCET evalúa 6 indicadores,
cuya evolución se considera muy
importante en cualquier consorcio
de exportación en proceso de de-
sarrollo y se subdivide en subcri-
terios, de manera que el conjunto
a evaluar es el siguiente:
3.3 Reglamento interno
3.4 Objetivos del grupo
3.5 Toma de decisiones
3.6 Ingresos y retiros de socios
3.7 Fondo común
3.8 Firma de reglamento interno
4. capacidad para el desarrollo de acciones piloto
4.1 Selección de proyectos comunes a corto plazo
4.2 Diseño de los proyectos
4.3 Elaboración de la carta de compromiso
4.4 Constitución del fondo común
4.5 Desarrollo de los proyectos
5. capacidad para el diseño de una estrategia de largo plazo
5.1 Diagnóstico individual (medición de línea base)
5.2 Identificación del objetivo común
5.3 Diseño del proyecto estratégico
5.4 Elaboración del plan de negocios
5.5 Plan de mejoras de las empresas
6. capacidad de gestión
6.1 Constitución jurídica del consorcio de exportación
6.2 Contratación del gerente
6.3 Definición de la infraestructura administrativa requerida
6.4 Elaboración del Plan Operativo Anual (POA)
6.5 Cuantificación de los impactos del proyecto
» 6.5.1 Exportaciones
» 6.5.2 Capacidad económica del grupo
» 6.5.3 Infraestructura productiva
» 6.5.4 Generación de empleo
» 6.5.5 Uso de la capacidad instalada
6. López Cerdán Ripoll Carlos, “Desa-rrollo de un método para la evaluación Flash del Avance de consorcios de exportación”. Documento Interno. ONUDI. Lima, Perú. Noviembre 2006.
1 2MÓDULOS DE INTERVENCIÓN
3 54LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
112 113
EXCET funciona con base en una escala de colores, como los semáforos:
color verde Indica el cumplimiento total de los objetivos reflejados en el criterio o indicador.
color amarillo Indica que están en proceso las acciones conducentes al logro de los objetivos.
color rojoIndica que el consorcio está realizando acciones inadecuadas y/o intentos fallidos al logro de
los objetivos o, también, que aún no se ha alcanzado esa etapa.
Con él, se evalúa el avance del grupo según el cuadro de actividades desarrolladas por el coordinador,
como también la postura empresarial frente a las acciones grupales que se van aplicando en el transcur-
so de la evolución del consorcio.
La evaluación se efectúa calificando a cada uno de los indicadores de evaluación con colores diferentes,
que definen el avance y desarrollo en cada uno de ellos.
ejemplo de evaluación eXcet de un consorcio
Formulario de evaluación cualitativa excet
caliFicación menSual 2017
abril mayo Junio Julio agosto
1. coordinación
1.1 Existencia de coordinación propia
Formulario de evaluación cualitativa excet
caliFicación menSual 2017
abril mayo Junio Julio agosto
1.3 Preparación de reuniones
1.4 Manejo de reuniones
1.5 Actas
1.6 Vinculación del consorcio con instituciones de fomento
1.7 Cumplimiento del plan de trabajo
2. reunioneS Y Periodicidad
2.1 Puntualidad
2.2 Asistencia
2.3 Periodicidad
2.4 Tiempo de reuniones
2.5 Lugar de reuniones
3. deSarrollo BaSe de conFianZa
3.1 Nivel de cohesión
3.1.1 Capacidad a trabajar conjuntamente
3.1.2 Solidez grupal
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DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
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Formulario de evaluación cualitativa excet
caliFicación menSual 2017
abril mayo Junio Julio agosto
3.2 Acumulación de conocimientos
3.2.1 Intercambio empresarial
3.3 Reglamento interno
3.4 Objetivos del consorcio
3.5 Toma de decisiones
3.6 Ingresos y retiros de socios
3.7 Fondo de aportaciones
3.8 Firma de reglamento interno
4. deSarrollo de accioneS Piloto
4.1 Elaboración de carta de compromiso
4.2 Selección de proyectos comunes a corto plazo
4.3 Diseño de los proyectos
4.4 Constitución de fondo de aportaciones
4.5 Desarrollo de proyectos del mercado nacional
4.6 Desarrollo de proyectos del mercado internacional
Formulario de evaluación cualitativa excet
caliFicación menSual 2017
abril mayo Junio Julio agosto
5. diSeÑo de eStrateGia a larGo PlaZo
5.1 Diagnóstico individual
5.2 Identificación de objetivo común
5.3 Elaboración del Plan Estratégico de Exportación participativo - PEXP
5.4 Elaboración de cartera de Proyectos Estratégicos de Exportación
5.5 Plan de mejoras de las empresas
6. GeStión
6.1 Constitución jurídica
6.2 Contratación del gerente
6.3 Definición de infraestructura administrativa requerida
6.4 Elaboración del Plan Operativo Anual (POA)
6.5 Cuantificación de los impactos del proyecto
6.5.1 Ventas
6.5.2 Capacidad económica del consorcio
6.5.3 Infraestructura productiva
6.5.4 Generación de empleo
6.5.5 Uso de capacidad instalada
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3 54LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
116 117
Aunque las evaluaciones rápidas utilizando EXCET deben ser realizadas direc-
tamente por los coordinadores como una parte de sus actividades de rutina,
estas deben ser validadas y retroalimentadas por los tutores y por el coordi-
nador nacional del programa.
evaLUación cUantitativaLa evaluación cuantitativa consiste en medir el impacto del consorcio sobre:
» Exportaciones.
» Ventas.
» Patrimonio (equipos e instalaciones).
» Generación de empleo.
» Uso de la capacidad ociosa.
Generalmente, estos impactos no se presentan hasta que el consorcio de ex-
portación esté totalmente consolidado, si bien en algunas ocasiones se presen-
tan ciertos resultados tempranos, aunque pequeños, a partir de la ejecución
de los proyectos piloto de exportación.
Lo que se busca es identificar el efecto que produjo en las empresas el tra-
bajo consorciado. Por esta razón se toma como referencia o línea base la si-
tuación de las empresas antes de consorciarse.
seGUiMientO y MOnitOreO De La iMPLeMentación De reqUisitOs técnicOs, nOrMas De caLiDaD y sOsteniBiLiDaD
A diferencia de las evaluaciones rea-
lizadas para evaluar el proceso en el
componente de consorcios, el moni-
toreo que se realiza dentro del com-
ponente de calidad se brinda a nivel
individual, a nivel de la empresa, y
maneja plazos diferentes. En este
sentido se realiza un seguimiento bi-
mensual en el cual el consultor de cali-
dad evalúa el avance de cada empresa
de acuerdo a lo planeado. Esto permi-
te tomar medidas a tiempo y gestionar
los resultados del programa. Para esto,
cada mes se consolida la información
correspondiente a la inversión realiza-
da por la empresa, asociada a tareas
del componente de calidad. Adicional-
mente, se generan actas en cada visita
que evidencian los avances en el plan
de acción, y bimestralmente se realiza
el corte de resultados y se informa a
las empresas, de modo que ellas ten-
gan conocimiento continuo de su es-
tado de cumplimiento y se pueda así
facilitar su gestión.
Por otro lado, se lleva un con-
trol de las actividades realizadas
(diagnósticos de cumplimiento,
planes de acción, visitas), y la me-
dición del porcentaje de implemen-
tación de planes de mejora dentro
de cada miembro del consorcio y su
incremento en el nivel de normas
de calidad por parte de los miem-
bros del consorcio. De esta forma
se puede obtener un análisis com-
pleto del avance tanto por empre-
sa como por consorcio.
Ejemplo del cuadro de resumen consolidado de un consorcio:
2016 2017
% avance por cada componente 31-oct 31-dic 28-feb 30-abr 30-jun 31-ago
1. Infraestructura o inversión 9,7 30,6 42,3 58,5 66,6 71,3
2. Práctica sanitaria o implementación 7,3 24,4 44,2 55,0 57,8 67,9
3. Capacitación 0,9 2,2 4,2 15,7 24,6 53,0
4. Documentación 4,8 19,8 34,4 50,1 59,6 69,6
5. Registros 3,6 18,8 36,0 47,0 53,4 62,7
% cumplimiento período 82,6 76,1 74,5 74,9 72,9 73,9
% Avance con respecto al plan de trabajo 5,0 18,7 32,5 45,6 53,0 64,8
Inversión adecuaciones + inversión compras asociadas al componente de calidad ($ COP)
$15 $17 $46 $65 $22 $24
Tiempo dedicado a la ejecución de las tareas planteadas ($ COP)
$- $- $- $- $8 $10
Total inversión asociada al componente de calidad (millones de $ COP)
$15 $33 $78 $144 $174 $208
PROGRAMA CONSORCIOS EXPORTACIÓN VALLE DEL CAUCASeguimiento planes de trabajo - Consolidado % avance consorcio.
RESU
LTAD
O CIE
RRE B
IMES
TRAL
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DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
118 119
aUDitOría finaL De caLiDaD
sugerencia para el coordinador
El objetivo del programa no será en sí la búsqueda de unas certifica-
ciones en particular, sino el cumplimiento de los requerimientos o los
principios de las normas identificadas. Si se obtiene la certificación, es
una decisión de gerencia y de negocio.
eL anáLisis De resULtaDOs OBteniDOs
Es una herramienta para evaluar el nivel de cumplimiento de la norma por parte de cada empresa
al final del proyecto o en punto intermedio en el que se requiera evaluar el avance. El consultor de
calidad realiza una auditoría en la que evalúa nuevamente el nivel de cumplimiento de la norma o
requisitos de calidad implementados en el marco del programa, tomando como base la misma lis-
ta de verificación aplicada en el diagnóstico inicial.
La diferencia existente entre el cumplimiento final y el inicial constituye uno de los indicadores
de resultado más importantes del proyecto; de ahí la importancia de realizar una revisión a pro-
fundidad. En efecto, esta auditoría tiene también el propósito de determinar indicadores de cierre
del proyecto y brindar elementos para que las empresas decidan si están listas para la certificación
por parte de un organismo de evaluación de la conformidad.
Por lo menos una vez al mes es im-
portante cuantificar los resultados
alcanzados por las empresas del
consorcio en términos cualitativos y
cuantitativos. Esto se realiza en una
reunión de trabajo con las empresas
y permite conocer el avance del con-
sorcio y los ajustes que se necesita
realizar. A partir de la ejecución de
la primera acción piloto exportadora,
esta actividad permitirá conocer los
resultados alcanzados en términos
de “números duros”, así como la re-
petición de las acciones exportado-
ras en un período subsecuente, en la
forma de una espiral ascendente que
representa mayores retos y mayores
volúmenes exportados.
Existen casos en que las empre-
sas del consorcio agotan su modelo
de negocio y se estancan al llegar a
la etapa del proyecto piloto de ex-
portación y no pueden realizar su
primera exportación. Dichos casos
son detectados en las reuniones que
se están comentando y habrá que
diseñar junto con ellas una estrate-
gia para sacarlas del estancamiento
y que logren concretar su primera
acción exportadora.
eL MaPa De rUtaEl mapa de ruta proporciona una me-
dición rápida del avance del consor-
cio en términos de lo que ha logrado y
deja claramente establecidas las acti-
vidades realizadas, las actividades en
proceso y las actividades pendien-
tes. El mapa de ruta utiliza esa escala
de semántica de colores para poder
mostrar rápidamente el avance del
consorcio en el período que realiza la
medición o bien el avance del consor-
cio a través de varios períodos.
A continuación se puede observar una comparación del avance de la implementación de las diferentes normas
de calidad en cada uno de los consorcios del Valle del Cauca, el gráfico muestra para cada consorcio el símbolo
de la(s) norma(s) en implementación , en número rojo se presenta el % cumplimiento de la norma de todo el
consorcio (calculado como el promedio de todas la empresas miembros de cada consorcio). Adicionalmente
en cada barra se observa la desagregación del cumplimiento en los 5 componentes de análisis del Programa.
Colguanábana Vallecafé Exotic fruit Exotic fruit Conaexport Calisnacks CosmecaliTroyco
Infraestructura o inversión
Documentación
Registros
Práctica sanitaria
Capacitación
ejemplo de avance en la implementación de normas de calidad en los consorcios de exportación
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
60,1%
73,3%
26,8%25%
47,5%
26,8%23,7%
30%
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3 54LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
120 121
El mapa de ruta contiene en los recuadros que lo integran los siguientes indicadores:
cOnteniDO De MaPa De rUta
» Plan de trabajo.
» Mesa directiva.
» Reglamento interno.
» Fondo de aportaciones.
estructura orgánica del consorcio
imagen corporativa » Logo.
» Catálogo conjunto.
» Página de Facebook.
» Página web.
acompañamiento de Procolombia » Información.
» Búsqueda de mercado.
» Adecuación de producto.
» Promoción.
Participación en eventos » Nacionales.
» Internacionales.
Plan estratégico de exportación participativo - PeXP
Proyecto piloto internacional » Primeras exportaciones.
Gestión » Contratación de coordinador de
promoción de exportaciones.
» Constitución jurídica.
» Contratación de gerente.
Ejemplo de un mapa de ruta construido para el período mayo-junio de 2017 para un consorcio.
eL PLan De acciónDespués de haber realizado la medición de resultados alcanzados en un período determinado y de construir o actualizar el mapa
de ruta, es necesario preparar un plan de acción que contenga las actividades a realizar para que el consorcio continúe avanzando o
pueda corregir posibles desviaciones. El plan de acción es un conjunto de actividades a ejecutar en el transcurso del siguiente mes.
Plan de trabajoMesa directiva: 100%Reglamento: 100%Fondo aportaciones: 100%
Logo: 100%Catálogo Conjunto: 100%Facebook: 100%Web: 100%
Venta conjunta exportación USA, para lo cual requieren FDA.Plataforma MiamiPlataforma comercial en CaliforniaEnvío primeras exportaciones a USA (1 Pallet)Seguimiento diferente en México
Participación Premier Beauty(Orlando - Junio 2017)
Inscripción en Macrorrueda Alianza Pacífico - Agosto
Preparativos plan estratégico exportación participativo - PEXP
Foro Nacional
Gerencia comercial y constitución juridíca
Información Búsqueda de mercado Adecuación de producto Promoción
m. negocio: Mercado Canales
Diciembre enero febrero Marzo abril Mayo Junio Julio
color verde Indica el cumplimiento total de los objetivos reflejados en el criterio o indicador.
color amarilloIndica que están en proceso las acciones conducentes al logro de los objetivos.
color rojoIndica que el grupo está realizando acciones inadecuadas y/o intentos falli-
dos al logro de los objetivos o, también, que aún no se ha alcanzado esa etapa.
La construcción y actualización del mapa de ruta se efectúa calificando a cada uno
de los indicadores de evaluación con colores diferentes, que definen el avance y
desarrollo en cada uno de ellos:
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3 54LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
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anexos5
anexo 1. Matriz de preselección de Mercados
Componente Variables Pond% Unidad EEUU Calif Result Costa Rica Calif Result Australia Calif Result
Demográfico
Calificación Riesgo País
3,0% General AAA 5 0,15 BB+ 4 0,12 AAA 5 0,15
Tasa de cambio x 1 unid de divisa
4,0% COP $ 2.863,00 3,5 0,14 $ 5,01 4 0,16 $ 2.150,63 4 0,16
Régimen de gobierno
2,0% GeneralSemi-presiden-cialista
5 0,10Presidencia-lista
5 0,10Presidencia-lista
5 0,10
Población 4,0% Número 323.995.528,00 5 0,20 4.872.543 3 0,12 30.741.062,00 3,5 0,14
Idioma 3,0% General Inglés 4 0,12 Español 5 0,15 Inglés 4 0,12
Tasa de pobla-ción obesa/diabetes
3,0% 6,0% 4 0,12 8,10% 4 0,12 7,2% 4 0,12
Macroeconó-
mico
PIB 2016 2,0% USD 18,56 trll 5 0,10 57,69 Bll 3,5 0,07 180,3 bll 4 0,08
PIBpc 2016 5,0% USD $ 57.300 5 0,25 $ 16.100 4 0,20 $ 13.000 4 0,20
Inflación (2016) 3,0% % 1,30% 4 0,12 0,30% 5 0,15 3,40% 3,5 0,11
Crecimiento PIB 2,0% % 1,60% 3 0,06 4,30% 4,5 0,09 3,70% 4 0,08
Nivel de Ingreso (W minimo)
2,0% USD $ 1.256 3 0,06 $ 688 2,5 0,05 $ 259 2 0,04
Comercio
Exterior
Exportaciones de COL
2,0% USD
21.06.90.90.00 0,3% $ 6.459.000 3 0,01 $ 10.529.000 3 0,01 $ 10.529.000 3 0,01
21.06.90.10.00 0,3% $ 263.000 3 0,01 $ 263.000 3 0,01 $ 263.000 3 0,01
19.04.10.00.00 0,3% $ 6.406.000 3 0,01 $ 6.406.000 3 0,01 $ 6.406.000 3 0,01
18.06.90.00.90 0,3% $ 43.316.000 4,5 0,01 $ 43.316.000 4,5 0,01 $ 43.316.000 4,5 0,01
11.02.90.90.00 0,3% $ 675.000 3 0,01 $ 675.000 3 0,01 $ 675.000 3 0,01
10.08.50.90.00 0,3% $ 422.000 3 0,01 $ 422.000 3 0,01 $ 422.000 3 0,01
21.06.90.61.00 0,3% $ 1.062.000 3 0,01 $ 1.062.000 3 0,01 $ 1.062.000 3 0,01
Part% / TotalExpos
3,0% %
21.06.90.00.00 0,4% 0,20% 3 0,01 0,20% 3 0,01 0,20% 3 0,01
21.06.90.10.00 0,4% 0,20% 3 0,01 0,20% 3 0,01 0,20% 3 0,01
19.04.10.00.00 0,4% 0,10% 3 0,01 0,10% 3 0,01 0,10% 3 0,01
18.06.90.00.90 0,4% 0,40% 3 0,01 0,40% 3 0,01 0,40% 3 0,01
11.02.90.90.00 0,4% 0,10% 3 0,01 0,10% 3 0,01 0,10% 3 0,01
10.08.50.90.00 0,4% 0,20% 3 0,01 0,20% 3 0,01 0,20% 3 0,01
21.06.90.61.00 0,4% 0,20% 3 0,01 0,20% 3 0,01 0,20% 3 0,01
1 2ANEXOS
435
125
LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
Componente Variables Pond% Unidad EEUU Calif Result Costa Rica Calif Result Australia Calif Result
Importaciones del país
6,0% USD
Comercio
Exterior
21.06.90.00.00 0,9% $ 53.407.000 3 0,03 $19.152.000 4,5 0,04 $ 619.791.000 3,5 0,03
21.06.90.10.00 0,9% $ 1.083.928.000 5 0,04 $19.152.000 4,5 0,04 $ 619.791.000 4,5 0,04
19.04.10.00.00 0,9% $ 257.832.000 3,5 0,03 $16.302.000 4 0,03 $ 46.863.000 3,5 0,03
18.06.90.00.90 0,9% $ 357.023.000 4 0,03 $9.809.000 3 0,03 $ 97.176.000 4 0,03
11.02.90.90.00 0,9% $ 6.918.000 5 0,04 $8.000 2 0,02 $ 6.186.000 4 0,03
10.08.50.90.00 0,9% $ 114.479.000 5 0,04 $245.000 3,5 0,03 $ 9.704.000 4 0,03
21.06.90.61.00 0,9% $ 1.083.928.000 5 0,04 $38.662.000 3,5 0,03 $ 619.791.000 4 0,03
Part% COL / Total Import país
4,0% %
21.06.90.00.00 0,6% 0,09% 2 0,01 4,13% 2 0,01 0,00016% 0 0,00
21.06.90.10.00 0,6% 0,82% 2,5 0,01 4,13% 4,5 0,03 0,00016% 2 0,01
19.04.10.00.00 0,6% 0,04% 2 0,01 1,82% 3 0,02 0,00% 0 0,00
18.06.90.00.90 0,6% 0,21% 2 0,01 4,86% 3,5 0,02 0,00% 0 0,00
11.02.90.90.00 0,6% 4,18% 4,5 0,03 0,00% 0 0,00 0,00% 0 0,00
10.08.50.90.00 0,6% 0,14% 3 0,02 0,00% 0 0,00 0,00% 0 0,00
21.06.90.61.00 0,6% 0,82% 4,5 0,03 1,54% 2 0,01 0,00016% 0 0,00
Part% País / Total Impor Mundo
5,0% %
21.06.90.00.00 0,7% 6,13% 4 0,03 0,36% 2,5 0,02 3,49% 3,5 0,03
21.06.90.10.00 0,7% 6,13% 4 0,03 0,36% 2,5 0,02 3,49% 3 0,02
19.04.10.00.00 0,7% 8,17% 4 0,03 0,56% 2,5 0,02 1,20% 3 0,02
18.06.90.00.90 0,7% 8,21% 4 0,03 0,10% 2,5 0,02 2,22% 3 0,02
11.02.90.90.00 0,7% 6,99% 4 0,03 0,20% 2,5 0,02 1,39% 2,5 0,02
10.08.50.90.00 0,7% 36,63% 5 0,04 0,08% 2 0,01 3,10% 3 0,02
21.06.90.61.00 0,7% 6,13% 3,5 0,03 0,36% 2,5 0,02 3,49% 3 0,02
Arancel general 2,0% %
21.06.90.00.00 0,3% 6,40% 3 0,01 15,00% 2 0,01 4,00% 3,5 0,01
21.06.90.10.00 0,3% 6,40% 3,5 0,01 15,00% 3 0,01 4,00% 2 0,01
19.04.10.00.00 0,3% 1,10% 4 0,01 15,00% 0,5 0,00 5,00% 2 0,01
18.06.90.00.90 0,3% 3,50% 4 0,01 15,00% 3 0,01 5,00% 2 0,01
11.02.90.90.00 0,3% 9,00% 3,5 0,01 15,00% 3,5 0,01 0,00% 0 0,00
10.08.50.90.00 0,3% 1,10% 3,5 0,01 15,00% 3,5 0,01 0,00% 0 0,00
21.06.90.61.00 0,3% 6,40% 3 0,01 15,00% 3 0,01 4,00% 2 0,01
Componente Variables Pond% Unidad EEUU Calif Result Costa Rica Calif Result Australia Calif Result
Preferencias arancelarias
6,0% %
21.06.90.00.00 0,9% 0,00% 5 0,04 0,00% 5 0,04 0,00% 5 0,04
21.06.90.10.00 0,9% 0,00% 5 0,04 0,00% 5 0,04 0,00% 0 0,00
19.04.10.00.00 0,9% 0,00% 5 0,04 0,00% 5 0,04 4,00% 2 0,02
18.06.90.00.90 0,9% 0,00% 5 0,04 14,00% 3 0,03 5,00% 2 0,02
11.02.90.90.00 0,9% 0,00% 5 0,04 0,00% 5 0,04 0,00% 5 0,04
10.08.50.90.00 0,9% 0,00% 5 0,04 0,00% 5 0,04 0,00% 5 0,04
21.06.90.61.00 0,9% 0,00% 5 0,04 0,00% 5 0,04 0,00% 5 0,04
Mercado
Normatividad fitosanitaria
15,0% General
21.06.90.90.00 2,1%
HACCAP, Mejoras en etiquetado y tabla nutricional, FDA
2 0,04 Etiquetas 5 0,11 HACCAP 0 0,00
21.06.90.10.00 2,1%
HACCAP, Mejoras en etiquetado y tabla nutricional, FDA
2 0,04 Aplican 5 0,11 HACCAP 1 0,02
19.04.10.00.00 2,1%
HACCAP, Mejoras en eti-quetado y tabla nutricional.
2 0,04 Aplican 5 0,11 HACCAP 1,5 0,03
18.06.90.00.90 2,1%
HACCAP, Mejoras en eti-quetado y tabla nutricional.
2 0,04 Aplican 5 0,11 HACCAP 1,5 0,03
11.02.90.90.00 2,1% HACCAP 3,5 0,08 Aplican 5 0,11 HACCAP 2 0,04
10.08.50.90.00 2,1% HACCAP 3,5 0,08 Aplican 5 0,11 HACCAP 2 0,04
21.06.90.61.00 2,1% HACCAP, BPM 2 0,04 Aplican 5 0,11 HACCAP 2 0,04
Salvaguardias 10,0% General NO 5 0,50 NO 5 0,50 NO 5 0,50
LogísticoConectividad 7,0% General
"12 días transito (Costa Oeste) 9 días (Costa Este)"
4 0,28"Cada 7 días.Transito 10
días"4 0,28
"Cada 8 días.Transito 25
días"3,5 0,25
Costos Trans-porte
7,0% General USD 2.000 3,5 0,25 USD 1.000 4 0,28 USD 1.766 3,5 0,25
143% 3,92 4,05 3,29
1 2ANEXOS
435LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIAS Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
126 127
anexo 2. Matriz de costos de la distribución física internacional
Término de Venta FCA
Forma de Pago 50% Anticipo
50% Con BL/AWB
Tasa de cambio a USD 2.600 COP
Tasa de interés Anual (%) 14%
Seguro
Tasa 0,011
Mínimo 200.000
Información Básica del Embarque
Origen Destino
Colombia Cartago Canadá Ontario
Dirección Dirección
Norte del Valle, Risaralda y Quindío Airpark Place. Guelph,Ontario
Productos de la Simulación
Cantidad ProductoUnidad Comercial
Valor por Unidad
Dimensión Unidad Comercial
Peso (Kg) Valor (COP)
Valor (USD)
Peso Total (Kg)
163Guanábana Fresca
Caja por 18 Kg de guanábana fresca
45.0000.4 m x 0.6 m x 0.195 m
18 7.335.000 2.821,15 2.934
Alternativas de Transporte
Alternativa Ruta Modo
1 En Fábrica - Bogotá-Ontario Aéreo
Costos País Exportador
Componente COP USD
Producto en fábrica 7.335.000 2821,2
Empaque 618.642,7 237,9
Embalaje 296.000 113,8
Valor EXW 8.249.642,7 3172,9
Unitarización 80.000 30,8
Manipuleo local exportador - 0,0
Documentación 485.000 186,5
Transporte 600.000 230,8
Almacenamiento intermedio - 0,0
Manipuleo pre embarque 70.000 26,9
Manipuleo embarque 186.000 71,8
Manipuleo embarque 100.000 38,5
Agentes 400.000 153,8
Administrativos 149.994 57,7
Capital inventario - 0,0
Subtotal 10.320.636,7 3969,5
Seguro 8.551.453,9 3289,0
Total DFI país exportador 11.537.090,6 4437,3
Valor FCA 18.872.090,6 7.258,5
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435LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN
DE AGROINDUSTRIAS Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
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Esta es una herramienta de gestión de control útil para la mejora del consor-
cio en el corto y mediano plazo que tiene como objeto:
objetivos Definir objetivos de mejora
en el corto y mediano plazo.
Variable de acción Definir variables de acción
para el logro de cada objetivo
de mejora.
reesponsables Definir responsables y análisis del
reparto de responsabilidades.
Una parrilla OVAR es una estructura
conceptual que expresa las propuestas
estratégicas del consorcio, presentada
en un arreglo matricial que permite re-
lacionar objetivos de mejora con varia-
bles de acción o medios para lograrlos.
La función de la parrilla OVAR
es facilitar el ordenamiento de con-
anexo 3. proceso de elaboración de una parrilla oVar
De manera esquemática, una parrilla OVAR es un arreglo matricial de colum-
nas y renglones que integra tres componentes básicos:
Objetivo general (a realizar).
Objetivos específicos (para el logro del objetivo general).
Variables de acción (o medios para el logro de cada uno de los objeti-
vos especificos).
Objetivo general
Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4
Variable de Ac. 1 X X
Variable de Ac. 2 X
Variable de Ac. 3 X
Variable de Ac. 4 X
Variable de Ac. 5 X
Modelo de parrilla ovar
ceptos de manera que los empresa-
rios tengan una visión integral del
consorcio. De este modo se podrán
definir objetivos de mejora que
permitan, en el corto y mediano
plazo, lograr los ajustes necesarios
para alcanzar la visión establecida
por los empresarios.
definición de objetiVosSe definen través de un autodiagnóstico, y son el primer paso para la construcción
de una parrilla OVAR. Estos vienen a constituir las columnas del emparrillado.
En primer lugar, hay que decir que en un plan de mejora existen estos objetivos:
1.
2.
El general, que viene a ser el faro que guía los empresarios
para definir los objetivos específicos. Este es el primer pro-
ducto de la reflexión producida por el autodiagnóstico, y en
donde se expresa la visión de los empresarios.
Los específicos, u objetivos de mejora, que son los medios
para lograr el general. Se puede decir que son objetivos de
primer orden.
Fiol, Michel y Hughes
Jordan, Op Cit.
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DE AGROINDUSTRIAS Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA
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definición de Variables de acciónConstituyen los renglones del arreglo matricial y son los medios a través de los
cuales se alcanza el logro de los objetivos específicos. De alguna manera, las va-
riables de acción impactan en los objetivos específicos y hacen posible su reali-
zación. Se podría decir que estas son objetivos de segundo orden. Cada una de
las variables de acción impactará a uno o más objetivos específicos.
Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4 R1 R2 R3 R4
Variable de Ac. 1 X X X
Variable de Ac. 2 X X X
Variable de Ac. 3 X X
Variable de Ac. 4 X X
Variable de Ac. 5 X X X
Modelo de parrilla oVar - análisis de la delegación
análisis de la delegación
Cada variable de acción es un medio o
conjunto de acciones que contribuye
al logro de uno o más objetivos especí-
ficos. Por lo tanto, es de vital importan-
cia asignar responsables que ejecuten
o supervisen cada una de las variables
de acción. Los responsables se inclui-
rán al final y a la derecha del plan como
columnas y se procederá a marcar con
una cruz las variables de acción cuya
responsabilidad se está delegando.
Como se ha mencionado, la parrilla
OVAR tiene un dueño (el consorcio),
y este delegará las variables de acción
entre el personal subordinado a sus
órdenes. Si bien es cierto que la res-
ponsabilidad de una variable de acción
puede ser compartida entre varias
personas, siempre deberá existir un
responsable principal.
Definir objetivos específicos vienen
a ser un producto de una fructífera
reflexión entre los empresarios y el
coordinador del consorcio, así como
del trabajo grupal de los empresarios
que estén realizando la misma tarea.
Estos no son logrados por los empre-
sarios durante el primer intento; más
bien es el producto de la reflexión del
empresario y del análisis de las simili-
tudes y diferencias que mantiene con
los otros empresarios con los cuales
está trabajando. Lejos de ser un tra-
bajo mecánico, este es un trabajo in-
teractivo en el cual los empresarios
van avanzando por aproximaciones
sucesivas. En conclusión, se puede
decir que la definición de objetivos
específicos constituye un producto
del conocimiento no estructurado y
no codificado y, de hecho, no existen
reglas precisas para generarlo. Sin
embargo, a continuación, y de mane-
ra enunciativa, se van a presentar al-
gunos lineamientos que pueden dar
luz sobre tan importante tarea.
construcción de una parrilla oVarLa fuerza del método está en el saber hacer no codificado, pues no es un
método mecánico, el método está dentro del conocimiento no codificado. Sin
embargo, pueden proporcionarse los siguientes lineamientos de tipo general
para la correcta construcción de una parrilla OVAR.
Elaborar un emparrillado de objetivos-variables de acción en el
cual se presentan las propuestas estratégicas.
El plazo es de cinco años (o menos).
Se definirán objetivos específicos en términos del verbo de acción.
Los objetivos específicos deben poseer una realización observa-
ble y medible.
La pregunta “¿para qué?“conduce al objetivo general (siempre que haya
respuesta se trata de variables de acción).
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Cuidar para no tener dos objetivos que se traslapen.
Evitar expresar dos objetivos en uno.
Preguntarse si al alcanzar estos objetivos se puede considerar que se está
haciendo lo que se debe hacer.
Evitar la confusión entre objetivo (resultado a alcanzar) y variable de
acción (acción, esfuerzo a realizar).
Pensar en la posibilidad de medición al definir un objetivo.
Obligarse a ser preciso en la formulación de objetivos y de las va-
riables de acción.
Preguntarse si se tienen definidas todas las variables de acción
para un objetivo.
Preguntarse si al presentar el plan de mejora a los colaboradores
directos se entenderá claramente lo que se quiere decir.
Cuidado con compartir responsabilidades porque se diluyen.
Los planes de mejora son para que la gente dialogue. Se busca una re-
flexión en el saber estar.
La prueba de ambigüedad de un objetivo es cuando todas las varia-
bles de acción inciden en él.
Cuando una variable de acción incide en todos los objetivos, ¿podría
tratarse de un objetivo?.
análisis de la parrilla oVarAnálisis de los objetivos específicos (columnas), de las variables de acción
(líneas) y de sus intersecciones
Análisis del reparto de responsabilidades
Empresa A
Documentación
Registros # Implementación y práctica sanitaria
Antes
% Cumplimiento inicial
% Cu
mpl
imien
to n
orm
a
Despues
% Cumplimiento final
Infraestructura o inverción
Capacitación
1
0,8
0,2440,288 0,274
0,850,93
0,78
0,6
0,4
0,2
0
0
20
40
60
80
100
Empresa B Empresa C
Los siguientes gráficos nos muestran cómo se puede evidenciar el avance de la
implementación de normas de calidad en una empresa, de acuerdo a los compo-
nente de análisis, así como en el conjunto de empresas del consorcio de acuer-
do a los valores globales de cumplimiento alcanzados.
avance en la implementación de una norma de acuerdo a a los 5 componentes empresa "x"
avance en la implementación de una norma de calidad en las empresas de un consorcio
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