Consultoría Empresarial.

I.- NATURALEZA DE LA CONSULTORÍA.

CONSULTORIA EMPRESARIAL:

La Consultoría Empresarial se ha conocido como un servicio profesional útil que ayuda a los dueños y gerentes de empresas a analizar los problemas prácticos que enfrentan sus organizaciones y a aprender de la experiencia de otros gerentes y organizaciones

Miles de empresas comerciales y públicas recurren a los servicios de consultoría de empresas, independiente o conjuntamente con actividades de capacitación, estudios de viabilidad y de mercado, diseño de sistemas, investigaciones, sobre procedimientos, asesoramiento técnico y otros servicios profesionales.

El tamaño, origen y objetivos de las empresas no son limitaciones para recurrir a este tipo de servicios, ya que la consultoría ofrece servicios acordes a las necesidades propias de cada organización. Muchas microempresas se han visto favorecidas con el resultado de la intervención de la consultoría empresarial al optimizar sus recursos humanos, financieros, y tecnológicos.

Mediante la Consultoría Empresarial se efectúa un diagnóstico de las debilidades, fuerzas, oportunidades y amenazas de la empresa efectuándose propuestas de corrección, de mejora y de crecimiento o ampliación, esto con la finalidad de generar ventajas comparativas y competitivas de la organización.

La consultoría de empresas se enfoca como un servicio profesional por medio de un método para prestar asesoramiento y ayuda a las organizaciones y al personal de dirección en el mejoramiento de las prácticas de gestión, así como el desempeño individual y colectivo. La consultoría de empresas proporciona conocimientos teóricos y técnicas profesionales que sirven para resolver problemas prácticos de gestión.

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Existen distintos enfoques y definiciones de consultoría:

Milan Kubr: “proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de misma, sino que ayuda a los que lo son”.

Peter Block: “se actúa como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situación, pero sin tener un control directo de la ejecución...”

“...la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a empresas por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independientemente a la empresa para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones”.

Organización Internacional del Trabajo, señala que “la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organización mediante la solución de problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluación de nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en práctica de cambios”.

Una persona se convierte en un consultor de empresas después de haber acumulado, gracias al estudio y a la experiencia práctica, un considerable acervo de conocimientos sobre diversas situaciones empresariales. Asimismo, debe haber adquirido las técnicas necesarias para resolver los problemas y compartir la experiencia con otros con respeto a la determinación de los problemas, el hallazgo, análisis y síntesis de la información pertinente, la presentación de propuestas de mejoras, la comunicación con los demás, la planificación de los cambios, la superación de la resistencia al cambio, la ayuda a los empresarios para que aprendan de la experiencia.

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Federación Latinoamericana de Consultores: “Actividad multidisciplinaria que tiene a adaptar el ejercicio profesional a las necesidades técnicas integrales de los proyectos, siendo una modalidad de ejercicio profesional en situación de independencia”.

Association of Consulting Management Engineer: “Un esfuerzo organizado por personas especialmente entrenadas y experimentadas, para ayudar a resolver problemas administrativos y mejorar operaciones, a través de la aplicación de juicios objetivos basados en el conocimiento especializado destrezas y un análisis sistemático de los hechos”.

International Labour Office: “Un servicio de consejería, independiente, provee conocimiento profesional y cualidades relevantes para problemas administrativos prácticos, pero que no ofrece soluciones milagrosas a problemas gerenciales difíciles”.

Principales características de la consultoría

Un gerente o director de empresa puede recurrir a un consultor si percibe una necesidad de ayuda de un profesional independiente y considera que el consultor será persona adecuada para prestarle esa ayuda.

¿De qué tipo de ayuda estamos hablando? ¿Cuál puede ser el objetivo de utiliza a un consultor?

Cinco razones amplias o genéricas que motivan a los clientes cuando recurren a consultores, independientemente de las diferencias del campo técnico de intervención y del método concreto utilizado:

Alcanzar los fines y objetivos de la empresa u organización Resolver los problemas empresariales Descubrir y evaluar nuevas oportunidades Mejorar el aprendizaje Poner en práctica los cambios

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Sean cual sean las razones específicos o variadas que las empresas tengan para recurrir a la consultoría, se deben tener presente las características de la misma.

La consultoría es un servicio profesional

La consultoría es en lo esencial un servicio de asesoramiento y consulta. Esto significa que los consultores no se contratan para que dirijan empresas o adopten decisiones delicadas en nombre del empresario. Son asesores y no tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos.

La consultoría es un servicio independiente

El consultor debe estar en condición de hacer su propia evaluación de cualquier situación, decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la organización o empresa sin pensar en sus propios intereses.

La independencia técnica implica que el consultor está en condiciones de dar una opinión técnica y de proporcionar asesoramiento independientemente de lo que cree, pretende o desea escuchar el cliente. Incluso si su colaboración es muy estrecha, el consultor puede sacar y presentar sus propias conclusiones y recomendaciones.

La independencia financiera significa que el consultor no obtiene ningún beneficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisión de invertir en otra empresa o de comprar un sistema determinado. El deseo de obtener en el futuro otros contratos con el mismo cliente no debe influir en la objetividad del asesoramiento prestado en la tarea presente.

La independencia administrativa implica que el consultor no es un subordinado del cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas.

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La independencia política significa que ni los directores ni los empleados de la organización cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a autoridades o conexiones políticas, a su pertenencia a algún partido político u otras influencias semejantes.

La independencia emocional significa que el consultor mantiene su desapego independientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo que puedan existir al comienzo o que se crean durante la realización del cometido.

La consultoría es un servicio temporal

Los clientes recurren a los consultores para que les presten ayuda durante un periodo limitado, en esferas en las que carecen de conocimientos técnicos o cuando necesitan temporalmente un personal profesional adicional. Los consultores no sólo aportan el tiempo y los conocimientos necesarios y consagran el cien por ciento de su atención al problema de que se trata, sino que dejarán la organización una vez que haya quedado completada su tarea.

La consultoría es un servicio comercial

Un profesional que se dedica a la consultoría como medio de vida tiene que cobrar unos honorarios por todo el trabajo que realiza por cuenta de sus clientes. Las empresas de consultoría venden servicios profesionales y los clientes los compran. Además de ser organizaciones de servicios profesionales, las empresas de consultoría son también simplemente empresas.

Diferentes maneras en que una intervención de consultoría puede apoyar a las empresas:

La definición de una pequeña empresa tiende a variar según la naturaleza de sus actividades, el objetivo es la definición y el nivel de desarrollo que ha alcanzado la empresa. Los criterios para describir una empresa como "pequeña" pueden ser el número de empleados, el valor monetario de sus ventas, sus inversiones en capital, las necesidades máximas de energía o

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diversas combinaciones de éstos y otros factores. En la mayor parte de las deliberaciones y documentos sobre el tema redactados por consultores de empresas, se indica que en una empresa pequeña la dirección administrativa y operacional está en manos de una o dos personas que adoptan también las decisiones importantes.

El consultor debe conocer los factores que suelen distinguir a la pequeña empresa de la grande. En primer lugar, la pequeña empresa se financia principalmente con ahorros personales o familiares y solo recurren en medida limitada a la financiación exterior durante sus etapas de formación. En segundo lugar el director tiene un estrecho contacto personal con todo su lugar de trabajo, y en tercer lugar, la empresa funciona en un sector geográfico limitado.

La empresa pequeña posee claras ventajas, en las que cabe mencionar la capacidad de satisfacer demandas limitadas en mercados especializados, una propensión al uso intensivo de mano de obra y un trabajo de nivel técnico bajo a mediano, y la flexibilidad para adaptarse con rapidez a demandas y condiciones cambiantes. Desde el punto de vista gerencial existe una ventaja en la participación personal en asuntos que van más allá del precio, el producto y las fechas de entrega. El director propietario suele estar más motivado que un director asalariado: trabaja más horas, más duramente y proporciona un mayor incentivo a los trabajadores con su ejemplo personal.

Una estructura orgánica sencilla implica la existencia de líneas de comunicación internas y externas a las empresas más directas y menos complicadas. La pequeñez de la empresa ayuda a determinar y desarrollar las capacidades de los trabajadores más rápidamente de lo que sucede en las empresas más importantes. La pequeña empresa puede también lanzarse de forma experimental a nuevos mercados o entrar a ellos sin atraer la atención no deseada de grandes empresas. Puede atender a demandas extremas en el mercado puesto que la comercialización en masa para el consumidor medio la hace las grandes empresas. Análogamente una empresa de menor tamaño

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puede explotar con mayor rapidez las estructuras cambiantes del mercado y al consumidor “fluctuante” que se deja arrastrar por la corriente del mercado.

Principales problemas de las pequeñas empresas

Los problemas de las pequeñas empresas pueden ser generales o específicos. Los problemas de carácter general entrañan aspectos jurídicos de la empresa, el acceso al crédito y a las materias primas y la falta de asistencia técnica y gerencial apropiada.

Los consultores de empresa deben conocer los problemas en el plano de la empresa, los cuales pueden parecer más difíciles de superar al director de una pequeña empresa que los problemas de una gran empresa a su director. La lista que figura a continuación indica las diversas dificultades con que se pueden tropezar:

Mientras que las empresas grandes y bien organizadas pueden permitirse por lo general tener un buen equipo de dirección general y de personal especializado, el jefe de una pequeña empresa es una persona relativamente aislada que se ocupa a la vez de problemas de política general y de carácter práctico a los que tiene que hacer frente a pesar de sus preferencias y limitaciones personales.

El director de una pequeña empresa trabaja a menudo con datos cuantitativos insuficientes o, en el mejor de los casos, mínimos. A fin de ahorrar gastos de explotación suele prescindir de sistemas de información, deficiencia que se pone de manifiesto cuando la empresa alcanza una etapa de crecimiento.

Debido a que la pequeña empresa sólo puede pagar salarios mínimos y ofrece escasas prestaciones adicionales, una reducida seguridad en el empleo y pocas posibilidades de ascenso, es lógico que tropiece con dificultades para contratar empleados muy calificados.

Una pequeña empresa nueva no suele atraer a los inversionistas profesionales, por lo que su director se ve muy limitado en su capacidad de obtener capital inicial. Este problema se agrava cuando, como sucede muy a menudo, la empresa tropieza con los problemas de crecimiento o

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dificultades de funcionamiento y su director trata de obtener más fondos para hacer frente a la expansión o situaciones de crisis.

A causa de este problema de la limitación de las reservas, unido a la escasa capacidad de endeudamiento, la empresa pequeña es en particular vulnerable a los cambios desfavorables de la coyuntura y a las recesiones económicas.

Aunque la capacidad de cambiar y de adaptarse con rapidez sea la ventaja natural de la pequeña empresa, esta cualidad puede quedar anulada cuando la oportunidad que requiere un cambio rápido aparece súbitamente, porque el director puede estar demasiado ocupado con los problemas de funcionamiento en curso para pensar en el futuro.

La existencia financiera sin reservas de la empresa no favorece las posibilidades de formación y perfeccionamiento del personal, con la pérdida consiguiente en la realización del pleno potencial de los recursos humanos de la empresa.

Es difícil conseguir una alta productividad, debido a que la pequeña empresa no tiene los bajos costos de las empresas importantes que pueden, por ejemplo, comprar con descuento, conseguir economías de escala, recurrir a sus sistemas de comercialización y distribución perfeccionado, llevar a cabo sus propias actividades de investigación y desarrollo y constituir equipos de diseño de sistemas.

El jefe es a menudo incapaz de comprender e interpretar a su conveniencia la legislación, las medidas del gobierno y las ventajas concedidas a la pequeña empresa.

¿Por qué no recurren a consultores?

Muchos directores o jefes de empresas pequeñas se resisten a recurrir a consultores externos por los siguientes motivos:

Creen que solo las grandes empresas pueden permitirse pagar los honorarios a un consultor.

En muchos casos, los consultores no tendrán experiencia práctica en el tipo de empresa que necesita asistencia.

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La identificación de un consultor competente resulta difícil y lleva tiempo, porque la mayor parte de los jefes de empresas pequeñas han tenido escaso contacto anterior con los consultores.

Los jefes o directores de empresas se resisten a proporcionar a personas de fuera, hechos y cifras relativos a su negocio.

El empleo de un consultor puede ser considerado por el director como una admisión de su falta de competencia.

Razones para contratar a un consultor Para que aporte conocimientos y técnicas especiales Para que aporte una intensa ayuda profesional en un tiempo

determinado Para que aporte una opinión externa e imparcial Para que justifique las decisiones de la dirección Para diagnosticar una situación de preocupación Para que implemente la solución Para aprender y actualizarse

¿Por qué se emplean consultores?

El director de una empresa no vería razón alguna para emplear un consultor si éste no pudiera aportar algo que falta en aquella. En general, los consultores se emplean por una o más de las siguientes razones:

Para que aporten conocimientos y capacidades especiales

Una organización llama a un consultor cuando no dispone de personas capaces de enfrentarse con determinado problema con la misma probabilidad de éxito. Tal problema requiere a menudo técnicas y métodos nuevos en que el consultor tiene carácter más general si la organización no logra realizar su objetivo y si las lagunas que es necesario superar se refieren a política de dirección en general, planificación, coordinación o liderazgo.

Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria

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Un examen a fondo de los problemas principales, como la organización de la empresa o la política de comercialización, exigiría la plena dedicación de altos directivos durante largos periodos. Ahora bien, la dirección cotidiana de una organización económica no permite disponer de mucho tiempo y, peor aún hace difícil concentrarse simultáneamente en problemas conceptuales. Los consultores solo intervienen el tiempo necesario y dejan la organización una vez que han terminado su tarea.Para que den un punto de vista imparcial

Los miembros de una organización pueden estar demasiado influidos por su propia experiencia o participación y tradiciones o hábitos establecidos para aclarar el verdadero carácter de un problema y proponer soluciones factibles. El consultor, en cambio, puede gracias a su independencia, ser imparcial en situaciones en que ninguna persona que trabaja en la organización podría serlo.

Para que den a la dirección argumentos que justifiquen decisiones predeterminadas

Se da el caso de que una organización recurra a consultores con el fin de que sus dirigentes puedan justificar una decisión remitiéndose a la recomendación del consultor. En otras palabras, un dirigente puede saber exactamente lo que desea y cuál será su decisión, pero prefiere pedir un informe al consultor para fundamentar su posición. Esta forma de actuar no deja de ser lógica, pero, por principio y en su propio beneficio, los consultores profesionales deben cuidar de no aceptar tareas en las cuales sus recomendaciones podrían emplearse con fines de política interna de la organización.

Características que debe tener un consultor.

Relacionar las diferentes características y habilidades necesarias en un consultor para vincularse de manera óptima en el medio empresarial.

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El consultor que trabaja con pequeñas empresas trata toda la gama de problemas de gestión y debe ser un generalista más que un especialista. Debe tener formación profesional y considerable experiencia en los principios de la gestión tal como se aplican al desarrollo de la pequeña empresa. De particular importancia es el conocimiento de la interacción de las funciones de la pequeña empresa, dado que un cambio en la función suele tener repercusiones inmediatas en otras. Además, es conveniente que el consultor esté por lo menos familiarizado con los diversos enfoques que permiten el desarrollo del espíritu empresarial y que constituye una base conceptual para las prácticas actuales de desarrollo de la pequeña empresa. La función del consultor se complica aún más en el sentido de que sus principales deberes de asesoramiento residen en aumentar los conocimientos del director y de otras personas que contribuyen a la dirección de la empresa al mismo tiempo que se espera de él que aporte soluciones prácticas factibles a todo un conjunto de problemas concretos, por ejemplo, en las esferas de la financiación, ventas, producción y compras.

Los informes de rutina de consultoría, que se suelen presentar a las organizaciones importantes, no se aplican a la pequeña empresa. Los informes escritos deben ser breves, sencillos y limitados a un mínimo, y a menudo solo se presentan al final del cometido para explicar lo que se ha hecho y por qué, y lo que hace falta hacer en el futuro.

El consultor debe comprender así mismo que los clientes no son necesariamente los mejores y más calificados directores disponibles. Por ese motivo, en lugar de adoptar un aire profesional e insistir en sus conocimientos técnicos para influir en sus clientes, el consultor debe utilizar un estilo más sencillo.

El cliente director de la pequeña empresa puede experimentar una grave sensación de fracaso, cuando se ve obligado a emplear los servicios de un consultor. Por consiguiente, el consultor debe procurar que el cliente recupere su confianza, además de aportarle asistencia técnica.

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Sin duda, la falta de datos es el principal obstáculo para realizar una tarea de consultoría con una pequeña empresa. Normalmente la única fuente de información es el director, el cual suele estar "demasiado ocupado para ser entrevistado". El consultor tendrá que dar pruebas de ingeniosidad, perseverancia y tenacidad para obtener la información requerida.

La buena salud, la tenacidad y la resistencia son las principales cualidades que deben tener los consultores. Los directores de empresas pequeñas tienen poco respeto por el horario normal de trabajo y, una vez superados los temores iniciales, aprenden con rapidez a pedir ayuda cuándo y cómo les parece bien.

El tiempo puede ser una cuestión crítica. El consultor suele estar sometido a una gran presión puesto que con frecuencia su asistencia sólo se solicita cuando ha estallado una crisis y el director no puede resolver personalmente el problema. Al dosificar de manera juiciosa las funciones de "experto asesor" e "impulsor del proceso" se espera que el consultor haga lo necesario para prestar asistencia al director. Al final de cuentas, debe recordarse que el trabajo del consultor consiste en asesorar y no en dirigir.

Clases de Consultores:

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Habilidades:Conjunto de actitudes y aptitudes para la consultoría.

Actitud:Cualidades adquiridas por un individuo. Todas aquellas que hemos aprendido y ya sabemos desempeñar. Las actitudes se van adquiriendo con el paso del tiempo.

Aptitud:Cualidades innatas de un individuo. Todas aquellas que no tuvimos que aprender para saber hacer, aunque algunas de ellas no han sido desarrolladas. De esta manera, podemos definir un cuadro de actitudes y aptitudes del consultor:

Se puede decir que hay dos clases de consultores: Consultor Júnior: es aquél que tiene poca experiencia en el manejo de

casos de empresas y su personal. Consultor Senior: persona con experiencia y visión empresarial.

Un consultor Júnior pregunta: “¿Qué quieres hacer?”Un consultor Senior dice: “Así veo las cosas, no puedo decirte lo que quieres escuchar”

Actitudes:Consultor Júnior Consultor Senior

- Comienza a conocer las dinámicas que se manejan en la empresa en particular

- Conoce las dinámicas que interactúan en el mercado

- Su conocimiento se concentra en las estrategias de la empresa en que se encuentra

- Conoce la estrategia del grupo empresarial por entero

- Se alinea a lo que el cliente quiere hacer

- Es creativo en la dinámica del cliente

- Poco conocimiento del área de negocios, se limita a los procesos

- Involucrado con el medio a través de la lectura de temas de actualidad: el cliente espera que sepas de negocios

- Su intervención es espontánea - Crea metodología de intervención con el cliente

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- Supervisa y ejecuta al mismo tiempo - No supervisa lo que no ha ejecutado

AptitudesConsultor Júnior Consultor Senior

- Juventud - Experiencia- Superficialidad - Profundidad- Su manejo se basa en "Teorías" - Involucrado en los negocios- Herramientas: puede ser más

creativo- Herramientas: se puede enlatar

- Utiliza medios publicitarios para anunciar sus servicios

- Sus servicios son conocidos por medio de referencias en el medio en el que se mueve

- Entrega el trabajo en fechas - Agrega valor económico a su trabajo, eficiencia y eficacia

Cualidades personales de un buen Consultor- Integridad- Objetividad- Imparcialidad- Mente analítica- Sentido del humor- Buena salud

- Alto nivel de empatía - Buena ortografía- Saber expresar ideas- Buena redacción- Saber escuchar- Ser positivo

Elección del tipo de Consultor

La elección del tipo de consultor a contratar depende de:1. Lo que sea más confortable para el cliente en términos de su

personalidad, conocimientos y experiencia.2. La preferencia del cliente con relación a un enfoque que se ajuste a su

estilo de trabajo e idiosincrasia.3. La naturaleza del problema del cliente que está intentando analizar.

Tipos de Consultores:

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1. Generalistas y Especialistas2. De Proceso y de Contenido6. 15.

3. Diagnosticadores e 4. Implantadores6. Internos y Externos7. 8.

4. De Grandes y de Pequeñas Empresas

Generalistas y Especialistas

Generalistas: Son Diagnosticadores por excelencia , venden y aceptan proyectos bajo el supuesto de que hay ciertos

principios administrativos fundamentales para manejar exitosamente cualquier negocio; por ejemplo: Planeación Estratégica, Organización, Mercadotecnia, Producción, etc.

Principalmente sus servicios son contratados por los altos mandos de una organización.

Critica Principal: Ninguna persona puede saber todos los tópicos.

Especialistas: El mundo complejo donde vivimos propicia cambios rápidos en técnicas

y metodologías, por lo que se requiere la utilización de personal experto, especializado para resolver problemas de este tipo. La especialización generalmente es alcanzada a través de un largo proceso de entrenamiento.

Critica Principal:

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El problema específico puede estar siendo causado por otro problema fuera del área de especialidad de consulta.

De Proceso y de Contenido

De Proceso:

Dialogo típico:

Consultor: ¿Cuál parece ser el problema?

Cliente: No estoy seguro. La moral de la gente es muy baja.

Consultor: ¿Que lo hace pensar tal cosa?

Cliente: El ausentismo ha aumentado, y también la rotación.

Consultor: ¿Por qué cree que han subido?

Cliente: Nuestras estadísticas lo muestran.

Consultor: ¿Por qué cree usted que tanta gente se va?

Cliente: Realmente no lo sé. Quizás nuestros sueldos son muy bajos.

Consultor: ¿Se ha quejado alguien por los sueldos bajos?

Cliente: Realmente no.

Consultor: ¿Qué otra cosa cree que pudiera explicarlo?

Cliente: .....Etc.

De Contenido:

Dialogo típico:

Consultor: ¿Cuál parece ser el problema?

Cliente: No estoy seguro. La moral de la gente es muy baja.

Consultor: ¿Que lo hace pensar tal cosa?

Cliente: El ausentismo ha aumentado, y también la rotación.

Consultor: Eso típicamente es una señal de sueldos poco competitivos. Voy a

analizar su estructura de sueldos a la luz de su competencia y del

mercado laboral local; y si estoy en lo correcto, voy a implantar un nuevo

sistema de sueldos para resolver el problema. ¿A qué hora puedo

platicar con su director de personal? ¿Antes o después de la comida?

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Diagnosticadores e Implantadores

Diagnosticadores:

Son adeptos a desmenuzar el problema a su mínima expresión.

Son muy analíticos y buscan penetrar los síntomas, identificar las causas, producir

un resumen del problema “real” y recomendar un curso de acción.

Rara vez se involucran en la fase de implantación.

La mayoría de las grandes empresas de consultoría enfatizan este enfoque.

Implantadores:

Consideran que el trabajo de consultoría no termina hasta que las

recomendaciones han sido implantadas.

Piensa que la mayoría de los informes, contenido y diagnósticos acumulan polvo

en los libros ejecutivos.

Ejemplos típicos son: las instalaciones de equipo de computo, desarrollo de

ejecutivos, reclutamiento y selección de ejecutivos, etc.

Internos y Externos

Internos: Tienden a ser más económicos que los externos.

Conocen mejor la organización

, conocen mejor la situación política interna.

Disponibilidad constante.

Pueden tener conflictos de interés.

Externos: Proporcionan puntos de vista independientes.

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No se dejan influenciar por la jerarquía organizacional

. Se asume que son más objetivos e imparciales.

Papeles múltiples del consultor

Estimulador Especialista en

el proceso

Investigador de

los hechos

Identificador de

opciones

Colaborador en

la solución de

problemas

Capacitador /

Educador

Experto técnico Defensor

Somete

cuestiones a la

reflexión

Observa los

procedimientos

de solución de

problemas y

plantea

cuestiones que

reflejan la

información

sobre los

resultados

Reúne datos y

estimula la

reflexión

Identifica

opciones y

recursos para

los clientes y

ayuda a

evaluar las

consecuencias

Ofrece otras

soluciones y

participa en las

decisiones

Da formación

al cliente y

diseña

experimentos

de aprendizaje

Proporciona

información y

sugerencias

respecto de las

decisiones

políticas o

prácticas

Propone

directrices,

persuade u

orienta en el

proceso de

solución de

problemas

MODELOS DE CONSULTORIA.

Modelo Doctor – Paciente: El cliente está consciente de que tiene un problema, (síntoma), pero no

sabe exactamente que es, que lo causa, ni cómo resolverlo.

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CLIENTE

CONSULTOR

Nivel de la actividad consultiva en la solución de problemas

Consultoría Empresarial.

El consultor, no el cliente, realiza un diagnóstico y recomienda la clase de información o experiencia que resolverá el problema.

Desde un punto de vista del cliente, el consultor tiene la libertad de actuar, como un doctor (Médico), o como un consultor de proceso, la decisión es del consultor.

El Cliente se vuelve muy dependiente del Consultor hasta que una prescripción sea recomendada.

El consultor acepta la responsabilidad de prescribir una solución, el cliente paga por la prescripción.

¿Qué necesita el Modelo para que sea Efectivo?

El Proceso de Diagnostico mismo debe ser visto como útil y no como intervención desde arriba. El cliente ha detectado correctamente los síntomas de la problemática y su localización en la organización. La persona o grupo con la “papa caliente”, están dispuestos a colaborar con el consultor, proporcionando la información pertinente y necesaria para efectuar un diagnostico válido. Ni se esconde información, ni se exagera. El cliente entenderá el diagnostico e interpretará correctamente la diagnosis provista por el consultor e implantara la prescripción hecha. El cliente se mantiene “sano”, después de que el consultor termina su trabajo.

Modelo de Proceso:

La característica principal del modelo de la consultoría de procesos, reside en la manera en que el consultor estructura la relación con el cliente.

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Consultoría Empresarial.

La premisa fundamental de la consultoría de procesos consiste en que el problema es del cliente y sigue siéndolo a lo largo de la consultoría; el consultor puede ayudar a solucionarlo, pero nunca lo hace suyo.

Una premisa clave de la consultoría de procesos considera que el cliente debe participar en el proceso de diagnóstico de lo que está mal (o aprender a ver el problema por sí mismo) y que debe colaborar activamente en la búsqueda de la solución porque en última instancia, sólo él sabe qué es posible y qué funcionará dentro de su cultura y situación específica.

El cliente “aprende” el proceso de consultoría y puede aplicarlo por su cuenta después de que el consultor termina su trabajo.

El consultor debe ser un experto o muy hábil en relaciones humanas, en particular en los procesos de establecer y mantener una relación de asesoría o apoyo.

El modelo de proceso es un esquema de intervención y el diagnóstico no puede estar separado de ella.

Modelo de compra de Información o de conocimiento experto:

En este modelo el cliente ya ha determinado:- Cuál es su problema.- Qué clase de ayuda necesita.- Y a quién dirigirse para conseguir ayuda.

Como ejemplos se pueden mencionar la contratación de: un programador para desarrollar una aplicación de uso específico, un abogado para una consulta legal, un arquitecto para diseñar un edificio.

El mensaje del cliente al consultor es:- Aquí está mi problema- Consígame una solución- Dígame cuánto cuesta.

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Consultoría Empresarial.

El cliente no se involucra

¿Qué se necesita para que el Modelo funcione efectivamente?

1. Que el cliente haya identificado correctamente el problema.

2. Que el cliente haya identificado correctamente al consultor indicado.

3. El cliente haya comunicado correctamente el problema y la naturaleza de la

información que necesita ser comprada.

4. El cliente haya evaluado y aceptado las consecuencias potenciales de obtener la

información (Costo – Beneficio).

LA RELACIÓN CONSULTOR-CLIENTE.

En el proceso de consultoría intervienen dos asociados: el consultor y su cliente. El cliente ha decidido comprar unos servicios profesionales en ciertas condiciones, por ejemplo por un número convenido de días y a unos honorarios diarios. Durante ese tiempo dispondrá plenamente de los conocimientos técnicos del consultor y, en teoría, debería resultar fácil poner esos conocimientos en práctica para resolver el problema que preocupa al cliente.

La realidad es mucho más compleja. El consultor sigue siendo una persona ajena a la organización, alguien de quien se espera que obtenga un resultado válido en la organización cliente sin formar parte de su sistema administrativo y humano. Independientemente de su competencia y calidad técnicas, el asesoramiento del consultor puede o no ser entendido y aceptado por el cliente. El rechazo puede adoptar múltiples formas. En la historia de la consultoría son miles los casos en que informes excelentes de consultores han quedado enterrados en algún cajón de la mesa de un director y nunca se han puesto en práctica, pese a haber sido oficialmente aceptados. Esto pone de manifiesto la importancia esencial de crear y mantener una relación eficaz entre el consultor y el cliente. La experiencia muestra que esa relación no es fácil de establecer. Para tener éxito, los consultores y los clientes tienen que conocer los factores humanos y de otro tipo que influyen en su relación, así

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Consultoría Empresarial.

como los errores que se han de evitar en la realización conjunta de una tarea. Deben estar dispuestos a hacer un esfuerzo especial para establecer y mantener una relación que posibilite la intervención eficaz de un profesional independiente. No hay otra solución.

Determinación de las expectativas y los papeles

El empresario y el consultor pueden considerar de manera diferente el resultado previsto y

la manera de cumplir el cometido. El empresario puede tener sólo la vaga idea de cómo

trabajan los consultores y puede abrigar cierto recelo, porque quizá ha oído decir cómo

que ciertos consultores tratan de complicar todas las cuestiones, exigen más información

de la que realmente necesitan, reclaman más tiempo para poder justificar un contrato más

largo y cobran honorarios exorbitantes. Incluso cuando no hay recelo, existe un peligro de

desacuerdo.

Definición conjunta del problema

Es necesario definir correctamente el problema del que se ha de ocupar el consultor.

Todo empresario que desea solicitar la ayuda de un consultor no debe limitarse a

reconocer la necesidad de esa ayuda, sino que debe determinar el problema tal como él

lo ve, con la mayor precisión posible. En muchas organizaciones, el empresario ni

siquiera estudiará la conveniencia de recurrir a un consultor, a menos que se le presente

una descripción clara del problema.

Resultados buscados

El consultor y el empresario deben aclarar qué persiguen con la consultoría y cómo se

deben medir sus resultados. Esto puede requerir un intercambio de opiniones acerca de

cómo considera cada parte la consultoría, hasta dónde debe llegar ésta en la realización

de una tarea convenida y cuál es la responsabilidad del consultor ante el cliente.

Funciones del consultor y del cliente

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Consultoría Empresarial.

Conviene determinar cómo llevará a cabo el cometido ambas partes, qué funciones

desempeñará el consultor y cuáles desempeñará el cliente. ¿Se establecerán

compromisos mutuos? ¿Qué hará cada uno, cómo y cuándo? ¿Desea el cliente obtener

una solución del consultor o prefiere llegar a su propia solución con ayuda del consultor?

¿Está dispuesto el cliente a participar intensamente en toda la tarea de consultoría?

¿Existen sectores específicos de que deba ocuparse directamente el consultor sin tratar

de que participe el cliente? ¿Y viceversa? Éstas y otras preguntas similares aclararán la

idea que tienen de la consultoría de empresas el cliente y el consultor y las funciones que

pueden desempeñar con eficacia los consultores. Las respuestas definirán la estrategia

que se ha de aplicar para que la tarea tenga éxito desde los puntos de vista del cliente y

el consultor.

Características de la relación cliente-consultor:

La relación Cliente - Consultor es el binomio más importante en todo el proceso de

consultoría

En la relación Cliente - Consultor cada uno tiene su aportación, pero la más importante es

la sinergia que logran en el trabajo conjunto en:

Análisis

Decisiones

Soluciones para una realidad: la del cliente

La pregunta clave es: ¿Quién es el cliente?

Puede haber varios tipos de cliente:

El que decide la consultoría

El que la paga

El que la usa o la aplica

El contacto o recomendador

El promotor de los cambios

Durante el proceso puede haber uno o varios clientes en una misma empresa.

Es muy común en los procesos de intervención, que se confundan estos clientes y que

incluso se contradigan sus puntos de vista. Es indispensable especificar las expectativas

de cada uno de los tipos de cliente, con nuestro cliente principal.

El cliente principal es: El empresario con la problemática específica de su empresa.

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Consultoría Empresarial.

En el proceso de consultoría intervienen dos asociados: el consultor y el empresario. El

empresario ha decidido comprar unos servicios profesionales en ciertas condiciones, por

ejemplo por un número convenido de días a unos horarios diarios. Durante ese tiempo

dispondrá plenamente de los conocimientos técnicos del consultor y, en teoría, debería

resultar fácil poner esos conocimientos en práctica para resolver el problema que

preocupa al empresario. Es lícito suponer que tanto el empresario como el consultor

están interesados en alcanzar el mismo objetivo.

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ClienteConsultor

Conocimientos Habilidades Experiencia Actitudes

Problemática Experiencia Actitudes

Realidad

Proceso / Metodología

AnálisisDecisionesSoluciones

Consultoría Empresarial.

Relación de colaboración

La concepción moderna de la metodología de la consultoría parte del supuesto de que el cliente colaborará firmemente por las razones siguientes:a) Hay muchas cosas que el consultor no puede hacer en absoluto o en forma

adecuada, si el cliente está poco dispuesto a colaborar. Esto ocurre cuando se niega información al consultor o éste no puede intercambiar ideas con determinadas personas.

b) A menudo, la alta dirección no está al corriente de todo el personal calificado de que dispone la organización, y se le puede incluso ocultar la existencia de elementos valiosos. Gracias a la colaboración, los consultores ayudan a los clientes a descubrir y a movilizar sus propios recursos.

c) La colaboración es esencial para que el cliente participe plenamente en la definición del problema y en los resultados de la tarea. La razón que aducen es que las organizaciones rechazan a menudo los cambios propuestos desde del exterior. Al colaborar en una solución, es más

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probable que el cliente se sienta comprometido en su aplicación y no descargue toda la responsabilidad sobre el consultor.

d) Lo más esencial de todo es que el cliente no sacará ninguna lección de la tarea, a menos que colabore en su realización.

Dilemas de la consultoría

Algunas tensiones son inherentes a la naturaleza de la consultoría y no pueden ser eliminadas sin destruir la relación cliente-consultor, sin embargo, el consultor puede disminuir los efectos malignos si las maneja adecuadamente.

Factor de autoridad. El hecho de que el consultor entable la relación con una persona con autoridad es fundamental para la realización de la consultoría, sin embargo, en el seno de un sistema de relaciones humanas confuso y delicadamente balanceado, puede causar sospechas, inseguridad, resentimiento y conflicto.

Intrusión de una persona extraña. Es una persona extraña, consecuentemente las personas de adentro sienten que no entiende sus problemas específicos y sus implicaciones, aun cuando sea reconocido como un experto en el problema.

Amenaza de un experto. La ayuda que puede proporcionar un consultor en un campo especializado, es limitada por el hecho de ser experto, ya que su presencia implica que los recursos humanos de la empresa no fueron capaces de resolver los problemas de la misma.

Conflicto en los roles. Los roles y responsabilidades del cliente y el consultor al no ser definidos claramente, pueden generar falsas expectativas que desembocarán en la frustración, gasto de energías y carencia de resultados satisfactorios.

Objetividad del consultor. El consultor, sobre todo bajo la presión de dependencia y resistencia, debe estar consciente y sensible a las posibilidades

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que existen de explotación con relación al trabajo que realice, por lo que debe delimitar sus propios alcances en el desarrollo de la consultoría y darlos a conocer a su cliente.

Motivación del cliente. El consultor debe estar consciente de la gama de motivaciones que puede tener el empresario para solicitar la consultoría, tales como:

Justificar una acción o solución. Eludir la responsabilidad de una acción final. Expresar insatisfacción por medios legítimos.

Tendencia a la dependencia. Tanto el cliente como el consultor suelen resistirse a concluir la relación, ya que el cliente se siente seguro al apoyarse en el consultor y este último disfruta el hecho de ser necesitado.

Amplitud de los servicios prestados

A los consultores de hoy se les puede pedir que ayuden a resolver cualquier tipo de problema de gestión en las empresas de cualquier clase y de cualquier dimensión. En consultoría se puede ofrecer servicios generales en diversas áreas de gestión como organización y dirección de producción, comercialización y ventas, gestión del personal, gestión financiera, etc. ya sea de manera especializada (sólo en alguna de las áreas) o de manera general (en todas las áreas de la empresa).

Enfoques eficaces para el cambio de la organización. Algunos consultores insisten en que su principal fuerza no reside en un conocimiento detallado de una esfera o función técnica específica, sino en su capacidad para compartir con el empresario sus métodos de trabajo eficaces, detectar los problemas, concebir programas de medidas con mira al cambio de la empresa y mejorar su rendimiento y asegurarse de que esos programas se aplican.

Especialización sectorial. Muchos consultores concentran todo su trabajo en un sector. Los motivos son técnicos (necesidad de poseer un conocimiento

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profundo de los procedimientos técnicos, la gestión y los aspectos económicos del sector) y están al mismo tiempo determinados por las estrategias de comercialización.

Uno de los puntos más discutidos es saber si tanto especialistas como generalistas pueden nombrarse como consultores. Algunos afirman que solo un generalista es un auténtico consultor de empresas, mientras que un especialista es experto en algunas técnicas. Otros señalan que solo siendo especialista se pueden resolver complejos problemas técnicos. La polémica puede seguir ahí pero lo verdaderamente importante en la actualidad es que ambos enfoques sustentan la consultoría y pueden complementar sus capacidades. A continuación se muestra diferentes papeles que adopta el consultor.

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