Aspectos claves de gestión pública para la reducción de la demanda de drogas Aspectos claves de gestión pública para la reducción de la demanda de drogas Aspectos claves de gestión pública para la reducción de la demanda de drogas Aspectos claves de gestión pública para la reducción de la demanda de drogas Aspectos claves de gestión pública para la reducción de la demanda de drogas Aspectos claves de gestión pública para la reducción de la demanda de drogas Aspectos claves de gestión pública para la reducción de la demanda de drogas Aspectos claves de gestión pública para la reducción de la demanda de drogas Aspectos claves de gestión pública para la reducción de la demanda de drogas Aspectos claves de gestión pública para la reducción de la demanda de drogas Aspectos claves de gestión pública para la reducción de la demanda de drogas Aspectos claves de gestión pública para la reducción de la demanda de drogas

tyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty

3.2. Procesos de la Gestión del Capital humano

3.2.1.Reclutamiento Selección, Análisis y descripción de Puestos

Módulo 3 El Capital Humano en la Gestión Pública

DEVIDA

1

Contenido

Análisis y descripción de puestos .......................................................................................................2

Revisa .........................................................................................................................................3

El análisis de puestos ......................................................................................................................3

Revisa .........................................................................................................................................3

Como redactar las descripciones de puestos .................................................................................3

Revisa .........................................................................................................................................3

Reclutamiento y selección..................................................................................................................4

Planificación del proceso de selección ...........................................................................................4

Definición del perfil por competencias...........................................................................................4

Lee y analiza: ..............................................................................................................................5

Revisa y utiliza ............................................................................................................................5

Elección de métodos y canales de búsqueda .................................................................................6

Entrevistas ......................................................................................................................................7

Revisa .........................................................................................................................................7

Evaluaciones ...................................................................................................................................7

Incorporación de candidatos ..........................................................................................................8

Inducción ........................................................................................................................................8

2

3.2.1. Reclutamiento y Selección, Análisis y Descripción de Puestos

Análisis y descripción de puestos

El análisis, descripción y documentación de puestos es una técnica que de forma sintética, estructurada y clara, recoge información básica de un puesto de trabajo en una organización.

Una correcta y actualizada descripción de puestos es necesaria para los procesos de reclutamiento, selección, capacitación y evaluación, además de permitir la clasificación y comparación de puestos para estructurar compensaciones más equitativas.

Para la descripción de puestos se parte del relevamiento de información (usando entrevistas estructuradas, cuestionarios o entrevistas dirigidas) que luego será analizada, luego se confirma el relevamiento y finalmente se realiza la descripción del puesto.

El análisis del puesto implica un procedimiento sistemático para reunir información sobre el contenido del puesto, las tareas que se realizan y sus requerimientos específicos, el contexto en que las tareas son realizadas, y que tipo de personas se requiere para desempeñarlo.

Para una correcta descripción de puestos, es importante, antes de iniciar la tarea, clasificar los puestos a relevar, así como definir la relación entre los puestos (puestos paralelos y puestos subordinados).

Clasificación de puestos

Fuente: elaboración propia en base a Alles1

1 ALLES, Martha: Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias. Buenos

Aires: Ediciones Granica, 2000.

Relevamiento de información para el análisis

de puestos

Análisis de puestos

Descripción de puestos

Por los resultados de su gestión:

alto o bajo impacto en los resultados generales

Por el nivel jerárquico:

alta dirección, gerencias, puestos medios, puestos inciales

Por los recursos humanos que manejan

Por la formación requerida: alta formación o muy especializada o puestos operativos para los que no es necesaraia

La Organización

3

Revisa

Cuestionario de un análisis de puestos para empleados: Formato. En: ALLES, Martha: Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias. Buenos Aires: ediciones Granica, 2000. Pág. 290-293.

Entrevista de un análisis de puestos para empleados: Formato. En: ALLES, Martha: Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias. Buenos Aires: ediciones Granica, 2000. Pág. 294-297.

El análisis de puestos

En base a la información relevada, se analizan los aspectos más importantes:

Identificación del puesto Trabajo a desempeñar Condiciones físicas Habilidades requeridas Conocimientos requeridos Requisitos especiales Responsabilidades

Revisa

Análisis del puesto: Formato. En: ALLES, Martha: Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias. Buenos Aires: ediciones Granica, 2000. Pág. 298-299.

Como redactar las descripciones de puestos

Identificación del puesto: incluye el nombre del puesto, el código o identificación interna, el área gerencia o departamento al cual pertenece.

Resumen del puesto: debe ser breve, sólo detalla las actividades principales.

Relaciones: muestra las relaciones del puesto con otras personas dentro y fuera de la organización (reporta a, supervisa a, trabaja con (nombres de puestos), clientes/proveedores/autoridades)

Responsabilidades y deberes: se debe presentar una lista detallada de estos aspectos de la función.

Autoridad: definir los límites de autoridad del puesto, incluyendo sus atribuciones en la toma de decisiones, la supervisión directa de otras personas, el manejo de dinero, etc.

Criterios de desempeño:

Una vez finalizada la descripción del puesto debe analizarse la adecuación de la persona al puesto; para ello debe incluirse en el análisis el perfil del servidor público; el análisis se realiza en base al perfil del puesto y el de la persona.

Revisa

Descripción del puesto: Formato. En: ALLES, Martha: Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias. Buenos Aires: ediciones Granica, 2000. Pág. 300-302.

4

Reclutamiento y selección

El reclutamiento es el conjunto de procedimientos orientados a identificar candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es la convocatoria de candidatos; es una actividad de divulgación, para atraer de manera selectiva a los candidatos que cubren los requisitos mínimos para la posición requerida, entre los cuales más tarde se seleccionará a alguno.

La selección es una actividad de clasificación, donde se escoge a aquellos que tengan mayor probabilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la organización y del perfil. Entre los candidatos es posible encontrar personas que cumplen hoy con el perfil requerido, o pueden cubrirlo luego de un periodo de adaptación y entrenamiento.

Planificación del proceso de selección

Es necesario identificar correctamente los pasos a seguir en el proceso de búsqueda particular que se desea resolver. Una vez establecidos los pasos e identificado el grado de dificultad que se prevé para realizar una búsqueda, se deben definir los plazos, con un margen adecuado.

Fuente: Friedman2

Definición del perfil por competencias

Pueden delinearse siete pasos para la definición de un perfil3:

1. Descripción del puesto: la desarrolla el responsable de recursos humanos en conjunto con el futuro jefe de la función a cubrir.

2. Análisis de las áreas de resultados: las áreas de resultados son los efectos deseables que las acciones (actividades) deben producir. Por ejemplo: Las acciones son establecer acciones coordinadas con instituciones involucradas en el trabajo de reducción de Demanda de Drogas, el área de resultados sería incrementa los convenios institucionales y el número de proyectos que son ejecutados de manera interinstitucional).

3. Análisis de situaciones críticas para el éxito del puesto de trabajo: el objetivo es identificar las situaciones específicas en las que el ocupante del puesto de trabajo analizado debe poner

2 FRIEDMAN, Brian. Atraer, gestionar y retener el capital humano: cumplir lo prometido. Barcelona:

Paidós Ibérica, 2000. 3 DE ANSOREMA CAO, Álvaro. 15 pasos para la selección de personal con éxito. Barcelona:

Paidós, 1996.

Reclutamiento Conjunto de procedimientos para

atraer a candidatos adecuados

Selección Elección de los candidatos más

adecuados al perfil

Definición del Perfil

Canales o caminos de búsqueda

Entrevistas cuántas y

de que tipo

Evaluaciones cuántas y

cuáles Finalistas

Planificación de un proceso de selección

Identificar pasos y precisar tiempos aproximados

5

en juego sus destrezas y capacidades, conocimientos y experiencias, de modo que consiga los resultados deseados.

4. Análisis de los requerimientos objetivos para el desempeño del puesto de trabajo.

Edad mínima y máxima aceptable, así como edad preferida.

Nacionalidad preferida.

Sexo preferido (y sus motivos).

Domicilio aceptable o no aceptable.

Disponibilidad para dedicaciones especiales

Necesidad de disponer de licencia para conducir y el tipo.

Necesidad de disponer de vehículo propio y razones para ello.

Formación básica requerida.

Formación complementaria o técnica requerida.

Idiomas necesarios para el desempeño del puesto y su grado de dominio real.

Grado, tipo y alcance de la experiencia previa requerida para el puesto.

5. Análisis de los requerimientos del entorno social del puesto de trabajo: se analiza primero el tipo de jefe inmediato que tendrá la posición a cubrir y sus características (estilos de comunicación, mando delegación, etc.), luego se analizan las características de los clientes más frecuentes o proveedores que pueden condicionar el tipo de persona a seleccionar.

6. Análisis de competencias conductuales requeridas para un desempeño eficaz del puesto de trabajo: relevar aquellas que son totalmente imprescindibles para la posición. Es necesario definir claramente las competencias, buscando las características personales de excelencia, estas son diferentes en cada organización y dentro de ellas pueden ser diferentes de acuerdo a las áreas y puestos. Además de definir las competencias es necesario el nivel o grado requerido por cada competencia (A-alto o desempeño superior, B-bueno por sobre el estándar, o C-mínimo necesario para el puesto dentro del perfil requerido.

7. Definición del perfil motivacional idóneo para el puesto: la personalidad del candidato ayuda a predecir cómo será su rendimiento y adecuación a las tareas y objetivos propuestos. Una persona competente respecto a características de conducta pero desmotivada no tendrá un rendimiento óptimo.

Lee y analiza:

HADDAD BARTHELEMY, Jorge. Experiencias y consideraciones en la conformación de perfiles por competencias. En: Revista de Psicología PUCP vol. XXV (1) 2007, PP 32-46

Revisa y utiliza

Diccionario de Competencias. En: ALLES, Martha: Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias. Buenos Aires: ediciones Gránica, 2000. Pág. 87-94.

Relevamiento de perfil por competencias: Formato. En: ALLES, Martha: Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias. Buenos Aires: ediciones Gránica, 2000. Pág. 131-135.

6

Elección de métodos y canales de búsqueda

Las fuentes disponibles para una vacante a cubrir pueden ser internas y externas. Para un reclutamiento interno es necesario: colocar avisos de empleo en medios internos (job posting), llevar un inventario de personal (banco de datos indicando habilidades y aptitudes), y planificar reemplazos y sucesiones.

Las búsquedas puedes realizarse a través de un consultor (outsoursing) o con la propia estructura interna de la organización.

Para la búsqueda es necesario primero definir de manera interna el perfil completo del candidato, y luego armar la publicación del anuncio.

Fuente: elaboración propia en base a Grados4

Un anuncio debe contener ciertas partes indispensables: definir la organización, describir la posición (contenido, responsabilidades, lugar de trabajo, y otros datos relevantes), requisitos excluyentes y no excluyentes, una frase motivadora indicando que se ofrece, y las indicaciones finales (a donde escribir o lugar de presentación, plazo de recepción de CV, si hay que indicar número de referencia y pretensiones económicas, etc.).

La revisión de las postulaciones suele ser una tarea ardua. Al leer las postulaciones es necesario tener muy claro el perfil buscado, para definir rápidamente quienes cubren y quienes no el perfil. Un primer criterio de selección útil es respecto a si cumple o no (serán descartados) con los requisitos excluyentes. Una vez definidos los candidatos más adecuados al perfil, se procede a citarlos para una entrevista.

4 GRADOS ESPINOZA, Jaime. Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal.

México D.F.: EL Manual Moderno, 2003

Reclutamiento Interno

Ventajas

Más económico. Más rápido. Mayor índice de validez y seguridad. Fuente de motivación para empleados. Retorno de la inversión en entrenamiento de personal.

Desventajas

Exige potencial de los empleados para ascender y que la organización ofrezca oportunidades de progreso. Puede generar conflictos de intereses. Puede elevar a los empleados al máximo de incompetencia. Evita la renovación que la gente nueva aporta.

Reclutamiento Externo

Ventajas

Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organización. Renueva los recursos humanos en la organización. Aprovecha la inversión en capacitación realizada por otra organización o por los postulantes.

Desventajas

Tarda más que el interno. Es más costoso. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno. Se puede percibir como una deslealtad de la organización al personal. Puede afectar la política salarial de la organización.

7

Entrevistas

La entrevista es la herramienta por excelencia de la selección de personal, es uno de los factores más influyentes en la decisión final respecto a un candidato al puesto.

La preparación para la entrevista es fundamental, se deben conocer los objetivos de la organización revisar el perfil y el CV del candidato, preparar preguntas básicas, organizar el tiempo y destinar un ambiente adecuado para realizar la entrevista.

Durante la entrevista se emplean una serie de preguntas, las abiertas o de sondeo son ideales para el inicio de la entrevista y para promover el diálogo (cuénteme sobre tu experiencia en…., cuénteme cómo es un día típico en su trabajo), las cerradas son apropiadas cuando se desea conocer algo en particular.

Las entrevistas por competencias tienen por objetivo obtener información puntual sobre los comportamientos y acciones que el entrevistado ha tenido ante situaciones reales, relacionadas con las competencias requeridas para el puesto. Para entrevistar por competencias, primero se debe establecer si el candidato cumple con los conocimientos técnicos del perfil a cubrir, y a continuación en la misma entrevista o en otra se analizarán las competencias.

El registro de las entrevistas es uno de los pasos importantes del proceso, es necesario registrar durante la entrevista los datos sobre los que responde el entrevistado (experiencia y conocimientos, empresas anteriores y organigrama, remuneración actual, motivo de cambio), e inmediatamente finalizada se debe registrar todo lo relacionado a la valoración del candidato (presentación, expresión/contacto, competencias o características de personalidad, conclusión respecto al perfil requerido).

Revisa

Entrevistas por competencias: Formato. En: ALLES, Martha: Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias. Buenos Aires: ediciones Granica, 2000. Pág. 182-189.

Evaluaciones

Existen diferentes tipos de evaluación (técnicas, psicológicas, assessment), cuál o cuáles usar depende del tipo de posición a cubrir y del eventual postulante convocado.

Las evaluaciones psicológicas individuales y grupales no serán de carácter eliminatorio en el proceso de selección, a menos que se reporte un estado patológico incapacitador para el desempeño correcto del puesto de trabajo. En todos los demás casos las evaluaciones psicológicas son un elemento informativo válido y confiable, que permite identificar características personales básicas, actitudinales y de interacción, que serán contrastadas con la información obtenida en la entrevista. Una evaluación psicológica incluye distintos pasos: una entrevista psicológica, test psicométricos y test proyectivos.

Las evaluaciones de potencial usan las mismas técnicas que la evaluación psicológica, y pueden ser aplicadas en forma individual o grupal. Son normalmente usadas para generar cuadros de reemplazo, descubrir aspectos que todavía están desarrollándose en las personas, evalúan el potencial del personal.

Las evaluaciones situacionales (assessment) enfrentan a los candidatos a situaciones conflictivas reales del puesto de trabajo para el que son seleccionados. Consiste generalmente en una serie de

8

problemas a resolver en la vida práctica, para lo cual se da al candidato información que debe gestionar, hasta tomar las decisiones y acciones que lleven a resolver el problema planteado.

Las pruebas técnicas tienen por finalidad comprobar las destrezas técnicas y la habilidad del candidato para poner en prácticas sus conocimientos teóricos y experiencias; pueden realizarse a través de un examen o una entrevista con preguntas específicas.

Incorporación de candidatos

Una vez que se ha realizado la selección, se procede a la etapa de pedir referencias laborales, para luego con una decisión final tomada hacer una oferta al candidato, de ser posible hay que tener una alternativa (otro postulante adecuado al perfil) durante la negociación.

La oferta laboral debe ser por escrito, e incluir fecha, quien hace la oferta, título del puesto, fecha de inicio, salario, beneficios y la firma del candidato y un responsable de la organización.

Inducción

El tiempo invertido en la inducción de un nuevo servidor público es una pieza fundamental para la relación futura, y debe estar fijado como una política. Cada organización puede hacerlo de diferentes formas, los métodos más frecuentes son una carpeta, un curso, un video, un CD, la página Web.

Un manual de inducción, sea cual fuera el formato, debe contener:

Información sobre la organización: visión y misión, organigrama, operaciones (productos, volúmenes, cifras en general), aspectos geográficos, y aspectos mundiales si es una corporación.

Políticas, normas internas, beneficios, sistemas.

Comunicaciones, costumbres de la organización: horarios, feriados especiales, etc.

Es importante dar seguimiento a los ingresantes, a través de llamadas o reuniones periódica para saber cómo se siente, si sus expectativas al ingresar a la organización se han cumplido, etc.