Manual para elaboracion de un presupuesto

8/14/2019 Manual para elaboracion de un presupuesto

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Elaboracin de un presupuesto

Elaboracin de un presupuesto porJanet Shapiro (e-mail: [email protected])Traductor: Daniel Fernndez. E-mail: [email protected]

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DESCRIPCIN GENERAL

Resumen

Este conjunto de herramientas proporciona las directrices para desarrollar y controlar unpresupuesto. Tambin te ayudar con la elaboracin de un presupuesto global para unaorganizacin y para un proyecto especfico. Contiene diversas herramientas para calcularcostes y consejos para asegurarte de que tus presupuestos cumplen las necesidades de tuorganizacin o proyecto. En el apartado de ejemplos te ofrecemos casos reales depresupuestos y el modo en el que pueden ser controlados.

Por qu es necesaria una herramienta sobre la elaboracin del presupuesto?

La elaboracin de un presupuesto resulta clave para la administracin financiera. Estaherramienta te ayudar a planificar, desarrollar y usar presupuestos de manera efectiva entu organizacin. Si tienes un firme entendimiento de principios sobre elaboracin depresupuestos, entonces estars bien situado para una firme administracin financiera. Siutilizas esta herramienta junto con otras, como se ha indicado, aumentars la capacidad detu organizacin a la hora de dirigir su efectividad financiera. Asimismo, incrementars sucapacidad de supervivencia a lo largo del proceso de previsin y planificacin.

Quin debera utilizar esta herramienta?

Esta herramienta est dirigida expresamente a aquellas personas que han tenido poca oninguna experiencia en el campo presupuestario. Quiz no has estado nunca implicado enla direccin de una organizacin, proyecto o departamento; o bien, nunca has participadoen la administracin financiera. Pero ahora te enfrentas a la tarea de desarrollar unpresupuesto, o presupuestos, y no ests muy seguro de cmo empezar. Si te encuentrasen esta situacin, esta herramienta te ser de gran utilidad.

Cundo ser til esta herramienta?

! Despus de acabar la planificacin estratgica y de accin de tu organizacin (ver lasherramientas sobre planificacin) y necesites saber cunto dinero te har falta parahacer lo que has planificado.

! Cuando necesites averiguar cunto costar dirigir un proyecto o departamento enparticular.! Cuando quieras pedir a un donante que apoye un aspecto especfico de tu trabajo.


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Elaboraci

ndeunpres

upuesto

Elaboracindeunpresupuesto

porJanetShapiro(e-mail:[email protected])

Traductor:DanielFernndez.E-mail:[email protected]

m

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DESCRIPCIN

G

ENERALPg.1

PRINC

IPIOSB

SICOS

Pp.3-29

MEJORPR

CTICA

Pp.30-43

RECU

RSOS

Pg

.44

GLOSARIODE

TRMINOS

Pg.45

Ejemplos

Antesdedesarrollar

unpresupuestoPg.3

Directrices

presupuestariasPg.11

Elpresupuesto

Pg.9

Segu

imientodel

presupuestoPg.25

Quesu

n

presupuesto?

Pg.4

Presupuestos

paraproyectosde

creacinde

ingresosPg.18

Reglaspresupuestarias

Pp.11-12

Diferentestcnicas

presupuestariasPg.16

Form

atopresupuestario

Pg.20

SumaPg.21

AnotacionesPg.22

Resp

uestaPg.23

Conc

lusinPg.24

Presupuestopara

seguim

ientoPg.25

Toma

dedecisiones

Pg.29

Inform

esobre

presup

uestoPp26-27

Diferentestiposde

presupuestosPg.15

Asuntos

presupuestariosPg.17

Losplanes

operaciona

les

Pg.7

Clculode

costes:

categoras

Pg.8

Dednde

procedeel

presupues

tode

ingresos?

Pg.10

Porquesnecesario

unpresupuesto?Pg.5

Presupuestopara

elaumentode

preciosPg.17

Vigilan

ciadetuflujo

dedin

eroPg.28

Divisin

mensual

Definicindetus

artculosde

referenciaPp.13-14

Presupuesto

consolidado

Saldo/inform

e

sobredesviaciones

Quindebera

participarenla

elaboracindel

presupuesto?Pg.6

Marcoparacalcular

costesPg.9

Niveldedetalle

necesitadoPg.17

Cuantasde

continenciaP

.18

Distribucin

temporalPg.18


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Elaboracin del presupuesto porJanet Shapiro (email: [email protected])Traductor: Daniel Fernndez. E-mail: [email protected]

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PRINCIPIOS BSICOSANTES DE DESARROLLAR UN PRESUPUESTO

Cuando ests desarrollando un presupuesto, no deberas improvisar a medida que lo realizas.Al igual que en todo buen ejercicio de administracin de una organizacin, un buen ejerciciopresupuestario implica claridad de propsito, planificacin detallada y pensamiento considerable.

stas son algunas de las preguntas que debers responder a lo largo de las distintas fases depreparacin presupuestaria y el desarrollo real del presupuesto:

! Podramos haber gastado menos el ao pasado y an haber conseguido los mimos o

mejores resultados?! Hemos despilfarrado dinero en el pasado? Si fuera as, podemos evitarlo en el futuro?

En este apartado de esta herramienta prestamos especial atencin a:

! Qu es un presupuesto, quin debera participar en su elaboracin y por qupresupuestamos?

! Los planes operacionales! Clculo de costes! Fuentes de financiacin

Necesitas abordar estos asuntos antes de empezar a desarrollar tu presupuesto, puesconstituyen una extensin del proceso de planificacin en el que se basa toda la elaboracindel presupuesto (ver tambin las herramientas Descripcin general de la planificacin,Planificacin estratgica y Planificacin de accin)


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QU ES UN PRESUPUESTO?

Un presupuesto es un documento que traduce los planes en dinero: dinero que necesitagastarse para conseguir tus actividades planificadas (gasto) y dinero que necesita generarsepara cubrir los costes de finalizacin del trabajo (ingresos). Consiste en una estimacin o enconjeturas hechas con fundamento sobre las necesidades en trminos monetarios para realizartu trabajo.

Un presupuesto no es:

! Inamovible: cuando sea necesario, un presupuesto puede cambiarse, siempre quetomes medidas para tratar las consecuencias del cambio. As, por ejemplo, si haspresupuestado diez nuevos ordenadores pero descubres que realmente lo que necesitas

es un generador, entonces podras comprar menos ordenadores y adquirir el generador.! Un simple registro de los gastos del ltimo ao, con un 15% extra aadido para cubrir lainflacin: cada ao es distinto (ver tambin el apartado sobre Diferentes tcnicaspresupuestarias) y las organizaciones necesitan utilizar el proceso presupuestario paraexaminar lo que realmente es necesario para poner en prctica sus planes.

! Slo un requerimiento administrativo y financiero de los donantes: el presupuesto nodebera formar parte de una propuesta financiera y luego desestimada y olvidada a lahora de realizar un informe financiero para los donantes; es una herramienta vivienteque se debe consultar en el trabajo diario, comprobar mensualmente, controlarconstantemente y usar con creatividad.

! Un cuadro optimista e irreal del coste real de las cosas: no subestimes el coste real delas cosas con la esperanza de que te ayudar a recaudar el dinero que necesitas; es

mejor devolver a los donantes el dinero que no se ha empleado, que pedir un pocoms para poder acabar el trabajo.

stas son dos de las preguntas clave que deberas ser capaz de contestar sobre la elaboracinde un presupuesto:

! Por qu es necesario un presupuesto?! Quin debera participar en la elaboracin del presupuesto?


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Por qu es necesario un presupuesto?

Por qu es importante para una organizacin, proyecto o departamento tener unpresupuesto?

El presupuesto es una herramienta administrativa esencial. Sin un presupuesto, eres como unbarco sin timn.

! El presupuesto te indica cunto dinero necesitas para llevar a cabo tus actividades.! El presupuesto te obliga a pensar rigurosamente sobre las consecuencias de tu

planificacin de actividades. Hay momentos en los que la realidad del procesopresupuestario te obliga a replantearte tus planes de accin.

! Si se utiliza de manera correcta, el presupuesto te indica cundo necesitars ciertas

cantidades de dinero para llevar a cabo tus actividades.! El presupuesto te permite controlar tus ingresos y gastos e identificar cualquier tipo deproblemas.

! El presupuesto constituye una buena base para la contabilidad y transparenciafinanciera. Cuando todos pueden ver cunto debera haberse gastado y recibido,pueden plantear preguntas bien fundadas sobre discrepancias.

! No puedes recaudar dinero de donantes a menos que tengas un presupuesto. Losdonantes utilizan el presupuesto como base para decidir si lo que solicitas es razonabley est bien planificado.


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Quin debera participar en la elaboracin del presupuesto?

La elaboracin de un presupuesto es una tarea difcil y responsable. La capacidad de tuorganizacin para conseguir lo que haba planificado y para sobrevivir econmicamente,depende del proceso presupuestario. Quienquiera que elabore el presupuesto debe:

! Comprender los valores, estrategia y planes de la organizacin o proyecto;! Comprender el significado de rentabilidad y coste-eficiente (verGlosario de trminos);! Comprender las implicaciones de generar y recaudar fondos.

Para asegurarte de que comprendes todo esto, es a menudo una buena idea tener un equipopresupuestario. Esto slo supone que una persona hiciera un borrador del presupuesto que, acontinuacin, es comentado y discutido por todo el equipo.

Cuando el personal tiene competencia para tomar plena responsabilidad de la actividadfinanciera de la organizacin o proyecto, los siguientes participantes deberan participar en elproceso presupuestario:

! E Director financiero y/o contable;! El Director del proyecto y/o Director de la organizacin o departamento.

En caso de que el personal no cuente con la suficiente confianza como para elaborar unpresupuesto, los miembros de la Junta pueden ser implicados. Algunas Juntas tienen a sudisposicin un Comit de Finanzas o un Subcomit Presupuestario. Resulta una buena ideacontar con alguien en tu Junta con destrezas financieras, de modo que pueda asesorar al

personal con la elaboracin del presupuesto.

El presupuesto es asunto de cada uno de los miembros de la organizacin. Al final, el personalde categora superior debe comprender el presupuesto: cmo se ha preparado, por qu esimportante y cmo hay que controlarlo.

En caso de que la organizacin tenga sucursales y/o regiones o distintos departamentos, cadasucursal, regin o departamento debera preparar el presupuesto para su propio trabajo. Estospresupuestos han de ser consolidados (puestos en comn) dentro de un presupuesto generalpara la organizacin. Cada una de estas sucursales, regiones o departamentos deben sercapaces de ver cmo sus presupuestos encajan en el presupuesto general. Adems tienen queser capaces de controlar su presupuesto mensualmente. El seguimiento financiero funciona de

mejor manera cuando aquellos ms prximos a los gastos se responsabilizan del presupuesto.


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LOS PLANES OPERACIONALES

Los tambin conocidos planes de accin o planes empresariales constituyen los planes para eltrabajo real. En un ciclo normal de planificacin, la organizacin o proyecto empezar con unproceso de planificacin estratgica, donde se estudia el problema que necesita tratarse y elpapel especfico de tu organizacin o proyecto para abordarlo. Entonces, esto se relaciona conlas actividades reales que se tiene que emprender para lograr el impacto planificado. De estemodo se constituye el plan operacional, que ms tarde ha de ser presupuestado. No se puedepreparar un presupuesto hasta que sepas lo que ests planificando, pues tan slo se incurriren gastos operacionales cuando hagas el trabajo real. Tambin se conocen como costes directos.

Podras plantearte la siguiente pregunta: no se podra al menos preparar un

presupuesto para aquellos gastos que ya se saben que van a tener lugar de todosmodosalquiler, telfono, material de papeleraantes de iniciar una planificacinestratgica?

La respuesta es no. Tus gastos generales deberan depender de lo que pretendas hacer.As, por ejemplo, si decides poner tu atencin en las reas rurales, puede que decidas quenecesitas oficinas mucho ms pequeas en las reas urbanas, las cuales antes han sido tubase de trabajo. As pues, podemos decir que tus planes operacionales afectan a tus gastosgenerales o bsicos.

El ciclo de planificacin debera tener el siguiente aspecto:

#Revisar lo que hashecho en el pasado

en cuanto a impacto,eficacia y eficiencia.

$Revisar y explicar

con claridad tu

visin, misin,estrategia yobjetivos.

%Preparar tus

planesoperacionales.

&Poner en prctica planes,

controlar el impacto eingresos y gastosajustar

cuando sea necesario

'Preparar un

presupuesto que cubrael trabajo. Discutir,

corregir y concluir elpresupuesto.

(Evaluar los

recursos quenecesitars paracumplir con las

necesidades de laplanificacin

estimar costes.


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CLCULO DE COSTES: CATEGORAS

El clculo de costes te ayudar a determinar de manera realista lo que te costar poner enprctica tu plan operacional.

Cuando lleves a cabo tus planes, necesitars utilizar una amplia serie de aportaciones. Estasaportaciones incluyen a personas, informacin, equipamiento y destrezas. La mayora de ellasimplicarn un coste aadido, que es el que ha de ser calculado para desarrollar unpresupuesto. Un clculo meticuloso de estos costes ayuda de la siguiente manera:

! Te ayuda a desarrollar un presupuesto preciso; y! Te ayuda a seguir y controlar el coste real resultante de las actividades.

Los costes que necesitas calcular estn clasificados del siguiente modo:! Costes operacionales: costes directos resultantes de la realizacin del trabajo. Por ejemplo: el

coste del alquiler de instalaciones para la celebracin de actos, la impresin de una publicacin,los viajes en donde se van a llevar a cabo los trabajos de campo; tambin se podran incluirmateriales, equipamiento, transporte y servicios.

! Costes organizativos (tambin llamados costes bsicos): costes de tu base organizativa queincluyen a la direccin, administracin o gobierno. Una vez que te hayas decido por el mejorsistema de organizacin para apoyar tus planes organizativos, incurrirs en los gastosorganizativos de manera regular, aunque no lleves a cabo tus planes o no tengas niveles deactividad tan altos como habas esperado. Por ejemplo: si alquilas instalaciones para tusproyectos, pero slo consigues llevar a cabo dos de ellos, an tendrs que pagar el alquiler de

los otros espacios; si has contratado a una recepcionista, le tendrs que pagar, aunque se hayadispuesto poco de sus servicios.

! Costes de empleo de personal: costes de tu personal bsico, como son los participantes en laadministracin, las personas que realizan un trabajo transversal de proyectos (este tipo decostes se pueden categorizar dentro de costes organizativos). Estos costes incluyen sussalarios y cualquier otro subsidio como la asistencia mdica o el pago de los fondos depensiones de los que son responsables. Puedes cancelar los costes de personal a ciertosproyectos a cargo de la organizacin. As, por ejemplo, si tu agente de publicaciones va a gastarla mitad de su tiempo trabajando en publicaciones para un proyecto en particular, entoncespuedes incluir la mitad de su salario y subsidio en tus costes del proyecto. Si tu Director va agastar un 15% de su tiempo proporcionando apoyo administrativo para el jefe del mismoproyecto, entonces el 15% de su tiempo y subsidio tambin puede ser cargado a nombre del

proyecto.

! Costes de inversin: costes para grandes inversiones que, mientras sean necesarias debidoal proyecto o proyectos, permanecern como capital organizativo incluso despus de que acabeel proyecto. Los vehculos y equipamiento como tambin los ordenadores y fotocopiadoras sepueden incluir en esta categora. Puede que todos los proyectos los utilicen, o bien, slo unproyecto en particular los necesiten. Dependiendo de cmo pretendas utilizar el equipamiento, lopodran presupuestar dentro de los costes operacionales o de los costes organizativos.

Por qu es importante saber la categora seleccionada para calcular tus costes?

Porque muchos donantes prefieren financiar costes operacionaleso como a veces dicen,costes directos del proyectoen vez de costes bsicos organizativos o de empleo de personal.

Para ms ayuda dirgete al apartado sobre Marco para calcular costes.


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Marco para calcular costes

Nota: Segn las necesidades de tu organizacin o proyecto, tus encabezamientos puedenvariar ligeramente. Esto debera ofrecerte algunas directrices.

Clculo de costes de operaciones:Actividad:

Coste deunidad

Cantidad Coste total delartculo

! Materiales

! Equipamiento

! Servicios

! Transporte

El coste de unidad esel gasto de un soloartculo.

Ej. Coste por da, porkilmetro, porpersona.

Es el nmero deunidades (cuntas)que necesitars parala actividad. Ej. 200

partidas paraformacin, 130 das detiempo de formadores.

Multiplica el nmero totalde unidades por el costede unidad.

Coste totalpor actividad

La suma de todos loscostes individuales

Clculo de costes organizativos:Una vez que has hecho tus clculos, puede que quieras asignar un porcentaje de los distintosartculos a departamentos o proyectos especficos. Esto es una prctica aceptable.

2003 2004 2005Direccin :

Salarios / subsidios:Contacto de donante:Contacto de gobierno:Relaciones pblicas:Recaudacin de fondos:Recursos humanos:Administracin:Salarios / subsidios:Equipamiento:Software:Material de papelera:Desarrollo de gobierno y organizacin:Reuniones de la Junta:

Procesos organizativos:Centro de recursos:Gastos generales:Alquiler de la oficina:Electricidad y agua:Seguro:Mantenimiento:Honorarios legales y de auditora:Totales anuales:Total:

Nuestro ms sincero agradecimiento a Olive Publications por estos marcos e ideas (vertambin el apartado de Recursos)


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DE DNDE PROCEDE EL PRESUPUESTO DE INGRESOS?De dnde procede el dinero?

En la herramienta Desarrollo de una estrategia financiera aparecen muchas ideas sobre cmopuede una organizacin generar ingresos. En la herramienta Redaccin de una propuestafinanciera, tambin aparecen muchas ideas sobre cmo relacionarse con los donantes y cmopreparar una propuesta financiera que realice esta tarea: recaudar dinero para tu trabajo.

En este apartado queremos considerar el modo de proceder incluyendo ingresos en tupresupuesto.

Qu tipo de categoras deberan incluirse en tu presupuesto de ingresos?

Depender de tus fuentes habituales o planificadas de creacin de ingresos. stas son algunascategoras generales:

! Donaciones prometidas.! Donaciones probables.! Donaciones posibles.! Ingresos generados de las ventas.! Ingresos generados de los servicios.! Suscripciones.! Cuota de afiliacin.

! Acontecimientos especiales.! Inversiones.! Campaas.

En tu presupuesto haces clculos razonables de los ingresos que esperas generar a partir decada una de las categoras especificadas, que servirn de objetivos para tu creacin de ingresos.


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DIRECTRICES PRESUPUESTARIAS

Aunque la elaboracin del presupuesto depende en cierta manera de las particularidades de tuorganizacin, hay ciertas directrices que se pueden aplicar transversalmente en proyectos yorganizaciones.

REGLAS PRESUPUESTARIAS

Estas reglas no se fijan de manera permanente, sino que ofrecen una serie de directrices quete ayudarn a tratar situaciones habituales.

!

Para proyectos y organizaciones a largo plazo resulta normal preparar un presupuestoque pronostique varios aos de una misma vez. Aunque los ms frecuente sea que elpresupuesto del ao venidero resulte el ms preciso, el pronstico para los prximosaos aporta algn indicio sobre los niveles de financiacin que podran necesitarse. Amenudo se tiene en cuenta cierta reserva para la inflacin de los aos posteriores ypara las actividades previstas con posibilidad de cambio. Un presupuesto de tres aosdebera basarse en un plan de tres aos de duracin.

! Las contribuciones en especie (sin dinero, con mercancas) deberan incluirse a modode anotacin aparte dentro del presupuesto (para obtener ms informacin sobreanotaciones dirgete a Presupuestos consolidados, en Ejemplos). Aunque no formanparte del presupuesto, reducen sus costes, por eso deberan sealarse. Tambin se

incluye dentro de este tipo de contribuciones aquellas aportaciones de voluntarios amodo de esfuerzo participativos (verGlosario de trminos).

! Algunos gastos que se tienen que calcular pero que se olvidan frecuentemente:

o Costes iniciales: suponen gastos para una nueva organizacin o proyecto comola bsqueda a gran escala de personal, la mudanza, las alteracionesinmobiliarias, el lanzamiento del proyecto u organizacin.

o Investigacin y desarrollo: asesoramiento, evaluacin de las necesidades,procesos de planificacin.

o Democracia y gobierno: el establecimiento de la estructura, la bsqueda depersonal, el desarrollo y aceptacin de unos estatutos, la formacin de los

miembros de voluntariados.o Marketing o relaciones pblicas: la construccin de una imagen pblica.o Sustitucin de bienes de capital.o Costes de seguimiento y evaluacin para proyectos.

! Los clculos no son meras valoraciones, sino conjeturas hechas con fundamento. Haztus deberes, obtn presupuestos, utiliza el telfono para llegar a obtener un costeprometedor. Comprueba cualquier cifra que tengas de aos anteriores que te puedanaportar informacin de utilidad. Anota cualquier aumento de precio del que hayas odohablar (ej. un aumento salarial del 10% que ya se haya aprobado). Toma notas decualquier gasto poco corriente que pudiera ocurrir (ej. mudanza de tus oficinas). Unapequea cantidad de dinero puede que parezca una ridiculez, pero multiplicadarepetidamente por este tipo de discrepancias puede cambiar en gran medida tupresupuesto.


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! Guarda bien tus anotaciones. A medida que planificas tu presupuesto y tomas

decisiones sobre cmo vas a calcular tus gastos, ten tus anotaciones a mano, de modoque puedas consultarlas y comprobar de dnde proceden las cantidades. Por ejemplo,puede que calcules los costes de tu taller sobre la base de una cierta cuanta parafotocopias, basndote en un gasto aproximado por pgina. Cuando al ao siguiente loscostes resulten mayores de lo esperado, deberas retomar tus notas y observar ladiscrepancia producida. En otro tipo de contexto un donante puede que te pida unaexplicacin sobre cmo obtienes tales gastos por participante en los talleres.

! Para tus propios propsitos administrativos, divide el presupuesto para el ao siguienteen presupuestos mensuales, pues te ayudar a vigilar tu flujo de dinero (ver el apartadoVigilancia de tu flujo de dinero). Tambin te ayudar a recoger rpidamentedesviaciones (verGlosario de trminos).


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DEFINICIN DE TUS ARTCULOS DE REFERENCIA

Los artculos de referencia son los puntos enumerados en tu presupuesto. Por ejemplo, en lacategora costes de formacin, un artculo de referencia podra ser elementos depapelera; en la categora gobierno, un artculo de referencia podra ser formacin paramiembros de la Junta.

De ti Dependen las decisiones que tomes sobre tus categoras y los artculos de referenciadentro de cada una de las categoras. Por ejemplo: una organizacin puede que incluyagobierno dentro de la categora direccin y contacto de donantes dentro derecaudacin de fondos, mientras que otra podra tenerlas como categoras separadas oartculos de referencia.

Cmo decides qu categoras y artculos de referencia deberas utilizar en tupresupuesto de gastos?

! Si es la primera vez que elaboras un presupuesto, empieza con una enumeracin detodos los artculos que van a suponer un gasto para la organizacin o proyecto. Mstarde, tendrs alguna idea de las categoras y artculos que tendrn sentido para laorganizacin o proyecto, de modo que puedas disponer de un mtodo sencillo deenumerar tus artculos de referencia.

! Una vez que tengas la enumeracin, agrupa los elementos en categoras segn elnfasis que pongas en ellas durante tus prcticas administrativas. Por ejemplo, sipiensas, como parte de la direccin, que es importante seguir el coste de formacin,

entonces costes de formacin constituir una categora. Artculos como material depapelera, instalaciones, gastos de imprenta, comida, alojamiento, transporte ohonorarios de formadores constituiran artculos de referencia dentro de esa categora.Sin embargo, puede que tu organizacin no lleve a cabo muchas tareas de formacin ytan slo pretenda organizar un curso de formacin como parte del gran proyecto.Entonces, tu categora sera el Proyecto X y curso de formacin el artculo dereferencia.

! Piensa en cuanto a centros de costes. Un centro de costes es una agrupacin deactividades que constituye una unidad financiera coherente. As, por ejemplo, cadaproyecto dentro de un programa podra ser un centro de costes; entonces,presupuestas tanto ingresos como gastos para el centro de costes y guardas tu informe

financiero en cuanto a centros de costes. Esto te permite evaluar econmicamente cadaproyecto, departamento o unidad. Si optas por un enfoque de centro de costes, stosdeterminarn las principales categoras dentro de las cuales incluirs los artculos dereferencia. Si sigues esta ruta de trabajo, el consejo de administracin sera uncentro de costes, por ejemplo, al igual que formacin, publicaciones o centro derecursos.

! A veces resulta posible averiguar cunto cuesta una categora de gastos, aunque estacategora no haya sido enumerada como tal y el artculo se refleja como artculo dereferencia dentro de un nmero de categoras. Por ejemplo: quiz no tengas unacategora transporte, pero si quieres saber cunto est costando el transporte a laorganizacin o proyecto; puedes aadir el artculo de referencia transporteenumerado dentro de distintas categoras.


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! Si planificas recaudar fondos para cubrir una categora en particular, entonces estacategora obviamente necesita diferenciarse en tu presupuesto. Por ejemplo: si quieres

recaudar dinero para creacin de capacidad en comunidades, necesitas una categoraen el presupuesto con el encabezamiento creacin de capacidad en comunidades.Dentro de esta categora podran incluirse artculos de referencia tales como talleres,salario de trabajadores de campo o transporte. Tus anotaciones sobre elpresupuesto explicaran como obtienes la cuanta para los talleres (verReglaspresupuestarias y EjemplosPresupuesto consolidadopara obtener msinformacin).

Cmo decides qu categoras y artculos de referencia deberas incluir en tupresupuesto de ingresos?

Dirgete al apartado De dnde procede el presupuesto de ingresos?stas son algunas de lascategoras que podras tener para tu presupuesto de ingresos: dentro de la categora ventaspodras tener artculos de referencia como formacin, publicaciones, trabajo deartesana, segn lo que vendas; dentro de donaciones posibles podras incluir colectas,campaas, peticiones directas por correo, donantes, etc. (ver tambin la herramientaDesarrollo de una estrategia financiera, Opciones estratgicas de financiacin).


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DIFERENTES TIPOS DE PRESUPUESTOS

Adems de tu presupuesto de trabajo principallo que esperas generar o recaudar demanera realista y cmo se gastartambin puedes tener opciones presupuestarias quetengan en cuenta posibles condicionantes. Estos presupuestos con condicionantes te permitenestar preparado para lo inesperado, ya sea bueno o malo. Entre este tipo de presupuestos sepodran incluir:

! Un presupuesto de supervivencia: el mnimo necesario para que la organizacin oproyecto sobreviva y tenga un funcionamiento til.

! Un presupuesto garantizado:se basa en los ingresos garantizados en el momento en

el que se planifica el presupuesto. Con frecuencia las garantas se encuentran amodo de promesas por parte de los donantes. Sin embargo, las situacionesinesperadas, como las donaciones que llegan demasiado tarde, pueden obligar a queretomes tu presupuesto de supervivencia.

! Un presupuesto ptimo: cubre lo que te gustara hacer en caso de que recaudarasdinero extra. Una vez que este dinero extra se recibe o promete, pasa a formar parte detu presupuesto de trabajo.


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DIFERENTES TCNICAS PRESUPUESTARIAS

Las dos tcnicas principales son la elaboracin de presupuesto incremental y laelaboracin de presupuesto de base cero

! En los presupuestos incrementales las cifras se basan en aquellos gastos reales delao anterior, con un porcentaje aadido por el aumento de la inflacin del prximo ao.ste es un mtodo sencillo que ahorra tiempo, pero que supone un modo perezoso ycon frecuencia poco preciso. Esta tcnica slo es apropiada para organizaciones en lasque los aos varan poco en cuanto a actividades se refiere. Muy pocas organizacioneso proyectos dinmicos son tan estables para que esta tcnica llegue a funcionarles demanera satisfactoria.

! En los presupuestos de base cero, las cifras pasadas no se utilizan como punto departida. El proceso presupuestario en este caso empieza a partir de cero con lasactividades propuestas para el ao. El resultado es un presupuesto ms detallado ypreciso, pero su preparacin requiere ms tiempo y energa. Esta tcnica es esencialpara nuevas organizaciones y proyectos, pero quiz sea tambin la mejor va de trabajopara una organizacin dinmica que es muy activa en la aceptacin de nuevos retos.


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CUESTIONES PRESUPUESTARIAS

En este apartado abordamos algunas cuestiones que a menudo se plantean sobre laelaboracin de presupuestos. Los encabezamientos bajo los que aparecen son los siguientes:

Presupuesto para el aumento de precios

Cmo calculas el aumento de precios en tu proceso presupuestario?

Los presupuestos se preparan por adelantado, por lo tanto existe la posibilidad de que seproduzcan aumentos de precios entre el momento de preparacin y el momento en el que lacuanta se utiliza o recibe. Ten esto en cuenta cuando elabores tu presupuesto al calcular los

costes o valores que se pudieran producir cuando tenga lugar el gasto o se reciban los ingresos.Si existe la posibilidad de que se produzca un aumento de los costes, entonces asegrate deque tambin calculas un aumento en tus honorarios por servicios o venta de productos.

Necesitas guardar tus clculos para tu presupuesto, porque algunos donantes pueden queestn dispuestos a proporcionar subvenciones suplementarias si puedes demostrar conclaridad que tus clculos se basaban en una tasa de inflacin inferior a la que realmente result.

Nivel de detalle necesitado

Qu nivel de detalle es necesario incluir en tu presupuesto?

Esta pregunta no es fcil de contestar. Por un lado, cuanto menos detalles des, ms flexibleeres; y por otro, el hecho de dejar el presupuesto demasiado abierto lo convierte en unaherramienta de administracin menos til. Esto no quiere decir que cada opinin o detalle debaincluirse en los artculos de referencia del presupuesto. Por ejemplo: podras tener una cuantaglobal para formacin en un proyecto, siempre y cuando tengas tus propias anotacionessobre cmo obtuviste esta cuanta; sin embargo, el detalle te proporciona generalmenteinformacin administrativa de utilidad, aunque tambin pueda limitarte en las negociacionescon los donantes.

Uno de los modos de tratar este asunto consiste en disponer de diferentes versiones del

presupuesto para los donantes, donantes potenciales y para ti mismo. La versin del donantesera ms flexible y menos detallada y la versin de administracin aun menos.

En general, la versin del donante debera seguir las directrices que la agencia donanteproporciona, para mostrar el modo en el que quiere la presentacin de tu presupuesto. En casode que esta agencia no dispusiera de directrices escritas, habla con el agente del proyecto o eladministrativo, que se encarga de los asuntos relacionados con tu rea de trabajo, y pdeleconsejo sobre cmo preparar un presupuesto.

Tu presupuesto de administracin se traduce en tu sistema de contabilidad, ambos detalladosde la misma manera. ste te proporcionar informacin valiosa sobre dnde y cmo estsempleando tu dinero o generando ingresos.


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Cuantas de contingencia

Qu es una cuanta de contingencia?

Una cuanta de contingencia es un importe que se reserva en caso de imprevistos. A pesar deque los presupuestos deberan ser una conjetura hecha sobre cierta base, an contienen ciertaparte de prediccin. El futuro es incierto, por los que las organizaciones y proyectos tienenque sobrevivir en tiempos de incertidumbre. Por este motivo, algunas organizaciones tienen encuenta un artculo de referencia de contingencia en sus presupuestos (normalmente un 10%del presupuesto anual general).

Sin embargo, a muchas agencias de donantes no les gusta este sistema y se niegan afinanciar un artculo de referencia de contingencia, posiblemente debido a que piensan que

las organizaciones o proyectos deberan ser ms precisas en la elaboracin de suspresupuestos. Un modo de tratar este problema sera la construccin de una cuanta decontingencia dentro de los artculos de referencia en el presupuesto. De este modo se tendraen cuenta un 10% extra por encima de tus clculos.

Presupuesto para proyectos de creacin de ingresos

Cmo presupuestas para un proyecto que no slo gasta dinero sino que tambingenera ingresos para la organizacin?

Un ejemplo podra ser el de un curso de formacin por el que cobras y del que esperas obtenerun beneficio a lo largo del tiempo (ver tambin la herramienta Desarrollo de una estrategia

financiera, Ingresos percibidos)

En tu presupuesto general para la organizacin o proyecto, podras incluir los costes en losartculos de referencia en los que reflejes los gastos, al igual que los ingresos en los artculosde referencia referentes a los ingresos. Sin embargo, para la administracin querrs realizar unseguimiento de manera ms detallada para poder establecer el momento en el que se alcanzaun umbral de rentabilidad. Tus registros de contabilidad deben crearse de tal modo que sefacilite (verGlosario de trminos) a la administracin el acceso a esta informacin.

Distribucin temporal

Los presupuestos de organizacin (para toda la organizacin) se calculan normalmente de unasola vez y para todo un ao (basados en el ao financiero de cada organizacin). Esto tambinse aplica para los continuos presupuestos de departamentos. Una vez que ya tienes unpresupuesto anual, conviene dividirlo en meses por motivos administrativos. De este modo sefacilita el seguimiento (ver los apartados Presupuestos para seguimiento y Vigilancia de tu flujode dinero).

Cuando presentas un presupuesto para varios aos, asegrate de que ste est basado en unplan a medio o largo plazo y de que no sea una simple conjetura sin ningn tipo de base.

Aquellos presupuestos especficos y temporalmente limitados puede que se calculen para todala vida del proyecto. Por motivos de seguimiento quiz conviniese dividir en aos estepresupuesto general del proyecto (en caso de que el proyecto acaparase varios aos de vida).Es entonces cuando decides tambin dividirlo en meses.


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El presupuesto

A estas alturas deberas haber hecho toda tu planificacin preliminar y deberas estar listo parapreparar tu presupuesto. A medida que avanzas por este apartado, puede que quierasconsultar el presupuesto ofrecido en el Ejemplo, Presupuesto consolidado.

Conviene pensar en el proceso de preparacin de un presupuesto paso por paso. En estosmomentos ya tendras que haber completado estos primeros tres pasos, como parte de tutrabajo preliminar para desarrollar tu presupuesto:

1 Enumerar los artculos en los que gastas el dinero: sabrs cuales son a partir de tuproceso de planificacin de accin (ver la herramienta sobre Planificacin de accin);debes agrupar los elementos debajo de cada encabezamiento o centros de costes (ver

el apartado sobre Definicin de tus artculos de referencia).2 Calcular el coste de unidad de los artculos de referencia, seguido de los costes anuales

(ver el apartado Clculo de costes: categoras y Marco para calcular costes).

3 Enumera tus posibles fuentes de ingreso o entradas brutas, y despus categorzalas;esto supone la base de tu presupuesto de ingresos (ver tambin el apartado De dndeprocede el presupuesto de ingresos?).

Ahora ya ests preparado para agregarle a tu presupuesto un formato presupuestario. stosson los otros pasos a seguir:

4 Preparar tu formato de presupuesto.5 Realizar la suma de lo presupuestado.6 Aadir anotaciones para explicar los artculos que no estn claros.7 Obtener una respuesta sobre tu presupuesto.8 Concluir tu presupuesto.


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FORMATO PRESUPUESTARIO

Tu presupuesto se puede preparar mediante el empleo de cualquier procesador de textos. Sitienes acceso a un programa de hoja de clculo como Lotus 123 o Excely sabes comoutilizarlo, tu tarea resultar aun ms sencilla. Sin embargo, tampoco son fundamentales.

Tu formato presupuestario debe tener en cuenta ingresos y gastos al mismo tiempo (dirgete alEjemplo de un presupuesto consolidado para observar cmo se ha llevado a cabo). Tambindebe reflejar las categoras y los artculos de referencia que has considerado que sonsignificativos para la organizacin o proyecto (ver el apartado Clculo de costes: categoras,Marco para calcular costes y Definicin de tus artculos de referencia). Asimismo, en el caso deun presupuesto para una organizacin, te debera permitir la inclusin de cuantas paraproyectos de unos tres aos de duracin, como se muestra en el Ejemplo de un presupuestoconsolidado. Este formato tambin ha de tener en cuenta subtotales, gastos totales y unacuanta de ingresos totales.

Recuerda que el formato que utilices para un donante puede ser distinto de aquel que utilicespara tus propias operaciones administrativas (ver el apartado Nivel de detalle necesitado). Enel Ejemplo de un presupuesto consolidado encontrars una versin ms apropiada paraadministracin que para mostrar a los donantes. Para la mayora de los donantes sers capazde simplificar de algn modo u otro. As, por ejemplo, podras incluir todas las ventas dentrode los ingresos y a su vez dentro de una cuanta global en el artculo de referencia ventas.Hemos realizado este presupuesto ms detallado porque hemos pensado que la versin paraadministracin es la ms importante.

La diferencia entre tus ingresos presupuestados y tus gastos presupuestados te muestra tusprobabilidades de arrojar un dficit (una cantidad insuficiente de dinero) o un supervit (ms delo que necesitas). Si se produce un gran dficit, necesitars recortar los gastos o recaudar ogenerar ms dinero. Si tienes un gran supervit, probablemente necesitas ajustar la cantidadque ests solicitando por parte de los donantes. A stos pocas veces les gusta financiar unsupervit; sin embargo, si ests intentando establecer un fondo de capital para inversiones,entonces necesitas explicrselo a los donantes y preguntarles si se encuentran preparadospara contribuir en los intereses de una sostenibilidad a largo plazo de la organizacin (vertambin la herramienta Desarrollo de una estrategia financiera, Inversiones).


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SUMA

Ahora es el momento de incluir los costes reales dentro de tu presupuesto. Si ya has realizadoel trabajo preliminar de clculo, esto no debera resultar una tarea muy complicada (ver elapartado Marco para calcular costes)

! Completa las cuantas que has calculado para cada uno de los artculos de referenciadentro del presupuesto a lo largo de los tres aos; usa tus clculos aproximados yobtn meticulosamente las cantidades correctas; asegrate de que tus anotaciones detrabajo te permitirn justificar cualquier cantidad en el caso de que cualquier donante omiembro de la Junta lo solicitase.

! Suma tus subtotales y comprubalos.

! Suma tus totales generales y comprubalos.

! Calcula si tienes un supervit y decide cmo vas a tratar esta situacin (ver el apartadoFormato presupuestario).


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ANOTACIONES

Dentro de tu presupuesto deberas incluir ciertas notas, que explicaran las cuantas o artculosde referencia que podran confundir a un donante, miembro de la Junta o cualquier otromiembro del personal o del equipo administrativo. Asimismo, anticipa cuestiones que podranplantearse y utiliza tus anotaciones para realizar explicaciones. No necesitas cargar tupresupuesto con estas anotaciones, pero all donde exista algn tipo de confusin explica conuna anotacin, pues te ahorrar tiempo a la hora de atender las dudas.

En el Ejemplo de un presupuesto consolidado observars que las anotaciones se ofrecenaparte pero con una referencia en el presupuesto. Por ejemplo: una anotacin explica por quel coste de transporte en la categora formacin se reduce en elAo 2; podras contar con

una anotacin que explicara que una compaa o agencia gubernamental estuvoproporcionando una donacin en especie (ver el apartado Reglas presupuestarias), porconsiguiente, un artculo de referencia fue menor de lo que caba esperar; del mismo modo,podras disponer de una anotacin sobre los aumentos de salario y la poltica de laorganizacin en relacin con este asunto y en ella explicar este aumento de salarios a lo largode un perodo de tres aos.

Las anotaciones se incluyen por motivos de claridad y transparencia en el presupuesto,adems de permitirnos adelantarnos a las preguntas. Lee el presupuesto como si fueras unposible donante. Esto te ayudar a identificar aquellas anotaciones que te sern de utilidad.


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RESPUESTA

Una vez que ya has escrito el presupuesto, comprueba tus clculos y agrega las anotacionesexplicativas que creas necesarias. Ahora es el momento de obtener una respuesta.

De quin deberas obtener una respuesta?

! De las personas que trabajaron contigo en la preparacin del presupuesto.! De otros participantes en el proyecto o departamento.! De tu departamento financiero y contable.! De tu Director, a no ser que t lo seas.! De tu Junta Directiva o del Subcomit financiero o Subcomit presupuestario de la Junta.

Sobre qu necesitas una respuesta?

! Sobre las categoras y los artculos de referencia que stas incluyen: se ha incluidotodo lo necesario?

! Sobre las anotaciones: explican todo lo que necesita una explicacin especial?! Sobre la suma: es correcta?


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CONCLUSIN

Una vez que has obtenido una respuesta a tu trabajo, haz los ajustes que creas necesarios alpresupuesto, comprueba tus clculos una vez ms y concluye el presupuesto. La conclusin detu presupuesto no quiere decir que se deje a un lado archivado y no se vuelva a examinar, sinoque una vez finalizado, hay que ponerlo en marcha en cuanto a creacin de ingresosnecesarios y realizacin de actividades que incurren en gastos.

El presupuesto te ofrece una base para el seguimiento econmico de tu trabajo. ste es eltema a tratar en el prximo apartado sobre Seguimiento del presupuesto.


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SEGUIMIENTO DEL PRESUPUESTO

El presupuesto es la herramienta ms importante que tienes para el seguimiento de lasfinanzas de tu organizacin, proyecto o departamento. Utiliza el presupuesto para:

! Hacer un seguimiento de tus ingresos y gastos para observar que estas en el buen camino.! Informar a tu personal, Junta y donantes sobre tu trabajo en finanzas.! Pronosticar flujos de dinero.! Tomar decisiones financieras.

PRESUPUESTO PARA SEGUIMIENTO

El seguimiento de un presupuesto se utiliza para medir si una organizacin est cerca decumplir sus objetivos en relacin con su situacin financiera. De este modo, es necesariocomparar los ingresos y gastos reales con los ingresos y gastos presupuestados. Para llevarloa cabo, se necesita preparar un informe de desviaciones (verGlosario de trminos y el Ejemplode un informe de desviaciones) que te muestre mes a mes si ests gastando ms o menosdinero de la cuenta o si obtienes el gasto esperado. Para poder hacer un informe dedesviaciones y pronsticos de flujo de dinero, necesitas dividir tu presupuesto general enpresupuestos mensuales. Esta divisin mensual te da tu herramienta de administracin. Paraobtener un ejemplo de una divisin mensual de un presupuesto, dirgete al Ejemplo de unadivisin mensual.


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INFORME SOBRE EL PRESUPUESTO

El propsito de realizar un informe sobre tu presupuesto es mostrar a tus superiores y laspersonas involucradas si ests o no ests desempeando el trabajo estipulado y si vas o novas a tener los recursos suficientes para finalizarlo. Consiste en un informe sobre lo cerca queest tu planificacin financiera de tu rendimiento financiero real.

El informe de desviaciones compara los ingresos y gastos esperados con los reales. Tambinte ofrece una descripcin general de lo que ha ocurrido durante el perodo que alberga elinforme (un mes, tres meses, etc.). Asimismo, te da una descripcin general del rendimientofinanciero durante el ao hasta ese momento (ejercicio hasta la fecha). Un informe dedesviaciones te muestra la existencia de algn tipo de tendencia que se est desarrollando en

el rendimiento financiero. Adems, te da la oportunidad de actuar en caso de tener que corregirproblemas. As, por ejemplo, si el informe de desviaciones te muestra que estas gastandodemasiado dinero de manera repetida en material de papelera cada mes, podras tomar lassiguientes medidas:

! Tener un control ms estricto sobre el material de papelera.! Reconocer que has presupuestado a la baja el material de papelera y pasar algo de

dinero presupuestado para otros fines a material de papelera; o bien, intentar recaudaro generar ms dinero para cubrir esta insuficiencia anticipada.

Lo ms importante es que sers consciente de que no todo puede ser correcto y que serscapaz de poner remedio a la situacin antes de que se te vaya de las manos.

El gasto excesivo no es el nico problema. A veces, cuando gastas demasiado poco tambintienes problemas. Por ejemplo: una organizacin, que descubre que gasta menos de lopresupuestado en formacin, puede que identifique el problema como una falta de actividad enel Departamento de formacin; por lo tanto, puede que necesite una nueva planificacin para elresto del ao para asegurar que se cumplen los objetivos.

Cuando informas a tu departamento, tus superiores y tu Junta, necesitas hacerlo sobre la basede un informe de desviaciones.

En la prxima pgina encontrars un formato para realizar un informe de desviaciones (vertambin el Ejemplo del informe de desviaciones). Siempre que obtengas una variacin del 10%

o ms(ya sea en exceso o en defecto), necesitas buscar algn tipo de explicacin y, si fueranecesario, dar solucin al problema.


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Formato de informe de desviaciones:

Perodo actual delinforme

Ejercicio hastala fecha

Presu-puestado

Real Presu-puestado

Actual

Ingresos

Ventas

Asesoramiento

Recuperacin de costes

Intereses de inversiones

DonacionesIngresos totales

Gastos

Proyecto 1

Proyecto 2

Consejo deadministracin

Costes de

operaciones

Costes deorganizacin

Costes depersonalGastos totales

Los artculos de referencia reales tienen que proceder de tu propio presupuesto.


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VIGILANCIA DE TU FLUJO DE DINERO

La previsin de tu flujo de dinero te permite anticipar los ingresos y gastos esperadosmensualmente: traza un mapa sobre cmo fluir el dinero dentro y fuera de tu cuenta bancaria.Con la vigilancia de tu flujo de dinero puedes prever la falta de dinero y, por consiguiente, lapuesta en marcha de medidas compensatorias. Este mapa que necesitas consiste en tupresupuesto dividido en meses, con una serie de filas extras al final para mostrar lospronsticos de entrada y salida de fondos netos, adems de tus saldos de apertura y cierre.

Totales E F M A M J J A S O N DEntrada / salida neta de fondosSaldo de apertura

Saldo de cierre

Estas filas resumen tu probable situacin financiera (el dinero que tienes en el banco) al finalde cada mes.

La informacin sobre entrada / salida neta de fondos procede de tu presupuesto dividido enmeses, y luego, restando tus gastos esperados de tus ingresos esperados (ver el Ejemplo deuna divisin mensual).

stos son los pasos a seguir para realizar un pronstico de flujo de dinero:

1 Divide tu presupuesto anual en presupuestos mensuales, basados en tus gastos e

ingresos esperados para cada mes.2 Suma tus ingresos y gastos mensuales y obtn una entrada / salida neta de fondos a

partir de restar los gastos de los ingresos.3 Suma el dinero del saldo de apertura a cualquier supervit, o bien, resta cualquier

dficit al saldo de apertura.4 Ahora obtendrs tu saldo bancario de cierre, que te indicar cunto dinero puedes tener

en el banco al final de cada mes.5 Actualzalo cada mes a partir de tus cifras reales.6 Compara tus gastos esperados para el mes siguiente con el saldo que obtuviste al final

del dinero anterior.7 Cuando tus gastos excedan el dinero del que dispones, necesitas tomar medidas

compensatorias de manera inmediata.

Qu forma pueden tomar las medidas compensatorias?

stas son algunas sugerencias:

! Ajusta tus gastos.! Intenta meter prisa a tus donaciones o posibles entradas de fondos.! Solicita al banco un descubierto sobre la base de una promesa de ingresos: a menudo

es ms conveniente establecer un crdito al descubierto con el banco antes que lonecesites (por si acaso); sin embargo, no lo utilices a no ser que ests seguro de quevas obtener dinero.


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TOMA DE DECISIONES

El seguimiento del presupuesto no es slo algo que haces para saber aun ms de turendimiento financiero como organizacin o proyecto. Necesitas la informacin para podertomar decisiones.

ste es el aspecto del ciclo:

El xito del proceso depende de la capacidad de aquellos que tienen responsabilidadesadministrativas para tomar decisiones y actuar. stos son los pasos implicados:

1 Preparar tu informacin de lnea de referencia (presupuesto, divisin mensual).2 Obtener informacin sobre el rendimiento financiero.3 Analizar la informacin y averiguar lo que sta te indica.4 Observar las consecuencias potenciales para tu estrategia y planes financieros.5 Preparar una lista de opciones para la accin.6 Obtn consenso y un mandato para actuar.7 Compartir los ajuste y planes con el resto de la organizacin y, si fuera necesario,

tambin con tus donantes.

8 Poner en prctica.9 Hacer seguimiento.10 Aade tu aprendizaje a los futuros procesos presupuestarios.

Presupuesto Poner enprctica

Hacerseguimiento

TomardecisionesPoner en

prcticaHacer

seguimiento

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