LOS MAESTROS DE LA CALIDAD

!3

OBJETIVOS

!• Conocer los principales precursores de la

calidad • Ubicar históricamente los periodos en los que

trabajaron • Reconocer cuáles fueron los aportes que

realizaron a la calidad • Reconocer el avance que tuvo la calidad desde

estos aportes.

CALIDAD• El concepto de calidad ha ido pasando desde

la calidad del producto, medidos por métodos estadísticos muéstrales hasta llegar a la gestión de la calidad total que abarca a toda la Empresa y afecta a todo tipo de bienes y servicios.

• La calidad se basa en la satisfacción del cliente interno y externo. La calidad es la totalidad de funciones y características de un bien o servicio que atañen a su capacidad para satisfacer necesidades expresas o implícitas.

Historia y Evolución del desarrollo de la calidad 1° Etapa. Desde la revolución industrial hasta 1930. Las

primeras épocas de producción • 1850 Revolución Industrial • No existía el control de calidad • La inspección del producto la realizaban los .mismos

consumidores. • Las amortizaciones encarecían el precio de los productos

(corta vida útil de las máquinas). • Los productos eran simplemente consumidos por la

población. . • Las fábricas transferían su propia ineficiencia a los clientes. • Alta división del trabajo: especialización: simplificación de la

tarea, reducción de las exigencias educacionales de los obreros, visión parcelizada del proceso.

ADMINISTRACION CIENTIFICA

• es considerado el p a d r e d e l a Administración Científica

Frederick Winslow Taylor ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA

INTRODUCCION A LA TEORIA CIENTÍFICA DE LA ADMINISTRACION

El enfoque de la administración científica es el primero elaborado en una forma organizada , su principal exponente es ingeniero Federic

Winslow Taylor (1856-1915) quién se considera el fundador de la moderna TGA .

El énfasis de este enfoque es en las tareas.

En esta escuela se busca aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para obtener una elevada eficiencia industrial.

Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición.

Estos enfoques provocaron una verdadera revolución en el pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de su época.

• TAYLOR Y SUS SEGUIDORES CREARON LA ADMINISTRACION CIENTIFICA A COMIENZOS DEL SIGLO XIX, SENTANDO LAS BASES DE LA MODERNA TGA. !!

• PREOCUPACION ORIGINAL DE TAYLOR: • ELIMINAR DESPERDICIOS • ELIMINAR PERDIDAS • ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD • A TRAVES DE APLICACIÓN DE METODOS Y TECNICAS

DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL.

LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO

• CONSISTIÓ EN SUSTITUIR METODOS EMPIRICOS Y RUDIMENTARIOS POR LOS METODOS CIENTIFICOS.

LA ADMON CIENTIFICA REPARTE LAS RESPONSABILIDADES ASI: !

• LA GERENCIA : PLANEAMIENTO (ESTUDIO DEL TRABAJO DEL OPERARIO Y ESTABLECIMIENTO DE METODOS DE TRABAJO ) !

• LA SUPERVISION : ASISTENCIA CONTINUA AL TRABAJADOR DURANTE LA PRODUCCION !

• EL TRABAJADOR : EJECUCION DEL TRABAJO PURA Y SIMPLEMENTE

ANALISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

• PARA TAYLOR EL INSTRUMENTO BASICO PARA RACIONALIZAR EL TRABAJO ES EL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.

• COMPROBO QUE MEDIANTE EL ANALISIS DEL TRABAJO ESTE PUEDE SER EJECUTADO MEJOR Y MAS ECONOMICAMENTE.

ANALISIS DEL TRABAJO• DIVISION Y SUBDIVISION DE TODOS LOS

MOVIMIENTOS NECESARIOS PARA LA EJECUCION DE CADA OPERACIÓN DE UNA TAREA.

• ELIMINACION DE MOVIMIENTOS INUTILES, SIMPLIFICACION Y RACIO-NALIZACION DE MOVIMIENTOS UTILES PARA PROPORCIONAR ECONOMÍA DE TIEMPO Y DE EZFUERZO DEL OPERARIO

• Principales aportaciones: • Aislaron 17 movimientos básicos en la realización de

las tareas, a los cuales denominaron therbligs

Frank y Lillian Gilbreth TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

Un estudio de movimientos permite darse cuenta de los

elementos susceptibles de ser mejorados o eliminados en el

desarrollo de la operación.

Estos elementos innecesarios generan costos ocultos que el

cliente termina pagando hasta que encuentra un proveedor con

el que pueda adquirir el mismo producto a un mejor precio.

Sin embargo no se debe subestimar el efecto que tendrá sobre

toda la operación, la modificación o eliminación de un elemento

en particular, ya que en ocasiones el lugar de obtener una

mejora se genera un problema mayor.

El estudio de movimientos es el análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo. Su objeto es eliminar o reducir los movimientos ineficientes, y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el índice de producción.

!Los esposos Gilbreth fueron de los primeros en estudiar los movimientos manuales y formularon leyes básicas de la economía de movimientos que se consideran fundamentales todavía. A ellos se debe también la técnica cinematográfica para realizar estudios detallados de movimientos, conocidos por "estudios de micromovimientos", que han demostrada su gran utilidad en el análisis de operaciones manuales repetidas.

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

El estudio de movimientos, consta del estudio visual de los movimientos y el estudio de micromovimientos. !

• El estudio visual de movimientos: Este tipo de estudio comprende la observación cuidadosa de la operación y la elaboración de un diagrama de proceso del operario, con el consiguiente análisis del diagrama considerando las leyes de la economía de movimientos. !

• El método de micromovimientos: resulta generalmente práctico sólo en el caso de trabajos de mucha actividad, cuyas duración y repetición son grandes.

!!Las dos clases de estudios pueden compararse a la observación de un objeto con una lupa o mediante un microscopio. La mayor cantidad de detalles que proporciona el microscopio sólo tiene aplicación en trabajos de alta producción.

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

El concepto de las divisiones básicas de la realización del

trabajo, desarrollado por Fránk Gilbreth en sus primeros

ensayos, se aplica a todo trabajo productivo ejecutado por

las manos de un operario. Gilbreth denominó "therblig" (su

apellido deletreado al revés) a cada uno de estos

movimientos fundamentales, y concluyó que toda operación

se compone de una serie de estas 17 divisiones básicas.

MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES

Fueron desarrollados por Gilbreth y completados por Ralph

Barnes.

Estas leyes son todas aplicables a cualquier tipo de trabajo,

se agrupan en tres subdivisiones básicas:

• Aplicación y uso del cuerpo humano

• Arreglo del área de trabajo

• Diseño de herramientas y equipo.

PRINCIPIOS DE LA ECONOMIA DE MOVIMIENTOS

a. Aplicación y uso del cuerpo humano !!1. Ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o divisiones básicas de trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso. !2. Los movimientos de las manos deben ser simétricos y efectuarse simultáneamente al alejarse del cuerpo y acercándose a éste. !3. Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o ímpetu físico como ayuda al obrero, y reducirse a un mínimo cuando haya que ser contrarrestado mediante su esfuerzo muscular. !4. Son, preferibles los movimientos continuos en línea curva en vez de los rectilíneos que impliquen cambios de dirección repentinos y bruscos.

PRINCIPIOS DE LA ECONOMIA DE MOVIMIENTOS

5. Debe emplearse el menor número de elementos o therbligs, y éstos se deben limitar a los del más bajo orden o clasificación posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son: !

a) Movimientos de dedos. b) Movimientos de dedos y muñeca. c) Movimientos de dedos; muñeca y antebrazo. d) Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo y brazo. e).Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.

!!6.Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer, sin embargo, que los movimientos simultáneos de pies y manos son difíciles de realizar.

PRINCIPIOS DE LA ECONOMIA DE MOVIMIENTOS

7. Los dedos cordial y pulgar son los más fuertes para el trabajo. El índice, el anular y el meñique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo. !8.-Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario está de pie. !9. Los movimientos de torsión deben realizarse con los codos flexionados. !10. Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos, más cercanos a la palma de la mano.

PRINCIPIOS DE LA ECONOMIA DE MOVIMIENTOS

b. Arreglo del área de trabajo !1. Deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material, a fin

de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los

therbligs buscar y seleccionar.

!2.-Hay que utilizar depósitos con alimentación por gravedad y entrega por

caída deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar y mover;

asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible,

para retirar automáticamente las piezas acabadas.

!3.-Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del

perímetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el

vertical.

PRINCIPIOS DE LA ECONOMIA DE MOVIMIENTOS

4. Conviene proporcionar un asiento cómodo al operario, en que sea posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie. !5. Se debe contar con el alumbrado, la ventilación y la temperatura adecuados. !6. Deben tenerse en consideración los requisitos visuales o de visibilidad en estación de trabajo, para reducir al mínimo las exigencias de fijación de la vista. !7.-Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automáticamente una operación, y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fácil y natural siempre que sea posible.

PRINCIPIOS DE LA ECONOMIA DE MOVIMIENTOS

c. Diseño de herramientas y equipo. !1. Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples de las

herramientas combinando dos o más de ellas en una sola, o bien disponiendo operación múltiple en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal).

!2- Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de manejo deben

estar fácilmente accesibles al operario, y deben diseñarse de manera que proporcionen la ventaja mecánica máxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular más fuerte.

!3. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posición por medio de

dispositivos de sujeción. !4. investíguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas

eléctricas o de otro tipo) o semiautomáticas, como aprietatuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, etc.

PRINCIPIOS DE LA ECONOMIA DE MOVIMIENTOS

Las cinco clases generales de movimientos       Debe considerarse que, para lograr un efectivo aprovechamiento

del lugar de trabajo, es importante que los movimientos efectuados por el operario sean los que menos lo fatigan.

Es conveniente, por lo tanto, relacionar las zonas de trabajos normales y máximas con las siguientes clases de movimientos.

!1. Movimiento en los que sólo se emplean los dedos de la mano. 2. Movimientos en los que sólo se emplean los dedos y la muñeca. 3. Movimientos en los que sólo se emplean los dedos, la muñeca y el

antebrazo. 4. Movimientos en los que sólo se emplean los dedos, la muñeca, el

antebrazo y el brazo. 5. Movimientos en los que se emplean los dedos, la muñeca, el

antebrazo, el brazo y el cuerpo. !Cuando los movimientos efectuados para llevar a cabo una

operación pertenecen a las tres primeras clases, se obtendrán mayores ventajas.

PRINCIPIOS DE LA ECONOMIA DE MOVIMIENTOS

Hoja para verificar la economía de movimientos y reducir la fatiga !Las siguientes preguntas deben hacerse en cada trabajo; ayudarán a encontrar

mejores y más fáciles métodos de hacerlo. !1. ¿Están los movimientos balanceados? 2. ¿Se encuentran las herramientas y los materiales cerca y enfrente del

operador? 3. ¿Hay un lugar fijo para cada herramienta? 4. ¿Se entregan los materiales cerca de su punto de uso, por medio de la

gravedad? 5. ¿Están los materiales y herramientas en posición previa a su uso? 6. ¿Se retira el material terminado por medio de la gravedad? 7. ¿Existen aditamentos que liberen a las manos de sostener las herramientas? 8. ¿Son rítmicos los movimientos del operario? 9. ¿Son suaves y continuos esos mismos movimientos? 10. ¿Está acondicionada el área de trabajo? 11. ¿Tiene el trabajador una silla adecuada? 12. ¿Hay luz y ventilación suficiente?

PRINCIPIOS DE LA ECONOMIA DE MOVIMIENTOS

EJERCICIO.

Economía de movimientos y disminución de fatiga.

Solución escrita del problema de la operaria !1. El pie derecho no tiene soporte adecuado. 2. El pedal está demasiado alto. 3. Las rodillas pueden golpear con la máquina. 4. El ángulo que forman el pie y la pierna es muy agudo. 5. El codo queda más abajo de su altura normal. 6. El respaldo de la silla es incorrecto. 7. La altura de la silla no es adecuada. 8. El asiento de la silla no está curvado. 9. Las esquinas y bordes de la silla son en ángulo recto. 10. La máquina obstaculiza el paso. 11. El pie izquierdo no está a la misma altura que el derecho, lo que produce una posición no simétrica. 12. El pedal de accionamiento debe ser plano y en forma de pie no en forma de botón cóncavo que es resbaladizo. 13. La distancia normal para trabajos de precisión debe ser de 25 a 30 cm. 14. La operación se está ejecutando fuera del área normal de trabajo. 15. Las manivelas son muy pequeñas.

ESTANDARIZACION• LA ORT NO SOLO SE PREOCUPO DE LA ESTANDARIZACION DE LOS METODOS Y PROCESOS DE TRABAJO, SINO TAMBIEN DE LA ESTANDARIZACION DE LAS MAQUINAS, EQUIPOS ,HERRAMIENTAS E INSTRUMENTOS DE TRABAJO, MATERIAS PRIMAS Y COMPONENTES.

• OBJETIVO: • REDUCIR LA VARIABILIDAD Y LA DIVERSIDAD DEL PROCESO PRODUCTIVO, Y CONSECUENTEMENTE, ELIMINAR EL DESPERDICIO Y AUMENTAR LA EFICIENCIA

• ESTANDAR O PATRON :UNIDAD DE MEDIDA ADOPTADA Y ACEPTADA COMUNMENTE COMO CRITERIO . !!

• ESTANDARIZACION: APLICACIÓN DE PATRONES EN UNAORGANIZACIÓN.SIGNIFICA LA APLICACIÓN DE METODOS CIENTIFICOS PARA OBTENER UNIFORMIDAD Y REDUCIR COSTOS.

SUPERVISION FUNCIONAL• LA ESPECIALIZACION DEL OPERARIO DEBE SER

ACOMPAÑADA DE LA ESPECIALIZACION DEL SUPERVISOR Y NO DE UNA AUTORIDAD CENTRALIZADA.

• TAYLOR PROPONE LA SUPERVISION FUNCIONAL • SUPERVISORES ESPECIALIZADOS EN CADA AREA, QUE

TIENEN SOBRE SUS SUBORDINADOS AUTORIDAD FUNCIONAL (RELATIVA SOLO A SU ESPECIALIDAD)

La clave del éxito de Ford residía en su procedimiento para reducir los costos de fabricación !!El sistema de piezas intercambiables, ensayado desde mucho antes en fábricas americanas de armas y relojes, abarataba la producción y las reparaciones por la vía de la estandarización del producto. HENRY FORD

PRINCIPIOS BASICOS DE FORD

LA CONDICIÓN CLAVE PARA LA PRODUCCIÓN EN MASA ES LA SIMPLICIDAD, BASADA EN:

!1.LA PROGRESIÓN DEL PRODUCTO PRODUCIDO A

TRAVÉS DEL PROCESO PRODUCTIVO ES PLANEADA, ORDENADA Y CONTINUA.

!2.EL TRABAJO ES ENTREGADO AL TRABAJADOR. !3.LAS OPERACIONES SON ANALIZADAS Y DIVIDIDAS EN

SUS ELEMENTOS. !

FORD ADOPTÓ TRES PRINCIPIOS BÁSICOS: !1.PRINCIPIO DE LA INTENSIFICACIÓN. !2. PRINCIPIO DE LA ECONOMICIDAD !3. PRINCIPIO DE LA PRODUCTIVIDAD.

Parte de este proceso fue una inspección para separar los productos aceptables de los no aceptables. Se vio la calidad como la sola responsabilidad del departamento de fabricación. !Muy pronto se hizo evidente que la prioridad del director de la producción era cumplir con los plazos fijados para la fabricación en lugar de preocuparse por la calidad. !Perdería su trabajo si no cumplía con las demandas de la producción, mientras que sólo recibiría un regaño si la calidad era inferior.

!Eventualmente la administración superior llegó a comprender que la calidad sufría a causa de este sistema, de modo que se creó un puesto separado para un inspector jefe.

"40

Henry L. Gantt !Colaborador de Taylor. A parte de la gestión científica, Gantt buscó la mejora de la productividad a través de ofrecer bonos e incentivos a los trabajadores y a sus jefes, si terminaban sus trabajos o tareas en menos tiempo del previsto. !No obstante Gantt en más conocido por los diagramas de Gantt que por otra cosa. !Un diagrama de Gantt es una representación gráfica de para planificar y controlar el trabajo.

!1920 Control estadístico de la calidad del

producto !!!• Se continuó con la inspección, pero por

muestras de lo producido.

WALTER SHEWHART

WALTER SHEWHART• Shewhart entendía la calidad como un problema de variación,

el cual puede ser controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo provocan (gráficos de control).

• Walter Shewhart introduce el concepto de control estadístico de calidad. Fue el primero en reconocer que en toda producción industrial se da variación en el proceso.

• Observó que no pueden producirse dos partes con las mismas especificaciones, lo cual se debe, entre otras cosas, a las diferencias que se dan en la materia prima, a las diferentes habilidades de los operadores y las condiciones en que se encuentra el equipo. Más aún, se da variación en las piezas producidas por un mismo operador y con la misma maquinaria.

WALTER SHEWHART• Walter Shewhart es el creador de los famosos

Cuadros de Control, paso inicial hacia lo que el denominó la formulación de una base científica para asegurar el control económico.

Supongamos que tenemos una máquina inyectora que produce piezas de plástico, por ejemplo de PVC.

Gráficos de Control

Gráficos de Control

Una característica de calidad importante es el peso de la pieza de plástico, porque indica la cantidad de PVC que la máquina inyectó en la matriz.

Gráficos de Control

pieza: 1

55,1 gr.

2

57,1 gr.

3

53,3 gr.

4

53,9 gr.

5

55,9 gr.

pieza:

Gráficos de Control

6

53,2 gr.

7

55,8 gr.

8

55,3 gr.....ETC.

Esta es la fluctuación esperable y natural del proceso. Los valores se mueven alrededor de un valor central (El promedio de los datos), la mayor parte del tiempo cerca del mismo.

Gráficos de Control

Los responsables del funcionamiento del proceso de fabricación fijan los valores de algunas de estas variables, que se denominan variables controlables.

Gráficos de Control

Gráficos de Control

Control Estadístico

¿Cómo ponerlo en marcha?

Gráficos de Control

1a Etapa: Ajuste del Proceso

2a Etapa: Control del Proceso

Control Estadístico

En la 1a etapa se recogen unas 100-200 mediciones, con las cuales se calcula el promedio y la desviación standard:

Gráficos de Control

NX

X i∑=

( )NXX i

2∑ −

=σ

X

Y

µ

3.09 σ

Gráficos de Control

99.8 % de las mediciones

Gráficos de ControlGráfico de Control de Prueba

45

50

55

60

65

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

Nº de pieza

Peso

de

las

piez

as (G

r.)

Promedio = 55 Gr.

Límite Superior = 60,8 Gr.

Límite Inferior = 49,2 Gr.

Gráficos de ControlGráfico de Control de Prueba

45

50

55

60

65

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

Nº de pieza

Peso

de

las

piez

as (G

r.)

Gráficos de ControlGráfico de Control de Prueba

45

50

55

60

65

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

Nº de pieza

Peso

de

las

piez

as (G

r.)

Gráficos de ControlGráfico de Control de Prueba

45

50

55

60

65

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

Nº de pieza

Peso

de

las

piez

as (G

r.)

La mayor parte de los puntos están muy cerca del promedio

Gráficos de ControlGráfico de Control de Prueba

45

50

55

60

65

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

Nº de pieza

Peso

de

las

piez

as (G

r.)

Lejos del promedio hay menos

Gráficos de ControlGráfico de Control de Prueba

45

50

55

60

65

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

Nº de pieza

Peso

de

las

piez

as (G

r.)

Más afuera casi no hay puntos

Veamos algunos ejemplos de patrones No Aleatorios:

Gráficos de Control

Una sucesión de puntos por encima ...

Gráficos de Control

Gráfico de Control

... o por debajo de la línea central.

Gráficos de Control

Gráfico de Control

Una serie creciente de 6 ó 7 observaciones...

Gráficos de Control

Gráfico de Control

... o una serie decreciente.

Gráficos de Control

Gráfico de Control

Gráficos de ControlGráfico de Control

Varios puntos por fuera de los

límites de control

Otro de los logros más notables del Dr. Shewhart fue su famoso Ciclo de Mejoramiento PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), el cual establece una metodología para resolver los problemas de calidad de una empresa y conduce al mejoramiento continuo.

El ciclo PHVA, se refiere a lo siguiente:

P Planear: Planificar, definir objetivos y las acciones a desarrollar para alcanzarlos.

H Hacer: Hacer según lo planificado.

V Verificar: Evaluar o comprobar los resultados y compararlos con lo planificado.

A Actuar: Ajustar o decidir lo que hay que mantener y lo que hay que corregir, es decir, sacar aprendizaje de nuestra experiencia.

2° Etapa. 1930-1949. El movimiento hacia la calidad total1930 Crecimiento de la complejidad y del volumen • Ingeniería de calidad • Aplicación de los métodos estadísticos para el control de

calidad. • Ingeniería de fiabilidad • Estandarización de modelos y fórmulas de control y producción. 1940 La segunda guerra mundial • La industria norteamericana tuvo que hacer frente a la carga

añadida de producir enormes cantidades de productos militares. • Había que producir cada vez más y mejor porque en el medio de

la batalla no había tiempo ni personal para las reparaciones. • Se instauró el Control Estadístico del Proceso. • Fundamentalmente, su esencia radica en el uso del concepto de

PREVENCIÓN. • Así, se disocia el concepto de CALIDAD en: • * CALIDAD DEL PRODUCTO • * CALIDAD DEL PROCESO

EDWARDS W. DEMING

Edwars Deming entre 1940-1943 fue uno de los grandes estadistas, discípulos de Shewhart, que había trabajado en el celebre Western Electric Company de la ciudad de Chicago; durante la Segunda Guerra Mundial, fue un hombre absolutamente desconocido. !Entre 1942 y 1945 es importante decir que Edwards Deming contribuyó precisamente a mejorar la calidad de la industria norteamericana dedicada a la guerra.

Sus aportaciones al proceso de Calidad.

La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen".

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia de Deming.

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No obstante, Deming dice: !‘No se puede inspeccionar calidad dentro de un producto. Es decir, la calidad se debe construir dentro del producto. !Hay que hacer un producto con la calidad dentro de el. No se puede meter después. Inspecciones y pruebas exhaustivas no garantizan la calidad, es demasiado tarde.’

Los 14 puntos de Deming.

D e m i n g o f r e c i ó c a t o r c e p r i n c i p i o s fundamentales para la gestión y transformación de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").

1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se beneficien. Ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.

3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo

4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. Minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar una relación a largo plazo de lealtad y confianza con los proveedores.

5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.

6. Establecer capacitación dentro del trabajo.

7. Establecer lideres, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones.

8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.

9. Borrar las barreras entre los departamentos. Construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

10.Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad.

11.Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.

12.Desechar barreras y elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean conflictos

13.Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.

14.Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos

Las 7 Enfermedades Mortales de la

Gerencia.

1. Falta de constancia en los propósitos. 2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los

dividendos inmediatos. 3. Evaluación por rendimiento, clasificación de

méritos o revisión anual de resultados 4. Movilidad de los ejecutivos. 5. Gerencia de la compañía basándose

solamente en las cifras visibles. 6. Costos médicos excesivos. 7. Costo excesivo de garantías.

Ciclo Deming.

Hoy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se debería llamar "ciclo Shewhart", por ser este último quien lo inventó. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige.

PLAN (Planear). ➢Establecer los objetivos y procesos necesarios para

obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado, difiere de otras técnicas en las que el logro o la precisión de la especificación es también parte de la mejora.

!DO (Hacer). ➢Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en

una pequeña escala.

CHECK (Verificar). ➢Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano,

volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada

!ACT (Actuar). ➢Modificar los procesos según las conclusiones del paso

anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario

➢Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior

Ya en 1947 Deming había estado en el Japón como parte de una misión de observación económica, por lo que los japoneses ya lo conocían, facilitando su incorporación como instructor. !En 1950, durante dos meses, Deming entrenó a cientos de ingenieros y administradores, así como a ejecutivos de primer nivel, enfocándose principalmente en tres aspectos claves : !- el ciclo PDCA - las causas de las variaciones - el control de procesos con Cuadros de Control

En 1951, y como resultado de esta visita, los japoneses crean el Premio Deming de la calidad para motivar a las empresas al mejoramiento continuo (kaizen). !El premio Deming es el antecedente de otros premios internacionales como el Premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos.

Sería importante decir que otro hombre muy importante además de los ya mencionados fue el Doctor Armand V. Feigenbaum quien creó el concepto de gestión de la calidad o de gestionar la calidad, él también introdujo un programa de calidad de la General Electric que aplicó por primera vez el Total Quality Control en Estados Unidos, que aparece en 1951 su libro “Total Quality Control’’ que es exitoso en Europa a partir de 1961. !Feigenbaum también va a Japón en el año 1956 y lo hace posteriormente en repetidas ocasiones.

Armand V. Feigenbaum

Armand V. Feigenbaum Se reconoce a Feigenbaum tres grandes

aportes, el concepto de “calidad total” que los japoneses recogieron como “TQC”, La promocion internacional de la etica de la calidad y la clasificaciion de los costos de la calidad.

En 1951 publica el libro “Control de

c a l i d a d : p r i n c i p i o s , p r a c t i c a s y administracion”.

Metodología de Feigenbaum para implantar la calidad.

El Dr. Feigenbaum propone un sistema que permite llegar a la calidad en una forma estructurada y administrada, no simplemente por casualidad .

Este sistema se llama Control Total de la Calidad y dirige los esfuerzos de varios grupos de la organización para integrar el desarrollo del mantenimiento y la superación de la calidad a fin de conseguir la satisfacción total del consumidor.

Es un sistema eficaz para coordinar el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora de varios grupos en una organización, de tal forma que se optimice el costo de producción para permitir la completa satisfacción de los clientes. !

CONTROL TOTAL DE CALIDAD

La palabra “control” representa una herramienta de la administración, consistente en:

• Definir las características de calidad que son importantes.

• Establecer estándares deseados para esas características.

• Actuar cuando se excedan los estándares. • Planear mejoras en los estándares de calidad.

Un sistema de Calidad Total puede definirse como:

• El acuerdo, en todos los niveles de la empresa, para establecer una estructura de operación, documentada en forma efectiva, técnicamente integrada, con procedimientos administrativos y guías para coordinar las actividades del personal, la operación de las máquinas y la información en el mejor y más práctico camino para asegurar la satisfacción del cliente y optimizar los costos de calidad.

Una visión general del enfoque de Feigenbaum está dada por los tres pasos hacia la calidad y los cuatro pecados capitales. !Estas y otras ideas se analizan mejor y más detalladamente en las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad, los cuales resultan de un resumen de los trabajos de Feigenbaum.

Tres Pasos hacia la Calidad     1.     Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial énfasis en la administración y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en términos específicos. Esta propuesta está más orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalización constante en la conservación de la calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la dirección. La implementación de un programa de círculo de calidad o de un equipo de acción correctiva no es suficiente para el éxito continuo.

2.     Técnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de la organización deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, así como a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta debería ser una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas técnicas deben ser evaluadas e implementadas según resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad mañana puede no serlo.

3.     Compromiso de la organización. La motivación permanente es más que necesaria. La capacitación que está específicamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratégico de planificación empresarial.

Los Cuatro Pecados Capitales   1.     Calidad de invernadero. La calidad llama la atención de los altos niveles directivos a la manera de una “exhibición de fuegos artificiales”. Estos programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la producción, u otra novedad despierta el interés de la dirección. 2.     Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mágica y desplazar a las importaciones; tampoco debería involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia más tarde resultará costosa.

3.     La producción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea nuestra “guerra por la calidad”. Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrónicos norteamericanos. !4.     Confinar la calidad a la fábrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada sector de la compañía.

19 Pautas para el mejoramiento de la Calidad   1.     Definición del control de la calidad total. El CCT puede ser definido como: un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos de una organización, de manera de permitir que exista marketing, ingeniería, producción y servicio hasta el nivel más económico, a fin de lograr la satisfacción total del consumidor. !2.     Calidad versus calidad. Calidad con C mayúscula se refiere a la calidad suntuaria mientras que calidad con minúscula hace referencia a la alta calidad, no necesariamente al lujo. Más allá del nicho de una organización, la calidad con minúscula debe ser mantenida y mejorada.

!3.     Control. En el concepto “control de calidad”, la palabra “control” representa una herramienta de administración que incluye cuatro etapas: 1.      Establecer estándares de calidad. 2.      Evaluar la conformidad con dichos estándares. 3.      Actuar cuando los estándares se sobrepasan. 4.            Planificar para el mejoramiento en los estándares. !4.         Integración. El control de la calidad requiere la integración de actividades a menudo no coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debería asignar la responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos los sectores de la empresa.

5.     La calidad incrementa las ganancias. Los programas de CCT son sumamente eficientes en cuanto a los costes, ya que mejoran la utilización de los recursos y los niveles de satisfacción del consumidor, reducen las pérdidas operativas y los costes del servicio. Sin calidad, los consumidores no volverán. Sin clientes, ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo. !6.     Se espera calidad, no se la desea. La calidad genera calidad. Cuando un proveedor se oriente hacia la calidad, los demás proveedores tratarán de responder a superar este nuevo estándar.

7.     Los seres humanos influyen en la calidad. Los más grandes progresos en la calidad suelen provenir de seres humanos que mejoran el proceso y no que agregan máquinas. 8.     El CCT se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna persona ni departamento está exento de ofrecer servicios y productos de calidad al consumidor. 9.     La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de la calidad incluye todas las fases del proceso de producción industrial, desde la especificación del consumidor, al diseño y el montaje hasta el envío del producto y su instalación, además del servicio post-venta para el cliente que está satisfecho con el producto.

10. El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro categorías: control de los nuevos diseños, control del material que ingresa, control del producto y estudios de procesos especiales. !11. Un sistema de GCT puede ser definido como: la estructura de trabajo operativo acordada, que abarca a la empresa y a la planta, documentada en procedimientos de técnicos y administrativos integrados, a fin de orientar las acciones coordinadas del personal, las máquinas y la información, de la compañía y la planta de una manera eficaz. El sistema de GCT proporciona un control permanente e integrado de todas las actividades clave, que alcanza verdaderamente a toda la organización.

12. Beneficios. Los beneficios que a menudo resultan de la implementación de los programas de calidad total son el mejoramiento en el diseño y la calidad del producto, la reducción de los costes operativos y de las pérdidas, el incremento en la moral del personal y la disminución del número de dificultades en la línea de producción. !13. El coste de la calidad. Los costes de la calidad son un medio para evaluar y optimizar las actividades del control de la calidad total. Los costes operativos de la calidad se clasifican en tres diferentes categorías: costes de prevención, costes de evaluación, costes por fallas internas y costes por fallas externas.

14. Organice para el control de la calidad. Es necesario demostrar que la calidad es una tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene una responsabilidad con relación a la calidad: por ejemplo, el sector de marketing debe determinar las preferencias del consumidor, el área de ingeniería debe definir las especificaciones de calidad del producto, y la supervisión de planta debe desarrollar la calidad en el producto. Procure que esta responsabilidad ser explícita y tangible. !15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad. La organización del control de la calidad actúa como un sistema de comunicación de los nuevos resultados en la organización, suministrando nuevas técnicas. Procede como un mediador, y en general se asemeja a una consultora interna, antes que a una fuerza policial de inspectores de calidad.

16. Compromiso permanente. La dirección debe reconocer desde el comienzo de su programa de control de la calidad total que este no es un programa temporario de mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la reducción de los costes de la misma. !17. Use herramientas estadísticas. Las estadísticas se utilizan en todo el programa de control de calidad, cuando y dondequiera que resulten útiles, pero las estadísticas constituyen sólo un aspecto del modelo de control de la calidad total. No son el modelo en sí mismo. El desarrollo de equipos de pruebas electrónicos y mecánicos ha producido mejoras de magnitud en esta tarea.

18. La automatización no es una panacea. La automatización es compleja, y su implementación puede resultar una pesadilla. Asegúrese de que se hayan implementado debidamente las mejores actividades orientadas a los recursos humanos antes de considerar que la automatización es la respuesta. !19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio. La autoridad debe ser delegada en caso de ser necesario.

Costos de Calidad.

Son aquellos costos incurridos por una industria para dar al cliente un producto de calidad. Se dividen, de acuerdo con su origen, en: !• Costos de prevención

• Costos de evaluación

• Costos de fallas internas.

• Costos de fallas externas

• Mejora en la Calidad del Producto o Servicio. • Mejora en el diseño del Producto o Servicio. • Mejora en la moral de los empleados y la

conciencia de la Calidad. • Mejora en aceptación del mercado. !

• Mejoras económicas: • Reducción en costos operativos. • Reducción en pérdidas operativas. • Reducción en costos de Servicio en el campo.

Beneficios orientados a la satisfacción del cliente que resultan del CTC son:

• Mercados (markets): El número de Productos o Servicios nuevos y mejorados que se ofrecen en el mercado continúa creciendo a un ritmo explosivo.

• Dinero (money): El aumento de la competencia en muchos campos, unido a las fluctuaciones económicas mundiales, ha disminuido los márgenes de utilidad.

La Calidad de los Productos y Servicios está influida directamente en nueve áreas básicas.

• A d m i n i s t r a c i ó n ( m a n a g e m e n t ) : L a responsabilidad de la Calidad se ha distribuido entre varios grupos especializados. Control de Calidad tiene que planear las mediciones de la Calidad a través del flujo del proceso que se aseguran que el resultado final cumplirá con los requisitos del cliente. Y la Calidad del Servicio, después de que el Bien o Servicio ha llegado al consumidor, se ha convertido en una parte cada vez más importante de la dirección de una empresa.

• Hombres (men): El rápido crecimiento del conocimiento técnico y la creación de nuevos campos completos, como en el caso de la electrónica de computadoras, ha creado una g r a n d e m a n d a d e t r a b a j a d o r e s c o n conocimientos especializados.

• Motivación (motivation): La creciente complejidad de colocar en el mercado un Producto o Servicio de Calidad ha aumentado la importancia de contribución a la Calidad individual de los miembros de una empresa.

• Materiales (materials): Debido a los costos de producción y a los requisitos de Calidad, las organizaciones están trabajando con una drástica disminución en la variación de todos los insumos que arriban a sus instalaciones

• Máquinas y Mecanización (machines and mechanisation): Las exigencias de las empresas de obtener reducciones en los costos y volúmenes de producción que satisfagan al consumidor en mercados intensamente competitivos, ha obligado al uso de equipos de fabricación que constantemente se vuelven más complejos y que dependen mucho más de la Calidad de los materiales con los cuales se alimentan.

• Métodos modernos de información (modern information methods): La rápida evolución de la tecnología de computación ha hecho posible la recopilación, almacenamiento, recuperación y manipulación de información en una escala nunca antes imaginada.

• Crecientes requisitos de los Productos o Servicios (mounting products requirements): Los grandes avances en la complejidad de los diseños de ingeniería, que exigen un control mucho más estrecho sobre los procesos de fabricación han hecho que las “pequeñas cosas” que antes se pasaban por alto tengan una gran importancia potencial.

3° Etapa. 1949-1979. La aparición de Japón 1949 • La Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros establece un grupo de

investigación para mejorar los procesos de control de calidad. 1950 • Comienza una serie de invitaciones a expertos norteamericanos para

contribuir a mejorar la industria japonesa, desbastada por la derrota en la Guerra.

• Así, el Dr: E . Deming dicta seminarios y realiza publicaciones. Entre los oyentes estaba Kaoru Ishikawa.

• Los principales efectos de esta nueva experiencia fueron los siguientes: • *Los altos directivos tomaron parte personalmente en liderar la revolución. • * Todos los niveles y funciones se sometieron a formación en la gestión para

la calidad. • * Se acometió la mejora de la calidad a un ritmo continuado y

revolucionario. • * La mano de obra se enroló en la mejora de la calidad a través del

concepto del círculo de calidad. 1951 • Se establece el "Premio Deming", para individuos y para empresas.

!1960 Control Total de la Calidad (CTC) • Ishikawa - Feigenbaum - Juran • * El CTC es un conjunto de esfuerzos efectivos de los diferentes

grupos de una organización para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad de un producto, con el fin de hacer posible la fabricación y los servicios, a satisfacción completa del consumidor y al nivel más económico.

• * Los seis pasos del C. T. C: • Determinar metas y objetivos • Determinar métodos para alcanzar las metas • Dar educación y capacitación • Realizar el trabajo • Verificar los efectos de la realización • Emprender la acción apropiada !1960 Los Círculos de Calidad • Un círculo de calidad está integrado por un pequeño número de

empleados de la misma área de trabajo y su supervisor, que se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la identificación y solución de dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos.

El exagerado énfasis en los métodos estadístico que hace Deming unido a la poca motivación de parte de la alta dirección empresarial, hicieron que el JUSE invitara en 1954 al Dr. Joseph M. Juran, para que diera un seminario a ejecutivos y directores de departamento y sección.

Para tratar de solucionar este dilema, la JUSE invitó a Joseph M. Juran para realizar conferencias y charlas respecto del Rol de la Gerencia en la Promoción de las Actividades de Control de Calidad. !Esta visita marcó el salto en Japón de los primeros pasos en Calidad hacia la Calidad Total, al introducir aspectos como la definición de las políticas de calidad y la planificación de la calidad que se reforzó con el lanzamiento en Japones del libro " The Practice of Management " de Peter Drucker, en el que se plantea la Administración por Objetivos.

JOSEPH M. JURAN

Enfatizó que el control de la calidad debe

realizarse como una parte integral del control

administrativo. 

JOSEPH M. JURAN1. Los administradores superiores se deben

encargar personalmente de dirigir la revolución de la calidad.

2. Todos los niveles y funciones de la organización deberán involucrarse en programas de capacitación en administración de la calidad.

3. El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente y a un paso revolucionario, no evolucionario.

4. La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a través de los círculos de la calidad.

Ideas de Joseph Juran

Juran define la calidad como: a) Ausencia de deficiencias (retraso en la entregas, fallos

durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc).

b) Adecuación al uso. Implica todas aquellas características de un producto

que el usuario reconoce que benefician, y siempre será determinada por el usuario, no por el productor, vendedor o persona que repara el producto.

• Calidad de diseño. • Calidad de conformancia. • Disponibilidad. • Servicio técnico.

Trilogía De La Calidad• El proceso de mejora de calidad se divide en tres etapas :

• Planeación de la Calidad

• Control de la Calidad • Mejoramiento de la Calidad

• Planeación: • Identificación de los clientes • Determinación de las necesidades de los clientes

• Desarrollo de las caracteristicas del producto

• Establecimiento de las metas de calidad

• Desarrollo de un proceso

• Comprobación de las virtudes del proceso

Trilogía De La Calidad

• Control: • Selección de los objetos de control • Selección de las unidades de medición

• Fijación de las mediciones

• Establecimiento de los estándares de desempeño

• Medición del desempeño real • Interpretación de las diferencias

• Corrección de las diferencias

Trilogía De La Calidad• Mejoramiento:

• Demostración de la necesidad de la mejora. • Identificación de los proyectos específicos para las mejoras. • Organización para dirigir los proyectos. • Organización para el diagnóstico - descubrimiento de las

causas. • Diagnóstico para determinar las causas. • Definición de las correcciones. • Comprobación de que las correcciones son efectivas en las

condiciones de operación. • Implantación de los controles para conservar lo ganado.

Juran propone un permanente ataque, proyecto por proyecto, a los problemas crónicos, esto implica establecer una verdadera ventaja competitiva.

• Los requerimientos deben ser conocidos y tenidos en cuenta por la empresa, porque son cambiantes en el tiempo. • La estrategia en un sistema de calidad total no será corregir los problemas una vez que se han detectado, sino mas bien prevenirlos antes de que ocurran, actuando sobre sus causas raíz.

Autocontrol• La Espiral De Calidad

Secuencia Universal de Mejoramiento

• Juran identificó que un cambio planeado siempre sigue lo siguiente: !• Probar que el cambio significativo es necesario,

por lo que hay que crear una actitud que favorezca un programa de cambio.

• Identificar los proyectos vitales que justificarían el esfuerzo para alcanzar una mejora.

• Organ i za r se pa ra a segu ra r l o s nuevos conocimientos requeridos

• Diagnóstico o análisis del comportamiento actual

• Uno de los temas que más desarrolló fue el del “Control de la Calidad” el que se entiende como un proceso que debe seguir toda empresa para asegurarse que sus productos o servicios mantengan un nivel mínimo de Calidad. !

• En 1937 adecuó el uso de el principio de Pareto a la estadística, diciendo que el 80% de los problemas son por el 20% de las causas.

!• Juran también favorece el uso de círculos de calidad

porque mejora la comunicación entre la administración y la fuerza de trabajo.

Los Japoneses fusionaron las enseñanzas de Deming y Juran con la Administración por Objetivos y dieron los primeros pasos hacia la Planeación Estratégica de la Calidad y hacia la Administración de la Calidad Total (TQM – Total Quality Management).

KAORU ISHIKAWA

• Definió la calidad como: !“Calidad total es cuando se logra un producto que sea útil, económico y satisfactorio para el consumidor”

• Ishikawa decía que la calidad se reflejaba en la balanza de un producto; que sirva, que guste y que tenga un bajo costo, todo en conjunto en un producto.

• Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto ó "espina de pescado", como herramienta para el estudio de las causas de los problemas. Parte de que los problemas no tienen causas únicas, sino que suelen ser, según su experiencia, un cúmulo de causas. !

• Sólo hay que buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su diagrama, formando familias de causas a las que aplicar medidas preventivas selectivas.

Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad

• Ishikawa definió lo que el denomina las "siete herramientas básicas de la administración de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinación hacia las técnicas estadísticas.

!1. Elaboración de gráficas del flujo del proceso (es un diagrama de los

pasos o puntos del proceso, identificados de la manera mas simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el entendimiento de éste).

2. Hojas de control(implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como, las variables y los defectos que atribuyen).

3. Histogramas (visión gráfica de las variables). 4. Análisis Paretto (clasificación de problemas, identificación y

resolución). 5. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa(busca el factor

principal de los problemas a analizar). 6. Diagrama de dispersión (definición de relaciones). 7. Gráficas de control (medición y control de la variación).

• Estas herramientas son indispensables para que se pueda tener un buen control de la administración, Ishikawa pensaba que utilizando estas técnicas estadísticas tendría una mejor calidad en sus productos, puesto que, con ellas se puede verificar el producto minimizando errores.

efecto. La combinación de éstas proporciona una metodología práctica ysencilla para:!

�!

 !

Solución efectiva de problemas,!

HOJA DE CONTROL Definición Formato para colectar datos. Las hojas de control o también llamadas hojas de registro o recogida de datos son formas estructuradas que facilitan la recopilación de información, previamente diseñadas con base en las necesidades y características de los datos que se requieren para medir y evaluar uno o varios procesos.   Las Hojas de Recogida de Datos son impresos que se utilizan para reunir datos que, en general, se anotan de forma tabular o en columnas. Normalmente requieren de un proceso adicional, una vez recogidos los datos, utilizando una herramienta de análisis de los mismos.   Se puede afirmar que las hojas de control son las herramientas bases para la recolección y análisis de datos, que permiten realizar seguimientos en el proceso de resolución de problemas.

HISTOGRAMA Definición El histograma es un tipo especial de gráfico de barras que se puede utilizar para comunicar información sobre las variaciones de un proceso y/o tomar decisiones enfocándose en los esfuerzos de mejora que se han realizado. Un histograma es una representación gráfica de una variable en forma de barras.   Comúnmente las estadísticas por si mismas no proporcionan una imagen completa e informativa del desempeño de un proceso. El histograma, siendo un gráfico de barras especial, se utiliza para mostrar las variaciones cuando se proporcionan datos continuos como tiempo, peso, tamaño, temperatura, frecuencia, etc.   El histograma permite reconocer y analizar patrones de comportamiento en la información que no son aparentes a primera vista al calcular un porcentaje o la media.

DIAGRAMA DE PARETO Definición El diagrama de Pareto es una herramienta de análisis que ayuda a tomar decisiones en función de prioridades, el diagrama se basa en el principio enunciado por Vilfredo Pareto que dice:   "El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que los originan".   En otras palabras: un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los problemas, o lo que es lo mismo: en el origen de un problema, siempre se encuentran un 20% de causas vitales y un 80% de triviales. Es por lo enunciado en los párrafos anteriores que al Diagrama de Pareto también se le conoce también como regla 80 - 20 o también por "muchos triviales y pocos vitales" o por la curva C-A-B.   El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO Definición El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de espina de pescado, diagrama de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal, es una representación gráfica que muestra la relación cualitativa e hipotética de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno determinado.   Características   Impacto visual: Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma ordenada, clara, precisa y de un solo golpe de vista. Capacidad de comunicación: Muestra las posibles interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor comprensión del fenómeno en estudio, incluso en situaciones muy complejas.  

ESTRATIFICACION (análisis de estratificación) Definición La estratificación es un método estadística utilizado para el control, análisis y mejora de la calidad consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con similares características. A cada grupo se le denomina estrato.   Los estratos a definir lo serán en función de la situación particular de que se trate, pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a:   Personal Materiales Maquinaria y equipo Áreas de gestión Tiempo Entorno Localización geográfica Otros

DIAGRAMA DE DISPERSION (Diagrama de Scadter) Definición Un diagrama de dispersión es una representación gráfica de la relación entre dos variables, muy utilizada en las fases de Comprobación de teorías e identificación de causas raíz y en el Diseño de soluciones y mantenimiento de los resultados obtenidos.   Características Se emplea cuando una variable está bajo el control del experimentador. Si existe un parámetro que se incrementa o disminuye de forma sistemática por el experimentador, se le denomina parámetro de control o variable independiente y habitualmente se representa a lo largo del eje horizontal (eje de las abscisas). La variable medida o dependiente usualmente se representa a lo largo del eje vertical (eje de las ordenadas). Si no existe una variable dependiente, cualquier variable se puede representar en cada eje y el diagrama de dispersión mostrará el grado de correlación (no causalidad) entre las dos variables.

GRAFICA DE CONTROL Definición Una gráfica de control es un diagrama que sirve para examinar si un proceso se encuentra en una condición estable, o para asegurar que se mantenga en esa condición.   En estadística, se dice que un proceso es estable (o está en control) cuando las únicas causas de variación presentes son las de tipo aleatorio. Las causas aleatorias son de difícil identificación y eliminación. Las causas específicas sí pueden ser descubiertas y eliminadas, para alcanzar el objetivo de estabilizar el proceso.   Causas aleatorias de variación. Son causas desconocidas y con poca significación, debidas al azar y presentes en todo proceso. Causas específicas (imputables o asignables). Normalmente no deben estar presentes en el proceso. Provocan variaciones significativas.

Phillip Crosby inició en los años 60 una revolución de la calidad en Estados Unidos. En octubre de 1961 Phillip B. Crosby lanza su concepto de cero defectos. En 1966 Crosby desarrolla la experiencia conseguida por Martín Marrieta de responsabilizar al obrero acerca de la calidad de las operaciones que se le confían, este método entraña la supresión de numerosos controles e insta a suscitar en el operario la toma de conciencia de “hacerlo bien a la primera y siempre”.

PHILIP B. CROSBY! Define la calidad como: !

“Conformación a los requerimientos

claramente establecidos” !

!!

• Para Crosby la calidad era cumplir solo con los requerimientos sin importar la opinión del cliente, si no que solo se debía cumplir con las especificaciones del producto.

• En los años 60's Philp B. Crosby, propuso un programa de catorce pasos tendiente a lograr la meta de "cero defectos". El programa de Crosby planteaba la posibilidad de lograr la perfección mediante la motivación de los trabajadores por parte de la dirección de la organización, dándole un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo.

Estos catorce pasos son los siguientes: !1. Compromiso de la dirección: debe comprometerse

en una política de mejora de la calidad. 2. Equipos de mejora de la calidad: se formarán

equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento.

3. Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organización.

4. El costo de la calidad: es el costo de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.

5. Tener conciencia de la calidad: se adiestrará a toda la organización enseñando el costo de la no calidad con el objetivo de evitarlo.

6. Acción correctiva: se emprenderán medidas correctivas sobre posibles desviaciones.

7. Planificación cero defectos: se definirá un programa con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.

8. Capacitación del supervisor: la dirección recibirá preparación sobre cómo elaborar y ejecutar el programa de mejora.

9. Día de cero defectos: se considera la fecha en que la organización experimenta un cambio real en su funcionamiento.

10. Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.

11. Eliminación de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa.

12. Reconocimiento: se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas.

13. Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicación.

14. Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.

• Crosby creó el programa cero defectos, en el cual se pretendía hacer las cosas bien a la primera, él planteaba que una buena administración era la que no tenía ningún error y la que trabajaba en equipo.

"Absolutos de la Calidad Total”

• Crosby desarrolló este concepto, formado por cuatro puntos. Los cuatro puntos de Crosby consisten en :

• Calidad es cumplir con los requisitos.

• Sistema de calidad es prevención.

• Estándares de la realización cero defectos.

• Medida de la calidad es el precio de inconformidad.

• También desarrolló las 6 “C” :

• Comprensión Compromiso

• Competencia Comunicación • Corrección Continuidad

4° Etapa. Década del 80. En los años 70´ Japón represento una amenaza para el

mundo occidental con sus productos tecnológicos avanzados y a un menor costo, por la escala de producción y economía de escala aplicada. Es en ese momento que occidente descubre el nuevo manegement.

!• La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la

alta dirección, la cual debe liderarla y deben participar todos los miembros de la organización.

• En esta etapa, la calidad era vista como “una oportunidad competitiva, la orientación o enfoque se concibe como la calidad se administra”

5° Etapa. 1990 hasta la fecha.• La característica fundamental de esta etapa es que

pierde sentido la antigua distinción entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente. Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total.

• El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor para él. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista, calidad perceptible y calidad factual. La primera es la clave para que la gente compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca y con la organización.

• Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la calidad de los servicios, según la percibe el cliente, la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa.

1 INSPECCIÓN Calidad = Conformidad a especificaciones 2 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Calidad = Aptitud para el uso Normas ISO y equivalentes. Manual de la calidad.

Auditorias de calidad. Certificación. Énfasis en el producto.

3 CALIDAD TOTAL Calidad = Satisfacción del cliente Cambio cultural. Calidad atañe a todos. Participación de

todos. Cultura liderada por la dirección. Mejora continua y sin límites. Cero defectos. Calidad de la gestión. Cliente interno. Proveedor externo un colaborador. Calidad concertada. Énfasis en las relaciones totales con el cliente.

LAS MODALIDADES DE LAS IDEAS MODERNAS SOBRE CALIDAD

LOS CÍRCULOS DE CALIDAD • Los CC son pequeños. • Todos sus miembros deben trabajar en un mismo taller o área de trabajo. • Los miembros trabajan bajo el mismo supervisor. Quien a su vez forma

parte del círculo. • Se rige por participar en forma voluntaria. • Los círculos se reúnen por lo general una vez a la semana durante horas

hábiles, y reciben remuneración por este trabajo adicional. • Los círculos generalmente se reúnen en salas especiales de conferencia

alejadas de su propia área de trabajo. • Los miembros del círculo -y no la gerencia- son quienes eligen los

problemas y los proyectos sobre los cuales desean trabajar. • Los círculos recogen la información y reciben la ayuda que requieren para

analizar un problema y llegar a una solución. • Las exposiciones preparadas para la gerencia son presentadas a los

gerentes y los expertos técnicos que normalmente tienen la autoridad para tomar una decisión con respecto a una propuesta determinada.

• La existencia de los círculos depende de la voluntad de sus miembros para reunirse.

EL PRINCIPIO “KAIZEN” !La esencia del KAIZEN es el mejoramiento. "KAIZEN" significa mejoramiento progresivo, que involucra a

todos, incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. El "KAIZEN" supone que nuestra forma de vida merece ser

mejorada de manera constante. • EFECTO Largo plazo • PASO Pasos pequeños • ITINERARIO Continuo e incremental • CAMBIO Gradual y constante • COMPROMISO Todos • ENFOQUE Esfuerzo de grupos • MODO Mantenimiento y mejoramiento • REQUISITOS Poca inversi6n y gran esfuerzo • ORIENTACIÓN Hacia las personas • EVALUACIÓN Procesos: mejores resultados • VENTAJA Apto para economías de crecimiento lento

EDWARD DEMING: LOS 14 PUNTOS DE LA CALIDAD TOTAL !• Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el

servicio • Adoptar la nueva filosofía • No depender más de la inspección masiva • Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra

basándose exclusivamente en el precio • Mejorar continuamente el sistema de producción y servicio • Instituir la capacitación en el puesto adoptar e instituir el

liderazgo • Desterrar el terror • Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff. • Eliminar los slogans y las metas numéricas para la fuerza

laboral. • Eliminar el trabajo a destajo • Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un

trabajo • Instituir un programa vigoroso de educación, reentrenamiento y

autodesarrollo para cada uno • Tomar medidas para lograr la transformación

Calid

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- 2.

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"172

Ishikawa (I)

La filosofía de Ishikawa !Explica el milagro económico japonés tras la 2ª Guerra mundial: !

• Control de calidad en toda la compañía. • Auditorías de calidad hechas por la alta dirección de la

compañía. • Educación y formación en control de calidad. • Círculos de calidad. • Aplicación de métodos estadísticos. • Actividades de promoción de la calidad a nivel de estado.

Calid

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Control de calidad en toda la compañía. !Todos los departamentos y todos los niveles están implicados en su trabajo, guiados por políticas de calidad escritas por la alta dirección. !Los desarrolladores del software están comprometidos con producir un software de calidad, guiados por los gerentes que tienen el mismo objetivo.

Ishikawa (II)

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"174

Auditorías de calidad hechas por la alta dirección de la compañía. !La alta dirección visita cada departamento para descubrir y eliminar los obstáculos a los objetivos de productividad y calidad. !Normalmente la calidad del software es auditada por un equipo de expertos, pero de vez en cuando la alta dirección interviene para mostrar su conocimiento y compromiso.

Ishikawa (III)

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Educación y formación en control de calidad. !Formación para todos y a todos los niveles. La calidad es responsabilidad de todos y cada uno de los participantes en el desarrollo del software. !La formación sobre como se hace software de calidad debe conseguir imponer la disciplina necesaria para alcanzar los objetivos.

Ishikawa (IV)

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Círculos de calidad. !Los círculos de calidad son pequeños grupos que se reúnen informalmente, para analizar los métodos de trabajo que están usando y ver la manera de mejorarlos. Están compuestos por los trabajadores, supervisores y gerentes, etc. !Proporciona el foro para discutir los problemas del desarrollo del software en la organización y determinar mejores maneras de desarrollar software. !

Ishikawa (V)

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Aplicación de métodos estadísticos. !Paretos, diagramas causa-efecto, histogramas, nubes de puntos, tablas de control, etc.

Ishikawa (VI)

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Actividades de promoción de la calidad a nivel de estado. !Mes de la calidad (Noviembre), en el que se entrega el Premio Deming. !Incentivos a los contratos por mejoras de la calidad.

Ishikawa (y VII)

KAORU ISHIKAWA • ~ El CTC es responsabilidad de todos los empleados y

divisiones. • ~ Es una actividad de grupo y no lo pueden hacer los

individuos. Exige trabajo en equipo. • ~ En el CTC los gerentes medios serán tema frecuente de

discusiones y criticas. Mejor estar preparados. • ~ Las actividades de los círculos de calidad son parte del CTC. !Revolución conceptual del CTC • ~ Primero la calidad, no las utilidades a corto plazo. • ~ Orientación hacia el consumidor, no hacia el producto. • ~ El proceso siguiente es su cliente: hay que derribar las

barreras del seccionalismo. • ~ Utilizar datos y números en las presentaciones: utilización

de métodos estadísticos. • ~ Respeto a la humanidad como filosofía administrativa

(participación). • ~ Administración interfuncional.

KAORU ISHIKAWA

Los seis pasos del control • ~ Determinar metas y objetivos • ~ Determinar métodos para alcanzar las metas • ~ Dar educación y capacitación • ~ Realizar el trabajo • ~ Verificar los efectos de la realización • ~ Emprender la acción apropiada

LOGROS POSIBLES Y PERTINENCIA DE LA CALIDAD

• Reducción de costos • ~ Evitando acciones correctivas • ~ Retrabajos • ~ Scrap • ~ Racionalización de espacios • ~ Costos financieros por reducción de stock • ~ Devoluciones • ~ Quejas • ~ Averías de maquinarias • Mejoras en el clima de trabajo • ~ Genera compromiso/motivacion • ~ Mejoras en las condiciones de seguridad e higiene/disminucion de

accidentes • Mejoras en relación con el cliente intermedio y el consumidor

final • Mejoras en los insumos a partir de cambios en el tratamiento con

proveedores

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La filosofía de Joseph M. Juran !Fundador del instituto Juran, que ofrece consultoría y formación en calidad. !Ha trabajado como ingeniero, director corporativo en el sector privado, y administrador y profesor en el sector público. !Calidad: adecuación al uso. Centrarse en las necesidades del cliente / usuario.

Juran (I)

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Para alcanzar los retos de mejora de la calidad requeridos por Japón tras la 2ª Guerra Mundial, Juran prescribió: !Estructuración anual de las mejoras de calidad. Un programa masivo de formación en calidad. Liderazgo desde la alta dirección de las organizaciones en calidad. !Influyendo, junto con Deming, en la transformación de Japón en lo que es ahora.

Juran (II)

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La realidad actual del software es parecida a la de la industria electrónica japonesa en la posguerra: !Muchos sistemas software no cumplen los requisitos, ya sea por mala interpretación, problemas de presupuesto o falta de usabilidad. !Es necesario plantearse objetivos de calidad anuales y estructurar las estrategias para alcanzarlos. Para ello:

Juran (III)

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1. Análisis de los síntomas de los defectos y fallos. !2. Desarrollar una teoría(s) de las causas de estos síntomas. !3. Probar la teoría(s) hasta obtener certidumbre sobre las causas. !4. Aplicar las acciones de mejora necesarias.

Juran (IV)

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Los defectos en los productos software son de dos tipos: ! Controlables por el trabajador. ! Controlables por la gerencia. !Este último tipo se refiere a errores que el trabajador no puede evitar por más que quiera, y que solo pueden ser resueltos por la gerencia.

Juran (V)

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Si el trabajador: !1- Sabe qué debe hacer. 2- Sabe cual debe ser el resultado de su propio trabajo. 3- Tiene medios para controlar el resultado. !y aun así el resultado de su trabajo es defectuoso, el trabajador es responsable. !Si no se cumple alguna de las tres condiciones anteriores, el responsable es la gerencia.

Juran (VI)

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Un comentario de Deming a esto es: !‘Llamar la atención a un trabajador (desarrollador de software) acerca de un acto de descuido por su parte en su trabajo, dentro de un clima general de descuido, es una perdida de tiempo y sólo puede generar conflictos, ya que el descuido es generalizado, y es debido a un fallo de la dirección, no de los trabajadores´.’ !

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Uno de los principales problemas en el desarrollo de software es el proveniente de que el desarrollador no sabe exactamente lo que debe hacer. !Esto proviene del hecho de que las especificaciones cambian frecuentemente durante el desarrollo y la comunicación de estos cambios a los desarrolladores no es adecuada. !En software el trabajador normalmente ve el resultado de su trabajo y tiene medios para influir en el.

Juran (VIII)

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El el área del desarrollo de software, lo más importante para establecer los objetivos anuales de mejora es el saber de que punto se parte. !Identificar los errores que se cometen y averiguar sus causas. !Para producir software de calidad es necesario tanto el compromiso de la dirección de la organización como de los desarrolladores y de los gerentes a todos los niveles.

Juran (IX)

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Resumen: Trilogía de Juran !Planificación de la calidad. Control de la calidad. Mejora de la calidad.

Juran (y X)

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La filosofía de Philip Crosby !Fundador de la Philip Crosby Associates en 1979. !Antes, vicepresidente corporativo de ITT, responsable mundial de calidad. !Comenzó desde inspector en las líneas de fabricación, ascendiendo hasta fundar su propia compañía.

Crosby (I)

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Crosby define cinco niveles de madurez, basados en la actitud de los gerentes: !Incertidumbre Despertar Esclarecimiento Sabiduría Certidumbre !La gestión de la calidad evoluciona (madura) siguiendo el patrón anterior de cinco niveles.

Crosby (II)

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En la etapa de incertidumbre hay un cierto número de ‘hechos’ que todo el mundo asume: !La calidad no se puede definir. Como no se puede definir, no se puede medir. El problema con la calidad es que los trabajadores no se preocupan. La calidad es deseable, pero no podemos permitirnosla. El software es diferente. Los errores son inevitables. !En el mundo del software hay generalmente acuerdo en todos estos puntos, especialmente en el último acerca de la inevitabilidad de los errores.

Crosby (III)

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Es más un problema de mentalidad que de problemas reales con la calidad. !Existe la mentalidad de que calidad, coste y plazos son tres aspectos mutuamente exclusivos. !No es así según Crosby: se pueden obtener mejoras significativas en coste y plazos enfocandose a la calidad. !También Deming afirma que la única manera de incrementar la productividad y reducir los costes en incrementando la calidad.

Crosby (IV)

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En la etapa de despertar, los únicos momentos en que el personal de aseguramiento de la calidad del software es llamado es en tiempos de crisis: !Los clientes se quejan a cerca de la calidad del software entregado o los proyectos de desarrollo están descontrolados. !La documentación no se ha hecho, o no coincide lo que aparece en ella con lo que el software hace realmente.

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La etapa de esclarecimiento ocurre cuando se comprende que el aseguramiento de la calidad del software es parte de la gestión del desarrollo del software, y una actividad útil. !Se establecen objetivos de calidad y se planifica su cumplimiento, tanto a nivel de organización como de proyecto. !En un proyecto de desarrollo de software, hay requisitos de preparar planes no solo para el desarrollo, sino también para la gestión de la configuración y el aseguramiento de la calidad.

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El plan de aseguramiento de la calidad se escribe antes que el resto de planes para asegurar que la calidad se construye en el producto, y no se trata de introducir posteriormente. !El plan de aseguramiento de la calidad del software debe reflejar la política y objetivos de la organización, y establecer estrategias y directrices dentro del proyecto.

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La etapa de sabiduría se alcanza cuando la organización se da cuenta que la calidad del software solo se puede construir dentro del producto con un esfuerzo consciente de todas las partes implicadas. !Los gerentes o responsables del proyecto son los que toman las decisiones iniciales de planificación. Los responsables del aseguramiento de calidad del software deben estar presentes en esta toma de decisiones. !El personal de aseguramiento de la calidad del software debe estar presente desde el mismo momento que el proyecto es concebido, para asegurar que la calidad se construye en el producto.

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En la etapa de certidumbre, el construir software de calidad, a tiempo y dentro del presupuesto, es posible.

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¿Es cumplimiento de los requisitos suficiente para hacer un software de calidad? !¿Es cero defectos un objetivo realista?

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Watts Humphrey !Adapta los niveles de Crosby y los usa para caracterizar la madurez del proceso de desarrollo del software: !Inicial Repetible Definido Gestionado Optimizante

Otros (I)

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Victor Basili !El ‘Quality Improvement Paradigm’ y la ‘Experience Factory’ !La factoría de experiencia es la organización para el reuso de la experiencia ganada durante el ciclo de vida del producto software. !Es una organización lógica y física separada de la organización de desarrollo dedicada a extraer esta experiencia y a distribuirla por el resto de la organización.

Otros (y II)

El Divorcio entre la Productividad y la Calidad• ¿ Se pueden obtener excelentes resultados en

productividad y costos, dejando de lado a la calidad?. • ¿ Se puede gestionar la producción independientemente

de la calidad?. ¿ y viceversa? • Entonces,... ¿Porqué razonamos separadamente estos

conceptos en nuestras empresas?

• . Lograr alta productividad y bajos costos reales, implica gestionar industrialmente con calidad.

• . La calidad en un beneficio agregado indispensable. • . No se puede competir sin los factores "menos" de la

calidad (si no existen restan posibilidades de competir).

• Precio razonable • Simplicidad de manufactura • Facilidad de aprovisionamiento • Durabilidad / confiabilidad • Funcionamiento económico • Fácil y segura ulilización • • PREMISA: • -Concebir desde el origen la producción asociada a la

Calidad..

UN CONCEPTO ACTUAL Y VIGENTE • Fundamentalmente es un modo de gestión que permite

transformar la cultura y la organización informal de una empresa.

• Debe complementarse con otras herramientas tales como la Reingeniería de negocios ( previamente de ser factible) y de procesos, benchmarking y otras, en búsqueda de la organicidad las empresas.

LA IMPORTANCIA DE GESTIONAR EN UN CONTEXTO DE TQM • "La totalidad de los medios que nos permiten establecer

y alcanzar estándares". Esta definición de Gestión le agregamos la palabra

Calidad, el resultado será: • GESTIÓN DE LA CALIDAD: "... la totalidad de los medios

que nos permiten establecer y alcanzar objetivos de calidad".

Rueda PDCA • Bastante tiempo antes el Dr. Edwards Deming, a quién se

lo considera el padre del TQM, la definió como: • “....una rueda que gira continuamente sobre la base de

una conciencia de calidad y un sentido de responsabilidad para producir calidad”.

EL ENFOQUE SISTÉMICO DE LAS NORMAS ISO 9000:2000.

NORMAS ISOISO es la denominación que recibe la Agencia

Internacional de Normalización (International Organization for Standarization) que agrupa en su seno cerca de cien países. Nuestro país esta representado por el Instituto Argentino de normalización (IRAM).

!Norma es: "Un documento establecido por consenso y

aprobado por un organismo reconocido que establece, para usos comunes y repetidos, reglas, criterios o características para las actividades o sus resultados, que procura la obtención de un nivel óptimo de ordenamiento en un contexto determinado".

Certifican el sistema de gestión de la calidad de los procesos productivos de bienes o servicios, para que la empresa logre satisfacer los requerimientos de sus clientes. Las ISO 9000 permiten estandarizar la gestión de cualquier tipo de proceso, pero no aseguran la calidad e inocuidad de los productos. Por ello, la empresa deberá incorporar en primer término, las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) o el Sistema de Análisis de Riesgo y Puntos Críticos de Control (HACCP) para, posteriormente, incluir normativas que permitan mejorar su capacidad organizacional.

ISO Serie 9000 - Sistema de Gestión de la Calidad• La serie ISO 9000 es un conjunto de cinco normas

relacionadas entre sí, son normas genéricas, no específicas que permiten ser usadas en cualquier actividad ya sea industrial o de servicios.

• La importancia de la aplicación de las normas ISO 9000 para el desarrollo e implementación de sistemas de aseguramiento de la calidad radica en que son normas prácticas. Por su sencillez han permitido su aplicación generalizada sobre todo en pequeñas y medianas empresas.

• Las normas ISO Serie 9000 brindan el marco para documentar en forma efectiva los distintos elementos de un sistema de calidad y mantener la eficiencia del mismo dentro de la organización.

ISO 14000 - Sistema de Gestión AmbientalISO 14000 es una serie de standards

internacionales, que especifica los requerimientos para preparar y valorar un sistema de gestión que asegure que su empresa mantiene la protección ambiental y la prevención de la contaminación en equilibrio con las necesidades socio-económicas.

Cabe resaltar dos vertientes de la ISO 14000: • La certificación del Sistema de Gestión

Ambiental, mediante el cual las empresas recibirán el certificado.

• El Sello Ambiental, mediante el cual serán certificados los productos ("sello verde").

Beneficios de aplicar normas ISO !• Para las empresas,. • Para los clientes, • Para los gobiernos, • Para los consumidores • Para cada uno, • Para el planeta que habitamos

HACCP - Inocuidad de los alimentos

• Los pasos de aplicación son: • 1) Identificación y análisis de los peligros a lo largo

de la cadena productiva. • 2) Determinación de los puntos críticos de control

de esos peligros. • 3) Fijar los límites críticos del proceso en los puntos

de control. • 4) Establecer los procedimientos de monitoreo. • 5) Implementar acciones correctivas en caso de

desviación. • 6) Implementar y mantener registros adecuados. • 7) Establecer procedimientos de verificación del

sistema

PRINCIPIOS DEL HACCP

HACCP 7 PRINCIPIOS

Peligros Medidas preventivas

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Documentación

Verificación

Medidas Correctivas

Puntos Críticos de Control

Limites Críticos

Sistema de Vigilancia