DIRECCION ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

PARA EMPRENDEDORES

Unidad didáctica 1 Herramientas de control en empresas de nueva creación 1.1. Contabilidad financiera 1.2. Contabilidad de gestión 1.3. Control de gestión

1.1. Contabilidad financiera 1.1.1. QUÉ ES LA CONTABILIDAD FINANCIERA La contabilidad financiera o contabilidad externa (o, simplemente, contabilidad) es la técnica mediante la cual se recolectan, se clasifican, se registran, se suman y se informa de las operaciones cuantificables en dinero realizadas por una entidad económica. Es la utilización de ciertos principios al registrar, clasificar y sumar, en términos monetarios, datos financieros y económicos, para informar en forma oportuna y fehaciente las operaciones de la vida de una empresa. La función principal de la contabilidad financiera es llevar en forma histórica la vida económica de una empresa: los registros de cifras pasadas sirven para tomar decisiones que beneficien en el presente o a futuro. También proporciona los estados contables o estados financieros que son sujetos al análisis e interpretación, informando a los administradores, a terceras personas y a entes públicos del desarrollo de las operaciones de la empresa. 1.1.2. SUS CARACTERÍSTICAS Rendición de informes a terceras personas sobre el movimiento financiero

de la empresa.

Cubrir la totalidad de las operaciones del negocio en forma sistemática, histórica y cronológica.

Debe implantarse necesariamente en la compañía para informar

oportunamente de los hechos desarrollados. Se utiliza el lenguaje de los negocios.

Se basa en reglas, principios y procedimientos contables para el registro de

las operaciones financieras de un negocio. Describe las operaciones en el engranaje analítico de la teneduría de la

partida doble.

1.1.3. CRITERIOS QUE SE DEBEN SEGUIR EN LOS REGISTROS DE LA

CONTABILIDAD FINANCIERA

Aplicación correcta de conceptos contables clasificando lo que debe quedar incluido dentro del activo y lo que incluirá el pasivo. Es decir, aquellas sumas que se pueden incluir como devengadas por la empresa, además de sus bienes propios o por pagar. El pasivo será aquella parte todavía en deuda y por pagar, sea a corto o largo plazo.

Presentar la diferencia entre un gasto y un desembolso, donde el IVA que se tiene que contabilizar por separado en cuentas a este propósito como IVA cobrado o IVA pagado son también parte del Pasivo.

Decidir lo que debe constituir un elemento productivo que significa un

ingreso, dentro de las cuentas de resultados.

Esta contabilidad se concreta en la custodia de los activos confiados a la empresa. Fundamentalmente se ocupa de la preparación de informes y datos para personas distintas de los directivos de la empresa. Incluye la preparación, presentación de información para inversores, accionistas, proveedores y acreedores, instituciones bancarias, entidades bancarias (o prestamistas), los propios clientes y ciudadanos en general y para los organismos públicos pertinentes. Las técnicas, reglas y convencionalismos según las cuales se recolectan y reproducen las cifras de la contabilidad financiera reflejan en gran parte los requisitos de esos interesados. Todos los sistemas contables se expresan en términos monetarios y la administración es responsable, del contenido de los informes proporcionados por la contabilidad financiera. Es pertinente aclarar que la contabilidad financiera se ocupa de aquellos hechos susceptibles de ser cuantificados monetariamente, es decir, no reconoce otros elementos de orden cualitativo como si lo hacen otras áreas o ramas de la contabilidad.

1.1.4. UN RESUMEN: EL RESULTADO (UNA CIFRA DISCUTIBLE) Para expresar con la mayor brevedad posible cual es el objetivo central de la contabilidad financiera, la respuesta es: medir el resultado de un periodo contable, como diferencia entre los ingresos y gastos de dicho periodo. Además sería deseable que midiera el resultado distribuible o repartible. Podemos hacernos la siguiente pregunta: ¿de qué depende la posibilidad de que dos contables distintos midan el mismo resultado referido a la historia de una organización durante un periodo de tiempo determinado? Los factores que inciden en la medida pueden resumirse como sigue, teniendo en cuenta que no son independientes entre sí:

1. La duración del periodo cuyo resultado contable se trata de medir. Para alcanzar un mínimo de utilidad la contabilidad financiera se ve obligada a medir el resultado de la empresa en periodos determinados de forma artificial: un mes, un trimestre, un ejercicio (que es un año que cuenta de forma diferente según los países: en España es un mes contado de 1 de Enero a 31 de Diciembre. El resultado medido correspondiente a un cierto período será menos objetivo y fiable cuanto menor sea la duración del período en cuestión. Así la medida del resultado de un mes tiene mucho menos significado que la de un año.

2. El grado de independencia de los sucesos contables correspondientes al período que se considera respecto a los correspondientes al periodo anterior o posterior.

Por ejemplo, las ventas a crédito solo son un ingreso cuando se cobran, si no constituyen un quebranto. Es más objetivo el resultado de una empresa que vende al contado que el medido por una empresa que vende a crédito. Si dos contables tratan de estimar los impagados del crédito clientes en una fecha determinada, es probable que lleguen a cifras diferentes, ya que se trata de adivinar el futuro. Esta misma reflexión es aplicable a todas las provisiones: discutibles cuando se realizan al cierre del periodo contable, solo el tiempo dirá si han sido acertadas o no.

3. La importancia de los activos inmovilizados. Estimar las amortizaciones es difícil y siempre discutible, pues también entraña previsiones de futuro. Cuando el nivel de inmovilizado es muy alto, el grado de subjetividad de la medida del resultado es también mayor. Esta es la razón de que se de tanta importancia a los fondos generados por las operaciones, al prescindir esta cifra de las amortizaciones. 4. La estabilidad de los precios. El hecho de que no se mantenga en el tiempo la unidad monetaria real deteriora la información suministrada por la contabilidad, tanto por la influencia que tenga en la valoración de los inmovilizados, como sobre todo en la valoración de las existencias (ya vimos que según el criterio empleado para esta valoración, el resultado contable difiere).

Por todo esto, hablamos de ―medir‖ y no de ―calcular‖ el resultado, pues calcular implica una exactitud matemática, mientras que medir significa tener la imprecisión propia del instrumento de medida (en este caso los criterios contables empleados). Es posible por ello conseguir que el resultado contable de un periodo pueda ser el que uno desee, aun cumpliendo escrupulosamente las normas contables. Por ello en contabilidad, más que hacer una cosa u otra, conviene saber lo que se hace y por qué se hace (o lo que ha hecho otra persona, cuando analizamos unos estados contables preparados por ella). Y cuanto más pesen los cuatro factores arriba mencionados, más importante es conocer los criterios utilizados. La realidad de estas limitaciones no significa que haya que rechazar la contabilidad como un instrumento eficaz para el conocimiento de la empresa. Después de todo, la contabilidad proporciona un procedimiento para resumir una numerosa serie de acontecimientos complicados y heterogéneos en el balance, la cuenta de pérdidas y ganancias y el cuadro de financiación. Esto ya es un éxito notable, aunque la información así resumida no sea perfecta.

1.2. Contabilidad de gestión 1.2.1 INTRODUCCIÓN En la actualidad el entorno competitivo en que se desarrolla la actividad empresarial, exige a las empresas de todos los sectores de la economía un constante esfuerzo de mejora en muchos frentes, como el rediseño de procesos, la mejora de la productividad, la reducción de costos y alcanzar una buena calidad para mejorar la satisfacción de los clientes. Un mundo en rápidos y constantes cambios requiere de empresas e instituciones que se adapten a los mismos, no sólo reaccionando de la forma más rápida y flexible posible ante los hechos consumados, sino también anticipándose a ellos, mediante una mayor participación en el mercado, aumento en los niveles de rentabilidad sobre la inversión, mayor valor agregado por empleado y mejores respuestas de satisfacción a los clientes. El perfeccionamiento de los sistemas informativos ha sido una consecuencia del desarrollo y la complejidad alcanzados por la actividad económica en las últimas décadas y ha influido decisivamente en su evolución, siendo un ejemplo de ello la Contabilidad de Gestión. Esta situación está presente para cualquier tipo de organización, productiva, deservicios, lucrativa o no, siendo necesario contar con sistemas informativos que permitan obtener la información necesaria en el momento preciso, siendo un elemento imprescindible para la toma de decisiones. 1.2.2. LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN El mundo de los negocios en las últimas décadas ha transitado por un proceso de transformación que ha traído como principal resultado, una reordenación interna de las organizaciones potenciando su actuación estratégica, lo cual ha influido en la búsqueda de técnicas capaces de transmitir la información necesaria para tomar decisiones adecuadas. La gerencia empresarial en la actualidad sólo puede ejercer un adecuado control si dispone en el momento preciso de las cifras detalladas del costo de los materiales, de la mano de obra y de los gastos indirectos de cada producto o servicio, así como los gastos de ventas y administración a ellos asociados, de los productos dañados, los desperdicios, el tiempo perdido, entre otros aspectos. Esto se une al hecho de que las condiciones que predominan actualmente, obligan a la empresa a integrar en su estrategia competitiva, además de los factores convencionales, otros que constituyen indicadores más efectivos de la aportación que realizan las operaciones de la organización a su estrategia.

En este nuevo entorno la gerencia debe conocer cada resultado, cada dificultad, necesita de información cuantitativa y cualitativa para poder dirigir y llevar a su organización a mantenerse en el mercado de la competencia. La Contabilidad de Gestión, o sea, la Contabilidad dedicada a la información con fines internos, ha sido uno de los instrumentos más utilizados como sistema informativo para la dirección, ya que permite conocer el resultado de la empresa y de cada una de sus áreas, contribuyendo decisivamente al proceso de toma de decisiones, atendiendo a sus tres propósitos básicos:

Valoración de inventarios

Planificación y Control

Toma de Decisiones

Es necesario destacar que la evolución de la Contabilidad de Gestión ha estado muy vinculada al desarrollo de las organizaciones, lo que es evidente dado su objetivo de brindar información oportuna a la gerencia, por tanto tiene que responder a las necesidades de la misma a partir de los requerimientos del entorno.

En las condiciones actuales la Contabilidad de Gestión mantiene su importancia, puede señalarse que es más necesaria su función cuando la complejidad organizativa es mayor y existe más presión competitiva y el control de la gestión es fundamental. Alcanzar el nivel requerido en la gestión de los costos implica comprometer recursos, la formulación y aplicación de políticas y procedimientos apropiados y el establecimiento de un flujo de información de costos relevantes.

En la empresa contemporánea, el principal objetivo de la Contabilidad de Gestión consiste en permitir la adopción de decisiones racionales que hagan posible la competitividad, para lo que deberá tenerse en cuenta:

El contexto externo mediante la planificación estratégica.

La mejora continua de los procesos productivos internos, cualitativa y cuantitativamente considerados.

El control y gestión estratégica de los costes en todas las funciones y segmentos de la organización.

Realmente son incuestionables las posibilidades y funciones que requieren de alguna forma, información sobre los costes de los recursos utilizados en la actividad empresarial, aunque es evidente que todas las organizaciones no necesitan los mismos sistemas, ni utilizan la información para los mismos fines, por lo que deben elegir o diseñar el sistema más adecuado a emplear atendiendo a sus necesidades.

Otro aspecto a tener en cuenta es que todas las organizaciones necesitan de un sistema de coste diseñado en función de sus particularidades, ya sean productivas o de servicios, lucrativas o no lucrativas, dado que en todas se

utilizan recursos para desarrollar sus actividades y los mismos deben ser objeto de control.

1.3. Control de gestión 1.3.1 EL CONTROL DE GESTIÓN. Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costes, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de dirección han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior. Estos y otros factores hacen del concepto clásico de control, solo un elemento de consulta. El Control de Gestión actual es una muestra de ello. Durante muchos años se ha considerado el Control de gestión, como una serie de técnicas tales como:

El control interno

El control de costes

Auditorías internas y externas

Análisis de ratios y puntos de equilibrio Por tanto el control presupuestario constituía y aún para algunos constituye el elemento fundamental de la gestión. La ambigüedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas modificaciones propias de su evolución, con el objetivo de aportarle elementos que lo aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo." Hay quienes lo consideran, acertadamente, "como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización." En estos casos, la Contabilidad de Gestión no es más que otro mecanismo de control disponible. El sistema de control de gestión está destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión.

Otros puntos de vista apuntan que el Control de Gestión es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organización sea coherente con los objetivos de ésta." Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar. Se pueden identificar un conjunto de limitaciones del Control de Gestión entre las que se pueden mencionar:

Acerca de lo que debería ser el contenido de un sistema de control de gestión:

o La complejidad de la organización y de su entorno no se ve reflejada en

la complejidad del sistema del control de gestión.

o El control no establece una relación entre la evaluación de planes y presupuesto y a la evaluación de las estrategias que pueden volverse obsoletas ya que, dada la turbulencia del entorno, el marco de referencia en el cual se inscriben los planes y presupuestos no es inalterable.

No tiene en cuenta tanto la dimensión estratégica como la financiera. El equilibrio financiero no siempre garantiza competitividad, lo que significa que es necesario:

o Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto

plazo puede comprometer la competitividad a largo plazo. o Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratégico y uno

operativo).

o Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno. El proceso de control de gestión, puede plantearse en cinco puntos:

1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organización.

2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad.

3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.

4. Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes departamentos.

5. Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas.

El proceso de control para la gestión está basado, por tanto, en mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de controles específicos como control interno, de calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados:

o Como mecanismos formales (planificación estratégica, estructura organizativa, contabilidad de gestión)

o Y mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que

promueven el auto control y los culturales que promueven la identificación).

1.3.2. LOS SISTEMAS DE CONTROL PARA LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LAS ORGANIZACIONES

Todo sistema de dirección, por muy distintas que sean sus características o función social, está compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformación y funcionamiento. El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:

1. Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de políticas, fijación de programas y campañas, determinación de métodos y procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.

2. Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.

3. Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el personal ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los programas.

4. Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados.

5. Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los programas. Implica estándares, conocer la motivación del personal a alcanzar estos estándares, comparar los resultados actuales con los estándares y poner en práctica la acción correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión.

Siempre que se está en presencia de un proceso de dirección, estas funciones deben estar implícitas, aunque la subdivisión que se presenta tenga un carácter puramente analítico y metodológico, ya que todos se producen de forma simultánea en un período de tiempo dado, y sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se presenta. En la actualidad, esta subdivisión la conforman solamente la planificación, la organización, la dirección y el control, pues se considera que en cualquiera de las restantes, la coordinación es parte de ellas. Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un papel determinado dentro del proceso de dirección, complementándose mutuamente y formando un sistema de relaciones de dirección. El proceso de control clásico consta de una serie de elementos que son:

o Establecimiento de los criterios de medición, tanto de la actuación real como de lo deseado. Esto pasa por la fijación de cuáles son los objetivos y cuantificarlos; por determinar las áreas críticas de la actividad de la organización relacionadas con las acciones necesarias para la consecución de los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluación de las acciones en tales áreas y sus repercusiones en los objetivos marcados

o Fijación de los procedimientos de comparación de los resultados

alcanzados con respecto a los deseados.

o Análisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras.

La principal limitación de este enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas se tomarán una vez ocurrida la desviación (a posteriori), por el hecho de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviación. Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistemático, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados.

Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre sí, en función de un fin, que forman un todo único y que posee características nuevas que no están presentes en cada uno de los elementos que lo forman. Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella. Los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente:

Ser entendibles

Seguir la forma de organización Rápidos

Flexibles Económicos.

Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la información necesaria para el posterior análisis con vistas a influir en el comportamiento de la organización. Habría que agregar dos factores importantes:

El proceso de control debe contar con una definición clara de cada centro de información.

Debe tener bien definido qué información es la necesaria y cómo se recogerá, procesará y llevará a la dirección para la toma de decisiones.

El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la organización. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organización y que determinan en definitiva su razón de ser. El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos de una organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará diseñado para pulsar el comportamiento de las

distintas partes del sistema en función del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de decisiones estratégicas. Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento de la evolución del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la información necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qué está sucediendo alrededor y tomando como base las vías escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reacción a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cómo y cuándo cambiar. El futuro no se puede prever en los términos en los que hasta ahora lo hemos entendido, sino que es necesario inventárselo. Nunca saldremos de lo que somos, personal y organizacionalmente, si no visionamos, al menos como imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello. De allí la importancia fundamental de la planificación y la efectiva determinación de objetivos estratégicos. Un sistema de control con un enfoque estratégico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos. Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo. Los sistemas de control se pueden dividir en dos grandes categorías:

1. Sistemas de información y medición: Sistemas financieros, indicadores, etc.

2. Sistemas que regulan el comportamiento de las personas. Todo sistema de control debe atravesar por éstas tres etapas:

1. Establecimiento de estándares y puntos críticos.

2. Medición del desempeño.

3. Corrección de las desviaciones. El establecimiento de estándares y puntos críticos, permite a la dirección orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la situación (a priori o a posteriori) de la organización. Los planes facilitan la comparación con lo que se ha logrado, pero atentan en contra de la innovación. En base a ciertos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la organización, lo que se define cómo medición y evaluación del desempeño. Se considera que la evaluación del desempeño debe hacerse con un enfoque multidimensional, y medirse a través de criterios como estabilidad, eficiencia, eficacia y mejora del valor, para los cuales, si se toman como referencia estándares normalizados o planificados, expresarán el nivel de efectividad y si se toma como punto de partida la competencia, entonces expresarán el nivel de competitividad de la organización. No basta con determinar los criterios para hacer una correcta evaluación del desempeño, también se requiere de una interacción armónica entre objetivos, estrategias, indicadores. Esto permite hacer análisis cualitativos y hacerlo en función de los objetivos globales y en los procesos locales para hacer posible el análisis de las causas raíces del nivel de desempeño alcanzado por la organización en general. Una vez efectuada la comparación entre los indicadores y el real, se analizan las causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento, lo que en organizaciones flexibles y que abiertas al cambio, podría implicar incluso reorientar el rumbo de la gestión. Existe un grupo de variables que recogen toda la información necesaria para fijar el valor esperado y compararlo con la salida del sistema.

1. Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del sistema y están ligadas (o representan incluso) a los objetivos del sistema.

2. Variables de acción: pueden ser manipuladas por otro sistema o por miembros de la organización y tienen como misión regular el funcionamiento del sistema.

Todas estas ideas se cristalizan en sistemas de control diseñados en dependencia de la cultura organizacional o de las características del entorno, objeto social o simplemente sus necesidades.

1.3.3. FASES DEL CONTROL DE GESTIÓN Resulta importante, para poder realizar un diagnóstico de la situación del Sistema de Control de Gestión de una organización, destacar un grupo de aspectos que definen el nivel o grado de complejidad y conformación de los sistemas de control de gestión atendiendo a un grupo de características: Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa.

Complejidad de la actividad, posibilidad de formalización del proceso,

características del entorno, tipo de estructura. Especialización de la actividad y de los centros de responsabilidad, un

mayor peso en factores de carácter estratégico como planes, presupuestos, proyectos, etc.

El Control de Gestión pasa por distintas fases en su aplicación, en dependencia de las características de cada organización y los objetivos propuestos por éstas: Fase 0

Situación inicial. Contabilidad General, producida anualmente con orientación fiscal. No existe la contabilidad de gestión.

1. Pedidos clientes.

2. Cifras de ventas.

3. Tesorería a corto plazo.

4. Sistemas de evaluación estáticos e informales de los resultados.

Fase 1

Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa. Creación de un cuadro de mando mínimo basado en indicadores financieros y de la organización. Puesta en marcha de una Contabilidad más orientada a la gestión. Obtención mensual de resultados (semestral, trimestral y por último mensual). Ésta puesta en marcha supone la de una organización administrativa de cierto nivel.

Fase 2

Creación y puesta en marcha de una Contabilidad Analítica, lo que supone la identificación y formalización de Centros de Responsabilidad a la vez que la consideración de los Factores Críticos del Éxito del negocio. Enriquecimiento del Cuadro de Mando:

1. Se dispone de datos contables de mayor calidad.

2. Resultados analíticos.

3. Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad.

Fase 3

Paso del seguimiento estático al dinámico. Puesta en marcha de previsiones a corto plazo. Integración en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y análisis de desviaciones. Utilización del Cuadro de Mando como detector de desviaciones. Sistema de presupuestos más desagregados.

1. Presupuestos anuales por meses.

2. Estados Financieros anuales previsionales.

Fase 4

Acciones simultaneadas. Asociación del corto y mediano plazo en un horizonte más amplio.

1. Elaboración de un plan estratégico, esencialmente financiero, por

áreas de responsabilidad.

2. Integración del presupuesto a un año en el plan estratégico, como primer año del plan.

Fase 5

Extensión del proceso presupuestario a dos o tres años. El plan operativo se alarga: menos de tres años y mayor de uno. Existen planes de acción con su traducción a términos financieros.

Fase 6

Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje. Integración del seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta flexibilidad en las fechas de elaboración de planes. Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes:

1. Plan estratégico mayor de 5 años.

2. Plan operativo mayor de 1 año y menor de 3.

3. Presupuesto: 1 año.

Fase 7

Integración formal de los resultados presentes en la definición de los planes de acción a mediano y largo plazo (desaparición eventual de la noción de presupuesto anual). Consolidación de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados (contables o no) como en el de previsiones a corto plazo.

Fase 8

Delegación de responsabilidades de gestión. Utilización de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de delegación de responsabilidades de gestión. Cambio de orientación en los criterios de resultados. Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase más alta e incluso no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Todo depende de las características de la organización en específico. Una organización con determinado grado de centralización, de producción única, y estable en cuanto a su cuota de mercado, de pequeño tamaño y con criterios de supervivencia, no tendrá las mismas necesidades de control que una muy descentralizada, de mediano o gran tamaño, con una amplia variedad en su producción y muchos competidores, gran diversidad en su estructura, un entorno turbulento, y con criterios de maximizar beneficios. Esta clasificación posee una notable importancia metodológica, ya que permite organizar el trabajo analítico a la hora de diagnosticar cual es la situación actual de los sistema s de control de gestión en las organizaciones y establecer cuáles serán las principales acciones que de forma inmediata podrán poner a las organizaciones en posibilidades

de avanzar a estadios superiores en la ejecución de la función de control con mayores niveles de eficiencia y eficacia.

Unidad didáctica 2: Primeros pasos en la dirección de marketing en nuevos proyectos empresariales a incluir en el plan de empresa 2.1. Dirección comercial 2.2. Introducción al marketing 2.3. La investigación de mercados 2.4. El consumidor: comportamientos 2.5. El mercado 2.6. El producto 2.7. El precio 2.8. Promoción y publicidad 2.9. Relaciones públicas e imagen de empresa 2.10. Segmentación y posicionamiento 2.11. Comunicación de marketing mix 2.12. Presupuesto

2.1. Dirección comercial

Hoy en día está considerado uno de los principales departamentos de la

empresa, ya que depende de su saber hacer para poder afrontar con éxito los

permanentes cambios del mercado, no olvidemos que la competitividad viene

en gran medida marcada por la actividad que el equipo comercial desarrolle.

Asimismo, estudia e implanta los medios necesarios para poder efectuar la

venta de la forma más rentable y beneficiosa para la empresa, teniendo en

cuenta la necesidad de cubrir sus objetivos de facturación. Su gestión debe

alcanzar todo el proceso de la venta, de ahí que sea imprescindible contar con

una experiencia dilatada.

Para ello organiza y coordina la actividad de la fuerza comercial con la de los

servicios que intervienen antes y después de la venta. Dentro del espíritu del

marketing, ajusta la oferta de la empresa a la demanda existente en el

mercado.

2.1.1. FUNCIONES BÁSICAS DEL DIRECTOR COMERCIAL

Analizar y desarrollar la metodología de trabajo incluida en el manual de

ventas.

Determinar el potencial de compra de las diferentes categorías de

clientes.

Elaborar las previsiones de venta de común acuerdo con el

departamento de marketing.

Planificar los objetivos y estrategias de su equipo.

Desarrollar una estructura organizativa de venta capaz de alcanzar los

objetivos.

Reclutar y seleccionar al personal de ventas, o contribuir a ello.

Formar a estos equipos comerciales con arreglo a los conocimientos y

otras técnicas necesarias para el desarrollo de sus funciones.

Motivarlos y dinamizarlos para que desempeñen su trabajo lo mejor

posible.

Valorar y controlar su labor para asegurarse de que alcancen los

objetivos previstos.

2.1.2. LA DIRECCIÓN COMERCIAL DENTRO DEL MARKETING

Sabemos que la labor comercial es una de las principales actividades del

marketing. En un porcentaje muy elevado de empresas esta actividad se

considera su principal función, de ahí la necesidad que tiene todo director

comercial de conocerla en profundidad, imprimiendo a su quehacer diario una

dinámica y óptica de marketing, necesaria en todo mercado competitivo.

Trabajar de forma sincronizada y en equipo ambos departamentos contribuye a

desarrollar positivamente la actividad de la empresa, ya que las áreas que

requieren su intervención son numerosas; a título de ejemplo, indicamos las

siguientes:

Investigación. Proporciona datos obtenidos del mercado directamente y

a través de los rapports de vendedores así como su control.

Producción. Indica modificaciones o ayuda para crear nuevos

productos.

Precios. Aporta un criterio de mercado actual en su fijación.

Canales. Señala los más adecuados en cada momento y en qué

condiciones.

Comunicación. Determina las formas más adecuadas para hacer llegar

el mensaje al mercado.

Pero la realidad nos demuestra que ambos departamentos no actúan todo lo

coordinados que deberían hacerlo. A título de ejemplo, los vendedores suelen

presumir que sólo ellos conocen realmente al cliente y en algunos casos se

reservan valiosas informaciones porque opinan que el cliente es suyo y no de

la empresa, craso error.

¿Y los de marketing? ¿Cómo se sienten frente al vendedor? La mayoría de las

veces infravalorados, a pesar de que invierten su talento en generar

oportunidades de venta, que acusan de no saben aprovechar.

Como departamentos integrantes de la empresa deberían trabajar sumando

esfuerzos, ya que en las manos de marketing y ventas descansan los clientes:

únicos creadores de los ingresos y motor de crecimiento.

2.1.3. RETOS DEL DIRECTOR COMERCIAL DEL FUTURO

Los clientes serán siempre más exigentes, poseerán mayores conocimientos y

requerirán que se diseñen estrategias de venta más específicas totalmente

«hechas a medida» y completamente diferente a las tradicionales. La

competencia será más dura, estará mejor preparada y será capaz de responder

en menos tiempo y con mayor eficacia a cualquiera de nuestras iniciativas

comerciales.

Además, con una total globalización de los mercados, a la competencia

nacional se le sumará la internacional. Los productos y los servicios serán cada

vez más equiparables entre sí, lo cual provocará que el diferenciarse sea más

difícil y costoso.

Los vendedores serán, en general, más caros, en menor número, más difíciles

de dirigir y más exigentes, ya que estarán más preparados y sus valores y

objetivos personales no siempre coincidirán con los de la organización.

Las nuevas tecnologías, unidas al desarrollo imparable de las

telecomunicaciones, cambiarán todavía más las reglas del juego en el

mercado, obligando a las organizaciones a reaccionar rápidamente para

sobrevivir. 2.1.4. CÓMO SE ORGANIZA UN DEPARTAMENTO COMERCIAL

La organización del departamento comercial viene dada por las diversas

alternativas que una empresa tiene para estructurar las diferentes actividades

comerciales; siempre estará condicionada a una serie de factores internos y

externos, como pueden ser: el tamaño de la empresa, la filosofía que se va a

seguir, los recursos económicos, la proyección de futuro, el tipo de mercado y

producto, etc.

Su principal logro radica en la realización y consecución de los objetivos

comerciales dados por la empresa. Al igual que no existe un vendedor tipo en

las organizaciones comerciales, tampoco hay una serie de modelos estándar

de organización, debido principalmente a la enorme diversidad de clientes y

mercados.

Los estudios realizados sobre organización comercial han dado como resultado

una serie de premisas que en principio son necesarias:

Se deben definir y comunicar claramente los objetivos empresariales,

departamentales e individuales.

Se debe delegar, tanto como sea posible, la responsabilidad (y

necesaria autoridad) para la consecución de resultados.

Las personas en las que se ha delegado el poder han de ser capaces

de ejercerlo y creer en lo que están haciendo, ya que en caso

contrario ninguna estructura organizativa servirá para nada.

La dirección general con el apoyo de la dirección comercial marcan los

instrumentos de organización que consideren más adecuados, aunque en

principio se recomienda: un manual con la descripción detallada de los puestos

de trabajo, los manuales operativos precisos para llevar a buen término su

gestión y el manual de venta, herramienta imprescindible en todo departamento

comercial que se considere competitivo.

2.1.5. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN COMERCIAL

Unidad de mando. Cada comercial dependerá de un solo jefe y trabajará

directamente con él. Los jefes conocerán el número de colaboradores a

su cargo.

Todas las funciones estarán definidas por escrito hasta en los últimos

detalles.

Las supervisiones han de ser oportunas y constantes para que sean

efectivas.

La delegación de tareas ha de quedar perfectamente definida.

Estabilidad del personal. Debemos conseguir una rotación del personal

comercial lo más baja posible. Ser capaces de soportar las bajas de

personal sin grandes pérdidas de eficacia, rentabilidad y adecuada

atención al cliente.

Flexibilidad. La organización ha de ser capaz de adaptarse a las

situaciones cambiantes del mercado, previniéndolas y haciendo frente a

los cambios de negocios, sin pérdidas en el rendimiento.

Expansión. Cuando se efectúe una expansión con el consiguiente

aumento del número de ventas y trabajo, hay que prever la ampliación

de personal para poder atender adecuadamente a los clientes.

Coordinación. Armonizar las acciones de los diversos comerciales, de

modo que no se creen interferencias ni duplicidades en el trabajo.

Adecuar a los comerciales en función de las delimitaciones de las zonas

de ventas, de modo que todas estén atendidas y cubiertas.

Creación de la figura junior. En todo equipo comercial es interesante

contar con la presencia de personal junior, para que actúen de comodín

en suplencias o necesidades puntuales; posteriormente serán

promocionados.

Factores que afectan a una estructura de vendedores

A la hora de diseñar la organización de ventas hemos de estudiar los siguientes

factores:

Volumen de la empresa

Cuanto mayor es el número de personas que forman la plantilla,

mayores esfuerzos hay que dedicar al control y seguimiento. En

empresas grandes es necesaria la división o agrupación del personal por

áreas geográficas, tipos de clientes, tipos de productos, etc.

Número y naturaleza de los productos

El tipo de productos y gamas implica la necesidad de la especialización

del personal. Se han de marcar diferencias entre las líneas de

productos.

Métodos de distribución

Determinar el tipo de distribución adecuado y los medios e

infraestructura necesarios.

2.2. Introducción al marketing 2.2.1. QUE ES EL MARKETING Es el proceso directivo que trata de la creación de ideas, bienes y servicios y la determinación de la distribución, precio y comunicación más adecuados de tal forma que se promuevan intercambios entre una organización y unos individuos satisfaciendo los objetivos de ambos. Otras definiciones Podríamos encontrar tantas definiciones de marketing como autores pero en todas ellas se aprecia un elemento aglutinador:

Hablar de marketing es hablar del consumidor/usuario/cliente como receptor y, por tanto, como punto de referencia básico de la actividad empresarial.

Marketing es un sistema global de actividades comerciales cuya finalidad es planear, fijar el precio, promover y distribuir los productos satisfactores de necesidades entre los mercados meta para satisfacer los objetivos corporativos. Todas las definiciones son válidas pero los conceptos que tienen que estar siempre en juego cuando hablamos de marketing son:

NECESIDADES, DESEOS Y DEMANDAS

Los consumidores ven a los productos como paquetes de beneficios.

PRODUCTOS

Muchas veces no es el producto en sí sino la solución. Taladro.

VALOR Y SATISFACCIÓN

Relación solución/coste.

INTERCAMBIO, TRANSACCIONES Y RELACIONES

Intervienen dos partes libres y normalmente mediante transacción monetaria que produce el valor.

MERCADO

Cada vez hay mayor rapidez en los intercambios y permite mayor número de intercambios.

2.2.2. DIFERENCIA ENTRE MARKETING Y VENTAS La principal diferencia radica en que la venta se centra en el interior de la empresa, es decir en el producto, realizando un esfuerzo por empujar el mismo hacia el mercado; y el marketing se centra en el exterior de la empresa, es decir en el consumidor, el cliente, generando acciones para atraer al mismo, satisfaciendo sus necesidades. En la venta

Se enfatiza el producto

La compañía fabrica el producto y después busca la forma de venderlo

La dirección se orienta al volumen de ventas

La planificación es de corto plazo a partir de los productos y mercados actuales

Se hace hincapié en las necesidades del vendedor En el marketing Se enfatizan los deseos del cliente La compañía primero determina los deseos de los clientes y posteriormente idea una forma de fabricar y entregar un producto para satisfacer esos deseos Los directivos están orientados a la obtención de beneficio. Se planifica a largo plazo en función de nuevos productos, mercados y crecimientos futuros. Se ponen de relieve los deseos de los compradores, clientes o usuarios.

2.3. La investigación de mercados La investigación de mercados es una de las funciones de marketing que se encarga de obtener y proveer datos e información para la toma de decisiones relacionadas con la práctica de la mercadotecnia, por ejemplo, dando a conocer qué necesidades o deseos existen en un determinado mercado, quiénes son o pueden ser los consumidores o clientes potenciales, cuáles son sus características (qué hacen, dónde compran, porqué, dónde están localizados, cuáles son sus ingresos, etc...), cuál es su grado de predisposición para satisfacer sus necesidades o deseos, entre otros. 2.3.1. DEFINICIONES DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Según Naresh Malhotra, la investigación de mercados es "la identificación, recopilación, análisis y difusión de la información de manera sistemática y objetiva, con el propósito de mejorar la toma de decisiones relacionadas con la identificación y solución de problemas y oportunidades de mercadotecnia".

Philip Kotler, define la investigación de mercados como "el diseño, la obtención, el análisis y la presentación sistemáticos de datos y descubrimientos pertinentes para una situación de marketing específica que enfrenta la empresa".

Según Richard L. Sandhusen, la investigación de mercados es "una recopilación sistemática, registro, análisis y distribución de datos e información sobre los problemas y oportunidades de mercadotecnia".

Para Peter Chisnall, la investigación de mercados "tiene que ver con la recopilación sistemática y objetiva, el análisis y la evaluación de información sobre aspectos específicos de los problemas de mercadotecnia para ayudar a la administración a la hora de tomar decisiones importantes".

En síntesis, y complementando las anteriores definiciones, es la sistemática y objetiva identificación, obtención, registro, análisis, presentación y distribución de datos e información acerca de una situación específica de marketing que enfrenta la empresa, con el propósito de mejorar la toma de decisiones para la solución de problemas y/o la identificación de oportunidades de mercado. Para la obtención de datos e información, las empresas deben recurrir a lo que denominamos FUENTES DE INFORMACION.

2.3.2. LAS FUENTES DE INFORMACIÓN PRIMARIA Y SECUNDARIA

Fuente de Información Primaria

También llamada fuente documental, y es la que considera material de primera mano referente al objeto de estudio.

Puede ser fuente primaria un trabajo creado por algún testigo presencial o protagonista de un evento histórico en el que éstos son descritos, pero también pueden incluirse objetos físicos (como monedas), artículos periodísticos, cartas o diarios personales. También pueden ser, sin embargo, casi cualquier tipo de información: por ejemplo, los anuncios publicitarios de los años 50 pueden servir como fuente primaria en un trabajo sobre la percepción de la tecnología moderna.

Existen dos tipos de investigación primaria

CUALITATIVA Aquella que implica un trabajo de campo pero que la definición del número de personas a las que se aplica el instrumento no exige un proceso riguroso ni los resultados obtenidos pueden ser aplicados a toda la población. Los instrumentos más empleados son la entrevista en profundidad, dinámicas de grupo, test y técnicas proyectivas.

CUANTITATIVA Es aquella que utiliza un instrumento de tipo cuantitativo cuya aplicación implica la determinación de una muestra mediante métodos estadísticos y los resultados son aplicables a toda la población. Entre los instrumentos más habituales destacamos la encuesta, los sondeos de opinión y paneles de información

Una fuente primaria no es, por defecto, más precisa o fiable que una fuente secundaria. Las fuentes secundarias a veces están sujetas a revisión, están bien documentadas y están frecuentemente publicadas a través de instituciones donde la seriedad metodológica sea importante para la trayectoria de la investigación, Una fuente primaria refleja el punto de vista personal del investigador sobre los sucesos descritos, que pueden o no ser veraces, precisos o completos, es decir, que el investigador hace un complemento de toda la información recogida en la primera intención.

Fuente de Información Secundaria Las fuentes secundarias son textos basados en fuentes primarias, e implican generalización, análisis, síntesis, interpretación o evaluación. Una fuente secundaria es normalmente un comentario o análisis de una fuente primaria Una fuente primaria no es, por defecto, más acreditada o precisa que una fuente secundaria. Las fuentes secundarias están sujetas a revisión de pares, están bien documentadas y están normalmente producidas a través de instituciones donde la precisión metodológica es importante para el prestigio del autor. Una fuente primaria puede ser sólo reflejo de los eventos vistos por una sola persona, lo que no necesariamente es verdadero, preciso o completo. La investigación secundaria se divide en dos

SECUNDARIA INTERNA Es aquella que conforman documentos y resultados de investigaciones anteriores al interior de la empresa o institución para la cual se desarrolla la investigación.

SECUNDARIA EXTERNA Es aquella que se basa en estudios publicados, libros, Internet, revistas, estudios de gremios o grupos relacionados con el tema de investigación.

2.3.3. METODOLOGÍA PARA UNA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Son procedimientos lógicos para realizar una exitosa investigación. Existen diversos tipos de investigación de mercados y siete elementos básicos que se deben tener en cuenta en términos de metodología para llegar a obtener resultados exitosos en las investigaciones de mercado. Existen tres tipos básicos de investigación de mercado:

INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA

INVESTIGACIÓN CAUSAL

INVESTIGACIÓN PREDICTIVA

Investigación Descriptiva

La investigación descriptiva es aquella que busca definir claramente un objeto, el cual puede ser un mercado, una industria, una competencia, puntos fuertes o débiles de empresas, algún tipo de medio de publicidad o un problema simple de mercado. En éste tipo de investigación, el investigador debe preocuparse más por establecer el “Qué” y el “Donde” del objeto de estudio, éste es el tipo de investigación que genera datos de primera mano para realizar después un análisis general y presentar un panorama del problema.

Investigación Causal

Es aquella investigación que busca explicar las relaciones entre las diferentes variables de un problema de mercado, es el tipo de investigación que busca llegar a los nudos críticos y buscará identificar claramente fortalezas y debilidades explicando el "Por Qué?" y el "Cómo?" suceden las cosas. Las investigaciones de causa, generalmente se aplican para identificar fallas en algún elemento de mercadeo, como el diseño de un empaque, algún elemento en las preferencias de los consumidores que genere alguna ventaja competitiva, alguna característica de los productos que no guste a los consumidores etc.

Investigación Predictiva

Es aquella que busca proyectar valores a futuro; buscará predecir variaciones en la demanda de un bien, niveles de crecimiento en las ventas, potencial de mercados a futuro, número de usuarios en x tiempo, comportamiento de la competencia etc. En cualquier estudio predictivo, generalmente se deberán tener en cuenta elementos como el comportamiento histórico de la demanda, cambios en las estructuras de mercado, aumento o disminución del nivel de ingresos. La investigación predictiva, es la más complicada e interesante y es la que realmente puede hacer diferencia entre el éxito y el fracaso de empresas en el largo plazo, acertar en el comportamiento de un mercado a futuro, es claramente la mejor manera de garantizar estabilidad.

La metodología de investigaciones se puede resumir en los siete elementos básicos siguientes:

1. DATOS El primer paso será siempre la recolección de información primaria que pueda servir como base de análisis. Existen diferentes tipos de fuentes. Encuestas propias, estudios históricos, registros de empresas, cámaras de comercio, investigaciones de campos, datos internos de la empresa, historiales de venta etc. El tipo de información a recolectar dependerá de los objetivos que persigue la investigación.

2. MUESTRA

Es la parte que se encarga de capturar los datos relevantes provenientes de fuentes primarias para luego analizarlos y generalizar los resultados a la población de la cual se extrajeron. La idea generalmente consistirá en obtener muestras suficientemente representativas para generar conclusiones que se aplique a toda la población estudiada.

3. EXPERIMENTO

Consiste en manejar uno o varios elementos de mercado (precio, cantidad, calidad, publicidad) con el fin de generar datos acerca de reacciones del mercado. Busca identificar el impacto de cada variable sobre el comportamiento del mercado.

4. ANÁLISIS

Investiga el "Por Qué", las personas varían sus preferencias, aceptan o rechazan determinados productos o algunas marcas. Generalmente estas investigaciones se basan en factores de conducta y psicológicos.

5. REGRESIÓN

Es aplicar técnicas matemáticas para estimar las relaciones existentes, con base en datos preliminares o variables aisladas.

6. PREDICCIÓN O INFORME

Consiste en estimar valores (investigación descriptiva), o predecir valores (investigación predicativa), que serán los resultados de la investigación y la base para obtener conclusiones.

7. SIMULACIÓN

Consiste en modelar los resultados de mercado para producir datos artificiales y evaluar diversas alternativas. Las nuevas tecnologías han llegado incluso a simular mercados por medios virtuales. Sin importar el tipo de investigación, es importante mantener siempre criterios de calidad en la recolección de datos y tener cuidado en su tabulación y análisis.

2.4. El consumidor: comportamientos 2.4.1. MODELOS DE COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR El estudio del comportamiento del consumidor también resulta a veces sumamente complejo a causa de la multitud de variables en cuestión y su tendencia a interactuar entre sí y a ejercer una influencia recíproca. Para hacer frente a la complejidad se han diseñado modelos del comportamiento del consumidor. Los modelos sirven para organizar nuestras ideas relativas a los consumidores en un todo congruente, al identificar las variables pertinentes, al descubrir sus características fundamentales y al especificarlas como las variables se relacionan entre sí. Un modelo consta de tres grandes secciones:

Variables ambientales externas que inciden en la conducta.

Determinantes individuales de la conducta

Proceso de decisión del comprador 2.4.2. VARIABLES EXTERNAS El ambiente externo se compone de seis factores específicos

Cultura

Subcultura

Clase social

Grupo social

Familia

Factores personales

Cultura Abarca los conocimientos, creencias, arte, normas morales, leyes, costumbres y cualquier otra capacidad y hábitos adquiridos por el hombre como miembro de una sociedad. Es el fundamento de muchos valores, creencias y acciones del consumidor. Por ejemplo, la importancia que la gente de nuestra sociedad concede al tiempo y a la puntualidad constituye la base a las reacciones positivas de los compradores ante ofertas de mercado como franquicias de establecimientos de comida rápida, cajas rápidas en los supermercados y relojes de cuarzo. Subcultura Se pone de relieve los segmentos de determinada cultura que poseen valores, costumbre y otras formas de conducta que son propias de ellos y que los distinguen de otros segmentos que comparten el mismo legado cultural. Estos aspectos de singularidad tienen a veces importantes implicaciones en el conocimiento del consumidor y en el desarrollo de buenas estrategias de marketing. Se presta especial atención a las subculturas que se distinguen por su edad y sus características étnicas. Estratificación Social Se refiere al proceso en virtud del cual, los miembros de una sociedad se clasifican unos con otros en diversas posiciones sociales. El resultado de ello es una jerarquía que a menudo recibe el nombre de conjunto de clases sociales. Los que caen en una clase social determinada tienden a compartir creencias, valores y modalidades de conducta. También suelen asociarse más estrechamente entre sí que con integrantes de otras clases sociales. Los valores, deseos e interacciones que surgen en los diversos agrupamientos repercuten de manera importante en los consumidores. Afectan a los factores básicos de pertenencia a un grupo, la elección de un vecindario, el aprecio de ciertos estilos de vida y los lugares a donde se prefieren hacer las compras. Grupo Social Puede concebirse como un conjunto de personas que tienen un sentido de afinidad resultante de una modalidad de interacción entre sí. Estos grupos cumplen una gran diversidad de funciones, una de ellas es la influencia que los miembros del grupo pueden ejercer sobre el grupo y que es importante desde el punto de vista del comportamiento del consumidor

Otro aspecto interesante de los grupos sociales es el hecho de que contribuyen a proporcionar al público diversas formas de información capaces de influir en el comportamiento posterior. Familia Es una forma especial de los grupos sociales que se caracteriza por las numerosas y fuertes interacciones personales de sus miembros. La influencia de ellos en las decisiones de compra representa en área de gran interés en el ámbito del comportamiento del consumidor, en algunos casos, las decisiones las adopta un individuo con poca influencia de otros miembros de la familia. En otros casos, la interacción es tan intensa que se afirma que se produce una decisión conjunta y no se limita a una mera influencia recíproca. Otro aspecto de la influencia familiar en el comportamiento del consumidor es la forma en que la etapa del ciclo de vida de la familia incide en la compra de determinados productos y servicios por ejemplo cuando son recién casados, los matrimonios con niños, etc. Factores Personales Los expertos en marketing se han interesado en el proceso de la influencia personal, el cual puede definirse como los efectos en que un individuo produce la comunicación con otros. La influencia personal influye en la cantidad y el tipo de información que los compradores obtienen con respecto a los productos. También se considera un factor importante que repercute en los valores, actitudes, evaluaciones de marca e interés por un producto. La influencia personal incide considerablemente en el proceso de difusión a través del cual un nuevo producto y las innovaciones de servicio se dan a conocer en el mercado. La influencia personal constituye una importante función de los líderes de opinión que son aquellas personas a quienes la gente acude en busca de consejo, opinión y sugerencias cuando se toman decisiones de compra. Otros Factores Se trata de una categoría general que abarca las variables que influyen en el consumidor. Un ejemplo puede ser el efecto de los medios masivos que no están incorporados a ninguna de las otras categorías, con la designación de variables situacionales. Se resumen muchos de estos factores entre ellos el ambiente físico, el ambiente interpersonal, los acontecimientos nacionales y el dinero en efectivo de que dispone el comprador.

2.4.3. DETERMINANTES INDIVIDUALES Son variables que inciden en la forma en que el consumidor pasa por el proceso de decisión relacionado con los productos y servicios. El ambiente externo se dirige hacia los determinantes individuales, demuestra que los estímulos individuales no influyen directamente en los consumidores. Por el contrario, son modificados por factores internos como aprendizaje, personalidad, actitudes, procesamiento de información y motivos. El círculo abierto entre el proceso de decisión y estas variables denota la gran influencia que ejercen sobre el proceso de decisión y estas variables denotan la gran influencia que ejercen sobre el proceso de decisión. Las determinantes individuales son Personalidad y auto concepto Ofrecen al consumidor un aspecto central., ofrecen una estructura para que despliegue un patrón constante de comportamiento. Motivación Son factores internos que impulsan el comportamiento, dando la orientación que dirige el comportamiento activado. la participación designa la relevancia o importancia que el consumidor percibe en determinada situación de compra. Procesamiento de Información Designa las actividades que los consumidores llevan a cabo cuando adquieren, integran y evalúan la información. Generalmente esas actividades requieren la búsqueda activa de información o su recepción pasiva, fijarse exclusivamente en ciertas partes de la información, integrar la que ha sido objeto de nuestra atención con la proveniente de otras fuentes y evaluarla con miras a la toma de decisiones. Aprendizaje y Memoria Trata de comprender lo que aprenden los consumidores, cómo aprenden y que factores rigen la retención del material aprendido en la mente del consumidor. Los consumidores adquieren productos y recuerdan su nombre y características y además aprenden criterios para juzgar los productos, lugares donde adquirirlos, capacidades relacionadas con la solución de problemas, patrones de gustos y de conducta. Actitudes Rigen la orientación básica hacia los objetos, las personas, los hechos y nuestras actividades. Actividades Influyen profundamente en como actuarán los consumidores y su reacción ante los productos y servicios, así como su respuesta ante la comunicación que los

especialistas en marketing preparan para convencerlos de que adquieran sus productos. 2.4.4. PROCESO DE DECISIÓN Al comportamiento del consumidor se le define como un proceso mental de decisión y también como una actividad física. La acción de la compra no es más que una etapa en una serie de actividades psíquicas y físicas que tiene lugar durante cierto periodo. Algunas de las actividades preceden a la compra propiamente dicha; otras en cambio, son posteriores. Pero como todas tienen la virtud de influir en la adopción de productos y servicios, se examinarán como parte del comportamiento que nos interesa. El proceso de decisión, describe el proceso de decisión del consumidor respecto a los productos y servicios. Los pasos fundamentales del proceso son

El reconocimiento del problema

Búsqueda y evaluación de la información

Procesos de compra

Comportamiento después de la compra El proceso comienza cuando un consumidor reconoce la existencia del problema que se da cuando se activa en su conciencia la diferencia notable entre su situación real y su concepto de la situación ideal. Esto puede realizarse a través de la activación interna de un motivo como el hambre o bien, deberse a otras variables como los factores sociales o situacionales. Sin embargo, en uno y otro caso se da la acción sólo cuando el consumidor percibe una discrepancia bastante grande entre el estado real y el estado ideal. A partir de aquí el consumidor se siente impulsado a actuar y entra a la etapa que consiste en comenzar a buscar información. Generalmente esto comienza con una búsqueda interna, o sea una revisión rápida e inconsciente de la memoria en busca de la información y las experiencias almacenadas que se relacionan con el problema. Esta información está constituida por las creencias y actitudes que han influido en las preferencias del consumidor por determinadas marcas.

A menudo con la búsqueda se logra reconocer una fuerte preferencia de la marca, produciéndose entonces una compra ordinaria. Si la búsqueda interna no aporta la suficiente información sobre los productos o sobre la manera de evaluarlos, el consumidor seguirá realizando una búsqueda externa más decidida. Tiene contacto así con numerosas entradas de información, llamadas estímulos, que pueden provenir de las más diversas fuentes: anuncios, presentaciones impresas de productos y comentarios de los amigos. Todo estímulo de índole informativo está sujeto a actividades del procesamiento de información, de las cuales se vale el consumidor para obtener el significado de los estímulos. Este proceso consiste en prestar atención a los estímulos disponibles, deducir su significado y luego guardarlo en lo que se conoce con el nombre de memoria a corto plazo, donde puede retenerse brevemente para que se lleve a cabo un procesamiento ulterior. En la fase de evaluación de alternativas, se compara la información recabada con el proceso de búsqueda de otros productos y marcas con los criterios o normas de juicio que ha ido desarrollando el consumidor. En caso de que la comparación desemboque en una evaluación positiva, el consumidor seguramente tendrá la intención de comprar la opción que reciba la evaluación más favorable. Un proceso de compra normalmente viene después de una fuerte intención de compra, este proceso consta de una serie de opciones, entre ellas el tipo de tienda y la marca o servicio por utilizar. Después, la compra da origen a varios resultados. Uno de ellos es la satisfacción que produce la experiencia de emplear la marca. La satisfacción repercutirá en las creencias del individuo relacionadas con la marca. Otros resultados son la insatisfacción y la duda después de la compra. Ambas pueden generar un deseo más intenso de conseguir más información e influir en el reconocimiento posterior de problemas. Y por es así como las experiencias posteriores a la compra en cierto modo dan retroalimentación en la etapa de reconocimiento de problemas.

2.5. El mercado 2.5.1. DEFINICIÓN Una de las categorías básicas en el estudio de la economía es el mercado, por lo que es necesario definirlo antes de analizar sus componentes. Existen muchas definiciones de mercado, pero solo anotaremos las más relevantes.

Área geográfica en la cual concurren compradores y vendedores de una mercancía para realizar transacciones comerciales: comprar y vender a un precio determinado.

Grupo de personas más o menos organizado en constante

comunicación para realizar transacciones comerciales. Relación que existe entre oferentes y demandantes de bienes y

servicios. Ámbito dentro del cual las relaciones de oferta y demanda concurren

para la fijación de un precio. Serie de transacciones que llevan a cabo los productores,

intermediarios y consumidores para llegar a la fijación del precio de las mercancías.

En las definiciones anteriores observamos que los elementos que concurren a la formación del mercado son:

Bienes y servicios (mercancías)

Oferta de bienes y servicios

Demanda de bienes y servicios

Precio de los bienes y servicios

2.5.2. CLASIFICACION Dependiendo del área geográfica que abarquen

Locales: Mercados que se localizan en un ámbito geográfico muy restringido: la localidad.

Regionales: Mercados que abarcan varias localidades integradas en una región geográfica o económica.

Nacionales: Mercados que integran la totalidad de las transacciones comerciales internas que se realizan en un país; también se le llama mercado interno.

Mundial: El conjunto de transacciones comerciales internacionales (entre países) forman el mercado mundial.

De acuerdo con lo que se ofrece

De mercancías: Cuando en el mercado se ofrecen bienes producidos específicamente para venderlos; por ejemplo, mercado del calzado, de ropa, del café, etcétera.

De servicios: Son aquellos en que no se ofrecen bienes producidos sino servicios; el más importante es el mercado de trabajo.

Estos diferentes mercados son conocidos por el producto que ofrecen y son, por tanto, bastante generalizados; así por ejemplo, se habla del mercado de dinero, mercado de capitales, mercado de trabajo, mercado del azúcar, etcétera.

De acuerdo con el tiempo de formación del precio

De oferta instantánea: En este tipo de mercado el precio se establece rápidamente y está determinado por el precio de reserva (último precio al cual vendería el oferente)

De corto plazo: En este mercado el precio no se establece rápidamente y se encuentra determinado en buena medida por los costos de producción. La empresa puede variar la proporción en que emplea sus recursos pero no todos.

En este tipo de mercado también se incluye el de mediano plazo, con las mismas características que el de periodo corto.

De largo plazo: El precio se establece lentamente y está determinado en buena medida por los costos de producción. Es un periodo lo bastante largo para que la empresa cambie la proporción en que utiliza sus recursos productivos (puede incluso variar todos).

De acuerdo con la competencia que se establece en el mercado

Competencia perfecta Competencia imperfecta

Debido a que ésta es la clasificación más importante de los mercados, analizaremos las características generales de ambos tipos de competencia. LA COMPETENCIA PERFECTA

El mercado de competencia perfecta es aquel en que existe un gran número de compradores y vendedores de una mercancía; se ofrecen productos similares (producto tipificado); existe libertad absoluta para los compradores y vendedores y no hay control sobre los precios ni reglamento para fijarlos. Por ello el precio de equilibrio se da cuando la cantidad ofrecida es igual a la cantidad demandada. Las características o condiciones que debe cumplir para ser de competencia perfecta son:

La oferta y la demanda deben ser atómicas; es decir, constituidas

por partes muy pequeñas. El número de oferentes y demandantes es tan grande, que ninguno de ellos en forma individual puede intervenir para modificar el precio.

Debe existir plena movilidad de mercancías y factores productivos (tierra, trabajo, capital y organización); es decir, la posibilidad de moverse libremente en el mercado. Las empresas se comportan realmente como rivales, como auténticas competidoras.

A las nuevas empresas que lo deseen y cuentes con recursos

necesarios no se les debe impedir la entrada al mercado.

Las mercancías deben ser homogéneas (producto tipificado). No debe haber diferencias específicas entre ellas para que no exista la necesidad de la publicidad competitiva, sino solamente informativa.

Los poseedores de los factores productivos (demandantes y

oferentes de mercancías y servidores) deben tener un perfecto conocimiento de todos los movimientos que ocurran en el mercado.

El mercado de competencia perfecta o pura realmente no existe; más bien se puede afirmar que, en la medida en que un mercado cumpla con las características señaladas será más perfecto o bien que, en la medida en que no cumpla con dichas características, será menos perfecto o se alejará de la perfección (mercado de competencia imperfecta).

LA COMPETENCIA IMPERFECTA

En la medida en que determinado mercado no cumpla con las características de la competencia perfecta, se alejará de ella o bien será un mercado con mayor o menor imperfección y con mayor o menor competencia. Por lo tanto algunas características de la competencia imperfecta son:

El número de oferentes no es tan grande como en la competencia

perfecta; puede ser un reducido número o bien un solo vendedor. En este caso los oferentes sí pueden intervenir para modificar los precios.

No existe plena movilidad de mercancías y factores productivos. Es decir, existe o puede existir algún grado de control sobre las mercancías o los factores productivos.

Puede haber diferenciación de productos (los productos no son

homogéneos). Debido a estas diferencias (reales o supuestas) de las mercancías puede existir la publicidad competitiva.

No hay plena libertad para que nuevos oferentes entren al

mercado, ya que puede haber control de patentes, control tecnológico, etcétera.

No existe perfecto conocimiento de todos los movimientos que

ocurren en el mercado sobre todo de los demandantes. Es posible que los oferentes conozcan mejor los movimientos del mercado aunque no en forma perfecta.

2.6. El producto 2.6.1. INTRODUCCION Y DEFINICIONES La definición más simple y genérica es la que lo sitúa como objeto de la actividad de la empresa. La American Marketing Asociation define: "Producto, es todo bien o servicio capaz de satisfacer, al menos en parte, los deseos o necesidades del consumidor" La teoría Psicológica del producto dice que "No compramos productos, sino lo que estos pueden hacer por nosotros". A veces un determinado consumidor no adquiere un vehículo de lujo, por cuestiones de transporte o movilidad, sino por factores relacionados con la imagen y el prestigio que este producto le puedan proporcionar. Si compramos un ordenador ¿Qué estamos adquiriendo? ¿Una caja, un monitor más un teclado y un ratón? ¿O un producto que es capaz de ayudarnos en nuestro trabajo, acelerando procesos y tareas? ¿O un artículo para poder jugar? Deducimos pues, que el concepto de producto no es algo tan simple y que se hace necesario un detenido análisis para una mayor comprensión. 2.6.2. PRODUCTOS Y SERVICIOS En algunos casos se hace difícil la comprensión de si un servicio es o no un producto. Para ello nos atendremos a las siguientes categorías: Productos tangibles.

Es un determinado bien que podemos reconocer físicamente, que podemos tocar y ver. Un coche, una cámara de video, una lata de sardinas etc.

Productos intangibles (Servicios).

Son aquéllos en los que no intervienen de forma física cuando realizamos la acción de compra. Servicios podrán ser; una cuenta en un banco, un curso de formación, un seguro de vida, una empresa de limpieza, una gestoría etc...

Una de las diferencias más significativas entre ambos es que el producto tangible me da la posibilidad de probarlo antes de efectuar la compra, mientras que un servicio, debemos asegurarnos de que será capaz de satisfacer nuestras necesidades, bien por la confianza que tenemos en la empresa, por referencias etc.

Cuando compramos un producto tangible, compramos lo deseado. Cuando compramos un producto intangible compramos una promesa. Los bienes son producidos, los servicios son realizados. 2.6.3. TIPOS DE PRODUCTO Clasificación General Todos los productos se dividen en tres grandes categorías que dependen de las intenciones del comprador o el tipo de uso y su durabilidad y tangibilidad. En ese sentido, se clasifican de la siguiente manera: 1. Productos de consumo: Están destinados al consumo personal en los

hogares.

2. Productos de negocios: La intención de los productos de negocios es la reventa, su uso en la elaboración de otros productos o la provisión de servicios en una organización.

3. Productos según su duración y tangibilidad: Este tipo de productos está clasificado según la cantidad de usos que se le da al producto, el tiempo que dura y si se trata de un bien tangible o un servicio intangible.

En síntesis, los primeros dos tipos de productos se distinguen en cuanto a quién los usará y cómo, el tercero, en función a la cantidad de veces que se usa el producto, su duración y tangibilidad. Clasificación Específica

En segunda instancia, cada uno de éstos tres tipos de productos se divide de acuerdo a la siguiente clasificación: Clasificación de los Productos de Consumo Se dividen en cuatro tipos de productos, según su uso a nivel personal o en los hogares.

1. Productos o Bienes de Conveniencia: Un producto de conveniencia es un artículo relativamente barato cuya compra exige poco esfuerzo. Es decir, un consumidor no estaría dispuesto a emprender una búsqueda extensa de ese artículo. Caramelos, refrescos, peines, aspirinas, pequeños artículos de ferretería, tintorería y lavado de automóviles entran en la categoría de productos de conveniencia.

2. Productos de Comparación o Bienes de Compra Comparada: Se considera bien de compra comparada un producto tangible del cual el consumidor quiere comparar calidad, precio y tal vez estilo en varias tiendas antes de hacer una compra. Ejemplos de bienes de compra comparada —al menos para la mayoría de los consumidores— son la

ropa de moda, los muebles, los aparatos electrodomésticos caros y los automóviles.

3. Productos o Bienes de Especialidad: Son aquellos productos que tienen

características únicas o identificaciones de marca para las cuales un grupo significativo de compradores está dispuesto a realizar un esfuerzo especial de compra. Como ejemplos se pueden citar los automóviles, artículos de alta fidelidad, máquinas fotográficas y trajes.

4. Productos o Bienes no Buscados: Son aquellos cuya existencia no es conocida por el consumidor o que, conociéndola, no desea comprar. Nuevos productos tales como detectores de humo, son bienes no buscados hasta que el consumidor entra en contacto con ellos a través de la publicidad. Los clásicos ejemplos de bienes no buscados son los seguros de vida, enciclopedias o lápidas funerarias.

Clasificación de los Productos de Negocios Se dividen en siete tipos de productos, de acuerdo con su uso: 1. Equipo Mayor o Instalaciones: El equipo mayor incluye bienes de capital

como máquinas grandes o costosas, computadoras principales, altos hornos, generadores, aviones y edificios. La característica que diferencia a las instalaciones de otras categorías de bienes de negocios es que afecta directamente a la escala de operaciones en la producción de bienes y servicios de una organización.

2. Equipo Accesorio o Accesorios de Equipamiento: Comprenden equipo

portátil y herramientas (por ejemplo, herramientas de mano, carretillas elevadoras) y equipamiento de oficina (por ejemplo, mesas de oficina, máquinas de escribir). Estos tipos de equipos no forman parte de los productos terminados. Tienen vida más corta que la de las instalaciones, pero más larga que la de los accesorios que se utilizan en la explotación.

3. Materias Primas: Los bienes de negocios que se convierten en parte de

otro producto tangible antes de ser procesados en cualquier otra forma (excepto si son necesarios para ayudar en el manejo del producto) se consideran materias primas y comprenden:

Bienes que se encuentran en su estado natural, como minerales, suelos y productos del bosque y del mar.

Productos agrícolas, como el algodón, las frutas, el ganado Productos animales, entre ellos los huevos y la leche cruda

4. Componentes: Son artículos ya terminados, listos para su ensamble, o

productos que necesitan muy poco procesamiento antes de formar parte de algún otro producto. Los ejemplos incluyen bujías, llantas y motores eléctricos para autos.

5. Materiales Procesados: Se usan directamente en la fabricación de otros productos. A diferencia de las materias primas, han tenido algún procesamiento. Los ejemplos incluyen lámina metálica, materias químicas, aceros especiales, maderas, jarabe de maíz y plásticos. A diferencia de los componentes, los materiales procesados no retienen su identidad en el producto final.

6. Suministros de Operación: Los bienes de negocios que se caracterizan

por un bajo valor monetario por unidad y una corta duración, y que contribuyen a las operaciones de una organización sin convertirse en parte del producto terminado se llaman suministros de operación. Los suministros pueden ser de dos clases: Suministros operativos (por ejemplo, lubricantes, carbón, papel para escribir a máquina, lapiceros) y productos destinados al mantenimiento y reparaciones (pintura, clavos, brocas). Son el equivalente de los bienes de conveniencia en el terreno industrial, y normalmente se compran con un mínimo esfuerzo, búsqueda y valoración de alternativas.

7. Servicios de los Negocios o Servicios a la Empresa: Incluyen

mantenimiento y servicio de reparaciones (por ejemplo, limpieza de cristales, reparación de máquinas de escribir) y servicios de consultoría (por ejemplo, en materia legal, en materia de dirección, en publicidad). La contratación de un proveedor externo tiene sentido cuando cuesta menos que la contratación o asignación de un empleado para que realice las tareas y cuando se necesita un proveedor externo a causa de una habilidad específica.

Clasificación de los productos según su durabilidad y tangibilidad Se dividen en tres tipos de productos, de acuerdo a la cantidad de veces que pueden ser usados, el tiempo que duran y su tangibilidad:

1. Bienes de consumo no duraderos: Son aquellos que, siendo tangibles, suelen consumirse rápidamente: cerveza o jabón.

2. Bienes de consumo duraderos: Son tangibles y generalmente pueden usarse muchas veces: frigoríficos, herramientas mecánicas y ropa.

3. Servicios: Son intangibles, inseparables, variables y perecederos. En consecuencia, suelen exigir un mayor control de calidad, credibilidad por parte del proveedor y adaptación a las preferencias de los consumidores. Dos ejemplos: Un corte de cabello o un servicio de reparación del automóvil.

Otros Tipos de Productos

Otras clasificaciones de productos trascendentes en la formulación de estrategias, son las siguientes:

Productos de consumo popular Son productos fabricados y destinados a consumidores finales sin la necesidad de un proceso industrial adicional. Se encuentran en lugares accesibles al público en general y se compran regularmente para satisfacer una necesidad; son productos destinados al mercado masivo.

Productos gancho Estos productos no reditúan una ganancia considerable a la empresa, pero sirven para vender otros o para dar una imagen al consumidor de que la empresa cuenta con todo lo necesario.

Productos de impulso Surgen como base para dar a conocer otros productos de reciente creación y características similares; en ocasiones se hacen modificaciones a su diseño antes de su decadencia.

Productos de alta rotación Son los que se producen en gran cantidad, rápidamente y para una temporada corta (por ejemplo, esferas navideñas, trajes de baño, tiendas de campaña, impermeables, etcétera).

Productos de media y baja rotación Éstos no tienen una producción masiva. La producción es baja o intermedia de acuerdo con el pedido de cada una de las empresas. Entre otros, pueden citarse mosaicos, materiales eléctricos, estambres y tornillos.

Productos de temporada Son aquellos que se producen como respuesta a la demanda en las diferentes épocas del año (por ejemplo, juguetes, útiles escolares, etcétera).

Productos importados Son productos elaborados en el extranjero, cuyo precio a veces es muy alto.

2.6.4. CARACTERISTICAS Y ATRIBUTOS DEL PRODUCTO Se trata de las características a tener en cuenta en el momento de su comercialización: Atributos Físicos

Composición, cualidades organolépticas y en definitiva todas aquellas perceptibles por los sentidos.

Atributos Funcionales (Los atributos físicos también pueden ser funcionales)

Color, sabor, olor Surtido Tamaño, envase y embalaje El etiquetado El diseño

Atributos Psicológicos

La calidad La Marca

La Marca Se denomina marca al nombre con el que comercializamos un producto para diferenciarlo de otros. El logotipo es la expresión gráfica de la marca. LA MARCA PERMITE

Diferenciar nuestro producto de la competencia Facilita la adquisición del producto Facilita la compra repetitiva Facilita la publicidad Facilita la introducción de nuevos productos

CONDICIONES QUE DEBE REUNIR UNA MARCA

Debe ser sencilla y corta Sencilla de leer y pronunciar Fácil de reconocer y recordar Asociable al producto Debe ser eufónica (sonar bien) Distinta de la competencia Debe ser susceptible de internacionalizarse Potencialmente registrable

CLASES DE MARCAS

Marca única Marcas individuales. Cuando a cada producto le asignamos una marca distinta, independientemente del nombre o marca de la empresa. Marcas múltiples. También llamadas segundas marcas. Marcas comerciales. También denominadas marcas blancas.

El Envase El envase, inicialmente, estaba concebido para proteger y presentar al producto. Sin embargo la utilidad del envase es mucho mayor desde el punto de vista del marketing. UTILIDADES

Protege al producto Ayuda a la venta del producto Actúa de reclamo Facilita el uso del producto Facilita el reconocimiento del producto Ayuda a la promoción

El Etiquetado Permite identificar las características y composición del producto. Facilita la venta y la gestión así como el control por parte del distribuidor. En algunos casos la etiqueta tiene que cumplir ciertos requisitos legales en cuanto a la información que debe contener. La Calidad El término calidad suele ser utilizado con cierta ligereza y también de forma ambigua, tanto por clientes como por parte de vendedores. Cuando se habla de calidad en marketing, no se suele hablar de calidad técnica. En la mayoría de los casos el consumidor no tiene la información necesaria para entender la calidad técnica de un producto. La calidad es más bien una cuestión de percepción del consumidor. La calidad exige un patrón de comparación. Cuando decimos que un producto de calidad, mentalmente estamos efectuando una comparación con otro producto al que consideramos patrón. El Surtido Se trata de la oferta conjunta. Para ello se determinante establecer decisiones sobre lo que denominamos línea de productos:

Anchura: Líneas de productos que fabrica la empresa Longitud: Suma total de los productos comercializados por la empresa Profundidad: Variaciones de cada uno de los productos Consistencia: Homogeneidad que los diversos productos mantienen entre sí.

2.6.5. EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Todo producto atraviesa diferentes etapas a lo largo del tiempo. Las etapas son las siguientes:

Características De Cada Etapa

1.- INTRODUCCIÓN Inicialmente poco volumen de ventas Pocos puntos de venta Altos costes debido al lanzamiento del productos (Publicidad, I+D+i) Compradores innovadores Escasa producción a coste elevad Beneficio despreciable por los altos costo Publicidad dirigida a primeros usuario Competencia poco importante

2.- CRECIMIENTO Fuerte aumento de la producción y disminución de los costes Empiezan a aparecer los primeros competidores Beneficio en su máximo nivel debido a los altos precios y al crecimiento de la demanda Publicidad dirigida a la masa del mercado

3.- MADUREZ Muchos competidores para pocos segmentos Disminución del beneficio por la acción de la competencia Precios altamente competitivos Distribución intensiva Publicidad usada para diferenciar al producto Estabilidad y estancamiento de las ventas

4.- DECLIVE Nula inversión El producto comienza a no satisfacer las necesidades de nuestros consumidores Producto próximo a desaparecer Las ventas caen Publicidad orientada a reducir stocks. Aumento de las promociones Distribución selectiva

Porcentaje de consumidores que suelen comprar en cada fase

Innovadores Adaptadores Tempranos

Mayoría Temprana

Mayoría Tardía

Rezagados

2,5% 13,5% 34% 34% 16%

Compran en la etapa de introducción y crecimiento

respectivamente.

Compran en la etapa de madurez

Compran en la etapa de

declive

2.6.6. LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Proceso para el desarrollo y comercialización de nuevos productos

Identificar la oportunidad. Diseño del producto Prueba en mercado piloto Modificaciones efectuadas por la prueba Comercialización Feedback (Retroalimentación de la información)

Todo producto debe surgir para satisfacer una determinada necesidad de nuestro mercado objetivo. Esto supone que antes de su lanzamiento e incluso, concepción, debemos analizar y estudiar al mercado con la finalidad de detectar cuáles son sus deseos, carencias y necesidades. Partiendo de esta base, empezaremos a diseñar productos que sean capaces de satisfacerlas. Un punto de partida para el lanzamiento de nuevos productos sería

Detectar una necesidad Detectar una carencia Detectar una deficiencia. Nuevas aplicaciones de viejos productos Cambios en la sociedad

Estrategias de posicionamiento Se define el posicionamiento como el ―lugar mental que ocupa la concepción del producto y su imagen cuando se compara con el resto de productos o marcas competidoras” El posicionamiento se utiliza para: Diferenciar el producto

Asociar producto-atributos deseados Nos interesa conocer cuál es el atributo de nuestro producto que mejor valoran nuestros consumidores para centrar nuestros esfuerzos en reforzarlos y no otros atributos que el consumidor no considera tan importantes. Así mismo, deberemos comparar nuestro mejor atributo con la competencia con el fin de conocer nuestro posicionamiento. También determinaremos la estrategia más adecuada para alcanzar nuestra meta en el caso de que el posicionamiento actual no sea el que más nos interese. Pasos en la Metodología del posicionamiento

Identificar el mejor Atributo de nuestro producto

Conocer la posición de los competidores en función de los atributos identificados Decidir nuestro posicionamiento según nuestras ventajas competitivas Comunicar nuestro posicionamiento al mercado. Publicidad.

2.7. El precio El precio es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio. De manera más general, es la suma de los valores que el consumidor intercambia por los beneficios de tener o usar un producto o servicio. Antes, los precios eran determinados generalmente por compradores y vendedores que negociaban entre sí. El vendedor pedía un precio más alto del que esperaba obtener y el comprador ofrecer menos de lo que esperaba pagar; mediante las negociaciones llegaban a un precio aceptable. Cada comprador pagaba un precio diferente por el mismo producto, dependiendo de sus necesidades y su habilidad para regatear. En la actualidad, casi todos los vendedores fijan un precio para todos los compradores. El precio es el único elemento de marketing mix que produce ingresos; todos los otros elementos representan costos. Por otra parte, la fijación de los precios y la competencia entre estos se consideran el problema número uno enfrentado por los ejecutivos de mercadotecnia, y aun así, muchas empresas no lo manejan adecuadamente. Los errores más comunes son los siguientes

Precios excesivamente orientados hacia los costes

Precios que no se revisan con la suficiente frecuencia y que no reflejan los cambios del mercado

Precios que no toman en consideración el resto de las variables de

marketing mix

Precios que no varían lo suficiente para diferentes productos y segmentos del mercado.

2.7.1. FACTORES QUE INFLUYEN PARA LA DETERMINACIÓN DEL PRECIO. Factores internos que influyen en las decisiones sobre fijación de precios Objetivos de Marketing Antes de fijar el precio, la empresa debe tomar una decisión sobre la estrategia para su producto. Si ya eligió su mercado objetivo y su posicionamiento, entonces la estrategia de su mezcla de marketing, incluyendo el precio, no presentara mayores complicaciones. Entre los objetivos más comunes se cuentan:

La supervivencia La maximización de los ingresos La cuota de participación en el mercado El liderazgo con un producto de calidad.

Estrategia de marketing mix El precio es solo una de las herramientas de la mezcla de mercadotecnia que la empresa utiliza para alcanzar sus objetivos a este respecto. Las decisiones sobre precios deben coordinarse con las decisiones sobre diseño, distribución y promoción del producto de manera que conformen un programa de mercadotecnia efectivo. Las decisiones que se toman para otras variables de la mezcla podrían influir en las decisiones sobre el precio. Por ejemplo los productores que utilizan a muchos revendedores para que supuestamente apoyen y promuevan sus productos quizá tengan que integrar márgenes mayores para ellos. La decisión de desarrollar una posición de alta calidad significara que el vendedor tendrá que fijar un precio más alto para cubrir los costos. Si el producto se posiciona de acuerdo con otros factores, entonces las decisiones sobre calidad, promoción y la distribución influirán enormemente en el precio. Si el precio es el factor clave de posicionamiento, entonces, el precio influirá sobre las decisiones respecto de los otros elementos de la mezcla. Al desarrollar el programa de mercadotecnia, la empresa casi siempre tomara en consideración simultánea todas las decisiones.

Costes Los costes determinan el precio mínimo que la compañía puede imponer a su producto. La empresa desea fijar un precio que cubra tanto los costos de producción como los de distribución, que haga que el producto se venda y que los rendimientos de la inversión vayan de acuerdo con sus esfuerzos y los riesgos que corrió. Los costos de una empresa pueden ser un elemento muy importante para su estrategia de fijación de precios. Son de dos formas, fijos y variables. Los costos fijos son los que no varían con el nivel de producción o de ventas, de manera que independientemente de lo que produzca, tendrá que pagar la renta, suministros, intereses y sueldos de sus ejecutivos; son independientes de la producción. Los costos variables están en función directa de los niveles de producción. Los costos totales son la suma de los fijos y los variables en cualquier nivel de producción. Los administradores pretenden fijar un precio que cuando menos cubra los costos de producción. Consideraciones organizacionales Los administradores deben decidir quiénes fijaran los precios en la organización. Las empresas los manejan de diferentes maneras. En las compañías pequeñas lo hacen los ejecutivos de más alto nivel, más que el departamento de ventas o el de mercadotecnia. En las grandes, es típico que los gerentes divisionales o de línea de productos se encarguen de ello. En los mercados industriales, los vendedores podrían tener autorización para negociar con los clientes de determinado rango. Incluso, en este caso, los altos ejecutivos determinan los objetivos y las políticas de fijación de precios y con frecuencia aprueban los que proponen los gerentes de menor nivel y los vendedores.

Factores externos que influyen sobre la fijación de precios El mercado y la demanda Los costes determinan el límite inferior de los precios, mientras que el mercado y la demanda hacen lo propio con el superior. Tanto los consumidores como los compradores industriales equiparan el precio de un producto o servicio con los beneficios de poseerlo; por eso, antes de fijar los precios, se debe conocer la relación entre dichos factores respecto de su producto. FIJACIÓN DE PRECIOS EN DIFERENTES MERCADOS: La libertad de que goza el vendedor para fijar sus precios varia con el tipo de mercado. Los economistas reconocen cuatro, y cada uno de ellos, representa u reto diferente para la fijación de precios. COMPETENCIA PURA Este mercado consta de muchos compradores y vendedores que comercian con bienes iguales. Ningún comprador o vendedor puede influir de manera determinante en el precio de mercado del momento. El vendedor no puede cobrar más porque los compradores pueden obtener todo o que necesitan a ese precio. Si los precios y los beneficios se incrementan, el mercado es fácilmente penetrado por nuevos vendedores. COMPETENCIA MONOPOLICA Mercado en el que muchos compradores y vendedores comercian con una gama de precios y no con un solo precio de mercado. Esto sucede porque los vendedores ofrecen cosas diferentes a los compradores, ya sea que el producto difiera en cuanto a calidad, características o estilo, o los servicios en torno a él no sean los mismos. Los compradores observan las diferencias y pagan precios diferentes. Los vendedores se preocupan por ofrecer algo diferente a cada segmento de clientes, y aparte del precio, utilizan libremente las marcas, la publicidad y las ventas personales para destacar. COMPETENCIA OLIGOPOLICA Mercado en el que hay unos cuantos vendedores muy sensibles a los precios y estrategias del mercado y de los otros. Hay pocos vendedores porque es difícil que los nuevos penetren el mercado. Cada vendedor está pendiente de las estrategias y medidas que toman los competidores. MONOPOLIO PURO: Está formado por un solo vendedor, que puede ser el gobierno, un monopolio privado regulado (una compañía poderosa) o un monopolio privado no regulado. La fijación de precios es diferente en cada caso.

Percepción del precio y el valor por parte de los consumidores A fin de cuentas, es el consumidor quien decide él si el precio de un producto es el adecuado. Al fijar los precios, la empresa debe tomar en consideración la manera en que el consumidor percibe el precio y como estas percepciones influyen en la decisión de compra del consumidor. La fijación del precio, al igual que otras decisiones, deben tomar en cuanta al consumidor. Cuando los consumidores adquieren un producto, cambian algo de valor (el precio) para obtener algo de valor (las ventajas de tener o utilizar el producto). La fijación de precios efectiva y orientada hacia el comprador implica conocer los valores que este otorga a los beneficios que recibe del producto y fijar un precio que vaya de acuerdo con ese valor. Los beneficios mencionados incluyen tanto los del momento como los percibidos. Cuando un consumidor compra una comida en un restaurante de lujo, es fácil deducir el valor de los ingredientes, pero incluso para el consumidor es sumamente difícil estimar el valor de otros satisfactores como sabor, ambiente, esparcimiento, conversación y estatus. Fijar los precios en función del consumidor significa que no SE puede diseñar un producto y su programa de marketing y después determinar el precio; Este debe analizarse al mismo tiempo que las otras variables del marketing antes de determinar el plan de actuación. Análisis de la relación precio-demanda Las diferencias de precio implicaran diferentes niveles de demanda. La relación entre el precio y el nivel de demanda resultante aparece en una conocida curva de demanda que muestra el número de unidades que el mercado adquirirá en un periodo determinado según el precio. En el caso normal, demanda y precio están en relación inversa, es decir, mientras más alto el precio, menor la demanda; Por lo tanto, una empresa venderá menos si incrementa su precio de P1 a P2. En resumen, los consumidores cuyo presupuesto es limitado, probablemente compraran menos cantidad de algo de precio demasiado alto. Elasticidad del precio de la demanda Las empresas necesitan conocer la elasticidad del precio, es decir que respuesta hay de la demanda a los cambios de precios. Por ejemplo, un precio que se incrementa de P1 a P2 conduce a una disminución relativamente pequeña de la demanda, de Q1 a Q2. Por el contrario, el mismo incremento de precio produce una gran disminución de la demanda, de Q1 a Q2. Si la demanda apenas varía con un pequeño cambio en el precio, diremos que es inelástica, si cambia mucho, la llamaremos elástica.

Precios y ofertas de los competidores Otro factor externo que influye en las decisiones de la fijación de precios son los precios de la competencia y sus posibles reacciones ante las medidas respectivas de la propia compañía. La empresa necesita conocer los precios y la calidad que ofrece cada competidor. Puede preguntar a los compradores su opinión sobre el precio y la calidad de los productos de la competencia. Una vez que conoce sus `precios y lo que ofrecen, puede utilizar esta información como punto de partida para fijar sus precios. Si su producto es mejor, puede ponerle un precio más elevado. Otros factores externos En el momento de fijar sus precios, la empresa debe analizar otros factores de su ambiente externo. Por ejemplo, las condiciones económicas pueden repercutir enormemente en los resultados de sus estrategias de fijación de precios. Factores económicos como la inflación, auge o recesión y tasas de interés influyen en las decisiones sobre precios porque tienen que ver tanto con los costes de producir un artículo como con la manera en que los consumidores perciben el precio y el valor del mismo. La compañía debe analizar las repercusiones de los precios en otras partes de su ambiente. Debe fijar precios que le permitan una ganancia justa, sigan apoyando al productor y le ayuden a vender su producto de manera efectiva. El gobierno es otra influencia externa importante; las empresas necesitan conocer las leyes que influyen y garantizan que sus políticas de precios sean legales.

2.7.2. MÉTODOS UTILIZADOS PARA LA FIJACIÓN DE PRECIOS. Fijación de precios en función del coste El método más sencillo para fijar precios es agregar una cantidad estándar al costo del producto. La fijación de precios mediante incrementos sigue siendo popular.

Primero El vendedor tiene más certeza de los costes que de la demanda. Al vincular precios y costos, se simplifica la determinación del precio, y el vendedor no tiene que ajustarlo cuando la demanda varia. Segundo Cuando todas las compañías de determinado ramo utilizan el mismo método, los precios tienden a ser similares y la competencia en ese sentido se reduce. Tercero Muchos piensan que los precios determinados por el coste más los beneficios son equitativos tanto para el comprador como para el vendedor. El rendimiento de la inversión del vendedor es justo, y no se aprovecha de los compradores cuando se incrementa la demanda.

Fijación de precios según análisis de punto de equilibrio En este caso, la compañía intenta determinar el precio que le permita estar en el punto de equilibrio u obtener los beneficios que se ha propuesto. También los servicios públicos lo utilizan, pues están obligados a obtener un rendimiento justo de su inversión. En este caso se utiliza el concepto de gráfica de punto de equilibrio, la cual muestra el costo total y los ingresos totales en diferentes volúmenes de ventas. Cuando el precio se incrementa, la demanda disminuye, y el mercado podría no adquirir el volumen mínimo necesario para llegar al punto de equilibrio con el precio más alto. Así pues, aunque la fijación de precios mediante análisis de punto de equilibrio y beneficios esperados puede ayudar a que la compañía determine los precios mínimos necesarios para cubrir los costos esperados y los beneficios, no toma en consideración la relación entre precio y demanda. Cuando se utiliza este método, la empresa también analiza el impacto del precio en el volumen de ventas necesario para lograr los beneficios estimados y la probabilidad de que el volumen de ventas necesario se alcanzara en cada precio posible.

Fijación de precios en función del comprador Cada vez es mayor el número de empresas que basan sus precios en el valor percibido del producto. La fijación de precios en función del valor percibido utiliza la opinión del comprador, no los costos del vendedor, como clave para determinarlo. La empresa se sirve de las variables independientes del precio para construir un valor percibido en la mente del comprador; el precio se determina en función del valor percibido. Cualquier compañía que utilice este enfoque debe determinar el valor que los compradores tienen en mente para ofertas diversas. A veces también se les puede preguntar cuanto pagarían por el valor agregado. Si el precio impuesto por el vendedor es superior al precio percibido por el comprador, sus ventas disminuirán. Muchas empresas ponen precios excesivos a sus productos y estos no se venden bien, pero sus ingresos son inferiores a lo que serían lo que incrementaran el precio al nivel del valor percibido. Fijación de precios en función de la competencia La compañía se basa sobre todo en los de la competencia y presta menos atención a sus propios costos y demanda. Fijación de precios en función de una licitación cerrada Cuando las empresas concursan para conseguir un contrato se utiliza también la fijación de precios basada en la competencia. Mediante la fijación de precios en función de una licitación cerrada, la compañía fundamenta sus precios en los que supone serán los de la competencia, más que en sus costos o demanda. A la empresa le interesa ganar un contrato, y esto significa poner precios más bajos que los de sus competidores. Aun así, los precios no pueden bajar de cierto nivel, pues si son inferiores a sus costos, se pondrían en apuros. Por otra parte, mientras mayor sea la diferencia costo-precio, menor será la oportunidad de obtener el contrato.

2.7.3. ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS EN LA FIJACIÓN DE PRECIOS. Las políticas de fijación de precios deben dar origen a precios establecidos en forma consciente, de tal manera que ayuden a alcanzar los objetivos de la empresa. Política de precios por área geográfica. Los precios varían dependiendo de la zona geográfica, Esto se debe entre otras cuestiones a factores relacionados con aranceles, impuestos y transporte. Política de un solo precio. La empresa carga el mismo precio a todos los tipos similares de clientes que compren cantidades parecidas del producto en las mismas circunstancias. Esta política hace que el cliente confíe en el vendedor. Política de precios variables. En esta política, la empresa ofrece los mismos productos y cantidades a diferentes clientes con precios distintos, según su poder de compra, relaciones, estacionalidad, lugar de compra y o consumo, y otros factores. . Política de sobrevaloración del precio. Cuando se introduce un producto nuevo, se adopta por lo común una política de sobrevaloración del precio para comprobar el nivel elegido. El precio se establece a un nivel alto y el objetivo es vender inicialmente el producto al mercado principal. Para que esta política sea eficaz deben existir ciertas condiciones; por ejemplo, el método más apropiado cuando la demanda del producto tiende a ser más bien insensible al precio. Si no es así, el precio inicial no podría atraer los suficientes compradores para lograr que el producto fuera rentable. Esta política eficaz también cuando hay segmentos por precios dentro del mercado, cuando los consumidores conocen poco sobre costes de producción y marketing del mismo y tienen pocas probabilidades de comprender que están pagando una cantidad excesiva por contarse en el grupo de los primeros en adquirir dicho artículo. Finalmente la sobrevaloración del precio genera los mejores resultados cuando hay pocas probabilidades de que los competidores entren en el mercado en poco tiempo.

2.8. Promoción y publicidad 2.8.1 PROMOCIÓN Se trata de una serie de técnicas integradas en el plan de marketing, cuya finalidad consiste en alcanzar una serie de objetivos específicos a través de diferentes estímulos y acciones limitadas en el tiempo y dirigidas a un target determinado. El objetivo de una promoción es ofrecer al consumidor un incentivo para la compra o adquisición de un producto o servicio a corto plazo, lo que se traduce en un incremento puntual de las ventas. Partiendo de que la actividad promocional puede desarrollarse en cualquiera de los diferentes canales de distribución (consumidor final, detallista, gran superficie, etc.) y dentro de cualquier sector o tamaño de empresa: alimentación, prensa, financiero, nuevas tecnologías, etc. Hemos considerado oportuno dividir este apartado en los siguientes puntos:

Variables a considerar

Objetivos

Técnicas habituales Variables a considerar Si deseamos alcanzar el éxito de nuestra promoción es necesario partir de:

Originalidad Es preciso aportar dosis de novedad e innovación a nuestras promociones, ya que de lo contrario nos hará pasar totalmente desapercibidos.

Identificación plena del target De esta forma la promoción tendrá una mayor ratio de respuesta positiva.

Incentivo ad hoc Cada promoción debe estar enfocada a su target.

Temporal ¿Cuándo lo realizamos? ¿Cuándo se vende más o menos? Dar respuesta a estos interrogantes es parte del éxito y es una decisión estratégica, lo que sí hay que tener en cuenta es que no debe perdurar en el tiempo.

Mix promocional En el planning promocional debemos incluir una variedad de incentivos y estrategias.

Ser proactivo Saber aprovechar las posibles oportunidades que surjan.

Objetivos Lógicamente han de ser consecuentes con la campaña de comunicación incluida en el plan de marketing, teniendo perfectamente delimitado si se trata de hecho puntual como por ejemplo la inauguración de un nuevo punto de venta u obedece a una estrategia de continuidad. Principalmente destacamos: Incrementar las ventas.

Contrarrestar acciones de la competencia. Conseguir nuevos clientes. Potenciar la marca. Generar liquidez económica. Fidelizar. Introducir nuevos productos. Motivar equipos de venta. Reforzar la campaña publicitaria.

Técnicas habituales Quizá en esta área de actividad es donde deben aportarse mayores dosis de creatividad para unos mejores resultados, aunque seamos conscientes de que rápidamente sería copiada la idea. Entre las diferentes técnicas destacamos:

Eventos La creatividad es una variable que en este punto adquiere un gran protagonismo ya que en la actualidad existe una gran cantidad de lugares donde se pueden realizar este tipo de actos.

Concursos Quizá es un clásico del marketing promocional, pero se siguen obteniendo buenos resultados, ya que en la mayoría de los casos requiere participación activa de la persona.

Programas de fidelización focus costumer El cliente se ha convertido en el eje central de toda estrategia comercial y profesional, por ello esta actividad se ha potenciado bajo la denominación marketing relacional.

Promociones económicas Incluimos todas aquellas que tienen algún tipo de recompensa económica: descuentos directos, vales o cupones, el clásico 2 x 1, etc.

Promociones del producto Entrega de muestras gratuitas o sampling, mayor entrega de producto por el mismo precio, degustaciones, regalos de producto, etc.

2.8.2 PUBLICIDAD Podemos utilizar muchas definiciones a la hora de referirnos a la publicidad, pero la más común es una de origen americano que dice lo siguiente: La publicidad es la comunicación de masas pagada, cuya finalidad última es la difusión de informaciones, el desarrollo de actitudes y el impulso a acciones ventajosas para la empresa que las realiza, todo ello englobado dentro de una estrategia de comunicación integral. La importancia de la publicidad radica en cuatro características fundamentales

1. Su carácter masivo. Puede hacer llegar el mensaje que queremos transmitir a la mayoría del público objetivo al que va dirigido.

2. Su rapidez. Sus acciones tienen resultados inmediatos en el tiempo. 3. Su economicidad. Aunque inicialmente la publicidad puede parecer

costosa, lo cierto es que el costo por impacto útil es pequeño. 4. Su eficacia. Sus acciones obtienen una respuesta inmediata sea cual

sea el objetivo propuesto: incremento de las ventas, reconocimiento de marca o notoriedad de la empresa.

De una buena planificación y realización va a depender en gran medida su éxito y, en consecuencia, el logro de los objetivos propuestos. Fijación de objetivos publicitarios Una campaña debe basarse en las necesidades que se desee que queden cubiertas.

Mantener proporcionalmente la cuota de mercado actual. El objetivo es que si el mercado crece, la empresa crezca en la misma proporción.

Facilitar la gestión del equipo de ventas.

Dar a conocer al público objetivo las novedades de la empresa.

Atraer nuevos clientes hacia los puntos de venta.

Restar clientes a la competencia.

Llegar a consumidores potenciales.

Vender la imagen de la empresa.

Fidelizar clientes actuales.

Consolidar la imagen de marca.

Fomentar el recuerdo del producto.

Tipos de publicidad según los objetivos que nos hayamos marcado

PUBLICIDAD INFORMATIVA Como su nombre indica, su misión es informar. Por un lado dando a conocer al mercado los nuevos productos o servicios, y por otro recomendando el uso de los ya existentes.

PUBLICIDAD PERSUASIVA

Su finalidad es crear una demanda selectiva. Se trata de decantar a los usuarios por nuestra marca a través de las características y el valor añadido que ofrecen nuestros productos o servicios.

PUBLICIDAD DE RECORDATORIO

Su objetivo es claro: recordar a los consumidores la existencia del producto, sus cualidades, e indicarles cómo puede satisfacer sus necesidades. En este caso hablamos ya de un producto totalmente consolidado en el mercado.

PUBLICIDAD DE REFUERZO

La satisfacción total del cliente se ve completada no con la adquisición del producto, sino cuando descubre que su elección ha sido la acertada porque satisface plenamente sus necesidades. El objetivo por tanto de este tipo de publicidad es incidir sobre la buena elección de los clientes y reafirmarles así en lo acertada que ha sido su decisión.

Los medios

El mensaje es el eje central sobre el que gira una campaña de comunicación, pero si un mensaje bueno no lo sabemos transmitir a través de los medios adecuados, todo nuestro esfuerzo no habrá servido para nada. Vamos a ver a continuación las características de los principales medios, así como su evolución en los últimos tiempos, ya que hay que admitir que el protagonismo de las nuevas tecnologías, principalmente Internet, y el declive de los medios tradicionales, hacen que el siglo XXI nos depare una interesante pugna por conocer cómo se decantará el mercado publicitario frente a la saturación existente en la actualidad y la concentración de grupos mediáticos.

Televisión Actualmente es el medio con el mayor índice de penetración. El medio sigue creciendo a pesar del avance imparable de la red y su penetración no sabe de edades, ni de sexos ni de clases sociales. El atractivo de la televisión como medio de comunicación para los anunciantes sigue estando principalmente en la posibilidad que ofrece de llegar a un número elevado de consumidores. Su único obstáculo radica en que exige una gran inversión de capital para superar el «umbral de audiencia» que no es ni más ni menos que el número mínimo de anuncios necesarios para que el mensaje sea captado por el consumidor. El spot publicitario ha perdido su eficacia, de ahí que los anunciantes estén apostando por otras fórmulas alternativas que rentabilicen más sus inversiones publicitarias. Entre ellas destacamos las siguientes:

El patrocinio de programas. Paga parte o el total de la producción a cambio de un emplazamiento estratégico en la emisión del programa.

El bartering. Es una modalidad por la cual una empresa o marca diseña un programa e introduce en él su acción publicitaria. Posteriormente, se lo entrega a la cadena que lo va a emitir de una forma totalmente gratuita o incluso pagando una cantidad por su emisión, dependiendo de la franja horaria en la que se emita. De esta forma, se consigue un efecto anti-zapping.

El product placement o emplazamiento de producto. Consiste en insertar estratégicamente productos comerciales en secuencias de una película o de una serie de televisión.

Prensa diaria Los periódicos, como parte del mercado de los medios, están viviendo la adaptación a un cambio de modelo. Bien es cierto que se está intentando innovar y adaptarse al entorno digital, amenaza latente que tienen en la distribución de sus partidas publicitarias. Los anunciantes están viendo un interesante retorno de la inversión en la prensa en Internet. Los medios impresos pierden clientes a favor de los audiovisuales, sin embargo, hay que destacar que los diarios tienen la gran ventaja publicitaria de la segmentación que proporciona al anunciante, tanto en términos de targets como geográficos. Internet Las cifras confirman el crecimiento de Internet que no sólo es el único soporte que gana posiciones sino que además ha superado a las revistas y a la radio como el tercer soporte preferido por los anunciantes en términos de inversión.

Radio La radio fue el segundo medio, después de Internet, que más creció en los dos últimos años. Además, es un soporte cuya relación entre el coste y la frecuencia con que se puede emitir el mensaje es superior a la de cualquier otro medio, no existe presupuesto publicitario que soporte plantearse esa misma frecuencia en televisión o prensa. Publicidad exterior El uso de este medio, gana cada vez más peso, ya que cuenta con el factor sorpresa e informativo, algo realmente muy necesario para captar la atención del receptor. Podemos destacar entre los existentes:

Publicidad en vallas Son aquellos soportes emplazados en ciudades y carreteras.

Publicidad en transportes públicos Es toda publicidad que se realiza tanto en el interior como en el exterior de los transportes públicos como autobuses, metro, trenes, taxis... ya sea gráfica o en soporte digital.

Publicidad móvil y semimóvil Es toda publicidad que se realiza en vallas transportadas por vehículos autorizados, así como aquella que sobre un vehículo está emplazada en cualquier lugar urbano.

Street marketing Acciones publicitarias en la calle para llamar la atención.

Publicidad aérea Es toda aquella realizada por avionetas que transportan carteles con mensajes publicitarios.

Publicidad en recintos deportivos Es toda la publicidad con carácter estático que se coloca en los recintos

deportivos, tanto estadios de fútbol, circuitos automovilísticos, campos de tenis, hipódromos...

Otras formas de publicidad estática Nos referimos a la publicidad en marquesinas, cabinas telefónicas, papeleras, relojes en la vía pública, farolas, quioscos de prensa, andenes de metro, pantallas digitales...

Medios digitales El mundo digital es el que más se está desarrollando porque permite una plena integración con el usuario. Se considera que es el medio publicitario del presente y del futuro

2.9. Relaciones públicas e imagen de empresa 2.9.1. LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA: IMAGEN, RELACIONES PÚBLICAS Y RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA La comunicación externa se define como el conjunto de operaciones de comunicación destinadas a los públicos externos de una empresa o institución, es decir, tanto al gran público, directamente o a través de los periodistas, como a sus proveedores, accionistas, a los poderes públicos y administraciones locales y regionales, a organizaciones internacionales, etc. En la actualidad, la publicidad ha dejado de ser la única herramienta válida para introducir un mensaje en el mercado y ha dado paso a una nueva etapa más imaginativa: la comunicación integral. Pero, ¿cómo podemos implantar con éxito una política de comunicación externa en nuestro negocio? Son muchas las herramientas que la comunicación pone a nuestra disposición y que bien utilizadas pueden aportarnos importantes ventajas competitivas adaptándolas al target de nuestro producto o servicio: el marketing directo, el product placement, el marketing relacional, las RR PP, el patrocinio, las ferias e Internet, que ha hecho realidad conceptos como interactividad, personalización, etc. y que está creando nuevas oportunidades para las empresas y los profesionales. El éxito o el fracaso de nuestra compañía va a depender en gran medida de la imagen que proyectemos tanto hacia el exterior como hacia el interior. Proyectar una buena imagen e información de empresa no es ni más ni menos que el mercado tenga un conocimiento, una opinión y una valoración positivas de nuestra organización y, por tanto, de los productos y servicios que ofrecemos. Es importante tener presente que la comunicación no debe estar al margen de las características y objetivos que definen a la empresa, sino más bien todo lo contrario: la comunicación corporativa debe ser un reflejo de la estrategia empresarial. Resulta obvia, por tanto, la importancia de una buena estrategia de comunicación y la elección de un buen mensaje para que ésta sea efectiva.

En todo plan de comunicación hay que tener en cuenta tres aspectos

1. La definición de la identidad corporativa. Es decir, lo que es la empresa, sus objetivos corporativos y principios. De ahí se extraerán los atributos de identidad que hay que proyectar al mercado.

2. La imagen percibida actualmente. Lo que el mercado percibe hoy en día

de la empresa.

3. La imagen ideal de la empresa. La imagen que queremos transmitir a los diferentes mercados debe responder a un plan estratégico de imagen, en el que deben quedar establecidos los target diferentes a los que dirigir las acciones de comunicación, con una estrategia propia y específica para cada uno de ellos.

El plan de comunicación contiene tres grandes áreas

1. La definición de los objetivos de comunicación más adecuados para transformar la imagen actual de la empresa en la imagen ideal para cada uno de los públicos.

2. La definición de la estrategia de medios y de mensajes que mejor se

adapten a la consecución de los objetivos previamente definidos.

3. La definición de un calendario de actuación y la evaluación de los costes de las acciones propuestas, así como un instrumento de control para realizar un seguimiento de plan.

Todas estas tareas las llevará a cabo la dirección de comunicación de la compañía, que es la encargada de elaborar el plan estratégico de imagen. Entre los principales instrumentos que integra un plan de comunicación para mantener la imagen de una compañía, se encuentran las RR PP y las campañas de comunicación. El primer medio indicado, que puede pertenecer a la empresa o ser subcontratado, se define como el conjunto de acciones planificadas y deliberadas que tienen como finalidad crear o mantener una imagen determinada de la empresa ante el mercado. Trata de crear y mantener unas relaciones sociales fluidas y dinámicas entre la compañía y los grupos sociales u organizaciones que estemos interesados en impactar. A través de las RR PP, la empresa busca un posicionamiento en el terreno de la imagen, persiguiendo siempre la máxima aceptación social.

Las funciones más importantes a desarrollar por las RR PP son

Apoyar y reforzar la labor de los departamentos de ventas y marketing.

Preparar y supervisar las acciones puntuales de promoción y marketing de los productos o servicios que representa.

Mantener un clima permanentemente favorable hacia los productos o

servicios que representa, mediante el contacto constante con clientes, proveedores, agentes sociales, etc.

Establecer un buen clima laboral y conseguir en los empleados el

espíritu e imagen que la empresa pretende en el exterior. Conseguir que ningún problema altere o perjudique la imagen de la empresa en el ámbito social.

Con respecto a las campañas de comunicación, que también pueden ser subcontratadas o llevadas a cabo por la propia empresa, señalar que son el conjunto de mensajes e informes que elabora el gabinete de prensa, con la finalidad de hacerlos llegar a los diferentes medios para que éstos se hagan eco del contenido de los mismos, y así crear expectativas de compra, sensibilizar a la opinión pública, aportar datos informativos, contenidos comerciales, etc. Las funciones más importantes de las relaciones con los medios de comunicación se podrían resumir en las siguientes

Selección y elaboración de la información que produce la empresa, filtrada y transmitida a los medios de comunicación y, ocasionalmente, a otras instituciones.

Recepción y análisis de toda la información producida por los medios de comunicación y demás instituciones.

Filtro y resumen de toda la información anterior para facilitarla a las

áreas de dirección de la empresa y cubrir sus necesidades de información con respecto a los intereses empresariales.

Intermediación constante entre la empresa y los medios de

comunicación, facilitando la información puntual que el evento requiera y coordinando las posibles entrevistas, reportajes, etc. relacionados con la empresa.

Control constante del clima de opinión que existe sobre la empresa

como de los problemas que pueden trascender los medios.

2.9.2. COMUNICACIÓN DE CRISIS La comunicación es fundamental para resolver o minimizar el impacto de cualquier crisis. La imagen, lo que percibe el mercado, es una suma de acciones que es preciso conocer para poder gestionar adecuadamente cualquier situación conflictiva. Una decisión errónea, un titular periodístico puede terminar con el trabajo de muchos años y con el crédito que nos hemos ganado a pulso día a día. El 95 por 100 de las empresas, tarde o temprano sufre alguna crisis a lo largo de su existencia con efectos negativos en su imagen pública, en su credibilidad y en su cuenta de resultados. Tan sólo un 10 por 100 aprovecha esta circunstancia para corregir errores, sacar conclusiones y, además, salir fortalecidas. Las crisis llegan sin previo aviso y cogen por sorpresa a propios y extraños. ¿Está preparada nuestra empresa para hacerle frente con garantías? La respuesta suele ser no y lo podemos comprobar cada día en los medios de comunicación que nos informan de sucesos que hacen temblar los cimientos de todo tipo de empresas e instituciones. Ante una crisis, la mayoría de empresas reaccionan con nerviosismo y sin método y, además, tienden a no recapacitar, a buscar culpables, a no dejarse asesorar por las personas que entienden y, por si fuera poco, a gestionar la crisis en solitario. Aunque es fundamental acudir a profesionales para salir victoriosos de la situación, a continuación y a título de ejemplo ofrecemos algunos consejos a tener en cuenta si se presenta la crisis:

Ante una crisis, sea cual fuere, es mejor comunicar, aunque sea poco, que negarse a hablar. Y, por descontado, no mentir.

Los impulsos y las improvisaciones son malos consejeros.

Transmitir confianza a todos los posibles afectados.

La oportunidad de volver a empezar. Toda crisis trae consigo la oportunidad de empezar a hacer las cosas bien.

En primer lugar se debe convocar con carácter de urgencia un comité de

crisis.

No perder el tiempo en luchas de decisiones internas. El manual de comunicación de crisis debe contemplar toda la actuación.

No se puede pretender que la crisis desaparezca de golpe. Existen

pasos previos para minimizar el impacto ocasionado, para no dar ningún paso en falso y, por supuesto, no limitarse a insertar una página de publicidad en los periódicos sin ningún tipo de estrategia de comunicación ya que esto no resuelve ninguna crisis.

2.9.3. PATROCINIO Y MECENAZGO

El patrocinio y el mecenazgo son términos que están teniendo un determinado auge en los últimos años, debido a la alta rentabilidad de imagen que aportan a la empresa. En cuanto a sus objetivos, suelen diferenciarse bajo el prisma del beneficio comercial a obtener; mientras que las acciones de patrocinio se centran en productos tangibles, el mecenazgo lo hace en productos o servicios más intangibles, utilizando formas de comunicación más indirectas, tenues o sutiles y dirigiéndose al terreno de la cultura o del arte. En el caso del término sponsor (esponsorización) nos estamos refiriendo al mismo tipo de acciones centradas en el ámbito deportivo. El patrocinio normalmente pretende satisfacer un doble objetivo: un rendimiento comercial y otro de imagen. Podemos servirnos de él para obtener una imagen positiva de la empresa. Nos ofrece una nueva dimensión de la empresa y una relación diferente con sus targets, ya que no se considera sólo la dimensión de cliente o comprador, sino otras más humanas, esto es, el hombre como amante del arte, de la cultura, del deporte... Los actos de patrocinio son actos institucionales que transmiten la cultura de la empresa y hacen compartir su visión del mundo. La gestión del patrocinio debe regirse de acuerdo a cuatro principios básicos

Establecimiento de los criterios generales de gestión (personalidad de la empresa, estrategia de comunicación, etc. que ayudarán a la elección del evento).

Concreción de las condiciones exigibles al evento objeto de patrocinio (calidad del producto o evento patrocinado, compromiso del patrocinado, etc.).

Adopción de la estrategia a seguir en el patrocinio (oportunidades tácticas, ya que la empresa debe adquirir un alto grado de protagonismo, validez del servicio ofrecido por el patrocinado, etc.).

Apoyo al patrocinio a través de otras acciones de comunicación (como RR PP, relaciones con la prensa, publicidad, etc.).

Entre los objetivos fundamentales del patrocinio se encuentra el construir una imagen de marca, asociada a ciertos valores que simbolicen la actividad objeto del patrocinio. Pero a su vez existen otros objetivos secundarios: la revalorización de un producto, la motivación de la fuerza de ventas, la aceptación social, el cambio

de un estado de opinión, la obtención de cobertura en los medios de comunicación, etc. La rentabilidad y utilidad del patrocinio dependerá del acierto en la elección del evento patrocinado y del público al que se dirija. Pero la clave del éxito reside en que se asocie la imagen del patrocinador a las cualidades o beneficios del evento patrocinado, creando y dotando de un estilo propio al acontecimiento. Para que los medios proyecten una imagen positiva de la empresa que patrocina un evento, son necesarias cuatro acciones comunicativas

Un programa específico de relaciones con la prensa. En él ha de garantizarse una información de calidad, la elaboración de una guía del acontecimiento, la designación de uno o dos portavoces y una logística eficaz que prepare el terreno antes de la celebración de cada acto.

Un programa de acciones de relaciones públicas que desarrollen un clima adecuado para la consecución del programa de patrocinio.

Una campaña de publicidad dirigida a la labor de sensibilización pública a favor del programa.

El desarrollo de un programa de comunicación interna que facilite la cohesión del personal de la empresa en torno al objeto del patrocinio.

Por qué elegir el patrocinio como herramienta de comunicación

Se integra en la vida del ciudadano mejor que otras formas publicitarias. No consume tiempo adicional del ciudadano sino que se integra en su propia vida.

El aumento del interés de los medios de comunicación en los acontecimientos deportivos facilita las estrategias de comunicación del patrocinador.

Psicológicamente, el público recibe mejor los mensajes del patrocinio.

Gracias al aumento de diferentes formas de ocio, el patrocinador ofrece un campo de actuación cada vez más amplio.

Refuerza la legitimidad social de la empresa.

La capacidad comunicativa del deporte ha motivado que el patrocinio sea actualmente una fuente de ingresos básica para el deporte y/o espectáculo.

2.10. Segmentación y posicionamiento 2.10.1. SEGMENTACIÓN DE MERCADO ¿Qué es la segmentación de mercado? Es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. La esencia de la segmentación es conocer realmente a los consumidores. Uno de los elementos decisivos del éxito de una empresa es su capacidad de segmentar adecuadamente su mercado. La segmentación es también un esfuerzo por mejorar la precisión del marketing de una empresa. Es un proceso de agregación: agrupar en un segmento de mercado a personas con necesidades semejantes. El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogéneo de consumidores que se pueden identificar dentro de un mercado, que tienen deseos, poder de compra, ubicación geográfica, actitudes de compra o hábitos de compra similares y que reaccionarán de modo parecido ante una mezcla de marketing. El comportamiento del consumidor suele ser demasiado complejo como para explicarlo con una o dos características, se deben tomar en cuenta varias dimensiones, partiendo de las necesidades de los consumidores. Una buena segmentación debe tener como resultado subgrupos o segmentos de mercado con las siguientes características: 1. Ser intrínsecamente homogéneos (similares): los consumidores del

segmento deben de ser lo más semejantes posible respecto de sus probables respuestas ante las variables de la mezcla de marketing y sus dimensiones de segmentación.

2. Heterogéneos entre sí: los consumidores de varios segmentos deben ser lo más distintos posible respecto a su respuesta probable ante las variables de marketing

3. Suficientemente grandes: para poder garantizar la rentabilidad del

segmento

4. Operacionales: Para identificar a los clientes y escoger las variables de marketing. Se debe de incluir la dimensión demográfica para poder tomar decisiones referentes a la distribución y la promoción.

Beneficios de la Segmentación de mercados. 1. Permite la identificación de las necesidades de los clientes dentro de un

submercado y el diseño más eficaz de la mezcla de marketing para satisfacerlas.

2. Las empresas de tamaño mediano pueden crecer más rápido si obtienen una posición sólida en los segmentos especializados del mercado.

3. La empresa crea una oferta de producto o servicio más afinada y pone el

precio apropiado para el público objetivo.

4. La selección de canales de distribución y de comunicación se facilita en mucho.

5. La empresa enfrenta menos competidores en un segmento específico

6. Se generan nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtiene una

ventaja competitiva considerable. Proceso de Segmentación de mercados. 1. Estudio

Se examina el mercado para determinar las necesidades específicas satisfechas por las ofertas actuales, las que no lo son y las que podrían ser reconocidas. Se llevan a cabo entrevistas de exploración y organiza sesiones de grupos para entender mejor las motivaciones, actitudes y conductas de los consumidores. Recaba datos sobre los atributos y la importancia que se les da, conciencia de marca y calificaciones de marcas, patrones de uso y actitudes hacia la categoría de los productos; así como, datos demográficos, psicográficos, etc.

2. Análisis

Se interpretan los datos para eliminar las variables y agrupar o construir el segmento con los consumidores que comparten un requerimiento en particular y lo que los distingue de los demás segmentos del mercado con necesidades diferentes.

3. Preparación De Perfiles

Se prepara un perfil de cada grupo en términos de actitudes distintivas, conductas, demografía, etc. Se nombra a cada segmento con base a su característica dominante. La segmentación debe repetirse periódicamente porque los segmentos cambian.

También se investiga la jerarquía de atributos que los consumidores consideran al escoger una marca, este proceso se denomina partición de mercados. Esto puede revelar segmentos nuevos de mercado.

Tipos de Segmentación de mercado Segmentación Geográfica: subdivisión de mercados con base en su ubicación. Posee características mensurables y accesibles. Segmentación Demográfica: se utiliza con mucha frecuencia y está muy relacionada con la demanda y es relativamente fácil de medir. Entre las características demográficas más conocidas están: la edad, el género, el poder adquisitivo y el nivel de estudios. Segmentación Psicográfica: Consiste en examinar atributos relacionados con pensamientos, sentimientos y conductas de una persona. Utilizando dimensiones de personalidad, características del estilo de vida y valores. Segmentación por comportamiento: se refiere al comportamiento relacionado con el producto, utiliza variables como los beneficios deseados de un producto y la tasa a la que el consumidor utiliza el producto. 2.10.2. POSICIONAMIENTO Definición y Metodología del posicionamiento Posicionar es el arte de diseñar la oferta y la imagen de la empresa de modo que ocupen un lugar distintivo en la mente del mercado meta. El posicionamiento es el lugar mental que ocupa la concepción del producto y su imagen cuando se compara con el resto de los productos o marcas competidores, además indica lo que los consumidores piensan sobre las marcas y productos que existen en el mercado. El posicionamiento se utiliza para diferenciar el producto y asociarlo con los atributos deseados por el consumidor. Para ello se requiere tener una idea realista sobre lo que opinan los clientes de lo que ofrece la compañía y también saber lo que se quiere que nuestro target piense de nuestra mix de marketing y de la de los competidores. Para llegar a esto se requiere de investigaciones formales de marketing, para después representar gráficamente los datos que resultaron y obtener un panorama más visual de lo que piensan los consumidores de los productos de la competencia. Por lo general la posición de los productos depende de los atributos que son más importantes para el consumidor. Al preparar las gráficas para tomar

decisiones en respecto al posicionamiento, se pide al consumidor su opinión sobre varias marcas y entre ellas su marca "ideal". Esas gráficas son los mapas perceptuales y tienen que ver con el "espacio del producto", que representan las percepciones de los consumidores sobre varias marcas del mismo producto. La metodología del posicionamiento se resume en 4 puntos:

1. Identificar el mejor atributo de nuestro producto 2. Conocer la posición de los competidores en función a ese atributo 3. Decidir nuestra estrategia en función de las ventajas competitivas 4. Comunicar el posicionamiento al mercado a través de la publicidad.

Hay que tener en cuenta que el posicionamiento exige que todos los aspectos tangibles de producto, plaza, precio y promoción apoyen la estrategia de posicionamiento que se escoja. Para competir a través del posicionamiento existen 3 alternativas estratégicas: Fortalecer la posición actual en la mente del consumidor Apoderarse de la posición desocupada Desposicionar o reposicionar a la competencia Debido a la gran cantidad de información con que el consumidor es bombardeado, a menudo se crean "escaleras de productos" en la mente de nuestro cliente, en donde la empresa que mejor se recuerda ocupa el primer lugar, es por ello que las empresas luchan por alcanzar esa posición. La marca que está en segundo lugar debe inventar una nueva categoría y ser líder en ella. Se puede desarrollar una Propuesta de Venta Única (PVU), resaltando un beneficio, atributo o característica que ofrece el producto. También existe el posicionamiento de beneficio doble y hasta triple, pero el aumentar los beneficios se corre el riesgo de caer en la incredulidad y perder el posicionamiento, para no llegar a esto se deben evitar 4 errores:

1. Subposicionamiento: la marca se ve como un competidor más en el mercado. Los compradores tienen una idea imprecisa del producto.

2. Sobreposicionamiento: Existe una imagen estrecha de la marca.

3. Posicionamiento confuso: imagen incierta debido a que se afirman demasiadas cosas del producto y se cambia de posicionamiento con frecuencia.

4. Posicionamiento dudoso: es difícil para el consumidor creer las afirmaciones acerca de la marca debido al precio, características o fabricante del producto.

Tipos de posicionamiento 1. Posicionamiento por atributo: una empresa se posiciona según un

atributo como el tamaño o el tiempo que lleva de existir.

2. Posicionamiento por beneficio: el producto se posiciona como el líder en lo que corresponde a cierto beneficio que las demás no dan.

3. Posicionamiento por uso o aplicación: El producto se posiciona como el mejor en determinados usos o aplicaciones.

4. Posicionamiento por competidor: se afirma que el producto es mejor en algún sentido o varios en relación al competidor.

5. Posicionamiento por categoría de productos: el producto se posiciona como el líder en cierta categoría de productos.

6. Posicionamiento por calidad o precio: el producto se posiciona como el que ofrece el mejor valor, es decir la mayor cantidad de beneficios a un precio razonable.

Después del desarrollo de la estrategia de posicionamiento se debe de comunicar a través de mensajes claves y súper simplificados que penetren en la mente de nuestro consumidor de forma concrete y duradera. Esto se logra por medio de la selección del mejor material que se dará a conocer y enfocándose en todo momento a la percepción que tiene el cliente de nuestro producto.

2.11. Comunicación de marketing mix Llamada también Mezcla de promoción, es la combinación específica de herramientas de publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, ventas personales y marketing directo que la empresa utiliza para alcanzar sus objetivos de publicidad y marketing. Comunicaciones integradas de marketing Las comunicaciones integradas de marketing implican identificar al público meta y desarrollar un programa promocional bien coordinado para despertar en él la respuesta deseada. Implica que una empresa integre y coordine cuidadosamente sus múltiples canales de comunicación para presentar un mensaje claro, congruente y convincente acerca de la organización y sus productos. Existen 2 factores que apoyan el cambio en las comunicaciones actuales:

Desarrollo del marketing dirigido, por medio del cual se cultivan relaciones más estrechas con los clientes en micro mercados más definidos.

Cambio al marketing segmentado, apoyándose en nuevas tecnologías que permiten llegar a segmentos de clientes más pequeños y de forma más personalizada.

La fragmentación de mercados ha provocado una fragmentación de los medios. Por lo que es necesario integrar las comunicaciones de marketing. En la mente del consumidor los distintos mensajes publicitarios utilizando distintos medios son equivalentes a un único mensaje de la compañía. Las empresas deben presentar un mensaje concordante que no genere conflictos ni una imagen confusa de la empresa o de las posiciones de sus marcas. Hoy no se concibe el marketing sin una combinación de las diferentes herramientas de comunicación. Por ello se habla del mix de la comunicación comercial. Es una integración de instrumentos que sumados entre sí cumplen objetivos tanto cuantitativos como cualitativos. HERRAMIENTAS PROMOCIONALES O MIX DE COMUNICACIÓN

Publicidad Promoción de ventas La venta personal El merchandising Las relaciones públicas El patrocinio y mecenazgo

2.12. Presupuesto y plan de marketing Debido al carácter interdisciplinario del marketing, así como al diferente tamaño y actividad de las empresas, no se puede facilitar un programa estándar para la realización del plan de marketing; ya que las condiciones de elaboración que le dan validez son variadas y responden, por lo general, a diferentes necesidades y culturas de la empresa.

El plan de marketing requiere, por otra parte, un trabajo metódico y organizado para ir avanzando poco a poco en su redacción. Es conveniente que sea ampliamente discutido con todos los departamentos implicados durante la fase de su elaboración con el fin de que nadie, dentro de la empresa, se sienta excluido del proyecto empresarial. De esta forma, todo el equipo humano se sentirá vinculado a los objetivos fijados por el plan dando como resultado una mayor eficacia a la hora de su puesta en marcha. En cuanto al número de etapas en su realización destacamos como más importantes las siguientes:

Resumen ejecutivo

Análisis de la situación

Determinación de objetivos

Elaboración y selección de estrategias

Plan de acción

Establecimiento de presupuesto

Sistemas de control y plan de contingencias 2.12.1. RESUMEN EJECUTIVO Su brevedad no va en relación directa con el nivel de importancia, ya que en un número reducido de páginas nos debe indicar un extracto del contenido del plan, así como los medios y estrategias que van a utilizarse.

La lectura de estas páginas, junto con las recomendaciones que también deben incluirse al final del plan, son las que van a servir a la alta dirección para obtener una visión global.

2.12.2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN El área de marketing de una compañía no es un departamento aislado y que opera al margen del resto de la empresa. Por encima de cualquier objetivo de mercado estará la misión de la empresa, su definición vendrá dada por la alta dirección, que deberá indicar cuáles son los objetivos corporativos, esto es, en qué negocio estamos y a qué mercados debemos dirigirnos. Éste será el marco general en el que debamos trabajar para la elaboración del plan de marketing.

Una vez establecido este marco general, deberemos recopilar, analizar y evaluar los datos básicos para la correcta elaboración del plan tanto a nivel interno como externo de la compañía, lo que nos llevará a descubrir en el informe la situación del pasado y del presente; para ello se requiere la realización de:

Un análisis histórico

Un análisis causal

Un análisis al comportamiento de la fuerza de ventas

Un estudio de mercado

Un análisis DAFO

Análisis de la matriz de competitividad o Entorno o Imagen o Cualificación profesional: o Mercado o Red de distribución o Competencia o Producto o Política de comunicación

2.12.3. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS Los objetivos constituyen un punto central en la elaboración del plan de marketing, ya que todo lo que les precede conduce al establecimiento de los mismos y todo lo que les sigue conduce al logro de ellos. Los objetivos en principio determinan numéricamente dónde queremos llegar y de qué forma; éstos además deben ser acordes al plan estratégico general, un objetivo representa también la solución deseada de un problema de mercado o la explotación de una oportunidad.

Características de los objetivos

Con el establecimiento de objetivos lo que más se persigue es la fijación del volumen de ventas o la participación del mercado con el menor riesgo posible, para ello los objetivos deben ser:

Viables Es decir, que se puedan alcanzar y que estén formulados desde una óptica práctica y realista.

Concretos y precisos Totalmente coherentes con las directrices de la compañía.

En el tiempo

Ajustados a un plan de trabajo.

Consensuados Englobados a la política general de la empresa, han de ser aceptados y compartidos por el resto de los departamentos.

Flexibles

Totalmente adaptados a la necesidad del momento.

Motivadores Al igual que sucede con los equipos de venta, éstos deben constituirse con un reto alcanzable.

Mientras los objetivos cuantitativos se marcan para dar resultados en el corto plazo, son los cualitativos los que nos hacen consolidarnos en el tiempo y obtener mejores resultados en el medio y largo plazo, por ello podemos hablar de dos tipos de objetivos:

1. CUANTITATIVOS Relativos a la previsión de ventas, porcentaje de beneficios, captación de nuevos clientes, recuperación de clientes perdidos, participación de mercado, coeficiente de penetración, etc.

2. CUALITATIVOS

Referentes a la mejora de imagen, mayor grado de reconocimiento, calidad de servicios, apertura de nuevos canales, mejora profesional de la fuerza de ventas, innovación, etc.

2.12.4. ELABORACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

Las estrategias son los caminos de acción de que dispone la empresa para alcanzar los objetivos previstos; cuando se elabora un plan de marketing éstas deberán quedar bien definidas de cara a posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia, para alcanzar la mayor rentabilidad a los recursos comerciales asignados por la compañía.

Asimismo, se debe ser consciente de que toda estrategia debe ser formulada sobre la base del inventario que se realice de los puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas que existan en el mercado, así como de los factores internos y externos que intervienen y siempre de acuerdo con las directrices corporativas de la empresa.

El proceso a seguir para elegir las estrategias se basa en

La definición del público objetivo (target) al que se desee llegar. El planteamiento general y objetivos específicos de las diferentes

variables del marketing (producto, comunicación, fuerza de ventas, distribución...).

La determinación del presupuesto en cuestión. La valoración global del plan, elaborando la cuenta de explotación

provisional, la cual nos permitirá conocer si obtenemos la rentabilidad fijada.

La designación del responsable que tendrá a su cargo la consecución del plan de marketing.

A título informativo indicamos a continuación algunas posibles orientaciones estratégicas que pueden contemplarse, tanto de forma independiente como combinadas entre sí:

Conseguir un mejor posicionamiento en buscadores. Eliminar los productos menos rentables. Modificar productos. Ampliar la gama. Apoyar la venta de los más rentables. Centrarnos en los canales más rentables. Apoyar la venta de productos «niño». Cerrar las delegaciones menos rentables. Apoyar el punto de venta. Modificar los canales de distribución. Mejorar la eficiencia de la producción. Modificar los sistemas de entrega. Retirarse de algunos mercados seleccionados. Trabajar o no con marca de distribuidor. Especializarse en ciertos productos o mercados.

2.12.5. PLAN DE ACCIÓN Si se desea ser consecuente con las estrategias seleccionadas, tendrá que elaborarse un plan de acción para conseguir los objetivos propuestos en el plazo determinado. Cualquier objetivo se puede alcanzar desde la aplicación de distintos supuestos estratégicos y cada uno de ellos exige la aplicación de una serie de tácticas. Estas tácticas definen las acciones concretas que se deben poner en práctica para poder conseguir los efectos de la estrategia. Ello implica necesariamente el disponer de los recursos humanos, técnicos y económicos, capaces de llevar a buen término el plan de marketing. Se puede afirmar que el objetivo del marketing es el punto de llegada, la estrategia o estrategias seleccionadas son el camino a seguir para poder alcanzar el objetivo u objetivos establecidos, y las tácticas son los pasos que hay que dar para recorrer el camino. Las diferentes tácticas que se utilicen en el mencionado plan estarán englobadas dentro del mix del marketing, ya que se propondrán distintas estrategias específicas combinando de forma adecuada las variables del marketing.

Sobre el producto. Eliminaciones, modificaciones y lanzamiento de nuevos productos, creación de nuevas marcas, ampliación de la gama, mejora de calidad, nuevos envases y tamaños, valores añadidos al producto, creación de nuevos productos...

Sobre el precio. Revisión de las tarifas actuales, cambio en la política de descuentos, incorporación de rappels, bonificaciones de compra...

Sobre los canales de distribución. Comercializar a través de Internet,

apoyo al detallista, fijación de condiciones a los mayoristas, apertura de nuevos canales, política de stock, mejoras del plazo de entrega, subcontratación de transporte...

Sobre la organización comercial. Definición de funciones, deberes y

responsabilidades de los diferentes niveles comerciales, aumento o ajuste de plantilla, modificación de zonas de venta y rutas, retribución e incentivación de los vendedores, cumplimentación y tramitación de pedidos…

Sobre la comunicación integral. Contratación de gabinete de prensa,

creación y potenciación de página web, plan de medios y soportes,

determinación de presupuestos, campañas promocionales, política de marketing directo...

2.12.6. ESTABLECIMIENTO DE PRESUPUESTO Una vez que se sabe qué es lo que hay que hacer, sólo faltan los medios necesarios para llevar a cabo las acciones definidas previamente. Esto se materializa en un presupuesto, cuya secuencia de gasto se hace según los programas de trabajo y tiempo aplicados. Para que la dirección general apruebe el plan de marketing, deseará saber la cuantificación del esfuerzo expresado en términos monetarios, por ser el dinero un denominador común de diversos recursos, así como lo que lleva a producir en términos de beneficios, ya que a la vista de la cuenta de explotación provisional podrá emitir un juicio sobre la viabilidad del plan o demostrar interés de llevarlo adelante. Después de su aprobación, un presupuesto es una autorización para utilizar los recursos económicos. No es el medio para alcanzar un objetivo, ese medio es el programa. 2.12.7. SISTEMAS DE CONTROL Y PLAN DE CONTINGENCIAS El control es el último requisito exigible a un plan de marketing, el control de la gestión y la utilización de los cuadros de mando permiten saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias y tácticas definidas. A través de este control se pretende detectar los posibles fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias que éstos vayan generando para poder aplicar soluciones y medidas correctoras con la máxima inmediatez. De no establecerse estos mecanismos de control, habríamos de esperar a que terminara el ejercicio y ver entonces si el objetivo marcado se ha alcanzado o no. En este último caso, sería demasiado tarde para reaccionar. Así pues, los mecanismos de control permiten conocer las realizaciones parciales del objetivo en períodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la capacidad de reaccionar es casi inmediata:

Resultados de ventas (por delegaciones, gama de productos, por vendedor...).

Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos anteriormente.

Ratios de control establecidas por la dirección. Control de la actividad de los vendedores. Resultado de las diferentes campañas de comunicación. Ratios de visitas por pedido.

Ratios de ingresos por pedido. Gráfico el proceso de control

Por último, sólo nos resta analizar las posibles desviaciones existentes, para realizar el feed back correspondiente con el ánimo de investigar las causas que las han podido producir y nos puedan servir para experiencias posteriores. Por tanto, a la vista de los distintos controles periódicos que realicemos, será necesario llevar a cabo modificaciones sobre el plan original, de mayor o menor importancia. No estaría de más establecer un plan de contingencias, tanto para el caso del fracaso del plan original como para reforzar las desviaciones que se puedan producir. Esto nos dará una capacidad de respuesta y de reacción inmediata, lo que nos hará ser más competitivos.

Unidad didáctica 3 Dirección y gestión de operaciones en el plan de negocio 3.1. La gestión del stock 3.2. Criterios de calidad aplicados en la búsqueda de proveedores 3.3. Análisis de rotación y ubicación del producto 3.4. Gestión de stocks: objetivo. Inventarios. Costes. Valoración del inventario 3.5. Control de calidad

3.1. La gestión del stock Se entiende por gestión de stocks el organizar, planificar y controlar el conjunto de stocks pertenecientes a una empresa. La gestión de existencias, gestión de inventarios o gestión de stocks regula el flujo entre las entradas de existencias y las salidas. La forma de regular el flujo de entrada es variando la frecuencia y el tamaño de los pedidos que se realicen a los proveedores. El control sobre el flujo de salida es mucho menor pues las condiciones son impuestas por los consumidores. La gestión de existencias ha de garantizar que siempre que un cliente solicite un producto este sea proporcionado. Lo ideal sería que el flujo de entrada fuese igual al de salida, pero esto no es materialmente posible, pues es necesario un tiempo para responder adecuadamente. Por lo tanto se ha de intentar que el nivel de existencias sea mínimo, sin que se produzcan rupturas en la salida. Uno de los objetivos fundamentales de la gestión de existencias es conseguir satisfacer las necesidades de los clientes, garantizando la llegada de los productos en tiempo, forma y cantidad esperados. Sin embargo, este no es el único objetivo, pues es fundamental mantener un equilibrio entre lo anterior y los costes que derivan de la posesión de las existencias. La función de existencias es la de servir de instrumento de regulación de toda la cadena logística, con el fin de:

Conseguir un flujo de materiales continuo

Compensar los tiempos de transporte necesarios para acercar el producto al cliente

Tener existencias cerca del consumidor ya que el momento y lugar en el

que es demandado un producto suelen ser diferentes del sitio en que este producto se genera

Evitar rupturas del movimiento de materiales por cualquier suceso, como

por ejemplo los desajustes en los sistemas de transporte.

3.1.2. EXISTENCIAS DE SEGURIDAD O DE PROTECCIÓN Volumen de existencias que se mantiene en almacén superior al necesario para el funcionamiento normal de la empresa que se constituye como protección frente a la incertidumbre de la demanda y del plazo de entrega del pedido. Si existe un cierto tiempo entre el momento en que se hace el pedido al proveedor, y el momento en que éste llega al almacén, es decir, los aprovisionamientos no son instantáneos, entonces es indispensable prevenir un cierto número de existencias para hacer frente a la demanda o salidas de almacén, durante el plazo de reposición. Si durante este espacio de tiempo la demanda es exactamente conocida, no hay ningún inconveniente en calcular las existencias necesarias para este fin. Sin embargo, si la demanda es aleatoria, entonces tendremos un factor de incertidumbre en la cantidad necesaria de existencias futuras para hacer frente a esta demanda. Es por esto por lo que a la hora de hacer un pedido, se requiere tener en almacén un número de existencias igual al consumo normal que tiene lugar durante el plazo de reposición, más una cierta cantidad, que aunque no esperamos salga del almacén antes de que llegue el nuevo aprovisionamiento, es de hecho necesaria para prevenir las posibles fluctuaciones imprevistas de la demanda. También se requiere el aprovisionamiento en almacén de existencias de seguridad en el caso en el que la demanda es absolutamente conocida en todo momento pero existe ahora un factor de incertidumbre en el plazo de reposición. Si el plazo de reposición es aleatorio, es necesario contar con un cierto número de existencias, suficientes para atender la demanda durante los días en que el nuevo pedido puede tardar en llegar al almacén por encima del tiempo que se considera como plazo normal; si no fuera así existe el riesgo de que falten existencias para atender a las salidas ciertos días, si el nuevo pedido tarda en llegar un tiempo imprevisto. Por último, las dos situaciones anteriores podrían darse de forma conjunta, es decir, que las salidas de almacén estén sujetas a una cierta oscilación y que el plazo de reposición sea un tanto incierto. La cantidad de existencias de seguridad depende de la variabilidad de la demanda y de la del plazo de entrega del pedido, y del riesgo de encontrarse sin existencias que la empresa está dispuesta a asumir. Evidentemente el riesgo de ruptura será menor cuanto mayor sea el volumen de existencias de seguridad. La efectividad de los almacenes donde sean necesarias existencias de seguridad depende del cálculo de esté. Los parámetros que permiten estimar las fluctuaciones en el cálculo de las existencias de seguridad pueden medirse mediante distribuciones estadísticas.

3.1.3. EXISTENCIAS MEDIAS Es el volumen medio de existencias que tenemos en el almacén durante un periodo de tiempo. Representa la inversión media que tenemos en existencias. El nivel de existencias en almacén evoluciona entre un máximo, que coincide con la entrada de un pedido al almacén, y un mínimo, que refleja el volumen de existencias en el momento antes de tener lugar la llegada al almacén de un nuevo pedido. Existencias medias es la medida aritmética de ambos extremos, para un solo plazo de aprovisionamiento (tiempo que media entre dos entradas consecutivas de almacén). Si queremos calcular las existencias medias para un periodo de tiempo superior a un plazo de aprovisionamiento, tenemos que tener en cuenta que no solo se habrán producido salidas, sino que se habrá producido más de una entrada, con lo que habrá que aplicar la media ponderada según el sistema de aprovisionamiento de que se trate. Pedidos en cantidades fijas y fechas fijas Los tiempos que median entre dos llegadas consecutivas al almacén son uniformes y las existencias máximas y mínimas en cada ciclo son iguales, por lo que el valor de existencias será constante e igual a la media aritmética simple de existencias máximas y mínimas de un solo plazo de aprovisionamiento. Destacamos que, no es necesario mantener existencias de seguridad, pues todos los elementos que median en la gestión son totalmente cuantificables. Esto supone que las existencias mínimas serán cero, por lo que las existencias medias serán iguales al volumen del lote a pedir Q, dividido por dos:

Pedidos en cantidades fijas y fechas variables

Si el plazo de entrega es nulo, es decir los aprovisionamientos son instantáneos, los niveles de existencias máximos son todos iguales y los mínimos de existencias serán cero, por tanto las existencias medias serán también Q/2.

Pedidos en cantidades variables y fecha fija Si los pedidos se hacen siempre con la misma frecuencia pero por cantidades variables, o sea, que los plazos de aprovisionamiento son iguales, nos encontraremos con distintos niveles máximos de existencias en almacén, y, si la demanda es aleatoria, con distintos niveles mínimos. Para calcular en éste caso las existencias medias calcularemos la media aritmética simple de todas las existencias máximas y mínimas habidas durante dicho período de tiempo T:

Donde ai son los niveles máximos de existencias, bi los niveles mínimos de

existencias, y n es el número de plazos de aprovisionamiento comprendidos en

el tiempo al cual referimos las existencias medias (T). Pedidos en cantidades variables y fechas variables En este caso es evidente que, para cada plazo de aprovisionamiento, tendremos unos niveles máximos y mínimos de existencias distintos con las consiguientes existencias medias también diferentes. Además, como los plazos de aprovisionamientos también tienen una duración variable, habrá que cuantificar las existencias medias globales mediante una media aritmética ponderada:

Donde ai y bi corresponden a los niveles de existencias máximo y mínimo

respectivamente, ti son la unidades de tiempo que transcurren entre la llegada

al almacén de dos pedidos consecutivos, y T es el período de tiempo total al

cual referimos las existencias medias, en la unidades de tiempo correspondientes.

3.1.4. EXISTENCIAS DE ANTICIPACIÓN Se trata de existencias de producción estacional o periódica como es el caso de materias primas de las que hay que aprovisionarse en el momento en el que estás están disponibles. Pueden constituirse también para situaciones en las que es conveniente aprovisionarse en el momento en el que el precio del artículo es más bajo con la intención de especular con ellos, o para utilizarlos en periodos en los que el

aprovisionamiento es más costoso, como por ejemplo en situaciones de huelgas. 3.1.5. EXISTENCIAS SOBRANTES Constituyen existencias sobrantes todos aquellos artículos que estando en buen estado no son necesarios. Estas existencias deben salir del almacén, bien sea utilizándolo de otro modo al que en principio estaba destinado, o bien, si es posible, devolviéndolo al proveedor, o si no hay otra solución, tirándolo. Estos artículos no deben ser abandonados indefinidamente en el almacén.

3.1.6. EXISTENCIAS ACTIVAS

Este tipo de existencias son conocidas también como existencias normales, existencias cíclicas o existencias de trabajo. Normalmente no se compran o producen artículos a medida que se van demandando, sino que se lanza una orden de pedido de un tamaño superior a las necesidades del momento, dando lugar a existencias que son consumidas a lo largo del tiempo. Estas existencias siguen un comportamiento cíclico. Estas son las existencias que abastecen la demanda de la empresa en una situación normal de funcionamiento.

3.2. Criterios de calidad aplicados en la búsqueda de proveedores Una empresa no puede vivir sin insumos y por lo tanto tampoco sin proveedores. Hay proveedores que no son cruciales, pero otros son de vital importancia puesto que repercuten en los resultados de costos de la empresa. La negociación se convierte en factor clave para conseguir productos de calidad a un buen precio. Así por ejemplo las alianzas estratégicas y convenios nos permiten conseguir por volumen un precio especial. En el momento de seleccionar a un proveedor son muchos los factores que debemos tener en cuenta: precio, condiciones de pago, calidad, y servicio; y tratar que haya un equilibrio de estos componentes en la elección. De nada nos sirve conseguir un excelente precio si la calidad no es buena, ya que a corto o largo plazo esto hará que baje la calidad de nuestro producto y seguramente las ventas. También debemos analizar cuál de todos es el más importante según nuestra compañía, la calidad, que entreguen a tiempo, el financiamiento. Sin dudas este es un proceso esencial para el eficiente funcionamiento de la empresa .Una correcta elección debe estar precedida de 4 FASES, que se debe realizar con mucho cuidado siguiendo la fórmula que explicamos a continuación. Sólo así nos aseguramos la mejor selección. Búsqueda de información Algunas de las fuentes de información que podemos utilizar para localizar proveedores son las siguientes:

Internet Páginas amarillas Prensa de información general Radio y televisión Publicaciones especializadas en la actividad de la empresa Publicaciones e informes de bancos y cajas de ahorro Ferias y exposiciones comerciales especializadas en el sector Asociaciones empresariales y profesionales Cámaras de comercio Bases de datos de organismos públicos (ministerios, comunidades

autónomas, ayuntamientos, universidades, organismos oficiales, etcétera)

Información obtenida de empresas especializadas en gestión de bases de datos

Fuentes internas de la propia empresa, como especialistas y técnicos en los productos

Solicitud de información Además de la información que consigamos recabar a través de los medios mencionados anteriormente, debemos realizar una solicitud de información. Esta acción es muy útil para establecer el primer contacto con los potenciales proveedores. Las formas más frecuentes para desarrollar esta fase son 3: Visitas de representantes comerciales Las entrevistas con los vendedores y representantes de los fabricantes pueden constituir una de las fuentes más valiosas de información. Se debe recibir a tantos representantes de ventas como sea posible. Es indispensable el desarrollo de buenas relaciones con los proveedores, las cuales se inician con una actitud amistosa, cortés, y franca hacia la persona del agente de ventas. Ésta es la fuente más productiva, pues permite hablar directamente, escuchar, preguntar características como precio, calidad, a qué otras empresas surten, etcétera. Visitas a las empresas de los proveedores En algunos casos, un representante del departamento de compras podrá visitar a un proveedor potencial con el fin de formarse una opinión mediante la observación directa, respecto al equipo y al personal del proveedor. Se considera una práctica sana que tales visitas sean realizadas en equipo, junto con los expertos técnicos y financieros, cuando se desee efectuar una evaluación más completa de una empresa y sus productos. Cartas de solicitud de información Es conveniente que en las cartas que se envíen o en la negociación los proveedores conozcan los criterios que se van a utilizar para evaluar las ofertas. Evaluación Esto implica el estudio exhaustivo de los posibles proveedores y su eliminación sucesiva basándonos en los criterios de selección que se hayan elegido, hasta reducir la cantidad a unos pocos proveedores. Con la información que recabemos en el proceso de selección debemos realizar el siguiente trabajo:

Una ficha de cada proveedor, para formar un fichero de proveedores en el que se reflejarán las características de los artículos que cada proveedor puede suministrar y las condiciones comerciales que ofrece.

Un cuadro comparativo, en el que se reflejen las condiciones ofrecidas por todos los proveedores en cuanto a calidad/precio, forma de pago, descuentos, plazo de entrega, etc., que sirva para realizar un estudio comparativo con toda la información recabada.

Selección Una vez elaborado un cuadro comparativo con las características de las ofertas de todos los proveedores preseleccionados, se procederá a la elección del proveedor que ofrezca el producto y las condiciones más adecuadas a las necesidades de la empresa. Para la selección de los proveedores se utilizan básicamente criterios económicos y de calidad, aunque se puede utilizar una combinación de ambos. Criterios económicos La selección se realiza teniendo en cuenta el precio de los artículos, los descuentos comerciales, el pago de los gastos ocasionados (transporte, embalajes, carga y descarga, etc.), los descuentos por volumen de compra (rappels) y los plazos de pago. Se elegirá el proveedor cuyo precio final sea más bajo. Lógicamente, cuando dos productos reúnan las mismas condiciones económicas, se elegirá el de mayor calidad. Criterios de calidad Cuando a la hora de la selección el proveedor le conceda una gran importancia a la calidad de los artículos, éstos han de ser sometidos a un meticuloso estudio comparativo de sus características técnicas, analizar muestras, realizar pruebas, etcétera. Este criterio se utiliza cuando lo que prima en la empresa es conseguir un producto de una determinada calidad, que no tiene que ser necesariamente la mejor, sino la que interese al comprador en ese momento. De todos modos, debemos recordar que no siempre la oferta más barata es la más conveniente, puesto que también se pueden considerar como parámetros de calidad aspectos no directamente relacionados con los productos como, por ejemplo: servicio postventa, periodo de garantía, imagen que el producto y el proveedor tengan en el mercado, existencia de servicios de atención al cliente, etcétera. También se toman en cuenta del proveedor, su prestigio, localización, instalaciones, fuerza técnica, capacidad financiera y nivel organizativo y de administración. La calidad de los proveedores o subcontratantes se refleja en el producto ofrecido al cliente, por ello es necesario evaluar y documentar convenientemente las relaciones con dichos proveedores, para asegurar que estos no transmitan sus problemas de calidad a la empresa. Para esto se establece un contrato con los proveedores donde se especifican las condiciones técnicas y económicas del suministro, que tiene que ser aprobado por un encargado de la empresa que tenga potestad para afirmar si estas condiciones se cumplen o no.

3.3. Análisis de rotación y ubicación del producto La rotación del inventario es uno de los parámetros utilizados para el control de gestión en empresas dedicadas a la venta. Se obtiene al dividir la cifra de ventas, durante un periodo de tiempo, entre el valor del inventario medio, de ese mismo periodo de tiempo. Por ejemplo, si un vendedor de coches tiene de media, 10 coches en exposición en su tienda y al año vende un total de 150 vehículos, su stock tiene una rotación de 15. La rotación se calcula dividiendo las ventas totales, en este caso 150, entre el inventario medio, en este caso 10. Es uno de los indicadores más importantes y utilizados en la gestión de las grandes cadenas de tiendas. Ver que es un inventario. La rotación del inventario, en realidad, está informando del número de veces que se recupera la inversión en ventas, durante un periodo. En el ejemplo anterior, el vendedor de coches ha recuperado 15 veces la inversión en coches que realizó durante el año, al vender 150 vehículos, manteniendo unas existencias medias de 10. La rotación del ejemplo, 15, es excesivamente alta; la cifra depende del tipo de establecimiento y del tipo de artículo. Rotación de inventarios Se obtiene dividiendo el importe de las ventas netas del período entre el promedio de inventarios de artículos terminados valuados a precio de venta, o bien, dividiendo el importe del costo de ventas, entre el promedio de la inversión en inventarios de artículos terminados valuados a precio de costo. La rotación de inventarios se determina dividiendo el costo de las mercancías vendidas en el periodo entre el promedio de inventarios durante el periodo.

(Coste mercancías vendidas/Promedio inventarios) = N veces

Ejemplo

Supongamos un coste de mercancías en el año 2010 de 60.000 € y un promedio de inventarios en el 2010 de 10.000 €, entonces:

60.000/10.000 = 6 Esto quiere decir, que la rotación del inventario durante el 2010, fue de 6 veces, o dicho de otra forma: los inventarios se vendieron o rotaron cada dos meses (12/6). Las mercancías permanecieron 2 meses en el almacén antes de ser vendidas.

Para determinar el promedio de inventarios, se suman los saldos de cada mes y se divide por el número de meses, que si estamos hablando de un año será

12. Otra forma no tan exacta de determinar el inventario promedio, es sumar el saldo inicial con el saldo final y dividirlo por 2. Importancia del Nivel de Rotación La rotación de inventarios determina el tiempo que tarda en realizarse el inventario, es decir, en venderse. Cuanto más alta sea la rotación significa que el las mercancías permanecen menos tiempo en el almacén, lo que es consecuencia de una buena administración y gestión de los inventarios. Cuanto menor sea el tiempo de estancia de las mercancías en bodega, menor será el Capital de trabajo invertido en los inventarios. Una empresa que venda sus inventarios en un mes, requerirá más recursos que una empresa que venda sus inventarios en una semana. Cualquier recurso inmovilizado que tenga la empresa sin necesidad, es un costo adicional para la empresa. Y tener inventarios que no rotan, que casi no se venden, es un factor negativo para las finanzas de la empresa. No es rentable mantener un producto en bodega durante un mes o más. La rotación de inventarios será más adecuada cuanto más se aleje de 1. Una rotación de 360 significa que los inventarios se venden diariamente, lo cual debe ser un objetivo de toda empresa. Lo ideal sería lograr lo que se conoce como inventarios cero, donde en bodega sólo se tenga lo necesario para cubrir los pedidos de los clientes y de esa forma no tener recursos ociosos representados en inventarios que no rotan o que lo hacen muy lentamente. Las políticas de inventarios de la empresa deben conducir a conseguir una alta rotación de inventarios, para así lograr maximizar la utilización de los recursos disponibles.

3.4. Gestión de stocks: objetivo. Inventarios. Costes. Valoración del inventario El objetivo de la gestión de existencias para un artículo individual debe dar respuestas a las siguientes preguntas básicas:

1. ¿Cuándo debe lanzarse una orden de pedido de dicho artículo?

2. ¿Qué cantidad del artículo debe pedirse en cada una de estas órdenes de pedido?

3.4.1. COSTES DE LA GESTIÓN DE EXISTENCIAS Los costes más relevantes que se tienen en cuenta en la gestión de existencias son:

Coste de aprovisionamiento o Coste del pedido o Coste de emisión de pedido

Coste de almacenaje

Coste asociado a la existencia de demanda insatisfecha

Coste de aprovisionamiento Es el coste total que tiene lugar cada vez que se hace un pedido de un artículo. Este coste se divide en dos:

Coste del pedido: Es el resultado de multiplicar el valor unitario del artículo por el número de artículos de que consta el pedido. Este coste es variable, pues depende de la cantidad del artículo pedido.

Coste de emisión del pedido: Este coste es fijo y será diferente dependiendo de si se trata de artículos comprados a un proveedor externo o si son pedidos de artículos manufacturados en la misma empresa.

En el primero de los casos el coste de emisión del pedido incluye varios costes, tales como: tiempo de personal administrativo, tarifas telefónicas y postales, inspecciones y operaciones de carga y descarga. En el caso de artículos manufacturados por la propia empresa existen además de todos los costes anteriores, los costes asociados a la preparación de los equipos para el lanzamiento de la producción del pedido. Estos costes pueden incluir o no los costes asociados a la interrupción de la producción, dependerá de si es necesario o no interrumpir la producción para la preparación de los equipos.

Coste de almacenaje Son todos aquellos costes que tiene la empresa como consecuencia de conservar una determinada cantidad de existencias. Los factores que influyen en el coste de almacenaje pueden ser:

Obsolescencia Puede ocurrir que haya artículos en el almacén a los que no se llegue a dar salida debido a que se hayan producido cambios en los gustos de los consumidores, o bien, se haya producido una evolución tecnológica durante el tiempo en que el artículo ha estado almacenado.

Robos y desperfectos Durante el tiempo de mantenimiento de existencias pueden darse condiciones tales que se pueda producir la pérdida de algunos artículos, como por ejemplo roturas accidentales, condiciones ambientales no adecuadas y robos.

Seguros

Normalmente las existencias están cubiertas por algún tipo de seguro.

Almacén

Para mantener existencias es necesario disponer de almacenes, así como del personal y equipos adecuados para el manejo de materiales.

Capital

El coste de oportunidad del capital es el coste en el que se incurre al tener inmovilizado en existencias el capital correspondiente en vez de invertirlo.

Es normal que el coste de almacenaje se exprese como un porcentaje anual de la inversión en existencias incluyendo los conceptos anteriores. Coste asociado a la existencia de demanda insatisfecha Este coste se produce cuando no es posible atender a la demanda debido a que cuando esta se produce no hay existencias en el almacén. Esta situación es conocida como rotura de existencias.

3.4.2. LOS INVENTARIOS: OBJETIVOS, TIPOLOGÍAS Y COSTES Todas las empresas tienen que aprovisionarse de diferentes productos para poder llevar a cabo su actividad. CONCEPTO

Inventario es un conjunto de artículos acumulados en el almacén en espera de ser vendidos o utilizados en el proceso productivo. Inventario = Stock = Existencias = Materiales = Almacenamientos

OBJETIVOS

No paralizar el proceso productivo (cliente interno) Atender las demandas de los clientes (externos) en forma y tiempo

correctos Tipos de inventarios Según el grado de transformación

1. MATERIAS PRIMAS: materiales utilizados para elaborar los componentes de los artículos terminados.

2. PRODUCTOS DE FABRICACIÓN O COMPONENTES: artículos que están listos para ir al montaje del producto final.

3. PRODUCTOS TERMINADOS: inventarios preparados para ser enviados a un cliente según su pedido.

Según la función que realizan

1. INVENTARIO DE CICLO: se constituye para hacer frente a una demanda homogénea o constante. Se constituye un stock que se va agotando a lo largo del tiempo.

2. INVENTARIOS ESTACIONALES: se diseñan para demandas estacionales. Se trata de cambios en la demanda esperados, por lo que podemos variar V conforme varia la demanda.

3. INVENTARIOS DE SEGURIDAD: acompañan a los inventarios de ciclo y se mantienen para prevenir cambios inesperados en la demanda, tratando de que ésta no quede insatisfecha.

4. INVENTARIOS DE MATERIAL RECUPERABLE: “Stock de segunda mano” INVENTARIOS DE MATERIAL INÚTIL: Desechos.

Nivel de inventarios Altos cuando

Los costes de lanzamiento son altos. Los costes de almacenamiento son bajos. Haya posibilidad de descuento por pedidos grandes. Se espera un crecimiento sustancial de la demanda. Se esperan fuertes subidas de precios

Bajos cuando

Los costes de almacenamiento sean altos y los de lanzamiento bajo La demanda sea estable Los proveedores sean de confianza y no existan dificultades para el

reaprovisionamiento Se esperen disminuciones de precios.

La administración de inventarios y los reaprovisionamientos Resulta adecuado realizar un seguimiento riguroso de los inventarios cuando los costes de emplear técnicas de gestión de stocks sean inferiores a su rendimiento. (Ej. No conviene llevar el mismo control sobre un inventario de tornillos que sobre un inventario de ordenadores). Método ABC Permite decidir qué artículos hay que controlar más. Consiste en clasificar los artículos en 3 categorías (A/B/C) basándose en 2 dimensiones:

Nº de artículos en porcentaje en el almacén. Valor del stock medio de cada tipo de artículo.

ARTÍCULOS A Stock de alto valor (representan el 75% del inventario total) pero pocos en cuantía (el 10% de todos los artículos). ARTÍCULOS B Tienen un valor intermedio (representan el 20% del valor total) y suponen una cuantía media (el 25% de todos los artículos). ARTÍCULOS C Stock de bajo valor (representan el 5%) y de gran cuantía (el 65% del total). Reglas fundamentales

Disponer de muchos artículos de poco valor para que estén a disposición cuando se requieran.

Utilizar el esfuerzo de control para reducir inventario de los artículos de mucho valor.

Modelos de gestión de stocks Modelo de la investigación de la cantidad económica a demandar cuando no se admite rotura de stock (MODELO DE WILSON) Hipótesis

La demanda y su evolución son conocidas por la empresa y, además, es constante en el tiempo.

El coste de lanzamiento “Cl” y el de almacenamiento “Ca” son constantes.

No existe coste de rotura, es decir, los clientes no se quedan en ningún momento sin su demanda.

Variables a calcular

“n”= cantidad de unidades físicas de cada pedido que realizamos. “r”= nº de reaprovisionamientos que se efectúan a lo largo del periodo. r=12 (si mensual); r=2 (si semestral); r=4 (trimestral) “T”= intervalo de tiempo entre dos pedidos consecutivos.

Partiendo de los siguientes parámetros

“M”= tiempo total de la planificación de stocks (M=T·r) “N”= demanda total durante la planificación de stocks (N=n·r)

Stock medio Media aritmética de los valores que toma el stock a lo largo de un periodo de tiempo (n/2). Coste total gestión stocks (CT) Vendrá dato por el coste total de aprovisionamiento o pedido (CTp = CTl) más el coste total de almacenamiento (CTa)

CT = CTp + CTa = CTl + CTa Si desglosamos estos costes, se observa que

CTp = CTl = Cl · r

CTa = Ca · (n/2) · T · r De donde la expresión del coste total quedaría

CT = [Cl · r] + [Ca · (n/2) · T · r] Sabiendo que (M = T · r); (N = n · r), podríamos expresar el coste total como:

CT = [Cl · (N/n] + [Ca ·(n/2) · M]

3.5. Control de calidad 3.5.1. DEFINICION DE CALIDAD Hablando de calidad podemos resaltar sus características estas pueden ser: Un requisito físico o químico, una dimensión, una temperatura, una presión o cualquier otro requerimiento que se use para establecer la naturaleza de un producto o servicio. La calidad no tiene un significado popular de lo mejor en el sentido absoluto, industrialmente quiere decir, mejor dentro de ciertas condiciones del consumidor, ya que es él, quien en última instancia determina la clase y la calidad del producto que desea. Teniendo en cuenta lo anterior la calidad de un producto puede definirse como: “La resultante de una combinación de características de ingeniería y fabricación, determinante del grado de satisfacción que el producto proporcione al consumidor, durante su uso”. 3.5.2. RAZONES PARA PENSAR EN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD Existen factores en el entorno empresarial que exigen nuevas formas y métodos de gestión:

Globalización de la Economía

Cambio de Economías cerradas a abiertas

Consumidores más informados

Velocidad del cambio

Mercado de Compradores

Supervivencia Estos factores han generado una serie de consecuencias en los mercados que han obligado a replantear las formas de enfrentar las empresas a los clientes porque:

Somos cada vez Más Exigentes

Permite Obtener Importantes Ventajas Competitivas

Las Empresas e Instituciones actuales son Organizaciones complejas, fuertemente basadas en los Recursos Humanos

Por tanto podremos afirmar que LA CALIDAD consistente en satisfacer las necesidades, con la obtención del máximo beneficio como estrategia clásica, va dando paso a la nueva estrategia de CT (Calidad Total) como proceso integral de todas las funciones que afecta a los diferentes tipos de calidad.

3.5.3. SERVICIO DE CALIDAD Y CALIDAD DE SERVICIO La calidad es un nivel de excelencia de nuestros servicios y/o productos en base a las expectativas del cliente. La calidad de servicio es una medida totalmente subjetiva y se corresponde con la evaluación que realiza el cliente en base a la bondad del servicio recibido, y en función de sus expectativas previas. Por tanto debemos admitir que la calidad la determina el cliente, para lo cual debemos estar por encima de lo que el cliente espera antes, durante y después del servicio, es decir hacerlo mejor y más rápido de lo que se espera. Para ello debemos preguntarnos:

Qué espera recibir el cliente Cómo lo conseguimos Cómo podemos saber si lo hemos conseguido

NIVEL DE CALIDAD

3.5.4. CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL

CONCEPCIÓN TRADICIONAL CONCEPCIÓN MODERNA

Calidad orientada al producto

exclusivamente Considera al cliente externo La responsabilidad de la

calidad es de la unidad que la controla

La calidad es establecida por el fabricante

La calidad pretende la detección de fallas

Exigencias de niveles de calidad aceptables

La calidad cuesta La calidad significa inspección Predomina la cantidad sobre la

calidad La calidad es un factor

operacional

Calidad afecta toda la

productividad de la empresa Considera al cliente externo e

interno La responsabilidad de la

calidad es de todos La calidad es establecida por el

cliente La calidad pretende la

prevención de fallas Cero errores, hacerlo bien

desde la primera vez La calidad es rentable La calidad significa satisfacción Predomina la calidad sobre la

cantidad La calidad es un factor

estratégico

3.5.5. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD

1. La organización debe estar enfocada al cliente. Debemos identificar y entender sus necesidades presentes y futuras

2. El liderazgo es necesario para proveer una unidad de propósito y dirección

3. Hay que involucrar a la gente. Es necesario para proveer una unidad de propósito y dirección

4. El enfoque de procesos es imprescindible. Permite administrar los recursos y las actividades como procesos.

5. Este enfoque debe ser sistemático. Sin esta sistematización sería imposible identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados.

6. Debe imperar el espíritu de mejora continua

7. La toma de decisiones se basa en hechos. Estos nos obligan al análisis lógico e intuitivo de los datos y la información.

8. Hay que admitir una relación mutualmente beneficiosa con los proveedores. Esta relación realzará la capacidad de ambas organizaciones para crear valor

Estos principios permiten estar más cerca de liderar los mercados siendo más competitivos

3.5.6. CALIDAD EXTERNA Y CALIDAD INTERNA Cuando se trata de calidad debemos contemplar tanto los niveles de satisfacción internos como externos. La satisfacción del cliente externo depende del nivel de satisfacción del cliente interno Si admitimos que un cliente es una persona, grupo u organización que compra o usa nuestros productos o servicios, de quienes dependemos para sobrevivir como empresa, debemos admitir que los clientes son todas las personas sobre quienes repercuten nuestros procesos y nuestros productos. Podemos hablar por tanto de dos tipos de clientes

EXTERNOS Clientes que van a pagar por los servicios o productos que les facilitemos

INTERNOS

Todos aquellos clientes que pertenecen a la propia empresa

El Iceberg de la Calidad

LA MEJORA DE CALIDAD

Decrecen los costos porque existen menos reproceso, menos equivocaciones, menos retrasos y se utilizan mejor

los recursos transformadores y transformados

MEJORA LA PRODUCTIVIDAD

Se conquista el mercado con la mejor calidad y al menor precio

SE PERMANECE EN EL NEGOCIO

Unidad didáctica 4 Estrategias de dirección y puesta en marcha de nuevas empresas 4.1 La empresa y la estrategia 4.2 Criterios para la búsqueda de una estrategia eficaz 4.3 Diferencias entre estrategia y táctica 4.4 La gestión estratégica de los RRHH 4.5 La aplicabilidad de la dirección estratégica 4.6 La ética en la empresa

4.1 La empresa y la estrategia 4.1.1. CONCEPTO DE ESTRATEGIA En la actualidad, toda empresa competitiva u organización, cualquiera que sea su naturaleza, basa su gestión y funcionamiento sobre un concepto que se considera fundamental: la estrategia. Estrategia para la guerra, para el deporte y, por supuesto, estrategia para la empresa en lo que se refiere a planificación, organización, gestión de sus recursos humanos, marketing,… La estrategia es el objetivo de la actividad que realiza la dirección de la empresa, que debe perseguir que su organización funcione de manera eficiente, y la mejor manera de que esto ocurra es que no existan conflictos en la misma. Es por esto que la cúpula de la empresa deberá planificar su estrategia en función de los objetivos que persiga, para lo que debe definir claramente lo que quiere conseguir, la forma de conseguir los objetivos fijados y un posterior sistema de control. Es lo que se denomina Formulación e Implantación de la estrategia, los cuales no se quedan sólo en el estudio previo sino que en la práctica se desarrollan al mismo tiempo. Con la formulación de la estrategia, la dirección de la empresa define los objetivos que pretende alcanzar. Para ello parte de un análisis de su propia empresa así como del entorno que la rodea. Con la puesta en práctica del análisis anterior la empresa busca ser competitiva en el mercado y pretende lograr una ventaja competitiva que le permita obtener beneficios superiores a la competencia. Para realizar un completo análisis de la empresa y del entorno que la rodea, el instrumento más común que se emplea es el llamado Análisis DAFO. Esta matriz permite identificar internamente las Debilidades y Fortalezas de la empresa así como las Amenazas y Oportunidades que ofrece el mercado en el que desarrolla su actividad. Este método de análisis está considerado como de gran valor por parte de las empresas y organizaciones que lo utilizan gracias a su sencillez y, a su vez, a la amplitud que abarca en su marco de análisis.

Ejemplos de PUNTOS FUERTES:

Capacidades en actividades clave. Recursos financieros adecuados. Habilidades y recursos tecnológicos superiores. Propiedad de la tecnología principal. Ventajas en costes. Importante programa I+D. Buena imagen en los consumidores. Líder en el mercado. Capacidad directiva.

Ejemplos de PUNTOS DÉBILES:

No hay dirección estratégica clara. Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia. Atraso en I+D. Rentabilidad inferior a la media. Débil imagen en el mercado. Cartera de productos limitada. Instalaciones obsoletas. Red de distribución débil. Sistemas ineficientes (exceso de problemas operativos internos).

Ejemplos de AMENAZAS:

Entrada de nuevos competidores con costes más bajos. Incremento en las ventas de los productos sustitutivos. Crecimiento lento del mercado. Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores. Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos. Creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores.

Ejemplos de OPORTUNIDADES:

Entrar en nuevos mercados o segmentos. Atender a grupos adicionales de clientes. Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas

necesidades de los clientes. Crecimiento rápido del mercado. Diversificación de productos relacionados.

Eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos

Una empresa ágil y dinámica será capaz de convertir una amenaza del mercado en una oportunidad de negocio.

Estrategias defensivas: la empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas.

Estrategias ofensivas: es la posición en la que toda empresa quisiera estar. Debe adoptar estrategias de crecimiento...

Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia.

Estrategias de reorientación: a la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo carece de la preparación adecuada. La empresa debe establecer un programa de acciones específicas y reorientar sus estrategias anteriores.

Para concluir este apartado ofrecemos definiciones formales del concepto de estrategia:

La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa y la adopción de acciones y la asignación de los recursos necesarios para la consecución de estos objetivos.

La estrategia es el patrón de objetivos, propósitos o metas y de las principales políticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qué negocio está o va a estar la compañía y la clase de compañía que es o que va a ser.

La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva... El único propósito de la planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia corporativa supone, así, un

intento de alterar las fortalezas relativas de la compañía para distanciarse de sus competidores de la manera más eficiente.

4.1.2. ORIGEN DE LA ESTRATEGIA La estrategia de la empresa, que hoy entendemos como un concepto habitual en la misma, tiene su origen en la estrategia militar. El término estrategia procede de la palabra griega stratos (ejército) y ag (dirigir). Pero la primera vez que aparece el concepto de estrategia no es con los griegos, sino en el libro de Sun Tzu ―El arte de la guerra‖. Buscando la similitud entre la estrategia militar y la empresarial encontramos los conceptos de estrategia y táctica. La estrategia es superior y, englobando a la táctica, trata de lograr la ventaja decisiva respecto al enemigo. La táctica, por su parte, se dirige hacia una acción específica. Con la táctica ganamos una batalla y con la estrategia ganamos la guerra. Por esta razón es tan importante la estrategia, dentro de la cual se toman unas decisiones que tienen las siguientes características:

Son importantes

Comprometen recursos significativos

No son fácilmente reversibles

Pese a la similitud que hemos comentado entre estrategia militar y empresarial y al hecho cierto de que muchos conceptos empresariales tienen su origen en antecedentes militares, existen al mismo tiempo importantes diferencias entre los que se entiende como competencia en uno y otro campo. Mientras que en el ámbito militar, el principal objetivo reside en la derrota del enemigo para ganar la guerra, desde la empresa se entiende la competencia más como la coexistencia con sus competidores que la definitiva eliminación de los mismos.

4.2 Criterios para la búsqueda de una estrategia eficaz. 4.2.1. EL ÉXITO DE LA ESTRATEGIA El equipo directivo que diseña una determinada lo hace porque de esta manera considera que logrará los fines que se propone para la supervivencia de la empresa. La empresa debe saber responder claramente a las siguientes preguntas: ¿qué objetivos perseguimos? Y ¿qué acciones hemos de desarrollar para el logro de tales fines? En el campo de la Dirección Estratégica se consideran unas condiciones claves para el logro del éxito de la estrategia:

Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo. Los objetivos marcados han de tener estas características, entendiendo la coherencia como las posibilidades reales de la empresa para conseguirlos. El hecho de que sean a largo plazo lo relacionamos con la difícil vuelta atrás que tienen las decisiones estratégicas que se toman.

Conocimiento profundo del entorno competitivo. La empresa debe conocer las reglas del juego a la perfección, lo que le facilitará ventajas competitivas en caso de ser dinámica y saber mover a tiempo sus piezas.

Valoración objetiva de los recursos. La empresa, persona u organización cualquiera que aplique estos principios, debe considerar la autocrítica para competir. Ella misma es quien mejor se conoce. Una vez que conoce sus fortalezas y debilidades, tratará de cubrir estas para ensalzar las primeras.

Implantación efectiva. Una vez que hemos formulado la estrategia con los anteriores conceptos, toca implantarla con éxito para competir en un entorno tan dinámico como el habitual.

4.2.2. ESTRATEGIA DE EMPRESA Y DE NEGOCIO La estrategia, como todos los aspectos de la empresa, tiende hacia la obtención de beneficios, por lo que trata de superar la rentabilidad del capital al coste de oportunidad del mismo. Y para ello tiene dos caminos, por lo que deberá considerar qué le otorga mayores beneficios en términos de rentabilidad, si destinar sus esfuerzos a la elección del sector adecuado, o bien luchar por conseguir una ventaja competitiva suficiente sobre sus competidores. Tratamos de conseguir una rentabilidad superior. Y esta rentabilidad superior depende fundamentalmente de dos Factores:

1. El sector en el que nos encontramos. Por ejemplo las empresas de acero inoxidable durante años fueron sistemáticamente más rentables que las de acero común.

2. La ventaja competitiva de nuestra empresa sobre las demás del Sector. Ciertas empresas han sido mucho más rentables que el resto de sus competidores durante años.

En esto distinguimos lo que es estrategia corporativa de lo que es estrategia de negocios. La estrategia corporativa define el ámbito de la empresa en términos de sectores y mercados, selecciona el ámbito en el que la empresa compite. La estrategia de negocios se ocupa de cómo compite la empresa en el mercado seleccionado.

4.2.3. FACTORES CLAVE DE ÉXITO Los factores claves del éxito de la estrategia de la empresa son aquellos que, en última instancia, le permiten sobrevivir y prosperar en un mercado tan competitivo. Y para lograr este objetivo, la empresa debe cumplir dos condiciones: • Suministrar a los consumidores lo que necesitan, lo que desean adquirir.

• Sobrevivir a la competencia. Para dar a los consumidores lo que ellos quieren, la dirección de la empresa debe conocer en primer lugar cuáles son sus clientes, y considerarlos la base de su supervivencia. Una vez que sabe cuáles son los clientes, deberá estudiar sus necesidades y sus comportamientos, es decir, por qué decide escoger una oferta en lugar de otra. A partir de este momento, la empresa podrá trazar su estrategia para lograr la ventaja competitiva que le haga lograr el objetivo de la supervivencia. En un mercado tan competitivo como el actual, la empresa debe ingeniárselas para aguantar la presión que efectúan sus competidores. Por ello, debe conocer a la perfección el mercado del que participa y las reglas del juego que lo rigen, es decir, si la competencia es o no intensa, si se compite en precios o diferenciación de los productos/servicios.

4.3 Diferencias entre estrategia y táctica. La Táctica y la Estrategia son dos palabras que normalmente llegamos a confundir. Incluso hay quien utiliza solo la palabra estrategia. 4.3.1. CONCEPTOS Táctica Una táctica es, en términos generales, un método empleado con el fin de conseguir un objetivo. Originalmente, en el ámbito militar se entiende como táctica una acción o método empleado para lograr enfrentarse al enemigo con éxito en la batalla. Es la forma de alcanzar un objetivo establecido previamente por la estrategia. Por ejemplo, si el objetivo global de un conflicto es ganar una guerra contra otro país, una estrategia puede ser reducir la capacidad de lucha de la otra nación mediante la destrucción de sus fuerzas militares. Las tácticas empleadas pueden describir acciones específicas realizadas en lugares concretos, como ataques por sorpresa en instalaciones militares, bombardeos selectivos, ataques con misiles, o cualquier otra técnica empleada para la consecución de esos objetivos. Sin embargo su uso hace tiempo que se ha extendido, con su significado más general, a otros usos y campos tanto teóricos (como por ejemplo la economía, el comercio o los juegos) como prácticos (como la negociación o la navegación). Estrategia Una estrategia se define como el conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Es el proceso seleccionado mediante el cual se espera lograr alcanzar un estado futuro. Proviene del griego Stratos (ejército) y Agein (conductor, guía). Se aplica en distintos contextos:

Estrategia militar: conjunto de acciones y medidas tomadas para conducir un enfrentamiento armado.

Juegos de estrategia: género de juegos en los que se tiene en cuenta la estrategia ya sea política, militar o económica.

Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos.

Mapa estratégico: es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral.

4.3.2. CARACTERISTICAS La estrategia contiene el objetivo y el procedimiento, es decir es de largo plazo, incluye resultados intermedios que se deben obtener. La táctica se constituye por pasos cortos e inmediatos, para lograr resultados intermedios planteados. En cualquier proyecto la estrategia está planteada con sus resultados intermedios y procesos específicos, pero si no funciona y no se logra un paso intermedio, se cambia de táctica, sin modificar los lineamientos generales que con la estrategia. La estrategia plantea el destino y el mapa de navegación, la táctica se refiere a la forma de concluir cada una de las escalas del destino.

CARACTERISTICAS

ESTRATEGIA

TÁCTICA

Se determina a partir de una caracterización preliminar de los factores que condicionan el establecimiento de objetivos.

Para conocer dichos factores debemos realizarnos las siguientes interrogantes, referente a los competidores fundamentalmente:

¿Con qué contamos? ¿A qué nos enfrentamos? ¿Bajo qué condiciones externas?

Pueden y deben ser aplicada por todo los miembros.

La persona que la realiza se relaciona con la globalidad de los aspectos.

Tiene como finalidad, alcanzar el pronóstico.

La evaluación se hace relacionando el resultado con el pronóstico dado.

Se pone de manifiesto en toda actividad.

Exige de una planificación lógica, pero sin inmediatez

Se determina a partir de la acción del oponente.

Solo puede ser aplicada en condiciones de oposición.

La persona que la realiza se relaciona con el oponente.

Tiene como finalidad el logro de objetivos parciales, a partir de situaciones.

La evaluación se hace a partir de la efectividad lograda.

Se pone de manifiesto en enfrentamiento de pelea directa, los deportes de combate y todos los juegos deportivos.

Exige de acciones lógicas, con extrema inmediatez.

4.4 La gestión estratégica y los rrhh 4.4.1. TIPOLOGIA DE RECURSOS DE LA EMPRESA

Tres son los tipos de recursos que pueden darse en una empresa: Recursos tangibles Son los recursos más fáciles de identificar en la empresa, porque se pueden ver, se pueden tocar, se pueden valorar. Podemos distinguir dos tipos:

o Financieros o Físicos

Recursos intangibles Son muy importantes para las empresas en la actualidad, de hecho muchas empresas se benefician más de sus recursos intangibles que de los tangibles. Estos recursos no aparecen en los estados contables de la empresa y no es fácil valorarlos ni por aproximación.

o Reputación.- está relacionado con la relación de confianza entre la empresa y el consumidor.

o Tecnología.- es un recurso realmente valioso para las empresas que lo explota. Se relaciona con la innovación y la propiedad intelectual, esto es, registro de marcas, patentes, derechos de propiedad, secretos comerciales.

o Cultura.- de todos es el recurso más intangible pero a la vez de los más valiosos, y es que la cultura identifica la empresa: su forma de trabajar, sus rutinas, su orientación, sus comportamientos.

Recursos humanos Se relacionan con todo aquello que ofrecen las personas a las empresas en las que realizan su actividad laboral. Es muy complicado dirigir un equipo de personas debido a la heterogeneidad de todas ellas. Son difíciles de valorar porque, como ocurre con los recursos intangibles, no aparecen en los estados contables, y es que una persona está contratada por una empresa, pero no es de su propiedad. Los recursos humanos son un activo importantísimo para que la empresa sobreviva, pero no aparece su valoración en el activo del Balance de la empresa. Las personas deben poseer conocimientos y destrezas, que deben poner en juego dentro de la empresa, bien de forma individual o bien desde el trabajo en equipo. Las empresas, como cualquier otra organización, son lo que las personas que están dentro de ellas quieran que sea. De cómo sean las personas podemos sacar una idea de cómo es la empresa: cuáles son sus valores, como es su forma de organizarse, de trabajar,… en general lo que es la cultura de la empresa. Tres aspectos muy importantes consideran las empresas que deben tener las personas que trabajen en ellas:

o Conocimiento

o Comunicación

o Motivación

4.4.2. RECURSOS, CAPACIDADES Y VENTAJA COMPETITIVA Al hacer un análisis interno de los recursos y capacidades de la empresa hemos de distinguir estos cuando queremos lograr una ventaja competitiva. Los recursos son activos de la empresa, y para lograr la referida ventaja competitiva han de trabajar juntos para crear capacidades organizativas (o rutina organizativa). De esta manera los recursos se transforman en capacidades, creando flujos para la empresa. Esas capacidades o rutinas organizativas son las relaciones habituales, las tareas, la forma de trabajar de una empresa, y se utilizan para trabajar con eficacia, con el menor gasto de recursos, tiempo y esfuerzo. Las capacidades o rutinas organizativas eficaces crean capacidades para la empresa, y desde ahí nace la ventaja competitiva para la empresa. En este sentido competitivo, la estrategia se basa en las capacidades de la empresa para lograr la supervivencia de la misma y desde ahí los objetivos fijados. Y esto está ligado a los factores claves de éxito de un determinado sector, lo que une la estrategia con el ámbito sectorial.

4.4.3. MODELO VRIO Se dice que la ventaja competitiva de la empresa descansa en la heterogeneidad de sus recursos, los cuales deben hacer que la empresa se diferencie. Con recursos que hagan la empresa diferente se puede lograr el éxito de la estrategia. Para ver esto nos basamos en el análisis conocido como Modelo VRIO. Se dice que un recurso de la empresa es un recurso VRIO cuando aporta una ventaja competitiva para la empresa. Explicamos las condiciones que debe cumplir un recurso para ser VRIO a continuación:

o Valiosos

Permiten nuevas oportunidades en el mercado.

o Raros, únicos o escasos

Específicos de la empresa, difícil de comprar / obtener en el mercado.

o Inimitables

Difíciles de copiar por la competencia.

o Inmersos en la Organización de la empresa.

Se complementan con otros recursos.

4.5 La aplicabilidad de la dirección estratégica. 4.5.1. FUNCIONES DE LA ESTRATEGIA EN LA EMPRESA A nivel directivo, la estrategia se emplea como el medio para realizar diversas funciones como: Soporte para la toma de decisiones

Aporta sencillez y coherencia a las decisiones que se toman en la empresa, tanto en las pequeñas del día a día como en las más importantes. La unidad en las decisiones de la empresa en cuanto a que todas sigan un mismo rumbo es fundamental para conseguir el éxito.

Proceso de coordinación y comunicación Responde al concepto de planificación estratégica, que sirve para lograr la coordinación y el consenso de las decisiones empresariales.

Meta: el propósito estratégico

Una estrategia de éxito se orienta a largo plazo y persigue como fin último la supervivencia de la empresa.

4.5.2. OTRO PUNTO DE VISTA DE LA EMPRESA: SHAREHOLDERS - STAKEHOLDERS Abarca a todas aquellas personas u organizaciones que, de una u otra forma, se benefician de la implantación con éxito de una estrategia en una determinada empresa. Por un lado están los "shareholders", que son los accionistas de la empresa. Y por otro lado se encuentran los "stakeholders", que son los grupos que tienen interés en que la empresa sobreviva. Estos grupos de interés (personas u organizaciones) pueden afectar o verse afectados por las decisiones de la empresa de la que están interesados.

4.6 La ética en la empresa 4.6.1. LA EMPRESA COMO ENTE SOCIAL La empresa implica una organización social, puesto que no es fácil fijar la línea divisoria entre los papeles económicos y sociales de los negocios. De este modo la responsabilidad de la empresa no es sólo maximizar los beneficios y atender los objetivos de los accionistas. Los accionistas son un grupo importante en la empresa, pero otros muchos grupos sociales participan en la empresa o se ven afectados por sus decisiones. La obtención de beneficios se ve afectada por las limitaciones que impone la responsabilidad social. La sociedad no es simplemente el medio en el que se desenvuelve y desarrolla la empresa. Hasta la más privada de las empresas, es un órgano de la sociedad y cumple una función social. Y lo que es más importante, la gerencia tiene que comprender que debe considerar la repercusión de toda política comercial y de toda acción comercial sobre la sociedad. Tiene que considerar si la acción tiene probabilidades de promover el bien público, hacer progresar las creencias básicas de nuestra sociedad, contribuir a su estabilidad, su fuerza y su armonía. Existe un contrato implícito o explícito entre las empresas y la comunidad donde operan. Se espera que los negocios creen riqueza, provean a los mercados, generen empleo, innoven y produzcan un excedente suficiente como para mantener sus actividades y mejorar su competitividad, mientras contribuyen al sostenimiento de la sociedad donde radican. Existen toda una serie de interdependencias entre la sociedad y los negocios. El comercio requiere defensa externa y orden interior, un conjunto de reglas aceptadas y medios para imponerlas, y los mecanismos de cambio que la sociedad proporciona. La empresa forma parte del sistema social, y no podemos aislar los elementos económicos que entrañan las decisiones más importantes, de las consecuencias sociales que generan. La posibilidad de afrontar un conflicto entre las decisiones éticas y las comerciales afecta a todos aquellos que dirigen empresas. Siendo preciso, en consecuencia, valorar las decisiones que afectan a los intereses de los demás, desde una óptica más amplia que la visión que sólo toma en consideración uno de los grupos afectados por las decisiones gerenciales.

Las empresas y los negocios son entes sociales, y por tanto, conllevan una responsabilidad social. Las empresas deben realizar su aportación a la sociedad para que el colectivo social avance. 4.6.2. EL CONCEPTO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL El concepto de responsabilidad social de la empresa, está fundamentado en dos premisas básicas, que son respectivamente: Primera premisa: El contrato social Este concepto hace referencia a que las empresas existen a causa de una voluntad expresa por parte de la sociedad. Por tanto, su comportamiento y forma de operar han de estar en concordancia con los principios establecidos en aquélla. La empresa, como parte de la sociedad que consiente su permanencia, tiene una serie de derechos y obligaciones. El contrato social implícito que se establece entre la sociedad y las organizaciones que se encuentran inmersas en ella, implica el sometimiento de la empresa a los objetivos sociales. La responsabilidad social de las organizaciones procede del contrato social implícito entre las empresas y la sociedad en las que éstas operan. La ética de los negocios requiere que los individuos y las organizaciones se comporten en concordancia con un cuidadoso respeto de las normas éticas. Esta relación genera responsabilidades u obligaciones derivadas, que deben ser tenidas en cuenta. Además de las obligaciones derivadas de los contratos explícitos, los acuerdos implícitos con los diversos grupos sociales dan lugar a obligaciones. Ciertas personas pueden reclamar, basándose en las obligaciones que se derivan de los acuerdos implícitos. El compromiso de continuar el servicio a los consumidores o asegurar una estabilidad laboral a los trabajadores, pueden ser ejemplos de este tipo de acuerdos implícitos que generan responsabilidades sociales. Las empresas deben respetar tres principios mínimos como resultado de este contrato social:

1. Las organizaciones deben perseguir el bienestar a largo plazo de los consumidores y empleados en cualquier sociedad en la que operen.

2. Las organizaciones deben minimizar las repercusiones negativas del proceso productivo.

3. El respeto a los patrones mínimos de justicia y derechos humanos.

Segunda premisa: La empresa como ente moral Las empresas, como personas jurídicas, actúan como entes morales. Las empresas tienen la capacidad para usar reglas morales en la toma de decisiones, y la capacidad para controlar sus acciones. Las organizaciones al actuar, tienen una libertad de actuación y una responsabilidad ética por las elecciones realizadas. Como personas jurídicas con derechos y obligaciones, las compañías también son sujetos de responsabilidades éticas de muy diverso tipo con respecto a las decisiones que toman y a su actuación. El concepto de responsabilidad social de la empresa, considera que el deber de las organizaciones para con la sociedad, se extiende más allá de la obtención del máximo beneficio. Las empresas no sólo tienen que dar cuenta de sus actuaciones a los accionistas, sino que además, los gestores tienen la obligación de tomar en consideración el impacto de sus actuaciones en los diversos grupos afectados.

La empresa no puede entenderse como un centro de beneficio económico, sino más bien como un ente social administrador y generador de riqueza económica y social. Y del mismo modo, la riqueza no puede entenderse sólo desde un punto de vista económico, sino como un auténtico valor humanista. Desde esta perspectiva humanista las finalidades de la empresa son cuatro:

1. Proporcionar un servicio a la comunidad.

2. Generar un suficiente valor añadido (beneficio). Si la empresa no cumple sus funciones económicas, no tendrá los recursos para ejercer los demás papeles, ni sobrevivirá el tiempo suficiente para ser agente de cualquier cambio.

3. Proporcionar a sus miembros satisfacción personal y perfeccionamiento humano.

4. Lograr una capacidad de continuidad o permanencia. Las empresas no son simplemente cajas negras que transforman los recursos escasos en bienes y servicios con una adecuada eficiencia económica, y que mantienen una posición compitiendo satisfactoriamente

Las empresas consisten en personas dentro y fuera de la organización, que pueden ser dañadas por las actuaciones empresariales.

Se hace precisa una ética, puesto que la ley y los reglamentos oficiales no pueden cubrir las diversas especificidades organizacionales. Los estudios respecto a la responsabilidad social de las organizaciones, se pueden agrupar en dos grandes áreas:

1. Las relaciones entre las organizaciones y la sociedad. Las repercusiones en los diferentes grupos sociales de las actuaciones empresariales, en las minorías, los empleados, la mujer, los grupos menos favorecidos, la comunidad local, los consumidores, los inversores, los competidores y la ecología, entre otros. Desde esta área se contempla la puesta en práctica de la ética a través de los códigos deontológicos, las auditorias sociales, comités éticos, los valores y la cultura empresarial, la formación ética de los empleados y directivos de las organizaciones, y toda una serie de mecanismos dirigidos a poner en práctica un comportamiento correcto por parte de estas instituciones.

2. Las relaciones entre las empresas u organizaciones y las Administraciones Públicas. Desde esta perspectiva se analizan temas como la regulación legal de las actividades empresariales, la participación de las empresas en asuntos públicos, los contratos con las Administraciones Públicas, las contribuciones a los partidos políticos, la presión de las empresas sobre los políticos y empleados públicos, los sobornos, el marketing que trata de influir en los políticos, y otros asuntos que afectan a las relaciones entre las empresas y el Gobierno, y que tienen implicaciones éticas.

4.6.3. NIVELES DE CONCIENCIA SOCIAL DE LAS EMPRESAS Las empresas han adoptado diferentes niveles de conciencia social, que se refleja en sus diferentes objetivos y acciones, que muestran las variadas filosofías implícitas en sus culturas corporativas. Podemos distinguir cuatro niveles básicos

1. El capitalismo puro, en el cuál el objetivo principal y prácticamente único es el beneficio empresarial.

2. Los directivos y los empleados comparten objetivos y son tenidos en cuenta. La responsabilidad social de las empresas, se enfrentan cada vez a una mayor diversidad cultural y ética. La reciprocidad, la pluralidad y la tolerancia, son elementos para conformar las nuevas responsabilidades de las compañías.

3. Un tercer nivel, es aquel en el cual la cultura de la corporación hace que se compartan objetivos empresariales con una comunidad en su conjunto. Las actuaciones de estas empresas reflejan cómo son tenidas en cuenta las repercusiones de las actuaciones de la empresa en toda una comunidad, incluyendo la preocupación de la organización sobre dicha comunidad.

4. La empresa comparte un destino común con la humanidad, las repercusiones de las actuaciones de la empresa sobre la humanidad, el planeta, el medio ambiente, que son tenidas en cuenta. La cultura empresarial, refleja la preocupación por el entorno en su sentido más amplio, la empresa se considera como ciudadana del mundo responsable.

Las responsabilidades sociales de las empresas, se extienden a las consideraciones medio ambientales. Las compañías no pueden ignorar los problemas ecológicos y las repercusiones de sus actuaciones en el medio que les rodea. Una visión estratégica y proactiva que desarrolla una temprana sensibilidad ética, permite anticiparse a futuras obligaciones legales, y evitar los problemas antes de que éstos no sólo perjudiquen a la sociedad, sino a la propia empresa y a sus propietarios y responsables.

Unidad didáctica 5 Posibilidades y vías de financiación de nuevos proyectos. Plan de inversiones

5.1. Situación financiera y económica de una empresa 5.2. Estados financieros anuales: balance de situación y cuenta. Pérdidas y ganancias 5.3. Técnicas de análisis de los estados financieros 5.4. Los equilibrios financieros 5.5. Rentabilidad económica u operacional. Rentabilidad financiera 5.6. El análisis del apalancamiento financiero 5.7. Resultados y autofinanciación 5.8. Las fuentes de financiación en las empresas 5.9. Las decisiones de inversión. Periodo de recuperación o payback 5.10. ROI (return on investment) 5.11. Flujo de caja descontado o valor actual neto (van) 5.12. La tasa interna de rendimiento (TIR) 5.13. El cash flow como flujo de tesorería

5.1. Situación financiera y económica de una empresa

La economía financiera de la empresa La economía de la empresa se ocupa del funcionamiento de la empresa como entidad independiente, y considera a la empresa como un sistema dinámico, abierto y complejo compuesto por un conjunto de subsistemas que pueden ser agrupados de la siguiente forma:

Subsistemas de operaciones básicas:

o Subsistema de producción e inventarios. o Subsistema de inversión y financiación. o Subsistema comercial.

Subsistema de dirección y gestión.

Subsistema de personal.

Subsistema de información.

La función financiera de la empresa se nutre de dos campos

1. Los estudios sobre las decisiones de inversión y financiación.

2. Teorías, modelos e investigaciones relativos al comportamiento de los individuos y empresas en relación con su actividad económico-financiera, a la estructura de los mercados financieros y a la valoración de los activos financieros en tales mercados.

El objetivo general de la función financiera es la maximización del valor de la empresa, mientras que el objetivo particular es la maximización del valor de los accionistas.

El incremento del valor de las acciones es percibido de forma positiva por el mercado, una mejor situación de la empresa implica que ésta puede acometer operaciones de endeudamiento para financiar sus inversiones.

Una empresa crea valor para sus accionistas cuando la suma de las remuneraciones e incrementos de patrimonio producidos en un determinado período es mayor que la rentabilidad mínima exigida por los accionistas a su inversión.

Valor creado = [ (Pt+1 – Pt) + Et – St ] – (Pt x ke)

Dónde:

Pt: Precio de mercado en el momento t.

Pt+1: Precio de mercado en el momento t+1.

Et: Entradas de efectivo que corresponden al accionista.

St: Salidas de efectivo que corresponden al accionista.

Ke: Coste de oportunidad de las inversiones alternativas de los fondos propios.

De aquí se deduce que una empresa crea valor sólo cuando la rentabilidad real del accionista supera las expectativas de rendimiento para el futuro; si la iguala no existirá creación de valor.

5.2. Estados financieros anuales: balance de situación y cuenta. Pérdidas y ganancias 5.2.1. EL BALANCE DE SITUACIÓN Es un estado contable que refleja la situación patrimonial de la empresa en un momento determinado. El activo o estructura económica señala el conjunto de inversiones que ha realizado la empresa, es decir, los bienes y derechos en los que la empresa ha aplicado los recursos financieros disponibles. Por otro lado, el pasivo o estructura financiera indica el origen de dichos recursos. Como el pasivo es la contrapartida del activo, siempre se tiene que cumplir la igualdad entre el total del activo y el total del pasivo, ya que toda inversión lleva una financiación asociada. La estructura que proporciona rentabilidad es la económica, mientras que la que supone un coste es la financiera. En consecuencia, la condición para llevar a cabo un proyecto empresarial es que la inversión proporcione mayor rentabilidad que el coste de la inversión utilizada para llevarla a cabo.

Balance de situación

La estructura económica Se suele ordenar en función del grado de liquidez de las partidas que la componen. Las que permanecen en la empresa a largo plazo, que son las menos líquidas, se agrupan en el activo no corriente. El activo corriente, por el contrario, está formado por aquellos elementos del ciclo productivo que se renuevan en cada período de producción. De esta forma, los bienes de activo fijo están destinados a la producción, mientras que los de circulante están destinados a la venta o consumo. Como hemos visto, los elementos de activo corriente se consumen en el ciclo productivo. Las actividades operativas o de explotación que se desarrollan en

la empresa tienen una duración inferior al año, y se denomina ciclo corto, de explotación u operativo. Este ciclo puede descomponerse en cuatro subperíodos:

1. Almacenamiento de materias primas 2. Producción 3. Almacenamiento de productos terminados 4. Cobro a clientes

Por su parte, dentro del activo no corriente existe un conjunto de bienes y derechos que permanecen en la empresa durante varios ejercicios económicos, su transformación en dinero exige un período largo de tiempo, por lo que este proceso se denomina ciclo largo o de renovación del inmovilizado. La estructura financiera Se ordena en función del grado de exigibilidad. Las fuentes que no tienen un plazo para su amortización y las exigibles a largo plazo forman el pasivo no corriente, y las fuentes exigibles en un período corto de tiempo forman el pasivo corriente. El pasivo no corriente, que corresponde a los capitales permanentes, está formado por el conjunto de fondos vinculados a la empresa por un período largo de tiempo y su misión es financiar las inversiones permanentes. Por ejemplo, los fondos propios. Por otro lado, el pasivo corriente es el conjunto de fondos cuyo vencimiento se da en un período de tiempo reducido. Estos fondos deben ser reembolsados con los ingresos procedentes del ciclo de explotación.

El balance de situación es el estado financiero que recoge debidamente clasificados y agrupados los saldos las cuentas de balance y el saldo de la cuenta de pérdidas y ganancias. Su estructura nos la presenta el Plan General Contable. El balance de una empresa presenta la siguiente estructura:

En el ACTIVO se contabiliza lo que posee la empresa, mientras que en el PASIVO se recogen las fuentes de financiación que ha utilizado.

Atención: a veces se tiende a interpretar el Pasivo como aquello que debe la empresa. Esta interpretación no es correcta; de hecho, en el Pasivo están contabilizados los fondos propios.

Una de las normas básicas de contabilidad dice que el Activo siempre será igual al Pasivo (esta igualdad se cumplirá siempre). El ORDEN en el que se presentan las cuentas es:

En el ACTIVO las cuentas se recogen de mayor a menor liquidez .

En el PASIVO el orden es de mayor a menor grado de exigencia. Las principales agrupaciones en el Balance son

Activo circulante Recoge aquellos elementos que se utilizan directamente en la actividad que realiza la empresa y que van rotando (se mantienen en la empresa menos de 1 año).

Activo fijo Son elementos que se utilizan en la actividad que realiza la empresa pero que se mantienen en la misma varios ejercicios.

Exigible a corto plazo Partidas que son exigibles antes de un año

Exigible a largo plazo Partidas que son exigibles en un plazo superior al año.

Fondos propios Recoge el patrimonio de la empresa.

Como primeros conceptos que hay que tener en cuenta Los fondos propios siempre tienen que ser positivos, si fueran negativos la empresa estaría en quiebra y no podría seguir funcionando.

Cuanto mayor sean los fondos propios, mayor es la solvencia de la empresa

El activo circulante debe ser mayor que el exigible a corto plazo, si no fuera así, la empresa estaría en suspensión de pagos, no sería capaz de hacer frente a sus obligaciones de pago del corto plazo.

Una empresa puede estar en suspensión de pagos (problemas de liquidez), aun teniendo unos fondos propios muy elevados.

Esta segunda idea se da como norma general, ya que en ciertas actividades las empresas pueden funcionar con activo circulante inferior al exigible a corto plazo.

5.2.2. CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS Es el estado financiero que recoge DEBE los SALDOS de las cuentas de compras, gastos y amortizaciones HABER los SALDOS de las cuentas de Ventas e Ingresos EL RESULTADO (diferencia entre el Haber y Debe) figurará bien en DEBE significando BENEFICIO o en el HABER cuyo significado es PÉRDIDA. El Plan General Contable presenta el modelo oficial de esta Cuenta.

La cuenta de pérdidas y ganancias La Cuenta de Pérdidas y Ganancias es un documento contable cuya utilidad es conocer el resultado económico del ejercicio, que se obtendrá por diferencia entre dos grandes masas formadas respectivamente por los Ingresos y Beneficios por un lado y por los Gastos y Pérdidas por el otro. Serán Ingresos o Beneficios las operaciones o resultados de las operaciones que provoquen un incremento del valor patrimonial de la empresa. Por el contrario, serán Gastos o Pérdidas las operaciones o resultados de las operaciones que provoquen una disminución del valor patrimonial de la empresa. A la diferencia entre Ingresos y Beneficios por un lado, y Gastos y Pérdidas por otro, la denominaremos "Resultado del ejercicio". En caso de que es resultado fuera positivo, lo denominaremos Benefic io, mientras que de ser negativo, lo denominaremos Pérdida. El Beneficio representa el incremento de valor neto que ha experimentado la empresa como consecuencia de las operaciones realizadas durante el ejercicio. Estas operaciones han permitido a la empresa compensar los gastos en los que haya tenido que incurrir y además, han generado un excedente que pertenece a los accionistas o al empresario que aumenta el valor de la inversión que se realizó al iniciarse la actividad. La Pérdida, por el contrario, representa una disminución del valor de la empresa. Esto es, supone que en las operaciones de la empresa no se ha podido recuperar el gasto producido a lo largo del ejercicio y por tanto, al finalizar, el valor de la empresa es menor que la inversión al iniciar el ejercicio. La cuenta de Pérdidas y Ganancias no sólo debe proporcionar información sobre el volumen del resultado de la empresa, sino que también sobre las causas de este resultado. Para ello se separarán los diferentes ingresos y gastos en función de la causa que los motiva. Distinguiremos entre:

Resultados de explotación: son los originados por el desarrollo de las actividades ordinarias de la empresa

Resultados financieros: son los originados por las inversiones financieras de la empresa y por la financiación ajena de la empresa.

Modelo de Cuenta de Pérdidas y Ganancias Abreviada

Nº CUENTAS

Nota (Debe) Haber

200X Año 200X-1

1. Importe neto de la cifra de negocios. 2. Variación de existencias de productos terminados y en curso de fabricación. 3. Trabajos realizados por la empresa para su activo. 4. Aprovisionamientos. 5. Otros ingresos de explotación. 6. Gastos de personal. 7. Otros gastos de explotación. 8. Amortización del inmovilizado. 9. Imputación de subvenciones de inmovilizado no financiero y otras. 10. Excesos de provisiones. 11. Deterioro y resultado por enajenaciones del inmovilizado.

A) RESULTADO DE EXPLOTACIÓN

12. Ingresos financieros. 13. Gastos financieros. 14. Variación de valor razonable en instrumentos financiero. 15. Diferencias de cambio. 16. Deterioro y resultado por enajenaciones de instrumentos financieros.

B) RESULTADO FINANCIERO

C) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS (A+B)

17. Impuestos sobre beneficios.

D) RESULTADO DEL EJERCICIO (C + 17) Su signo puede ser positivo o negativo

5.2.3. INFORMACIÓN DE LA GESTIÓN, INTERPRETACIÓN Y DIAGNOSTICO Una atenta lectura de los datos que nos aporta el BALANCE DE COMPROBACIÓN DE SUMAS Y SALDOS nos "puede avisar" de posibles errores cometidos en el registro contable. El BALANCE DE SITUACIÓN Nos informa de la Situación de nuestro Patrimonio en un momento determinado. La CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS Nos informa del Resultado de la Gestión. Las CUENTAS Por el detalle de sus movimientos, nos dan a conocer las causas o razones de la Situación patrimonial y del Resultado obtenido. Con los datos que nos facilitan el BALANCE DE SITUACIÓN y la CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS de diversos períodos contables podemos realizar un análisis de la empresa y hacer un diagnóstico de su situación real. El método más utilizado es el de LOS RATIOS Tan sólo a modo de ejemplo-pues su estudio requiere mucho más de lo que se puede indicar en un sencillo esquema-podemos hablar de:

Los Ratios De Estructura Del Activo

Los Ratios De Estructura Del Pasivo

Los Ratios Financieros Solvencia, Apalancamiento Tesorería Liquidez Rotación Del Fondo De Maniobra, Etc.

Los Ratios De Rentabilidad Económica Financiera Del Accionista De Las Ventas, Etc.

Los Ratios De Rotación Del Activo Del Inmovilizado Del Circulante, Del Capital,...

Del Umbral de Rentabilidad

5.3. Técnicas de análisis de los estados financieros. 5.3.1. EL PROCESO DE ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS. El proceso de análisis consiste en la aplicación de un conjunto de técnicas e instrumentos analíticos a los estados financieros para deducir una serie de medidas y relaciones que son significativas y útiles para la toma de decisiones. Para ello se emplean una serie de técnicas. La primera técnica conocida como la comparación consiste en determinar las semejanzas y diferencias existentes entre las distintas magnitudes que contienen los Estados Financieros y específicamente el Balance General, la idea es ponderar su cuantía en función de valores absolutos y relativos para diagnosticar las variaciones que se hayan producido. Puede ser aplicado en un año o comparando varios años consecutivos, recomiendo este último método que mostrará un comportamiento más real de la empresa en relación a sus partidas. Para comparar una cuenta, puede emplearse como referencia el importe total del Activo, del Pasivo o de los Resultados; asimismo puede compararse el total del Patrimonio, los balances actuales con los anteriores o comparar nuestros balances con los de otras empresas o estándares de referencia en el sector en que se participa. El Análisis de Estados Financieros se debe llevar a cabo tomando en cuenta el tipo de empresa (Industrial, Comercial o de Servicios) y considerando su entorno, su mercado y demás elementos cualitativos. Los Indicadores Financieros obtenidos en el análisis nos sirven para preparar Estados Financieros Proyectados, en base a la realidad. 5.3.2. CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS DE ANÁLISIS Los métodos de análisis financiero se consideran como los procedimientos utilizados para simplificar, separar o reducir los datos descriptivos y numéricos que integran los estados financieros, con el objeto de medir las relaciones en un solo periodo y los cambios presentados en varios ejercicios contables. Para el análisis financiero es importante conocer el significado de los siguientes términos:

Rentabilidad: es el rendimiento que generan los activos puestos en operación.

Tasa de rendimiento: es el porcentaje de utilidad en un periodo determinado.

Liquidez: es la capacidad que tiene una empresa para pagar sus deudas oportunamente.

De acuerdo con la forma de analizar el contenido de los estados financieros, existen los siguientes métodos de evaluación:

Método De Análisis Vertical Se emplea para analizar estados financieros como el Balance General y el Estado de Resultados, comparando las cifras en forma vertical.

Método De Análisis Horizontal Es un procedimiento que consiste en comparar estados financieros homogéneos en dos o más periodos consecutivos, para determinar los aumentos y disminuciones o variaciones de las cuentas, de un periodo a otro. Este análisis es de gran importancia para la empresa, porque mediante él se informa si los cambios en las actividades y si los resultados han sido positivos o negativos; también permite definir cuáles merecen mayor atención por ser cambios significativos en la marcha. A diferencia del análisis vertical que es estático porque analiza y compara datos de un solo periodo, este procedimiento es dinámico porque relaciona los cambios financieros presentados en aumentos o disminuciones de un periodo a otro. Muestra también las variaciones en cifras absolutas, en porcentajes o en razones, lo cual permite observar ampliamente los cambios presentados para su estudio, interpretación y toma de decisiones.

Importancia del Flujo de Efectivo en la Empresa

Sin lugar a dudas, el principal indicador de la salud de un negocio es el efectivo disponible. Este vital elemento refleja su trascendencia en el estado de ánimo de los dueños, de los empleados, de las familias de ambos, de los proveedores y clientes e incluso de Hacienda.

Tipos de Análisis Por la clase de información que se aplica

Métodos Verticales o Aplicados a la información referente a una sola fecha o a un solo

período de tiempo

Métodos Horizontales o Aplicados a la información relacionada con dos o más fechas

diversas o dos o más períodos de tiempo

Análisis factorial o Aplicado a la distinción y separación de factores que concurren en

el resultado de una empresa. Por la clase de información que maneja

Métodos Estáticos o Cuando la información sobre la que se aplica el método de

análisis se refiere a una fecha determinada.

Métodos Dinámicos o Cuando la información sobre la que se aplica el método de

análisis se refiere a un período de tiempo dado.

Métodos Combinados o Cuando los estados financieros sobre los que se aplica, contienen

tanto información a una sola fecha como referente a un período de tiempo dado. Pudiendo ser estático- dinámico y dinámico-estático.

Por la fuente de información que se compara

Análisis Interno. o Cuando se efectúa con fines administrativos y el analista está en

contacto directo con la empresa, teniendo acceso a todas las fuentes de información de la compañía

Análisis Externo. o Cuando el analista no tiene relación directa con la empresa y en

cuanto a la información se verá limitado a la que se juzgue pertinente obtener para realizar su estudio. Este análisis por lo general se hace con fines de crédito o de inversiones de capital.

Por la frecuencia de su utilización

Métodos Tradicionales. o Son los utilizados normalmente por la mayor parte de los

analistas financieros

Métodos Avanzados. o Son los métodos matemáticos y estadísticos que se aplican en

estudios financieros especiales o de alto nivel de análisis e interpretación financieros

Métodos Verticales. o Son aquellos en donde los porcentajes que se obtienen

corresponden a las cifras de un solo ejercicio. De este tipo de método tenemos al:

. Método de Reducción de la información financiera.

. Método de Razones Simples.

. Método de Razones Estándar.

. Métodos de Porcentuales Integrales.

Métodos Horizontales. o Son aquellos en los cuales se analiza la información financiera de

varios años. A diferencia de los métodos verticales, estos métodos requieren datos de cuando menos dos fechas o períodos. Entre ellos tenemos:

. Método de aumentos y disminuciones. . Método de tendencias. . Método de Control Presupuestario. . Métodos Gráficos. . Combinación de métodos.

5.4. Los equilibrios financieros.

El Equilibrio Fuentes y Empleos De la comparación de las masas patrimoniales aparecen los conceptos de capital circulante y fondo de maniobra. El capital circulante (CC) se refiere a los elementos del activo corriente financiados por fuentes financieras a largo plazo. Y el fondo de maniobra (FM) se refiere a los capitales permanentes que financian inversiones a corto plazo.

FM = Pasivo no corriente – Activo corriente CC = Activo corriente – Pasivo corriente Para que una empresa esté en equilibro financiero se tiene que cumplir:

1. Todo activo no corriente debe estar financiado por pasivo no corriente y todo activo corriente se debe financiar con pasivo corriente.

2. El pasivo no corriente debe ser mayor al activo no corriente, es decir, debe existir un fondo de maniobra positivo.

Para calcular el fondo de maniobra, hay que cuantificar en primer lugar el activo corriente necesario (NAC):

Dónde: GMD: Gasto medio diario, es decir, el conjunto de pagos correspondientes a la materia prima, mano de obra y gastos de generales que la empresa tiene que desembolsar, por término medio, en un día de su actividad. El GMD se puede calcular de la siguiente forma:

Dónde: m.p: Gasto anual de materia prima. m.o: Gasto anual de mano de obra. g.g: Cuantía total de los gastos generales.

PMM físico: Período medio de maduración, es decir, el tiempo que, por término medio, una unidad monetaria invertida en el ciclo productivo tarda en convertirse en líquida. La inversión en activos corrientes depende tanto del gasto que se necesita afrontar diariamente como del período medio de maduración. Una vez conocida la inversión necesaria hay que plantearse la forma en que debe ser financiada. El capital circulante es la parte de la inversión financiada a largo plazo. Por tanto, para cuantificarlo hay que deducir, del total de NAC, los fondos a corto plazo, bancarios o de provisión disponibles para la empresa:

Dónde:

xi (i=1, 2, 3): Plazo de pago para la mp, mo, gg respectivamente.

Otros créditos a corto plazo: Todos los que no corresponden a los anteriores, fundamente créditos bancarios.

Ejemplo Para la creación de una empresa se estima que anualmente se consumirán 4.000 euros en materia prima y 1.600 euros en gastos generales. El gasto en mano de obra ascenderá a 5.500 euros al año. Por datos del sector, se conoce que el período de este tipo de empresas es de 85 días y que los proveedores de materia prima suelen conceder pago aplazado. Esta financiación puede ascender a 375 euros. ¿Cuál será la cuantía del capital circulante? Solución:

CC = NAC – créditos de provisión – créditos a corto plazo CC = 2.620,83– 375 – 0 = 2.245,83 euros

El equilibrio financiero como técnica de análisis es controvertida y muy discutida desde varios puntos de vista, y plantea que una empresa tiene Equilibrio Financiero cuando es capaz de satisfacer sus deudas en sus respectivos plazos y vencimientos. Existen tres relaciones básicas:

1. Relación de Liquidez. Condición donde los Activo Circulante (AC) sean mayores que los Pasivos Circulantes (PC). AC > PC.

2. Relación de Solvencia.

Esta condición se cumple siempre que los Activos Reales (AR) sean mayores que los Recursos Ajenos (RA). AR > RA.

Tanto la Liquidez como la Solvencia son condiciones técnicas que definen si existe o no el equilibrio financiero. A lo anterior se le denomina Condición Necesaria, que no resulta suficiente dado a que se debe determinar la calidad del equilibrio. Es por ello que existe una tercera condición.

3. Relación de Riesgo o Endeudamiento. El riesgo en una empresa está dado por la probabilidad de llegar a ser técnicamente insolvente y esta relación no es más que comparar aproximadamente los RA y los Recursos Propios (RP).

Las normas de comparación de acuerdo a los recursos financieros son las siguientes:

Endeudamiento Ideal Su comportamiento es un 50 % tanto para los RA como para los RP.

Endeudamiento aceptable o estable Su comportamiento estriba entre los parámetros de 60 % para los RP y 40% para los RA, sin importar el sentido que pueda tener.

Endeudamiento inestable Su comportamiento normativo radica entre los parámetros del 6.5 % para los RA y un 3 % para los RP, cuando uno de ellos predomina sobre el otro por encima del 60%.

Estos porcentajes pueden calcularse a través de la fórmula: Recursos Ajenos / Pasivo y Patrimonio = Recursos Propios / Pasivo y Patrimonio

Situación financiera según estabilidad

Situación de máxima estabilidad o No existen recursos prestados o Es generalmente para empresas en su momento inicial (cuando

se crea).

Situación de estabilidad normal o Existe crédito a corto y a largo plazo o Se mantiene la estabilidad en la empresa haciendo frente a las

deudas a corto plazo con sus recursos a corto plazo.

Situación de inestabilidad o suspensión de pagos. o El pasivo circulante crece y pasa a cubrir parte del inmovilizado o La empresa no puede hacer frente a sus deudas a corto plazo

con los recursos a corto plazo. o Si en estos momentos no se llega aun a la suspensión de los

pagos, la empresa debe tomar medidas tales como: Vender parte de los activos fijos Conseguir nuevos créditos Aumentar el capital

Situación de quiebra o Deudas mayores que el activo real

o El activo ficticio se engruesa por la acumulación sucesiva de pérdidas

5.5. Rentabilidad económica u operacional. Rentabilidad financiera. 5.5.1. RENTABILIDAD ECONÓMICA Concepto de rentabilidad económica La rentabilidad económica o de la inversión es una medida, referida a un determinado periodo de tiempo, del rendimiento de los activos de una empresa con independencia de la financiación de los mismos. De aquí que la rentabilidad económica sea considerada como una medida de la capacidad de los activos de una empresa para generar valor con independencia de cómo han sido financiados, lo que permite la comparación de la rentabilidad entre empresas sin que la diferencia en las distintas estructuras financieras, puesta de manifiesto en el pago de intereses, afecte al valor de la rentabilidad. La rentabilidad económica se erige así en indicador básico para juzgar la eficiencia en la gestión empresarial, pues es precisamente el comportamiento de los activos, con independencia de su financiación, el que determina con carácter general que una empresa sea o no rentable en términos económicos. Además, el no tener en cuenta la forma en que han sido financiados los activos permitirá determinar si una empresa no rentable lo es por problemas en el desarrollo de su actividad económica o por una deficiente política de financiación. Cálculo de la rentabilidad económica Calculamos la rentabilidad económica utilizando el beneficio económico como medida de beneficios y el Activo Total (o Pasivo Total) como medida de recursos utilizados:

RE = BE / AT Donde: BE = Beneficio Económico

AT = Activo Total A veces se utilizan los términos ingleses para referirnos a la rentabilidad económica: Return on Assets (ROA) o Return on Investments (ROI). El beneficio económico es igual a los ingresos de la empresa menos todos los costes no financieros. Es decir, para calcular esta medida de beneficios, tomamos los ingresos totales de la empresa y restamos todos los costes excepto los intereses de la deuda y otros costes financieros.

Tampoco restamos los impuestos. Por eso, el beneficio económico también se conoce como ―beneficio antes de intereses e impuestos‖. Otros términos bastante comunes son ―beneficio operativo”, “beneficio de explotación” o “beneficio bruto”. 5.5.1. RENTABILIDAD FINANCIERA Concepto de rentabilidad financiera La rentabilidad financiera o de los fondos propios, denominada en la literatura anglosajona return on equity (ROE), es una medida, referida a un determinado periodo de tiempo, del rendimiento obtenido por esos capitales propios, generalmente con independencia de la distribución del resultado. La rentabilidad financiera puede considerarse así una medida de rentabilidad más cercana a los accionistas o propietarios que la rentabilidad económica, y de ahí que teóricamente, y según la opinión más extendida, sea el indicador de rentabilidad que los directivos buscan maximizar en interés de los propietarios. Además, una rentabilidad financiera insuficiente supone una limitación por dos vías en el acceso a nuevos fondos propios. Primero, porque ese bajo nivel de rentabilidad financiera es indicativo de los fondos generados internamente por la empresa; y segundo, porque puede restringir la financiación externa. En este sentido, la rentabilidad financiera debería estar en consonancia con lo que el inversor puede obtener en el mercado más una prima de riesgo como accionista. Sin embargo, esto admite ciertas matizaciones, puesto que la rentabilidad financiera sigue siendo una rentabilidad referida a la empresa y no al accionista, Esto se debe a que aunque los fondos propios representen la participación de los socios en la empresa, en sentido estricto el cálculo de la rentabilidad del accionista debería realizarse incluyendo en el numerador magnitudes tales como beneficio distribuible, dividendos, variación de las cotizaciones, etc., y en el denominador la inversión que corresponde a esa remuneración, lo que no es el caso de la rentabilidad financiera, que, por tanto, es una rentabilidad de la empresa. La rentabilidad financiera es, por ello, un concepto de rentabilidad final que al contemplar la estructura financiera de la empresa (en el concepto de resultado y en el de inversión)

Viene determinada tanto por los factores incluidos en la rentabilidad económica como por la estructura financiera consecuencia de las decisiones de financiación. Cálculo de la rentabilidad financiera Calculamos la rentabilidad financiera utilizando el beneficio neto como medida de beneficios y los Fondos Propios como medida de los recursos financieros utilizados:

RF = BN / K Siendo: BN = Beneficio Neto

K = Fondos Propios = Capital + Reservas También se le llama rentabilidad neta o rentabilidad de los fondos propios. El beneficio neto (BN) es beneficio que ganan los propietarios de la empresa, una vez pagados los intereses y otros gastos financieros y los impuestos:

BN = BE – Intereses – Impuestos En efecto, la primera obligación de una empresa es pagar los intereses de la deuda y, a continuación, los impuestos. Si sobra dinero, ese remanente (que es el beneficio neto) se utilizará para repartir dividendos. Podemos comprobar que la medida de beneficios que estamos utilizando es consistente con la medida de recursos financieros. ¿Cómo lo sabemos? Lo sabemos porque el BN se va a utilizar para pagar a los accionistas, pero no se va a utilizar para pagar a los acreedores (ya se ha pagado a los acreedores, puesto que estamos restando los intereses).

5.6. El análisis del apalancamiento financiero.

El apalancamiento financiero hace referencia a la utilización de recursos ajenos en la financiación de una empresa. Se pueden utilizar diversos ratios para medir el nivel de apalancamiento, entre ellos:

Grado de apalancamiento = Recursos exigibles / Total Pasivo El apalancamiento puede ser

POSITIVO Si la rentabilidad de los activos en los que la empresa invierte los fondos obtenidos es superior al coste de dichos fondos .

o Ejemplo Una empresa solicita un crédito bancario, a un tipo del 8%, e invierte esos fondos en un proyecto del que obtiene una rentabilidad del 10%.

NEGATIVO Si la rentabilidad de los activos en los que la empresa invierte los fondos es inferior al coste de dichos fondos.

o Ejemplo Una empresa solicita un crédito bancario, a un tipo del 8%, e invierte los fondos en un proyecto del que sólo obtiene una rentabilidad del 5%.

Desde un punto de vista empresarial sólo tiene sentido el apalancamiento positivo, ya que el negativo disminuye el beneficio de la empresa.

El apalancamiento positivo contribuye a incrementar la rentabilidad de los fondos propios. Ejemplo Una empresa dispone de 10 millones € de recursos propios que invierte en un proyecto del que obtiene un beneficio anual de 2 millones €

Rentabilidad fondos propios = 2 / 10 = 20% Se le presenta la oportunidad de ampliar el proyecto en otros 10 millones, lo que elevaría el beneficio obtenido hasta 4 millones € Para ello solicita un préstamo a un tipo del 10%.

Beneficio del ejercicio = 4 - 1 (coste del préstamo) = 3 millones € Rentabilidad fondos propios = 3 / 10 = 30%

Por tanto, el apalancamiento positivo ha permitido incrementar la rentabilidad de los fondos propios del 20% al 30%. Por su parte, el apalancamiento negativo reduce la rentabilidad de los fondos propios. Ejemplo Imaginemos que en el ejemplo anterior el coste del crédito solicitado es del 30%

Beneficio del ejercicio = 4 - 3 (coste del préstamo) = 1 millón €

Rentabilidad fondos propios = 1 / 10 = 10% La rentabilidad de los fondos propios disminuiría del 20% al 10%. El nivel de apalancamiento, en todo caso, no puede ser excesivo ya que debilitaría la estructura financiera de la empresa: Los recursos ajenos tienen un coste, por lo que si estos recursos son muy elevados su coste será, asimismo, muy gravoso para la empresa. En periodos de caída de ventas la empresa difícilmente podrá hacer frente a dichos gastos, lo que le llevaría a la suspensión de pagos.

5.7. Resultados y autofinanciación La financiación interna o autofinanciación es una financiación creada por la propia empresa al retener todos o parte de los beneficios obtenidos. Estos se destinan para dotar de reservas y previsiones para evitar el recurrir a la financiación externa. Se distingue entre

1. Autofinanciación bruta o global Constituida por los medios de financiación totales que la empresa genera y que suponen un aumento directo en el patrimonio neto.

2. Autofinanciación de enriquecimiento Se origina por la retención de beneficios producidos por la empresa, y la autofinanciación de mantenimiento está formada por los fondos que dejan intacto el patrimonio de la empresa, como las amortizaciones contables y provisiones.

Utilizar recursos que proceden de la autofinanciación de la empresa ofrece una serie de ventajas frente a la financiación externa

1. Para las PYMES puede ser la única forma de financiación, ya que las instituciones financieras exigen fuertes garantías a los prestatarios.

2. Es un principio sin coste.

3. Mejora la solvencia de la empresa.

4. Proporciona mayor autonomía porque la financiación externa supone un alto grado de dependencia y requiere tiempo.

Pero también tiene inconvenientes, la autofinanciación disminuye el valor del dividendo a repartir y, por tanto, la rentabilidad por dividendos, reduciéndose así la cotización de las acciones de la empresa. Por otro lado, al financiar nuevos proyectos de inversión utilizando las reservas, y debido a la falta de coste explícito de esos recursos, la autofinanciación es menos exigente respecto a la rentabilidad de las inversiones que han de financiar que cuando se usa la financiación externa.

5.8. Las fuentes de financiación en las empresas. Al margen de la financiación interna o sistema de autofinanciación podemos encontrar otras vías de financiación de carácter externo

La Financiación Externa a largo Plazo.

La Financiación Directa en los Mercados Financieros Se distinguen dos vías de financiación directa en los mercados financieros

1. La emisión de acciones Sólo la pueden realizar las empresas constituidas como sociedades anónimas, bien para el momento de la constitución de la sociedad, o bien, posteriormente mediante ampliaciones de capital.

Las acciones son valores que representan una parte proporcional del capital social de una sociedad anónima. Se emiten al valor nominal, valor mínimo permitido o con prima de emisión, es decir, a un precio superior al valor nominal.

La contrapartida más habitual de una ampliación de capital consiste en una aportación monetaria por parte de los accionistas que han adquirido las acciones emitidas.

También puede consistir en una aportación no dineraria, una compensación de créditos o las propias reservas de la sociedad.

Cuando el inversor en acciones adquiere la condición de propietario o socio de una parte de la compañía que las ha emitido, le corresponden determinados derechos económicos y políticos.

Los principales derechos económicos son la participación en el patrimonio resultante en el caso de liquidación de la sociedad y el derecho de suscripción preferente de nuevas acciones en las ampliaciones de capital o en las emisiones de obligaciones convertibles. El principal derecho político es el voto en las juntas generales de accionistas y la posibilidad de participar en la gestión de la empresa.

2. Emisión de bonos y obligaciones

Los bonos y obligaciones son valores emitidos en serie que representan una parte proporcional de la deuda contraída por la entidad emisora. El conjunto de valores emitidos constituye el préstamo o empréstito, y el valor nominal del préstamo es el importe de la deuda total contraída por el emisor con el conjunto de compradores de los valores.

La diferencia entre bonos y obligaciones está en el plazo de los mismos:

Bonos: si el vencimiento es inferior a cinco años. Obligaciones: si el vencimiento es superior a cinco años.

La adquisición de bonos y obligaciones concede al inversor que los compra la condición de prestamista del emisor y le otorga unos derechos económicos futuros:

La devolución del valor nominal del título siguiendo el calendario de amortización establecido. La obtención de determinados rendimientos o intereses, denominado cupón, que pueden ser fijos o variables.

Por otro lado, los empréstitos pueden incorporar dos tipos de primas:

La prima de emisión o emisión bajo la par: cuando se emiten títulos a un precio inferior al nominal. La prima de amortización o prima de reembolso: devolución al inversor de un valor superior al nominal en el momento de la amortización.

5.8.1. LA FINANCIACIÓN EXTERNA A LARGO PLAZO. La Financiación proporcionada por entidades financieras, subvenciones y nuevas formas de financiación a largo plazo La financiación bancaria, proporcionada por entidades de crédito a través de préstamos y créditos, es la fuente de financiación más utilizada por las pequeñas y medianas empresa. También las entidades financieras especializadas financian a las empresas bajo diferentes tipos como el leasing o el renting. Préstamos/Créditos Hay que diferenciar entre contrato de préstamo y contrato de crédito. En el préstamo el prestamista entrega al cliente una cantidad de dinero que hay que devolver más los intereses pactados. La disposición se realiza de forma única por el total del importe concedido. Por otro lado, en el contrato de crédito la entidad financiera pone a disposición del cliente unos fondos bajo unas condiciones y durante un plazo determinado. El crédito puede ser simple, se puede utilizar el crédito una sola vez aunque se efectúe con retiradas parciales; o en cuenta corriente o cuenta de crédito, donde el cliente puede disponer de todo o parte del dinero, y reintegrar diferentes cantidades en cualquier momento para volver a retirarlas posteriormente. Leasing También denominado arrendamiento financiero, consiste en la cesión del uso de bienes muebles o inmuebles a cambio del pago periódico de una cuota y que incluye una opción de compra a su término a favor del usuario. Existen varias modalidades de arrendamiento financiero o leasing:

Leasing financiero: una entidad financiera especializada o entidad de leasing es la que realiza la operación de leasing. Es un contrato que no puede terminarse anticipadamente. Los gastos de reparación, mantenimiento y obsolescencia del activo objeto del contrato corren a cargo del arrendatario.

Lease-back o retroleasing: una empresa vende a una sociedad de leasing un activo de su propiedad sobre el que se realiza posteriormente un leasing financiero. La empresa busca obtener un volumen alto de liquidez sin perder el usufructo de sus bienes.

Leasing operativo: el fabricante o distribuidor del activo realiza la operación y el arrendatario puede terminar anticipadamente la

operación. Los gastos de reparación, mantenimiento y obsolescencia corren por cuenta del arrendador.

Renting Es el alquiler de un bien a cambio de una cuota periódica. Es similar al leasing pero se diferencian en:

No existe opción de compra del bien cuando termina el contrato.

Son contratos a más corto plazo.

Los bienes pueden estar usados.

El importe de la cuota se determina por el grado de utilización del bien.

El contrato se puede cancelar antes de la finalización del plazo acordado.

La conservación del bien corresponde al arrendador. Subvenciones Aportaciones realizadas por el Estado y otras entidades (públicas y privadas) a las empresas. Existen dos tipos:

Subvenciones de capital: financian activos fijos y aparecen en el balance como fondos propios.

Subvenciones a la explotación: se consideran como ingreso del ejercicio.

Capital riesgo Inversión de capital de una nueva sociedad que en su misma naturaleza puede ser considerada como actividad de alto riesgo. La rentabilidad esperada es también muy superior para compensar un probable porcentaje de fracasos. Sociedades de garantía recíproca Las entidades financieras otorgan avales y garantías a favor de sus socios, pequeñas y medianas empresas. Desempeñan un papel de intermediario financiero entre las empresas y las entidades de crédito para que las empresas puedan acceder al crédito bancario y en mejores condiciones de plazo y tipo de interés.

5.8.2. INSTRUMENTOS DE FINANCIACIÓN A CORTO PLAZO Los principales instrumentos y técnicas de financiación a los que las empresas pueden acceder son: Financiación no bancaria Se refiere principalmente a la financiación espontánea que conceden los proveedores. El máximo exponente de financiación espontánea es el llamado crédito comercial, que no necesita de un acuerdo contractual inicial para su concesión y carece de coste explícito para el cliente. Sus ventajas son:

Permite al proveedor mantener su posición e imagen con respecto a la competencia.

El cliente o deudor no soporta coste real o efectivo, dispone de una financiación inmediata, y el aplazamiento del pago puede ser más o menos flexible.

Pero también presenta inconvenientes:

El proveedor tiene un coste medido por la pérdida de liquidez y rentabilidad que supone la no disposición y la posterior utilización del importe efectivo aplazado, respectivamente.

El proveedor tiene que asumir el riesgo del impago del cliente. El descuento por pronto pago que consiste en ofrecer un porcentaje de descuento a los clientes sobre las facturas pendientes de cobro, como contraprestación al pago anticipado que pueden realizar. Supone una serie de ventajas:

La negociación del descuento por pronto pago se produce en un mercado próximo y accesible a la empresa.

Facilita financiación a la empresa proveedora que concede el descuento.

Es fuente de rentabilidad para el cliente, lo que posibilita invertir excedentes de tesorería.

Los inconvenientes son: Los proveedores que dispongan de condiciones financieras

alternativas más atractivas que el descuento por pronto pago (por ejemplo, una póliza de crédito), no utilizarán esta modalidad financiera, por suponerle un mayor coste. Esto perjudica a los intereses del cliente y la imagen del proveedor antes la competencia.

La capacidad de financiación del proveedor se limita al importe de sus facturas, que no tiene que coincidir con el déficit de tesorería a cubrir.

Financiación bancaria Dentro de la financiación bancaria hay que distinguir entre financiación a corto plazo, donde el período de devolución es inferior a un año; y financiación a largo plazo, donde el período de devolución es superior a un año: Préstamo: una entidad financiera (prestamista) entrega a un cliente (prestatario) una cantidad de dinero mediante un contrato. Tras la concesión del préstamo, junto con el capital facilitado con el préstamo, el prestatario adquiere la obligación de devolver ese capital en un plazo de tiempo establecido, además de unas comisiones e intereses acordados con la prestamista durante la negociación del préstamo. Por regla general, la devolución del dinero prestado, se realizará en un número de cuotas mensuales que incluirán las comisiones y los intereses estipulados en el contrato. Crédito: en el contrato de crédito en cuenta corriente, la entidad financiera pone a disposición del cliente fondos hasta un límite determinado y por un plazo de tiempo prefijado, percibiéndose periódicamente los intereses sobre las cantidades dispuestas por el acreditado. Los créditos en cuenta corriente (cuentas corrientes de crédito o pólizas de crédito) son operaciones en las que se contrata la disposición hasta un límite determinado por un plazo específico, llevándose una cuenta que se liquida con periodicidad trimestral o mensual. Descuento comercial: los intermediarios financieros pueden aceptar y descontar determinados documentos (letras de cambio, facturas, etc.) a empresas que necesitan financiación. Consiste en prestar o adelantar la disponibilidad de un capital, por un espacio corto de tiempo, a cambio del papel presentado, estableciéndose una remuneración a favor de la entidad financiera. En el caso en que una empresa venda a crédito sus productos o servicios y necesite liquidez para seguir funcionando, es posible girar letras de cambio o documentos equivalentes, en los que figure como librado la empresa compradora. Los documentos se presentan a una entidad financiera para su descuento, obteniendo la empresa vendedora el efectivo necesario. El banco debe esperar a su vencimiento, presentarlos al cobro de la empresa compradora y recibir el importe nominal que figura en los documentos. Descuento financiero: un cliente solicita un préstamo a su banco por un período corto de tiempo y la operación se lleva a cabo mediante una letra de cambio en la que el cliente figura como librado.

Factoring Es un contrato el que una de las partes (cedente) cede a la otra (factor) sus créditos comerciales o facturas frente a un tercero, para que el factor realice los siguientes servicios:

o Gestión de cobro: la empresa de factoring cobrará a su vencimiento los créditos cedidos.

o Administración de cuentas: la sociedad de factoring facilitará al cliente toda la información de la situación de los créditos y facturas cedidos.

o Cobertura de riesgos impagados: la empresa de factoring acordará la cobertura del impago originado solamente por riesgo de insolvencia.

o Financiación: el cliente puede disponer de anticipos sobre los créditos cedidos en función de un porcentaje especificado en el contrato.

Ventajas

El factoring disminuye trabajo y costes administrativos. Facilita liquidez en momentos difíciles. La empresa cliente se olvida de cobrar esa deuda y las

complicaciones que ello conlleva. La empresa cliente ahorra tiempo al no tener que realizar las

acciones necesarias de cobro.

Inconvenientes

Tiene un coste elevado. Se pueden perder clientes porque el proceso impuesto por el

factor es muy riguroso.

5.9. Las decisiones de inversión. Periodo de recuperación o payback. 5.9.1. CONCEPTO Y CLASIFICACIÓN DE INVERSIONES Una inversión es un desembolso de capital para obtener una ganancia futura. Este desembolso supone renunciar a un beneficio inmediato para obtener un beneficio futuro. Las inversiones se pueden clasificar de la siguiente forma Según la naturaleza de lo invertido

Inversiones reales o productivas: consiste en la adquisición de bienes o activos productivos, es decir, bienes cuya utilidad es la producción de otros bienes.

Inversiones financieras: no existe creación de riqueza, sino cambio de titularidad del bien.

Según el sujeto que invierte

Inversiones efectuadas por individuos.

Inversiones efectuadas por empresas.

Inversiones efectuadas por el Estado, Comunidades Autónomas o Corporaciones Públicas.

Según la duración de la inversión

Inversiones a corto plazo: tienen una duración inferior al año.

Inversiones a largo plazo: su duración es superior al año. Según el objeto de la inversión

Inversiones de renovación o de reemplazo: cuando se sustituyen equipos, instalaciones por otros nuevos debido a causas internas, desgastes y averías, o a causas externas como la obsolescencia.

Inversiones de expansión: para aumentar la capacidad de producción y venta y atender así a una mayor demanda en el mercado.

Inversiones de modernización o innovación: buscan disminuir los costes, simplificar el proceso productivo o mejorar el producto para hacer frente a la demanda.

Inversiones estratégicas: o Ofensivas o agresivas: buscan nuevas penetraciones en el

mercado. o Defensivas: buscan mantener la posición en el mercado.

Otras inversiones: pueden ser de carácter social, obligatorio, etc. Según el grado de conocimiento que se tenga sobre la distribución futura de capitales

Inversiones en ambiente de certeza: conocimiento cierto de los resultados futuros.

Inversiones en ambiente aleatorio o de riesgo: el futuro sólo se conoce en términos de probabilidad.

Inversiones en ambiente de incertidumbre: no se conocen las probabilidades de los resultados futuros.

Según la relación que guarden dos inversiones entre sí

Inversiones independientes: la aceptación de una de las inversiones ni influye en la realización de la otra.

Inversiones interdependientes: o Complementarias: la realización de una de ellas favorece la

realización de la otra. o Sustitutivas: la realización de una de las inversiones dificulta la

ejecución de la otra. Según el signo de los flujos monetarios que genera la inversión

Inversiones simples o convencionales: existe un flujo neto de caja inicial o incluso alguno consecutivo negativo, y todos los restantes son positivos.

Inversiones no simples o no convencionales: algún flujo neto de caja resulta negativo y no es consecutivo con el inicial

5.9.2. EL ANÁLISIS DE INVERSIONES EN CONDICIONES DE RIESGO Se entiende por riesgo a la variación en la rentabilidad que soporta una inversión. Normalmente se habla de tres tipos de riesgo:

1. Riesgo global: es el riesgo del accionista, y se entiende como la variación prevista en la rentabilidad del accionista.

2. Riesgo económico: es el riesgo de un proyecto empresarial, y se entiende como la variabilidad prevista en la rentabilidad del activo.

3. Riesgo financiero: es el riesgo del pasivo, y se entiende como la parte de la variabilidad prevista en la rentabilidad del accionista que depende del ratio de endeudamiento.

Para el tratamiento del riesgo en el análisis de las inversiones se utilizan principalmente cinco métodos:

1. El coste medio ponderado de capital o CMPC: considera al riesgo implícitamente y en condiciones muy restrictivas. Como tasa de actualización permite incorporar a la evaluación el riesgo normal (económico y financiero) de la empresa.

2. Los métodos aproximados: consideran al riesgo explícitamente midiéndolo de forma subjetiva e incorporándolo a la cuantificación de la rentabilidad, a la que corrigen a la baja en función del nivel de riesgo del proyecto.

3. Los métodos estadísticos: consideran al riesgo explícitamente mediante una medida del mismo (generalmente la varianza de la rentabilidad), es decir, calculan el riesgo.

4. El Capital Asset Pricing Model o CAPM: utiliza la metodología procedente de la teoría de cartera (principio de la diversificación) para poder conseguir la reducción del riesgo financiero.

5. La teoría de opciones u OPM: permite determinar el momento en que hay que acometer o abandonar un proyecto, la elección de la tecnología para producir un output a partir de diversos imputs, etc.

5.9.3. INSTRUMENTOS DE INVERSIÓN A CORTO PLAZO Los productos financieros que más se adaptan a las inversiones a corto plazo son: Cuenta corriente remunerada Las cuentas de alta remuneración se pagan desde el primer céntimo y no suelen llevar gastos ni comisiones de ningún tipo, no admiten domiciliaciones ni llevan asociados medios de pago; algunas limitan la inversión máxima. Imposiciones a plazo (IPF) Consisten en el depósito de una cantidad de dinero por un plazo determinado, a su vencimiento se reintegrará dicho importe al impositor junto con los intereses, o se renovará el depósito. Si se quiere rescatar una IPF antes de tiempo, es habitual incluir una penalización al ahorrador, que suele ser la no percepción de los intereses devengados, y a cambio garantiza una mayor rentabilidad. Certificados de depósito (CD) Son títulos acreditativos de depósitos a plazo fijo en un intermediario financiero bancario, que pueden transmitirse por endoso, devengando intereses periódicos y reembolsables por su nominal en la fecha de vencimiento. Se diferencia de una IPF por su mayor liquidez ya que el depositante no ha de pagar penalización por la disposición anticipada de los fondos. Si un tenedor de CD tiene problemas de liquidez le bastará con vender los valores en el mercado secundario, deshaciéndose de la inversión. Descuento por pronto pago Las empresas suelen ofrecer a sus clientes descuentos en el importe de una factura si se realiza el pago al contado (entre 0 y 15 días). Si el cliente adelanta el pago obtendrá una rentabilidad a cambio y la empresa vendedora soportará un ―coste‖ por el descuento. En el caso en que el cliente no quiera atender el descuento soportará un coste de oportunidad en términos absolutos por la diferencia entre el pago al contado y el pago aplazado. Letras del tesoro Son valores de deuda pública a corto plazo (renta fija) emitidos al descuento, con valor nominal mínimo y amortización máxima.

Las ganancias o pérdidas que se obtienen se consideran rendimiento de capital mobiliario y están sujetas al Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPF) o al Impuesto de Sociedades (IS), y no tienen retención. Pagarés de empresa y bancarios Los pagarés son documentos que registran la promesa incondicional de pago por parte del emisor respecto a una cantidad determinada, dentro de un plazo estipulado en el documento, a favor del beneficiario o tenedor. Son negociables al descuento y si valor nominal es variable, con plazos de vencimiento que varían entre mínimos y máximos. Los pagarés bancarios son similares a los de empresa pero emitidos por bancos y cajas de ahorros. Operaciones con pacto de recompra (repos) Consiste en la realización de operaciones de compraventa de activos financieros de signo contrario que se pactan en un mismo momento. El vendedor cede temporalmente la propiedad de unos títulos de su cartera al comprador, comprometiéndose a recomprar estos títulos en una fecha futura predeterminada y a un precio prefijado superior al precio de venta, siendo la diferencia de precios la rentabilidad para el comprador y el coste para el vendedor. Mercados de capitales Renta fija y variable: los mercados de renta fija a largo plazo negocian activos financieros (bonos y obligaciones) que prometen una rentabilidad fija durante un plazo de inversión comprendido entre 5 y 30 años. Cuando se producen variaciones en los tipos de interés, se produce una variación del precio del activo en sentido inverso. La inversión de excedentes en renta fija a largo plazo es recomendable cuando se esperan bajadas de tipos de interés de mercado. Por otro lado, en los mercados de capitales de renta variable los activos poseen un riesgo mayor al soportado en mercados como el monetario o de renta fija. Este elevado riesgo supone un problema: si durante el tiempo en que se invierten excedentes, los movimientos de mercado son adversos, la venta de los activos financieros afectarán a la cuenta de resultados. Por tanto, el mercado de renta variable beneficia al inversor cuando se mueve en la dirección prevista durante el período de inversión. En caso de no confirmarse las expectativas supone un riesgo excesivo para el corto plazo. Fondos de inversión

El titular de un fondo de inversión tiene la posibilidad de participar en una cesta de valores de distintos tipos de activos, plazos y niveles de riesgo. El fondo de inversión más conveniente será el que contenga activos más seguros y líquidos. 5.9.4. EL PLAZO DE RECUPERACIÓN (PR) El plazo de recuperación o PAY BACK (PR) es un método de valoración de proyectos de inversión de tipo estático, es decir, no tiene en cuenta que, a la hora de valorar los proyectos de inversión, los flujos de caja que genera vencen en diferentes momentos del tiempo. El PR es el tiempo que tarda en recuperarse el capital invertido a través de los flujos de caja netos obtenido en un proyecto, y se determina acumulando los sucesivos flujos netos de caja hasta que su suma alcance el coste inicial. En el caso particular donde los flujos de caja sean constantes, el PR se determina por la siguiente expresión:

En el caso donde las inversiones y los flujos de caja sean variables se determina con la siguiente expresión:

PR =

Donde

A = Suma de la inversión inicial así como de todos los flujos negativos.

Q = Suma los flujos positivos originados por el proyecto de inversión

5.10. ROI (return on investment) . ROI (siglas en inglés) o Retorno sobre la inversión. Este es un valor que mide la rentabilidad de una inversión que se ha obtenido o que se planea obtener. La fórmula del ROI

ROI = (beneficio obtenido – inversión) / inversión Ejemplo. Una inversión de 1.200 € que se estima se recuperara en un año genera unos ingresos de 150 €/mes lo que en un año resulta ser 1800 € Tiene un ROI o retorno de inversión del (aplicando la formula) del 0.5 lo que en porcentaje seria el 50%

0.5 = (1800 – 1200) / 1200 Para saber el porcentaje de beneficios de una inversión podemos multiplicar el ROI por 100. Es decir, con un ROI del 0.5 en realidad estamos ganando un 50% del dinero invertido. Con ese dato se puede saber es buena o no la inversión realizada. Si el porcentaje es 0 o muy cercano a 0 se puede determinar que no es una buena inversión ya que no genera muchas ganancias. Otro factor a tomar en cuenta es el COSTE DE OPORTUNIDAD ya que por ejemplo, aunque obtengamos un ROI o retorno de la inversión del 50% invirtiendo 10.000 € en un negocio determinado, puede que estemos dejando a un lado otro negocio más rentable que te presente un ROI o retorno de la inversión del 90%. Ambos negocios pueden ser muy rentables, pero uno es más rentable que el otro. Invertir en un negocio significa dejar de invertir en otro, entonces es en este punto donde cobra utilidad manejar bien el concepto de COSTE DE OPORTUNIDAD para tomar mejores decisiones financieras. Mientras más alto sea el ROI o retorno de la inversión mejor. El ROI también puede ser utilizado para medir la efectividad de una campaña publicitaria.

5.11. Flujo de caja descontado o valor actual neto (van). El valor actual neto (VAN) se define como el valor actual de todos los flujos de caja esperados en un proyecto de inversión. La expresión del cálculo del VAN considerando una tasa de actualización constante es la siguiente:

Para decidir si es conveniente o no llevar a cabo un proyecto de inversión hay que aplicar el siguiente criterio:

Una inversión es factible económicamente Cuando el VAN>0, la inversión produciría beneficios netos y el proyecto puede aceptarse.

Una inversión no debe llevarse a cabo Si el VAN<0, la inversión produciría pérdidas netas.

Si el VAN=0

La inversión no produciría ni ganancias ni pérdidas, es indiferente realizar o no la inversión y habrá que atender a otros criterios (sociales, políticos, estratégicos, etc.).

Por otro lado, para decidir entre varios proyectos alternativos de inversión son preferibles aquellos que tengan mayor VAN.

5.12. La tasa interna de rendimiento (TIR) La tasa interna de retorno o tasa interna de rendimiento (TIR o r) es la tasa de actualización que hace que el valor actual neto sea nulo. Igualando a cero la expresión quedaría:

Resolviendo la ecuación determinamos el valor buscado r, que vendrá expresado en porcentaje puesto que es un valor concreto de la tasa de actualización, por lo que la TIR es una medida de rentabilidad relativa. Hay otras expresiones de la TIR para casos particulares

Si los Qi son constantes:

0 = -A + Q x an\r

Si los Qi son constantes y la duración del proyecto es ilimitada:

0 = -A + Q/r La TIR proporciona una medida de la rentabilidad relativa bruta anual (no se ha descontado el coste de financiación de los capitales invertidos) por unidad monetaria. Desde otro punto de vista, se puede definir la TIR como el tipo de interés máximo que se puede pagar por el capital invertido a lo largo de la vida de la inversión, sin perder el proyecto. Por tanto, el criterio de decisión será

Si TIR > rentabilidad mínima exigida, el proyecto es deseable porque proporciona una rentabilidad neta positiva.

Si TIR < rentabilidad mínima exigida, no conviene llevar a cabo el proyecto ya que proporciona una rentabilidad neta negativa.

Si TIR = rentabilidad mínima exigida, es indiferente llevar a cabo o

no el proyecto. Por otro lado, para comparar y seleccionar proyectos de inversión alternativos, será preferible aquéllos que tengan una mayor TIR.

5.13. El cash flow como flujo de tesorería El cash-flow mide los recursos generados por la empresa, concepto que no coincide con el de beneficio neto. Ya que en el cálculo del beneficio neto se incluyen una serie de gastos (amortizaciones y provisiones) que, aunque son pérdidas para la empresa, no generan salida de dinero, sino que se trata únicamente de apuntes contables. Debemos tener en cuenta entre otros aspectos estas dos partidas:

AMORTIZACIONES Es la pérdida de valor que va sufriendo todos los años el inmovilizado de la empresa (edificios, instalaciones, maquinarias, vehículos de transporte, equipos informáticos, etc.) debido a su uso, a su obsolescencia, etc.

PROVISIONES Es la pérdida de valor que en un momento puntual puede sufrir algún elemento del activo: por ejemplo, clientes que probablemente no van a pagar, existencias que se han deteriorado, etc.

También se dotan provisiones por posibles pérdidas futuras en las que puede incurrir la empresa: por ejemplo, por alguna demanda judicial, impuestos reclamados por Hacienda, etc. Por tanto, si queremos calcular los recursos generados por la empresa, es decir, el dinero que entra en la empresa, hay que deducirlos. El cash-flow se calcula CASH-FLOW = BENEFICIOS NETOS + AMORTIZACIONES + PROVISIONES

Ejemplo Calculemos el caso-flow generado por la Empresa Carmona

Mientras que el beneficio neto ha caído un 6%, el cash-flow se ha incrementado en un 7%. Este diferente comportamiento se explica por el fuerte crecimiento de las provisiones (+50%). Estas mayores provisiones pueden responder a una realidad (por ejemplo, mayor saldo de clientes de dudoso cobro), o también puede que la empresa haya "inflado" voluntariamente su cifra de provisiones. Hay que tener en cuenta que la cifra de beneficios puede ser, dentro de ciertos límites, "manipulable" por la empresa, que puede buscar:

Dar menores beneficios para pagar menos impuestos.

dar mayores beneficios si, por ejemplo, cotiza en Bolsa y quiere que su acción se aprecie.

Las partidas que la empresa suele utilizar para "adecuar" sus beneficios son precisamente la de provisiones y la de amortizaciones.

La empresa dispone de cierto margen para decidir qué cifra de amortizaciones y de provisiones llevar a la cuenta de resultados.

Por tanto, el cash-flow, en la medida en que no incluye el efecto de estas dos partidas, da una imagen más exacta de cuál es la evolución de la empresa.

Unidad didáctica 6 Dirección de recursos humanos en empresas de nueva creación 6.1. Organización de RRHH 6.2. Políticas de RRHH 6.3. La dirección como proceso 6.4. La comunicación en la empresa 6.5. Plan de acogida 6.6. Selección de personal 6.7. Evaluación del desempeño 6.8. Contratación 6.9. Formación 6.10. Control del tiempo y gestión del estrés

6.1. Organización de RRHH. DESDE UN PUNTO DE VISTA AMPLIO Los recursos humanos de la empresa pueden definirse como el conjunto de las personas que integran la misma DESDE UN PUNTO DE VISTA ESTRICTO Pueden ser definidos como los conocimientos, aptitudes, capacidades, habilidades, experiencias… que tienen los individuos que forman parte real o potencialmente de la empresa 6.1.1. EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE RRHH EN ESPAÑA

AÑO DÉCADA

VISIÓN de la Empresa en relación al personal

Denominación de la FUNCIÓN

PERFIL del responsable de

la función

… 1.970 Coste a minimizar

Proteccionismo Laboral Administración de

Personal Administrativo

Abogado

… 1.975 Trabajador Individuo Relaciones Humanas

Psicólogo Trabajador Social

… 1.980 Relaciones Laborales Relaciones Laborales

Negociador

… 1.985 Gestión de Personal Dirección de

Personal Gestor

… 1.990 Desarrollo del Personal Dirección Social Impulsor

……….. Recursos Dirección de

RRHH Gestor de RRHH y

del cambio

Entre la mayoría de los empresarios y directivos, existe un consenso respecto a la importancia que tienen las personas que trabajan en la empresa y en relación con los resultados, positivos o negativos, que alcanza la organización, de modo que se llegan a realizar las SIGUIENTES FORMULACIONES….

• Todas las actividades que se realizan en una empresa dependen de su personal

• El personal constituye la fuente de energía que impulsa el logro de cualquier meta de la organización

• Para que una empresa, concebida como un todo, sea eficaz y eficiente,

es absolutamente necesario que antes, su personal alcance altas cotas de eficacia y eficiencia

• Para que una empresa cambie y se ajuste a las transformaciones que se

producen en su entorno de negocios, es indispensable que las personas que trabajan en ella cambien

• La rentabilidad de la organización depende de la consecución de los

objetivos y logros con el menor esfuerzo posible

6.1.2. FUNCIONES DE LA GESTION DE RR.HH.

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus

funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este

pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de

dirigir las operaciones de los departamentos.

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes

Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y

empleados.

Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las

cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.

Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del

liderazgo.

Reclutar al personal idóneo para cada puesto.

Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en

función del mejoramiento de los conocimientos del personal.

Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la

armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se

desatan entre estos.

Llevar el control de beneficios de los empleados.

Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o

revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones,

informes o contactos personales.

Supervisar la administración de los programas de prueba.

desarrollar un m arco personal basado en competencias.

Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite a la

empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales

En estos tiempos es necesario Reinventar la Gestión de Recursos Humanos, cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento, lo que exige un nuevo papel y por extensión una función consistente en: Identificar y desarrollar las competencias claves necesarias para

respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La función empresarial es también responsable de monitorizar el progreso de desarrollo.

Desarrollar el talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organización, preparándolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificación de sucesiones.

Implementar iniciativas de formación y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formación y desarrollo como vehículos de comunicación, mejora y participación.

Desarrollar modelos para la evaluación y retribución de los empleados. Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratación, el juicio y la evaluación de los empleados.

Desarrollar e implementar políticas y programas de gestión de la actuación y retribución para utilizarse en todas las áreas operativas.

Redefiniendo y reestructurando la función de Recursos Humanos

Recursos Humanos Ayer Recursos Humanos Hoy

Rol Político, centralizado Descentralizado; miembro de los equipos directivos de cada división

Captación y selección de

personal

Pone anuncios, dirige entrevistas y chequea referencias

Predice requisitos futuros de personal y capacidades que respalden el plan estratégico. Desarrolla programas para ser un lugar atractivo en el que trabajar.

Retribución

Transaccional y centrado administrativamente. Prácticas incoherentes dentro de la empresa

Diseña planes de actuación equitativos que vinculan la retribución con la actuación divisional de la empresa.

Desarrollo ejecutivo e individual

Informal y depende de cada directivo

Identificación de competencias organizacionales e individuales clave que respalden la empresa; planes para contratarlas

Empleado Errático e Incoherente Planes de comunicación y acción: visión, valores planes

Políticas y procedimientos

Rígidas, pero se rompen muchas reglas

Líneas guía ligadas a tendencias empresariales y cuestiones emergentes.

6.1.3. OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RR.HH.

Los objetivos de la administración de Recursos Humanos se derivan de las metas de la empresa, las cuales, en toda organización, están orientadas hacia la creación o distribución de algún producto o servicio. El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico, ético y social. El objeto fundamental de los Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios. Otros objetivos son

o Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.

o Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.

o Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos

disponibles.

o Contribuir al éxito de la empresa o corporación.

o Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.

o Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.

o Cumplir con las obligaciones legales.

o Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para

convertirla en un asesoramiento de la dirección de la empresa sobre contratación, formación, gestión, retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización.

Dentro de estos objetivos están contenidos 4 tipos que son:

Corporativos

Funcionales

Sociales

Personales

6.2. Políticas de RRHH. 6.2.1. UN NUEVO CONCEPTO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La realidad nos indica que en un número importante de empresas se presta excesiva atención a los dos siguientes ENFOQUES DE LA GESTIÓN DE PERSONAL

• CONTABLE-COSTES. Analiza todos los aspectos relacionados con los

costes de quienes trabajan en la empresa, y lo que estos implican para la misma

• ADMINISTRATIVO-LEGAL. Se refiere al número de personas que están

incluidas de manera formal en la plantilla de la empresa y las implicaciones de tipo administrativo-legal que conlleva la gestión de dicha relación

• Y se descuida PELIGROSAMENTE el que posiblemente, sea el más

importante, el ENFOQUE DE GESTIÓN, que estudia, analiza y gestiona todo lo relacionado con la motivación, el desarrollo y la formación de habilidades, cualidades, conocimientos, actitudes y potencialidades de quienes trabajan en la empresa

El concepto de "hombre", ha evolucionado en el contexto empresarial a medida que la gestión ha cambiado, centrándose en cuatro términos según han ido apareciendo, estos son:

• PERSONAL. Es el conjunto de personas pertenecientes a determinada clase, corporación o dependencia

• RECURSO HUMANO. Es el conjunto de capital humano que está bajo el control de la empresa en una relación directa de empleo, en este caso personas, para resolver una necesidad o llevar a cabo cualquier actividad en una empresa

• CAPITAL HUMANO. Conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes inherentes a los individuos que forman la organización

• TALENTO HUMANO. Es la aptitud intelectual de los hombres de una

organización valorada por su capacidad natural o adquirida para su desempeño

Los tres pecados capitales de empresarios y directivos

• Considerar al personal como ENEMIGO de la empresa • Delegar en otros el LIDERAZGO que deben ejercer sobre el personal de

la empresa • Creer que la gestión de personal se LIMITA a los aspectos legales y

administrativos

6.2.2. GESTIONAR EL TALENTO • LOS RECURSOS HUMANOS COMO CAPITAL HUMANO obliga a todas las

empresas a gestionar el talento de las personas e incorporar nuevos talentos para innovar y adaptarse a los nuevos cambios y retos

• EL TALENTO HUMANO es el que permite adaptar a la persona a las nuevas tecnologías y a los desarrollos científicos

• EXISTEN DIFERENTES TIPOS DE TALENTO (directivo, comercial,

técnico…) y cada uno requiere capacidades diferentes y maximizar su aportación desde un puesto determinado

• Por tanto, si un profesional no alcanza resultados superiores en una

organización no significa que no pueda hacerlo en otra empresa o en otro puesto

Las Leyes Naturales Del Talento

• Ley De Moore: Cada 18 meses se duplica la densidad de los chips (y por ende el poder de los ordenadores) a un coste constante y con dispositivos informáticos más potentes y pequeños sine levar su precio

• LOS CONOCIMIENTOS quedan rápidamente obsoletos

• Ley De La Fractura: Mientras los sistemas sociales, políticos y económicos crecen de manera gradual, la tecnología lo hace de forma exponencial

• LOS RENDIMIENTOS de los profesionales con talento se distancian cada vez más del resto

• Ley De Metcalfe: La utilidad de una red (internet, teléfono, fax…) es el cuadrado del número de sus usuarios

• LA INTERACCIÓN con otras personas permite alcanzar resultados superiores incrementando el talento

El Talento Individual Elementos en Acción

El Profesional con Talento y el Talento Organizativo

La gestión del talento es un enfoque estratégico y se formaliza a través de las siguientes Políticas de Gestión: • CAPTACIÓN • DESARROLLO PROFESIONAL • RETENCIÓN DE LOS PROFESIONALES

Mediante un plan de Marketing Interno, que es el conjunto de técnicas que permiten vender la idea de empresa con sus objetivos, estrategias, estructuras, directivos y demás componentes a un mercado constituido por los trabajadores, también llamados públicos internos

El Marketing Interno implica dos tipos de procesos de gestión • GESTIÓN DE ACTITUDES

o Satisfacción en el puesto de trabajo o Involucración en el puesto o Compromiso organizacional

• GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN

o Análisis del entorno o Análisis de clientes internos o Establecimiento de políticas de adecuación o Control del plan de marketing interno

Actuaciones para Atraer, Retener y Motivar al Profesional con Talento Los principales factores por los que se comprometen los profesionales cualificados por encima de una estrategia bien definida o un sueldo competitivo son:

o CULTURA DE EMPRESA o CLIMA LABORAL o ESTILOS DE LIDERAZGO

Algunas sugerencias y claves pueden ayudarnos en la difícil tarea de atraer y retener el talento

o Proposición del Valor al Profesional o Manifiesto de intenciones que define la empresa en cuanto a lo que va a

aportar

o Organización «Conócete a ti misma» La empresa analizará cuál es su aportación de valor real, no la deseada y lo que ofrece la competencia

o Invertir en Políticas de Atracción de Talento

No escatimar. De estas políticas y de las de motivación depende el futuro de la empresa

o Bienvenida a la Originalidad

Si buscamos innovación, necesitamos diversidad. La originalidad es ideal para seducir el talento innovador.

o El Éxito Atrae al Éxito

Diferenciarse. ¿Los posibles candidatos conocen lo que mejor hace nuestra empresa?

o ¿Dónde Está el Compromiso?

Seleccionar en función de aptitudes, actitudes, capacidad de compromiso y capacidad de hacer.

o Mimar

Los mejores (y los peores) prescriptores son nuestro público interno, actual o pasado. Motivo para mimarlos

o Con los brazos abiertos

Un buen programa de acogida es la mejor fórmula para comenzar una carrera con talento

6.3. La dirección como proceso 6.3.1 CONCEPTO DE DIRECCIÓN Y NIVELES DIRECTIVOS Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicación de los factores disponibles desarrollando las funciones de planificación, organización, gestión y control. El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y técnicos lo mejor posible para conseguir los objetivos; ha de dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los objetivos de la empresa. Estos principios son de aplicación general, es decir, no son sólo útiles en empresas que tratan de conseguir beneficios, sino también para las entidades no lucrativas. Los niveles directivos forman una pirámide jerárquica

1ª. La alta dirección, está formada por el presidente y otros directivos clave, que se ocupan de desarrollar los planes a l/p de la empresa. Toman decisiones como las relativas a la elaboración de nuevos productos, la compra de otras empresas, etc. además supervisan el funcionamiento general de la empresa.

2ª. La dirección intermedia, se incluyen ejecutivos como los directores de fábricas o los jefes de divisiones. Se ocupan de cuestiones específicas, son responsables de desarrollar planes y procedimientos detallados para lleva a la práctica los planes generales de la alta dirección. Además, supervisa a la dirección operativa.

3ª. La dirección operativa, también llamada dirección de supervisión o dirección de primera línea, incluye a todos aquellos que son responsables directamente de asignar trabajadores a trabajos específicos y evaluar sus resultados diariamente, e incluso hora a hora. Se encarga de poner en

acción los planes desarrollados por los mandos intermedios y se encuentra en contacto directo con los trabajadores.

En cualquier nivel, los ejecutivos han de poseer ciertas cualidades para tener éxito, y éstas se pueden agrupar en los siguientes tipos:

Cualidades técnicas. Han de tener los conocimientos suficientes para comunicarse con sus subordinados y superiores, y para conseguir cierta credibilidad de sus subalternos.

Cualidades humanas. Deben saber mantener unas buenas y sinceras relaciones humanas con su equipo. Si tienen grandes conocimientos técnicos y no es capaz de conseguir la confianza y el apoyo de sus subordinados, el grupo será ineficaz.

Cualidades reflexivas. Han de tener la capacidad de enfocar los problemas y sus soluciones de forma lógica y sistemática. En lugar de centrarse sólo en las soluciones a corto plazo, han de introducir los pequeños problemas diarios en una perspectiva a largo plazo.

6.3.2. EL PROCESO DE DIRECCION Primera fase del Proceso de Dirección: LA PLANIFICACIÓN La planificación es el establecimiento de objetivos, la decisión sobre las estrategias y las tareas necesarias para alcanzar esos objetivos. Es previa a las otras funciones de dirección, es imposible organizar, gestionar y controlar con eficacia sin unos planes adecuados. Se distinguen entre:

Planes a Corto Plazo Suelen tener un horizonte temporal no superior a un año. También denominada planificación táctica, porque constituye una táctica para alcanzar los objetivos que se tienen a largo plazo. Evidentemente, los planes a corto plazo tienen que estar dentro de estos. Planes a Largo Plazo Tienen una duración variable, lo más habitual está comprendido entre tres y cinco años. Su forma de planificación más usual es la denominada planificación estratégica, que es la realización de las siguientes tareas: 1. Determinar la misión principal de la organización 2. Analizar el entorno de la organización 3. Analizar los puntos fuertes y débiles del interior de la organización 4. Fijar objetivos a alcanzar en un plazo de cinco años

5. desarrollar estrategias para realizar los planes.

Los elementos de los planes son

Los objetivos, son el resultado final que se espera conseguir con el plan. Unos objetivos bien definidos permiten a los directivos establecer prioridades, disponer de unos estándares con lo que luego poder comparar los resultados obtenidos, y unificar los esfuerzos en torno a esos objetivos.

Las políticas, son líneas que orientan el pensamiento y la acción. Crean límites para que exista cierta consistencia en las decisiones que se toman en los distintos ámbitos de actuación de la empresa. Abarcan todos los campos, ejemplo, una política personal sería la promoción de los empleados se realiza sobre una base de capacidad, resultados y tesón, al igual que ésta, hay políticas de marketing, políticas de funcionamiento, etc.

Los procedimientos, son más limitativos que las políticas: constituyen guías específicas de actuación. Señalan los pasos que han de darse en actividades tales como la contratación de personal, la adquisición de maquinaria, la devolución de mercancías, la realización de inventarios y arqueo de caja, etc. por ejemplo, cuando se realice un pedido, hay que hacer dos copias de éste, una para almacén, otra para contabilidad. Nos está indicando, cuál es el procedimiento para realizar un pedido.

El objetivo de los procedimientos es ayudar a la dirección y a los empleados a que el trabajo se efectúe con eficacia.

Las reglas, son más estrictas, incluso, que los procedimientos. Señalan lo que se puede y lo que no se puede hacer en situación o momentos muy definidos. Un ejemplo, en el taller ha de utilizarse casco.

Los presupuestos, expresa las expectativas en cifras, así los presupuestos de caja prevén las necesidades de tesorería; los presupuestos de ingresos y gastos prevén los futuros beneficios, etc. no todos los presupuestos son financieros, ejemplo, los presupuestos de mano de obra vienen expresados en horas.

El Proceso de Planificación tiene las siguientes fases Reconocimiento de las oportunidades existentes. Los grandes éxitos se consiguen aprovechando las grandes oportunidades, pero para ello es necesario advertirlas. Selección de los objetivos del plan. El plan ha de tener algún propósito, un objetivo preciso ofrece una dirección y un sentido a las demás fases de la planificación.

Identificación y creación de alternativas. Se han de identificar las diversas alternativas existentes para alcanzar los objetivos. Evaluación de las alternativas, cada alternativa ha de ser evaluada con precisión a la vista de los objetivos. Ha de estudiarse el coste de cada una, sus posibles resultados, la disponibilidad de recursos suficientes para llevarla a cabo, el tiempo que requerirá, etc. Selección de una alternativa, la mejor evaluada en el paso anterior. Seguimiento del plan. Ha de efectuarse un seguimiento continuo del plan que puede poner de manifiesto la conveniencia de altera alguna o varias de las fases. De la planificación a la Dirección Estratégica Hay tres etapas sobre la planificación en la dirección de empresas: 1. La planificación a l/p, al principio no fue más que una extensión de la

habitual programación financiera a un año, en forma de presupuestos quinquenales y de planes operativos detallados, poco a poco se fue perfeccionando el sistema para tener en cuenta los aspectos de crecimiento de la empresa y de diversificación en nuevos productos y mercados.

2. La planificación estratégica, en relación con la anterior, introduce la

necesidad de analizar sistemáticamente el entorno para realizar un diagnóstico estratégico de la empresa, así como la de generar varias alternativas estratégicas y la de que la dirección participe en la formulación de las estrategias. Este tipo de planificación intervino para controlar que los directivos hubiesen debatido las opciones estratégicas antes de la adopción oficial de los presupuestos.

3. La dirección estratégica, trata de facilitar al personal de todos los niveles las

herramientas y las ayudas necesarias para gestionar el cambio estratégico. Se trata de superar los principales inconvenientes de la planificación estratégica pura, que son:

No atiende, las variables psicosociopolíticas interna y externas

No se plantea la posibilidad de cambiar internamente la empresa para

Mejorarla

Descuida la creación de las condiciones necesarias y el ―ambiente‖ preciso para que la organización las ejecute.

Segunda fase del Proceso de Dirección: LA ORGANIZACIÓN Organizar es dividir el trabajo entre las personas y los grupos y coordinar sus actividades. La función de organización, es necesaria para lleva a cabo los planes. La organización hace posible que estos planes se lleven a efecto de forma conjunta y colectiva entre todos los elementos del sistema. Una empresa está bien organizada si cada uno sabe con claridad cuál es su trabajo y si todas las partes se encajan para desarrollar perfectamente las funciones del sistema y conseguir sus objetivos. Una empresa está mal organizada si sus unidades funcionan con objetivos cruzados, si algunas funciones no se realizan porque nunca quedaron claramente asignadas a alguien, etc. En una entidad bien organizada nadie es imprescindible. La Departamentalización El principal objetivo que subyace en toda organización es la división del trabajo. La departamentalización, es el proceso de dividir, y subdividir el trabajo, si es necesario, entre grupos de personas y a las divisiones que resultan se las denomina unidades organizativas o departamentos. Los principales tipos de departamentalización son:

Por funciones, parte de la división funcional del trabajo, separando las tareas según los principales tipos de actividades (producción, marketing, finanzas, etc.) que se realizan en la empresa. El trabajo de cada unidad organizativa puede subdividirse, a su vez, en otras unidades. La división funcional es frecuente a nivel de alta dirección.

Por territorios, la división geográfica o territorial del trabajo es frecuente en los departamentos de marketing. Si una gran empresa ha de realizar campañas mercadotécnicas en territorios heterogéneos, conseguirá mayor eficacia dividiendo las tareas por territorios.

Por productos, las empresas que elaboran productos muy diferentes, o de distintas clases (alimentación, químicos, farmacéuticos, etc.) suelen dividirlos creando un departamento para cada producto o tipo de producto.

Por procesos, en el área de fabricación es frecuente la división del trabajo, que en realidad forma un proceso continuo, en varias fases, de cada una de las cuales se encarga un departamento.

Por clientes y por canales de distribución, en algunos departamentos como el de distribución, es frecuente que la departamentalización se realice en función de los diversos tipos de clientes que tienen y de los intermediarios que utilizan. La mayor parte de las grandes empresas utilizan una departamentalización combinada, es decir, se utilizan la totalidad, o parte, de las formas anteriormente descritas de departamentalización. Así, en empresas en las que la alta dirección se divide por funciones y a nivel medio se departamentalizan por territorios, y en cada uno de ellos se aplica el criterio de por productos.

Tercera fase del proceso de dirección: LA FUNCIÓN DE GESTIÓN Gestionar, consiste esencialmente en hacer que las personas de la organización cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados. Par realizar esta función es necesario el liderazgo, es decir, el ejercicio de la influencia y del poder. Los líderes realizan una función de armonización de intereses e ideas sin la cual el grupo quedaría sin rumbo y sin sentido. Los líderes eficaces dan forma y objetivos al grupo, y consiguen que las personas se identifiquen con esos objetivos y actúen para conseguirlos. La motivación también es muy importante en la función de gestión. Para que las personas hagan lo que se espera de ellas es precios que se encuentren motivadas para ello. Teorías sobre el liderazgo El liderazgo se ha estudiado desde los siguientes enfoques:

Como proceso de incidencia social que se ejerce a través de la comunicación, sobre las conductas de los individuos que constituyen un grupo de trabajo.

Como un elemento vinculado a la motivación, el grado en el que el líder se hace obedecer depende, de la fuerza motivacional que para los subordinados tiene la conducta deseada por el líder.

Como propiedad personal, es decir, como conjunto de rasgos (cómo es el líder) y de conductas (cómo se comporta el líder) de quienes realizan un liderazgo considerado eficaz por conseguir influir en la conducta de los seguidores

El liderazgo constituye un elemento esencial en la creación del entorno cultural y en el comportamiento del individuo en ese entorno. Estilos de liderazgo Un estilo de liderazgo es una forma de comportarse el líder ante sus seguidores. Los principales estilos son:

Autocráticos, toman las decisiones sin consultar a sus subordinados, tienden a ser dogmáticos y orientados a la asignación de tareas, y esperan de forma absoluta que sus subordinados acaten su mando.

Democráticos, hacen que sus subordinados participen en la toma de las decisiones. Antes de tomar una decisión, solicitan opiniones e ideas del grupo; tienden a ser más abiertos, facilitan la cooperación.

Laissez faire (dejar hacer), dan muy poca orientación, o ninguna, a sus subordinados, limitándose a dejar que ellos decidan por sí mismos.

La cuarta fase del proceso de dirección: EL CONTROL Controlar significa ajustar, es decir, comparar los resultados reales con lo que se había planificado y hacer desaparecer las diferencias negativas existentes. Para controlar han de seguirse las siguientes ETAPAS:

Fijar unos estándares de resultados relativos a algún período de tiempo.

Medir los resultados reales del período.

Comparar los resultados reales con los estándares esperados.

Determinar las razones de las diferencias, si existen.

Tomar las medidas oportunas.

El Proceso de Control El control comienza con la planificación: se ha de controlar que los planes se comuniquen a todas las personas involucradas en el esfuerzo. La buena comunicación es un factor esencial. Es preciso que las personas sepan lo que se espera de ellas y de sus grupos. Tras ello, comienza un proceso de recogida de información sobre los hechos reales, para que esa información sea útil, ha de ser posible la comparación con los estándares esperados. Tras la obtención de la información, se efectúa una evaluación de los resultados. Cuando las diferencias son positivas respecto a lo previsto, se supone que todo va bien. Si son negativas y superan los límites admisibles, hay que preguntarse por las razones de estas diferencias. Finalmente, si es preciso, se tomarán medidas correctoras, éstas no son siempre precisas. Inconvenientes del Control

El control es un medio de previsión y corrección de problemas, pero, en algunos casos, puede ser causa de dificultades. Sus principales inconvenientes son:

El control tiene un coste en el que han de incluirse, no sólo los importes destinados a departamentos dedicados a esta actividad (control de calidad, ej.), sino también el valor de las numerosas horas que los directivos le dedican.

El peligro de que resulte represivo, algunos directivos presionan tanto a los empleados, tratando de controlar su comportamiento, que el control llega a ser represivo.

La posibilidad de que se confunda el objetivo.

En ocasiones, puede llegarse al falseamiento de la información, para que los datos les resulten más favorables, empleados y directivos pueden manipular los datos, con lo cual el resultado final del control puede ser informes falsos.

6.3.3. EL PROCESO DE DIRECCIÓN EN LA PEQUEÑA EMPRESA En las pequeñas empresas también se planifica, organiza, gestiona y controla, pero a pequeña escala y con pocas personas. La falta de especialización puede ser un lastre, pero, en compensación, las pequeñas empresas tienen algunas ventajas:

1. Al ser más informales y espontáneas, es más sencillo conseguir que el personal participe en las decisiones. 2. Las relaciones humanas suelen ser más estrechas, y como hay pocos empleados, la comunicación es más fluida y es más sencillo conseguir que todos estén bien informados. 3. Por las mismas razones, anteriores, es más sencillo conseguir que todas las personas adquieran la idea de grupo, de equipo que tiene unos objetivos comunes, y que se encuentren motivadas para alcanzarlos. 4. Se tiene un mejor trato con los empleados.

6.3.4. LA DIRECCIÓN Y LA EMPRESA COMO SISTEMA En el sistema empresarial es posible distinguir diferentes tipos de subsistemas. Según uno de los criterios de agrupación, se identifican los subsistemas en función de los tipos de flujos que circulan por ello, y así podemos hablar de:

Un subsistema real, que se identifica, a su vez, el subsistema de producción y el subsistema mercadotécnico o comercial.

Un subsistema financiero

Un subsistema de información, es el subsistema directivo, que coordina los esfuerzos de los demás conduciéndoles hacia los objetivos globales.

Por consiguiente, se planifica, se organiza, se gestiona y se controla tanto en el subsistema de producción, como en el financiero y en el comercial.

6.4. La comunicación en la empresa 6.4.1. FLUJOS DE COMUNICACIÓN La comunicación entre individuos de igual estatus (horizontal), entre superiores y subordinados (vertical: ascendente y descendente) y entre personas de distinto estatus ubicados en diferentes líneas de mando (diagonal) constituyen los modos básicos de los flujos de in formación.

o La comunicación descendente se utiliza, en general, para transmitir indicaciones respecto de la tarea, explicar los propósitos, informar sobre normas y procedimientos, enviar feedback a los subordinados o comentar los objetivos, las metas y la filosofía de la empresa.

o La comunicación ascendente, se emplea preferentemente para

informar sobre los resultados o efectos de las tareas, las acciones ejecutadas, las opiniones sobre las prácticas y políticas de la organización, necesidades, sugerencias, etc.

o La comunicación horizontal permite la coordinación del trabajo, la

planificación de actividades y, además de satisfacer las necesidades individuales, es esencial para favorecer la interacción de las personas que se encuentran en un mismo nivel y quienes interactúan con otras áreas y desarrollan trabajos en equipo.

En la comunicación vertical predomina el intercambio de información de naturaleza más formal; mientras que la comunicación lateral y horizontal tiende más a lo informal. La frecuencia y el volumen del flujo de mensajes están determinados no sólo por factores estructurales, sino que están mediados por factores psicológicos. La situación interna de la compañía puede dar origen a comunicaciones defensivas, en las cuales las personas evitan el feedback, distorsionan la información, crean rumores, etc. Las barreras que obstaculizan el flujo de información pueden generarse por la sobrecarga de mensajes (e-mails por ejemplo), o la escasez de información, la incertidumbre del proceso de decisión, acción o en la misma transmisión. La sobrecarga de mensajes, por ejemplo, produce respuestas fuera de plazo, omisiones, errores, descuidos y/o filtrado de mensajes.

6.4.2. ALGUNOS CANALES DE COMUNICACIÓN

DIRECCIÓN ORAL ESCRITA

VERTICAL

Descendente Modo Directa (cara a cara), reuniones grupales, entrevistas, teléfono, eventos, cursos. Objetivos Información operativa, indicaciones, asesoramiento…

Descendente Medios E-mail, mensajería, memos, plantillas, circulares, manuales, reportes, etc. Objetivos Información operativa, indicaciones, información de base, asesoramiento…

Ascendente Modo Directo (cara a cara), Reuniones, entrevistas, teléfono, eventos… Objetivos Responder petición de información, sugerencias, informar sobre tarea…

Ascendente Modo E-mails, reportes, memos, circulares, plantillas, informes, cartas… Objetivos Responder petición de información, sugerencias, informar sobre tarea…

HORIZONTAL

Reuniones, charlas informales, comité, conversaciones cara a cara, teléfono, rumores…

E-mails, chat, memos, circulares, plantillas, reportes, copias, informes, formularios…

El feedback ascendente y descendente es fundamental en el funcionamiento de la comunicación en la empresa. Si no funciona, repercutirá en efectos negativos: falta de eficiencia en la comunicación que produce ruidos, retarda las correcciones o modificación de decisiones sobre la marcha en los procesos, incremento del número de errores, reducción de la productividad y de la satisfacción, surgimiento de barreras, distorsiones y rumores. Muchas veces los logros se asocian con los incrementos en los intercambios de mensajes (comunicación fluida) y los fracasos con su disminución. La falta de coordinación, información y de claridad en los mensajes se traducen en ―ruidos‖ que dificultan el desarrollo de las tareas. La utilización de prácticas comunicativas basadas en la ―retroalimentación en el desempeño‖, permite que cada uno de los trabajadores conozca qué opinan sus superiores sobre su desempeño y de este modo realizar ajustes en su tarea que le permitan lograr los objetivos de su área. La contracara de esta actitud proactiva son los jefes que nunca demuestran abiertamente aprobación o desaprobación a la tarea de las personas a su cargo.

6.4.3. LA COMUNICACIÓN CON SUBORDINADOS Cuando se les comunica a los trabajadores el modo en que se está trabajando se consigue un mejor clima laboral. Asimismo, favorecer la circulación de información abre la participación y permite generar intercambios, lo cual sirve para motivar al personal. Se trata de priorizar una verdadera comunicación en el trabajo que no esté limitada al concepto de información. La información es unidireccional, es decir que se produce en un solo sentido, del emisor al receptor. La comunicación, en cambio, se produce en varios sentidos, estableciendo un corriente dinámica entre los actores, ya que alternativamente, cada emisor se convierte en receptor y cada receptor en emisor del proceso comunicacional. Desde esta perspectiva la comunicación es acción y es un medio de motivación y estrategia (por lo tanto, un paliativo ante la desmotivación y la falta de reconocimiento). Cuando el personal sabe qué se espera de él y que está desempeñándose en un nivel competente siente otras necesidades de comunicación, se estrechan vínculos y cada uno se siente más cómodo en su tarea. Si se da una respuesta satisfactoria al personal sobre las tareas, el desempeño y la importancia que tienen sus prácticas para los objetivos de la empresa, los empleados comienzan a percibir algo más que sus propios intereses. Es en ese punto donde comienzan a utilizar un ―nosotros inclusivo‖ en relación con su trabajo, se sienten parte de una misma misión. La transición del ―yo‖ al ―nosotros‖ simboliza un momento crítico en el trabajo y significa que el individuo ha comenzado a sentirse parte de algo mayor que él. Es tarea del supervisor, jefe o gerente promover esta identificación. Para poder identificarse con un esfuerzo grupal y entender cómo se desempeña el grupo, cada uno necesitará estar informado, conocer la realidad de la compañía, por ello es importante que los superiores se ocupen de:

o Comunicar la información general actualizada (de dominio público) sobre la marcha de la empresa

o Discutir los objetivos del grupo de trabajo y cómo esos objetivos se integran a los objetivos generales de la compañía.

o Debatir sobre la necesidad de promover y mejorar el trabajo en equipo.

o Encontrar oportunidades para reunir al grupo que forma parte de cada

área para dialogar o celebrar.

Quienes supervisan el trabajo tienen que conocer el sistema de valores (la ―cultura‖) de la empresa e internalizarlo porque así es como se definen las reglas de funcionamiento, la capacidad de interacción y las estrategias que desarrollará cada grupo de trabajo, área o sección en particular. En la práctica, esta cuestión requiere del supervisor / jefe:

o Tener una apreciación personal y conocimiento de la visión, la misión y la orientación estratégica de la compañía.

o Actuar en concordancia con el sistema de valores de la empresa.

o Mostrar compromiso y convicción personal con la visión, la misión y la orientación estrategia empresarial.

o Estar presente para los trabajadores de manera que sientan que los

conduce alguien que los entiende y se interesa por ellos. El compromiso individual con las metas de la empresa es lo que hace que se alcancen los objetivos y la persona clave para lograr liberar el talento y los dones de los empleados es el jefe u otro líder que se muestre sensible y que pueda conducir a sus subordinados a través de la construcción y el mantenimiento efectivo de las relaciones. Para lograr un mayor nivel de implicación de los trabajadores es fundamental:

o Brindar la oportunidad de que los empleados puedan tomar incitativas y decisiones (con la correcta información) sin tener que adivinar qué es lo correcto.

o Reconocer y premiar los aportes reales.

o Alentar y dar apoyo a la colaboración multifuncional y entre áreas

o Promover la confianza mutua.

6.5. Plan de acogida El Plan de Acogida tiene como objetivo planificar la incorporación, sociabilización y el seguimiento de los nuevos profesionales que se incorporen a una organización. Las principales empresas e instituciones de nuestro país como BBVA, Correos, Repsol-YPF, Telefónica, La Caixa o Coca Cola, entre otras, dedican una especial atención a la llegada de sus nuevos empleados, poniendo a su disposición el tiempo y los recursos necesarios para explicarles:

o Por qué han sido contratados (OBJETIVOS)

o Qué es lo que esperan de ellos (FUNCIONES)

o Cómo deben afrontar su actividad diaria (MEDIOS DISPONIBLES) 6.5.1. LA DURACION La duración de dichos programas de bienvenida puede oscilar desde un día a varios meses. Hay organizaciones que incluyen completos programas de formación y lo alargan hasta dos años. Para determinar la duración óptima del programa hay que considerar las siguientes fases y cuantificarlas en términos de tiempo:

1. Bienvenida

2. Incorporación

3. Formación

4. Rotación de puestos (opcional para determinados cargos)

5. Desempeño de la actividad

6. Evaluación del empleado El responsable de Recursos Humanos debe determinar, para cada puesto, cuál es la duración idónea de cada etapa para que el nuevo empleado adquiera los conocimientos, las habilidades y las actitudes deseados, integrándose en su nuevo entorno de relación social y laboral.

6.5.2. EL PROCESO DE INTEGRACIÓN El proceso de integración debe contar en todo momento con la participación de un mentor o tutor, que será quien realizará el seguimiento personalizado, bajo la supervisión del responsable de Recursos Humanos. Del mismo modo es imprescindible el apoyo de los responsables de los diferentes departamentos de la empresa. La estructura y el contenido del Plan de Acogida deben adaptarse a las características y filosofía de cada una de las empresas que lo promueven. Una estructura orientativa que puede servir de guión para elaborar un Plan de Acogida es la siguiente: 1. Fase de bienvenida

Reunión de bienvenida. En dicha reunión deben estar presentes el responsable de Recursos Humanos, el mentor asignado y, en función del rango de la persona que se incorpora y de las características de la empresa, debería estar presente, incluso, la Dirección General o el máximo responsable de la unidad de negocio correspondiente.

Cuestiones básicas. El primer día deben resolverse y explicarse todas las cuestiones legales, de orden y de funcionamiento interno, como son:

o Contrato y condiciones salariales pactadas. o Calendario Laboral o Horario o Permisos y asuntos propios o Código de conducta o Ubicación del puesto de trabajo o Necesidades del recién incorporado (equipo de trabajo, ordenador,

cuentas de correo, claves de intranet, tarjetas de visita o todo aquello que proceda en cada caso)

2. Fase de incorporación

Conocimiento de la empresa. Una vez que la incorporación se ha hecho efectiva y se ha superado ―el primer día‖, el mentor debe transmitir al nuevo empleado los aspectos relacionados con la cultura empresarial y organizativa de la empresa, es decir:

o Modelo de negocio o Forma de organización o Cultura de la empresa: Misión, Visión y Valores. Órganos de Gobierno y

Gestión. Organigrama, departamentos y funciones. o Gestión estratégica y operativa: Introducción al Plan Estratégico –

Objetivos, prioridades y proyectos estratégicos en los que la empresa está inmersa. Líneas de negocio, Cartera de Productos/Servicios. Tipología y segmentación de clientes. Procedimientos internos, Canales

de comunicación (internos y externos). Tipos de reuniones, objetivos, estructura y funcionamiento de las mismas. Documentación adicional: Memorias de Gestión, informes…

o Conocimiento de los partners estratégicos de la empresa (si los tiene)

3. Fase de formación

Conocimiento del mercado en el que opera la empresa y del producto

o Situación del mercado, principales agentes y tendencias sectoriales o Principales competidores o Principales proveedores y marcas más destacadas o Formación de producto

Formación específica para el puesto o Estructura del departamento al que se incorpora o Objetivos del departamento o Generales o Anuales o Actividades principales o Procesos de trabajo del departamento o Conocimiento de las herramientas de comunicación interna y

aprendizaje de su manejo. o Procesos de reporting de actividad o Reuniones con cada departamento o Programas formativos (presenciales y online) o Formación in situ o Visitas programadas (a fábricas, delegaciones, puntos de venta,

etc., según corresponda) o Visitas programadas a clientes

4. Fase de rotación de puestos

Rotación temporal por diferentes puestos para conocer a fondo la empresa.

Esta es una técnica dirigida a futuros directivos de la empresa y tiene carácter opcional para la empresa. Es conveniente que este proceso se inicie desde los puestos más básicos y llegue hasta el puesto de responsabilidad del nuevo empleado, ascendiendo a través del organigrama funcional es espiral, es decir, por diferentes funciones y departamentos.

5. Fase de desempeño de la actividad

Participar en la confección del Plan de acción del departamento o Análisis de la situación actual: DAFO del departamento o Objetivos (cualitativos y cuantitativos): o Del departamento o De la empresa o Por cliente o Por línea de producto/servicio o Por marca o Estrategias o Acciones y timing o Presupuestos del departamento o Herramientas de control e indicadores de gestión

6. Fase de evaluación del empleado

Evaluación. Transcurrido el plazo previsto, conviene realizar una valoración acerca de si se han conseguido los objetivos que se habían planteado en el momento de la contratación y si el nivel de desempeño del nuevo empleado cumple las expectativas iniciales. Llegados a esta fase, si el proceso ha sido satisfactorio y la evaluación favorable, podremos decir que el proceso de acogida ha finalizado y que el empleado ya se encuentra plenamente integrado en la organización.

6.6. Selección de personal Es la primera cuestión que en relación con el personal se le plantea a la empresa; selección que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como para afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir. El proceso de selección de personal es aquel en el que se decide si se contratará o no a los candidatos encontrados en la búsqueda realizada previamente. Esta selección tiene distintos pasos:

Determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas predeterminadas para el puesto de trabajo.

Evaluar las competencias relativas de los/as candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones técnicas y/o psicológicas.

Asignar una puntación a las evaluaciones efectuadas en el apartado

anterior.

En función de dicha puntuación, decidir a quién se le ofrecerá el puesto. Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la confiabilidad en los instrumentos de medición de las capacidades de los posibles candidatos, como los títulos obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. Así como también la validación entre los resultados de las evaluaciones a las cuales se les asignó un puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo. Para realizar el proceso de selección de personal se deben diseñar distintas pruebas y tests confiables donde el candidato demuestre si es capaz de realizar el trabajo.

A su vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto a los contenidos de conocimientos que los candidatos deben tener y en cuanto a la práctica, en la aplicación de esos contenidos. De esta forma se puede resaltar que no es posible que un método de selección sea válido si no es confiable 6.6.1. PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS Podemos considerar la planificación de las plantillas como el conjunto de medidas que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en los programas y previsiones de la organización, tienden a determinar, desde el punto de vista individual y general, las necesidades humanas de una empresa en un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, así como su costo. La planificación personal tiene los siguientes fines:

1. Utilizar lo mejor posible los recursos

2. Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios.

3. Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción del negocio.

La planificación de personal desde un punto de vista general tratará de asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal operativo directo e indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de la empresa. Y asegurar, no sólo pretende decir ingresar trabajadores de cierta clase en un momento determinado, sino también reducir la plantilla si así fuera preciso e inevitable, cuando la modernización del utillaje (paro tecnológico) o la inviabilidad de la empresa (crisis laboral) haga necesarias tales medidas. Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un enfoque optimista de desarrollo, sino que también se analice la posibilidad de que una contracción económica obligue a tomar medidas restrictivas. Exponer los problemas que se producirán pueden alentar a los directores a neutralizar este riesgo, mediante adecuadas medidas (fondo para indemnizaciones, creación de industrias auxiliares que absorban el personal sobrante, contactar con otras empresas para que cubran sus necesidades humanas con el sobrante nuestro etc.). Las previsiones deben abarcar todo el abanico de posibilidades que pueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitirá ir tomando las medidas

necesarias en cada momento para cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dos de sus características esenciales. Desde el punto de vista individual, la planificación comprende el desarrollo profesional, humano y económico del personal, a través de la promoción basada en la oportuna formación, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que permitan su clasificación en orden a dicha promoción. La sistemática a utilizar para planificar el desarrollo del personal, individualmente considerado, a fin de insertarlo formado y promocionado en los planes generales de la empresa comprende el estudio de la estructura de la misma como punto de partida, el estudio y trazado del organigrama a medio y largo plazo, la valoración o estimación de los hombres que forman la plantilla, Es decir, lo que se llama un inventario del potencial humano, política de sustitutos o reemplazos, planificación salarial, planificación de la formación y selección y el estudio de los puestos de trabajo. La base de unas adecuadas relaciones humanas en la empresa es el conocimiento del personal, y tal conocimiento debe de comenzar desde el mismo momento en que el personal entra a formar parte de la plantilla de la empresa; es más, antes de admitir al personal, debe éste ser conocido. 6.6.2. ANÁLISIS DE PUESTO

Cuando las compañías establecen nuevas plazas dentro de su empresa es necesario que establezcan cuáles son las características de este puesto para que así los empleados potenciales puedan conocer qué destrezas o habilidades necesitan para ser elegidos y si cumplen con todos los requisitos. Para esto es necesario diseñar el empleo, esto se hace estableciendo las tareas y responsabilidades que la persona que tenga este puesto debe realizar con su equipo de trabajo. Una vez de diseñado el puesto se debe identificar las tareas, deberes y responsabilidades que se espera que realice en el trabajo. También se establecen las habilidades que la persona deba poseer para cumplir correctamente con las tareas que se le solicite. Este proceso se conoce como análisis de puesto de trabajo. Este proceso es sumamente importante porque ayuda a los posibles empleados o a la persona ya contratada a conocer las necesidades esenciales que tiene la compañía con respecto a este puesto. Esto hace que la compañía se beneficie porque contrata a personas altamente calificadas y evitan problemas por falta de conocimiento o habilidades. En el análisis de puestos de trabajo se encuentran dos derivaciones: la descripción de trabajo y las especificaciones. La descripción de trabajo consiste

en un resumen escrito de las tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo, además de que incluye una lista de detalles. Las especificaciones de trabajo son las habilidades necesarias y con detalles, necesarias para cumplir satisfactoriamente con el puesto. Cuando la descripción y la especificación de trabajo son muy detalladas ayudan a mejorar la calidad de servicio y lleva a la compañía a un nivel mayor de desempeño dentro de una compañía porque a pesar de que en casi todas las empresas existen puestos muy parecidos, cada una tiene un fin, política y manera distinta de trabajar. Es por esto que, a pesar, de que cada puesto sea muy parecido, los detalles ayudan a conocer más a fondo la necesidad de la compañía. Si se lleva a cabo, de forma adecuada, esta herramienta también puede servir para otros procesos de la empresa, como establecer la retribución económica, comprobar si un empleado está cumpliendo con las funciones de su puesto, planificar las acciones formativas, en función de las pautas que se establezcan para el trabajo, o promocionar a los empleados. 6.6.3. POLÍTICA SALARIAL

La política salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y valoraciones, encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir al personal en un período de tiempo determinado, de acuerdo con los méritos y eficacia de cada uno. En general, la retribución percibida varía con arreglo a la dificultad del puesto de trabajo, con la oferta y la demanda, con la habilidad, responsabilidad y educación requerida para su ejercicio, etc. Estas generalizaciones son ciertas, pero no sirven para aplicarlas a casos concretos y obtener retribuciones específicas. Para ello, se han creado varios sistemas de evaluación:

1. Sistema de graduación de puestos: supone que varias personas, por lo general en reuniones de comité, evalúen las descripciones de los puestos de trabajo y los gradúen en orden de importancia para la empresa. Entonces, se fijan las retribuciones de algunos puestos dentro de la escala y se interpolan los restantes.

2. Sistema de clasificación: implica la implantación de grados o clases de trabajos en los cuales se ajustan los puestos. Se usa poco en la empresa y sí en cambio, en la Administración Pública y en las Fuerzas Armadas.

3. Sistema de comparación de factores: Consiste en evaluar cinco factores para cada puesto: requisitos mentales, pericia, requisitos físicos, responsabilidades y condición de trabajo. Una vez determinadas

las cantidades monetarias para cada factor, se puede determinar el sueldo sumando todas esas cantidades para obtener la retribución total.

4. Sistema de puntos: es el método más común. Se analizan los puestos evaluando la cantidad de pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del puesto etc., involucrados en cada uno de ellos. En vez de usar cantidades monetarias para determinar la valoración de cada factor, como se hace en el sistema de comparación de factores, se utilizan puntos para determinar esas ponderaciones.

6.6.4. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El departamento de Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial o completo. Luego de tomada la decisión, se da a conocer la vacante del puesto para atraer a individuos con las características necesarias para este. Dicha vacante deberá cubrirse atendiendo a las consideraciones mencionadas anteriormente:

PLANIFICACION DE PLANTILLA ANALISIS DEL PUESTO POLITICA SALARIAL Y RETRIBUTIVA

El proceso de selección pasa por: DEFINICIÓN DEL PERFIL Y CONDICIONES

Se describe las características del perfil demandado en cuanto a experiencia, formación, habilidades, funciones y tareas. De igual forma se determinan las condiciones contractuales, económicas y promocionales.

RECLUTAMIENTO

Búsqueda y captación de candidatos mediante recursos propios o la contratación de empresas especializadas en selección. Para ello se utilizan medios como la prensa, portales y buscadores anunciando la vacante correspondiente.

RECEPCION DE CANDIDATURAS Y PRIMER FILTRO

Consiste en la recepción de Currículum de candidatos y primer análisis para descartar a los candidatos que no cumplen requisitos y centrar la atención en los que cumplen los mismos

PROCESO DE SELECCION

Para escoger la persona más capacitada para el puesto de trabajo, casi siempre, se le hace varias entrevistas en las que se conoce mejor al candidato. En ocasiones se incluyen pruebas de selección basadas en

test, dinámicas de grupo y otros sistemas acorde con las características y responsabilidades del puesto. Una vez realizadas todas las pruebas se decide si es el candidato correcto para el puesto que solicita y se contrata o no.

Otra manera que existe para cubrir una vacante existente es reubicando a alguno o varios de los empleados de distintas maneras, como:

1. Transferidos 2. Transferidos con promoción 3. Ascendidos

6.7. Evaluación del desempeño Más que hablar de Evaluación del Desempeño deberíamos hablar de La gestión del desempeño es un proceso relacionado con la mejora práctica de la organización a través de la mejora individual y de equipo

• Relaciona, facilita y une personas y puestos de trabajo con la estrategia de la organización

• Establece una visión compartida sobre lo que se tiene que obtener y cómo se ha de obtener

• Sirve para auto-gestionarse y gestionar a otros de tal manera que se

garantice el logro de metas y objetivos

• Asegura que las personas hagan las cosas correctas de la manera más efectiva y utilizando mejor sus capacidades

Por tanto GESTIONAR EL DESEMPEÑO, significa un paso más:

• De EVALUAR o Clasificar o Clarificar o Etiquetar

• A GESTIONAR

o Orientar o Estimular o Motivar

6.7.1. COMPONENTES DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE DESEMPEÑO

• CIMIENTOS o Objetivos de negocio o Definición de Roles y Puestos o Perfil Básico de Competencias o Estrategia de Retribución

• PROCESOS o Planificación o Seguimiento y Apoyo o Evaluación o Recompensa

• FACILITADORES o Estilo de Dirección y Clima o Capacidad Directiva o Confianza y Capacidad de los Empleados o Madurez de la Organización o Comunicación o Cultura

Poner empeño y especial énfasis en las diferentes aplicaciones de gestión de recursos humanos

• Desarrollo Personal • Planificación de la Sucesión • Reclutamiento y Selección • Planificación de Carreras • Retribución • Estrategia de Salida

Contribuye a la mejora del desempeño de la organización

Programa de Evaluación del Desempeño

6.7.2. MODELOS DE EVALUACIÓN Los modelos más populares para evaluar la capacitación son: El enfoque de Parker

o Divide la información de los estudios de evaluación en cuatro grupos: desempeño del individuo, desempeño del grupo, satisfacción del participante, conocimiento obtenido por el participante.

El enfoque de R. Stake

o Se lo conoce como modelo de Evaluación Respondiente, consiste en una evaluación que promueve que cada uno de los individuos intervinientes se mantenga abierto y sensible a los puntos de vista de los otros, y a la vez los cuestione desde su propio punto de vista.

El enfoque de Bell System

o Utiliza los siguientes niveles: Resultados de la reacción, resultados de la capacidad, resultados de la aplicación, resultados del valor.

El enfoque de Donald Kirkpatrick

o Es el más conocido y utilizado, especialmente en su nivel de reacción.

o Maneja cuatro niveles de medición para determinar qué datos deben recolectarse: reacción, aprendizaje, comportamiento y resultados.

El enfoque CIRO (Context, Inputs, Reaction, Outputs)

o Creado por Peter Warr, Michael Bird y Neil Rackham. Tiene un enfoque más amplio que el de Kirkpatrick y considera a la evaluación como un proceso continuo, el cual inicia con la identificación de necesidades y termina con el proceso de capacitación.

o Su idea central es que la capacitación debe ser un sistema auto correctivo, cuya meta es provocar el cambio en la gente.

o Maneja cuatro categorías de estudios de evaluación: del contexto, de las entradas, de la reacción y de los resultados.

6.8. Contratación. En la actualidad las técnicas de selección del personal tienen que ser más subjetivas y más afinadas: determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental de los solicitantes, así como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicotécnicas y los exámenes médicos. Una persona adecuada es por lo general la que tiene experiencia, actitud y capacitación profesional para cada puesto en particular; también es un empleado honesto con conducta ética. El proceso de contratación consiste en formalizar, con apego a la ley, la futura relación de trabajo para garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador como de la empresa. Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo. La contratación se llevará a cabo entre la organización y el trabajador. La duración del contrato será pactada por las partes atendiendo a las fórmulas y modelos legalmente vigentes. El contrato deberá ser firmado el director general, el responsable directo y el trabajador, generando a partir de aquí una afiliación en el régimen de la Seguridad Social acorde con las condiciones contractuales pactadas. Una vez contratado e incorporado el candidato se procede a lo que llamamos inducción, que consiste en informar al personal respecto a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integración del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organización. En este proceso el nuevo trabajador debe conocer todo lo relacionado con la empresa.

Inducción en el Departamento de Personal.

Inducción en el puesto.

Ayuda Técnica.

Es de especial importancia el considerar en el proceso de contratación e incorporación del candidato dentro de la organización, un plan de capacitación, con el fin de habilitarlo y hacerlo apto para ejecutar cualquier cosa, cuyos objetivos serán:

Adaptación de la persona en el puesto

Eficientar y mejorar las labores

Incrementar la productividad

Prepararlo para otros niveles

Promover seguridad en el empleo

Mejorar condiciones de seguridad en el trabajo

Promover la mejora de sistemas

Reducir quejas e incrementar la moral

Facilitar supervisión del personal

Promover ascensos por mérito

Reducción de rotación, accidente y costos de operación. La capacitación es importante en la medida en que evita altos costos por repetición de trabajos, problemas, servicios y calidad, aumenta la eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo, incrementa beneficios y mantiene a trabajadores motivados y seguros.

6.9. Formación

6.9.1 EL CONCEPTO DE FORMACIÓN

La formación enfocada desde una perspectiva laboral tiene su aplicación en

distintas situaciones del individuo que hace uso de ella:

Formación de jóvenes, en las técnicas o habilidades que le permitan

su incorporación al mundo laboral. Esta puede ser reglada, en donde

iniciaríamos la formación profesional, o de perfeccionamiento en las

que se encuentran desde materias muy específicas, hasta más

genéricas o globales.

Formación dirigida a colectivos con experiencia en el mundo laboral,

que atraviesan una situación de desocupación o con problemas de

inserción, que buscan nuevas alternativas profesionales o de

perfeccionamiento.

Formación de trabajadores en situación laboral, con la finalidad de

mejorar su capacidad profesional, bien en el puesto de trabajo que

actualmente desempeñan, o bien con la finalidad de promoción.

La formación de la empresa la podemos definir como el proceso que

permite ajustar las cualidades del trabajador a una actividad mejorando

y actualizando las capacidades, habilidades, actitudes y aptitudes

idóneas para su desempeño.

La formación, en su más amplio sentido, incluye conceptos tales como el

aprendizaje, la educación, el desarrollo, el entrenamiento y la capacitación,

utilizados en el concepto pedagógico, pero por su mayor similitud,

marquemos las diferencias entre formación y educación.

Formación Educación

Orientada más hacia el trabajo que hacia

la persona. Orientado más hacia la persona

Suele ser un proceso más planificado,

sistemático y mecánico.

Proceso menos mecánico con cambios

menos previsibles en el individuo.

Objetivos claros y precisos. Objetivos más vagos y difusos.

Orientada a dotar de conocimientos

técnicos y actitudes para llevar a cabo

tareas específicas.

Orientada hacia el desarrollo de

estructuras, técnicas y conceptos, para

estimular las capacidades de analizar y

sintetizar.

Efectos más previsibles, uniformes y

más a corto plazo.

Efectos menos previsibles, variables y a

más largo plazo.

6.9.2 LA NECESIDAD DE LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA

La formación en la empresa surge realmente con la revolución industrial,

pero su verdadera importancia se adquiere a medida que las cualificaciones

profesionales han ido aumentando, dado los rápidos cambios que se han

producido en los sistemas y medios de trabajo, tanto técnicos como de

gestión y que han obligado a su aplicación y actualización para conseguir la

competitividad.

Son varios los factores a tener en cuenta para adecuar la empresa a los

condicionantes actuales mediante la formación, como son:

La aparición y desarrollo de nuevas tecnologías.

El desarrollo de las técnicas de gestión.

El desarrollo y cambios sociopolíticos.

Los cambios en los métodos de producción.

El desarrollo de los medios de comunicación.

La globalización de los mercados.

Los cambios de los factores económicos.

Ante todo ello, frente a un entorno tan cambiante, desde una perspectiva social,

política, económica, tecnológica y organizativa, la empresa está sometida a

vaivenes ante los cuales ha de reaccionar para su supervivencia y más

concretamente en:

La situación de la empresa con respecto a las exigencias del mercado

La existencia de puntos que se consideran como débiles y que afectan

al avance evolución y productividad de la empresa.

Estos dos argumentos requieren una respuesta reactiva y preventiva

que impulsan la necesidad de la formación para la empresa.

Pero esta imperante necesidad, no nos debe hacer olvidar los beneficios que la

formación aporta a los trabajadores, unos directos con base en sus

expectativas y mejora profesional y otros indirectos, ya que en ellos repercutirá

sin duda la mayor competitividad de la empresa y la estabilidad de su puesto

de trabajo.

El resumen de lo anteriormente expuesto se refleja en el siguiente cuadro

IMPORTANCIA DE LA FORMACIÓN

PA

RA

EL

TR

AB

AJ

AD

OR

Le ayuda a adquirir conocimientos, destrezas, habilidades.

Le ayuda a integrarse en su equipo, empresa.

Le ayuda a conocer nuevas tecnologías y formas de trabajar

para ―mantenerse‖ y ―conservar‖ su puesto de trabajo.

Le ayuda en su desarrollo personal y profesional (promoción,

status, salario...).

Le ayuda en su reconocimiento (ser escuchado, ser

valorado...).

Le ayuda a participar en la empresa (mejorar procesos,

aportar ideas...).

Le ayuda a mejorar el nivel de eficiencia en su área (mejora

de procesos y áreas).

PA

RA

LA

EM

PR

ES

A

Proporciona ayuda para satisfacer sus necesidades.

Proporciona ayuda para consolidar y transmitir la cultura de la

empresa y sus objetivos.

Proporciona ayuda para alcanzar mayor nivel de

competitividad, productividad, rentabilidad y calidad.

Proporciona ayuda para disponer en los puestos de trabajo de

personas capacitadas e integradas en la cultura de la

empresa y equipos de trabajo.

Ayuda para adaptarse a los cambios del mercado y del

entorno.

No obstante, siempre encontraremos detractores de la formación, quizás

porque su experiencia es negativa, o juzgan a esta como un gasto, como un

castigo ante un comportamiento o desempeño negativo, como una forma de

pasar el tiempo, o como una forma de pasar el tiempo, o como una forma de

justificar la preocupación por los trabajadores.

Pero ante esto debemos estar preparados para demostrar que la formación

es una inversión, una forma de detectar objetivos, un apoyo esencial para el

cumplimiento del Plan de empresa, así como un medio para mejorar la

competitividad y flexibilidad en la empresa y en las personas que en ella

trabajan, de efectos a corto, medio y largo plazo.

6.9.3 ASPECTOS ESENCIALES DE LA FORMACIÓN

La formación no siempre alcanza los efectos positivos deseados, tanto en la

empresa como en el trabajador, al no haberse tenido en cuenta los principios

necesarios para llevarse a cabo y que a continuación especificamos.

Principios de planificación

La planificación de la formación debe estar integrada dentro del Plan

de empresa.

La formación debe estar organizada de acuerdo con los planes de la

empresa y las planificaciones sectoriales de esta, con sus objetivos y

líneas de acción.

Principios pedagógicos

El nivel de formación debe estar basado en los conocimientos de los

participantes antes de la acción formativa (principio de experiencia

previa).

El aprendizaje efectivo ha de basarse en una participación activa

(principio de actividad).

El seguimiento de los avances y mejoras como consecuencia de la

formación, son imprescindibles para el desarrollo del aprendizaje

(principio de seguimiento).

La implicación de los participantes en la detección de las necesidades

y objetivos de la formación son garantía de éxito (principio de

participación).

La coherencia entre las necesidades formativas de la empresa y de

los propios participantes, garantizan la motivación hacia el

aprendizaje (principio motivacional).

Principios metodológicos

La metodología utilizada ha de basarse en un proceso secuencial,

que comienza con la detección de necesidades y finaliza con la

evaluación de todo proceso.

Principios de organización

La efectividad de la formación tiene relación directa con el entorno en

que se desarrolla, el ambiente, la disposición y la ubicación de los

participantes.

La duración, sesiones, pausas etc., tendrán para cada caso su

idoneidad y efectividad.

La continuidad de la formación garantiza la coherencia interna de

ésta, pero requiere una sistematización de su evaluación y

seguimiento.

La empresa debe apoyar mediante la formación, como objetivos

corporativos de todos sus miembros, las funciones culturales, etc.

6.9.4. LA RESPONSABILIDAD DE LA FORMACIÓN

La gestión de la formación, como cualquier otra actividad de la empresa ha

de encomendarse a una persona o equipo con dedicación exclusiva en las

empresas de mayor tamaño, hasta una sola persona que a su vez tenga

asignadas otras funciones en pequeñas o medianas empresas, sin que esto

tenga una implicación en la importancia que se debe dar a la formación.

El papel que representa el responsable de formación está a veces poco

definido, sin darle la relevancia que realmente debería tener, tanto por parte

de la dirección de la empresa como del propio responsable.

A veces se le asigna un carácter puramente consultivo y carente de decisión,

con lo cual el responsable de formación se convierte en una figura orientada

a las labores de coordinación o de logística para las acciones decididas por

la propia dirección o los distintos departamentos, sin ninguna iniciativa que le

permita su participación en la coherencia entre los objetivos globales de la

empresa y el esfuerzo formativo.

En muchos casos, es el propio responsable de formación el que minusvalora

la importancia de su cometido, aceptando la dinámica ofrecida por la

empresa, o bien desviando su atención hacia otras actividades inherentes a

su cargo, que probablemente tendrán mayor efecto y reconocimiento a corto

plazo, pero que hará perder la oportunidad de mejorar la competitividad y

eficacia en la gestión que se detectará a medio plazo.

La hoy necesaria dedicación y esfuerzo de todo el personal de la empresa a

la atención y satisfacción de las necesidades del cliente, también es

extensivo al responsable de formación ya que su actividad tendrá como

objetivo satisfacer las necesidades de formación de los trabajadores de la

empresa como clientes internos, con los que se colaborará en el

cumplimiento de los objetivos y con ello satisfacer las necesidades de los

clientes externos.

Internamente el responsable de formación ha de actuar, gestionar y

decidir con base a dos criterios básicos

1. Vender la formación a los trabajadores desde una perspectiva de

desarrollo personal y profesional.

2. Ofrecer a la dirección un proyecto y forma de actuación coherente con

los objetivos de la empresa.

Para el desarrollo de estos dos criterios de actuación se requerirá la

aplicación de una serie de potenciales, entre los que cabe destacar

Capacidad para desarrollar iniciativas de mejora que faciliten el

cumplimiento de los objetivos empresariales o departamentales.

Capacidad para trabajar en equipo, ya que la formación es una

decisión que requiere la participación en la toma de decisiones de la

empresa y de los trabajadores implicados.

Conocimiento profundo de las características de los recursos

humanos de la empresa, ya que en ellas estarán basadas sus

necesidades.

Capacidad para inducir credibilidad y confianza en la dirección de la

empresa, pues sin ella no se podrá llevar a cabo de la forma deseada.

Capacidad para solucionar problemas y conflictos, ya que con toda

seguridad, surgirán estos.

Capacidad para motivar hacia la formación ya que esta requiere un

esfuerzo cuyos resultados no son inmediatos.

Capacidad negociadora, pues la diferencia de posiciones y

prioridades exigirá acuerdos que satisfagan a todas las partes.

Capacidad para planificar, pues la formación ha de ser compatible

con el funcionamiento integral de la empresa y sujeto a un desarrollo

anteriormente previsto.

Capacidad de análisis, ya que la formación requiere estudio,

observación y toma de decisiones a lo largo de todo el proceso.

Conocimiento de las técnicas de formación, ya que ha de elegir y

juzgar los medios, contenido y desarrollo de las acciones.

Conocimiento de los distintos perfiles laborales requeridos, ya que

a su consecución va dirigida la formación.

Conocimiento de la existencia de nuevas tecnologías, ya que sin

ello su aplicación en la empresa se obviaría.

Finalmente se considera conveniente resaltar la importancia de conocer la

cultura de la empresa y particularmente en cuanto a la valoración de la

formación, siendo el responsable de formación el que con su actuación y

resultados obtenidos, sea capaz de cambiar los valores negativos, tanto en

la dirección como en los trabajadores.

6.9.5 BARRERAS A LA FORMACIÓN

La cultura de la organización tendrá una gran influencia en el enfoque y

tratamiento que se le dé a la formación, pues al mismo tiempo deberá tener

su influencia en la modificación de aquellos aspectos culturales que puedan

crear barreras a los objetivos y eficacia buscados.

Las barreras más significativas son

El temor o miedo de que como consecuencia de la formación, la

empresa exija más a los trabajadores, cuando lo que realmente busca

es mayor eficacia con el mismo esfuerzo.

Creencia en los trabajadores de que la adquisición de nuevos

conocimientos o habilidades ha de tener como consecuencia

obligatoriamente aumento salarial o promoción a corto plazo, cuando

lo que busca la formación es el desarrollo personal y profesional, que

mejorará el desempeño del puesto de trabajo, que también se

traducirá en una mayor estabilidad laboral y progreso de la empresa,

que es perfectamente compatible con el progreso de los trabajadores.

Oposición de los jefes o mandos para prescindir de su personal

para la asistencia de las actividades formativas, cuando realmente

van a ser ellos los más beneficiados al mejorarse la eficacia y

productividad de su equipo.

No implicación de los jefes o mandos en el apoyo a las acciones

formativas de sus equipos, por miedo o desconfianza a la pérdida de

poder, cuando la formación beneficiará la actitud de los trabajadores

ante el trabajo en equipo.

Miedo de los participantes a no cumplir personalmente con las

expectativas puestas por la empresa en la acción formativa, cuando

uno de los objetivos de la formación es potenciar la auto confianza del

trabajador.

Desconfianza de los jefes y participantes en la utilidad de la acción

formativa por lo que la detección de necesidades y contenido de la

acción ha de ser elaborada con su participación.

Resistencia de los participantes a la aplicación de técnicas

innovadoras y miedo al cambio, por lo que la mentalización de esta

necesidad debe ser previa.

El aprovechamiento de los beneficios que conlleva la formación y salvar las

barreras internas son los objetivos a cumplir por el responsable de

formación, mediante la planificación de las acciones que se lleven a cabo,

cuyo desarrollo habrá de reflejarse en un documento de trabajo que

constituye el llamado Plan de Formación de la Empresa

6.10. Control del tiempo y gestión del estrés 6.10.1. EL ESTRÉS Frente a una amenaza del entorno, el cuerpo reacciona con una respuesta instintiva que tiene como objetivo garantizar nuestra supervivencia. Esta respuesta de estrés nos permite actuar (correr, luchar o esconderse) y pone en marcha todos nuestros recursos físicos. Al igual que existen dos tipos de colesterol (bueno y malo) existen dos tipos de estrés: El estrés positivo se le conoce con el nombre de EUSTRÉS

Es la respuesta del organismo necesaria para resolver las situaciones cotidianas.

Es la respuesta positiva, la que nos lleva a la acción. Permite a las personas conseguir metas, resolver problemas y alcanzar un nivel adecuado de desempeño.

La respuesta de eustrés te puede ayudar a: Tomar una decisión correcta en poco tiempo, Prepararte a fondo para hacer una presentación en público, Organizarte las tareas para realizar un proyecto en el plazo establecido.

Al negativo se le conoce como DISTRÉS

Es la situación física y psicológica que se da cuando, a pesar de intentarlo, percibimos que las demandas del entorno exceden nuestras posibilidades de hacerles frente o controlarlas.

Ejemplos de situaciones que pueden provocar distrés: Conflictos de relación con otra persona, anticipación de un fracaso personal o profesional, Sentir que no tienes tiempo o capacidad para entregar un proyecto.

Consecuencias del distrés son: Situación de ansiedad general, Reducción del rendimiento y la eficacia personal y profesional, Aparición de trastornos psicosomáticos.

Para elaborar un Plan de gestión de estrés son necesarios tres puntos: Identificar tus respuestas al estrés

Una forma de identificar tu nivel de estrés es mediante conocimiento de uno mismo y su respuesta al estrés tanto físicamente, como mentalmente, conductas ante situaciones, cambios de hábitos.

Identificar tus estresores

Los estresores son el conjunto de cambios, sucesos, presiones, exigencias de decisión o de acción que actúan sobre el ser humano (salud, familia, economía, trabajo, sociedad y hábitat, deporte y ocio) y producen un mayor nivel de tensión.

Es de resaltar que un estresor es negativo siempre que lo percibamos como tal (las diferencias individuales harán que nos estresemos por causas distintas).

Decidir las estrategias de gestión del estrés a utilizar

Control de respuesta física: respiración, relajación, visualización.

Control de respuesta mental: parada del pensamiento, resolución de problemas, reinterpretación.

Adecuar tu comportamiento: asertividad, autocontrol, gestión del tiempo.

Fomentar hábitos saludables: ejercicio, regular el sueño, beber agua.

6.10.2. GESTION EL TIEMPO El tiempo es un concepto que no existe físicamente Un filósofo nos diría que el tiempo es una sucesión de instantes; lo que no es menos cierto. Sea como fuere, para nosotros, el tiempo es una realidad inscrita en nuestra memoria. Nuestra noción del tiempo se la debemos a nuestra capacidad para rememorarnos el pasado; sin esta capacidad, el tiempo no tendría el más mínimo sentido para nosotros. Desde que nacemos hasta que morimos vivimos un periodo de tiempo y es a éste por el que vamos a interesarnos. El tiempo es oro Esta noción (un poco exagerada) de que el tiempo es oro nos viene de Estados Unidos, «time is Money». Intentar ir a un banco para que nos cambie dos horas por dinero, sería absurdo. El tiempo no es convertible directamente en oro; lo que se paga no es el tiempo si no lo que hacemos durante un periodo de éste, lo que producimos ya sea manual o intelectual. Sin embargo, la noción de que el tiempo es oro es válida, para no despilfarrarlo. Si consideramos que tenemos un capital tiempo igual a 24 horas por día y que cada hora pasada está perdida definitivamente, podemos convenir en que debemos utilizar este capital tiempo de la manera más aprovechable posible.Es algo así como si al levantarnos nos diesen 24000 euros, mil por cada hora (se puede soñar), y que cada hora los mil que no nos gastásemos estuviesen perdidos definitivamente. ¿No intentaríamos gastarlos lo mejor posible? Por tanto podemos afirmar que el tiempo tiene el valor de lo que hacemos en él. El tiempo como recurso

Es el más importante y atípico y equitativo de los recursos: todos tenemos el mismo.

Es un recurso limitado y caduco por definición: hagamos lo que hagamos se nos acaba. Además es inelástico: ni puede ahorrarse, ni acumularse, ni prestarse.

Es el más indispensable e insustituible de los recursos: ninguna acción humana puede realizarse sin tiempo.

Se trata de un recurso inexorable: no podemos variar ni su dirección, ni su sentido, ni su cadencia. Lo más que podemos hacer es utilizarlo mejor o peor, a medida que va llegando.

Es un recurso paradójico: Todos disponemos de Todo el tiempo del mundo. Podemos quejarnos de cómo lo usamos, pero nunca de no tenerlo.

Además es un recurso incontrolable: Podemos controlar nuestras acciones, pero no el tiempo.

Errores en la gestión del tiempo

Los errores nos impiden alcanzar niveles de efectividad y eficacia, por ello es tan importante detectarlos. Cada programa refleja el conjunto, único, de prioridades y responsabilidades de la persona que lo ha realizado. No hay dos personas que tengan exactamente la misma idea de lo que constituye la gestión perfecta encaminada hacia el éxito. No hay un único modelo a gusto de todos sobre cómo gestionar exitosamente, pero hay una serie de principios básicos que se pueden aplicar a una gran variedad de circunstancias He aquí 10 errores clásicos y la manera de corregirlos 1. NO PLANIFICAR

Planificar por adelantado Planificar es la piedra sobre la que se basa la gestión del tiempo, todo el tiempo que le dediques a esa tarea merece la pena. Pero no consiste sólo en crear una buena planificación o programa, debes ser capaz de llevarlo a cabo. Esto supone ser preciso sobre la realidad diaria de tu trabajo y el resto de responsabilidades, contar con las interrupciones, conflictos y retrasos habituales. Como si fuera una prenda de vestir, debes sentirte cómodo y que te quede un poco amplia por si acaso encoge.

2. NO TENER VIDA PRIVADA

Programa actividades de ocio Los mejores planes de gestión de tiempo te acompañan durante toda la vida, no sólo durante tus horas de trabajo. Intenta programar periodos de tiempo dedicados a la familia, amigos, hacer ejercicio, intereses especiales o proyectos especiales, en vez de dedicarles "el tiempo que quede" después de la rutina diaria habitual. Esto te dará la oportunidad de observar tu relación actual del trabajo que te llevas a casa y del tiempo libre, para ayudar a restablecer el equilibrio si se ha perdido.

3. EXCESIVA AMBICIÓN DE OBJETIVOS

Promete menos y cumple más Una de las reglas más inteligentes que se pueden aplicar es establecer fechas de entrega que sean viables. En otras palabras, es una buena idea sobrestimar el tiempo que piensas que te va a llevar un trabajo para, primero, asegurarse el cumplimiento del plazo incluso si hay que enfrentarse a retrasos imprevistos y segundo, sorprender positivamente a tu jefe, clientes, compañeros de comité y familia, terminando antes de lo previsto.

4. ATRAGANTÓN DEL PASTEL

Divide los trabajos grandes en tareas manejables Es muy fácil aceptar trabajos de grandes proporciones. Por ejemplo, "pintar la casa" será un proyecto menos desalentador si se siguen bien los pasos hasta conseguir ese objetivo: seleccionar el color, comprar la pintura y empezar a trabajar en la fachada de atrás. Dividiendo un trabajo enorme en pasos manejables, estableciendo un horario para llevar a cabo cada paso y reduciendo paulatinamente el alcance del proyecto, se puede conseguir cualquier cosa y con menos estrés que si se pretende hacerlo todo a la vez.

5. NO REVISAR LOS OBJETIVOS Y LAS METAS

Haz un seguimiento de tus progresos Cada proyecto de envergadura requiere su propia programación, agenda y calendario para identificar los pasos principales o hitos en el camino hacia su consecución. Si has establecido fechas objetivos realistas, y tienes previsto tiempo para "resbalones" posibles, tus progresos deberían responder a tu plan. Si hay imprevistos que te sitúan por detrás de la fecha prevista, puedes avisar a tu jefe o cliente y establecer una fecha de consecución revisada o dar los pasos necesarios para acelerar su progreso y recuperar el tiempo perdido.

6. ESTAR ―SÓLO ANTE EL PELIGRO‖. NO DELEGAR

Delega lo que puedas Cuando se trata de delegar, parece que hay dos tipos de personas: aquellos que pueden y los que no pueden. Si eres uno de los últimos y encuentras todo tipo de razones para hacer las cosas por ti mismo ("…se tarda demasiado en explicárselo a otra persona" o "…al final acabo por tener que repetirlo") entonces es inútil intentarlo. Sin embargo, si piensas que no eres tan indispensable como crees, es hora de empezar a delegar. Comienza con la rutina, trabajos que requieren mucho tiempo y que sabes que alguien más puede llevar a cabo. Acepta que enseñar a otra persona puede llevar un poco de tiempo, y permite una curva de aprendizaje razonable. Te beneficiarás en tener más tiempo y menos estrés.

7. SIEMPRE DIGO ―SI‖

Establece parámetros para decir "No" Todos conocemos a gente que establecen sus límites de tiempo: "No es mi trabajo", dicen. "Son las cinco y me voy". Puede parecer excesivo pero también sabemos que muchas personas terminan trabajando hasta tarde o se llevan trabajo a casa de vez en cuando, por ello puede que haya llegado el momento de empezar a decir "no" y no sólo a los otros, sino también a ti mismo.

Trabajar durante horas y horas, tanto si recibe paga extra o no, daña el equilibrio entre trabajo y ocio que es básico para la salud y el bienestar.

8. NO ESTABLECER PRIORIDADES

Haz y sigue una lista de prioridades No hace falta que seas un experto para elaborar listas de prioridades. Algunas personas llevan varias listas a la vez: una de mayor prioridad para las tareas urgentes y muy importantes, una de prioridad media para las tareas menos urgentes o medianamente importantes, y otra de baja prioridad para tareas que le gustaría hacer cuando tenga tiempo. Otras personas simplifican el proceso haciendo sólo una lista de las cosas que tiene que hacer al día siguiente al final de cada día

9. IGNORAR LOS BIORRITMOS

Agrupa tareas según las capacidades requeridas Para sacar el mayor partido a tu tiempo, trata de realizar los trabajos más difíciles, aquellos que requieren la máxima concentración y mayor eficiencia en aquellos momentos del día en los que tus niveles de energía y atención son mayores. Si puedes coordinar esos momentos con periodos en los que tienes menos interrupciones de lo normal, mucho mejor. De la misma forma, trata de programar tu rutina, tareas de bajo nivel para las horas del día en las que te resulta más difícil concentrarse. El truco está en identificar tus horas de mayor rendimiento y programar tu trabajo en consecuencia.

10. AUSENCIA DE ―CREATIVIDAD‖

Mantén los ojos abiertos para encontrar atajos. Practica el pensamiento lateral Es siempre tentador seguir haciendo las cosas de la forma en que se han hecho siempre, porque es con lo que se está familiarizado. Encontrar, adaptar y aplicar nuevas técnicas más eficientes a tus responsabilidades, no sólo te ahorrará tiempo, sino que rebajará tu carga de trabajo total.

Para remediar estas sensaciones y resolver este asunto de la gestión del tiempo, ante todo, debemos detenernos a meditar sobre cómo nos administramos a nosotros mismos, en nuestra vida cotidiana, en nuestras actividades no laborales.

Claves para planificar el tiempo

1. Establece, siempre que sea posible, momentos de tiempo específicos para realizar cada una de las tareas que planifique.

2. Cuando reservemos un tiempo para completar una tarea, respetemos al máximo esa cita con nosotros mismos.

3. Intenta por todos los medios enlazar las tareas que tengas que realizar a lo largo del día.

4. Establece un período de tiempo mayor para realizar una tarea del que creas que te llevará completarla.

5. Procura planificar las tareas que hayan de estar completadas para una fecha determinada con anterioridad a la llegada de esa fecha.

6. Cuando tengas muchas tareas que completar en una misma semana, procura planificar las más importantes al comienzo de la semana.

7. No cometas el error de planificar absolutamente todo tu tiempo disponible. Utiliza siempre la regla setenta-treinta. Planifica solo el 70% de tu tiempo diario, y deja el 30% sin planificar.

8. Mantén siempre una visión con la suficiente perspectiva de todos los objetivos en la vida. Procura siempre tener presentes los mayores objetivos.

9. Tu Planificación ha de incluir tanto los aspectos profesionales de tu vida, como los aspectos personales.

10. Haz una prioridad el hecho de disfrutar de cada instante de tu vida.

Ladrones de tiempo y cómo administrarlo Haciendo un análisis sobre diferentes situaciones podremos evitar trabajar bajo presión innecesariamente, aceptando que no podemos HACER TODO y pudiendo dar prioridad a lo importante en lugar de lo urgente.

Lo Urgente e Importante. CUADRANTE 1

Caracterizado por ser actividades que de no ser atendidas, veríamos amenazada nuestra existencia hoy: proyectos con fechas de cierre y con tiempo límite, vencimientos, resolución de problemas inmediatos, etc. Toda actividad que presiona sobre nosotros y signifique una gestión orientada a resolver problemas, enfrentar crisis, etc. caracteriza a este cuadrante.

Lo Importante, No Urgente. CUADRANTE 2 Este cuadrante se refiere a aquellas cuestiones que si bien están más lejanas en cuanto a horizonte de tiempo para su resolución, son las que permiten nuestro aprendizaje y mejora a futuro. En alguna medida, aprender significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en pos de una mejora futura.

Ejemplos son: Planificar mejoras, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis, descanso y recuperación de energías personales, etc.

Lo Importante, No urgente representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta a desafíos futuros. Pero además este cuadrante y lo que coloquemos en él, determina a todos los demás:

Sin Importante, no puede haber Urgente. Poner primero, lo primero (es decir lo Importante), será nuestra consigna. Como estas cuestiones están más lejanas en el tiempo para su resolución, no presionan sobre nosotros. Sino, que nosotros debemos presionar sobre ellas.

LOS "ROBA TIEMPOS" CUADRANTES 3 Y 4

Pero también las personas invertimos tiempo en actividades y tareas innecesarias, a veces inútiles, que no contribuyen a logros y éxitos. Están fuera de los cuadrantes 1 y 2 del esquema Llamaremos Roba tiempos a estos verdaderos consumidores de nuestra energía.

Lo Urgente, No Importante. CUADRANTE 3

Componen este cuadrante todas las interrupciones, imprevistos, reuniones no planificadas, etc. En general, representan deseos y necesidades de las demás personas que se transforman en solicitudes explícitas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los Cuadrantes 1 y 2.

Ceder a estas solicitudes es una tentación constante ya que de ellas deriva muchas veces nuestra popularidad y aceptación personal frente a las demás personas. Aunque podemos comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros deseos y aspiraciones.

Este cuadrante se define con una frase habitual entre nosotros: "Me pasé todo el día ocupado, pero siento que no hice nada de lo importante que tenía previsto".

Lo No Urgente, No Importante Cuadrante 4 Actividades de evasión, trivialidades, ocio no planificado, pérdidas de tiempo, y un largo etcétera.

Muchas veces, el pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por falta de previsión y preparación adecuada para enfrentar nuestros problemas.

La indiferencia o la culpa son subproductos emocionales resultantes de este cuadrante. Priorizar lo Importante, sobre lo Urgente Todas las personas -al igual que las organizaciones-, acabamos en mayor medida, transformándonos en el objeto de nuestra atención, recorriendo un trayecto de profecía auto cumplidor:

Si dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo a sortear tormentas y manejar crisis, es probable que sólo por azar podamos navegar en aguas calmas.

Y esto es lo que habitualmente sucede cuando no conseguimos superar la tendencia a atender sólo lo urgente y enfocarnos sobre todo, en planificar y atender lo importante. Para superar esta arriesgada tendencia. Es necesario revisar primero algunos esquemas de interpretación de la realidad. Es frecuente afirmar que ocuparse de planificar el futuro es un privilegio reservado a personas "exitosas" que

atraviesan una circunstancia tal, que les permite disponer de tiempo y recursos suficientes para hacerlo. Pero en verdad, este razonamiento invierte peligrosamente los términos. Porque el éxito de una persona u organización no deriva de su circunstancia actual, sino que más bien su circunstancia actual, es el resultado de su comportamiento anterior. Y si observamos a quienes atraviesan hoy circunstancias exitosas, veremos que dedicaron ayer un espacio central para ocuparse de lo importante, además de atender lo urgente. Por lo tanto la prioridad de quien aspire a alcanzar efectividad, es responsabilizarse por construir desde hoy, los pilares de su futuro. PARADOJA: " Lo que resulta verdaderamente urgente, es ocuparse de lo importante."