Manual u02 Ict2

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CCAALLIIDDAADD TTOOTTAALL IIII [Guía del Participante]

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Introducción a la Calidad Total II

INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD TOTAL II

Guía del Participante

Material auto instructivo, destinado a la capacitación dentro del

SENATI a nivel nacional.

SEGUNDA EDICIÓN

Marzo 2011

Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser

reproducida total ni parcialmente, sin previa autorización del

SENATI.

© Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo

Industrial - SENATI

Av. Alfredo Mendiola 3520 – Independencia

– Lima Perú.


ESTRUCTURA DEL MÓDULO

UNIDAD

TEMÁTICA N° 1:

FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD TOTAL II

UNIDAD

TEMÁTICA N° 2:

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

EESSTTRRUUCCTTUURRAA DDEELL MMÓÓDDUULLOO IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN AA LLAA CCAALLIIDDAADD TTOOTTAALL IIII


HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ............. 7

4.1. Libre Flujo de Ideas-Metaplán ......................................................... 7

4.2. El Diagrama de Pareto ................................................................... 11

DIAGRAMAS DE PARETO DE PROBLEMAS Y CAUSAS ............. 17

4.3. El Histograma................................................................................ 19

EJEMPLO DE APLICACIÓN PRÁCTICA ......................................... 20

LA CALIDAD TOTAL ...................................................... 24

5.1. LA CULTURA DE CALIDAD ..................................................... 24

5.2. LA LOGISTICA............................................................................ 25

ESQUEMA DEL SISTEMA LOGÍSTICO ........................................... 26

5.2.3. ACTIVIDADES DE LA LOGÍSTICA ........................................ 27

5.2.4. OBJETIVOS DE LA LOGÍSTICA ............................................. 27

5.3. El Mantenimiento en la Prevención de Problemas .......................... 27

5.4. Mantenimiento Productivo Total ................................................... 28

. TRABAJO EN EQUIPO ..................................................... 29

6.1. Características del Trabajo en Equipo ............................................ 30

6.2. Los miembros de un Equipo .......................................................... 31

6.3. Caso de Estudio ”El Equipo de los Productos Nuevos” .................. 32

6.4. Análisis del Caso de Estudio .......................................................... 33

6.5. MOTIVACIÓN ............................................................................. 33

6.6. ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD TOTAL ................... 37

. LIDERAZGO .................................................................. 39

7.1. CARACTERÍSTICAS DE UN LIDER .......................................... 40

7.2. EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD ..................................... 40

7.3. RESPONSABILIDADES DE UN LÍDER ..................................... 42

7.4. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO PARA LA CALIDAD ............. 42

7.5. EL PODER ESTÁ EN LAS PERSONAS ...................................... 43

7.6. EL PODER ESTÁ EN LAS PERSONAS ...................................... 44

RESUMEN ............................................................................ 46

11. Glosario ....................................................................... 51

12. Bibliografía .................................................................. 60

ÍÍNNDDIICCEE DDEELL MMÓÓDDUULLOO


UUNNIIDDAADD IIII::

LLIIDDEERRAAZZGGOO YY TTRRAABBAAJJOO EENN EEQQUUIIPPOO

HHEERRRRAAMMIIEENNTTAASS DDEE GGEESSTTIIÓÓNN DDEE LLAA

CCAALLIIDDAADD


LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

HERRAMIENTAS DE GESTION DE CALIDAD

1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD

Conocer y definir la Cultura de la Calidad.

Conocer el concepto de Logística y su estructura como sistema.

Conocer y aplicar los beneficios del Mantenimiento Preventivo y

Productivo Total.

Aplicar el Trabajo en Equipo como una herramienta de éxito en las

Organizaciones.

Conocer la definición de Liderazgo y su aplicación en la Calidad Total

Aprender a utilizar las Herramientas de Gestión de la Calidad

2. CONTEXTUALIZACIÓN

La Calidad Total ya no es una meta, es un

requerimiento mínimo de la existencia empresarial. Una

organización que no encamine sus objetivos a la búsqueda y

consecución de ella es una empresa que se rezagará

Una de las condiciones indispensable para asegurar la

implementación de una estrategia de Calidad Total consiste

en definir y entender con claridad significado de este

concepto. Los directivos que se propongan implementar la

Calidad Total como estrategia para competir, deben

entender cuando hablan de calidad o de mejorar la calidad

del producto o servicio.

En la práctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger,

"... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la

reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia

definición de lo que es".


En esta segunda Unidad Temática exponemos

conceptos sobre la Cultura de la Calidad y su aplicación en

las organizaciones exitosas. Se define el concepto de

Logística y su estructura como sistema, actividades y

objetivos; asimismo, tratamos los beneficios de aplicar el

Mantenimiento Preventivo y Productivo Total, contraviniendo

el viejo enfoque tradicional “repárelo cuando se dañe”.

Otros temas desarrollados son Liderazgo y Trabajo en

Equipo, pilares fundamentales del éxito en las

organizaciones, que les permiten alcanzar, mantener y

mejorar el nivel de competitividad, convirtiéndolas en

empresas líderes del mercado.

Por último se presentan casos aplicados de cómo

utilizar las principales herramientas de Gestión de la

calidad, las que permiten solucionar un problema o mejorar

un proceso, para el personal operario, o tomar una decisión

acertada en caso se tratare de personal directivo de la

organización.

3. RECUPERACIÓN DE EXPERIENCIAS

3.1. CASO DE ESTUDIO

3.2 ANÁLISIS DEL CASO DE ESTUDIO

El Análisis del caso de Estudio debe resolverlo en la

plataforma.


4. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA

CALIDAD 4.1. LIBRE FLUJO DE IDEAS-METAPLÁN

Eficaz herramienta para que el trabajo de grupo se

convierta en TRABAJO DE EQUIPO. Es aplicable a los

procesos de identificación, análisis y solución de problemas.

Propicia la participación de los integrantes del grupo a

fin que todos pongan sus conocimientos en práctica y

generen IDEAS CREATIVAS.

Esta técnica permite, entre otras cosas:

- Eliminar las inhibiciones habituales que impiden

expresar ideas: el deseo de no asumir compromisos, falta

de confianza en uno mismo, temor al ridículo o a la crítica

frente a compañeros o jefes, dificultad para hablar en

público.

- Generar una mayor cantidad de ideas, optimizando la

probabilidad de encontrar ideas útiles.

- Combinar ideas, mejorándolas y desarrollándolas.

-Economizar el tiempo, ya sea para identificar

problemas, determinar las probables causas o desarrollar

soluciones.

Secuencia de una reunión de trabajo

La reunión debe ser conducida por un director,

conocedor de las reglas de esta técnica.

1° Exponer brevemente el problema, precisando lo más

posible el objetivo de la reunión y estableciendo los

límites del trabajo. Presentar el tema a través de una

PREGUNTA MOTIVADORA, la cual debe quedar

ESCRITA de manera visible durante toda la reunión.


2° Se reparten 5 tarjetas de aproximadamente 15 cm x

10 cm a cada integrante del grupo, de preferencia del

mismo color, para que POR ESCRITO, se anote en

cada tarjeta UNA idea clave o un planteamiento de

solución con el menor número de palabras, (tal vez

solo una palabra) en "letra imprenta" y del tamaño

más grande posible.

3° Manifestar libremente las ideas e inquietudes

relacionadas con la pregunta y las opiniones vertidas

en la tarjeta; las cuales son leídas y mostradas una a

una, de ser necesario y a criterio del grupo, se hacen

breves y concretos comentarios ampliatorios o

complementarios. Todas las tarjetas son válidas, no

se debe eliminar ninguna.

4° Las tarjetas, conforme son leídas, se van fijando en un

panel de tecnopor forrado en papel, puede usarse

alfileres para este fin. Se considera por separado toda

idea o aspecto nuevo. Las ideas similares o

relacionadas entre sí se fijan en el tablero guardando

una inmediata vecindad o cercanía, formando

BLOQUES DE IDEAS. El grupo decidirá a viva voz si tal

o cual tarjeta se fija por separado o si expresan ideas

relacionadas a un bloque en formación.

5° Si no existiera consenso sobre la ubicación de una

tarjeta se le coloca en lugar aparte, pero siempre

sobre el tablero y al final del trabajo. Teniendo a la

vista los bloques formados, se definirá a cuál de ellos

corresponde integrarlo.

6° Una vez terminada la conformación de bloques de

ideas es necesario ponderarlos, es decir establecer

un orden de importancia. Para esto debemos

primero, y siempre por consenso, darle un nombre a


cada bloque de ideas, el cual se anotará en una

tarjeta de mayor tamaño que las que sirvieron para

las ideas, colocándola sobre el bloque que

representa. Cada persona recibirá un determinado

número de puntos, generalmente 5, los cuáles

repartirá a cada bloque de ideas de acuerdo con sus

preferencias. Sobre la Tarjeta – Título aplicará los

puntos (que pueden ser pequeñas etiquetas

autoadhesivas de un color cualquiera) quedando así,

y como sumatoria total de puntos ponderados en

todos los bloques.

7° El trabajo culmina encargando a 1 o 2 miembros del

grupo transcribir, con redacción simple y sencilla, el

resultado del trabajo dónde:

El título es la pregunta motivadora.

Los subtítulos son los nombres de cada bloque de ideas.

Los ítems de cada subtítulo son las ideas de cada

Tarjeta, las que eliminando repeticiones y

perfeccionando la redacción, son copiadas

secuencialmente.

Esta etapa se efectuará inmediatamente después

de cumplido el paso 6°.


Características de la reunión, componentes y director del

grupo

1° El número de integrantes puede ser de 6 a 12

personas.

2° Deben ser convocados con antelación, dándoles a

conocer los problemas a tratar.

3° Los participantes deben proceder de similares niveles

jerárquicos, pero de diferentes sectores vinculados al

problema.

4° La reunión no debería durar más de 50 minutos.

5° Las intervenciones orales no deberían ser mayores a 1

minuto.

6° El director de la reunión es un miembro del grupo,

reconocido y respetado por todos, capaz de motivar,

animar y conducir la reunión.

El éxito, es decir, arribar a planteamientos de solución

eficaces, depende fundamentalmente de los participantes y

del director, más que el método mismo. (El instructor

desarrollará con carácter de demostración esta herramienta

en 1 o 2 oportunidades para afianzar su manejo).


4.2. EL DIAGRAMA DE PARETO

¿QUÉ SON LOS DIAGRAMAS DE PARETO?

El Diagrama de Pareto es una gráfica donde se

organizan diversas clasificaciones de datos por orden

descendente, de izquierda a derecha, por medio de barras

sencillas después de haber reunido los datos para calificar

las causas. De modo que se pueda asignar un orden de

prioridades.

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en

honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923)

quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza,

en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la


mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población

poseía la menor parte de esta. Estableció así la llamada "Ley

de Pareto", según la cual la desigualdad económica es

inevitable en cualquier sociedad.

El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad,

obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.

Según este concepto, si se tiene un problema con

muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas

resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo

resuelven el 20% del problema.

Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que

separa los “pocos vitales” de los “muchos triviales”. Una

gráfica de Pareto es utilizada para separar gráficamente los

aspectos significativos de un problema de los triviales para

que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos y mejorar.

Reducir los problemas más significativos (las barras más

largas en una Gráfica Pareto) servirá más para una mejora

general, que reducir los más pequeños. Con frecuencia, un

aspecto tendrá el 80% de los problemas. En el resto de los

casos, entre 2 y 3 aspectos serán responsables de el 20% de

los problemas.

Usando el Diagrama de Pareto se pueden detectar los

problemas que tienen más relevancia. Mediante la aplicación

del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) se

demuestra que hay muchos problemas sin importancia

frente a solo unos graves.

La gráfica es útil al permitir identificar visualmente en

una sola revisión, tales minorías de características vitales a

las que es importante prestar atención y de esta manera

utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo una

acción correctiva sin malgastar esfuerzos.

En relación con los estilos gerenciales de Resolución de

Problemas y Toma de Decisiones, se puede ver cómo la

utilización de esta herramienta puede resultar una

alternativa excelente para un gerente de estilo Bombero

quien, constantemente, a la hora de resolver problemas solo


“apaga incendios”, es decir, pone todo su esfuerzo en los

“muchos triviales”.

COMO ELABORAR DIAGRAMAS DE PARETO

PASO 1: Decida qué problemas se van a investigar y

cómo recoger los datos.

1) Decida qué clase de problemas son los que usted

quiere investigar.

Ejemplo: Objetos defectuosos, pérdidas en términos

monetarios, ocurrencia de accidentes.

2) Decida qué datos va a necesitar y cómo clasificarlos.

Ejemplo por tipo de defecto: localización, proceso,

máquina, trabajador, método.

Nota: Resuma los defectos que se presentan con poca

frecuencia en la categoría "otros".

3) Defina el método de recolección de los datos y la

duración de la recolección.

Nota: Se aconseja utilizar un formato de investigación.

Paso 2: Diseñe una tabla para conteo de datos, con

espacio suficiente para registrar los totales y los

datos.

Paso 3: Procese la tabla de conteo y calcule los

totales.

PASO 1 PASO 2 PASO 3

Tipo de defecto Conteo Total

Fractura

Rayado

Mancha

Tensión

Rajadura

Burbuja

Otros

IIIII – IIIII

IIIII – IIIII … IIIII - II

IIIII - I

IIIII – IIIII … IIIII - IIII

IIII

IIIII – IIIII … IIIII

IIIII – IIIII … IIII

10

42

6

104

4

20

14

Total 200


Tabla para conteo de datos

Paso 4: Elabore una tabla de datos para el diagrama

de Pareto con la lista de defectos, los totales

individuales, los totales acumulados, la composición

porcentual y los porcentajes acumulados.

Paso 5: Organice los ítems por orden de acuerdo a la

cantidad de defectos registrados y llene la tabla de

datos.

Nota: El ítem "otros" debe ubicarse en el último

renglón, independientemente de su magnitud. Esto se debe

a que está compuesto de un grupo de defectos, cada uno de

los cuales es más pequeño que el menor de los defectos

citados individualmente.

Tipo de

defecto

Número de

defectos

Total

acumulado

Composición

porcentual

Porcentaje

acumulado

Tensión

Rayado

Burbuja

Fractura

Mancha

Rajadura

Otros

104

42

20

10

6

4

14

104

145

166

176

182

186

200

52

21

10

5

3

2

7

52

73

83

88

91

93

100

Total 200 --- 100 ---

Tabla para conteo de datos

Paso 6: Dibuje dos ejes y un eje horizontal

1. Ejes verticales.

a) Eje izquierdo, marque este eje con una escala desde

0 hasta el total general (número total de defectos, en

nuestro ejemplo 200)

b) Eje derecho, marque en este eje una escala de 0% a

100%


2. Eje horizontal, divida este eje en un número de

intervalos igual al número de defectos considerados (es

nuestro ejemplo 7 incluyendo "otros")

Paso 7 : Construya un diagrama de barras,

empezando de izquierda a derecha, con los defectos

que mayor cantidad de registros tienen, siendo el

último "otros".

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Númerosde

UnidadesDefectuosas

0

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

PorcentajeAcumulado

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Númerosde

UnidadesDefectuosas

0

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

PorcentajeAcumulado

Tensión Rayado Burbuja Fractura Mancha Rajadura Otros


Paso 8: Dibuje la curva acumulada, tomando como

datos los valores de la columna TOTAL ACUMULADO

O PORCENTAJE ACUMULADO. (Los puntos

determinados con cualquiera de los datos de estas

columnas deben ser coincidentes, por ejemplo, el

punto acumulado de "Fracturas" 176 es coincidente

con el 88% acumulado).

Los puntos de esta curva se marcan en la parte superior

lado derecho de los intervalos.

Paso 9: Complemente el diagrama con información

importante; titulo; cifras significativas; nombre del

analista, tiempo de recolección de datos, etc.

Este diagrama basado en HECHOS Y DATOS

CONCRETOS, nos permiten concentrarnos en los defectos

más importantes y al analizar sus verdaderas causas (con el

diagrama causa -efecto ya estudiado por ejemplo) reducir

significativamente el total defectuoso. Si en este caso

solucionamos únicamente los defectos TENSIÓN Y RAYADO,

habríamos reducido en un 73% el total de defectos.

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Númerosde

UnidadesDefectuosas

0

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

PorcentajeAcumulado

Tensión Rayado Burbuja Fractura Mancha Rajadura Otros

Número de unidades investigadas : 5000

Abril - Junio 28 1995


DIAGRAMAS DE PARETO DE PROBLEMAS Y CAUSAS

Diagrama de PROBLEMAS

Aquí se analizan los resultados no deseables y no

deseados y lo que tratamos es determinar cuáles son los

principales problemas. El caso desarrollado es uno de este

tipo.

Los problemas podrían ser por ejemplo:

En calidad: Defectos, quejas, devoluciones por material,

reparaciones, procesamiento interno.

En costos: Pérdidas por defectos, gastos incurridos

para compensación, clientes insatisfechos, costo de mano

de obra en sobretiempo.En entregas: Escasez de inventario

(falta de stock), retraso en las entregas (falta de

oportunidad), demora en los pagos.

Diagrama de CAUSAS

En estos diagramas se analiza la importancia relativa

entre las diversas causas que originan el problema

seleccionado, de manera tal que podamos determinar la o

las causas principales.

Las causas podrían ser:

Si el problema son los operarios: Turno, edad, sexo,

experiencia, destreza.

Si el problema son las máquinas: Repuestos,

herramientas, instrumentos de verificación, antigüedad.

Si el problema son las materias primas: Proveedor,

tamaño de lote, puntualidad de entregas, etc.

Si el problema es método operacional: Condiciones de

trabajo, claridad y precisión de las órdenes impartidas,

variación del método por carencia de manuales.


RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS

No es conveniente que "otros" represente un

porcentaje alto. Esto nos indicará que no existe una

clasificación apropiada y demasiados ítems caen en

esta categoría. Debe reclasificar e individualizarse con

plena identificación los problemas o causas.

Las implicancias económicas son muy importantes

para determinar los problemas o causas realmente

importantes.

Si un ítem se puede solucionar fácilmente, debe

afrontarse de inmediato aunque sea relativamente de

poca importancia; de manera tal que nos quedamos

con aquellos pocos que son vitales.

Ejemplo de un Diagrama en términos de costo.

Tipo de defecto Número

de

defectos

Composici

ón

porcentual

S/. Costo

por

unidad

S/. Costo

total del

defecto

S/.

Porcentaje

del total

Punta astillada

Cuerpo rajado

Perno con rosca defectuoso

Angulo fuera de medida

Largo fuera de medida

99

13

52

09

36

47.4 %

6.2 %

24.9 %

4.3 %

17.2 %

38

20

05

15

58

3762

260

260

135

2088

58 %

4 %

4 %

2 %

32 %

TOTAL 209 100.0 % 6505 100 %

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Total de costosde defectos

0

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

PorcentajeAcumulado

de costode defecto

Puntaastillada

Largo fuerade medida

Perno conrosca

defectuosa

1 - 28 Junio 1996Unidades Evaluadas 2160

Cuerorelajado

Agulo fuerade medida


4.3. EL HISTOGRAMA

El histograma es una gráfica de barras que permite

describir el comportamiento de un conjunto de datos en

cuanto a su tendencia central, forma y dispersión. El

histograma permite que de un vistazo se pueda tener una

idea objetiva sobre la calidad de un producto, el

desempeño de un proceso o el impacto de una acción de

mejora.

CONSTRUCCION DE UN HISTOGRAMA: Para decidir

correctamente y detectar posibles anormalidades en los

datos se procede a lo siguiente para construir un

histograma:

Paso 1. Determinar el rango de datos.La diferencia entre el

dato máximo y el dato mínimo.

Paso 2. Obtener el numero de clases (NC) o barras. Ninguno

de ellos es exacto, esto depende de cómo sean los datos y

cuantos sean . Un criterio usado es del numero de clases,

debe ser aprox. Igual a la raíz cuadrada del numero de

datos.

Paso3. Establecer la longitud de clase (LC).Se establece de

tal manera que el rango pueda ser cubierto en su totalidad

por NC. Una forma directa de obtener la LC es dividiendo el

rango entre el numero de clases, LC= R/NC.

Paso 4. Construir los intervalos de clase. Resultan de dividir

el rango (original o ampliado) en NC e intervalos de

longitud LC.

Paso 5. Obtener la frecuencia de cada clase. Se cuentan los

datos que caen en cada intervalo de clase.


Paso 6. Graficar el histograma.

Se grafican en barras, en las que su base es el intervalo de

clase y la altura sean las frecuencias de las clases.

EJEMPLO DE APLICACIÓN PRÁCTICA

Se tiene los siguientes resultados de la Evaluación de la

Unidad 02 tomado a los alumnos de ITC2 del grupo 04:

ALUMNO NOTA

A 8.0

B 12.0

C 19.0

D 17.0

E 15.0

F 13.0

G 9.0

H 15.0

I 16.0

J 10.0

K 13.0

L 18.0

M 20.0

N 5.0

Ñ 13.0


O 19.0

P 18.0

Q 16.0

R 9.0

S 17.0

T 18.0

U 14.0

Se requiere saber cual es la tendencia de lo aprendido, según sus calificaciones. Para ello se empleara un Histograma a partir de la tabla.

Solucion: Paso 1: Determinar el rango de los datos. Rango es igual al Dato Mayor (20) menos el Dato Menor (5)

R= 20 – 5 R= 15

Paso 2: Obtener los números de clases o barras. Un criterio usado

frecuentemente es que el número de clases o barras debe ser aproximadamente a la raíz cuadrada del número de datos. Para nuestro caso:

Nº de Clases o Barras = √ 22 ( número de alumnos) = 4.69 Nº de Clases o Barras = 4

Paso 3: Establecer la longitud de clase: es igual al rango dividido por el número de clases.

Longitud de Clase o de la Barra = Rango / Nº de Clase = 15 / 4

Longitud de Clase o de la Barra = 3.75 L = 3

Paso 4: Construir los intervalos de clases o de las barras (en intervalos

iguales):

Intervalo de la Clase o Barra 1: ( Dato Menor - Dato Menor + L )

Intervalo de la Clase o Barra 2: ( Dato Menor + L +1 - Dato Menor + L +1 + L )

Intervalo de la Clase o Barra 3: ( Dato Menor + L +1 + L + 1 - Dato Menor + L +1 + L + 1 + L )

Intervalo de la Clase o Barra 4: ( Dato Menor + L +1 + L + 1 + L + 1 - Dato Menor + L +1 + L + 1 + L + 1 + L )

Para nuestro caso reemplazando cada uno de los valores:

Intervalo de la Clase o Barra 1: ( 5 - 8 )




Paso 5: Graficar el histograma:

Construimos las bases de las barras o rectas de intervalos en el eje de las coordenada “x”:

En el eje de coordenadas “y” se valora según la cantidad de alumnos por grupo formado (frecuencia) estas serán las alturas de las barras:


Para determinar el tamaño de las barras, se clasifica la

cantidad de alumnos según sus calificaciones, según se

muestra a continuación:

Se hace un gráfico de barras, las bases de las barras son los

intervalos de clases y altura son la frecuencia de las clases o

la cantidad de alumnos para nuestro caso.


De todo esto podemos concluir que la mayoría de

alumnos se encuentran ubicados en una buena zona de

calificaciones, es decir hay 16 alumnos entre las notas de 13

y 20. Calculando como promedio de nota para la mayoría de

16.5..

Podemos implantar tutorías especializadas para los

casos con notas menores a 12 y así exigir aumenten su nota

a la promediada..


5. LA CALIDAD TOTAL 5.1. LA CULTURA DE CALIDAD

Es el resultado de un proceso que involucra un cambio

constante en la manera de pensar y de actuar. El resultado

del proceso se observa en la Gerencia General, en los

trabajadores de la empresa, en los socios estratégicos, en

los productos, en los procesos de trabajo y hasta en la

publicidad para los productos de la empresa.

Las organizaciones que comparten la cultura de la

Calidad se enfocan hacia la satisfacción completa del

consumidor, ya sea este interno o externo, como su

principal prioridad. En estas organizaciones cada uno actúa

como si fuera un propietario. El camino hacia el éxito son

las mejoras continuas, la autoevaluación, la superación

profesional y personal, dentro de un ambiente de confianza

y armonía.

En organizaciones con cultura de Calidad Total no se

buscan culpables. Cada error se considera como una

oportunidad para el mejoramiento continuo. Cada

trabajador se responsabiliza por los hechos y se busca la

forma de solucionar los problemas y errores conjuntamente.

Una organización que está trabajando con la filosofía

de la Calidad Total, planifica a largo plazo, considera los

errores como una gran oportunidad para el aprendizaje y

hace uso constante del benchmarking para compararse con

las empresas líderes. Con esto logra conocer el

comportamiento de los líderes mundiales, facilitando la

planificación de metas razonables para alcanzar los niveles

más altos de eficiencia.

En la Cultura de la Calidad Total los resultados

inmediatos son importantes; sin embargo, los resultados a

mediano y a largo plazo, causados por el proceso de

mejoramiento continuo, son de mayor interés para la

organización, porque así se garantiza una atención

constante a los retos. La cultura de la Calidad Total es la

mejor herramienta gerencial para enfrentar la integración


regional y la apertura de fronteras. Una organización que no

se encuentre basada sobre la cultura de la calidad, con toda

seguridad, no tendrá la fortaleza para enfrentar esos retos

futuros.

5.2. LA LOGISTICA

5.2.1. CONCEPTO

Parte de la administración de

empresas que se encarga de la

adquisición, control y uso de los

materiales para la producción y

distribución a los consumidores finales.

La esencia de la logística radica en la

coordinación de todas las actividades

involucradas en el flujo de materiales, de manera tal que

compras, control de inventarios, almacenaje, distribución,

transporte, recepción, manipulación de materiales,

distribución, planeamiento y control de la producción,

operen bajo coordinación inteligente, permitiendo reducir

costos, ahorrar tiempo y mejorar el proceso de producción.

5.2.2. ESTRUCTURA DEL SISTEMA LOGISTICO

1. ADQUISICIONES.- Detecta las necesidades de la

empresa. Depende del control de producción e inventarios o

de los usuarios, para que se pueda disponer el uso de

materiales o la renovación oportuna de existencias.

2. CONTROL DE EXISTENCIAS.- Chequeo del stock de

los productos almacenados para comprar solo lo necesario y

evitar el almacenamiento por un largo periodo de tiempo, y

consecuentemente su deterioro, pérdida u obsolescencia.

3. ALMACENES.- Conserva en condiciones óptimas las

existencias para su utilización (materias primas, productos

en proceso, productos terminados).


4. INVENTARIOS.- Es el control de las existencias

almacenadas para la adquisición y transporte de las

remesas a fin de contar con ellas en el tiempo requerido,

lugar preciso y cantidades convenientes destinadas a la

producción.

5. TRANSPORTE Y MANIPULACIÓN DE MATERIALES.-

Incluye los movimientos hacia la empresa o dentro de ella,

la distribución física hacia los clientes, buscando un menor

costo, rapidez de entrega y calidad en el servicio.

6. COMUNICACIONES.- La Logística cuenta con

elementos de comunicación para procesar órdenes de

compra, informar sobre los materiales solicitados o los

medios de transporte a utilizar.

7. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE PRODUCCIÓN.- Es

uno de los elementos más importantes de la Logística,

mediante el cual se elaboran los planes de tiempo y

unidades a producir para cumplir con la demanda.

8. PERSONAL.- En el sistema logístico no todo se refiere

a facilidades físicas como almacenes, medios de transporte

y comunicación; también hay que incluir al personal que

acciona, dirige y trabaja dentro de él.

ESQUEMA DEL SISTEMA LOGÍSTICO


5.2.3. ACTIVIDADES DE LA LOGÍSTICA

1. Definir características y especificaciones del material

que se requiere.

2. Determinar la cantidad a adquirir.

3. Ubicar proveedores.

4. Negociar precios y decidir.

5. Emitir órdenes de compra.

6. Transportar el material adquirido.

7. Recepcionar el material adquirido.

8. Aprobar el pago del material comprado.

9. Almacenar materias primas, productos en proceso y

productos terminados.

10. Preparar pedidos para su entrega final.

11. Distribuir y entregar las existencias adquiridas.

5.2.4. OBJETIVOS DE LA LOGÍSTICA

1. Reducir los costos de operación: Costos de

adquisición y uso de materiales a través de

procedimientos rápidos y flexibles.

2. Reducir el costo de producción y aumentar el margen

de utilidades: Precios de compra bajos.

3. Optimizar la inversión en inventarios en relación al

monto de ventas: Alta rotación de inventarios,

aumentando la eficiencia en el uso del capital de la

empresa.

4. Adquirir materiales y servicios de calidad.

5. Mejorar las buenas relaciones con los proveedores:

Cumplimiento de compromisos asumidos que facilitan la

reducción de gastos, continuidad en el abastecimiento y

calidad de la transacción.

5.3. EL MANTENIMIENTO EN LA PREVENCIÓN DE PROBLEMAS

Los buenos hábitos de mantenimiento conducen a

identificar los problemas con rapidez y prevenirlos. Por


ejemplo, si los pisos y los equipos permanecen limpios,

pueden detectarse con facilidad algunos problemas como

fuga de aceite y fisuras; se facilita el desplazamiento de

piezas y materiales y se reduce el peligro de lesiones en los

trabajadores. Puede ahorrarse tiempo si se organizan las

herramientas de modo que las más usadas estén siempre a

la mano. Si las herramientas están bien organizadas, es fácil

descubrir la falta de alguna. Así mismo, un área de trabajo

organizada minimiza el estiramiento de los brazos, las

flexiones o la fatiga.

Estos principios de mantenimiento pueden resumirse

como:

1. Un lugar para cada objeto.

2. Cada objeto bien visto.

3. Cada uno debe involucrarse en el aseo.

4. Hay que anticipar los problemas.

5. El mantenimiento es tarea de todos.

5.4. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Los buenos hábitos de mantenimiento forman parte de

un enfoque proactivo para el mantenimiento de equipos


denominado "Mantenimiento Productivo Total" que

contradice al enfoque "repárelo cuando se dañe".

El mantenimiento productivo total es un sistema que

involucra a todos los trabajadores en la tarea del

mantenimiento preventivo.

El mantenimiento productivo total hace que la

responsabilidad del mantenimiento de los equipos sea de

los trabajadores que operan dichos equipos. Los

trabajadores bien entrenados deben:

1. Comprender cómo funcionan las máquinas y estar

conscientes de las señales cuando algo anda mal.

2. Ejecutar el mantenimiento preventivo rutinario

(lubricar, ajustar tornillos, limpiar, etc.).

3. Inspeccionar las máquinas diariamente.

4. Efectuar reparaciones básicas.

La frecuencia con que debe hacerse el mantenimiento

preventivo de los equipos y máquinas depende de su costo.

Se debe buscar un mantenimiento eficiente a costo mínimo.

El mantenimiento productivo total no elimina la

necesidad de contratar trabajadores de mantenimiento,

éstos son necesarios para entrenar a los operadores y

ayudar a resolver problemas principales.

La meta del mantenimiento productivo total no sólo es

mantener la operatividad de los procesos, sino también

mejorarlos continuamente.

6. TRABAJO EN EQUIPO

Las nuevas tendencias

laborales y la necesidad de reducir

costos llevaron a las empresas a

pensar en los equipos como una

forma de trabajo habitual.


Alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones

modernas requiere talentos prácticamente imposibles de

encontrar en un solo individuo.

Las nuevas estructuras de las organizaciones, más

planas y con menos niveles jerárquicos, requieren una

interacción mayor entre las personas, que solo puede

lograrse con una actitud cooperativa y no individualista.

Un equipo se define como dos o más personas que

interactúan con el propósito de alcanzar un objetivo común.

Antiguamente, las empresas se constituían teniendo en

cuenta la jerarquía de sus miembros. Los “Líderes de la

cima" conocían todas las respuestas y se encargaban de fijar

todas las metas. En la actualidad, las capacidades y

conocimientos corresponden a todos los miembros de la

empresa y las metas se determinan en conjunto.

6.1. CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Es una integración armónica de funciones y

actividades desarrolladas por diferentes personas.

Para su implementación requiere que las

responsabilidades sean compartidas por sus miembros.

Requiere que las actividades desarrolladas se realicen

en forma coordinada.

Necesita que los programas que se planifiquen en

equipo apunten a un objetivo común.

Quienes creen que un equipo de trabajo deben

formarlo gente con formas de pensar y actuar

semejantes están equivocados. Lo fundamental es que

lo integren personas distintas.

Cada uno de los miembros del equipo debe aportar

ideas diferentes para que las decisiones de carácter

intelectual u operativo que tome la organización sean

las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias

surgen propuestas y soluciones más creativas.


Es algo similar a un equipo de fútbol o voleibol. Cada

uno ocupa un puesto diferente (defensa, volante,

delantero o matadora, levantadora), pero todos dirigen

sus energías hacia la consecución de un mismo

objetivo.

No hay lugar para el intolerante.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo

requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades

y capacidades especiales y necesarias para el desempeño

armónico de su labor.

6.2. LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO

Si fuéramos lo suficientemente honestos, muchos de

nosotros declararíamos lo molesto que es trabajar con los

demás. Lo maravilloso que sería poder trabajar solos, sin

que nos importunaran los otros, sin necesidad de

convencer, sin la exigencia de ponernos en el lugar de

otros, sin poner cara de "le estoy escuchando" o "qué

interesante lo que dices", sin sentir que nos examinan,

escapando de interminables y repetitivas reuniones de

trabajo.

Sin embargo, la sociedad compleja en la que vivimos

exige trabajar al lado de otros para obtener buenos

resultados. El problema aparece cuando no existe la

formación adecuada para trabajar con los demás. Las

personas se incorporan al trabajo sin estar totalmente

implementadas las herramientas existentes para la

comunicación intergrupal.

Un buen paradigma del asunto es una orquesta

musical. En ella, lo que realmente importa es que los

intérpretes y artistas sepan tocar juntos.

Las motivaciones de un grupo son equivalentes a las

individuales: el deseo de seguridad, el de una coyuntura

económica, prestigio y ver reconocidas las propias

cualidades. El desacuerdo entre el plano individual y el

cooperativo radica que en el último lo importante es que las


motivaciones se amparen en perfecta armonía psicológica

con la comprensión que el buen ejercicio del trabajo

realizado en equipo avala los deseos, valores o

estimulaciones íntimas de cada miembro del equipo.

El factor más importante del equipo y que no debemos

desaprovechar, es la madurez de cada integrante del grupo

y su trato con el resto. Hay que facilitarles la oportunidad de

cooperación con ideas, puntos de vista, y por qué no, que

opinen libremente en el área laboral y extralaboral. Solo así

podrá consolidarse su identidad.

6.3. CASO DE ESTUDIO ”EL EQUIPO DE LOS PRODUCTOS NUEVOS”

Era martes y María Sánchez tenía que entregar al día

siguiente el informe que estaba preparando. Eso significaba

que el equipo de trabajadores tendría que reunirse para

plantear las recomendaciones y prepara la presentación.

El equipo se había formado para diseñar la

introducción al mercado de un producto nuevo de la

empresa. María y el equipo tenían el encargo de

presentar recomendaciones para su promoción y

distribución.

Desde el principio, el equipo no había trabajado bien.

Eran frecuentes los choques porque todos tenían fuertes

personalidades. Pertenecían al mismo nivel jerárquico en la

empresa y ninguno había sido nombrado líder.

Las primeras reuniones fueron en su mayor parte, una

lucha por conseguir el liderazgo. María estaba bastante

frustrada por el lento avance del equipo y por el ambiente

tenso que se generaba en las reuniones.

¿Cómo se las arreglarían los miembros del equipo para

trabajar lo bastante bien en la última reunión pendiente?

María se estremecía sólo de pensar en lo que podría

ocurrir al sumar la presión de una fecha límite. Además de

todo esto, los otros miembros del equipo desmerecían el

trabajo de María y la calificaban como incompetente para

asumir un liderazgo, por su condición de "mujer".


En realidad, ante tal situación, María sólo quería decirle

a su jefe que se sentía mal e irse a su casa.

6.4. ANÁLISIS DEL CASO DE ESTUDIO

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN

1. ¿Por qué tiene problemas el grupo de María Sánchez?

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

2. ¿Cuál sería la solución?

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

3. ¿Cómo considera UD., la actitud de los compañeros de

María, al no aceptar su liderazgo?, ¿Qué haría UD?

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

6.5. MOTIVACIÓN

Motivación proviene de motivo y este del verbo latino

"movere", que significa "mover"; es decir, motivación es una

fuerza motriz psicológica.

Es el conjunto de razones que explican los actos de un

individuo.

6.5.1. Tipos de Motivaciones

1. Primarias.- Responden a los impulsos biológicos

(saciar el hambre).

2. Secundarias.- Adquiridas de experiencias y fruto del

aprendizaje (comer en el restaurante "El Buen Sabor",

usar un pantalón de marca "Original").

3. Inmediatas.- Responden a impulsos que deben

satisfacerse pronto (hambre, sed).


4. De largo plazo.- Deben satisfacerse en una época

posterior (prepararme en SENATI para ser un excelente

técnico en Mecánica Automotriz).

5. Materiales.- Cuando la fuerza que impulsa los actos

es tener dinero o bienes (hago esto porque deseo un

aumento de sueldo).

6. Espirituales.- Cuando la fuerza que impulsa los actos

es adquirir valores trascendentales (hago esto para

crecer como persona, para ser cada vez mejor).

7. Individuales.- Cuando el motivo es personal (pongo

empeño en mi trabajo porque quiero un ascenso).

8. Colectivas.- Cuando el motivo que mueve

determinada conducta involucra a dos o más personas

(debemos esforzarnos para ser la empresa más

competitiva de la región).

6.5.2. LA MOTIVACION Y LAS NECESIDADES

Abraham Maslow explicó las relaciones entre las

motivaciones y las necesidades humanas, estableciendo la

siguiente jerarquía:

Cada ser humano asciende por la escala, buscando

satisfacer desde las necesidades primarias hasta las

secundarias, de acuerdo al medio en el que vive.

Hay personas que viven fastidiadas, cansadas, nada les

interesa. Su sistema motivacional es inconsciente por no


haber definido sus valores, metas u objetivos vitales. Un

aspecto importante es la concientización de las

motivaciones, que posibilita el progreso sobre la escala de

Maslow.

Por otro lado, la persona madura se siente motivada

con el “dar y recibir", mientras que la inmadura sólo se

siente motivada con el "recibir".

DECÁLOGO DE ACTITUDES ANTE EL TRABAJO

1. Siempre habrá un mañana mejor si tengo fe en

el trabajo que realizo.

2. Logran el triunfo quienes acostumbran dar más

de lo que se les exige.

3. El trabajo me dignifica, desarrolla mis

capacidades y satisface la suprema ambición de ser útil.

4. Mi trabajo significa independencia psicológica,

expresión de mi creatividad, estructuración de mi

tiempo. Es también, fuente de experiencia profesional.

5. El prestigio auténtico, sólido, capaz de desafiar

los cambios de fortuna, se basa en la responsabilidad y

eficiencia.

6. La sociedad me valoriza por lo que soy capaz de

dar. Prestar servicios valiosos es la vía para lograr el

reconocimiento.


7. No puedo exigir si no tengo qué dar o no estoy

dispuesto a darlo. En principio, los ascensos suponen la

superación personal y el buen rendimiento.

8. El hombre no puede encontrar su propia

plenitud si no la entrega de sí mismo al quehacer social.

9. Las máquinas que no funcionan se enmohecen.

El ser humano está hecho para la actividad, el esfuerzo

regular y productivo.

10. El prestigio de mi institución se basa en la eficacia

de su personal. Mi prestigio y su prestigio van de la

mano. Mi autorrealización coincide con el éxito de mi

equipo.

6.5.3. TAREA DE APLICACIÓN

1. De la siguiente lista subraya tres adjetivos que mejor

describan tu estado de ánimo actual. Comenta con tus

compañeros respecto a la relación que existe entre

tu estado de ánimo y tu desempaño en aula o taller.


2. Escribe tu historia motivacional centrada en los

intereses y propósitos que te han guiado a través de los

años hasta el presente y lo que esperas para el futuro.

………………………………………………………………………

……...………………………………………………………………

………………………….……………………………………………

………………………………………………………………………

3. Del decálogo del trabajo, comenta el punto que te sea

más significativo.

………………………………………………………………………

…………….…………………………………………………………

………………………………………………………...……………

……………………………………………………………………….

6.6. ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD TOTAL

Toda empresa cuenta necesariamente con cuatro

pilares básicos para funcionar: personal, dinero, tecnología

y organización.

La organización de la empresa es uno de los asuntos

que deben decidirse como parte de la administración de la

Calidad Total.

Según el tamaño de la empresa se debe determinar qué

persona, área o departamento tendrá a su cargo la función

de administrar la Calidad Total. En muchos casos está

dentro del área de producción; en otros, es independiente.

Lo importante es su vinculación con las demás funciones de

la empresa, es decir que haya COORDINACIÓN entre áreas,

de modo que se logren mejores resultados a lo largo de

todo el proceso productivo, con el menor costo y esfuerzo

posibles. Este es el principio de una organización eficiente y

efectiva.

El concepto de Calidad Total requiere que la empresa

invierta más en planeación y menos en inspección y control.

Su enfoque subraya la prevención de defectos y reconoce el


papel de todas las áreas de la organización para lograr los

objetivos que demanda.

La buena organización de la empresa contribuye con la

prevención de defectos, pues se requiere estrecha

coordinación con el proveedor (compras), con el personal

(capacitación, motivación), con el área de ingeniería

(diseño), con marketing (identificación de necesidades del

cliente), con producción (fabricación del producto o

prestación del servicio), con finanzas (requerimientos de

financiamiento) para unir esfuerzos y obtener buenos

resultados.

Una organización es ágil y contribuye con la Calidad

Total cuando:

1. Tiene personal capaz de coordinar acciones en forma

efectiva y en medio del cambio permanente.

2. Valora la creatividad y flexibilidad.

3. Enfatiza el trabajo en equipo sobre el individualismo.

4. Se concentra en los clientes, no en la utilidad a corto

plazo.

5. Puede buscar mercados globales, no sólo mercados

internos.

6. Busca la innovación de sus productos y servicios.

7. Produce sobre pedidos.

8. Mide la calidad al evaluar la satisfacción del cliente.

9. Capacita constantemente a los trabajadores para

mejorar su desempeño.

10. Reconoce el papel que cumplen sus trabajadores y

los motiva siempre.


7. LIDERAZGO

Liderazgo es la cualidad de ser líder. El líder es la

persona que conduce un Equipo de Trabajo hacia el éxito.

Aceptado por su carisma y servicio. Es el respaldo del

equipo, el que potencia a las personas para que desarrollen

sus inquietudes, Iniciativas y creatividad. Fomenta la

responsabilidad, el entusiasmo en el trabajo, el desarrollo

personal.

Es el artífice de la creación de un espíritu de

pertenencia que une a los colaboradores para decidir las

medidas a tomar.

El líder logra que otros hagan. Es un motivador y debe

tener la capacidad de predecir las reacciones de la gente.

Sabe controlar las actividades hacia los objetivos

propuestos. El líder requiere autoridad y poder.

El poder es la base del impacto del líder sobre el

seguidor. Existen dos tipos de poder:

1. Poder de Posición.- El líder ha llegado desde arriba.

Alguien que tiene un poder social superior le ha

conferido un cargo con poder.

2. Poder Personal.- La persona ha llegado a líder desde

abajo. Su poder es fruto de un reconocimiento que

determinadas personas y grupos manifiestan con

respecto a sus cualidades y objetivos valiosos de

promoción social.


7.1. CARACTERÍSTICAS DE UN LIDER

1. El líder es resultado de las necesidades de un

grupo.

2. El líder tiene el carácter de miembro, es decir,

debe pertenecer al grupo que encabeza,

compartiendo con los demás miembros los patrones

culturales y significados que ahí existen.

3. Cada grupo considera líder al que sobresalga en algo

que le interesa o más brillante o mejor organizador.

El que posee más tacto, quien sea más agresivo o

más bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo

ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único

para todos los grupos.

4. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o

simplemente motivar al grupo a determinadas

acciones o inacciones, según sea la necesidad que se

tenga. Estas cuatro cualidades del líder son llamadas

también carisma.

5. El líder distribuye el poder y la responsabilidad

entre los miembros de su grupo. Esta

distribución juega un papel importante en la toma de

decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo

que el grupo le otorga.

6. Es un instrumento del grupo para lograr sus

objetivos y sus habilidades personales son

valoradas en la medida que le son útiles al grupo.

7.2. EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los

productos, procesos, máquinas y todos los aspectos de la

organización. Pero ante todo, de las personas y equipo de

trabajo, que deben cumplir con el objetivo de generar los

productos o servicios satisfactorios para el cliente. La

pregunta que surge inmediatamente es entonces ¿Quién va


a generar o crear el ambiente de equipo, la sinergia que se

requiere?

El elemento clave es el líder, quien provee los cimientos

para una buena implementación de la Calidad Total. Como

dice Stephen Covey: “El líder es el cemento que mantiene

unida la Calidad Total; o la infraestructura sobre la cual

construimos la Calidad Total e incluso, el catalizador que

permite que todo el resto de la Calidad Total funcione...”

W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de

Calidad se deben a deficiencias en los niveles gerenciales y

que, por lo tanto, solo ellos pueden resolverlos. El liderazgo

es uno de los elementos primarios del proceso de Calidad.

Sin un buen liderazgo no es posible el cambio de cultura

que se requiere y en consecuencia, no alcanzaremos nunca

los objetivos de Calidad, oportunidad y costos que nos

demanda el mercado.


7.3. RESPONSABILIDADES DE UN LÍDER

El principal reto de un líder es conseguir que todos los

individuos que integran la organización participen

activamente en el logro de los objetivos institucionales,

integrando de muchos “YO” un “NOSOTROS”. Este

“NOSOTROS” es el que formará el equipo de trabajo que

logrará la misión institucional. Por tanto, la principal

responsabilidad del líder es antes que todo, definir una

Visión y una Misión, haciendo que estas internalicen en toda

la organización. A partir de esta Visión y Misión define una

política y unos objetivos de calidad a alcanzar.

Estos objetivos los alcanzará en la medida que logre

que sus colaboradores QUIERAN, SEPAN Y PUEDAN poner a

disposición de la organización sus conocimientos y

habilidades.

“QUIERAN”, motivación para poner a disposición sus

conocimientos y habilidades.

“SEPAN”, aprendizaje de esos conocimientos y

habilidades.

“PUEDAN”, creación del ambiente adecuado para que

todos trabajen en armonía, a fin que todos y cada uno de

sus seguidores pueda desarrollar en forma efectiva su rol.

7.4. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

La Calidad Total requiere un estilo administrativo

diferente, que promueva la participación del personal en el

mejoramiento continuo.

Una definición apropiada es:

“Un estilo administrativo que otorga a las personas el

entrenamiento, responsabilidad, autoridad, orientación,

retroalimentación, soporte y motivación necesarios para

autocontrolar y mejorar continuamente su trabajo, a fin que


pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los

clientes externos e internos”.

En el estilo tradicional de administración el Jefe se

encarga de pensar y planear, dar órdenes, tomar las

decisiones y asumir toda la autoridad y responsabilidad, es

decir todo el poder.

En el Liderazgo para la Calidad, el jefe trabaja en

función de los clientes y las necesidades de sus

colaboradores.

Estas necesidades, según el Dr. William Byhami (de su

libro “Zapp”) son:

Objetivos claves, valores y medidas de desempeño.

Entrenamiento en habilidades específicas.

Recursos adecuados.

Dar retroalimentación, motivación y reconocimiento.

7.5. EL PODER ESTÁ EN LAS PERSONAS

En las empresas, el poder está en cada uno de los

trabajadores. Cuando se satisfacen las necesidades básicas,

los individuos NECESITAN: cooperar, sentirse valorados,

aportar ideas, tener prestigio por sus logros y realizarse

profesionalmente.

Un líder enseña el camino, prepara a la gente

delegando en un equipo que realiza la tarea. Acaparar es lo

contrario de delegar.

El acaparador siempre está atareado, corre de un lado a

otro, se lamenta de la falta de tiempo y se amontona el

trabajo mientras sus trabajadores están relegados a la triste

tarea de cumplir con la rutina, desmotivándose cada vez

más.

El líder delegador usa su tiempo para perfeccionarse y

entrenar al personal, Pero es su equipo quien realiza el


trabajo; a diferencia del acaparador, que piensa si él no lo

hace, saldrá mal.

7.6. EL PODER ESTÁ EN LAS PERSONAS

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN

1. ¿Por qué en el momento actual suele ser más difícil la

función de liderazgo que en siglos pasados?

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

2. Mencionar 3 ejemplos en los que se ilustre la crisis de

autoridad actual.

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

3 Mencione 03 ejemplos de líderes nacionales y 03. de

Internacionales

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

LECTURA: GENERAL MOTORS

La planta de General Motors en California sufrió uno de

los peores récords de relaciones laborales, baja

productividad, motivación y, como consecuencia, productos

de calidad deficiente.

Sin embargo, sólo dos años después de su reapertura

bajo el liderazgo y gerencia de TOYOTA en un JOINT

VENTURE con General Motors, la planta fue aclamada

internacionalmente por su calidad y productividad de clase

mundial y sus armónicas relaciones laborales.

El éxito de la transformación se debió al nuevo espíritu

de consenso y confianza en la fuerza laboral y en una visión


compartida: "Juntos podemos construir los mejores

automóviles en el mundo”, mediante:

1. Mejoramiento continuo.

2. Desarrollo de todo el potencial humano.

3. Trabajo en equipo.

4. Un medio de vida estable.

5. Cada empleado es un GERENTE.

El último punto significa que la nueva compañía emplea

líderes en la solución de problemas en toda la organización,

para lo cual, ha invertido considerable dinero, tiempo y

esfuerzo en capacitación y desarrollo del PERSONAL.


RESUMEN La Calidad es la clave para lograr Competitividad

Con una buena Calidad es posible captar un mercado y

mantenerse en él.

La Calidad la determina el cliente

Es el cliente quien califica la calidad del producto o

servicio que se ofrece; de allí que la calidad no debe ser

tomada en su valor absoluto o científico, sino que es un

valor relativo, en función del cliente.

Es necesario identificar con precisión las cambiantes

necesidades y expectativas de los clientes y su grado de

satisfacción con los productos y servicios de la empresa y

los de la competencia.

El Proceso de producción está en toda la Organización

Proceso de producción no es toda la línea de

producción propiamente dicha, sino toda la empresa. Los

que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo

hacen mal crean cuellos de botella en el proceso.

La Calidad de los productos y servicios es resultado de

la Calidad de los procesos.

El Proveedor es parte de nuestro proceso

En el proveedor se inicia la calidad. Es agente de

nuestro proceso y debe ser considerado como parte de la

organización.

Son indispensables las cadenas Proveedor-Clientes

Internos

Cada individuo de la Organización toma conciencia que

tiene uno o más clientes y proveedores internos, creándose

cadenas de proveedor-clientes internos dentro de la

organización.

La Calidad es lograda por las personas y para las

personas

Esto exige, entre otras cosas, un constante programa

de capacitación y entrenamiento.


Establecer la mentalidad de Cero Defectos

Esto tiene el propósito de erradicar el desperdicio en

todas las formas como se presente, eliminando las

actividades que no agregan valor.

“Cero defectos” consiste en tener una actitud

sistemática hacia el no error. Empleamos el uso común de la

frase “errar es humano”. No se trata de perseguir a los

subalternos porque cometen errores, ya que eso mataría su

iniciativa. De lo que se trata es despertar la conciencia de no

equivocarse. Bajo el concepto de CERO DEFECTOS

desaparecerán los límites de tolerancia, pues estos

consagran el error.

La Ventaja Competitiva está en la Reducción de Errores

y en el Mejoramiento Continuo

La verdadera ventaja competitiva está en la reducción

de errores o en mejorar los procesos; allí radica la reducción

de costos. Con el resultado de “Menores Costos” se puede:

Es imprescindible la participación de todos (Conciencia

colectiva)

Reducir errores sólo será posible con la participación de

todos y cada uno de los miembros de la organización.

Calidad

Es ante todo una responsabilidad gerencial. Los

mandos directivos deben ser líderes capaces de involucrar y

comprometer al personal en las acciones de mejora.

Requiere de una Nueva Cultura

En el concepto de Calidad Total “todos piensan y todos

hacen”

Ejemplo: “Una empresa con 10 excelentes técnicos que

piensan y 300 obreros que no piensan, no podrá competir

con una empresa con 10 excelentes técnicos y 300 obreros

que también piensan”.

EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los

productos, procesos, máquinas y todos los aspectos de la

organización. Pero ante todo de las personas y el equipo de


trabajo, que debe cumplir con el objetivo de generar los

productos o servicios satisfactorios para el cliente. La

pregunta que surge inmediatamente es ¿quién va a generar

o crear el ambiente de equipo, la sinergia que se requiere?

El elemento clave es el líder, quien provee los cimientos

para una buena implementación de la Calidad Total. Como

dice Stephen Covey: “El líder es el cemento que mantiene

unida la Calidad Total o la infraestructura sobre la cual

construimos la Calidad Total e incluso el catalizador que

permite que todo el resto de la Calidad Total funcione...”

W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de

Calidad se deben a deficiencias en los niveles gerenciales y

que, por lo tanto, solo ellos pueden resolverlos. El liderazgo

es uno de los elementos primarios del proceso de Calidad.

Sin un buen liderazgo no es posible el cambio de cultura

que requiere y en consecuencia no alcanzaremos nunca los

objetivos de Calidad, oportunidad y costos que nos

demanda el mercado.

Una definición apropiada de Líder es: “Un estilo

administrativo que otorga a las personas el entrenamiento,

responsabilidad, autoridad, orientación, retroalimentación,

soporte y motivación necesarios para autocontrolar y

mejorar continuamente su trabajo, a fin que pueda

satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes

externos e internos”.

¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

Al hablar de Cultura Organizacional mencionaremos

que las Organizaciones, al igual que los individuos, tienen

una personalidad: pueden ser rígidas o flexibles, poco

amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras. Estas

características integran lo que llamamos Cultura de la

Organización.

Definimos la Cultura Organizacional como el conjunto

de valores, creencias y principios compartidos entre los

miembros de una organización. Dicho conjunto de

características es lo que las diferencia.


¿QUÉ ES EL TRABAJO EN EQUIPO?

Bajo la expresión de trabajo en equipo se acostumbra

englobar formas de colaboración que abarcan un espectro

muy amplio; desde la ayuda mutua entre dos jefes de

sección que colaboran en un asunto que afecta a sus

unidades, pasando por un Circulo de Calidad, hasta el

trabajo conjunto de un Comité de Directivos.

Diferencia entre Equipo y Grupo

Un grupo se define como una colectividad de personas

con una característica común, como por ejemplo los

compañeros de trabajo, los lectores de una biblioteca o los

miembros de un club.

Un equipo es un grupo de personas con una misión u

objetivo común que trabaja coordinadamente con la

participación de todos los miembros bajo la dirección de un

líder para la consecución de los intereses colectivos.

Ejemplo: el equipo de mecánico de un piloto de carreras o

un equipo de mejoramiento.

La misión de un equipo no se limita a una tarea

específica, también se refiere a objetivos generales como el

desempeño de un proceso completo o desarrollo de nuevos

productos. Cuando se piensa en equipo y no

individualmente, cada persona se preocupa no sólo por

hacer bien su trabajo sino porque los demás hagan lo

mismo. De esta manera si uno ve que alguien tiene

problemas le proporciona ayuda porque quiere que el

trabajo salga bien para el beneficio mutuo.

El trabajo en equipo en todos los niveles de la

organización implica que las personas basen sus relaciones

en la confianza y el apoyo mutuo, la comunicación

espontánea, la comprensión y la identificación con los

objetivos de la organización. El trabajo en equipo requiere

habilidades para comunicar, colaborar, entender y pensar

con los demás.


RESUMEN

Control de

Calidad (QC)

Aseguramiento

De La calidad (QA)

Control de Calidad

Total (TQC)

Gerencia de Calidad

Total (TQM)

Reactivación

Estabilidad

Mejoras

Incrementales

Revolucionario

Especificaciones del

producto

Registros de inspección

Procedimientos

ISO 9000, Admón. de Calidad

Capacitación en confiabilidad

del producto

QC

QC

QA

QC

QA

TQC

Satisfacción del cliente y partici

pación del proveedor

Solución estructurada de problemas

Mejoramiento continuo,

JIT/TQC

Actitud y comportamiento

Cambio cultural DFM

Estructuras QM QFD

Planeación basada en el cliente

Supervivencia en el mercado

Presencia en el mercado

Liderazgo

en el mercado


8. PONIENDO EN PRÁCTICA LO APRENDIDO La Tarea o práctica debe resolverlo en la plataforma.

9. FORO TEMÁTICO

El foro debe resolverlo en la plataforma.

10. AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD

La auto-evaluación debe resolverlo en la plataforma.

11. GLOSARIO Acción Correctiva

Acción tomada para eliminar las causas de una no

conformidad, defecto o cualquier situación indeseable

existente para evitar su repetición.

Acción Preventiva

Acción tomada para eliminar las causas de una no

conformidad, defecto o cualquier situación indeseable

potencial, con el fin de evitar que se produzca.

Auditor de la Calidad

Persona calificada para efectuar auditorias de la

calidad.

Calibración

La comparación de un instrumento o sistema de

medición de exactitud no verificada con un instrumento o

sistema de exactitud conocida para detectar cualquier

desviación del comportamiento requerido.

Calidad

La totalidad de las características de un producto o

servicio que le confieren aptitud para satisfacer necesidades

establecidas e implícitas.

Causas asignables de variación

Son aquellas causas de variación de un proceso que no

pertenecen al sistema habitual de causas aleatorias y que


son necesarias descubrir (asignar) y eliminar para restituir el

proceso a su comportamiento normal.

Causas no asignables de variación

Conjunto muy grande de causas, cada una de las cuales

provoca pequeña variación en el proceso y aparecen en

forma aleatoria. Forman un sistema constante de causas

aleatorias, cada una de las cuales es responsable de una

pequeña porción de la variabilidad total.

Certificación

Es la acción llevada a cabo por una entidad reconocida

como independiente de las partes interesadas, mediante la

que se manifiesta la conformidad, solicitada con carácter

voluntario, de una determinada empresa, producto,

proceso, servicio o persona con los requisitos definidos en

normas o especificaciones técnicas.

Un certificado vale tanto como el prestigio de la entidad que

lo firma, por ello, son requisitos básicos de los Organismos

Certificadores la calidad, seriedad, independencia y

acreditación.

Mediante la Certificación se consigue que un

Organismo independiente sea quien atestigüe que el

sistema diseñado e implantado en una empresa satisface los

requisitos establecidos en la Norma correspondiente (ISO

9001, ISO 14001) y que este es coherente con la política y

los objetivos definidos por la Organización.

La Certificación del Sistema de Gestión comprende la

emisión del Certificado de correspondiente y la licencia de

uso de la Marca (Según el Organismo) de Empresa

Registrada.

La Certificación o registro de Empresa se puede considerar

como el reconocimiento formal de un sistema de calidad por

parte de terceros.

El CERTIFICADO DE REGISTRO DE EMPRESAS: Identifica la

conformidad del sistema de aseguramiento de calidad

respecto a un referencial reconocido internacionalmente

(ISO 9000). Es un certificado del sistema no del producto o


servicio.

Las normas son elaboradas con la cooperación y consenso o

aprobación general de todas las partes interesadas. Están

basadas en resultados comprobados de la ciencia,

tecnología y experiencia, con el objeto de proporcionar los

máximos beneficios a la sociedad, y son aprobadas por un

Organismo reconocido a nivel nacional, regional o

internacional.

Círculos de la Calidad

Grupos formados por un pequeño número de

empleados (menos de 10) y su Supervisor, que tienen como

objetivo estudiar y reflexionar para mejorar la Calidad de su

trabajo.

Cliente

Destinatario de un producto provisto por el proveedor.

Cliente Externo

Persona u organización que recibe un producto o

servicio y que no es parte de la organización que lo provee.

Cliente Interno

Persona o departamento que recibe un producto,

servicio o información (Output) que sale de otra persona o

departamento de la misma organización.

Comprador

Cliente en una situación contractual.

Conformidad

Cumplimiento de requisitos especificados.

Contratista

Proveedor en una situación contractual.

Control de la Calidad

Técnicas y actividades de carácter operativo utilizadas

para satisfacer los requisitos de Calidad de un producto o

servicio.

Costo de la no Calidad

Costos asociados con la provisión de productos o

servicios de baja calidad.

DAFO: (Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades)


Áreas de identificación y análisis en las etapas de

planificación estratégica, las cuales describen el entorno

que influye a la organización y su propia capacidad.

Defecto

No cumplimiento de un requisito o de una expectativa

razonable, ligada a un uso previsto, incluyendo los relativos

a la seguridad.

Diagrama de Causa-Efecto

También se conoce como Diagrama de Espinas de

Pescado. Herramienta para analizar la fluctuación de un

proceso, desarrollada por Kaoru Ishikawa. El diagrama

ilustra las causas y subcausas que afectan un proceso

determinado y producen un efecto (Síntoma). Es una de las

Siete Herramientas de la Calidad.

Diagrama de Dispersión

Representación gráfica que permite analizar la relación

entre dos variables. Se representan dos conjuntos de datos,

en el eje X la variable independiente y en el eje Y la variable

que se supone depende de la anterior. El gráfico puede

mostrar o no posibles relaciones entre ambas variables. Es

una de las Siete Herramientas de la Calidad.

Diagrama de Flujo

Representación gráfica de los pasos de un proceso, que

se realiza para entender mejor al mismo. Es una de las Siete

Herramientas de la Calidad.

Diagrama de Pareto

Herramienta gráfica en la cual se representa la

frecuencia para un conjunto de causas ordenadas desde la

más hasta la menos significativa (Orden de frecuencia). Está

vinculado con el Principio de Pareto, que sugiere que la

mayor parte de los problemas de calidad provienen de

solamente algunas pocas causas. Es una de las Siete


EFQM (European Foundation for Quality Management)

Modelo de autoevaluación que permite analizar las

personas, los procesos y los resultados de una

organización.


Especificación

Documento que establece los requisitos que un

producto o servicio deben cumplir.

Evaluación

Proceso utilizado para verificar y medir el impacto de

procesos en base al cumplimiento de objetivos

preestablecidos y las características de productos y

servicios. La evaluación no se realiza sólo sobre el resultado

final obtenido, sino también sobre el proceso utilizado.

Evidencia Objetiva

Información cuya veracidad puede demostrarse, basada

en hechos y obtenida por observación, medición, ensayo u

otros medios.

GCT/GTC/GC/TQM

Gestión de la Calidad Total, Gestión Total de la Calidad,

Gestión de la Calidad, Total Quality Management. Nombres

comúnmente utilizados para identificar la filosofía y

metodología que tiene como meta principal la mejora de los

procesos, productos y servicios de una organización.

Gestión de la Calidad

Actividades de la función empresarial que determinan

la política de la Calidad, los objetivos y las

responsabilidades y que se implementan a través de la

planificación, el control, el aseguramiento y el

mejoramiento, en el marco del sistema de Calidad.

Gestión de la Calidad Total

Forma de gestión de un organismo centrada en la

Calidad, basada en la participación de todos sus miembros y

que apunta al éxito a largo plazo a través de la satisfacción

del cliente y a proporcionar beneficios para todos los

miembros del organismo y para la sociedad.

Gráfico de Control

Gráfico con una línea límite superior y una línea límite

inferior donde se representan los valores de alguna

medición estadística para una serie de muestras sucesivas.

El gráfico incluye también una línea central que corresponde


al valor medio de las observaciones. Es una de las Siete


Histograma

Representación gráfica de la distribución de un

conjunto de observaciones en una serie de intervalos que

cubre el rango de los valores. Generalmente, el número de

observaciones en cada intervalo está representado por una

columna de altura proporcional. Es una de las Siete


Inspección

Actividades como medir, examinar, ensayar o comparar

una o más características de un producto o servicio y

comparar los resultados con los requisitos especificados,

con el fin de determinar la conformidad con respecto a cada

una de esas características

ISO

International Organization for Standardization.

ISO 9000 (Internacional Standards Organization)

Conjunto de normas que certifican que una

organización dispone de un sistema de calidad acorde a una

serie de requerimientos y recomendaciones definidas por la

misma.

Las Siete Herramientas de la Calidad

Herramientas de análisis que permiten estudiar los

procesos con la finalidad de mejorarlos. Las siete

herramientas son: Diagrama de Causa-Efecto, Planilla de

Inspección, Gráfico de Control, Diagrama de Flujo,

Histograma, Gráfico de Pareto y Diagrama de Dispersión.

Manual de la Calidad

Documento que enuncia la política y describe el

sistema de la Calidad de un organismo.

Mejora Continua

Actitud y disciplina que resulta del concepto que todo

se puede mejorar y que este trabajo nunca termina.

Mejoramiento de la Calidad

Acciones emprendidas en todo el organismo con el fin

de incrementar la efectividad y la eficiencia de las


actividades y de los procesos para brindar beneficios

adicionales al organismo y a sus clientes.

Misión

Propósito de la organización o equipo de mejora.

Muestreo aleatorio

Técnica utilizada comúnmente por la cual las unidades

que componen la muestra son seleccionadas de tal manera

que todas las combinaciones de unidades tienen la misma

chance de ser elegidas como muestra.

No Conformidad

No satisfacción de un requisito especificado.

Norma

Una Norma es una especificación técnica o de gestión.

Es un documento preciso y autorizado con los criterios

necesarios para asegurar que el material, producto o

procedimiento es conforme con el propósito por el cual fue

concebido. Las normas son elaboradas con la cooperación y

consenso o aprobación general de todas las partes

interesadas. Están basadas en resultados comprobados de

la ciencia, tecnología y experiencia, con el objeto de

proporcionar los máximos beneficios a la sociedad, y son

aprobadas por un Organismo reconocido a nivel nacional,

regional o internacional

Organismo

Compañía, sociedad, firma, empresa o institución, o

parte de estas, pública o privada, que posee su propia

estructura funcional y administrativa.

Organización

Responsabilidades, autoridades y relaciones ordenadas

según una estructura jerárquica, a través de la cual un

organismo cumple sus funciones.

PEVA (PDCA)

Planear - Ejecutar - Valorar - Actualizar (Plan - Do -

Check - Act) la rueda de actividades interminables que lleva

hacia la mejora continua.

Plan de Calidad


Documento que enuncia las prácticas, los medios y la

secuencia de las actividades ligadas a la calidad, ya sean

específicas, de un producto, proyecto o contrato particular.

Planificación de la Calidad

Actividades que establecen los objetivos y los

requisitos para la calidad, así como los requisitos para la

aplicación de los elementos del sistema de la calidad

Planificación estratégica

Proceso que permite a una organización definir su

Misión, describir su entorno, identificar sus principales

claves estratégicas y elaborar planes de actuación.

Política de la Calidad

Orientaciones y objetivos generales de un organismo,

concernientes a la calidad, expresados formalmente por el

nivel más alto de dirección.

Procedimiento

Manera especificada de realizar una actividad.

Proceso

Conjunto de recursos y actividades relacionadas entre

sí que transforman elementos entrantes (input) en

elementos salientes (output).

Proceso Fuera de Control

Estado de un proceso en el cual la medición estadística

que se está evaluando no está bajo control, es decir, las

variaciones entre los resultados de las muestras están

afectadas por causas asignables.

Producto

Resultado de actividades o de procesos.

Proveedor

Organismo que provee un producto a un cliente.

Registro

Documento que provee evidencias objetivas de las

actividades efectuadas o de los resultados obtenidos.

Reingeniería

Rediseño de forma radical (en contraste con mejoras

incrementales) de procesos para aumentar la calidad y

velocidad del servicio, a la vez que se reducen los costes.


Normalmente estos cambios son consecuencia de la

creación de nuevas técnicas informáticas.

Retrabajo

Acción tomada sobre un producto no conforme de

modo que satisfaga los requisitos especificados.

Satisfacción del Cliente

Es el resultado de entregar un producto o servicio que

cumple con los requerimientos del cliente.

Servicio

Resultado generado por actividades en la interfaz entre

el proveedor y el cliente, y por actividades internas del

proveedor, con el fin de responder a las necesidades del

cliente.

Sistema de la Calidad

Organización, procedimientos, procesos y recursos

necesarios para implementar la gestión de la calidad.

Subcontratista

Organismo que provee un producto al proveedor.

Trazabilidad

Aptitud de reconstruir la historia, la utilización o la

localización de un producto por medio de identificaciones

registradas.

http://www.navactiva.com/web/es/acal/doc/glosario/c

alidad/?letra=T


12. BIBLIOGRAFÍA

1. BENDELL, TONY Ventajas competitivas a través del benchmarking:

Análisis comparativo de la competencia para obtener ventajas

competitivas en nuestra empresa.

2. DRUMMOND, HELGA La Calidad Total: El movimiento de la calidad.

Bilbao: Deusto 2000

3. GALGANO, ALBERTO. Los Siete instrumentos de la Calidad Total: Manual

operativo Madrid : Díaz de Santos, cop. 1995.

4. GALOWAY, DIANNE "Mejora Continua de Procesos". Barcelona: Gestión

2000; 1998

5. GOLDRATT, ELIYAHU M. El síndrome del pajar, Madrid : Díaz de Santos,

D.L.1997

6. HAYES, BOB E. Cómo medir la satisfacción del cliente: Desarrollo y

utilización de cuestionarios. Barcelona : Ediciones Gestión 2000, S.A.,

1995.

7. HOROVITZ, JACQUES La Calidad del servicio. Madrid: McGraw-Hill, DL

1993. -- (Cinco días : diario de economía y negocios. Libros de empresa

; 7)

8. KELADA, PRODUCTIVITY "Reingeniería y Calidad Total" AENOR. 1998

9. PÉREZ FERNÁNDEZ DE VELASCO, JOSÉ ANTONIO. Gestión de la calidad

orientada a los procesos. Madrid : Esic, 1999

10. SALGUEIRO, A. Como mejorar los procesos y la productividad. Madrid :

AENOR, D.L.1999

11. ZAÏDI, A.. QFD : despliegue de la función de la calidad. Madrid :

Díaz de Santos, cop. 1993

12. wwwcalidad total2Bibliografía sobre calidad.htm

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