Manual de planificación2

MANUAL DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

CAPITULO I GENERALIDADES Este trabajo tiene por objetivo; presentar un resumen del proceso de planificacin en el pas durante los ltimos perodos democrticos, en el perodo concerniente a la poca de la vida republicana del Ecuador, que abarca casi cincuenta aos. Reseando los avances tericos y las experiencias acumuladas desde las diferentes instancias, que a su debido tiempo tuvieron la responsabilidad de dar cumplimiento a su tarea institucional de procesar, armonizar y conciliar el conjunto de polticas pblicas integrndolas en el Plan de Desarrollo, desde el nivel nacional hacia los niveles provincial, cantonal y local. Pretende servir como un instrumento de consulta y trabajo en la administracin pblica y seccional, ser la fuente de informacin interna y externa, para: directivos, funcionarios y trabajadores del sector pblico. Constituir una gua como base para la planificacin de gobierno en el Ecuador. Es importante mirar de manera retrospectiva los esquemas propuestos a travs de cada perodo. Unos caracterizados por una mayor o menor flexibilidad en la gobernabilidad y otros enredados en condicionamientos tanto internos como externos, que en definitiva se convierten en factores determinantes para el xito o fracaso de la gestin gubernamental. As, posiblemente obtendremos elementos para asimilar y lograr un mejor entendimiento del verdadero alcance de la aplicacin de las polticas sociales de los ltimos tiempos, en especial aquellas que se han pretendido construir para combatir la pobreza, la exclusin, la marginalidad y en general para tratar de reducir aquellas grandes brechas de inequidad donde adems, se evidencian profundas diferencias de gnero.

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La planificacin debe considerarse como una poltica de Estado, se controlar y velar su aplicacin en el Ecuador servir para que exista una distribucin adecuada de los recursos econmicos, materiales, tecnolgicos, humanos y el eficaz y eficiente aprovechamiento de stos para cumplir las metas propuestas en proyectos a mediano y largo plazo, evitando que los cambios de Gobiernos obstruyan el desarrollo de los mismos, ser herramienta fundamental de desarrollo, para construir el pas, mejorando el nivel de vida de la poblacin, distribuyendo los recursos que dispone para aumentar las oportunidades de empleo y contribuir ms efectivamente a la satisfaccin de las necesidades bsicas logrando el bienestar y desarrollo. La planificacin de un pas se debe construir con principios y

valores como la democracia, solidaridad, honestidad, justicia, tica y en especial la equidad en todos los mbitos: social, econmica, ambiental, tnica, de gnero, etc, que haga posible que los gobiernos de turno puedan cumplir con actividades orientadas al bienestar comn de la sociedad y con toma decisiones acertadas para la participacin y consenso de la colectividad. La gobernabilidad democrtica es un factor determinante para el desarrollo humano sostenible, por lo tanto Ecuador debe gobernabilidad tales como la planificacin en el orientarse a promover y fortalecer principios de la (reglas formales); legitimidad y

representatividad; eficacia, eficiencia y transparencia de la funcin pblica , la promocin de la participacin ciudadana, todo ello en un marco de respeto a los Derechos Humanos y al Gobierno relacionados en la toma de decisiones que facilita la construccin de acuerdos nacionales que orienten la formulacin de polticas pblicas en temas que promuevan el desarrollo humano, econmico sostenible. socio

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Sintetizando, la problemtica de la gobernabilidad al desarrollo de estrategias elaboradas desde la cpula del Estado en direccin a contener las demandas sociales y canalizar los conflictos sin que ellos amenacen la estabilidad del sistema socioeconmico y poltico (Garretn, 1993), 1 en los ltimos aos se ha alumbrado otro concepto de gobernabilidad democrtica. Este concepto plantea una perspectiva integral y no restringida del binomio legitimidad-eficacia. Al mismo tiempo, coloca en un lugar central la necesidad de construccin permanente de la gobernabilidad democrtica a partir de una nueva articulacin entre el Estado y la sociedad civil, otorgndole a esta ltima un papel irremplazable: "gobernabilidad es equivalente al desarrollo de un marco democrtico que suponga amplia participacin de sectores populares en la resolucin de los problemas que plantea la crisis y la reestructuracin productiva y societal"2. Por otra parte, una visin integral del binomio anteriormente mencionado implica entender la legitimidad tanto como la capacidad del rgimen de promover actitudes positivas hacia el sistema poltico (considerado como merecedor de apoyo), como para crear estrategias para el ejercicio de una ciudadana plena, sin exclusiones. Eficacia entendida tanto como el incremento de los niveles de racionalidad y eficiencia del Estado en torno a su funcionamiento y puesta en prctica de las polticas pblicas, como en direccin a garantizar crecientes niveles de justicia social y de disminucin de la pobreza y la marginalidad. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN Dado que las organizaciones estn constituidas por personas, las organizaciones en si mismas, no poseen objetivos. Los "objetivos organizacionales" se refieren generalmente a objetivos de la alta gerencia. Por tanto, se debe distinguir entre los objetivos que la alta gerencia pretende alcanzar de los objetivos de los otros participantes en la organizacin (trabajadores, empleados, etc.); estos poseen sus1.- Garreton - 1993 2. INTERNET: www.gobernabilidad/garretioon.com.pag2

3(a) 1.2. ECONOMIA: Fernando Henrique Cardoso www.hoy.com.ec Rojas Bolaos, 1995: 40


propios objetivos personales que desean lograr; estos objetivos personales estn relacionados con la satisfaccin de sus propias necesidades. Es difcil que ocurra una perfecta congruencia entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales. La participacin de las personas en el logro de los objetivos fijados se mueve entre la cooperacin y el conflicto. Un esfuerzo gerencial significativo se refiere a mantener un balance apropiado entre las fuerzas que crean conflicto y las que crean cooperacin. Algunos conflictos no solo son inevitables, sino tambin deseables. El conflicto resulta la competencia entre participantes para la promocin de otras formas de necesidades no satisfechas. La planificacin, bajo el enfoque estratgico, es concebida como un proceso mediante el cual los decidores de una organizacin, analizan y procesan informacin de su entorno interno y externo, evaluando las diferentes situaciones vinculadas a la ejecutoria organizacional para prever y decidir sobre la direccionalidad futura. En gran parte de las definiciones que los autores plantean en torno a la planificacin se encuentran las siguientes caractersticas ms o menos comunes: La planificacin es una metodologa para la toma de decisiones. La planificacin intenta optimizar el logro de los objetivos. La planificacin trata de hacer coherente los objetivos con la disponibilidad de recursos y necesidades. La planificacin es reflexin del presente para convertirla en reflexin sobre el futuro. La planificacin es un proceso social. La planificacin es un esfuerzo deliberado de cambiar una situacin que resulta insatisfactoria. La planificacin intenta elegir racionalmente las alternativas que mejor se ajustan a los valores de quien las elige. La planificacin es un componente del proceso de gestin, entendiendo por gestin la conduccin del funcionamiento y desarrollo de un sistema, sea este una organizacin o parte de ella y los procesos que involucra., de all

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que la planificacin tiene como finalidad facilitar el gobierno de las organizaciones estableciendo la direccionalidad que las mismas deben asumir en el futuro y encauzando el esfuerzo colectivo en la direccin trazada. en ese sentido, el plan permite orientar la toma de decisiones, por cuanto contiene una serie de decisiones programadas a ejecutar en el futuro; al plantearse los objetivos y la trayectoria a seguir producto de la bsqueda de consensos entre actores, el plan permite comunicar las expectativas y aspiraciones de grupos e individuos en la organizacin. La planificacin es fundamental para construir el pas, mejorando el nivel de vida de la poblacin, mediante el aprovechamiento de los recursos que dispone para aumentar las oportunidades de empleo y contribuir ms efectivamente a la satisfaccin de las necesidades bsicas logrando el bienestar y desarrollo. La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en lacultura

interna3.

La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). EL ENFOQUE ESTRATGICO Elementos del Enfoque Estratgico: Para iniciar una planificacin estratgica adecuada se debe considerar los siguientes elementos: (Grafico N.- 1)

3.- GEORGE A. STEINER (1998). "Planificacin Estratgica, Lo que Todo Director debe

Saber". Vigsima Tercera Reimpresin. Editorial CECSA.

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ENTORNO

PARTICIPACIO N

FUTURO

ESTRATEGIA

GESTION

Grafico N.- 1.- ENFOQUE ESTRATEGICO

Como se puede observar en el grfico, son cinco los elementos que contiene el enfoque estratgico, sin uno de ellos no se puede desarrollar en perfectas condiciones la planificacin estratgica. Ahora si se tiene todos los elementos y no existe la gestin o toma de decisin adecuada no puede haber la implementacin de la planificacin. Por lo tanto, no solamente al inicio de hacer la planificacin estratgica sino al implementarla y evaluarla se debe identificar cada uno de los elementos del enfoque estratgico. Que se enumera a continuacin: ENTORNO.- El entorno dentro del plan estratgico, es el punto de partida pues al iniciar la planificacin se debe enfatizar como importancia los factores externos que existen en la organizacin, mirar como estn las necesidades dentro del mercado, identificando quienes contribuyen a los procesos que generan valor en la empresa. La toma de decisin va depender mucho en como cambia el entorno. PARTICIPACIN.- Todos los miembros de la organizacin deben participar en la elaboracin y desarrollo del plan estratgico. Inclusive se debe contar con la participacin de usuarios, proveedores y colectividad para que se pueda cumplir a cabalidad el

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plan. Con el plan estratgico se establece una cultura de participacin en la organizacin. Crea desafos y premia la innovacin colectiva ESTRATEGIA.- La estrategia debe ser enfocada al mejoramiento de la organizacin como tal. Define el objetivo a ser logrado. Establece el ambiente interno y externo donde el objetivo ser logrado. Identifica actores, factores y acciones. Es donde se administra adecuadamente los recursos de una organizacin. GESTIN.- La gestin es la manera como se toma las decisiones en la organizacin. Se enfoca directamente que la persona que dirige la organizacin este de acuerdo con el plan estratgico que se est elaborando, sino existe la apropiacin de los gobernantes o de los ejecutivos pblicos el plan queda como documento de biblioteca. Establece la cultura de la secuencia de los planes y de empujar a la organizacin al crecimiento y al desarrollo. FUTURO.- Es uno de los elementos del enfoque estratgico que permite determinar hacia dnde queremos llegar. Con el futuro se construye escenarios, tendencias y desafos. Se asume compromisos mirando hacia el futuro en un largo plazo. Se identifica problemas actuales para desarrollar la solucin en el futuro.

1.1.1.- ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA PLANIFICACIN EN EL ECUADOR La Planificacin en el Ecuador, tiene sus inicios formales, tomando en cuenta una estructura orgnica donde el aspecto tcnico fuese la base fundamental para la actividad institucional, con la creacin de la Junta Nacional de Planificacin y Coordinacin Econmica.

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Para ese entonces, el Banco Central del Ecuador fue el organismo que ms se empeo y auspicio el establecimiento de la Junta Nacional de Planificacin y financi sus primeros presupuestos, inclusive, presto a tiempo completo a varios de sus tcnicos. Tambin el Banco Internacional (BIRF), inspir la creacin de de Reconstruccin y Fomento la Junta de Planificacin,

estableciendo la necesidad de tener una institucin que ayudara en la planificacin Para 1961, se opera un cambio importante en la estructura de la entidad en su relacin con la organizacin administrativa del Estado, adems que se ampliaba su capacidad ejecutiva y operativa, se le otorg funciones de organismo asesor del Poder Pblico y directamente de la Presidencia de la Repblica, as como otras responsabilidades emanadas tanto del Legislativo como del Ejecutivo, inclusive sus atribuciones de asesora en materia de proyectos e inversin se deriv hasta el sector privado. En 1969, nuevamente se insertan nuevos cambios, solo que en esta ocasin su campo de accin se ve limitado, debido a la supresin de muchas atribuciones claves dirigidas a la direccin y control en la ejecucin de los programas. Estos nuevos roles ponan a la planificacin en un punto en que era difcil operativizar sus acciones y debilitada como estaba, era necesario darle un nuevo impulso, redisear y fortalecer su estructura institucional. Finalmente su actividad institucional cesa, cuando en la Constitucin Poltica de 1979 se crea el Consejo Nacional de Desarrollo CONADE para ayudar a desarrollar los planes dentro de todas las de la Constitucin instituciones. As, como la aplicacin vigente

Poltica de la Repblica expedida por la Asamblea Nacional Constituyente, en junio de 1998, se elimina el Consejo Nacional de Desarrollo, y en su artculo 255 establece que el sistema nacional

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de planificacin estar a

cargo de un organismo tcnico

dependiente de la Presidencia de la Repblica. Para dar cumplimiento con estas disposiciones constitucionales, mediante Decreto Ejecutivo No. 120. R.O. 27 de 16 de septiembre de 1998, se crea la Oficina de Planificacin de la Presidencia de la Repblica ODEPLAN. Esta oficina cumple con todas sus funciones pero se crea la Secretara Nacional de Planificacin y Desarrollo como organismo tcnico responsable de la (SENPLADES)

planificacin nacional que se le dara todas las facultades para cumplir con todas sus funciones. ORGANISMOS DE PLANIFICACIN (CONSEJO NACIONAL DE ECONOMA, JUNAPLA, CONADE, ODEPLAN, SENPLADES) 1.1.2.- ORGANISMOS DE PLANIFICACIN NACIONAL ANTECEDENTES - RESEA HISTRICA La planificacin en el Ecuador como actividad del Estado se remonta a 1954 con la creacin de la Junta Nacional de Planificacin y Coordinacin Econmica, organismo que emprendi una labor sistmica en la formulacin de propuestas y programas de desarrollo. En 1979, la JUNAPLA es sustituido por el Consejo Nacional de Desarrollo (CONADE), Posteriormente la Constitucin Poltica de la Repblica vigente desde el 10 de Agosto de 1998, reformo sustancialmente el Sistema de Planificacin Nacional. Para dar cumplimiento a lo estipulado en el Art. 254 y 255 De la Carta Magna se crea la Oficina de Planificacin (ODEPLAN). El 20 de febrero de 2004 se cre la Secretaria Nacional de Planificacin y Desarrollo (SENPLADES), como organismo tcnico responsable de la

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planificacin nacional, fusionando la ex ODEPLAN y la Secretaria de Dialogo Social y Planificacin. Finalmente mediante Decreto Ejecutivo N.- 103 de 8 de febrero del 2007, se fusion el Consejo Nacional de Modernizacin, CONAM; y la Secretaria Nacional de los Objetivos de Desarrollo del Milenio, SODEM; a la Secretaria Nacional de Planificacin y Desarrollo, SENPLADES. Con el anlisis de las Cartas Polticas hasta aqu efectuado puede tenerse una visin de como ha evolucionado la planeacin a travs del prisma del Derecho Constitucional. Mas se estima que es preciso tambin detenerse de las a examinar la organizacin bajo y funcionamiento entidades nacionales cuya

responsabilidad ha estado y se encuentra la labor planificadora. De esta manera la percepcin ser mas completa, pues tiende a describir los mecanismos institucionales que han sido utilizados para orientar y canalizar el Desarrollo del Estado. Consejo Nacional de Economa Por constituir antecedente importante debe indicarse que los primeros pasos de la plantacin nacional fueron dados por el Consejo Nacional de Economa, organismo que por su integracin, en la cual faltaba un equipo tcnico estable, no pudo cacin de 14 de diciembre de blica: cumplir a cabalidad con esta gran tarea. Ante esa deficiencia el Ministerio de Economa en comuni 1953 da a conocer al Presidente de la Rep

En los ltimos aos ha habido en el Ecuador un fuerte movimiento de opinin que ha partido tanto de las esferas oficiales, como privadas, en favor de la promulgacin y ejecu de planes de Desarrollo Econmico del pas, re adems la opinin de misiones tcnicas de la Naciones Unidas (ONU.), tales como la Econmica para Amrica Latina (CEPAL.) cin cordndo

Organizacin de de la Comisin que aconsejaba la

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elaboracin de un Plan General de Desa necesaria la creacin de un ente pla

rrollo para lo cual era

nificador. a,

Por su parte el Presidente del Consejo Nacional de Econom emiti, mediante Emergencia que oficio No. 18-P, de 16 de marzo de 1954, creo la Junta Nacional de Planificacin, como: dictamen favorable, para la expedicin del Decreto Ley de sosteniendo argumentos tales

Junta Nacional de Planificacin y Coordinacin Econmica (JUNAPLA)

Instalaciones Ubicadas en la ciudad de Quito Av. 10 de Agosto y Arenas

Fue establecida mediante Decreto Ley de Emergencia No. 19, de 28 de mayo de 1954, promulgado en Registro Oficial No. 527 de 29 del mismo mes y ao. El objeto principal de ese Organismo segn el Art. 10. De de su creacin era el de la Ley

"asesorar al poder publico en la

formula cin de planes para el desarrollo econmico del pas y en la coordinacin de su poltica econmica"1.

1. Registro Oficial n.- 527; Mayo de 1954

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De acuerdo con lo expresado en el Art. 10. Integraron originalmente la Junta, los Ministros de Economa, Tesoro, Obras Publicas, un Vocal del Consejo Nacional de Economa, el Gerente General del Banco Central del Ecuador; el Gerente General del Banco Nacional de Fomento", y tres ciudadanos de reconocido prestigio publico, con experiencia y versacin en los problemas econmicos y financieros del pas.

CONSEJO NACIONAL DE DESARROLLO (CONADE)

Quito, Av. 10 de Agosto entre Antonio Ante y Arenas

El Consejo Nacional de Desarrollo (CONADE), fue creada en 1979 como una entidad de derecho pblico, con personera jurdica, patrimonios, fondos propios y autonoma administrativa. Su funcin principal fue fijar las polticas generales econmicas y sociales, as como las polticas de poblacin. Las entidades adscritas al Consejo Nacional de Desarrollo fueron: Instituto Nacional de Estadsticas y Censos (INEC), el Fondo Nacional de Preinversin (FONAPRE), y el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (CONACYT). Con la capacidad de establecer unidades tcnico-administrativas en cualquier lugar del pas, se estableci una Direccin Nacional en Guayaquil.

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En 1979, la JUNAPLA es sustituido por el Congreso Nacional de Desarrollo (CONADE); organismo que favoreci la incorporacin de metodologa y tecnologas de primera con la participacin de tcnicos especializados en las diferentes reas de desarrollo. Posteriormente la Constitucin Poltica de la Repblica vigente desde el 10 de Agosto de 1998, reform sustancialmente el Sistema de Planificacin Nacional al eliminar al Consejo Nacional de Desarrollo por redefinir las competencias del anterior Sistema de Planificacin Nacional y de su institucionalidad.

La constitucin del CONADE se halla prevista en el Art. 90, que dice: "El Consejo Nacional de Desarrollo esta integrado por los siguientes miembros . El Vicepresidente de la Repblica, quien lo preside; Los Ministros que presiden los frentes econmico, inter militar; Un delegado de la Cmara Nacional de Representantes; El Presidente de la Junta Monetaria; Un representante de los trabajadores organizados; Un representante de las Cmaras de la produccin; y, no, externo y

Un representante de las universidades y escuelas polit

cnicas.

El cuerpo tcnico y administrativo de la entidad planificadora, por lo dispuesto en la Dcima disposicin transitoria de la Resolucin No. 001 del Consejo Supremo de Gobierno, constituye el que venia actuando en la Junta Nacional de Planificacin y Coordinacin Econmica. De esta manera se ha dotado al Consejo Nacional de Desarrollo de los recursos humanos necesarios para comenzar su labor, la misma que se inicio con el Plan Nacional de Desarrollo. El Art. 91 de la Constitucin Poltica seala el procedimiento a

seguirse para la ejecucin y cumplimiento de las polticas y planes elaborados por el CONADE, expresando que una vez aprobadas por el Presidente de la Repblica deben ser obligatoriamente

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puestos en marcha por los correspondientes funcionarios del Ejecutivo, quienes son responsables de su aplicacin. Las disposiciones de la Carta Poltica son bastante claras y se dira que la planeacin en el pas debera caminar sin tropiezos, sin embargo antes de la expedicin de la Ley Orgnica del CONADE, ya se presentaron problemas por celos y recelos surgidos en quienes vieron o quisieron ver o hacer de esa entidad eminentemente tcnica un instrumento de poder poltico, lo cual obstaculizo la labor pla nificadora, precisamente por la carencia de disposiciones legales que hubieran hecho posible el normal desenvolvimiento del mas alto organismo de plan eacin del pas. El CONADE desapareci con la entrada en vigencia de la Constitucin Poltica de la Repblica expedida por la asamblea nacional constituyente cuyo articulo 255 determina El sistema nacional de planificacin estar a cargo de un organismo tcnico dependiente de la Presidencia de la Repblica, con la participacin de los gobiernos seccionales autnomos y de las organizaciones sociales que determine la ley. En los organismos del rgimen seccional autnomo podrn establecerse departamentos de planificacin responsables de los planes de desarrollo provincial o cantonal, en coordinacin con el sistema nacional "2 regulado por una ley que deber expedirse para tal efecto.

2.- Constitucin Poltica del Ecuador ; Art. 255

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Oficina de Planificacin (ODEPLAN)

Quito, Av. Benalcazar Edificio Unin

Mediante Decreto N.- 120 del ao 1998, se creo la Oficina de Planificacin (ODEPLAN) dependiente de la Presidencia de la Repblica, para fijar las polticas generales, econmicas y sociales del Estado de acuerdo con las directrices del jefe del Estado. Con el Decreto Ejecutivo 432 se califica a esta oficina como la instancia tcnica de procesar, armonizar, conciliar, formular y actualizar permanentemente el conjunto de polticas pblicas; el Plan Nacional de Desarrollo y fomentarlos a la aprobacin de la Presidencia de la Repblica. Para cumplir con el nuevo mandato sustentado en los artculos 254, 255 de la carta magna se creo la oficina de Planificacin (ODEPLAN). Convirtindole nuevamente en Institucin Planificadora ya que las polticas de Estado deben ser tcnicas de acuerdo al requerimiento del pas y a largo plazo. Que hasta que se expida la ley que regule el sistema nacional de planificacin es necesario organizar una dependencia de la Presidencia de la Repblica, que agrupe a los funcionarios y empleados del desaparecido Consejo Nacional de Desarrollo y les

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permita prestar sus servicios conforme a sus conocimientos y capacidades. La oficina de planificacin depender de la Secretaria General de la Presidencia, y estar a cargo de un director designado por el Secretario General. En todos los decretos ejecutivos y normas de inferior jerarqua en las que se establezca cuerpos colegiados de los que forme parte el Consejo Nacional de Desarrollo, su Presidencia o el Secretario General de Planificacin, se entender que se habla del Director de la Oficina de Planificacin (ODEPLAN) El Director de la Oficina de Planificacin tendr amplias facultades para organizar su dependencia. Estar a su cargo la preparacin de proyecto de la ley orgnica del sistema de planificacin, que deber presentarse al congreso dentro de los treinta das siguientes a la vigencia de este decreto; el mismo que entrara, en vigencia a partir de su publicacin en el registro oficial. Secretaria Nacional de Planificacin y Desarrollo (SENPLADES)

Quito, Juan Len Mera 130 y Av. Patria Edificio CFN Pisos: 5-7-10 y 11

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La Secretara Nacional de Planificacin y Desarrollo (SENPLADES) conforme lo manda la Constitucin Poltica del Estado, es el organismo tcnico dependiente de la Presidencia de la Repblica, encargado de liderar y coordinar el Sistema Nacional de Planificacin (SNP). Sin duda que el fortalecimiento de la entidad planificadora permitir, simultneamente, vigorizar al Sistema Nacional de Planificacin, de modo que ste recupere, dentro del marco legal vigente, su capacidad orientadora de la gestin pblica y privada del pas y renueve su papel de custodio general del uso adecuado de los recursos nacionales existentes ste es el propsito principal del Plan Estratgico que se presenta a continuacin. Orientar y optimizar las tareas que ejecuta la SENPLADES para alcanzar el cabal cumplimiento de su misin institucional. BASE LEGAL La formulacin del Plan Estratgico de la SENPLADES, se sustenta en la Constitucin el cual se fusiona la Secretaria de Dialogo y Planificacin y la ODEPLAN, El Decreto Ejecutivo determina que la (SENPLADES) para el cumplimiento de su Misin Institucional tendr, entre otras, las siguientes atribuciones: Procesar, armonizar y conciliar el conjunto de polticas pblicas e integrarlas en el Plan de Desarrollo en forma conjunta con los gobiernos seccionales, las organizaciones empresariales, laborales y sociales, las universidades y escuelas politcnicas, de acuerdo con las orientaciones del Presidente de la Repblica. Establecer los lineamientos generales de la planificacin nacional, dirigirla y efectuar el seguimiento y evaluacin correspondientes en

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forma conjunta con los gobiernos seccionales, las organizaciones empresariales, laborales y sociales, las universidades y escuelas politcnicas; Dirigir el Sistema Nacional de Planificacin en todos sus niveles, coordinando la integracin participativa de las unidades de planificacin de la Funcin Ejecutiva, los comits permanentes de desarrollo provincial y cantonal las comisiones ejecutivas provinciales, las secretarias tcnicas de los consejos provinciales, los consejos municipales, las juntas parroquiales, las entidades de desarrollo regional, las circunscripciones indgenas, afroecuatorianas y montubias y las organizaciones sociales y empresariales. Emitir informes sobre la inversin con carcter obligatorio para el sector pblico y referencial para el sector privado, segn los lineamientos del plan de desarrollo y las polticas pblicas del Gobierno Nacional; determinando la prioridad de los proyectos de inversin segn el marco legal vigente; Establecer las normas tcnicas para la aplicacin de los procesos del Sistema Nacional de Planificacin y arbitrar las medidas correctivas necesarias a fin de evitar el desperdicio de recursos humanos, tcnicos, materiales y financieros por la proliferacin de programas paralelos y la superposicin funcional entre diversas instituciones; e Integrar el Sistema Nacional de Informacin. Finalmente, mediante Resolucin No. 001 del 23 de junio de 2005, el Secretario Nacional de Planificacin, expide la estructura orgnica y funcional de la SENPLADES En suma, lo que subyace tras la elaboracin del Plan Estratgico de la Secretaria Nacional de Planificacin y Desarrollo, es el mandato constitucional, el Decreto Ejecutivo 1372 y la Resolucin mencionada anteriormente.

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Visin SENPLADES Organismo tcnico ampliamente reconocido en su rol de lder y coordinador del Sistema Nacional de Planificacin. Misin SENPLADES La Secretara Nacional de Planificacin y Desarrollo fomenta el desarrollo sustentable del pas mediante la armonizacin, conciliacin y evaluacin de las polticas pblicas; la orientacin y priorizacin de la inversin; la asistencia tcnica y capacitacin; y, el establecimiento de lineamientos generales para la planificacin nacional. OBJETIVOS - Posicionar y consolidar a la SENPLADES como lder y coordinador del Sistema Nacional de Planificacin. - Impulsar el fortalecimiento institucional de la SENPLADES. POLTICAS 1. Promover la coordinacin interinstitucional para fortalecer el sistema nacional de planificacin. 2. Promover la coordinacin interna para mejorar la gestin institucional. 3. Propiciar la articulacin de los procesos de planificacin, presupuestacin y auditoria de gestin. 4. Apoyar la formulacin y aplicacin de polticas pblicas de mediano y largo plazo. 5. Apoyar la elaboracin de polticas de ordenamiento territorial y de asentamientos humanos. 6. Mayor impulso a la formulacin participativa de los planes de desarrollo provincial, cantonal y parroquial. 7. Promover un marco legal acorde con las necesidades de la planificacin nacional. 8. Promover una cultura de planificacin entre los actores del sistema nacional de planificacin. 9. Desarrollar la poltica de imagen y comunicacin institucional. 10. Promover la incorporacin de los enfoques transversales en los procesos de planificacin. 11.Impulsar procesos de capacitacin al personal tcnico y administrativo

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12. Promover un entorno laboral adecuado. 13. Potenciar la capacidad del talento humano.

POLTICAS Y ESTRATEGIAS POLTICA 1: ESTRATEGIASPROMOVER LA COORDINACIN INTERINSTITUCIONAL FORTALECER EL SISTEMA NACIONAL DE PLANIFICACIN.-

PARA

Suscripcin de acuerdos y convenios con instituciones del gobierno central, organismos seccionales, autnomos, empresas pblicas y ONGS. - Diseo de instrumentos tcnicos en el mbito de: planificacin, polticas pblicas, inversiones, informacin y, seguimiento y evaluacin. - Desarrollo de mecanismos de asistencia tcnica y capacitacin a las instituciones que conforman el SNP. POLTICA 2: ESTRATEGIASPROMOVER LA COORDINACIN INTERNA PARA MEJORAR LA GESTIN INSTITUCIONAL

- Consolidacin de procedimientos que articulen el trabajo tcnico entre las subdirecciones. - Diseo de un Programa de trabajo que defina el mbito, competencias y responsabilidades de las subdirecciones en la transferencia de informacin y elaboracin de informes. - Comunicacin y difusin peridica de las acciones desarrolladas por cada subdireccin. POLTICA 3: ESTRATEGIASPROPICIAR LA ARTICULACIN DE LOS PROCESOS DE PLANIFICACIN, PRESUPUESTACIN Y AUDITORIA DE GESTIN.

Establecimiento de alianzas estratgicas y convenios con el MEF y Contralora.-

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- Desarrollo de instrumentos tcnicos metodolgicos conjuntos, que faciliten la articulacin de los procesos de planificacin y presupuestacin. - Capacitacin a los actores del SNP en el manejo de los instrumentos metodolgicos de planificacin y presupuestacin. - Definicin de mecanismos conjuntos de seguimiento a los procesos de planificacin y presupuestacin. POLTICA 4: ESTRATEGIASPROMOVER LA INCORPORACIN DE LA GESTIN DE RIEGOS EN LOS PROCESOS DE PLANIFICACIN Y POLTICAS PBLICAS

- Apoyo para la inclusin de la gestin de riesgos, como un eje transversal en planes, programas y proyectos. - Desarrollo de mecanismos de coordinacin institucional para el diseo de instrumentos metodolgicos a fin de incorporar la gestin de riesgos en los procesos de planificacin. - Fortalecimiento de las capacidades de las entidades en la formulacin, aplicacin y evaluacin de polticas de gestin de riesgos. POLTICA 5: ESTRATEGIASAPOYAR LA FORMULACIN Y APLICACIN DE POLTICAS PBLICAS DE MEDIANO Y LARGO PLAZO.

- Diseo de normas y metodologas para fortalecer las capacidades de las entidades en la formulacin, aplicacin y evaluacin de polticas pblicas. - Implementacin de un Sistema automatizado para el procesamiento y difusin de los resultados de la aplicacin de las polticas. - Generacin y participacin en los procesos de dialogo para la definicin de polticas pblicas.

POLTICA 6: ESTRATEGIASAPOYAR LA ELABORACIN DE POLTICAS DE ORDENAMIENTO TERRITORIAL Y DE ASENTAMIENTOS HUMANOS.

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- Apoyo en el diseo de metodologas para la formulacin de planes de ordenamiento territorial. - Impulso a la definicin de criterios comunes entorno al ordenamiento territorial. - Apoyo e implementacin del sistema de informacin para el Ordenamiento Territorial. - Fortalecimiento institucional tcnico y operativo para propiciar el Ordenamiento territorial.

POLTICA 7: ESTRATEGIASMAYOR IMPULSO A LA FORMULACIN PARTICIPATIVA DE LOS PLANES DE DESARROLLO PROVINCIAL, CANTONAL Y PARROQUIAL.

- Consolidar el proceso de descentralizacin de la planificacin procurando que la misma incluya la participacin ciudadana. - Propiciar la conformacin de los comits permanentes de desarrollo provincial, para que apoyen la formulacin de planes de desarrollo. - Profundizar en el desarrollo de herramientas tcnicas encaminadas a elevar la calidad de los planes de desarrollo provincial, cantonal y parroquial. - Promover la participacin ciudadana a travs de sus representantes para apoyar los procesos de planificacin.

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DIAGRAMA CAUSA EFECTO.C A U S A S

POLITICOPerdida de Credibilidad De la ciudadana. No existe recurso humano capacitado, competitivo , creativo, capaz de guiar al Pas Inestabilidad sistema Poltico

ECONOMICO- Falta de Polticas de Estado. Inseguridad

TECNICO- Ausencia de Planificacin Falta de continuidad en los - Regionalismo

RECURSOS HUMANOS- Bajo Nivel de Educacin - Escasos recursos econmicos y Humanos para la Investigacin,

- Enfrentamientos Social - Desocupacin INESTABILIDAD

- Ausencia Cultura Tributaria

- Mayor Pobreza, mayor corrupcin.

- Fuga de capitales; Econmicos y Humanos capacitados para Administrar el pas. MIGRACION

Establecer una cultura de planificacin en el Ecuador

TRIBUTARIO

SOCIAL

E F E C T O S

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1.1.3.-DETERMINACIN DEL PROBLEMA. Bsicamente gobernar sin polticas de Estado, sin definir las rutas por las que han de transitar este pas. Aspectos como estos conllevan a resultados como la Ingobernabilidad; pero tambin es necesario advertir que el problema de la Ingobernabilidad radica principalmente en la falta de planificacin estratgica en los planes y proyectos de desarrollo. La planificacin en el Ecuador como lo reseamos anteriormente, ha sufrido cambios en lo que se refiere a la institucionalidad del mismo, hecho por el cual Planificar en el Ecuador es casi imposible. No obstante los avances logrados en los ltimos aos en la implantacin del Sistema Nacional de Planificacin, se advierten todava debilidades en los mbitos institucional e interinstitucional, poltico, econmico y de recursos humanos que la gestin de la Secretaria Nacional de Planificacin atraviesa por una indudable influencia poltica efecto de la accin gubernamental y paradjicamente no ha encontrado el suficiente apoyo poltico para traducir una ley Organiza en una Ley General, el Sector Publico Ecuatoriano afronta una marcada descoordinacin institucional, caracterstica de la cual no se escapa la Secretaria Nacional de Planificacin. En efecto la SENPLADES, pese a los esfuerzos realizados no ha logrado mantener una adecuada coordinacin, particularmente con las instituciones denominadas autnomas. Lo que han restringido el desarrollo de una escasa coordinacin intrainstitucional, producto de una dbil comunicacin e integracin interna y de comportamientos de carcter individual, la limitada capacidad tcnica administrativa y las debilidades del equipo tcnico institucional, forman parte tambin de la problemtica de la entidad, lo que ha mermado su capacidad operativa y limitado su adecuado desarrollo.

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El incumplimiento de la normativa legal para el reclutamiento del personal, sumado a la falta de un organismo orgnico funcional que asigne adecuadamente las tareas y genere compromiso y motivacin, ha conducido a que en la prctica se advierta problemas de sobreutilizacin y subutilizacin del recurso humano. La dbil difusin de la gestin que realiza la SENPLADES ha dado lugar a una escasa presencia y posicionamiento institucional. Adems de los problemas mencionados, es evidente que existe una dbil cultura de planificacin a nivel de gobierno central y del rgimen seccional autnomo, que ha restringido la vinculacin que debe existir entre los procesos de planificacin y otros como la descentralizacin, dilogo y participacin ciudadana. Las deficiencias existentes en el marco legal y la elevada injerencia poltica han dado lugar a la desvinculacin expresa entre la planificacin, el presupuesto y la auditoria de gestin. Asimismo, ha conllevado a que varias entidades del Estado, como el Ministerio de Economa y Finanzas y la SENPLADES desarrollen tareas similares que se reflejan en el mal uso de recursos humanos y financieros. En el contexto externo tambin se evidencia que las entidades del Estado, en su gran mayora, desconocen y aplican dbilmente las polticas pblicas de mediano y largo plazo, que deben constituir el referente obligatorio para la formulacin de acciones, planes, programas y proyectos de desarrollo. En suma, los problemas anotados han determinado un dbil posicionamiento institucional de la Secretara en su rol de lder y coordinador del Sistema Nacional de Planificacin. Lo que nos lleva a formular la siguiente pregunta. Existe una Planificacin acertada en el Ecuador?

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A nivel gubernamental no ha sido acertada, por cuanto la gobernabilidad en el pas ha sido mnima, observando que a cada instante surge el problema de cambiar presidentes, lo que imposibilita la continuidad en planes y proyectos de Estado, adems atenuado por diferentes partidos polticos con diversos intereses dentro del pas, que gobiernan a intereses particulares, estos antecedentes no permiten tener una continuidad as como tambin estabilidad en el desarrollo de Proyectos. 1.1.4 OBJETIVO DEL PLAN. Establecer Polticas de Estado que permitan un desarrollo sustentable en las diferentes reas del Estado Ecuatoriano previo anlisis situacionales. En cuanto al sector pu blico, el Plan es constituir un documento operativo, en base al cual se han de preparar los proyectos para el mejoramiento de los Gobiernos y para el resto de organis mos que integran el sector publico, pues cada uno de ellos debe contribuir al desarrollo econmico, poltico y social del pas debiendo actuar en forma coordina da para la realizacin de sus objetivos propuestos.

En el sector privado,

el Plan establecer las orientaciones que ferentes programas por sectores empresa privada le dan un jor utilizacin de los tos.

facilitaran la realizacin de los di

que respetando la libre iniciativa y la

adecuado marco, a travs de la aplicacin de distintos instrumentos de poltica econmica, que conduzcan a una me recursos y a la consecucin de la misin y visin ya previs

Representar un cambio histrico con relacin al rumbo de las

polticas econmica y social del Ecuador y de esta manera a nalizar la informacin interna y externa de las instituciones gubernamentales con el fin de tomar decisiones adecuadas y oportunas para las

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mismas. Sistematizar en sentido de direccin y continuidad las actividades diarias de una empresa o institucin pblica, permitindole visualizar el futuro, identificando los recursos, principios y valores requeridos para transitar desde el presente hacia el futuro, siguiendo para ello una serie de pasos y estrategias que puedan definir metas cuantitativas.

Impulsar el fortalecimiento institucional de la SENPLADES, ya que esta orienta y optimiza las tareas que ejecuta, alcanzando el cumplimiento de su misin institucional. 1.1.5 MARCO TERICO Y CONCEPTUAL. El hombre por naturaleza planifica, y empieza a pensar estrategias que le permitan conseguir lo que quiere. Bien se dice que la estructura del hombre es un sistema y como tal, tiene que trabajar paso a paso para que funcione perfectamente. La organizacin planifica al momento de la iniciacin de sus actividades, fue creada por un motivo, por cubrir una necesidad o crear alguna necesidad, realiza una misin en esta sociedad. Establecer una base slida de los conocimientos generales de la Planificacin, identificando tipos de planes y elementos que componen la planificacin.

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1.1.5.1 Qu es Planificacin? La planificacin est definida como una herramienta administrativa que permite determinar y establecer actividades necesarias para alcanzar un objetivo planteado. Antes de comenzar una planificacin debo responder a las siguientes preguntas: Qu se va hacer? Se va realizar un Paseo Por qu se va hacer? Porque el grupo de estudiantes necesita integrarse Cmo se va hacer? Para recolectar los recursos que se necesita se debe recolectar dinero a travs de rifas, la organizacin de un baile, etc. Cundo se va hacer? Se va hacer al terminar el periodo acadmico. Quin lo va hacer? Todos los integrantes del grupo de estudiantes. Con qu recursos cuento? Cuento con el recurso econmico que recoja de la rifa o baile, recurso humano que somos todos los integrantes, recursos materiales son todos los materiales que necesito comprar o traer para el paseo. Dnde se va hacer? Se determino que el paseo se va a realizar en la playa. 1.1.5.2 Importancia de la Planificacin. Por qu es importante la planificacin? Propicia el desarrollo de la empresa Reduce al mximo los riesgos Maximiza el aprovechamiento de los recursos (administra adecuadamente los recursos sean estos econmicos, materiales,

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humanos, tecnolgicos). Da la estabilidad como organizacin para que se cumpla la misin por la cual fue creada la empresa. Se puede desarrollar los tres tipos de control segn lo planeado (control antes de planificar, control al momento de desarrollar la planificacin, y control despus de planificar retroalimentacin). Da la direccin de las actividades de la empresa. Reduce la incertidumbre. Minimiza el desperdicio y la redundancia. Reduce el impacto del cambio. 1.1.5.3 Caractersticas de la Planificacin. Los planes tienen la naturaleza de ser flexibles. La planeacin indica un enfoque de sistema abierto La planeacin se concreta en planes Fija estndares para facilitar el control y desarrolla respuestas apropiadas. Se busca optimizar el empleo de los recursos organizacionales. Se planea buscando eficiencia en el logro de los objetivos del negocio. Da la Direccin. Establece un esfuerzo coordinado. 1.1.5.4 Elementos de la Planificacin. Los elementos de la planificacin son: Propsito.Aspiraciones o finalidades de tipo cualitativo. Descripcin genrica que justifica nuestra existencia. Aspiraciones medibles y expresadas en trminos de calidad.

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Investigacin y/o Diagnstico.- Es el estudio detallado de los factores que se relacionan con la empresa u organizacin. Este paso nos permite recopilar datos y obtener la informacin necesaria sobre la base de un anlisis ( interno y externo de la empresa). La planificacin estratgica se puede desarrollar bajo dos aplicaciones, la primera cuando es una empresa establecida en el mercado, en donde se realiza un mapa de probables decisiones futuras de una organizacin para ver hacia donde se debe encaminar, para crecer en el mercado o establecerse en cierto segmento. La otra aplicacin, es aquella que se desarrolla cuando la empresa comienza las actividades en este periodo o apenas se va a crear. En donde el direccionamiento que debe llevar es el de poner en marcha el negocio y de desarrollar estrategias que permitan promocionarse en el mercado. 1.1.5.5 Qu es un Plan Estratgico? La Planeacin Estratgica aplicada implica un cambio que va del enfoque de apagar incendiar y manejar la crisis hacia una consideracin preactiva del futuro y una forma de pensamiento dirigida a adelantarse a las jugadas del oponente. La planeacin estrategia se anticipa a la toma de decisiones es un proceso a decidir antes de que se requiera la accin (Ackoff, 1981) Definimos como Planeacin Estratgica el proceso por el cual los miembros guas de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.

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La planeacin estratgica

es mucho ms que unos simples

procesos de previsin pues exige objetivos claros y lograrlos durante periodos especficos, con el fin de alcanzar la situacin futura planeada. Por tanto, se deben desarrollar dentro del contexto de esta situacin y deben ser realistas, objetivos y alcanzables. Las metas y los objetivos desarrollados en el proceso de planeacin estratgica deben suministrar a la organizacin sus prioridades y un conjunto de parmetros para todas las decisiones administrativas cotidianas. La planeacin estratgica es un proceso reiterativo. Por que hacer planeacin Estratgica? Proporciona el marco terico para la accin que se halla en la mentalidad de la organizacin y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros individuos en la compaa evalen en forma similar las situaciones estratgicas, analizan alternativas y decidan sobre las acciones. Una versin corta es que la nica razn valida para la planeacin estratgica consiste en lograr la capacidad de administracin estratgica de la organizacin. La planeacin estratgica incrementa la capacidad de organizacin, ayuda a que la organizacin desarrolle, organice y utilice una mejor comprensin del entorno en el cual opera, proporciona una oportunidad para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones de los competidores, adems suministra incentivos apropiados para atraer y motivar a los gerentes clave de la organizacin. Un componente necesario de la planeacin estratgica efectiva es anticiparse a las jugadas del oponente, el equipo de planeacin debe prever las jugadas considerar requerimiento de sus planes y luego fundamentar planes adicionales en esos requerimientos.

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Lo que no es Planificacin Estratgica. Al definir la planeacin estrategia y la razn por la cual se debe realizar, es necesario sealar que no es planeacin estratgica. En primer lugar y lo mas importante, es que no consiste en pronosticar. La planeacin estratgica es necesaria debido a que tales extrapolaciones del presente hacia el futuro rara vez son correctas, incluso a corto plazo. La planeacin estrategia no es la simple aplicacin de tcnicas cuantitativas para la planeacin de negocios, por lo contrario, exige creatividad, anlisis, honestidad y un nivel de examen de conciencia que no se puede alejar del anlisis cuantitativo. No solo tiene que ver con decisiones futuras esta relacionada con la toma de decisiones actuales que afectaran a la organizacin y su futuro, no elimina el riego sino que ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos que deben asumir, pues logran una mejor comprensin de los parmetros utilizados en sus decisiones. Un nuevo modelo de planeacin estratgica. El modelo implica nueve fases secunciales, dos de las cuales (auditoria del desempeo y anlisis de brechas) son dos aspectos diferenciados de una sola fase; el modelo tambin incluye dos funciones continuas (monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicacin), involucradas en cada una de las fases consecutivas. El modelo de planeacin estratgica aplicada establece tres de estas fases (bsqueda de valores, diseo de la estrategia del negocio e integracin de los planes de accin) en valos en ves de rectngulos para distinguir aquellos elementos que son diferentes de los enfoques comunes para la planeacin estratgica. Se hace nfasis en ellos porque se considera que representan la ventaja competitiva del modelo.

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Teniendo de base estos argumentos, ahora se puede definir la planificacin estratgica, en: Como lo dice el Joaqun Rodrguez en su libro: Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa Es un documento formal elaborado por escrito que sigue un proceso lgico, progresivo, realista, coherente, orientado a las acciones futuras que habrn de ejecutarse en una empresa, utilizndose los recursos disponibles, procurando el logro de sus objetivos y que, al mismo tiempo, establezca los mecanismos de control de dichos logros. Son pasos secunciales que hay que seguir para cumplir un objetivo general y que debe cumplirse por el periodo de 5 a ms aos. Es una herramienta en la que me permite establecer estrategias para llegar a cumplir una visin tomando en cuenta la misin de la empresa. Es definir lneas de accin para un periodo de 5 aos, en donde tomando en cuenta la misin y la situacin actual permita desarrollar objetivos y estrategias que pueda cumplir el sueo a futuro de una organizacin. Su definicin ms completa debe describirse desde varios ngulos: La proyeccin de las decisiones actuales, proceso, filosofa y estructura

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La proyeccin de las decisiones actuales: La Planificacin Estratgica delinea y establece las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, estas se transforman en la base para la toma de decisiones presentes. Proceso: Se inicia con el establecimiento de metas

organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin exitosa de las estrategias. Es continuo, tomando en cuenta los cambios en el ambiente. Filosofa: Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro y una determinacin para planear constante y sistemticamente como parte integral de la direccin. Estructura: Une varios tipos de planes estratgicos de largo plazo y planes operativos, entre estos los programas a mediano plazo y presupuestos a corto plazo. Entonces se puede concluir que la planificacin estratgica es definir pasos determinando primero dnde estamos? a travs de un diagnstico, contando con quienes estamos, para luego definir con estrategias hacia donde queremos llegar. 1.1.5.6 Importancia de la Planificacin Estratgica Cmo punto de partida la planificacin estratgica es importante porque afecta muchas de las acciones que los gerentes toman. Da metas especficas y proporciona a su personal una visin unificada.

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Observa la situacin real de la empresa y traza un camino a futuro tomando como base las situaciones actuales y los recursos que tiene la organizacin. Reduce la incertidumbre y el riesgo. Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente. Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia. Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias. Maximiza el aprovechamiento de los recursos (administra adecuadamente los recursos sean estos econmicos, materiales, humanos, tecnolgicos). Da la estabilidad como organizacin para que se cumpla la misin por la cual fue creada la empresa. Se puede desarrollar los tres tipos de control segn lo planeado (control antes de planificar, control al momento de desarrollar la planificacin, y control despus de planificar retroalimentacin). Da la direccin de las actividades de la empresa. Minimiza el desperdicio y la redundancia. Reduce el impacto del cambio.

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1.1.5.7 Pensamiento Estratgico Por qu es importante el disear una estrategia? Se logran los objetivos, a largo, mediano y corto plazo. Son lineamientos generales, que permiten guiar las acciones de la empresa al establecer varios caminos para llegar a un determinado objetivo. Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar la decisin. Facilita la toma de decisiones al evaluar alternativas, eligiendo la mejor. La creciente competencia hace necesario el establecimiento de estrategias. Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas. Para pensar estratgicamente se debe analizar no solamente los elementos antes mencionados sino que exista una persona con liderazgo que permita guiar al personal de la organizacin y los dirija hacia su bienestar. Ahora existen muchas herramientas para desarrollar estrategias, pero la fundamental es conocer la organizacin en su sistema como est y desde all iniciar la elaboracin de estrategias para defenderse o para ser ofensivos todo el tiempo. En un escenario desarrollado por el cambio y la transformacin, las formas de pensar tradicionales basadas en la repeticin histrica, infiriendo que lo que va a ocurrir es ms de lo mismo, caen abruptamente ante nuevas realidades, si se pretende pensar tradicionalmente para encarar las nuevas situaciones, atpicas, graves pues se refieren a lo social, requieren de creatividad, innovacin, imaginacin, reflexin original y, adems de todo ello hacerlo de una manera continua, produciendo aprendizaje de los

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resultados alcanzados y capitalizando experiencia de situaciones y escenarios anlogos. Ello no implica que el pensamiento estratgico se constituya en un pensamiento interactivo que desarrolla la inteligencia a travs de su prctica y que auto-produce conocimientos para incrementar la capacidad de generar alternativas viables para definir objetivos y transformarlos en resultados. Si el pensamiento tradicional procura forzar las situaciones de la realidad para adecuarlas a los esquemas rgidos preelaborados, el pensamiento estratgico opera a la inversa, es decir produce esfuerzos notables por entender e interpretar el entorno, el escenario, el espacio donde debe desarrollar su actividad y donde estn instaladas las necesidades, en una bsqueda persistente para adaptar y aprovechar la mejor combinacin de los recursos existentes. En el pensamiento estratgico se combinan elementos mltiples y complejos pero, quizs, uno de los aspectos ms importantes es que puede ser aprendido, o sea que invirtiendo en conocimiento podemos transformar pensamiento tradicional en pensamiento estratgico. La imagen de la planificacin estratgica resulta imprescindible para el mejor aprovechamiento de los recursos, generalmente escasos, pero no debe adherirse a ella sin reservas. Uno de los desafos prioritarios lo constituye, para el estratega, el conocimiento de las capacidades y recursos de la organizacin tanto actuales como potenciales para reflexionar acerca de las direcciones estratgicas correctas y viables.

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Los dirigentes son artesanos y la estrategia su arcilla. Por un lado el pasado de la organizacin, su historia, valores, cultura y estilo de funcionamiento; es decir, la particular identidad que diferencia una entidad de otra, que puede a veces condicionar fuertemente y restringir un futuro promisorio en trminos de aprovechamiento de las oportunidades o necesidades del contexto a satisfacer. De all que la estrategia se define como alguna forma de plan, de orientacin explcita para la conducta futura. Combina intencionalidad con deliberacin, por lo tanto modela pensamiento con accin y actitud de cambio. De ello se deriva una expresin mayor y ms comprometida que se identifica como cambio estratgico. Cuando a esta expresin recurrimos, estamos vinculando dos procesos: la necesidad de cambiar, complementada con hacerlo de una manera abrupta, contundente, repensando de otra forma, girar el enfoque, cambiar el centro de la cuestin. Es un tipo de cambio, el estratgico, que parte de paradigmas y enfoques de la realidad ms sustantivos y centrales. De all que la planificacin estratgica debe ser reconocida por lo que es, un medio, no para crear estrategias sino para programar estrategias ya formuladas trabajando formalmente sus implicancias, su naturaleza esencialmente analtica, basada en la descomposicin en elementos; mientras que, en cambio, el proceso de formulacin y elaboracin de estrategias es esencialmente sinttico. El tema es manejarse dentro de una orientacin estratgica capaz de detectar el perfil de necesidades y planificar estratgicamente las nicas o mltiples alternativas para satisfacerlas.

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La gestin estratgica es un camino que se recorre en conjunto, ms identificada con la visin y el compromiso que con las tcnicas analticas. Por ello, los responsables de gestionar estratgicamente, en ambientes participativos y solidarios desarrollan capacidades para detectar pautas emergentes y para ayudar a que tomen una forma concreta de implementacin. Como las flores que aparecen inesperadamente en un jardn, algunas estrategias emergentes deben ser cosechadas inmediatamente, pues resulta una forma positiva de capitalizar pensamiento espontneo, creativo, innovador, es decir, estratgico. Lo que realmente se llama: esa es una buena idea. 1.1.5.8 Etapas de la Planificacin Estratgica Como se haba identificado anteriormente en la estructura de est gua, la planificacin estratgica se desarrolla en las siguientes etapas: Etapa 1: Bases para el inicio de la Planificacin Estratgica. Etapa 2: Diagnstico Estratgico. Etapa 3: Direccionamiento Estratgico. Etapa 4: Plan Tctico, Planes Operativos e Indicadores Gestin. Etapa 5: Evaluacin del Plan Estratgico.

En lo que respecta a la primera etapa, esta corresponde a la preparacin que debe tener la organizacin para iniciar el proceso de planificacin, en esta se puede tomar como punto de referencia que todos los integrantes estn de acuerdo y comunicados en la realizacin de este tipo de planificacin, y que del desarrollo y aplicacin de est va depender el futuro de la compaa, otro punto importante que hay que recalcar es que se debe mirar que recursos

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tengo, iniciando con la formacin de un grupo que dirija el proceso, para despus tener en cuenta si se tienen los elementos del enfoque estratgico, explicados en este captulo. No hay que olvidar que si la persona que est al mando de la organizacin no est de acuerdo con la realizacin de este proceso, no se puede aplicar la planificacin estratgica, y quedara como un documento ms de la biblioteca de la institucin. El resto de etapas de la planificacin estratgica se vern en los siguientes captulos de est gua, pero a continuacin se har una breve explicacin general de cada una. Diagnstico Estratgico: Es una herramienta que se utiliza

para analizar la situacin interna y externa de una organizacin. En esta etapa se puede desarrollar mediante varios enfoques, entre los cuales: Anlisis FODA Marco Lgico Anlisis de las 5 Fuerzas de Michael Porter Direccionamiento Estratgico: Es definir hacia donde

queremos ir tomando como punto de partida la misin por la cual fue creada la organizacin y donde estamos ahora. Esta etapa se divide en los siguientes elementos: Matriz Axiolgica (Principios y Valores) Misin Visin Objetivo General Objetivos Especficos

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Estrategias Polticas Normas- Reglamentos Procedimientos Programas Mapa Estratgico Plan Tctico, Planes Operativos e Indicadores de Gestin: Para Gestin: mencionar a los tres elementos, se va dar una definicin por cada uno de ellos: La Planeacin Tctica: Es el desarrollar estrategias a mediano

plazo que al enfrascarlos en un plan permitir la consecucin de los objetivos. El plan tctico realiza planes en reas especficas de la organizacin, ejemplos, (planes de marketing, plan de ventas, plan de produccin, plan financiero) Planes Operativos o Planes de Accin: Son planes a corto

plazo, que desglosa el desarrollo de las estrategias y actividades de una organizacin. Indicadores de Gestin: Son unidades de medidas en donde se

busca medir el rendimiento de una organizacin frente a sus metas, objetivos y resultados. Para desarrollar este estudio se vern los tres tipos de indicadores que son: Indicadores de Gestin Corporativos, Indicadores de Gestin por unidades estratgicas de negocio y los Indicadores de Gestin estratgica por unidad operativa. Todos ellos transforman la gestin que se lleve a cabo al aplicar la planificacin

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1.1.6 PLAN ESTRATGICO. Durante el tiempo que la planificacin ha sido utilizada en el pas como una prctica y una aplicacin metodolgica encaminada a lograr coherencia entre los objetivos y la disponibilidad de recursos y necesidades, ha logrado una suerte de evolucin pasando de la simple tramitologa a una aplicacin netamente normativa para planificar; y actualmente como una concepcin ms integral de planificacin estratgica, sin descuidar la formacin de agentes de Planificacin Participativa y Descentralizada, con un enfoque ulterior de reforma del estado. De hecho, cuando nos referimos a reformas, estas implican cambios normativos, eliminacin o insercin de nuevas leyes, que para este caso, lo inaplazable sera contar con la Ley Orgnica del Sistema nacional de Planificacin, misma que permanece como un proyecto, no discutido, en el seno del congreso Nacional. Esta Ley constituira el nico instrumento vlido para darle fortaleza institucional a la entidad rectora de la Planificacin Nacional y afianzar el Sistema Nacional de Planificacin ya que en general, el Sector Pblico Ecuatoriano afronta una marcada descoordinacin institucional, caracterstica de la cual no escapa la Secretara Nacional de Planificacin que tambin atraviesa por una indudable influencia poltica efecto de la accin gubernamental, y paradjicamente no ha encontrado el suficiente apoyo poltico para traducir en una Ley Orgnica la formalidad y directrices de su funcionamiento. Y pese a los esfuerzos realizados este organismos, no ha logrado mantener una adecuada coordinacin, particularmente con las instituciones denominadas autnomas, lo que ha restringido el desarrollo de una planificacin coordinada. estratgica de carcter nacional debidamente

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Por quPor su misma naturaleza, el cambio del rumbo en la conduccin de la economa va a afectar los intereses de los grupos que continuidad fue el terreno ideal de los grupos oligrquicos para mantener sus privilegios e influencias sobre las obras del gobierno, en el sentido favorable a sus propsitos. El desorden y los constantes cambios de direccin crearon un terreno propicio a la demagogia, de la promesa fcil nunca cumplida. Este Proyecto significa el cierre de ese gnero de actividades y, en ese sentido, es no solo un instrumento de gobierno econmico sino un fac de la transformacin poltica que el pas tanto anhelan. tor medraron con el antiguo sistema. La falta de orientacin y de

Descentraliz

En cuanto se refiere a los derechos, garantas y deberes, debemos reconocer que la Constitucin de la Repblica vigente, es altamente

Globaliza

proteccionista, tiene una proyeccin social de mayor avance y cobertura que otras constituciones de Sudamrica. Sin embargo, favorece la organizacin colectivista de nuestra sociedad, permite el intervencionismo del gobierno en la economa, otorga enormes poderes a la Funcin Ejecutiva para aumentar el gasto pblico y el endeudamiento externo, est cargado de promesas y derechos que no se pueden cumplir. Por tanto, la Constitucin no proporciona el pas.

marco legal adecuado para impulsar el desarrollo econmico del

Competitiv42

Esta reforma del estado es el escenario propicio y necesario para hacer de la planificacin, realmente, una metodologa para la toma de decisiones, adems de un proceso social. Necesitamos, entonces tener un estilo de gobierno que facilite tener xito a quien sea que llegue al poder. No es la idea volver a ms de lo mismo, sino un cambio radical en el proceso democrtico, respetando principios bsicos de convivencia social, los derechos individuales, y una democracia limitada por esos mismos derechos. En general, el Sector Pblico Ecuatoriano afronta una marcada descoordinacin institucional, caracterstica de la cual no escapa la Secretara Nacional de Planificacin. En efecto, la SENPLADES, pese a los esfuerzos realizados, no ha logrado mantener una adecuada coordinacin, estratgica particularmente de carcter con las instituciones debidamente denominadas autnomas, lo que ha restringido el desarrollo de una planificacin coordinada. En estas circunstancias, el Ecuador hoy ms que nunca, se pondera la urgencia de planificar para desarrollar y elevar la capacidad de coordinacin de poltica institucionales, valorizando la importancia de las acciones e instancias planificadoras y, consecuentemente, fortaleciendo la institucionalidad de los procesos mismos de planificacin, por lo cual SENPLADES se constituye en el instrumento del Estado para llevar a un buen cumplimiento de los proyectos gubernamentales que se plantean para el desarrollo del pas, en tanto se integren instancia que coordinen dichas acciones y sus relaciones con el conjunto de la sociedad, con una visin integral y desde una perspectiva de corto, mediano y largo plazo. nacional

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Dentro de la metodologa utilizada en planificacin estratgica, se tiene un marco referencial que orienta un Plan de Desarrollo Participativo a nivel local, provincial, regional, sectorial o nacional, que procura integrar a los actores y actoras en la toma de decisiones, mediante mecanismos de participacin ciudadana en los procesos de construccin del desarrollo humano sustentable. Este proceso de construccin de planes, debe necesariamente incorporar los principales enfoques transversales: integrando la dimensin ambiental en la planificacin participativa del desarrollo, mediante la identificacin de los principales componentes de la Estrategia Ambiental para el Desarrollo Sostenible del Ecuador. Adems, incorporar el enfoque de pluriculturalidad-interculturalidad y el enfoque de gnero en los procesos de planificacin participativa y descentralizada. Esta multidimensionalidad que demanda la formulacin de un plan estratgico, requiere de la participacin de todos los actores y actoras del quehacer nacional, de todos los agentes productivos, gobiernos seccionales, instituciones gubernamentales y no gubernamentales, y de los institutos de educacin superior y de investigacin cientfica, que en definitiva forman parte del Sistema Nacional de Planificacin.

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PLA EST N D PO E LITEs importante porque nos proporciona la accin que se halla en la mentalidad de la organizacin y sus empleados, cual permite que los gerentes y otros individuos en la compaa evalen en forma similar lenguaje comn y decidan sobre las acciones que se deben emprender en un periodo razonable. las situaciones estratgicas, analicen las alternativas con un

u

La planificacin estratgica tambin permite que los lderes de la compartida y cuenten con la conviccin de que pueden llevar a cabo la visin.

empresa liberen la energa de la organizacin detrs de una visin

El Plan enm arca

En las organizaciones, la planificacin es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes,

los gobernantes no pueden saber cmo organizar a su personal ni idea clara de qu deben organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con

pblic45

sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una confianza ni esperar que los dems les sigan. Sin un plan, los gobernantes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cundo y dnde se desvan del camino. El control se convierte en un ejercicio ftil. Con mucha

sectorial

frecuencia, los planes deficientes afectan el futuro de toda la organizacin. La planificacin estratgica incrementa la capacidad de la

organizacin para implementar el plan estratgico de manera completa y oportuna. As mismo, ayuda a que la organizacin desarrolle, organice y utilice una mejor comprensin del entorno en el cual opera, o la industria o campo en donde funciona, de sus clientes actuales y potenciales y de sus propias capacidades y limitaciones. La planificacin estratgica proporciona una oportunidad o, por lo menos, una base anual para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores. Planificar significa que se estudian los objetivos y las acciones, sustentando los actos no en corazonadas sino con algn mtodo, plan o lgica. La planificacin establece los objetivos de la organizacin y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos, son la gua para que la organizacin obtenga y aplique los recursos para lograr objetivos, para que los miembros de la organizacin desempeen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atencin de los empleados sobre los objetivos que generan resultados. As mismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organizacin y ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo.

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Q U E T A SR TUn componente necesario de la planificacin estratgica efectiva se denomina anticiparse a las jugadas del oponente. El equipo de planeacin debe prever las jugadas del oponente, considerar requerimientos de sus planes y luego fundamentar adicionales en esos requerimientos. planes La actividad econmica del sector pblico abarca todas aquellas actividades que el Estado (Administracin local y central) y sus empresas poseen o controlan. El papel y el volumen del sector pblico dependen en gran medida de lo que en cada momento se considera inters pblico; ello requiere definir con antelacin el mbito de ese inters general. Lo normal es que el sector pblico constituya un elevado porcentaje de la economa de un pas e influya sobre la actividad econmica global. Por ejemplo, el Gobierno puede limitar el crecimiento de los salarios de los funcionarios para evitar aumentos de la inflacin, realizando as una poltica de precios y rentas extraoficial o informal.

1. -A sum c ir lograr.

A partir de la II Guerra Mundial, muchos pases fomentaron el crecimiento del sector pblico en detrimento del sector privado, pero a partir de la dcada de 1980 esta tendencia cambi. Se favoreci la

2. -A nticipa d47

privatizacin de empresas pblicas, revirtindose as la anterior

3. -P royecta i

poltica de nacionalizaciones. Este fenmeno se ha generalizado en Latinoamrica e incluso en los antiguos pases comunistas de Europa del Este y Estados poscomunistas como China. Esta poltica presupone que el sector privado, debido a la competencia entre empresas, es capaz de producir con mayor eficacia y con menores costes que el sector pblico, cuya flexibilidad para reaccionar ante los cambios del mercado est limitada por la burocracia. Sin embargo, en algunos casos los gobiernos pueden preferir el mantenimiento de empresas pblicas, aunque sean menos eficientes, por temor a las consecuencias polticas que podra ocasionar una apertura del sistema, como ocurre en China, que ante el peligro de la inestabilidad social que provocara una alta tasa de desempleo mantiene empresas pblicas ineficientes que incurren en enormes prdidas ao tras ao. En Latinoamrica, las empresas del sector pblico tuvieron un papel estabilizador y regulador durante las dcadas de posguerra e inclusive en la dcada de 1960. A partir de esa fecha, y debido a varios factores internos y externos, las empresas pblicas comenzaron a generar enormes prdidas, a lo que se sum una galopante hiperinflacin relacionada con la emisin descontrolada de moneda. A principios de la dcada de 1990 la mayora de los gobiernos opt por privatizar gran parte de estas empresas, en su mayora relacionadas con las telecomunicaciones, la banca y la energa. Se destaca aun mas el lugar que ocupa en las organizaciones bien administradas convencidos que el desarrollo y avance de dicha organizacin depende de una buena planeacin estratgica y el avance tecnolgico que exista en la organizacin, al tener todo esto los organismos esperan que sus administradores desde el supervisor de primera lnea hasta la direccin superior dediquen

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gran parte de su tiempo a la promulgacin de planes antes de tomar cualquier iniciativa. La planeacin estratgica es importa por dos razones fundamentales: PRIMACA.- Grado de superioridad, eficiencia, eficacia que existe en esta funcin administrativa sobre las dems. TRANSITIVIDAD.- Accin de ser temporal, transitivo; penetra y afecta a todas las funciones y proceso administrativo. La respuesta ms sencilla e importante a la pregunta Por qu hacer planeacin estratgica? es porque proporciona el marco para la accin que se haya en la mentalidad de las instituciones y sus empleados, lo cual permite que los gobernantes y otros individuos de la organizacin evalen de forma similar las situaciones estratgicas, analicen las alternativas con un lenguaje comn y decidan sobre las acciones (con base en un conjunto de opciones y valores compartidos) que se deben emprender en un periodo razonable. Una versin corta de esta respuesta es que la nica razn valida para la planeacin estratgica consiste en lograr la capacidad de administracin estratgica de la organizacin. Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en el tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y como operara el sistema. Esta gua esta incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general. La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada anlisis de situacin, pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin.

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Es por este que cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debes concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto. La planeacin estratgica tambin permite que los lderes del Estado liberen la energa de la organizacin detrs de una visin compartida y cuenten con la conviccin de que pueden llevar a cabo la visin. La planeacin estratgica incrementa la capacidad de la organizacin para implementar el plan estratgico de manera completa y oportuna. As mismo, ayuda a que la organizacin desarrolle, organice y utilice una mejor comprensin del entorno en que opera, o la industria o campo en donde funciona, de sus clientes actuales potenciales y de su propia capacidad y limitaciones. La planeacin estratgica proporciona una oportunidad o, por lo menos, una base anual para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores. Adems, debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar a los gerentes clave en la organizacin. El xito estratgico debe ocurrir a nivel individual y organizacional. La adopcin de este Proyecto significar la supremaca de un principio de equidad social y de proteccin a las clases desvalidas. Es una obligacin, de quienes conducen un pue blo, usar todos los medios a su alcance para mejorar la distribucin de la riqueza y evitar que el aumento de la produccin beneficie tan solo a un puado de hombres privilegiados y solo lo realizaremos

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si aplicamos la planificacin estratgicas en todos los proyecto que se realice el pas. Este Plan, en el terreno econmico, debe dar los instrumentos para alcanzar los niveles de produccin previstos; en el social, propone las transformaciones de mayor alcance a fin de conseguir la mxima homogeneidad en los niveles sociales de todos los sectores de la poblacin ecuatoriana, para llegar al acceso mas directo y mas garantizado de las masas a los bienes y a la cultura, y para luchar contra la pobreza la desigualdad y la explotacin del hombre. Por las razones expuestas en los prximos captulos lo establecemos la metodologa para realizar la planificacin estratgica que ser un instrumento valioso para aprovechar los recursos con eficiencia y eficacia a efecto de mantener una gobernabilidad en el Estado Ecuatoriano.

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CAPITULO II

2. EL DIAGNSTICO ESTRATGICO2.1 QU ES EL DIAGNSTICO ESTRATGICO? El diagnstico de las instituciones implica analizar rigurosamente la informacin y los datos relativos al medio cultural, a los procesos, a la estructura y a otros elementos esenciales de la institucin. Su objetivo es descubrir sectores susceptibles de perfeccionarse. Su meta final es poder pronosticar el impacto de eventos particulares en la productividad en la institucin y en el bienestar de sus miembros.

Con la definicin anterior sacada del libro: Desarrollo organizacional, valores, proceso y tecnologa de Newton Margulies, se puede decir que el diagnstico estratgico es una herramienta que se utiliza para analizar la situacin interna y externa de una institucin. Que a travs del proceso de recopilacin de la informacin (diversas tcnicas) me permite encontrar y conocer los dos ambientes organizacionales. Al tener la informacin de los ambientes organizacionales, inicio anlisis interno y externo que pueda encontrar problemas y beneficios que tiene la institucin, la cual servir de base para el planteamiento de las estrategias. El diagnstico estratgico aade el enfoque y anlisis directo sobre todas las reas importantes de la institucin que pueden estar generando muchos de los efectos percibidos como problemas, y establecer cursos de accin ante posibles contingencias y situaciones previstas e imprevistas. Con lo antes visto, se puede decir, que el diagnstico estratgico consiste en el anlisis de los procesos internos y su relacin con el entorno global, pero este entorno no desde el punto de vista nacional sino mirarlo a nivel de globalizacin, es decir sin fronteras. Con el diagnstico resolveremos las preguntas: Dnde estamos?, Cmo estamos?, y da una lnea de accin para contestar las preguntas: Dnde queremos ir?, A dnde debemos ir?, A dnde podemos ir?, y Hacia dnde vamos? 2.2 LA INSTITUCIN COMO UN SISTEMA Para iniciar este tema se debe relacionar al concepto de que es un sistema.

El sistema es un todo unitario organizado, constituido por dos o ms partes (subsistemas) y delineado por lmites identificables de su medio ambiente (suprasistema). Haciendo relacin a la definicin anterior y relacionndola a la institucin como tal, se puede decir que un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados (reas) y que buscan un objetivo en comn (Entregar un servicio o producto para satisfacer al usuario y ganar reconocimiento). La institucin es un sistema abierto, que reconoce que los sistemas sociales se encuentran en relacin dinmica con su ambiente y reciben diferentes entradas, que transforman de alguna manera y salen en forma de servicios. Estos sistemas no slo estn abiertos a su medio ambiente externo, sino tambin, internamente en aquellas interacciones entre componentes, que afectan al sistema como un todo. El sistema abierto se adapta a su medio, mediante el cambio de estructura y de los procesos de sus componentes internos.

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El sistema abierto, est en interaccin con su medio ambiente y logra un estado estable o de equilibrio dinmico, mientras conserva su capacidad de trabajo o de transformacin de los insumos. En efecto, la supervivencia del sistema, no sera posible sin un flujo continuo de transformacin y produccin. Como se puede observar en el siguiente esquema, la institucin es un sistema abierto porque se interactan todos los elementos que brindan un granito de arena para que salga el servicio como el usuario quiere, y como la sociedad lo necesita. El entorno es parte viva de su funcionamiento, pues de este influye para que se determine ciertas estrategias que va tener la institucin para ir a su desarrollo. Para enfocar a la institucin como sistema abierto, se deduce lo siguiente: La institucin es un sistema abierto que interacta intensamente con su entorno. La institucin tiene una misin central, la cual hace que todas las reas de la institucin funcionen dirigidas hacia un objetivo comn. Visin global de la institucin, toma su entorno que lo rodea. La accin de cualquier parte de la institucin, afecta la totalidad de la misma.

Para entender mejor este proceso, a continuacin el siguiente esquema:

ORGANISMOS DE CONTROLAMBIENTE INTERNO DE LA INSTITUCIONPRO VEE DOR ESrea de Adqui sicin NETSERVICIO SERVICIO

INFORMACIN

rea de Servicio

rea de Comer cializa cin

USUARIOS

REA ADMINISTRATIVA / FINANCIERA / RRHH ASESORIAS LEGAL/ ADMINISTRATIVA/ TCNICA

COMPETENCIA

AMBIENTE EXTERNO DE LA INSTITUCIN INORGANIZACINFACTORES SOCIALES / POLTICOS / LEGALES / ECONMICOS / AMBIENTALES DEMOGRFICO

De acuerdo al esquema antes expuesto se puede observar que en una institucin existen reas que estn directamente integradas a su medio generador de valor, y existen otras que ayudan a que se desarrolle las actividades de acuerdo a un mismo fin. Cada rea se interrelacionan entre s, inclusive siempre se va haber afectada por las condiciones como el entorno se desenvuelva. No se pueden desarrollar estrategias dentro y fuera de la institucin si no se conoce la sociedad, ni la competencia, peor las necesidades de los usuarios. Es por tanto, que la institucin es un sistema abierto, en donde todos los grupos interactan y se interrelacionan entre s para conseguir un objetivo comn.

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2.3 EL AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO La institucin se considera como un sistema abierto y al desarrollar un diagnstico se tomar como referencia dos grandes ambientes que son: el ambiente interno y el ambiente externo de una institucin: Ambiente Interno: Es el medio o estructura organizacional que integradas a travs de los recursos se va a desarrollar las actividades cotidianas de una institucin. En el ambiente interno estn todas las reas que tiene una institucin (estructura del organigrama de la institucin). Ambiente Externo: Es el entorno que tiene una institucin al cual se integran todos los grupos (directos e indirectos) que ayudan a cumplir la misin por la cual fue creada la institucin. Para el ambiente externo o entorno van a existir dos tipos de ambientes un microambiente y un macroambiente. Para el microambiente es lo ms cercano que existe del entorno en la institucin. Los grupos que se relacionan son: proveedores, usuarios, competencia, Organismos de Control. En el macroambiente es lo ms lejano que existe del entorno en la institucin, pero va afectar de alguna manera si existe algo negativo dentro de l. Los factores que se relacionan son: Factor Econmico, Social, Poltico, Legal, Ambiental, Demogrfico, Tecnolgico, etc. N OTA: Es importante que en el diagnstico se tome en cuenta el enfoque que se va a dar en la institucin, y hacia donde se va a dirigir el diagnstico.

Para entender si el diagnstico se va hacer solo para un departamento (financiera, administrativa, recursos humanos) de una institucin, el anlisis interno va ser precisamente el departamento, y su microambiente sera los dems departamentos, la institucin como tal, y los grupos que los rodean ms cercano (Competencia, Usuarios, Organismos de Control,, y otros). Si el diagnstico se lo hace a toda la institucin (todas las reas que pertenecen a la institucin es el anlisis interno, y su anlisis externo sera su entorno o ambiente externo, en lo microambiente (usuarios, competencia, organismos de control), en el macroambiente (los factores sociales, polticos, legales, ambientales, y otros). 2.4 FUENTES DE INFORMACIN Las fuentes de informacin son el sitio o lugar en donde se puede encontrar o existir el dato o informacin que se este buscando. Existen dos tipos de informacin que van a servir para el desarrollo de un diagnstico, y estos son: Fuentes Primarias y Fuentes Secundarias. En lo que se refiere a fuentes de informacin primaria o dato primario, es aquel que se consigue obteniendo de la persona, lugar, institucin o regin adecuada que esta proporcionando la informacin en forma directa. Estas fuentes pueden ser: encuestas, entrevistas u observacin. Para las fuentes secundarias o dato secundario, son todos aquellos datos que se consiguen a travs de documentos histricos, ya elaborados, realizados por otras personas y que reflejan lo que est sucediendo al momento. Estas fuentes pueden ser: revistas, peridicos, boletines, anuarios, Internet, libros, registros, etc. Encuestas en la Institucin Antes de iniciar a explicar cuales son los tipos de preguntas que se desarrollan en la encuesta para elaborar un diagnstico. Se tiene que definir que es una encuesta. La encuesta: Es un formato u hoja que cumple el objetivo de sacar la informacin que requiere la institucin mediante preguntas (sean estas abiertas, cerradas, semicerradas) y que van dirigidas a la persona que esta en el objeto de investigacin.

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Las preguntas que se realicen en el formato de las encuestas van a depender de acuerdo a la informacin que el investigador necesite. Preguntas Abiertas: Son aquellas que se determinan mediante respuesta ampliada a una pregunta. Por ejemplo: Qu opina de la atencin mdica que presta el IESS a sus usuarios? Y se les da la libertad a que respondan lo que ellos estimen conveniente. Preguntas Cerradas: Son aquellas que se determinan mediante respuestas directas y simples a una pregunta. Por ejemplo: A su criterio, la consulta externa en el IEES es? Muy buena, Buena, Regular o mala. Preguntas Semi-cerradas: Es la mezcla entre los dos tipos de preguntas anteriores. Por ejemplo: Est usted de acuerdo que el aporte del afiliado al IESS sea del 20% de acuerdo a lo que gana mensualmente? Pueden responder: Si ----, No ----. Y existe una pregunta complementaria que diga si su respuesta es No, Explique el motivo ---------------------------------------------------------------------------------------------

N OTA: ejemplo ver anexo 1 LA ENTREVISTA Es una forma especfica de interaccin social que tiene por objeto recolectar datos para una investigacin. El investigador formula preguntas a las personas capaces de aportarle datos de inters, estableciendo un dilogo peculiar. Es una tcnica de recopilacin de informacin cuyo objetivo es rescatar informacin oral en forma directa. Como tcnica de recopilacin va desde la interrogacin hasta la libre conversacin. Partes que intervienen en una entrevista En una entrevista intervienen: a) El entrevistador; toma la iniciativa de la conversacin, plantea mediante preguntas especficas cada tema de su inters y decide en qu momento el tema ha cumplido sus objetivos. b) El entrevistado. El entrevistado facilita informacin sobre s mismo, su experiencia o el tema en cuestin

Modalidades:

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Entrevistas no estructuradas Una entrevista no estructurada o no formalizada es aqulla en que existe un margen ms o menos grande de libertad para formular las preguntas y las respuestas. No se guan por lo tanto por un cuestionario o modelo rgido, sino que discurren con cierto grado de espontaneidad, mayor o menor segn el tipo concreto de entrevista que se realice.

Tiene carcter flexible y deja mayor libertad para formular las preguntas y elaborar las respuestas.

Entrevistas estructuradas Estas se desarrollan en base a un listado fijo de preguntas cuyo orden y redaccin permanece invariable. Comnmente se administran a un gran nmero de entrevistados para su posterior tratamiento estadstico. Durante las entrevistas se utilizan frecuentemente ayudas visuales (fotografas, esquemas, tarjetas con frases o palabras, etc.), que contribuyen a veces a obtener conocimientos ms completos y que, en otros casos, cumplen la funcin de preservar la objetividad, evitando que la forma en que se pronuncia o describe algo introduzca un sesgo determinado en las respuestas. Entrevista formal y rgida, requiere de un cuestionario estandarizado y somete a todos los entrevistados a los mismos estmulos.

NOTA: ejemplo ver anexo 2 EL CUESTIONARIO

Es una tcnica de investigacin dedicada a obtener informacin a travs de un sistema de preguntas estructuradas en formularios impresos, que el informante responde por s mismo, sin la participacin del entrevistador; por lo tanto es un formato elaborado con preguntas para obtener informacin acerca de un tema especfico o de estudio.Se los puede aplicar en forma personal o por correo y colectiva o individualmente.

Por la similitud de los instrumentos empleados esta tcnica puede considerarse como una derivacin o forma muy particular de la entrevista, aunque es claro que no se trata de una entrevista, pues no existe all el elemento de interaccin personal que la define. Objetivo fundamental

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Es obtener informacin que sirva para demostrar las hiptesis formuladas en torno a un determinado tema de investigacin Caractersticas Existen dos caractersticas bsicas del cuestionario: 1. La existencia de un sistema de preguntas estructurado en un formulario escrito o impreso. 2. La ausencia del entrevistador; por lo que el informante debe contest

Manual de planificación2

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