LOS ESTILOS DE DIRECCINLa palabra direccin proviene del verbo dirigere; este se forma a su vez del prefijo di, intensivo, regere; regir o gobernar. Este ultimo deriva del sanscrito raj que indica preeminencia.La direccin como:La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, comunicacin y la superacin.ImportanciaLa direccin es trascendental porque: Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conductas ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. La direcciones eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.Etapas de direccinEs difcil establecer la secuencia de las etapas de direcciones, ya que se dan indistintamente. Con fines metodolgicos, Se estudiaran como muestra la figura.

Ntese que, de acuerdo con la figura, se estudia a la integracin como parte del proceso de direcciones cuando, para algunos autores, es una etapa distinta dentro de la administracin. En este caso se considera etapa de la direccin, porque una de las funciones bsicas de la ejecucin es la de allegarse de los recursos necesario para poner en marcha lo planeado y organizado.Toma de decisionesUna decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas. Constituye una funcin que se inherente a los gerentes, una decisin puede variar en trascendencia y connotacin: por ejemplo: la implantacin de servicio de comedor no tiene la misma importancia que el lanzamiento de un producto nuevo al mercadoIntegracinComprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes, comprende recursos materiales as como humanos.MotivacinMotivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. Es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados.SupervisinLa supervisin consiste en vigilar y guiar subordinados de las formas que las actividades se realicen adecuadamente. Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores. Aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia parra, las empresas, ya que mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivosEn esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiados y su importancia radica en que de una superficie efectiva dependa:La productividad del personal para lograr objetivos La observacin de la comunicacin. La relacin entre jefe-subordinado. La correccin de errores. La observacin de la motivacin y del marco formal de disciplina.Por lo tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.Existen distintos tipos de teoras gerenciales, una de las ms importantes, relativas a la supervisin, es la que crearon blake y mouton.Definicin real de direccinEs aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin afectiva de todo lo planteado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad y se vigila de manera simultnea que se cumplan en forma adecuada todas las ordenes emitidas.Otras definiciones:Koontz y O` Donnell adoptan el trmino de direccin definiendo esta como la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados. Fayol define la direccin indirectamente al sealar una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad en intereses de la empresa.Chester Barnard considera la direccin como el coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo la esencia de la administracin es coordinar, lo que busca todo el administrador. La direccin es necesaria dentro de esa coordinacin. Adems no se coordina para dirigir, sino que se dirige para coordinar; solo en un concepto totalitario podra pensarse que el fin del administrador sea dirigir, aunque no coordine.Su importancia con relacin a los dems elementosLa direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se debe subordinar y ordenar todo los dems elementos.Fases o etapasLa direccin de una empresa supone: Que se delegue autoridad ya que administrar es hacer a travs de otros. Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos elementos, clases, auxiliares, etc. Que se establezcan canales de comunicacin a travs de los cuales se ejerza el ejercicio de la autoridad en forma simultnea a la ejecucin de las rdenes.Dirigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de ejecucin, las relaciones entre la forma de actividades del dirigente y la forma en que sus subordinados desempean tareas, afecta en forma significativa tanto la satisfaccin de los subordinados como los resultados que se alcancen.La Direccin efectiva activa la voluntad de hacer de una persona y transforma los deseos en lograr, en ardientes pasiones de obtener logros exitosos, es muy til para poner los planes de Direccin y es un ingrediente indispensable de la gerencia.Estilos de direccinParticipativo: Se comparte la responsabilidad con los subordinados, consultndoles e incluyndoles en el equipo que interviene en la toma de decisiones.Autocrtico: El jefe impone las normas y sus criterios, estableciendo la estrategia que se va seguir, planificando y diseando el trabajo, y diciendo quin debe hacerlo. No clasifica los procedimientos posteriores, pero decide las fases de actividad a corto plazo.Democrtico: Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe slo orienta y apoya. Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en grupo.Juzga objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y de confianza, lo que no quiere decir que sea siempre eficaz.Laisser-faire o dejar de hacer: El grupo toma decisiones libremente sin la participacin del jefe, con lo que hay una ausencia de liderazgo.Es el caso del jefe que no ejerce de directivo en ningn plano. En realidad no dirige. El propio grupo toma las decisiones y el control de los resultados.Paternalista: Se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades de la organizacin. El jefe es quien toma las decisiones sin tener los dems posibilidades de participacin.Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por sus problemas personales y profesionales como un padre a sus hijos. Aunque les consulta, es l quien toma las decisiones.Burocrtico: La organizacin establece una estructura jerrquica y con normas, bloquendose la comunicacin y establecindose unas relaciones donde dichas normas prevalecen a la persona1. Estilo Autocrtico: El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es el jefe quien disea, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es muy elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos.

2. Estilo Paternalista: Establece una actitud protectora con los subordinados, interesndose por sus roblemas.No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la mxima autoridad.

3. Estilo Laissez faire: El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja libertad de actuacin a los empleados, los cuales realizan libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones.Este tipo de direccin conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas de trabajo.

4. Estilo Democrtico: El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de decisiones.Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es eficiente.

5. Estilo Burocrtico: La organizacin establece una estructura jerrquica, con normas, pautas de actuacin rgidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas.

6. Estilo Institucional: El directivo se adapta a la situacin de trabajo. Es un buen comunicador, tolerante, con confianza en sus colaboradores que procura fomentar la participacin y sabe recompensar el trabajo realizado.LA DELEGACION DE AUTORIDADDelegar significa segn el diccionario Pequeo Larousse: Transmitir por delegacin; delegar en o a uno su poder; enviar; mandar, delegar autoridad significa entonces ceder, trasladar o traspasar a un subordinado, una parte de la autoridad que tiene el dirigente, para que se ocupe de algunas funciones o tareas de manera expresa. El jefe, al delegar autoridad, a un subordinado para el cumplimiento de su encomienda, debe establecer simultneamente el compromiso que adquiere este ltimo por la autoridad otorgada, lo que supone la ulterior exigencia de responsabilidad.Cuando se utiliza correctamente esta tcnica, se obtienen resultados muy favorables. Por otra parte, se incrementa la eficiencia del trabajo del dirigente, ya que su capacidad, tanto fsica como intelectual, resulta multiplicada y le permite entonces concentrar la atencin en las tareas de mayor importancia. As mismo, los resultados de la actividad resultan beneficiados por la incorporacin de ms participantes y ms iniciativas al proceso de direccin, anlisis y ejecucin, as como un mayor grado de especializacin del trabajo.La delegacin de autoridad influye positivamente en la motivacin de los subordinados, a la vez que contribuye a desarrollar su sentido de responsabilidad, todo lo cual repercute favorablemente en la formacin de los cuadros al poner de manifiesto cualidades y deficiencias de los subordinados no advertidos anteriormente.No obstante, a pesar de todas las ventajas que reporta la delegacin de autoridad, muchos dirigentes prefieren centralizar al mximo las tareas y decisiones, ya sea por falta de confianza en la capacidad de los subordinados, por intolerancia a los errores, por una sobre valoracin de sus propias posibilidades, o por tratarse de hbitos muy arraigados de los cuales les resulta muy difcil desprenderse, aunque comprendan su nocividad.La aplicacin de cualquier tcnica, y ms aun en el campo de la direccin, sin un dominio pleno, puede conducirnos a errores, es por ello tan importante y necesario conocer algunos elementos esenciales para la aplicacin exitosa de la delegacin de autoridad. En primer lugar, el dirigente debe definir con claridad, cules son las tareas que van a ser delegadas, el tiempo necesario para su ejecucin, los objetivos que se persiguen, el marco de accin en el que podr moverse el ejecutor, y la persona que va a asumir cada una de las tareas. Si las tareas no estn claramente precisadas, o no est definido lo que se puede y lo que no se puede hacer, es muy posible que se presenten errores, es por eso que la previsin y evitacin de los mismos est, en gran medida, en manos del dirigente.Una prctica bastante extendida entre los jefes, es la de delegar tareas poniendo en primer plano la disposicin del subordinado y no su capacidad. Ambas son importantes, pero pienso que es necesario poner en primer lugar la capacidad del subordinado o colaborador y trabajar con l para motivarlo, comprometerlo y as elevar su disposicin e inters. El que recibe autoridad para la ejecucin de cualquier tarea o en funcin de un cargo especfico, simultneamente est contrayendo un compromiso de tipo moral con aquel que otorg la autoridad. Esto conlleva la necesidad de exigir responsabilidad de acuerdo a la autoridad conferida. Este hecho implica deberes para las dos partes involucradas en la delegacin: para el subordinado; la obligacin de cumplir con la tarea asignada; para el dirigente, la exigencia de responsabilidad al subordinado. Cuando esta ltima no se exige, entonces no se garantiza el cumplimiento de la primera.Por lo tanto la delegacin de autoridad no constituye un mecanismo para olvidarse de las tareas, si no una tcnica para poner a todos en funcin de los resultados que implica, para el dirigente, la obligacin de controlar, adecuadamente, si estos resultados se van alcanzando satisfactoriamente o no, depurar las responsabilidades que existan y tomar las medidas que aseguren el cumplimiento de los objetivos trazados. La delegacin de autoridad constituye tambin una va para la estimulacin. El hombre, como un ser que trabaja y piensa, tiene determinados intereses y aspiraciones. Para dirigir a los hombres con acierto es necesario estimularlos de manera eficaz. El dirigente debe reconocer los buenos resultados alcanzados por los subordinados en el desempeo de sus tareas y criticar de forma constructiva los errores cometidos teniendo presente mostrarles las causas de sus errores y ensearles las formas ms correctas para la actuacin posterior.Esto no significa llevarlos de la mano en la ejecucin de las tareas, pues ello puede ser tan negativo para el dirigente como para el subordinado. Supongamos que usted delegara parte de sus tareas, que por lo general seran las ms rutinarias (esas que lo disgustan), sin tener en cuenta qu grado de satisfaccin podr encontrar en ellas el que las tiene que realizar. Si adems de eso, usted le da instrucciones muy precisas y detalladas acerca de cmo quiere que sean hechas todas y cada una de las tareas asignadas, puede eliminar la satisfaccin del trabajador, pues debe pensar que este podra resolver o determinar el mtodo de solucin con su propia iniciativa.Pero adems, el hecho de centrar su atencin en el proceso, ms que en los resultados, puede significar que el tiempo que ha liberado a su favor, producto de la delegacin de autoridad realizada, se ha consumido totalmente prescribiendo las normas y mtodos para su ejecucin y controlando la forma en que esta se realiza y no en los resultados alcanzados. En estas condiciones, la delegacin se consume en s misma y no incrementa el tiempo disponible para el dirigente, a la vez que no contribuye a incrementar la satisfaccin en el trabajo de los subordinados ni al desarrollo de los cuadros.La intolerancia a los errores funciona tambin como un freno a la delegacin de autoridad. Si cuando alguna tarea se ha de delegar entonces se trata de prevenir, de forma exagerada, la comisin de errores por parte de los subordinados, se crea un ambiente de desconfianza e inseguridad que impide la buena marcha del trabajo. Todos nosotros, en el proceso de aprendizaje, cometemos errores, y a partir de estos vamos desarrollando nuestra experiencia, enriqueciendo nuestra capacidad y perfilando nuestras habilidades. Se trata de un proceso natural que hay que comprender y asimilar.

En lugar de un clima de intolerancia a los errores, es preferible crear un ambiente de confianza y seguridad, en el cual los subordinados pueden probar sus capacidades e iniciativas, lo cual repercutir favorablemente en el desarrollo del trabajo y en la propia formacin de estos como cuadros.Una ltima recomendacin validad para la aplicacin de esta tcnica sera: mantngase alerta para enfrentar las dificultades que pueden surgir como consecuencia del proceso de delegacin. La designacin de un trabajador para asumir una tarea puede crear en otros, algn tipo de recelo que enturbie las relaciones humanas en el seno del grupo laboral; esto hay que saber advertirlo y tratarlo a tiempo. Por otra parte si se ha delegado una tarea y no se han realizado las coordinaciones que viabilicen su ejecucin, pueden surgir dificultades, las cuales deben ser resueltas rpidas y eficazmente.La asimilacin de lo nuevo, a menudo encuentra resistencia, pues los hbitos desarrollados durante largo tiempo son difciles de desarraigar. No obstante si advertimos las ventajas que lo nuevo nos puede reportar, comienza a tener lugar un cambio de actitud. ALGUNAS DIRECTRICES PARA DELEGAR Conozca a sus empleados. Dedique tiempo a hablar claramente con ellos. Sea concreto cuando orienta. Delegue pero no abdique. Analice la tarea que pretende delegar. Delegue tareas importantes. Delegue tareas agradables. Recuerde que todas las cosas necesitan tiempo. No delegue siempre en los ms competentes, permita que el resto demuestre si iniciativas. Confe en sus subalternos, no los subvalore. Delegue el objetivo, no el procedimiento. Haga que sus subordinados se planifiquen. Permita que sus subordinados cometan errores. Pida a los subordinados soluciones, no problemas, los problemas son los que usted delega para que ellos solucionen. Ceda los mritos, asuma los reproches. Perfeccione los conocimientos de sus empleados, capactelos.