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Ronald A. Heifetz y Marty Linsky ·

-Liderazgo sin límites - · Manual de supervivencia

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INTRODUCCIÓN ·

Cada día surge tina oportunidad de liderazgo:

' • Un padre apela al mismo viejo argumento destructivo a la hora de la cena, pero un día se aparta de la costumbre y pide con­sejos a su familia.

• La dírectora de un banco de inversión debe realizar una ad­quisición de 100.000 millones de dólares, pero confunde ato­dos ai arriesgar el negocio cuando pregunta: «¿Estas ·com­pañías pueden crear sinergias con suficiente rapidez para satisfacer a los inversores, teniendo en cuenta los talentos y culturas diferentes que hay en cada una de las empresas?>>.

• Un político desafía al electorado a aceptar la responsabilidad de instalar una-prisión en su comunidad, en lugar de pro­nunciar el mismo viejo eslogan: «¡No en nuestra casa!>>.

• Un vecino contempla a un agradable muchacho que va por la calle sumido en la confusión de sus años de adolescente, tiem­po despué_s de que falleciera su madre, y organiza un café semanal con los padres del barrio a· fin de brindar apoyo al pro, genitor ya su familia. ·

• En una reunión usted observa que las personas evitan abordar los problemas reales y decide ponerlos sobre la mesa.

Cada día le ofrece oportunidades de plantear desafíos impor­tantes, hablar de los más altos valores y hacer surgir conflictos no re­sueltos. Cada día usted tiene la posibilidad de procj.ucir cambios en las vidas de las personas que le rodean. ·

Y cada día debe decidir si hacer su contribución o contenerse para evitar molestar a alguien y dejar pasar otro día. Tiene razón en ser cauteloso. La prudencia es una virtud. Púede molestar a las per­sonas cuando toma iniciativas impopulares en su comunidad, cuan­do cuestiona la brecha que existe entre los valores y las conductas de

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los colegas, o cuando pide a sus amigos y parientes que afronten las realidades difíciles. Corre el riesgo de molestar a las personas y ha­cerse vulnerable. Ejercer el liderazgo puede causarle muchas difi­cultades.

Liderar es vivir peligrosamente porque cuando usted ejerce el liderazgo, cuando conduce a las personas a través de un cambio di­ficil, desafía lo que ellas más aprecian: sus hábitos cotidianos, sus he­rramientas, sus lealtades y su manera de pensar, quizá sin poder ofrecer otra cosa que una posibilidad. Además, liderar a menudo significa exceder la autoridad que le han concedido para afrontar el desafio inmediato. Las personas se echan atrás cuando usted al­tera el equilibrio personal e institucional que ellas conocen. Y se re­sisten de maneras creativas e inesperadas que pueden apartarle de la escena: excluirlo, debilitarlo o eliminarlo.

Por lo tanto, no es de extrañar que usted vacile cuando se presen­tan las oportunidades de ejercer el liderazgo. Cualquiera que se arries­gue a liderar una parte de," o toda una organización, una comunidad o una familia sabe cuáles son los puntos flacos personales y pro­fesionales de cada uno. A pesar de lo amable que sea su estilo, de lo cuidadosa que sea su estrategia, de lo seguro que pueda estar de ha­ber escogido el camino correcto, liderar es una empresa arriesgada.

Este libro trata sobre cómo aprovechar las oportunidades de li­derar y sobrevivir. Nos hacemos estas preguntas fundamentales: ¿por qué es peligroso el liderazgo? ¿Cómo se puede responder a es­tos peligros? ¿Y cómo se puede conservar el ánimo cuando las cosas se toman muy difíciles? Somos prácticos en cuanto a los riesgos del liderazgo e idealistas acerca de la importancia de asumir esos ries­gos. Muchos libros de liderazgo hacen hincapié en la inspiración pero descuid.an el esfuerzo. Sabemos lo dificil que es esta tarea. Co­nocemos a demasiadas personas que muestran las cicatrices de sus esfuerzos. Nosotros mismos tenemos cicatrices y no nos hacemos ilu­siones.

Pero creemos que el liderazgo, aunque peligroso, es una em­presa que vale la pena. Nuestras comunidades, organizaciones y so­ciedades necesitan personas que, dondequiera que trabajen y vivan, acepten los desafíos en lugar de quejarse por la falta de liderazgo. No pueden mantenerse al margen hasta que reciben un «llamamiento» a la acción, ni aguardar pacientemente su tumo en la jerarquía su­perior. Esto ha sido siempre así, pero ahora, en el mundo de incer­tidumbre y vulnerabilidad posterior al!! de septiembre de 200 !, lo es mucho más.

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INTRODUCCIÓN 17

Responder a estos desafíos no implica rebajarse ni apartarse personal ni profesionalmente. Usando una frase de Johnny Cash, creemos que usted puede «arriesgarse», dar un paso adelante, es­forzarse y sobrevivir para deleitarse con los frutos de su labor.

El liderazgo vale la pena porque las metas van más allá de la ga­nancia material o del progreso personal. Al mejorar las vidas de las personas que le rodean, el liderazgo da un sentido a su vida. Crea un propósito. Creemos que todo ser humano tiene algo único para ofre­

. cer, y que el mayor sentido del propósito proviene del uso de ese don para ayudar a prosperaJ:' a sus organizaciones, familias o co­munidades. El don podría ser su conocimiento, su experiencia, sus valores, su presencia, su sensibilidad o su sabiduría. Quizá sea sim­plemente su curiosidad básica y su disposición a plantear cuestio­nes inquietantes.

Ante todo, este libro es sobre usted, sobre cómo sobrevivir y pros­perar entre los peligros del liderazgo. También ens.,ña cómo conse­guir más de la vida invirtiendo más en ella. Lo hemos escrito para aquellos lectores que obran sin riesgos porque no pueden imaginar­se levantando la voz sin estar enojados, así como para aquellos lec­tores que asumen el riesgo y saben lo que significa el rechazo cuan­do retan a las personas para que cambien. Este libro le .propone asumir el riesgo y poner sus ideas en juego, responder eficazmente a los peligros y vivir para celebrar el resultado de sus esfuerios.

Este libro también trata sobre nuestro tiempo. Vivimos en un pe­ríodo de la historia en que asumir los riesgos del liderazgo en su mundo individual. es más importante y más complicado que ántes. La globalización de la econorrúa, la interacción necesaria de las cul­turas y el acceso directo a la informaci<;)n y la comunicación a tra­vés de Internet hacen palpable la interdependencia. Las estructu­ras jerárquicas con roles claramente definidos están cediendo paso a las organizaciones más horizontales con una mayor flexibilidad y espacio para la iniciativa y la incertidumbre. La democratización se está extendiendo a través de las organizaciones, así como a través de las naciones. Todos estos cambios crean nuevas oportunidades de liderazgo.

Este libro también trata sobre nosotros, Ron y Marty. Hemos sido colegas y amigos durante casi veinte años, trabajando y ense­ñando juntos; hemos compartido nuestra investigación y experien­cia; y hemos explorado, probado y perfeccionado nuestras ideas acerca de los requerimientos del liderazgo en la vida moderna. Cuan­to más conversamos y trabajamos juntos, más coincidencias encon-

18 LIDERAZGO SIN LIMITES

tramos en nuestras experiencias y discernimientos. Ron hace de­ducciones acerca de cómo opera el mundo de la música y de la psi­quiatria, y Marty acerca de los medios de difusión y de la política. ¿Qué tienen que ver con el liderazgo estos cuatro campos diferentes? La música conmueve a las personas, con el sonido de las cuerdas o de los metales, que repercute profundamente en los corazones de los oyentes. Proporciona un lenguaje de cualidades espinosas pero básicas como la armonía, la resolución, la improvisación, la creati­vidad y la inspiración. La política enseña que nadie puede lograr nada importante solo; cuanto más desafiante es el problema, más compartida debe ser la responsabilidad para resolverlo. La psi­quiatria ofrece una mayor comprensión sobre cómo los humanos afrontan los desafíos, individual y colectivamente. Los medios nos hacen tener conciencia de cómo se emite el mensaje, y a menudo la identidad del mensajero puede parecer tan importante para pro­gresar como el meiisaje mismo. Esperamos que las perspectivas y lec­ciones de éstas y otras disciplinas agreguen profundidad y matices a esta obra.

Como consultores, trabajamos con clientes de los sectores pú­blico, privado y filantrópico. Como profesores, trabajamos en y fue­ra del aula con cientos de estudiantes de la John F. Kennedy School of Government de la Universidad de Harvard, donde cada uno de nosotros ha desempeñado funciones docentes durante dos décadas. De estas experiencias hemos aprendido que muchas personas ope­ran en las fronteras del liderazgo en su vida personal, cívica y pro­fesional. Muchas veces hemos sido inspirados por aquellos que asu­men la responsabilidad de movilizar a las personas para aprovechar las nuevas oportunidades y resolver los problemas difíciles. Hemos reunido y seleccionado las historias y lecciones de nuestros estu­diantes y clientes de todo el mundo que ahora ofrecemos, no como ideas originales, sino como guías para ayudarle a organizarse y do­tar de un sentido a su experiencia.

Muchas de las ideas que se exponen en este libro aparecieron por primera vez en la obra anterior de Ror:i, Liderazgo sin respuestas fáciles;* y, en efecto, este libro surgió de la última parte titulada «Se­guir vivo». Nuestros alumnos y clientes pensaron que esta cuestión era apremiante y que requeria una consideración mucho más pro­funda. Liderazgo sin respuestas fáciles pretendía ser un sistema teó­rico para comprender el liderazgo y la autoridad en el contexto del

* Barcelona, Paidós, 1997.

INTRODUCCIÓN 19

cambio adaptativo, pero Liderazgo sin Umites es una obra de pro­pósito y carácter muy diferentes. Queriamos que este segundo libro fuera más específico, más práctico y más personal. Esperamos pues que sea accesible, útil e inspirador en su vida diaria ·y en su trabajo.

Liderazgo sin llmites se basa en nuestros años de experiencia es­cuchando a personas de muchas naciones y estilos de vida, desde

. los trabajadores, gerentes y activistas hasta los presidentes de na­ciones y corporaciones multinacionales; desde las amas de casa y Jos padres que trabajan fuera del hogar hasta los generales y almi­rantes, así como los tenientes y capitanes, los ejecutillos y funcio­narios dentro de las empresas y gobiernos, los maestros, directores y clérigos.

Ninguna de estas personas estaria a gusto sin intervenir día tras día en sus organizaciones. Están orgullosas de sus éxitos, pero la mayoria han tenido que soportar agravios por defender un punto de vista contrario al de sus grupos. Todo lo que les importaba era su vida y su trabajo.

En la primera parte de este· libro, analizamos .por qué el lide­razgo es tan peligroso y cómo las personas se apartan del juego.

En la segunda parte, ofrecemos una serie de cursos de acción destinados a reducir el riesgo de ser rechazado.

En la tercera parte, analizamos cómo las personas contribuyen a acelerar su final. Ofrecemos ideas acerca de los aspectos decisi­vos, aunque a menudo olvidados, del ejercicio del liderazgo: cómo manejar sus puntos flacos personales, cómo protegerse y conservar el ánimo.

Las oportunidades de liderazgo surgen diariamente. Esperamos que estas lecciones le ayuden a aceptar los riesgos y a sobrevivir, no solamente en su empleo,sino también en su familia y en su comu­nidad; y en su corazón y en su alma.

PRIMERA PARTE

EL DESAFÍO

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1 EN MEDIO DEL PELIGRO

Maggie Brooke se crió _en una pequeña reserva indígena norte­americana en la cual casi todos los que eran mayores de 12 años be­bían alc6hol. Tras dejar la bebida con veintitantos, pasó mas de una década conduciendo a su pueblo hacia la salud y la sobriedad. Aho­ra, a los 40 años, como anciana de la tribu y abuela, Maggie recibe en su hogar un flujo incesante de visitantes durante toda la jornada. Una tarde le contó a uno de ellos la historia de Lois, la mujer que la inspiró para intentar hacer algo· sobre la dependencia del alcohol entre su. gente.

«Hace veinte años solía trabajar de niñera para Lois, que vivía en una zona vecina dentro de nuestra tribu. Una vez por semana ca­minaba unos kilómetros hasta su comunidad y cuidaba de los hi­jos de Lois. Pero después de dos meses empecé a preguntarme-qué podría estar haciendo Lois cada martes por la noche. Entonces, en esas aldeas no había mucho que hacer. De modo que una tarde, des­pués de que Lois se fuese, vestí a los niños y fuimos a la choza para averiguar lo que estaba haciendo. Miramos en la tienda a través de una ventana y vimos un gran círculo de sillas, todo perfectamente or­ganizado, con Lois sentada en una silla completamente sola. Los asientos del círculo estaban vacíos. ·

»Sentí una gran curiosidad, ¿sabe? Por eso, cuando Lois volvió a su hogar esa noche," le pregunté: "Lois, ¿qué haces cada martes por la noche?". Y ella respondió: "Creía que te lo había dicho hace semanas; he asistido a varias reuniones de AA (Alcohólicos Anóni­mos)". Volví a preguntarle: "¿Qué significa que has asistido a reu­niones? Esta noche pasé por allí con los nfños y miré a través de la ventana. Te vi sentada en ese cítculo de sillas y completamente sola".

»Lois parecía tranquila. "No estaba sola", dijo." "Estaba allí con los espíritus y los ancestros; y un día nuestra gente vendrá.",

Lois nunca renunció. «Cada semana colocaba esas sillas en un círculo y durante dos horas simplemente se sentaba alli», recordó

24 EL DESAFIO

Maggie. «Durante mucho tiempo nadie acudió a esas reuniones, e in­cluso después de tres años sólo había unas po·cas personas en la tienda. Pero diez años más tarde. el lugar estaba repleto de gente. La comunidad comenzó a transformarse. Las personas empezaron a apartarse del alcohol. Me sentí tan inspirada por Lois que ya no pq­día sentarme y ver cómo nos envenenábamos.))

Lois y después Maggie trataron de dejar la bebida, y luego desa­fiaron a sus amigos, familiares y vecinos a cambiar y q,novar sus vidas. Liderar estas comunidades requelia un extraordinario examen de con­ciencia, perseverancia y coraje. En su historia nativa abundaban los lí­deres y algunos de ellos, con buena fe, habían obligado a las tribus a renunciar a sus costumbres familiares y fiables, y ahora a estas co­munidades se les pedía cambiar nuevamente, sin razones para pen­sar que las cosas llegarian a ser mucho mejores. Lois y Maggie estaban pidiendo a la gente que afrontara el cambio que discurre desde el en­tumecedor consuelo del" alcohol y el gran esfuerzo de renovar sus vidas diariamente. No hablia progreso hasta que dejaran atráS su depen­dencia del alcohol. Pero a la tribu le resultaba extremadamente difícil renunciar a su estilo de vida, especialmente por una idea intangible acerca de su futuro. Se habían opuesto antes cuando otros les habían hecho cambiar sus estilos de vida, y combatieron a Lois y a Maggie.

Las dos mujeres fueron ridiculizadas y marginadas. Pasaron años sintiéndose fuera de lugar en sus propias comunidades, mal recibidas en las reuniones y encuentros donde fluía el alcohol, tan excluidas que incluso las fiestas llegaron a ser acontecimientos tris­tes y solitarios. De hecho, durante mucho tiempo pasaron los fines de semana fuera de la reserva para encontrar personas con quienes poder hablar: Se habían ar:riesgado y también ar:riesgaron sus rela­ciones con los vecinos, los amigos y la familia. Finalmente, tuvie­ron éxito y sobrevivieron. Pero durante mucho tiempo no imagi­naron que lo tendlian. Pudieron haberlo perdido todo.'

EL LIDERAZGO ES PELIGROSO

A comienzos de los años noventa, Itzhak Rabin, entonces Pri­mer ministro de Israel, condujo a su nación a una reconciliación con

1: Esta historia es una adaptación de Sousan Abadian, uFrom Wasteland to Homeland: Trauma and the Renewal of Indigenous Communities in North Ameri­can, tesis doctoral, Universidad de Harvard, 1999. Los nombres han sido cambiados y la historia alterada para mantener la confidencialidad.

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EN MEDIO DEL PELIGRO 25

los palestinos. Lentamente pero con seguridad, Rabin fue ob­teniendo el apoyo de una mayoría de israelíes. Pero también fue duramente combatido por el ala derecha en Israel, particJ,Jlarmen­te la derecha religiosa, por haber conseguido que la comunidad afrontara la difícil y penosa opción entre el ter:ritorio y la paz a lar­go plazo. Los derechistas se negaban a afrontar la realidad de que tendlian que ceder tierras que consideraban sagradas a cambio de la paz. Trataron de discutir el asunto, pero estaban perdiendo apo­yo en el debate. Por eso empezaron a convertir a Rábin en el pro­blema, en lugar de que lo fuese la política que seguían. El resulta­do fue el asesinato del político, una tragedia, así como un ter:rible obstáculo a sus iniciativas. Su sucesor, Benjamin Netanyahu, re­trocedió; no estaba dispuesto a dejar que el pueblo israelí afronta­ra los costes de la paz. En realidad, el período previo a la muerte de Rabin se caracterizó por una clara disposición del pueblo is­raelí a decidir cuáles eran los valores más importantes y cuáles se podían dejar atrás.

Los asesinatos son ejemplos extremos de lo que los pueblos ha­rán para silenciar las voces que hablan de realidades frustrantes·. Pedir a toda una comunidad .que cambie sus estilos de vida, como hicieron con éxito Lois y Maggie mientras Rabin se sacrificó en el intento, es peligroso. Si el liderazgo consistiera en dar buenas no­ticias a la gente, la tarea seria fácil. Si Lois hubiera reunido a várias personas cada semana para distribuir dinero o cantar sus alabanzas, las sillas no habrian estado vacías durante tanto tiempo. Si Rabin hu­biera prometido la paz sin ninguna pérdida de ter:ritorio, podlia ha­ber sobrevivido. Las personas no se resisten al cambio en sí mismo, se resisten .a la pérdida.

La gente nos considera peligrosos cuando cuestionamos sus va­lores, creencias o hábitos de toda una vida. Estamos en peligro cuan­do les decirnos lo que necesitan oír en lugar de lo' que desean oír. Si bien usted puede ver con claridad y pasión un futuro de progreso prometedor, las personas. verán con igual pasión las pérdidas que les está pidiendo que acepten.

Piense en los momentos en que ha tenido algo importante que de­cir y calló, cuando lo intentó y fracasó o cuando tuvo ~xitÓ pero se sintió herido durante el proceso. O cuando vio los ensayos y éxitos de otras personas. El potencial del liderazgo reside en la capacidad de dar noticias inquietantes y plantear .cuestiones difíciles de una ma­nera que las personas las puedan a~imilar, alentándolas a recibir el mensaje en lugar de desoírlo y de eliminar al mensajero.

26 EL DESAFIO

Como médico, Ron afronta este desafío cada día. Todo pacien­te acude al médico con la esperanza de conseguir un remedio indo­loro; y cada día los médicos tienen que decirles a los pacientes que su salud depende de su tolerancia a los dolores del cambio: renun­ciar a sus comidas favoritas, concederse un tiempo todos los días para hacer ejercicio, tomar medicamentos con efectos secundarios, o renunciar al tabaco, al alcohol o al trabajo. Ron conoció a algunos médicos que eran artistas en su profesión así como técnicos exper­tos. Habían aprendido cómo comprometer a los pacientes y a sus familias en el replanteamiento de sus valores, actitudes y hábitos arraigados. Pero esto es demasiado exigente y arriesgado. Si los mé­dicos se muestran insensibles o bruscos suelen estallar las discu­siones, y los pacientes irritados pueden encontrar varias maneras de dañar su reputación. Ron también conoció a otros muchos mé­dicos que aparentaban estar de acuerdo con este aspecto de su tarea pero que siempre se quejaban del incumplimiento del paciente, un tér­mino que los médicos usan para describir la resistencia de las per­sonas a recibir consejos y medicinas. En su frustración, ellos se dicen: «¿Por qué las personas evitan afrontar la realidad y se resis­ten a seguir mis instrucciones?» .. Pero luego escogen el camino fá­cil: satisfacen el deseo de una solución técnica y evitan las conver­saciones difíciles, en lugar de comprometer a las personas en un intento de cambiar sus estilos de vida.

Lois, Maggie y Rabin tuvieron que inducir a la gente a hacer frente a una realidad dura. Así como los pacientes esperan recibir del médico una cura rápida e indolora, algunos indígenas norteameri­canos podrian depositar sus esperanzas en un nuevo casino o eil una explicación técnica de sus padecimientos (una predisposición genética al alcoholismo). Y casi todos los israelíes preferirian obtener la paz sin renunciar ni a un palmo de su tierra ancestral. En cada caso -el paciente, la comunidad de indígenas norteamericanos, el pue­blo israelí-las personas deben afrontar el desafío de adaptarse a una dura realidad, y esa adaptación requiere renunciar a un valor im­portante o a un estilo de vida vigente. Entonces, el liderazgo puede ser peligroso cuando debe enfrentar a la gente con la pérdida. Rabin, Lois, Maggie y los mejores médicos promueven ese cambio al de­safiar a las personas a responder a una pregunta esencial pero do­lorosa: de todo lo que valoramos; ¿qué es realmente lo más impor­tante y qué podemos sacrificar?

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EN MEDIO DEL PELIGRO 27

LOS PELIGROS DEL CAMBIO ADAPTATIVO.

El liderazgo sería una empresa segura si nuestras organizacio­nes y comunidades solamente afrontaran problemas para los cuales ya se conocen las soluciones. Cada día, las personas afrontan pro­blemas para los cuales en realidad poseen los conocimientos y los procedimientos necesarios. A estos problemas los llamamos técni­cos. Pero hay una gran cantidad de problemas que no dependen de

'la destreza de la autoridad ni de los procedimientos operativos. No los puede resolver alguien que da las respuestas desde arriba. A estos desafíos los llamamos adaptativos porque requieren experimentos, nuevos descubrimientos y adaptaciones desde numerosos ángulos en la organización o en la comunidad. Sin el aprendizaje de nuevas pautas -cambio de actitudes, valores y conductas-, las personas no pueden dar el salto de adaptación necesario para prosperar en el nuevo medio. La sostenibilidad del cambio depende del hecho de que los individuos que tienen un problema interioricen el cambio propiamente dicho. · .

Al comienzo del proceso de adaptación, las personas no pueden ver que la nueva situación será de algún modo mejor que la actual. Lo que sí ven claramente es la posibilidad de una pérdida. Frecuen­temente evitan los cambios dolorosos en sus vidas si pueden pos­ponerlos, depositan la responsabilidad sobre otro o piden auxilio a alguien. Cuando los temores y las pasiones crecen, las personas pue­den llegar a desesperar y pedir respuestas a quien ostenta la autori­dad. Esta dinámica hace inherentemente peligrosos los .contextos adaptativos. . . .

Cuando los ciudadanos recurren a la:s autoridades en busca de respuestas fáciles para los desafíos de adaptación, se produce la dis­función. Esperan que la autoridad responsable sepa qué hacer, y, bajo ~1 peso de esa responsabilidad, la autoridad frecuentemente termina defraudándoles o decepcionándoles o se aparta del siste­ma creyendo que un nuevo «líder>> resolverá el problema. En reali-. dad, existe una relación directamente proporcional entre el riesgo y el cambio adaptativo: cuanto más profundo es el cambio y mayor es la cantidad de aprendizaje requerido, más resistencia habrá y. por lo tanto, mayor será el peligro para aquellos que lideran. Por esta ra­zón, las personas a menudo tratan de evitar los peligros, ya sea cons­ciente o subconscientemente, considerando el cambio adaptativo como si fuera un cambio técnico. Por eso, en nuestra sociedad ve­mos mucha más dirección rutinaria que liderazgo.

28 EL DESAFIO

La tabla de «Desafíos técnicos versus desafíos adaptativos» mues­tra la diferencia entre la labor técnica de la dirección rutinaria y la labor adaptativa del liderazgo.

En realidad, la causa más común de fracaso en el liderazgo que podemos identificar -en la política, la vida comunüaria, la empre­sa o el sector no comercial- es que las personas, especialmente aquellas que están en posiciones de autoridad, tratan los desafíos de adaptación como si fuesen problemas técnicos.

Éste es un error de diagnóstico fácil de cometer en momentos de estrés, cuando todos recurren a las autoridades en busca de direc­ción, protección y orden. Frente a las presiones adaptativas, las per­sonas no necesitan preguntas, quieren respuestas. No quieren que nadie les diga que tendrán que soportar pérdidas, quieren saber cómo les protegerá usted de los sinsabores del cambio. Y desde luego us­ted debe satisfacer sus necesidades y expectativas, no soportar el peso de su frustración· y rabia ante las malas noticias que les está dando.

Desafíos técnicos versus desafíos adaptativos

¿Cuál es la tarea? ¿Quién hace la tarea?

Técnicos Aplicar el conocimiento vigente Las autoridades Adaptativos Aprender nuevos métodos Las personas con el problema

En el esfuerzo de adaptación, tiene que inducir a la gente a re­nunciar a sus expectativas poco realistas, en lugar de intentar sa­tisfacerlas como si la situación se pudiera corregir con un remedio técnico. Tiene que contrarrestar la dependencia exagerada y pro­mover el ingenio. Esto requiere un nivel extraordinario de asisten­cia, tiempo y comunicación, pero tam):>ién puede requerir más tiem-po y confianza de los que usted tiene. ·

Ésta fue la situación con que se encontró el presidente de Ecua­dor, Jamil Mahuad, en enero del año 2000, cuando afrontó la pers­pectiva de manifestaciones masivas con miles de nativos ecuatoria­nos movilizados para derrocado. Su popularidad había caído del 70 allS% en menos de un año. Con la nación en medio de una crisis eco­nómica catastrófica, en visperas de esas manifestaciones, Mahuad dijo que se sentía atrapado. «He perdido mi conexión con el pueblo.»

Un año antes había sido un héroe, un pacificador. En sus prime­ros meses de gobierno, puso fin a una guerra con Perú que había durado más de doscientos años, firmando un tratado de paz que provocó un gran entusiasmo popular. Pero sus logros heroicos se iban

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EN MEDIO DEL PELIGRO 29

a esfumar en menos de cuatro meses por los efectos de numerosos desastres económicos y naturales: los temporales de El Niño, que devastaron el 16 % de la producción nacional bruta, la crisis finan­ciera que se extendió al Este asiático y luego a América Latina, la alta inflación, la abrumadora deuda externa, las quiebras de los bancos, la caída de los precios del petróleo -ya que Ecuador había comen­zado a exportar petróleo-- y una cultura política que había derrocado a cuatro presidentes en ocho años. El21 de enero de aquel año, una ·coalición de oficiales del ejército y manifestantes obligó a Mahuad a presentar su renuncia, otra contingencia propia de la crisis pro­gresiva de la nación.

Mahuad describió el contraste entre ser alcalde de Quito y pre­sidente de toda la nación. Como alcalde, el pueblo le aclamaba abier­tamente cuando paseaba todos los días. por la ciudad. Durante sus pa­seos, a menudo conseguía que la gente cooperara para resolver sus propios problemas, o podía aplicar un poco de presión y recursos para ayudarles. Como alcalde, tenia la ventaja de que las personas bus­carian soluciones locales a los problemas locales y trabajarían con él. Estaba en contacto con ellas y ellas con él.

Pero cuando llegó a ser presidente y tuvo la responsabilidad de resolver la crisis económica nacional, los ciudadanos esperaban que encontraría un remedio por ef cual otras regiones y localidades pa­garían los costes. No querían que él les dijera que teman que cam­biar. Hizo varios viajes al extranjero para pedir ayuda del Fondo Monetario Internacional, del Banco Mundial y del gobierno de Es­tados Unidos. Consultó con muchos economistas de prestigio en la nación, en América Latina, en Estados Unidos y en Europa. Y llegó a la conclusión de que cualquier solución práctica requeriría un sa­crificio considerable de cada región y sector de su sociedad, al me­nos a corto plazo.

Más tarde Mahuad declaró: «Me sentía como un médico en un servicio de urgencias dirrante un sábado por la noche, cuando llega un paciente con una pierna gravemente herida y gangrenosa. Mi ex­periencia médica me aconsejaba amputar la pierna para salvar la vida del paciente. Pero la familia decía: "Usted no tiene que ampu­tar". Yo insistía con la amputación para salvar la vida delpaciente, pero había perdido la confianza de la familia. Y ésta me hacía res­ponsable del problema del paciente».

Como presidente, Mahuad se distanció cada vez más de sus diferentes interlocutores mientras se enfrentaba a una creciente hos­tilidad y concentraba casi toda su atención en encontrar una polítiCa

30 EL DESAFÍO

económica adecuada para combatir la depresión. Pero sus viajes a Washington no lograron la asistencia deseada. Sus incontables con­versaciones con expertos en política le inspiraron" una serie de pres­cripciones, pero ninguna manera clara de salir del atolladero. Mien­tras tanto, los trabajadores rurales veían subir los precios de los alimentos más allá de sus posibilidades. Muchos se congregaron en las ciudades, vendiendo sus mercancías en las calles. A medida que cre­cía la inflación, los gremios se sublevaban ante la pérdida del valor de los salarios. El sector comercial perdió confianza, envió su dinero al norte, a Estados Unidos, y esto aceleró la insolvencia de los bancos.

Mahuad tomó medidas audaces en respuesta a la crisis. Ecuador bajó los salarios del gobierno y redujo el servicio militar, canceló los pedidos de compra de equipos militares, dejó de pagar sus prés­tamos, congeló los depósitos bancarios para frenar la iliquidez y el drenaje de divisas y, finalmente, convirtió su moneda al dólar.

Pero el desafio adaptativo era enorme. Incluso en las situaciones más favorables habría mayores pérdidas de empleo, más aumento de precios y una creciente incertidumbre· antes de que el pueblo pu­diera percibir los beneficios de una transformación económica. La solución política más brillante, junto con un aumento en el precio del petróleo, no habrían detenido la desorganización creciente cau­sada por la apertura de la economía a un mundo más competitivo.

Si bien Mahuad trabajó incansablemente paradetener el decli­ve de la economía, irónicamente, el público pensaba que él se había desligado del problema. Y tenia razón en un sentido: Mahuad se ha­bía desligado de ellos. Para usar su propia metáfora, había realizado la amputación porque era la mejor de las opciones disponibles, pero no había preparado a la familia para lo que tendría que soportar. Muchos cirujanos podrían haber hecho la amputación, pero sola­mente Mahuad, como presidente, podía ayudar a la familia a hacer frente a su situación. Al pasar casi todo su tiempo tratando de re­solver los problemas y las opciones con expertos técnicos y de per­suadir a los bancos extranjeros de la necesidad de asistencia, Mahuad prestó menos atención a sus colegas políticos y a la gente de la calle y de los pueblos. En una mirada retrospectiva, pudo haber dejado que sus expertos en los ministerios hicieran todo el trabajo técnico para así poder concentrarse en la tarea política y adaptativa. Pero al ana­lizar su calendario semanal, Mahuad comprendió que había pasado más del65 % de su tiempo tratando de resolver los problemas técnicos y menos del35 %trabajando con los políticos y grupos públicos con intereses directos en la situación. En lugar de usar cada día como una

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EN MEDIO DEL PELIGRO 31

oportunidad de ser.visible a su pueblo, dar esperanzas y explicar el proceso y' los sinsabores de la modernización en una economía glo­balizada, Mahuad empleó casi todo su tiempo en buscar la solución política correcta y luego intentar conseguir que el pueblo fuera ra­zonable y aceptara las correcciones técnicas necesarias. Si bien re­conoció los desafíos adaptativos, esperaba encontrar un remedio a corto plazo que le diera tiempo para afrontarlos. 2

Evidentemente, las condiciones eran muy desfavorables para .Mahuad. Pero cuando usted concentra su energía principalmente en los aspectos técnicos de los desafios complejos, opta po?las re­compensas a corto plazo. A veces, al hacer esto puede emplear es­tratégicamente su tiempo para considerar los elementos adaptativos. Pero de todos modos podría perder un tiempo precioso y encon­trarse, como Mahuad, en un atolladero. En una crisis mucho menos grave, puede hacer feliz a la gente durante un tiempo, pero a la lar­ga arriesga su credibilidad y quizá su puesto. Se enfrenta con la rea­lidad cuando las personas descubren que no están preparadas para el mundo en el cual les toca vivir. Y aunque deberían sentirse res­ponsables por ignorar esa realidad y le presionen para que sancio­ne su conducta, es mucho más probable que le culpen a usted.

Cuando usted se encuentra en una posición de autoridad, también hay fuertes presiones internas para concentrarse en los aspectos téc­nicos de los problemas. Casi todos nos enorgullecemos de nuestra ha­bilidad para responder a las situaciones difíciles que surgen en nues­tro camino. Nos .premian por compartir la incertidumbre de las personas y nos complace ser contemplados bajo una luz heroica, competente. Nos agrada lá sensación de subir al escenario y tener a las multitudes aplaudiéndonos. Pero poner en tela de juicio los há­bitos fundamentales de las personas 'no es aceptable, al menos durante un tiempo. Será abucheado en lugar de aplaudido. En realidad, pue­de pasar mucho tiempo antes de que oiga un aplauso, si es que lo · oye alguna vez. Más bien pueden arrojarle tomates. O dispararle. El liderazgo requiere la capacidad de soportar la hostilidad para po­der permanecer conectado con las personas, a menos que usted se des-· conecte de ellas y se exponga a un rriayor peligro.

Sin embargo, no hay nada trivial en la resolución de los problemas técnicos. A través de su destreza, los médicos salvan vidas todos los

2. Este caso se basa en las observacion~s y entrevistas de Ronald Heifetz con sectores clave durante este período en Quito e incluso en numerosas conversacio­nes con el presidente Jamil Mahuad.

32 EL DESAFIO

días en la sala de urgencias porque usan los procedimientos apro­piados, las normas apropiadas y el conocimiento apropiado. A tra­vés de nuestro conocimiento gerencial, producimos una ecqnomfa de infinitos productos y servicios, muchos de los cuales son cruciales para nuestra vida cotidiana. Lo que hace que un problema sea técnico no es su trivialidad, sino simplemente que su solución ya está dentro del repertorio de la organización. En cambio, las presiones adaptativas obligan a la organización a cambiar, para que no decline.

En el siglo XXI, las personas y organizaciones afrontan presio­nes adaptativas cada día, en sus vidas individuales y en todos los ni­veles de la sociedad; y cada oportunidad de liderazgo para respon­der a estos desafíos también implica riesgos concomitantes. Por ejemplo, cuando el motor de su automóvil deja de funcionar, acude al mecánico. La mayoría de las veces, el mecánico puede repararlo. Sin embargo, si el automóvil falla debido a la mala conducción de los miembros de la familia, probablemente la avería se repetirá. El mecánico podría ser capaz de hacerlo funcionar otra vez. Pero al continuar tratando el asunto como un problema puramente técni­co que un mecánico puede resolver, la familia tal vez termine por eludir los problemas subyacentes que exigen un trabajo adaptati­vo, como persuadir a la madre de que si ha bebido no coja el coche, o al abuelo que renuncie a su carnet o a los hijos adolescentes que sean más cautelosos. Indudablemente, a todos los miembros de la familia les parecerá clifícil y arriesgado tomar la iniciativa y mantener conversaciones irritantes con la madre, el abuelo o el conductor adolescente.

El acto terrorista delll de septiembre de 2001 introdujo en Es­tados Unidos un desafío adaptativo que ha estado incubándose du­rante largo tiempo. Con la destrucción inconcebible del World Tra­de Center; los norteamericanos percibieron una nueva vulnerabilidad. En respuesta, la tendencia inicial del gobierno de Estados Unidos fue reducir el terrorismo a un problema técnico de los sistemas de se­guridad, de las operaciones militares y policiales y de la justicia cri­minal. Pero el terrorismo representa un desafío adaptativo a nues­tras libertades civiles, a nuestra idea de la invulnerabilidad y a nuestra· capacidad de percepción de la división entre el Occidente cristiano y el Oriente musulmán que comenzó hace mil años con las Cruza­das. ¿Deberíamos confiar a los funcionarios del gobierno la infor­mación que consideramos privada, en interés de nuestra seguridad colectiva? ¿Podemos aceptar la realidad innegable de que vivimos en un mundo interdependiente, en el cual la seguridad se debería en-

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contrar principalmente en la fluidez de nuestras relaciones con las diferentes culturas? ¿Podemos terminar con la arrogancia religiosa que conduce a los individuos a comparar su fe en Dios con la creen­cia singular en que ellos conocen mejor la verdad de Dios que to­dos los demás, y que su misión es dominar el mercado de las almas? En Estados Unidos casi todos los ciudadanos tienen la oportunidad de ejercer el liderazgo en este contexto adaptativo, pero siempre ha­brá peligros personales al plantear las cuestiones más difíciles, al­gunas de las cuales, como el triunfalismo religioso, se remontan a los orígenes de la lealtad y el dogma religioso.

MAs ALLÁ DE SU AUTORlDAD

Las personas raramente eligen o contratan a alguien para que transforme o altere su trabajo o su vida. Esperan que los políticos y gerentes usen su autoridad para proporcionarles las respuestas co­rrectas, no para plantearles cuestiones inquietantes y opciones di­fíciles. Ésa es la razón por la cual el desafío inicial-y el riesgo- de ejercer el liderazgo es ir más allá de su autoridad, aun cuando pon­ga en peligro su credibilidad y su posición, a fin de lograr que las personas resuelvan los problemas inmediatos; Sin la disposición previa a desafiar las expectativas de la gente, no hay manera de evi­tar ser dominado por el sistema social y por sus límites inherentes.

Generalmente, las personas no autorizan a nadie para que las sitúe ante algo que no desean afrontar. Antes bien, contratan a alguien para que les garantice protección y estabilidad, alguien con solu­ciones que requieran un mínimo de desorganización. Pero la labor adaptativa crea riesgos, conflictos e inestabilidar:, porque el hecho de afrontar los problemas adaptativos subyacentes puede in.cluir el abandono de normas profundas y arraigadas. Por eso el liderazgo im­plica una perturbación, una alteración del orden para las personas, pero a un ritmo que pueden aceptar.

Por lo común, una compañía afronta presiones adaptativas cuan­do las concliciones de un nuevo mercado representan una amenaza para sus negocios. Por ejemplo, en la última década del siglo XX, los innovadores de mM intentaron que la compañía respondiera a las amenazas reales de los peq4eños ordenadores lanzando lo que pron­to se llamaría «Internet>>. Y esos innovadores se encontraron eri la misma posición que Lois cuando procuraba que su gente afrontara el problema del alcoholismo. Sus esfuerzos ilustran la perseveran-

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cia requerida por el liderazgo hasta poder lograr una adaptación exitosa.

Como un gigante empresarial establecido, mM era, en 1994, una experta en la resolución de problemas técnicos. La corporación era un paradigma de eficiencia técnica y fue patrocinadora tecnológica oficial de los Juegos Olímpicos de Invierno de 1994. mM seguía con atención a muchos de los competidores de los deportes invernales, que se desarrollaron en una amplia zona de Noruega.'

Naturalmente, IBM deseaba proteger su posición en las áreas téc­nicas en las cuales sobresalían los gerentes de la compañía. Cuando se transmitieron los eventos deportivos por la televisión, los espec­tadores vieron el logotipo de mM sobre sus pantallas. Ésta fue una solución inteligente del problema dentro de las áreas de la empresa que Jos gerentes de mM conocían bien: los deportes, la televisión y el marketing. Los compradores empresariales de los sistemas infor­máticos de mM que vieron Jos Juegos Olímpicos por televisión pro­bablemente apreciaron la presencia del logotipo de esa empresa.

Pero los mercados estaban cambiando y las empresas emigra­ban a Internet. Las compañías que no se adaptaban con suficiente rapidez fracasaban. Algunas nubes negras oscurecían los éxitos tec­nológicos de IBM en los Juegos Olímpicos. La corporación había experimentado una pérdida de 15.000 millones de dólares durante los tres años anteriores, lo cual reflejaba problemas en muchas de sus líneas de productos. El declive financiero hacía que los em­pleados de IBM fueran más vulnerables y renuentes ante el riesgo. Además, no estaban cultural ni emocionalmente preparados para dar el gran salto al mundo de Internet. 4 La estructura de valores fundamentales de la organización se caracterizaba por un estrecho localismo y una resistencia a ingresar en los nuevos mercados. Para tener éxito en el mundo de Internet, era necesario nada menos que cambiar la cultura y los valores empresariales de la compañía.

Mientras contemplaba Jos Juegos Olímpicos en su hogar cerca de su oficina en el Theory Center de la Universidad de Cornell, un joven ingeniero de mM, llamado David Grossman, descubrió que un sitio de la Web había interceptado la conexión de mM con los ca-

3. Gary Hamel, ~~Waking Up IBM: How a Gang of Unlikely Rebels Transfor­med Big Blue>>, Harvard Business Reviev.J, vol. 78, no 4, julio-agosto eJe 2000, pág. 138. Para la historia completa sobre la cual se basa este artículo, véase Gary Hamel, Leq­ding the Revolution, Bastan, Harvard Business School Press, 2000, págs. 154-166 (trad. cast.: Liderando la revolución, Barcelona, Gestió 2000; 2000).

4. Hamel, Leading the Revolution, op. cit., pág. 155.

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nales de televisión y desviado la información a Internet, y que esta­ba mostrando las tabulaciones de mM bajo el logotipo de Sun Mi­crosystems, Inc. Grossmari se quedó pasmado. «mM no tenía la me­nor idea; .. >>, recordó.

Como enseguida pudo comprobar, el problema -como muchos problemas difíciles- contenia elementos técnicos y adaptativos. Tras conseguir que los gerentes comprendieran los aspectos técnicos de dicho problema, los abogados de IBM enviaron una carta a Sun Mi­crosystems exigiéndole que dejara de mostrar la información de mM en la Web. Este esfuerzo para proteger la propiedad intelectual de mM se resolvió a través de la experiencia té¡:nica y legal de la compañía.

Al mismo tiempo, mientras impulsaba a Jos gerentes de la com­pañía a resolver el problema del material que Internet obtenía de IBM; Grossman descubrió algunos hábitos y valores que eran poco realistas y disfuncionales en la era de Internet. Estas creencias acer­ca de cómo operaba el mundo empresarial impedían a mM afron­tar la realidad de los desafíos del nuevo mercado. Internet propor­cionaba un canal completamente nuevo para vender productos y un vehículo para una gran cantidad de nuevos productos y servi­cios potenciales, como el asesoramiento a los clientes sobre un nue­vo software de Internet y sus aplicaciones. La velocidad del cambio era más rápida que lo que cualquier gerente superior podria haber imaginado en su larga carrera. Era como si mM dependiera de las ventas de carruajes, cuando el automóvil estaba a la vuelta de la es­quina. La compañía estaba tan rezagada que Grossman no podía encontrar ni siquiera una manera de usar el sistema primitivo de correo electrónico de mM para enviar al equipo de marketing de No­ruega las imágenes del sitio deSunen la Web, que él había visto du­rante los Juegos de Invierno.

Afortunadamente, algunos gerentes de mM comprendieron el alcance y la realidad del problema y acudieron en ayuda de Gross­man cuando planteó sus argumentos. En particular, John Patrick, quien había dirigido el departamento de marketing de mM Think­Pad laptop, y prestó a Grossman y a los otros innovadores la aten­ción que necesitaban para cambiar los valores y hábitos obsoletos en la cultura empresarial de la empresa.

Grossman y Patrick sostuvieron una lucha dentro de la compa­ñía que duró cinco años. Poco antes del nuevo milenio, los gerentes de mM surgieron como un equipo con valores renovados, creen­cias más flexibles y nuevas pautas de conducta destinadas a hacer de mM una fuerza competitiva en el mundo de Internet.

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El cambio fue intenso y profundo. IBM tenía la reputación de ser un dinosaurio burocrático. Pero en 1999, a los cinco años de .la reestructuración empresarial, el director ejecutivo de la compañía, Lou Gerstner, pudo anunciar grandes dividendos a los inverso­res de Wall Street. Podía demostrar que IBM era una compañía de Internet altamente rentable, con operaciones internas, procesos empresariales y respuestas del cliente que se podían comparar favo­rablemente incluso con las empresas más innovadoras de Internet. Aproximadamente un cuarto de sus 82.000 millones de dólares de ingreso estaba relacionado con la red-' La demostración del cam­bio cultural en IBM era tan convincente que las acciones de la compañía subieron veinte puntos. 6

En lugar de considerar a Internet como un desafío técnico para los expertos de IBM, Grossman y Patrick lo presentaron como un pro­blema cultural y de valores, que IBM había descuidado cuando se ha­bía divídido en departamentos más pequeños y manejables. Gerst­ner describió la tarea de esta manera: «Nosotros descubrimos lo que toda gran empresa tiene. Cuando usted incorpora a su compa­ñía en la Web, se expone a toda la ineficiencia que províene de las or­ganizaciones descentralizadas».7

Como gerentes medianos, Grossman y Patrick tenían autoridad para dirigir solamente a unas pocas personas que dependían de ellos. Y aun así, no podían ordenar a sus empleados que actuaran en contra de las políticas de la compañía. Ellos también dependían de un jefe. Pero tanto Grossman como Patrick fueron más allá de su autoridad cuando el progreso lo requirió. Al respecto, Patrick dijo: «Si a veces no vamos más allá de nuestra autoridad formal, no es­tamos contribuyendo al proceso».'

Como un modesto ingeniero, Grossman omitió la cadena de mando, asumiendo el riesgo de parecer odioso y de ponerse en pe­ligro o de hacer el ridículo. Una vez se presentó en Armonk, las ofi­cinas centrales de IBM en Nueva York, con un ordenador UNIX bajo el brazo para introducir en Internet al ejecutivo superior en mar­keting, Abby Kohnstamm. Con el mismo espíritu, en una muestra in­dustrial de Internet Patrick vío lo importante que era tener una gran

S. Hamel, «Waking Up IBM•, pág. 138 6. Ira Sager, «lnside IBM: Internet Busine;;s Machines», Business Week, 13 de

diciembre de 1999, P. EB38. 7. Ira Sager, «Gerstner ~n IBM and the Internet» (entrevista con el presidente

de IBM, Louis V. Gerstner, Jr.), Business Week, 13 de diciembre de 1999, EB40. 8. Hamel, uWaking Up IBMn, pág. 143.

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presencia en la exposición. De modo que consiguió para IBM el ma­yor espacio de exhibición para la muestra del año siguiente, aun cuando no le correspondía tomar esa decisión por su cuenta. Si hu­biera esperado que la burocracia de la compañía hubiese reunido el dinero y le hubiese dado la autorización, la adjudicación de espacios se habría cerrado y la compañía habría perdido una oportunidad.

Cuando el progreso lo requiere, es necesario actuar fuera de los es­trechos límites de nuestras funciones y asumir el liderazgo y sus pe­ligros. La iniciativa de sobrepasar las fronteras de nuestra autoridad podría ser beneficiosa para nuestra organización o comunidad. Re­trospectivamente, incluso podría ser considerada como crucial para el éxito. Sin embargo, en ese proceso usted tendrá que afrontar la re" sistencia y posiblemente las medidas disciplinarias u otros repro­ches de la autoridad superior por haber víolado las reglas. Será acusado de estar fuera de lugar o de excederse en el uso de sus atribuciones.

Los problemas más difíciles a que se enfrentan los grupos y co­munidades son precisamente difíciles porque el grupo o la comu­nidad no autorizan a nadie a buscar la solución. Por el contrario, las reglas, las normas, la cultura organizacional, los procedimientos operativos y los incentivos económicos desalientan regularmente a las personas que no se atreven a afrontar los problemas más com­plejos y a tomar las decisiones más difíciles.

En los años noventa, cuando el alcalde de Nueva York Rudolph Giuliani y su jefe de policía, William Bratton, afrontaron el proble­ma del delito en esa ciudad, estaban haciendo exactamente lo que muchos en la comunidad querían que hicieran, y lo que ellos estaban implícitamente autorizados a hacer. Se esperaba.que acabarían im­placablemente con el delito sin obligar ala comunidad a aceptar nin­gún cambio que la policía pudiera dictar en térnrinos represivos y de libertades civíles. Como muchas comunidades, la mayoría de los ha­bitantes de Nueva York pretendía que el problema del delito se resol­víera sin comprometer otros valores. De acuerdo con las expectati­vas del público y con su autorización informal, Giuliani y Bratton lograron que disminuyera el porcentaje de delitos. Y Giuliani fue pre­miado por un público satisfecho que le reeligió en 1997 por una aplas­tante mayotia.

Sin embargo, poco antes de su reelección; en la noche del 9 de abril de 1997, algunos oficiales de policía reprimieron brutalmente a Abner Lóuima golpeándole con un desatascador. El incidente se di­fundió muy rápidamente y la controversia hizo que la comunidad se centrara en las concesiones difíciles que hasta entonces se había ne-

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gado a hacer. El problema de la discriminación racial por la policía ya se había estado insinuando como una señal de que la erosión de las libertades civiles era el precio que había que pagar por la re­ducción de la delincuencia. Un año y medio más tarde, un joven in­migrante africano desarmado, Amadou Diallo, recibió cuarenta y un disparos de cuatro oficiales de policía blancos que buscaban a un supuesto violador: fue un terrible error. Si bien los cuatro oficiales del incidente de Diallo fueron exonerados, el hecho planteó más du­das acerca del alcance en forma de costes humanos y sociales de las exitosas medidas contra el delito.

Liderazgo no es lo mismo que autoridad. Habria sido un ejerci­cio de liderazgo, y no sólo de autoridad, si Giuliani hubiera pre­guntado a la población: «¿La policía deberla actuar con más celo a expensas de .la libertad individual y de una mayor brutalidad?». Si la población y el departamento de policía de Bratton hubieran acep­tado estas condiciones, seguramente Giuliarti habria sido atacado por la prensa, el público y el departamento de policía. Sin embargo, esto también podria haber inducido a las personas a asumir la respon­sabilidad de sus decisiones como ciudadanos. Además, podria haber conducido a un pensamiento creativo y a nuevas opciones, solucio­nes que otros departamentos de policía de Norteamérica estaban encontrando esos mismos años, y que produjeron una reducción sustancial del delito sin altos costes. 9 Giuliani y Bratton no estaban autorizados a comprometer a los ciudadanos en esa decisión y re­solver esas discrepancias.

Desde luego, exceder su autoridad no significa necesariamente liderar. Usted puede ser audaz y tener una visión clara de sus pro­pósitos, pero estas cualidades quizá no tengan nada que ver con in­ducir a las personas a afrontar la realidad. Por ejemplo, el coronel Oliver North fue más allá de su autoridad en el episodio Irán-contra. El hecho de transferir dinero de las ventas de armamento a Irán para comprar armas destinadas a la «Contra» nicaragüense puede o no haber tenido la aprobación de la Casa Blanca, pero indudable­mente North fue más allá de la autoridad que le había asignado el Congreso. Sin embargo, en lugar de pedir a los políticos norteame­ricanos que resolvieran los problemas planteados por Irán y Nica­ragua, trató de obtener soluciones secretas a sus espaldas. No logró liderar porque tomó decisiones impopulares e impidió que el Con­greso y la Casa Blanca resolvieran los conflictos.

9. Mark Moore, comunicación personal con el autor, 16 de octubre de 2000. (

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Rosa Parks, una anciana de raza negra, también fue más allá de su autoridad cuando se negó a viajar en la parte posterior de un au­tobús en Montgomery, Alabama, en 1955. Sin embargo, lo que la dis- · tingue de North y hace que su conducta sea un acto de liderazgo, fue que ella y otros líderes de los derechos civiles usaron el incidente para concentrar la atención y la responsabilidad pública en la cuestión de los derechos civiles, no para desviarla. Su acción provocó un grito de protesta que aprovechó el movimiento de los derechos civiles de los años sesenta. Esto indujo al Congreso, a la Casa Blanca y al pueblo nor­teamericano a comprometerse en el problema, a hacer frente a las costumbres más arraigadas y a buscar nuevas opciones.

EN MEDIO DEL PELIGRO ESTÁ LA PÉRDIDA

Con frecuencia, las personas que tratan de ejercer el liderazgo se sorprenden ante la resistencia de sus orgartizaciones y comunidades. ¿Por qué deberian oponerse las personas cuando usted está tratan­do de ayudarlas a cambiar los hábitos, actitudes y valores que les impiden crecer, si en realidad está haciendo algo bueno por ellas?

Ron recuerda haber servido como médico internista en una sala de urgencias del hospital del condado de King en Brooklyn, Nueva York, donde atendió a mujeres que habían sido golpeadas por sus compañeros o esposos. Él les preguntaba de diferentes maneras: «¿Por qué no deja a ese hombre? Seguramente la vida seria mejor para usted». Y con ligeras variantes ellas resppndían: «Bueno, mi novio a veces actúa de esta manera cuando está bebido, pero cuan­do está sobrio me ama tanto ... Nunca conocí a nadie que me amara más tiernamente, excepto cuando se vuelve loco. ¿Qué hariayo sola?»,.

Persuadir a las personas para que renuncien al amor, que cono­cen por un amor que jamás han experimentado significa convencer­las para que tengan fe en sí mismas y en la vida. Deben experimentar la pérdida de una relacióri que, a pesar de sus problemas, les propor­ciona satisfacción y farnilaridad, para sufrir la incertidumbre acerca de quién reemplazará ese amor. Al romper con el pasado, también habrá pérdidas históricas a las que enfrentarse, particularmente a los sentimientos de deslealtad con los valores iniciales que mantuvieron abierta esa relación. Por ejemplo, reconocer el daño causado por unos padres abusivos en una etapa inicial de la vida también significa ser desleal con ellos. Es difícil separar la cizaña del buen grano y recuperar lo que es valioso de esas primeras relaciones. Incluso si eso se consi-

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gue con éxito, de algún modo se experimentará como una deslealtad hacia esas relaciones. Además, el cambio pone a prueba el sentido de competencia de una persona. Una mujer golpeada experimenta cier­ta competencia al afrontar su situación familiar; empezar de nuevo sig­nifica atravesar un periodo en el cual ella experimenta una pérdida de esa competencia mientras reorganiza su vida.

Los hábitos, valores y actitudes, incluso los disfuncionales, for­man parte de la propia identidad. Pretender que las personas cam­bien sus actitudes y maneras de ver el mundo es enfrentarse a la forma en que se definen a sí mismas.

Marty experimentó esto cuando se divorció. Tenía dos hijos jó­venes. Siempre se había dicho que estaba profundamente compro­metido con el bienestar de éstos y con su éxito personal. Pero en­tonces tenía que elegir entre ambas cosas; ya no podía decir con sinceridad que estaba igualmente comprometido con ambos valores. Su propia identidad había cambiado.

La manera en que las personas se definen a sí mismas a menudo incluye roles y prioridades que otros podrian percibir como autodes­tructivas o como barreras para el progreso. Para algunos jóvenes, ser una mujer es ser una madre adolescente. Ser un hombre cabal esto­mar drogas o engendrar un hijo. Para otros, honrar a la familia es ser un terrorista. Para ciertas personas ricas, ser alguien significa perte­necer a un club exclusivo. Para algunos políticos, la satisfacción pro­viene de hacer felices a los votantes, aun cuando lo que éstos necesi­tan está fuera de su alcance. Renunciar a estos conceptos de sí mismo puede provocar sentimientos de pérdida considerable.

Es difícil renunciar a los hábitos, porque éstos dan estabilidad. Los hábitos son predecibles. Después de soportar los sufrimientos del cambio adaptativo no hay garantía alguna de que el resultado sea una mejora. Los fumadores saben cómo funciona esto. Saben que las probabilidades de contraer cáncer son inciertas, pero están segu­ros de que al dejar de fumar perderán una gran fuente de relajación y satisfacción.

Pero quizás el hecho más importante es que los hábitos, valores y actitudes provienen de alguna parte, y abandonarlos significa ser desleal con su origen. En realidad, nuestras lealtades más profun­damente arraigadas sirven como una piedra angular en la estruc­tura de nuestras identidades. La lealtad es un arma de doble filo. Por un lado, representa un lazo afectivo -con la familia, el grupo, la comunidad, la organización, la religión- y mantener esa adhesión es una gran virtud. Por otro lado, nuestras lealtades y adhesiones .

EN MEDIO DEL PELIGRO 41

también repriÓsentan nuestra esclavitud y nuestras limitaciones. In­tuitivamente, las personas prefieren actuar en un medio familiar y seguro en lugar de arriesgar el amor, la estima y la aprobación de las personas o instituciones que les importan. La experiencia de des­lealtad con nuestros afectos más cercanos es, a menudo, tan dolo­rosamente inaceptable que evitamos vivirla. Un ejemplo es la con­fusión de los adolescentes que intentan crecer y decidir qué conservar del hogar y qué dejar atrás.

Replantear las lealtades es una de las tareas más difíciles en la vida. Uno de los desafíos más difíciles a que tuvo que hacer frente el movimiento de los derechos civiles en los años sesenta fue que el pro­greso requeria que muchas personas decentes abandonaran los hábitos, actitudes y valores que habían heredado de sus padres y abuelos. Abandonar esos valores significaba abandonar a su família.

Las personas se aferran a las ideas como una manera de aferrar' se a a la persona que se las inculcó. Una mujer que conocemos; afro­norteamericana, nos habló una vez de su persistente dificultad para respetar a sus a:mígas que se consideraban relegadas a un papel in­ferior porque habían vivido en una sociedad donde los valores cul­turales fundamentales eran ser blanco y varón. Nos dijo que su pa­dre, ya fallecido, siempre le había dicho que ella no estaba su,bordinada a nadie, que jamás debía pensar de esa manera. Y si lo hiciera aho­ra, agregó, profanarla la memoria de su amado padre.

Otra amiga nos comentó que su madre siempre le había dicho: «Puedes conseguir más con la dulzura que con la aspereza». Ahora piensa que durante casi toda su vida profesional mantuvo esa acti­tud -en su perjuicio y a pesar de muchas evidencias en contra-por lealtad a su madre. ·

Algunos de nuestros valores e ideas más profundamente arrai­gados provienen de las personas que amamos: un pariente, im maes­tro o un consejero. Descartar una parte de su enseñanza puede pa­recer como si estuviéramos despreciando 'esa relación. Pero si la primera de nuestras dos amigas quisiera cuestionar la sabiduria de su padre, podría descubrir que él vio y alentó solamente dos opcio­nes: el sacrificio de su dignidad y su autoestima, es decir, no de­pender nunca de nadie. Con mayor reflexión, y si ella estuviera dis­puesta a recibir alguna ayuda, podría ver una tercera opción: uno puede mantener la dignidad y la autoestima cuando asume roles subordinados en las relaciones de autoridad; además, puede haber muchas maneras de desafiar respetuosamente a las autoridadesy de perseguir objetivos desde abajo .

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42 EL DESAFÍO

Ahora nuestra ex alumna Sylvia comprende muy bien esta cues­tió~ de la deslealtad. Ella formaba parte del grupo de personas que pusieron los primeros anuncios de servicio público en la televisión promoviendo el uso de preservativos como protección contra el sida y las enfermedades venéreas. Los avisos produjeron un aluvión de protestas de las personas que pensaban que con eso se promovía el sex? l_ibre e irresponsable, particularmente entre los jóvenes. Sylvia recibió amenazas de muerte. Pero la ira de los manifestantes tam­bién provocó algo en ella. En esa época, tenía hijos adolescentes. Llegó a creer en el sexo responsable, en la pureza de las relaciones sexuales y en las personas que se respetaban por su fidelidad. Y sa­bía que distribuir condones era, en cierta manera, una solución téc­nica a corto plazo para un problema adaptativo mucho más im­portante acerca de las relaciones entre hombres y mujeres, acerca de las costumbres sexuales y acerca de la responsabilidad individual. Mientras Sylvia continuaba con la campaña de los preservativos, los manifestantes la obligaron a experimentar su propia deslealtad con sus viejos valores. Después de ver los anuncios de la televisión la madre de Sylvia se sintió mal y sus hijos confundidos. Sylvia tuv~ que comprometerse en una serie de conversaciones incómodas y apasionadas mientras aclaraba sus prioridades y reconstruía algu­nas de las expectativas en sus relaciones con su madre y sus hijos. Había tomado algunas decisiones acerca de cuáles eran los valores más importantes para ella, pero superar su sentimiento de desleal­tad con sus seres queridos fue un proceso lento y doloroso hasta que logró una integración deliberada de sí misma.

* * *

Los peligros de ejercer el liderazgo derivan de la naturaleza de los problemas para los cuales es necesario liderar. El cambio adaptativo estimula la resistencia porque desafía los hábitos, creencias y valores de los individuos: se les pide aceptar una pérdida, experimentar in­certidumbre e incluso ser desleales con las personas y las culturas. El cambio adaptativo no sólo obliga a las personas a cuestionarse y qui­zá redefinir aspectos de su identitad, sino que tainbién desafía su sen­tido de la competencia. Pérdida, deslealtad y sensación de incompe­tencia: esto es pedir demasiado. Así, no es raro que la gente se resista.

Reconocer las formas de resistencia no es fácil, pues nos hace retroceder. Quizá no descubramos la trampa hasta que sea demasiado tarde. Así, identificar estos peligros será muy importante.

2 LAS FACETAS DEL PELIGRO

Los peligros del liderazgo adoptan muchas formas. Si bien cada organización y cada cultura tiene sus propias maneras de restable­cer el equilibrio cuando alguien lo rompe, nosotros hemos identifi­cado cuatro formas básicas, con incontables variaciones ingenio­sas. Cuando ejerce el liderazgo, usted se arriesga a ser marginado, desviado, atacado o seducido. Sin embargo, más allá de la forma, el motivo es el mismo. Cuando las personas se resisten al trabajo adap­tativo, su meta es acallar a los·que ejercen el liderazgo a fin de pre­servar lo que tienen.

Las organizaciones son astutas respecto a esto. Cada una de es­tas formas tiene sus sutilezas. Lo que las hace eficaces es que no son obvias. Por eso, a menudo, las personas que están intentando ejer­cer el liderazgo son atacadas por sorpresa. Por ejemplo, la traición suele provenir de lugares y personas inesperados. incluso algunos in­dividuos pueden no comprender que están siendo usados para trai­cionarle. Sabemos por experiencia personal que cuando usted está comprometido en la acción, defendiendo una causa en la cual cree, le puede ser difícil ver esas conductas. Una y otra vez hemos oído his­torias de líderes que jamás vieron llegar el peligro hasta que fue de' masiado tarde para responder a él.

LA MARGINACIÓN

A veces la marginación adopta una forma literal. En los años se­tenta, en el antiguo Departamento de Salud, Educación y Bienestar de Estados Unidos, Marty conoció a un veterano empleado muy res­petado y de alta calificación llamado Seth, que empezó a cuestionar agresivamente un nuevo plan destinado a cambiar fundamental­mente el modus operandi del organismo en sus servicios sociales. La reforma era la idea e iniciativa más importante del jefe de Seth, el

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nuevo secretario. Seth discutió reiteradamente, de una manera sin­cera pero provocativa, planteando dudas acerca del valor de algo que era fundamental para su jefe. Nadie queria escuchar sus objeciones.

Un día Seth llegó al trabajo y encontró su escritorio trasladado a un corredor. Sus colegas superiores habían adjudicado sus res­ponsabilidades a otros. Él creía en sus iniciativas y objeciones, y su martirio le afectó al principio, pero no durante mucho tiempo. Pron­to dejó la agencia y sus preguntas perturbadoras no se oyeron más.

Generalmente, las organizaciones marginan a las personas con menos rotundidad. Un hombre afronorteamericano contó su frus­tración al formar parte de un equipo gerencial y descubrir que su con­tribución estaba limitada sólo por ser de otra raza. Una mujer, pro­movida a través del escalafón civil a un rol gerencial superior en una organización controlada por personal militar, notó que sus co­legas la escuchaban solamente cuando el tema de debate concernía a la tecnología de láínformación, su área concreta de especialización. A diferencia del resto de los gerentes superiores -todos hombres-, sus puntos de vista no se consideraban seriamente cuando ella se apartaba de su estricto campo de competencia.

Muchas mujeres nos han dicho que, en las orgarrizaciones domi­nadas por hombres, ellas eran desalentadas, e incluso despedidas, para reafirmar la supremacía masculina en toda la organización. Aprendieron dolorosamente que la «admisión de minorias» para cum­plir con la ley es un recurso muy engañoso para ser eficaz y resulta muy caro. Cuando una persona, o un pequeño grupo de personas, representa un problema y lo usa prominentemente dentro de la organización como un símbolo, entonces el conjunto de la organización jamás lo asu­me. Se puede fingír la virtud de la diversidad, pero evitar el desafio de los puntos de vista diferentes. Por eso las mujeres eran incapaces de discutir el asunto en el seno de la orgarrización. Además, cuando planteaban una perspectiva diferente sobre cualquier tarea, los de­más ponían los ojos en blanco y se decían: «Ya empiezan de nuevo». Plantear la cuestión del género tan regularmente da, a los otros miem­bros del grupo, una excusa para no escuchar ninguna otra sugerencia.

Un buen ejemplo se puede encontrar en la iniciativa de diversi­dad que tuvo el New England Aquarium a mediados de los años rio­venta.1 El Aquarium se inauguró en 1969, poco antes de la revitali-

l. Una versión más amplia de esta historia se puede encontrar en «Diversity Programs at The New England Aquariumn, tesis Cll6~96-1340.0, Kennedy School of Government Case Program, Cambridge, Mass., Universidad de Harvard, 1996.

LAS FACETAS DEL PELIGRO 45

zación de los terrenos ribereños de Boston. Fue un éxito instantá­neo que rápidamente atrajo a cerca de un millón de visitantes anua­les, mucho más que la capacidad de 600.000 personas prevista por sus planificadores. Pero a.mediados de los años ochenta, la junta directiva y el equipo superior comenzaron a pensar que los miem­bros de las comunidades minoritarias de Boston estaban escasamente representados entre los visitantes de la institución, los empleados y los voluntarios. Durante la década siguiente se tomaron varias ini­.ciativas dirigidas a las personas de color, pero eso no significó una diferencia notable. En 1992, una comisión de diversidad cultural desarrolló una estrategia para atraer a los jóvenes de las minorías como voluntarios, y éstos actuaron como señuelos durante el vera­no para atraer a nuevos empleados remunerados. La declaración de la misión de la empresa se amplió en 1992, reflejando una nue­va prioridad sobre la mayor diversidad en su equipo y en sus visi­tantes.

El esfuerzo más visible hacia esa nueva prioridad fue el estable­cimiento de un programa interno del departamento de educación del Aquarium destinado a los empleados minoritarios. A diferencia de los voluntarios, estos empleados eran remunerados. Los fondos pro­venían principalmente de fuentes externas que costeaban los em­pleos de verano para! os estudiantes cuyas familias respondían a la calificación federal de indigentes.

Como ocurre a menudo, este problema tenía un aspecto técnico («¿Cómo podemos tener más gente de color en el Aquarium?») y un aspecto adaptativo («¿Cuáles de nuestros valores mantienen aleja­dos a los individuos de color y estaríamos dispuestos a cambiar­los?»). La naturaleza, el plan y la ubicación de este programa fueron señales claras de que los miembros de la junta directiva solamente deseaban abordar el aspecto técnico.

Hubo escasos progTesos en los planes para los siete estudian­tes secundarios que se presentaron para el nuevo progTama inter­no en el verano de 1992. Considerado un éxito modesto, el progTa­ma se amplió el verano siguiente a treinta internos. Pero el segundo año no fue tan favorable. El problema de espacio resultante creó ten­siones con los otros voluntarios, a quienes les molestó que los in­ternos minoritarios fueran remunerados por hacer el mismo tra­bajo que ellos estaban haciendo gTatis. Los internos minoritarios habían sido seleccionados por agencias y no expresaron ningún in­terés particular por el Aquarium ni por SI.! tarea. El equipo tuvo problemas con su conducta, su asistencia, su actitud e incluso con

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su vestimenta. Si bien estos problemas no eran exclusivos de los nuevos voluntarios, porque el grupo tenía características diferentes: eran más visibles.

En el verano de 1993, el Aquarium incorporó en el departamento de educación a Glenn Williams, un afronorteamericano que asumió la responsabilidad de conducir los programas dirigidos a jóvenes negros. Williams era mayor que los otros educadores del departa­mento, el único afronorteamericano y, a diferencia de la mayoría de sus colegas, no tenía entrenamiento académico en áreas rele­vantes. A finales de 1994, Williams había reunído suficiente dinero de fuentes externas para desarrollar dos programas adicionales para los jóvenes internos a fin de complementar el programa de los pues­tos de verano. A medida que el programa de Williams se ampliaba, también crecían las tensiones con el resto del equipo del Aquarium, en su departamento y en otras oficinas, cuya cooperación necesita­ba si los programas se iban a integrar dentro de la institución. Todo marcharía bien, siempre y cuando el programa se mantuviera re­ducido y no interfiriera con nada más.

Las paredes de ladrillo no podrían haber cumplido una mejor función para marginar el problema de la diversidad en el Aquarium. Los internos minoritarios jamás se adaptaron y el programa fraca­só. Si bien los miembros de la junta deseaban compartir su visión de una gran empresa con las personas de color, no estaban particular­mente interesados en cambiar a.la empresa misma -sus operacio­nes, su cultura y su manera de hacer negocios- para atraer visi­tantes de las minorías. Finalmente, Williams, frustrado, renunció. Desde su sitio en el más bajo nivel de la estructura jerárquica, no podía reformular todo el programa de diversidad de la institu­ción. Lo intentó, pero sus quejas no fueron escuchadas. La institución, desde su más alto hasta su más bajo nivel, realmente no deseaba afrontar las consecuencias de los cambios profundos que era nece­sario efectuar en todo el Aquarium para hacerlo accesible al públi­co de más bajos recursos y a las comunidades de color. Williams no había visto los problemas antes porque creía en la meta de la di­versidad, confiaba en las palabras bienintencionadas de los supe­riores y estaba comprometido con el programa de los internos. Los programas en sí mismos eran excelentes, pero el papel que desem­peñaban en toda la organización servia para evitar el problema, no para resolverlo.

A veces conspiramos con quienes nos quieren marginar. A los treinta y cinco años de su fundación, una sinagoga bien establecida

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designó como rabino a un hombre joven. El rabino anterior había conducido a la congregación durante treinta y dos años.

Al principio todo Jj>arecía perfecto para el joven rabino. Su pre­decesor habló de él en forma muy favorable, tanto pública como privadamente, y prometió irse. Dijo que apoyaba muchos de los cambios de modernización que el nuevo rabino había propuesto durante sus numerosas entrevistas para el cargo. Pero el nuevo ra­bino comenzó a notar algunas conductas inquietantes. Cuando iba

. a cenar a las casas de los miembros de la congregación, su predecesor; también estaba presente; sentado junto a él. Frecuentemente, las personas que celebraban bodas, bar y bat mitzvahs, y funerales pe­dían al rabino mayor que compartiera las responsabilidades de eje­cutar las ceremonias. Y lo más importante, cuando el joven pidió consejo a su predecesor sobre los cambios específicos que deseaba hacer en la liturgia o ritual, recibió una respuesta más cortés que entusiasta, similar a la que había oído de los miembros destacados de la congregación. De modo que los dejó sin efecto.

Continuó respondiendo al ex rabino con un gran respeto y coin­cidió en las actividades conjuntas, pero pospuso los cambios y ge­neralmente, desde su punto de vista, demostró una disposición a esperar hasta que la situación se aclarara. Y continuó atribuyen­do la prolongada transición a una comprensible sensibilidad del ex rabino.

Sin embargo, después de un tiempo, el nuevo rabino compren­dió c¡ue había cooperado involuntariamente con el esfuerzo general de huir del futuro incierto y conservar el pasado más familiar y con­fortable, representado por el rabino que había conducido a la congre­gación durante tanto tiempo. Tanto el rabino mayor como la con­gregación deseaban evitar_ realizar el esfuerzo que suponía afrontar el cambio y los desafios que inevitablemente seguirían a su retiro y a la designación de un nuevo líder espiritual para la sinagoga. El ra­bino más joven conspiró con el resto de la comunidad al postergar el dolor de la transición.

Finalmente el nuevo rabino pudo reconocer cuál era su papel en el asunto y la dinámica que estaba en juego. Pero para entonces la congregación había debilitado su autoridad y credibilidad, y no pudo encontrar una manera de superar la situación. Las personas que propiciaron su nombramiento se habían desilusionado con su len­to progreso. Y aquellas que eran más resistentes al cambio se sintieron alentadas por su éxito al conservar lo que tenían. Desesperado, el joven rabino renunció.

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A menudo, la marginación asume formas más seductoras. Por ejemplo, se puede presentar bajo el disfraz de la adulación sui generis. Alguien puede decirle que usted es especial, que representa alguna idea importante y muy valiosa, con la intención de mantenerle a us­ted y a la idea en un pequeño cofre sellado. En primer lugar, el rol de «persona eSpecial» le impide representar un papel signilicativo en otros asuntos. No le deja usar sus aptitudes y conocimientos gene­rales. En segundo lugar, después de un tiempo, usted queda devaluado incluso en su propia especialidad, porque es de lo único que es ca­paz de hablar. En tercer lugar, como en otras formas de margina­ción, la organización puede cantar alabanzas al recibir a personas extrañas, sin investigar la relevancia y efecto de su contribución a la misión central de la empresa. Si su aportación se limita a una es­pecialidad concreta, entonces la organización no tiene que desa­rrollar e institucionalizar su innovación.

En muchos de estos ejemplos, las personas que ejercían el lide­razgo y eran marginadas no ocupaban posiciones de autoridad en sus organizaciones. Sin embargo, la marginación puede ocurrirle a cualquiera, incluso a los gobernantes. Las figuras que representan a la autoridad también pueden ser marginadas, particularmente cuan­do llegan a identificarse tanto con un problema que se convierten en el problema mismo.

El presidente Lyndon Johnson asumió personalmente la guerra de Vietnam. Desde luego, no pretendía ser el primer presidente de Estados Unidos en liderar una derrota. Tampoco su secretario de De­fensa, Robert McNamara quería asumir la responsabilidad de la guerra, pero en 1966 los pacifistas la llamaban «la guerra de Mc­Namara». Por eso Johnson asumió la responsabilidad y pronto los activistas comenzaron a entonar Hey, ho, LBJ must go. Éste fue pro­bablemente el más cortés de los eslóganes que le dedicaron. Inge­nuamente, los activistas sustituyeron al derrotado Johnson por un problema mucho más difícil, es decir, hacer que el Congreso y el pú­blico eligieran entre deslindar a la nación de Vietnam y aceptar la de­rrota, o asumir el sacrificio humano y financiero que podría haber permitido ganar la guerra. Al principio, Johnson no se daba cuenta del peligro de asumir él mismo tanta responsabilidad por la guerra y evitar al Congreso y al público esa difícil opción. De hecho, co­menzó a asumir la guerra tan personalmente como los activistas que lo acusaban. Sin embargo, con el tiempo comprendió que la personalización de la guerra había impedido el debate acerca del conflicto y no le había permitido avanzar en su programa de go-

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bierno interno. Al unirse a la orquesta, había renunciado a la batu­ta. Finalmente decidió dejar ia presidencia en lugar de buscar la re-elección en 1968.2 ·

La personalización suele conducir a la marginación. Identifi­carse con un problema puede ser ima estrategia necesaria aunque su­mamente arriesgada, en particular. para las personas que lideran sin autoridad. Sin embargo, para las autoridades o gobernantes que personifican el problema aún puede ser más peligroso. Los gober-

. nantes suelen tener que representar a una variedad de electores. Ra­ramente pueden permitirse personificar un problema. Necesitan te­ner sus manos libres para poder orquestar los conflictos, en vez· de llegar a ser el objeto del conflicto. Y, como veremos más adelante, per­sonificar un problema en su rol de autoridad compromete su su-· peiVivencia, no sólo su éxito.

LA DESVIACIÓN

Otra manera eficaz de apartar a las personas es desviarlas de su objetivo. ·

Consciente o subconscientemente, las comunidades y organi­zaciones tienen muchas maneras de hacer que usted pierda su ob­jetivo. A veces lo hacen ampliando su agenda, otras veces sobrecar­gándola, pero siempre con. una razón aparentemente lógica para interrumpir su plan.

Los opositores a la guerra de Vietnam convencieron a Martin.Lu­ther King para que ampliara su agenda de los derechos civiles a la guerra. Desde luego, ellos tenían un. motivo para hacer esto. Al ampliar su agenda apelaban no solamente a las convicciones mo­rales de King, sino también quizás a su propia valentía y orgullo, alimentados legítimamente por el enorme progreso alcanzado por los derechos civiles. Pero por muy dura que hubiese sido la lucha por los derechos civiles en el Sur todavía quedaba por afrontar uno de los problemas más complejos: acabar con la intolerancia racial en el Norte. El hecho de desviar la.atención de King hacia la guerra de Vietnam tenía el doble efecto de generar una mayor solidaridad con los liberales del Norte que soportaban la afrenta moral pacifis-

2. Véase Ronald A. Heifetz~ Leadership Whithout Easy Answers, Cambridge, Mass., The Belknap Press, Harvard Uriiversity Press, 1994, cap. 7 (trad. cast.; Lide­razgo sin respuestas fáciles, Barcelona, Paidós, 1997).

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ta, sin desafiados personalmente. Si hubiera estrechado esas rela­ciones habria introducido el movimiento.de los derechos civiles en sus comunidades, escuelas, instituciones juridicas y corporaciones. Sus vidas se habrian trastocado, sus valores se habrian cuestionado y sus conductas y prácticas se habrian replanteado. Habrian apa­recido en la televisión defendiendo su estilo de vida o denuncián­dolo frente a sus amigos y vecinos.

King desvió su atención para oponerse a la guerra de Vietnam con resultados terribles. Sus principales seguidores, los habitantes sureños de color, no estaban con él. Sabían que todavía quedaba demasiado por hacer en el Sur, así como en el Norte. King no sólo tuvo un es­caso éxito en la cuestión de la guerra de Vietnam, sino que al perder su objetivo llegó a estar menos disponible para liderar el movinllento más allá de los principios de igualdad, como el del derecho al voto. Frente a los problemas complejos en las ciudades y guetos del Nor­te, el movimiento se empantanó.

Algunas personas son ascendidas o se les asignan responsabili­dades sugestivas como una manera de desviar su agenda. Tan pron­to como consigue un ascenso inesperado o cuando le agregan ta­reas importantes o divertidas a su función actual, debe detenerse y preguntarse: <<¿Represento algún problema inquietante que la or­ganización desea evitar para desviarme y desviarse del objetivo?». Co­nocemos a una polémica periodista que fue repentinamente ascen­dida a un puesto de jefa de redacción tanto para silenciar su opinión desafiante como para usar sus habilidades de editora. También co­nocemos a una directora de escuela primaria, en la comunidad más pobre del distrito escolar de Missouri, cuyo éxito extraordinario con Jos alumnos y padres generó suficiente alboroto entre algunos maes­tros para que el interventor la promoviera a las oficinas centrales del distrito, donde ahora trabaja como consultora. De esta manera, el director usó su ingenio para encontrar una manera de quitársela de en medio con objeto de restaurar <<el orden y la tranquilidad» en el sistema. A veces la gerencia empresarial aquieta las aguas al as­cender a los sindicalistas agitadores a altos puestos sin responsabi­lidades, con la esperanza de que la nueva generación de líderes sin­dicales sea más cooperativa.

Los individuos que ocupan puestos superiores pueden ser fácil­mente desviados al comprometerlos con las demandas de otras per­sonas y Jos detalles programáticos. Nuestra amiga Elizabeth estaba a punto de conseguir el deseado puesto de jefe de una agencia esta­tal de recursos humanos con un presupuesto multimillonario, mi-

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les de empleados y el bienestar de cientos de miles de personas a su cargo. Deseaba vivamente el puesto porque, después de haber estu­diado la gestión de la agencia durante años, tenía una larga lista de iniciativas y reformas que pensaba que cambiarian las cosas. Sabía que iba a irritar a algunas personas comprometidas con el sistema vigente, pero con fuerza y coraje confiaba en que podria efectuar el cambio. Sin embargo, no evaluó dos dinámicas importantes.

En primer lugar, sabía que muchas personas dent:I:o y fuera de la , agencia estaban profundamente en desacuerdo sobre la dimensión,

alcances y sistemas de distribución de los diferentes programas de , salud y bienestar. Pero no comprendió que coincidían en un aspec­to: que ella deberia concentrarse en su conjunto de problemas co­

.]ectivos, cualesquiera que fuesen, y no hacerlo en su propio proble­ma. En segundo lugar, no vio que ellos podían suprimir su agenda fácilmente al abrumarla con exigencias y detalles superfluos.

Cuando estaba a punto de asumir el cargo, Marty le propuso que almorzaran juntos seis meses más tarde para ver cómo iba progre­sando en la lista de cosas que deseaba hacer. Entonces comenzó la lucha. Y luego llegó la fecha del almuerzo. Elizabeth parecía frus­trada.

<<¿Qué ha ocurrido?», preguntó Marty. <<Es asombroso», res­pondió ella. <<Jamás he estado tan ocupada. Mi calendario de citas está lleno y cada reunión es importante. Muchas son conflictivas. Estoy trabajando más horas que nunca. Estoy exhausta al final de cada día. Me llevo trabajo a casa los fines de semana. Pero apenas he comenzado a trabajar sobre mi agenda. Finalmente he com­prendido que, desde que estoy en el puesto, solamente he visto a unas cien personas. Es como si se unieran todos, a pesar de sus di­ferencias, y se pusieran de acuerdo para mantenerme ocupada con sus listas. ¡Así jamás lograré nada con mis proyectos!»

Conocida como adicta al trabajo, Elizabeth es sumamente e~­crupulosa. Se jacta de atender ella misma sus llamadas telefónicas y de mantenerse en contacto con sus colaboradores, incluso con aquellos que están en desacuerdo c<;m ella. Disfruta de los debates po­líticos. Y los funcionarios de recursos. humanos sabían eso.

Elizabeth tenía razón. Ellos se hobfan unido, aunqi.Je no en un sen­tido literal. Warren Bennís llama a esto la «conspiración incons­ciente» que nos desvía de nuestro plan.' Esta desviación mantuvo los

3. Warren Bennis, The Unconscious Conspiracy, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1989.

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ojos de Elizabeth fuera del objetivo. La mantuvo inmersa en las pers­pectivas, los problemas y la lucha interna que habían confundido a otros durante años. La técnica había surtido efecto; fue mucho más eficaz que si los otros hubieran intentado oponerse directamente a sus propios planes.

EL ATAQUE

Atacar personalmente es otro método ensayado y comprobado para neutralizar su mensaje. Cualquiera que sea la forma del ataque, si los atacantes pueden desviar el tema de conversación del problema que está tratando a su carácter o estilo, o incluso al ataque en sí mis­mo, habrán logrado sepultar el asunto. De este modo, la atención, el recurso esencial del liderazgo, se agota. Si no puede concentrar la atención de las personas sobre los temas que importan, entonces, ¿cómÓ puede conducirlas en la dirección correcta o conseguir al­gún progreso?

Probablemente usted haya sido atacado en una u otra forma. Quizás ha sido criticado por su estilo de comunicación: demasiado rudo o demasiado gentil, demasiado agresivo o demasiado calmo, de­masiado conflictivo o demasiado conciliatorio, demasiado frio o demasiado ardiente. En todo caso, es improbable que alguien criti­que su carácter o su estilo cuando está dando buenas noticias o ha­ciendo una concesión importante. Por lo general, las personas nos critican cuando no les agrada nuestro mensaje. En lugar de con­centrarse en el contenido del mismo, considerando el problema con objetividad, creen que es más eficaz desacreditamos. Desde luego, usted puede haberles dado oportunidades para hacerlo; segura­mente todos podemos mejorar nuestro estilo y autodisciplina. No im­porta que usted esté libre de culpa, sino que la culpa sea desplaza­da a fin de desviar la atención respecto al mensaje en concreto.

La forma más obvia de desviación es el ataque físico. Quizá re­cuerde las protestas durante la reunión de la World Trade Organiza­tion (WTO) que tuvo lugar en Seattle, Washington, en el otoño de 1999. Los manifestantes estaban interesados en cuestionar las polí­ticas de la WTO y sus impactos sobre los pobres, los empleos en Estados Unidos y el medio ambiente. Los funcionarios del poder eje­cutivo local estaban interesados en proteger la seguridad de los de­legados y su reunión. Los delegados en la WTO estaban interesados en mantener el debate concentrado en sus objetivos y no en la agen-

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da de los manifestantes. El enfrentamiento físico, intencionado o no, entre la policía y los manifestantes tuvo el efecto de hacer de la lucha, y no de los problemas que se dirimían, el foco de atención del públi­co. Las reyertas entre los manifestantes y la policía ocuparon el lugar de los temas de la agenda en las páginas de los diarios.

El público puede ser fácilmente desviado por el ataque físico. Éste conmueve. Algunas personas sienten repulsión por la violencia; otras experimentan una obsesión macabra hacia ella. Cualquiera que sea la r-eacción, el espectáculo de la violencia es eficaz para desviar a la gen­te de los problemas subyacentes profundamente perturbadores. Por ejemplo, una explosión de ira que se manifiesta físicamente en una fa­milia reemplaza de inmediato los problemas originales por el pro­blema de la violencia misma. La persona violenta pierde la legitimi­dad de su perspectiva y conspira involuntariamente con las partes agredidas, saboteando la discusión de sus puntos de vista.

En las elecciones presidenciales del año 2000, un ataque perso­nal imprevisto distrajo la atención de los medios y del público esta­dounidense. En un aparte con su compañero de grupo Dick Cheney, George W. Bush usó una expresión vulgar para describir a Adam Clymer, un experimentado reportero político del New York Times. Bush no había visto que los micrófonos estaban conectados, y se sintió turbado cuando.constató que su observación se había oído. La prensa atacó a Bush, usando el incidente para plantear problemas acerca de su carácter. A nadie le preocupó analizar si Bush era ca­paz de algo, si los artículos de Clymer habían sido justos y respon­sables o si eran tendenciosos y favorables al candidato democráti­co. Y Bush, al convertir el incidente en un asunto personal; fomentó' involuntariamente la distracción y disminuyó su capacidad para plantear el problema de la imparcialidad periodística.

Los asesinatos, como los de ltzhak Rabin y Anwar Sadat, son ejemplos extremos de cómo se puede silenciar mediante el ataque, como una manera de detener los rumores de realidades peligrosas. Ambos asesinatos hicieron retroceder la causa de la paz en el Pró­ximo Oriente, postergando el día el). que los pueblos tendrían que experimentar la pérdida de tierras y la deslealtad con sus ancestros, a fin de prosperar en el mundo interdependiente actual.

Afortunadamente, sus oponentes, las personas más afectadas por su mensaje, son mucho más propensas a usar el ataque verbal que .el físico. Los ataques pueden estar dirigidos· a su carácter, su competencia o su familia, o simplemente pueden tergiversar o in­terpretar mal sus puntos de vista: Pueden llegar de cualquier forma

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que sus oponentes consideren eficaz. Ellos encontrarán su talón de Aquiles a través del método de tanteo. Le atacarán donde usted sea más vulnerable.

En política, los ataques frecuentemente se dirigen a la persona­lidad para desvíar la atención de los problemas. Durante los ocho años en que Bill Clinton estuvo en la Casa Blanca, sus adversarios ideológicos le persiguieron no por los problemas. sino por su perso­nalidad. Encontraron en Clinton una vulnerabilidad obvía. Como es sabido, él les dio motivos. Los ataques personales a Clinton fue­ron exitosos y sirvieron para desviarlo considerablemente de su agenda política. Curiosamente, los conservadores no se sintieron amenazados por esa agenda, quizá porque el programa de Clinton era, en parte, el mismo de ellos. Clinton había hecho suyos algunos puntos de ese programa, como la reforma del bienestar social y el equilibrio del presupuesto. De modo que si tenía éxito, su influen­cia para promover los aspectos detestados de su programa aumen­taría sustancialmente.

El propósito de atacar a Clinton por su carácter no era diferen­te de la intención de atacar a Clarence Thomas. durante sus audien­cias para la confirmación en el Tribunal Supremo de Estados Uni­dos. Los adversarios le atacaron personalmente porque tenían

· grandes dificultades para impedir su nominación. Thomas no se ajustaba al perfil de un candidato judicial conservador.fácil de ven­cer. Era un afronorteamericano con algo más que un legajo para documentar su filosofía judicial o su ideología política. No era un ob­jetivo fácil como G. Harrold Carswell, un conservador sureño sin prestigio judicial, intelectual ni profesional, a quien Richard Nixon designó en el Tribunal Supremo en 1970. Tampoco era tan vulnera­ble como Robert Bork, el canclidato de Ronald Reagan nominado en 1987, un autor prolífico cuyos escritos publicados eran un anate­ma para muchos miembros del Senado de Estados Unidos. Pero, como Bill Clinton, Thomas se había hecho un poco vulnerable a los ataques a su persona, partícularmente por los cargos de acoso sexual presentados por Anita Hill y otros.

Los ataques pueden asumir la forma de una tergiversación. Al co­mienzo de su gestión, el presidente Bill Clinton designó a Lani Gui­nier como procuradora general asistente de los derechos civiles. Guinier gozaba de gran prestigio como brillante catedrática de leyes, amiga fiel de Bill y Hillary Clinton y pensadora creativa. Creía fir­memente en la acción de gobierno para garantizar los derechos ci­viles, y probablemente habría hecho de la Divísión de Derechos Civí-

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les una agencia activísta agresiva y vísible. Sin embargo, una inves­tigación de sus escritos sacó a relucir un artículo de una revísta de leyes en la cual ella analizaba la cuestión de la representación polí­tica.• En realidad, su idea de la representación proporcional no era un concepto nuevo ní desatinado. En la teoría política, su argumento tenía respetabilidad y una larga historia, similar a los argumen­tos acerca de los principos sobre los cuales se ba5aban los distritos electorales. Además, el argumento que provocó el ataque represen­taba sólo un pensamiento en un artículo lleno de ideas, y aparecía en un escrito de una mujer que era autora de muchos informes. Pero ofrecía una oportunidad a sus oponentes para calificarla de «Rei­na de la cuota».

La tergiversación puso a Clinton en una difícil posición. Podría haber asumido la ardua tarea de intentar explicar que la etiqueta memorable, ingeniosa y políticamente inaceptable de «Reina de la cuota» era una tergiversación y luego volver al problema real-los difíciles desafíos que ella representaba como una activísta de los de­rechos civiles-. O podría haber reconocido la tergiversación y lue­go defenderla o despedirla. Escogió el camino más fácil y se deshizo de ella. Sus adversarios tenían buenas razones para pensar que haría eso porque ya había retroceclido con otros candidatos y problemas cuando las cosas se tomaron clifíciles. Pero .al hacer esto una vez más, clio a sus oponentes más motivos para creer que las tergiversaciones · continuadas y los ataques personales servirían a sus propósitos.

Es difícil no responder a la tergiversación y al ataque personal. No pretendemos minímizar lo clifícil que es mantener su compostura cuando la gente dice cosas horribles de usted. Eso duele. Hace daño. Cualquiera que haya estado en esa situación conoce ese dolor. A me­nudo el ejercicio del liderazgo significa tener que soportar estas

·ofensas. Más adelante, en la segunda parte de este libro, analizamos di­

ferentes maneras de tergiversar y de atacar. Pero antes usted tiene que reconocer el propósito de ese esfuerzo: clistraer su atención de un problema que es más perturbador para los otros. Fundamental­mente, la dinámica del ataque en una familia no difiere mucho de la ofensa en el ámbito nacional. Cuando su hijo adolescente, en una explosión de ira, le insulta, en sus mejores momentos usted sabe

4. Lani Guinier, •The Triumph of Tokenism: The Voting Rights Act and the TheoryofB!ackElectoral Success•, Michigan Law Review, vol. 89, n" 5, marzo de 1991, págs. 1.077-1.154.

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cómo detenerlo y pregunta: «¿Qué está pasando realmente?». Qui­zá su hijo no pueda contestar, teniendo en cuenta que depende de us­ted. O podria tantearlo para ver si realmente se preocupa por él lo suficiente para aceptar el castigo que le ha impuesto. Sin embargo, podria ser mucho más productivo -aunque desafiante- negociar con él sobre las cuestiones de responsabilidad y dependencia que entablar otra lucha personal. Pero esto no es fácil de hacer.

Cuando el Union I.eader de Manchester, New Hampshire, atacó a la mujer del senador Edmund Muskie durante la campaña presi­dencial de 1972, describiéndola en un lenguaje degradante y nega­tivo, Muskie lo asumió personalmente y respondió de la misma for­ma: vertió lo que parecían ser lágrimas en su defensa y cometió el mismo error de diagnóstico. Sus oponentes estaban intentando des­viar su campaña y socavar sus posiciones sobre los problemas. A ellos no les importaba de ningún modo su esposa. Una vez que Mus­kie se retiró de la campaña, ella dejó de ser el blanco de los ataques. Al responder personalmente a las tergiversaciones, Muskie conspi­ró con el atacante distrayendo al público del objetivo real.

LA SEDUCCIÓN

Muchas formas de ataque tienen una dimensión seductora. Usa­mos el término seducción, una palabra de connotación política; como una manera de designar el proceso mediante el cual usted pierde completamente su sentido del propósito. De este modo, que­da fuera de la acción por una iniciativa que es probable que tenga éxi­to, ya que tiene un atractivo especial. En general, las personas son seducidas cuando «bajan la guardia», cuando se debilitan sus me­canismos de defensa por la naturaleza del ataque.

No estamos hablando únicamente de necesidades neuróticas. La gente se desorienta con iniciativas que encuentra normales, incluyen­do intereses humanos. Por ejemplo, una de las formas cotidianas de se­ducción nace del deseo de obtener aprobación por parte de tu propia facción, de tus propios seguidores.

Un viejo aforismo atribuido al ex presidente de la Cámara de Re­presentantes de Estados Unidos, Tip O'Neill, dice: «Baila siempre con quien te llevas bien». Se trata de ser leal a su propia gente. Pero ese consejo, aun cuando sea atractivo, entraña un riesgo significativo.

Cuando usted está tratando de crear un cambio importante den­tro de una comunidad, las personas de su propia facción en esa co-

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munidad tendrán que comprometerse en el proceso. A menudo, la· parte más difícil de su tarea es manejar sus expectativas frustradas. Esas personas pueden apoyar el cambio, pero también necesitan que les asegure que el cambio llegará con un sacrificio mínimo de su parte. Tácita, o quizás explícitamente, pretenderán que haga el.tra­bajo de tal manera que los individuos de las otras facciones tengan la parte más difícil.

Al frustrar a sus propios seguidores -sus aliados más estrechos <¡n el problema-, usted sufre y los hace sufrir a ellos. Sin embargo, cuando cede al deseo comprensible de disfrutar de su aprobación per­manente, en lugar de frustrarlos, también se torna vulnerable. En mu­chas ocasiones hemos visto a personas afrontar problemas difíciles solamente para ser desplazadas por su propia facción y perder cre­dibilidad en toda la comunidad.

Varios años antes de firmarse el tratado de paz del Viernes San­to en Irlanda, Marty facilitó una reunión de representantes de casi todos los partidos políticos y facciones más militantes en Irlanda del Norte. En la sala se percibía una atmósfera de tensión e incerti­dumbre. Muchos .de los participantes jamás habían estado en el mis­mo lugar con sus adversarios más odiados. Algunos participantes ni siquiera dirigían la palabra a los otros. Y se negaron a posar para una foto de grupo.

Comenzaron a discutir sobre la resolución de un conflicto en horas y lugares diferentes. Hablaban lentamente, con cuidado y pre­caución. Analizaron de qué manera el protagonista del conflicto ha­bía manejado a sus propios empleados y la dificultad que tenía para unirlos. Repentinamente, la conversación se intensificó en la sala. Los antagonistas de Irlanda del Norte comenzaron a hablar entre sí, sin la intervención de Marty. Y entonces encontraron un tema de inte­rés mutuo en la dificultad que todos tenían para manejar a su pro­pia gente.

Comprendieron que afrontaban un dilema compartido .. Enten­dieron que el camino a la paz significaba ceder algo, pero cada una de sus facciones pretendía estar representada por alguien dispues­to a no ceder nada. Si los representantes hubieran intentado educar a su propia ger¡te sobre la necesidad de compartir algunas pérdi­das, habrian sido desafiados por el sucesor potencial que prometía mantener la linea dura. Más allá de este desafío táctico a su autori­dad, ellos buscaban y deseaban la aprobación y apoyo de su propia gente mientras mantenían conversaciones difíciles ton sus· opo­nentes. El aplauso de sus propias facciones les infundía coraje. Les

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hacía sentirse importantes y valiosos, y les convencía de que los ries­gos que habían asumido valían la pena. Y sin embargo la necesidad de ese aplauso y el deseo de que siguiera resonando en sus oídos comprometió su capacidad para pensar deliberadamente acerca del cambio más amplio.

Los negociadores describen una dinámica semejante llamada «problema del electorado». Los negociadores laborales conocen bien la experiencia de ser colocados en la postura previa por los trabajado­res que no han seguido el mismo proceso de aprendizaje y compromiso que han experimentado ellos (que a menudo dura mucho tiempo). Renuentes a ceder en alguna de sus metas, aquéllos abuchean y silban al «negociador transigente» acusándolo de desleal a la causa.

Marty experimentó esto en 1992 cuando ingresó en la adminis­tración de Massachusetts como primer secretario, responsable del personal y de las políticas, durante la gestión del gobernador Wi­lliam Weld. Allí se ganó la fama de ser más liberal que la mayoria del equipo superior del gobernador. Y no fueron pocos sus sinsabores. Al contrario, tuvo problemas por sus creencias e incluso llegó a pen­sar que Weld lo había nombrado, en parte, para ampliar la gama de puntos de vista que al gobernador le interesaba oír regulaimente. La mayor parte de los amigos de Marty fuera del gobierno soste­nían puntos de vista más liberales; estaban contentos de que hu­biera conseguido un buen empleo, pero no les agradaba que hubie­ra aceptado un puesto en un gobierno republicano que en su primer año había hecho tantas reducciones en el presupuesto.

Los grupos de intereses liberales, como los defensores de los de­rechos de la mujer y de los homosexuales, aplaudieron su designa­ción. Lo veían como su mediador en las conversaciones con el go­bernador. Y Marty disfrutaba de ese rol y de su aprobación, quizá demasiado. Los defensores admitían, y se lo decían constantemen­te, que no sabrian qué hacer ni cómo ser escuchados en la oficina del gobernador si él no. estuviera allí.

Marty comenzó a depender de su adulación, a pensar que era indispensable para ellos, hasta tal punto que jamás notó lo que es­taba ocurriendo. Los defensores le impulsaban a ir cada vez más le­jos, lo cual le parecía el precio que debía pagar por su constante aprobación. En lugar de retroceder para depender menos de ellos y ampliar su base de apoyo e influencia, Marty optó por el esta tus es­pecial que necesitaba para sentir que su rol era importante.

Como resultado, comenzó a perder influencia en las reuniones del gobernador y su tono de voz sonaba más agudo cuando plantea-

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. ba los problemas más urgentes. Día a día perdía en eficacia. Estaba seducido por su propio deseo de «hacer lo correcto» y, aún más, de tener el apoyo de las personas cuyos valores compartía. Pero los cos­tes eran muy altos. Limitado cada vez más a defender causas impo­pulares, lenta pero inexorablemente perdió su eficacia para promo­verlas y quedó excluido de las conversaciones sobre otros temas.

Si bien los defensores seguramente no intentaban perjudicarle, al condicionar su aprobación a la defensa cada vez más estridente qe sus intereses le obligaron a elegir entre su lealtad y su éxito de­creciente dentro de la comunidad.

* * *

La seducción, la marginación, la desviación y el ataque sirven a un propósito: reducen el desequilibrio que generan las personas al abordar problemas que no se quieren afrontar. Sirven para mante­ner el orden, restablecerlo y proteger a las personas de los sufri­mientos que produce el cambio adaptativo. Seria maravilloso si el es­fuerzo de adaptación no incluyera transiciones, correcciones difíciles y pérdidas en las vidas de las personas, ya que esto generalmente produce resistencia. Hay que ser consciente de la probabilidad de afrontar alguna forma de oposición para poder manejarla exitosa-

. mente. Por consiguiente, el liderazgo no sólo requiere aceptar los perjuicios del cambio y reconocer las manifestaciones de peligro, sino también desarrollar la habilidad necesaria para responder con eficacia.