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Qu es la estrategia?Por Michael E. Porter MAPA CONCEPTUAL DE PORTER

Elaborador: Anglica Flores. Paralelo A

La creacin de una posicinnica y valiosa que involucra unconjunto diferente deactividades o lo que es lomismo, Creacin de unposicionamiento de valornico, escogiendo actividadesdiferentes de la competencia.

Qu es la

estrategia?

I. La eficacia

operacional no esestrategia:

La falta de distinguir entre Eficacia Operacional y Estrategia, la Eficacia operacional como la Estrategia sonesenciales para un desempeo superior. La bsqueda de productividad, calidad y velocidad ha generadouna cantidad de herramientas y tcnicas (gestin de calidad total, determinacin de hitos, competencia

basada en el tiempo, nuevos recursos, asociaciones, reingeniera, administracin del cambio,organizacin que aprende, etc.), orientadas a la eficacia operacional, poco a poco han ido ocupando ellugar de la estrategia.

La eficacia operacional: necesaria pero no suficiente. Tanto la efectividad operacional como la estrategiason esenciales para obtener un mejor desempeo que, en ltimas, es la meta principal del cualquierorganizacin. Pero las dos ltimas funcionan de manera distinta y con diferentes agendas.Para diferenciarsede la competencia, se deben escoger adecuadamente las actividades a realizar dentro de toda lacompetencia y no de manera aislada

*La eficacia operacionalversus el posicionamiento

estratgico

Las diferencias en la EO entre empresas constituye una fuerte importante de diferencias de rentabilidadentre ellas, ya que incide directamente en los niveles de costo y diferenciacin. De hecho, estasdiferencias constituyeron la esencia del xito japons en los 80, no es suficiente para sostener

rentabilidades altas, dado que las mejores prcticas operacionales se difunden rpido y todos loscompetidores se encuentran haciendo lo mismo, si las empresas slo se preocupan de la EO, no estndiferencindose sino haciendo todas lo mismo, escogiendo iguales estrategias y, finalmente, terminancompitiendo por precios (hipercompetitividad) y nadie gana.

II. La estrategia

descansa sobreactividades nicas

Consiste en ser diferente. Significa escoger en forma deliberada ciertas actividades (o procesos) que den al cliente una exclusivacombinacin de valor. Como ejemplo podemos citar a Southwest Airlines Company que ofrece itinerarios con bajas tarifas entregrandes ciudades y las ciudades de mediano tamao. La aerolnea evita aterrizar en grandes aeropuertos y cubre slo rutas de cortadistancia, teniendo como usuarios a comerciantes, familias de clase media y estudiantes. La mayora de los gerentes describen su

posicionamiento estratgico de acuerdo a su target como lo hace la aerolnea con su eslogan "Al servicio de los viajeros que buscanel precio y la conveniencia". Pero la verdadera esencia de la estrategia est en los procesos exclusivos que se realicen para que no seconvierta la estrategia slo en un eslogan que no refuerza de ninguna manera el sentido de la competencia. Southwest se concentraen ofrecer tarifas cada vez ms econmicas con un servicio adecuado a bordo y un buen nivel de mantenimientos de sus aeronaves.Con cortos perodos en plataforma (15 minutos en promedio), la aerolnea puede realizar ms vuelos diarios utilizando un menornmero de aviones Boeing 737. Adems, no ofrece comidas, ni conexiones a otros destinos, ni sillas numeradas ni servicio deprimera clase. Tambin evita a los intermediarios al vender en forma directa sus pasajes en el aeropuerto por dispensadores.

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Qu es laestrategia?

*El origen del

posicionamientoestratgico

Las posiciones en la estrategia provienen de tres fuentes diferentes. La primera, es que el posicionamiento puede basarse de un conjunto deservicios o productos. Es manejar adecuadamente productos nicos con actividades exclusivas. Llamemos a esto posicionamiento porvariedad. El segundo principio para posicionarse es satisfacer todas las necesidades de un grupo determinado de clientes. Esto sellama posicionamiento por necesidades. La tercera y ltima clase de posicionamiento es aquella que segmenta a los clientes que puedenser atendidos con diferentes servicios. Aun cuando sus necesidades son similares a las de otros clientes, los procesos para lograr susatisfaccin son diferentes. Esto es un posicionamiento por acceso.

III. Una posicin

estratgicasustentable

requiere trade-offs

Una perspectiva nica no es suficiente para garantizar una ventaja sustentable, una posicin valiosa llamar la atencin para quesea imitada de dos formas uno reposicionarse para igualar a un rival que tenga un desempeo superior, la competencia puedereposicionarse por s sola; dos abarcar/adaptacin el abarcador busca igualar los beneficios de una posicin exitosa sin abandonarsu posicin existente. La competencia toma como suya una posicin exitosa ajena sin dejar la que posee, asimilando nuevosservicios y tecnologas. Injerta nuevos atributos, servicios o tecnologas en las actividades que ya realiza. Ejemplo el mercado delas aerolneas (cualquiera puede ofrecer los mismos servicios).Una posicin no es sostenible a menos que sea coherente con lasdems, cuando las actividades son incompatibles, hay actividades que no necesitan de otras.

*La esencia de la

estrategia est en

elegir actividades

que sean diferentesa las de los rivales.

Trade-offs: Suceden cuando las actividades son incompatibles; para tener ms de algo hay quetener menos de otra. Crean la necesidad de elegir y protegen contra los que buscan reposicionarsey contra los abarcadores; estos se originan por tres razones: a) Contradicciones en la imagen oreputacinInconsistencias entre la imagen y el renombre de la compaa. b) se debe identificarqu tipo de sacrificios se deben realizar, esto nace directamente de las actividades de la operacin(nueva tecnologa), c) Surgen de los lmites sobre la coordinacin y el control interno Tomar

decisiones innovadoras, evitando acciones repetitivas dadas por la costumbre. Los trade-offs sonesenciales para la estrategia, crean la necesidad de elegir y deliberadamente limita lo que unaempresa ofrece, impiden la prctica de abarcar o reposicionarse. Cuando la empresa se acerca allmite de la productividad por asumir determinaciones que logran xito y desarrollo de conocimientocolectivo necesario. Buen Desempeo: Depende exclusivamente de la efectividad operacionalalcanzada por un proceso de madurez administrado..

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Qu es la

estrategia?

IV.El calce

impulsa la

ventaja

competitiva y la

sustentabilidad

Las posiciones presentan la ventaja de poder asumir la responsabilidad de escoger cules son las actividades a realizar,pero ms importante es integrarlas. Se debe hacer un sistema integrado de actividades y no una coleccin deactividades, ell balance conduce a la ventaja competitiva sostenible. La ventaja competitiva de muchas empresasproviene de la manera en que sus actividades calzan y se refuerzan entre s. La integracin estratgica genera ventajacompetitiva sostenible a largo plazo. El Calce aleja a los imitadores al crear una cadena que es tan resistente como lo essu eslabn ms fuerte; es por esto que genera ventaja competitiva y una rentabilidad superior. Mientras la eficaciaoperacional se ocupa de lograr la excelencia en cada una de las actividades, la estrategia consiste en combinarlas. Laestrategia incluye todo un sistema de actividades y no un conjunto de partes. Su ventaja competitiva es producto de laforma en que las actividades se ajustan y refuerzan unas con otras. El ajuste es especfico a una estrategia ya querefuerza el carcter nico de una posicin y da posibilidades ms amplias de descartar elementos..

*Tipos de calce,

calce y

sustentabilidad

En Primer orden coherencia simple entre cada actividad o funcin y la estrategia general, coherencia que asegura que lasventajas competitivas de las actividades se acumulen y no se debiliten ni anulen facilita la comunicacin de la estrategia a losclientes, empleados y accionistas y mejora la implementacin gracias a la uniformidad de criterios dentro de la empresaejemplo estrategia de bajos costos, manejo de publicidad, dados por los mrgenes de ventas etc. En segundo Orden:Actividades se refuerzan el valor competitivo de una actividad individual no se puede separar del todo. La definicin deestrategia ocurre cuando las actividades se refuerzan unas con otro ejemplo la Fuerza de venta ligada con el diseo deempaques ms atractivos en tercer Orden el reforzamiento de las actividades u optimizacin del esfuerzo. La coordinacin yel intercambio de informacin en todas las actividades con el fin de eliminar la redundancia y minimizarlos esfuerzosmalgastados constituyen los tipos ms bsicos de optimizacin de esfuerzos. La definicin de estrategia va de la mano con laexcelencia por esfuerzo. La integracin ser el aspecto ms relevante ejemplo los precios competitivos, serviciopersonalizado, mejor calidad en la entrega del producto terminado Las posiciones estratgicas deben tener un horizonte deuna dcada o ms y no de solo un ciclo de planificacin..

V. Redescubrir la

estrategia.

LA INCAPACIDAD DE ELEGIR:

Se razona que las amenazas a las estrategias provienen de fuera de la empresa debido a cambios de tecnologa o alcomportamiento de los competidores, pero la mayor amenaza proviene del interior de la empresa. Una estrategia

slida se debilita debido a una visin desinformada de la competencia, a errores organizacionales y al deseo de crecer.La obsesin de lograr la efectividad operativa ha llevado a gerentes a disponer bajo presin el desarrollo de lacompetencia, entrar a la era de la imitacin de las mejores prcticas del mercado, adoptar cualquier nueva tecnologapor estar de moda. Para volver a conectarse con la estrategia es importante examinar con atencin las actividades quela empresa ya realiza, su exclusividad y sta se identifica variedades de productos/servicios distintos, variedades deproductos/servicios son ms rentables, clientes satisfechos, clientes, canales u ocasiones de compra son msrentables, actividades y cadena de valor diferentes y eficaces

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Qu es la

estrategia?V. Redescubrir la

estrategia.

LA TRAMPA DEL CRECIMIENTO:

La ambicin de crecer tiene el efecto ms nocivo sobre la

estrategia. Atender a un grupo de clientes y excluir a otrosimpone un lmite real o imaginario al crecimiento de losingresos. Servir a sus clientes con exclusividad abandona aotros creando un resentimiento y discriminacin. Lasestrategias orientadas a una amplia clientela y que hacenhincapi en los precios bajos conducen a una prdida deventas a los clientes sensibles a las prestaciones o al servicio.

EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD

El crecimiento obligado es peligroso para mantener la estrategia. Se de identificarteniendo en cuenta las actividades complementarias que ya se desarrollan con xito,las actividades o formas de competir menos costosas y ms aceptables para la

organizacin. Enfoques del crecimiento que resguardan y potencian laestrategia: Concentrarse en profundizar una posicin estratgica ms que ampliarlao en comprometerla, Investigar ampliaciones estratgicas que apalanquen elsistema de actividades existentes al ofrecer prestaciones o servicios que seranimposible o costoso para los rivales igualar de forma independiente. La empresapuede crecer aun ms rpido y con mayor rentabilidad, profundizando mejor en lasnecesidades y variedades que la diferencian en lugar de obligarse a crecer en areasen las que carece de cualidades exclusivas.

EL PAPEL DEL LIDERAZGO

El desafo de desplegar o establecer una estrategia es un asunto de cultura organizacional, con tantas

decisiones sobre cuales desarrollar y moldear sus cambios, se requiere de un lder que lleve a buentrmino el proceso que en principio es de por si abstracto. El papel del lder debe ser otro: la estrategia.As, se tiene que definir claramente el posicionamiento de la organizacin y trabajar en la integracin y lasinergia de sus procesos. El lder debe definir cules son los cambios que se requieren y cuales lasnecesidades de los clientes. Debe orientar a los mandos medios en el cumplimiento de la estrategia y enel proceso de toma de decisiones y decidiendo cul es el nicho de mercado en el que se trabajar y concules productos y servicios se contar para lograrlo, el lder debe mantener una estricta disciplina y unaexcelente comunicacin interna en el da a da. Mejorar la efectividad operacional es una responsabilidadde la administracin, pero no es necesariamente la estrategia. La operacional es una agenda para elmejoramiento en todas las partes donde no se presenten definiciones de estrategias. Incluye cambioscontinuos y una mayor flexibilidad para lograr las mejores prcticas de trabajo. La agenda estratgica, porsu parte, es el escenario para definir, con disciplina, el posicionamiento, la definicin de la sinergia eintroducir la colaboracin necesaria entre las reas funcionales. Lo dinmico de la visin estratgicaimpide mirar estticamente a la competencia.