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� Lawrence A. Crosby, Christian Grönroos y Sheree L. Johnson

E l marketing estratégico es ellenguaje común en el mundoempresarial actual. Tal como

se ha venido desarrollando duranteaños, el primer paso consiste en“elegir el valor”, que implica analizary escoger una posición clara en elmercado mediante la definición delos clientes objetivo y los beneficiosque, de forma rentable, se puedenofrecer a esos clientes. Después derealizar este análisis, la empresa debeseleccionar las personas, losprocesos, las asociaciones, latecnología y los sistemas de gestiónque le van a permitir “ofrecer valor”.La última etapa consiste en“comunicar el valor” al mercadoexterno e, igualmente importante, ala organización interna.

Desarrollar y poner en prácticacon éxito una estrategia de márketingbasada en la proposición de valordepende en gran medida de laposición que mantiene la dirección

sobre la creación de valor. Muchoscreen que el vendedor es el que creavalor. La labor de márketing y gestiónque desarrolla el vendedor enriquecela experiencia de compra del cliente.Lo que ofrece el vendedor es lo queproporciona valor al cliente. Estepunto de vista tiene su origen en laorientación tradicional de fabricacióninput-output, donde la empresa creavalor en la mitad del proceso.

El cliente como creador de valor

Éste, de hecho, es un punto devista restrictivo. Quizá los clienteshagan algo más que simplementepercibir valor. ¿Y si es realmente elcliente el que crea el valor y elvendedor está ahí principalmentecomo respaldo? ¿De qué diferenteforma necesitarían pensar y actuarlas empresas?

En su libro Services Managementand Marketing: A Customer

Los principales responsables de la creación de valor son los clientes, no las empresas.

Los clientes, principalescreadores de valoren la empresa

Los clientes, principales creadores de valor en la empresa

Relationship Management Approach,Christian Grönroos propone que elvalor es generado y percibido por losclientes en sus propios procesosinternos. En el B2B, las empresascrean valor a medida que produceny ofrecen productos y servicios a susclientes. Los consumidores y losclientes utilizan estos procesosinternos de generación de valor parainteractuar con los vendedores yutilizar los inputs que proporcionan.

Una diferencia sutil, peroimportante, es considerar estosrecursos como inputs de los procesosde generación de valor de losclientes, en lugar de outputs de losprocesos del vendedor, que ya seencuentran imbuidos de valor. Laentrega del producto o servicio nodebería ser el objetivo final porqueesto convertiría la relación en unamera transacción. El valor sóloexiste cuando los clientes realizanun uso eficaz de los productos oservicios para generar más ingresos(especialmente en B2B) o disminuirsus costes mediante la reducción deltiempo, el dinero, la incomodidad ylos obstáculos. En esta línea, el papeldel vendedor consiste en respaldarlas actividades de creación de valordel comprador.

Estos pensamientos han idoestableciéndose poco a poco en elmárketing. La idea de venderbeneficios en lugar de característicasreconoce de forma implícita que losclientes tienen sus propios objetivosy que la empresa puede ayudarles aconseguirlos. Parte del trabajo de lasempresas consiste en convencer a losclientes de que utilizar sus productos

o servicios puede ayudarles aalcanzar sus objetivos.

Empezar con el clienteAlgunas empresas están llevando

a cabo análisis del valor del cliente(customer value analysis, CVA) paraapoyar los procesos de creación devalor del cliente. No se trata decalcular el valor que tiene el clientepara el proveedor. Más bien, se tratade un enfoque que confirma losbeneficios que aporta al clienteutilizar los productos y servicios delproveedor. Es posible que, utilizandoel nuevo producto que ofrece elproveedor o aprovechando elservicio técnico, el cliente puedaconseguir su objetivo.

La idea de que el vendedor estáahí para apoyar los procesos decreación de valor del compradortiene profundas implicaciones demárketing. Así, sugiere que todas lasempresas son, en efecto, empresas deservicios. El valor no se produce enla fábrica del proveedor, sino en eluso que hace el comprador de losproductos, servicios, información yotros inputs que le proporcionaaquél. La ejecución del servicioayuda a los clientes a conseguir susobjetivos. El logro de estos objetivoses el criterio sobre el que se juzga lacalidad del servicio y es lo que mideel éxito de la relación.

Para ilustrar la importancia deestos conceptos, consideremos laempresa X, que fabrica termostatosdigitales para el hogar. Estosproductos sirven para asegurar lacomodidad del usuario, ajustando latemperatura de su casa en función

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El logro de los objetivos del cliente es el

criterio sobre el quese juzga la calidad

del servicio

Los clientes, principales creadores de valor en la empresa

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de sus necesidades (por ejemplo,cenar, ver la televisión, dormir, etc.).También disminuyen el consumo deenergía y, por tanto, suponen unahorro de dinero, al no calentar oenfriar demasiado la casa enmomentos poco apropiados.

La empresa X diseña y fabrica sustermostatos utilizando las mejorestecnologías, materias primas, piezasy procesos Seis Sigma. Sin embargo,al final, ese “producto superior” seinstala en casa de una anciana, queno entiende el funcionamiento de losbotones del panel de control deltermostato. En este caso, la calidadde fabricación del termostato carecede sentido para este cliente porque elproducto no tiene valor. Noproporciona ninguna experienciabeneficiosa, por lo que al finaltermina dañando la reputación delfabricante.

Las relaciones crean valorUna estrategia de márketing y

gestión de relaciones esprobablemente el mejorplanteamiento para conseguir crearvalor para el cliente. Para empezar,es evidente que los elementosprincipales del producto o serviciodesempeñan un papel fundamentalen esta tarea: por ejemplo, lascaracterísticas de un teléfono móvil yel alcance de la red permiten a losclientes generar valor a través de lascomunicaciones con la familia y eltrabajo. No obstante, ese valor puedeaumentar o disminuir en función deotro tipo de interacciones, comopedidos/entregas, contratos, apoyodel servicio de atención telefónica ysolución de problemas. A menudo,

esta clase de interacciones se diseñay se gestiona desde la perspectiva delproveedor, no desde el punto de vistadel cliente. Como resultado, lasempresas dejan pasar la oportunidadde descubrir servicios ocultos quepodrían aumentar el valor del cliente.

Para apoyar con eficacia alcliente, la empresa tiene que entenderlos procesos de creación de valor delcliente. ¿Qué es lo que tiene lugar enesos procesos? ¿Dónde y cuándoocurren? ¿Cuáles son los objetivos delcliente? ¿Quiénes forman parte deellos y cuáles son sus funciones?Posteriormente, la empresa debedeterminar cómo se pueden mejoraresos procesos a través de lasactividades del vendedor. Este análisisdebe determinar cómo mina elvendedor el valor del cliente, al noprestar atención a los servicioscomplementarios y ocultos que,cuando son mal atendidos, aumentanel coste de la negociación.Finalmente, hay que gestionar toda lared de interacciones con el cliente alo largo del tiempo.

Los días del cliente pasivo hanterminado, aunque probablementenunca existieron. Los clientes sonagentes activos con sus propiasprioridades. Son los generadores delvalor. El márketing y la gestión derelaciones implican acercarse a losclientes, entender sus prioridades,determinar cómo se deben facilitaresas prioridades de forma rentable ytrabajar en colaboración con ellospara lograr sus objetivos. n

© AMA y PMP.

La gestión de relaciones implicaacercarse a losclientes, entender susprioridades y trabajar en colaboración con ellos para lograrsus objetivos

Lawrence A. Crosby

Consejero delegado de Symmetrics Marketing Corp.

Christian Grönroos

Profesor de márketing relacionalen Hanken Swedish School of Economics Finland y presidente de márketingrelacional de CERS Center.

Sheree L. Johnson

Vicepresidente seniorde márketing estratégico de Symmetrics Marketing Corp.