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UNIVERSIDAD DEL ISTMO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

MANUAL Y APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA CALIDAD

ANA MARCELA TOVAR AGUILAR

Guatemala, 9 de diciembre del 2004



A continuación presento el trabajo


Tema que me fue asignado por el Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales el día 18 de Octubre del 2004





TESIS

Presentado a Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad del Istmo

por


Al conferírsele el título de

LICENCIADA EN DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CON ESPECIALIDAD EN NEGOCIOS INTERNACIONALES

Dedicada a todas aquellas personas,

que están siempre conmigo apoyándome en la búsqueda de éxitos …

¡Muchas gracias por todo!

ÍNDICE INTRODUCCIÓN

SUMARIO

OBJETIVOS

JUSTIFICACIÓN

1. CALIDAD

1.1 CONCEPTO CALIDAD

1.1.1 Según Autores

1.1.2 Organizaciones y Premios para la Calidad

1.3 CUADRO COMPARATIVO DE ESCUELAS, ORGANIZACIONES Y

PREMIOS PARA LA CALIDAD

1.2 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD PARA LA COMPETITIVIDAD

2. HERRAMIENTAS PARA ALCANZAR LA CALIDAD

2.1 DEFINICIÓN

2.2 LISTADO Y CUADRO DE HERRAMIENTAS DE CALIDAD

2.3 CUADRO COMPARATIVO DE HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD

2.4 CLASIFICACIÓN POR CAMPO DE APLICACIÓN

2.5 SELECCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS RECOMENDABLES

3. HERRAMIENTAS BÁSICAS RECOMENDADAS

3.1 TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN

3.1.1 Benchmarking

3.1.2 Quality Function Deployment (QFD)

3.1.3 FODA

3.2 TÉCNICAS PARA LA MEJORA Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

3.2.1 Just in Time (JIT)

3.2.2 Total Quality Managment (TQM)

3.2.3 Brainstorming

3.2.4 Diagrama Causa-Efecto

3.2.5 Diagrama de Pareto

3.3 TÉCNICAS PARA GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN

3.3.1 Diagrama de Flujo de Proceso

3.3.2 Cuadro de Mando Integral

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFÍA

INTRODUCCIÓN

Durante el presente año, como parte de los requisitos para poder llevar a cabo el proceso de

graduación de la carrera de Administración de Empresas con especialización de Negocios Internacionales, fue

asignada la tarea de llevar a cabo el proyecto de tesis, seleccionado para dicho efecto, el tema Manual de

Herramientas Básicas para la Calidad.

Se han realizado estudios relativos a la mayoría de los temas relacionados con el tema calidad, no

obstante no se han hecho estudios acerca de un manual de herramientas para la calidad que proporcione al

alumno, catedrático o empresario la posibilidad de obtener una definición sobre el tema, su importancia,

autores de mayor relevancia, así como una clasificación de las herramientas de acuerdo a su aplicación, grado

de complejidad, así como el nivel al que está dirigida la herramienta.

Estas herramientas pueden ser definidas como técnicas para la mejora continua y la solución de

problemas. Consisten en métodos gráficos que permiten comprender los procesos de trabajo de las

organizaciones para promover su mejoramiento. Son de creación occidental, excepto el diagrama causa-

efecto que fue ideado por Ishikawa.

El éxito de estas prácticas se encuentra en la capacidad que han demostrado para ser utilizadas en un

amplio conjunto de problemas, desde el control de calidad hasta las áreas de producción, mercadeo y

administración, y que pueden ser empleadas por personas de mandos medios, haciendo de ellas, la base de

estrategias de resolución de problemas y realización de mejoras en actividades y procesos.

El objetivo principal del presente trabajo de investigación es facilitar el acceso a alumnos y

catedráticos de la Universidad del Istmo a herramientas de calidad a través del análisis, investigación de

diversas fuentes de información, metodologías y corrientes. Asimismo, se busca poner a disposición del

empresario guatemalteco, información sobre las herramientas más prácticas, sencillas y aplicables dentro de la

gestión empresarial con el fin de alcanzar objetivos fijados por la empresa en cuanto al tema calidad, debido a

que en la actualidad, no existe manual que proporcione al individuo la posibilidad de seleccionar

adecuadamente las herramientas para su aplicación que tengan mayor adaptación a sus necesidades y

resultados esperados.

Para ello, fue necesario, determinar el tema a investigar, seleccionando la realización del Manual de

Herramientas Básicas para la Calidad, el cual consiste en la recopilación, análisis y determinación de los

instrumentos más importantes con los que se cuenta para la medición de la calidad.

Se investigó diversas fuentes de información, tales como Internet, libros, revistas y se realizó

entrevistas a personas conocedoras del tema, donde fue posible la recopilación de información sobre el tema

de la investigación.

Como primer punto, se buscó dar una definición completa sobre qué es calidad, para luego definir su

importancia dentro de cualquier empresa. Luego de ello, fue necesaria la recopilación de las herramientas

existentes para la gestión de la calidad.

Seguidamente, se analizó las herramientas encontradas, para luego clasificarlas de acuerdo a su

aplicación, grado de complejidad, así como el nivel jerárquico al que está dirigido, ventajas y desventajas de

cada herramienta seleccionada, de esta manera contribuir al conocimiento y aplicación de las herramientas

previamente diseñadas para la gestión de la calidad.

SUMARIO

El presente trabajo de graduación con título Manual y Aplicación de Herramientas para la Calidad es

una guía de gran utilidad tanto para estudiantes universitarios como profesionales de diversos ámbitos,

basado en definiciones (según los autores, premios e instituciones de mayor renombre en el tema), haciendo

énfasis en la importancia de la misma en cuanto a la manufactura de productos y la prestación de servicios a

los clientes para el logro de empresas altamente competitivas. Asimismo, se dará una definición general sobre

las herramientas básicas de la calidad, se listarán los instrumentos existentes, para luego proceder a su

clasificación y selección de acuerdo a su aplicación, grado de complejidad y nivel jerárquico, tomando en

cuenta las ventajas y desventajas que conllevan el uso de cada herramienta listada. Como completo, se

incluirá un ejemplo práctico de las herramientas seleccionadas, para finalizar con conclusiones y

recomendaciones para el lector en cuanto al tema calidad.

OBJETIVOS GENERALES - Facilitar el acceso a alumnos y catedráticos de la Universidad del Istmo a las herramientas básicas para la

calidad a través del análisis, investigación de diversas fuentes de información, metodologías y corrientes.

- Brindar información al empresario sobre las herramientas más prácticas, sencillas y aplicables dentro de la

gestión empresarial con el fin de alcanzar objetivos fijados por la empresa en cuanto al tema calidad.

ESPECÍFICOS - Definir calidad según importantes autores.

- Realizar listado de herramientas existentes, clasificarlas de acuerdo a su aplicación.

- Determinar las herramientas recomendables a aplicar dependiendo del resultado que se espera alcanzar.

- Establecer las ventajas y desventajas de cada herramienta seleccionada.

- Realizar ejemplo de aplicación para cada herramienta.

JUSTIFICACIÓN

El Manual y Aplicación de Herramientas Básicas para la Calidad es una recopilación de información

sobre el tema calidad que accede a la creación de un documento que permita conocer los aspectos básicos del

tema, principales autores, así como la clasificación de las herramientas de mayor importancia de acuerdo a su

utilidad y función. En la actualidad, tanto en el ámbito universitario como empresarial no existe un

documento que cuente con la información anteriormente mencionada, por lo que surge la necesidad de

realizar una investigación sobre el tema que puede ser utilizada tanto por alumnos de las Universidad, así

como catedráticos y profesiones del entorno nacional.

1. CALIDAD

1.1 CONCEPTO CALIDAD

El término Calidad ha sido transformado a lo largo de la historia, modificándose de acuerdo al

contexto en el que se emplee. Se dice que un producto o servicio es de calidad, cuando el mismo cumple las

expectativas del Cliente. En la vida práctica, al hablar sobre calidad, se dice que es lo que ubica a una

empresa por encima o por debajo de los competidores, logrando así que la empresa prospere, se vuelva

obsoleta y muera. Se dice también que calidad es: hacer las cosas bien y satisfagan las necesidades de las

personas, es dar lo que se quiere en el momento que se desea, precisión + oportunidad, cero defectos, reducir

al mínimo la variabilidad, adecuación al uso, hacer las cosas bien desde la primera vez. Toda entidad debe

estar consciente de los factores que influyan en la calidad de sus productos y servicios, los cuales deberán

estar controlados, logrando así cero defectos en sus productos o servicios.

En la actualidad, se dice que la calidad está estrechamente vinculada a la gestión empresarial,

principalmente en la búsqueda de competitividad, efectividad, eficiencia, productividad y sobretodo

satisfacción del cliente, a través de acciones planificadas y sistemáticas (Aseguramiento de la Calidad),

buscando así llenar las expectativas del usuario. La atención sobre la calidad durante las últimas dos décadas,

ha creado un mercado global de consumidores enfocados no sólo al producto o servicio, sino también a la

calidad. Lo anterior se logra no sólo mediante el sistema de Aseguramiento de Calidad, también se

recomienda que a la compañía el certificarse ante una entidad reconocida.

El proceso de certificación consiste en la obtención de un manifiesto en el que se establece que la

empresa certificadora posee la certeza que los productos, procesos y servicios han sido plenamente

identificados, y cumplen con las normas especificadas por la empresa certificadora.

La definición de calidad no ha sido definida únicamente por las normas ISO, sino también han

existido pensadores sobresalientes en el tema, a los que se les conoce como gurús de la calidad, entre ellos se

encuentra: Kaoru Ishikawa, Philip B. Crosby, W. Edward Deming, Armand V. Feigenbaum, Joseph Juran,

entre otros.

Los cuatro personajes mencionados concuerdan en que la calidad está subdividida en dos niveles, el

primero de ellos, consiste en la forma práctica y sin complicaciones de producir bienes o entregar servicios,

que poseen características que pueden ser medidas para determinar si cumplen con especificaciones que han

sido previamente definidas a través de números. Mientras que el segundo nivel de calidad, se concentra

satisfacer las necesidades de los clientes.

A continuación se presenta información detallada sobre el pensamiento de autores, sistemas y premios de gran

renombre a nivel internacional de la calidad.

1.1.1 Según Autores

KAORU ISHIKAWA

Kaoru Ishikawa, antiguo presidente del Musashi Institute of Technology, es reconocido como el

japonés con mayor contribución a la teoría de la administración de la calidad. Entre sus mayores aportes, se

encuentra la creación y uso de métodos estadísticos prácticos y aplicables para la industria.

La definición de calidad según Ishikawa consiste en: “"Nos comprometemos con el control de

calidad en orden de manufacturar productos con la calidad que pueda satisfacer los requerimientos del cliente.

El mero hecho de contar con estándares nacionales no es la respuesta, esto es simplemente insuficiente. Los

Estándares Industriales Japoneses (JIS) o estándares internacionales establecidos por la IEEE no son

perfectos. Poseen mu chos atajos. Los clientes no necesariamente están satisfechos con un producto que tenga

los JIS. Podemos mantener en mente que los requerimientos del cliente cambian de año a año. Generalmente,

aún cuando los estándares industriales cambien, esto no asegura que estén alineados con los requerimientos

del cliente. Hacemos énfasis en la orientación hacia el cliente. Aquí, ha sido aceptado por los productores el

pensar que le están haciendo al cliente un favor vendiéndoles sus productos. Esto lo llamamos un tipo de

operación “por producto”. Lo que propongo es un sistema de “mercadeo interno”, en el que los

requerimientos del cliente son analizados. En términos prácticos, propongo que los industriales estudien las

opiniones y requerimientos del cliente y los tomen como referencia cuando diseñen, produzcan y vendan sus

productos. Cuando desarrollen un nuevo producto, el fabricante deberá anticipar los requerimientos y

necesidades del cliente. Como uno interprete el término "calidad" es importante....De manera somera, calidad

significa calidad del producto. Más específico, calidad es calidad de trabajo, calidad del servicio, calidad de

información, calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la compañía, calidad de

objetivos, etc.” 1

Según Ishikawa, el control de calidad se caracteriza por la participación de todos los miembros de la

empresa, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo rango, por encima de los métodos

estadísticos a utilizar. Estaba convencido que el control de calidad en toda empresa no se dirige únicamente a

la calidad del producto en sí, sino también a la calidad del servicio post-venta, la calidad de la gestión

empresarial, entre otros.

1. Ishikawa. ¿Qué es Control Total de Calidad? Guatema la: Editorial Norma, 1991

Al manejar los aspectos anteriormente mencionados, toda empresa lograría, que la calidad del

producto mejore y sea uniforme, se reducen los defectos, mejorando así la confiabilidad de los productos, una

baja en los costos (logrando así cumplir con uno de los objetivos básicos sobre calidad de Ishikawa: ofrecer

un precio bajo a los consumidores), se incrementan los niveles de producción, se reducen los desperdicios y

re-procesos, se reducen los gastos por inspección y pruebas, se da una racionalización los contratos entre

vendedor y comprador, disminuyen los datos y reportes falsos, crece el mercado para las ventas, mejora la

relación entre los departamentos de la empresa (mayor grado de libertad y democracia), mejoran en sí las

relaciones humanas.

Ishikawa definió la filosofía administrativa detrás de la calidad, los elementos de los sistemas de

calidad y lo que él denominó: las "siete herramientas básicas" de la administración de la calidad. Según él, el

95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7 herramientas para el control de la

calidad. Considera que la calidad empieza y termina con educación. Según él, el primer paso en calidad es

conocer las necesidades de los clientes, el estado ideal del control de calidad es cuando la inspección ya no es

necesaria. Es fundamental, remover las raíces y no los síntomas de los problemas, además, el control de

calidad no es responsabilidad únicamente de la alta gerencia (quienes no deben mostrar resentimiento a sus

subordinados), sino de toda la organización. Es necesario también que exista una clara definición de

objetivos, colocando en primer lugar a la calidad y no al aspecto financiero. Para él, el mercadeo es el éxito de

la calidad. Según Ishikawa, practicar el Control de Calidad “es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener

un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor”.

PHILLIP CROSBY

Mientras que en la actualidad, autores como el consultor Phillip Crosby, “la calidad empieza en las

personas”, su lema “lograr cero defectos”. Crosby está convencido que con la prevención y evitando la

inspección (cumpliendo con ciertos requisitos desde la primera vez), se logra que el cliente se sienta

satisfecho al realizar transacciones con la empresa, considera que la calidad puede ser medida y utilizada para

obtener grandes resultados empresariales. Ve el aspecto calidad como una herramienta muy útil para

competir en un mercado globalizado. Para Crosby, la calidad es gratis, es el logro de la satisfacción del

cliente a través de la filosofía cero defectos, evitando así grandes los desperdicios.

Según Crosby, el término calidad se define como: "El primer supuesto erróneo es que calidad

significa bueno, lujoso, brillo o peso. La palabra "calidad" es usada para darle el significado relativo a frases

como "buena calidad", "mala calidad" y ahora a "calidad de vida". Calidad de vida es un cliché porque cada

receptor asume que el orador dice exactamente lo que él (ella) "el receptor", quiere decir. Esa es precisamente

la razón por la que definimos calidad como "Conformidad con requerimientos", si así es como lo vamos a

manejar.... Esto es lo mismo en negocios. Los requerimientos tienen que estar claramente establecidos para

que no haya malentendidos. Las mediciones deben ser tomadas continuamente para determinar conformidad

con esos requerimientos. La no conformidad detectada es una ausencia de calidad. Los problemas de calidad

se convierten en problemas de no conformidad y la calidad se convierte en definición."2

Crosby da un enfoque significativo a la filosofía Cero Defectos, asegurando que para lograr cumplir

con dicha filosofía, es necesario seguir catorce pasos: 1. Compromiso de la dirección, 2. Equipo para la

mejora de la calidad, 3. Medición del nivel de calidad, 4. Evaluación del costo de la calidad, 5. Conciencia de

la calidad, 6. Sistema de acciones correctivas, 7.Establecer comité del Programa Cero Defectos, 8.

Entrenamiento en supervisión, 9. Establecer el día "Cero defectos", 10. Fijar metas, 11. Remover causas de

errores, 12. Dar reconocimiento, 13. Formar consejos de calidad, 14. Repetir todo de nuevo. Asimismo, como

parte esencial del manejo de la calidad, Crosby recomienda el uso de sus seis C: comprensión, compromiso,

competencia, comunicación, corrección, continuidad y sus tres T: tiempo, talento, tesoro. Los puntos

esenciales de la definición que Crosby formula es que es necesario definir la calidad; así poder tener el

conocimiento adecuado para saber que acciones se están llevando a cabo para controlarla y manejarla, es

necesario además que la empresa tenga establecidos ciertos requerimientos como parte de las características a

medir de los bienes y determinar su grado de calidad.

W. EDWARDS DEMING

Como parte de la apertura japonesa para la reactivación económica en el año de 1950, luego de la

segunda guerra mundial, Deming llegó a Japón, buscando dar a conocer a los japoneses sobre la importancia

de la calidad, desarrollando durante aquella época el concepto de calidad total (TQM). Grandes empresas de

Estados Unidos se dieron cuenta del avance que Japón estaba teniendo con la ayuda de Deming, por lo que se

decidió contratarlo como asesor y conferencista, creando incluso un premio a la calidad empresarial

internacional que lleva su nombre. Deming estableció que utilizando técnicas estadísticas una empresa era

capaz de llevar a cabo gráficas para determinar el funcionamiento del sistema y así identificar los errores y

encontrar formas para su mejora miento.

Deming definió calidad de la siguiente manera: “Los problemas inherentes en tratar de definir la

calidad de un producto, casi de cualquier producto, fueron establecidos por el maestro Walter Shewhart. La

dificultad en definir calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características medibles,

solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente pagará.

Esto no es fácil, y tan pronto como uno se siente exitoso, encuentra rápidamente que las necesidades del

cliente han cambiado y que la competencia ha mejorado, hay nuevos materiales para trabajar, algunos mejores

ue los anteriores, otros peores, otros más baratos, otros más caros...¿Qué es calidad? Calidad puede estar

definida solamente en términos del agente… ¿Quién es el juez de la calidad? En la mente del operario, que

produce calidad si toma orgullo en su trabajo. La mala calidad, según este agente, significa la pérdida del

2 Crosby. Quality is Free. Estados Unidos: Mc Graw Hill, 1979

negocio o de su trabajo. La buena calidad, piensa, mantendrá a la compañía en el negocio. Todo esto es válido

en industrias de bienes y servicios. La calidad para el Gerente de Planta significa obtener las cifras resultantes

y conocer las especificaciones. Su trabajo es también el mejoramiento continuo de los procesos y liderazgo.” 3

Su enfoque era básicamente reducción planeada de las variaciones, buscaba eliminar todo tipo de

obstáculos que impidiesen que el empleado se sintiese orgulloso por su trabajo y que los administradores se

responsabilizaran sobre la calidad. Para Deming, la calidad es multidimensional y tiene que estar definida en

términos de satisfacción del cliente. Considera que existen diferentes grados de calidad. Entre sus más

grandes aportes se encuentra Los Catorce Puntos (1. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad,

2.Adoptar la nueva filosofía, 3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva, 4. Terminar con la

práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad, 5. Encontrar y resolver problemas

para mejorar el sistema de producción y servicios, de manera constante y permanente, 6. Instituir métodos

modernos de entrenamiento en el trabajo, 7. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos, 8.

Expulsar de la organización el miedo, 9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea, 10.

Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin

proporcionar métodos, 11. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad., 12. Eliminar

las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo, 13. Instituir un vigoroso programa de educación

y entrenamiento, 14. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece puntos

anteriores) y Siete Pecados Mortales, descritos de la siguiente manera: 1. Carencia de constancia en los

propósitos, 2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos, 3. Evaluación de rendimiento,

calificación de mérito o revisión anual, 4. Movilidad de la administración principal, 5. Manejar una compañía

basado solamente en las figuras visibles, 6. Costos médicos excesivos y 7. Costos de garantía excesivos.

Deming es reconocido mundialmente, pues está comprobado que al emplear los principios creados

por el autor, la calidad aumenta, disminuyen los costos, por lo que los precios bajan. Al obtener productos de

calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economía crece.

JOSEPH JURAN

Joseph Juran es considerado el padre de la calidad, se le reconoce por la importancia que dio al

aspecto humano en el campo de la calidad. Para Joseph Juran, calidad es “la ausencia de deficiencias”, éstas

pueden ser: retrasos en la entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos

de ventas, entre otros” Para Juran, “Calidad es adecuarse al uso.”

3 Deming. Fuera de la Crisis. Estados Unidos: McGraw Hill, 1999

Juran define calidad como: “"La palabra calidad tiene múltiples significados. Dos de ellos son los

más representativos 1. La calidad consiste en aquellas características de producto que se basan en las

necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del producto. 2. Calidad consiste en libertad

después de las deficiencias…” 4

Sobresale también la definición que Juran dio a términos, tales como:

- Adecuación al uso: son todas las características de un producto que el usuario reconoce le producen algún

beneficio. Se determina por el usuario y no por quien lo produce, vende o repara el bien. La adecuación al

uso está definida por los siguientes parámetros:

a) Calidad de diseño: parte de la calidad que asegura que el producto satisfaga las necesidades del usuario, y

su diseño esté acorde al uso que se le va a dar. Es necesario realizar previamente una investigación del

mercado, contar con un concepto de la calidad y calidad de especificación.

b) Calidad de conformancia: es el proceso de realización de un producto o servicio. Está relacionado con el

grado que el producto o servicio se ajusta a las características del diseño y cumpla con las

especificaciones. Es necesario contar con tecnología, mano de obra capacitada y una adecuada gestión.

c) Disponibilidad: está definido durante se hace uso del bien, está relacionado con su desempeño y vida útil,

proporcionado un servicio de forma continua y confiable, en caso de ser necesario llevar a cabo

mantenimiento, deberá ser sencillo de hacerse.

d) Servicio técnico: posee estrecha relación con el factor humano, deberá contar con una velocidad de

respuesta óptima, así como integridad y ser competente. Empleados deberán contar con capacitación no

sólo en cuanto al manejo del producto, sino también en atención al cliente.

- Concepto de autocontrol: los procesos que no están bajo control presentan causas especiales, que

probablemente no permitirán ver los cambios necesarios a realizarse, trabajar en acciones de control implica

eliminar esas causas.

- Secuencia universal de mejoría: Juran identificó que un cambio planeado, deberá:

a) Probar que el cambio es necesario, crear actitud que favorezca al cambio.

b) Identificar los proyectos vitales que justifiquen el esfuerzo para alcanzar una mejora.

c) Organizarse como parte del aseguramiento de los nuevos conocimientos requeridos.

d) Diagnóstico o análisis del comportamiento que existe en la actualidad. 4 Juran. Manual de Control de Calidad. Estados Unidos: McGraw Hill, 1988.

- Trilogía de la calidad: Juran creó una trilogía, que consiste en lo siguiente:

a) Planeación de la calidad

- Identificación de los clientes.

- Determinación de las necesidades de los clientes .

- Desarrollo de las características del producto.

- Establecimiento de las metas de calidad.

- Desarrollo de un proceso.

- Comprobación de las virtudes del proceso.

b) Control de la calidad

- Selección de los objetos de control.

- Selección de las unidades de medición.

- Fijación de las mediciones.

- Establecimiento de los estándares de desempeño.

- Medición del desempeño real.

- Interpretación de las diferencias.

- Corrección de las diferencias.

c) Mejoramiento de la calidad

- Demostración de la necesidad de la mejora.

- Identificación de los proyectos específicos para las mejoras.

- Organización para dirigir los proyectos.

- Organización para el diagnostico - descubrimiento de las causas .

- Diagnostico para determinar las causas.

- Definición de las correcciones.

- Comprobación de que las correcciones son efectivas en las condiciones de operación.

- Implantación de los controles para conservar lo ganado.

Los tres procesos están interrelacionados. La trilogía inicia con la planificación de la calidad, que

tiene por objetivo suministrar a los operarios los medios para producir bienes que puedan satisfacer las

necesidades de los clientes. Al complementar la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas

encargadas de la producción. Para finalizar, se analiza los cambios necesarios a realizar al proceso para

obtener un mejor grado de calidad.

Por último, los diez pasos creados por Joseph Juran para la mejoría de la calidad consisten en: 1. Crear

conciencia de la necesidades y oportunidad para la mejoría, 2. Establecer metas, 3. Organizar para lograr las

metas, 4. Proporcionar entrenamiento, 5. Realizar proyectos para solucionar problemas, 6. Informar sobre el

progreso, 7. Otorgar reconocimiento, 8. Comunicar los resultados, 9. Mantener registros de resultados, 10.

Mantener el impulso al hacer que la mejoría anual sea parte de los sistemas y procesos regulares de la

compañía.

DR. ARMAND FEIGENBAUM

Para Feigenbaum, la calidad se construye desde el inicio del diseño del producto, para él, la calidad

no significa "mejor", sino lo mejor para el cliente en servicio y precio. Estaba convencido que los métodos la

estadística son parte de un programa de Control de Calidad. Feigenbaum considera que control es una

herramienta de la administración que consiste en:

- Definir las características de la calidad.

- Establecer estándares para esas características.

- Actuar cuando se exc eden los estándares.

- Planear mejoras en los estándares.

Los puntos esenciales de Feigenbaum son: la calidad es multidimensional y tiene que estar definida

en términos de satisfacción del cliente y comprensivamente. Los clientes tienen necesidades cambiantes, por

lo que la calidad es dinámica, por lo que Feigenbaum afirma que “Un rol crucial de la Alta Gerencia para la

calidad es el reconocer esta evolución en la definición de calidad que tienen los clientes, en distintas fases del

crecimiento del producto.” Está conciente que existe una fuerte necesidad por parte de las empresas por

determinar lo que los clientes quisieran pagar para obtener una aproximación de su producto o servicio ideal,

de esta forma obtener información sobre especificaciones para las características de productos y servicios.

Para él, calidad es: “La calidad es una determinación del cliente, o una determinación del ingeniero,

ni de Mercadeo, ni del Gerente General. Está basada en la experiencia actual del cliente con los productos o

servicios, comparado con sus requerimientos, establecidos o no establecidos, concientes o inconscientes,

técnicamente operacionales o enteramente subjetivos. Y siempre representando un blanco móvil en un

mercado competitivo. La calidad del producto y servicio puede ser definida como: Todas las características

del producto y servicio provenientes de Mercadeo, Ingeniería, Manufactura y Mantenimiento que estén

relacionadas directamente con las necesidades del cliente.”5

WALTER SHEWART

El control de calidad moderno o control de calidad estadístico (CCE) comenzó en los años 30 con la

aplicación industrial del cuadro de control ideado por el doctor W.A. Shewhart (Laboratorios Bell), quien es

conocido como el padre del Control Estadístico de Procesos.

5 Feigenbaum. Control Total de la Calidad. Estados Unidos: McGraw Hill, 2001

Es el creador de los gráficos de control, donde se representa a lo largo del tiempo el estado del

proceso que se está monitorizando. Los gráficos de control tienen como objetivo monitorizar la situación para

controlar su correcto funcionamiento, detectando de manera rápida y precisa cualquier desperfecto, buscando

alcanzar la perfección del proceso (objetivo del control de calidad de procesos), eliminando las causas y

manteniendo dicho proceso dentro de los estándares de calidad fijados.Para él, existen dos características de

calidad: subjetiva (lo que el cliente quiere) y objetiva (propiedades del producto, independientemente de lo

que el cliente quiere). Una importante dimensión de calidad es el valor recibido por el precio pagado, los

estándares de calidad deben ser expresados en términos físicos y características cuantitativamente medibles de

los productos. Según Shewart, la estadística debe ser usada para tomar información sobre el potencial que

tienen ciertos productos y servicios.

Walter Shewart define la calidad de la siguiente manera: “Si tuviéramos que hablar inteligente acerca

de la calidad de una cosa o de un producto tenemos que tener en mente una idea clara de lo que es calidad.

Ha sido suficiente con indicar que hay dos aspectos comunes de la calidad; el primero tiene que ver con la

consideración de que la calidad de una cosa es algo totalmente independiente de la naturaleza del ser humano.

La segunda tiene que ver con lo que nosotros sentimos, pensamos y que es resultado de la realidad objetiva.

En otras palabras, hay un lado subjetivo de la calidad. Por ejemplo, tratamos con el concepto subjetivo de la

calidad cuando intentamos medir lo bueno que es algo, por eso es imposible pensar que algo es “bueno” sin

relacionarlo con algún deseo humano. De hecho, este concepto subjetivo de calidad está estrechamente

relacionado con la utilidad o el valor de alguna propiedad física y objetiva que pueda tener algo por sí solo.

Para la mayor parte, podemos pensar que las características objetivas de calidad que tiene algo pueden ser

constantes y medibles, en el sentido de que las leyes físicas son cuantitativamente expresables e

independientes en el tiempo. Cuando analizamos la calidad desde un punto de vista subjetivo, se realzan

serias dificultades comparativas. Para comenzar, hay varios aspectos del concepto de valor, que se pueden

agrupar en cuatro clases: Uso, costo, estima o aprecio y cambio. Desde el punto de vista de control de calidad

en manufactura, es necesario establecer estándares de calidad de una forma cuantitativa. Por esta razón

estamos forzados a este tiempo para expresar dichos estándares tan pronto como sea posible, en términos de

características objetivas y medibles. Sin embargo, esto no significa que la medida subjetiva de calidad no sea

de interés. Por el contrario, esta medida es la que representa interés comercial....” 6

1.1.2 Organizaciones y Premios para la Calidad

1.1.2.1 ISO 9000:2000

La Organización Internacional para la Normalización (ISO) es la entidad responsable para la

6 Shewhart. Control Económico de la calidad en Manufactura. Estados Unidos: McGraw Hill, 1931.

normalización a escala mundial con una agrupación hasta la fecha de 91 países, define el término calidad

como el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. La familia de

normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base una norma estándar británica (BS), y se

simplificó a partir de su versión de 1994, estando actualmente en su versión 2000.

La familia de normas ISO 9000 es un conjunto de normas de calidad que se pueden aplicar en

cualquier tipo de organización (empresa de producción, empresa de servicios, administración pública...),

definiendo calidad como: “Es el grado en que un conjunto de características inherentes cumplen con los

requisitos”, en donde las características son rasgo diferenciador del producto o servicio, y pueden ser

inherentes o asignadas, cualitativa o cuantitativa, físicas, sensoriales, de comportamiento, de tiempo,

ergonómicas, funcionales, que buscan cumplir con un requisito, es decir una necesidad o expectativa

establecida, generalmente implícita u obligatoria.

El título oficial de la ISO 9001 es "Sistemas de la calidad: un modelo de garantía de calidad para el

diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y los servicios". El concepto clave definido por la ISO 9001

es la garantía de la calidad. La definición internacional oficial de garantía de la calidad, es la siguiente:

"Todas las actividades planificadas y sistemáticas aplicadas dentro del sistema de la calidad y

manifiestamente necesarias para inspirar la confianza adecuada en que una organización cumplirá los

requisitos de la calidad."

Las normas ISO 9000 se crearon originalmente para empresas de la industria de fabricación de

productos. Desde comienzos de la década de los años 90, su aplicación se está difundiendo rápidamente a

otros sectores de la economía, que ha llevado en los últimos años a un reconocimiento generalizado del valor

de un certificado ISO 9000.

A nivel internacional, las normas ISO 9000 garantizan la calidad de un producto al instalar controles,

que buscan asegurarse que todos los procesos de la empresa cumplan con las características previstas,

incrementando así la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes, asegurando a la clientela que la

calidad del producto se mantendrá en el tiempo. La ventaja de ISO 9000 es que ha sido un éxito dentro del

campo de la normalización, es la primera vez que existe una normativa que representa el consenso mundial

sobre las mejores prácticas de gestión para la calidad.

Dentro de los distintos modelos de normativas aplicables a las empresas, la normativa ISO 9001 se

aplica a aquellas empresas que diseñan, fabrican, así como también a toda aquella empresa dedicada a brindar

servicios, con un número de empleados que puede variar de dos a miles de empleados, en donde se certifican

los procesos, no los productos. La Norma ISO 9001 se aplica cuando el objetivo es lograr de forma

coherente la satisfacción del cliente con los productos y servicios.

La normativa consta una serie de cláusulas, que establecen los requisitos para las diferentes áreas del

sistema de gestión de la calidad de la empresa. Son los principios básicos en la gestión de la calidad

orientados a la mejora del funcionamiento de la organización, aplicables a las cuestiones organizativas de la

compañía, en la búsqueda de la mejora de productos y servicios para obtener como objetivo final la

satisfacción del cliente.

Uno de los aspectos más importantes de las ISO 9001 es que el cumplimiento de los requisitos que

establece la norma debe certificarlo una tercera parte independiente. Esta certificación está organizada

fundamentalmente a escala nacional. La mayor parte de los países desarrollados cuentan con una

organización nacional capacitada para "acreditar" a organismos nacionales de certificación. Una vez aprobado

el proceso de acreditación, el organismo certificador recibe el permiso para conceder certificados ISO 9001.

(Ver en anexo sellos de compañías de certificación ISO 9001).

Si una empresa aspira a obtener un certificado ISO 9001, deberá cumplir con los siguientes

requisitos:

- Elaboración de un sistema de la calidad que cumpla los requisitos estipulados por la norma (ISO 9001).

- Selección de un organismo acreditado de certificación o una auditoría previa (opcional) del sistema de la

calidad por el organismo certificador, seguida por medidas de corrección (en caso de ser necesario).

- Auditoría por el organismo certificador y concesión del certificado (en caso de aprobado).

- Realización de auditorías intermedias (escala limitada), durante un período de tres años (suelen darse cada

6-8 meses, mínimo una vez al año).

- Cada certificado tiene validez por un período de tres años.

Es útil analizar las ventajas y los inconvenientes de la certificación ISO9001. Entre las ventajas más

sobresalientes para la aplicación de las normas ISO dentro de la empresa serían las siguientes: mayor

compromiso con los requisitos de los clientes, incremento de coherencia de las operaciones en la empresa,

aumento de la productividad, incrementar porción de mercado, mejorar la calidad de los servicios, es un

elemento de promoción, brinda mayor efectividad en las operaciones, mejora sustancial de la calidad de los

productos, mejora continua, así como la reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del

servicio.

Sin embargo, la aplicación de la norma también trae consigo los siguientes inconvenientes: se

necesita mucho tiempo para escribir el manual, necesidad de grandes cantidades de papeleo, altos costos de

implantación de las normas, gran cantidad de tiempo requerido para llevar a término la implantación, altos

costos de mantenimiento de la norma, falta de coherencia entre auditores, necesidad de mucho tiempo en

controlar la documentación antes de las auditorias.

Existen ocho principios básicos de la norma ISO 9001 y de gestión de la calidad, los cuales son:

1. Organización enfocada a los clientes . Las organizaciones, dependen de sus consumidores, y por eso

deben entender las necesidades actuales y futuras de clientes, deberán adaptarse a las necesidades e

incluso sobrepasar las expectativas de los consumidores.

2. Liderazgo. Los lideres establecen la unidad de propósito y dirección de la organización, crean y

mantienen un ambiente interno adecuado de la empresa, en el cual el personal pueda llegar a

involucrarse para lograr los objetivos de la organización, son los encargados de asegurar que los

objetivos de la empresa estén interrelacionados con las necesidades y expectativas de los

consumidores, miden la satisfacción del cliente y actúan en función a los resultados que se obtengan.

3. Compromiso de todo el personal. El personal de la empresa (todo nivel jerárquico), es la esencia de

la organización, y que la misma desarrollo sustancialmente, a través del uso de las habilidades de los

empleados, sean utilizadas en beneficio de la organización.

4. Enfoque a procesos. Los resultados deseados se alcanzan con mayor eficiencia, cuando los recursos

y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.

5. Enfoque del sistema hacia la gestión. Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos

interrelacionados para un objetivo planteado, mejora la eficiencia y la eficiencia de una organización.

6. Mejora continua. Debería ser el objetivo permanente de la organización.

7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones. Las decisiones efectivas se basan en el análisis de

datos y en la información.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores . Una empresa y sus proveedores son

independientes y una relación mutuamente benéfica incrementa la capacidad de ambos para crear

valor y riqueza.

SISTEMA DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Diagrama No. 1

Fuente: Disponible en http: www.buscaportal.com

1.1.2.2 PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD MALCOLM BALDRIGE

El Programa para el Premio de Calidad en honor Malcolm Baldrige por sus logros en el área

gerenciales y por haber logrado romper esquemas en cuanto a calidad y el resultado directo en el incremento

de las ganancias empresariales. Su excelencia como Gerente contribuyó a una mejoría a largo plazo en la

eficiencia y la eficacia del gobierno. Este reconocimiento fue creado por la ley pública 100-107 de Estados

Unidos y aprobado el 20 de Agosto del 1987. El programa para el premio formalmente enunciado como

“Malcolm Baldrige National Quality Award” fue establecido en 1988. El concepto de la mejora de calidad es

directamente aplicable a las compañías pequeñas y a las grandes, a las industrias de servicios y a las de

producción, al igual que al sector público y privado. Con el fin de poder ser exitosos, los programas para

mejorar la calidad deben ser orientados al cliente y manejados por el Gerente. Esto requiere de grandes

cambios en las instituciones sobre todo en la forma en que están acostumbrados a hacer su negocio.

Los hallazgos y propósitos de la Ley Pública 100-107 indican que: “El liderazgo en Estados Unidos

en el producto y el proceso ha sido fuertemente retado (algunas veces con éxito) por algunos competidores

extranjeros, y la productividad del crecimiento de Estados Unidos ha mejorado menos que la de los

competidores en las últimas dos décadas. Las industrias americanas y los negocios están iniciando a

comprender que los costos de una mala calidad se reflejan en una pérdida del 20% de las utilidades al final del

año a nivel nacional. Por otra parte, indica que al mejorar la calidad de los bienes y los servicios incrementa

las ganancias y reduce costos. “ La planeación estratégica para los programas de la calidad y su

mejoramiento, crean un fuerte compromiso de excelencia en la manufactura y los servicios y se ha vuelto

esencial para el bienestar de la economía de Estados Unidos de Norteamérica. La mejora en la Gerencia y la

comprensión del nivel de producción al que se deben involucrar el trabajador con la calidad, y haciendo un

mayor énfasis en un proceso de control estadístico puede provocar cambios dramáticos en los costos y la

calidad de los productos.

El programa ha contribuido a mejorar la calidad y la productividad de la siguiente manera:

- Estimular a las corporaciones a mejorar su calidad y productividad por el orgullo de ser reconocidos, y a su

vez obteniendo grandes mejorías en los rendimientos.

- Reconociendo los logros de aquellas compañías que han mejorado su calidad y que han prestado un mejor

su servicio; siendo un ejemplo para otros.

- Estableciendo guías y criterios que pueden ser usados en negocios, industrias gubernamentales, evaluando

su propia calidad y esfuerzos.

- Ser un mentor para otras entidades estadounidenses que anhelan aprender a manejar una alta calidad por

medio del uso de información detallada en como las organizaciones líderes cambiaron su cultura

“Cuenta con siete categorías, en donde se evalúa:

1. Liderazgo (con un valor de 120 puntos)

¿Cómo los líderes dirigen los objetivos, directrices y desempeño la empresa?

Grado de innovación, empowerment, innovación y capacitación

Responsabilidad social

2. Planeación Estratégica (85 puntos)

Forma en que organización desarrolla objetivos estratégicos y planes de acción, así como el despliegue de

objetivos y medición del progreso de los mismos.

3. Enfoque en el cliente y mercado (85 puntos)

Manera en que la organización determina sus necesidades/requerimientos, expectativas y preferencias en

cuanto al mercado y clientes, así como la construcción de relaciones interpersonales con sus clientes, y

relación con los competidores.

4. Información y análisis (90 puntos)

¿Cómo recopila y analiza la información sobre administración? ¿Cómo se mide el desempeño de la

organización

5. Enfoque en recursos humanos (85 puntos)

¿De qué forma motiva y permite a los empleados desarrollar su potencial alineado con los objetivos y

planes de acción de la empresa?

Capacidad de la empresa para capacitar a empleados.

6. Gestión de procesos (85 puntos)

Examine aspectos clave en cuanto al manejo de los procesos organizaciones, incluyendo: enfoque del

producto al cliente y servicio de entrega, procesos clave del negocio, procesos de soporte.

7. Resultados del negocio (450 puntos)

Determina el desempeño de la organización, mejora y resultados en los siguientes aspectos: 1º. Enfoque

al cliente, 2º. Información Financiera, 3º. Mercado, 4º. Recursos Humanos, 5º. Efectividad

organizacional.

8. Nota Final (1000 puntos)

Evaluación toma en cuenta: 1º. Métodos utilizados, 2º. Despliegue y 3º. Resultados.”

El Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige fue creado para incentivar al sector privado a:

- Dar donaciones.

- Cancelar deudas o hacer efectivo los pagos al Instituto Nacional de Estándares de Tecnología (NIST)

- Revisar el plan y aprobar los fondos asociados requeridos para los años venideros con el fin de garantizar

un premio adecuado para el programa.

En 1998, el Presidente de Estados Unidos y el Congreso aprobaron una ley en la cual permiten que las

organizaciones orientadas al cuidado de la salud y la educación participaran para obtener el Programa del

Reconocimiento Malcolm Baldrige. La fundación actualmente esta reuniendo fondos para sostener el

programa del Premio. Líderes de diversas organizaciones destacados han sido seleccionadas para servir como

“fundadores o accionistas”, con el fin de asegurar que los objetivos de la fundación sean cumplidos.

A continuación se presenta un cuadro comparativo de las Escuelas, Sistemas y Premios de la calidad

mencionados.

1.3 CUADRO COMPARATIVO DE ESCUELAS, ORGANIZACIONES Y PREMIOS PARA LA CALIDAD Cuadro No. 1

AUTOR DEFINICIÓN ESPECIFICACIONES CLIENTE CAPACITACIÓN Organización Internacional para la Normalización (ISO)

“Es el grado en que un conjunto de características inherentes cumplen con los requisitos”, en donde las características son rasgo diferenciador del producto o servicio, y pueden ser inherentes o asignadas, cualitativa o cuantitativa, físicas, sensoriales, de comportamiento, de tiempo, ergonómicas, funcionales, que buscan cumplir con un requisito, es decir una necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.

Las normas ISO 9000 garantizan la calidad de un producto al instalar controles, que buscan asegurarse que todos los procesos de la empresa cumplan con las características previstas. Se aplica a aquellas empresas que diseñan, fabrican y dan servicios sobre sus productos. Consta una serie de cláusulas, que establecen los requisitos para las diferentes áreas del sistema de gestión de la calidad de la empresa. Son los principios básicos en la gestión de la calidad orientados a la mejora del funcionamiento de la organización, aplicables a las cuestiones organizativas de la compañía, en la búsqueda de la mejora de productos y servicios para obtener como objetivo final la satisfacción del cliente. El cumplimiento de los requisitos que establece la norma debe certificarlo una tercera parte independiente.

Mayor compromiso con los requisitos de los clientes, mejora la calidad de los servicios, mejora sustancial de la calidad de los productos, reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio

Es necesario capacitar al empleado sobre la forma en realizar las operaciones de las empresas para realizar eficientemente, capacitación constante para crear una organización enfocada en el cliente, capacitar al líder en el establecimiento de objetivos y dirección de la empresa, así como la creación y mantenimiento de un ambiente organizacional agradable al empleado y se siente comprometido con la compañía.

Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige

Se evalúan las siguientes categorías dentro de la empresa: 1. Liderazgo, 2. Planeación estratégica, 3. Enfoque al cliente y mercado, 4. Información y análisis, 5. Enfoque en recursos humanos, 6. Gestión de Procesos, 7. Resultados del negocio.

Enfoque al cliente en el producto y también en el servicio de entrega que se le presta. Busca que empresa tenga una relación estrecha con sus clientes.

Se evalúa si la empresa da capacitación constante a los empleados, no sólo en el aspecto producción, sino también en cuanto al servicio a brindar al cliente, sabe de la importancia de los recursos humanos para la empresa, por lo tanto, busca que el empleado se supere y tenga un mayor grado de conocimientos, alineado a los objetivos de la empresa.

Kaoru Ishikawa La definición de calidad según Ishikawa consiste en: “desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor”.

El control de calidad se caracteriza por la participación de todos los miembros de la empresa, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo rango, por encima de los métodos estadísticos a utilizar.

La calidad del producto se mejora, se reducen los defectos, mejora confiabilidad de productos y servicios, disminución en costos (se ofrece un precio bajo a los consumidores). En cuanto al cliente interno, se da una mejora de la relación entre los departamentos de la empresa (mayor grado

Ishikawa considera que la calidad empieza y termina con educación, se debe capacitar a todos los empleados de la compañía, pues el control de calidad no es responsabilidad únicamente de la alta gerencia, es necesario también que exista una clara definición de objetivos, colocando en primer lugar a la calidad

de libertad y democracia). Phillip Crosby “…definimos calidad como

conformidad con requerimientos, claramente establecidos para que no haya malentendidos. Las mediciones deben ser tomadas continuamente para determinar conformidad con esos requerimientos. La no conformidad detectada es una ausencia de calidad. Los problemas de calidad se convierten en problemas de no conformidad y la calidad se convierte en definición."

Crosby asegura que para cumplir con filosofía Cero Defectos, es necesario seguir con catorce pasos: 1. Compromiso de la dirección, 2. Equipo para la mejora de la calidad, 3. Medición del nivel de calidad, 4. Evaluación del costo de la calidad, 5. Conciencia de la calidad, 6. Sistema de acciones correctivas, 7. Establecer comité del Programa Cero Defectos, 8. Entrenamiento en supervisión, 9. Establecer el día "Cero defectos", 10. Fijar metas, 11. Remover causas de errores, 12. Dar reconocimiento, 13. Formar consejos de calidad, 14. Repetir todo de nuevo.

Está convencido que con la prevención y evitando la inspección (cumpliendo con ciertos requisitos desde la primera vez), se logra que el cliente se sienta satisfecho al realizar transacciones con la empresa, considera que la calidad puede ser medida y utilizada para obtener grandes resultados empresariales.

De acuerdo a Crosby: “la calidad empieza en las personas”, es necesario capacitar al personal para que tengan conocimiento sobre las acciones a realizar para controlar y mejorar la calidad en la empresa.

W. Edwards Deming

Definió calidad de la siguiente manera: “. La dificultad en definir calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente pagará...”

Estableció que utilizando técnicas estadísticas una empresa era capaz de llevar a cabo gráficas para determinar el funcionamiento del sistema y así identificar los errores y encontrar formas para su mejoramiento.

Los productos deben ser diseñados y fabricados para dar satisfacción al cliente a un precio que estará dispuesto a pagarlo. Se debe estar consciente de los continuos cambios que presenta al mercado, así brindar un producto/servicio conforme requerimientos de los clientes. Está consciente que la mala calidad provocará la pérdida del negocio, cuando los clientes ya no estén dispuestos a comprar bienes a la empresa.

Estaba convencido de la importancia de la capacitación en cuanto a calidad se refiere, pues su enfoque era básicamente reducción planeada de las variaciones, buscaba eliminar todo tipo de obstáculos que impidiesen que el empleado se sintiese orgulloso por su trabajo y que los administradores se responsabilizaran sobre la calidad. La calidad para el Gerente de Planta significa obtener las cifras resultantes y conocer las especificaciones. Su trabajo es también el mejoramiento continuo de los procesos y liderazgo.

Joseph Juran “Calidad es la ausencia de deficiencias”, las cuales pueden ser: retrasos en la entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de

Calidad de diseño: parte de la calidad que asegura que el producto satisfaga las necesidades del usuario, y su diseño esté acorde al uso que se le va a dar. Es necesario realizar previamente una investigación del mercado, contar con un concepto de la calidad

Se busca que los procesos estén bajo control, que haya calidad en el diseño con el fin que el producto satisfaga las necesidades de los clientes, en cuanto a

Empleados deberán contar con capacitación no sólo en cuanto al manejo del producto, sino también en atención al cliente. La trilogía de Juran inicia con la planificación de la calidad, que tiene por objetivo suministrar a los operarios los medios para producir bienes que

Fuente: Propia

contratos de ventas, entre otros,… Calidad es adecuarse al uso.”

y calidad de especificación.

su uso, vida útil,…así como que el consumidor reciba una adecuada atención por parte de la empresa.

puedan satisfacer las necesidades de los clientes. Juran estaba convencido que el mejoramiento de la calidad consiste en: crear conciencia de las necesidades y oportunidad para la mejoría, proporcionar entrenamiento,…

Dr. Armand Feigenbaum

“La calidad es una determinación del cliente, o una determinación del ingeniero, ni de Mercadeo, ni del Gerente General. Está basada en la experiencia actual del cliente con los productos o servicios, comparado con sus requerimientos, establecidos o no establecidos, conscientes o inconscientes, técnicamente operacionales o enteramente subjetivos.”

Feigenbaum considera que es necesario: 1. Definir las características de la calidad, 2. Establecer estándares para esas características, 3. Actuar cuando se exceden los estándares, 4. Planear mejoras en los estándares. Los clientes tienen necesidades cambiantes, por lo que la calidad es dinámica.

La calidad se construye desde el inicio del diseño del producto, no significa "mejor", sino lo mejor para el cliente en servicio y precio. La calidad es multidimensional y tiene que estar definida en términos de satisfacción del cliente y comprensivamente.

Es necesario que los empleados (principalmente la alta gerencia) estén capacitados en reconocer la evolución en la definición de calidad que tienen los clientes, en distintas fases del crecimiento del producto, así como para poder determinar lo que los clientes quisieran pagar para obtener una aproximación de su producto o servicio ideal, de esta forma obtener información sobre especificaciones para las características de productos y servicios.

Luego de la previa información sobre los autores, sistemas y premios de la calidad, es necesario

definir la importancia de la misma para temas de gran relevancia como la competitividad.

1.2 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD PARA LA COMPETITIVIDAD

Todo empresario y futuro profesional, siente preocupación y aspira implementar sistemas de gestión

de la calidad en su organización con el objeto de hacerlas más competitivas. En el caso de la calidad de los

productos y servicios es un hecho cierto que no puede ser ignorado por ninguna empresa, es aquí en donde las

universidades realizan un rol definitivo en la formación de un profesional moderno que se proponga contribuir

con los retos empresariales actuales, a fin de que la creatividad y la innovación se manifiesten en pro de las

organizaciones y del propio crecimiento profesional. Toda empresa que quiera triunfar y aumentar sus

ganancias, deberá iniciar por organizar lo relacionado a sus procesos internos, creando instrumentos que les

permita conocer la opinión de sus clientes en cuanto a sus necesidades, gustos, desagrados,…poniendo énfasis

en el servicio post-venta de manera que los clientes vuelvan y recomienden. Para ello, es necesario que todo

empleado esté consciente del beneficio que se obtendría al implementar un sistema de gestión de la calidad en

la organización, para luego el entender y asimilar el concepto de calidad desde el punto de vista que se plantea

en la norma ISO 9000:2000. En toda empresa, cada miembro debe desarrollar una serie de funciones

previamente designadas, convirtiéndose generalmente en algo rutinario y son pocos los empleados que se

hacen la pregunta:” ¿las actividades que realizo son necesarias para que la organización logre su objetivo?”

Es muy frecuente no poder responder a esa pregunta y suele perderse el enfoque de cual es el objetivo

principal de la organización para la cual se está. Lo anterior, es uno de los primeros puntos a tener claro con

el fin de conocer en que beneficia al logro de los objetivos el implementar un sistema de gestión de la calidad.

Toda empresa ha sido creada con el fin de obtener utilidades para los dueños y el resto de la

organización espera salarios (obreros, administradores, supervisores, etc.) Estos ingresos son la motivación

de los miembros de la organización ya que les permitirá adquirir bienes y servicios necesarios para su

bienestar. La empresa obtendrá ingresos en la medida que logre vender bienes y servicios en la cantidad

planeada a un número determinado de clientes que se vean atraídos por el bien, el cual deberá poseer

características que coincidan con los requisitos del cliente (tomando como base para el diseño y fabricación

del bien los requisitos del cliente los cuales se deberán conocer de antemano, teniendo como fin satisfacer

las necesidades y expectativas de los clientes en cuanto a un producto o servicio). Sólo de esta manera el

cliente pagaría por el producto o el servicio, dejando de ser un cliente potencial para convertirse en un

cliente real de la compañía, y se estará fabricando productos y brindando servicios cada vez de mejor

calidad y por lo tanto llamarán la atención del cliente quien estará dispuesto a pagar por ellos. Todo

producto o servicio posee un conjunto de características que le son inherentes lo cual lo hace diferente a los

demás, como son el color, tamaño, peso, forma, material del que está fabricado etc. A diferencia de las

características del producto o servicio que están bajo el control de la empresa, los requisitos dependen del

cliente, son la representación de sus necesidades y expectativas. Por un lado está el cliente con sus

necesidades y expectativas, por el otro lado, a la empresa sus productos o servicios con determinadas

características, el grado en que las características inherentes de un producto o servicio cumplen con los

requisitos del cliente es lo que se conoce como calidad.

Cuando el producto no cumple con los requisitos del cliente, la persona estará inconforme y de

acuerdo a encuestas realizadas en los Estados Unidos se concluyó que:

- Todo cliente insatisfecho dará mala publicidad del servicio que se le prestó al menos a 9 personas, por lo

tanto, los efectos derivados de esta mala publicidad son incuestionables, por lo que destaca la importancia

de disminuir en lo posible los clientes insatisfechos.

- Cuesta 5 veces más captar a un cliente nuevo, que la lealtad de un cliente ya existente (tomando en cuenta

la calidad del servicio que se le de a la persona).

- La importancia de este estudio es el hallazgo de la existencia de un porcentaje elevado de clientes no

satisfechos, de los cuales la empresa no está consciente en un 45%.

- El 91% de los clientes que fueron atendidos sus reclamos vuelven.

- El 92% de los clientes satisfechos regresan.

A partir de este estudio, las empresas de servicios comenzaron a trabajar con Sistema de Calidad

basados en los siguientes objetivos:

- Satisfacer al cliente a la primera.

- Medir objetivamente la calidad del servicio.

- Atender de forma adecuada los reclamos.

La implementación del sistema de gestión de la calidad garantiza que las características del

producto o del servicio cumplan con los requisitos del cliente, satisfaciendo sus necesidades y expectativas,

por lo que la implementación de un sistema de gestión de la calidad es la mejor forma de garantizar el

porcentaje de ventas necesario para el mantenimiento de la empresa. La importancia de implementar un

sistema de gestión de la calidad, se encuentra en que sirve de plataforma para desarrollar dentro de la

organización, una serie de actividades, procesos y procedimientos, orientados a que las características del

producto o del servicio cumplan con los requisitos del cliente, sean de calidad, dando mayores posibilidades

que los bienes y servicios sean adquiridos por el consumidor, alcanzando e incluso superando el porcentaje

de ventas planificado por la organización.

Dada la importancia de la implementación de un sistema de calidad, a continuación se presenta

herramientas básicas para la calidad, las cuales han sido utilizadas como una herramienta altamente eficaz,

eficiente y con validez mundial, que entre sus beneficios permite el mejoramiento continuo y la creación de

una empresa altamente competitiva, así como la obtención de datos para la toma de decisiones y el logro de

resultados altamente positivos para cualquier empresa.

2. HERRAMIENTAS PARA ALCANZAR LA CALIDAD 2.1 DEFINICIÓN “…las herramientas básicas, son un conjunto de técnicas de planeación y análisis que, utilizadas

adecuadamente, permiten resolver, según Ishikawa, el 95% de los problemas de la empresa.” 7

A pesar que la demanda de calidad ha sido parte de la naturaleza humana desde hace mucho tiempo.

La cuantificación de la calidad y el establecimiento de estándares formales son parte del Siglo XX. Las

herramientas estadísticas de Control de Calidad empezaron a aplicarse en Japón en los años 50, y los avances

en cuanto a la mejora continua se debían en gran medida al uso de las herramientas, las cuales habían sido

creadas en años anteriores por Walter Shewart y Edward Deming.

En la década de los 60, el profesor Kaoru Ishikawa fue el encargado de extender el uso de los

instrumentos en industrias de producción en el país japonés. Fue también en esta época en la que se empezó a

utilizar la expresión de “7 herramientas para el control de la calidad”.

Las herramientas se definen genéricamente como "métodos para la mejora continua y la solución de

problemas", son técnicas gráficas útiles para tener una visión clara sobre los procesos de trabajo en las

compañías, así como la promoción de la mejora continua.

El éxito de los instrumentos se encuentra en la capacidad que poseen para ser aplicadas en un extenso

conjunto de contextos, comenzando desde el control de calidad hasta producción, mercadeo, gestión

administrativa, así como:

- Identificación del lugar, forma, tiempo y frecuencia con que se presenta un problema en específico.

- Brindar un diagnóstico de los problemas a través de métodos utilizados a nivel internacional.

- Hacer más sencilla la tipificación de las causas profundas de las dificultades.

- Encontrar de forma rápida toda aquella anomalía que se presente en los procesos de la empresa.

- Método de evaluación del impacto que pueda traer consigo alguna gestión de mejora.

- Indagar la relación que pudiese existir entre factores con situaciones donde haya problemas.

- Analizar las situaciones con mayor claridad, tener un mayor grado de objetividad en el proceso de

planeación y a la hora de la toma de decisiones.

- Concentrarse en los hechos de mayor relevancia, es decir dar relevancia a problemas y causas de gran

importancia para la compañía.

- Enunciar los hechos en forma de datos.

7 Gutiérrez. Calidad Total y Productividad. Colombia: McGraw Hill, 2003.

- Examinar de forma sistemática, ordenada y con cierta lógica la mejora continua.

- Hacer más sencilla la comunicación (tanto interna como externa) de la importancia de la calidad.

- Método de prevención de tener de nuevo un problema, teniendo un efecto positivo en la búsqueda de

mejoras.

- No sólo empresas manufactureras pueden utilizar las herramientas de calidad, está comprobado que son de

gran utilidad para empresas dedicadas a la prestación de servicios.

Las herramientas básicas para la Calidad son métodos que pueden ser utilizados por personal con

educación media y nivel ejecutivo, por lo que fácilmente pueden ser empleadas como la base para la

resolución de problemas, en la búsqueda de mejorar actividades y procesos de la empresa, para identificar

oportunidades para mejorar, también para analizar planes antes de realizarlos, permiten la obtención de

información sobre la calidad del producto o servicio, estudio y corrección del funcionamiento de los proceso

de la compañía, permite la aceptación o rechazo de lotes de producción.

La atención que se ha prestado a la calidad durante las últimas dos décadas, ha creado un mercado

global de consumidores enfocados al tema, quienes dicen saber lo que significa <<producto o servicio de

calidad>>, aseguran que la pueden reconocer cuando la ven y, demandan calidad en cada producto y servicio

que compran.

Entre las ventajas que se obtienen al prestar atención a la calidad se encuentra, como número uno, el

incremento en las ventas, 2º. Competitividad, 3º. Nivel de innovación, 4º. Utilización de tecnología de punta,

5º. Reconocimiento de la empresa por parte de entorno nacional e incluso internacional, 6º. Reducción de

desperdicios, 7º. Se evita el reproceso o retrabajo, 8º. Reducción de costos de producción (lo que conlleva a el

poder ofrecer un producto con un precio más bajo), 9º. Mayores utilidades, 10º. Mayor reconocimiento de la

labor del empleado, 11º. Personal capacitado y de calidad, 12º. Integración: Trabajo en equipo, 12º. Mejora la

comunicación entre empleados y jefes. Es notable que al momento en que la empresa se enfoca en la calidad,

se da una notable reducción de los costos.

Es importante no sólo que cada empresa, de manera individual, preste atención a la calidad. Tanto a

nivel nacional como internacional, el término ha adquirido relevancia, es así que incluso se desea competir a

nivel mundial, se deberá cumplir con ciertos requisitos en cuanto a la calidad, reconociendo que

certificaciones ISO 9000, forman parte de las exigencias impuestas para poder formar parte de los Tratados de

Libre Comercio.

Sin embargo, existen diversos obstáculos a los que se enfrenta la calidad, siendo el 1º. La falta de

apoyo de la gerencia para la implementación de un sistema de calidad, 2º. Apatía y poco soporte de

trabajadores para realizar los cambios necesarios para implementar la calidad, 3º. Dirección defectuosa por

parte de los líderes, 4º. Inexistencia de compromiso con la calidad, 5º. Inexistencia de un programa de

capacitación continúa a los empleados en el tema, 6º. Rechazo al cambio. Es notable el papel tan importante

que tiene la persona en cuanto a la implementación del sistema de calidad, dado que sin la misma, no podría

establecerse el sistema pues todo el proceso gira en torno a la persona, así como no tendría sentido el

implementarlo, dado que el sistema es implementado con el fin de satisfacer y superar las expectativas y

necesidades de los clientes.

Entre los ejemplos de herramientas útiles, es el diseño del diagrama Ishikawa), en donde es posible

establecer los aspectos de mayor relevancia para el término calidad.

DIAGRAMA ISHIKAWA Diagrama No. 2

Fuente: Propia

En la actualidad, existen un gran número de herramientas para la gestión de la calidad, las estrategias

y herramientas para aseguramiento de la calidad pueden haberse transformado, sin embargo, las expectativas

básicas de los clientes, han permanecido constantes a lo largo del tiempo.

Han pasado aproximadamente 100 años desde que se descubrió que Henry Ford descubrió que podía

obtener ventaja competitiva enfocando su atención en la calidad, buscando un excelente desempeño en

productos y servicios, no sólo en busca del beneficio de la empresa, sino principalmente para satisfacer y

superar las necesidades y expectativas de los clientes.

2.2 LISTADO Y CUADRO DE HERRAMIENTAS DE CALIDAD

Se investigó diversas fuentes bibliográficas con el fin de obtener información sobre los métodos o

herramientas utilizadas. A continuación se enumeran las comunes y de mayor uso.

1. AMFE (ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS)

2. ANÁLISIS CRÍTICO DE LA CALIDAD

3. ANALISIS MATRICIAL PARA LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS

4. BENCHMARKING

5. BRAINSTORMING

6. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CALIDAD

RRHH

CLIENTES

ENTORNO COMPETITIVIDAD

COSTOS CULTURA ORGANIZACIONAL

7. CICLO DE DEMING

8. CWQC (COMPANY WIDE QUALITY CONTROL)

9. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (DIAGRAMA ISHIKAWA)

10. DIAGRAMA DE AFINIDAD

11. DIAGRAMA DE ÁRBOL

12. DIAGRAMA DE DECISIÓN

13. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

14. DIAGRAMA DE FLUJO

15. DIAGRAMA DE GANTT

16. DIAGRAMA DE PARETO

17. DIAGRAMA DE RELACIONES

18. DISEÑO ROBUSTO

19. DOE (DESIGN OF EXPERIMENTS)

20. FODA

21. GRÁFICAS DEL FLUJO DEL PROCESO

22. ESPIRAL DE LA CALIDAD

23. GRÁFICOS DE CONTROL

24. HISTOGRAMA

25. JIT

26. LAS 9 M

27. LISTADO DE REDUCCIÓN

28. LOS 10 PASOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD

29. LOS 14 PASOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD

30. LOS 14 PUNTOS DE DEMING

31. LOS CINCO ¿POR QUÉ́ S?

32. MAPA DE LA PLANEACIÓN DE LA CALIDAD

33. MATRIZ DE DECISIÓN

34. MULTIVOTING

35. NIVELES DE PREVENCIÓN (POKA-YOKE)

36. QFD (DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD)

37. REINGENIERÍA

38. SECUENCIA UNIVERSAL DE MEJORAMIENTOS

39. TQM (Total Quality Managment)

40. TRILOGÍA DE JURAN

Seguidamente se analizan las herramientas arriba lis tadas de acuerdo a: concepto, descripción,

beneficios, grado de complejidad y área de aplicación.

2.3 CUADRO COMPARATIVO DE HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD

Cuadro No. 2

HERRAMIENTA CONCEPTO DESCRIPCIÓN BENEFICIOS COMPLEJIDAD ÁREA

DE APLICACIÓN

1. AMFE (ANÁLISIS MODAL DE FALLOS

Y EFECTOS)

Método dirigido a lograr el Aseguramiento de la Calidad, mediante el análisis sistemático.

Es una herramienta de máxima utilidad en el desarrollo del producto que permite, de una forma sistemática, asegurar que han sido tomados en cuenta y analizados todos los fallos potencialmente concebibles.

Permite identificar las variables significativas del proceso/producto para poder determinar y establecer las acciones correctoras necesarias para la prevención del fallo, o la detección del mismo si éste se produce, evitando que productos defectuosos o inadecuados lleguen al cliente.

Alto grado. Recomendado para nivel gerencial.

-Técnica de planifica-ción y calidad en servicios

2. ANÁLISIS CRÍTICO DE LA

CALIDAD

Son aquellos errores más comunes y serios cometidos por las empresas en su intención de reducir los costos. Para ello, se desarrollaron una serie de críticas a los métodos, políticas o puntos de vistas que impiden un auténtico y exitoso proceso de reducción de costos.

Críticas a evaluar son las siguientes: 1. Falta de sistema, 2. Ausencia de aplicación de instrumentos estadísticos, 3. Visión parcializada, 4. Ausencia de aplicación de Costes de Mala Calidad, 5. Falta de análisis y evaluación en los diseños de productos y procesos, 6. Escaso énfasis en las fases de preproducción, 7. No hacer un uso óptimo del ABC, 8. No se enfoca debidamente el TQM, ni la Mejora Continua, 9. Falta de aplicación de control de estándares, 10. Falta de aplicación de control de desperdicios, 11. Errores de diagnóstico, 12. Errores de implementación, 13. Errores por falta de planificación, 14. Carencias de los asesores o consultores externos, 15. Carencias de los directivos y niveles gerenciales, 16. Falta de cultura y disciplina para lograr bajos costes y reducirlos de manera continua, 17. Ausencia de controles, 18. No cambiar los métodos de trabajo antes de informatizar o automatizar procesos, 19. La falta de utilización de la Investigación de Operaciones, 20. Falta de planes de mantenimiento preventivo, 21. Adopción de métodos para reducción de costos en función a “modas”, 22. Adopción de métodos parciales, 23. Descuidar la importancia de los sistemas de información, 24. No tomar debidamente en consideración la Calidad Total de Servicios, 25. No adoptar medidas para el control de gastos como la energía y el teléfono, 26. Medir la productividad pero no adoptar medidas para su mejoramiento, 27. Falta de la debida atención a los recursos humanos, 28. Adquirir insumos y materiales en función al precio y condiciones de pago, 29. No tener debidamente en cuenta la Curva de Experiencia, 30. Ausencia o carencia de software apropiados, 31. Falencias en materia de control interno, 32. No considerar debidamente la misión de la empresa, 33. No se toma debidamente en cuenta las habilidades, experiencias, capacidad

Es útil para tomar conciencia de que tan bien o mal se está enfocando el control y la reducción de costos.

Alto grado Recomendado para nivel gerencial.

-Técnica para el control

y creatividad del personal, 34. Ausencia de trabajo en equipos

3. ANÁLISIS MATRICIAL PARA

LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS

Permite encontrar variaciones significativas en los diferentes segmentos del mercado, favorece a la generación de un diagrama general para ubicar productos ya existentes y para compensarlos en relación con otros productos que se piensa introducir en el mercado a través de una serie de hipótesis.

Procedimiento: 1. Elaborar la matriz que ordena en columnas los datos por analizar. 2. Construir una matriz de correlación de cada grupo de evaluadores. 3. Se obtiene la gama de valores característicos y sus correspondientes vectores a fin de poder clasificar y segmentar los gustos.

Se tiene como punto de partida los datos, obtenidos mediante entrevistas, encuestas y cuestionarios, mediante los cuales es posible estimar la sensibilidad promedio de los diferentes grupos que constituyen un mercado con respecto a toda una serie de productos.

Grado medio de complejidad, recomendado para mandos medios y nivel gerencial.

-Técnica para la planifica-ción y control

4.BENCHMARKING

Es un proceso continuo de evaluación de los productos, servicios y actividades de una organización en comparación con las que son la referencia en el sector.

Selección de las actividades/procesos principales de la organización, selección de indicadores, medición y cuadro comparativo.

Deberá realizarse entre dos o más entidades con las mismas funciones.

Recomendado para mandos medios y altos.

-Técnica de planifica-ción

5. BRAINSTORMING

Herramienta utilizada por un grupo de personas para encontrar el máximo de ideas relacionadas con un concepto.

Grupo de (6-8) personas que aportan durante un período de tiempo determinado ideas u opiniones sobre un tema predeterminado sin ninguna limitación.

-Definición de problemas -Diseño hojas de datos -Proponer soluciones

Puede ser utilizada en cualquier nivel jerárquico.

-Técnica para la mejora y solución de problemas

6. CUADRO DE

MANDO INTEGRAL

El CMI se sustenta en cuatro perspectivas principales, que busca alcanzar el monitoreo integral de la empresa de una manera racional y simple

Es una herramienta que permite medir la estrategia empresarial a través de cuatro perspectivas: 1. Financiera, 2. Clientes, 3. Procesos Internos y 4. Aprendizaje y crecimiento.

Proporciona una visión dinámica de los aspectos esenciales de la actividad permitiendo esto, que se pueda observar la tendencia y la evolución de los indicadores esenciales, lo que permitirá anticipar y tomar decisiones estratégicas de una manera óptima.

Herramienta diseñada para nivel ejecutivo alto.

-Técnica para la gestión y planifica-ción

7. CICLO DE

DEMING

El Ciclo PDCA básico se conoce comúnmente como Círculo Deming. Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo consecutivamente.

Los cuatro elementos, son: 1. P: PLAN (PLANEAR): establecer los planes. 2. D: DO (HACER): llevar a cabo los planes. 3. C: CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados

concuerdan con lo planeado. 4. A: ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas

encontrados, prever posibles problemas, mantener y mejorar.

Actúa como guía para llevar a cabo la mejora continua y lograr de una forma sistemática y estructurada la resolución de problemas. Este ciclo se basa el principio de mejora continua de la gestión de la calidad, es una de las bases que inspiran la filosofía de la calidad.

Recomendado para mandos medios y altos.


8. CWQC

(COMPANY WIDE QUALITY CONTROL)

Desarrollado en Japón, busca medir la calidad "a todo lo ancho de la compañía", creando un

Con el CWQC se desarrollan nuevas herramientas de gestión, técnicas de implantación y el papel preponderante de los recursos humanos. El CWQC supone la integración de la calidad de la dirección,

Es útil pues recoge los siete aspectos que incorpora el CWQC, indicando el límite de la gestión de la calidad occidental: calidad en el producto,

-Se recomienda se utilice por mandos

-Técnica para la planifica-ción y

sistema de gestión en el que se compromete a toda la empresa en la implantación de la calidad.

recursos humanos, operaciones, ambiente de trabajo, producto y servicio, en este orden.

calidad incorporada en el proceso y calidad en todo el sistema empresarial. Añade la calidad en la gestión de los recursos humanos, las herramientas de optimización, la preocupación por el coste y el consumidor.

medios y altos. control

9. DIAGRAMA

CAUSA-EFECTO

Representación gráfica de las relaciones lógicas que existen entre las causas y sub-causas que producen un efecto determinado.

Primero se generan las causas para construir el diagrama. Segundo se elabora el diagrama colocando la frase que identifica el problema a la derecha, anotación de las causas principales, preguntarse ¿por qué sucede? Tercero, se interpreta, analizando las causas más repetidas, determinar las frecuencias relativas de las diferentes causas.

Es útil para identificar y analizar problemas a través de las causas (¿qué, cómo, dónde por qué, cuando?)

-Es aplicable en cualquier nivel jerárquico.


10. DIAGRAMA DE

AFINIDAD

Manera de organizar la información reunida en sesiones de lluvia de ideas en forma de opiniones en torno a una serie de ideas principales que las agrupan. Es conocido también como método Kj.

Está diseñado para reunir hechos, opiniones e ideas sobre áreas que se encuentran en estado de desorganización.

Ayuda a agrupar aquellos elementos que están relacionados de forma natural. Como resultado, cada grupo se une alrededor de un tema o concepto clave. Su uso es un proceso creativo que produce consenso por medio de la clasificación que hace el equipo en vez de discusión.

-Es útil para cualquier grado jerárquico dentro de la organización.

-Técnica para gestión y planifica-ción

11. DIAGRAMA DE

ÁRBOL

Herramienta empleada para ordenar de forma gráfica las distintas acciones o gestiones que se deben llevar a cabo para solventar el problema o situación sometida a estudio.

1. Definición del problema (Tronco del árbol). 2. Identificación de las causas del problema mediante la pregunta ¿Por qué sucede? 3. Identificación causas secundarias. 4. Ponderación de la importancia de cada rama (Porcentaje) y asignación de prioridad. 5. Identificación de soluciones mediante la pregunta ¿Cómo debemos hacerlo? 6. Implementación de soluciones de acuerdo a las prioridades que surgen de la ponderación.

Es útil para definir problemas e identificar las causas de mayor relevancia. Permite la creación de soluciones para aplicar.

-Para ser utilizada, se requiere personal de mandos medios o altos.


12. DIAGRAMA DE

DECISIÓN

Herramienta de gestión y planificación hacia la calidad total, en el que se busca tomar los caminos correctos hacia el logro de las metas relacionadas con la calidad.

Herramienta cuyo objetivo es identificar, representar y eliminar todos los obstáculos posibles que pueden surgir en el proceso de implantación de soluciones a un problema.

Permite identificar, representar y eliminar todos los obstáculos en procesos y brindar soluciones problema.

Recomendada para mandos medios.


13. DIAGRAMA DE

DISPERSIÓN

Gráfico estadístico en el que se representan sobre unos ejes cartesianos los puntos de una distribución bidimensional.

A cada individuo de la distribución bidimensional le corresponden dos valores, xi, yi, que tomados respectivamente como abscisa y ordenada dan lugar al punto (xi,yi). De este modo, a cada individuo le corresponde un punto y todos ellos dan lugar a una nube de puntos o diagrama de dispersión. La forma que presenta esta nube de puntos refleja el grado de correlación entre las dos variables.

Es una representación gráfica de la relación entre dos variables, muy utilizada en las fases de Comprobación de teorías e identificación de causas raíz y en el diseño de soluciones y mantenimiento de los resultados obtenidos.

Recomendada para mandos medios con conocimien-tos en estadística.


Es una descripción de las Puede mostrar el flujo de materiales, acciones o servicios Permite tener una visión y -Para personas -Técnica

14. DIAGRAMA

DE FLUJO

distintas etapas del proceso ordenadas de forma secuencial. Representación gráfica de un proceso en cualquier tipo de actividad (dibujos, figuras geométricas).

entrando y saliendo del proceso, las decisiones a tomar y el recurso humano necesario. Por medio de figuras geométricas se va desarrollando un proceso.

compresión global del proceso, ver como se vinculan las distintas etapas, descubrir fallas presentes o evitar fallas futuras.

con conocimiento en ingeniería, recomendable para mandos medios y altos.

para la gestión y planifica-ción

15. DIAGRAMA

DE GANTT

El diagrama de Gantt consiste en una representación gráfica sobre dos ejes; en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo.

El instrumento que desarrolló permite también que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

Herramienta que permite resolver el problema de la programación de actividades, su distribución conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo.

-Herramienta para cualquier nivel empresarial.


16. DIAGRAMA

DE PARETO

Gráfico de barras organizado de mayor a menor frecuencia, que compara el nivel de importancia de todos los factores que intervienen en un problema o cuestión.

1. Selección de problemas a ser comparados y ordenados mediante: lluvia de ideas, uso de datos existentes. 2. Selección unidad de medición y perÍodo de tiempo a ser analizado. 3. Recopilación de datos de cada categoría y comparación con los datos de las demás categorías. 4. Representación de las categorías de forma decreciente en un histograma de frecuencia y de forma acumulada. 5. Actuación sobre las categorías que acumularon mayor porcentaje de casos, buscando mejoras.

-Priorizar problemas. -Analizar causas. -Comprobar impacto de las soluciones sobre las causas. -Separa los problemas importantes de los triviales de modo que un equipo sepa a dónde dirigir sus esfuerzos.

-Se debe tener conocimientos en el área estadística, se recomienda para mandos medios y altos.


17. DIAGRAMA

DE RELACIONES

Herramienta empleada para identificar las relaciones causales existentes entre los diferentes factores. Los elementos de este diagrama se relacionan por medio de flechas para indicar su orden causa-efecto.

Procedimiento de elaboración: 1. Enunciar el problema por escrito. 2. Listar las causas probables del problema, encerrar cada causa en un círculo. 3. Identificar el resultado que corresponde a cada causa, cada resultado se escribe y se encierra en un círculo. 4. Relacionar la causa con su resultado con una flecha. 5. Cuando un resultado es causa de otro resultado, se pone una flecha partiendo del resultado-causa hacia el resultado correspondiente.

Permite obtener una visión de conjunto de la complejidad de un problema. Presenta qué causas están relacionadas con determinados efectos y cómo se relacionan entre sí diferentes conjuntos de causas y efectos.

-Se aconseja esta herramienta sea utilizada por personal en el nivel medio de la jerarquía organizacio-nal.

-Técnica para gestión y planifica-ción

18. DISEÑO ROBUSTO

Basa su estrategia en que para lograr la satisfacción del cliente, es necesario exceder sus expectativas de calidad y de la función de pérdida.

Implica diseñar un producto que sobrepase las expectativas del cliente en sus características más importantes y ahorrar dinero en las que al cliente no le interesan. Implica diseñar un proceso de producción capaz de fabricar el producto en todo su rango de variación normal, dentro de las especificaciones del proceso.

En el diseño robusto de un producto se minimiza su posibilidad de falla, buscando que tenga mínima variación en las características de calidad importantes para el cliente y en consecuencia se minimiza el costo de calidad.

-Recomendada para personal de mando medio y alto.

-Técnica para la planifica-ción

19. DOE (DESIGN

OF EXPERIMENTS)

Permite, sin conocimientos previos, realizar diseño de experimentos, eligiendo

Se puede contrastar todas las posibles combinaciones de los factores, realizar un diseño factorial fraccional o de Plackett-Burman sobre una parte del diseño completo para reducir el tiempo de experimentos y de costes. Además se pueden

Resultados incluyen amplio conjunto de tablas y gráficos para facilitar la comprensión del experimento.

Interpretación de los resultados es sencilla,


un diseño, generando una hoja de trabajo, ajustando un modelo e interpretar resultados.

introducir diseños personalizados por el propio usuario. recomendada para mandos medios.

20. FODA

Método que permite analizar el entorno, el negocio y sus interacciones

Es una herramienta de múltiple aplicación que puede ser usada por todos los departamentos de la organización en sus diferentes niveles, para analizar diferentes aspectos, entre ellos: nuevo producto, nuevo, producto-mercado, producto, producto-mercado, línea de productos, unidad estratégica de negocios, división, empresa, grupo, etc.

Provee excelente información para la toma de decisiones en el área de mercados.

-Aplicable para mandos medios y altos


21. GRÁFICAS DEL

FLUJO DEL PROCESO

Contiene muchos detalles, pone de manifiesto: distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales.

Al exponer los períodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento. Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artículo en su recorrido por la planta.

Estos diagramas se utilizan principalmente para expresar un problema o para disminuir o eliminar actividades que no añaden valor al producto como transporte, inspección, retrasos, almacenamiento, o para mejorar el flujo en terminales.

-Útil para personal de mandos medios.

-Técnica para la mejora y resolución de problemas

22. ESPIRAL DE LA

CALIDAD

Modelo conceptual de las actividades interdependientes, que influyen en la calidad de un producto en las distintas fases que van desde la identificación de las expectativas de los clientes, hasta la evaluación de que estas hayan sido satisfechas con el producto operativo.

Este ciclo debe recorrerse continuamente (de allí su denominación "espiral"): luego de haber puesto operativo el producto, es necesario entender su comportamiento y observar como evoluciona el mercado para obtener los nuevos requerimientos para la mejora de su próxima versión. Si el ciclo se corta, indica que la empresa se ha estancado o se discontinuará su producción.

Permite encontrar la mejor manera de no producir errores, por lo cual se invierte en actividades de prevención antes que en inspección.

-Útil para mandos medios y altos.

-Técnica para planifica-ción y control

23. GRÁFICOS DE

CONTROL

Son gráficos utilizados para analizar las variaciones existentes en un proceso comparando los datos actuales con los históricos. Permite evaluar si un proceso está o no en un "estado de control estadístico".

Es una comparación gráfica cronológica de las características de calidad reales del producto, con límites que reflejan la capacidad de producirla de acuerdo con la experiencia de las características de calidad de la unidad. - Se determina el momento correcto para la toma de datos, la frecuencia, cantidad y unidades de medición. - Se sigue el procedimiento especificado para la toma de datos y analizar los mismos - Al detectar un punto fuera de control, se debe investigar la causa. Se debe incluir en el gráfico cual fue la causa y la acción tomada. - Se define el valor promedio y los límites superior e inferior

Se utiliza cuando: - Se desea predecir tendencias en un proceso. - Para determinar si un proceso es estable o no - Para analizar variables y su influencia sobre el proceso - Para prevenir problemas específicos, implementar cambios y proyectos nuevos. - Cuando el proceso requiera ir tomando decisiones para mantenerlo dentro de los límites (ya que esta herramienta permite detectar tendencias)

-Es necesario que personas de nivel medio/alto sean los que utilicen esta herramienta (recomendable que tenga conocimientos estadísticos)


Gráfica de la distribución Toma datos variables (tales como alturas, pesos, densidades, Se utiliza cuando se desea entender -Para personas -Técnica

24. HISTOGRAMA

de un conjunto de medidas. Tipo especial de gráfica de barras que despliega la variabilidad de un proceso. Muestra de forma visual la distribución de frecuencias de datos cuantitativos de una misma variable.

etc.) y despliega su distribución. Patrones inusuales o sospechosos pueden indicar que un proceso necesita investigación para determinar su grado de estabilidad.

mejor un sistema: hacer seguimiento del desempeño actual del proceso, seleccionar el siguiente producto o servicio a mejorar, necesitar obtener una revisión rápida de la variabilidad dentro de un proceso.

con conocimien-tos estadísticos.

para la mejora y solución de problemas

25. JIT

“Just in time” (siglas JIT), “Justo a tiempo”. Filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción.

Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios. El JIT es una filosofía de producción que se orienta a la demanda.

El JIT tiene 4 objetivos esenciales: 1. Poner en evidencia los problemas fundamentales. 2. Eliminar despilfarros. 3. Buscar la simplicidad. 4. Diseñar sistemas para identificar problemas.

-Herramienta para personal de mandos medios.


26. LAS 9 M

La calidad se construye desde el inicio del diseño del producto.

Las nueve M: 1. Markets, 2. Money, 3. Management, 4. Men, 5. Motivation, 6. Materials, 7. M áquinas y mecanización, 8. Modern Information Methods (Métodos modernos de información), 9. Mounting Product Requeriments (Crecientes requisitos de los productos.)

Un sistema eficaz para coordinar el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora de varios grupos en una organización, de tal forma que se optimice el costo de producción para permitir la completa satisfacción de los clientes.

Recomendada para mandos altos.


27. LISTADO

DE REDUCCIÓN

Consiste en una serie de técnicas para reducir una lista de opciones.

Esta herramienta posee 3 etapas: 1º Filtro: Pasa no pasa 2º Filtro: Combinación de ideas 3 Filtro: Utilizando criterios

Se utiliza: - Para reducir una lista de opciones obtenida a partir de un brainstorming, - Cuando una lista posee ideas irrelevantes

-Útil para cualquier nivel.


28. LOS 10 PASOS

PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD

Se ha definido un modelo de autoevaluación, que se adapta a cada tipo de empresa. En función a la puntuación se opta a un premio, para ello, se recibe la visita de unos evaluadores pertenecientes a un jurado internacional.

1. Información. 2. Diagnóstico de la cultura empresarial y de la estructura organizativa. 3. Diseño del proceso de implantación del Sistema de Calidad Total. 4. Compromiso de la dirección. 5. Fijación de objetivos. Formación y adiestramiento del personal involucrado. 6. Planificación estratégica de la Calidad. 7. Evaluación del progreso. 8. Análisis de rentabilidad. 9. Seguimiento de la evolución de los indicadores. 10. Extensión a proveedores e intermediarios.

Para ser candidatos al premio, las empresas deben de haber realizado un proceso de autoevaluación. Una vez recibida la solicitud un equipo de evaluadores examina a sus candidatos. Posteriormente, el Jurado del Premio inicia las visitas a los candidatos considerados. Finalmente, se realizan la revisión y decisión finales, que permiten otorgar los Accésit y el Premio.

Aplicable por: - Dirección General - Responsable de Calidad y/o asesoría.


29. LOS 14 PASOS EN LA

ADMIISTRACIÓN

Programa de catorce pasos tendiente a lograr la meta de "cero defectos", mediante la perfección de

Los 14 pasos para mejorar la calidad: 1. Compromiso de la dirección. 2. Equipo para la mejora de la calidad. 3. Medición del nivel de la calidad.

Generar propósitos constantes para ser competitivos y mejorar los productos y los servicios.

Recomendable para ser empleado por mandos

-Técnica para la mejora y resolución

DE CALIDAD la motivación de los trabajadores por parte de la dirección de la organización, dándole un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo.

4. Conciencia de la calidad. 5. Evaluación del costo de la calidad. 6. Sistema de acciones correctivas. 7. Establecer comité del programa Cero defectos. 8. Entrenamiento en supervisión. 9. Establecer el día Cero Defectos. 10. Fijar metas. 11. Remover causas de errores. 12. Dar reconocimiento. 13. Formar consejos de calidad. 14. Repetir todo de nuevo.

medios, gestor de calidad y gerencia.

de problemas

30. LOS 14 PUNTOS

DE DEMING

Herramienta creada para la transformación de la industria americana. Busca erradicar las barreras, para que el trabajador pueda sentir orgullo por su trabajo y para que los administradores suman su responsabilidad respecto a la calidad.

Consta de 14 puntos: 1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. 2. Adoptar la nueva filosofía. 3. No depender más de la inspección masiva. 4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio. 5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios. 6. Instituir la capacitación en el trabajo. 7. Instituir el liderazgo. 8. Desterrar el temor. 9. Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff. 10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral. 11. Eliminar las cuotas numéricas. 12. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo. 13. Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento. 14. Tomar medidas para lograr la transformación.

La adopción y la actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la dirección tiene la intención de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo.

-Los 14 puntos sirven en cualquier departamento de la jerarquía organizacio-nal.


31. LOS CINCO ¿POR QUÉ´S?

Técnica sistemática de preguntas utilizada en la fase de análisis para buscar posibles causas de un problema. Consiste en preguntarse ¿por qué? Hasta encontrar la causa raíz de los problemas.

Ante la presencia de un problema nos preguntamos 5 veces seguidas la pregunta ¿por qué?

Permite hallar causas raíz, evitando intentar la solución de un problema sin un correcto análisis. Una vez que sea difícil para el equipo responder al "porqué", el origen del problema habrá sido encontrado.

-Es aplicable todos los niveles jerárquicos de la organización.


32. MAPA DE LA

PLANEACIÓN DE LA CALIDAD

1. Identificar al cliente. 2. Determinar sus necesidades Traducir necesidades al lenguaje de la compañía. 3. Desarrollar un producto que pueda desarrollar esas necesidades. Optimizar las características del producto.

Es útil para asegurarse la existencia de una comunicación eficaz, en donde las necesidades del cliente se traducen traducir al lenguaje de la empresa.

Recomendada para nivel gerencial.


4. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto 5. Optimizar el proceso. 6. Probar que el proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operación. 7. Transferir el proceso a operación. 8. Otros de los elementos claves en la implantación de la estrategia de planeación de calidad en toda la compañía son: 8. Establecer metas de calidad 9. Elaborar herramientas para la medición de calidad 10. Planear procesos capaces de alcanzar las metas Mejoras continuas en los resultados

33. MATRIZ

DE DECISIÓN

Es una herramienta que sirve como medio para estudiar el proceso e identificar problemas, permite inspeccionar con espíritu critico los pasos de un proceso a fin de encontrar puntos de mejora.

Los criterios generalmente utilizados son: Efectividad, factibilidad, capacidad, costo y tiempo requerido. -Se discute acerca de los criterios para definir aquellos que no puedan faltar de aquellos no tan importantes. Es conveniente no trabajar con más de 5 o 6 criterios. -Se asigna importancia relativa a los diferentes criterios adoptados. Esta asignación puede hacerse evaluando los criterios con valores de 1 a 10 o por consenso del grupo. -Se ingresan los datos en una matriz, de tal forma que en la parte superior figuren los criterios y la columna izquierda los ítems a evaluar. -Se evalúa cada opción respecto de cada criterio. -Se multiplica cada valor por la ponderación dada al criterio. -De las opciones con mayor puntaje relativo se puede obtenerpor consenso la opción más acertada.

Esta herramienta se utiliza cuando se posee una gran cantidad de opciones las cuales deben reducirse para priorizar cuando se tiene una gran lista de soluciones potenciales o después de un brainstorming para reducir el número de opciones a una lista manejable.

Recomendada a personas de mandos medios y


34. MULTIVOTING

Es una técnica grupal para reducir una lista extensa de elementos difíciles de manejar.

1. Se toma la lista obtenida del brainstorming y se combina aquellas ideas que puedan ir juntas. 2. Se numeran todos los ítems. 3. Se definen cuantos ítems votará cada integrante (por lo menos 1/3 del total ). 4. Cada integrante escribe los ítems seleccionados. 5. Conteo de los votos. 6. Eliminación de los ítems con menor número de votos. 7. Se repite los pasos anteriores con la lista reducida hasta llegar a una lista donde todos los ítems tengan el mismo peso. 8. Con la lista final se discute grupalmente hasta llegar a una decisión.

Se utiliza a fin de reducir una lista y evaluar cuales son las ideas más importantes. Se prefiere frente al voto directo.

Recomendada para cualquier nivel dentro de la organización.


35. NIVELES

DE PREVENCIÓN

(POKA-YOKE)

Conocido como a prueba de errores, o como “cero defectos”.

Consiste en que al momento de que se detecta algún defecto en el proceso, este se detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadísticas ya que es 100% inspección, donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningún defecto. N0. Información mínima a los trabajadores sobre las operaciones estándar. N1. Información de resultados de actividades de control. N2. Información de estándares.

La finalidad del Poka-yoke es la de eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.

-Deberá involucrarse personal de todos los niveles, para luego ser analizada la información por un experto


N3. Construir estándares directamente dentro del lugar de trabajo. N4. Alarmas. N5. Prevención. N6. A p rueba de errores.

en el tema.

36. QFD (DESPLIEGUE DE LA

FUNCIÓN DE CALIDAD)

Sistema que busca focalizar el diseño de los productos y servicios, dar respuesta a las necesidades de los clientes.

Transmitir a través de procesos organizacionales los atributos de calidad que el cliente demanda, para que cada proceso pueda contribuir al aseguramiento de estas características.

Permite entender la prioridad de las necesidades de sus clientes y encontrar respuestas innovadoras a las necesidades, a través de la mejora continua de los productos y servicios en búsqueda de maximizar la oferta de valor.

-A través de la herramienta, el personal puede entender lo que realmente es importante para los clientes y trabajar para cumplirlo.


37. REINGENIERÍA

Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Se debe partir por cuestionar el ¿cómo? se realizan las tareas actualmente, y ¿por qué? se realizan de esa manera. Se concentra en lo que se pretende lograr y como es la manera óptima de lograrlo, llegar hasta la raíz de las cosas: no efectuar cambios superficiales, ni tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino abandonar lo viejo. Se debe descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.

Se debe apelar a la reingeniería únicamente cuando exista la necesidad de cambiar todo y empezarlo de nuevo.

-Dirigida a personal altos mandos y/o auditoría externa.


38. SECUENCIA

UNIVERSAL DE

MEJORAMIENTO

Serie de acciones emprendidas en toda la organización, para incrementar la eficacia y la eficiencia de las actividades y los procesos para suministrar los beneficios agregados tanto para la organización como para sus clientes.

-Probar que el cambio significativo es necesario. -Identificar los proyectos vitales. -Organizarse para asegurar los nuevos conocimientos requeridos. -Diagnostico o análisis del comportamiento actual.

De gran utilidad para establecer las metas y luego planificar cómo alcanzarlas, incluyendo la elección de herramientas adecuadas.

Recomendada para alta gerencia y/o auditor de calidad.


39. TQM (Total Quality Managment)

Aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de una organización, y el grado en el que son conocidas las expectativas de los clientes.

Una cultura organizacional caracterizada por el lenguaje, símbolos, modelos de conducta, imposiciones fundamentales y subcultura. El enfoque al cliente donde hay formado un equipo entre empleados para satisfacer a los clientes internos y externos. Equipos de trabajo envolviendo cada área dentro de la organización en un camino sinergético a hacer).

Busca la satisfacción del cliente, está en constante búsqueda crear una actitud por parte de la compañía orientada a proporcionar valor al producto o servicio destinado al consumidor.

Recomendada para nivel gerencial y/o auditoría externa.


La planificación de la 1. Identificación de los clientes Es útil para desarrollar productos y -Deberá ser -Técnica

Luego de la descripción de las herramientas, se presenta una matriz que recopila las principales características de cada herramienta y permite su

evaluación e identificar las herramientas que buscan (en mayor grado que las otras) el dar valor agregado al cliente.

2.4 CLASIFICACIÓN POR CAMPO DE APLICACIÓN

Posterior a la descripción de las herramientas de calidad listadas anteriormente, se procedió a llevar cabo la selección de las herramientas recomendables,

tanto para la técnica: planificación, mejora y solución de problemas, así como para la gestión y planificación. Para ello, se determinó que los aspectos a evaluar,

serían: aplicación en nivel operativo, obtención de resultados y un alto grado de especialización, tomando en consideración la definición obtenida a través de

diversas fuentes de información; seleccionando aquellas que presentan un claro concepto y definición, que a la vez, son notables sus beneficios y el grado de

complejidad se encuentran acordes a los resultados que se obtienen a través del uso de la herramienta con una clara dirección hacia un área de aplicación

específica. A través del análisis de las herramientas anteriormente mencionadas, se determinó que, de acuerdo a la información obtenida por medio de diversas

fuentes de información, las herramientas recomendables para cada área (las herramientas con mayor punteo poseen un *) son las siguientes:

40. TRILOGÍA

DE JURAN

calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio se gestiona la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están interrelacionados.

- Determinación de las necesidades de los clientes. - Desarrollo de las características del producto. - Establecimiento de las metas de calidad. - Desarrollo de un proceso. - Comprobación de las virtudes del proceso. 2. Control de calidad - Selección de los objetos de control y unidades de medición. - Fijación de las mediciones. - Establecimiento de los estándares de desempeño. - Medición del desempeño real. - Interpretación de las diferencias. - Corrección de las diferencias. 3. Mejoras de la calidad - Demostración de la necesidad de la mejora. - Identificación de los proyectos específicos para las mejoras. - Organización para dirigir los proyectos, diagnostico y descubrimiento de las causas. - Definición de las correcciones. - Comprobación de que las correcciones son efectivas en las condiciones de operación e implementación.

procesos necesarios para satisfacer las necesidades.

utilizada por nivel gerencial para luego trasladar la información a los demás niveles de la empresa.

para planifica-ción

HERRAMIENTA APLICACIÓN EN NIVEL OPERATIVO

OBTENCIÓN DE RESULTADOS

ALTO GRADO DE ESPECIALIZACIÓN PUNTEO

1. AMFE 1.3 2.0 1.3 4.6 2. ANÁLISIS CRÍTICO DE LA CALIDAD 1.2 1.7 1.2 4.1 3. ANALISIS MATRICIAL SEGMENTACIÓN DE MERCADOS 1.1 1.2 1.2 3.5 4. BENCHMARKING 2.6 2.7 2.9 8.2* 5. BRAINSTORMING 3.2 3.0 2.7 8.9* 6. CUADRO DE MANDO INTENGRAL 3.1 3.1 2.5 8.7* 7. CICLO DE DEMING 1.5 1.9 2.0 5.4 8. CWQC 1.4 1.8 1.9 5.1 9. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (DIAGRAMA ISHIKAWA) 2.5 2.9 2.9 8.3* 10. DIAGRAMA DE AFINIDAD 1.7 2.1 2.0 5.8 11. DIAGRAMA DE ÁRBOL 1.7 2.3 2.1 6.1 12. DIAGRAMA DE DECISIÓN 2.1 1.9 2.2 6.2 13. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN 1.5 1.9 1.5 3.4 14. DIAGRAMA DE FLUJO 3.1 3.0 2.3 8.4* 15. DIAGRAMA DE GANTT 2.9 2.8 2.8 8.5* 16. DIAGRAMA DE PARETO 2.5 2.9 2.9 8.3* 17. DIAGRAMA DE RELACIONES 2.1 2.7 2.1 6.9 18. DISEÑO ROBUSTO 2.2 2.4 2.0 6.6 19. DOE (DESIGN OF EXPERIMENTS) 2.4 2.2 2.0 6.6 20. FODA 2.9 3.0 2.8 8.7* 21. GRÁFICAS DEL FLUJO DEL PROCESO 3.1 3.1 2.7 8.9* 22. ESPIRAL DE LA CALIDAD 2.2 2.7 2.7 7.9 23. GRÁFICOS DE CONTROL 2.3 2.9 2.2 7.4 24. HISTOGRAMA 2.4 2.4 2.3 7.1 25. JIT 3.1 2.9 2.9 8.9* 26. LAS 9 M 2.7 2.6 2.5 7.8 27. LISTADO DE REDUCCIÓN 2.6 2.4 2.7 7.7 28. LOS 10 PASOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD 2.5 2.5 2.3 7.3 29. LOS 14 PASOS EN LA ADMIISTRACIÓN DE CALIDAD 2.2 2.5 2.7 7.4 30. LOS 14 PUNTOS DE DEMING 2.9 2.5 2.4 7.8 31. LOS CINCO ¿POR QUÉ´S 2.7 2.4 2.7 7.8 32. MAPA DE LA PLANEACIÓN DE LA CALIDAD 2.6 2.5 2.8 7.9 33. MATRIZ DE DECISIÓN 2.9 2.5 2.4 7.8 34. MULTIVOTING 2.6 2.3 2.7 7.6 35. NIVELES DE PREVENCIÓN 2.5 2.4 2.4 7.3 36. QFD 2.7 2.9 2.8 8.4* 37. REINGENIERÍA 2.6 2.7 2.5 7.8 38. SECUENCIA UNIVERSAL DE MEJORAMIENTO 2.4 2.8 2.5 7.7 39. TQM (Total Quality Managment) 2.6 2.6 2.7 7.9 40. TRILOGÍA DE JURAN 2.7 2.5 2.5 7.7

Punteo máximo de cada área (aplicación en nivel operativo, obtención de resultados, alto grado de especialización): 3.33 puntos

Punteo total máximo a obtener: 10 puntos

2.5 SELECCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS RECOMENDABLES De acuerdo a lo anterior, se determinó que las herramientas a recomendar son las siguientes: TÉCNICA DE PLANIFICACIÓN:

→ Benchmarking

→ QFD

→ FODA

TÉCNICA PARA LA MEJORA Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS:

→ Just in Time

→ TQM

→ Brainstorming

→ Diagrama Causa-Efecto

→ Diagrama de Pareto

TÉCNICA PARA LA GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN:

→ Gráficas del flujo del proceso

→ Cuadro de Mando Integral

Por lo que se procederá a dar información detallada sobre estas herramientas.

3. HERRAMIENTAS BÁSICAS RECOMENDADAS

3.1 Técnicas de planificación

3.1.1 Benchmarking

- Definición e Historia de la Herramienta. El autor de “The Benchmarking Book”, Micchael J.

Spendolini, lo define como “un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y

procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas,

con el propósito de realizar mejoras organizacionales”.

Los orígenes se encuentran a finales de los años 70 y principios de los 80, como respuesta de la

compañía Xerox ante la crisis en que se vio involucrada como consecuencia de la entrada de compañías

japonesas, tales como Canon y Minolta, las cuales habían aparecido con fuerza en América, despojando a

Xerox del primer lugar, situando a la empresa en un panorama complicado, perdiendo toda la ventaja

adquirida desde los años 60, (80% de participación en el sector en el ámbito internacional).

Es por ello, que Xerox creó un equipo con la misión de investigar no sólo el producto final, sino

también los procesos de producción y los componentes, solicitándoles un punto de referencia (benchmark)

sobre el que poder trabajar. La investigación trajo consigo resultados sorprendentes, según directivos de

Xerox, el tiempo de entrega era dos veces más largo que el de sus competidores, sus productos tenían siete

veces más defectos de manufactura, las líneas de producción tenían diez veces más partes defectuosas y la

plantilla era dos veces más numerosa. Era necesario un cambio, por lo que se adoptó el benchmarking. Los

resultados no se hicieron esperar. Los costos de manufactura se redujeron al 50%, el tiempo de desarrollo de

los productos disminuyó un 66% y descendió considerablemente el número de piezas defectuosas.

El benchmarking permitía la apertura de fronteras, así como el compararse con los competidores. Sin

embargo, Xerox entendió que compararse con la competencia directa era extremadamente difícil

(competidores renuentes a compartir información), al mismo tiempo, si el estudio no era manejado

adecuadamente, provocaría que Xerox igualara a los competidores y no superarlos. Es por ello, se concibió

una nueva idea de benchmarking, a través de la comparación con las empresas mejores en cada sector. Para

ello, se seleccionó las partes de la comp añía de las que quería hacer benchmarking y escogió a las empresas

que destacasen en dichas áreas.

- Aplicación. Cuando cualquier compañía decide realizar un proceso de benchmarking debe

identificar las secciones sobre las que realizará la comparación. Es necesario acumular la mayor cantidad de

información posible sobre sí misma y sobre su sector. Debe tenerse esto en cuenta para no incurrir en el error

de cambiar de una teoría a otra sin tener un criterio establecido. Al realizar un benchmarking no se trata de

espionaje industrial, pues de mutuo acuerdo se lleva a cabo el intercambio de información. Es frecuente, se

confunda el benchmarking con el análisis competitivo. La diferencia se encuentra en que, si bien este último,

compara un producto de la competencia, sus características y su precio, introduce más elementos de análisis,

en especial sobre los procesos, que le otorgan un carácter más elaborado. Benchmarking viene a significar

eso, punto de referencia.

No se trata sólo de copiar, sino adaptar los procesos a la empresa. Para llegar a reemplazar a la

competencia y convertirse en líder, hay que utilizar el proceso de benchmarking de forma continuada. Se debe

estar alerta a los continuos cambios del mercado y al descubrimiento de nuevos métodos y maneras de

trabajar en cualquier parte del mundo, que puedan elevar el nivel de calidad y beneficios de la empresa.

- Ventajas y desventajas. Entre las ventajas del benchmarking destaca que corrigió, de alguna

manera, las dificultades de la gerencia y la alta dirección padecían al enfrentarse a las inconstancias del sector

o a la intrusión de la competencia en terreno ajeno. Mediante la adopción del benchmarking, las compañías

están enteradas de cualquier suceso del mercado que pueda afectar a sus intereses , de esta manera, establecer

con antelación las soluciones adecuadas. El benchmarking simplifica las cosas: los procesos de otras empresas

pueden ser adaptados con los retoques adecuados a la organización.

La apertura hacia nuevos métodos de trabajo deberá proyectarse desde la gerencia, así los cambios a

efectuar serán rápidamente entendidos y aceptados por el personal. Es común que las empresas receptivas a

aprender lo que ven a su alrededor son de mayor solidez y se encuentran mejor ubicadas en la industria.

Conocerse y compararse con los rivales supone identificar el nivel donde se halla la empresa y desde ese

punto de vista, planear para alcanzar metas superiores.

El benchmarking debe entenderse como un proceso continuo que permite una mejora en el tiemp o.

Comparando, asimilando y adaptando modelos exitosos, la organización mantendrá un alto nivel y notará

beneficios sustanciales en los procesos y en la producción así como una reducción en costos. Posee sus

riesgos, pues ninguna empresa es idéntica a otra y el tratar de copiar acciones que ayudaron a otras compañías

no garantiza el éxito. Las fórmulas que procedan del exterior deben acondicionarse a las circunstancias que

rodeen a la organización. Es importante que, entre los cambios y la estructura de la empresa, haya

coordinación y armonía para que aparezcan los resultados. Hay que respetar una serie de factores para que

pueda lograrse el objetivo.

Para realizar un proceso de benchmarking, es muy importante el tomar en cuenta otros parámetros

que no sean únicamente la medición interna. Es pertinente mirar en otros espejos para conocer las

limitaciones y calcular la brecha que se abre hasta superar a la competencia. En el criterio a seguir debe

prevalecer la selección de los mejores en su clase. No basta una empresa que, sencillamente, funcione bien.

En el momento de planificar un benchmarking, es conveniente el centrarse en aspectos que revelen un nivel

bajo de rendimiento. Intentar abarcar todas las áreas con un planteamiento de mejora conducirá al fracaso. Por

lo que los objetivos deben ser claros y concretos.

El benchmarking debe ser apoyado por la dirección de la empresa, deberá tener el respaldo y la

confianza de toda la compañía, con el fin de crear un clima de unidad favorable a su desarrollo. Al no haber

un compromiso común con el proyecto sin integración con la gerencia y el personal, las expectativas de éxito

serán muy bajas. Otro factor clave es acertar con la composición del equipo. Los empleados elegidos tienen

que ser plenamente capaces y válidos para el desempeño de una función de la que depende, en gran medida, el

futuro del proyecto. Para poder evaluar y aprender nuevos sistemas de trabajo deberá contarse con el tiempo

necesario. Las prisas y el acelerar los trámites con el fin de poner en práctica las posibles soluciones,

provocarán pasar por alto detalles significativos.

Se estima que el tiempo de duración oscila entre cuatro a seis meses (contando con equipo

experimentado), siendo la duración usual de seis a ocho. Si el periodo supera el año, puede suponer un

estancamiento de las funciones del equipo. Una vez realizado el estudio, es preciso que la atención no se

enfoque exclusivamente en los resultados sin tener en cuenta los medios. Finalmente, resaltar el hecho

evidente de que tratándose de una cooperación entre empresas, la cortesía y la caballerosidad deben regir sus

relaciones. Poca honestidad mostrará quien no respete las reglas de ayuda mutua y abandone el protocolo

establecido para su colaboración.

- Ejemplo de aplicación. Robert Camp, el ex ejecutivo de Xerox considerado el padre del

benchmarking , cuenta que el proceso nació por una crisis de competitividad. Un domingo, a fines de los '70,

un importante directivo de la compañía quedó perplejo al leer en el diario un aviso en el que un competidor

ofrecía fotocopiadoras a un precio sustancialmente más bajo. La preocupación llevó a la alta gerencia a buscar

dónde estaba la diferencia.

Primero siguieron el camino tradicional: revisaron todos los procesos internos. Pero no se conformaron con

eso. Una visita a una empresa extranjera asociada (Fuji, de Japón), les permitió descubrir lo que estaba

pasando: las diferencias operativas hacían que el costo de producción fuera 50% inferior. Tomando esta

referencia, comenzaron a mejorar sus propias prácticas. Los resultados fueron tan notables que la tarea de

comparar se volvió permanente y se extendió a todos los sectores de la firma. Con los años, el benchmarking

se ha vuelto un proceso sistemático y continuo, utilizado por las organizaciones para evaluar el desempeño de

otras unidades de negocio más exitosas y poder cotejarlo con el propio.

3.1.2 Quality Function Deployment (QFD)

- Definición e historia de la herramienta. En 1972, Mitsubishi realizó un gran avance en aspectos

conceptos modernos de calidad, profundizando y centrando los conceptos del Hoshin Kanri, que resultó en un

enfoque ampliado de la Calidad desde el diseño de un producto hasta su consumo o uso, a lo que llamaron

Despliegue de la Función de Calidad o QFD (Quality Function Deployment), que derivaría posteriormente en

el concepto de Concurrent Engineering. El término occidental "Despliegue de la función calidad" traduce,

inexactamente, la expresión japonesa "Hin-Shitsu (= calidad, características, atributos) Ki No (= función,

mecanización) Ten Kai (=despliegue, desarrollo, evolución)"

- Aplicación. El método denominado "Quality Function Deployment" es un instrumento para

implementar la planificación y control de producción de valor/calidad - en relación a la satisfacción de las

necesidades funcionales del cliente o receptor de un portador de valor, o sea para generar capacidad de

satisfacción en un producto o servicio. En el QFD, la "calidad-valor funcional" es considerada como

capacidad del objeto (producto o serducto) para satisfacer necesidades percibidas o latentes en el destinatario

del producto o servicio en desarrollo o producción. La percepción o satisfacción de esas necesidades se

evalúa en juicios de valor, según estimación del nivel de necesidades cubiertas por el portador real de dicha

creación de valor. Lógicamente, esa valoración se refiere a distintos elementos o magnitudes y se apoya en

diversos factores.

El instrumento QFD está configurado en orientación a la mejora racional de las actividades que

contribuyen a producir valor para el cliente. Se define como prerrequisito esencial tener en cuenta los deseos

y necesidades del cliente (“la voz del cliente”), emplea como instrumento central matrices que permiten

visualizar y estructurar el proceso de identificación y traducción de los deseos y necesidades del cliente

("customers voice") al lenguaje técnico interno propio de cada etapa del desarrollo e implementación de un

producto o servicio.

- Ventajas y desventajas. Permite cumplir el objetivo de toda técnica para mejorar la calidad:

eliminar todo factor que obstaculice conseguir el potencial de satisfacción del cliente. Es uno de sus

instrumentos básicos, el proceso de despliegue analítico de funciones y del establecimiento a exigencias

técnicas o a otras magnitudes operacionalizadas, ha de llevarse a cabo por equipos que recogen la información

necesaria, interpretarla, documentarla y reconstruir las prioridades en las exigencias del cliente, identificando

posibles cuellos de botella u oportunidades. El QFD afecta a las funciones de marketing, investigación y

desarrollo, diseño, fabricación, calidad, ventas, y servicio.

Las herramientas básicas del QFD son matrices y diagramas utilizados para documentar las

relaciones entre las distintas informaciones o datos a procesar, y facilitar los puntos clave en la respuesta a las

necesidades o exigencias del cliente. Al ser la finalidad esencial del QFD la mejora de la "calidad-valor",

conviene tomar en cuenta rasgos que muestran claramente sus diferencias frente a métodos anteriores de

gestión de calidad - orientados a eliminar no-calidad, este método se orienta positivamente a la producción de

"nuevo valor".

- Ejemplo de aplicación. El diseño de envases es tarea en donde el uso de métodos sistemáticos no

está extremadamente desarrollado, además es necesario satisfacer exigencias (muchas veces contradictorias) a

distintas áreas funcionales de la empresa y de los clientes externos, que se benefician con canales adecuados

para transmitir sus deseos y necesidades. Por lo que resulta significativamente importante se diseñe una

matriz con el fin de analizar la situación presentada.

A continuación, se presenta el diagrama realizado para el análisis del caso anterior.

Diagrama No. 3

Fuente: disponible en http: www.buscaportal.com

3.1.3 FODA

- Definición de la herramienta. La matriz FODA (conocida también como DOFA) o SWOT (siglas

en inglés) es un método útil para analizar tanto el entorno del negocio y sus interacciones. Es una herramienta

con muchas aplicaciones, podrá ser utilizada por todos los departamentos de la empresa, con el objetivo de

analizar diferentes aspectos, entre ellos: nuevo producto, nuevo producto-mercado, producto, producto-

mercado, línea de productos, unidad estratégica de negocios, división, empresa, grupo, etc.

- Aplicación. Un análisis FODA ajustado a la realidad provee excelente información para la toma de

decisiones en el área de mercados, por ejemplo, permite una mejor perspectiva antes de emprender un nuevo

proyecto de producto.

Para ello, deberá realizarse una comparación objetiva de la empresa con la competencia, con el fin de

determinar las fortalezas y debilidades, realizando una investigación profunda con el fin del entorno

identificando las oportunidades y las amenazas. Por lo tanto, se dice que la matriz FODA se enfoca en dos

aspectos: enfoque interno (empresa en sí) y enfoque externo (entorno), tratando de determinar los factores

sobre los que se puede tomar una acción directamente (análisis interno) e identificar factores que afecten el

negocio (análisis externo).

- Ventajas y desventajas. El análisis FODA es vital para el área de marketing debido al análisis

externo, pues toma en cuenta: el mercado, potencial y aspectos que ejercen influencia. Si el análisis FODA

no se maneja de manera objetiva, es muy probable que no refleje la situación real de la empresa, lo cual puede

ser totalmente perjudicial, al no permitir tomar las decisiones correctas para el desempeño de la compañía.

3.2 Técnicas para la mejora y solución de problemas

3.2.1 Just in Time (JIT)

- Definición e Historia de la herramienta. Just in Time (siglas JIT). El método productivo J.I.T

surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente como una posible solución a uno de los mayores

problemas en la nación nipona: el ahorro de espacio. En una nación de tan reducido espacio como Japón, el

bien más preciado es el espacio físico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisamente el

ahorro de espacio, la eliminación de desperdicios o sea, la eliminación de la carga que supone la existencia

del inventario.

Es básicamente una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de

producción, entregando materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a

tiempo” a medida que son necesarios. Sus bases son la reducción de los desperdicios, o sea todo aquello que

no se necesita en el preciso momento: grandes lotes almacenados en los inventarios, etc., una significativa

reducción de los costes de inventario, obteniendo mejor producción, mejor calidad, etc.

Las primeras empresas que implantaron este método productivo fueron Toyota y Kawasaki,

convirtiéndose rápidamente en líderes mundiales en su sector. La eficacia del JIT les llevó rápidamente a

mejorar y perfeccionar su filosofía.

- Aplicación. El JIT tiene 4 objetivos esenciales: 1. Poner en evidencia los problemas

fundamentales, 2. Eliminar despilfarros, 3. Buscar la simplicidad y 4. Diseñar sistemas para identificar

problemas. Just in Time no afecta únicamente al proceso productivo, lo hace directamente sobre el personal,

la forma de trabajo, los proveedores, etc. Se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus

objetivos: “el hábito de ir mejorando“y la “eliminación de prácticas desperdiciadoras“.

Busca continuamente el hacer las cosas mejo r, aspecto raramente tomado en cuenta en la mayoría de

empresas, en donde se realiza erróneas comparaciones entre las medidas de minimizar costes con la

eliminación de prácticas que producen desperdicio, o sea prácticas que no suponen ningún beneficio para la

empresa (aunque a primera vista si lo parezca).

- Ventajas y desventajas. La adopción del JIT en una empresa supone un cambio radical en la forma

tanto de ver la empresa como de entenderla. Entre las desventajas que presenta el JIT es que a simple vista se

aprecian los distintos estilos de vida entre la cultura oriental y la occidental: la vida metódica tradicional

japonesa frente a la vida liberal de los países occidentales.

Asimismo, mientras que en Europa, las empresas son el lugar de trabajo para la gran mayoría,

perdiendo toda relación con ella fuera de las horas laborales, en Japón, la empresa es una parte de la vida muy

importante en la vida del trabajador, llegando al extremo de identificarse totalmente con los problemas de la

empresa, haciéndolos como suyos e intentando resolverlos para el beneficio del conjunto antes que el

beneficio propio.

El JIT no es solamente un método productivo, sino una filosofía, y que por lo tanto no se debe

implantar, sino que se debe enseñar, de tal modo que el trabajador aprenda esta filosofía por iniciativa propia,

y por imposición. Las normas y rutinas ya establecidas pasas a la obsolescencia, el JIT obliga a eliminar los

gastos excesivos característicos de las grandes instalaciones, factor determinante en el rechazo hacia el JIT,

no todas las empresas se ven a sí mismas lo suficientemente flexibles como para adoptar los cambios que el

JIT necesita.

- Ejemplo de Aplicación. Al momento que una materia prima ingresa al momento de producción,

hasta que sale producto final (en este caso: un vehículo), se incluyen diversas fases, entre ellas: transporte,

controles y la espera entre cada fase, de las fases mencionadas, sólo la fabricación añade valor al producto.

La reducción del tiempo de producción trae consigo numerosas ventajas en la producción de un

vehículo, pues con un ciclo de fabricación clásico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de

fabricación consecutivas, logrando producir 1,000 automóviles por cada unidad. Si cada unidad requiere

aproximadamente de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se complementará un lote de carros en

dos horas aproximadamente, por lo tanto, el tiempo de producción requiere alrededor de 8 horas.

Al suponer que se reduce el tiempo de producción al mínimo posible, lo cual se puede lograr

trabajando con lotes de una sola unidad, limitando el número de unidades a una por cada fase, tomando muy

en cuenta que no se debe permitir que se acumule el material semielaborado, las diversas fases no pueden

realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir las unidades semielaboradas (pull).

En este ejemplo, el tiempo de producción es de alrededor de 30 segundos. Las ventajas obtenidas al

reducir el tiempo, son que: En cada momento se debe contar con trabajo en curso de 4 unidades, si en la fase

cuatro se descubre que el vehículo tiene un defecto causado en la fase 1, se tendrá que reparar la unidad, o

peor aún, rechazar todo el lote, o sea que en vez de 4 serán 4,000. Si el cliente encarga un tipo de producto

distinto con urgencia, se podrá completar la fase de producción antes de comenzar con un nuevo producto.

En el caso de las 4,000 unidades, habrá que retirarlas del ciclo, almacenarlas o aumentar el tiempo de

respuesta. Al mantener grandes cantidades de inventario, existe la posibilidad que las mismas se vuelvan

obsoletas, e incluso podrán mezclarse con otros componentes en apariencia idénticos, lo que podrá producir

un problema.

3.2.2 Total Quality Managment (TQM)

- Definición e Historia de la herramienta. Los orígenes del Total Quality Managment provienen de

los años 50, siendo los creadores un grupo de expertos encabezados por el Dr. W. Edwards Deming. Al inicio

se basó en el control de la calidad en los procesos de producción, empleando técnicas estadísticas y en el

control y reducción de las desviaciones (fallos y defectos de los bienes producidos).

La Gestión de la Calidad Total (TQM) es una filosofía de tipo empresarial, que se basa en la

búsqueda de la satisfacción del cliente (punto de partida y finalización). Involucra más que ser cordial con los

clientes, implica una actitud por parte de la empresa en búsqueda de proporcionar valor al bien destinado al

cliente.

No sólo debe tratar de ofrecer mejores productos, sino también se debe transmitir la filosofía del TQM a

todos los miembros de la empresa. Es por ello, que es necesario:

- Planificar la calidad (inicio de la actividad, desarrollo de productos y procesos en búsqueda de la

satisfacción de las necesidades de los clientes)

- Control de la calidad (basado en posibles desviaciones de la producción de los bienes)

- Mejorar la calidad (actividad sistemática y organizada, tratando de corregir deficiencias)

Los tres pasos anteriores constituyen la trilogía de Juran, siendo los pilares básicos de la Gestión de

la Calidad Total.

- Aplicación. En la actualidad, el TQM es considerado como parte integral de la estrategia

empresarial que aporta a los encargados de la organización una nueva concepción de la Gestión Total de la

Calidad. El TQM ha otorgado a la calidad un papel muy importante a través de los años, pues la calidad

influye en la forma de planear, organizar, crear y entender cada actividad de la organización. Involucra a

todos los personeros de la organización en la búsqueda de la calidad, sin importar su nivel jerárquico dentro

de la organización.

TQM está compuesto por los siguientes factores:

a) Liderazgo/compromiso de la dirección.

b) Adopción de la filosofía.

c) Implicación de los clientes.

d) Implicación de proveedores.

e) Organización abierta y flexible.

f) Formación/entrenamiento.

g) Delegación de poder (empowerment).

h) Benchmarking.

i) Mejora de procesos.

j) Mentalidad “cero defectos”.

Sin un compromiso por parte de la dirección sobre adoptar la filosofía e incorporarla a la estrategia

de la empresa, no será posible obtener resultados positivos para la gestión.

- Ventajas y desventajas. Entre las ventajas destaca que posee un enfoque hacia el cliente en todas

las actividades que la organización realiza.

Sin embargo, el TQM se apoya únicamente en herramientas tecnológicas para la planificación,

control y mejora de la calidad, por lo que desde un punto de vista de compromiso con la tecnología de la

información, otras herramientas logran llegar más lejos, dado que el TQM restringe el uso de tecnologías en

aspectos muy concretos.

- Ejemplo de aplicación. A continuación se presenta el caso de una empresa de autobús cuyo eslogan

“Siempre Puntuales”, por lo tanto cada vez que un bus llegaba tarde la empresa perdía una fracción

de prestigio. Por lo que la compañía no necesitaba una promesa tan arriesgada para llegar con éxito

a los clientes, está generando expectativas fuera de su alcance.

Otro ejemplo suele ser el caso de las agencias de viajes, las cuales suelen perder innumerables clientes al

realizar versiones demasiado soñadoras sobre destinos de vacaciones, que al llegar los clientes a los lugares

son irreconocibles. La realidad puede ser muy decepcionante, lo cual provoca que los clientes renuncien a la

compra del bien, lo que hubiese podido ser evitado con una explicación realista del bien. Por lo tanto, es

preferible centrarse en una o dos cosas que sean muy importantes para los clientes y en su perfeccionamiento

posterior.

3.2.3 Brainstorming

- Definición e historia de la herramienta. Es una técnica de tipo grupal que es útil para generar ideas

originales en un ambiente relajado. Fue creada en 1941 por Alex Osborne, en su búsqueda de ideas creativas,

resultando una herramienta con proceso interactivo de grupo no estructurado, que generaba más y mejores

ideas que las de los individuos de forma independiente. Esta herramienta podrá ser: no estructura (flujo libre),

estructurado (en círculo) y silenciosa (lluvia de ideas escritas). Requiere la participación espontánea de todos

los involucrados.

- Aplicación. Esta herramienta es aplicable cuando exista la necesidad de:

a) Liberar la creatividad de los equipos.

b) Generar un número extenso de ideas.

c) Involucrar a todos en el proceso.

d) Identificar oportunidades para mejorar.

La "Lluvia de ideas" se usa para generar un gran número de ideas en un corto periodo de tiempo. Se

puede aplicar en cualquier etapa de un proceso de solución de problemas. Es fundamental para la

identificación y selección de las preguntas que serán tratadas en la generación de posibles soluciones. Es muy

útil cuando se desea la participación de todo el grupo.

- Ventajas y desventajas . Con la utilización de la "Lluvia de ideas" se alcanzan nuevas ideas y

soluciones creativas e innovadoras, rompiendo paradigmas establecidos. El clima de participación y

motivación generado por la "Lluvia de ideas" asegura mayor calidad en las decisiones tomadas por el grupo,

más compromiso con la actividad y un sentimiento de responsabilidad compartido por todos.

Aunque se necesitará buenas cualidades de liderazgo para moderar la sesión, y debe ser muy firme en

hacer respetar el formato y las reglas básicas de la sesión (por ejemplo, no se permiten críticas ni comentarios)

tiene que asegurarse que las decisiones las toma el grupo, y no las impone usted. Usted facilita una toma

creativa de decisiones del grupo.

- Ejemplo de aplicación. Como ejemplo de aplicación, se toma el caso de una Universidad

guatemalteca que quería mejorar las instalaciones de la cafetería del Campus central. Por lo que, se requirió

de un moderador, el cual debió velar, que todos los participantes se expresaran sin miedo y con libertad,

evitando hacer cualquier juicio (sobre bueno o malo). Se realizó de forma escrita, así los participantes

pudieron reflexionar antes de escribir, y guardar el anonimato sobre sus ideas.

Se recogieron todas las tarjetas, se procedió a leer una a una cada idea, en donde formularon

pensamientos como: “sillas cómodas, mayor variedad de comida, alimentos con chile, más alimentos dulces,

aire acondicionado, comida más barata…”, ideas que fueron colocadas en un panel, así todos tuvieron la

oportunidad de apreciar el conjunto de tarjetas, para luego descartar las tarjetas que no encajaran con el tema a

tratar (por ejemplo, alguien escribió “parqueo más amplio”. En el momento de la discusión, algunas personas

decidieron aportar ideas que se les estaban ocurriendo en ese mismo instante, ideas que contribuían a la

solución del tema tratado. Al tener tantas ideas reunidas en el panel, no lograban llegar a un consenso sobre

qué hacer para mejorar las instalaciones de la cafetería, por lo que se recurrió a hacer una votación, con la

cual se obtuvo ideas tan claras como que para mejorar las instalaciones debía pintarse la cafetería con un color

claro agradable a la vista, así como la colocación de ventiladores para evitar que el calor que se acumula

dentro de la cafetería principalmente al medio día.

3.2.4 Diagrama Causa-Efecto

- Definición e historia de la herramienta. El Diagrama Causa-Efecto, conocido también como

Diagrama Ishikawa o de Pescado, es la representación de varias causas (elementos) que contribuyen a

productor un efecto (problema). Fue desarrollado en 1943 por Kaoru Ishikawa (Profesor Japonés). Es una

herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, útil para desarrollar un plan de recolección de datos.

- Aplicación. Es útil para identificar las posibles causas de un problema en especial. La naturaleza

gráfica del Diagrama (en forma de pez) permite que las personas organicen grandes cantidades de

información sobre dicho problema y determinar sus causas, aumentando la posibilidad de identificar las

causas principales.

Se puede utilizar cuando se pueda responder “si” a las siguientes preguntas:

- ¿Es necesario identificar las causas principales del problema?

- ¿Existen ideas y opiniones sobre las causas del problema?

El desarrollo y uso de esta herramienta es más efectiva cuando se ha desarrollado y descrito un

proceso y se ha logrado definir detalladamente el problema, permitiendo el obtener una idea acertada de los

factores a incluir en el diagrama.

- Ventajas y desventajas. El uso del Diagrama permite reunir las ideas para su estudio desde

diversos puntos de vista. El diagrama se presta también para la planeación. Es útil para identificar el

problema raíz, registrar la frase que resume el problema, dibujar y marcar las espinas principales, realizar una

lluvia de ideas de las causas de los problemas, identificar los candidatos para encontrar las causas.

Entre las desventajas del uso de la herramienta es que las personas relacionadas al problema pueden

formarse opiniones sobre las causas del problema, las cuales pueden estar en conflicto (o no expresar las

causas principales). Además no ofrece una respuesta a una pregunta, como lo hacen otras herramientas.

Diagrama No. 4

Fuente: Disponible en http: www.calidad.net

3.2.5 Diagrama de Pareto

- Definición e historia de la herramienta. El nombre para la herramienta fue creado por el Dr. Joseph

Juran en honor al economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), quien hizo un estudio sobre la

distribución de la riqueza, donde descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza

y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza, con lo anterior, se estableció la llamada

"Ley de Pareto" según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad.

El Dr. Juran aplicó el concepto a la calidad, obteniendo como resultado lo que hoy se conoce como la

regla 80/20, en donde si se tiene un problema con muchas causas, se dice que el 20% de las causas resuelven

el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema. El procedimiento consiste

en, como primer punto, recolectar datos útiles que permiten clasificar las causas, seguidamente se organizan

clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha a través de barras sencillas después, de

esta manera, poder asignar un orden de prioridades.

- Aplicación. El Diagrama de Pareto permite detectar los problemas que tienen más relevancia,

especificando que existen “pocos vitales, muchos triviales”, o sea muchos problemas sin importancia frente a

solo unos graves. Por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos. Es

una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada y es por lo tanto útil en la determinación de la

causa principal durante un esfuerzo de resolución de problemas. Este permite ver cuáles son los problemas

más grandes, permitiéndoles a los grupos establecer prioridades.

- Ventajas y desventajas. La gráfica es muy útil permite identificar visualmente, a través de una sola

revisión las características vitales a las que es importante prestar atención, de esta forma, utilizar los recursos

necesarios para llevar acabo una acción correctiva realizar esfuerzos innecesarios.

En casos típicos, son mínimas las causas responsables de la mayor parte del impacto negativo sobre

la calidad. Si se enfoca la atención en dichas causas, se podrá obtener la mayor ganancia potencial de los

esfuerzos por mejorar la calidad. Existen ciertas dificultades que pueden presentarse cuando se busca

interpretar el Diagrama de Pareto, entre ellos, en ocasiones los datos no indican una clara distinción entre las

categorías, lo cual podrá observarse en el gráfico en el momento en que todas las barras son más o menos de

la misma altura.

Asimismo, podrá ocurrir que se necesite que más de la mitad de las categorías para sumar más del

60% del efecto de calidad, por lo que a través de un análisis e interpretación adecuada depende (en su gran

mayoría) de un correcto análisis previo de las causas y posterior recolección de datos. En cualquiera de los

casos, parece que el principio de Pareto no aplica. Esta herramienta se ha demostrado que posee gran utilidad

en miles de situaciones, por lo que resulta poco probable que se haya encontrado una excepción, sin embargo,

puede ser que no se haya seleccionado un desglose apropiado de las categorías. Se deberá tratar de estratificar

los datos de una manera diferente y repetir el análisis.

- Ejemplo de aplicación. Un fabricante de heladeras desea analizar cuales son los defectos más

frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por clasificar

todos los defectos posibles en sus diversos tipos:

Tipo de Defecto Detalle del Problema

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura

No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría

Burlete Defectuoso Burlete roto o deforme que no ajusta

Pintura Defectuosa Defectos de pintura en superficies externas

Rayas Rayas en las superficies externas

No funciona Al enchufar no arranca el motor

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente

Gavetas Defectuosa Gavetas interiores con rajaduras

Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada

Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar

Puerta Defectuosa Puerta de refrigerador no cierra herméticamente

Otros Otros Defectos no incluídos en los anteriores

La última columna muestra el número de heladeras que presentaban cada tipo de defecto, es decir, la

frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numérica se utiliza la frecuencia

porcentual, es decir, el porcentaje de heladeras en cada tipo de defecto. Seguidamente, es posible representar

los datos en un histograma, y realizarse la pregunta: ¿Cuáles son los defectos que aparecen con mayor

frecuencia? Para hacerlo más evidente, antes de graficar se ordenan los datos de la tabla en orden decreciente

de frecuencia:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frecuencia Frecuencia %

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36 40.9

No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27 30.7

Burlete Defectuoso Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2

Pintura Defectuoso Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7

Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5

No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3

Gavetas Defectuosa

Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1

Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1.1

Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1 1.1

Puerta Defectuosa Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0 0.0

Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0 0.0

Total: 88 100

Es evidente cuales son los tipos de defectos más frecuentes. Se observa que los 3 primeros tipos de

defectos se presentan en el 82 % de las heladeras (aproximadamente). A través del Principio de Pareto, se

concluye que: la mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece sólo a 3 tipos de defectos, de

manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecería la mayor parte de los defectos.

Fuente: disponible en http: www.calidad.net

3.3 Técnicas para gestión y planificación 3.3.1 Diagrama de Flujo de Proceso - Definición e historia de la herramienta. Representación gráfica de un proceso en cualquier

actividad (dibujos, figuras geométricas, etc.), útil para determinar el funcionamiento de un proceso en

búsqueda de producir un resultado (producto, servicio, información o combinación). Al examinar y relacionar

los diversos pasos en un proceso, con frecuencia se descubre las fuentes de problemas. Describen los pasos

de un proceso.

- Aplicación. Son aplicables a cualquier aspecto relacionado con el proceso (desde el flujo de

materiales hasta los pasos para hacer la venta u ofrecer un producto). Es útil cuando una organización desea

conocer el funcionamiento real de un proceso, lo cual revela problemas potenciales (cuellos de botella, etc…)

Entre las aplicaciones más comunes se encuentran:

- Identificar oportunidad de cambio en el proceso.

- Estimar costos de mala calidad.

- Identificar las organizaciones que deberán estar representadas .

- Desarrollar base común de conocimiento para nuevos miembros.

- Involucrar a trabajadores en esfuerzos de resolución de problemas.

- Ventajas y desventajas. Si un diagrama de flujo está construido de forma correcta, reflejando el

proceso en la manera que realmente opera, los miembros del equipo poseerán un conocimiento común sobre

el funcionamiento del proceso. Asimismo, el equipo no invertirá tiempo ni energía en observar el proceso

físico cada vez que se quiera identificar problemas, examinar soluciones propuestas, etc. Permiten que el

equipo genere teorías sobre las causas de un problema.

Existen dos tipos de diagramación, así como los símbolos utilizados con mayor frecuencia, son:

Diagrama No. 3

Fuente: Disponible en: http: www.calidad.org

Diagrama No. 4

Fuente: Disponible en: http: www.calidad. org

3.3.2 Cuadro de Mando Integral (CMI) - Definición e historia de la herramienta. Con el objeto de resolver cuestiones de vital importancia

para cualquier empresa, surge en la década de los 90, el Cuadro de Mando Integral (CMI) creado por Kaplan

y Norton, concluyendo la investigación que realizaron durante años. Es un modelo que se ha ganado su propio

lugar dentro de las mejores técnicas y herramientas de la administración moderna.

En el momento en que ambos autores desarrollaron por primera vez el CMI, buscaban crear una

herramienta que permitiera medir los resultados tangibles e intangibles de una empresa, no tenían idea del

gran alcance que tendría esta herramienta y las posibilidades que representaría como instrumento para medir

el avance estratégico, característica que ha posibilitado que el CMI sea considerado en la actualidad como el

instrumento más importante para la gestión empresarial durante los próximos 50 años.

- Aplicación. El CMI hereda lo mejor de las técnicas y herramientas relacionadas con la gestión

de empresas, a través del uso de indicadores para lograr el monitoreo integral de la empresa de una manera

racional y simple, con carácter integrador y sistémico, imprescindible en el sistema actual de control,

recalca la importancia de una organización donde todas las acciones estén coordinadas y donde los

trabajadores, tengan claros los aspectos de relevancia dentro de la misma. El CMI posee cuatro perspectivas

principales (perspectiva financiera, p. del cliente, p. proceso interno y p. aprendizaje y crecimiento). El uso

de las mismas no es de carácter obligatorio y la empresa pueda añadir las que considere pertinentes.

- Ventajas y desventajas. El Cuadro de Mando Integral ofrece a las empresas actuales muchas

posibilidades, aunque su implementación no sea tan sencilla como aparenta. Las ventajas que se derivan del

trabajo con esta herramienta quizás es lo que determina que se haya convertido en uno de los instrumentos

más populares de los últimos años para gerentes y consultores.

Como el CMI es una herramienta para medir la estrategia, este necesariamente debe presentar la

flexibilidad que la estrategia requiere. Por esto todos los cambios que sean necesarios, propiciados por los

cambios del entorno o cambios de la estrategia, deberán solucionarse continuamente.

Sin una visión del CMI como una herramienta de gran flexibilidad, este no pasaría de ser un

instrumento rígido como otros instrumentos de control, y no ofrecería a la empresa ninguna posibilidad de

adaptación de su sistema de control a las nuevas exigencias que puedan surgir.

- Ejemplo de aplicación.

Cuadro de Mando Integral correspondiente a Jefe de Proceso de empresa manufacturera Cuadro No. 3

INFORMACIÓ N AL 31/07/03

MEDICIÓ N OBJETIVO PLAZO FECHA BENCHMARK

1. COSTO MEDIO DEL PROCESO

Producto A $ 6,70 $ 6,55 2 MESES 30-09-03 $ 6,45

Producto B $ 5,40 $ 5,32 2 MESES 30-09-03 $ 5,25

Producto C $ 3,25 $ 3,18 2 MESES 30-09-03 $ 3,15

Producto D $ 6,89 $ 6,80 2 MESES 30-09-03 $ 6,70

2. TIEMPOS MEDIO DE PREPARACIÓ N 75' 40' 5 MESES 31-12-03 12'

3. COEFICIENTE DE EFECTIVIDAD 0,77 0,85 3 MESES 31-10-03 0,95

4. TIEMPO MEDIO ENTRE FALLOS 47 HORAS 60 HORAS 2 MESES 30-09-03 142 HORAS

5. NIVEL SIGMA POR PRODUCTO

Producto A 4,50 5,00 3 MESES 31-10-03

Producto B 5,00 5,20 4 MESES 30-11-03

Producto C 4,00 4,50 2 MESES 30-09-03

Producto D 4,75 5,00 3 MESES 31-10-03

6. TIEMPO MEDIO DEL CICLO 14' 10' 2 MESES 30-09-03 8'

7. NIVEL DE INVENTARIO 6 HORAS 5 HORAS 4 MESES 30-11-03 4,50 HORAS

8. TASA DE POLIVALENCIA 68,00% 80,00% 3 MESES 31-10-03 100,00%

9. TASA DE ACCIDENTES 0,50% 0,35% 2 MESES 30-09-03 0,15%

Fuente: Disponible en: http: www.calidad.net

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Luego de la realización del Manual y Aplicación de Herramientas para la Calidad, se concluyó que,

Cumple con el objetivo de proporcionar acceso a alumnos y catedráticos de la Universidad del Istmo a las

herramientas básicas para la calidad, a través del análisis, investigación de diversas fuentes de información,

metodologías y corrientes. Por lo tanto, este manual puede servir de apoyo en los diversos cursos de la

Universidad, especialmente en el curso de Productividad y Calidad Total.

Permite la definición del término calidad a través del estudio de la norma Iso 9000, Premio Malcolm Baldrige,

así como de los autores de mayor renombre en el tema calidad, concluyendo que el concepto de calidad en la

industria y en los servicios ha evolucionado de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final

(separando los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso,

que significa no solo corregir o reducir defectos, sino prevenir que estos sucedan: enfoque de la Calidad

Total).

Consciente la ejecución de un listado de herramientas existentes, permite la clasificación de acuerdo a su

aplicación, para luego determinar las herramientas recomendables a utilizar, a través del establecimiento de

las ventajas y desventajas y la realización de un ejemplo de aplicación para cada herramienta.

En cuanto al ámbito empresarial, brinda información sobre herramientas prácticas, sencillas y aplicables

dentro de la gestión empresarial con el fin de alcanzar objetivos fijados por la empresa en cuanto al tema

calidad, a través de una profunda investigación sobre los diversos puntos de vista de los principales autores

de mayor renombre en cuanto al tema calidad se refiere, así como el estudio de premios y organizaciones

relacionadas al tema. El documento se podrá dar a conocer a través de los estudiantes que hacen sus prácticas

a los empresarios y ejecutivos, con deseos de alcanzar una posición en el mundo actual, a través de la

organización de los procesos que se realizan dentro de la empresa, creando instrumentos que le permitan

obtener la opinión de los clientes en cuanto a temas de gran relevancia, como lo son: necesidades, gustos,

haciendo énfasis en el servicio post-venta de manera que los clientes sean leales a la empresa. Para ello, se

recomienda que todo empleado esté consciente del beneficio que se obtiene al implementar un sistema de

gestión de la calidad en la organización, para luego entender y asimilar el concepto de calidad. A través de lo

anterior, se garantiza que las características del producto o del servicio cumplirán con los requisitos del

cliente, satisfaciendo sus necesidades y expectativas, garantizando el porcentaje de ventas necesario para el

mantenimiento de la empresa. Dada la importancia de la implementación de un sistema de calidad, surge la

necesidad del uso de la diversidad de herramientas, las cuales han sido utilizadas eficientemente, con validez

mundial, que permiten el mejoramiento continuo y la creación de una empresa altamente competitiva, así

como la obtención de datos para la toma de decisiones y el logro de resultados altamente positivos para

cualquier empresa.

BIBLIOGRAFÍA

LIBROS GUTIÉRREZ, Humberto. Calidad Total y Productividad. México: McGraw Hill, 2001. JURAN, J.M. & F.M. Tryna. Análisis y Planeación de la calidad. México: McGraw Hill, 1999. ISHIKAWA, Kaoru. ¿Qué es Control Total de Calidad? Colombia: Prentice Hall, 1991. KOONTZ, Harold & Heinz Weihrich. Administración: Una Perspectiva Global. México: McGraw

Hill, 1994. ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall, 1998. INTERNET http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/ciencias/2001091/docs_curso/contenido.html http://www.aec.es/fondodoc/justintime.pdf http://www.competitividad.net http://www.udem.edu.mx/academico/profesorado/34177/control/Gurus.ht http://www.well.com/~bbear/garvin.html http://members.tripod.com/~alfjr7/EdDeming.html http://sol.brunel.ac.uk/~jarvis/bola/quality/taguchi.html http://www.cims.rit.edu/resources/taguchi.html http://pengroup.com/iteq/ http://www.philipcrosby.com/main.html http://www.iqlnet.com/iqlcrosb.htm http://www.competitividad.net

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