MODELOS MENTALES

MODELOS MENTALESRed Maestros de MaestrosMODELOS MENTALES 12ObjetivosFavorecer en los participantes la disposicin al cambio personalIdentificar herramientas que favorecen el cambio organizacional. 3ContenidosAnlisis concepto de paradigma a travs de ilusiones pticasImportancia del manejo de paradigmas en procesos de cambio permanente. Influencia de los paradigmas en la industria.Capacidad de anticipacin como nueva dimensin del liderazgo.Administracin de paradigmas en una organizacin.4ParadigmasLa palabra proviene del griego paradeigma, que quiere decir modelo, patrn, ejemplo.Un paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no) que hace dos cosas:establece o define lmites, yindica cmo comportarse dentro de los lmites para tener xito.5Modelos MentalesEsta disciplina trabaja con aquellos supuestos hondamente arraigados en nuestra conciencia y con las generalizaciones e imgenes de la realidad, que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.

6Modelos MentalesTrabajar con modelos mentales consiste en volver el espejo hacia adentro para:aclarar la conciencia sobre nuestros modelos mentales y los efectos que provocan sobre nuestra conducta;y aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio.MODELOS MENTALES 6La disciplina de trabajar con modelos mentales consiste en volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. Tambin incluye el dominio de una serie de tcnicas para entablar conversaciones abiertas que equilibren la indagacin con la persuasin, donde la gente aprenda a manifestar sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.

7Objetivos de los Modelos MentalesIncrementar nuestra capacidad para reflexionar.Aclarar y mejorar continuamente nuestra imagen interna del mundo.Descubrir cmo nuestros modelos mentales determinan nuestros actos y decisiones.MODELOS MENTALES 7La importancia de la disciplina de modelos mentales para la constitucin de organizaciones con capacidad de aprendizaje es de suma utilidad porque nos permite:1.Incrementar nuestra capacidad para reflexionar;2.aclarar y mejorar continuamente nuestra imagen interna del mundo;3.descubrir cmo nuestros modelos mentales determinan nuestros actos y decisiones.

Por "disciplina" no se alude en el presente texto a un "orden impuesto" o a un "medio de castigo", sino a un cuerpo terico y tcnico que se debe estudiar y dominar para llevarlo a la prctica. Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias. Desde esta perspectiva, toda disciplina implica, necesariamente, una innovacin en la conducta humana de quienes la ejercen. Al igual que en cualquier disciplina, desde la ejecucin de un plano hasta la ingeniera elctrica, algunas personas tienen un "don" innato, pero con la prctica cualquiera puede desarrollar un grado de habilidad mayor. La prctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje.

8Influencia de los Modelos Mentales Los modelos mentales poseen una doble influencia sobre las personas:Primero, determinan el modo de interpretar el mundo;Segundo, determinan nuestro modo de actuar (son activos).MODELOS MENTALES 8Todos los directivos saben que muchas ideas excelentes jams se llevan a la prctica. Que las estrategias brillantes no se traducen en actos. Que los conceptos sistmicos no se integran a polticas operativas.

Al respecto, los especialistas en comportamiento organizacional estn cada vez ms convencidos que este "trecho entre el dicho y el hecho" no surge de intenciones dbiles, de flaqueza de voluntad o aun de una comprensin asistmica, sino de los modelos mentales.

Ms especficamente, los nuevos conceptos no se llevan a la prctica porque chocan con profundas imgenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imgenes que nos limitan a modos familiares de pensar y de actuar. Por eso la disciplina de manejar modelos mentales promete ser una decisiva innovacin en la construccin de organizaciones inteligentes.Por eso siempre debemos tener presente que los modelos mentales poseen o ejercen una doble influencia sobre las personas:Primero, determinan el modo de interpretar el mundo;Segundo, determinan nuestro modo de actuar (son activos).9Influencia de los Modelos MentalesAunque las personas no (siempre) se comportan en congruencia con las teoras que abrazan (lo que dicen), si se comportan en congruencia con sus teoras-en-uso (los modelos mentales).Chris ArgyrisMODELOS MENTALES 9Nuestros "modelos mentales" no slo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Chris Argyris de Harvard, quien ha trabajado con modelos mentales y aprendizaje organizacional durante treinta aos, lo expresa de esta manera: "Aunque las personas no (siempre) se comportan en congruencia con las teoras que abrazan (lo que dicen), si se comportan en congruencia con sus teoras-en-uso (los modelos mentales)". Chris Argyris, Reasoning, Learning and Action: Individual and Organizational (San Francisco: Jossey-Bass, 1982).

Los modelos mentales pueden ser simples generalizaciones, como "las personas son indignas de confianza", o teoras complejas, como la teora neuro-lingistica. Sin embargo, lo ms importante es que los modelos mentales son activos, pues moldean nuestros actos. Si creemos que las personas son indignas de confianza, no actuamos como si hubiramos credo lo contrario.

10Influencia de los Modelos MentalesLa fuerza de los modelos mentales para influir sobre las personas se explica:Primero, porque afectan lo que vemos.Segundo, porque son tcitos, existen por debajo de nuestro nivel de conciencia.MODELOS MENTALES 10Por qu los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos?

En parte, porque los modelos mentales afectan lo que vemos. Dos personas con diferentes modelos mentales pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera distinta porque han observado detalles distintos.

Como escribi Albert Einstein: "Nuestras teoras determinan lo que medimos". Durante aos los fsicos realizaron experimentos que contradecan la fsica clsica, pero nadie "vea" los datos que estos experimentos suministraron al fin, conduciendo a las teoras revolucionarias -mecnica cuntica y relatividad- de la fsica del siglo veinte. Y, en parte, porque el problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o errneos. Por definicin, todos los modelos son simplificaciones. El problema surge cuando los modelos mentales son tcitos, cuando existen por debajo de nuestro nivel de conciencia. Al no tener conciencia de sus modelos mentales la gente no los examina. Como no los examina, los modelos permanecen intactos. Al cambiar el mundo, se ensancha la brecha entre los modelos mentales y la realidad, conduciendo a actos cada vez ms contraproducentes.11Esperando el futuroVeamos con un ejemplo como operan los modelos mentales o paradigmas en un caso concreto:

La industria de los relojes en Suiza.12Esperando el futuroEn 1968 los suizos dominaban la fabricacin de relojes.Con el 65% de las ventas y el 80% de las utilidades del mercado mundial.Y eran pioneros de la investigacin en relojera e innovadores constantes.13Esperando el futuroEn 1980, su participacin en el mercado disminuy a menos del 10%.Su participacin en las utilidades cay por debajo del 20%.En 12 aos, los suizos haban dejado de liderar el mercado mundial de relojes. 14Esperando el futuroQu sucedi? Algo muy profundoChocaron con un cambio paradigmtico, un cambio en las reglas fundamentales de la fabricacin de relojes.El mecanismo mecnico estaba a punto de dar paso al mecanismo electrnico: los relojes a cuarzo. 15Esperando el futuroPara Japn este cambio constituy una oportunidad nica.En 1968, tenan menos del 1% del mercado mundial de relojes.En el cambio, Seiko lider la acometida.Actualmente los japoneses controlan un tercio del mercado y de los beneficios.

16Esperando el futuroLa irona es que el movimiento del cuarzo electrnico fue inventado por suizos.Los fabricantes suizos pensaron que del pulsar del cuarzo no podra surgir el reloj del futuro.No tena resortes, ni ejes, pocos engranajes, funcionaba con pilas, era electrnico, es decir, no se pareca a un reloj suizo.17Esperando el futuroPor qu personas inteligentes realizan un mal trabajo anticipando el futuro?Porque estas personas al igual que nosotros son prisioneras de sus paradigmas.18Qu es el efecto paradigma?Lo que percibimos de la realidad est determinado por nuestros paradigmas.Lo que a una persona puede resultar muy notorio, perfectamente obvio, puede ser casi imperceptible para otra persona con un paradigma diferente.En esto consiste, el efecto paradigma.19Qu es el efecto paradigma? Por lo tanto, si uno quiere explorar el futuro, lo primero que debe conocer es la influencia que ejercen nuestros paradigmas sobre nuestra percepcin del mundo que nos rodea.En caso contrario, ver el futuro con anteojeras como los caballos de tiro.20Qu es el efecto paradigma? Frases habituales que dan cuenta de la presencia del efecto paradigma:Eso es imposibleAqu no hacemos las cosas de ese modoYa lo intentamos y no dio resultadoHacerlo de ese modo va contra nuestra polticaSi usted llevara aqu todo el tiempo que yo llevo, comprendera que lo que sugiere es completamente absurdo!.21Qu es el efecto paradigma? Un paradigma es entonces como una espada de doble filo:Nos permitir ver, analizar y trabajar con la informacin del mundo (los datos) que concuerda con el paradigma.Nos aparta de los datos que corren en sentido opuesto al paradigma.22Qu es el efecto paradigma? Por consiguiente:Vemos mejor lo que esperamos verVemos mal, o no vemos en absoluto, los datos que no se ajustan al paradigma.23EjemploLa figura del frente es un cuadrado definido por cuatro puntos.Moviendo dos de los cuatro puntos intente crear un cuadrado del doble de tamao. 24Solucin al ejemplo25Caractersticas de los paradigmasSon comunes:Paradigmas hay en todas partes.Muchos son triviales: sus reglas y disposiciones no tienen mucho impacto sobre un ambiente mayor.Pero todos, grandes o pequeos, proporcionan al practicante una visin y una comprensin especiales y los mtodos para resolver problemas especficos.26Caractersticas de los paradigmasSon funcionales:Los paradigmas son necesarios.Sin reglas orientadoras estaramos confundidos siempre porque el mundo est demasiado lleno de datos.Nos ayudan a distinguir los datos importantes de aquellos que no lo son. Sus reglas nos indican cmo mirar los datos y cmo tratarlos.27Caractersticas de los paradigmasEl efecto paradigma invierte la sensata relacin entre ver y creer:Postura comn: Cuando lo vea, lo creer Situacin real: Lo ver cuando lo crea.En realidad, para ver necesitamos los paradigmas.28Parlisis paradigmticaEnfermedad fcil de adquirir y a menudo fatal que consiste en convertir nuestro paradigma en el paradigma.En tiempos turbulentos, tener la forma correcta de hacer las cosas y carecer de habilidad para explorar alternativas es en extremo peligroso.29Flexibilidad paradigmticaEs el remedio a la parlisis paradigmtica y la mejor estrategia en tiempos turbulentos.Consiste en la bsqueda intencional de nuevos modos de hacer las cosas.Cuando escuche algo loco sobre su campo de experiencia, preste atencin.Cuando alguien vaya en contra de su paradigma, no se defienda, reljese y escuche.30Modelos Mentales y Aprendizaje OrganizacionalLa inercia de los modelos mentales arraigados frena los cambios y la capacidad de aprender.La capacidad de aprendizaje se debilita cuando nos atascamos en rutinas defensivas.El manejo adecuado de modelos mentales permite acelerar el aprendizaje.MODELOS MENTALES 30Los modelos mentales arraigados frenan los cambios que podran derivar del pensamiento sistmico. Por eso, los gerentes deben aprender a reflexionar sobre sus actuales modelos mentales: mientras los supuestos predominantes no se expongan abiertamente, no hay razones para que los modelos mentales cambien. Si los gerentes carecen de aptitudes para indagar los modos de pensar propios y ajenos, sufrirn limitaciones para experimentar cooperativamente con nuevos modos de pensar. Lo anterior es igualmente vlido para quienes tienen responsabilidades en la gestin sindical.

Segn Argyris y sus colegas, nuestra capacidad de aprendizaje puede verse debilitada cuando nos atascamos en "rutinas defensivas" que aislan nuestros modelos mentales de todo examen. Situacin que muchas veces nos lleva a desarrollar una "incompetencia calificada".

Las investigaciones contemporneas demuestran que la mayora de nuestros modelos mentales tienen defectos sistmicos. Pasan por alto relaciones crticas de retroalimentacin, juzgan errneamente las demoras temporales y se concentran en variables que son visibles o sobresalientes, pero que no constituyen puntos de apalancamiento.

31Modelos Mentales y Aprendizaje OrganizacionalEl desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementacin de innovaciones institucionales que contribuyan a llevar a la prctica estas aptitudes.MODELOS MENTALES 31El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementacin de innovaciones institucionales que contribuyan a llevar a la prctica estas aptitudes.32Modelos Mentales y Aprendizaje OrganizacionalSe deben abordar las siguientes tareas crticas:Primero, llevar a la superficie los supuestos bsicos acerca de los escenarios ms importantes que enfrenta o deber enfrentar la organizacin.MODELOS MENTALES 32De la experiencia sobre la materia de las empresas Shell y Hanover Insurance se concluye la necesidad de abordar las siguientes tareas crticas:

Primero, la necesidad de llevar a la superficie supuestos bsicos acerca de los escenarios ms importantes que enfrenta o deber enfrentar el negocio. La capacidad de administrar modelos mentales en una organizacin resulta vital porque los modelos mentales ms cruciales de toda compaa son los compartidos por quienes toman las decisiones. Si estos modelos no se examinan, limitan el radio de accin de una organizacin a lo que es conocido y confortable.

33Modelos Mentales y Aprendizaje OrganizacionalSegundo, capacitar a todo el personal en el manejo de modelos mentales en niveles personales e interpersonales, mediante el desarrollo de sus aptitudes de reflexin e indagacin.

MODELOS MENTALES 33Segundo, la necesidad de que todo el personal de la compaa, particularmente sus ejecutivos, sean habilidosos en el manejo de los modelos mentales en niveles personales e interpersonales, a travs del desarrollo de sus aptitudes de reflexin e indagacin (aprendizaje "cara a cara"). Estas habilidades constituirn, ms temprano que tarde, uno de los contenidos educaciones mnimos que todo joven debiera aprender en la escuela para poder incorporarse satisfactoriamente al mundo del trabajo.

A medida que ms compaas los adopten, estos aspectos inherentes a la disciplina de modelos mentales -aptitudes empresariales y cuestiones interpersonales- se integrarn cada vez ms. Entretanto, basados en la experiencia de Shell, Hanover y otras compaas, podemos empezar a ensamblar los elementos de esta disciplina emergente.

34Desarrollo de Habilidades de Reflexin e IndagacinQuienes asumen el aprendizaje como una prctica continua son capaces de ejercitar lo que David Bohm denomina reflexin en la accin, poseen la capacidad de reflejar su propio pensamiento mientras actan.MODELOS MENTALES 34Aunque muchos profesionales dejan de aprender en cuanto se gradan, los que hacen un culto del aprendizaje practican lo que l denomina "reflexin en la accin", la capacidad para reflejar nuestro pensamiento mientras actuamos.

35Desarrollo de Habilidades de Reflexin e IndagacinSon como los buenos jazzistas cuando improvisan juntos:Sienten la direccin de la msica que brota de sus aportes entrelazados, le infunden nuevo sentido y ajustan su ejecucin al nuevo sentido que han elaborado.

MODELOS MENTALES 35Cuando los buenos jazzistas improvisan juntos ... sienten la direccin de la msica que brota de sus aportes entrelazados, le infunden nuevo sentido y ajustan su ejecucin al nuevo sentido que han elaborado.Donald Schon, The Reflextive Practitioner: How Professionals Think in Action (Nueva York: Basic Books, 1983).

36Desarrollo de Habilidades de Reflexin e IndagacinHerramientas tiles para fortalecer las aptitudes para la reflexin:Brincos de abstraccinColumna izquierdaEquilibrio entre indagacin y persuasin.Teora expuesta y teora-en-uso.MODELOS MENTALES 3637Brincos de AbstraccinLos brincos de abstraccin ocurren cuando pasamos de las observaciones directas (datos concretos) a generalizaciones no verificadas.Estos brincos obstaculizan el aprendizaje porque se vuelven axiomticos.La mera suposicin se transforma en hecho.MODELOS MENTALES 37Nuestra mente se mueve literalmente a la velocidad del rayo. Irnicamente, esto a menudo vuelve ms lento nuestro aprendizaje, porque "brincamos" tan deprisa a las generalizaciones que no pensamos en verificarlas. Los "castillos en el aire" describen nuestro pensamiento con mayor frecuencia de lo que sospechamos.

La mente consciente est mal equipada para afrontar la gran cantidad de detalles concretos. Nuestra mente racional tiene extraordinaria facilidad para "abstraer" a partir de detalles concretos, sustituyendo muchos detalles por conceptos simples y luego razonando segn estos conceptos. Pero nuestra habilidad para el razonamiento conceptual abstracto tambin limita nuestro aprendizaje, cuando no somos conscientes de esos brincos que van de lo particular a lo general.

Los brincos de abstraccin ocurren cuando pasamos de las observaciones directas ("datos" concretos) a generalizaciones no verificadas. Estos brincos obstaculizan el aprendizaje porque se vuelven axiomticos. La mera suposicin se transforma en hecho. Una vez que los colegas de Laura deciden que ella no se interesa en la gente, nadie cuestiona su conducta cuando Laura manifiesta ese "desinters", y nadie repara en actos que no coinciden con ese estereotipo.

38Brincos de AbstraccinCmo se localizan los brincos de abstraccin?Primero, preguntndonos qu creemos sobre el modo en que funciona el mundo (la naturaleza de los negocios, la gente en general, los individuos especficos).Luego pregntese: cules son los datos sobre los cuales se basa esta generalizacin?MODELOS MENTALES 38Cmo se localizan los brincos de abstraccin?

Primero, preguntndonos qu creemos sobre el modo en que funciona el mundo; la naturaleza de los negocios, la gente en general, los individuos especficos.

Luego pregntese: "Cules son los 'datos' sobre los cuales se basa esta generalizacin?" 39Brincos de AbstraccinPor ltimo, pregntese: estoy dispuesto a considerar que esta generalizacin puede ser inexacta o equivocada?Es importante hacerse esta ltima pregunta a conciencia, porque si la respuesta es negativa no tiene caso continuar.MODELOS MENTALES 39Por ltimo pregntese "Estoy dispuesto a considerar que esta generalizacin puede ser inexacta o equivocada?

Es importante hacerse esta segunda pregunta a conciencia, porque si la respuesta es negativa no tiene caso continuar.

40Brincos de AbstraccinMientras no seamos conscientes de nuestros brincos de abstraccin, no seremos conscientes de la necesidad de indagacin.Por eso es tan importante practicar la reflexin como una disciplina.MODELOS MENTALES 40Mientras no seamos conscientes de nuestros brincos de abstraccin, no seremos conscientes de la necesidad de indagacin.

Por eso es importante practicar la reflexin como una disciplina.

Una segunda tcnica de la ciencia de la accin, la "columna izquierda" resulta til para iniciar y profundizar la disciplina, pasemos a ver en que consiste.

41Columna IzquierdaLa columna izquierda es una tcnica poderosa para ver cmo operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares.Revela como manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos, con lo cual obstaculizamos la correccin de una situacin contraproducente.MODELOS MENTALES 41Esta es una tcnica poderosa para "ver" cmo operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares. Revela cmo manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos, con lo cual obstaculizamos la correccin de una situacin contraproducente.

La "columna izquierda" se origina en un tipo de exposicin utilizado por Chris Argyris y sus colegas. Comienza con la seleccin de una situacin especfica donde estoy interactuando con una o varias personas de una manera que no funciona: no produce aprendizaje ni avanza. Reproduzco la conversacin por escrito, con forma de guin. Escribo el guin en el lado derecho de una pgina. En el lado izquierdo, escribo lo que pienso pero callo en cada etapa de la conversacin.

42Columna IzquierdaYo:Cmo anduvo la presentacin?Bill:Bien, no s. Es demasiado pronto para decirlo. Adems aqu estamos ingresando en territorio nuevo.Yo:Bueno, qu crees que debemos hacer? Yo creo que tus planteos eran importantes.Bill:No estoy seguro, esperemos a ver qu ocurre.Yo:Quiz tengas razn, pero quiz necesitemos hacer algo ms que esperar.MODELOS MENTALES 42Por ejemplo, imaginemos una conversacin con un colega, Bill, despus de una importante presentacin ante el jefe acerca de un proyecto en el cual trabajamos juntos. Tuve que faltar a la presentacin, pero supe que se recibi desfavorablemente.:YO:Cmo anduvo la presentacin?BILL:Bien, no s. Es demasiado pronto para decirlo. Adems, aqu estamos ingresando en territorio nuevo.YO:Bueno, qu crees que debemos hacer? Yo creo que tus planteos eran importantes.BILL:No estoy seguro, esperemos a ver qu ocurre.YO:Quiz tengas razn, pero quiz necesitemos hacer algo ms que esperar.

43Columna IzquierdaQU PIENSO

Todos dicen que la presentacin fue un desastre.Acaso no sabe cun mal le fue?

QU SE DICE

Yo:Cmo anduvo la presentacin?

Bill: Bien, no s. Es demasiado pronto para decirlo. Adems aqu estamos ingresando en territorio nuevo.Yo: Bueno, qu crees que debemos hacer? Yo creo que tus planteos eran importantes.MODELOS MENTALES 43Ahora bien, he aqu cmo luce la conversacin con mi "columna izquierda":

44Columna IzquierdaQU PIENSO

Tiene miedo de ver la verdad. Si se tuviera ms confianza, quiz pudiera aprender de una situacin como staNo puedo creer que no advierta cun desastrosa fue la presentacin para nuestros planes.Tengo que hallar algn modo de despabilar a este to.QU SE DICE

Bill: No estoy seguro, esperemos a ver qu ocurre.

Yo:Quiz tengas razn, pero quiz necesitemos hacer algo ms que esperar.MODELOS MENTALES 44El ejercicio de la columna izquierda siempre revela supuestos ocultos y muestra cmo influyen sobre la conducta. En el ejemplo que hemos ledo, yo hago dos supuestos decisivos sobre Bill: l no se tiene confianza, sobre todo en cuanto a afrontar su mal desempeo; y carece de iniciativa. Quiz no sean ciertos, pero ambos son evidentes en mi dilogo interno y ambos influyen sobre mi modo de manejar la situacin.

Mi creencia en su falta de confianza se manifiesta porque yo evito decirle que la presentacin fue un desastre. Temo hacerle perder la escasa confianza que se tiene o que sea incapaz de afrontar las pruebas, as que menciono el tema oblicuamente.

Mi creencia en su falta de iniciativa surge cuando comentamos qu hacer a continuacin. El no describe un curso especfico de accin a pesar de mi pregunta. Yo lo interpreto como prueba de pereza o falta de iniciativa: se contenta con no hacer nada cuando es preciso tomar medidas, con lo cual llego a la conclusin de que tendr que ejercer alguna presin para motivarlo, o bien tomar el asunto en mis manos.

La eleccin ms importante de la "columna izquierda" es ver cmo frustramos oportunidades para el aprendizaje en las situaciones conflictivas. En vez de afrontar nuestros problemas sin rodeos, Bill y yo hablamos con retaceos. En vez de decidir cmo actuar para resolver el problema, terminamos el dilogo sin ningn curso de accin claro, ms an, sin ninguna definicin clara de un problema que requiere accin.

45Equilibrio entre Indagacin y PersuasinEl uso exclusivo de la persuasin puede ser contra-producente ya que impide el mutuo aprendizaje.La indagacin pura tambin tiene limitaciones, entre otras cosas, porque casi siempre tenemos un punto de vista que no es necesario esconder. Se requiere unir la persuasin con la indagacin para promover el aprendizaje cooperativo.MODELOS MENTALES 4546Equilibrio entre Indagacin y PersuasinLa indagacin recproca permite que cada cual explicite su pensamiento y lo someta al examen pblico, lo que crea una atmsfera de genuina vulnerabilidad. Nadie oculta las pruebas ni los razonamientos que respaldan su punto de vista; nadie los expone sin dejarlos abiertos al escrutinio.He aqu mi opinin y he aqu como he llegado a ella. Qu os parece?MODELOS MENTALES 4647Equilibrio entre Indagacin y PersuasinPara cuando Ud. exponga su anlisis:Explicite su propio razonamiento, es decir, explique cmo lleg a esa opinin y los datos en que se basa;Aliente a los otros a explorar la opinin de usted: ves lagunas en mi razonamiento?MODELOS MENTALES 4748Equilibrio entre Indagacin y PersuasinAliente a otros a presentar otros puntos de vista: tienes otros datos u otras conclusiones?.Indague las opiniones ajenas que difieren de la de usted: qu opinas? cmo llegaste a tu punto de vista? tienes en cuenta datos que yo desconozco?.MODELOS MENTALES 4849Equilibrio entre Indagacin y PersuasinCuando indague puntos de vista ajenos:Si usted tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, pngalos con claridad y reconozca que son supuestos.Describa los datos sobre los cuales se basan esos supuestos.No se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino inters en la respuesta, es decir, si slo intenta ser corts o exponer las flaquezas ajenas.MODELOS MENTALES 4950Equilibrio entre Indagacin y PersuasinCuando el dilogo se atasca (los dems ya no demuestran inters en indagar sus puntos de vista):Pregunte que datos o qu lgica podran inducirles a cambiar de parecer.Pregunte si hay algn modo de disear un experimento (o indagacin) conjunto que brinde nueva informacin.MODELOS MENTALES 5051Teora Expuesta y Teora-En-UsoEs vital reconocer la brecha entre las teoras que guan (lo que decimos) y nuestras teoras-en-uso (las teoras que justifican nuestros actos).La brecha entre mi visin y mi conducta actual contiene el potencial para un cambio creativo.Mientras no reconozca la brecha entre mi teora expuesta y mi conducta real, no puede haber aprendizaje.MODELOS MENTALES 5152A modo de enseanzaLos seres humanos pueden elegir el cambio de sus paradigmas:Si usted es religioso, esta habilidad para cambiar se denomina libre albedro.Si no lo es, se denomina autodeterminacin.El resultado es el mismo: usted puede escoger ver el mundo de nuevo.53A modo de enseanza1.Ser tolerantes con las nuevas ideas, con las personas que sugieren nuevas ideas, con quienes ven el mundo de un modo diferente al suyo.2.Estar siempre dispuestos a aprender otra vez, a ver con una nueva luz lo que hemos visto antes, a explorar los nuevos territorios que se abren cuando cambiados de paradigmas.54A modo de enseanza3.Las actitudes de tolerancia y receptividad mantienen disponible el enorme potencial conceptual que surge de los cambios paradigmticos, es decir, de las nuevas ideas que pueden cambiar el mundo.