Manual Deli de Raz Go

7/27/2019 Manual Deli de Raz Go

http://slidepdf.com/reader/full/manual-deli-de-raz-go 1/8

Introducción

El General MacArthur, en un discur-so de 1962, hablaba a los soldadossobre lo que había aprendido sobreel servicio militar en su dilatadacarrera de cincuenta años y dos

guerras mundiales: "Vuestra misiónes ganar nuestras guerras. Habéissido entrenados para luchar.Vuestra es la profesión de lasarmas, la voluntad de ganar, elconocimiento seguro de que en laguerra no hay sustituto para la vic-toria; que si perdéis, la nación serádestruida". Ese deseo de cumplir lamisión contra todas las adversida-des que se puedan presentar es loque se denomina "ética del guerre-ro" y es lo que diferencia la profe-sión militar de cualquier otra. Si

esta no fuera suficiente razón paraque un líder del ejército dé lomejor de sí, cabe añadir que sussubordinados no merecen nadamenos.Este manual de referencia del ejér-cito de los Estados Unidos ha sidocreado con la finalidad de que su

personal pueda prepararse para esagran responsabilidad. Las ideas quese exponen en el libro son el frutode dos siglos de experiencia y sabi-duría, guiados por un aprendizajecontinuo a través de la práctica y lanecesidad de responder a un entor-no siempre cambiante y lleno dedesafíos. El liderazgo no es cuestiónde rango o de estrellas en el unifor-me, sino de responsabilidad y cum-plimiento de la misión. Por ello, losprincipios expuestos en el Manualde Referencia de Liderazgo del

Título del Libro: The U.S. Army LeadershipField Manual: Battle-tested Wisdom for Leaders

in Any Organization

Autor: The Center for Army Leadership

Fecha de Publicación: 2 de Marzo 2.004

Editorial: McGraw-Hill

Nº Páginas: 300

ISBN: 0071436995

Contenido

Introducción.

Pag 1

El Líder, Liderazgo y la

Dimensión Humana.

Pag 2

Estilos de Liderazgo.

Pag 3

Liderazgo Directo: Para líderesde primera línea, cara a cara.

Pag 4

Liderazgo organizativo.

Pag 5

Liderazgo estratégico.

Pag 7

EL AUTOR : El Centro de Liderazgo para el Ejército (Center for Army Leadership)

lleva a cabo investigaciones sobre el desarrollo de tendencias de liderazgo, fija

los requisitos de liderazgo actuales para los líderes del Ejército y desarrolla elcurrículo de formación en liderazgo utilizado en todo el Ejército estadounidense.

Está situado en el U.S. Army Command and General Staff College de Fort

Leavenworth, en el estado de Kansas.

Este libro lo puedes comprar en:

www.amazon.com

Manual deManual de LiderazgoLiderazgo deldel

Ejército de Estados UnidosEjército de Estados Unidos

Leader Summaries © 2004. Resumen autorizado de: The U.S. Army Leadership Field Manual: Battle-tested Wisdom for Leaders in Any Organization por The Center for Army Leadership, McGraw-Hill © 2004 11



The U.S. Army Leadership Field Manual

Ejército de EE.UU. (The U.S. ArmyLeadership Field Manual) ofrecen unmarco sobre el que se pueden apo-yar los líderes de cualquier rango yde cualquier organización.Se trata de un marco que reposasobre valores intemporales y reflejael principio de SER, SABER, HACERque ha acompañado al ejército esta-dounidense a lo largo del tiempo, enlos buenos y en los malos momentos,en la paz y en la guerra. Mientrasque los principios de liderazgo con-tenidos en este Manual son aplica-bles a organizaciones de cualquierotro ámbito y especialmente a lasdel ámbito empresarial, el marco

que nos ofrece es, como su títuloindica, "conocimiento probado enbatalla" (Battle-tested Wisdom) quede este modo queda al alcance delos líderes de cualquier organiza-ción.

El Líder, Liderazgo y la

Dimensión Humana

Antes de entrar en materia, han deintroducirse tres conceptos que ser-virán de hilo conductor a lo largo dela explicación: los valores del ejér-cito, los niveles de liderazgo y el"SER, SABER, HACER". En primerlugar, el marco de liderazgo delejército que sirve de referencia allíder se teje en torno a una serie devalores, presentados mediante unaregla nemotécnica para que resul-ten fáciles de recordar.Corresponden a las letras de la pala-bra liderazgo en inglés, LDRSHIP yson, en ese orden: Lealtad, Deber,

Respeto, Servicio Desinteresado,Honor, Integridad y Valor Personal.En segundo lugar, existen tres nive-les de liderazgo: directo, organizati-vo y estratégico, que correspondena puestos de rango bajo, medio yalto respectivamente. En tercer yúltimo lugar, el liderazgo consiste enSER, SABER y HACER. En la dimen-sión del ser se encuentran por unaparte una serie de atributos físicos,mentales y emocionales; por la otra,una serie de valores como lealtad,deber, respeto, servicio desinteresa-

do, honor, integridad y valor perso-nal. En la dimensión del saber seencuentran una serie de aptitudes

interpersonales, conceptuales, téc-nicas y tácticas. Por último, en ladimensión del hacer destacan elinfluenciar, el manejar y el mejorar.Para poder ejercer bien el liderazgo(HACER), hay que tener unos conoci-mientos (SABER) a los que precedenuna serie de cualidades humanas(SER).El liderazgo consiste en "influenciara la gente, proporcionando un pro-pósito, una dirección y motivación,al tiempo que se llevan a cabo laslabores cotidianas con la finalidadde cumplir la misión y mejorar laorganización". En la definición des-tacan varias palabras: influenciar

significa lograr que la gente haga loque se quiere que hagan; el propósi-to ofrece a las personas una razónpara realizar la tarea; al proporcio-nar una dirección comunicamos laforma en que se debe cumplir lamisión utilizando los recursos, tiem-po y personas de que se dispone; lamotivación proporciona deseo decumplir la misión y se construyeasignando trabajos que supongan unreto y alabando los logros del equi-po cuando consiguen un resultadopositivo y, cuando no lo hacen, dán-doles crédito hasta donde lo hanalcanzado y animándoles a hacerlomejor en sucesivas ocasiones. Laspersonas a las que se entrena deesta manera cumplen la misiónincluso cuando nadie las supervisa.Pero los líderes del ejército motivana su personal utilizando algo másque palabras: el ejemplo.Ser un buen subordinado es partedel ser un buen líder, ya que todosforman parte del equipo y sobreellos recaen una serie de responsa-

bilidades como miembros de eseequipo. En un momento u otro, atodos les llega el momento deactuar como líderes. Las responsabi-lidades y consecuencias de lasacciones de los líderes varían segúnsu nivel. Valores y atributos confor-man el carácter del líder, es decir, loque debe SER. De su motivación porser y el trabajo de una vida paradominar las aptitudes que definen lacompetencia, surge el SABER. Demanera que un líder necesita actuar(HACER) de acuerdo a unos princi-

pios (SER) que se ven avalados porsu experiencia y conocimientos(SABER). El resultado de este proce-

so es la excelencia, tanto moralcomo colectiva, que sólo se logracuando todos los individuos son dis-ciplinados y están comprometidoscon los valores del ejército.Por otro lado, la dimensión humanadel liderazgo está siempre presente,pues lo que el líder guía son perso-nas. El ejército es una institución,no una ocupación. Los soldados rea-lizan un juramento y el ejército con-trae a su vez unas obligaciones. Elejército solo puede funcionar comoun equipo, cuya identidad surge delrespeto mutuo entre sus miembros yde la confianza entre líderes y sub-ordinados. Las personas son el

recurso más importante del ejércitoy la disciplina es lo que las hacesobresalir. Esa disciplina se lograentrenando según las exigencias,utilizando recompensas y castigosde forma juiciosa e inculcando con-fianza en uno mismo y en el equipo.Cuando las cosas se ponen mal, lossoldados sacan fuerza de su propiadisciplina y de la de la unidad a laque pertenecen, pues saben queotros miembros del equipo depen-den de ellos. En las situaciones máscomplejas, el rendimiento del ejér-cito depende del entrenamiento ydisciplina de individuos y equipos enel campo.La moral es el elemento intangiblede la dimensión humana más esen-cial, pues es una medida de cómo lagente se siente consigo misma, conel equipo y con sus líderes. El buenliderazgo, el respeto mutuo y lasadversidades compartidas mantie-nen alta la moral. Por otra parte,para el líder cuidar de los soldadossignifica crear un entorno disciplina-

do en el que puedan aprender y cre-cer, pero también significa exigirque cumplan con su deber arries-gando sus vidas si fuera necesario.En combate, no se pueden hacerplanes para que las tropas que estánen el frente dispongan de confort,pero ello no significa que los líderesestén sentados en la base sin preo-cuparse del estado de los soldados.Los líderes comprenden la dimen-sión humana y anticipan las reaccio-nes de los soldados al estrés, enespecial al producido por el comba-

te. Por ejemplo, en una misión enSomalia a los soldados de un escua-drón les entró el pánico cuando, en

22




un ataque sorpresa, uno de sus com-pañeros fue abatido de un tiro. Lossoldados no estaban respondiendo,por lo que el líder del escuadrón lesgritó: "¡Tranquilizaos! Tenemos queseguir luchando o ninguno de nos-otros volverá con vida".Consideremos por un momento suactuación: en primer lugar, les pidióque se calmaran y en segundo lugar,les dio una escueta explicación depor qué era importante que lo hicie-ran, lo cual les hizo reaccionar y vol-ver a estar en condiciones de dar larespuesta condicionada que habíanaprendido en el entrenamiento. Laresponsabilidad última del ejército

es ganar las guerras de la nación. Loque guía a los soldados en su afánpor cumplir con el deber es su deseode ganar incluso bajo las peorescondiciones. Esta ambición es partede la ética del guerrero, que les ins-pira tanto en la paz como en la gue-rra, en los momentos en que es fácilperder la motivación, sentirse aban-donado y gastar energías quejándo-se en lugar de utilizar sus habilida-des para mejorar la situación. Todoslos soldados son guerreros y perte-necen a un equipo en el que la con-tribución de cada individuo es valio-sa: por ello es responsabilidad dellíder desarrollar en sus subordinadosel sentido de pertenencia al grupo yal ejército. Una organización bienadiestrada no se cae bajo la presióndel estrés, sino que maneja cual-quier imprevisto y continúa con lamisión.Otra fuente de estrés en las organi-zaciones y en las personas es elcambio que producen los avancestecnológicos. En concreto, el reto

para los líderes del ejército es supe-rar la confusión que se produce enun campo de batalla de rápido movi-miento caracterizado por un excesode información que llega demasiadorápido. La tecnología está cambian-do el tamaño del campo de batalla yla velocidad de combate. Además, latecnología moderna ha hechoaumentar el número y la compleji-dad de las técnicas del ejército.Asimismo, con el fin de la GuerraFría la naturaleza de la amenaza hacambiado al tiempo que los frentes

se han multiplicado. El cambio esinevitable e intentar evitarlo esinútil. Sin embargo, la esencia del

liderazgo continúa siendo la misma:los líderes del ejército crean unavisión de lo que se necesita, lacomunican de forma que sus inten-ciones estén claras y la ejecutanvigorosamente hasta lograr el éxito.El clima y la cultura describen elentorno en que el líder guía al equi-po humano. Los líderes estratégicos,como veremos más adelante, man-tienen la cultura institucional delejército. El clima se refiere alentorno de las unidades y organiza-ciones, que de forma consciente oinconsciente determinan los líderesdirectos y organizativos. El cuidadode las personas y la maximización de

su rendimiento también dependendel clima que un líder crea en laorganización. Como líder, ustedtambién determina el clima de suorganización independientementede lo pequeña o grande que estapueda ser. Los líderes que hacen locorrecto por las razones correctas,crean un clima organizativo sano.De hecho, es el comportamiento dellíder lo que más efecto tiene en elclima organizativo. Un consejo des-tacado: por mucho que se quejen lossoldados, a la larga se sienten mejorconsigo mismos cuando trabajanduro y depositan su confianza en loslíderes que les ayudan a alcanzar losestándares, mientras que dejan deconfiar en aquellos otros que noconocen los estándares o que no lesexigen esfuerzo.La cultura, por su parte, se compo-ne de actitudes compartidas, valo-res, metas y prácticas que caracte-rizan a la institución como un todo.Los soldados hacen acopio de fuer-zas al saber que son parte de una

tradición, quieren tener héroes ysaben que al unirse al ejército, seconvierten en parte de una historia.Por ello, los líderes del ejércitoestadounidense enseñan a sus solda-dos la historia que hay tras los escu-dos, los saludos, las condecoracio-nes y demás, pues son conscientesde que la cultura del ejército no esalgo que existe por separado, sinoque es parte de las personas.

Estilos de Liderazgo

Quién es usted determina la formaen que trabaja e interacciona con

otras personas. Algunas personasestán felices y sonrientes todo eltiempo, mientras que otras se man-tienen serias casi siempre. Algunoslíderes tienen presencia e impresio-nan a las masas, mientras que otrosse sienten incómodos en público. Lamayoría de nosotros se encuentra enalgún punto intermedio. Aunque ladoctrina de liderazgo del ejércitodescribe en detalle cómo los líderesdeben interaccionar con sus subordi-nados, también reconoce que unapersona debe siempre ser ellamisma y cualquier desviación seráfalsa y falta de sinceridad. Los líde-res eficientes tienen suficiente fle-

xibilidad para ajustar su estilo deliderazgo y técnicas a las personasque dirigen.Al referirse a los estilos de lideraz-go, muchas personas se van a losextremos. Por ejemplo, si no es unlíder autocrático, es que entonceses democrático. Lo cierto es que haymuchas tonalidades entre el blancoy el negro. A continuación se descri-ben cinco, aunque debemos teneren cuenta que los líderes competen-tes mezclan estos cinco estilos paraaclimatarse al lugar, la tarea y laspersonas. En primer lugar, el estilodirectivo es aquel en el que el líderno solicita la opinión de sus subordi-nados y da instrucciones detalladasde cómo, cuándo y dónde deben lle-var a cabo una tarea para luego exa-minar muy de cerca su ejecución. Esun estilo adecuado cuando la esca-sez de tiempo impide explicar condetalle los asuntos; si el líder hagenerado un clima de confianza, lossubordinados asumirán que el líderha cambiado a este estilo de lide-

razgo porque las circunstancias asílo requieren. Entre las falsas creen-cias en torno al estilo directivo estála de que este significa uso despec-tivo del lenguaje o incluye amena-zas e intimidación, lo cual no escierto.En segundo lugar, el estilo participa-tivo es aquel en el que los líderespiden a los subordinados su opinión,información y recomendaciones,pero son ellos quienes toman ladecisión final sobre lo que se debehacer. Este estilo es recomendable

para líderes que tienen tiempo pararealizar tales consultas o que tratancon subordinados experimentados.

33




El deseo de crear un espíritu deequipo alienta los planes, por lo quesus componentes tienen una motiva-ción extraordinaria para ponerlo enmarcha.En tercer lugar, el estilo delegativoconlleva ceder a los subordinados laautoridad necesaria para resolverproblemas y tomar decisiones sinantes pedir permiso al líder. Loslíderes cuyos subordinados sonmaduros y tienen experiencia, oaquellos otros que desean crear unaexperiencia de aprendizaje para sussubordinados, no tienen más quedelegar su autoridad y dejar bienclaro el propósito de la misión. Sin

embargo, el líder sigue siendo res-ponsable en último término.En cuarto y quinto lugar se encuen-tran los estilos de liderazgo trans-formacional y transaccional. Eltransformacional "transforma" a lossubordinados retándolos a elevarsepor encima de sus necesidades eintereses inmediatos, hace hincapiéen el crecimiento individual -tantopersonal como profesional- y en elpotenciamiento de la organización.Este estilo permite al líder benefi-ciarse de las aptitudes y conoci-mientos de subordinados con expe-riencia que podrían tener mejoresideas sobre cómo cumplir unamisión. También obtiene buenosresultados cuando las organizacio-nes se enfrentan a una crisis, inesta-bilidad, mediocridad o desencanto.No es recomendable si los subordi-nados son inexpertos. Por su parte,el estilo de liderazgo transaccionalutiliza técnicas como la de motivara los subordinados a trabajar ofre-ciendo recompensas o amenazando

con castigos, asignar las tareas porescrito, delinear todas las condicio-nes para que una misión se dé porcompletada y dirigir por excepción,es decir, dando a conocer solamentelo que el subordinado ha hecho inco-rrectamente. El líder que confía tansólo en el estilo transaccional, sincombinarlo con el transformacional,únicamente consigue el compromisoa corto plazo de sus subordinados yhace que la gente tema tomar ries-gos e innovar, además de sentir quesus esfuerzos podrían parecer egoís-

tas. Por ello, lo más eficaz es com-binar las técnicas de ambos paraajustarse a la situación.

Al igual que los jugadores de aje-drez que intentan anticipar los treso cuatro movimientos siguientes deloponente, los líderes piensan en loque esperan que suceda como con-secuencia de una decisión. Esas con-secuencias esperadas son los resul-tados anticipados de las decisiones yacciones del líder, mientras que lasconsecuencias inesperadas sonaquellas que no había planeado einfluyen en la organización o en elcumplimento de la misión.

Liderazgo Directo: Para

líderes de primera línea,

cara a cara

A continuación se examina lo que unlíder directo debe SABER (aptitudesde interacción, técnicas y tácticas)y HACER (acciones para influenciar,motivar y operar). Puesto que ladimensión humana del liderazgo esesencial, no es de extrañar que lasaptitudes de interacción con otraspersonas, lo que en inglés se deno-mina "people skills", se encuentren ala cabeza de lo que un líder delejército debe SABER. Entre dichasaptitudes se encuentran las capaci-dades de comunicación, de cons-trucción de equipos, de supervisióny de orientación. La comunicación,que consiste en transmitir informa-ción de forma que sea claramentecomprendida, es una aptitud esen-cial que puede darse en un solo sen-tido o en dos sentidos, para lo cuales necesario que la escucha seaactiva. Por otra parte, dentro de lacomunicación el lenguaje no verbal

desempeña un papel tan importanteo incluso más que el lenguaje ver-bal. En cuanto a la supervisión, nodebemos olvidar que corresponde alos líderes directos revisar y volver arevisar las cosas, pues de esta formase minimizan los errores que podrí-an echar por tierra la misión y, ade-más, se demuestra a los subordina-dos que el líder se preocupa porellos. Por su lado, la orientación esun tipo de comunicación centradaen los subordinados que genera unplan en el que se delinean las accio-

nes necesarias para que estos logrenmetas organizativas o individuales.La orientación eficaz lleva tiempo,

por lo que requiere paciencia ypráctica. Como todo lo demás, esuna de las aptitudes que el líderdebe desarrollar mediante el estu-dio de las técnicas de asesoramien-to, el feedback obtenido de aquellosque han recibido sus consejos y lospropios esfuerzos por mejorar. Conuna orientación adecuada, el subor-dinado tendrá un plan de acciónespecífico que hará las veces dehoja de ruta hacia la mejora perso-nal y profesional.Las aptitudes conceptuales sonaquellas utilizadas para manejarideas, pensamientos y conceptos.Entre ellas se encuentran el razona-

miento crítico, el pensamiento cre-ativo, el razonamiento ético y elpensamiento reflexivo. En primerlugar, el razonamiento crítico sirvepara pensar en los problemas y esclave para comprender situaciones,encontrar causas, llegar a conclusio-nes justificables, emitir juiciosacertados y aprender de la expe-riencia. El adjetivo crítico no tieneun sentido negativo, sino que másbien se refiere a la capacidad deobservar un problema desde variospuntos de vista. En segundo lugar, elpensamiento creativo o imaginaciónno es un don misterioso reservado alos superiores; muy al contrario, nosservimos de él cada día para resol-ver pequeños problemas y de lamisma manera lo podemos aplicar ala resolución de problemas quenunca antes se nos habían presenta-do o viejos conflictos que requierende una solución nueva. En tercerlugar, el razonamiento ético se rea-liza siguiendo varias etapas: defini-ción del problema, conocimiento de

las reglas relevantes, desarrollo yevaluación de cursos de acción yelección del curso de acción quemejor encaja con los valores delejército. Los líderes éticos siemprehacen lo correcto por las razonescorrectas aunque nadie les estéobservando; cuando tienen tiempo,piden consejo y consideran las alter-nativas antes de tomar una decisión.Por último, el pensamiento reflexivoconsiste en aprender de la experien-cia. Todos los líderes deben recurrira diversas fuentes para recabar

feedback de su actuación, a fin decontar con múltiples perspectivas ytomar dicha información para expli-

44




car por qué las cosas salieron bien omal y, posteriormente, utilizarlapara mejorar su conducta futura.Puesto que el contacto de los líderesdirectos con el equipamiento técni-co es más cercano que el de los líde-res organizativos y estratégicos, soncruciales las aptitudes técnicas, queconsisten en conocer el equipo ysaber manejarlo. También se encar-gan de que el personal a su cargoaprenda su manejo y lo utilicecorrectamente. Dan ejemplo con suactuación, por ejemplo, aprendien-do a utilizar el nuevo equipamientoque llega para luego adiestrar a sussubordinados en el manejo.

Por su parte, las aptitudes tácticasconstan de doctrina y artes decampo. La doctrina consiste en eldominio del arte de la táctica, queengloba un conjunto de medios cre-ativos y flexibles para cumplir lamisión, la toma de decisiones frenteal enemigo y los efectos del comba-te en los soldados. La mejor formade adiestrar al personal en aptitudestácticas es mediante la reproduc -ción de las condiciones operativasreales.Las acciones del líder (el HACER)dicen mucho sobre la clase de líderque es y además constituyen lamayor fuente de influencia para lossubordinados. El liderazgo no sólo esuna ciencia, sino también un arteque requiere estudio constante, tra-bajo duro y práctica frecuente.Tratar con las personas y sus emo-ciones, sueños y miedos requiereimaginación y un acercamiento posi-tivo. Recuerde que el optimismo, elser positivo y el sentido del humorson contagiosos y necesarios, espe-

cialmente cuando se trata de tomardecisiones mal vistas. Las dosdimensiones de la influencia son lacomunicación (los líderes debenmantener informados a sus subordi-nados) y la toma de decisiones, queconsiste no sólo en saber cuándo yqué decidir, sino también en com-prender el alcance de las decisio-nes. Algunas decisiones son fácilesde tomar, en cambio para otras hayque usar la imaginación. En talescasos, es recomendable aplicar lossiguientes pasos para resolver el

caso: identificar el problema, loshechos y las asunciones, buscaralternativas, analizarlas y compa-

rarlas, tomar la decisión y llevarla acabo y, por último, evaluar los resul-tados. Aun siguiendo estos pasos,debemos tener en cuenta nuestroconocimiento, nuestra intuición ynuestro buen juicio, sin olvidar quela decisión debe reflejar los valoresdel ejército. Como líder, este tam-bién debe fijar prioridades, ya queaunque todos los cursos de acción ydecisiones parezcan similares, nopuede permanecer sentado y espe-rar. Los líderes deben tener el valorpersonal de decir qué tareas sonmás importantes e incluso fijar unaprioridad clara cuando no exista nin-guna.

La motivación se realiza delegandoautoridad y dando crédito a las per-sonas por sus logros (refuerzo positi-vo) o imponiendo un castigo anteuna conducta indeseable (refuerzonegativo). Al otorgar recompensas,hay una serie de factores que debentenerse en cuenta: elegir unarecompensa que resulte valiosa parala persona que va a recibirla, utili-zar el sistema establecido de pre-mios (certificados, medallas, cartasde recomendación, etc.), hacerentrega del premio en una ceremo-nia apropiada, premiar con diligen-cia, alabar sólo el buen trabajo y elesfuerzo sincero, promocionar a laspersonas que cumplen con su traba-jo e influyen en otros para quemejoren el suyo, reconocer la laborde quienes cumplen con los estánda-res establecidos y, además, mejoransu actuación. Asimismo, imponercastigos para motivar a una personapuede tener el efecto contrario. Porello es conveniente, entre otros,asegurarse de que el subordinado

conoce las razones por las quemerece el castigo antes de aplicar-lo, consultar con su supervisor antesde imponerlo, no amenazar al sub-ordinado con un castigo, evitar loscastigos en masa, escuchar la ver-sión de los hechos del subordinadocon una mentalidad abierta y hacer-le saber que el problema es la con-ducta (no él).Por ultimo, la operación es un tipode acción con el que se pretendealcanzar un objetivo inmediato,como, por ejemplo, trabajar para

completar el trabajo de hoy. Lasoperaciones constan de tres fases:una de planeamiento o preparación,

una de ejecución y finalmente, unade evaluación. En tiempos de paz,durante los entrenamientos y en elcombate, el trabajo de los soldadosconsiste en lograr que la organiza-ción funcione correctamente, locual comienza con una preparacióny un plan concienzudos. La ejecu-ción significa actuar para lograr lamisión, alcanzar las metas del lídertal y como las expuso en su visióntomando en cuenta a las personas.La evaluación consiste en verificarque el trabajo realizado cumple conlos estándares exigidos. Los líderestienen que enfatizar a sus subordi-nados que deben realizar el trabajo

según los estándares, pero asegu-rándose previamente de que sabencuáles son esos estándares. Los líde-res del ejército se encargan de veri-ficar todo (personas, rendimiento,equipo y recursos) para asegurarsede que la organización cumple conlos estándares y avanza en los obje-tivos establecidos por el líder. Hayevaluaciones iniciales, evaluacionesde los subordinados y también revi-siones durante el proceso y despuésde la acción.

Liderazgo organizativo

Los líderes organizativos adiestran ydirigen personal, líderes subordina-dos e incluso organizaciones ente-ras. Su influencia es ante todo indi-recta, ya que comunican y motivanmediante el personal y comandantessubordinados. Estos líderes evalúansistemas interrelacionados y diseñanplanes a largo plazo para cumplir lamisión. Puesto que su liderazgo es

mucho más indirecto, a menudoresulta difícil predecir el resultadofinal de sus acciones y, además,tampoco reciben el feedback inme-diato del que gozan los líderesdirectos. El líder organizativo hacelas veces de mentor de los líderesdirectos, en quienes delega su auto-ridad y en cuyas acciones se apoya.Los líderes organizativos poseen lasaptitudes del líder directo anterior-mente expuestas. Sin embargo, altratarse de organizaciones y recaersobre ellos una autoridad mayor,

deben dominar otras aptitudesinterpersonales, conceptuales, téc-nicas y tácticas. En el plano inter-

55




personal, los líderes organizativosdeben comprender a los soldados ysaber comunicar. La persuasión esclave, como lo es la capacidad demantener la mente abierta en lasnegociaciones y ser positivo en casode controversia, siempre con lafinalidad de vencer la resistencia yconseguir apoyos. La supervisióntambién juega un papel importante,pues el feedback y el coachingfomentan la motivación y mejoranel rendimiento al mostrar a los sub-ordinados cómo triunfar. Supervisardemasiado mina la confianza y ladelegación de autoridad (empower-ment), mientras que supervisar

demasiado poco puede conducir alfracaso.Entre las aptitudes conceptuales seencuentran establecer una resolu-ción, filtrar información y compren-der los sistemas. En primer lugar,establecer una resolución suponedeterminar el estado final de unamisión y las tareas clave que la orga-nización debe llevar a cabo paraalcanzarla. En segundo lugar, filtrarinformación significa seleccionar, deentre la enorme cantidad de infor-mación disponible, aquella quetiene sentido para el líder organiza-cional, que desde su amplia pers-pectiva, puede interpretarla ylograr una comprensión de la situa-ción en conjunto. De ese modo, juz-gan lo que es importante y tomandecisiones bien informadas en elmomento oportuno. Por último, loslíderes organizativos utilizan unaperspectiva de sistemas, es decir,integran, sincronizan y sintonizansistemas y evalúan los resultados.Igualmente, saben aplicar de forma

eficaz todos los sistemas disponiblespara cumplir con éxito una misión yanalizan resultados para determinarpor qué las cosas sucedieron de laforma que lo hicieron. Aislar las cau-sas por las que un asunto se tuerce yaveriguar dónde los sistemas se rom-pen significa alentar a los subordi-nados a indagar en la realidad y dar-les tiempo para hacerlo.Dado que las responsabilidades dellíder organizacional son mayoresque las del directo, tanto verticalcomo horizontalmente, existen una

serie de aptitudes técnicas quepodrían clasificarse de críticas,como el aprovisionamiento de recur-

sos necesarios para alcanzar lasmetas organizativas (equipos, pre-supuesto, personas, tiempo, etc.):se trata de evaluar los objetivos,anticipar las necesidades de recur-sos y asignar estos eficientementede forma que no se malgasten. Otrade las actitudes técnicas críticas esla predicción de efectos de segundoy tercer orden, lo que les permiteevaluar el clima organizativo y pro-porcionar feedback constructivo alos subordinados.Entre las aptitudes tácticas de loslíderes organizativos se encuentranla sincronización y la orquestación.La primera se utiliza a escala tácti-

ca en la guerra, mientras que lasegunda se aplica en el ámbito ope-rativo. Mediante la sincronización seordenan las actividades en el tiem-po, el espacio y según el propósito,con la finalidad de concentrar elmáximo poder militar en un puntodecisivo en el espacio y en el tiem-po. La orquestación incluye no sólolos recursos militares, sino tambiénlos no militares, complementarioscon el fin de sorprender al enemigoen un punto decisivo.Las acciones de los líderes organiza-tivos tienen un alcance mayor, puesafectan a más personas y más tiem-po; por tanto, emplean mayor canti-dad de tiempo reflexionando sobrelo que hacen y cómo lo hacen quelos líderes directos. Para triunfar esesencial, por una parte, conocerbien a los subordinados, mientrasque por la otra, los retos a los quese enfrentan son tan variados que noexiste manual que pueda tratarlostodos. Por esta razón, el Manual deReferencia de Liderazgo tan solo

puede ofrecer un marco para exami-nar, explicar y reflexionar sobrecómo influenciar, operar y mejorar.Para influenciar hay que sabercomunicar, tomar decisiones y moti-var. A escala organizativa, influen-ciar no sólo significa transmitir laorden, sino también disponer lastareas del personal y líderes subor-dinados para alcanzar el objetivo.La cadena de mando proporciona laherramienta inicial para hacer cir-cular la orden y que el comandantereciba feedback. Para los líderes

organizativos, por el contrario, lacomunicación se complica debido ala amplitud de factores que contro-

lan y al distanciamiento respecto dequienes ejecutan la misión. Ademásde esto, no tienen derecho a que-jarse en público, pues al estar siem-pre visibles su conducta y presenciafijan el tono y el clima de la organi-zación.Al realizar operaciones, los líderesorganizativos otorgan mayor impor-tancia al trabajo en equipo y a lacooperación que a la competición:transmiten sus intenciones a los sub-ordinados para que estos sepancómo cumplir la misión indepen-dientemente de lo que suceda conel plan original. En su puesto, resul-tan indispensables la delegación de

responsabilidades (empowerment) yel escuchar atentamente el feed-back de los subordinados. Entre lasacciones operativas se encuentranla preparación y el planeamiento desistemas. Se dice que un plan vio-lento ejecutado ahora mismo esmejor que un plan perfecto ejecuta-do la semana que viene. Los líderesorganizativos planean sistemas ensiete pasos: establecen con claridadla intención (lo que se desea para laorganización), fijan las metas realis-tas, determinan los objetivos,determinan las tareas medibles yconcretas que se llevarán a cabopara lograr el objetivo, establecenprioridades y hacen un seguimiento.La capacidad de evaluar la situaciónde forma precisa y responsablerequiere instinto e intuición, basa-dos ambos en la experiencia y la for -mación, además de requerir olfatosobre la fiabilidad y validez de lainformación y sus fuentes. Existenvarias formas de reunir información:interrogar a los subordinados, reu-

nirse con otras personas o verificarplanes sincronizados y bases elec-trónicas de datos, entre otros.Aunque el personal y los subordina-dos manejen y procesen la informa-ción, corresponde al líder la respon-sabilidad de analizarla como partedel proceso de toma de decisiones.En cuanto a las acciones de mejora,el trabajo para perfeccionar la orga-nización a largo plazo no terminanunca y la recompensa de las accio-nes de mejora podría tardar años enhacerse visible. Esto no impide a los

líderes organizativos marcar conentusiasmo las líneas de desarrollo yactuación de sus subordinados, pues

66




el éxito de un subordinado es unreflejo del éxito de su superior.Existen tres tipos de acciones demejora: el desarrollo, la construc-ción y la formación. Los líderesorganizativos ven hacia dónde nece-sita dirigirse la organización y quées lo que sus líderes deben ser capa-ces de lograr. Con este conocimien-to, se dedican a desarrollarse a símismos y a ser mentores para sussubordinados, formando líderes atodos los niveles y dándoles libertadpara practicar lo que han aprendido.La construcción es un elementoigualmente importante. La cons -trucción de capacidades para el

combate en tiempos de guerra deri-va de la organización de tareas, elaprovisionamiento y la preparaciónpara ejecutar la misión al tiempoque se cumple con las necesidadeshumanas de la organización. Laconstrucción de equipos es algo paralo que deben confiar en otros, quetransmitirán la intención del líderorganizativo: su trabajo consiste encrear unas metas para la organiza-ción que deben ser asumidas tantopor los individuos como por los equi-pos. La formación es un procesocontinuo que tiene lugar a lo largo yancho de la organización, puessiempre existe alguna persona queestá viviendo una experiencia de laque se puede extraer una lección dela que todos pueden beneficiarse.De ahí la importancia de compartirerrores de forma sincera en lugar deocultarlos. Los líderes organizativosaniman a sus subordinados a exami-nar sus experiencias y crean el climapropicio para compartirlas.

Liderazgo estratégico

Los líderes estratégicos son los pen-sadores de más alto rango del ejér-cito. Son expertos político-militarescuya función esencial consiste enidentificar los elementos que con-forman el entorno y tomar la deci-sión de cuál será la estructura ycapacidad del ejército de mañanaen cuestión de misiones, soldados,armas, logística y tecnología, entreotros. Los líderes estratégicos ope-

ran entre los extremos, equilibrandoconstantemente el conocimiento dela situación nacional y de la situa-

ción global con un firme enfoque enla misión y metas a largo plazo delejército. De la misma manera que elGeneral Marshall se preparó para laguerra que se avecinaba, los líderesestratégicos de la actualidad se pre-paran para el próximo conflicto alque deberá enfrentarse el ejército.Sin embargo, dado que la naturalezade futuras operaciones militares noes clara, la visión de los líderesestratégicos del ejército resulta cru-cial.Como Marshall, los líderes estratégi-cos actuales deciden cómo transfor-mar la fuerza de hoy en la fuerza demañana. Tienen pocas guías, pero

saben que trabajan para desarrollarla próxima generación de líderes delejército, construir el futuro de laorganización y dotar de recursos alos sistemas que contribuirán atriunfar en el futuro. Su forma decomunicar la dirección que ha deseguirse a los soldados, al personalcivil y a la ciudadanía influye en lacomprensión del mensaje y en elapoyo que recibirán las nuevasideas. Para comunicarse con estepúblico tan amplio y diverso, loslíderes estratégicos utilizan múlti-ples medios, ajustando el mensajecuando se hace necesario y hacien-do referencia constante a los temasdel ejército.Los líderes estratégicos transformanlos modelos mentales y políticos eniniciativas concretas y prácticas,con el fin de liderar el cambio delejército y su progreso hacia el con-cepto futuro que han creado. Eseproceso conlleva una utilizaciónintensiva de la tecnología y unatransformación de la cultura: con el

fin de poner al ejército y a la naciónen situación de salir bien parados,los líderes estratégicos deben cono-cer a la perfección a los actoresestratégicos, los requisitos operati-vos, la situación geopolítica, la opi-nión pública y, por supuesto, cono-cer también sus propias limitacio-nes.Los líderes estratégicos preparan alejército para el futuro mediante suliderazgo, lo cual significa quedeben influenciar a las personas(miembros del ejército, de otras

agencias gubernamentales y ciuda-danía) proporcionando un propósito,una dirección y una motivación, que

a su vez significa realizar operacio-nes que cumplan con las misionesactuales, dentro y fuera del país.Por último, significa mejorar la ins-titución, es decir, asegurarse de quesus miembros están bien adiestradosy que cuentan con el equipamientonecesario para desempeñar lasmisiones de mañana en cualquiermomento y en cualquier lugar.Los valores y atributos que debenposeer los líderes del ejército sonlos mismos en todos los niveles deliderazgo. Pero los líderes estratégi-cos se enfrentan a retos mayores ysus decisiones afectan no sólo a lacultura del ejército como tal, sino

que además pueden influir en elentorno nacional o global. Por ello,cualquier labor que emprendannecesita mayor coordinación, llevamás tiempo, tiene una influenciamás amplia y produce efectos alargo plazo. Estos líderes desempe-ñan un liderazgo basado en los valo-res del ejercito, que sirven comoreferencia constante en sus accio-nes.Entre las aptitudes que deben tenerdestacan las de interacción conotras personas, pues en su labornecesitan relacionarse a diferentesniveles en el plano interno y con unacantidad mayor de personas queotros líderes, mientras que en elexterno es frecuente su interaccióncon agencias estatales, medios decomunicación y gobiernos de otrospaíses. En este sentido, es impor-tante que el líder estratégico y supersonal desarrollen redes de apoyocon individuos en otras agencias yorganizaciones que influyen en supropia organización.

Una de las grandes diferencias entrelos líderes estratégicos y los de otrosniveles es la mayor importancia quecobra la comunicación simbólica, yaque el ejemplo que dan, sus decisio-nes y sus acciones tienen un signifi-cado que va más allá de sus conse-cuencias inmediatas. Los líderesestratégicos se sirven de sus posicio-nes para enviar los mensajes ade-cuados a determinadas organizacio-nes con el fin de que lleguen al seg-mento de público apropiado. Deesta forma, se comunican no solo

con la organización, sino tambiéncon un amplio sector público queincluye líderes políticos, medios de

77




comunicación y ciudadanos. Encuanto al mensaje, se centran enunos pocos avisos poderosos y con-sistentes que repiten de formasdiferentes en ocasiones distintas.Utilizando el diálogo para intercam-biar puntos de vista, asunciones yconceptos, los líderes estratégicosrecopilan información, aclaran cues-tiones y se hacen con el apoyo desus subordinados y compañeros. Enla negociación, los líderes estratégi-cos distinguen varios posibles cursosde acción sin perder de vista el queconsideran más adecuado. Una desus capacidades más importantes esla de saber mantenerse firmes en los

puntos no negociables, demostrandoal mismo tiempo su respeto porotros participante y sus límites denegociación. Un buen negociadortiene grandes dotes de escucha ycomunicación, además de contarcon habilidades especiales paraalcanzar el consenso. Por otraparte, los líderes estratégicos pose-en no sólo la autoridad, sino tam-bién la responsabilidad de seleccio-nar a los individuos mejor prepara-dos para formar parte de su equipo,personas con capacidad de averi-guar información concisa y objetivay de construir redes de influenciadentro y fuera de la organización,personas cuyos puntos fuertes com-pensen los puntos débiles del líder,refuercen su visión y aseguren eléxito de la institución.Dentro de las aptitudes conceptua-les del líder estratégico se encuen-tran la visión, el desarrollo de mar-cos de referencia y el manejo de laincertidumbre y la ambigüedad. Consu amplitud de miras, los líderes

estratégicos diseñan una visión quemueva a la acción, la comunicanpara crear un plan, conseguir apoyoy guiar la labor de sus subordinados,ya que la visión del líder estratégicoproporciona un propósito, una moti-vación y una dirección a todos loscomponentes de la organización. Aligual que los analistas del serviciode inteligencia, los líderes estraté-gicos observan los sucesos y dedu-

cen patrones que a otros se lespasan por alto, es decir, saben iden-tificar y comprender una situaciónestratégica y anticipar el resultadode una intervención o de la falta dela misma. Por último, el entorno enque operan es volátil, incierto, com-plejo y ambiguo, por lo que sus pen-samientos tienen que ser más com-plejos que las situaciones a las quese enfrentan. En otras palabras, enlugar de reducir una situación a unaexplicación preconcebida, debenextender su marco de referenciapara que se ajuste a la situación. Ydado que nunca tendrán en susmanos toda la información que exis-

te, deben analizar los hechos concautela y decidir cuándo tomar ladecisión a pesar de los riesgos queconlleve. Incluso cuando las cosasno salen como se esperaba, no dejanque la crisis del momento les absor-ba y continúan anteponiendo su res-ponsabilidad para con la organiza-ción.En cuanto a las aptitudes técnicas,los líderes estratégicos basan su tra-bajo en la utilización de un arteestratégico, tecnología avanzada yla traducción de metas políticas enobjetivos militares. Los líderesestratégicos sortean la complejidade incertidumbre del entorno estra-tégico y traducen conceptos abs-tractos en acciones concretas ymetas políticas en objetivos milita-res.Entre las acciones del líder estraté-gico se encuentran la influencia, lasoperaciones y la mejora. La influen-cia se lleva a cabo mediante lacomunicación, la toma de decisio-nes y la motivación. Las condiciones

globales siempre cambiantes ponena prueba la aptitud del líder paratomar decisiones, que además se veen la obligación de estar a la van-guardia del cambio en la organiza-ción y optimizar los sistemas y ope-raciones. La influencia de los líderesestratégicos se deja sentir no sólodentro de la organización, sino tam-bién fuera de ella. En la toma dedecisiones estratégicas, los líderes

cuentan con grandes recursos con-ceptuales, entre los que se incluyenindividuos de gran valía en círculosacadémicos y políticos. Sus decisio-nes a menudo tienen como conse-cuencia un gran compromiso derecursos, son caras y retractarse delas mismas resulta complicado, ade-más de conllevar efectos secunda-rios. Ellos son los encargados demodelar la cultura y valores delejército según su visión y teniendopresente el compromiso de cumplirla misión y mejorar la organización.Una de las metas fundamentales delos líderes estratégicos es dejar elejército mejor de lo que lo encon-

traron. Para prosperar a este nivelhay que experimentar e innovar, auncuando medir mejoras de este tiporesulta complicado. Las acciones decrecimiento son de tres tipos: des-arrollo, construcción y formación. Eldesarrollo de los subordinados lorealizan actuando como mentores ydesarrollando el capital intelectual.La construcción del ejército en unentorno cambiante requiere de unaactuación que surja no como reac-ción a los cambios, sino como unaacción premeditada para que lasnuevas personas, misiones, informa-ción, tecnologías y equipos seencuentren en óptimas condicionespara adaptarse a los cambios, pre-servando a su vez las tradiciones,valores y herencia que lo caracteri-zan. En cuanto a la formación, seespera tanto del ejército como insti-tución, como de los individuos quelo forman, que aprendan de la expe-riencia de otros y apliquen ese cono-cimiento a comprender el presentey prepararse para el futuro. Para

lograrlo es imprescindible no sólo elcompromiso institucional de ense-ñar, sino la responsabilidad indivi-dual de aprender.

88

Manual Deli de Raz Go

Documents

Transcript of Manual Deli de Raz Go