Manual de Proyectos Mayo 2012

POLICÍA NACIONAL DEL ECUADOR

Manual de Diseño y Ejecución de Proyectos / 0

MANUAL DE PROYECTOS PARA PROYECTOS DE LA POLICÍA NACIONAL

“DIRPLAN”

2012

DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN – DIRPLAN – Mayo/2012



INDICE

Contenido

1. MÓDULO I: ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE PROYECTOS ................................................... 1

1.1 INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 1

1.2 HISTÓRICO ................................................................................................................. 2

1.3 PROYECTOS ............................................................................................................... 3

1.4 GERENCIA DE PROYECTOS.......................................................................................... 4

1.5 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS. ...................................................................... 4

2. MÓDULO II: TIPO DE PROYECTOS ...................................................................................... 6

2.1 PROCESOS DE GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS. ..................................................... 6

2.2 BENEFICIOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS. ............................................................ 6

2.3 ÉXITO O FRACASO DE LOS PROYECTOS. ...................................................................... 7

2.4 MITOS SOBRE LA GERENCIA DE PROYECTOS. ............................................................. 9

2.5 ÁREAS DE CONOCIMIENTO ........................................................................................ 9

2.6 METODOLOGÍA DE GERENCIA DE PROYECTOS ......................................................... 10

2.7 PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE - PMBOK ...................................... 11

3. MÓDULO III: GERENTE DE PROYECTOS ............................................................................ 13

3.1 INVOLUCRADOS ....................................................................................................... 13

3.2 GERENTE DE PROYECTOS: ........................................................................................ 14

3.3 FACTORES HUMANOS: ............................................................................................. 14

4. MÓDULO IV: EJEMPLO DE PROYECTOS - SENPLADES ....................................................... 15

5. MÓDULO V: SEGUNDA PARTE DEL FORMATO SENPLADES ............................................... 47



1. MÓDULO I: ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE PROYECTOS1

MODULO I

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Motivar el estudio sobre la elaboración de proyectos

Conocer el desarrollo histórico de la gerencia de proyectos

Conocer los conceptos principales sobre gerencia de proyectos.

1.1 INTRODUCCIÓN

Las organizaciones sean estas públicas o privadas se encuentran atravesando

grandes transformaciones, principalmente en los modelos de gestión. Los escenarios

modernos y la globalización exigen empresas eficientes, eficaces, automatizadas, con

procesos racionalizados que les permita tener ventajas competitivas. Requieren por lo

mismo el desarrollo de proyectos que puedan ser desarrollados, gerenciados y

ejecutados de tal manera que propicien beneficios dentro de los costos, plazos y

calidad técnica.

Para atender a estas exigencias las organizaciones de éxito se han volcado hacia la

planificación estratégica y hacia el desarrollo de nuevas metodologías de gestión que

optimicen el desempeño organizacional, entre ellas el uso de estrategias de

inteligencia competitiva, gerencia de proyectos, benchmarking, uso racionalizado de la

logística, etc.

Este escenario no es aplicable únicamente a las instituciones privadas, por el contrario

es muy usual en las empresas públicas, en este caso especifico las organizaciones

policiales debido a la complejidad y amplitud de acción de los grupos criminales

requieren de forma urgente utilizar los nuevos modelos de gestión. Según cita

Goncalvez (2003) “no es suficiente combatir el crimen organizado apenas con

actividades exclusivas de carácter policial” es necesario el apoyo de inteligencia,

realizar amplias planificaciones y trazar escenarios posibles.

Vemos que el modelo de gestión requiere de actividades de inteligencia, donde deben

desarrollarse permanentemente trabajos de análisis estratégicos, con procedimientos

sistematizados, estudios y evaluaciones continuas para identificar y comprender como

las organizaciones criminales y sus estructuras funcionan. Para combatir el delito en

todas sus formas se requiere el trabajo coordinado de los diversos órganos de

inteligencia y de todas las fuentes de información.

1 Traducción de los módulos I, II, III de Proyectos: ACADEMIA NACIONAL DE POLÍCIA BRASIL; Postgrado

Especialista em Gestão de Política de Segurança Pública, 2010-2011.



En este sentido, la gerencia de proyectos se torna en un gran auxiliar, porque facilita el

alineamiento de los recursos, la aplicación efectiva de las estrategias, la optimización

en el uso de los recursos y porque promueve constantemente mejoras continúas a

través de actividades mejor coordinadas y con colaboración efectiva.

1.2 HISTÓRICO

La gerencia de proyectos no es una área nueva, tiene más de 50 años de aplicación

en todas las ramas de negocio público y privado, lo que le permite afirmarse poco a

poco como una disciplina, nace de forma modesta en la década de los 50, tiene sus

primeros pasos en la industria de la construcción y posteriormente en la industria

militar para la construcción de material bélico, según varios autores estuvo presente

incluso en la construcción de la pirámides de Egipto, en las construcción de las

antiguas catedrales Europeas y en la construcción de los grandes acueductos, canales

y castillos.

Charvat (2003) concuerda con esta visión y añade que la gerencia de proyectos crece

a finales de los 50 y comienzos de los 60 a partir de iniciativas del sector aeroespacial

y defensa de los EUA. Otras experiencias en la NASA y en el Departamento de

Defensa fueron registradas en documentos como políticas, procedimientos, y

lecciones aprendidas, que posteriormente fueron divulgadas a través de seminarios y

programas de entrenamiento. Buena parte de esto se convirtió en teoría centrada en el

uso de herramientas y técnicas como los gráficos de PERT/Gantt, camino crítico,

técnicas de elaboración de, análisis organizacional, gerencia de conflictos y otros.

A inicios de los 70, la sociedad que estudia la gerencia de proyectos comienza a

divulgar la disciplina a través de periódicos, conferencias y seminarios, luego aparece

en los 80 el PMI (Project Management Institute) y posteriormente el APM (Association

for Project Management) asociación creada en el Reino Unido, quienes comienzan a

utilizar programas para conducir la gerencia de proyectos de manera profesional.

Estos estudios son las guías y cuerpos del conocimiento como PMBoK2 y/o APMBoK

lo que demuestra la preocupación den crear una metodología de aplicación a todo tipo

de industria, en este mismo tiempo se desarrollan versiones propias de gerencia por

proyectos para cada área.

Desde entonces existe un gran desarrollo, la evolución contribuye de forma técnica y

práctica y cada vez existe mayor difusión y uso. Ahora incluye un estilo de

administración relacionado con la responsabilidad y la autoridad en la contribución

para alcanzar la eficiencia organizacional. Los principales cambios son:

2 2 Project Management Body of Knowledge, Guía PMBOK del Project Management Institute PMI

Para reflexionar: usted en su vida, gerencia proyectos tanto en su vida

personal como en su ambiente laboral?



Reconocer la gerencia de proyectos como disciplina

Descubrir y establecer el desempeño organizacional en la delegación de autoridad, responsabilidad implícita y asumida por la gerencia de proyectos.

Estimular y propiciar la asociación de profesionales de gerencia de proyectos

Desarrollar y difundir los conceptos de gerencia de proyectos como patronos de desempeño para la administración de los recursos de un proyecto.

Crear y definir una nueva carrera para profesionales en administración.

1.3 PROYECTOS

La PMBoK define como “la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y

técnicas son actividades de un proyecto a fin de atender los requisitos, integrando los

siguientes procesos: iniciación, planeamiento, ejecución, monitoreo, control y cierre. El

gerente de proyectos es el responsable por la realización de los objetivos del mismo”

Según Bruce y Langdon (2000) proyecto “son varias actividades con el objetivo de

obtener un resultado, dentro de un presupuesto y de un cronograma, además el

proyecto debe tener bien definido los plazos de inicio y finalización en los que se

realizaran las diversas actividades”

Para Vargas (2003, p.8) proyecto “es un emprendimiento no repetitivo caracterizado

por una secuencia clara y lógica de eventos con una fecha de inicio, termino ,medio y

final destinado al cumplimiento de objetivos claros y definidos, el proyecto será

conducido por personal dentro de los parámetros definidos de tiempo, costo y recursos

y desarrollado con calidad”.

Otra definición dada por Bruzzi (2002, p. 13) es que un proyecto “es un trabajo que se

ejecuta una sola vez” Para Juran especialista en calidad “proyecto es un problema a

resolver” en este caso es un problema entre el dónde estamos y dónde queremos

estar.

Para Meredith proyecto “es una actividad única y exclusiva con un conjunto de

resultados deseables” es complejo y largo que requiere coordinación, razón por la cual

se debe tener control de plazos, costos y rendimientos.

Otro concepto utilizado es manifestado por PMBoK (PMI 2008) que dice “un proyecto

es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado

exclusivo”. La naturaleza temporal es un indicativo de que existe inicio y fin, que se

están cumpliendo los objetivos, cuando no se están cumpliendo el proyecto de cierra.

También significa que no tiene corta duración, no se aplica al producto o al servicio, es

creado para un fin duradero.

Según PMI cada proyecto crea un producto, servicio o resultado exclusivo, así,

independientemente de que existan elementos repetitivos, jamás se cambia la

singularidad fundamental del proyecto. Cuando un proyecto es dividido en partes,

estas se denominan sub proyectos. Para Vargas (2003) los sub proyectos son

responsables de una parte menor del proyecto total o de una parte especifica del



mismo, muchas veces esas partes son tercerizadas o desarrolladas por grupos

aislados.

Un programa en cambio es utilizado cuando varios proyectos están reunidos en un

conjunto de beneficios y estrategias comunes, el objetivo del programa es integrar

proyectos que tienen visión, misión y objetivos compartidos. Se ejemplifica diciendo

que un programa puede ser un conjunto de personas que se reúnen para logar

objetivos comunes así tengan vidas independientes.

1.4 GERENCIA DE PROYECTOS.

Una definición bastante clara y dada por Vargas (2003, p. 7) dice que la gerencia de

proyectos “es un conjunto de herramientas gerenciales que permiten a la empresa

desarrollar un conjunto de habilidades, incluyen conocimiento y capacidades

individuales destinadas al control de eventos no repetitivos, únicos y complejos dentro

de un escenario de tiempo, costo y calidad predeterminada”.

1.5 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS.

a. TEMPORALIDAD: Inicio y fin definidos

b. INDIVIDUALIDAD: Producto o servicio de cada proyecto es único.

Programa

Proyecto 1

Sub proyecto A

Sub proyecto B

proyecto 2

Sub proyecto C

Sub proyecto D

Para reflexionar: proyectos y programas tienen el mismo significado?



Adicionalmente se puede mencionar otras características como:

Emprendimiento nuevo, evento que no sea parte de la rutina.

Secuencia clara y lógica de eventos. Actividades en cadena sujetas a control.

Ciclo de vida. Inicio, etapa intermedia y final.

Objetivo claro y definido, tiene metas y resultados.

Conducido por personas. Sin personas el proyecto no existe.

Equipamiento moderno para el control de gestión.

Todo proyecto utiliza recursos específicos para determinado trabajo.

Parámetros definidos, costos, plazos, personal, material, equipos, enfocados

hacia la calidad deseada.

Para Maximiliano debe reunir otras características como:

INCERTIDUMBRE. Respecto del nivel de conocimiento o desconocimiento del

resultado final. Ejemplo investigación de medicamentos para curar una enfermedad.

COMPLEJIDAD. Medida por el número de variables que contiene el proyecto,

mientras más variables más complejo el proyecto.

Ejemplos:

Pocas variables Elevada incertidumbre Proyectos mono disciplinarios

Muchas variables Elevada incertidumbre Grandes proyectos multidisciplinarios

Pocas variables Poca incertidumbre Pequeños proyectos de organización

Muchas variables Poca incertidumbre Campeonato mundial

La gerencia de proyectos sean estos pequeños o grandes, tienen como diferencia en

el grado de complejidad, pero en ambos casos se sigue una rutina:

Identificar la necesidad;

Planear el proyecto;

Colectar datos relevantes;

Analizar los datos;

Desarrollar alternativas para obtener los resultados deseados;

Presentar los resultados.



2. MÓDULO II: TIPO DE PROYECTOS

MODULO II

OBJETIVOS:

Conocer los tipos y características de los proyectos. Comprender el proceso de gerencia de proyectos. Sensibilizar en cuanto a los beneficios de la gerencia de proyectos. Identificar las causas de éxito o fracaso de los proyectos. Conocer los mitos sobre la gerencia de proyectos. Conocer las áreas de conocimiento de la gerencia de proyectos. Conocer las guías de buenas prácticas para la gerencia de proyectos PMBoK3.

TIPOS DE PROYECTOS

Los proyectos se diferencian de acuerdo a sus objetivos por áreas ejemplo. Instalación

de una planta industrial, redacción de un libro, reestructuración de una empresa,

elaboración de un plan de marketing, lanzamiento de un nuevo producto, construcción

de una casa, realización de un viaje, etc. Es posible verificar diversas áreas de

aplicación.

2.1 PROCESOS DE GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS.

Existen varios procesos en la gerencia de proyectos:

El proceso de iniciación es responsable por definir y autorizar el proyecto en

una fase.

El proceso de planeamiento define los objetivos y las acciones para

alcanzarlos.

El proceso de ejecución es responsable por integrar a las personas y a los

recursos, realiza el plano de gerencia del proyecto.

El proceso de monitoreo y control mide y monitorea regularmente el progreso

identificando variaciones con relación al plano de gerencia del proyecto.

El proceso de cierre formaliza la entrega del producto o servicio y la

conducción del proyecto a la fase final.

Los procesos interactúan entre sí, Vargas dice que existen solo 4 procesos

Inicio, Planeamiento, Desarrollo y Cierre. En la fase de desarrollo se realiza

también el control.

2.2 BENEFICIOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS.

Existen diversos beneficios Vargas destaca:

Evitar sorpresas durante la ejecución del trabajo.

3 Project Management Body of Knowledge, Guía PMBOK del Project Management Institute PMI



Desarrollar diferencias competitivas y nuevas técnicas una vez que la

metodología está siendo estructurada.

Anticiparse a situaciones desfavorables a través de acciones preventivas y

correctivas evitando los problemas.

Adaptarse al mercado del cliente y del consumidor final.

Disponer de presupuestos antes del inicio de los gastos.

Agilitar la toma de decisiones con información disponible y estructurada.

Aumentar el control gerencial en las fases de implementación conforme al

detalle realizado.

Facilitar y orientar las revisiones de la estructura del proyecto y mejorar la

capacidad de adaptación del mismo ante los cambios que pueden surgir en el

ambiente o en el mercado.

Optimizar el accionar de las personas, equipos y materiales necesarios.

Documentar los estimativos para proyectos futuros.

Según Cleland e Irleand (2007, p. 63) la razón principal para usar la gerencia de

proyectos es fortalecer la organización y enfocarse en una filosofía que conozca cómo

enfrentar cambios inevitables, los proyectos están por lo mismo directamente

relacionados con la elaboración e implementación de estrategias operativas.

2.3 ÉXITO O FRACASO DE LOS PROYECTOS.

Según Maximiliano (2002, p. 114) la definición operacional de éxito es la satisfacción

del cliente con el resultado final, en el caso de que se muestre conforme el proyecto

puede ser calificado como exitoso, por lo mismo es subjetivo y depende de la

calificación del cliente, sin embargo se puede poner un indicador o dimensión de

desempeño como:

Innovación tecnológica. Capacidad de un proyecto de investigación para

producir resultados comercializables.

Calidad técnica. Cumplimiento de los patrones técnicos.

Costos y plazos. Atención a estimativos de tiempo y recursos financieros

utilizados.

Capacitación técnica. Contribuciones de capacitación del proyecto.

Avance en el conocimiento. Contribuciones del proyecto.

Reconocimiento externo. Legitimidad institucional frente a la comunidad.

UN PROYECTO BIEN REALIZADO ES AQUEL QUE SE HA EJECUTADO

CONFORME A LO PLANEADO.



Según Maximiliano (2002, p.116) se debe considera que el concepto de éxito es

subjetivo y temporal, un proyecto exitoso en determinada época puede ser calificado

como fracaso en otra o viceversa.

Vargas (2003a, 19). Añade que para que el proyecto sea bueno requiere:

Ser concluido dentro del tiempo y presupuesto previsto.

Ser utilizado en forma eficiente, sin desperdicios de recursos.

Haber cumplido con la calidad y rendimiento deseado.

Haber sido concluido con un mínimo de alteraciones.

Haber atendido las restricciones del cliente.

Haber sido concluido sin que ocurriesen interrupciones en las actividades de la

organización.

No haber agredido la cultura de la organización.

En cuanto al fracaso en la gerencia de proyectos hay varias posibilidades que pueden

afectar: según Vargas es importante identificar de forma adecuada las posibles

causas que llevarían al fracaso, entre ellas:

Metas y objetivos mal establecidos o no comprendidos.

Poca comprensión de la complejidad del problema y del proyecto.

Muchas actividades para cumplirlas en poco tiempo.

Estimaciones financieras pobres o incompletas.

Proyecto basado en información insuficiente o inadecuada.

Sistema de control no adecuado.

Proyecto sin gerente de proyecto o con varios gerentes.

Dependencia de software

Estimaciones empíricas de acuerdo a percepciones.

Entrenamiento y capacitación inadecuada.

Falta de liderazgo del gerente del proyecto.

Mala planificación,

Necesidades de personal insatisfechas, materiales y equipos insuficientes.

Fracaso en la integración de los elementos clave para alcanzar la viabilidad del

proyecto.

Expectativas diferentes u opuestas respecto del proyecto.

Falta de verificación de la idoneidad y nivel de conocimiento de las personas

que desarrollan el proyecto.

Falta de patrones de trabajo establecidos.



2.4 MITOS SOBRE LA GERENCIA DE PROYECTOS.

Varios mitos vienen siendo superados por conceptos modernos y dinámicos.

MITOS CONCEPTOS MODERNOS

Gerencia de proyectos requiere más personal y adiciona costos indirectos a la empresa.

La gerencia de proyectos permite realizar un trabajo en menos tiempo con menos personas.

El lucro disminuye como resultado del costo de los controles

El lucro aumenta por la presencia de los controles

La gerencia de proyectos aumenta el número de cambios

Le gerencia de controles permite mayor control sobre los cambios

La gerencia de proyectos crea inestabilidad y aumenta los conflictos entre los departamentos

La gerencia de proyectos torna la organización más eficiente y mejora la coordinación y el trabajo en equipo.

La gerencia de proyectos crea problemas La gerencia de proyectos genera soluciones a los problemas

Solamente los grandes proyectos requieren de gerenciamiento

Todos los tipos de problemas se ven beneficiados por la gerencia de proyectos

La gerencia de proyectos genera espacios de poder y autoridad

La gerencia de proyectos reduce los conflictos de poder

La gerencia de proyectos tiene como objetivo un producto

La gerencia de proyectos tiene como objetivo la solución de un problema

El costo de la gerencia de proyectos torna menos competitiva a la empresa

La gerencia de proyectos otorga nuevos negocios a la empresa

2.5 ÁREAS DE CONOCIMIENTO

Para hacer gerencia de proyectos hay varias metodologías y buenas prácticas a

disposición en el mercado, una de las más conocidas es la utilizada por el PMBoK,

esta usa el concepto por área de conocimiento, existen diferentes variables para el

mismo proyecto.

Calidad Recursos humanos Alcance

Adquisiciones Integración Comunicaciones

Costos Riesgos Tiempo

De acuerdo al PMI (Project Management Institute - 2004) cabe a cada área:

Gerencia de integración.- Describe los procesos y las actividades que lo integran y los

diversos elementos de la gerencia de proyectos que son identificados, definidos,

combinados, unificados y coordinados dentro de la gerencia de proyectos.

Gerencia de alcance del proyecto.- Describe los procesos de verificación, incluye todo

trabajo desarrollado para alcanzar el éxito del mismo.



Gerencia de tiempo.- Describe los procesos relativos al término del plazo correcto del

proyecto.

Gerencia de costos.- Describe los procesos de planeamiento, presupuestos

estimados, control de costos, de tal manera que el proyecto termine dentro de

presupuesto aprobado.

Gerencia de calidad.- Describe los procesos relacionados con la garantía del proyecto,

cumpla y satisfaga los objetivos para los cuales fue realizado.

Gerencia de comunicaciones.- Describe los procesos relativos a la generación,

colecta, diseminación, almacenamiento y destino final de la información del proyecto

en forma oportuna y adecuada.

Gerencia de riesgos.- Describe los procesos relativos a la gerencia del riesgo de un

proyecto.

Gerencia de adquisiciones.- Describe los procesos relativos con la compra o

adquisición de productos, servicios o resultados, además de los procesos de gerencia

de contratos.

2.6 METODOLOGÍA DE GERENCIA DE PROYECTOS

Actualmente para la elaboración y conducción de proyectos se hace necesario que

exista mucha integración y uso de formas más creativas y dinámicas que están

presentes en los diversos escenarios de negocios. Las organizaciones a su vez exigen

resultados eficientes y por lo mismo requieren más de la gerencia de proyectos, busca

adoptar soluciones leves y practicas a sus problemas históricos basados en

actividades burocráticas, los negocios exigen metodologías y procesos dinámicos

haciendo que los negocios se reinventen para producir productos y servicios de forma

más rápida.

Hay muchas metodologías volcadas al área de gerencia de proyectos, según Charvat

(2003) el éxito está en usar procesos sólidos capaces de ser ejecutados en forma

repetida y que se apliquen a todo tipo de proyecto, que tengan documentación

suficiente y puedan proveer procesos relevantes de mejores prácticas, que se

conviertan en caminos rápidos para alcanzar los resultados.

Según Thomsett (apud Torres, 2005, p. 139) las metodologías consideradas

tradicionales para la gerencia de proyectos nacen de procesos de ingeniería, donde se

tiene el concepto de que un proyecto debe tener fases secuenciales como análisis del

proyecto, construcción, test de implementación, es denominado modelo monolítico o

modelo cascada.

Algunas metodologías pueden consumir mucho tiempo, haciendo difícil la ejecución

del proyecto, escoger la metodología adecuada permite desarrollar un producto bajo

medida en tiempo correcto, forzando al equipo a contar con documentación apropiada.



Torres afirma que el abordaje de proyectos es semejante a la ingeniería, tiene como

característica la inversión de mucho tiempo en la fase de planeamiento, el detalle

minucioso de los procesos utiliza controles rígidos basándose en normas complejas

que garantizan el éxito en la ejecución pero generan mucha documentación tornando

el proceso en complicado.

Las metodologías de proyectos existentes en la actualidad son simples y se

diferencian por los ciclos de vida, por los productos, por el mercado, por el tamaño, la

tecnología y por la situación particular, se lo realiza por fases de concepto, desarrollo,

implementación y soporte.

Hay muchas metodologías de proyectos en el mercado, siendo el tamaño la que se

liga con la metodología, pocas personas - métodos simples, con menos peso el trabajo

se torna más productivo, mientras más personas se requiere mejor coordinación y

consecuentemente mayor metodología, con metodología más complicada se requiere

más personas para realizar el mismo trabajo.

El fracaso de los proyectos se da generalmente por los plazos y presupuestos no

cumplidos, expectativas no satisfechas o retorno menor al esperado, se imputa este

error a la aplicación de metodologías inadecuadas o que no son propias del negocio.

El éxito en cambio atiende ciertas condicionantes, flexibilidad en la metodología,

procesos analizados, actualizados y soportados por esta metodología, recursos

alineados con la metodología y funciones de soporte.

Se debe buscar métodos de trabajo interactivos que atiendan los requisitos de tiempo,

costo, plazo, alcance y calidad, priorizando la entrega de productos de forma simple y

refinada.

Hay muchas características comunes en la gerencia de proyectos que pueden ser

formalizados en una estructura por procesos, los cuales permiten la gerencia efectiva,

cada fase puede recorrer un camino lógico antes de iniciar la siguiente fase y cada

fase entrega un producto, siendo estos los puntos de finalización e inicio de la

siguiente fase, contando con tiempos para cada entrega.

Hay muchas buenas prácticas y metodologías, la adopción implica adoptar también su

filosofía, esto tiene importancia en la decisión y luego en la implementación del

proyecto.

2.7 PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE - PMBOK

Actualmente la guía del conjunto de conocimientos de gerencia de proyectos PMBoK

es una referencia mundial en el tema, según la PMI (2008) es un patrón, un

documento formal que describe normas, métodos, procesos y practicas establecidas.

Proporciona directrices, definiciones y conceptos a través del ciclo de vida del proyecto

y sus temas relacionados.



De acuerdo al PMI hay una creciente aceptación en la gerencia de proyectos, la

aplicación de los conocimientos, procesos, habilidades, herramientas técnicas que

causan impacto positivo en el éxito del proyecto. La identificación de estos

conocimientos es ampliamente reconocido como una buena práctica, esto significa

que son aplicables en todo tipo de proyecto, existe consenso en relación al valor y

utilidad del mismo. En cuanto a la buena práctica denota que la aplicación de forma

correcta aumenta la posibilidad de éxito en el proyecto, no significa la aplicación igual

o uniforme en todos los casos, hay que determinar qué es lo apropiado para cada

caso.

Un proyecto posee un ciclo de vida, generalmente tiene fases secuenciales, tiene un

inicio y un fin definido, las entregas intermedias pueden variar de acuerdo a las

especificidades de cada proyecto, la estructura del ciclo de vida está dado por el

tamaño y la complejidad del mismo. PMBoK4 sugiere cuatro fases: Inicio del proyecto;

organización y preparación, ejecución del trabajo y cierre del proyecto.

Las fases son divisiones creadas y utilizan 5 procesos: Iniciación; Planeamiento;

Monitoreo y Control, Ejecución y Finalización a partir de estos procesos se disponen

en las 9 áreas del conocimiento, Calidad, Tiempo; Costo; Alcance; Riesgo;

Comunicaciones, Recursos Humanos, Integración; y, Adquisiciones.

Existe una versión nueva del PMBoK del 2008 que dice que los 44 procesos deben

reducirse a 42 procesos y estos deben agruparse en cinco categorías:

Grupo de procesos de Iniciación.- Define un nuevo proyecto. Grupo de procesos de Planeamiento.- Define el alcance del proyecto. Grupo de procesos de Ejecución.- Define la ejecución del trabajo. Grupo de procesos de Monitoreo y Control.- Acompaña, revisa y regula el progreso y desempeño del proyecto. Grupo de procesos de Finalización.- Cierra de manera formal la fase o el proyecto en sí mismo.

4 PMBoK: La Guía del PMBOK® es un estándar en la Administración de proyectos desarrollado por el Project Management Institute

(PMI). La misma comprende dos grandes secciones, la primera sobre los procesos y contextos de un proyecto, la segunda sobre las áreas de conocimiento específico para la gestión de un proyecto.

http://es.wikipedia.org/wiki/Est%C3%A1ndar

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Administraci%C3%B3n_de_proyectos&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute



3. MÓDULO III: GERENTE DE PROYECTOS

MODULO III

GERENTE DE PROYECTOS

La unidad 3 trata de aspectos humanos relacionados con los proyectos.

OBJETIVOS:

Comprender cuales son los interesados de un proyecto.

Entender la importancia del gerente de proyectos.

Identificar factores humanos envueltos en los proyectos.

3.1 INVOLUCRADOS

Involucrados.- Se define como las partes interesadas en un proyecto, pueden ser

personas u organizaciones. Sus intereses pueden ser afectados de acuerdo al

resultado de la ejecución y término del proyecto, son también quienes pueden ejercer

influencia sobre los objetivos o resultados, de ahí que se requiere identificarlos.

La gerencia de proyectos debe identificarlos determinando sus necesidades,

expectativas e influencias. Ellos pueden ejercer influencia negativa y positiva, es decir

pueden beneficiar o perjudicar, ejemplo un proyecto de expansión industrial en una

comunidad, los líderes del negocio actúan positivamente, los grupos ambientalistas lo

harán negativamente.

Las principales partes interesadas son.

Gerente de proyecto.- Responsable por el mismo.

Cliente/Usuario.- Persona u organización que usara el producto.

Organización Ejecutora.- Empresa que ejecuta el trabajo.

Miembros del equipo del proyecto.- Grupo de personas que ejecutan el trabajo.

Equipo de gerencia del proyecto.- Quienes dirigen el trabajo.

Patrocinador (Sponsor).- Quien otorga los recursos financieros para el

proyecto.

Influenciadores.- No directamente relacionados que actúan positiva o

negativamente.

PMO2.quien tiene responsabilidad directa o indirecta.



3.2 GERENTE DE PROYECTOS:

Juega un papel fundamental, se debe evitar siempre la presencia del mismo gerente

para varios proyectos, se puede producir conflictos de autoridad y causar confusión en

el equipo. Toma decisiones, lidera el equipo, gerencia conflictos.

3.3 FACTORES HUMANOS:

Muchos son los factores internos y externos que pueden afectar o favorecer un

proyecto, las comunicaciones mal dirigidas, los conflictos etc. Por lo mismo se debe

siempre que sea posible seleccionar las personas comprometidas, que tengan los

conocimientos necesarios, que sepan trabajar en equipo y con presión, con perfil para

desarrollar el proyecto. El papel más crítico es el del gerente cuyas características

principales son:

Tener flexibilidad y adaptabilidad al cambio; iniciativa, liderazgo, agresividad,

confidencialidad, ambición, influencia, capacidad de comunicación e integración; tener

interés por la curiosidad y el aprendizaje, ser capaz de balancear soluciones técnicas

con factores administrativos como recurso humano y tiempo, ser disciplinado y

organizado, ser un generalista antes que un especialista, usar más de su tiempo

planificando que controlando, identificar problemas y oportunidades, saber tomar

decisiones y saber usar su tiempo.

Los demás miembros del equipo deben tener algunas o varias de estas

características, otras influencias que pueden afectar el proyecto se relacionan con la

organización, valores, ética, cultura, sistema de trabajo, métodos, estilos, normas,

políticas internas, procedimientos, visión, relaciones interpersonales, etc.

Fuente: Área los proyectos y programas de inversiones, ILPES.

Ilustración 1: Involucrados



4. MÓDULO IV: EJEMPLO DE PROYECTOS - SENPLADES

MODULO IV

Primera Parte Guía SENPLADES5

ELABORACIÓN DE PROYECTOS Secretaria Nacional de Planificación y

Desarrollo - SENPLADES

OBJETIVOS:

Conocer los conceptos básico en un proyecto

Conocer la Guía SENPLADES, para la presentación de proyectos de

inversión y de cooperación externa no reembolsable

1. DATOS GENERALES DEL PROYECTO

1.1. Nombre del Proyecto El nombre del proyecto deberá estar compuesto por tres elementos: a)¿Qué se va a hacer?. Ejemplo: adecuación, ampliación, construcción, dotación, habilitación, instalación, mejoramiento, recuperación, rehabilitación, renovación, reparación, reposición, saneamiento. b)¿Sobre qué?. Ejemplo: el sistema de alcantarillado, el sistema de drenaje pluvial, canal. etc. c) La ubicación del proyecto responde a la pregunta ¿dónde?

5 Normas para la inclusión de programas y proyectos en los planes de Inversión pública; SENPLADES; 2011

Ejemplo: “Construcción y mejoramiento de la infraestructura……………..Escuela, Comando, UPC, Unidad Policial de……….…….

CUP: 0000100000



1.2. Entidad Ejecutora Establecer la institución que se encargará de la ejecución del proyecto. De ser pertinente, describir la unidad, dentro de la institución, que está a cargo del proyecto. Esto dependerá de la Unidad que Ejecute el proyecto, Ejemplo:

1.3. Cobertura y Localización La localización del proyecto debe estar conformada de dos elementos:

La ubicación o cobertura geográfica del proyecto

El Sito exacto en dónde se ejecutará el proyecto, identificando su alcance de acuerdo a la menor unidad administrativa del país, en lo posible georeferenciada

1.4. Monto: Especificar la inversión total del proyecto en dólares, incluyendo todos los aportes.

Ejemplo: La Escuela, Comando UPC ….. se encuentra ubicado: Av. Mariscal Sucre y ……, Provincia …………., Cantón ……... Cobertura sector sur del Distrito Metropolitano de Quito.

Ejemplo: Inversión total: USD $ 2.500.000,00 (Dos millones quinientos mil dólares).

Ejemplo: La Escuela, Comando UPC….. Dirección de Tránsito,

Dirección de Bienestar Social, Dirección de Policía Judicial, etc…………………………...



1.5. Plazo de Ejecución

Establecer el tiempo de ejecución del proyecto en número de meses (para proyectos menores a un año de ejecución) o trimestres. 1.6. Sector y tipo del proyecto En la base del diagnóstico se deberá analizar la situación actual o existente del área de intervención del proyecto, considerando: Localización, límites, población desagregada por sexo, etnia, y edad, educación, salud, servicios básicos, vialidad entre otros datos relevantes.

2. DIAGNÓSTICO Y PROBLEMA 2.1. Descripción de la situación actual del área de intervención del proyecto6

En la elaboración del diagnóstico se deberá analizar la situación actual o existente del área de intervención del proyecto, considerando: localización, límites, población desagregada por sexo, etnia y edad, educación, salud, servicios básicos, vialidad, entre otros datos relevantes.

6 Información de la página del Instituto Ecuatoriano de Estadísticas y Censos http://www.inec.gob.ec/home/ Portal de Estadísticas.

Ejemplo: 2 años, o 9 meses, o dos trimestres, un mes, contados a partir del mes de enero de 201……0, (fecha (tentativa en la se iniciaría la ejecución del proyecto).

Ejemplo: Sector: 16. Justicia y Seguridad

Subsector: 16.2 Seguridad Ciudadana

Tipo de Proyecto: Inversión Institucional

http://www.inec.gob.ec/home/



Ejemplo: Demografía: Provincia de Pichincha - DMQ La mayor parte de la población de la provincia está concentrada en su capital, Quito. Más de 2.570.201 de habitantes fueron contados en el censo del 2010. La tasa de crecimiento de esta provincia es una de las más altas del país, más del 70% de la población se encuentra en el sector urbano………

División administrativa de Pichincha

Cuadro 2. Cantones y Cabecera Cantonal

Cantón Cabecera

Cayambe Cayambe

Mejía Machachi

Pedro Moncayo Tabacundo

Pedro Vicente Maldonado Pedro Vicente Maldonado

Puerto Quito Puerto Quito

Distrito Metropolitano de Quito Quito

Rumiñahui Sangolquí

San Miguel de Los Bancos San Miguel de los Bancos

http://es.wikipedia.org/wiki/Quito

http://es.wikipedia.org/wiki/2010

http://es.wikipedia.org/wiki/Cayambe_(cant%C3%B3n)

http://es.wikipedia.org/wiki/Cayambe_(ciudad)

http://es.wikipedia.org/wiki/Mej%C3%ADa_(cant%C3%B3n)

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Machachi&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Pedro_Moncayo_(cant%C3%B3n)

http://es.wikipedia.org/wiki/Tabacundo

http://es.wikipedia.org/wiki/Pedro_Vicente_Maldonado_(cant%C3%B3n)

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Pedro_Vicente_Maldonado_(ciudad)&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Puerto_Quito_(cant%C3%B3n)

http://es.wikipedia.org/wiki/Puerto_Quito

http://es.wikipedia.org/wiki/Quito_(cant%C3%B3n)

http://es.wikipedia.org/wiki/Quito

http://es.wikipedia.org/wiki/Rumi%C3%B1ahui_(cant%C3%B3n)

http://es.wikipedia.org/wiki/Sangolqu%C3%AD

http://es.wikipedia.org/wiki/San_Miguel_de_Los_Bancos_(cant%C3%B3n)

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=San_Miguel_de_los_Bancos&action=edit&redlink=1



Ejemplo: Clima: Es variable, de acuerdo con la altura, así, por ejemplo, existen zonas de tropical húmedo y tropical…………………………………….. Orografía: Las cordilleras Oriental y Occidental están unidas entre sí por los nudos de Mojanda-Cajas, al Norte, y de Tiopullo, al Sur………………………………………. Hidrografía: Los ríos más importantes, con caudales muy aprovechados en las faenas agrícolas son: Guayllabamba, San Pedro, Pita, Pisque, Blanco, todos de la Cuenca del Pacífico……………………… Recursos Naturales: Pichincha cuenta con la más variada producción agropecuaria, representada, por cultivos de papa, cebada, haba y pastizales, en las zonas altas, trigo, maíz, legumbres, frutas en los valles y laderas. Industrias: Entre las ramas industriales que se han desarrollado están las siguientes: Alimentos y bebidas, textiles, industrias del cuero, de la confección, de la madera, de productos químicos y farmacéuticos, industrias metales básicas, de maquinaria y equipo, de artes gráficas.



2.2. Identificación, descripción y diagnóstico del problema

Un problema es definido como una situación negativa que afecta a un sector de

la población. Es necesario determinar las características generales más

relevantes del mismo, sus causas y los aspectos que lo rodean y que se

pueden ser importantes en el momento de buscar una solución. Se debe tener

claridad sobre el problema planteado.

Se buscará la mayor concreción posible en la identificación del problema o

necesidad, determinando los aspectos específicos y las características más

importantes, las posibles causas, repercusiones y las condiciones en que se

está presentado dicha situación, visibilizando la situación de las mujeres y las

brechas de desigualdad de género.

La identificación y descripción de un problema o necesidad requiere de la

participación directa de los involucrados e involucradas; el/la proponente de un

proyecto deberá recurrir a ellos y ellas o a sus organizaciones; Juntas

parroquiales, municipios, gremios, etc. y mediante la aplicación de

metodologías participativas en talleres, elaborar la identificación y descripción

de un problema validado por la propia gente, hombre y mujeres de diferente

edad y etnia. Esto es vital para que a futuro las personas se comprometan y se

involucren en el proyecto propuesto.

Es importante que en esta fase se consideren los intereses y necesidades de

mujeres y hombres, sus problemas específicos y sus demandas. Se debe

visibilizar las brechas y desigualdades entre hombres y mujeres en cuanto a

necesidades prácticas (acceso a: salud, empleo, educación, vivienda, servicios

básicos) e intereses estratégicos de las mujeres (autonomía, capacidad para

tomar decisiones).



Identificación de problemas a resolver:

Árbol de problemas

Se utiliza en la preparación de proyectos o programas

Ayuda a estructurar el programa o proyecto de modo de que exista la “lógica vertical”.

Facilita la elaboración del resumen narrativo

Ayuda a la definición de indicadores ANÁLISIS DEL PROBLEMA: Pasos a seguir

1. Identificar el problema 2. Examinar efectos que provoca el problema 3. Identificar causas del problema ( el principal) 4. Establecer la situación deseada (objetivo) 5. Identificar medios para solución del problema 6. Definir acciones y configurar alternativas de proyecto 7. Construir el Resumen Narrativo de la MML

ANÁLISIS DEL PROBLEMA: Pasos a seguir

1. Identificar el problema

Formular el problema como un ESTADO NEGATIVO

Existe población carente de un lugar digno donde habitar.

Hay una alta tasa de accidentes.

Altas tasas de enfermedades en la localidad

De la Escuela, Comando, UPC etc. . las instalaciones físicas, eléctricas y sanitarias no garantizan la seguridad de los servidores y servidoras policiales ni del personal de la institución.

No confundir el problema con la FALTA DE UNA SOLUCIÓN

Faltan casas para los pobres

Hace falta un semáforo

Faltan medicamentos para enfermedades de la localidad

Faltan en el Comando, UPC, Escuela etc,.. las instalaciones físicas, eléctricas y sanitarias.



3. Identificar causas del problema ( el principal)



4. Examinar efectos que provoca el problema Árbol de Efectos:



EJEMPLO: Al momento de la redacción se encuentra redactado de la siguiente manera: problema principal con color rojo, los efectos

con color ver y las causas con color café.

Problema:

En la actualidad, el principal problema de la Escuela;Comando,UPC …………….” se

deriva en que las instalaciones físicas, eléctricas y sanitarias no garantizan la

seguridad de los estudiantes ni del personal de la institución, debido a que las

edificaciones tienen más de 30 años lo que ha sobrepasado su tiempo de vida útil,

esto unido a su constante uso e inadecuado mantenimiento por falta de los

suficientes recursos económicos han permitido que las edificaciones y sus servicios

básicos se encuentren obsoletas y en malas condiciones físicas y totalmente

depreciadas.

Así también se debe indicar que por el estado de sus instalaciones no se facilita el

desarrollo de los procesos de enseñanza y aprendizaje en la formación integral

de los Cadetes.

La Escuela; Comando, UPC …………. cuenta con un auditorio con capacidad para

1.000 personas que se utiliza para la realización de talleres, seminarios,

conferencias, debates, capacitaciones, etc., el cual se encuentra totalmente

deteriorado; el sistema eléctrico ha colapsado por dos ocasiones, las butacas y el

equipamiento es obsoleto, un escenario deteriorado en un 60%, áreas de

circulación deterioradas en un 55% y además no cuenta con equipo tecnológico

moderno para su funcionamiento y un área para cuarto de máquinas en malas

condiciones.

La provisión de agua, presenta serias complicaciones porque actualmente se utiliza

una tubería construida hace aproximadamente cuarenta años, de material de

asbesto, líquido vital que es transportado desde la vertiente de agua

denominada…….. , ubicada aproximadamente a unos tres kilómetros de distancia en

el sector de la Ciudadela …………., la cual provee un caudal de cinco litros por

segundo; agua que no es potable ni tiene tratamiento alguno, lo que nos obliga a

la construcción de un sistema de potabilización y distribución de agua con el fin de

evitar la concurrencia de enfermedades relacionadas, preservar la salud de las



personas y salvaguardar el presupuesto al no incurrir en gastos innecesarios que se

suscitan en la actualidad debido a la utilización de una cometida con la Empresa

Metropolitana de Agua Potable y Saneamiento Ambiental que generalmente

ocasiona un costo de 15.000 usd por mes. 7

Las redes eléctricas existentes para la provisión de energía dentro de la Escuela;

Comando, UPC se encuentran deterioradas, lo cual causa un costo excesivo en su

mantenimiento como también el consumo eléctrico mensual; además no abastece la

demanda de energía ya que aproximadamente 1150 personas utilizan regularmente

este servicio, en las áreas de dormitorios, aulas de clase, áreas administrativas y

áreas de recreación de este establecimiento, lo que produce cortes de la energía

eléctrica ocasionando daños considerables en todo tipo de dispositivos electrónicos,

disminución de productividad, pérdida de tiempo, entre otros factores; datos que

se encuentran publicados en el informe de auditoría de la Empresa Eléctrica Quito

realizado hace aproximadamente dos años.

En conclusión se establece que hay un hacinamiento de los cadetes en el área de

habitaciones en 175% y en el área de aulas de un 140%, no se cuenta con sistema

de agua potable y el sistema eléctrico solo puede abastecer al 75% de la

infraestructura de la Escuela ;Comando, UPC en las actuales condiciones y el

auditorio puede prestar un servicio deficiente pues sus instalaciones solo tiene una

operatividad del 60% para los usuarios de la Escuela; Comando, UPC entre cadetes

y personal flotante que asiste a la Escuela; Comando, UPC.

Las autoridades de la Escuela; Comando, UPC ………………………… han

identificado y calificado la situación como crítica debido al estado de las

instalaciones, este efecto trae como consecuencia una insatisfacción y

desmotivación total dentro de esta dependencia policial educativa.

Al construir nuevas edificaciones garantizaremos una formación integral y efectiva de

los futuros miembros de Policía ya que estaremos educando a estudiantes

motivados, con una autoestima equilibrada y además contaremos con todas la

herramientas de apoyo necesarias.

1.

7Jefatura Financiera de la Escuela Superior de Policía "General Alberto Enríquez Gallo".



2.3. Línea Base del Proyecto La línea base establece la situación actual de los componentes sociales,

demográficos, económicos, ambientales, organizativos, capacidades, etc.,

sobre los cuales el proyecto va a influir. La línea base debe contener

indicadores cuantificados, que permitirán medir el impacto del proyecto, y

servirá para la construcción de metas e indicadores del mismo.

Fórmulas de cálculo: Servidores policiales por habitación:

Nota: en la fórmula de cálculo se colocan los valores de registrados de acuerdo al nombre de cada columna ejemplo: columna a en la fila 2 el valor que corresponde es: a = 656.

Ejemplo: El área de alojamiento se encuentra colapsado, hay un deterioro de paredes del 90% por los 30 años de construcción de esta área, hay un hacinamiento por habitación del 75% , etc…………………………

a b c d e f

1 Servidores

policiales

No.

Habitaciones

Capacidad

por habitación

Servidores policiales

por habitación

No. personas hacinadas %

Hacinamiento

2 656 93 4 7 3 75%



No. de personas hacinadas

a b c d e f

1 Servidores

policiales

No.

Habitaciones

Capacidad

por habitación


por habitación


Hacinamiento

2 656 93 4 7 3 75%

d – c

7 – 4 = 3

F: % Hacinamiento:

a b c d e f

1 Servidores

policiales

No.

Habitaciones

Capacidad

por habitación


por habitación


Hacinamiento

2 656 93 4 7 3 75%

% f



Regla de Tres 8

c = 4 100 c = 4 personas por habitación es la capacidad por habitación

máxima y es el 100%. e = 3 X Se desea saber que % de incremento es en función de la

capacidad máxima por habitación

2.4 Análisis de Oferta y Demanda

DEMANDA

El análisis de la demanda comprende los siguientes conceptos:

Población de referencia: Es la población total del área de influencia del

proyecto.

o Ejemplo: Número total de habitantes del Cantón X desagregando por sexo, etnia y edad.

Población demandante potencial: Es la parte de la población de referencia que potencialmente requiere los bienes o servicios a ser ofertados por el proyecto; esto es, aquella que necesita el bien o servicio, pero no necesariamente lo requerirá del proyecto.

o Ejemplo: La población potencialmente demandante representa el 70% de la población del Cantón X, desagregada por sexo, etnia y edad.

Población demandante efectiva: Es aquella población que requiere y

demanda efectivamente los bienes o servicios ofrecidos por el proyecto. Es importante notar que parte de esta población puede ya estar obteniendo, de otras fuentes, el bien o servicio que proveerá el proyecto.

o Ejemplo: El 50% de la población efectivamente demandante del Cantón X, desagregada por sexo, etnia y edad.

Luego de haber establecido la demanda actual, se procede a proyectar la misma (a través de la utilización de tasas de crecimiento poblacionales oficiales) para la vida útil de diseño del proyecto, lo cual es fundamental, desde el punto de vista de la cobertura que éste llegue a tener.

8 Regla de Tres: (Simple: La regla de tres es una forma de resolver problemas de proporcionalidad entre tres o más

valores conocidos y una incógnita. En ella se establece una relación de linealidad (Proporcionalidad) entre los valores involucrados.)

http://es.wikipedia.org/wiki/Proporcionalidad

http://es.wikipedia.org/wiki/Funci%C3%B3n_lineal

http://es.wikipedia.org/wiki/Proporcionalidad



Ejemplo: POBLACIÓN DE REFERENCIA:

La población de referencia corresponde al número de personas que viven y permanecen en Escuela, Comando, UPC….… con un total de 656 servidores (as) policiales. De acuerdo a los datos registrados el Escuela, Comando, UPC…… registra un 8.1% de mujeres y el 91.9% de hombres. Población de Referencia:

No.

Sexo

No. Hombres % de hombres No.

Mujeres % de

mujeres

Total Servidores Policiales

a b c d e

1 603 91.9% 53 8.1% 656

= 656



% de hombres (Nota: igual se calcula para el % de mujeres)

No.

Sexo

No. Hombres % de hombres No. Mujeres % de

mujeres

Total Servidores Policiales

a b c d e

1 603 91.9% 53 8.1% 656

POBLACIÓN DEMANDANTE POTENCIAL:

La población demandante potencial corresponde al número de personas que probablemente vivirían (futuro) en el comando considerando un % de crecimiento del para cada año de acuerdo a la cantidad de personal policial que ingresa al servicio policial luego del proceso de formación. Para el cálculo de la demanda potencial, es necesario considerar el histórico de personal que ha ingresado los últimos años en el comando, escuela, UPC o unidad policial, y conocer el porcentaje y con este valor poder proyectar la

demanda potencial de los siguientes años.



Ejemplo:

Para este ejemplo se está estimando que cada año ingresa una persona por año a Escuela, Comando, UPC, etc….

Histórico de Servidores policiales de comando, UPC, escuela, unidad policial

No. 2009 2010 2011

a b c

1 630 644 655

m = 14 p = 11

= 14

= 11

Cálculo del Porcentaje de incremento del año 2010:

2010 2009 Cantidad de incremento

% 2010

b a m t 2010

644 630 14 2.22%




2011 2010 Cantidad de incremento

% 2011

b a m t 2011

655 644 11 1.71%


Cálculo del Porcentaje promedio para la proyección:

t 2010

t 2011 T 2012

Z = % promedio de incremento

2.22% 1.71% 0.15% 0.71%



Cálculo de la proyección de los siguientes años:

Proyección servidores policiales

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

a b c d e f g

656 660,66 665,35 670,07 674,83 679,62 684,45

0,71%

4,69 4,72 4,76 4,79 4,83 4,86

Total 656 665,3 670,1 674,8 679,6 684,4 689,3

Proyección 665 670 675 680 684 689

Nota: en este caso como son personas las que se incorporan cada año se sube al inmediato superior cuando los decimales pasan de 0.5 ejemplo 674.8 pasa al inmediato superior a 675.

POBLACIÓN DEMANDANTE EFECTIVA:

Población demandante efectiva: es aquella población que requiere y demanda

efectivamente los bienes o servicios ofrecidos por el proyecto. Es importante notar que

parte de esta población puede ya estar obteniendo, de otras fuentes, el bien o servicio

que proveerá el proyecto.


656



Oferta

Se debe identificar y analizar el comportamiento y evolución de todas las entidades oferentes del bien o servicio en el área de influencia del proyecto. Una vez identificados los oferentes se debe estimar su capacidad actual de producción del bien o servicio que el proyecto producirá. Posteriormente se estimará la capacidad de producción o de la prestación del servicio a futuro, para los años comprendidos en el horizonte del proyecto, sobre la base del análisis de la capacidad actual, los probables planes de expansión de los actuales oferentes, así como proyectos en curso de potenciales oferentes. Un aspecto que se debe tomar en cuenta es la oferta optimizada: Aquella que considera la capacidad máxima de provisión de bienes o servicios que se lograría con los recursos disponibles e intervenciones que hagan eficiente su uso. Estimación del Déficit o Demanda Insatisfecha (oferta y demanda) Sobre la base del balance oferta – demanda se establecerá el déficit o población carente, actual y futura que es aquella parte de la población demandante efectiva que necesitará el bien o servicio ofrecido por el proyecto, es decir, que requiere del bien o servicio pero no cuenta con ninguna fuente que se lo provea. En algunos casos, cuando no exista ninguna otra fuente de oferta de los bienes o servicios, el déficit corresponderá a la totalidad de la demanda existente. En el caso de proyectos de dotación de bienes y servicios, en donde no sólo debe considerarse la población, se deberá analizar y cuantificar oferta y demanda, en base a los insumos o productos que vayan a generar dichos proyectos, por ejemplo proyectos de riego, productivos, entre otros.

Ejemplo: En este caso constituye la oferta actual para este proyecto, que sería los bloques de dormitorios de: Escuela, Comando, UPC ………………



En la actualidad el ………………………., cuenta con instalaciones para el desarrollo de sus actividades, estas áreas físicas las podemos resumir a continuación:

Cuadro No. 6: Determinación de la Oferta

Descripción Unidades Existentes

# Personal Recomendado por

Habitación

Capacidad Recomendada

a b c= a x b Habitaciones 93 4 372

Ejemplo: Cuadro No. 5: Descripción de la Infraestructura Actual del ………………..”

Campo de ceremonias

Centro Médico Odontológico Departamento de Apoyo Psicológico

Pista policial

1 Bodega general

1 Cancha deportiva de fútbol 5 garitas de seguridad

3 bloques de dormitorios con capacidad para 60 servidores policiales

Etc…..

Dormitorios: Con las instalaciones descritas, la Escuela; Comando, UPC ……………..”, considerando el numérico recomendado en relación a la infraestructura actual, se determina la oferta como se describe en el siguiente cuadro:



Estimación de déficit o demanda insatisfecha Oferta – Demanda Sobre la base del balance oferta – demanda se establecerá el déficit o población carente, actual y futura, que es aquella parte de la población demandante efectiva que necesitará el bien o servicio ofrecido por el proyecto, es decir, que requiere del bien o servicio pero no cuenta con ninguna fuente que se lo provea.

Determinación de la Demanda Insatisfecha

Descripción Demanda No. Personal

policial

Oferta No. Capacidad Recomendada

Demanda Insatisfecha

a b c= a - b Dormitorios 656 372 284

Estimación de déficit o demanda insatisfecha Oferta – Demanda: Tomando en cuenta todos los parámetros que se indicaron anteriormente se establece que la demanda

insatisfecha es la siguiente:



2.5 Identificación y Caracterización de la población objetivo

Una vez establecido el problema y estimado el déficit o demanda insatisfecha,

se deberá identificar la población afectada e indicar cuál será su población

objetivo; es decir aquella población que va a ser atendida por el proyecto.

La población afectada o demandante efectiva es la que enfrenta las

consecuencias del problema que se está abordando. La población objetivo es

aquella a la que se le espera solucionar el problema a través del proyecto; ésta

última recibirá sus beneficios. Sólo en los casos en que el proyecto se destine a

toda la población afecta, la población objetivo será igual a la población

afectada. Por ejemplo: Un problema puede afectar a toda a toda la región costa

del país, pero el proyecto puede estar destinado a la población de las

provincias de Manabí y El Oro, en este caso los habitantes de estas provincias

es la población objetivo.

Adicionalmente, el proponente del proyecto deberá señalar las características

más relevantes de la población objetivo, en relación con el problema que se

está estudiando. Se pueden considerar entre otras; Edad (grupos etáreos),

sexo, situación social, características culturales, etc. Como fuente de

información se debe contar con los informes de los censos oficiales publicados

por el INEC, los datos disponibles en sistemas como SIISE, SIN u otros bancos

de información de municipios y entidades regionales.

Así también, en esta sección se debe describir las principales actividades

económicas de la zona donde se ubica la población objetivo, lo que servirá

como insumo para determinar el impacto que puede tener el proyecto en el

área.

Ejemplo:

Los beneficiarios del proyecto son agentes policiales de todas las índoles, clases y policías, oficiales subalternos, oficiales superiores, que se van a ocupar el área de habitación de: Escuela, Comando, UPC……………………



Población Beneficiaria

No. DETALLE NUMÉRICO

a Oficiales superiores 20

b Oficiales subalternos 12

c Clases y policías 624

d d = a + b + c TOTAL 656

3.1 Objetivo General y Objetivos Específicos

Objetivo General o Propósito: Es el enunciado agregado de lo que se

considera posible alcanzar, respecto al problema. Es importante tener un solo

objetivo general para evitar desviaciones o mal entendidos en el desarrollo del

proyecto.

Objetivos Específicos o Componentes: Es la desagregación del objetivo

general, corresponde a objetivos más puntuales que contribuyen a lograr el

objetivo central o general del proyecto.

3.1 Objetivo General y Objetivos Específicos Cómo hacer objetivos a través de un Árbol de Objetivos:



Representa la situación esperada al resolver el problema.

Se construye buscando las situaciones contrarias a las indicadas en el árbol del problema.

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

Se verifica la lógica y pertinencia del árbol de objetivos

Si el "negativo " no es inmediato hay un problema en el Árbol Causas-Efectos

Es el momento de eliminar redundancias y detectar vacíos

Ejemplo:

Construcción de un árbol de objetivos Se parte de la construcción del árbol de problemas y se redacta en positivo el este árbol, además nos permite la construcción de la MML - Matriz de Marco Lógico.



Árbol de objetivos:

Infraestructura nueva

En las escuelas………. las instalaciones físicas, eléctricas y

sanitarias garantizan la seguridad…..

Mantenimiento

adecuado y

planificado

Recursos

Económicos

Sistema de agua

Muebles y equipos

adecuados

Sistema eléctrico

Adecuado

infraestructura en

buenas condiciones:

dormitorios, aulas,

auditorio, oficinas

Instalaciones facilitan

procesos de trabajo y estudio

Suficientes áreas para

dormitrios estudio y trabajo

Saludables estudiantes y

servidores (as) policiales.

Rendimiento escolar de cadetes

y personal

Satisfacción y motivación total del personal

Calidad de servicio

Equipamiento buen

estado



Objetivo General o Propósito: Es el enunciado agregado de lo que se

considera posible alcanzar, respecto al problema. Es importante tener un solo objetivo general para evitar desviaciones o mal entendidos en el desarrollo del proyecto. Objetivo General:

Objetivo Específicos: Objetivos Específicos o Componentes: Es la desagregación del objetivo

general, corresponde a objetivos más puntuales que contribuyen a lograr el objetivo central o general del proyecto. 3.2 Indicadores de resultado

Se refiere a los indicadores a nivel de Propósito, que describen los resultados logrados al finalizar la ejecución del proyecto. Deben incluir metas que reflejen la situación al finalizar dicha etapa del proyecto. Cada indicador especifica cantidad, calidad y tiempo de los resultados por alcanzar y hace referencia a la línea base.

Ejemplo: Objetivo general: Dotar y mejorar infraestructura del área de habitaciones de: Escuela, Comando, UPC …..…… acorde a las necesidades básicas del personal.

Ejemplo:

Objetivo específico:

Construir bloques de dormitorios para personal entre oficiales superiores, oficiales subalternos y clases y policías del Escuela, Comando, etc. ……………, hasta mediados de año 2012.

Dotar y reemplazar el mobiliario de: Escuela, Comando, UPC…………..

del área de habitaciones.



Matriz para la construcción de un indicador:

¿Cantidad? ¿Calidad?

De qué tipo Tiempo ¿Cuándo?

Cinco Manuales Diseñados para las áreas de planificación y estadística

En la DIRPLAN

En el 2011 - 2012

Dos Bloques de dormitorios

Construidos para el área de habitaciones con 70 habitaciones, con capacidad por habitación de 4 personas……………………

En la Escuela, Comando, UPC. ……

En el año 2012

3.3 Matriz de Marco Lógico9

El Marco Lógico es una matriz explicativa donde concuerdan los objetivos, componentes, actividades, indicadores, medios de verificación y supuestos del proyecto, que permiten al gestor y al evaluador tener una imagen global del proyecto propuesto. Concepto10: Instrumento de gestión de programas y proyectos.

Fortalece la preparación y ejecución.

Resume resultados previstos del programa o proyecto.

Permite seguimiento gerencial de ejecución.

Facilita evaluación de resultados e impactos.

9 Información sobre Marco Lógico: http://docencia.unet.edu.ve/Coordinaciones/SComunitario/archivos/Matriz_de_Marco_Logico.pdf 10 CEPAL; DE LA FUENTE Olguín Jorge; Curso Marco Lógico; El árbol de problemas y el resumen narrativo

Indicadores de resultado:

En un año se han construido dos bloques con 70 habitaciones, con una capacidad por habitación de 4 personas, cada habitación con baño personal el mismo que contendrá 2 lavamanos, dos baños y dos duchas área de sala de espera, bodega, recreación y sala de video en la Escuela, Comando, UPC……..

En el segundo año del proyecto luego de haber terminado la obra de construcción se la implementado cada habitación con mobiliario básico (camas, colchones, closet, lámparas para 284 servidores y servidoras policiales, video en la Escuela, Comando, UPC……..



3.3 Matriz de Marco Lógico



Objetivos – resumen narrativo

Esta columna se conoce también como: Resumen Narrativo del Proyecto (programa). Responde a las interrogantes:

Lógica vertical del MML

Objetivos Indicadores Medios Verificación Supuestos

¿A qué objetivo estratégico contribuye el programa?

Fin

¿Qué se espera lograr con el programa?

Propósito

¿Qué bienes o servicios

debe producir el programa?

Componentes

¿Cómo se producirán los

componentes?

Actividades



FIN Es una definición de cómo el

proyecto o programa contribuirá a la

solución del problema (s) en cuestión.

(El impacto general que tendrá el

proyecto, medios en términos de

cantidad, calidad y tiempo)

Fuentes de información para

verificar que se han alcanzado

los indicadores. Ej: material

publicado, inspección

encuestas por muestreo,

etc.visual,

Los eventos, las

condiciones o las

decisiones importantes o

necesarias para la

sostenibilidad del proy.

PROPOSITO (Objetivo General)Resultados logrados al finalizar la

ejecución del proyecto

Fuentes que el ejecutor y el

evaluador pueden consultar

para ver si los objetivos se

están logrando

Acontecimientos,

condiciones o decisiones

que están fuera del

control (riesgos) que

deben ocurrir para que el

proyecto logre el FIN

COMPONENTES (resultados u objetivos

específicos)

Especifica cantidad, calidad y

tiempo de los resultados por

alcanzar y hacen referencia a la

línea base.

Fuentes de información para

verificar que los componentes

que han sido contratados,

elaboradas o entregados. Ej:

inspección del sitio, los

informes del auditor, etc.

Acontecimientos,



control que deben

ocurrir para que el

proyecto logre el

PROPOSITO

ACTIVIDADES (tareas que el ejecutor

tiene que cumplir para completar cada

uno de los Componentes del proyecto.)

Presupuesto para cada

actividad/componente

Información para verificar si el

presupuesto se gastó como

estaba planeado

Acontecimientos,



control que deben

ocurrir para que el

proyecto logre LOS

COMPONENTES

Resumen Narrativo de ObjetivosIndicadores Verificables

ObjetivamenteMedios de Verificación Supuestos


Manual: Diseño y Elaboración de Proyectos 46

EJEMPLO Resumen Narrativo

de Objetivos Indicadores Verificables

Objetivamente Medios de

Verificación Supuestos

Motivar y satisfacer las necesidades del personal de la Escuela, Comando, UPC….

En dos años renovar la imagen de la institución policial de: Escuela, Comando, UPC…..….. para prestar un mejor servicio a la ciudadanía.

Encuesta de percepción ciudadana.

Ministerio de Gobierno y Autoridades de Gobierno, apoyen la iniciativa de la PN

Dotar y mejorar infraestructura del área de habitaciones de; Escuela, Comando, UPC….… acorde a las necesidades básicas del personal.

En una año de iniciado el proyecto el Comando, Escuela, UPC……. cuenta con 2 bloques de habitaciones con capacidad para 280 personas.

Planillas, Obra física, Fotografías, Informes etc.

Autoridades Provinciales y ciudadanía apoyan la iniciativa de la Policía Nacional.

1. A. Construir bloques de dormitorios para personal entre oficiales superiores, oficiales subalternos y clases y policías del Escuela, Comando, etc.

En un año se han construido dos bloques con 70 habitaciones, con una capacidad por habitación de 4 personas, cada habitación con baño personal el mismo que contendrá 2 lavamanos, dos baños y dos duchas área de sala de espera, bodega, recreación y sala de video.

Planillas de obra, obra física, informes

SENPLADES califica al proyecto como prioridad.

B. Dotar y reemplazar el mobiliario de: Escuela, Comando, UPC………….. del área de habitaciones

En el segundo año del proyecto luego de haber terminado la obra de construcción se la implementado cada habitación con mobiliario básico (camas, colchones, closet, lámparas para 284 servidores y servidoras policiales.

Actas de entrega recepción

Contratistas no se retrasen en el cumplimiento de cronograma de equipamiento.

PRESUPUESTO Ministerio de Finanzas entrega recursos a tiempo

Componente No. A

A.1 Diseño de Bloques

$ ………………………………… Planos

A.2 Aspectos Legales: Licitación - Compras públicas -contratos

$ ………………………………… Dcto. Términos de referencia

A.3 Construcción de obras

$ ………………………………… Contratos, Factura

B. Implementación $ ………………………………… Planillas de obra

B.1 Adquisición de bienes, muebles , equipos

$ ………………………………… Actas de entrega recepción

$ 000.000,00

Para ver más ejemplos de Matrices de Marco Lógico entre a las siguientes direcciones: http://www.fao.org/WAIRdocs/x5405s/x5405s1g.htm#marco%20lógico%20(matriz%20 http://preval.org/files/00423.pdf http://www.redpai.org/jefferson/files/-1/44/GuiaMarcoLogico.pdf http://www.ifad.org/evaluation/guide_s/anexob/b.htm

http://www.fao.org/WAIRdocs/x5405s/x5405s1g.htm#marco%20lógico%20(matriz%20

http://www.fao.org/WAIRdocs/x5405s/x5405s1g.htm#marco%20lógico%20(matriz%20

http://preval.org/files/00423.pdf

http://www.redpai.org/jefferson/files/-1/44/GuiaMarcoLogico.pdf

http://www.ifad.org/evaluation/guide_s/anexob/b.htm



5. MÓDULO V: SEGUNDA PARTE DEL FORMATO

SENPLADES

MODULO V

OBJETIVOS: Conocer los conceptos básicos en un proyecto.

Conocer la Guía SENPLADES, para la presentación de proyectos de

inversión y de cooperación externa no reembolsable (Segunda parte).

Conocer la viabilidad técnica, financiera en un proyecto.

3. VIABILIDAD Y PLAN DE SOSTENIBILIDAD

4.1 Viabilidad técnica

Para los proyectos a ser ejecutados por las entidades del Gobierno Central, se deberán adjuntar los expedientes o estudios técnicos debidamente elaborados y justificados. Para proyectos de los gobiernos seccionales, la revisión de la información contenida en el expediente técnico debe ser realizada por el Ministerio rector, el mismo que determinará el cumplimiento de la normativa vigente para el nivel de factibilidad del proyecto y que los costos estén acordes con los que rigen el mercado local. El Ministerio respectivo emitirá una certificación del análisis y el resultado de la calificación correspondiente. Descripción de la Ingeniería del Proyecto Es necesario realizar una descripción detallada de los componentes, procesos, metodologías e insumos que se tiene previsto utilizar para la ejecución del proyecto, demostrando su viabilidad técnica. Especificaciones técnicas Detallar las características físicas y técnicas de los materiales, suministros y servicios que conforman los componentes del proyecto para su ejecución. EJEMPLO: En el caso de la construcción las especificaciones técnicas son todos los planos civiles y arquitectónicos de la obra. Mobiliario de habitaciones, van de acuerdo al número de personal o distribuido de acuerdo a las áreas.



Ejemplo de dotación de dormitorios: DOTACIÓN DE DORMITORIOS

CO

LC

HO

NE

S

TO

LD

OS

CA

MA

S

TO

TA

L

UNIDAD

Bloque de Dormitorios Clases y Policías 120 120 120 360

TOTAL 120 120 120 720

Ejemplo de dotación: DOTACIÓN DE UNIFORMES PARA EL PERSONAL / TIPO DE UNIFORME

PA

NT

AL

ÓN

A

CE

ITU

NA

CA

MIS

AS

KA

KY

UN

IFO

RM

E A

4

UN

IFO

RM

E

CA

MO

UF

LA

GE

Z

AP

AT

OS

CH

AR

OL

BO

TA

S

GO

RR

A A

CE

ITU

NA

CO

RB

AT

AS

CA

MIS

ET

AS

BL

AN

CA

S

CA

MIS

AS

BL

AN

CA

S

TO

TA

L

UNIDAD

COMANDO Clases y Policías

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1000

Comando Oficiales Superiores

20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 200

TOTAL 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 1200

4.2 Viabilidad Financiera y/o Económica 4.2.1 Metodologías utilizadas para el cálculo de la inversión total, costos de operación y mantenimiento, ingresos y beneficios.

En esta sección se deberá señalar y justificar claramente la metodología que se ha utilizado en el cálculo de la inversión total, los costos de operación y mantenimiento, los ingresos y en la valoración de los beneficios.

A. EDIFICIOS PARA DORMITORIOS

Áreas a ser construidas

Detalle de las áreas a ser construidas

Cantidad en metros de

construcción

Valor unitario por metro de construcción

Valor total por área.

A B C = AxB Habitaciones 71 habitaciones por cada

edificio, total 280 espacios de 56 m2 cada una, total 1792 m2.

1.792,00 500,00 896.000,00

Área social

Baterías sanitarias

Cuartos de maquinas

Circulación horizontal

Circulación vertical

Ductos de ventilación y/o instalaciones

Total de infraestructura 2.500.000



En el caso de la construcción: edificios para dormitorios, se ha determinado a

través de los costos unitarios presentados por Ing. Civil, el cual determina:

áreas a ser construidas, cantidad de metros de construcción y valor unitario por

cada metro de construcción. Para establecer la inversión total en

construcciones se multiplica los metros de construcción por el valor unitario y

se conoce la inversión.

B. EQUIPAMIENTO BASICO DORMITORIOS

Requerimiento Detalle Cantidad Valor Unitario Valor Total

a b C=axb

Equipamiento básico dormitorios

128 m2 de closets

Muebles Camas de 1 1/2plaza

TOTAL EQUIPAMIENTO

C. Inversión total

DETALLE DE INVERSIONES VALOR

A. EDIFICIOS PARA DORMITORIOS Total de infraestructura

B. EQUIPAMIENTO BASICO DORMITORIOS Total de equipamiento

C. TOTAL DE INVERSIÓN

4.2.2 Identificación y valoración de la inversión total, costos de operación y mantenimiento, ingresos y beneficios.

Inversión:

La Valoración de la fase de inversión, debe tener en cuenta todos los insumos, mano de obra calificada y no calificada, material y equipos necesarios para la realización de cada actividad. Igualmente, se debe costear el aporte de la comunidad, ya sea en materiales, mano de obra, equipos, etc.



REQUERIMIENTOS FISICOS PARA DESARROLLO DEL PROYECTO

M^2 Valor/m2 Valor Total

Edificios Para Dormitorios

Habitaciones 71 habitaciones por cada edificio, total 64 espacios de 56 m2 cada una, total 1792 m2

1.792,00 300 537.600,00

Área social 1 sala de 100 m2 cada uno, total 200 m2

300 300 90.000,00

Baterías sanitarias 4 baterías sanitarias en cada piso de 22 m2 cada una, total 32 baterías sanitarias y 704 m2 total.

704 300 211.200,00

Cuartos de maquinas Un cuarto de maquinas en cada edificio de 20 m2 cada uno, total 40 m2

40,73 280 11.404,40

Circulación horizontal Corredores centrales de 60 m2 en cada piso, mas el hall de ingreso de 50 m2. Total 580 m2

580 400 232.000,00

Circulación vertical Escaleras de 20 m2 por piso, total 160 m2

160 500 80.000,00

Ductos de ventilación y/o instalaciones

8 ductos por piso y un total de 186,47 m2

186,47 24,56 4.579,70

Total infraestructura 3.763,20 1.166.784,10

Equipamiento Básico dormitorios

128 m2 de closets, mobiliario de área social, automatización de puertas de acceso.

1 200.000 200.000,00

Total equipamiento

200.000,00

TOTAL DE INFRAESTRUCTURA

USD $ 1.366.784,10

Costos de operación y mantenimiento:

En la etapa de operación y mantenimiento, se generan costos, dependiendo del proyecto, tales como: Servicios básicos indispensables para la operación, insumos para la operación; mano de obra calificada y no calificada, seguros, repuestos y reparaciones periódicas.

CONCEPTO VALOR UNITARIO

a Agua Potable 4733.33

b Energía Eléctrica 4733.33

c Telecomunicaciones 5680.00

d Mantenimiento Edificios Locales y Residencias 11360.00

e Mantenimiento Mobiliarios 6626.67

F TOTALES 33133.33



Ingresos:

Se derivan de la venta de bien o servicio que producirá el proyecto, Así mismo, se consideran ingresos a todos aquellos flujos de caja positivos que genere el proyecto por concepto de venta de activos, valor de salvamento y por venta de subproductos o productos de desecho que se generen. Nota: No se genera ingresos en los proyectos de la policía

Beneficios valorados: Valoración de los problemas resueltos o de las necesidades satisfechas de la población objetivo, con la ejecución del proyecto. Los beneficios que obtiene la población objetivo, con la ejecución de un proyecto de inversión, pueden ser de tipo social, ambiental o económico. En proyectos productivos o de infraestructura, los beneficios por mejora en la eficiencia, por ejemplo, el ahorro de tiempo de viaje debido al funcionamiento de una carretera; el incremento en la producción o la reducción en las pérdidas. En proyectos sociales, por ejemplo, los costo evitados por el ahorro en atención médica producto de mejoras en saneamiento.

A. Costos evitados por ampliación en la capacidad de dormitorios y aulas para cadetes.

Valoración de costos evitados por ampliación en la capacidad de dormitorios

DETALLE Cantidad personal Valor mensual Valor Total

A C D

Arriendo - habitación 284 250 71.000,00

Transporte 284 80 22.720,00

TOTAL 93.720,00



4.2.3 Flujos Financieros y/o Económicos

Se debe estructurar los flujos financieros y/o económicos tomando como base lo descrito en el punto 4.2. Si el proyecto no contempla el futuro cobro por la prestación de un servicio, no se requerirá de flujo financiero. (Ver hoja de cálculo Excel – Módulo 5 – Flujo de caja)



FLUJO DE CAJA ECONÓMICO

Detalle Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

BENEFICIOS

A. Costos evitados por ampliación en la capacidad de

dormitorios

93.720,00

98.790,25

104.134,80

109.768,50

115.706,97

115.706,97

115.706,97

115.706,97

115.706,97

115.706,97

B. Costos Evitados por mejora en

la provisión de Energía Eléctrica

58.740,52

58.740,52

58.740,52

58.740,52

58.740,52

58.740,52

58.740,52

58.740,52

58.740,52

58.740,52

C. Otros costos evitados médicos

77.400,00

81.587,34

86.001,22

90.653,88

95.558,26

95.558,26

95.558,26

95.558,26

95.558,26

95.558,26

D. Otros costos varios 20.000,00

21.082,00

22.222,54

23.424,78

24.692,06

26.027,90

27.436,01

28.920,29

30.484,88

32.134,11

Suma Beneficios 249.860,52

260.200,11

271.099,08

282.587,67

294.697,80

296.033,65

297.441,75

298.926,04

300.490,63

302.139,86

COSTOS

INVERSIONES

Infraestructura (1.166.784,10)

Equipamiento

(200.000,00)

suma (1.366.784,10)

COSTOS DE OPERACIÓN

Agua potable 4.733,33

4.733,33

4.733,33

4.733,33

4.733,33

4.733,33

4.733,33

4.733,33

4.733,33

4.733,33

Energía Eléctrica

4.733,33

4.733,33

4.733,33

4.733,33

4.733,33

4.733,33

4.733,33

4.733,33

4.733,33

4.733,33

Telecomunicaciones

5.680,00

5.680,00

5.680,00

5.680,00

5.680,00

5.680,00

5.680,00

5.680,00

5.680,00

5.680,00

Mant. Locales y residencia 11.360,00

11.360,00

11.360,00

11.360,00

11.360,00

11.360,00

11.360,00

11.360,00

11.360,00

11.360,00

Mant. Mobiliarios 6.626,67

6.626,67

6.626,67

6.626,67

6.626,67

6.626,67

6.626,67

6.626,67

6.626,67

6.626,67

suma 33.133,33

33.133,33

33.133,33

33.133,33

33.133,33

33.133,33

33.133,33

33.133,33

33.133,33

33.133,33

TOTAL EGRESOS (1.366.784,10)

33.133,33

33.133,33

33.133,33

33.133,33

33.133,33

33.133,33

33.133,33

33.133,33

33.133,33

33.133,33

TOTAL USD $

(1.366.784,10)

216.727,19

227.066,78

237.965,75

249.454,34

261.564,47

262.900,32

264.308,42

265.792,71

267.357,30

269.006,53



Nota: En cuanto al flujo de caja, en la sección de los ingresos, solo en el caso de ser un proyecto presentado por la Policía Nacional, utilizamos en vez de ingresos - beneficios, puesto que la institución no genera ingresos, sino presta un servicio se seguridad a la ciudadanía. Lo que se toma en cuenta para el cálculo de los beneficios son los costos evitados, en la hoja de Excel - Módulo 5.xls. En el caso de tratarse un proyecto productivo se coloca los ingresos que realizan las empresas por concepto de ventas (ingresos – ventas).

4.2.4 Indicadores Financieros y/o Económicos (TIR, VAN y otros)

Se debe establecer el cálculo del valor actual neto (VAN) y la tasa de retorno (TIR), de los flujos presentados y adicionalmente otros indicadores de acuerdo a la naturaleza del proyecto propuesto.

VALOR ACTUAL NETO:

QUE ES EL VALOR ACTUAL NETO - VNA

El valor actual neto, es la diferencia entre ingresos actualizados y los costos actualizados, a una determinada tasa de descuento.

CRITERIOS DE SELECCIÓN DEL VALOR ACTUAL NETO

VNA> 1; el proyecto es viable la inversión

VNA = 1; el proyecto es indiferente

VNA < 1; el proyecto no es factible inversión

Ejemplo: Tasa de descuento: 12%

Valor Actual Neto VNA $ 27.196,37

Tasa Interna Retorno TIR 12,46%

Los índices obtenidos demuestran que la ejecución o puesta en marcha del proyecto va a ser de beneficio para el comando y la institución.



Cálculo por computador del VAN:



= VNA (D35; D27:M27)+ C27 = 27.196.37



A B C D E F G H I J K L M

1 Tasa de descuento

12/100 = i= 0.12

2

3 Años=Tiempo n

4

5 n 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6 Fórmula del Factor

de actualización

1 /(1+i)n

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

7 (1+0,12)

0 (1+0,12)

1 (1+0,12)

2 (1+0,12)

3 (1+0,12)

4 (1+0,12)

5 (1+0,12)

6 (1+0,12)

7 (1+0,12)

8 (1+0,12)

9 (1+0,12)

10

8

9 Valor factor de

actualización: A 1,000 0,893

0,797

0,712

0,636

0,567

0,507

0,452

0,404

0,361

0,322

10

Total Flujo de Caja: B (1.366.784,10) 216.727,19

227.066,78

237.965,75

249.454,34

261.564,47

262.900,32

264.308,42

265.792,71

267.357,30

269.006,53

11

Flujo actualizado: C= A x B (1.366.784,10) 193.506,42

181.016,25

169.379,32

158.532,75

148.418,71

133.193,48

119.559,71

107.349,22

96.411,72

86.612,90

12 VAN D= SUMATORIA C $ 27.196,37

CÁLCULO DE VALOR ACTUAL NETO (VAN - VNA) MANUALMENTE



Fórmula del Factor de actualización:

Tasa de descuento =

Factor de descuento (actualización) FD =

Ejemplo de cálculo:

Ejemplo:

Valor factor de descuento o actualización:

C

9 Valor factor de actualización: A 1,000

10 Total Flujo de Caja: B (1.366.784,10)

11 Flujo actualizado: C= A x B (1.366.784,10)



TASA INTERNA DE RETORNO:

QUE ES LA TASA INTERNA DE RETORNO

La tasa interna de retorno - TIR -, es la tasa que iguala el valor presente neto a cero. La tasa interna de retorno también es conocida como la tasa de rentabilidad producto de la reinversión de los flujos netos de efectivo.

CRITERIOS DE SELECCIÓN TIR

TIR mayor que la tasa de descuento, el proyecto es factible, viable

TIR = igual a la tasa de descuento, proyecto indiferente

TIR menor a la tasa de descuento, el proyecto indiferente

CALCULO POR COMPUTADORA DEL TIR



4.2.5 Evaluación Económica

En el caso de que el proyecto por su naturaleza no sea susceptible de una evaluación financiera, se deberá realizar una evaluación económica. Para ello se deberá explicitar los supuestos de valoración de los beneficios del proyecto y la metodología utilizada. Los indicadores señalados en el párrafo anterior son refenciales y su utilización dependerá de la metodología que se aplique para la evaluación del proyecto.

4.3 Análisis de Sostenibilidad 4.3.1 Análisis de impacto ambiental y de riesgos

La ejecución de un proyecto puede generar impactos en el medio ambiente a través de externalidades positivas o negativas. El ejecutor debe prever la forma en que los impactos negativos van a ser contrarrestados de tal manera que se encuentre garantizada la sostenibilidad ambiental del proyecto, para lo cual se puede: dedicar esfuerzos y recursos para el seguimiento y monitoreo ambiental; promover el uso racional de los recursos renovables; minimizar el empleo de recursos no renovables; minimizar la producción de desechos; prever medidas para contrarrestar el deterioro ambiental que pueda generar el proyecto. Los proyectos también pueden fomentar la sostenibilidad ambiental dedicando esfuerzos para la toma de conciencia ambiental por parte de la ciudadanía. En esta sección el proponente deberá realizar una evaluación de las actividades a ser desarrolladas por el proyecto, con el objetivo de determinar su grado de impacto ambiental y categorizarlo de acuerdo al tipo de impacto:

Categoría 1: Proyecto beneficiosos que producirán una evidente mejora al medio ambiente, por lo que no requieren un estudio de impacto ambiental.

Categoría 2: Proyectos que no afectan el medio ambiente, ni directa o indirectamente y por tanto no requieren un estudio de impacto ambienta.

Ejemplo: Al obtener un VAN de $ 27.196.37, mayor que 0 y un TIR 12.46% mayor que la tasa de descuento determina que el

proyecto es factible económicamente.



Categoría 3: Proyectos que pueden afectar moderadamente el medio ambiente, pero cuyos impactos ambientales negativos son fácilmente solucionables; estos proyectos requieren un estudio de impacto ambiental.

Categoría 4: Proyectos que pueden impactar negativa y significativamente el medio ambiente, incluyendo poblaciones y grupos vulnerables en el área de influencia, por lo que requieren estudios de impacto ambiental más complejos y detallados.

En el caso de que el proyecto afecte moderadamente o negativamente deberá realizarse el Estudio de Impacto Ambiental, que incluirá la valoración de los impactos a los componentes biofísicos y socioeconómicos del área de influencia del proyecto y las medidas de mitigación con los correspondientes costos, que deben formar parte del presupuesto del proyecto. Igualmente, se debe tener en cuenta la responsabilidad que tiene el ejecutor en cuanto al cumplimiento de la legislación y normatividad ambiental correspondiente, en estos casos. Si un proyecto no requiere evaluación de impacto ambiental, esto no significa que carece de responsabilidades ambientales, las cuales están legalmente establecidas. Al contrario debe preocuparse por establecer instancias de organización mínimas que le posibiliten una adecuada gestión ambiental. Para el análisis de los riesgos naturales, en el estudio de factibilidad o documento del proyecto se debe incorporar los resultados de los estudios sobre amenazas y vulnerabilidades que hayan desarrollado las entidades competentes en la temática, en el área de influencia de la propuesta. Esta información permitirá identificar las amenazas potenciales de carácter natural o antrópico a las que está expuesto el proyecto. El análisis permitirá incluir en la programación del proyecto medidas orientadas a minimizar las vulnerabilidades, así como recursos para afrontar tanto las medidas de prevención y mitigación con las de preparación y respuesta. En el caso de no existir información de las posibles amenazas y vulnerabilidades, la entidad ejecutora deberá determinar la existencia de riesgos naturales o antrópicos, y las posibles medidas de prevención y mitigación de riesgo con sus respectivos costos los mismos que serán incluidos en la inversión del proyecto. PRESENTAR UN ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL SI EL PROYECTO LO REQUIERE

4.3.2 Sostenibilidad Social La contribución al mantenimiento e incremento del capital social del área de influencia del proyecto debe estar garantizada a través del fomento a la



equidad e igualdad social, según los enfoques de género, interculturalidad, grupos etáreos y participación ciudadana. Adicionalmente, se debe propender al equilibrio de la sociedad en los aspectos económico, social y cultural.

.

4. Presupuesto: El presupuesto deberá presentarse por fuente de financiamiento; así como también por actividad. Adicionalmente se deberá esclarecer una descripción del organismo u organismos que financian el proyecto de acuerdo a cada fuente de financiamiento. En el caso de que el proyecto se financie con un crédito externo y/o interno, o requiera de un aval, se deberá establecer el organismo a cargo del pago del crédito y la entidad que concede el crédito o el aval.

Adicionalmente se deberá estructurar un cuadro por tipo de gasto (obras físicas, honorarios, capacitación, etc.)

Componentes /

Rubros

FUENTES DE FINANCIAMIENTO

DETALLE EXTERNAS INTERNAS

TOTAL

CRÉDIT

O COO

P CRÉDITO FISCALES

AUTOGESTIÓN

A. COMUNIDAD

Componente 1

-

Actividad 1.1

Componente 2

-

Actividad 2.1

TOTAL -

Ejemplo:

El proyecto está orientado, a atender a la población de la provincia brindar seguridad, y busca acercar los servicios policiales a la población a través de los diferentes servicios policiales con los que cuenta el Comando Provincial ……… de la participación de los principales actores locales que involucran……………………………………………………………….



Ejemplo: Presupuesto

Componentes /

Rubros

FUENTES DE FINANCIAMIENTO

DETALLE EXTERNAS INTERNAS TOTAL

CRÉDITO COOP CRÉDITO FISCALES AUTOGESTIÓN A. COMUNIDAD

Componente 1 CONSTRUCCION 1.166.784,10

Actividad 1.1 EDIFICIOS PARA DORMITORIOS 1.166.784,10

Actividad 1.1.1 HABITACIONES 537.600,00

Actividad 1.1.2 AREA SOCIAL 90.000,00

Actividad 1.1.3 BATERIAS SANITARIAS 211.200,00

Actividad 1.1.4 CUARTOS DE MAQUINAS 11.404,40

Actividad 1.1.5 CIRCULACION HORIZONTAL 232.000,00

Actividad 1.1.6 CIRCULACION VERTICAL 80.000,00

Actividad 1.1.7 DUCTOS DE VENTILACION Y/O INSTALACIONES 4.579,70

Componente 2 EQUIPAMIENTO 200.000,00

Actividad 2.1 EQUIPAMIENTO BASICO DORMITORIOS 200.000,00

Actividad 2.1.1 EQUIPAMIENTO BASICO DORMITORIOS 200.000,00

TOTAL USD $ 1.366.784,10



6. ESTRATEGIA DE EJECUCIÓN. 6.1. Estructura operativa

En algunos casos por las dimensiones que un proyecto o un programa pueden

tener, resulta necesario establecer un Reglamento Operativo que defina la

estrategia de ejecución, normando los procedimientos internos que el proyecto

o programa utilizará para la selección o ejecución de las actividades que se

prevé realizar. Por ejemplo, en un programado de agua potable que tiene por

fin el financiamiento de varias obras en varias comunidades, el Reglamento

Operativo determinará la estructura de gestión y los procedimientos para la

ejecución de las mismas.

Ejemplo: (Los siguientes datos son obligatorios del Ministerio del Interior)

La Estructura necesaria para poner en operación el presente proyecto, depende de los siguientes estamentos.

El Modelo de Articulación de la Estrategia General, el cual inicia con el envío de los diversos proyectos por parte de la Policía Nacional, la cual actúa además como Líder de Proyecto y entrega reportes de avance a la Coordinación General de Planificación (CGP) para su respectivo informe a través del sistema de Gobierno Por Resultados (GPR).

La CGP estructura todos los proyectos en un programa adecuado a su naturaleza, este programa es enviado al Ministerio De Coordinación De Seguridad (MICS) para su revisión y aprobación a través de un aval, posteriormente se remite a la SENPLADES para su análisis y dictamen de prioridad. Una vez que se recibe el dictamen de prioridad, la CGP solicita los recursos al Ministerio de Finanzas, y esta entidad se encarga del respectivo financiamiento para incluirlo en el PAI.

La Coordinación General Estratégica (CGE) recibe los proyectos aprobados, con el apoyo de la Coordinación Jurídica (CJ) y bajo el seguimiento establecido por la CGP se encarga de su ejecución, para ello busca las Instituciones Vinculadas para el desarrollo y cumplimiento del Programa.

Estas Instituciones Vinculadas otorgarán los respectivos entregables en el tiempo establecido por la CGE, la cual se encargara de consolidar el producto y emitirá un informe del mismo como parte de la entrega del producto al Ministerio del Interior, ente encargado de entregar el producto a los beneficiarios intermedios y emitir su respectivo informe en Gabinete Ministerial a la Presidencia.

Para el seguimiento del desarrollo del producto la CGP receptará informes periódicos y los subirá al Sistema de Gobierno por Resultados.



La explicación anterior se la ilustra en el siguiente gráfico:

Fuente: Elaboración Dirección de Planificación e Inversiones



La estrategia de ejecución del proyecto se detalla en el gráfico que se muestra a

continuación:

Fuente: Elaboración Dirección de Planificación e Inversiones



6.1. Arreglos institucionales y modalidad de ejecución

De existir acuerdos con instituciones públicas y/o privadas para la ejecución del proyecto, describir los mismos a continuación.

ARREGLOS INSTITUCIONALES

Tipo de ejecución Instituciones involucradas Directa (D) o indirecta (I)* Tipo de arreglo **

*Ejecución Directa: La institución que presenta el proyecto lo ejecuta; sin la intervención de otra institución, aunque exista un convenio. Ejecución Indirecta: Exista un convenio con otra institución para la ejecución. ** Convenio, contrato u otra forma de arreglo con otra entidad para la ejecución del componente. Adicionalmente, describir las estrategias para la coordinación interinstitucional que han sido establecidas, con el fin de formas alianzas que favorezcan la ejecución. 6.3. Cronograma valorado por componentes y actividades

Se establecerá el avance de cada acción a ser ejecutada por el proyecto de forma cronológica, valorando el avance de cada acción por medio de su costo mensual o trimestral, según el caso. (Ver hoja de cálculo Excel – Módulo 5 – Cronograma).

Ejemplo: Es importante establecer alianzas estratégicas que favorezcan la

ejecución del proyecto con los actores de influencia pública y /o

privadas.

ARREGLOS INSTITUCIONALES

Tipo de ejecución INSTITUCIONES INVOLUCRADAS Directa (D) o indirecta (I) Tipo de arreglo

Directa Interinstitucional Ministerio del Interior

Directa Interinstitucional Policía Nacional



EJEMPLO:

DETALLE FUENTES INTERNAS FISCALES TOTALES

PRIMER AÑO 2013

FE

B

MA

R

AB

R

MA

Y

JU

N

JU

L

AG

O

SE

P

Componente 1 CONSTRUCCION

Actividad 1.1 EDIFICIOS PARA DORMITORIOS

Actividad 1.1.1 HABITACIONES 67.200,00 67.200,00 67.200,00 67.200,00 134.400,00 134.400,00 537.600,00

Actividad 1.1.2 AREA SOCIAL 22.500,00 22.500,00 22.500,00 22.500,00 90.000,00

Actividad 1.1.3 BATERIAS SANITARIAS 52.800,00 52.800,00 52.800,00 52.800,00 211.200,00

Actividad 1.1.4 CUARTOS DE MAQUINAS 2.851,10 2.851,10 2.851,10 2.851,10 11.404,40

Actividad 1.1.5 CIRCULACION HORIZONTAL 29.000,00 29.000,00 58.000,00 58.000,00 29.000,00 29.000,00 232.000,00

Actividad 1.1.6 CIRCULACION VERTICAL 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 20.000,00 20.000,00 80.000,00

Actividad 1.1.7 DUCTOS DE VENTILACION Y/O INSTALACIONES 572,46 572,46 1.144,93 1.144,93 572,46 572,46 4.579,70

TOTAL DE CONSTRUCCIÓN 106.772,46 106.772,46 214.496,03 214.496,03 262.123,56 262.123,56 0,00 0,00 1.166.784,10

Componente 2 EQUIPAMIENTO -

Actividad 2.1 EQUIPAMIENTO BASICO DORMITORIOS 0,00 0,00 0,00 0,00 100.000,00 100.000,00 0,00 200.000,00

Actividad 2.1.1 EQUIPAMIENTO BASICO DORMITORIOS

TOTAL D EQUIPAMIENTO 0,00 0,00 0,00 0,00 100.000,00 100.000,00 0,00 0,00 200.000,00

TOTAL PROYECTO 1.366.784,10



6.4 Origen de los insumos En función del presupuesto presentado, se establecerá, por componente, el detalle del origen de los insumos (maquinaria, equipo, materia primaria, etc.) que la ejecución del proyecto demande, desagregándolo en nacional e importado.

DETALLE TIPO DE BIEN ORIGEN DE LOS INSUMOS % ORIGEN DE LOS INSUMOS $ TOTAL %

Comp. 1 CONSTRUCCION NACIONAL IMPORTADO NACIONAL IMPORTADO TOTAL

Act. 1.1

Act. 1.2

Act. 1.3

Comp. 2 EQUIPAMIENTO

Act.2.1

Act.2.2

TOTAL DE LA INVERSIÓN POR COMPONENTE USD $



EJEMPLO ORIGEN DE LOS RECURSOS

DETALLE TIPO DE BIEN ORIGEN DE LOS

INSUMOS %

ORIGEN DE LOS INSUMOS $ TOTAL

%

Comp. 1 CONSTRUCCION NACIONAL

IMPORTADO

NACIONAL IMPORTADO

TOTAL

Act. 1.1 EDIFICIOS PARA DORMITORIOS

Act. 1.1.1 HABITACIONES Materia prima, otros insumos, mano de

obra

90,00% 10,00%

483.840,00

53.760,00

100,00

%

537.600,00

Act. 1.1.2 AREA SOCIAL Materia prima, otros insumos, mano de

obra

90,00% 10,00%

81.000,00

9.000,00

100,00

%

90.000,00

Act. 1.1.3 BATERIAS SANITARIAS Materia prima, otros insumos, mano de obra, eq. Hidro sanitarios

70,00% 30,00% 147.840,00

63.360,00

100,00%

211.200,00

Act. 1.1.4 CUARTOS DE MAQUINAS Materia prima, otros insumos, mano de obra

90,00% 10,00% 10.263,96

1.140,44

100,00%

11.404,40

Act. 1.1.5 CIRCULACION HORIZONTAL Materia prima, otros insumos, mano de obra

90,00% 10,00% 208.800,00

23.200,00

100,00%

232.000,00

Act. 1.1.6 CIRCULACION VERTICAL Materia prima, otros insumos, mano de obra

90,00% 10,00% 72.000,00

8.000,00

100,00%

80.000,00

Act. 1.1.7 DUCTOS DE VENTILACION Y/O

INSTALACIONES

Materia prima, otros insumos, mano de

obra

90,00% 10,00%

4.121,73

457,97

100,00

%

4.579,70

Comp. 2 EQUIPAMIENTO

Act. 2.1.1 EQUIPAMIENTO BASICO DORMITORIOS MOBILIARIO, SEGURIDAD, OTROS EQUIPOS

80,00% 20,00% 160.000,00

40.000,00

100,00%

200.000,00

TOTAL DE LA INVERSIÓN POR COMPONENTE USD $ 1.366.784,10

COMANDANCIA GENERAL DE LA POLICÍA NACIONAL DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN

72

7. ESTRATEGIA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

7.1. Monitoreo de la ejecución

Comprende las acciones que la institución prevé realizar a un proyecto durante la etapa de ejecución, en términos del avance de obras o acciones, cronograma y recursos empleados. El objetivo de este seguimiento es detectar desviaciones respecto a la programación inicial del proyecto. Ejemplo: El Plan del proyecto sirve de base para su seguimiento, control y

reporte de actividades…………………………….

La información está contenida en:

Informes de avance (reportes diarios, semanales y mensuales)

Actualización del cronograma, mostrando el progreso actual en comparación con el plan operativo anual PAPP, elaborado por el Ministerio del Interior.

Análisis de los recursos, en términos financieros, humanos y materiales

Análisis financiero, avance o retroceso

Informes de problemas y acciones tomadas, solicitudes de cambio

Informes y presentaciones para la Coordinación de Planificación

7.2 Evaluación de resultados e impactos Para la evaluación de resultados, se deberá definir el proceso a realizar después de finalizado el proyecto, con el propósito de determinar los productos o metas alcanzadas, en base a los indicadores establecidos en la Matriz de Marco Lógico. En el caso de evaluación de impactos, se deberá contemplar los mecanismos que la institución propone para realizar la evaluación del proyecto, después de al menos 3 años de su operación o funcionamiento, en base a los indicadores establecidos en la Matriz de Marco lógico.

Ejemplo de Evaluación de resultados e impactos

La evaluación utiliza la información obtenida y producida a partir del monitoreo en función de los siguientes propósitos: Comparará lo realizado respecto a lo programado.- Consiste en determinar

las diferencias y analizar sus causas. Los desvíos pueden deberse a problemas en la formulación del proyecto, fallas en la ejecución y/o cambios en el contexto.


73

Estimará los resultados futuros.- En la medida en que se tenga información

suficiente se podrá anticipar el estado intermedio o final del proyecto en cuanto a su alcance, programación y costo.

Destacará lo útil, eficiente y aceptable. en el desarrollo del proyecto, para

extractar procesos y actividades exitosas, replicables en otros proyectos y programas del Ministerio del Interior.

La evaluación durante la realización del proyecto se realizará sobre los procesos, los resultados y el modelo propuesto para el proyecto, posteriormente se valorará las consecuencias de la realización del Proyecto, mediante la evaluación de impacto.

Indicadores

El análisis de los hechos observados en el seguimiento se expresan en términos cuantitativos y cualitativos a través de los indicadores. Estos sirven para proporcionar una evidencia verificable acerca de la consecución de los propósitos de un proyecto o programa.

En particular, para los proyectos y programas que nos ocupa, se ha definido un grupo reducido de indicadores verificables, confiables y fáciles de medir, que posibiliten de manera oportuna la información requerida para la toma de decisiones. Los indicadores seleccionados se dividen en dos categorías: Indicadores de Logro e Indicadores de Gestión del Proyecto.

a) Indicadores de Logro: Son “hechos” concretos, verificables, medibles,

evaluables, que se establecen a partir de cada objetivo. En el caso de proyectos de acción directa, los indicadores revelarán la medida en que los destinatarios se encuentran en una situación mejor como resultado de la intervención.

Cobertura: Proporción de la población objetivo que es atendida por el proyecto:

a) Los valores menores a 100, indican déficit de cobertura. (Se atiende a una población menor a la objetivo)

b) Valor igual a 100, indica que la cobertura es igual al tamaño de la población objetivo


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c) Valores superiores a 100, indican sobrecobertura. (Se atiende a una población mayor al tamaño de la población objetivo)

b) Indicadores de Gestión del Proyecto: Tienen como misión valorar la eficiencia de insumos, recursos y esfuerzos dedicados a obtener ciertos objetivos con unos tiempos y costos registrados y analizados.

1. Grado de cumplimiento (Eficacia): Mide el grado de logro de las metas del proyecto independiente de los costos. Es decir, relaciona las actividades cumplidas y el tiempo estimado en la programación:

Entonces:

Grado de cumplimiento = Cumplimiento programación x Índice cumplimiento actividades

Cuando:

a) Grado de cumplimiento = 1, las actividades programadas son iguales a las cumplidas (Cumplimiento eficaz).

b) Grado de cumplimiento > 1, El proyecto es más eficaz de lo programado.

c) Grado de cumplimiento < 1, El proyecto es menos eficaz de lo programado.

2. Eficiencia: Mide la relación entre las actividades desarrolladas y los recursos utilizados en su ejecución:


75

Cuando:

a) Eficiencia = 1, El proyecto es eficiente (los costos reales por actividad son iguales a los costos programados)

b) Eficiencia > 1, El proyecto es más eficiente de lo programado.

c) Eficiencia < 1, El proyecto es menos eficiente de lo programado.

Retraso: Muestra el grado en que se han cumplido los tiempos programados en el

proyecto, comparando el tiempo programado para la realización de una actividad con el realmente utilizado.

Índice de situación: Analiza el grado de ejecución del presupuesto al momento

de control.

Cuando:

a) Índice de situación = 1, Se ha ejecutado la misma cantidad de recursos que se programaron.

b) Índice de situación > 1, Se han ejecutado menos recursos de los que se programaron.

c) Índice de situación < 1, Se han ejecutado más recursos de los que se programaron.

Desfase presupuestal: Mide la diferencia relativa entre los costos causados al

momento de control (desembolsos más compromisos) y el presupuesto original.


76

Procedimiento para el monitoreo

Para el adecuado cumplimiento del monitoreo del plan operativo se tendrá en cuenta los siguientes pasos

1. Se conformará un equipo de trabajo para el seguimiento del Plan. 2. Luego se elaborará el Plan de Monitoreo para lo que resta del año: incluye

la matriz de monitoreo y evaluación. 3. Seguidamente, se levantará y analizará la información: El equipo deberá

recopilar, revisar, sistematizar y el Director de Seguimiento y Evaluación analizará la información recogida.

4. Finalmente, se elaborará el Informe de monitoreo correspondiente, el cual incluirá los avances y logros, problemas encontrados y medidas correctivas en términos cuantitativos y cualitativos.

A continuación se detalla más ampliamente el proceso:

Conformación del Equipo de Trabajo

Se debe designar, a nivel de cada programa del Ministerio del interior, un equipo de trabajo conformado por los coordinadores, y especialistas de área, cuyo trabajo estará relacionado con el monitoreo y trabajo de campo. El número de miembros por equipo lo definirá cada Coordinación en función del número de proyectos ejecutándose, geografía y disponibilidad de recursos. Es importante que los colaboradores de seguimiento y monitoreo conozcan la realidad del proyecto y se les asegure cierta permanencia en sus funciones, y así, garantizar la continuidad del trabajo de monitoreo.

Este equipo deberá estar involucrado en todas las fases de la ejecución y planificación operativa mensual, y en el diseño de la matriz de monitoreo y evaluación mensual. Sus miembros son responsables del seguimiento de todas las tareas, actividades, proyectos y metas del Proyecto y Programa.

Elaboración del Plan de Monitoreo y Evaluación mensual (PME)

El Plan de Monitoreo y Evaluación mensual es el instrumento que nos va a permitir, sistemáticamente, organizar las acciones de monitoreo para medir el avance y logros del Plan Operativo mensualmente. En él, se describen las técnicas, metodologías, instrumentos y recursos que se van a emplear para monitorear y evaluar las tareas y actividades de los proyectos.

Levantamiento y Análisis de la Información

Existe una gran variedad de técnicas e instrumentos de recoger la información. Su elección depende del especialista o coordinador del programa y de las posibilidades de obtener información confiable. Asimismo, debe tomarse en cuenta la disponibilidad de recursos humanos, presupuestales y tecnológicos con las que cuentan el Ministerio del interior. A continuación, se señala las técnicas de recopilación de información más utilizadas:


77

Revisión de registros y fuentes secundarias

Consiste en la revisión de todo elemento que consigne información respecto a una tarea o actividad programada en el PAPP, por ejemplo, transferencias, facturas, contratos firmados, planillas, bases de datos, estadísticas, registro de actividades, documentos elaborados, informes del administrador de contrato, etc.

Observación

Consiste en elaborar una guía de observación, que permita la recolección y sistematización objetiva de ciertas actividades prioritarias y/o críticas, para la identificación de problemas. Puede realizarse la observación in situ, es decir en el lugar donde se desarrollan las actividades del proyecto, entre otros.

Encuestas y/o entrevistas estructuradas

Son instrumentos de rápida aplicación y centrados en puntos específicos. Mayormente se encuentran estructuradas en función de opciones o respuestas cerradas. Por ejemplo, cuestionarios aplicados al administrador de contrato, beneficiarios directos o indirectos, etc.

Como ya se mencionó, la información se obtiene de fuentes primarias o secundarias, haciendo uso de las diferentes técnicas de recogida de información. Una vez levantada la información, previo al análisis de la misma, se procede a validar los datos, con el fin de determinar si son relevantes y confiables.

También, se determinará qué tipo de sesgos tienen; es probable que se encuentre que los datos recolectados no son los que se esperaban y, por lo tanto, no se puedan realizar ciertas inferencias o análisis.

Esta información, sistematizada, facilita el completar los datos en la matriz de monitoreo y evaluación con información de las tareas y actividades logradas.

Elaboración de Informes de Monitoreo y Seguimiento

El Informe lo preparará el Director de Seguimiento y Evaluación, con los informes parciales presentados por los coordinadores de programas y deberá elaborarse mensualmente.

La información de monitoreo consignada en esta matriz servirá de insumo para elaborar los Informes de Evaluación del Plan Operativo y de resultados tanto de los proyectos y programas.

Evaluación de resultados del programa

Las evaluaciones de resultados se sustentan en datos generados por medio del seguimiento de los resultados, así como en información de otras fuentes externas para fines de validación y credibilidad.


78

Las evaluaciones de resultados refuerzan el seguimiento de resultados, ya que sirven como fuente de lecciones que pueden ser aplicadas luego de realizar afinamientos innovadores a la función de seguimiento.

7.3. Actualización de Línea de Base Una vez que se obtenga el financiamiento y se vaya a ejecutar el proyecto, la institución, de ser necesario, deberá actualizar la línea base 8 ANEXOS (Certificaciones)

8.1. Certificaciones técnicas, costos, disponibilidad de financiamiento y otras

Para proyectos a ser presentados por los gobiernos seccionales se requiere: Certificado de viabilidad técnica (que incluya análisis de los costos de

inversión), otorgado por la entidad pública rectora del sector al que pertenece, con la finalidad de garantizar la viabilidad del proyecto.

Certificado de disponibilidad de recursos económicos para el financiamiento del proyecto, otorgado por la entidad pública rectora del sector al que pertenece, con la finalidad de garantizar la ejecución del proyecto.

Certificado en el que se determine que el proyecto forma parte de su plan de desarrollo, para lo cual será necesario se adjunten los documentos de soporte.

Certificado en el que se indique que la entidad seccional cuenta con la capacidad técnica y administrativa para la eficiente ejecución del proyecto

8.2. Certificación del Ministerio del Ambiente y otros según corresponda

En los casos que amerite, la propuesta beberá contar con la licencia ambiental que otorga el Ministerio del Ambiente, o de la autoridad ambiental de aplicación responsable. De la misma manera para aquellas propuestas que requieren de la legalización de las propiedades o espacios físicos para su implementación, se debe adjuntar los documentos habilitantes que garanticen la propiedad de estos activos, lo que evitará futuros inconvenientes para la ejecución de los proyectos.


79


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ANEXO 1

INSTRUCTIVO PARA LA PRESENTACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

(PAPP DE INVERSIÓN)

LEY ORGÁNICA DE LA POLICÍA NACIONAL La Ley Orgánica de la Policía Nacional señala en su Art. 38.- “La Dirección de Planificación es el órgano encargado de planificar las actividades administrativas, financieras y técnicas de la institución, instrumentando el desarrollo de las mismas a través de las unidades especiales en desarrollo institucional, programación y evaluación; y en planes, políticas y estratégicas”, estableciendo además sus responsabilidades y funciones en los artículos 1, 7, 9 y 12 de su correspondiente Reglamento Orgánico Funcional,. Adicionalmente, la Ley Orgánica de la Policía Nacional indica en su Art. 63.- “La Dirección Nacional Financiera, es el organismo que tiene por objeto dirigir, coordinar y controlar el proceso económico financiero de la Policía Nacional”, estableciendo además sus responsabilidades en el artículo 9 de su correspondiente Reglamento Orgánico Funcional.

DECRETO EJECUTIVO NO. 632 DEL 17 DE ENERO DEL 2011 El Decreto Ejecutivo No. 632 del 17 de enero de 2011 establece en su Art. 2.- “El personal policial de línea se dedicará exclusivamente a las actividades operativas contempladas en el Art. 4 de la Ley Orgánica de la Policía Nacional sin que deba realizar funciones administrativas dentro de la Institución las mismas que serán prestadas por el personal civil que contrate o designe el Ministerio del Interior”. Además, señala en su Disposición Transitoria Tercera.- “Los ingresos, gastos corrientes y de inversión que actualmente ejecuta la Policía Nacional de conformidad con los artículos 88 y 89 de su Ley Orgánica, pasarán al Presupuesto del Ministerio del Interior y serán destinados, exclusivamente, a las necesidades de la Policía Nacional”. 1.2 ELABORACIÓN DE LA PAPP DE INVERSIÓN 1.2.1 GENERALIDADES

a. Toda Unidad Administrativa Dependiente, Desconcentrada y/o Adscrita del Ministerio del Interior que solicite recursos para proyectos de inversión lo deberá realizar a través del Viceministerio de Gobernabilidad, al Viceministerio de Seguridad, o a las Coordinaciones Generales Jurídica y Administrativa Financiera según sea el caso.

b. La presentación del respectivo documento de proyecto debe contemplar el estricto

cumplimiento de la GUÍA GENERAL PARA LA PRESENTACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN Y DE COOPERACIÓN EXTERNA NO REEMBOLSABLE de SENPLADES; la información remitida en otro formato no será procesada, cumpliendo con lo establecido en el artículo 61 del Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas.


81

c. Todo proyecto de inversión nuevo debe contar con dictamen de prioridad de SENPLADES

para ser considerado al momento de la elaboración de la proforma de inversión. Es importante señalar que al momento que la Coordinación General de Planificación del Ministerio del Interior postule el proyecto, siguiendo el procedimiento establecido por SENPLADES, no se requiere contar con el dictamen de prioridad.

d. La fecha límite para la presentación de los proyectos de inversión nuevos a la Coordinación

General de Planificación es (Determinada por el Ministerio del Interior). La fecha de presentación es improrrogable.

e. El documento del proyecto debe ser presentado en físico y en magnético. La información en

magnético debe ser consistente con la presentada en el documento físico del proyecto. f. Se debe tomar en cuenta que, al momento de realizar el requerimiento de recursos de

inversión, se debe considerar exclusivamente los gastos de capital que forman parte del proyecto de inversión.

g. El hecho de presentar un proyecto de inversión no garantiza la asignación de recursos. La

presentación da paso al análisis técnico correspondiente, y a su remisión al Ministerio de Coordinación para su validación, y posterior envío a SENPLADES para su análisis y pronunciamiento respecto de su priorización.

h. Las instituciones que durante el año …… se encuentren en proceso de transición y que

formarán parte de esta Cartera de Estado, o que dejarán de existir como instituciones ejecutoras de proyectos en el año ……., no deben realizar requerimientos de inversión; el Ministerio del Interior es quien debe realizar el requerimiento de recursos de inversión ante el Ministerio de Coordinación y SENPLADES.

i. Las Unidades Administrativas Dependientes, Desconcentradas y/o Adscritas del Ministerio del

Interior deben solicitar recursos tanto para proyectos de inversión de arrastre como para proyectos nuevos con dictamen de prioridad. El hecho de que un proyecto sea de arrastre no implica que el SIPeIP lo postule por sí solo para asignación de recursos, ni que SENPLADES lo vaya a incluir en el Plan Anual y Plurianual de manera automática. En la solicitud de recursos no se debe considerar el espacio presupuestario para devengar anticipos entregados en años pasados y en el año en curso que aún no han sido devengados. Para este proceso, el Ministerio de Finanzas, una vez iniciado el año fiscal respectivo, procederá con la creación de dicho espacio presupuestario (convalidación) en la cuenta 998. De la misma manera, las Unidades Administrativas Dependientes, Desconcentradas y/o Adscritas del Ministerio del Interior deben recordar que los recursos presupuestarios asignados tienen vigencia sólo para el año fiscal respectivo. Si dichos recursos no son usados, no quedarán asignados para el siguiente año.

j. Los proyectos de inversión que han concluido su etapa de ejecución y que se constituyen en gasto permanente (gasto corriente), deben ser financiados con ingresos permanentes de acuerdo a lo señalado en la Constitución de la República y en el Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas, razón por la cual, se debe solicitar recursos de carácter permanente al Ministerio de Finanzas.

k. Es importante recordar que las iniciativas que constituyen un gasto permanente, y que en este

momento se encuentran como un proyecto de inversión, deben solicitar recursos directamente


82

al Ministerio de Finanzas, considerando que su objetivo es atender una necesidad de carácter repetitiva y que la misma no puede detenerse.

l. Para el requerimiento de recursos públicos para los proyectos de inversión, se deben tener en

cuenta ciertos criterios generales, que serán empleados al momento de la elaboración del Plan Anual de Inversión. Es importante señalar que si las iniciativas de inversión cumplen con estos criterios, podrán recibir más recursos; del mismo modo, si éstas no los cumplen, las probabilidades de financiamiento serán menores. Los criterios son los siguientes:

1. Tendrán prioridad los programas y proyectos de inversión en infraestructura y

equipamiento que se encuentren en ejecución (proyectos de arrastre), por sobre las nuevas inversiones de características similares.

2. Se priorizarán iniciativas de inversión pública orientadas directamente a la construcción o

adquisición de bienes de capital e infraestructura productiva (formación bruta de capital fijo) por sobre las demás.

3. Se analizarán los beneficios de invertir en un proyecto frente a otro (costo de oportunidad),

teniendo mayor prelación los proyectos cuya ejecución represente un mayor beneficio económico o beneficien a un mayor número de personas.

4. El nombre, descripción y en general toda información proporcionada de los proyectos

presentados debe reflejar claramente los bienes y servicios que proveen, sus resultados e impactos, así como su registro territorial, con el objetivo de hacer posible un análisis explícito del destino de los recursos de inversión. Un proyecto con un nombre confuso o información incompleta tendrá menos probabilidades de ser financiado.

5. Los proyectos de inversión que se presenten vinculados justificadamente a los

lineamientos de inversión acordados con la SENPLADES tendrán mayor prelación en la asignación del presupuesto que los que se postulen por fuera de dichos lineamientos.

6. Se consideran proyectos de arrastre únicamente aquellos que presenten obras de

infraestructura, equipamiento o servicios, que hayan sido iniciados y no estén concluidos, así como los programas o proyectos que tengan obligaciones contractuales pendientes o bienes y servicios devengados. Segundas etapas, ampliaciones y transferencias no se consideran proyectos de arrastre.

7. Al momento de solicitar recursos para proyectos considerados “compromisos

presidenciales”, se deberán presentar únicamente los que el Señor Presidente de la República los haya denominado explícitamente de esa manera. El hecho de constar en el

Sistema de Información para la Gobernabilidad (SIGOB) no será el único criterio para ser considerados como tales.

1.2.2 PARTICULARIDADES Policía Nacional del Ecuador El Ministerio del Interior está llevando a cabo la ejecución del proyecto DESCONCENTRACIÓN DE LOS SERVICIOS DE SEGURIDAD EN DISTRITOS Y CIRCUITOS, mismo que tiene como objetivo general “Llegar con los Servicios de Seguridad de la Policía Nacional a las zonas en las que actualmente no se tiene presencia y mejorar estos servicios en los territorios en cuales si se tiene presencia”, con la creación y/o mejoramiento de infraestructura, y dotación de equipamiento para la operatividad de UPCs y UVCs a nivel nacional, con un período de ejecución de 2012 a 2017.


83

Con el fin de evitar la duplicación en las necesidades de inversión presentadas por la Policía Nacional con las contempladas en el mencionado proyecto, se requiere que se sigan los siguientes pasos:

a. Todas las necesidades presentadas por las diferentes instancias orgánicas de la Policía Nacional (Direcciones Generales, Nacionales, Comandos Provinciales, Servicios, Unidades y Dependencias Policiales), deben ser inicialmente analizadas por la Dirección General de Logística y de su Departamento de Planificación y Construcciones, en coordinación con la Dirección Nacional de Bienestar Social de la Institución Policial, mismas que determinarán si la necesidad presentada ya ha sido contemplada en el proyecto antes mencionado.

b. En caso de determinarse que la necesidad presentada no está incluida en el proyecto antes

mencionado, y si la inversión es menor a USD 200.000,00, la Dirección General de Logística de la Institución Policial y su Departamento de Planificación y Construcciones, en coordinación con la Dirección Nacional de Bienestar Social de la Institución Policial, elaborarán la solicitud de la propuesta de inversión en formato de PERFIL DE PROYECTO, para conocimiento de la Comandancia General de la Policía Nacional.

c. En caso de determinarse que la necesidad presentada no está incluida en el proyecto antes

mencionado, y si la inversión es mayor a USD 200.000,00, se solicitará a la Dirección de Planificación de la Institución Policial la elaboración de la propuesta de inversión en formato de PROYECTO DE INVERSIÓN Y DE COOPERACIÓN EXTERNA NO REEMBOLSABLE, coordinando el desarrollo del documento de proyecto con la Coordinación General de Planificación del Ministerio del Interior, para conocimiento de la Comandancia General de la Policía Nacional.

d. La Comandancia General de la Policía Nacional realizará la petición formal de la propuesta de

inversión, con la presentación del Perfil de Proyecto o del Documento de Proyecto, según sea el caso, a través de la Subsecretaría de Policía del Ministerio del Interior.

e. La Subsecretaría de Policía del Ministerio del Interior revisará la propuesta de inversión, como

un segundo filtro respecto a la vinculación o no con el proyecto DESCONCENTRACIÓN DE LOS SERVICIOS DE SEGURIDAD EN DISTRITOS Y CIRCUITOS, previa a la presentación de la propuesta de inversión al Despacho del señor Ministro del Interior.

f. El señor Ministro del Interior remitirá al Viceministerio de Seguridad y a la Coordinación

General de Planificación del Ministerio del Interior la propuesta de inversión para que se continúe con los procedimientos normales.

1.3 EJECUCIÓN PAPP DE INVERSIÓN 1.3.1 GENERALIDADES

a. La Coordinación Estratégica del Ministerio del Interior es la entidad ejecutora de la PAPP de Inversión.

b. Para un adecuado reporte de ejecución, gestión, seguimiento y evaluación, la Coordinación

Estratégica del Ministerio del Interior deberá llevar una base de datos conforme los indicadores y metas reportados en la PAPP.

c. Para efectos de ejecución, gestión, seguimiento y evaluación de la PAPP, la Coordinación

Estratégica del Ministerio del Interior deberá presentar la información en las matrices desarrolladas para el efecto a la Dirección de Información, Seguimiento y Evaluación del Ministerio del Interior.


84

d. No se podrá ejecutar o comprometer gasto alguno que no esté debidamente contemplado en la programación anual. Para la ejecución de todas las actividades que se contemplan en la PAPP de inversión, la Dirección Financiera del Ministerio del Interior deberá solicitar la autorización para emitir la certificación correspondiente a la Dirección de Información, Seguimiento y Evaluación del Ministerio del Interior.

e. La Dirección Financiera del Ministerio del Interior entregará a la Dirección de Información,

Seguimiento y Evaluación del Ministerio del Interior una copia de cada certificación presupuestaria emitida, con la finalidad de llevar un control sobre el tiempo transcurrido entre su emisión y su utilización. En caso de que una certificación presupuestaria supere los 45 días desde su emisión sin haber generado ningún proceso de contratación u obligación, la Dirección de Información, Seguimiento y Evaluación del Ministerio del Interior solicitará a la Dirección Financiera del Ministerio del Interior la anulación de dicha certificación presupuestaria y la liberación de los recursos para que estén disponibles para otras actividades.

f. Cualquier reprogramación de Planes, Actividades o Proyectos contemplados en la PAPP de

Inversión deben ser canalizados con su respectiva justificación a través de la Dirección de Información Seguimiento y Evaluación del Ministerio del Interior, y deberán considerar: el Objetivo Estratégico, la actividad, la meta, el gasto, ítem presupuestario, cronograma de ejecución mensual de gasto y los documentos justificativos de respaldo.

g. Cualquier inclusión de nuevas actividades o nuevos proyectos en la PAPP de Inversión debe

ser canalizada a través de la Dirección de Planificación e Inversión del Ministerio del Interior, tomando en cuenta las generalidades y particularidades descritas para la Elaboración de la PAPP de Inversión, y deberán considerar: el Objetivo Estratégico, la actividad, la meta, el gasto, ítem presupuestario, cronograma de ejecución mensual de gasto y los documentos justificativos de respaldo, y no podrán ser incluidas en la PAPP mientras no se cuente con la resolución favorable del Ministerio de Finanzas.

POLICÍA NACIONAL DEL ECUADOR DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN

Manual de Elaboración y Ejecución de Proyectos – DIRPLAN 85

FLUJO DE LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN

BASE DE DATOS

FIN

Procede?

SI: > 200.000

Se remite para conocimiento y

tramite correspondiente

Unidades y Dependencias

Policiales Dirección General de Logística Dirección de Planificación Comando General Subsecretaria de Policía Ministerio del Interior

Creación de la necesidad

Diseño de Perfil de

proyecto

Diseña Proyecto definitivos

Revisión y análisis de los

requerimientos de inversión :

Corriente menores a 200.000

Inversión mayor a 200.000

Revisión, análisis,

asesoramiento para la

elaboración de los perfiles y

proyectos formato

SENPLADES

Informe del listado de

necesidades.

Inicio

Se remite información para

conocimiento y trámite

Revisión, análisis

aprobación de perfiles

Elaboración de programas

de proyectos

Obtiene el aval del

Ministerio Coordinador de

Seguridad

Obtiene la Prioridad de la

SENPLADES

Solicita financiamiento al

Ministerio de Economía y

Finanzas

Ejecuta los proyectos y

programas

Seguimiento y control de

proyectos

Recibe los productos de los

proyectos.

No: < 200.000

POLICÍA NACIONAL DEL ECUADOR DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN

Manual de Elaboración y Ejecución de Proyectos – DIRPLAN 86

ANEXO 2

NORMAS PARA LA INCLUSIÓN DE PROYECTOS EN LOS PLANES DE

INVERSIÓN PÚBLICA

Manual de Proyectos Mayo 2012

Documents

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