Manual Mejora de La Gestion Del Tiempo

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INDICE

I Establecer objetivos de mejora del tiempo .................................................................... 3

1 Trabajar sobre objetivos ....................................................................................... 32 Tipos de objetivos. ............................................................................................... 33 Objetivos generales. ............................................................................................ 44 Objetivos estratégicos. ........................................................................................ 45 Formular objetivos estratégicos ........................................................................... 56 Formular objetivos parciales ................................................................................ 6

II Planificar tareas personales ......................................................................................... 8

1 Planificación temporal (método ALPEN) ............................................................. 82 Límites temporales .............................................................................................. 83 Consejos para la planificación ............................................................................ 94 Perfeccionismo .................................................................................................. 105 Curva de la eficacia ........................................................................................... 106 Rechazar peticiones .......................................................................................... 117 Organización en el área de trabajo ................................................................... 128 Optimización del tiempo ................................................................................... 129 Ladrones de tiempo .......................................................................................... 13

III Planificar tareas compartidas ................................................................................... 15

11 Realizar llamadas ............................................................................................ 1512 Recibir llamadas ............................................................................................. 1513 Visitas inesperadas .......................................................................................... 1614 Antes de una reunión ...................................................................................... 1615 Durante una reunión ........................................................................................ 1716 Después de una reunión ................................................................................. 1717 Ser convocado ................................................................................................. 1818 Manejo de información .................................................................................... 1819 Flujo de información ........................................................................................ 1910 Delegación de funciones ................................................................................. 1911 Control de crisis ............................................................................................... 19

IV Corregir las desviaciones de la planificación ......................................................... 21

1 Controlar y evaluar objetivos ............................................................................. 212 Curva de cambio ............................................................................................... 213 Mejora de resultados ......................................................................................... 224 Desviaciones .................................................................................................... 225 Medidas correctoras ......................................................................................... 236 Medidas correctoras para objetivos parciales ................................................... 247 Desviaciones por causas externas .....................................................................24

II Establecer objetivos de mejora del tiempo

1 Trabajar sobre objetivos

Cuando una persona intenta mejorar la gestión de su tiempo, generalmente lohace pensando en deseos y necesidades vagos y poco definidos. Esto, aunquees un paso importante, no es una herramienta útil de trabajo.

Una de las primeras cosas que debe hacerse en gestión del tiempo es aprendera pensar sobre objetivos. Pensar sobre objetivos significa tanto formular las ne-cesidades, funciones y deseos como metas concretas como enfocar las accio-nes a la consecución del objetivo a través del establecimiento de objetivos par-ciales.

Establecer objetivos es un ejercicio de planificación necesario porque ofrece lassiguientes ventajas:

• Permite seleccionar los medios adecuados sobre el problema de gestión detiempo detectado.

• Actúa como un elemento motivador, ya que la definición de cualquier metasupone un reto que mueve a la acción e incrementa la constancia e intensi-dad del esfuerzo que se le dedica.

• Permite valorar los resultados obtenidos y la idoneidad de los medios o ac-ciones realizados.

2 Tipos de objetivos

Se pueden establecer muchas clasificaciones de tipos de objetivos, en funciónde los criterios de clasificación que se establezcan.

Si se clasifican los objetivos en función de su grado de definición desde lo másabstracto a lo más concreto y útil para el trabajo diario, los tipos que se obtienenson estos tres:

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3 Objetivos generales

La definición de objetivos generales -también llamados de orientación- sirve pa-ra establecer las áreas en las que, por el interés que tienen para la persona o decara a su desarrollo profesional, se fijarán objetivos estratégicos para la gestióndel tiempo.

Los objetivos generales de tipo personal están relacionados con valores comoel prestigio, la riqueza, la independencia, la salud o las relaciones sociales.

Los objetivos generales de tipo profesional están relacionados con la adquisi-ción de nuevas competencias profesionales, el desarrollo de ciertas facetas pro-fesionales, la mejora del rendimiento en algún área específica o el reconocimien-to profesional.

Debe definirse la importancia de cada uno de los objetivos generales para esta-blecer prioridades a la hora de determinar la secuencia de objetivos estratégicosa conseguir. Se dará prioridad, por tanto, a los objetivos estratégicos teniendo encuenta los siguientes aspectos:

• Se trabajarán los objetivos estratégicos que responden a los objetivos gene-rales más importantes.

• Se tendrá en cuenta la sobrecarga de trabajo y el estrés que puede ir aso-ciado a la consecución de cada objetivo estratégico.

• Es una buena práctica comenzar con objetivos de menos relevancia y traba-jar después con otros más complejos o importantes.

4 Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos tienen que tener determinadas características paraser útiles en la gestión del tiempo.

Objetivos generaleso de orientación.

Responden a una ambición o motivación personal y marcan u orientansobre los objetivos estratégicos.

Suponen el establecimiento de una meta bien definida para la que seestablecen determinados indicadores de resultado y un periodo detiempo durante el cual se deben medir, controlar y regular los progresosen el uso que se hace del tiempo.

Objetivos estratégicos o metas.

Son objetivos referidos a acciones concretasObjetivos parcialeso submetas.

CaracterísticasTipo

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5 Formular objetivos estratégicos

Para que un objetivo estratégico de mejora de gestión del tiempo esté completay correctamente definido deberá tener en cuenta los siguientes aspectos:

■ Contar con una estimación realista de los resultados. Contar con una es-timación realista de los resultados que se desean conseguir significa estable-cer un indicador de resultado de tiempo: cuánto tiempo se va a destinar aunas tareas y cuanto se ahorrará en otras.

■ Marcar indicaciones temporales concretas. Marcar indicaciones tempo-rales concretas supone definir de qué plazo se dispone para alcanzar ese re-sultado deseado.

■ Establecer objetivos parciales. Debe realizarse siguiendo este esquema:

– Introducir las herramientas para gestión del tiempo necesarias.

– Planificar las actividades diariamente coordinando las agendas de todaslas personas del equipo.

– Mejorar la organización en el lugar de trabajo.

– Hacer un uso adecuado de los recursos y de la información necesarios.

– Establecer controles y filtros para evitar las interrupciones poco impor-tantes y no urgentes.

– Establecer controles para reducir el tiempo invertido en la atención de lla-madas urgentes e importantes.

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Completos Deberán incluir todos los aspectos necesarios para su correcta formula-ción.

Establecerán líneas precisas que reduzcan la posibilidad de libres inter-pretaciones.

Concretos

Será necesario poder definir el punto de partida y controlar el avance ha-cia el resultado a través de indicadores objetivos.

Mensurables

Los resultados definidos deben ser realistas o alcanzables a través delos objetivos parciales que se establezcan.

Realizables

Incitan a la acción a la vez que permiten obtener satisfacción en el avan-ce a corto y medio plazo.

Motivadores

Si un objetivo está bien definido será un referente válido para contrastarlos resultados obtenidos con los esperados y analizar las desviaciones.

Definitivos

DescripciónCaracterística

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– Aprender a dar instrucciones útiles a los colaboradores.

– Evitar situaciones críticas.

■ Establecer indicadores relevantes. Establecer indicadores relevantes parael objetivo de mejora de la gestión del tiempo supone:

– Registrar los retrasos respecto al calendario previsto.

– Valorar la calidad del trabajo realizado por uno o varios supervisores es-tablecidos.

– Prever los gastos en mejoras de recursos e introducción de herramientas.

– Coordinar los objetivos personales con los del resto de la organización oentorno en que se desempeña la actividad.

6 Formular objetivos parciales

A partir de la definición de objetivos estratégicos en la mejora de gestión detiempo, debe pensarse en los objetivos parciales que permitirán el avance hacianuestro objetivo. Para establecer objetivos parciales los siguientes pasos han deseguirse:

1.º– Establecer el resultado perseguido con el objetivo parcial. Esto implicadefinir el resultado perseguido, el indicador de resultado mensurable y eltiempo en que se debe alcanzar dicho resultado.

2.º– Listar todas las medidas posibles para alcanzarlo. Hay que elaboraruna relación de todas aquellas acciones o medidas posibles para alcan-zar el objetivo parcial establecido. Estas medidas serán diferentes en fun-ción de los ladrones de tiempo detectados que influyen en el objetivo es-tratégico.

3.º– Elaborar indicaciones precisas para cada uno de las posibles medi-das. Estas indicaciones deben incluir:

• Descripción de las situaciones y el momento concreto en que se pondránen marcha dichas medidas (por ejemplo, reuniones).

• Personas que realizan cada medida o parte de éstas (por ejemplo, la se-cretaria).

• Competencias que se deberán desarrollar frente a los ladrones de tiempo(por ejemplo, habilidades de comunicación telefónica).

• Relación de mejoras en el uso de los medios ya existentes (por ejemplo,nueva aplicación informática).

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4.º– Anticipar consecuencias del uso de cada medida. Significa tener previs-tas cuestiones como:

• Facilitadores que se pueden introducir en una situación (por ejemplo, ins-trucciones para cada tipo de llamadas).

• Definición de otros parámetros (por ejemplo, duración de la actividad oacción, intensidad y frecuencia con que se pone en marcha una acción omedida).

• Estimación de las posibles dificultades y pautas concretas de actuaciónante esas dificultades.

• Control de las consecuencias que se deriven de la puesta en práctica deestas acciones.

5.º– Seleccionar las medidas. Para tomar la decisión final sobre los medios aelegir se harán las siguientes valoraciones: de la viabilidad de cada una delas opciones o propuestas, y de las ventajas y desventajas de cada una.

IIII Planificar tareas personales

1 Planificación temporal (método ALPEN)

La planificación global de una actividad implica realizar su planificación tempo-ral. Este es el instrumento que va a permitir establecer cuándo empezar una ac-tividad y cuánto tiempo va a ser necesario invertir para realizarla.

A la hora de planificar el tiempo, puede ser útil seguir un esquema de actuaciónque indique los pasos más importantes a realizar. El llamado método ALPENestablece que los pasos fundamentales son:

1.º– Establecer metas elaborando una lista de todas las actividades a realizar.

2.º– Estimar el tiempo necesario para cada actividad.

3.º– Reservar tiempo para imprevistos.

4.º– Determinar la importancia de cada una de las actividades y establecer prio-ridades, evaluando el tiempo requerido y el tiempo disponible. Un procedi-miento útil en este sentido es el análisis ABC:

• Tareas A:

tareas más importantes y productivas, que se deben realizar de manerainmediata.

• Tareas B:

tareas de importancia media, que se pueden delegar.

• Tareas C:

tareas menos importantes, generalmente trabajos rutinarios o cuya ur-gencia en el tiempo es menor.

5.º– Utilizar un instrumento de planificación, como la agenda.

6.º– Emplear sistemas de control para evaluar la trayectoria del trabajo, sobretodo en planificaciones a medio y largo plazo.

2 Límites temporales

Para elaborar la planificación temporal es necesario establecer los límites tem-porales de las tareas que se llevan a cabo. Los planes pueden distinguirse se-gún su duración en varios tipos.

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3 Consejos para la planificación

Para planificar de forma efectiva y con garantías de éxito, conviene tener encuenta los siguientes consejos:

• No ser rígido a la hora de establecer posibilidades y plazos.

• Elaborar un calendario adecuado al límite temporal de la planificación: me-ses para los planes anuales, horas para los planes diarios.

• Hacer una planificación realista.

• Diferenciar entre importante y urgente.

• Distinguir entre actuar de manera eficiente y eficaz.

• Reservar espacios para imprevistos.

• Establecer prioridades. Separar las tareas A-B-C del método ALPEN y escri-birlas.

• Atender a las capacidades personales.

• Fijar plazos y fechas límite.

• Planificar las actividades rutinarias.

• Planificar por escrito, utilizando instrumentos de planificación como agen-das, pizarras, listas de control.

• Para planificar a largo plazo, conviene hacer un cuadro donde se marquenlos objetivos y se describan las actividades, señalando el tiempo estimadode realización, su prioridad, las personas responsables y la fecha de finali-zación de las mismas.

• Para planificar a corto plazo es suficiente con listar las actividades diarias ysu tiempo estimado de realización, marcando todo ello en una agenda.

• Seguir la regla del 60:40, dedicando el 60% del tiempo a las actividades pla-nificadas y el 40% a imprevistos

Tipo de plan Periodo

A largo plazo

A medio plazo

A corto plazo

Mensuales y semanales

Diarios

Superior a tres años.

De uno a tres años.

De tres meses a un año.

Entre un año y un día.

Una jornada.

4 Perfeccionismo

Lo perfecto no es lo más rentable. Es mejor ser eficaz en el trabajo –cuando noscentramos en el resultado de la tarea que estamos realizando– que ser eficiente–cuando nos centramos en la manera de realizarla. El primer paso para controlarla actitud perfeccionista es darse cuenta de qué ideas la están produciendo.

Son ideas o pensamientos que aluden al modo de llevar a cabo nuestro traba-jo, al método que utilizamos y que generalmente se cree que no es adecuado:«Tengo que esforzarme más para hacerlo perfecto», «Si cometo algún error seinvalidará todo el trabajo», «Voy a repasarlo una vez más para comprobar queestá todo bien».

Otras veces son ideas que aluden al nivel de exigencia que nos piden en el de-sempeño de nuestro trabajo: «Si el trabajo tiene algún fallo lo van a rechazar»,«Solo puedo entregar el proyecto si no tiene fallos”.

El segundo paso sería la validez y la utilidad de este tipo de pensamientos, si te-nemos razones que nos permitan confirmarlos y comprobar qué efecto tienen ennuestro comportamiento: «¿Qué pruebas tengo de lo que estoy pensando? ¿Meayuda esta idea a desempeñar mi trabajo?».

El tercer paso consistiría en sustituir esas ideas negativas, que se convierten enfrenos de nuestro trabajo, por otros pensamientos más realistas y positivos, quenos permitan adoptar una actitud más positiva y práctica en el trabajo: «Es nor-mal cometer algún fallo», «Me resulta más útil en mi trabajo atender al conjuntodel trabajo que centrarme en que cada detalle esté perfecto».

5 Curva de la eficacia

El rendimiento del organismo humano no es uniforme. Existe una relación directaentre la capacidad de rendimiento y el momento del día en que se realiza la acti-vidad.

Biorritmo típico

Momentofuerte100 %

0 %8.00 am mediodía 5.00 am

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La forma física e intelectual varía en función de diferentes factores como el sue-ño, la temperatura corporal, el estrés o la alimentación, que hacen que existanunos ciclos de actividad o biorritmos que varían a lo largo del día. Normalmente,las fases de mayor actividad, aquellas en las que la capacidad de actuación esmayor, van seguidas de periodos de recuperación en los que el organismo seencuentra bajo mínimos.

Una vez que se ha analizado cómo fluctúa a lo largo del día nuestra capacidadoperativa, tenemos que realizar una planificación de actividades en función desu dificultad y del momento en que nos encontremos.

Para ello, debemos:

• Programar las actividades que requieran un mayor nivel de concentraciónen los momentos altos de actividad. El biorritmo típico muestra estos mo-mentos durante la mañana, por lo que planificaremos en este momento lasactividades y gestiones más importantes.

• Prever pausas de trabajo que tienen que ver con nuestras fases de recupe-ración.

• Programar actividades de tipo rutinario como leer el correo o hacer llamadaspara los momentos más bajos de capacidad operativa.

6 Rechazar peticiones

Existen una serie de habilidades de comunicación que van hacen más fácil la ta-rea de rechazar una petición. Todas se basan en crear una atmósfera positiva enla que transmitir el mensaje de rechazo a la otra persona.

1. ¿En qué consiste decir no?

• En defender el derecho a rechazar una petición.

• No decir «sí», cuando se quiere decir «no».

2. ¿Qué se consigue diciendo no?

• Respetar nuestro plan de trabajo.

• No crear falsas expectativas a otras personas.

3. ¿Cómo se pone en práctica?

• Escuchando: es importante mostrar interés y comprensión por lo que dice laotra persona, sin interrumpirla.

• Diciendo «no» sin excusarse, aunque se puede dar una breve justificaciónpara evitar la incomprensión de la otra persona.

• Utilizando la primera persona: «yo creo».

• Diciendo «no» con entonación normal de voz, de manera amable y sin áni-mo agresivo.

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• Sonreír cuando se diga no.

• Si es necesario, insistir en la postura de rechazo de manera clara y persis-tente, sin entrar en discusiones.

• Intentar ofrecer una alternativa. Se pueden utilizar fórmulas del tipo: «Losiento, ahora no puedo ocuparme de ello; ¿puedes venir más tarde?»

7 Organización en el área de trabajo

Para reorganizar la mesa de trabajo y así mejorar el nivel de concentración esnecesario mantener lo más libre posible el escritorio para dedicarse a un soloasunto. Por ello, hay que clasificar y colocar los documentos, por ejemplo, segúnel orden de actuación: asuntos a resolver inmediatamente, a resolver en los pró-ximos días, a resolver en las próximas semanas.

También es muy útil organizar un sistema de expedientes con diferentes catego-rías para agrupar temas comunes, empleando un sistema de símbolos o coloresadecuado.

Otras técnicas de interés son:

• Acabar unas tareas antes de iniciar otras nuevas.

• Colocar cada cosa en su sitio una vez que se deja de utilizar.

• Eliminar estorbos y objetos poco útiles.

• Tener a mano aquello que se utiliza con frecuencia.

• Manejar el exceso de papeles. Para ello, es útil:

– Leer los documentos a ser posible una sola vez.

– Contestar el correo todo junto y lo antes posible.

– Trasladar el documento a la persona implicada en breve.

– Rechazar rápidamente aquellos documentos que no sean relevantes.

– Filtrar previamente, si es posible; por ejemplo, delegando en una secreta-ria o un secretario.

8 Optimización del tiempo

Optimizar el tiempo no significa aumentar las horas dedicadas a realizar cada ta-rea, sino hacer un buen uso del tiempo disponible. La manera de conseguirlo esmanejar una serie de principios y técnicas que permitan organizarse para alcan-zar los objetivos planificados. Se trata, sobre todo, de una cuestión de autodisci-plina, de compromiso para cambiar malos hábitos que impiden organizar el tiem-po de una manera eficaz.

En el ámbito laboral, la atención al tiempo es fundamental en casi todas las acti-vidades, bien porque hay demandas directas de la persona a la que se presta unservicio, bien porque hay unos ritmos de trabajo marcados por un horario, o bienporque se deben cumplir unos plazos prefijados. En cualquier caso, existen re-glas que permiten mejorar el tiempo empleado y cuya puesta en marcha confor-ma la habilidad de gestionar el tiempo.

La gestión del tiempo supone planificar y distribuir el trabajo de tal modo que ca-da acción se realice en el momento adecuado. Esto implica:

• Identificar las causas de los problemas relacionados con el tiempo.

• Formular objetivos.

• Establecer prioridades.

• Planificar a corto, medio y largo plazo.

• Controlar y disminuir interrupciones.

• Delegar tareas.

• Utilizar mejor recursos como agenda, ordenador y teléfono.

9 Ladrones de tiempo

A la hora de realizar una tarea, hay muchos aspectos que pueden suponer pér-dida de tiempo, tanto por el tiempo que se emplea en atenderlos como por eltiempo empleado en recuperar la atención hacia la actividad que se estaba rea-lizando.

Se trata de una serie de factores que dificultan la distribución del tiempo y a losque se denomina ladrones de tiempo. Los principales se citan a continuación:

• Falta de planificación y definición de objetivos.

• No utilizar herramientas de gestión del tiempo.

• Visitas inesperadas e interrupciones telefónicas.

• No estimar suficiente tiempo para las tareas.

• No prever un tiempo para imprevistos.

• Cansancio, estrés, malestar físico o sicológico.

• Aplazar las tareas sin volver a planificar sus tiempos.

• No establecer prioridades.

• Tener dificultades para decir «no».

• Perfeccionismo excesivo.

• Problemas para delegar.

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• Desorden en el área de trabajo.

• Excesivo número de reuniones y duración desmedida de las mismas.

• Reacciones inadecuadas ante situaciones críticas.

Las causas que originan los ladrones de tiempo están determinadas fundamen-talmente por el comportamiento propio de la persona, por factores externos opor la propia organización en el trabajo.

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IIIIII Planificar tareas compartidas

1 Realizar llamadas

Los pasos que hay que determinar a la hora de utilizar al teléfono son:

1.º– Establecer qué llamadas se van a emitir.

2.º– Decidir cuándo se deben realizar.

3.º– Decidir qué llamadas se van a atender inmediatamente y cuáles se contes-tarán más tarde.

4.º– Valorar el tiempo que se va a emplear en gestiones telefónicas.

Las recomendaciones para usar el teléfono de manera eficaz cuando se realizauna llamada son:

• Preparar la llamada:

– Tener claro el motivo de la llamada y expresarlo a nuestro interlocutor.

– Disponer de la documentación necesaria.

– Preparar la conversación: anotando los asuntos a comentar.

• Agrupar llamadas, telefoneando por bloques.

• Ser breves: con preguntas y respuestas concretas, evitando divagar.

• Sopesar si el teléfono es el medio más idóneo: según los casos, elegir otrosmedios de comunicación como el fax o el correo electrónico.

• Anotar todos los datos que sean relevantes, como nombres, fechas y canti-dades.

2 Recibir llamadas

Las recomendaciones fundamentales para recibir llamadas son seleccionar losmomentos para contestar y usar el contestador para recibir llamadas y respon-derlas cuando se estime oportuno.

También hay que decidir qué llamadas se van a contestar y establecer filtros através de la secretaria y otros colaboradores, a los que se les da criterios clarosde qué llamadas se atienden y cuáles se derivan.

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Conviene limitar el tiempo de la llamada: expresando el motivo de la llamada,respondiendo con brevedad, avisando de la duración de la conversación y finali-zándola de manera educada. Es importante preparar las llamadas con la docu-mentación necesaria.

Por último, hay que seleccionar los periodos para tener conectado el móvil y es-tablecer momentos en los que el móvil estará desconectado e informar a los in-terlocutores de los momentos más adecuados para localizarnos.

3 Visitas inesperadas

Las medidas para disminuir las interrupciones que causan las visitas inespera-das son estas:

1.º– Evitar la visita inesperada en la medida de lo posible.

2.º– Si se produce la visita, intentar que no se acomode, que no se sienten.

3.º– Procurar que la persona esté el menor tiempo posible.

Para lograr esto debemos:

• Concretar horas fijas para las visitas externas, fuera de las cuales no seatenderán visitas.

• Establecer filtros a través de la persona de la recepción.

• Dar instrucciones concretas a la secretaria o administrativa para que hagauna asignación realista de la agenda.

• Delegar en otros.

• Proponer alternativas a la visita.

• Limitar el tiempo de la visita mediante fórmulas del tipo: «sólo dispongo de10 minutos».

• Controlar aspectos ambientales como no invitar a sentarse al visitante, nocerrar la puerta del despacho.

• Posponer la visita para otro momento más oportuno.

4 Antes de una reunión

Si eres tú quien organiza la reunión es importante hacer lo siguiente antes deque comience:

• Preparar la reunión con los asuntos a tratar (orden del día) y el tiempo quese debería invertir en cada uno de ellos.

• Recopilar toda la documentación necesaria.

• Definir el número de asistentes, teniendo en cuenta que cuanto mayor es elgrupo, más difícil es establecer la dinámica del mismo, la participación decada miembro disminuye y se necesita más tiempo y esfuerzo en crear am-biente de trabajo.

• Programar el momento adecuado ( hora, día de la semana...).

• Establecer dónde y cuándo tendrá lugar la reunión.

• Informar de los datos a preparar por los asistentes.

• Preparar los medios auxiliares que se necesiten, como cañón de vídeo o ro-tafolios.

• Establecer el tiempo máximo de duración de la reunión.

5 Durante una reunión

• Empezar puntualmente y evitar interrupciones.

• Comenzar explicando los motivos de la reunión.

• Confirmar el orden del día, incluyendo las prioridades y el tiempo estimadopara cada tema.

• Poner de manifiesto cómo se va a organizar la reunión: quién expone cadatema, qué decisiones hay que tomar.

• Nombrar a alguien que haga de secretario y que se encargue de hacerconstar todo lo expuesto en la reunión.

• Hacer un resumen de los aspectos acordados para comprobar que todos losasistentes se muestran de acuerdo.

• Poner fecha límite a la puesta en marcha de las decisiones tomadas.

• Crear un clima distendido. Se ha de fomentar la participación de todos losasistentes y evitar los enfrentamientos personales.

6 Después de una reunión

• Elaborar un acta donde queden reflejados las decisiones más importantesque se han tomado.

• Informar de las decisiones tomadas y de las tareas que de ellas se deriven alas personas responsables.

• Evaluar la eficacia de la reunión:

– Si se alcanzaron los objetivos previstos.

– Si se dedicó suficiente tiempo a cada tema.

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– Cuál fue el grado de participación de cada uno de los convocados.

– Qué aspectos deberían mejorarse para futuras reuniones.

7 Ser convocado

Si eres convocado a una reunión es necesario:

• Asegurarse de la necesidad de tu presencia.

• Preparar los temas a tratar.

• Elaborar la documentación que sea necesaria.

• Colaborar con la persona que la dirige.

• Cumplir con el papel que se nos asigne.

• No entrar en discusiones que nos alejen del tema.

8 Manejo de información

El primer paso que hay que llevar a cabo a la hora de recabar información otransmitirla a otras personas es elegir la herramienta más adecuada para ca-da caso.

Reunión Cuando se quiere dar una misma información bajo las mismas claves yse pretende obtener feedback de los asistentes.

Para compartir información importante, en directo, de forma individuali-zada y reservada, o sobre aspectos confidenciales o comprometidos.

Entrevista personal

Para transmitir información que afecta a toda la plantilla, generalmentesobre normas o funcionamiento interno y cuya validez abarca un perio-do de tiempo extenso. No se espera feedback del personal.

Tablón de anuncios

Para información que afecta a toda la plantilla y cuando se quiere asegu-rar que cada persona la recibe y que todos la reciben en el mismo mo-mento.

Circular

Para mensajes cortos de los que se necesita feedback y no precisande un contexto cercano como en la entrevista personal o cuando se ne-cesita confirmación de algún tema.

Para mensajes cortos de los que se espera respuesta inmediata ocuando se quiere transmitir un documento digitalizado.

Llamada de teléfono

Correo electrónico

Se debe usar…Herramienta

Después de elegir la herramienta hay que describir con exactitud lo que se ne-cesita y en algunos casos explicar la razón de esta necesidad. A continuaciónse debe establecer un plazo de entrega, respuesta o confirmación, según loscasos. Por último, hay que agradecer de antemano la colaboración.

19 Flujo de información

Entre otros, los siguientes aspectos pueden ayudar a favorecer el flujo de infor-mación:

• Garantizar que la información esté disponible.

• Mantener abiertos los canales de comunicación.

• Establecer criterios convenientes de utilidad.

• Conseguir fuentes de información alternativas.

• Explicar la importancia del flujo de información para conseguir los objetivos.

10 Delegación de funciones

A la hora de delegar es necesario plantearse una serie de preguntas: ¿Qué eslo que hay que hacer? ¿Quién lo puede hacer? ¿Por qué es necesario dele-gar? ¿Cómo se debe llevar a cabo la tarea? ¿Cuándo hay que realizarlo?

En este sentido, las condiciones para una delegación eficaz son:

• Precisar los objetivos y pasos a realizar por la otra persona.

• Determinar la persona más adecuada para realizar la tarea teniendo encuenta las exigencias del trabajo que deba realizarse.

• Dar instrucciones claras y precisas para asegurarse de que son entendi-das por la otra persona.

• Definir el alcance de la responsabilidad que asume el delegado.

• Facilitar los procedimientos, los medios auxiliares y la información para lle-var a cabo la tarea.

• Establecer los controles necesarios para evitar desviaciones del objetivomarcado.

• Tener en cuenta la posibilidad de error del delegado.

11 Control de crisis

El primer paso para controlar una situación crítica es intentar evitarla, antici-pándose a los posibles fallos que puedan aparecer. Es necesario detectar lassituaciones puntuales que, de no resolverse, se convertirían en auténticosproblemas.

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Si se repiten las crisis es conveniente analizar qué factor las está produciendopara solucionarlo lo antes posible. Sin embargo, no siempre se pueden evitar lascrisis; por ello, cuando se producen, lo importante es afrontarlas de una formaordenada y metódica.

Los errores más frecuentes que se suelen cometer cuando se intenta controlaruna crisis son los siguientes:

• Dejarse arrastrar por lo que es urgente y no atender a lo importante.

• No ser capaz de relajarse y de tomar el tiempo necesario para resolver losimprevistos.

• No ahorrar tiempo en otras etapas del proceso.

• Ser rígido con el diseño del proyecto y no adaptarlo a las nuevas necesi-dades

• Evitar volver a negociar los plazos de entrega del trabajo.

• No aumentar los recursos personales y materiales que deben utilizarse.

• Utilizar siempre las mismas pautas para afrontar las situaciones, sin atendera ideas más creativas o novedosas.

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Habilidades básicas para afrontar las crisis

Consisten en…

Toma de decisiones sobre la prioridad delas actividades.

Manejo del estrés.

• Ajustar la planificación a las nuevas nece-sidades.

• Introducir cambios en la organización del trabajo.

• Aplicar alguna técnica de relajación.

• Controlar los pensamientos negativos.

IVIV Corregir las desviaciones de la planificación

1 Controlar y evaluar objetivos

Una de las razones que justifican la necesidad de trabajar por objetivos estraté-gicos o por objetivos parciales es la posibilidad de controlar el avance, lo quepermite a la persona autorregular su esfuerzo.

Para controlar el avance en la consecución de los objetivos estratégicos llevarása cabo los siguientes pasos:

1. Recogida de información sobre la situación actual atendiendo tanto a losindicadores de resultado de los objetivos estratégicos como al resultado (den-tro del plazo temporal) establecido para el objetivo. También hay que medirotros aspectos cuantificables, por ejemplo, gastos invertidos o valoración decalidad. Debe tenerse en cuenta también la Influencia que estén teniendo loscambios en el rendimiento de la persona dentro de los objetivos globales dela organización. Para ello hay que establecer indicadores cuantificables deesta repercusión.

2. En segundo lugar debe compararse la situación actual con los resultadosesperados teniendo en cuenta cual es la curva normal de evolución al cam-biar un método de trabajo habitual a otro novedoso.

3. En caso de que exista un desfase no achacable a la evolución normal de uncambio en el modo de trabajar, hay que considerar dos tipos de acciones allevar a cabo: revisión y modificación de los objetivos estratégicos estableci-dos, y revisión de sus prioridades.

2 Curva de cambio

Cuando se introduce un cambio en la forma habitual de trabajar o de emplear eltiempo, las nuevas estrategias que se ponen en práctica requieren de un tiempode entrenamiento antes de permitir un rendimiento óptimo.

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TiempoRendimiento

La evolución puede ser casi inapreciable al principio o incluso pueden aparecerresultados negativos. Esto se debe a que a corto plazo:

• Se cometen mayor número de errores.

• El nivel de atención y tiempo de esfuerzo que requiere la realización de latarea es mayor.

• Los resultados iniciales desaniman al chocar con las altas expectativas demejora previas.

• Aparece ansiedad e incomodidad al usar un método al que no se está habi-tuado.

• Se aplica el nuevo método de una forma rígida y resulta difícil crear alterna-tivas ante una dificultad.

• Todo lo anterior puede tener un impacto negativo en el entorno sólo por elhecho de ser novedoso y romper con las pautas existentes.

3 Mejora de resultados

Si nuevo método o cambio introducido en la forma de trabajar es adecuado, amedio y largo plazo se podrá comprobar que los resultados mejoran. Este avan-ce se deberá a que se reduce el número de errores cometidos y al cumplimientode las expectativas de mejora aumenta la motivación y con ella el mantenimientode la dedicación a esa tarea.

De igual forma, las tareas requieren cada vez menos atención y tiempo debido alentrenamiento, se reduce la ansiedad y aumenta la percepción de control sobreel nuevo método de trabajo.

Se consigue así la adaptación del método ante los imprevistos y dificultades, esdecir, se gana flexibilidad. Con todo ello, se empiezan a apreciar las consecuen-cias positiça el entorno.

4 Desviaciones

Al realizar el control sobre la planificación realizada, a menudo, las dificultadespara poner en práctica lo programado están relacionadas con la definición delos objetivos estratégicos.

Las principales dificultades que deben analizarse son las siguientes:

• Los objetivos estratégicos no son realistas. Si los objetivos estratégicosno son realistas, sería necesario revisar los objetivos estratégicos formula-dos y estimar resultados más probables partiendo de estos datos:

– El rendimiento que se obtenía antes de introducir los objetivos de mejora.

– Los indicadores de resultado establecidos para cada uno de las objetivosparciales.

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MEJORA DE LA GESTIÓN DEL TIEMPO Corregir las desviaciones de la planificación

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– Experiencias similares que puedan servir de referente o precedentes an-teriores.

• El plazo establecido es demasiado largo. Provoca un descenso de la mo-tivación y dificulta el mantenimiento del comportamiento, de la atención y deltiempo dedicado. Si se detecta que esto sucede así será necesario planificaradecuadamente las objetivos parciales para facilitar la motivación a partir deestos datos:

– El establecimiento de previsiones sobre los controles de resultados.

– Introducir gratificaciones asociadas al cumplimiento de cada una de lasobjetivos parciales.

• El plazo establecido es demasiado breve. En este caso será necesariorevisar en qué momento del plazo establecido se va a realizar el control delos objetivos estratégicos. La finalidad es hacer un seguimiento más estre-cho y fiable de la evolución de los resultados y de la tendencia de estos; losdatos obtenidos deberán interpretarse en función del momento en que nosencontramos.

5 Medidas correctoras

Para analizar posibles desviaciones sobre lo planificado primero hay que identifi-car los problemas. A continuación aparecen algunas posibles medidas correcto-ras de dos tipos de problemas:

• Definición incorrecta de los indicadores de resultado u otros aspectos oparámetros relacionados con el objetivo estratégico. En este caso será ne-cesario revisar que los indicadores de resultado elegidos den informaciónútil de los avances conseguidos con las objetivos parciales establecidas y node otros aspectos tangenciales. Asimismo, hay que asegurarse que los indi-cadores elegidos puedan cuantificarse de algún modo y convertirse, por lotanto, en una medida objetiva de los avances obtenidos.

• Los objetivos estratégicos son demasiado ambiciosos y complejos, apesar de ser realistas, provocando un alto nivel de estrés y sobrecarga detrabajo. Generalmente este efecto puede paliarse con una correcta prioriza-ción de las objetivos parciales seleccionadas evitando que las exigenciasdesborden los recursos y competencias de las personas implicadas en cadamomento.

• Los objetivos estratégicos son demasiado fáciles de alcanzar y no re-sultan motivadores; esto suele provocar que no se mantenga el cambio. Re-quiere algunos de los siguientes cambios en la selección y priorización delas objetivos parciales:

– Introducir en la selección de objetivos parciales y planificación elementosmotivadores.

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– Intercalar los objetivos parciales más motivadoras con aquellas más ruti-narias a la hora de priorizar y planificar.

• Los objetivos estratégicos pueden tener un impacto negativo en losobjetivos globales de la organización. Si esto sucede deben establecersedos tipos de medidas:

– Revisar los objetivos generales, estratégicos y parciales.

– Establecer el mismo tipo de medidas correctoras establecidas ante des-viaciones debidas a factores externos.

6 Medidas correctoras para objetivos parciales

Si se ha demostrado que el objetivo estratégico establecido es alcanzable o loha sido en situaciones similares se deberán generar nuevas alternativas queconstituyan el medio idóneo para alcanzar dicho objetivo.

Puede haber indicaciones imprecisas o errores en cuanto a la descripción de lassituaciones ante las que deberán ponerse en marcha las nuevas estrategias pa-ra hacer frente a los ladrones de tiempo. Otras indicaciones imprecisas se refie-ren a la elección del momento del día, el establecimiento de otros parámetros re-lacionados con la acción a poner en marcha, como intensidad, duración ofrecuencia, y el desconocimiento de pautas concretas ante las dificultades quepuedan surgir.

También puede ocurrir que el objetivo de resultado sea desmotivador en algunode los siguientes sentidos:

• Existe desconocimiento del resultado o indicador de éxito a conseguir, estoresta capacidad de autorregulación del tiempo y esfuerzo a la persona.

• El objetivo de resultado es demasiado ambicioso y poco realista, lo cual pro-voca sentimiento de incapacidad y que decaiga el esfuerzo diario por el ex-cesivo coste.

• El objetivo es demasiado sencillo y no supone un reto motivador, por lo tan-to se le resta importancia en la actividad diaria.

Si las personas encuentran dificultades para poner en práctica las nuevas com-petencias o para introducir nuevos recursos en su modo habitual de trabajar. Es-tas dificultades pueden deberse a déficits en las competencias o uso inadecua-do de los recursos, o bien a una mayor necesidad de entrenamiento.

7 Desviaciones por causas externas

A menudo se establecen objetivos parciales y objetivos estratégicos consideran-do la situación presente sin tener en cuenta el impacto que estos cambios van aprovocar.

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A continuación figuran algunas medidas correctoras que pueden introducirsefrente a las desviaciones debidas a causas externas:

• Crear y establecer facilitadores, es decir, dar señales que aumenten la pro-babilidad de que las personas pongan en marcha las nuevas competenciasy recursos para gestionar su tiempo en la situación definida y del modo ade-cuado para obtener el resultado previsto.

• Controlar las consecuencias que siguen a la puesta en marcha de estoscambios en el modo habitual de trabajar. Este control se puede llevar a cabocontemplando su efecto en la previsión de resultados.

La carga de estrés asociada a un puesto de trabajo se debe al tipo de tareas queincluye ese trabajo y a otras características del mismo. Al alterar el método habi-tual de trabajar en ciertas tareas se puede sobrecargar de estrés un puesto detrabajo, al menos en los primeros momentos del cambio, y esta carga de estréspodría llegar a ser incapacitante.

Algunas de las posibles medidas en este sentido pasan por rediseñar el puestode trabajo, aunque sea temporalmente, para aliviar el estrés de otras tareas oactividades hasta que se incorporen los cambios adecuadamente. También pue-den adquirirse habilidades de prevención y control de estrés.

Si al planificar las actividades se obvian los posibles imprevistos es seguroque la previsión de objetivos no será realista. Un cálculo realista es que apro-ximadamente un cuarenta por ciento del tiempo se dedicará a la resolución deimprevistos.

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Manual Mejora de La Gestion Del Tiempo

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