Management Para Organizaciones Emergentes
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MANAGEMENT PARA ORGANIZACIONES EMERGENTES
(VALORES VIGENTES Y APLICACIONES TECNOLÓGICAS)
Dr. Juan Carlos Fresco
CICLO DE LA ECONOMÍA TRADICIONAL
Producción
Distribución
Consumo
Ingreso
Hay
ahorro
?NOSI
STOCK
Lo que no se vende
Productividad
-Naturaleza
-Trabajo
-Capital
LA NUEVA LÓGICAde la empresa emergente
-Información
Entorno -Tecnología Productividad
-Efectividad
Gerencial
Servucción -Aceptación
-Satisfacción
Ingreso
Conocimiento Producción
Producto
MARKETING(veloflexibilidad)
CLIENTEExpectativas y
percepciones
Efectividad(sin stock)
Hay ahorro
?SíInnovación
Nuevos
emprendi-
mientos.NO
Feed Back
COROLARIOS Y PARTICULARIDADES QUE SURGEN DE LA NUEVA LÓGICA
• El menor precio, la Calidad y el Servicio al Cliente ya no son ventajas competitivas, tan sólo son condiciones indispensables para competir.
• La verdadera Ventaja Competitiva es la velocidad para cambiar, resolver problemas y adaptarse al mercado
• Las principales acciones estratégicas a desarrollar se concretan en:
- Menores costos con mayor atención en reducir los gastos fijos
- Gran flexibilidad y resiliencia en los RRHH para adaptarse al cambio.
- Búsqueda permanente de la satisfacción del cliente
- Tecnología de primera y desarrollo de T.I. hacia un mercado globalizado.
- Integración con proveedores adecuada al poder económico y de negociación de cada uno.
- Desarrollo de trabajadores del conocimiento
- Mayor y permanente desarrollo de las comunicaciones. Negocio electrónico
- Cambio del modelo gerencial orientado al control por el del empleado comprometido.
- Reemplazo del concepto de responsabilidad por la función, por el de responsabilidad por el resultado del proceso.
.Las empresas deben ser educadores
sustitutos, porque son el órgano más
importante de la sociedad y porque
una baja oferta de trabajadores
intelectuales, exige educar a
trabajadores poco capacitados.
Es necesario integrar la capacitación y
el entrenamiento en la ESTRUCTURA
DEL TRABAJO DIARIO, es decir lo
que se llama:
APRENDER HACIENDO
.Cuando los puestos de trabajo eran estables, el
trabajador recibía información por una sola vez,
al iniciarse en su nuevo trabajo (precisamente
cuando no tenía capacidad suficiente para
enmarcarla en su contexto real).
.Cuando ya adquiere experiencia, la formación
resulta escasa y entonces se le hace difícil enfrentar
los cambios.
El mundo de hoy exige
• Bienes y servicios de mejor calidad
• Que el empleado realice una gama cada vez más
amplia de tareas complejas.
• Mayor velocidad de realización y adaptación
(flexibilidad), mediante la Gestión del Cambio.
4 cosas primordiales que deben hacer las
empresas para superar las Expectativas de
sus Clientes:
1. Conocer sus expectativas y cómo espera
la competencia satisfacer las mismas (B.I.)
2. Obtener abundante información de los Clientes
insatisfechos (CRM).
3. Cambiar la mentalidad de los trabajadores
para que el Cliente sea siempre primero (Transf)
4. Proporcionar a quien trate con el Cliente todo el
apoyo necesario.
PARA MEDITAR
· El 68% de los Clientes que pierde una
empresa es a causa de un servicio
deficiente.
· El Cliente insatisfecho cuenta a 9
personas su mala experiencia.
· El Cliente satisfecho solamente
cuenta a 5 personas su experiencia
positiva.
· Conseguir un nuevo Cliente cuesta 5
veces más que mantener uno antiguo.
EN LA EMPRESA EMERGENTE
· Parte de sus profesionales estarán contratados a
tiempo parcial.
· Muchos sólo tendrán acceso a un empleo 2 o 3
días a la semana.
· El teletrabajo, el empleo estacional y el trabajo
esporádico, serán un tema corriente.
La tecnología cambió nuestra forma
de trabajo y destruyó empleos y culturas.
R e c o n o c e r que:
Hoy:
Pasamos de darle importancia a:
LA TIERRA
y al
TRABAJO
Para darle importancia al :
CONOCIMIENTO, A LA
CAPACIDAD Y A LA HABILIDAD
DEL
SER HUMANO
Asímismo:
Pasamos de una división entre
Dirección y Trabajadores
A una división entre
Trabajadores intelectuales
y
Trabajadores manuales
En la empresa Emergente, la excelencia radica
en la forma de trabajar de sus empleados.
Por lo tanto:
El DISEÑO de los planes de capacitación y
adoctrinamiento, deberá orientarse a
mejorar el rendimiento
LA APLICACIÓN DEL CONOCIMIENTO
COMO MEDIO DE PRODUCCIÓN
mediante:
El Conocimiento es la Variable del Éxito
Productividad hoy debe ser efectividad
no se basa en bienes y servicios (servuctos),
sino en la Gestión del Conocimiento
Por lo tanto:
La nueva Organización del Trabajo se sustenta en:
La Economía del Conocimiento
La cultura se mueve mucho
más despacio que la estrategia
Cultura = tortuga
Estrategia = liebre
(concepto fundamental para encarar el Cambio)
En las empresas no habrá
VENTAJA COMPETITIVA
sin una fuerza laboral flexible
con velocidad para el cambio
En los últimos 30 años se ha producido más
información que en los 5.000 años de civilización.
Cada 5 años ese volumen se duplica.
No obstante:
La información carece de valor si no es aplicable.
Debe ayudar al trabajador en su trabajo y a los
ejecutivos a marcar la orientación (BI).
.En el ambiente del trabajo, en general existe un
clima de tensión. Las empresas no pueden darse el
lujo de lograr expertos en 2 o 3 tareas diferentes.
.El empleado de hoy deberá tener una visión global
de todo el proceso para adaptarse a los CAMBIOS.
.Hoy se busca la CONCEPCIÓN PROFESIONAL en
la tarea.
Es necesario:
- Reinventar la forma de trabajar.
- Apoyar al trabajador.
- Ayudarle a prepararse para el cambio.
ALGUNAS CONSIDERACIONES
de la Era Industrial a la Era del Conocimiento
•TRABAJO MANUAL (capataz).
•Standarización.
•Enseña para hacer.
•El Aprendizaje es para cada uno.
•Cambio moderado.
•Tendencia a la centralización.
•Maximización empresaria.
•Estructuras funcionales (Vert.).
•Conocimiento radica en individuo.
•Conoc.- Comprensión - Aplicación.
•Revolución Industrial.
•Larga vida útil del conocimiento.
•TRABAJO INTELECTUAL (coaching).
•Adaptación a solución de problemas.
•Enseña a Enseñar.
•Aprendizaje grupal e individual.
•Cambio acelerado y constante.
•Descentralización.
•Unidad de negocio.
•Estructuras por proceso (horiz.).
•Conocimiento en los sistemas.
•Análisis-Síntesis-Juicio.
•Revolución en las comunicaciones.
•Corta vida útil del conocimiento.
¿QUÉ ES EL CONOCIMIENTO?
• Según el diccionario: Entendimiento, inteligencia, razón natural. Tener idea o noción de una cosa.
• Administrativamente: Es el estado de comprensión de las cosas, que permite que las decisiones sean tomadas en forma precisa y oportuna (Ikugiro Nunaka - de Stanford-)
• Gestión del conocimiento: Es el proceso sistemático que permite crear, adquirir, sintetizar, compartir y utilizarexperiencias que faciliten el alcance de sus metas a la Organización (Accenture)
permite aplicar el conocimiento a partir del aprendizaje, la innovación y el desempeño en un ambiente de colaboración.
• Es una mezcla de experiencia estructurada, valores, información interna y del contexto, que proporciona un marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias. Se origina y aplica en la mente de los conocedores a partir de la Información.
• El conocimiento es un ACTIVO ESTRATÉGICO compartido que se enfatiza con la colaboración.
• La colaboración es la acción de compartir información táctica y estratégica entre pares, a fin de desarrollar e integrar planes de acción, para luego trabajar en conjunto para ejecutarlos.
¿QUÉ ES UN AMBIENTE DE
COLABORACIÓN?
• Es el ambiente facilitador para la creación de nuevo conocimiento, actuando como catalizador para el pensamiento innovador. Conecta a las personas para que puedan compartir ideas, identificar expertos y colaborar en la solución de problemas.
LA ENSEÑANZA
EL ALIADO DEL CONOCIMIENTO
• Enseñar: Es transmitir conocimiento.
• Educar: Es ayudar a aprender
• Capacitar: Es ayudar a hacer.
• Formar: Es enseñar a razonar con vistas a la solución de problemas.
• Entrenar: Es enseñar acerca de las normativas vigentes.
• Adoctrinar: Es buscar un cambio en las creencias para modificar la cultura
y/o robustecerla. Es la base para el Proceso de Transformación.
• Instrucción: Es el conocimiento adquirido en instituciones docentes.
CAPACIDAD
HABILIDAD
CONOCIMIENTO
Experiencia - Intuición
DOMINIO
TIPOS DE CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO
EXPLICITO TÁCITO
DATOS
INFORMACIÓN
EXPERIENCIA
INTUICIÓN
DOMINIO
NORMAS, COMUNICACIONES,
PROCESOS, STANDARS.
PRÁCTICAS COMUNITARIAS,
CULTURA, TRABAJO EN RED.
TIPOS DE CONOCIMIENTO
Manejo de datos
Prácticas
Gestión del Conocimiento
Manejo de Información
Análisis
Proceso a partir del cual se
consolidan y sintetizan datos
para la toma de decisiones
Datawarehousing
Proceso de captura y gestión
de datos a nivel transacción
Datawarehouse
Proceso sistemático que permite
adquirir, crear, sintetizar, compartir
y utilizar la información, las
prácticas y las experiencias
La Gestión del Conocimiento implica aprovechar los datos y la
información disponible para generar y distribuir conocimiento
DescripciónExplícito
Fuente: Accenture
TIPOS DE CONOCIMIENTO
Experiencia
Gestión del Conocimiento
Intuición - dominio
Descripción
Internalización de experiencias
a partir de decisiones o
acciones que se realizan
utilizando nuevos modelos o
formas de hacer las cosas
Conjunto de interacciones
coordinadas en un
ambiente de trabajo
Proceso sistemático que permite
adquirir, crear, sintetizar, compartir y
utilizar la información, las prácticas y
las experiencias
Descubrimiento
Internalización
Tácito
La gestión del conocimiento también debe permitir crear y
generar conocimiento a partir de la experiencia y la intuición
Fuente: Accenture
MODELO DE BRECHAS DEL CONOCIMIENTO(NUNAKA Y TAKEUCHI)
TIENE NO TIENE
EXPLICÍTO
Se que tengo el
conocimiento.
BRECHA DE
CONOCIMIENTO
Se que no tengo el
conocimiento.
TÁCITO
No se que tengo el
conocimiento.
BRECHA DE
DESCONOCIMIENTO
Conocimiento que ni
conozco ni tengo.
S
A
B
E
N
O
S
A
B
E
ESTRATEGIA DE GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
¿Cuáles son los objetivos organizacionales clave?
¿Cuál es la definición de “Conocimiento” para la organización?
¿Dónde está y como circula el conocimiento en la organización?
¿Cuánto nos importa la G.C.?
¿Qué resultados espero generar a partir de la G.C.?
¿Qué valor puede agregar la GC a mis procesos de negocio?
¿Dónde se encuentra la función de GC en la organización?
¿Qué infraestructura necesito para gestionar el conocimiento?
¿Qué equipo de trabajo y con qué competencias, necesito para gestionar el
conocimiento?
¿Cuál es la dimensión del cambio cultural a lograr, para que en la
organización se gestione el conocimiento con efectividad?
Una estrategia de gestión del conocimiento responderá a:
Fuente: Accenture
FRAMEWORK DE GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
VISIÓN
Estrategia de
Gestión del
Conocimiento
Estrategia de
Negocios
Métricas
Iniciativas
creativas
Dirección
Competencias
Cultura
Estructura Organizacional
Conocimientos,
Contenidos de
los Procesos de
negocios clave
Administración de contenidos e
Infraestructura
Buscador
Portal
Índice de Contenidos
Tareas
EspecíficasG
esti
ón
de
co
nte
nid
os
Co
lab
ora
ció
n
Fuente: Accenture
Proceso del Conocimiento
Transacciones Datos
EXPERIENCIA
Dominio Intuición
Taxonomía Información
Proceso
Decisorio
Capacidad
La Codificación del Conocimiento
• Para ponerlo al alcance de quien lo necesita, el
conocimiento debe ser codificado.
• La codificación permitirá el procesamiento adecuado
mediante aplicación de determinados Software (Data
Mining, Data Mart, OLAP, Front End Tools).
• La codificación se hace difícil en el conocimiento tácito.
D. Mining: Descubre tendencias.
D. Mart: Información Corporativa (Sucursales)
OLAP: Busca de diferentes maneras
Frond End Tools: Recolecta datos de Datawarehouse y los presenta como informes
Implementación de la Gestión del
Conocimiento
Estrategia
De
Negocio
Cultura
de
Colaboración
Conocimto.
Requerido
Herram.
Necesaria
VISIÓNEstrategia
de
Conocimto.
Personas Procesos Tecnología
Gestión del Cambio
Es necesario distinguir:
El Trabajo Manualdel
Trabajo del Conocimiento
Taylor se ocupó de resolver el problema
de la productividad del trabajo manual.
Reconocer que: TRANSFORMACIÓN (de la mentalidad) es la ESENCIA del TRABAJO, ES DECIR LA NATURALEZA
MISMA
El trabajo manual:• Es diseñado por quien posee conocimiento
•Se sustenta en el poder transformador de la fuerza física, la cual se desagrega en movimientos y tiempos
•El operario no debe pensar, se limita a ejecutar la tarea y nadie le pide iniciativa alguna.
•El trabajo es standarizado y rutinario
•El sustento emocional es el miedo.
Se fundamenta en la separación de:
El diseño
de
La ejecución
La Supervisión Directa es el factor preponderante
Asume al capataz como figura de autoridad, quien imparte órdenes, da instrucciones y “controla” el comportamiento.
¿Cómo se configura la estructura organizacional?
Los capataces también deben ser supervisados
•Surge el “capataz de capataces”y el “ capataz de capataz de capataces”
•Todo culmina en un gran capataz, capataz de todos los capataces, cuya figura recibe el nombre de:
“GERENTE GENERAL”
y así se conforma la estructura piramidal y jerárquica
Las organizaciones están sujetas a :
•Cambios del entorno
* Globalización de los mercados
* Incremento de la competitividad
* Nuevas tecnologías
* Variables económicas, políticas, sociales, competencia, tecnología, etc.
•Cambios en sus variables internas
Los Cambios en las variables internas
1.- Cambios en el carácter del trabajo
del: Trabajo Manual al Trabajo del Conoc.(destreza física) (destreza intelectual)
2.Crisis de Sup.Dir.como mecanismo coordinador,
por cuanto el superior no puede ser eficaz antetrabajadores del conocimiento, que en el ámbito de su trabajo, conocen el quehacer mejor que su jefe.
Y entonces: ............Qué pasa con el jefe?
...... Qué pasa con el jefe?Cambio en el paradigma:
•Del jefe que ordena al trabajador qué debe hacer, considerándose como el que más sabe.
a
•El jefe que facilita las cosas, ayudando al trabajador a alcanzar sus objetivos con el máximo rendimiento.
•Es el coach que facilita el aprendizaje, fundamento esencial para el trabajador del conocimiento.
La crisis de la empresa tradicional
Razones:• No aprovecha el potencial productivo del ser
humano.
• Su estructura piramidal y jerárquica hoy resulta lenta, poco efectiva y no competitiva. Carece de una adecuada Tecnología de Información.
• Los cambios acelerados del entorno han precipitado su obsolescencia.
• Las variables internas comentadas también precipitaron la crisis.
• Fundamentalmente, la mentalidad del empresario no se adaptó a las circunstancias (Transformación).
El Trabajo del Conocimiento
• Jamás carece de una determinada dosis de manualidad.
• De la aplicación de procedimientos estándar fluye:– El trabajo rutinario, que se apoya en alta programación y puede
ser sustituido por TECNOLOGÍA –TI-.
• Ante entornos sumamente competitivos y acelerados surge:– El trabajo creativo, que se sustancia en el Poder Transformador
de la palabra y puede ser apoyado por Software. Incurre en:
» La rutina...... Que maneja el operario.
» La contingencia...... Que administran los gerentes.
» La innovación.......que lidera el empresario.
Productividad y Efectividad en el Trabajo del Conocimiento
En el trabajo del conocimiento, la tarea no es obvia como ocurre con el trabajo manual, por lo que (1) es necesario separar los conceptos de :
• Hacer las cosas correctamente (LO REGLAMENTADO)
– Cumple la norma
– No agrega valor percibido por el cliente(PRODUCTIVIDAD)
• Hacer lo correcto (LO QUE EL CLIENTE ESPERA)
– Puede salir de la norma.
– Agrega Valor percibido por el cliente.(EFECTIVIDAD)
(1) Peter Drucker
Importancia del lenguaje en el Trabajo del Conocimiento
• La palabra es la sustentación del lenguaje, compuesto por el conjunto de palabras y formas de expresión,
que conforman la base de los sistemas de comunicación del pensamiento.
• Conversar es el intercambio de conceptos a través del lenguaje. Siempre implica una relación con otro, aunque sea “yo mismo”.
• El lenguaje, de meramente descriptivo, pasó a ser acción, como poder transformador de la palabra, por lo cual el CONOCIMIENTO cobra trascendencia.
La Efectividaden el Trabajo del Conocimiento
Hay que enfocarla en: El Poder Transformador de la Palabra, que está altamente relacionado con:
Las Competencias
Conversacionales
son las particularidades de cada individuo para adaptarse a través de su conversación a los
canales, códigos y expectativas de sus diversos interlocutores.
La Conversación tiene 3 Subdominios
1.- El lenguaje, en donde predomina la importancia deescuchar, las diferentes modalidades del habla ylos juicios emitidos.
2.-La emocionalidad, como componente esencialorientada hacia cada objetivo diferente.
3.-La corporabilidad, por la cual cobran relevancia lasparticularidades somáticas, el manejo de lossentidos, el sentimiento propio de “piel”y dentrode todo ello la apariencia general en el vestir, aseopersonal, etc.
(1) La empresa emergente, Rafael Echeverría. Ed. Granica.
Dimensiones del Trabajo del Conocimiento
1.- La tarea individual eficacia– Manual– Del Conocimiento
Unidad básica– en la empresa tradicional: Lo funcional (el individuo)– en la empresa emergente: el proceso
2.-Las actividades de coord. eficienciaFactor principal– La conversación. Se pasa de :
• diseñar tareasa
• diseñar conversaciones
3.- La reflexión de aprendizaje (mejora continua), a través del trabajo profesional
– Diseña el qué hacer Piensa– Ejecuta el trabajo Hace– Reflexiona Mejora
Dimensiones del Trabajo del Conocimiento
(Posicionamiento Estratégico)
Tarea individual
EFICACIA
Trabajo no reflexivo
EFICIENCIA
La Confianza como fundamento estratégico de la Empresa Emergente
•La confianza es el fundamento de toda relación social nosustentada en la fuerza.
•En la medida en que las instituciones generen relaciones deconfianza, lograrán mejores resultados de sus colaboradores.
•La falta de confianza habilita el temor y aumenta lavulnerabilidad.
•A mayor confianza mayor sensación de seguridad.
•Es la condición de funcionamiento de todo Sistema Social.
(1) Rafael Echeverría - La empresa emergente -
Capital Humano
• Desarrollo Introductorio ……
• Los 3 ejes de la Gestión del C.H.
1) Alinear las competencias
individuales a las actividades
y objetivos establecidos para
implementar la estrategia de
la empresa
2) Desarrollar y Formar a
la gente y sus competencias
de acuerdo a los
requerimientos cambiantes
de la empresa
3) Medir los resultados
para entender el impacto
sobre el negocio y alinear
mejor a su gente con las
metas esperadas
Gestión del
Capital Humano
(HCM)
Componentes del C.H.(Capital Intelectual)
El capital relacional
Características que guían las relaciones con clientes,
proveedores y Stakeholders en general.
El capital humano propiamente dicho
El grado de conocimiento y el manejo de las
competencias conversacionales.
El capital estructural
La estructura organizacional, tecnología, cultura, métodos
y procedimientos.
Las capacidades del C.H.
• Liderazgo
• Compromiso
• Adaptabilidad de la fuerza de trabajo
• Adaptabilidad para cambiar
• Efectividad
• Gestión de talentos
• Rendimiento de la fuerza de Trabajo (Performance)
Procesos de gran impacto en el
área de C.H.
Estrategia de los procesos de C.H.
Asegura que las personas con las capacidades correctas, se encuentren en el lugar donde deben estar.
El proceso del ambiente de trabajo
Ambiente adecuado a las expectativas del usuario.
El proceso de “desarrollo de empleados”
Desarrollo de carrera, cuadros de reemplazo, planes de aprendizaje, procesos de Gestión del Conocimiento.
El proceso de medición de efectividad (performance)
Control de Gestión
Tecnolog. Inf. para Capital Humano(Software de Gestión de RRHH)
Funcionalidades claves
1. Desarrollo de la Organización
Herramientas de Simulación (D.S.S.) permiten predecir como afectarán los cambios organizacionales a la fuerza de trabajo.
2. E- Recruiting
Contratación electrónica, incorporando al candidato con apoyo de Base de Datos.
3. Planificación y Simulación de Costos laborales
Analiza efectos del cambio en número de empleados en cuanto a costos y ahorros (DSS).
Tecnología Inf. para Capital Humano
4. Gestión de la fuerza de trabajo
Crea equipos de proyectos basándose en habilidades y disponibilidades. Monitorea progreso de proyectos. Desarrolla Business Case.
5. Gestión de Desempeño (Performance)
Motiva al personal para alcanzar las metas corporativas, standarizaciones, indicadores….
6. Compensaciones y Beneficios
Recompensas basadas en el desempeño.
Tecnología Inf. para Capital Humano
7. Learning Solution
Facilita la difusión del conocimiento a los empleados,
socios de negocios y clientes. Contempla estilos de
aprendizaje y necesidades individuales. Prepara a la
fuerza de trabajo para el futuro.
8. Enseñanza y Desarrollo del personal
Actualiza perfiles de habilidad del personal y realiza
follow up del progreso de cada uno. Contempla las
etapas del Ciclo de Vida de cada empleado y su
performance.
Las Competencias deben ser:
• Definidas como la capacidad de saber hacer
• Claramente identificables y medibles
• Establecidas en diferentes niveles de habilidad
• Susceptibles de desarrollarse mediante capacitación,
entrenamiento y experiencia
LA IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS
SE REALIZA CONSIDERANDO:
• La Visión y la Misión establecidas.
• Los Valores propios de la cultura imperante.
• La descripción de puestos.
• La estrategia y objetivos definidos.
Tipos de Competencias
Competencias Organizacionales
Enfocadas al cumplimiento de la Estrategia Empresaria (liderazgo, conocimiento del negocio, trabajo en equipo)
Competencias Funcionales
Propias de la función asumida (planificación financiera, marketing,
contabilidad, producción, otras)
Competencias por puesto
Conforman el Know How técnico de cada puesto de
trabajo (tareas del tipo artesanal o muy especializadas)
Consideraciones para implementar
la estrategia de G.del C.
• Establecer la Visión.
• Determinar cuáles son los factores críticos del negocio.
• ¿Qué conocimientos agregan más valor?
• ¿Qué personas contribuirán con el conocimiento
necesario?
• ¿Los procesos pueden capturar, refinar y crear
conocimiento, diseminarlo, compartirlo y aplicarlo?
• ¿Qué grado de conocimiento requiere la tecnología a
aplicar y con qué grado de dificultad de aplicación?
Componentes de la Gestión del
Conocimiento
A nivel organizacional:
Conocimiento explícito
A nivel Social / Grupal
Conocimiento mayoritariamente tácito (redes, interacciones,
valores, historia, relaciones, lenguaje, confianza)
A nivel personal
Conocimiento explícito y tácito
– Experiencia, dominio, intuición
– Criterio
– Valores y Creencias individuales
– Historia individual
Tecnología para la G. del C.
• Objetivo: Expandir el alcance y mejorar la velocidad de
la Transferencia de Conocimiento.
• La informática permite extraer y estructurar el
conocimiento de un individuo o grupo para que sea
usado luego por otros miembros de la organización (AIR-
Ayuda Integrada al Rendimiento-)
• La videoconferencia y el teléfono son eficaces para
transferir el conocimiento tácito.
• Las Web basadas en Intranet, conforman la manera más
fácil para realizar la Gestión del Conocimiento.
COMPETENCIA
• Son aquellos conocimientos, habilidades, capacidades, actitudes y otras
características de COMPORTAMIENTO OBSERVABLES que debe reunir
una persona para desempeñarse con éxito en un trabajo.
Dominio
CONDUCTA
CREENCIAS
VALORES
CAPACIDAD
HABILIDADES
CONOCIMIENTOS
La capacidad define una conducta
INTUICIÓN
EXPERIENCIA
COMPETENCIA ORGANIZACINAL
• Proceso sistemático que permite
identificar y definir las diversas
capacidades que la organización requiere
para cumplir con su cometido. Permite
alinear, administrar y desarrollar las
competencias individuales, esenciales
para el éxito del negocio.
LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO
DISEÑA LAS COMPETENCIAS
VISIÓN Y MISIÓN Deberá considerar los Valores propios de la cultura
organizacional
ESTRATEGIACOMPETENCIAS DE
LA ORGANIZACIÓN
COMPETENCIAS
PERSONALES
Gestión por competencias
DISEÑO DE MODELO DE
COMPETENCIAS
IDENTIFICAR
COMPETENCIAS
CATÁLOGO DE
COMPETENCIAS
DISEÑO DEL
MODELO REQUERIDO
Catálogo de competencias: Es la lista de competencias necesarias para
desarrollar con eficacia las actividades dentro de las organizaciones.
EJEMPLO DE COMPETENCIAS
Competencias
3)Querer hacer un trabajo excelente
2)Comprender las dinámicas de
pricing del mercado
1)Lanzar un nuevo
producto al mercado
ConocimientosHabilidades
Actitudes
Competencia 3:Cumplir con todos los compromisos a tiempo
Competencia 2:Utilizar los conocimientos sobre dinámicas de pricing del
mercado para desarrollar modelos de pricing
Competencia 1:Posicionar la introducción de un nuevo
producto, de manera que sea claramente
diferenciado en el mercado
Fuente: Accenture
IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS
•Identificar los Conocimientos,
habilidades
y capacidades
que sean necesarias en cada puesto, para el logro
de las estrategias y objetivos del negocio
CATÁLOGO DE COMPETENCIAS
• Es la lista de competencias necesarias para desarrollar eficazmente las actividades dentro de la organización.
• Los elementos que componen a una competencia son:
– Nombre de la Competencia: Identifica el grupo de conocimientos o conductas esperadas.
– Descripción de la Competencia: Es la definición general de los conocimientos o conductas que deben ser demostradas dentro de una competencia específica.
– Niveles de idoneidad: Describen el rango de medición con el que será evaluada la competencia. Esto es el grado de profundidad del conocimiento y conducta aplicables para cada una.
– Indicadores: Describen el grado de dominio y están relacionados con las conductas o acciones que deben ser demostrados por una persona en ese nivel específico.
Fuente: Accenture
CATÁLOGO DE COMPETENCIAS (CONT.)
• Encontramos diferentes escalas de idoneidad:
– Escala de habilidad por expertise: Se hace una escala en función del desempeño (Beginner, Novice, Intermediate, Advanced, Expert, Master). Cada uno de estos niveles incluye indicadores de conducta.
– Escala de rol jerárquico: Tiene en cuenta los roles de la organización desde un punto de vista jerárquico. Por ejemplo: Ejecutivo, Jefe, Capataz, Vendedor, Operario.
– Escala de rol de desempeño: Considera los roles protagónicos del individuo (salvador, perseguidor y víctima).
– Escala de contribución: Establece cómo se contribuye a la organización. Por ejemplo: aprende, contribuye, mentoriza, crea.
Fuente: Accenture
CATÁLOGO DE COMPETENCIAS (CONT.)
• El lineamiento para la definición de los niveles de idoneidad debe:
– Ser medible y observable.
• Considerando adjetivos como bueno, adecuado, efectivo, etc., ya que la medición se presta a interpretación.
• Considerando sólo conocimientos, habilidades y conductas esenciales.
• Reflejando el movimiento a un nivel superior de conocimiento y conducta, no sólo de cantidad.
Fuente: Accenture
BENEFICIOS QUE OTORGA LA
GESTION POR COMPETENCIAS
• Los RRHH se alinean acorde con la estrategia y los objetivos.
• Visualiza conocimientos y habilidades requeridas.
• Permite detectar, seleccionar y compensar el talento requerido.
• Detecta brechas entre lo real y lo requerido (de AS-IS a TO-BE).
• Objetiviza y legitimiza decisiones por promoción y recompensa.
• Permite retener al personal que aporta mayor Valor Agregado.
• Motiva a los empleados con respecto a su futuro de carrera.
La Gestión por Competencia
Analiza la brecha de desempeño entre el estado
actual de las cosas (As Is) y el nuevo estado
esperado (To Be), determinando acciones que pueden
derivar en:
a) Planificación de los recursos(Promociones, rotación de puestos, reclutamiento, tercerizaciones)
b) Manejo de la carrera y el desempeño(Sistema de recompensas)
c) Capacitación y Desarrollo(desarrollo de competencias necesarias)
Proceso de ejecución de
Competencias
VISIÓNAnálisis
FODAESTRAT. ESTRUCT.
Perfil
Puestos
AS IS
TO BE
Prog.
Aprend.Ejecución.
PRODUCTO TOTAL
– POTENCIAL
– AUMENTADO
– ESPERADO
SIMBÓLICO
– GENÉRICO
PRODUCTO TOTAL
LO SIMBÓLICO CONJUGA EL SIGNIFICADO DEL
PRODUCTO
EL PRODUCTO TOTAL SOLO SE POSICIONA EN LA
MENTE DEL CONSUMIDORVENTAS
Características de lo Genérico del
Producto(Método Kano)
1. Características básicas
Su presencia es esencia para el cliente (valor central)
2. Características de resultados
Una mejora aumentaría la satisfacción del cliente
3. Características de entusiasmo
El cliente no lo espera, pero mejoran su satisfacción
4. Características de frustración o indiferentes
El cliente no las desea, pero su satisfacción no mejora si tales características desaparecen. Eliminarlas puede disminuir el costo del producto
UMI
PARA PENSAR………
Lógica de negocio orientada al producto
– Se interesa en el volumen de producto
vendido
Lógica de negocio orientada al cliente
– Se interesa en el número de clientes que
conforman el potencial máximo de mercado
AU
De Lógica de Producto a Lógica de
Cliente(Fuente: Accenture)
CRECIMIENTO ORGANICO
Estrategia de Clientes
Conocimiento del Cliente
Estrategia de Producto Estrategia de penetración
Organización Enfocada hacia el Cliente
ServicioVentasMarketingServicioVentasMarketing
Soluciones Específicas orientadas
a productos
Estrategia de Producto
Modelo Organizacional Tradicional
EFICIENCIA EN COSTOS
Diferencias de una empresa
centrada en el Cliente
– Una cultura organizacional orientada hacia el cliente y un
convencimiento de que la satisfacción de los empleados está atada a la
satisfacción de los clientes
– La organización lucha por ser “dueña” del cliente
– Visión dinámica del Cliente, tras su ciclo de vida con la Organización
– Uso inteligente del repositorio de información de clientes
– Infraestructura que integra todos los puntos de contacto con el
cliente y el repositorio de información
– Sus Indicadores de Gestión se basan en la rentabilidad actual y
potencial del cliente y la generación de valor para la organización
T.I. para Modelo Centrado en el Producto y
Modelo Centrado en el Cliente (Accenture)
Cambio del Paradigma en los Sistemas Informáticos
Fácil y libremente accesible por los
Clientes
Enfocado en la integrabilidad y la
conectividad con el mundo exterior
Creación de ofertas complejas a través de
la integración de productos y servicios
individuales
Orientado a personalizar servicios y a
comprender necesidades personales
Capaz de integrar toda clase de
productos y servicios
Completa integración de canales
Apunta a la optimización de los
procesos comerciales Estático en la administración
de ofertas predefinidas
Apunta a la optimización de los
procesos de producción
Orientado a la administración
masiva de Clientes
Enfocado en la administración
interna (cerrado)
Implementación de sistemas no
homogénea en diferentes canales
Modelo Centrado en el Producto Modelo Centrado en el Cliente
Los Modelos Tecnológicos deben evolucionar de un modelo centrado
en Producto hacia uno centrado en el Cliente
• Visión Global del Cliente para permitir una vista integrada del Cliente a través de los canales en términos de perfil, productos, contactos y comportamiento
• Plataforma Integrada Multi-Canal, abierta al desarrollo de nuevos Canales/ Dispositivos y a la integración con el ERP
• Módulos de Conocimiento del Cliente para recoger y analizar en forma efectiva los datos del Cliente, planificar la oferta y campañas, monitorear resultados versus lo presupuestado a nivel organizacional, empleado, canal, producto y segmento
• Herramientas de Administración de Campañas para ejecutar la estrategia comercial y monitorear resultados
• Administración de Eventos para permitir a los canales transformar cada contacto con el Cliente en una acción comercial y oportunidad de venta, accionado por eventos específicos
• Herramientas de Personalización para permitir la relación uno-a-uno con el Cliente a través de todos los canales logrando una Experiencia delCliente efectiva y homogénea
• Workflow Multi-canal para integrar actividades de negocio individuales en un proceso completo con alto nivel de automatización, con el objetivo de maximizar la excelencia operacional de los canales
Ejemplo de Arquitectura de TI Centrada en el Cliente
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
• ¿Podrían ustedes conducir un automóvil tan
sólo con el 20% de visibilidad del parabrisa?
• “Los ejecutivos hoy usan tan sólo el 10 % de
la información disponible para aplicar a la
toma de decisiones de negocios”
GARTNER
¿QUÉ ES BUSINESS INTELLIGENCE?(Accenture)
.Es la capacidad de transformar información enconocimiento, que permita a los niveles estratégicos, tácticos y operativos, accionar mediante decisiones, a través del análisis de datos internos y externos.
.Es la disciplina que combina consultas y servicios, aplicaciones y tecnologías para obtener, administrar y analizar datos, transformándolos en información útil a los efectos de desarrollar el entendimiento necesario para tomar decisiones informadas.
LLEGANDO A LA GESTIÓN
CRITERIOS
DATOS TAXONOMÍA ANÁLISIS INFORMACIÓN DECISIÓN GESTIÓN
Dato: Expresión de un fenómeno presentado a través de una magnitud, cifra o
relación, que no permite aún decidir acerca de un suceso.
La información debe ser entregada en forma precisa a la persona que
corresponda y en el momento oportuno.
El conocimiento adquirido debe
aplicarse a los problemas de
negocios
•La información (origen del conocimiento) es
interpretada, agregando juicios de valor y
extrapolando otras consideraciones para aplicar
todo ello a la solución de problemas del negocio
FUENTE DE DATOS
• Abiertas: Medios de Dominio Público, (bibliotecas, Internet, Instituciones, Inst. Nac. de Est. Y Censos, etc.)
• Secretas: Redes de Inteligencia (Customer
Insight, Redes de Inteligencia de negocios, información confidencial, etc.)
• Técnicas: Captura de Datos, Monitoreos,
etc. (información para desarrollo de productos y negocio)
POSIBLES OBJETIVOS DE
INTELIGENCIA
• Nuevos productos de la competencia.
• Gastos y precios de la competencia.
• Situación financiera de la competencia.
• Benchmarking de productos.
• Segmentación de mercado.
• Administración de la deserción de clientes.
• Detección de fraudes.
El ciclo de inteligencia involucra a todos los niveles de la organización.
B.I. requiere estructuras muy flexibles
• Que se adapten a los cuatro tipos de fronteras de una
organización:
1) Verticales (jerárquicas)
2) Horizontales (procesos)
3) Externas (proveedores, clientes y otros stakeholders)
4) Geográficas (naciones, culturas y mercados)
LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS ES LA RESULTANTE DE
APLICAR “LA LÓGICA DEL CLIENTE”
• Inteligencia competitiva.» Competidores – Proveedores – Tecnología.
» Mercado.
» Macroeconomía (marco regulatorio).
• Inteligencia del consumidor.¿En qué se basa el consumidor para comprar?
(considerar que sus intenciones cambian con el tiempo).
1. Respecto de transacciones: Cuánto, qué periodicidad, lugar de compra.
2. Demografía: Edad, sexo, Ingreso, Nivel socioeconómico.
3. Contexto y hábito: Casado, hijos, precios que paga, Calidad, hobbies,
preferencias y costumbres.
ANÁLISIS
COMPUTARIZADO
Y
HUMANO
NIVELES DE DECISIÓN
Nivel de Decisión USUARIO Tipo de decisión
Estratégico
Táctico
Operativo
Alta Dirección
Gerencia
Supervisión
No estructuradas (1)
Operativas (4)
semiestructuradas (2)
De coordinación(3)
(1) No programadas, excepcionales y significativas.
(2) Qué pasa si…(DSS) – Análisis de alternativas -
(3) Guían acciones operativas y rutinarias
(4) Rutinarias (Procesos Programados).
ETAPAS DEL MODELO DE
DECISIÓN
1. Etapa de Inteligencia: Detecta y define el problema.
2. Etapa de Diseño Metodológico para la solución.
a) Búsqueda y selección de alternativas
b) Análisis de las consecuencias de c/u. (DSS)
c) Comparación en términos de criterios.
3. Etapa de elección e implementación.
LA VISIÓN DE INTELIGENCIA DE
NEGOCIOS
• Definir una clara Visión acerca de cómo evolucionará la Inteligencia de Negocios en nuestra Organización. Esta Visión debe contar con un amplio consenso en las personas.
• Además definir:
*Misión.
*Objetivo.
*Necesidades principales.
*Competencias claves.
*Niveles de Int. de Neg.
*Usuarios de I. de N.
*Estrategia de implementación.
Tecnología Informática como
sustento a B.I.
• La T.I. provee información de los Sistemas de Transacciones que, corridas bajo distintos sistemas operativos, permiten obtener Conocimiento para descubrir nuevas oportunidades de negocio, determinar y predecir comportamientos de segmentos de mercados y clientes, preferencias de productos y servicios, con miras a obtener resultados que permitan adelantarse a competidores presentes o posibles.
Inteligencia: Habilidad para resolver problemas aplicando información,
experiencias, criterios y razonamientos adecuados.
Qué es un DSS (Sistema de Soporte de
Decisiones)?
• Es un sistema diseñado para apoyar las
decisiones. Su objetivo es intentar descubrir que
pasaría si se toman una serie de decisiones
(escenarios what - if), en donde surja la
respuesta a:
• Qué pasa si en lugar de tal alternativa de
decisión, se toma tal otra?
Tecnología Informática como
sustento a B.I.
OLAP (On-line Analytical Processing)
Busca entre los datos de diferentes maneras para obtener
el análisis buscado (opera en DSS)
Procesamiento de Transacciones (OLTP)
Procesa automáticamente los datos que surgen del
sistema de transacciones, que se almacenan en Bases de
Datos operativos.
Front end Tools
Recolecta datos almacenados en un Data Warehouse y los
presenta en forma de informes.
Qué es un Data Mining?
Es una metodología que posibilita a los “Trabajadores del Conocimiento” descubrir tendencias futuras y patrones ocultos, detectando con anterioridad, correlaciones en la información, vinculadas con la “Toma de Decisiones”
Qué es un Data - Mart
Mart: Emporio – Centro Comercial -
• Es un subconjunto de información corporativa con formato
adicional adaptado a la medida de un usuario específico del
negocio (ej: sucursal de un hipermercado).
• Por si sólo no es un Datawarehouse.
• Se usa para desarrollar aplicaciones especificas de B.I.
DATAWAREHOUSE
Se trata de saber:
¿Qué se necesita conocer?
¿Quién lo necesita conocer?
¿Cuándo y porqué lo necesita?
¿Cómo actuar sobre ellos?
PROCESO DE DATAWAREHOUSEASPECTOS A CONTEMPLAR
• La integración de transacciones provenientes de
Sistemas E.R.P.
• La integración de fuentes de información de datos
externos, bases de datos departamentales, etc.
• La centralización de información obtenida de base de
datos, de sistemas ajenos a la empresa.
• El logro de una plataforma de información que permita
integrar lo que corresponde al concepto de Customer
Insight.
• El DATAWAREHOUSE provee los datos para permitir
aplicaciones de:
C.R.M. (Abastecimiento, segmentación, fidelización)
E- COMMERCE (uso información web y nuevos tipos)
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
• Cada dato está individualizado por una descripción, un origen,
historial o forma inicial. Este conjunto de datos sobre los datos
se llama METADATOS
DATA WAREHOUSING
•Ninguna empresa de envergadura puede hoy
desarrollar capacidades de Inteligencia de
Negocios sin contar con una herramienta que le
brinde velocidad y solidez en el proceso de toma
de decisiones.
La clave para ello es el proceso de Data Warehousing.
ALMACENAMIENTO Y APLICACIÓN DE
DATOS
• El DATAWAREHOUSE permite la reposición de datos limpios
y estabilizados, con arquitectura optimizada para almacenar
racionalmente la información proveniente de los sistemas
transaccionales, proveyendo valor a las áreas de Análisis del
negocio. Reúne y consolida las distintas Bases de Datos
(internas y externas)
• El DATAWAREHOUSING es el proceso por el cual, mediante
un análisis taxonómico, se extrae sentido y significado a los
datos provenientes del DATAWAREHOUSE para “aplicar el
conocimiento”.
EL DATAWAREHOUSING
• Conforma una información muy grande de consulta actualizada a lo largo
del tiempo, sobre la cual puede realizarse un procesamiento analítico
que BRINDE SOPORTE A LA TOMA DE DECISIONES
• El objetivo de tal proceso es Entregar la información correcta, a la
persona que corresponda, en la forma adecuada, en el tiempo justo.
• Con esta tecnología se logra convertir los datos operacionales de una
Organización en una herramienta competitiva, que permite examinar los
datos estratégicamente, realizando análisis y detección de tendencias y
otras particularidades propias del negocio
COMPONENTES DEL PROCESO DE
DATAWAREHOUSING
5. Metadata (Datos acerca de los Datos)
4. Accesos del
Usuario Final
Generación de
Reportes No Estándares
Sistemas de Información
Ejecutiva (EIS)
Sistemas de Soporte a la
Toma de Decisiones (DSS)
Data Mining
Almacenamiento
Multi-Dimensional
3. Refinería de
Datos
Base de Datos
Multidimensional
Desnormalizada
y con agregación
Data Warehouse
Data Mart
#1
Data Mart
#2
2. Proceso de
Refinado
Captura
Transporte
Limpieza
Transformación
Sumarización
Carga
I
n
t
e
r
n
o
s
E
x
t
e
r
n
o
s
1.Fuente de
Información
Sistema
Operacional 1
Fuentes
Externas
Sistema
Operacional 2
Sistema
Operacional 3
Fuente: Accenture
• En lugar de cambiar los datos en el almacén, el DataWarehousing añade los nuevos datos o se actualizan las correcciones, manteniendo la información histórica en el Data Warehouse. Los datos más recientes no sustituyen a los precedentes.
• Un Data Warehousing integrado al proceso de Planeamiento, irá evolucionando con el negocio, adaptándose a las cambiantes necesidades de información, siempre dando soporte a las nuevas estrategias.
EL DESARROLLO DE INTRANET
ALIMENTA A LA INTELIGENCIA DE
NEGOCIOS
• Interconexión con clientes.
• Interconexión con proveedores.
• Interconexión con medios de información.
CUSTOMER INSIGHT
• Es un proceso de Inteligencia de Negocios.
• Analiza la información del consumidor y diseña capacidades de ofertas orientadas hacia éste, para obtener interacciones rentables que lo satisfagan como cliente.
• Provee la información necesaria para entender al consumidor cuando toma decisiones, tanto estratégicas como operativas, afectando las áreas de la empresa.
• Optimiza el valor del Ciclo de Vida del Cliente.
BUSINESS INTELLIGENCE(Para recordar)
INTELIGENCIA
DE
NEGOCIO
Inteligencia Competitiva
Inteligencia del consumidor
(Customer Insight)
Competidores
Mercado
Macroeconomía
(marco regulador)
¿EN QUÉ SE BASA EL CONSUMIDOR
PARA DECIDIR UNA COMPRA?
• Razones:
» Porque es barato
» Porque dura más
» Porque “pertenezco”
» Porque es cerca
» Porque es mejor calidad
» Porque siempre compré
Cada cliente tiene distintos intenciones que van cambiando con el tiempo.
CONOCIENDO A LOS CLIENTES, LA
EMPRESA RECIBE VALOR
• ¿Qué valores? (por ej.)
»Aporte para desarrollo del producto.
»Imagen.
»Acceso a otros clientes.
»Relaciones.
»Mayor rentabilidad.
»Información de mercado.
EL CI (Customer insigh )ESTÁ LIGADO AL PROCESO DE
CRM (Customer Relationship Management)
BASE
DATOS
Data worehouse
TAXONOMÍA
ANÁLISIS
INFORMACIÓNPROCESO
DECISORIO
ESTRATEGIA PARA
LA ACCIÓN
•Definición de la estrategia.
•Programa de Marketing.
•Preparación y ejecución de
campañas.
•Análisis y redefinición de
campañas.
DATOS REFERIDOS DEL C.I.
1. Respecto
Transacciones
¿Cuánto compra?
¿Qué compra?
Periodicidad de compra
Lugar
2. Demografía
Edad
Sexo
Residencia
Ingreso
Nivel socioec.
3. Contexto y
hábitos
casado, divorciado, hijos, etc.
precio, calidad, uso, gustos
hobbies, preferencias, deportes, etc.
INTERACCIONES CON EL
CLIENTE
Cara a Cara Wireless Local Fax
Teléfono Atm (celular) Mail Web
Mediante
Datos Análisis Información Personalización Gestión campañas Mejora
AGRUPAMIENTOS PARA FORMAR
SEGMENTOS
Enfoque Tradicional
•Geográfico:* Lugar de residencia o entrega
•Demográfico:* Edad, ingreso, estructura de familia.
•Rentabilidad:* Contribución marginal y coeficiente de
contribución, valor del cliente en Ciclo
de Vida.
•Historia:* Estadísticas
Enfoque basado en valores
•Necesidades:* Factores claves para la compra.
•Percepciones* De la marca
* Creencia con relación al producto o
servicio.
•Ocasiones* Cómo, Cuándo, Donde
•Comportamiento:* En el proceso de decisión de compra.
•Actitudes e Intenciones* Actitud general de compra.
INSATISFACCIÓN Y ABANDONO DE LOS
CLIENTES
Clientes
insatisfechos 100
Se quejan 4%
No se quejan
96%
Continúan 75%
Abandonan 25%
Continúan 5%
Abandonan 95%
3
1
5
91
100
Cada cliente insatisfecho cuenta su insatisfacción a ocho o diez personas.
Esta cadena de comunicación dificulta el mantenimiento de los clientes actuales y
la adquisición de nuevos.UC
CLIENTES S/ LEALTAD Y
RENTABILIDAD
% Lealtad Rentabilidad Estrategia
30%
36%
Sí Mucho A> relac. Pers. >Lealtad
15%
21%
Sí Poco Crear oportunidades de
compra.
15%
20%
No Si Invertir en relación
personal para mayor
lealtad.
29%
34%
No No Análisis particular.
RC
Rentabilidad o pérdida de la operación
comercial
Total Cltes posibles x % n/ Cuota Merc. =
Ing. Promedio x clte. – C. Prop.Prom.x Clte =
Cantidad Clientes x Contribución x Cliente =
Marg. Contrib.Cltes. – Inversión en Mark. = Rentab.o Pérdida
Cantidad Clientes
Contribucíón x cliente
Marg. Contrib.Cltes
EU
Estrategias para mayor rentabilidad
• Aumentar demanda de mercado
• Aumentar cuota participación de mercado
• Aumentar ingreso x Cliente
• Reducir los costos Proporcionales x cliente
• Reducir las Inversiones de Marketing
• Aumentar la cantidad de Clientes
Cada hipótesis estratégica irá apoyada por el
“Business Case” correspondiente.
EU
Recordemos que:
– Los clientes constituyen un Activo Empresarial
– También los R.R.H.H.
– Las empresas orientadas hacia el mercado consideran a
los clientes asociados de por vida
– Las que lo hacen orientadas al producto consideran al
cliente como parte de una transacción
– Cuesta 5 veces más reemplazar a un cliente perdido
que mantenerlo fiel a la empresa
UO
Expectativa de vida de un Cliente con
Nivel de Recompra
UO
a) Nivel de Recompra (N.R.)
Compras año anteriorCompras año
x 100
b) La expectativa de vida como cliente
1
1 - NR
Ejemplo (if)
a) 80%
b) = = 5 años1
1 – 0,80
1
0,2
El Marketing de Base de Datos
• Las organizaciones necesitan suficientes datos de sus clientes
para poder identificarlos por su nombre y conocer sus
necesidades, preferencias, comportamiento de compras y de uso,
factores demográficos, estilos de vida.
• Según las estrategias practicadas se establecen programas de:
a) Personalización masiva
b) Ofertas personalizadas
c) Gestión de relaciones personalizadas
a) amplio conocimiento del cliente y su historial
b) El cliente conforma su diseño e identifica precio
c) (Califica a Clientes) Construye Soluciones personalizadas, conforma el follow – up de las mismas
ULE
Competencia y Ventaja Competitiva
• Sun Tzu, general chino (510 A.C.), define la estrategia competitiva
como un proceso de desarrollo de ventajas de conocimiento
para, posteriormente, atacar oblicuamente, de forma sorpresiva al
enemigo obligándolo a seguir sus designios.
“Evitando la confrontación se consiguen mejores resultados
sin pérdidas significativas”.
• Apoyándose en la ventaja del conocimiento se pueden diseñar
estrategias competitivas, basadas tanto en un mejor conocimiento
del terreno (clientes) como del enemigo (competencia).
• Si una organización no conoce a sus clientes y a sus competidores,
disminuye su capacidad para mantener y conseguir clientes y lograr
el crecimiento de su cuota de mercado.
UAE
DIFICULTADES PARA LOGRAR DIFERENCIACIÓN,
MEJOR RELACIÒN E INCREMENTO DE RENTABILIDAD
Comoditización
Más y mejores competidores – globalización -
Grandes cantidades de mensajes que bombardean a
los clientes – Prensa, T.V., Internet, Mail, celulares, etc.-
Proliferación canales de distribución (a veces Incoherentes)
Mayor información, expectativas y demandas de los
clientes
El Cliente Clave(Key Account)
De la cantidad de clientes que compran:
El 25/30% de ellos, compra el valor aproximado de 75/80%
del total vendido.
El 75/80% de ellos compra el valor restante aproximado
de 25/30% del total vendido.
La pregunta:
¿Merecen ser atendidos de manera
especial los clientes que compran el aproximado
75/80% del total vendido?
Ante un sí como respuesta:
• Desarrollar estrategias comerciales con clientes clave.
• Atenta escucha para atender mejor sus requerimientos.
• Autonomía directa en las negociaciones.
• Elaboración conjunta de planes de acción y pronósticos
de ventas.
• Cooperación en la formación del personal de ventas.
• Atención personalizada al cliente clave.
• Preocupación conjunta por el Punto de Venta.
Cuenta de Gestión Operativa(Key Account)
Cifra de compra del cliente
menos:
1. Costo de las mercaderías vendidas
2. Bonific. y descuentos otorgados
3. Devoluciones
MARGEN BRUTO
menos:
4 Costo promociones imputadas
5 Asignación presup. Trade Marketing
6 Logística
CONTRIBUCIÓN MARGINAL
COEF. DE CONTRIB. (Contr. Marg./Cifra de compra)
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
yyyy
0,ct
¿Qué es Customer Relationship Management?
• Es la disciplina de identificar, atraer y fidelizar los mejores
clientes, para generar un crecimiento rentable y sostenible,
tanto para el cliente como para la organización
Preguntas a responder:
• Quiénes son mis clientes?
• Qué debo ofrecerle a mis clientes?
• Cómo aumento el número de clientes rentable?
• Cómo puedo retener a mis mejores clientes por más tiempo?
Accenture
¿Para qué sirve CRM? (Accenture)
Estrategia
Marketing
Ventas
Servicios
ORIENTARSE AL CLIENTECONOCER AL CLIENTE
Incrementar el Valor de las Marcas
Incrementar las Ventas
Reducir los Costos de Distribución
Incrementar la eficiencia operativa y administrativa
Incrementar el grado de satisfacción del cliente
Mejorar la efectividad de las promociones
Mejorar la segmentación de clientes
Mejorar la eficiencia de la estrategia de precio
Atraer, desarrollar y retener clientes
Para potenciar el CRM, la Organización debe
desarrollar capacidades a través de la óptima
configuración de sus recursos
• Capacidad es la habilidad humana para llevar a cabo una
acción con efectividad.
• Es la combinación del desempeño humano, los procesos de
negocio y la tecnología.
• Colectivamente representa una habilidad de la organización
para crear valor percibido por el cliente, en diferentes partes de
su operación.
La capacidad no se compra, se construye
Implica el desarrollo de:
• Visión Estratégica traducida en poder medir el desempeño esperado
Diseñar Procesos que generen el desempeño esperado
Organización que soporte las capacidades de CRM con funciones y responsabilidades claras dentro de los procesos
Cultura alineada con la temática de CRM
RR HH que se alineen con las capacidades necesarias
Aplicaciones requeridas para realizar funciones de CRM y la infraestructura para soportar las mismas
Capacidades para establecer una Visión
de C.R.M.
1. C.R.M. Estratégico
2. C.R.M. Analítico
3. C.R.M. Operacional
4. C.R.M. relacionado con Performance de RR HH
5. C.R.M. relacionado con Inteligencia de Negocios.
1- CRM Estratégico(Accenture)
• Revela oportunidades de crecimiento relacionadas con
los clientes y con el mercado, para diseñar propuestas
de valor y experiencias diferenciadas y contundentes y
para optimizar la asignación de recursos.
Definir
Estrategia
de Clientes
Definir
los Recursos
a aplicar
Desarrollar la
Infraestructura
Requerida
2- CRM Analítico(Accenture)
• Permite crear una Vista Integrada del Cliente, con un “perfil vivo”, único y dinámico para cada cliente o prospecto.
• La obtención y el manejo de datos de clientes es la base para realizar el análisis y obtener un mayor conocimiento de los mismos.
Manejar los
datos de
clientes
Analizar y
Obtener
conocimiento
Operacionalizar
el conocimiento
3- CRM Operacional(Accenture)
• Permite operacionalizar el conocimiento obtenido de los clientes y
ejecutar la estrategia de CRM, en todos los ciclos de la relación.
Gestión de
Canales
Gestión de
Marketing
Gestión de
Socios aliados
Gestión de
Ventas
Gestión de
Ordenes de
Servicio
Gestión de
Contactos
Gestión de
Servicios
Gestión de
Experiencia
con Clientes
4- CRM relacionado con la
Performance de RRHH
El mejor camino para el fracaso:
• Tratar de poner al cliente en el centro de su
Organización, sin asegurarse que sus
empleados estén correctamente capacitados,
incentivados y motivados.
5- CRM relacionado con Inteligencia
de Negocios (B.I.)
• Contar con muy buena información y de calidad en el momento adecuado, es un elemento diferenciador clave.
• Generar una capacidad de inteligencia de negocios es primordial para asegurar que las decisiones estratégicas, tácticas y operativas sean tomadas sobre la base de información seria y no de percepciones.
Objetivo de CRM: (Accenture)
Customer
Relationship
Management
…estrategia que enfoca a la
organización en el cliente
para alcanzar un
crecimiento rentable y
sostenido …
Saca provecho ético de la
relación con el cliente, en
cada interacción con el
mismo, quien también se
beneficia…
Para aprender más acerca de
lo que el cliente realmente
quiere, anticipando sus
necesidades y satisfaciéndolas
rentablemente.
Aumento de
número de
clientes
deseados
Mayor duración
de la relación
total
Aumento de
ganancias de
cada cliente
X
X
Hacer más rentable a la organización a través de un
crecimiento orgánico sostenible en el tiempo.
Relación potencial con el Cliente(ACCENTURE)
Número de Productos / Servicios
Up
-sell
ing
Duraciónde la Relación
Actual
Potencial
(cross – selling)
Cumplimentar las expectativas del
cliente (Accenture)
Valor
Agregado de
la relación con
el Cliente
Valor
Esperado
por el Cliente
Valor del
Producto /
Servicio
Valor
Agregado de
la relación con
el ClienteValor
Esperado
por el Cliente
Valor del
Producto /
Servicio
Sub utilización =
• Pérdida de Clientes y ventas
• Baja penetración de ventas
Sobre utilización =
• Clientes no rentables
• Oportunidades no rentables
Dimensiones más avanzadas de la
Segmentación
Datos que identifican por qué los clientes compran o adquieren servicios y productos.
• Preferencias:
Datos no observables que permiten identificar preferencias globales de los clientes. Ej. Generalmente los clientes pueden preferir alta calidad, alto precio e innovación o baja calidad, alto precio y productos tradicionales
• Costumbres:
Datos observables que describen cómo y cuándo los clientes interactúan con sus proveedores de servicios. Ej. Cuáles productos son comprados, a través de qué canales, a qué precio, etc.
• Demografía:
Datos Observables que describen quién es el cliente. Ej. Edad, nivel de estudio, nivel ingresos, sexo, etc.
Datos sobre los clientes, los cuales combinados con los estilos de vida, pueden llegar a predecir cuándo un producto será adquirido
Interacción de una entidad bancaria
con el cliente a lo largo de su vida(Accenture)
Ingreso del cliente
Calificación
de clientes
0
50
100
Adquirir Retener Desarrollar Desarrollar
Edad (años)
“Corredor del ciclo de vida”
40 5530
Desarrollar
Prestamo
para
Estudiante
1° Tarjeta
de Crédito
Préstamo
Auto
1° Hipoteca
Seguro
Vivienda
Seguro de
Vida
Crédito de
Vivienda
Garantizado
Inversión
Planificación
del
Patrimonio
2° Hipoteca
Seguro de
Salud
Jubilación/
Inversión
Ingreso del cliente
Calificación
de clientes
0
50
100
Adquirir Retener Desarrollar Desarrollar
Edad (años)
“Corredor del ciclo de vida”
40 5530
Desarrollar
Prestamo
para
Estudiante
1° Tarjeta
de Crédito
Préstamo
Auto
1° Hipoteca
Seguro
Vivienda
Seguro de
Vida
Crédito de
Vivienda
Garantizado
Inversión
Planificación
del
Patrimonio
2° Hipoteca
Seguro de
Salud
Jubilación/
Inversión
Relación valor para el Cliente y valor
para la Empresa (Accenture)
Valor para la Empresa
Valor para el Cliente
+ +
Una propuesta con alto
valor para el cliente y
para la empresa será
una propuesta de alta
prioridad para desarrollar
y sacar al mercado.
- +
Para una propuesta con
un alto valor para la
empresa y bajo valor
para el cliente, la
propuesta se la podría
ofrecer al cliente con una
rebaja.
+ -
Para una
propuesta con un
valor alto para el
cliente, y bajo para
la empresa, los
clientes
seguramente
estarán dispuestos
a pagar si la
empresa puede
asumir el costo.
- -Una propuesta con
poco valor para el
cliente y para la
organización
probablemente no
se desarrollará.
Oferta de Productos y Servicios a los Clientes
(-) (+)
(+)
Etapas del Desarrollo Estructural
• Estructuras Verticales
1-a Estructura artesanal ( A Edad Media): De carácter informal.
Coordinación por habilidad, adaptación mutua (Maestro – Artesano)
1-b Estructura empresarial (Siglo XVIII): División vertical del Trabajo.
Coordinación por Supervisión Directa.
2 Estructura Burocrática (Siglo XIX): Max Weber, Gran formalidad,
Standardización, normas y procedimientos.
3 Estructura Mecanicista (Siglo XX): Taylor, Fayol, Separa el diseño de
la ejecución.
4 Estructura Matricial (mediados Siglo XX): Regula proyectos y
negocios especiales por interacción con la estructura formal.
• Estructuras horizontales (Siglo XXI): Org. por
procesos y células. Reingeniería.
ESTRUCTURA
SUMA DE MEDIOS QUE UTILIZA LA ORGANIZACIÓN CON
EL OBJETO DE:
– DIVIDIR EL TRABAJO EN DIFERENTES TAREAS
– LOGRAR LA COORDINACIÓN EFECTIVA DE ELLAS
¿CÓMO SE LOGRA LA COORDINACIÓN?
MEDIANTE EL EMPLEO DE MECANISMOS TALES COMO:
-SUPERVISIÓN DIRECTA
– -STANDARIZACION
Del Insumo
Del Proceso
Del Producto
-AJUSTE MUTUO
Insumo
(in-put)
PROCESO
Producto
(out-put)
–Hoy los mecanismos son asistidos mediante “Coaching”
¿CÓMO SE MUEVEN LAS
ORGANIZACIONES?
Mediante un SISTEMA INTERACTIVO que se basa tanto en la
COMUNICACIÓN formal como en la informal
COMPONENTES DEL SISTEMA INTERACTIVO
– DE COORDINACIÓN MEDIANTE LA SUPERVISIÓN
– DE REGULACIÓN DEL TRABAJO POR
STANDARIZACION
– DE COMUNICACIÓN INFORMAL
– DE TRENZAS Y CAMARILLAS
– DE ACUERDOS PARA LA DECISIÓN
Tendencia hacia– Centralización y mando único
– Standarización y burocracia
– Colaboración y participación
– Divisionalización y sustracción de poder a la
cabeza estratégica
– Profesionalización (burocracia profesional)
ORGANIZACIÓN - COMPONENTES
Parte componente:– 1. Cabeza estratégica
– 2. Tecnoestructura
– 3. Asistencia de apoyo
– 4. Gerencia intermedia
– 5. Núcleo operativo 1
2 34
5
Máquina Burocrática
Estructura por Programa
CONFORMACIONES QUE DEFINEN
MODELOS ESTRUCTURALES
Estructura Simple
Burocracia Profesional
A
B
Estructura adecuada al
sistema de información
CONFORMACIONES QUE DEFINEN
MODELOS ESTRUCTURALES Estructura
Divisionalizada
– Financiero– Adm. Contable
– Control Contable
– Personal y R.L.– Abastecimiento
– Transporte
– Mantenimiento– etc.
DECISIÓN
SUPERIOR
SERVICIOSCONTROL
DE
GESTIÓN
OPERACIONES
– Producción– Comercializ.
Sistema de
Información
Sistema de
maniobra
PROCESO
¿ QUÉ ES UN PROCESO?
R.: Es un conjunto de tareas y funciones, llevadas a
cabo con cierto grado de programación, al efecto de
lograr que determinados insumos (tangibles e
intangibles), interactúen planificadamente para
obtener un resultado previsto que satisfaga al cliente.
Todo proceso deriva en un cliente.
Organización centrada en la Función. Vs.
Organización centrada en el Proceso
Centrado en la Función Centrado en el proceso
Problema radica en los empleados
Orientación hacia el empleado
Responsab. por hacer mi tarea
Comprender mi trabajo
Evaluar al individuo
Cambiar a la persona
Siempre se puede encontrar un mejor empleado
Motivar a las personas
Controlar a los empleados
No confiar en nadie
¿Quién cometió el error?
Corregir errores
Orientada a la línea
El proceso es el problema
Orientación hacia las Personas
Ayudar a que se hagan las cosas
Saber qué lugar ocupa mi trabajo dentro de todo el proceso
Evaluar al proceso
Cambiar el proceso
Siempre se puede mejorar el proceso
Eliminar barreras
Desarrollar a las personas
Todos estamos comprometidos
¿Porqué se cometió el error?
Reducir la variación
Orientado al cliente.
Tipos de Procesos
• Procesos
a) Básicos: (Relacionado con la funcionalidad de la Organización).
Pueden ser:
- esenciales: destinados a cumplimentar la
operación del negocio, su naturaleza íntima (vender,
procesar pedidos, fabricar, distribuir y cobrar)
- de apoyo: P. ej. análisis financiero,
Control de Gestión, R.R.H.H., etc.
b) Ajenos a la explotación
Feed Back del Proceso
Todo proceso tiene un cliente
Insumo PROCESO Producto
CONTROL Cliente
FEED - BACK
Unidades Organizativas
Las organizaciones están formadas por diferentes
UNIDADES ORGANIZATIVAS
En cada unidad Organizativa se desarrollan actividades
que transforman un insumo en un producto, con un valor
agregado que debe ser percibido por el cliente.
El proceso es la síntesis lógica de la unidad organizativa
El proceso es la esencia de la CALIDAD EXTENDIDA
• Un proceso busca:• Maximizar valor y eliminar desperdicios.
• Estar diseñado para el cliente y documentado.
• Simpleza y flexibilidad.
• Optimizar tiempos.
• Estar fácilmente relacionado con otros procesos.
• Agregar valor para el cliente.
• Ser de uso amigable, sin ambigüedades.
Componentes del Proceso
– Los recursos: Insumos, RRHH, Tecnología,
elementos materiales.
– Las tareas: Es el nivel más bajo de descomposición
del proceso.
– Las funciones: Conjunto de tareas que convergen
para cumplimentar una actividad o prestación de un
servicio determinado.
• Cuáles son los dos tipos de modelo de procesos que se crean típicamente en un rediseño de procesos?
A. Modelo de procesos “as-is”
B. Modelo de procesos “to-be”
Un modelo de procesos “as-is” captura la forma en que
opera actualmente una organización y un modelo “to-be”
muestra la forma en que una organización deberá operar.
Fuente: Accenture
ANÁLISIS DE CADA MODELO
Procesos “as-is"„ Buscar cuellos de botella, lugares
de demora„ Buscar áreas ineficientes que
puedan ser removidas o reubicadas
„ Comparar proceso contra “mejores prácticas”
„ Investigar áreas de mejoras„ Identificar tareas que no agregan
valor„ Identificar debilidades en el
sistema de medición de performance
Procesos “to-be"Incluir análisis del as-is y:„ Considerar qué proceso que hace
al negocio podría ser realizado por un tercero o viceversa
„ Considerar qué partes del proceso podrían ser automatizadas
„ Considerar la reasignación o reordenamiento de pasos del proceso
Fuente: Accenture
• Para pensar…
– ¿Por qué es importante tener definido un “modelo de procesos” en una organización?
• … entender mi organización..
• … saber mi viabilidad para implementar un cambio..
• … mejora continua..
• … identificar valor..
• … separar procesos principales de los de soporte..
Fuente: Accenture
Tecnologías a aplicar
La unidad organizativa deberá valerse de tres tipos de
tecnología para obtener un producto (out-put) de calidad
Tecnología del Proceso
Tecnología del Control del Proceso
Tecnología de Mejora del proceso
La Calidad Extendida se logra mediante el Control del
Proceso
El mejoramiento continuo es tecnología de mejora del
proceso
EL MEJORAMIENTO CONTINUO -Kaizen-
El mejoramiento contínuo es la " ACTIAPTITUD " de
mejorar constante y gradualmente el SERVUCTO
estandarizando los resultados de cada mejora lograda.
La política de mejora contínua se aplicará en cada
proceso (unidad organizativa), teniendo en consideración
las exigencias del cliente.
El diseño del servucto precede al diseño del proceso. El
mejoramiento contínuo es propio del proceso.
Diferencia entre Mejoramiento e Innovación
ASPECTOS MEJORAMIENTO INNOVACIÓN
1 Punto de partida Compromiso de las
personas con la calidad
Aparición de nueva tecnología
2 Participación De todos De unos pocos (campeones)
3 Naturaleza del cambio Gradual (tipo rampa) Bruscos (tipo escalera)
4 Tiempo de cambio Mediano y Largo plazo Inmediato
5 Orientación del esfuerzo Al recurso humano A la tecnología y equipo
6 Costo de la inversión Bajo Alto
7 Circunstancias a las que
mejor se adaptan
Al crecimiento lento Al crecimiento rápido
8 Esfuerzos y resultados Reconoce esfuerzo antes
que resultado
Se realiza exclusivamente en
función de resultados
El Kaizen muestra 4 aspectos fundamentales
1. Kaizen del proceso
2. Kaizen del tiempo
3. Kaizen del hombre (Calidad Extendida)
4. Kaizen de la tecnología
1. KAIZEN del Proceso
El ciclo de mejora, el mantenimiento y la acción
correctiva dan solidez al proceso.
El ciclo de Deming constituye la auténtica
mentalidad de KAIZEN
Planificar - Hacer - Revisar - Actuar
La permanente rotación del ciclo es MEJORA
CONTINUA
2. KAIZEN del TIEMPO
El tiempo es un recurso estratégico
"Just in time" es fruto del Kaizen aplicado al
tiempo
Una aplicación estratégica reduce los tiempos
para el desarrollo de un nuevo producto
La aplicación estratégica del tiempo produce
VENTAJAS COMPETITIVAS
3. KAIZEN del HOMBRE
Es el recurso más importante de la organización
Se basa en: “amor hacia las personas”
Significa :
Desarrollar la doctrina de Calidad Extendida
Crear equipos de trabajo
Respetar al ser humano
Enseñar, Enseñar, Enseñar….
Participación, Participación, Participación….
4. KAIZEN de la TECNOLOGÍA
El KAIZEN no es una imitación de productos. Es un
método para transformar ideas en concreciones
brillantes
La tecnología mediante su aplicación tiende a la:
MINIATURIZACIÓN
SIMPLIFICACIÓN
VISUALIZACIÓN
TRANSFORMACIÓN
Ventaja Competitiva
• Reside en el análisis de las habilidades claves que componen cada proceso básico, en relación con los de la competencia y en particular con los estándar de nivel internacional.
• El outsourcing es la resultante de la identificación de habilidades clave negativas, tanto en los procesos esenciales como en los de apoyo.
• Tecnología Informática para el desarrollo de los procesos.
• La mayor velocidad en el Lead Time de entrega y fabricación define la Ventaja Competitiva.
• La veloflexibilidad para el cambio
Ej. De un análisis de debilidades en un
proceso “Recepción pedido – Cobranza”
Concepto Nosotros Competencia
Lead Time entrega 95 días 50 ds.
Lead Time de Producc. 60 días 40 ds.
Visitas al cliente c/ 60 días c/ 30 días
Entrega productos 10 a 20 ds. 72 hs
Plazo financiación 60 días 120 ds.
Garantía 2 años 2 años
Recomendación:
- Reducir el lead time de Producción
- Disminuir el stock en proceso
- Aumentar la efectividad
¿algo más?
Algunos puntos débiles en los
Procesos
• Acumulación de Stock en el proceso
• Cuellos de Botella
• Capital Inmovilizado
• Ciclo administrativo de ventas
• Prorrateo indebido de los Gastos Indirectos
• Set up mal aprovechado
• Las personas no tratadas como personas
Importancia del Set - Up
• Toyota se dio cuenta que reduciendo el tiempo del set-
up podría fabricar mayor variedad de modelos.
• Descubrió que el tiempo de set–up no era una
constante, sino una variable sujeta a mejoras.
• El set–up de una prensa (en la industria automotriz), en EEUU
llevaba entre 4 a 6 hs., en Japón 10´.
• Al reducir el set-up baja el stock en proceso, y también
el de Producto Terminado.
• El “efecto set-up” ocurre en un proceso en la medida en
que exista mayor diversificación.
El KanbanAlgunas consideraciones válidas
• El Kanban consiste en aplicar en la fábrica los
conceptos de la góndola del Supermercado. El cliente
retira el producto (pull) y el proveedor lo repone (push).
• En Toyota, un operario en bicicleta va llevando al
depósito los vales de aplicación de insumos (pull). En la
fábrica tradicional el insumo se empuja (push) sin saber
si el sector puede absorberlo.
• ¿Tiene sentido que un proceso o sector produzca más
que lo que el siguiente puede absorber (análisis global)?
• En el Kanban hay un lugar para cada pieza y tiene
definido un punto de reposición.
Just in Time
• En el Kanban, el proveedor en su proceso de entrega ya
no está haciendo push con el material (empujando) y
acumulando stock, sino que envía material “de la mano
a la boca”, al tiempo en que el proceso lo necesita.
Tipos básicos de Kanban
1. Kanban de Transporte
Indica las cantidades a recibir por el proceso siguiente.
1.1 de Transporte Interproceso
1.2 del Proveedor
2. Kanban de Producción
Señala la cantidad de unidades a producir en el
proceso anterior
3. Kanban del Proveedor
El proveedor interactúa con su cliente y se pone en
marcha el Kanban
Reglas del Kanban
1. El proceso posterior recogerá del anterior los
productos necesarios, en la cantidad precisa, en el
lugar y momento oportuno.
2. El proceso precedente fabricará sus productos en la
cantidades recogidas normalmente por el siguiente.
3. Los productos defectuosos jamás pasarán al proceso
siguiente
4. Deberá minimizarse el número de Kanban
5. La producción será ajustada mediante Kanban
Ventajas del Kanban
• Reducción y eliminación del stock en proceso y
productos terminados
• Identificación de Cuellos de Botella y mejor
aprovechamiento de la línea de producción.
• Reducción de los tiempos de preparación (Set-up)
• Rápida adaptación a las modificaciones de la demanda
Sincronía en la Producción
• Si una máquina o un sector produce más de lo que
insume la máquina o sector siguiente, aquélla debe
parar.
• Para evitar que el personal permanezca parado hay que
racionalizar la atención de la máquina o sector por parte
de los operarios.
• Lo que interesa no es que la máquina o sector esté
parado, sino que el hombre no permanezca parado.
El Planeamiento de Recursos de
Materiales (PRM)
• Consiste en partir del Pronóstico de Ventas para luego
restarle el Stock de Productos Terminados (no
comprometidos), para establecer el Programa de
Producción, contemplando las necesidades netas de
cada sector.
• Es una herramienta que permite el manejo de piezas
especiales que no están identificadas en el Kanban.
Teoría de las Restricciones
• Opera sobre las cuellos de botella de los ciclos
productivos. El out-put de la fábrica en su lead time está
regulado por los cuellos de botella del sistema.
• Una hora perdida en el cuello de botella es 1 h. perdida
en el proceso productivo.
• La producción debe avanzar a la velocidad de los
cuellos de botella.
• El Kanban permite una mejor aplicación de esta Teoría.
La Modalidad Celular
• Consiste en formar células por grupos de máquinas o actividades con características similares dentro de un proceso, considerando a los efectos operativos, un in-put y out-put global.
• Ya no se considera el posible cuello de botella por máquina o actividad, sino que ahora importa el comportamiento de la célula, con lo cual se facilita el Control de Gestión.
• Las operarios de la célula hacen el set-up de cada máquina y las tareas de mantenimiento.
• El software de producción no considera cada máquina, sino el concepto de rendimiento celular.
La Modalidad Celular
• El control de calidad del diseño se opera mediante el
“Control Estadístico del Proceso” ubicado en el out-put
de la célula.
• Ante la aparición de un resultado no deseado se detiene
el proceso celular (Jidoka).
• Si el operario A no le entrega en tiempo piezas al
operario B, lo inmoviliza por falta de alimentación.
• La Mejora Continua es el paradigma natural que rige a la
configuración celular.
La Modalidad Celular
• Todo se evalúa por el out-put de la célula y es
recompensado por un sistema de premios, muy
elaborado para cada cultura en particular.
• La organización por Procesos- Celular – la reducción del
set-up, el Kanban,el Just in Time, el Jidoka, todo bajo la
consigna de Mejora Continua, constituyen los factores
clave para el logro de mayor efectividad.
• La célula es un grupo permanente con objetivos
cualicuantificados.
• En cada célula se aconseja pintar sus máquinas todas
de un mismo color, que lo diferencien de otras células.
La importancia de automatizar la
célula
• A medida que el costo-beneficio lo permite, se
automatiza la célula con Tecnología Informática que
permita la realización “on line” de las transacciones.
• Se parte de una Base Única de Datos que integre
Pronóstico de Ventas, Información de Stocks, Control de
Producción y Sistemas de costos (ERP).
• El módulo Kanban permanece integrado al sistema en
sus particularidades de Kanban de Materia Prima y
Kanban de Producto Terminado.
Los Almacenes Focalizados
• Requiere convenio de integración con el proveedor.
• Cada célula recibe los insumos directamente del proveedor
y los almacena en su depósito propio.
• Los operarios se hacen cargo de las actividades de ingreso
y egreso de los insumos y son los más interesados respecto
de la cantidad y calidad de lo recibido.
• El proveedor conectado virtualmente con la célula, recibe
apoyo de la empresa cliente, para poder efectuar entregas
“just in time” (partnership con proveedores.)
¿Qué es Partnership con
Proveedores?
• Plantear la relación con un esquema a largo plazo.
• Llevar a cabo una adecuada selección de los
proveedores que operarán de manera permanente.
• Ayudar al proveedor en cuanto a la racionalización de
sus procesos.
• Integrarse electrónicamente con los procesos del
proveedor para compartir información con vistas a la
planificación adecuada.
• Caso Chocolates Bariloche.
Graficación de ProcesosCircuitos
• Es una forma gráfica de expresar el itinerario operativo
de un proceso, mostrando la circularización de la
documentación pertinente, así como la funcionalidad de
cada ente participante.
• Sus partes componentes son:
– El marco operativo
– La simbología aplicada
– Las referencias
– Las reglas específicas
La Simbología Aplicada
0 1 2 3 4
: Inicio
: Operación
: Control
: Archivo
: Alternativa
: Formulario, Documentación
: Transporte
: Juntar
: Desglosar
: Demora
: Mercadería, cosa, elemento
: Ruta de circularización
: Sistema
Las reglas específicas
Son normas relacionadas con la manera de armar el Circuito, varían
con cada entidad pero en general se estila:
– Establecer una simbología uniforme
– Numerar cada columna
– Numerar dentro de cada columna cada símbolo por
acción correlativa
– El símbolo de operación opera como factor de envío
– Cuando un formulario ingresa a un sector debe ser
mostrada su llegada
– La ruta de circularización deberá ser mostrada con la
flecha.
Circuito: Recepción y Depósito
Varios(1) Descarga camión(2) Adm. Recepción(3) Depósito crudo(4)
Camión
R/
0 1
1
2
Buenos Aires
1
R/
0 1
5
2
Es
hilado
?
no
4
sí
2- Prod. Química ?
3- Insumos ?
4- Repuestos ?
R/
0
2
3
1
R/
1
R/
2
x
7
8
R/
0
6
4
5
1
Acatex 2
3
etiq.Acatex
4
Bultos
3
Stock
Envío a
cada aréa.
Nº: 01
FS.: 1
Recepción y Depósito
• Referencias
• 1.1 Camión entrega R/. y viene con mercaderías.
• 1.2 Se descarga camión.
• 2.1 Control físico de bultos.
• 2.2 El Remito 0 se envía a Adm. Recep. (Zulema).Decisión s/ tipo de mercadería. No: envía al
sector pertinente ( 2 a tintorería, 3 a depósito de insumos, 4 a pañol). Sí (2.4), envía a depósito
crudo.
• 3.1 Controla con O/C.
• 3.2 Carga a Acatex.
• 3.3 Saca 2 copias del R/.
• 3.4 Espera el pesaje.
• 3.5 El responsable firma, aceptando el pesaje ( Jefe Planta).
• 3.6 Se envía a Bs. As.
• 3.7 Copía 1 del R/ se controla con pesaje.
• 3.8 El responsable del área firma.
• 4.1 El hilado se pesa.
• 4.2 Ingresa a Acatex quien genera etiqueta.
• 4.3 Pega la etiqueta en el Pallets.
• 4.4 Se stoquea.
Nº: 01
FS.: 1
DECÁLOGO DEL PROCESO PARA
SOLUCIONAR PROBLEMAS
1. Aceptar el problema
2. Establecer prioridades
3. Formar el grupo de solución de problemas
4. Definir el problema
5. Producir acciones contingentes
6. Buscar la causa del problema
7. Desarrollar acciones correctivas
8. Implementar acciones correctivas
9. Prevenir la recurrencia
10. Conseguir la aprobación del cliente
1. Aceptar el Problema
Condición para que un problema sea resuelto:
– que los implicados lo reconozcan y
estén resueltos a buscar la solución
2. Establecer prioridades
Según la importancia relativa de cada problema
Dos modelos
– 1 Modelo G.U.T.
a- Gravedad - (Precio del Incumplimiento)
b- Urgencia
c- Tendencia
– 2 Diagrama de Pareto
El 20/30% de los Problemas implica el 70/80% del
peso de la problemática existente
MODELO G.U.T.
FORMAR EL
GRUPO Y
QUE ACTÚE
COMANDAR EL
GRUPO Y
ACTUAR
CONGELAR
(Manteniendo el
control)
FORMAR EL
GRUPO Y
ACTUAR
TENDENCIA
90º45º
0º
- 45º- 90º
G R A V E D A D
U
R
G
E
N
C
I
A
+
+--
¿Cómo hacer el diagrama de Pareto ?
1º Elegir según las prioridades los problemas a
comparar
2º Establecer parámetros para la comparación
de unidades de medida
3º Definir el período de tiempo a considerar por
el análisis
4º Recolectar la información necesaria para el
período de tiempo
5º Listar las categorías según un criterio dado
en orden decreciente (de < a >)
6º Considerando lo anterior configurar un
cuadro similar al siguiente:
Cuadro de prioridades con respecto a problemas
Problema Costo año(#)
($)
% %
acumuladoTiempo de paro Máq. 170.000 33 33
Devoluciones de
clientes
140.000 27 60
Tiempo de espera por
Set-Up
80.000 15 75
Rechazos a
proveedores
50.000 9 84
Bajo conocimiento del
proceso
40.000 8 92
Caída del sistema 20.000 4 96
Otros 20.000 4 100
TOTAL $520.000 100
Cuadro que contempla otro criterio
Ejemplo: Razones por las cuales se perdieron clientes
Razón Frecuencia % %
del total Acumulado
a) Actitudes negativas 42 39 39
b) Incumplimiento entregas 32 30 69
c) Calidad del producto 14 13 82
d) Precio 11 10 92
e) No atención en hs. almurezo 9 8 100
108 100
Todo lo cual se grafica:120
105
90
75
60
45
30
15
100%
80%
60%
40%
20%
0%
a b c d e
3. Formar el grupo
de Resolución de Problemas
La calidad extendida prioriza el trabajo grupal para la
resolución de problemas y capitaliza la riqueza propia de
un grupo integrado.
(Caso Buenos Aires Catering)
Para lograr una buena conformación
y funcionamiento del grupo
1º Identificar áreas comprometidas
2º Solicitar representantes de cada área
3º Asegurar objetivos claros y permanentes
4º Reconocer la existencia de un líder
5º Estimular y alentar el trabajo en equipo
6º Asegurarle al equipo la planificación de la solución
Sugerencias para lograr
un eficiente proceso grupal(Para quien coordine un grupo)
No cerrarse en una posición personal
Olvidar que alguien gane o pierda. La empresa debe ganar
Buscar flexibilidad
Evitar técnicas estructuradas de resolución de conflictos (la >, cara o seca, etc.)
Desarrollar el concepto: Las diferencias de opinión son
naturales y beneficiosas
No hacer acuerdos rápidos
Evitar “pálidas”, ser positivo
Asegurarse que la gente llegará a dar conformidad a la solución
propuesta
4. Definir el problema
Si un problema es definido
imprecisamente, probablemente se
caerá en soluciones erróneas,
incrementando el precio del
incumplimiento (costo de la mala
calidad)
Cuando el problema esté definido:
Separar a las personas del problema sin
buscar culpables
Establecer criterios que permitan definir
cuándo el problema está solucionado
Concentrarse en datos y no en causas
5. Producir acciones contingentes
Implica una solución intermedia que genere acciones
que modifiquen los efectos, aunque no las causas
Se aplican cuando un problema genera un alto precio de
incumplimiento
El brainstorming es una herramienta útil positiva
Código de conducta
para el Brainstorming
Sintetizar las ideas
No criticar las ideas de los otros
No expresar más que una idea a la vez
Saber escuchar
Construir ideas en base a las de los demás
(por feedback)
Ojo: Recordar
La acción de emergencia exige buscar la
solución definitiva
Establecer el momento en que la solución
definitiva reemplazará a la acción de
emergencia
6. Buscar la causa del problema
Establecer un período de búsqueda de datos tendiente a
identificar las causas del problema
Los métodos estadísticos aplicados deberán permitir
una evaluación objetiva
Los datos no deben ser necesariamente valores
numéricos, si no brindan una base para la acción
Pueden tener cualquier forma
Diagrama CAUSA-EFECTO
de Ishikawa
Paso 1º:
– Reunir al grupo relacionado con el proceso. Conviene
también unir a no especialistas
Paso 2º:
– Definir el efecto, de manera tal que todos los
miembros entiendan exactamente el significado y su
definición
Paso 3º:
– Discutir características y causas
Paso 4º :
– Elaborar el diagrama
Cómo aplicar el
Diagrama CAUSA-EFECTO
1º: Definir el problema– Escribirlo sintéticamente.
2º: Definir las principales categorías de causas– Ej. máquinas, personas, materiales, métodos, ambiente,
proveedores, sistemas, habilidades, etc..
3º: Desarrollar un brainstorming sobre c/u de las causas posibles
4º :Identificar las causas más probables(Considerar todas las posibles)
5º: Asegurarse de que las causas más probables son verdaderas.
Un diagrama de Ishikaua(Ejemplo)
Integración
con el rol
Integración
con la tarea
MENOR
EFICACIA
MotivaciónConocimiento
de la tarea
Individualismo
No premios
Jefe
Poca capacitación
Jefes
CulturaIncomunicación
Depto Personal
Otro diagrama (Ejemplo)
IMPULSIÓNPRODUCTO
MENOR
SATISFAC-
CIÓN DEL
CLIENTE
PROCESOSDISTRIBUCIÖN
Escasa promoción
Deficiencias en fuerzas de ventas
Línea limitada
Problemas decalidad
Precio
Fuera de moda Publicidad
Insuficiente
Merchandising
E- mail
Escaza motivación
Mala distribución
Altos costos dedistribución
Envíos lentos
Problem. con Ctes.
no atend.
Cobranzas
Producción fuera término.
7. Desarrollar acciones correctivas
Base:
– Imaginar todas las alternativas posibles
– Ahora el objetivo no es minimizar efectos sino
resolver definitivamente el problema
seleccionando la mejor alternativa posible
evaluando costos, tiempos y consecuencias
8. Implementar
acciones correctivas
Elaborar un Plan de Acción que contemple:
– Qué hay que hacer
– Quién lo va a hacer
– Cuándo se va a hacer
– Dónde hay que hacerlo
– Cómo hay que hacerlo
– Cuánto cuesta hacerlo
– A quién hay que comunicarle la solución y el
programa
Para implementar
acciones correctivas
Elaborar el plan de acción
Desarrollar prueba piloto
Entrenar a las personas
Establecer controles y seguimientos
Analizar potenciales problemas
en tal sentido pensar y preguntar:
– ¿qué podría salir mal? -Análisis de Riesgos-
– ¿qué puede hacerse para evitarlo?
– si pese a todo, ocurre, ¿cómo podría resolverse?
9. Prevenir la recurrencia
Es importante:
– Prevenir la reaparición de la/s causa/s
Si se observa la posibilidad de ocurrencia:
Rediseñar el proceso
10. Conseguir la aprobación del Cliente
Sólo el Cliente es quien puede aprobar la
solución implementada
¿Qué es el Simuproceso?Es un método que permite establecer cuáles
son las NO CONFORMIDADES que causan
un problema.
No tiene por objeto resolver problemas. Su
objeto es descubrir y poner de manifiesto las
NO CONFORMIDADES que caracterizan a
un problema de límites imprecisos.
Una vez detectada la NO CONFORMIDAD
debe ser eliminada.
Etapas del SIMUPROCESO.(ACROSTICO)
Seleccionar el problema. Identificarlo.
Identificar el proceso que lo origina.
Marcar la salida que lo materializa.
Usuarios directos de la salida.
Preparar lista de sub-procesos componentes.
Reconocer lista de sub-procesos en que intervengo.
Organizar la cadena secuencial de los subprocesos.
Comenzar su análisis por el final de ellos.
Establecer las exigencias de salidas y entradas.
Subrayar exigencias existentes no respetadas.
Observar las exigencias que faltan.
Sub-Proceso de Facturación.Cliente
Vendedor Compra
VENTA Pedido
1
Ingresa
I ADM Pe/Revisado
VENTAS
2 I Autoriza
FINANZAS p/Autoriza
Procesa 4
SISTEMAS F/ y Docum. IPrepara
3 I LOGISTICA A
5
A F/y Docum.
Recibe
I CLIENTE PAGO
6
CASO PRÁCTICO: AProblema:
“Desde hace tiempo, nuestra empresa tiene cada vez más facturas impagas
de pequeños clientes”.
1. Selecc. Problema: Muchas facturas impagas tipo C.
2. Identificar Proceso originante: Facturación.
3. Marcar salida: Pago de los clientes tipo C
4. Usuarios de F/pagadas: Depto. Finanzas.
5. P Lista proceso f/: 1. Cliente entrega pedido al vendedor (VENTA)
2. Adm Ventas ingresa pedido
3. Sistemas procesa pedido
4. Finanzas comprueba precios condic. y autoriza el Pedido
5. Logística recibe f/, documenta y prepara Ped.
6. Cliente recibe mercad. F/ y documentación que acepta. Paga con atraso.
6. Reconocer dónde intervengo. Procesos 1 y 2.
7. Organizar cadena “cte. - prov. - cte”
8. Comienzo análisis por proceso 6
9. Existencia salidas y entradas (VER GRAFICO EN TRANS. SIGTE.)
10. Subrayar exigencias no respetadas. Puede ser el origen del problema.
11. Observar exigencias que faltan.
Exigencias Entradas - SalidasENTRADAS SALIDAS
1 Cliente contado. Pe/poblado de
Vendedor adecuado VENTAS todos los datos escritos con claridad,
y preparado sin tachaduras, respetando nº correlación
del formulario. Firma vendedor.
2 Pedido revisado
Idem salida 1 ADM. Estado del cliente, performance.
.+ firma Supervisor VENTAS Firmado Adm. Ventas
Inform. en red.
Idem entrada 2 3 Emite F/ y toda la documentación
Puede llegar por sistema SISTEMAS diseñada con motivo
desde 2 de la entrega al cliente.
Interconexión con 4
4 Interconexión con 3
Salida de 2 FINANZAS Pe/autorizado
Firma Finanzas
5
Salida de 3 LOGISTIA pedido preparado. Carga camión
Mercadería en stock Entrega f/
Salida de 5 6 R/Firmado
Buen servicios CLIENTE Posteriormente pago con
descarga y entrega atraso.
GENERALIDADES DE LA GESTIÓN
• Comprende todas las actividades relacionadas
con:
– El Flujo de materiales.
– La información vinculada a ello.
– El dinero recibido.
– Abarca a todas las etapas de Transformación (mat.
Prima proceso de elaboración terminado),
hasta llegar al usuario final.
Componentes (Eslabones de la Cadena Distributiva)
• Productor (de Mat. Prima y/o Producto semielaborado)
• Fabricante (de materia prima o semielaborado a Producto final)
• Distribuidor (recibe, embala, almacena, manipulea y distribuye)
• Comerciante (acerca el producto al consumidor)
• Consumidor (juez final)
Flujo corriente abajo y corriente
arriba de la Cadena Distributiva
(*) Materia Prima
y/o componentes
PRODUCTO – INFORMACIÓN -
N.D., N.C., F/.,
PRODUCTO - INFORMACIÓN –
DINERO
FLUJO CORRIENTE ABAJO
FLUJO CORRIENTE ARRIBA
PRODUCTOR
(*)FABRICANTE DISTRIBUIDOR COMERCIANTE CONSUMIDOR
OBJETIVO DE LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO
• Mejorar los procesos de PRODUCCIÓN y
DISTRIBUCIÓN, satisfaciendo las
necesidades del cliente (cada eslabón es un cliente
del anterior quien, a su vez es proveedor).
• Influir en menores costos, mayores
ventas, efectividad de los fondos y
menores tiempos de entrega.
Actividades de la Gestión de la
Cadena de Abastecimiento
1) Planificación
2) Compras – Adquisición – Abastecimiento.
3) Cumplimiento del pedido (Demanda)
4) Gestión inventarios (Warehousing)
5) Gestión financiera
6) Transporte
7) Servicio de atención al cliente
1- PLANIFICACIÓN DE LA C.A.(CONCEPTO SUSTANCIAL)
• Manejar el flujo informático de DEMANDA y OFERTA en toda la cadena de abastecimiento, obteniendo el mayor valor para el cliente y el proveedor.La planificación abarca DEMANDA y OFERTA y se lleva a cabo con las capacidades y participación del CLIENTE y PROVEEDOR (TRADE MARKETING)
PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA
•Inteligencia de
negocios
•Datos históricos
y de consumos
Definición
Demanda
•Perspectiva estratégica,
táctica y operativa.
•Pronóstico Ventas.
•Escala productiva
PLANIFICACIÓN DE LA OFERTA(Qué se necesita dónde y cuándo)
Información demanda (-) Inventario existente + Stock de
seguridad + niveles de servicio al cliente.
PROGRAMA DE OFERTA
•Plan de Inventario
•Plan de Distribución
•Plan de Almacenaje
•Compras recomendadas
2) COMPRAS-Adquisición-
ABASTECIMIENTO
• Obtiene los materiales necesarios para
satisfacer los requerimientos de la
demanda y su objetivo es “Manejarse con
las mejores fuentes de servicio y con la
mejor calidad, asegurando la continuidad
de la oferta”.
GESTIÓN DEL PROCESO DE
COMPRAS
• Identificación, calificación y manejo de la performance de los proveedores.
• Operar con los proveedores, entendiendo sus capacidades y trabajando juntos con miras a optimizar el cumplimiento de los pedidos.
• Gestionar compromisos financieros con los proveedores.
CADENA DE VALOR DE COMPRAS
1. Manejo de la capacidad de los proveedores.
2. Alineación de la oferta (Planificación).
3. Creación de la requisición y sus particularidades, acorde con la estrategia de compras.
4. Emisión de la requisición.
5. Recepción y evaluación de la propuesta.
6. Adjudicación.
7. Recepción.
8. Manejo de Cuentas a Pagar.
MANEJO CAPACIDAD DEL
PROVEEDOR
• ¿Quiénes son? ¿Capacidades?
¿Performance? ¿Con qué clientes opera?
Localización.
• Condición financiera, capacidad de
producción, complejidad de la factura,
tiempo de espera, indicadores de la
industria.
ALINEAMIENTO DE LA OFERTA
• Es el proceso de coordinación por el
cual se reúnen los sectores de
Planificación y Compras, para
identificar problemas y solucionarlos
antes de que impacten en el resultado
con el cliente.
ESTRATEGIA DE ABASTECIMIENTO ( Fuente:
ACCENTURE)
Cri
ticid
ad
Valor
Alta
Baja Alto
Táctico
Estratégico
Aprovechamiento
Bajo valor
Pocos proveedores
Requerimientos estrictos
Alto valor
Pocos proveedores
Requerimientos estrictos
Bajo valor
Muchos proveedores
Alto valor
Muchos proveedores
Estrategia: mantener la calidad
y continuidad de la ofertaEstrategia: manejo de
relaciones con proveedores
Estrategia: Minimizar costos
Estrategia: reducir costos
utilizando a la competencia
y las aptitudes de compra
Crítico
Al realizar un Análisis de Cuadrantes, debemos evaluar los atributos
clave de los servuctos que adquirimos, así como los proveedores que
nos los proporcionan.
Bebidas colas
Resmas de
Papel
Maquinaria
Agrícola
Compra de
remate de fin
de temporada
Textil en China
3) CUMPLIMIENTO DEL PEDIDO (DEMANDA)
• Es el conjunto de actividades que aseguran la entrega de los bienes y servicios al cliente, de acuerdo con sus expectativas y requerimientos de demanda.
• Abarca los procesos de:» Gestión del transporte
» Distribución
» Gestión de Inventario
» Cuentas a cobrar
Implica la entrega del Producto adecuado, en el Lugar adecuado y en el Momento adecuado.
EL CUMPLIMIENTO DEL PEDIDO
• Exige primordialmente el manejo de relaciones con el cliente y además monitorear:
»El ingreso del pedido.
»El follow up del pedido.
»El inventario.
»La entrega del pedido.
»Las cuentas a cobrar.
»La performance del Lead Time.
4) La Gestión de Inventario
• Proceso que permite lograr el máximo
nivel de Servicio al Cliente, con el costo
mínimo de mantenimiento, con el menor
inventario posible, evitando rupturas de
Stock. Opera en todos los niveles de la
cadena.
Algunas Prácticas de la
Gestión de Inventarios
Just in Time: El producto llega a tiempo para
su utilización o entrega
Fabricante determina la necesidad del cliente
y le entrega.
Reabastecimiento continuo (“Vendo uno, fabrico
uno”)
Planificación colaborativa de la demanda,
mediante interacción de Información (convenio
de integración Proveedor/Cliente)
Dos Modelos de Reposición
de Inventarios
1) Pull: Regido por el comportamiento de las
ventas en el pasado y la demanda actual.
2) Push: Basado en la estimación del
comportamiento futuro de las ventas,
ACTIVO (perspectivo)
REACTIVO (prospectivo)
WAREHOUSING
• Abarca la administración de los recursos
operativos, edificios, maquinarias,
tecnología y mano de obra para el logro
de los objetivos principales:
• Almacenar
• Distribuir
5) GESTIÓN FINANCIERA
• Objetivo: Manejo de la Gestión Financiera, con
miras a cumplir el Presupuesto, minimizando
costos de la Cadena de Abastecimiento.
• Herramientas a aplicar:
»Presupuesto operativo.
»Mecanismo de fijación de precios.
»Gestión de Costos.
6) Transporte
• Es la conexión entre todos los componentes de
la Cadena de Abastecimiento.
• Es un componente importante del costo del
producto.
• Modos de transporte:
» Terrestre, rutero, ferroviario, aéreo,
marítimo, entubado, intermodal.
• Pensar en la ubicación estratégica del Centro de
Distribución.
• Todo lo dicho es válido pero ….
Pierde valor sin la presencia de
7) UN SERVICIO DE ATENCIÓN
AL CLIENTE
En todos los eslabones de la Cadena de
Abastecimiento
INDICADORES CLAVES DE
DESEMPEÑO
• Ventas (totales, zona,
agente
• Margen / Neto de Venta
• Coef. De contribución
• Devoluciones (razones)
• Margen Bruto / Capital
Invertido por línea
• Faltas en cantidad y % por
producto, familia,
categoría,almacén
• Obsolescencia
• Productos baja rotación
Ventas
• Volumen de Compras
• Presupuesto de Compras
• Investigación de Precios
(competencia)
• Plazo promedio de Pago
• Indicadores Logísticos de
los Proveedores
– Cumplimiento de las
programaciones
– Pedido perfecto
Presupuesto de Compra
segmentado:
– Reposición
– Promoción
Compras
• Niveles de Inventario
• Rotación total
• Indicadores Logísticos de
los Proveedores
– Cumplimiento de las
programaciones
– Pedido perfecto
• Costo logístico total
(absoluto y como % de venta),
segmentado:
– Centro de Distribución
– Transporte
– Entregas
– Otros
Logística
Fuente: Accenture
Gestión de la Cadena de Abastecimiento
• Es la administración integrada de los procesos de
negocios claves que permiten el flujo de productos,
información y recursos financieros entre
Proveedores, Clientes y Socios, para alcanzar los
resultados de negocio deseados, proporcionando valor a
Clientes y Accionistas.
• Objetivo:
Optimizar la Red de Distribución
satisfaciendo las necesidades del Cliente.
Información en la Cadena de
Abastecimiento
Con respecto de:
a) Producto f) Inventario
b) Clienteg) Vínculos en la
C.de Abastec.
c) Proveedor h) Competencia
d) Proceso
Productivo
i) Ventas, Market.
Punto de Venta
e) Transportej) Performance de
C. de A.
• La información incorrecta puede conducir a decisiones erróneas
Productos en la
Cadena de Abastecimiento
• El proceso de Planeamiento lleva a cabo la estimación de
la demanda en tipos, cantidad y precio de los productos.
• Los encargados de adquisición de Materias Primas
coordinan los plazos de entrega.
• Los fabricantes transforman, embalan y envían al Centro
de Distribución que almacena en estanterías.
• Los comerciantes solicitan el producto.
Recursos Financieros
• Implica a toda la cadena de pagos, tanto en Corriente
Abajo como en Corriente Arriba.
• Considera la importancia del control de que lo pedido
coincida con lo facturado.
El sistema de Procesamiento de Órdenes abarca el
crédito del cliente, las f/. y las ctas. a cobrar.
• Los flujos de pago están afectados por los términos
comerciales pactados, verificados por el sistema.
Actividades Estratégicas del
Proceso de Compras
• Estimar y procesar el Costo Total del insumo.
• Aprovechamiento de la T.I. mediante intercambio
Electrónico de Información.
• Asociación con proveedores - Relación Win Win-.
• Consolidación de Proveedores – Reducción de carteras-
Qué debemos preguntarnos si queremos implementar
un proceso de mejora continua ?
Cuál es nuestra estrategia de Mejores prácticas?
Qué valor agregado queremos darle a la Compañía?
Cómo tratan de diferenciarse los competidores en nuestra industria?
Cómo hacemos para llegar a nuestros clientes?
Qué etapas debe pasar un cliente para comprar nuestros productos y/o servicios?
Podemos ofrecer a los clientes algo cercano a una solución total a sus necesidades?
Cuáles son los procesos más críticos?
A qué ritmo estamos mejorando estos procesos?
Qué crea mayor valor para nuestros clientes y nos hace únicos competitivamente?
Fuente: Toyota
Mejora Contínua (Kaizen)
Mejora contínua de procesos a través del descubrimiento y la eliminación de desperdicios(MUDA).
Lograr que los miembros del grupo participen en el manejo y mejora de sus trabajos.
Filosofía de que siempre hay algo más para mejorar.
Proactivo vs. Reactivo
Fuente: Toyota
Recursos Estratégicos…que toda Cía. tiene:
CENTRO DE COMPETENCIA
Qué es lo que la compañía conoce?
ACTIVOS ESTRATÉGICOSQué es lo que la compañía tiene?
CENTRO DE PROCESOS
Qué es lo que los asociados realmente hacen?
VENTAJA COMPETITIVA
Fuente: Toyota
Objetivo de una Compañía Competitiva
“Satisfacer al Cliente”
• La Calidad más Alta.
• El Costo más Bajo.
• El tiempo de procesamiento más
corto.
Fuente: Toyota
“Just - In - Time” se refiere a producir y entregar
sólo lo que es necesario, cuando es necesario y en
la cantidad necesaria.
“Jidoka” se refiere a la capacidad de detener la
línea de producción, ya sea por las máquinas o por
los trabajadores, cuando se detecta un error o un
problema de calidad. Prevenir los defectos hace
posible darle calidad a cada proceso de producción
y eliminar la necesidad de inspectores de calidad.
Fuente: Toyota
¿Que es Muda (desperdicio)?
Cualquier cosa que no agrega valor al Cliente
A) Valor agregado – Agrega valor al
Cliente
B) Trabajo necesario – Operaciones
necesarias para el trabajo, pero que
no agregan valor para el Cliente
C) Muda – Desperdicio -Operaciones
innecesarias en el proceso
Muda
Operaciones
Trabajo necesario
Movimiento
Fuente: Toyota
Fundamentos para Kaizen
Establecimiento de una base de actividad
Identificar desperdicios (muda).
Sugerir mejoras.
Tomar acciones correctivas
Fuente: Toyota
Kaizen - 7 Pasos del Proceso de resolución de Problemas
Plan
DoCheck
Act
Implementar el
Plan Confirmar los
resultados
Identificar Causas
y planificar las
contramedidas
Estandarizar
Definirlo y
Analizarlo
Seleccionar
el Proyecto
Recomendaciones
& Reflexiones
1 2
3
45
6
7
Fuente: Toyota
Las 5 S’s
Las 5 S’s son palabras Japonesas que representan una
serie de actividades usadas para crear y mantener un
ambiente de trabajo limpio y ordenado y promover
Kaizen:
Seiri: librarse de artículos innecesarios.
Seiton: ordenar.
Seiso: limpiar.
Seiketsu: hacerlo sistemático.
Shitsuke: inculcar la auto – disciplina.
Fuente: Toyota
La importancia de las 5 S’s
El trabajo estandarizado depende de las mismas.
El desorden cubre los problemas.
Proveer de pensamientos de prevención.
Fomentar el concepto de control visual
Primer paso en la información gerencial y para la
toma de decisiones.
Fuente: Toyota
Resumen de Kaizen
Kaizen es un proceso continuo de mejoras.
Crea un método para descubrir y eliminar
desperdicios.
Las 5 S’s proveen de un sistema para crear un
ambiente de trabajo limpio y seguro.
Kaizen se enfoca en:
1) Satisfacer la demanda del Cliente.
2) Mejorar el movimiento de los trabajadores.
3) Mejorar la productividad de las maquinarias
Fuente: Toyota
Jidoka – Construyendo Calidad-
A B C
Método Tradicional
Inspección
Desperdicio
Despacho
Revisión
• 100% Inspección Final.
• No existe control de calidad
durante el desarrollo de las
tareas.
• Trabajo de revisión extra.
Fuente: Toyota
•Si hay un problema, DETENERSE y notificar
•No trasladar problemas
•Inspeccionar en el proceso y corregirlo
•La realimentación de Calidad es inmediata
•Los Problemas son visibles en el origen
Sistema de Producción Toyota
A B Ship
Construir Calidad en cada proceso
C
Realimentación de Calidad
Fuente: Toyota
Jidoka – Construyendo Calidad
• Manejado por la Tecnología:La información tecnológica señala posibles
problemas.
La información tecnológica minimiza posibles
errores.
Fuente: Toyota
Jidoka – Construyendo Calidad
Puntos Clave del Jidoka
• Pensamiento Básico - Preventivo
Previene que los problemas afecten al próximo
proceso.
Previene la recurrencia del mismo problema
• Sistema manejado por la tecnología y los
asociados, se debe asegurar que:
Tengan claros estándares.
Hacer juicios binarios. (bien vs. No bien)
Si no está bien, detenerse y notificar.
No pasar problemas.
Fuente: Toyota
Herramientas para Jidoka
Señal de Control Visual
Panel de luz eléctrico, el cual
alerta al supervisor sobre un
problema
Tabla de indicador de detención
de la línea
Cuerda de detención de la línea
Llamada telefónica
Comentario verbal
Programación de la
computadoraFuente: Toyota
Beneficios de Jidoka
Sostiene la identificación de los problemas.
Sostiene la rápida resolución de los problemas
Permite a los asociados manejar más de una
máquina al mismo tiempo.
Permite a las personas realizar múltiples tareas e
incrementar la capacidad.
Fuente: Toyota
WIIFM (What’s in it for Me?)¿Que hay en esto para mi?
Manejar tu destino.
Reconocimiento y respeto.
Recompensa y premio.
Fuente: Toyota
WIIFM (What’s in it for Management?)
¿Que hay en esto para la Gerencia?
Incremento de la comunicación y cooperación.
Implementación del método de resolución de
problemas.
Nuevas ideas de los empleados.
Empleados más comprometidos.
Incremento de la moral.
Fuente: Toyota
Beneficio$ a Largo Plazo
Operaciones más eficientes
Incremento de la lealtad de los empleados, la
productividad y la permanencia en la empresa.
Incremento de la satisfacción del Cliente.
Incremento de la lealtad del Cliente.
Crecimiento del éxito total.
Fuente: Toyota
Bases del Grupo Kaizen
Número Pequeño .
Talentos y habilidades complementarias.
Establecimiento común de objetivos
específicos de performance.
Acuerdo común sobre el enfoque de trabajo.
Propósito común.
Responsabilidad mutua.
Fuente: Toyota
Modelo de Actividad
•Conforma una idea acerca de lo que
queremos.
•Es el conjunto de recursos informáticos,
técnicos y de performance humana que,
regidos por una cultura vigente en un
medio ambiente dinámico, conforman la
estructura organizacional definida
mediante determinados SIGNOS.
Signos que identifican al Modelo
de Actividad
1.Los aspectos formales.
2.Los mecanismos de coordinación.
3.Los signos que rigen al diseño
organizativo.
4.El análisis de clima laboral.
5.El control interno.
1.Los aspectos formales
• Unidad de Mando.
• Alcance del Control.
• Homogeneidad Operativa.
• Delegación Efectiva.
2. Los mecanismos de coordinación
• La Supervisión Directa.
• La Standarización del insumo (habilidades)
del proceso (habilidades)
del producto (resultado)
• El ajuste mutuo.
• Todo conjugado mediante:
ACCIÓN DE LA LINGüISTICA
3- Los signos que rigen para el
diagnóstico del diseño
organizacional
• Tarea y grado de competencia de cada puesto de trabajo.
• Grado de standardización de cada tarea en cada puesto.
• Grado de aprendizaje requerido por cada puesto.
• Agrupamiento funcional de las unidades ( organigrama)
• Tamaño de la unidad y alcance del control.
• Grado de standardización del resultado de cada unidad operativa.
Evaluación de performance.
• Funcionamiento de los dispositivos de enlace para mayor
adaptación mutua entre puesto y puesto.
• Grado de centralización o descentralización existente para la toma
de decisiones.
4.Análisis de Clima Laboral
Es la definición del grado de calidad humana
que caracteriza a una organización, en
particular en cuanto a las relaciones de
operarios y empleados, entre ellos mismos,
con sus superiores inmediatos, con el
personal jerárquico ( línea media) y éstos y
todos ellos con los de mayor grado de
autoridad
Metodología Aplicable a los Grupos
de Opinión
• Cada grupo será componente de un área de actividad.
• Duración de las reuniones: Exactamente 1 hora.
• Cantidad de personas: No más de 8 a 10
• Nivel jerárquico de asistentes: todos de un mismo rango.
Jefes y autoridades también identificadas dentro de sus
niveles de autoridad.
• Manejo del Grupo: El facilitador del cambio, generalmente
asistido por sicólogo/a.
• Informe sobre cada grupo: Lo escuchado se explicitará
como “conceptos vertidos por el equipo” sin identificar a
quién o quiénes lo expresaron. Lo que se escuche será
redactado de la manera en que se dijo, aunque se trate de
palabras que pudieren resultar irreproducibles.
5- El Control Interno
Es el programa de organización y el conjunto de
métodos y procedimientos coordinados y
adoptados por una empresa, para salvaguardar
sus bienes, comprobar la eficacia de sus datos
contables y el grado de confianza que ellos
suscitan, a efectos de promover la eficiencia de
la administración y lograr el cumplimiento de la
política administrativa establecida por la
Dirección de la empresa.
Dr. William Leslie Chapman
¿QUÉ ES CULTURA?
S./ Diccionario Webster:
– "Es el patrón integrado del comportamiento humano que
incluye el pensamiento, los actos, el habla y los artefactos
y depende de la capacidad del hombre para aprender y
transmitir conocimientos a las generaciones siguientes"
S/. Mc Kinsey
– Es la forma en que hacemos las cosas aquí
VALORES Y ACTITUDES
VALOR
– Convicciones básicas del individuo acerca de lo
correcto, bueno, malo, deseable
ACTITUD
– Refleja una opinión sobre algo. Es una proposición
evaluativa, positiva o negativa, respecto de una
persona, objeto o acontecimiento
TIPOS, ESENCIA Y SUJETO
de un VALOR
Valor CENTRAL
(ESENCIA)
Valor
EQUILIBRADOR
Valor
DESTRUCTIVO
Tipos Esencia Sujeto
Teóricos Verdad Científico
Económicos Utilidad Empresario
Estéticos Forma / Armonía Artista
Políticos Poder Candidato
Sociales Amor Gobernante
Religiosos Cosmos Sacerdote
LAS CULTURAS PUEDEN SER:
FUERTES
– Los valores centrales de una organización se aceptan con
firmeza y son compartidos ampliamente
– Cuanto más fuerte es una cultura menos debe preocuparse
por determinar la formalización. El organigrama pierde
vigencia
DÉBILES
– Adolecen de un sistema de valores para lograr un objetivo.
De débil carácter
"Un Vichenzo sin carácter es un muerto
que camina"
FLORENCIO SÁNCHEZ
Culturas fuertes y débiles
Cultura fuerte
Cultura débil
Intensidad de
adhesión
Grado de
participación
Características que combinadas y acopladas
distinguen una organización de otra
Grado:
– de oportunidad que tienen los miembros para ejercer
iniciativas
– de supervisión directa para controlar el comportamiento
de los miembros
– de ayuda que brindan los jefes a sus subordinados
– en la manera de vestir la "camiseta" de la organización
– de aplicación de un sistema de premios y castigos
– de conflicto en las relaciones entre compañeros, grupos
de trabajo y empresa
– de aliento al empleado para que sea agresivo,
innovador y corra riesgos
ELEMENTOS DE LA CULTURA
EL MEDIO AMBIENTE
LOS VALORES
LOS HÉROES
LOS RITOS
LA RED CULTURAL
– NARRADORES
– SACERDOTES
– MAQUIAVELOS
– CHISMOSOS
– SECRETARIOS
– ESPÍAS
TIPOLOGÍA CULTURAL
Gran
Riesgo
Objetivo Importante
utilidad
1. CULTURA DE HOMBRE
RUDO Y MACHO
3. APUESTE AL OBJETIVO
Objetivo Alto Riesgo
Lenta Respuesta
Incompetencia
Técnica
4. TRABAJE Y JUEGUE
MUCHO
Cliente Trabajo
Participativo
Inconstancia
2. BUROCRÁTICA Perfección
Técnica Normas y
Controles
No Protegerse
Tipos de cultura
según la visión y la acción
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5
Gra
do
de
Vis
ión C
reativa
Grado de acción empresaria
Burocrática
I
Rutinaria
III
Empren-
dedora
IV
Soñadora
II
ELEMENTOS PARA EL
PLANEAMIENTO EJECUTIVO
– Lo importante es que la Estructura cobre vida frente
al medio y que sirva eficaz y eficientemente ante los
objetivos y metas propuestos (efectividad)
– Para todo ello habrá que elaborar un :
• PLAN DE TRABAJO DE LA DIRECCION SUPERIOR
– 1- Programa central de la Dirección Superior
– 2- Programa de Control de Gestión
– 3- Programa de soporte de Tecnología Informática
PROGRAMA CENTRAL DE
DIRECCION SUPERIOR
– Prioridad uno:
• Formar un grupo de trabajo constituído por personas
“capaces”, con cultura orientada al cliente, con fe y
creencia en los logros de la organización. Que vistan la
“camiseta” de la empresa.
– El empresario deberá saber cómo seleccionar a estos hombres
– El dirigente que trabaja solo y maneja su negocio de manera
estrictamente personal, tiende a desaparecer
– Deberá establecerse un paradigma que institucionalice al
grupo como “Trabajadores del Conocimiento”
SISTEMA DE PLANEAMIENTO
Insumo Proceso Producto
Nivel Acción
Información Cabeza Estratégica Estratégica Objetivos
Información Dirección Gestora Táctica Metas
Información Supervisión Operativa Programas
Metodología para la instalación de un
Sistema Integral de Presupuesto
– 1.Diferenciar los Gastos de Estructura de los Costos de Operación
– 2.Determinar formalmente los centros responsables
– 3.Plan de Cuentas y Manual de Cuentas concurrente con cuentas presupuestarias
– 4.Método de Análisis de Desviaciones
– 5.Pasos para instalar el Presupuesto Integral
ESTRUCTURA Y OPERACIÓN
PLANEADA
InsumoProducto o
ResultadoProceso
Estructura
O p e r a c i ó n p l a n e a d a
Pasos para instalar el Presupuesto
Integral
• Pronóstico de Ventas
• Presupuesto de Ventas (*)
• Determinación Inventario Base (Pron. Vtas/Rot. Inv. + Prob.)
• Determinación Programa de Producción
• Determinación Inventario Base de Mat. Primas
• Determinación Programa de Abastecimiento
• Determinación del Presupuesto de Abastecimiento (*)
• Presupuesto de Costos Proporcionales de Comercialización (*)
• Presupuesto de Costos Fijos Asignables de la operación (*)
• Presupuesto de Gastos de Estructura (*)
• Presupuesto de Inversiones (*)
• Cuadro Financiero de la Operación Planeada (Cash-Flow/Flujo de Caja)
• Cuadro Económico de la Operación Planeada
(*) alimentan el Cash-Flow
PROGRAMA DE PRODUCCIÓN
INVENTARIO BASE = Pronóstico Ventas / Rot. Inv. más probable
(Rot. Inv. más Prob.= Ventas período hist./ Inv. Final )
• Determinación del Programa de Producción
– Al tal efecto, será necesario considerar el inventario ESPERADOal final del período, en relación con el Inventario Base establecido. Ejemplo:
– Pronóstico de Ventas: 120 unidades
– Rotación de inventario más probable: 4 veces
– Inventario esperado al final del ejercicio económico: 40 unidades
– Solución: Inventario Base = 120/4 = 30
– Lote a descontar = inventario esperado – Inventario Base = 40-30=10
–Programa de Producción=
Pron. de Ventas - Lote a Descontar = 120-10=110
Inventario Base = Programa de Producc. / Rot. Inv. más probable.
(Rot. Inv. + probable.= Materia prima aplicada en per. hist. / Inv. Final)
Determinación del Programa de Abastecimiento (P.R.M.)Procediendo de manera similar a la descripta para el Programa de
Producciòn, concluiremos en la siquiente ecuación del programa de abastecimiento:
Progr. Abastecim. = Requerimiento Programa Prod. - Inventario Inicial + Inventario Base
• Obviamente, esta ecuación se formulará para cada materia prima componente, por lo cual, si se tratare de una gran diversificación se recomienda la aplicación de un sistema A.B.C. u 80/20
P.R.M.: Planeamiento de Recursos de Materiales
DETERMINACIÓN DEL PROGRAMA DE
ABASTECIMIENTO DE MAT. PRIMAS
CONTROL DE GESTIÓN
PRESUPUESTARIA
• Control Presupuestario.
– Variación por valor.
– Variación por cantidad.
• T.A.M. (Totales Anuales Móviles).
• Índices de Gestión (Ej.: de la Distribución y el Pto. de Venta).
• Evaluaciones a través de clientes.
• Análisis marginal.
EJ.: PERFORMANCE DE UN CANAL
DE DISTRIBUCIÓN
• Desviación por cantidad de lo vendido
CANAL
Ingreso potencial Desvío por cantidad
Precio
Real
(1)
Cantidad
esperada.
(2)
Total
esperado
3) 1x2
Facturado
(Ingreso real)
(4)
Cantidad
(5) 3-4
%
A
B
C
D
Total
Ej.:PERFORMANCE DE UN CANAL DE
DISTRIBUCIÓN
• Desviación por PRECIO
de lo vendido
CANAL
Esperado por lo vendido Desvío por precio
Cantidad
vendida
(1)
Precio
esperado
(2)
Total
1 x 2
(3)
Facturado
(Ingreso real)
(4)
Cantidad
3 - 4
%
A
B
C
D
Total
TOTALES ANUALES MÓVILES (T.A.M.)
CANAL
Datos de: Agosto T.A.M. a: Agosto
ActualAño
Anterio
r
%
Variac.
Últimos
12
meses
Período
anterior %
Variac.
A
B
C
D
DÍAS DE VENTA EQUIVALENTES (D.V.E.)
D.V.E. = VD Donde: V= Ventas en $ del período
D= Cantidad de días de período considerados (7, 30, 365)
D.V.E.= Coeficiente a aplicar para el análisis.
Así (p. ej.) Inventario
D.V.E.= Días de stock (según análisis a realizar)
Deudores
D.V.E.= Días de Venta en la calle
= Días de venta asignadosGastos asignables al canal
D.V.E.
Regla Estratégica
• Si conoces al enemigo y te conoces a tí mismo,
no debes temer el resultado de cien batallas
• Si te conoces a tí mismo, pero no conoces al
enemigo, por cada victoria ganada sufrirás una
derrota
• Si no conoces al enemigo ni te conoces a tí
mismo, sucumbirás en cada batalla
TACTICA Y ESTRATEGIAMi táctica es mirarte,
aprender como sos
quererte como sos.
Mi táctica es hablarte
y escucharte.
Mi táctica es
quedarme en tu
recuerdo, no sé cómo,
ni sé con qué pretexto
pero quedarme en vos.
Mi táctica es ser franco
y saber que vos lo sos
y que no nos vendemos
simulacros,
para que entre los dos
no haya abismos.
Mi estrategia es
en cambio
mucho más profunda
y más simple.
Mi estrategia es
que un día cualquiera,
no sé cómo, ni sé
con qué pretexto
por fin vos me necesites.
– Mario Benedetti.
Naturaleza del Planeamiento
• Contribución al Objetivo
–Sin planes la institución deriva en un caos
• Primacía del Planeamiento
–Los Planes son necesarios para determinar:• Estructura organizacional
• Clase de personal, cantidad, dónde aplicarlo, qué enseñarle….
• Cómo dirigir con más eficacia al personal (lo que asegura el éxito de los planes)
• Y proporcionar standards de control
–Planeamiento y Control son hermanos inseparables
• Extensión del Planeamiento
–Es una función de todos los dirigentes y ejecutivos, aunque el carácter y
amplitud varíen con la autoridad que posean
• Efectividad en los planes
–Se mide por la contribución que el Plan logra al objetivo organizacional
como compensación por los costos ocasionados
–Un ratio en la relación insumo-producto implica el concepto de grado de
efectividad.
Componentes de los Eslavones
Estratégicos
• Visión
• Objetivos
• Estrategias
• Políticas
– Principales
– Secundarios
• Procedimientos y reglas
• Programas
– Principales (Planes)
– Secundarios
• Presupuestos
Pasos para la Gestión
• Diagnóstico de oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades (FODA), visión de lo que se espera.
• Determinación de Objetivos
• Establecimiento de Premisas (qué: mercado, volumen, precio, producto, tecnología, costo, política fiscal, tasa impositiva, ámbito político y social, marco legal, competencia, etc.).
• Vías opcionales dentro del Área de Soluciones Posibles
• Evaluación de esas vías opcionales
• Selección de una de ellas
• Formulación de programas derivados
• Presupuestación de cada Programa
• Establecimiento del Sistema de Control de Gestión
¿Qué es Estrategia?• Chandler: “Es la determinación de objetivos de una empresa para un
período de tiempo, la adopción de cursos de acción y la asignación
de recursos necesarios para llevar a cabo esos objetivos”
• Mintzberg y Waters: “Es un modelo dentro de una corriente de
decisiones. Cuando una secuencia de decisiones muestra una
consistencia a través del tiempo, se considera que la estrategia está
formada”. (Es la jurisprudencia de nuestras decisiones)
• Concepción Militar: “Es la realización de un plan a la luz de lo que
se cree que hará o dejará de hacer el adversario”.
• Nosotros entenderemos la estrategia como: “La adaptación de
los recursos, conocimiento y habilidades de la organización al
entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y
evaluando los riesgos en función de objetivos y metas”
Proferencia y Prospectiva
• Proferencia (o prognosis):
– Es una unidad perceptual, lógica (U-Logos). Mediante ciertas
técnicas se adentra en el futuro basándose en lo pasado
– Supone que “el futuro será igual al pasado”
– Técnicas Básicas: Extrapolación de tendencias, Análisis de las variaciones
extructurales y Análisis de guiones de futurización
• Prospectiva:
– Es una unidad perceptual utópica (U-Topos), instrumento de
análisis que viene del futuro hacia el presente. Se apoya en la
proferencia, pero se guía hacia un objetivo determinado en un
futuro supuesto.
– La configuración futura es considerada tesis. La presente es la
antitesis. Entre ambas está el problema y la solución radica en la
acción a desarrollar
Administración Estratégica
• “Es un modo de pensar de la clase directiva, basado en
que las empresas, ante las turbulencias del entorno y el
mayor grado de incertidumbre, deben buscar su
supervivencia, su rentabilidad y su crecimiento a pesar
de todo ello y la propia coyuntura, desarrollando nuevas
herramientas administrativas de planeamiento”.
• Las Herramientas Referidas Son:
– El Planeamiento Estratégico
– La Estrategia Competitiva
Análisis de Situación
• Factores relacionados con el producto – Comercialización -– Elementos propios del mercado
• Tamaño actual del mercado, Índice crecimiento del mercado (3 a 5 años), Participación Actual e Histórica (3 a 5 años), Índice Crecimiento de las Ventas
(3 a 5 años)
– Entorno del mercado• Determinación variables más significativas (Condiciones económicas generales,
marco social y legal, tecnología, factores de ajuste, cambio y crecimiento)
– Operación de Comercialización• Modo de operar de los competidores (Estructura de la organización comercial,
política de ventas, condiciones, precios, evaluación del grupo ejecutivo, sistema de distribución y su logística, sistema de remuneración de vendedores, etc.)
– Los competidores• “X”Competidores que representan el 75 a 80% de las ventas, % de penetración
propia respecto del competidor principal, Competidores que ingresaron al mercado y que desaparecieron del mercado, Cambios en la participación
Análisis de Situación
• Factores relacionados con el producto - Aspectos no comerciales
– Aspectos Económicos-Financieros
• Rendimiento bruto s/ventas, margen de contribución, punto de equilibrio, m.s.; %
costos fijos asignados respecto erogación total; Análisis del flujo de efectivo; %
capacidad instalada por producto o línea
– Aspectos Tecnológicos
• Factores diferenciales tecnológicos más positivos de cada competidor; Situación
tecnológica propia comparada con competidores; Grado de obsolescencia de la
tecnología propia; Identificación de la habilidad técnica propia que pueda usarse
como factor diferencial
– Aspectos Productivos
• Edad promedio maquinaria principal y qué con competencia; Nivel de productividad
propia vs. competidores; Factor diferencial positivo comparado con competidores;
Análisis proceso control calidad últimos años
Análisis de Situación
• Factores relacionados con el grado de desempeño
del producto en los últimos años– Tasa anual de crecimiento de las ventas
– Rendimiento bruto sobre ventas netas
– Coeficiente de ingreso marginal (utilidad marginal/ventas)
– Índices de rotación del producto o línea
– Grado de participación del producto en el “mix”de ventas total
– Grado de participación del producto en el mercado
– Análisis de portafolio
• Factores relacionados con la revisión del
“mix”global de la operación– Mide la excelencia de la organización comercial a través de:
– Personal, Sistemas, Servicios brindados y Políticas comerciales
¿Qué es un cambio?
• Es el paso de un estado de cosas a otro
estado de cosas, en un determinado
tiempo.
• Es la solución o la aparición de un
problema.
El impacto
• Es la interpretación que el individuo le da
al cambio buscado, ya sea:
» Ontológicamente, como sufrimiento
» Biológicamente, como dolor
•Para que el cambio se lleve a
cabo es necesario que el
sujeto de cambio sienta el
dolor y/o perciba el
sufrimiento.
Existen 2 estados de cosas
que conforman los
Modelos de Procesos
El AS–ISEstado Actual
El TO–BEEstado Buscado
Brecha del cambio(produce el impacto)
Requiere GESTIÓN
También nos encontramos con
cambios de tipo:
Imperativo de negocio (Necesario)
Reactivo (Contingente)
Anticipado (Kaizen –mejora continua-)
La importancia del cambio
• Nuevos modelos señalan la aplicación de diversas
herramientas, tales como la necesidad de aprender,
innovar, desarrollo de la Calidad Extendida, la Mejora
Continua, el Capital Humano, la Reingeniería, la
Tercerización, la lógica del Cliente.
• Todo ello requiere gestionar el Cambio sustentado en
información y conocimiento.
Factores que facilitan los objetivos
1. Velocidad para cambiar
2. Nuevos modelos de Actividad
3. Nuevas estructuras de relaciones con Clientes y
Proveedores.
4. Gran conectividad con personas, organizaciones y
países.
5. El valor del conocimiento residente en la empresa
TRANSFORMACIÓN
• Es hacer mudar de porte o de
costumbre a una persona.
• Es un cambio de mentalidad.
¿Qué se requiere para la
Transformación?
CREDIBILIDAD CONFIANZA
ENSEÑANZA APRENDIZAJE
CONOCIMIENTO
RESILIENCIA
CONOCIMIENTO
• Es entender, tener idea o noción de una
cosa.
• Su desarrollo habilita la transformación.
• Es un activo estratégico que se
potencializa con la colaboración, que es la
acción de compartir información táctica y
estratégica entre pares, para ejecutar
juntos Planes de Acción.
EL ALIADO DEL CONOCIMIENTO: LA ENSEÑANZA
• Enseñar: Es impartir conocimiento, es Instruir.
• Capacitar: Es ayudar a hacer.
• Formar: Es enseñar a razonar con vistas a la solución de
problemas.
• Entrenar: Es enseñar acerca de las normativas vigentes.
• Adoctrinar: Es buscar un cambio en las creencias para
modificar la cultura y/o robustecerla. Es la base para el
Proceso de Transformación.
CAPACIDAD
HABILIDAD
CONOCIMIENTO
Intuición por experiencia
La Resiliencia
• Es la capacidad de absorber altos niveles de cambio, presentando niveles mínimos de comportamientos disfuncionales.
• Para enfrentar con éxito al cambio, deberá anticiparse:
– Cómo y cuándo las personas reaccionarán ante el cambio?
– De qué forma manifestarán su resistencia?
– Cuánto compromiso será necesario para tener éxito?
– Cómo puede ser alcanzado este nivel de compromiso?
– Cómo influirá la cultura organizacional sobre el resultado final buscado?
Comportamiento disfuncional
• Es todo comportamiento o sentimiento,
que desvía recursos del esfuerzo, para
cumplir con los patrones de efectividad y
calidad de la Organización.
• Transformar hacia el logro de Resiliencia
es alcanzar un estado de cambio en una
Cultura Organizacional sustentada en la
confianza.
¿Qué es la Gestión del Cambio?
Es la adecuada gestión de recursos
humanos, económicos y temporales
para el constante desarrollo de nuevas
estructuras, nuevos procesos, nuevos
proyectos, con el fin de llevar a cabo la
VISIÓN ESTRATÉGICA que estableció
hacia dónde quiere ir la Organización.
Proceso de Cambio Planificado
¿Dónde estamos?
Estado actual
Descongelar
(Dolor)
Fase de
Transición
Estado Deseado
Congelar
(remedio)
Hacia
dónde vamos
Visión clara y atractiva
Papeles o Roles
en el Proceso de Cambio
Público Objeto
de Cambio
El impulsor del cambio debe estar
absolutamente involucrado con el cambio
buscado, logrando el compromiso de los
demás.
Legitimador(comprometido)
Facilitador o
consultor
Impulsor(Sponsorship)
¿Qué se necesita para la Gestión
del Cambio?
• Definir:
»Visión
»Misión
»Objetivos
»Principios y
Un sponsorship involucrado que logre el
compromiso del Público Objeto de Cambio.
Cada proyecto de cambio debe
diseñarse definiendo previamente:
Si la cultura de los impactados es
compatible con el proyecto (Basamento social).
Si el proyecto es compatible con la
relación de negocio (Business Case – Basamento
económico/financiero -)
La Resistencia al Cambio
• Todo cambio mediano o grande implica stress y esfuerzo de adaptación.
• La tendencia natural es reaccionar con conductas defensivas de inhibición o de hostilidad, ante hechos de cambio que se perciben como amenazas, que desbordan los recursos de control.
Hablar de Gestión del Cambio es
específicamente hablar de
Gestión de la Resistencia al Cambio
¿Es útil la Resistencia al
Cambio?• Sí que lo es:
– Para el personal constituye un vehículo para expresar FRUSTRACIONES pendientes de resolución.
– Pone de manifiesto problemas prácticos que se pasaron por alto.
– Reforma la estabilidad cultural
• La Resistencia al cambio debe:
– escucharse
– analizarse
– gestionarse
Consideraciones finales
• Para iniciar un proyecto de cambio es necesario
revisar la estructura y la cultura de la
Organización.
• También será necesario definir las competencias
requeridas para cada función (conversacionales,
genéricas y concretas).
• Deberá existir un sentido trascendente (esencia),
para lograr la credibilidad que haga falta para
alcanzar el objetivo buscado.