Análisis de clima organizacional Una mirada a las mejores empresas para trabajar

Camaradería y orgullo, grandes fortalezas de las organizaciones en Colombia. Respeto e imparcialidad, factores en los que deben trabajar

más nuestras compañías.

Por Jaime Urquijo (*)www.gestionhumana .com29 de enero de 2004

Son muchas las denominaciones que hoy emplean las empresas para designar responsabilidades originadas en su gente. Sin pretender hacer una enunciación exhaustiva o con una connotación jerárquica, se puede mencionar personal, relaciones industriales, recursos humanos, gestión humana, talento humano, capital intelectual, selección y desarrollo, transformación y cultural organizacional. En fin, la variedad es grande y todavía mayor si se tiene en cuenta que también se puede ser jefe, líder, gerente, director o vicepresidente.

¿Buscan todos lo mismo? Es prudente decir que no. Para muchos de ellos, desafortunadamente la mayoría, las responsabilidades están definidas por la atención de asuntos de naturaleza operativa: la nómina, la aplicación del régimen laboral, la definición de modalidades de contratación, la capacitación formal, las negociaciones, etc. A esto habría que sumarle procesos de búsqueda y selección (para muchas empresas, éstos tienen el carácter de eventos excepcionales) que generan, no siempre de forma consciente, preguntas sobre experiencias, competencias y habilidades.

Verdad y realidad parecen disociadas desde el arranque mismo. Por un lado, se usa y se abusa de afirmaciones tales como “la gente es nuestro activo más importante” (cada uno podrá identificar cuál es el sabor que más apetece a su empresa) y por otro lado se tiene una dedicación a ella, que es poco más que la básica de subsistencia. Y así como hay mentiras que de tanto ser repetidas llegan a ganar legitimidad, también se tienen verdades cuya validez parece estar fuera de toda duda y que, por tanto, no requieren ser corroboradas de forma alguna con hechos y tal vez ni siquiera con actitudes. Pero esto está lejos de ser una contradicción aislada. En la práctica, las culturas que nos son familiares han privilegiado más el esfuerzo correctivo que el preventivo y mucho más aquel que el formativo. El impacto que tendría, por ejemplo, una alimentación sana en nuestra comunidad, sin hablar de otros factores como higiene y, el mucho más sofisticado, calidad de vida, sería muy superior a aquel que resultaría posible alcanzar con el fortalecimiento de la red de seguridad social. Y la contradicción también es paradoja si se tiene en cuenta que es más fácil y económico alimentarse de forma sana que como estamos acostumbrados a hacerlo.

¿Cómo cambiar esto? Ya se dijo: formando (y se prefiere esta expresión dado que la capacitación parece haber quedado confinada al desarrollo de destrezas técnicas). Pero entendiendo la formación no como un proceso que se agota en lo formal (el colegio, la universidad) sino como uno de carácter permanente, que no termina nunca y que también continúa en la empresa.

Valores, el gran activo

¿Y cual es la formación que está siendo más urgente en lo que a la empresa hace? Sin querer caer en lo trivial, ciertamente aquella que muestre que es perfectamente posible compaginar los objetivos más importantes de la empresa (ventas, utilidades, participación de mercado) con los valores más importantes del individuo mismo: confianza, respeto, imparcialidad, orgullo, camaradería.

Más aún, la formación debería partir de la base de que éstos últimos son imprescindibles para alcanzar los objetivos empresariales. Y si esto es así, la formación debería ser pertinente para todos por igual, sin excepciones, conscientes, y de forma humilde, que basar la vida cotidiana de la empresa en el imperio de los valores es un ejercicio demandante, que supone una muy esmerada atención a actitudes, normas y procesos que, ejercitados de forma sistemática, van definiendo el talante y, mucho más importante, la cultura de una organización, entendida ésta como un conjunto de principios y valores compartidos, que definen la vida cotidiana dentro de ese grupo.

Siempre es posible sentirse en el terreno de las excepciones. Haber disfrutado de rentas significativas, con poca o ninguna preocupación por estos temas, de ninguna manera conduce a su invalidez. Quienes no hagan el tránsito del “negocio” a la “empresa” difícilmente podrán ir más allá del mediano plazo ya que las ventajas de las que alguna vez gozaron, progresivamente irán desapareciendo, y solo quedarán empresas inherentemente “buenas”, en su acepción más amplia.

Quienes se han dado a la tarea de explorar el futuro de Colombia, llegan a no pocas conclusiones sorprendentes. Una de ellas, por ejemplo, es que, superado el conflicto interno, la principal fuente de divisas del país, será el turismo. ¿Estamos seguros de que entendemos que significa esto, cuando todavía es noticia la llegada de cruceros a Cartagena o cuando llama la atención la suerte de turistas que no pudieron resistirse al deseo de conocer Ciudad Perdida? En ese futuro imaginado, y porque no, deseado, se espera que el turismo represente unos ingresos de US$7,000 millones al año, mucho más de lo que hoy representa el petróleo. Esa Colombia no la conocemos y difícilmente podemos imaginarla. Y no deja de ser irónico: Hoy buscamos desesperadamente en el subsuelo lo que tenemos en la superficie, a la vista de todos.

De talla mundial

Y en el campo empresarial las cosas no son sustancialmente distintas. La primera edición en Colombia de Great Place to Work® mostró que las mejores empresas para trabajar en Colombia, lo serían en cualquier país del mundo, es decir, que son compañías de clase mundial. Más aún, las mejores calificaciones de América Latina han sido las de Colombia, incluso muy superiores a las de la mayoría de los países europeos.

En la práctica, ¿qué significa esto? Que aquellas empresas que han trabajado de forma más decidida alrededor de la construcción de una identidad cultural, han encontrado condiciones excepcionalmente buenas para que ellas se reflejen en muy buenas relaciones dentro de la organización: del colaborador con la empresa, el trabajo, sus

jefes, sus compañeros, en fin, todas aquellas que definen la vida cotidiana en la compañía y que definen, en sí mismas, un gran lugar para trabajar.

La implicación de esto es enorme, de cara a la competitividad de un país. Si la capacidad de creación de valor de las empresas está, y progresivamente cada vez más, asociada a su aptitud de ser un gran lugar para trabajar, entonces estamos frente a un hecho que en muy buena medida, definirá nuestra competitividad frente a otros países cuyo estadio de desarrollo nos sea comparable.

Como en el caso del turismo, podemos estar con la riqueza frente a nuestros ojos pero no nos damos cuenta de ello. Y por eso tendemos a gestionar el recurso humano, más como un asunto de carácter operativo, que como uno de naturaleza estratégica. Y que sea así es responsabilidad de todos, no solo de quienes dirigen las compañías. Si no se puede asociar la gestión humana a los resultados del negocio pues evidentemente será muy difícil cambiar hábitos, prejuicios, paradigmas existentes. Y doloroso sería que se llegase a la conclusión de que tal asociación existe una vez se advierta que no existe otra forma de explicar la diferencia entre el resultado económico de la empresa frente a sus competidores.

Los grandes lugares para trabajar no lo son solo por tener un buen clima organizacional. En el fondo lo que demuestran es que existe una cultura (principios y valores compartidos) que definen el accionar de la empresa. Y por eso esta cultura no es un accidente, es un objetivo de la organización y por eso se gestiona, es decir, no se deja al azar sino que se influye sobre ella para que ésta refleje la misión y la visión de la compañía. De esta forma se llega a una concepción unitaria, cuyas bondades sinérgicas son incuestionables.

Para avanzar en esta dirección, es necesario conocer de una forma más detallada dónde están los espacios de mayor potencial de mejoramiento de las mejores organizaciones del país.

El análisis de los resultados de estas empresas, en la primera edición en Colombia de Great Place to Work®, muestra cómo sobresalen aquellos aspectos propios del talante de nuestra nacionalidad. Si bien, esto es en sí mismo lejos de poder ser definido de una forma inequívoca, no es menos cierto que reconocemos muy nítidamente como un valor presente en organizaciones excelentes, la camaradería y el orgullo. Por el contrario, aquellos factores en los que juega un papel esencial la buena instrumentación de los procesos, como por ejemplo, el respeto y la imparcialidad, se advierte que es todavía mucho lo que se puede lograr. Una mirada más detallada muestra lo siguiente en cada uno de los factores analizados.

Confiabilidad

El factor de confiabilidad evalúa la confianza conferida por cada colaborador a la gerencia de la organización a través del análisis de la percepción en tres aspectos, constituidos en variables del factor, comunicación, capacidad e integridad.

Los resultados indican que las organizaciones se hallan fortalecidas en este aspecto. Los colaboradores creen, confían en sus gerentes. Particularmente, la variable capacidad

resulta bien evaluada, es decir los colaboradores encuentran a sus directivos competentes y por ello confían en sus decisiones y están dispuestos a apoyar su liderazgo. En general, es la variable consistencia la que sigue a la anterior. Esta señala que los colaboradores perciben en sus gerentes una visión clara de hacia donde va la organización, lo que indica confianza en el futuro del negocio. La consistencia también se indica en la coherencia que se percibe en la gerencia entre lo que afirma y lo que realiza, si bien esta obtiene una valoración positiva, en general tiende a ser inferior que las anteriores. Por último, la variable comunicación resulta ser la que, obteniendo una percepción favorable, es la de menor puntaje en el factor. Este resultado fue consistente a través de las diferentes organizaciones revelándose como una área de mejoramiento. La información, su concepción, la manera de hacerla circular en las organización, su oportunidad y pertinencia requieren ser revisadas. De igual manera, la disponibilidad de la gerencia para responder preguntas y relacionarse con los colaboradores puede ser mejorada. La comunicación clara, directa y ágil, facilitan a los colaboradores la realización de un trabajo eficaz, pues contribuye a que cada uno comprenda su importancia en la estrategia global de la organización, fije sus objetivos, se concentre en lograrlos, y no distraerse tratando de develar respuestas que no encuentra y menoscabando la confianza en sus gerentes.

Respeto

Este factor evalúa en que medida cada colaborador se siente respetado por la gerencia, al analizar la percepción de éstos en las actividades gerenciales que expresan desarrollo, ambiente estimulante, reconocimiento, colaboración y valoración.

Los resultados aquí se muestran más variados, pues es posible identificar dos tendencias. El primero donde el factor obtiene una valoración positiva cercana a los puntos de corte de la organización y, la segunda donde el resultado se sitúa por debajo de este punto.

Las organizaciones que se sitúan en la primera tendencia se muestran mas exitosas en términos de la evaluación Great Place to Work, y son aquellas que tiende a ser muy consistentes en todos sus resultados.El comportamiento de los resultados en las variables, a pesar de las dos tendencias señaladas, es similar en todas las organizaciones.

Las variables que obtuvieron las percepciones más favorables fueron las de ambiente estimulante y desarrollo. Las organizaciones colombianas han sido exitosas al construir ambientes de trabajo estimulantes al disponer los equipos y recursos necesarios para que sus colaboradores realicen su trabajo, crear atmósferas psicológica y emocionalmente saludables, disponer condiciones físicas seguras y buenas instalaciones. Todo ello comunica como la gerencia considera y se ocupa de los colaboradores, lo que estimula a las personas a realizar su labor, facilitando su disponibilidad y productividad.

En cuanto a Desarrollo, disponer y ofrecer capacitación y oportunidades de desarrollo profesional, demuestra respeto por lo valores profesionales y cultiva personas comprometidas y dedicadas que están bien capacitadas.

Las variables de reconocimiento, colaboración y valoración encontraron entre los colaboradores percepciones menos favorables. Esto indica que los colaboradores no encuentran claros reconocimientos a su trabajo bien hecho y esfuerzo extra y consideran que la gerencia no reconoce los errores honestos propios de la curva de aprendizaje o del arduo trabajo. Los colaboradores no logran percibir un claro interés de la gerencia por sus ideas y sugerencias, impidiendo que éstos se sientan más involucrados en su trabajo. Esto no facilita la comprensión de lo que motiva las decisiones que toma la gerencia, ya que comparten menos las consideraciones sobre cómo debe ser realizado el trabajo. Cuando la gerencia anima a las personas a balancear su vida personal y laboral, muestra interés sincero por ellos como personas y esto se asocia con la expresión que se concreta en beneficios especiales y personalizados. Aquí la percepción es poco favorable. En general los colaboradores no se sienten tratados como personas en su integridad.

Imparcialidad

Este factor arrojó los resultados menos favorables de toda la evaluación. Aquí se evalúa en que medida cada empleado reconoce justicia en los métodos adoptados por la gerencia. Para ello evalúa el equilibrio en la remuneración, ausencia de favoritismo, ausencia de discriminación y mecanismos de apelación.

La variable ausencia de discriminación obtuvo resultados destacables y opuestos a los que lograron las demás variables. Si bien ésta evalúa si las personas son tratadas bien independientemente de algunas de sus condiciones como raza, género y edad, también es cierto que nuestra propia cultura colombiana se encuentra inmersa en circunstancias violentas tan altas, que podrían hacer posible que tales tratos discriminatorios no lleguen a ser visibles en un contexto que mantiene relaciones que maltratan basadas en prejuicios que discriminan las personas.

Las demás variables de éste factor encontraron percepciones claramente desfavorables. En particular ausencia de favoritismo indica que los colaboradores perciben inequidad en las oportunidades de lograr reconocimiento, sienten un ambiente impregnado de rumores que perturba el ambiente de trabajo, encuentran que hay favoritos y que, así, los ascensos no siempre son dados a quienes lo merecen. En ésta misma dirección se encuentran los resultados de mecanismos de apelación y equilibrio en la remuneración. Las organizaciones no parecen disponer de estrategias y mecanismos definidos a los que se pueda apelar en caso que los colaboradores sientan que son tratados injustamente, imposibilitando procesos efectivos de reclamos. En relación con la remuneración, si bien no se encontró en algunas organizaciones un percepción en la misma dirección de toda la organización, al menos algunos sectores de ella (en cualquiera de sus niveles), perciben que no son remuneradas adecuadamente por el trabajo que realizan.

Lo anterior señala claramente que las organizaciones requieren revisar el tema y procedimientos sobre justicia y equidad, lo que reconocemos ya como un tema sensible en el ámbito nacional.

Orgullo

El factor evalúa en que medida cada colaborador se siente orgulloso por su trabajo, analizando los sentimientos con respecto a su labor, su equipo y su organización.Los resultados en este factor fueron los más altos de toda la evaluación. Hay claros sentimientos de orgullo, particularmente por la organización, seguidos por orgullo por el trabajo y el equipo. Se constituye así en el elemento cultural más fuerte de las organizaciones, que si bien puede considerarse como un recurso importante para el mejoramiento o el cambio organizacional, ha de ser tratado con sumo cuidado, pues cualquier abuso de él puede incluso inducir el efecto opuesto, al hacer que las personas se sientan un tanto manipuladas en sus afectos.

Camaradería

Este factor considera el sentido de unión que tiene los colaboradores entre sí, analizando la calidad de la hospitalidad, las conmemoraciones y el sentido de familia.

Las percepciones que tienen los colaboradores en relación con el apoyo mutuo, la disponibilidad y cercanía es muy favorable. Las personas tienden a sentirse acogidas al ingresar en la organización o cambiar de área, comparten un sentido de unión al celebrar juntos fechas importantes, sienten que pueden contar con sus colegas y compañeros y ser ellos mismos en su trabajo. De esta manera los colaboradores comparten alegrías y dificultades en la realización de su trabajo y si ello implica también algunos otros aspectos de sus vidas este sentimiento se acentúa, lo que facilita la percepción de pertenecer a un lugar especial. Esta unión hace parte de los recursos importantes para la organización cuando ella participa explícitamente en su sana promoción.

En suma, resultados más que auspiciosos, en la búsqueda de ese país que sabemos ahí, latente. Pero no perdamos de vista que éstos corresponden a las mejores empresas para trabajar en Colombia y que ésta posición está lejos de ser un hecho casual o fortuito. Han hecho mucho por ello y hoy tienen más claro que nadie, que es muy largo el camino que les falta por recorrer.(*) Director Ejecutivo de Great Place to Work® Institute – Colombia.

Encuesta de Great Place To Work Sofasa: el mejor lugar para trabajar en Colombia

Estrategias de comunicación claras, preparación de mandos medios y manejar un mercadeo interno de beneficios han sido las estrategias de esta

empresa.

Por Juan Camilo Gómez – www.gestionhumana.com27 de abril de 2006

Muchas organizaciones son reconocidas en Colombia como excelentes lugares para trabajar. Sus evaluaciones de clima y los niveles de satisfacción de sus colaboradores las convierten año tras año en objetivos del mercado laboral y con frecuencia las vemos encabezando rankings de alto renombre y recibiendo reconocimientos por ello.

Aún así, en este tipo de encuestas siempre aparecen empresas que son noticia por haber estado en el anonimato y salir a la luz pública como organizaciones con un clima laboral excepcional. Este es el caso de Sofasa, una compañía ensambladora de automóviles con sede en Envigado, que encabezó el listado de 2005 de Great Place To Work, uno de los más importantes en este sentido.

Aunque es la primera vez que Sofasa participa en esta encuesta, sus programas de gestión humana y políticas de desarrollo de personal y carrera no aparecieron de la noche a la mañana. Han ido evolucionando con la organización tras haber sufrido innumerables cambios desde su fundación en 1969.

Gestionhumana.com habló con Liliana Ocampo, gerente de servicios de personal de Sofasa, a propósito de la sobresaliente calificación obtenida en el listado de Great Place To Work.

Los tres pilares de Sofasa y su historia

El hecho de que Sofasa haya llegado a la cumbre de las mejores empresas para trabajar en Colombia, obedece a tres pilares básicos que se han desarrollado y definido a lo largo de las coyunturas por las que ha pasado la compañía, según Ocampo. Estos son:• Tener estrategias de comunicación claras y fortalecidas.• Una consistente preparación de mandos medios.• Manejar un excelente mercadeo interno de beneficios.

Para analizar correctamente cada uno de estos, es necesario remontarnos a los inicios de la organización, sus políticas y evoluciones posteriores.

Después de una decisión del Instituto de Fomento Industrial de crear en Colombia la primera empresa ensambladora de vehículos, la firma francesa Renault ganó la licitación y fundó Sofasa el 2 de julio de 1969, en Envigado.

En sus inicios, el incipiente proceso de selección, unido a la carencia de políticas internas de administración de personal, generaron relaciones tensas entre la administración y los trabajadores, las cuales desembocaron en una huelga.

Después de el paro se realizaron cambios que permitieron a la organización evolucionar hacia la definición de unas políticas claramente establecidas, dentro de las cuales se destaca la entrega de beneficios con contenido social, que hoy generan una serie de programas y estrategias lideradas por el mismo presidente de la compañía.

“Comenzó entonces lo que se llamó una nueva empresa, con relaciones cordiales, respetuosas, unos jefes que hacen una gestión administrativa basados en una estrategia social y humana de cara a la gente”, agregó Ocampo.

“La clave es un trabajo persistente y consistente en el tema de cultura y de mantenimiento de unas políticas claras con la compañía”. A la fecha, estos cambios constantes generaron en los trabajadores un sentido de pertenencia excepcional, gracias a la apertura de canales de comunicación, una constante capacitación de los mandos medios y un fomento permanente de los beneficios que Sofasa ofrece a la totalidad de sus empleados.

Filosofías en empresas de productos tangibles

Comúnmente, las áreas de gestión humana de las organizaciones encaminan sus estrategias de comunicación de valores amparándose en discursos sobre intangibles. Así, venden la idea de un lugar ideal, un bienestar personal, un desarrollo profesional, etc.

Este mensaje se transmite fácilmente cuando el negocio de la empresa obedece a servicios o intangibles, pero la situación se complica cuando se trata de una organización que vende productos físicos.

En Sofasa, las comunicaciones juegan un papel fundamental, pues vender filosofías en una empresa netamente manufacturera no es tarea fácil, más cuando sus empleados están acostumbrados a ver su trabajado reflejado en un producto tan visible como un automóvil.

Uno de los factores que caracteriza a esta organización es su arraigada política de talento humano. Se preocupan constantemente por acondicionar todo tipo de propuestas al estilo empresarial de Sofasa, dejando de lado los convencionalismos, los lugares comunes y las frases cliché.

De esta forma, adoptan su filosofía de valores en un documento y un método llamado el Sistema Integral de Relaciones, SIR.

“(El SIR) pretende reforzar una filosofía de trabajo que ha sido fundamental en la consolidación de ese estilo particular y exitoso de administración que tiene Sofasa. No es gratuito que los visitantes nacionales y extranjeros, sean parte de la industria automotriz o no, manifiesten siempre la misma sorpresa que se traduce en admiración por percibir un ambiente de trabajo cálido, humano y socialmente agradable.

Particularmente, creo que esto se da porque se conjuga el esfuerzo por cumplir con las normas establecidas para lograr el bienestar de la gente y ese algo que es difícil de concretar en una palabra, pero que podría llamarla calidez humana, en donde existen tres reglas claras de juego: el respeto, la participación y el reconocimiento”, agregó Ocampo.

Esta filosofía organizacional los ha llevado a fomentar efectivamente la comunicación cara a cara. Ven en los sistemas tecnológicos un soporte, pero no el único camino.

“No queremos llegar al síndrome de yo pasé el mail, de yo pegué en la cartelera. Aquí tenemos una estrategia muy sencilla: somos 1.325 trabajadores y cada jefe responsable de unidad no tiene más de 25 operarios bajo su mando. Esto permite que el reporte sea un cara a cara diario, fácil y sin exceso de caciques. La comunicación en el 90% de las posibilidades es cara a cara y abierta”, explicó la funcionaria.

Así mismo, permiten que la información relacionada con ganancias de la empresa, producción y utilidad neta y operativa sea conocida por el cien por ciento de sus trabajadores.

Este sistema de diálogo abierto y personalizado, según la ejecutiva, ha sido en buena medida el camino para lograr un sistema de comunicación que lograra conectar entre sí, y de manera exitosa, a todos los miembros de la empresa.

La participación Kaizen y SIS

Otro de los aspectos que convierte a Sofasa en un excelente lugar para trabajar es el alto nivel de participación, el cual es fomentado en la totalidad de sus colaboradores. En este sentido, la compañía maneja dos sistemas de mejoramiento continuo: el Kaizen y el Sistema de Ideas y Sugerencias. “El Kaizen convocó el año pasado (2005) a 402 trabajadores de la planta de producción y 72 administrativos, aproximadamente. Los operarios se reúnen bajo un tema de interés, ellos mismos lo analizan, comandados por un ingeniero de la planta de producción que da todo el apoyo metodológico y técnico. Al final del año los trabajadores exponen sus trabajos sobre un tema de calidad, productividad, costos, salud ocupacional o gestión ambiental, en el que trabajaron de manera permanente durante todo el año con un grupo de trabajo afín. Cuando se termina la convención Kaizen, el presidente generalmente se despide así: Me quito el sombrero, porque los expertos son ustedes”Los beneficios de este tipo de sistemas de participación se ven reflejados en los informes anuales. En 2005, Sofasa logró ahorrar 886 millones de pesos por este concepto, de los cuales 200 fueron reinvertidos en reconocimientos y premios para los trabajadores por su trabajo Kaizen.

Compensación en el mejor lugar para trabajar

La organización también está incursionando en el tema de la compensación variable, con una estrategia de remuneración atada a la utilidad operativa de la compañía. Así, una parte de las ganancias de la empresa es distribuida entre el total de sus

colaboradores, con lo que fomentan su filosofía de trato igualitario y beneficios equitativos, independientemente de los resultados individuales.

“Este sistema es considerado como un pacto entre socios, donde queda claro que si la empresa gana es porque ha contado con el concurso de todos, y en esta medida recompensa. Es un gana-gana, propio de una relación transparente”, afirmó la funcionaria.

Aunque el tema de la compensación variable suele ser uno de los mayores atractivos de muchas organizaciones listadas en los rankings de Great Place To Work, Sofasa considera que el reconocimiento a la labor de sus empleados ocupa un lugar más importante que las mismas bonificaciones.

“La Responsabilidad Social Empresarial comienza por casa, y en este sentido Sofasa tiene claro el concepto de compensación ligada a participación y reconocimiento”, agregó Liliana Ocampo.

Desarrollo de carrera individualizado

Uno de los fuertes de Sofasa, en comparación con otras empresas del mercado laboral colombiano, radica en los niveles de deserción mínimos que manejan. El 98% de sus empleados, según la encuesta de Great Place To Work, se siente orgulloso de hacer parte de la compañía.

Esto obedece en parte a los esfuerzos que hace la organización por adelantar un proceso de desarrollo de carrera con todos sus colaboradores.

Para desarrollar estos procesos, cuentan con un Comité de Carrera, conformado por el comité ejecutivo y dirigido por la Dirección de Recursos Humanos, el cual diseña planes profesionales para sus empleados, en llave con el PID (Plan Individual de Desarrollo), que consiste en hacer un seguimiento constante a los trabajadores desde el momento en el que ingresan a Sofasa.

El objetivo de estas estrategias no es sólo el de beneficiar a largo plazo a sus empleados con un desarrollo de carrera definido, sino también alinear los planes de sucesión de la organización, de cara a una planeación previamente estructurada. Esto es, que ante una desvinculación, el cargo no sea ocupado por criterios de antigüedad o caprichos de la gerencia, sino que obedezca a un mapa individual que cada colaborador tiene, en el que se identifican claramente las competencias que desarrolla para ocupar determinado puesto, de acuerdo con las necesidades de la organización. De la mano de esta política, se adelantan capacitaciones para los empleados en Francia y Japón, formación en idiomas y procesos de aprendizaje técnicos, para reforzar el direccionamiento del PID.

“La relación con las casas matrices permite que haya un intercambio permanente para nuevos proyectos, desarrollar nuevas tecnologías e intercambios con nuevos proveedores. Esa es fundamentalmente la razón por la cual un gran número de trabajadores tiene un desarrollo de carrera también basado en experimentaciones fuera

del país. Incluso se dan capacitaciones a operarios en Francia y Japón”, explicó la funcionaria.

Buscando el punto de equilibrio

Las demandas operativas de Sofasa requieren muchas veces de horarios extendidos de trabajo. Según Ocampo, a diferencia de muchas organizaciones, no pueden darse el lujo de apagar los equipos a las 5:00 p.m. e irse todos a sus casas. Por esto, la empresa busca espacios lúdicos que promuevan un balance entre la vida laboral y personal de sus empleados.

“El primer valor de Sofasa dice: trabajamos en un ambiente cálido y retador en el que se asumen riesgos. Entonces el manejo del tiempo no es un tema fácil” La compañía cuenta con instalaciones deportivas acondicionadas para que 800 trabajadores participen en la práctica de 14 disciplinas llamadas “Olimpiadas Sofasa”, las cuales se desarrollan en horarios que permiten la participación de sus dos turnos de trabajo.

“El equilibrio tratamos de garantizarlo propiciando al interior de la compañía otras actividades extra-laborales que los inviten a ellos a salir temprano de la oficina. Uno de nuestros turnos de trabajo comienza a las 5 de la mañana y termina a las 2:30 de la tarde. A las 3:00 p.m. ya hay actividades con profesores en las diferentes disciplinas”, agregó Ocampo. Adicionalmente, cuentan con espacios de esparcimiento para los familiares de los empleados. Un grupo enfocado a los adolescentes, por ejemplo, envió al hijo de un operario a un encuentro mundial de líderes en Costa Rica, patrocinado enteramente por Sofasa.

El éxito de estos programas radica en que no envían invitaciones masivas para las actividades, sino que segmentan a sus colaboradores en grupos diferentes. Según la ejecutiva “nunca llegamos a lugares comunes, siempre buscamos prácticas propias desarrolladas aquí, o que vengan de otro lado y acá las tropicalizamos. No hay espacio para los lugares comunes, eso hace que la gente voluntariamente disfrute de las cosas que ofrece la compañía, porque se sienten propias”.

“El retorno de estas actividades es tener gente satisfecha, que tú hagas una encuesta de clima y se refleje ese amor y ese agradecimiento que la gente siente por la empresa, que tú pases por la planta y veas a la gente feliz, haciendo su trabajo y hablando de temas como deportes, como el curso que se les dio el fin de semana. Con seguridad estas actividades se hacen en otras empresas, pero nosotros lo manejamos con la fuerza que requiere un programa de mercadeo interno de beneficios”, explicó Ocampo.

El reto de seguir en la cima

Después de haber participado por primera vez en el listado de Great Place To Work y haberlo encabezado, los ojos del mercado laboral colombiano están puestos en las futuras evaluaciones de clima de Sofasa.

La meta de la organización es participar en la versión 2006 de este ranking y ubicarse nuevamente en un puesto preferencial, pues lo consideran una certificación, de cara a las demás empresas en Colombia.

“Nosotros nos evaluamos al interior de la empresa y los resultados fueron muy buenos. Cuando decidimos llevar esto afuera para medirnos a la luz de parámetros mundiales, los resultados fueron igualmente buenos. Eso nos llena de satisfacción. En palabras del Presidente de Sofasa, cuando una empresa es reconocida como la mejor, descubre que no está recibiendo un premio, sino aceptando un compromiso, y es un eslogan que manejamos (...) Ideal si volvemos a quedar entre los primeros lugares, pero más que aparecer en un listado nos interesa qué se huele aquí, que se siente y cómo manifiestan los trabajadores el amor por la compañía”, concluyó Ocampo.

Número uno en Great Place to Work Sofasa: el mejor sitio para trabajar en Colombia, de nuevo

“Uno se sorprende de la calidad de las transformaciones que se pueden lograr cuando sencillamente se da un espacio para que una persona

plantee su conocimiento”.

Por Juan Camilo Gómez – www.gestionhumana.com

Por segundo año consecutivo, Sofasa fue considerada la mejor empresa para trabajar en Colombia, según los resultados arrojados por Great Place to Work Institute.

La organización, ensambladora de automóviles con sede en Envigado, desarrolló en este último año políticas específicas que contribuyeron a la mejora del clima laboral, lo cual llevó a sus colaboradores a darle una calificación sobresaliente.

Gestionhumana.com habló con Mauricio Pino Ocampo, director encargado de RR.HH. de la compañía, quien habló sobre las nuevas políticas de capital humano, el balance vida-trabajo, la participación constante de los trabajadores en la mejora de políticas y procesos y la formación de sus líderes.

¿Cuáles fueron las políticas que Sofasa implementó en el último año para llevarlos nuevamente a recibir este reconocimiento?

Cuando nos ganamos el premio de Great Place to Work el año pasado los resultados fueron muy altos, incluso cuando hacíamos la evaluación pensábamos que el hecho de mantenernos ya significaba un gran reto para la compañía, pero básicamente lo que hicimos fue seguir configurando las estrategias sobre las cuales creemos.

Básicamente, son trabajar en una motivación muy fuerte sobre la gente, en un acompañamiento directo con ellos, reconocer todos los esfuerzos que hacen, permitir que los trabajadores participen en la generación de ideas y cambios y dar la oportunidad de que a través de sus ideas la compañía pueda seguir mejorando.

El año pasado, con este enfoque de motivación que trabajamos, podríamos decir que hubo tres grandes cosas:

La primera, una consolidación de un sistema que denominamos el SIR (Sistema Integral de Relaciones), que básicamente establece que el superior es jefe para todo. Eso quiere decir que el papel de recursos humanos es de consultor y asesor, y es el jefe quien realmente está al frente de la administración del recurso humano, pendiente de todas las inquietudes, necesidades, de dar orientación, formación, acompañamiento, de hacer reconocimientos y facilitar todos los procedimientos de ideas que tengan los trabajadores.Durante todo el año trabajamos en darles a los jefes formación en este sistema, que es una estrategia que venimos trabajando desde hace mucho tiempo pero desde el año pasado venimos gestionando con mucha más fuerza, informando a todos los jefes, específicamente a los jóvenes.

Frente a eso desarrollamos un programa que denominamos profesionales en entrenamiento. Básicamente, decíamos que nuestra cultura es muy fuerte y necesitábamos desarrollar un programa de conocimiento que permitiera que las nuevas personas que iban a ejercer cargos profesionales en la compañía tuvieran un dominio específico.

Fue así como transformamos nuestra inducción en un programa de un año, con 14 módulos, que forma los jefes en lo relacionado con el conocimiento de la organización, los procesos industriales, pero sobre todo haciendo mucho énfasis en cuál es nuestra cultura.

De esa manera, las personas que ingresan a la compañía pasan un año por esos 14 módulos y al final tenemos una graduación. El año pasado tuvimos el primer grupo que salió graduado de este programa. Hoy, dentro de ese programa, tenemos más de 80 personas que están realizando el esquema.

Segundo, otro enfoque que trabajamos es la preocupación por el bienestar de nuestros trabajadores, y eso lo demuestra el lanzamiento de nuestro pacto colectivo, que el año pasado lanzamos a tres años. Es nuestro octavo pacto colectivo, pero el primero a tres años (2006-2009).

Tras el lanzamiento, vimos gratamente que fue firmado por el 100 por ciento de nuestros trabajadores en menos de dos horas. Eso significa que existe una gran confianza en lo que la empresa plantea como esquema de contratación colectiva. Existe muchísima credibilidad y, efectivamente, se han hecho estudios profundos para mejorar los beneficios tanto en cobertura como en nivel. Eso lo perciben nuestros empleados como un reflejo real de la preocupación de la compañía por su bienestar.

El tercer punto fue una gran consolidación de los esquemas de participación. El año pasado tuvimos un gran crecimiento de estos programas, que son básicamente dos:

1. El sistema Kaizen de mejoramiento continuo, en el cual un grupo de personas, se reúne a trabajar durante más o menos nueve meses sobre un proyecto específico y al final presenta su trabajo. El año pasado tuvimos un crecimiento muy positivo: 82 grupos operativos y 38 grupos administrativos. Eso suma 120 grupos con más de 586 personas pensando en el mejoramiento continuo de la compañía. Eso nos dio aportes muy significativos y nos ayudó a consolidar esa cultura que es tan importante a nivel de participación.

2. El otro sistema es el SIS (Sistema de Ideas y Sugerencias), que básicamente promueve aquellas pequeñas ideas que son de carácter individual y que pueden ser llevadas a cabo por el trabajador. Este sistema no premia una sugerencia, lo que premia es que esa idea sea llevada a cabo. Gratamente, el año pasado tuvimos un resultado muy positivo y alcanzamos 11142 ideas implementadas. Esto significa que alcanzamos un promedio de 11,7 ideas por persona, incluso supera el objetivo que nos habíamos planteado. Eso demuestra que la gente tiene un gran compromiso y por el hecho de que generemos un espacio, el resultado es enorme.

Al interior de la compañía tenemos una filosofía: aquí no tenemos gente para trabajar y otra para pensar, aquí todos trabajamos y todos pensamos. Esa filosofía es la base de

nuestros sistemas de participación y es por eso que tenemos resultados tan positivos, tanto para la compañía como para los trabajadores, ya que estos sistemas dan a las personas beneficios económicos y de crecimiento personal.

Precisamente, la reunión Kaizen de Sofasa se está convirtiendo en un ejemplo muy grande de participación de los colaboradores en la gestión de las empresas, pero al nivel que ustedes lo están manejando ya es muy superior. ¿Qué tienen para decir a las empresas que desean iniciar este tipo de procesos?

Definitivamente, el primer paso en el éxito de un programa de estos es el compromiso de la alta dirección con el apoyo de un sistema que le permita a los trabajadores que sus ideas sean implementadas.

La clave de este proceso para nosotros ha sido desde el principio un gran compromiso de la dirección, creer en este sistema y dar todo el soporte, y no solamente económico, porque a la actividad hay que darle un reconocimiento. Por ejemplo, a los trabajadores que laboran a nivel operativo les pagamos las horas extras para que desarrollen estas actividades.

Segundo, es importante dedicar un dinero para tener personas encargadas de motivar el esquema. Tener personal en toda la organización, gente formada, que esté preparada para facilitar el proceso de estos grupos y tener personas dispuestas a animar la actividad y facilitar las ideas de los trabajadores, ya que surgen ideas muy buenas, sorprendentes, pero si no son facilitadas por expertos o por personas que conozcan la organización y ayuden a eliminar las barreras que se puedan presentar, sencillamente esas ideas se quedan en el papel.

Hablaba sobre la capacitación que están llevando ahora, con más módulos, más tiempo. El año pasado Sofasa manejaba una formación en el exterior para algunos empleados, ¿esto lo están conjugando de alguna manera?

En nuestra capacitación ese es solo un esquema de lo que trabajamos a nivel de formación. Tenemos que desarrollar un programa de competencias muy fuerte, ya que nuestra organización está en un entorno supremamente competitivo.

Es por eso que estamos trabajando en formar a nuestra gente a nivel de un concepto de internacionalización, es decir, que desarrollen una segunda y tercera lengua. Hablar inglés y francés son requisitos para trabajar en Sofasa.

Además, un esquema de formación corporativa que refuerce los jefes desde el punto de vista de la perspectiva del acompañamiento de sus equipos, bajo la filosofía del Coaching, un trabajo especializado en las áreas técnicas, en el cual las personas tienen formación en el país y en las casas matrices, sobre aspectos técnicos que les permitan seguir creciendo en el dominio de esas herramientas.

Al interior de la compañía tenemos un esquema de proyectos. Cuando aparece una nueva actividad desplazamos ahí a todas aquellas personas que son muy buenas, para darles la oportunidad de conocer la casa matriz. Eso va generando movilidad, por lo que requerimos que aquellas personas que van a reemplazar a quienes se van a esos

proyectos deban estar formadas. Hay una exigencia muy fuerte, permanente, sobre el desarrollo de las competencias de nuestra gente en todos los aspectos.

Al nivel de los operarios, el año pasado logramos consolidar un esquema que se denomina Escuelas de Destreza, que busca que nuestros operarios desarrollen habilidades específicas en la concepción de los tipos de operación que se desarrollan, y para eso cada año, como mínimo, la persona debe pasar un día por la Escuela de Destreza.

Tenemos instructores específicos dedicados a cada Escuela, de tal manera que los operarios permanentemente, así tengan 25 ó 30 años en la compañía, van a pasar por esta Escuela. En este tema invertimos en 2006 más de 1620 millones de pesos en formación.

Otro de los aspectos que se tiene muy en cuenta al momento de calificar una empresa como un gran lugar para trabajar en el país es el tema de balance entre vida y trabajo. Pero muchas veces esto no se puede gestionar fácilmente en empresas como Sofasa, pues tienen plantas de producción que funcionan 24 horas. ¿Cómo manejan ustedes el tema de balance vida-trabajo?

Tiene toda la razón, específicamente porque a partir de julio comenzamos a trabajar tres turnos en la planta. Realmente, es uno de los puntos que para el equipo de recursos humanos se convierte en una preocupación y hace que tengamos que estar pensando en nuevas estrategias para afrontar esta situación.

Básicamente, nosotros motivamos a nuestro personal para que labore en la jornada específica, que no se extienda más allá de algo que sea normal y racional. Fomentamos que las personas no acumulen periodos de vacaciones para que puedan tener un descanso normal. Tenemos un sistema de vacaciones colectivas y tratamos que la mayoría de la gente salga en este periodo.

Uno de los aspectos más importantes es que realmente nos preocupamos porque la familia del trabajador pueda tener una oportunidad de interactuar. Es por eso que los invitamos permanentemente. Tenemos programas dedicados a las esposas y a los hijos de los trabajadores y contamos con una unidad deportiva muy completa (cancha de fútbol, baloncesto, tejo, tenis, piscina, jacuzzi, sauna, dotación completa de gimnasio, salón de aeróbicos, salón de yoga). Promovemos que las personas disfruten en familia estos espacios.

Desde la última entrevista que gestionhumana.com tuvo con funcionarios de Sofasa hace un año, han adelantado muchos cambios en RR.HH. ¿Qué planes tiene la empresa para 2007?

2007 para Sofasa, a nivel de recursos humanos, significa un gran reto. El hecho de que hayamos obtenido este resultado por segundo año consecutivo para el equipo se convierte en una gran responsabilidad. Un resultado que es reforzado por el que fue obtenido a nivel de la Encuesta de Compromiso y Calidad del Management a nivel Renault, donde también obtuvimos un gran reconocimiento.

Para nosotros la calidad es una obsesión y siempre nos comprometemos con las causas de la organización. Es por eso que este año el programa de recursos humanos será mucho más consolidado en lo que se refiere a la parte social.

Vamos a invertir más de 4.200 millones de pesos en todo lo que es contribuciones sociales, que básicamente se traduce en bienestar para el trabajador, beneficios, auxilios, salud, alimentación, transporte, deporte, acompañamiento, trabajo social y en toda la concepción de seguridad industrial, aseo, bienestar e imagen de los puestos de trabajo.

Eso significa también que nosotros tenemos un gran reto, para ir más allá en el mejoramiento de los puestos de trabajo, en avanzar en los esquemas de ergonomía que mejoran la calidad y el confort de nuestros trabajadores.

Obviamente, el resultado y compromiso de nuestros trabajadores, que nos calificaron con un 99% de satisfacción, implica que nuestros programas deben ser analizados a profundidad para decir cuáles aspectos y en cuáles áreas aún no estamos en ese nivel de excelencia. Todo el equipo de recursos humanos está en este momento haciendo esos análisis, para identificar en cuáles áreas y puntos específicos debemos hacer transformaciones.

Este año también será la consolidación de un esquema a largo plazo a nivel de recursos humanos, consolidando temas como el de comité de carrera, gestión de carrera y movilidad del personal, de tal manera que exista una estructura mucho más fuerte en los programas que ya venimos desarrollando y que requieren establecer una mayor consolidación.

También vamos a establecer una muy fuerte relación entre lo que es la motivación del personal y el desempeño con el reconocimiento de ese desempeño. Es por eso que este año tendremos programas muy fuertes a nivel de la gestión individual, entrevistas de desempeño, sistemas de reconocimiento con bonificaciones en muchos niveles de la organización y reconocimientos por resultados.

En términos generales, solo mantener estos resultados se convierte en un gran reto, pero igual tenemos estos planteamientos. Hay un alto compromiso para que nuestro sistema de management se mejore mucho más, estamos convencidos de que para lograr el éxito en un sistema como estos uno de los pilares fundamentales son los niveles de trabajo con los jefes.

Algo muy llamativo de la ceremonia de entrega del reconocimiento de Great Place to Work fue que ustedes dijeron que eran reconocidos también como la mejor empresa para trabajar en el mundo, dentro de las filiales de Renault. ¿Cómo obtuvieron este reconocimiento?

Yo diría que este es el resultado de todo el trabajo que se ha hecho a lo largo de la historia. Esto no es un trabajo de un año, sino un consolidado de toda la filosofía, de los principios en los cuales cree Sofasa, que se vieron reflejados en esta encuesta, porque el compromiso del personal estuvo en un 99%.

Se trata de un liderazgo muy fuerte y consolidado, que fue calificado por las personas con un 99%, en tener una claridad en los objetivos, que permita que toda la

organización conozca hacia dónde se está trabajando, cuál es la gran meta y cuáles son las estrategias que se van a desarrollar. Eso fue calificado con un 99% de claridad y permite que la gente tenga una visión de hacia dónde ir y dónde enfocar su energía.

También nos dieron un 98% de calidad del management, eso quiere decir que hay una preocupación permanente por formar a los jefes y por mantenerlos actualizados con la aplicación de la cultura de Sofasa y un sentido de orientación al cliente tanto hacia el exterior como hacia el interior, de tal manera que siempre se están evaluando los procesos, midiendo la calidad del servicio, nos preocupamos porque cada beneficio y acción impacte en un proceso específico con los trabajadores.

Sofasa se está convirtiendo en un ejemplo de empresa a nivel nacional y a raíz de trabajos como el realizado por el Great Place to Work Institute las empresas se están preocupando cada vez más por el clima y por la cultura. ¿Cuáles son los puntos clave que usted tiene para decirle a estas empresas?

El primer punto, yo diría que al igual que los sistemas de participación, es el tema del compromiso con la gente. Se requiere que la alta gerencia esté involucrada, que no sea sólo un trabajo de recursos humanos.

En Sofasa cuando usted entra puede sentirlo. Cuando usted pasa, automáticamente lo van a saludar, independientemente de que lo conozcan o no. Existe un ambiente de trabajo cálido y ese es el fruto de lograr que desde un principio todo el personal administrativo esté involucrado en este tema. Esto es un factor clave y no solamente un discurso. No se trata de decir que estamos comprometidos, sino son los actos a través de los jefes los que le van a demostrar a la gente estas cosas.

Lo segundo es crear canales y medios para orientar a la gente, darle información, comunicar la estrategia y lo que está pasando a la organización. Cuando la gente está informada y tiene claridad en los objetivos, se compromete de una forma mucho mayor que cuando no tiene idea y resuelve sus inquietudes a través de los pasillos y las información que llega por el correo de las brujas.

Eso es de doble vía, también hay que dar espacios para que la gente se comunique, plantee sus inquietudes, sus ideas. Generar sistemas de participación es un factor clave, uno se sorprende de la calidad de las transformaciones que se pueden lograr cuando sencillamente se da un espacio para que una persona plantee su conocimiento.

Nosotros tenemos gente que piensa en mejorar los procesos y tenemos ingenieros para eso, pero todos los operarios piensan en eso. Entonces, generar espacios que permitan que las personas planteen sus ideas, que sean acompañados, que les ayudemos a implementar sus ideas, es un factor fundamental.

Otra cosa importante es generar confianza. El preocuparse por los beneficios de la gente, sinceramente, por generar los procesos. No se trata solamente de que la empresa tenga que hacer todo el trabajo y sentarse a trabajar con la gente, por el contrario, el escucharlos genera una base de ideas sobre la cual se puede construir claramente, y obviamente, pues todo este tema requiere que la gente lo conozca, que sepa qué está pasando con los beneficios, cómo la organización está definiendo la estrategia social,

que sepa hacia dónde está orientando su estrategia de recursos humanos, que sepa si efectivamente esos beneficios se están dando.

En resumen: un compromiso muy claro de la alta gerencia, el permitir la generación de sistemas de participación, una formación en el mejoramiento de las habilidades los jefes, una estrategia de comunicación clara y fuerte, y una preocupación por el mejoramiento de los beneficios y el marketing de los mismos, yo diría que son unos primeros aspectos que cualquier empresa puede gestionar para empezar a trabajar por un buen camino.

Las mejores empresas para trabajar en Colombia recibieron reconocimiento

Sofasa, por segundo año consecutivo encabezó el listado, seguida por Colombiana Kimberly Colpapel, Almacenes Éxito, Rhom & Hass y

Protección.

Por gestionhumana.com13 de diciembre de 2006

Las 25 mejores organizaciones para trabajar en el país fueron reconocidas por el instituto Great Place To Work (GPTW) y la Revista Dinero, el 12 de diciembre de 2006.Dentro de las novedades se destacó el primer puesto, ocupado por segundo año consecutivo por Sofasa, ensambladora y distribuidora de vehículos Renault y Toyota, la aparición de una caja de compensación (Compensar) por primera vez en la historia de la encuesta en Colombia, y la figuración, también por primera vez, de una empresa pública: Proexport.

A diferencia de los listados presentados en años previos, en esta versión el “Top 25” fue ocupado por organizaciones nacionales en casi un 50 por ciento, hecho destacado por las directivas de Great Place To Work.

Este es el listado de las 25 empresas:

1. Sofasa2. Colombiana Kimberly Colpapel3. Almacenes Éxito4. Rohm & Hass5. Protección6. Suramericana de Seguros7. Suratep8. Productos Roche9. Interbolsa10. Belstar11. Telefónica Móviles Colombia – Movistar12. Bancolombia13. Microsoft14. Petrobrás15. Compensar16. Wyeth Consumer Health Care17. McDonald’s18. Construcciones el Cóndor19. Proexport20. Yanbal21. Leasing Colombia22. Diageo Colombia23. Susalud24. Goodyear25. Laboratorios Wyeth

Great Place To Work emite este listado anualmente. La organización tiene presencia en 29 países y lleva cerca de dos décadas adelantando investigaciones relacionadas con el clima laboral.

Para esta versión, la evaluación fue contestada por los colaboradores de 73 empresas, para un total que supera los 100.000 empleados.La investigación del Instituto se centra en aspectos como desarrollo, imparcialidad, reconocimiento, equilibrio entre la vida personal y laboral y los valores de la organización.

La encuesta es contestada por los trabajadores sin ninguna intervención de los directivos.