LOS RECURSOS HUMANOS NÚCLEO DE LAS ORGANIZACIONES · La gestión de los recursos humanos se...

LOS RECURSOS HUMANOS NUacuteCLEO DE LAS ORGANIZACIONES

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1 Los recursos humanos y la funcioacuten de los recursos humanos

11 Etapas en la funcioacuten de los recursos humanos

12 La gestioacuten de los recursos humanos Funciones y Objetivos

13 La direccioacuten soft y hard de los recursos humanos

2 Importancia de los recursos humanos en las organizaciones

3 Gestioacuten estrateacutegica de los recursos humanos Planificacioacuten de RRHH

4 Modelos de gestioacuten de recursos humanos

41 Modelo de Harper y Lynch

42 Modelo de Werther y Davis

43 Modelo de Zayas

44 Modelo de Beer y colaboradores

45 Modelo de Chiavenato

46 Modelo de Diagnoacutestico Proyeccioacuten y Control de Gestioacuten Estrateacutegica (GRH DPC)

47 Modelo de gestioacuten por competencias

471 Tipos de competencias

472 El modelo de Martha Alles

5 Referencias bibliograacuteficas

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CONTENIDO

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3Divulgacioacuten Dinaacutemica Programa de Formacioacuten

Los Recursos Humanos Nuacutecleo de la Organizacioacuten


Las empresas y las organizaciones en general funcionan impulsadas por una serie de elementos que en economiacutea se denominan recursos de produccioacuten Eacutestos son de diversa iacutendole materias primas recursos energeacuteticos maquinaria recursos humanos etc

Su importancia variacutea seguacuten la actividad y la tecnologiacutea utilizada sin embargo en toda organizacioacuten cualquiera que sea su naturaleza existe un tipo de recurso im-prescindible los recursos humanos Sin recursos humanos ya sean trabajadores teacutecnicos directivoshellip el funcionamiento de las empresas y de las organizaciones no es posible

Ademaacutes de imprescindibles los recursos humanos estaacuten considerados como uno de los principa-les elementos para aumentar la competitividad de las organizaciones

Pero iquestqueacute se considera recurso humano

A nivel teoacuterico se han ofrecido diversas definiciones del recurso humano utilizaacutendose varios teacuter-minos como capital humano activo humano o recurso humano y aportando diversos matices al concepto

Desde las primeras definiciones que consideraban a los recursos humanos como el stock de cono-

ldquoLos recursos humanos de una empresa son el conocimiento experiencias habilidades y compromiso de los empleados con la empresa compantildeeros subordinados o jefes proveedo-res clientes etcrdquo



cimientos y destrezas acumuladas por los trabajadores (Cappelli y Singh 1992) la consideracioacuten de queacute se considera recursos humanos se ha ido completando hasta llegar a definiciones basadas en la multidimensionalidad de atributos que caracterizan a las personas y que eacutestas utilizan en su desempentildeo en la organizacioacuten

Una de las definiciones maacutes completas del recurso humano es la ofrecida por Barney y Clark (2007) que definen los recursos humanos de una empresa como el conocimiento experiencias y habilidades y compromiso de los empleados con la empresa asiacute como sus relaciones con el resto de compantildeeros subordinados o jefes incluyendo ademaacutes sus relaciones con aqueacutellos no perte-necientes a la empresa como por ejemplo proveedores clientes etc

Esta definicioacuten de recurso humano no soacutelo incluye las habilidades y conocimientos de las personas que forman la

organizacioacuten como claves para el desempentildeo y el eacutexito empresarial competitivo sino que tambieacuten lo son las

relaciones sociales de las que participan los emplea-dos asiacute como sus actitudes y sus afectos en relacioacuten a la organizacioacuten

ldquoen la actualidad el capital humano es uno de los factores determinantes que contribu-ye a la competitividad de las organizaciones

puesto que las competencias los conocimien-tos la creatividad la capacidad para resolver

problemas el liderazgo y el compromiso del per-sonal son algunos activos requeridos para enfrentar

las demandas de un entorno turbulento y alcanzar la misioacuten organizacionalrdquo (Littlewood 2004)

ldquoel recurso humano es una capacidad desarrollable susceptible de transformarse en una ventaja competitiva de la organizacioacutenrdquo (Chiavenato 1999)

Y iquestpor queacute son considerados una ventaja competitiva los recursos humanos de una organizacioacuten

Actualmente una de las caracteriacutesticas de cualquier sector empresarial u organizativo es el au-mento de la competencia y por tanto la inseguridad en su modelo respecto a una rentabilidad a largo plazo En estas circunstancias el poseer ventajas competitivas o diferenciales se revela como requisito fundamental para la supervivencia frente a los competidores

Aunque en un principio la aparicioacuten de una ventaja competitiva a puede tener su origen en aspec-tos tanto externos como internos a la empresa en el caso de los factores externos la posibilidad de una utilizacioacuten favorable por parte de todas las empresas de un sector es similar ya que son factores ajenos a la propia empresa siendo la habilidad de cada una para responder raacutepidamente a los cambios la clave para la obtencioacuten de la ventaja

Asiacute las diferencias entre empresas vienen marcadas maacutes por factores intangibles como pueden ser las capacidades o habilidades de sus empleados la existencia de una cultura organizativa hacia la innovacioacutenhellip que por factores tangibles como pueden ser las tecnologiacuteas o activos que a priori pueden ser adquiridos por cualquiera y por tanto no antildeaden ventajas competitivas



Los recursos humanos sin lugar a dudas constituyen el activo maacutes valioso con que cuenta una organizacioacuten La necesidad de gestionar este recurso tan valioso ha hecho que en las empresas se dedique un aacuterea a su gestioacuten y direccioacuten la denominada gestioacuten de recursos humanos quieacuten a traveacutes de diversas praacutecticas trata de adquirir retener yo desarrollar dichos recursos

La gestioacuten de los recursos humanos consiste en la panificacioacuten puesta en praacutectica y control de un conjunto de actividades capaces de promover el desempentildeo eficiente del personal una vez que se permite a las personas que trabajan en la organizacioacuten alcanzar sus objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo

La gestioacuten de los recursos humanos se ocupara por tanto de llevar cabo una planificacioacuten de los recursos humanos reclutar y seleccionar al personal para desempentildear cada puesto de trabajo y valorar al personal y las tareas que se realizan Tambieacuten se encargaraacute del mantenimiento de los recursos humanos y de su desarrollo para finalmente realizar un control de este

Gestioacuten de recursos humanos ldquouna serie de acciones encaminadas a maximizar el potencial humano tanto a nivel individual como colectivo en pro de llevar a cabo un adecuado desempentildeo y lograr alcanzar por consiguiente los objetivos propuestosrdquo (Harper y Lynch 1992)

ldquoconquistar y mantener a las personas en la organizacioacuten trabajando y dando el maacuteximo de siacute con una actitud positiva y favorablerdquo (Chiavenato 1999)

Por su parte el teacutermino recursos humanos desde un contexto utilitario dentro de la propia organi-zacioacuten o empresa abarca tres significados diferentes

bull recursos humanos como funcioacuten o departamento se refiere a la unidad operativa que fun-ciona como oacutergano staff (asesoriacutea) para aquellas actividades de reclutamiento seleccioacuten entrenamiento remuneracioacuten comunicacioacuten interna seguridad laboralhellip

bull recursos humanos como praacutecticas de recursos humanos se refiere a coacutemo ejecuta la orga-nizacioacuten o empresa sus operaciones de reclutamiento seleccioacuten entrenamiento remunera-cioacuten comunicacioacuten interna seguridad laboralhellip

bull recursos humanos como profesioacuten se refiere a los profesionales que trabajan de tiempo completo en cargos directamente relacionados con recursos humanos


Las etapas que ha seguido en su evolucioacuten la funcioacuten de recursos humanos en las organizaciones son las siguientes (hay que tener en cuenta que no todas las empresas llegan al mismo grado de evolucioacuten y de hecho coexisten las cuatro etapas ya que cada nueva etapa corresponde a un enriquecimiento de la concepcioacuten precedente)

raquo Una primera etapa administrativa donde la gestioacuten de los recursos humanos se orienta hacia la mejora de la productividad laboral a traveacutes de salarios y primas y del control y disciplina en el trabajo



En esta primera fase tambieacuten se enmarcan contenidos asistenciales y legales referidos a los recursos humanos como los planes de seguridad laboral o los convenios y negociaciones colectivas Esta primera eacutepoca se extiende desde los antildeos 30 hasta finales de los antildeos 40

raquo Una segunda etapa de gestioacuten donde se asumen la importancia de los compo-nentes psicosociales de los trabajadores para el rendimiento laboral llevaacutendose a cabo teacutecnicas de valoracioacuten de perso-nal y de puestos de trabajo o teacutecnicas de seleccioacuten Se desarrolla sobre todo durante la deacutecada de los 50

Una tercera etapa de desarrollo organi-zacional donde se asume la importan-cia de elementos como la participacioacuten comunicacioacuten coordinacioacuten motiva-cioacutenhellip y donde la funcioacuten baacutesica de la gestioacuten de recursos humanos seraacute op-timizar a los individuos que conforman la organizacioacuten Se desarrolla durante la deacutecada de los 70

raquo Una uacuteltima etapa que se lleva cabo des-de la uacuteltima deacutecada del siglo XX y que puede ser denominada como de res-ponsabilizacioacuten estrateacutegica donde tanto las poliacuteticas de recursos humanos como las estrategias para llevarlas a cabo se definen en base a los objetivos de la empresa Es decir para la fijacioacuten de los objetivos y estrategias globales de la empresa se considera la informacioacuten referente a las capacidades limitacio-nes intereses y posibilidades de los recursos humanos actuales o potenciales y a partir de esa informacioacuten se disentildean las estrategias funcionales que contribuiraacuten a la consecucioacuten del grupo humano necesario para lograr los objetivos empresariales

RRHH La nueva gestioacuten del talento en las empresas

Fuente INESEM Business School



Evolucioacuten de la gestioacuten de recursos humanos

Etapa administrativa

Etapa de gestioacuten

Etapa de desarrollo

organizacional

Etapa de responsabilizacioacuten

estrateacutegica

Finalidad de la organizacioacuten

Cantidad Mantenimiento de la

produccioacuten

Eficiencia de la produccioacuten

Reduccioacuten de costes

optimizacioacuten de resultados

Calidad mejora continua de los

procesos

Relevancia organizativa

Operativa Dependencia del director

administrativo

Taacutectica Directivo de segundo nivel

Taacutectica Director funcional

Estrateacutegica Staff del director general o

directivo de primer nivel

Conocimientos relevantes necesarios

Econoacutemicos- financieros y legales

Psicologiacutea Derecho del

trabajo Planificacioacuten

estrateacutegica

Contexto socioeconoacutemico

Estabilidad Expansioacuten Crisis Competitividad

elevada

Valores culturales

Produccioacuten cuantitativa

fidelidad conformidad

cumplimiento disciplina

Racionalizacioacuten motivacioacuten eficiencia

medicioacuten de resultados

Movilidad flexibilidad

Desarrollo participacioacuten

aprendizaje continuo creatividad

Rasgos actuales de la gestioacuten de recursos humanos

raquo Los recursos humanos son actualmente considerados como el recurso competitivo maacutes importante Son el factor clave para el eacutexito de las organizaciones dado que en ellos reside el conocimiento y la capacidad de innovar

raquo Los recursos humanos y en particular su formacioacuten son una inversioacuten y no un costo

raquo La gestioacuten de recursos humanos se trata de una funcioacuten integral en la empresa u organiza-cioacuten manifestando una mayor orientacioacuten hacia temas estrateacutegicos Se consolida el cono-cimiento dela misioacuten y de los objetivos estrateacutegicos en los directivos de recursos humanos

raquo La gestioacuten de los recursos humanos se lleva a cabo de manera proactiva es decir basada en el anaacutelisis y la planeacioacuten para realizar contribuciones para la solucioacuten y adaptacioacuten a conflictos y nuevas demandas dentro y fuera de las organizaciones

raquo La gestioacuten de recursos humanos eficiente demanda el enriquecimiento del trabajo (poliva-lencia) asiacute como la participacioacuten o implicacioacuten de los empleados en todas sus actividades




Teniendo en cuenta que la distribucioacuten de funciones que presentamos no es la uacutenica ya que su adecuacioacuten depende de multitud de variables organizacionales consideramos que las funcio-nes maacutes caracteriacutesticas que dentro de una organizacioacuten se llevan a cabo desde la gestioacuten de los recursos humanos son funciones relacionadas con la fuerza laboral funciones de direccioacuten y desarrollo funciones administrativas funciones de caacutelculo y funciones de relaciones laborales

1 Funciones relacionadas con la fuerza laboral

Tienen como objeto proporcionar a la organizacioacuten la fuerza laboral necesaria tanto desde un punto de vista cuantitativo como cualitativo Aunque habitualmente se consideran que se trata de procesos aditivos es decir para incorporar recursos a la organizacioacuten tambieacuten contempla actividades de iacutendole sustractivos es decir actividades que reducen los efectivos humanos de las empresas

Se trata de actividades del tipo planificacioacuten de plantillas (necesidades cuantitativas y cualitati-vas futuras de personal) descripcioacuten de puestos de trabajo reclutamiento y seleccioacuten activida-des de acogida e integracioacuten de los nuevos empleados estudios de reduccioacuten de plantilla (por ejemplo estudiar las opciones maacutes adecuadas para adaptar la plantilla jubilaciones anticipa-das bajas incentivadas expedientes de regulacioacuten etc)

2 Funciones administrativas

Se trata de aquellas actividades directamente relacionadas con las tareas administrativas de las relaciones contractuales gestioacuten de los contratos de trabajo elaboracioacuten de noacuteminas ela-boracioacuten de documentacioacuten a la seguridad social liquidacioacuten de impuestos sobre el trabajo calendarios laborales control de presencia y permisos

3 Funciones de caacutelculo

Aquellas funciones que requieren el caacutelculo de criterios directamente relacionados con la ges-tioacuten del personal y que deben ser tenidos en cuenta para la gestioacuten directiva en general Se trata por ejemplo de estudios salariales y costes (elemento baacutesico para determinar beneficios o maacuter-genes empresariales y orientar a las poliacuteticas retributivas o convenios empresariales) sistemas de retribuciones y de incentivo estudios de mejoras en tiempos y meacutetodoshellip

4 Funciones de direccioacuten y desarrollo

Es la funcioacuten maacutes relacionada con los aspectos ldquohumanosrdquo y tiene en cuenta la necesidad que tienen las organizaciones de estimular la colaboracioacuten y aumentar el potencial de sus recursos humanos para hacer que los individuos se consideren parte de la empresa estimulaacutendose su participacioacuten e implicacioacuten en aras de una mayor efectividad y responsabilidad

Algunas actividades tipo de esta funcioacuten son las actividades de comunicacioacuten y participacioacuten actividades de formacioacuten y promocioacuten interna establecimiento de planes de carreras asuncioacuten



de poliacuteticas de calidad diagnoacutestico y tratamiento del clima laboral de la motivacioacuten de las rela-ciones interpersonales y de liderazgohellip

5 Funciones de relaciones laborales

Se trata de la funcioacuten maacutes relacionada con la vertiente legal mediaciones ante conflictos indivi-duales o colectivos relaciones con los representantes legales o autoridades laborales interven-cioacuten ante negociaciones tipo convenios o tratamiento de paros y huelgashellip

Otras funciones que tambieacuten son asumidas desde los departamentos de recursos humanos se relacionan con aquellas medidas de caraacutecter voluntario que establecen las organizaciones para mejorar el cli-ma laboral y que pueden ser denominadas como funciones de servicios sociales Ejemplo de este tipo de actividades pueden ser las becas segu-ros voluntarios asesoramientos juriacutedicos ayudas econoacutemicas o sociales determinadashellip que son promocionadas y controladas desde el aacuterea de re-cursos humanos

Cada una de las funciones vinculadas a la gestioacuten de los recursos humanos son importantes por el efecto que tienen en la consecucioacuten de los objetivos que la gestioacuten de los recursos humanos se plantea objetivos que pueden ser cla-sificados como objetivos expliacutecitos objetivos impliacutecitos y objetivos a largo plazo

Objetivos expliacutecitos Existen cuatro objetivos expliacutecitos fundamentales a alcanzar mediante la gestioacuten eficiente de los recursos humanos

bull Atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de desarrollar o adquirir las com-petencias necesarias por la empresa u organizacioacuten

bull Retener a los empleados deseables

bull Motivar a los empleados para que eacutestos adquieran un compromiso con la empresa u orga-nizacioacuten y se impliquen en ella

bull Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la empresa u organizacioacuten

Para atraer candidatos potencialmente cualificados no es suficiente con disponer de un progra-ma de reclutamiento especiacutefico tambieacuten seraacute necesario contar con sistemas atractivos de retri-buciones y de formacioacuten y desarrollo para los empleados Esto mismo sucede con cualquiera de las funciones y actividades de recursos humanos para llevar a cabo una de ellas eficiente-mente es preciso tener en cuenta las demaacutes

Objetivos impliacutecitos Existen tres objetivos impliacutecitos relacionados con los recursos humanos mejora de la productividad mejora de la calidad de vida en el trabajo y el cumplimiento de la legislacioacuten

bull Mejora de la productividad A traveacutes de la gestioacuten de los recursos humanos pueden articu-larse un conjunto de acciones que conduzcan a un incremento de la productividad de los



trabajadores Por ejemplo la mejora en la productividad no es soacutelo consecuencia de la deci-sioacuten individual de desplegar un mayor esfuerzo en el trabajo y por tanto desde los recursos humanos se tratariacutea de instaurar estiacutemulos econoacutemicos sino que en muchos casos depen-deraacute de la capacidad y conocimientos del trabajador Asiacute mientras que en el primer caso el disentildeo de incentivos podriacutea ser importante en el segundo adquiere relevancia la calidad del proceso de seleccioacuten y el disentildeo adecuado de los procesos de formacioacuten Igualmente existen otros factores directamente relacionados con la productividad y que pueden ser evidenciados desde el aacuterea de los recursos humanos como la organizacioacuten del trabajo o el disentildeo de los puestos de trabajo

bull Calidad de vida en el trabajo Actualmente es uno de los objetivos maacutes tenido en cuenta para incrementar el nivel de compromiso de los empleados con su actividad Desde el aacuterea de recursos humanos se implementan enfoques y programas tendentes a incrementar la satisfaccioacuten personal con el propio trabajo por ejemplo interviniendo sobre el disentildeo del tra-bajo facilitando la oportunidad a los trabajadores de contribuir a la organizacioacuten disentildeando sistemas de carreras y de formacioacuten procurando sistemas retributivos equitativos trabajos maacutes ergonoacutemicoshellip

bull Cumplimiento de la normativa El marco normativo afecta praacutecticamente a todas las aacutereas de la empresa u organizacioacuten y por tanto a las funciones y actividades de la gestioacuten de los recursos humanos Desde la gestioacuten de los recursos humanos se debe conocer o tener su-ficiente asesoramiento sobre leyes y normativas respecto a seleccioacuten retribuciones higiene y seguridad en el trabajo o relaciones laborales entre otras que deben ser escrupulosa-mente respetados y marcar los liacutemites de actuacioacuten por parte de la organizacioacuten

Objetivos a largo plazo Los objetivos a largo plazo se refieren a la rentabilidad competitividad y al incremento de valor de la empresa A traveacutes de sus contribuciones al logro tanto de los objetivos expliacutecitos como impliacutecitos la gestioacuten de los recursos humanos tiene repercusiones importantes en los resultados finales de la organizacioacuten

GESTIOacuteN DE LOS RECURSOS HUMANOS OBJETIVOS

OBJETIVOS EXPLICITOS

OBJETIVOS IMPLICITOS

Atraer

Retener

Motivar

Desarrollo

Productividad

Calidad de vida en el trabajo

Cumplimiento de la normativa

OBJETIVOS A LARGO PLAZO

Productividad

Competitividad

Resultados de la organi-zacioacuten

Adaptabiliad




En la gestioacuten de los recursos humanos existen dos aproximaciones aparentemente antagoacutenicas que han sido denominadas como aproximacioacuten hard y aproximacioacuten soft

Desde la aproximacioacuten hard los recursos humanos son un recurso maacutes de la organizacioacuten como las infraestructuras o la materia prima y por tanto se utiliza o deshecha en funcioacuten de las necesi-dades de acuerdo a una determinada estrategia especiacutefica para cada negocio

Se trata de una gestioacuten calculadora y cuantificadora donde los recursos humanos de la empresa son gestionados como una herramienta maacutes para conseguir los objetivos de negocio Se trata de una aproximacioacuten que motiva al empleado extriacutensecamente y presta poca atencioacuten a la satisfac-cioacuten y a la motivacioacuten intriacutenseca del empleado

Se basa en los siguientes principios baacutesicos

raquo Seleccioacuten de las personas que tengan las habilidades para desempentildear el puesto inde-pendientemente de que compartan o no los valores de la entidad Lo importante es que tengan las habilidades necesarias para el puesto para no tener que asumir formacioacuten

raquo Evaluacioacuten y control del desempentildeo laboral donde la empresa evaluacutea el rendimiento del trabajador

raquo Sistema de retribucioacuten en funcioacuten del desempentildeo individual del trabajador El mensaje que este sistema de retribucioacuten ofrece al trabajador es que es un ldquocontratadordquo mientras que se consigan los resultados requeridos y que por tanto no se asegura una estabilidad

raquo Formacioacuten en funcioacuten de las necesidades estrateacutegicas de la empresa En estas praacutecticas de gestioacuten de los recursos humanos se prefiere invertir en seleccioacuten de personal maacutes que en formacioacuten

raquo La direccioacuten de los empleados es funcioacuten de los jefes directos en lugar de una funcioacuten es-peciacutefica de administracioacuten o de recursos humanos

La gestioacuten basada en aproximaciones hard tiene como ventajas para la empresa su facilidad de adaptar los recursos humanos a las condiciones cambiantes de la demanda (por ejemplo en algu-nos momentos reducciones de plantillas y en otros intensificacioacuten del trabajo) aunque se trata de una praacutectica que puede hacer perder ventaja competitiva ya que los empleados altamente cualifi-cados pueden marchar a la competencia si se les ofrece mejores condiciones laborales

ldquoEntre las ventajas maacutes sobresalientes de las aproximaciones soft se encuen-tran el aumento de la implicacioacuten y responsabilidad de los empleadosrdquo

Las aproximaciones soft se basan en modelos or-ganizacionales que centran su atencioacuten en los inte-reses de los empleados para asiacute sostener y aumen-tar el compromiso de estos con la organizacioacuten lo que repercute en mayores niveles de desempentildeo

Promueven la participacioacuten de los empleados en la toma de decisiones y se aseguran canales de comunicacioacuten en todos los niveles de la organizacioacuten ya que el objetivo de este tipo de gestioacuten es considerar al empleado como parte de la empresa



Desde estas aproximaciones soft se han desarrollado una serie de praacutecticas de recursos huma-nos con el objetivo de aumentar el potencial de los trabajadores en la empresa Algunas de estas praacutecticas son

bull El desarrollo de la carrera profesional de los trabajadores en la empresa mediante promo-cioacuten horizontal y vertical

bull Seleccioacuten del personal en base a valores y cultura empresarial

bull Retribucioacuten del personal en funcioacuten de competencias y a traveacutes de incentivos

bull Evaluacioacuten del desempentildeo orientada al desarrollo

bull Promocioacuten de la participacioacuten de los empleados mediante la difusioacuten de la informacioacuten

bull Preferencia del trabajo en equipo autogestionado

Siacute entre las ventajas maacutes sobresalientes de las aproximaciones soft se encuentran el aumento de la implicacioacuten y responsabilidad de los empleados tambieacuten se destacan como inconvenientes la posibilidad del aumento de conflictos organizacionales asiacute como la divisioacuten entre recursos huma-nos centrales para la organizacioacuten y otros empleados no nucleares o perifeacutericos lo que llevariacutea a la aplicacioacuten de praacutecticas soft y hard siendo en este caso las aproximaciones soft una praacutectica manipuladora maacutes para incrementar el control de la direccioacuten sobre los recursos humanos y no una praacutectica tendente al propio desarrollo personal de los recursos humanos

Asiacute ambas perspectivas presentan ventajas e inconvenientes por lo que se trata de aproxima-ciones que pueden y deben ser complementarias en funcioacuten de las necesidades organizativas ya que ambas posturas mantienen como idea principal la importancia de la gestioacuten de los recursos humanos como foacutermula de ventaja competitiva

Estilos de Gestioacuten de Recursos Humanos Relaciones Teoriacutea X-Y de McGregor1 y perspectivas Hard y Soft

1Douglas McGregor (Detroit 1906 - 1964) economista de indudable influencia en la gestioacuten de recursos humanos En su obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos formas de pensamiento en los directivos a las que denominoacute ldquoTeoriacutea Xrdquo y ldquoTeoriacutea Yrdquo

La perspectiva hard se basa en una estrate-gia de control del empleado

Se asocia con la Teoriacutea X de McGregor sus-tentada en una postura instrumentalista y utilitarista de los recursos humanos Los em-pleados son vistos como simples medios de produccioacuten y como un coste a soportar

La perspectiva soft considera a los empleados como un recurso valioso y fuente de ventajas competitivas

Se asocia con la Teoriacutea Y de McGregor y se basa en una postura de desarrollo personal y huma-nista que trata de crear un entorno de trabajo que se centre en el desarrollo del empleado



Concepciones acerca de la naturaleza humana

Teoriacutea X de McGregor

raquo A los seres humanos no les gusta el tra-bajo y tenderaacuten a evitarlo siempre que ello sea posible

raquo Toda organizacioacuten tiene objetivos cuyo logro requiere que se obligue se con-trole y hasta se amenace con castigos a las personas que en ella trabajan para que sus esfuerzos se encaminen hacia la consecucioacuten de esos objetivos

raquo El ser humano prefiere ser dirigido en vez de dirigir

raquo El ser humano procura evitar las respon-sabilidades siempre que sea posible

raquo El hombre comuacuten es relativamente poco ambicioso

raquo Las personas se preocupan sobre todo por su propia seguridad y bienestar

Teoriacutea Y de McGregor

raquo El trabajo puede ser una fuente de satisfac-cioacuten o sufrimiento dependiendo de ciertas condiciones

raquo El control externo y las amenazas de casti-go no son los uacutenicos medios para estimular y dirigir los esfuerzos Las personas pue-den ejercer el autocontrol y autodirigirse si pueden ser convencidas de comprometer-se a hacerlo

raquo Las recompensas en el trabajo se hallan li-gadas a los compromisos asumidos

raquo Las personas pueden aprender a aceptar y asumir responsabilidades

raquo La imaginacioacuten la creatividad y el ingenio se hallan en la mayoriacutea de las personas

raquo El potencial intelectual del ser humano nor-mal estaacute lejos de ser utilizado en su totalidad

La concepcioacuten de la gestioacuten de recursos humanos es

Teoriacutea X

Gestioacuten de recursos humanos como proceso de dirigir el esfuerzo de las personas moti-varlas controlar sus acciones y modificar su comportamiento seguacuten las necesidades de la organizacioacuten

Sin la intervencioacuten activa de la organizacioacuten las personas seriacutean pasivas frente a las labo-res de la organizacioacuten e inclusive se resisti-riacutean a ellas

raquo Concepcioacuten tradicional Autocraacutetica im-positiva y autoritaria

Teoriacutea Y

Gestionar los recursos humanos en una organi-zacioacuten es un proceso de crear oportunidades liberar potencialidades retirar obstaacuteculos ayu-dar al crecimiento y proporcionar orientacioacuten

Se trata de una gestioacuten por objetivos no por controles La labor primordial es crear condi-ciones organizacionales y meacutetodos de opera-cioacuten mediante los cuales las personas puedan alcanzar con mayor facilidad sus objetivos in-dividuales y dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organizacioacuten

raquo Nueva concepcioacuten Democraacutetica consulti-va y participativa




Ademaacutes de ser el factor indispensable para cualquier tipo de actividad los recursos humanos sin lugar a dudas constituyen el activo maacutes valioso con que cuenta una organizacioacuten Esta afirmacioacuten es aplicable a cualquier tipo y tamantildeo de organizacioacuten sin excepcioacuten

A esta conclusioacuten se refieren varios enfoques (cada uno con diferente orientacioacuten) que nos sirven de base para argumentar la importancia de los recursos humanos en las organizaciones

Entre estos enfoques los maacutes importantes son el enfoque del crecimiento y desarrollo organizacio-nal el enfoque de la buacutesqueda de excelencia en las organizaciones y el enfoque de la globalizacioacuten

ENFOQUE DEL CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Se basa en el hecho de que desde el siglo XX comienza una tendencia que sigue en alza caracteri-zada por el surgimiento de un nuacutemero cada vez mayor de empresas u organizaciones que con sus bienes o servicios contribuyen y han contribuido a mejorar los niveles de vida El crecimiento y desa-rrollo de este tipo de organizaciones no se trata de un crecimiento por inercia sino de un crecimiento planificado o estrateacutegico en el cual el factor humano se constituye como el principal componente

Son los recursos humanos los que con sus conocimientos experiencias y actitudes contribuyen a que las organizaciones logren un crecimiento o desarrollo para producir los bienes y servicios que estaacuten posibilitando el nivel de vida actual Asiacute las organizaciones que tendraacuten relevancia en el futuro seraacuten las que descubran coacutemo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de



sus empleados para promover cambios que puedan cumplir con las expectativas de sus clientes o usuarios y en general adaptarse a las nuevas necesidades o intereses sociales

Desde este enfoque se refiere que las organizaciones tendraacuten que ser ldquointeligentesrdquo para crecer competitivamente poder tomar mejores decisiones estrateacutegicas que beneficien a la empresa en cuanto a la consecucioacuten de los objetivos y sobre todo desarrollar mejores productos y servicios con niveles adecuados de calidad y excelencia para los clientes

Las organizaciones que tienen la capacidad de aprender en un mundo cambiante como el de hoy se transforman en organizaciones inteligentes es decir empresas u organizaciones que aprenden permanentemente y que mediante sus aprendizajes se adaptan de manera constante y fluida a los cambiantes entornos sociales

La relacioacuten entre los recursos humanos y las organizaciones inteligentes es elemental las orga-nizaciones soacutelo pueden aprender a traveacutes de personas que aprenden y aunque el aprendizaje y puesta en praacutectica del potencial de las capacidades individuales no garantiza el crecimiento y desarrollo organizativo eacuteste uacuteltimo no puede darse sin el primero las personas son el centro

ENFOQUE DE BUacuteSQUEDA DE LA EXCELENCIA EN LAS ORGANIZACIONES

Se trata de un enfoque desarrollado desde las concepciones ideoloacutegicas de la Calidad Total como meacutetodo de gestioacuten de las organizaciones

Calidad Total (K Ishikawa) ldquoFilosofiacutea cultura estrategia o estilo de gerencia de una empresa seguacuten la cual todas las personas en la misma estudian practican participan y fomentan la me-jora continua de la calidadrdquo

Calidad Total (Organizacioacuten Internacional para la Estandarizacioacuten-ISO) ldquoEs una forma de dirigir una organizacioacuten que pretende la participacioacuten de todas las personas empleadas para mejo-rar la calidad de sus productos o servicios la calidad de sus actividades y la calidad de sus objetivos con el fin de conseguir la satisfaccioacuten de la clientela la rentabilidad a largo plazo de la organizacioacuten y los beneficios para las personas empleadas de acuerdo con las exigencias de la sociedad en generalrdquo

Los principios que sustentan los modelos de calidad total son

1 La calidad se refiere a todas las actividades que se realizan dentro de la empresa o de la organizacioacuten tanto si tienen relacioacuten directa con la clientela como si son actividades internas

2 La responsabilidad sobre la calidad es individual Aunque exista un departamento de ca-lidad esto no exime a cada persona de la organizacioacuten de responder de la calidad que hace estableciendo sus propios autocontroles cuando sea necesario

3 En todas las actuaciones hay que tener en cuenta los deseos necesidades y requerimien-tos de los clientes considerando que ademaacutes de la clientela externa existe la clientela interna compuesta por las personas de la organizacioacuten que reciben el resultado del trabajo de otra persona de la misma organizacioacuten que es su proveedor interno

4 Los errores y fallos ademaacutes de producir insatisfaccioacuten en la clientela son caros por lo que es muy importante poner eacutenfasis en los aspectos preventivos para evitar la aparicioacuten de defectos



5 La Calidad Total requiere de la participacioacuten y colaboracioacuten de todas las personas por lo que deben promoverse actividades que las fomenten

6 El trabajo bien hecho es una condicioacuten necesaria pero no suficiente Ademaacutes hay que ten-der continuamente a mejorar lo que se hace estableciendo objetivos de mejora

7 El trabajo en equipo ayuda y facilita la motivacioacuten de las personas para alcanzar los obje-tivos de mejora

8 Los proveedores son un elemento muy importante para conseguir la calidad Hay que pro-curar involucrarlosas en los procesos de mejora

9 Una comunicacioacuten e informacioacuten fluidas y al alcance de todos para facilitar la coordinacioacuten de los trabajos y la organizacioacuten de la empresa

10 El reconocimiento a las personas por el esfuerzo en la mejora es un factor de motivacioacuten fundamental para la calidad

Desde esta perspectiva de calidad total iquestquieacuten haraacute posible que la organizacioacuten alcance el nivel de excelencia en sus resultados Resulta evidente que la respuesta seraacute el recurso humano alta-mente cualificado y motivado

La relacioacuten existente entre gestioacuten de la calidad y ges-tioacuten de recursos humanos se basa en una doble considera-

cioacuten de eacutestos tanto como recursos como en su papel de actores lo que implica la integracioacuten de todos en un

proyecto comuacuten y un cambio de premisas y praacutecticas que se muestran entre otras a traveacutes de la identifica-cioacuten con una filosofiacutea corporativa de trabajo inspira-da en el respeto mutuo en la responsabilidad en el compromiso y en el establecimiento y cumplimiento de objetivos comunes

Variables de los empleados como la satisfaccioacuten con la tarea que desempentildean su motivacioacuten y el que con-

sideren que el trato que reciben es justo influyen de una manera importante en la productividad la calidad la re-

putacioacuten y la supervivencia de las empresas (Goacutemez-Mejiacutea Balkin y Cardy 2000)

ENFOQUE DE LA GLOBALIZACIOacuteN

Globalizacioacuten ldquoun proceso de expansioacuten econoacutemica que derriba todas las barreras que impiden un intercambio econoacutemico competitivo ya sean sociales culturales ambientales eacuteticas juriacutedicas financieras o poliacuteticas y permite que los productos servicios recursos artefactos e ideas de todos los paiacuteses puedan competir en el mercado mundialrdquo (Chiavenato 2004)

Desde este enfoque se indica que el entorno organizacional se caracteriza por el fenoacutemeno de la globalizacioacuten que se basa principalmente en la concurrencia de un conjunto de cambios sociales entre los que destacan



raquo el raacutepido desarrollo tecnoloacutegico en particular en el campo de las telecomunicaciones y de las tecnologiacuteas de la informacioacuten como consecuencia del cual se ha producido un creci-miento exponencial tanto en la variedad como en el nuacutemero de nuevos bienes y servicios y la aparicioacuten de procesos altamente eficientes para la produccioacuten y la gestioacuten de la orga-nizacioacuten

raquo la progresiva tendencia a la homogeneizacioacuten de los gustos y pautas de comportamiento de los consumidores Esta homogeneizacioacuten conlleva un incremento de la internacionaliza-cioacuten es decir la tendencia de las organizaciones a estar presentes en diferentes y distan-tes mercados

raquo un fuerte proceso de concentracioacuten empresarial mediante el desarrollo de fusiones y adqui-siciones que ha alterado la estructura empresarial tradicional y por tanto la competencia

Este entorno globalizado permite a cualquier empresa acceder a los mismos recursos competitivos y por tanto la necesidad de encontrar fuentes de ventajas difiacuteciles de imitar por la competencia se ha vuelto forzosa para el eacutexito organizacional De ahiacute que la gestioacuten de los activos intangibles que debido a sus propias caracteriacutesticas son difiacuteciles de copiar o imitar se conforme como el nuacutecleo de las empresas exitosas

En la relacioacuten existente entre recursos humanos y globalizacioacuten son precisamente estos recursos intangibles los que funcionan como nexo de unioacuten ya que seraacuten los que permitiriacutean la obtencioacuten de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo

Cualquier organizacioacuten o empresa en el actual entorno globalizado solo podraacute adquirir y mante-ner ventajas competitivas mediante la inversioacuten de conocimientos nuevos y su generacioacuten a partir de activos intangibles como la investigacioacuten el desarrollo de habilidades la formacioacuten continua y un creciente dominio de las tecnologiacuteas de la informacioacuten tanto a nivel individual de sus trabaja-dores como a nivel colectivo de aprendizaje organizacional y aumento de capital intelectual




La planificacioacuten estrateacutegica es un procedimiento formalizado compuesto por acciones concatena-das que tiene por objeto producir un resultado deseado De esta posible definicioacuten de planifica-cioacuten estrateacutegica derivan algunas caracteriacutesticas propias

bull La planificacioacuten estrateacutegica constituye un sistema gerencial que desplaza el eacutenfasis en el ldquoqueacute lograrrdquo (objetivos) al ldquoque hacerrdquo (estrategias)

bull La esencia de la planificacioacuten estrateacutegica con-siste en la identificacioacuten sistemaacutetica de las oportunidades y peligros que surgen en el fu-turo los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros

bull La planificacioacuten estrateacutegica requiere que las acciones expuestas esteacuten formalizadas es decir explicitas en un soporte fiacutesico consultable

bull La planificacioacuten estrateacutegica requiere cuantificacioacuten es decir los resultados a obtener de-ben ser inequiacutevocos y deben poder ser medidos objetivamente

bull La planificacioacuten estrateacutegica en aquellos casos en que la dimensioacuten y diversificacioacuten de ac-

ldquoLa incertidumbre y los cambios socioeconoacutemicos de los uacuteltimos antildeos han evidenciado la tendencia a integrar la gestioacuten de los recursos humanos en la planificacioacuten empresarialrdquo



ciones expuestas es significativa (como ocurre en gestioacuten estrateacutegica empresarial de forma geneacuterica y de recursos humanos en particular) actuacutea como una herramienta de coordina-cioacuten entre los diferentes procesos y aacutembitos de actuacioacuten implicados asiacute como mecanismo de coherencia interna

bull La planificacioacuten estrateacutegica es un proceso basado en la racionalidad que debe presidir cada una de las etapas en que pueda dividirse el proceso Para ello la planificacioacuten estra-teacutegica debe analizar el momento presente de la organizacioacuten y de su entorno (por ejemplo a traveacutes de teacutecnicas como el anaacutelisis DAFO) para una vez realizado el anaacutelisis previo y en base a una racionalidad creativa programar acciones previstas que permitan a la organiza-cioacuten aproximarse a la situacioacuten deseada

Aunque tradicionalmente la planificacioacuten de recursos hu-manos ha sido llevada a cabo de forma reactiva es decir las necesidades de la empresa u organizacioacuten determinaban las necesidades de personal y las funciones que debiacutean llevar a cabo los recursos humanos de la organizacioacuten el incremento de la incertidumbre y los cam-bios socioeconoacutemicos de los uacutel-timos antildeos han evidenciado la tendencia a integrar la gestioacuten de los recursos humanos en el proceso de planificacioacuten estra-teacutegico empresarial

El error maacutes frecuente de los re-cursos humanos en la empresa consiste en principio en cen-trarse en las necesidades a cor-to plazo y no coordinar sus pla-nes con los de la organizacioacuten a largo plazo Este error es una consecuencia de la falta de in-tegracioacuten entre la planificacioacuten estrateacutegica y la planificacioacuten de recursos humanos lo que provoca que la planificacioacuten de recursos humanos se enfoque habitualmente a la resolucioacuten de problemas a corto plazo

Tras lo expuesto podemos defi-nir la gestioacuten estrateacutegica de los recursos humanos como el proceso que conecta la planificacioacuten de los recursos humanos con el proceso de direccioacuten estrateacutegica de la empresa Desde esta perspectiva los diferentes procesos y funciones de recursos humanos se integran en los planes

MISIOacuteN DE LA EMPRESA

iquestPara queacute es la empresa

iquestA doacutende quiere llegar

OBJETIVOS

iquestQueacute prevensiones de recursos hay que hacer para ello

PLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICA

PLANIFICACIOacuteN FINANCIERA

PLANIFICACIOacuteN DE LOS RRHH

PLANIFICACIOacuteN DE LA PRODUCCIOacuteN

PLANIFICACIOacuteNCOMERCIAL

PLANIFICACIOacuteN TECNOLOacuteGICA

Ubicacioacuten de la planificacioacuten de RRHH en la planificacioacuten estrateacutegica organizacional



generales de la empresa lo que permite que las poliacuteticas y procesos de recursos humanos sean coincidentes con los objetivos y estrategias de la empresa a la vez que se tienen en cuenta las consecuencias que para la empresa tienen los objetivos y estrategias de recursos humanos

Si bien las empresas estaacuten acostumbradas a aplicar los procesos de planificacioacuten estrateacutegica en aacutereas como la produccioacuten la comercializacioacuten o la econoacutemica eacutesta no se encuentra generalizada en lo que se refiere a los recursos humanos aunque independientemente del tamantildeo de la empresa o entidad la planificacioacuten estrateacutegica aplicada al personal tiene valor por siacute misma ademaacutes de su im-plicacioacuten en decisiones estrateacutegicas que permitan alcanzar objetivos financieros o de produccioacuten

bull La planificacioacuten de recursos humanos solo tiene sentido cuando estaacute integrada dentro de la planificacioacuten general de la empresa Se trata de un concepto maacutes amplio que la mera asigna-cioacuten de personal por aacutereas de actividad

bull La planificacioacuten de los recursos humanos es necesaria sea cual sea el tamantildeo de la empresa ya que permite optimizar dichos recursos para alcanzar el maacuteximo de resultados con garantiacutea

bull Algunas de las medidas que se pueden adoptar para lograr una vinculacioacuten de la planificacioacuten de los recursos humanos con la estrategia de empresa son partir de la estrategia empresarial para hacer la planificacioacuten de recursos humanos y convertir los objetivos de la empresa en objetivos de recursos humanos que puedan servir de base a un plan estrateacutegico de recursos humanos

Los momentos del planeamiento estrateacutegico de los recursos humanos son

1 El enunciativo Visioacuten misioacuten y valores

2 El explicativo o analiacutetico Anaacutelisis interno y externo y priorizacioacuten de necesidades

3 El normativo Disentildeo de objetivos

4 El estrateacutegico Disentildeo de estrategias y taacutecticas

5 El taacutectico operacional programacioacuten de actividades y proyectos



Examen del entorno organizacional para determinar oportunidades y obstaacuteculos

Proyectar nuacutemero de posiciones y personal necesitado a corto y largo plazo

Comparar con nivel de RRHH presentes y futuros

Considerar Estrategia en funcioacuten de resultados de necesidades netas de personal

Implementar estrategia y Monitorear resultados

Evaluar logros de estrategias y retroalimentar las etapas anteriores

Personal Puestos Organizacioacuten de RRHH

Relacionar Objetivos y Metas del Plan Estrateacutegico con el Plan de RRHH

Examinar el Area Interna de RRHH

PROCESO DE PLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICA DE RECURSOS HUMANOS

Algunos de los factores maacutes relevantes que son tenidos en cuenta a la hora de formular las estra-tegias de recursos humanos pueden ser representados en base a dos extremos de un continuo (pocas empresas se encuentran en una posicioacuten pura y aunque se tienda maacutes hacia un sentido u otro difiacutecilmente estaacuten en un solo lado) y teniendo en cuenta tanto las estrategias o poliacuteticas de recursos humanos secuenciales (las que hacen referencia a los distintos momentos de la vida de una persona en la organizacioacuten) como las trasversales (las que no estaacuten ligadas al flujo de las personas en la empresa u organizacioacuten)



Planteamientos estrateacutegicos secuenciales

Seleccioacuten

Reclutamiento interno Reclutamiento externo

Necesidad de capacitacioacuten No necesidad de capacitacioacuten

Eacutenfasis en adecuacioacuten a cultura organizativa Eacutenfasis en cualificacioacuten teacutecnica

Acogida no formalizada Acogida formalizada

Retribucioacuten

Salarios por encima de la media Salarios por debajo de la media

Diferencias salariales

raquo Diferencias significativas entre distintos puestos o categoriacuteas profesionales

raquo Diferencias significativas dentro de un mismo puesto o categoriacutea profesional


raquo No diferencias significativas entre distintos pues-tos o categoriacuteas profesionales

raquo No diferencias significativas dentro de un mismo puesto o categoriacutea profesional

Retribucioacuten fija

raquo Sueldos basados en el puesto de trabajo

raquo Sueldos basados en la antiguumledad


raquo Sueldos basados en el individuo

raquo Sueldos basados en el rendimiento

Retribucioacuten variable

raquo Existencia de variable

raquo Variable significativa

raquo Variable asignada a rendimiento indivi-dual


raquo No existencia de variable

raquo Variable no significativa

raquo Variable asignada a rendimiento colectivo

Beneficios sociales No beneficios sociales

Centralizacioacuten de la toma de decisiones de retribucioacuten

Descentralizacioacuten de la toma de decisiones de retri-bucioacuten

Desarrollo y formacioacuten

No formacioacuten cargo de la empresa Formacioacuten a cargo de la empresa

Compra de talentos Desarrollo interno de talentos

Formacioacuten a casi todos los empleados Formacioacuten a grupos concretos

Formacioacuten como ldquoincentivordquo Formacioacuten para incrementar los resultados

Formacioacuten especiacutefica al puesto de trabajo Formacioacuten general



Formacioacuten teacutecnica Formacioacuten de gestioacuten

Formacioacuten interna Formacioacuten externa

Fuera de horarios de trabajo En horarios de trabajo

Identificacioacuten de necesidades formativas por supervisores

Identificacioacuten propia de las necesidades de formacioacuten

Rotacioacuten de puestos No rotacioacuten de puestos

Evaluacioacuten

Se realiza evaluacioacuten formal No se realiza evaluacioacuten formal

Evaluacioacuten generalizada Solo se evaluacutean a grupos concretos

Evaluacioacuten para diferentes propoacutesitos Evaluacioacuten para un solo propoacutesito

Elemento de desarrollo Elemento de control

Sistema de evaluacioacuten personalizado Sistemas de evaluacioacuten uniformes

Diferentes fuentes Solo evaluacutea el supervisor

Anual Frecuencia continua

Promocioacuten

Posibilidades de promocioacuten No posibilidades de promocioacuten

Eacutenfasis en la promocioacuten interna Eacutenfasis en la promocioacuten externa

Promocioacuten por meacuteritos Promocioacuten por antiguumledad

Decisioacuten de promocioacuten por maacutes personas Decisioacuten de promocioacuten por jefe directo

Despido

Despedir No despedir

Incentivar el despido voluntario No incentivar el despido voluntario

No contratar si se estaacute despidiendo Contratar aunque se esteacute despidiendo

Dar apoyo a los empleados despedidos No dar apoyo a los empleados despedidos

Recontratacioacuten preferencial de ex-empleados No recontratacioacuten preferencial de ex-empleados

Mejores condiciones que las legales Condiciones legales

Despedir por bajo rendimiento Despedir por baja adecuacioacuten a la cultura de la empresa



Planteamientos estrateacutegicos transversales

Puesto de trabajo

Control Flexibilidad

Descripcioacuten detallada del puesto Clasificacioacuten amplia del puesto

Grupos profesionales Categoriacuteas profesionales

Sistemaacutetico (rutinario) No sistemaacutetico

Autonomiacutea No autonomiacutea

Decisiones No decisiones

Orientado a la eficiencia Orientado al aprendizaje

Objetivos claramente definidos Objetivos no claramente definidos

Objetivos individuales Objetivos grupales

Gestioacuten del conocimiento

Conocimiento concentrado en pocas personas Conocimiento en muchas personas

Sistema formal de gestioacuten del conocimiento Sistema no formal de gestioacuten del conocimiento

Alto nivel de exigencia Bajo nivel de exigencia

Comunicacioacuten

Colectiva Personalizada

Sistemas descendentes Sistemas ascendentes

Retencioacuten y rotacioacuten

Necesidad de retener No necesidad de retener

Favorecer la rotacioacuten No favorecer la rotacioacuten

Legal

Prevencioacuten de riesgos laborales Prevencioacuten de riesgos laborales maacutes allaacute de lo que exige la ley

Conciliacioacuten ajustada a la ley Medidas de conciliacioacuten maacutes allaacute de la ley

RSC (responsabilidad social corporativa) ajustada a la ley

RSC maacutes allaacute de la ley



Relaciones laborales

Supresioacuten actividad sindical Aceptacioacuten de la actividad sindical

Relaciones colaborativas Relaciones competitivas

Normativas informales Coacutedigos normativos formales

Gestioacuten internacional

Creacioacuten de cultura global organizativa Adaptacioacuten a la cultura local

Centralizacioacuten de poliacuteticas Descentralizacioacuten de poliacuteticas

Otros aspectos como satisfaccioacuten compromiso motivacioacuten implicacioacutenhellip no son poliacuteticas o es-trategias de recursos humanos consideraacutendose como consecuencias o resultados de las praacutecticas ajustadas a la estrategia




Modelo Esquema teoacuterico de un sistema o de una realidad compleja

Se habla de modelos de gestioacuten de recursos humanos como marcos teoacutericos que integran di-versas poliacuteticas y praacutecticas de recursos humanos que son implementados para el logro de alguacuten objetivo de la organizacioacuten

Son varios los autores que han presentado propuestas de modelos Entre los maacutes notables se encuentran los siguientes


El modelo de Harper y Lynch (1992) hace eacutenfasis en las necesidades que la organizacioacuten tiene de determinados recursos humanos tanto en lo que respecta a teacuterminos cuantitativos como cualita-tivos Para su obtencioacuten sentildeala a la gestioacuten de los recursos humanos como la uacutenica funcioacuten de la empresa u organizacioacuten capaz de satisfacer esta demanda mediante el conjunto de actividades asignadas

El conjunto de actividades que seguacuten este modelo son propias de la gestioacuten de los recursos hu-manos comienza con un inventario del personal y la evaluacioacuten del potencial humano



A partir del conocimiento de los recursos humanos con que cuenta la organizacioacuten se desarro-llan las restantes actividades (anaacutelisis y descripcioacuten de puestos curvas profesionales promocioacuten planes de formacioacuten sucesioacuten formacioacuten clima y motivacioacuten seleccioacuten de personal planes de comunicacioacuten evaluacioacuten del desempentildeo (retribucioacuten e incentivos) Estas actividades conjunta-mente con la previsioacuten de necesidades de la organizacioacuten permite la optimizacioacuten de los recursos humanos

Tanto las actividades llevadas a cabo como la previsioacuten de necesidades requieren de un segui-miento constante para verificar la coincidencia entre los resultados obtenidos y las exigencias de la organizacioacuten

Modelo de Harper y Lynch

RECURSOS HUMANOS

PLAN

ESTRATEacuteG

ICO

Inventario de personal

Anaacutelisis y descripcioacuten de puestos

Curvas profesionales y promocioacuten

Seleccioacuten de personaly headhunting

Planes de comunicacioacuten

Sistemas de retribucioacuten e incentivos

Evaluacioacuten del potencial humano


Planes de sucesioacuten

Formacioacuten

Clima y motivacioacuten

Evaluacioacuten de desempentildeo

Auditoriacutea de RRHH e Informacioacuten

Optimizacioacuten de los RRHH

Previsioacuten deNecesidades

Seguimiento

Aunque se trata de un modelo que toma en cuenta actividades claves para la actual gestioacuten de los recursos humanos como pueden ser la organizacioacuten del trabajo la ergonomiacutea o la prevencioacuten de riesgo y seguridad laboral no tiene en cuenta la importancia del direccionamiento estrateacutegico ligado con los objetivos de la organizacioacuten




El modelo de recursos humanos de Werther y Davis (1996) formula que la administracioacuten de per-sonal constituye un sistema de muchas actividades interdependientes donde praacutecticamente todas las actividades influyen en una u otras maacutes Se trata de un modelo de perspectiva sisteacutemica y no obstante carece de una proyeccioacuten estrateacutegica de los recursos humanos es decir no alinea los objetivos del aacuterea de recursos humanos con los objetivos de la organizacioacuten

Modelo de Werther y Davis

Interrelacioacuten entre elementos internos y del entorno

Muestra todos los elementos del modelo vinculados entre si

I Fundamentosy desafiacuteos

V Relaciones con sindicatosy servicios al

personal

Objetivos Fundamentales

Obje

tivos

Per

sona

les

Objetivos Sociales

Objetivos Organizativos

Objetivos Sociales

OrganizativosPersonales

Funcionales

II Preparacioacuteny Seleccioacuten

IV Compensacioacuten

y proteccioacuten

III Desarrolloy Evaluacioacuten

Seguacuten este modelo la gestioacuten de los recursos humanos estaacute conformada por cinco subsistemas

raquo Fundamentos y desafiacuteos

La gestioacuten de recursos humanos enfrenta desafiacuteos muacuteltiples en su relacioacuten con el personal ya sean internos o externos El desafiacuteo baacutesico es contribuir a que la organizacioacuten mejore su eficacia y su eficiencia de manera eacutetica y socialmente responsable Otros desafiacuteos son la cre-ciente internacionalizacioacuten de la actividad econoacutemica el incremento en la competencia y las presiones que ejercen determinados sectores oficiales



raquo Preparacioacuten y seleccioacuten

Es el nuacutecleo de la gestioacuten de los recursos humanos y para ello es necesario adquirir informa-cioacuten sobre cada puesto y las necesidades futuras en teacuterminos de personal que permitan el reclutamiento y seleccioacuten de los empleados necesarios para hacer que los puestos sean maacutes productivos y satisfactorios

raquo Desarrollo y evaluacioacuten

Procesos que son aplicados una vez se contrata el personal con el fin de socializarlos con las poliacuteticas y procedimientos de la empresa y recibir la capacitacioacuten necesaria para ser pro-ductivos Es necesaria la evaluacioacuten perioacutedica del desempentildeo de los empleados ya que esta proporciona una retroalimentacioacuten tanto a trabajadores como a la empresa

raquo Compensacioacuten y proteccioacuten

La compensacioacuten adecuada es un elemento esencial para mantener y motivar la fuerza de trabajo Por proteccioacuten se entiende el garantizar un ambiente de trabajo exento de riesgos asiacute como dar cumplimiento a las disposiciones legales sobre seguridad y salud laboral

raquo Relaciones con sindicatos y servicios al personal

Para mantener una fuerza de trabajo efectiva los empleados necesitan ademaacutes de una retri-bucioacuten justa e instalaciones adecuadas motivacioacuten El sistema de recursos humanos deberaacute garantizar la satisfaccioacuten de los empleados a traveacutes de la asignacioacuten de prestaciones adecua-das y sistemas de comunicacioacuten efectivos Tambieacuten se debe mantener una relacioacuten fluida con las actividades sindicales de la organizacioacuten

Como en cualquier otro sistema la retroalimentacioacuten es indispensable por lo que los procesos de recursos humanos se deben someter a verificaciones comprobaciones e investigaciones que permitan identificar meacutetodos maacutes efectivos para su organizacioacuten

ldquoEn el modelo de Werther y Davis se considera acertado el papel inicial que se le otorga a los fundamentos y desafiacuteos como base fundamental de las praacutecticas de gestioacuten de personalrdquo

En este modelo se considera acertado el papel ini-cial que se le otorga a los fundamentos y desafiacuteos como base fundamental de las praacutecticas de ges-tioacuten de personal que se llevan a cabo siendo rele-vante la importancia que se otorga al entorno Esta necesidad de adecuarse a los desafiacuteos del entorno se relaciona con otro de los elementos maacutes positi-

vos del modelo la auditoria como elemento de retroalimentacioacuten y de continuidad en los procesos de gestioacuten de los recursos humanos Sin embargo se trata de un modelo que no involucra el di-reccionamiento estrateacutegico por lo que no existe alineacioacuten entre los objetivos del aacuterea de recursos humanos con los objetivos de la organizacioacuten



43 Modelo de Zayas

En el modelo de Zayas (2004) se destaca ldquoel caraacutecter sisteacutemico de la gestioacuten de recursos huma-nos en el cual existe una interdependencia entre los tres subsistemas fundamentales que se han planteado el subsistema de organizacioacuten el subsistema de seleccioacuten y desarrollo del personal y el subsistema formado por el hombre y las distintas interacciones que el mismo establecerdquo

Cada uno de estos subsistemas sobre el que se fundamenta el modelo de Zayas tiene un propoacute-sito especiacutefico

bull El subsistema organizativo es la base del sistema de gestioacuten de recursos humanos y tiene como objetivo fundamental garantizar la infraestructura que permita el funcionamiento y la direccioacuten del sistema su planificacioacuten organizacioacuten ejecucioacuten y control En dicho subsis-tema se parte de la planeacioacuten estrateacutegica de la organizacioacuten y derivado de la misioacuten y los objetivos generales se perfilan los objetivos de la gestioacuten de los recursos humanos

bull El subsistema de seleccioacuten y desarrollo tiene como objetivo baacutesico logara que la organiza-cioacuten cuente con el personal idoacuteneo para alcanzar las metas de la organizacioacuten

bull El subsistema social se encuentra integrado por el hombre y sus interrelaciones Este sub-sistema se puede considerar el maacutes dinaacutemico y a la vez constituye el centro de la gestioacuten de recursos humanos y es un producto de la interrelacioacuten entre la organizacioacuten las poliacuteti-cas las normativas y los meacutetodos con las personas

Aspectos Teacutecnicos-Organizativos

SubsistemaOrganizativo

SubsistemaSocial

Subsistema deSeleccioacuten y Desarrollo

EFICIENCIA EFICACIA Y SATISFACCIOacuteN

Aspectos Socio-Organizativos

Planeacioacuten estrateacutegicaMisioacuten

ObjetivosFunciones

Meacutetodo de direccioacuten organizacioacuten del trabajo estimulacioacuten y salarios

seguridad laboral sistema de control poliacuteticas

normativas y regulaciones

ReclutamientoSeleccioacuten

FormacioacutenEvaluacioacutenDesarrollo

El hombre y sus interrelaciones

EntornoCognitivo afectivo fiacutesico

y social

InterrelacionesGrupos actitudes motiva-cioacuten comunicacioacuten clima

socio-psicoloacutegico

Modelo de Zayas



Entre los diferentes elementos de cada uno de los subsistemas se mantiene una relacioacuten directa por cuanto los resultados o procesos obtenidos de uno son el insumo que requiere el siguiente para su realizacioacuten Esto confirma el caraacutecter sisteacutemico del modelo de Zayas a la vez que respalda el caraacutecter estrateacutegico de la gestioacuten de los recursos humanos


El modelo propuesto por Beer y colaboradores parte de la premisa de que corresponde a los maacutes altos niveles de la organizacioacuten definir las poliacuteticas de gestioacuten de los recursos humanos ya que es la uacutenica manera de tener la suficiente visioacuten estrateacutegica Asiacute la direccioacuten general de la entidad o empresa deberaacuten crear las poliacuteticas y sistemas de gestioacuten de recursos humanos

Seguacuten este modelo la gestioacuten de los recursos humanos se concentra en base a cuatro poliacuteticas baacutesicas que a su vez abarcan todas las actividades claves de la gestioacuten de los recursos huma-nos

a) Influencia de los empleados es decir prefijar la poliacutetica de la organizacioacuten respecto al ni-vel de influencia o participacioacuten que los empleados como importante grupo de intereacutes tienen respecto a decisiones sobre fijacioacuten de objetivos de la empresagrupo de trabajoindividuales retribuciones condiciones de trabajo seguridad e higiene tarea a realizar y modo de hacerlo ascensos etc Se trata en suma de definir el nivel maacuteximo deseable de participacioacuten y las viacuteas para ello

a) Flujos de personal es decir coordinar en-tre las distintas aacutereas y poliacuteticas de gestioacuten generales que los flujos de personal que se lleven a cabo (entradas salidas movimien-tos desarrollos) correspondan a las nece-sidades estrateacutegicas de recursos humanos de la organizacioacuten y de los empleados tan-to en lo relativo a cantidad como a calidad y coste Aquiacute se encuadran los criterios de re-clutamiento y seleccioacuten los de promocioacuten de reduccioacuten de plantillas de formacioacuten seguridad en el empleo etc

a) Sistemas de recompensa Las recompen-sas financieras o no son la contrapartida principal por la prestacioacuten laboral de los ser-vicios por cuenta ajena Emiten un poderoso mensaje acerca de los que la organizacioacuten quiere y retribuye de los comportamientos y actitudes deseados por la empresa de la va-loracioacuten del individuo por la misma Corresponde a la direccioacuten general tomar decisiones acerca de cuaacuteles van a ser las poliacuteticas generales de retribucioacuten individual o grupal fija o variable impuesta por la direccioacuten o consensuada seguacuten la capacidad o seguacuten el puesto de trabajo nivel salarial respecto al entorno abanico salarial etc

Flujo de RRHH Sistema de recompensa

Influencia delos empleados

Sistema detrabajo

Modelo de Beer y colaboradores



a) Sistemas de trabajo donde la direccioacuten debe organizar el personal la informacioacuten las ac-tividades y la tecnologiacutea Deben definir y disentildear el trabajo Los resultados de esta poliacutetica afectaraacuten a los contenidos de los puestos de trabajo y a la coordinacioacuten entre funciones y personas

En el modelo de recursos humanos de Beer la influencia de los empleados (participacioacuten invo-lucramiento) es considerada central actuando sobre las restantes aacutereas o poliacuteticas de recursos humanos De esta manera las manifestaciones (necesidades motivaciones actitudes y aspiracio-nes) de los empleados son objeto de consideracioacuten y anaacutelisis fundamental

Se trata de un modelo tomado como referente tanto por la forma como plantea la importancia que le da al involucramiento del personal en la organizacioacuten como por la visioacuten estrateacutegica de las funciones de recursos humanos Sin embargo se trata de un modelo que no profundiza en los procesos de aprendizaje organizacional y estaacute ausente la retroalimentacioacuten

El modelo de Beer y colaboradores fue posteriormente modificado por Cuesta (1999) al incluir la auditoria de la gestioacuten de los recursos humanos centrada en la calidad como mecanismo de retroalimentacioacuten o feed-back al sistema de recursos humanos agregando igualmente nuevos componentes indicadores y teacutecnicas

Poliacutetica de Recursos Humanos

Inluencia de los empleados

Flujo de RRHH

Sistema de trabajo

Sistema de Recompensa

Grupos de intereacutes

Accionistas

Directores

Empleados

Gobierno

Sociedad

Sindicato

Factoresde situacioacuten

Caracteriacutesticas de la fuerza de trabajo

Estrategia empresarial

Filosofiacutea de direccioacuten

Mercados de trabajo

Tecnologiacutea

Leyes y valores de la empresa

Auditoriacutea

Auditoriacutea

Compromiso

Competencia

Congruencia

Costos eficaces

Bienestar

Individual

Eficacia en la organizacioacuten

Bienestar social

Consecuencias a largo plazo

Modelo de Beer y colaboradores modificado




Este modelo considera la gestioacuten de recursos humanos como un sistema que consta de cinco subsistemas interdependientes Los subsistemas forman un proceso Estos subsistemas son los siguientes

bull Subsistema de alimentacioacuten de recursos humanos incluye la investigacioacuten de mercado de mano de obra el reclutamiento y la seleccioacuten

bull Subsistema de aplicacioacuten de recursos humanos incluye el anaacutelisis y descripcioacuten de los cargos integracioacuten o induccioacuten evaluacioacuten del meacuterito o del desempentildeo y movimientos del personal

bull Subsistema de mantenimiento de recursos humanos incluye la remuneracioacuten planes de beneficio social higiene y seguridad en el trabajo registros y controles del personal

bull Subsistema de desarrollo de recursos humanos incluye los entrenamientos y los planes de desarrollo de personal

bull Subsistema de control de recursos humanos incluye el banco de datos sistema de infor-maciones de recursos humanos y la auditoriacutea de recursos humanos

Estos subsistemas forman un proceso a traveacutes del cual los recursos humanos son captados apli-cados mantenidos desarrollados y controlados por la organizacioacuten Ademaacutes son situacionales variacutean de acuerdo con la situacioacuten y dependen de factores ambientales organizacionales huma-nos tecnoloacutegicos etc Son extraordinariamente variables y el hecho de que uno de ellos cambie en una direccioacuten no significa que los demaacutes cambien tambieacuten exactamente en la misma direccioacuten y en la misma medida

SUBSISTEMA DE APLICACIOacuteNDE RECURSOS HUMANOS

SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTODE RECURSOS HUMANOS

SUBSISTEMA DE DESARROLLODE RECURSOS HUMANOS

RETROALIMENTACIOacuteN

SUBSISTEMA DECONTROL DE

RECURSOS HUMANOS

SUBSISTEMA DEPROVISIOacuteN DE

RECURSOS HUMANOS

Modelo de Chiaventio



El modelo plantea la necesidad de establecer para cada subsistema poliacuteticas definidas que condi-cionen el alcance de los objetivos y el desempentildeo de las funciones de recursos humanos siendo sin dudas este uno de los principales aportes del modelo

Se trata de una propuesta donde destaca la nocioacuten de sistemas y procesos como aspecto carac-teriacutestico del entorno empresarial identificaacutendose la gestioacuten de recursos humanos como un sistema integrante del resto de la organizacioacuten pero que sin embargo no ofrece una proyeccioacuten estrateacute-gica de los recursos humanos

46 Modelo de Diagnoacutestico Proyeccioacuten y

Control de Gestioacuten Estrateacutegica (GRH DPC)

Se trata de un modelo que surge tras las modificaciones realizadas por Cuesta (2005) del modelo de Beer y es conocido como GRH DPC cuyas siglas significan gestioacuten de recursos humanos diagnoacutestico proyeccioacuten y control Este modelo ubica en el centro de los subsistemas y poliacuteticas de los recursos humanos a la persona a traveacutes de su educacioacuten y desarrollo y para ello se concibe una tecnologiacutea que permita llevarlo a la praacutectica organizacional Desde este modelo la persona su educacioacuten y desarrollo humano es el fin y no el medio

ldquoResulta muy relevante en este modelo el factor de capacitacioacuten y educacioacuten como logro para el indi-viduo dentro de la organizacioacutenrdquo

La educcioacuten y desarrollo es el referente obligado para los restantes subsistemas y poliacuteticas que son el flujo de recursos humanos la educacioacuten y desarrollo de los recursos humanos los sistemas de trabajo y la compensacioacuten laboral En estos subsistemas quedaraacuten incluidos todos los procesos o actividades clave a comprender por el sistema GRH que se contempla en el modelo

bull Flujo de recursos humanos inventario de personal seleccioacuten de personal colocacioacuten evaluacioacuten del desempentildeo evaluacioacuten del potencial humano promocioacuten democioacuten re-colocacioacuten

bull Educacioacuten y desarrollo formacioacuten planes de carrera planes de comunicacioacuten organiza-cioacuten que aprende participacioacuten promocioacuten desempentildeo de cargos y tareas

bull Sistemas de trabajo organizacioacuten del trabajo seguridad e higiene ocupacional exigencias ergonoacutemicas optimizacioacuten de plantillas perfiles de cargo

bull Compensacioacuten laboral sistemas de pago sistemas de reconocimiento social sistemas de motivacioacuten etc

Resulta muy relevante en este modelo el factor de capacitacioacuten y educacioacuten como logro para el individuo dentro de la organizacioacuten sin embargo no presta la suficiente atencioacuten al componente estrateacutegico de la gestioacuten de los recursos humanos



COMPETENCIAS LABORALES YORGANIZACIOacuteN QUE APRENDE

DIRECCIOacuteN ESTRATEacuteGICA

InternoOrganizacional

Entorno OrganizacionalModelo de GRH-DPC

Factores de Base

Caracteriacutesticas de las personas que trabajan

Cultura organizacional

Atractivo de la organi-zacioacuten

Tecnologiacutea de las tareas

Leyes y Valores de la Sociedad

Subsistemas y poliacuteticas de GRH

Flujo de Recursos Humanos

Educacioacuten y desarrollo de R H

Sistemas de trabajo

Compensacioacuten laboral

Resultados

Compromisos

Competencia

Congruencia

Costos eficaces y productividad del trabajo


Empleados

Directivos

Accionistas

Sindicato

Gobierno

Sociedad

Humanidad


Bienestar individual

Eficiencia y eficacia de la organizacioacuten

Bienestar Social

AUDITORIacuteA OCONTROL DE

GESTIOacuteN (CM)


GESTIOacuteN (CM)


El modelo de gestioacuten por competencias cuyo modelo actual maacutes representativo es el modelo de Martha Alles tiene como punto de partida el teacutermino ldquocompetenciardquo acuntildeado por David McCle-lland en 1973 el cual referiacutea que desempentildear bien el trabajo dependiacutea maacutes de las caracteriacutesticas propias de la persona (sus competencias) que de sus conocimientos curriacuteculum experiencia y habilidades Raacutepidamente el concepto de competencia fue adoptado por los departamentos de recursos humanos primeramente desde un punto de vista teoacuterico y posteriormente en aplicacio-nes praacutecticas como el modelo de Marta Alles

Bajo este enfoque las competencias son unidades de actuacioacuten que describen lo que una perso-



na debe saber y poder hacer para desarrollar y mantener un alto nivel de desempentildeo Incluyendo aspectos cognitivos afectivos motores y de experiencia


Existen una gran diversidad de terminologiacuteas para clasificar y definir las competencias por ejem-plo enfocadas a tareas resultados desempentildeo superiorhellip o competencias umbral gerenciales participativas diferencialeshellip De cualquier forma hay que tener en cuenta que la importancia de la definicioacuten de tipos de competencias para el aacuterea de recursos humanos es diferente al intereacutes psicoloacutegico ya que la finalidad no es comprender las cualidades inherentes de la persona sino que debe centrarse en los atributos individuales que sean uacutetiles para la organizacioacuten Es decir las com-petencias no tienen como propoacutesito el estudio exhaustivo del perfil fiacutesico psicoloacutegico y emocional sino que se centran en la identificacioacuten de los atributos uacutetiles para las tareas de la organizacioacuten en la medida en que estaacutes poseeraacuten una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y por tanto en el funcionamiento de la organizacioacuten

Una de las tipologiacuteas maacutes referenciadas para la identificacioacuten de competencias dentro de una em-presa u organizacioacuten las clasifica en conocimientos habilidades y rasgos personales

raquo Conocimientos Son el tipo de competencia que maacutes faacutecilmente puede ser desarrollado o mejorado y los maacutes faacuteciles de describir en su actuacioacuten observar y medir Por ejemplo informaacutetica contabilidad financiera leyes laborales idiomashellip

raquo Habilidadesactitudes Son susceptibles de ser mejorados con el entrenamiento pero re-quieren para ser desarrollados unos rasgos personales baacutesicos Por ejemplo iniciativa capacidad de siacutentesis habilidades de comunicacioacuten trabajo en equipo liderazgohellip

raquo Rasgos personales Son los maacutes difiacuteciles de cambiar o modificar pues su desarrollo es muy lento Estas caracteriacutesticas aunque relacionadas con el desempentildeo son maacutes difiacuteciles de observar y operacionalizar en conductas y en consecuencia medir Por ejemplo capaci-dades cognitivas como resolucioacuten de problemas o creatividad y rasgos de personalidad como extroversioacuten o autocontrol

Otra de las tipologiacuteas baacutesicas de competencias tanto en su clasificacioacuten como en su defuncioacuten que resultan uacutetil para el aacutembito de los recursos humanos es aquella que diferencia entre competen-cias sociales o emocionales competencias teacutecnicas o especiacuteficas y competencias corporativas

bull Competencias sociales o emocionales Aunque estaacute claro que la importancia de las com-petencias viene determinada exclusivamente por la organizacioacuten y asiacute las competencias que pueden ser consideradas como necesarias para una organizacioacuten puede que no lo sean para otras en la praacutectica existen una serie de competencias que se repiten de forma generalizada en todas las organizaciones debido a su caraacutecter transversal A este tipo de competencias pertenecen las denominas como competencias sociales que son competen-cias transversales y cuasi universales que comuacutenmente aparecen en la mayoriacutea de las orga-nizaciones y que son asumidas mayoritariamente por los empleados con mayores niveles de responsabilidad



Se trata de competencias muy valoradas por las empresas u organizaciones ya que se con-sideran necesarias para un adecuado clima laboral y para la consecucioacuten de la mayoriacutea de los objetivos empresariales Entre ellas destacamos iniciativa dinamismo responsabilidad capacidad de aprendizaje productividad (buen rendimiento trabajo eficaz) flexibilidad li-derazgo (lo tiene quien dirige motiva y persuade a los demaacutes organiza planifica y controla la actividad) facilidad de comunicacioacuten habilidad de trato deseo de logro (le gusta alcanzar nuevas metas se siente motivado y le estimulan las dificultades) o autocontrol (no saber controlarse va asociado a falta de reflexioacuten previa y a la baja tolerancia a situaciones criacuteticas o de estreacutes)

bull Competencias teacutecnicas o especiacuteficas Se refieren a aquellos conocimientos adquiridos con el tiempo por los empleados en centros formativos o a tra-veacutes de su trayectoria laboral o praacutectica que sin ser transversales son relevantes para la enti-dad por encontrarse directamente relaciona-dos con el aspecto productivo o de servicio Habitualmente suelen ser descritas en cada organizacioacuten para cada puesto de trabajo o funciones

bull Competencias corporativas Se trata de com-petencias globales que surgen de la combinacioacuten entre la tecnologiacutea los procesos de produccioacuten o comercializacioacuten y las competencias sociales y tecno-loacutegicas de los empleados Aunque en las organizaciones no siempre existe una declaracioacuten formal de cuaacuteles son las competencias corporativas su de-finicioacuten suele coincidir con las ventajas competitivas de la empresa por ejemplo rapidez calidad del servicio atencioacuten al clientehellip


El modelo de gestioacuten por competencias de Alles tiene como punto de partida de todos los proce-sos de gestioacuten de los recursos humanos los objetivos organizacionales o empresariales asiacute como los planes estrateacutegicos de la entidad se de todos los procesos de gestioacuten de los recursos humanos los objetivos organizacionales o empresariales asiacute como los planes estrateacutegicos de la entidad

ldquoLa aplicacioacuten del concepto de competencia otorga al modelo su caraacutecter sisteacutemico don-de el funcionamiento de todos los procesos de la organizacioacuten o empresa se encuentran interrelacionadosrdquo

En funcioacuten de los planes estrateacutegicos se de-finiraacuten y estableceraacuten las competencias que se dividen en competencias cardinales (para toda la organizacioacuten) y competencias espe-ciacuteficas (por aacutereas) y donde la competencia puede ser definida como el conjunto de com-portamientos que denotan que una persona

es capaz de llevar cabo en la praacutectica y con eacutexito una actividad integrando sus conocimientos habilidades y actitudes personales en un contexto corporativo determinado Es decir cada puesto



de trabajo puede tener diferentes competencias en empresas yo mercados diferentes

Uno de los planteamientos maacutes importantes que hace Alles es en referencia a la manera como el concepto de competencias puede aplicarse a cada uno de los procesos o funciones baacutesicas de la direccioacuten estrateacutegica de los recursos humanos que seguacuten este modelo son

raquo anaacutelisis y descripcioacuten de puestos asiacute desde este modelo no solo se tienen en cuenta y se le dan relevancia a las funciones y tareas especiacuteficas que deben desempentildear las personas en determinado puesto o aacuterea de trabajo sino tambieacuten a las competencias especiacuteficas que requieren los individuos para dar una respuesta efectiva en su trabajo gracias a un desempentildeo eficiente y eficaz

raquo atraccioacuten seleccioacuten e incorporacioacuten Por ejemplo la seleccioacuten e incorporacioacuten del perso-nal se fundamenta en la elaboracioacuten de los perfiles y las descripciones de los puestos por competencias Con base a estos perfiles se establecen los conocimientos y competencias que seraacuten objeto de evaluacioacuten y anaacutelisis con meacutetodos que ofrezcan tambieacuten la posibilidad de identificar comportamientos maacutes que conocimientos por ejemplo las entrevistas por competencias

raquo desarrollo y planes de sucesioacuten Los desarrollos de planes y sucesioacuten direccionados desde un enfoque por competencias combinan tanto los requerimientos en materia de conoci-mientos como las competencias del puesto a ocupar es decir se basan en un anaacutelisis integral de la persona tanto en el aspecto teacutecnico como en lo comportamental y actitudinal como criterio fundamental para la toma de decisiones

raquo capacitacioacuten y entrenamiento Desde este modelo la implementacioacuten de programas de ca-pacitacioacuten y entrenamiento se hace definiendo las competencias requeridas por el perso-nal y luego evaluando las que ya tienen adquiridas los individuos De esta forma se puede no solo caracterizar las necesidades concretas en materia de capacitacioacuten y entrenamiento en los empleados sino tambieacuten determinar la brecha existente entre lo que se tiene y lo necesario

raquo evaluacioacuten del desempentildeo que permite medir el nivel de desarrollo de las competencias en las personas y puede efectuarse recurriendo a diferentes meacutetodos como entrevistas pruebas escritas anaacutelisis de casos o situaciones resolucioacuten de problemas hellip

raquo remuneracioacuten y beneficios que desde este modelo se basan y tienen como criterio fun-damental las competencias de los empleados en relacioacuten con el puesto de trabajo y el desempentildeo alcanzado y asiacute la evaluacioacuten del desempentildeo por competencias forma parte integrante del proceso de asignacioacuten de remuneraciones y beneficios para el personal

La aplicacioacuten del concepto de competencia a cada uno de los procesos de la gestioacuten de los recursos humanos otorga al modelo su caraacutecter sisteacutemico donde el funcionamiento de todos los procesos de la organizacioacuten o empresa se encuentran interrelacionados



Modelo de Martha Alles

Atraccioacutenseleccioacuten e

incorporacioacuten

Aacutenalisis ydescripcioacuten de puestos

DIRECCIOacuteNESTRATEGICADE RECURSOS

HUMANOS

SELECCIOacuteN

DESEMPENtildeO

DESARROLLO

Desarrollo yplanes desucesioacuten

Remunera-ciones y

beneficios

Evaluacioacutende desempentildeo

Formacioacuten

Competencias

Estrategia

Misioacuten - Visioacuten

bull Los diferentes modelos de gestioacuten de recursos humanos insisten en el caraacutecter sisteacutemico de la gestioacuten de los recursos humanos y en la definicioacuten de poliacuteticas y actividades claves con vistas a lograr bienestar individual bienestar social y eficacia en la organizacioacuten

bull No todos los modelos consideran clave un direccionamiento estrateacutegico de los recursos hu-manos sin embargo actualmente es considerado un aspecto clave para que los objetivos del aacuterea de recursos humanos se alineen con los objetivos de la organizacioacuten



5 Referencias Bibliograacuteficas

raquo Bautista V y Suarez (2003) Modelos de gestioacuten del talento

raquo Cuesta A (2005) Tecnologiacutea de gestioacuten de recursos humanos

raquo Chiavenato I (2002) Gestioacuten del talento humano

raquo Moldes Farelo R (2012)De la gestioacuten de recursos humanos a la direccioacuten de personas

raquo Porret Gelabert M (2006) Gestioacuten de personas Manual para la gestioacuten del capital humano en las organizaciones

raquo Velaacutezquez R y Miguel M (2001) Modelos contemporaacuteneos de gestioacuten de recursos humanos

raquo Werther W y Davis K (2001) Administracioacuten de personal y recursos humanos

Infoacutermate

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43 Modelo de Zayas



46 Modelo de Diagnoacutestico Proyeccioacuten y Control de Gestioacuten Estrateacutegica (GRH DPC)




5 Referencias bibliograacuteficas

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CONTENIDO

Con el objetivo de mejorar el contenido del moacutedulo Divulgacioacuten Dinaacutemica apuesta por la referencia a recursos didaacutecti-cos interactivos externos tales como viacutedeos audios y enlaces

Este contenido es externo a Divulgacioacuten Dinaacutemica por lo que si detectase alguacuten enlace caiacutedo o erroacuteneo agradeceriacuteamos

que nos lo comunicases a editorialdivulgaciondinamicacom






















































Etapa de desarrollo

organizacional


estrateacutegica



produccioacuten





procesos



administrativo









estrateacutegica



elevada

Valores culturales





















































Atraer

Retener

Motivar

Desarrollo

Productividad




Productividad

Competitividad


Adaptabiliad




















































Teoriacutea X




Teoriacutea Y










































































OBJETIVOS






































Seleccioacuten





Retribucioacuten







































Evaluacioacuten








Promocioacuten





Despido











Puesto de trabajo














Comunicacioacuten






Legal





























RECURSOS HUMANOS

PLAN

ESTRATEacuteG

ICO










Formacioacuten






Seguimiento











personal


Obje

tivos

Per

sona

les

Objetivos Sociales


Objetivos Sociales


Funcionales



y proteccioacuten





















43 Modelo de Zayas








SubsistemaSocial





ObjetivosFunciones








y social



Modelo de Zayas












Sistema detrabajo










Flujo de RRHH

Sistema de trabajo



Accionistas

Directores

Empleados

Gobierno

Sociedad

Sindicato





Mercados de trabajo

Tecnologiacutea


Auditoriacutea

Auditoriacutea

Compromiso

Competencia

Congruencia

Costos eficaces

Bienestar

Individual


Bienestar social


















RECURSOS HUMANOS


RECURSOS HUMANOS






















Factores de Base









Sistemas de trabajo


Resultados

Compromisos

Competencia

Congruencia



Empleados

Directivos

Accionistas

Sindicato

Gobierno

Sociedad

Humanidad




Bienestar Social


GESTIOacuteN (CM)


GESTIOacuteN (CM)








































incorporacioacuten



HUMANOS

SELECCIOacuteN

DESEMPENtildeO

DESARROLLO


Remunera-ciones y

beneficios


Formacioacuten

Competencias

Estrategia














Infoacutermate


































































Etapa de desarrollo

organizacional


estrateacutegica



produccioacuten





procesos



administrativo









estrateacutegica



elevada

Valores culturales





















































Atraer

Retener

Motivar

Desarrollo

Productividad




Productividad

Competitividad


Adaptabiliad




















































Teoriacutea X




Teoriacutea Y










































































OBJETIVOS






































Seleccioacuten





Retribucioacuten







































Evaluacioacuten








Promocioacuten





Despido











Puesto de trabajo














Comunicacioacuten






Legal





























RECURSOS HUMANOS

PLAN

ESTRATEacuteG

ICO










Formacioacuten






Seguimiento











personal


Obje

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Per

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Objetivos Sociales


Objetivos Sociales


Funcionales



y proteccioacuten





















43 Modelo de Zayas








SubsistemaSocial





ObjetivosFunciones








y social



Modelo de Zayas












Sistema detrabajo










Flujo de RRHH

Sistema de trabajo



Accionistas

Directores

Empleados

Gobierno

Sociedad

Sindicato





Mercados de trabajo

Tecnologiacutea


Auditoriacutea

Auditoriacutea

Compromiso

Competencia

Congruencia

Costos eficaces

Bienestar

Individual


Bienestar social


















RECURSOS HUMANOS


RECURSOS HUMANOS






















Factores de Base









Sistemas de trabajo


Resultados

Compromisos

Competencia

Congruencia



Empleados

Directivos

Accionistas

Sindicato

Gobierno

Sociedad

Humanidad




Bienestar Social


GESTIOacuteN (CM)


GESTIOacuteN (CM)








































incorporacioacuten



HUMANOS

SELECCIOacuteN

DESEMPENtildeO

DESARROLLO


Remunera-ciones y

beneficios


Formacioacuten

Competencias

Estrategia














Infoacutermate



















































Atraer

Retener

Motivar

Desarrollo

Productividad




Productividad

Competitividad


Adaptabiliad




















































Teoriacutea X




Teoriacutea Y










































































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Seleccioacuten





Retribucioacuten







































Evaluacioacuten








Promocioacuten





Despido











Puesto de trabajo














Comunicacioacuten






Legal





























RECURSOS HUMANOS

PLAN

ESTRATEacuteG

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Formacioacuten






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Objetivos Sociales


Objetivos Sociales


Funcionales



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43 Modelo de Zayas








SubsistemaSocial





ObjetivosFunciones








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Sistema detrabajo










Flujo de RRHH

Sistema de trabajo



Accionistas

Directores

Empleados

Gobierno

Sociedad

Sindicato





Mercados de trabajo

Tecnologiacutea


Auditoriacutea

Auditoriacutea

Compromiso

Competencia

Congruencia

Costos eficaces

Bienestar

Individual


Bienestar social


















RECURSOS HUMANOS


RECURSOS HUMANOS






















Factores de Base









Sistemas de trabajo


Resultados

Compromisos

Competencia

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Empleados

Directivos

Accionistas

Sindicato

Gobierno

Sociedad

Humanidad




Bienestar Social


GESTIOacuteN (CM)


GESTIOacuteN (CM)








































incorporacioacuten



HUMANOS

SELECCIOacuteN

DESEMPENtildeO

DESARROLLO


Remunera-ciones y

beneficios


Formacioacuten

Competencias

Estrategia














Infoacutermate
































































Teoriacutea X




Teoriacutea Y










































































OBJETIVOS






































Seleccioacuten





Retribucioacuten







































Evaluacioacuten








Promocioacuten





Despido











Puesto de trabajo














Comunicacioacuten






Legal





























RECURSOS HUMANOS

PLAN

ESTRATEacuteG

ICO










Formacioacuten






Seguimiento











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Objetivos Sociales


Objetivos Sociales


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y proteccioacuten





















43 Modelo de Zayas








SubsistemaSocial





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Modelo de Zayas












Sistema detrabajo










Flujo de RRHH

Sistema de trabajo



Accionistas

Directores

Empleados

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Sindicato





Mercados de trabajo

Tecnologiacutea


Auditoriacutea

Auditoriacutea

Compromiso

Competencia

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Costos eficaces

Bienestar

Individual


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RECURSOS HUMANOS


RECURSOS HUMANOS






















Factores de Base









Sistemas de trabajo


Resultados

Compromisos

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Empleados

Directivos

Accionistas

Sindicato

Gobierno

Sociedad

Humanidad




Bienestar Social


GESTIOacuteN (CM)


GESTIOacuteN (CM)








































incorporacioacuten



HUMANOS

SELECCIOacuteN

DESEMPENtildeO

DESARROLLO


Remunera-ciones y

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OBJETIVOS






































Seleccioacuten





Retribucioacuten







































Evaluacioacuten








Promocioacuten





Despido











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Comunicacioacuten






Legal





























RECURSOS HUMANOS

PLAN

ESTRATEacuteG

ICO










Formacioacuten






Seguimiento











personal


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Objetivos Sociales


Objetivos Sociales


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43 Modelo de Zayas








SubsistemaSocial





ObjetivosFunciones








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Modelo de Zayas












Sistema detrabajo










Flujo de RRHH

Sistema de trabajo



Accionistas

Directores

Empleados

Gobierno

Sociedad

Sindicato





Mercados de trabajo

Tecnologiacutea


Auditoriacutea

Auditoriacutea

Compromiso

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Bienestar

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RECURSOS HUMANOS


RECURSOS HUMANOS






















Factores de Base









Sistemas de trabajo


Resultados

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HUMANOS

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DESEMPENtildeO

DESARROLLO


Remunera-ciones y

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Formacioacuten

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43 Modelo de Zayas








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Sistema detrabajo










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Resultados

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Flujo de RRHH

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Auditoriacutea

Auditoriacutea

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RECURSOS HUMANOS


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Sistemas de trabajo


Resultados

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Auditoriacutea

Compromiso

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Congruencia

Costos eficaces

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Individual


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RECURSOS HUMANOS






















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incorporacioacuten



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HUMANOS

SELECCIOacuteN

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LOS RECURSOS HUMANOS NÚCLEO DE LAS ORGANIZACIONES · La gestión de los recursos humanos se...

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