Mapa Estrategico Como Marcar El Rumbo P Guitart

© 2009 Symnetics | 1 © 2009 Symnetics | 1

Patricio Guitart [email protected]

14 de Abril 2009, Buenos Aires

© 2009 Symnetics | 2

Symnetics es una firma de consultoría focalizada en Estrategia, Balanced Scorecard e Innovación. Tiene más de 20 años de experiencia apoyando a las organizaciones en la definición de estrategias

innovadoras, su implementación y el alineamiento de sus procesos y sus empleados.

Trabajamos durante más de 10 años con los Doctores Robert Kaplan y David Norton, formando a 200 profesionales que operan en Argentina, Brasil, México, Chile, Colombia, Alemania, Suiza y Angola.

Quiénes Somos


Nuestros Expertos

Robert Kaplan & David Norton desde Harvard Business School, creadores del concepto y la

metodología Balanced Scorecard.

Venkat Ramaswamy & Francis Gouillart desde University of Michigan, creadores del

concepto y la metodología Co-Creation.

What is different about managing in a recession?

Modify the Strategy to Focus on Short-Term while…

Protecting the Long-Term.


Que esta pasando?

Ayer Hoy…


La crisis no impacta a todos por igual

Empresa Situación Foco Fuente

Globant

(software nacional) “el Google argentino”

Crecimiento de la facturación del 70%, aprovechando la tendencia del off-shoring. Facturó en 2008 US$ 38 millones y el objetivo para este año es llegar a 65. "Nuestro negocio sigue creciendo y tenemos más de 150 búsquedas laborales abiertas”

Competitivad internacional basada en el

talento

La Nación. Infobae profesio-

nal

Arcos Dorados

Mc Donalds

En su primer año de operaciones al frente de la franquicia de McDonald's para América Latina batió record histórico de facturación. Pese a estar un 30% por debajo de lo previsto para el primer trimestre (por causa de la caída en México). Ratificó su plan de inversión de u$S 350 M en la región.

Apertura y remodelación

de locales para atraer al público adulto

Infobae

José M. Alladio

Drean

La empresa mantiene el plan de expansión de en 2007 e invertirá $ 45 millones para la producción de una nueva línea de lavarropas. “Esto nos posiciona para enfrentar la etapa de recuperación del mercado que sigue a toda crisis. Por eso en la compañía mantenemos la política de destinar a inversión en activo fijo el 65% de las ganancias", dijo Marcos Alladio

Segmentación y mix de productos

Perfil/ Infobae

Bajo Impacto

Crisis

Alto impacto


Tres pruebas de una buena estrategia

Fuente: Jan Rivkin, “Where do great strategies come from?” Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture

CONSISTENCIA INTERNA

CONSISTENCIA EXTERNA

CONSISTENCIA DINÁMICA


Las proyecciones de crecimiento siguen vigentes? Como esta afectando la crisis la productividad de la empresa?

La Propuesta de Valor sigue siendo valida?

En que procesos internos debemos hacer foco en el corto plazo?

Como mantener inversiones en los Activos Intangibles (Personas, Sistemas, Organización)?

Perspectiva de Procesos Internos

Perspectiva Financiera

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva de Clientes

Valor al accionista

Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Relación Marca

Atributos del Producto /Servicio

Procesos Operacionales

Procesos de Clientes

Procesos de Innovación

Productividad Crecimiento Ingresos

Relación Imagen

Procesos Regulatorios y

Sociales

Capital Humano

Capital de Información

Capital Organizacional

Cual es el impacto de la crisis en la estrategia de su empresa?


Cuales son las recomendaciones para la crisis?

TEMA Kaplan Symnetics

Michael Porter

Bain McKinsey Booz

Foco en la estrategia           Foco en el corto plazo sin perder de vista el largo plazo

     

Enfatizar en los objetivos y metas a conseguir para el anio

       

Entender los fundamentos economicos de la crisis

         

Tener claridad en el posicionamiento estrategico de la empresa

       

Validar nuevas oportunidades           Fuente Kaplan, CEE,

Germany, Symnetics

HSM Global Winning in turbulence

Leading through uncertainty; flaws in strategic decision making

Rethink your strategy: na urgent memo to CEO


Priorizar un Portfolio de Iniciativas

Estrategicas

Priorizar decisiones de

corto plazo sin perder de vista el largo

plazo

Entender como la crisis afecta a los fundamentos

del negocio Redefinir el

Posicionamiento Estrategico

Mapear la Estrategia

Revisar Periodicamente la

Esrategia

Recomendaciones para la crisis…



Estrategicas



plazo






Esrategia



Entender como la crisis afecta a los fundamentos del negocio

•  Como afecta la crisis a nuestros clientes? -  Perdieron poder adquisitivo? -  Cambiaron patrones de consumo?

•  Como afecta la crisis al canal de ventas? -  Tienen stock inmovilizado? -  Dejaron de pagar? Piden mas financiamiento?

•  Como afecta la crisis a la empresa? -  Como estan los indicadores claves del negocio? Ejemplo: Stocks, Cuentas a cobrar, Flujo de Caja, Pedidos, Ventas, etc. -  Se encontraron oportunidades de mercado en medio de la crisis?

•  Como afecta la crisis a los proveedores? -  Mantienen las mismas condiciones? Financiamiento, variedad, calidad etc.

•  Como afecta la crisis a la competencia? -  Como esta reaccionando la competencia? -  Bajo los precios? Dejo de hacer publicidad? Tiene problemas de caja? -  Lanzo productos para nuevos segmentos desatendidos por la crisis?


Entender como la crisis afecta a los fundamentos del negocio

•  Cuales son las principales tendencias que van a afectar a mi industria en los proximos anios?

Tendencias desde el punto de vista: •  Economico •  Politico •  Legal y Regulatorio •  Tecnologia •  Demograficas, Sociales y Culturales



Estrategicas



plazo






Esrategia



Redefinir el Posicionamiento Estratégico

Propuesta de Valor de la Empresa •  Cual es la propuesta de valor que actualmente la empresa brinda al mercado? •  Como le afecta la crisis a la propuesta de valor?

Propuesta de Valor de la Competencia •  La competencia cambió la Propuesta de Valor? •  Que cambios implemento la competencia en la Propuesta de Valor?

Diferenciación •  La empresa puede mantener una Propuesta de Valor diferenciadora en el mercado?


Ofrecer productos y servicios de calidad, en tiempo, a bajo costo

Costo más bajo como proveedor Alta calidad Entrega a tiempo Selección

apropiada

Mejor Costo Total

  Wal Mart   Dell   McDonalds

Líder en innovación de productos

Desarrollo de nuevos productos de alta performance

Primero en el mercado

Desarrollar nuevos segmentos de mercado

Líder en Producto

  Apple   Mercedes   Intel

Proveer la mejor solución total al cliente

Calidad en las soluciones ofrecidas

Cantidad de productos / servicios por cliente

Intimidad con el Cliente

Comprensión de las necesidades de los clientes

Intimidad con el cliente

  IBM  Goldman Sachs   Mobil

Altos costos de cambio y agregar valor a los servicios ofrecidos

Amplia gama de servicios y fácil acceso

Estándares ampliamente usados

Innovación y facilidad en el uso de plataformas

Estrategia Lock-in Mayor valor por

integración de productos

  Microsoft   eBay   Mastercard

Redefinir el Posicionamiento Estratégico: Cual es la Propuesta de Valor?


Industria A

Industria B Industria C

1

Redefinir el Posicionamiento Estrategico: Hay Estrategias de Océano Azul en la crisis?

? ?


¿Qué atributos podrían ser

eliminados que la industria no esté

apreciando?

Eliminar

¿Qué atributos podrían ser

incrementados por sobre el estándar de

la industria?

Incrementar

¿Qué atributos podrían ser creados

que la industria nunca ha ofrecido?

Crear

¿Qué atributos podrían ser reducidos

por debajo del estándar de la

industria?

Reducir

Redefinir el Posicionamiento Estrategico: Ajustar la Propuesta de Valor


Ventajas por el Alto Volumen

¿Qué elementos deben ser eliminados que nuestra industria

da por sentado?

¿Qué elementos deben ser reducidos

bien por bajo del estándar de la

industria?

Ahorros en Costos de eliminar y

reducir

Valor Superior de aumentar y crear

¿Qué elementos deben ser

aumentados bien por sobre el estándar de

la industria?

¿Qué elementos deben ser creados

que la industria nunca ha ofrecido?

Costos

Value Innovation

Valor del Comprador

Redefinir el Posicionamiento Estrategico: Ajustar la Propuesta de Valor



Estrategicas



plazo






Esrategia




Perspectiva de Clientes


Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Alianzas Marca

Atributos del Producto/Servicio Relación Imagen

Propuesta de Valor al Cliente

Procesos que producen y entregan productos y

servicios

Procesos de Gestión de Operaciones

Procesos que aumentan el valor del cliente

Procesos de Gestión de Clientes

Procesos que generan nuevos productos y

servicios

Procesos de Innovación

Procesos que mejoran las comunidades y el

medio ambiente

Procesos Regulatorios y Sociales

Capital de Información

Capital Organizacional

+ + Capital Humano

•  Habilidades •  Conocimiento

•  Valores

•  Sistemas •  Bases de Datos

•  Redes

•  Cultura •  Liderazgo

•  Alineamiento •  Trabajo en

Equipo

Valor sustentable el accionista

Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad

Mejorar Estructura de

Costos

Mejorar Utilización de

Activos Crecimiento de

Ingresos

Nuevas Oportunidades de Negocios

El Mapa Estrategico Marca el rumbo de la organizacion


Los temas estratégicos se convierten en los pilares de la estrategia


Maximizar Valor para

el Accionista Mejorar la Productivid

ad

Crecer en

Ingresos

Perspectiva del Cliente


Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento

Tema 1

Mejorar la Calidad y la

Productividad a través de la Excelencia

Operacional

Tema 2

Crear Demanda a través de la

Asociación con los Clientes

Tema 3

Generar Crecimiento a través de la Innovación

Los Temas Estrategicos Los Temas Estratégicos dividen a la estrategia en temas que tienen distinto peso y foco en cada momento. En una crisis hay temas estrategicos mas prioritario que otros.

© 2009 Symnetics | 22 © 2008 Symnetics • www.symnetics.com.ar

Precio Calidad Disponi-bilidad Selección Funciona-

lidad Servicio Relación Marca

Atributos de Producto / Servicio Relación con el cliente Imagen

Propuesta única de Valor al Cliente

Maximizar el valor de la Empresa

Aumentar el valor del cliente

Mejorar estructura de

costos

Mejorar utilización de

activos

Nuevas fuentes de ingresos

Perspectiva Procesos Internos


Estrategia de Productividad

Estrategia de Crecimiento

Perspectiva del Cliente

Perspectiva de Aprendizaje &

Crecimiento

Proveedores Producción Distribución

Riesgo

Selección Adquisición Retención

Crecimiento

Medio Ambiente Seguridad Empleo

Comunidad

Gestión de Operaciones

Gestión de Clientes

Innovación Responsabilidad Social

Identificar Oport. Cartera de I+D

Diseño y Desarrollo Lanzar Nuevos Prod.

Excelencia Operacional

Gestión Clientes

Innovación

Val

or p

ara

el

Acc

ioni

sta

($)

Tiempo (años)

Res. Social

Los Temas Estrategicos Generan Valor en el Tiempo


Acelerar la Innovación en Producto

I6 – Ser excelentes en tecnología, desarrollo de

producto y gestión del ciclo de vida

I7 - Identificar oportunidades de

mercados de nueva generación

Crecer en Relaciones con los Clientes de Alto Valor

I3 – Optimizar la rentabilidad del cliente

I4 - Expandir canales, ofertas y mercados

I5 – Desarrollar y mantener sólidas

relaciones con el cliente

Mejorar la Calidad y la Eficiencia Operacional

Clien

te Ap

rend

izaje

& Cr

ecim

iento

Visión: Ser la compañía líder de nuestra industria en el 2010

C1 - “Ser el líder en calidad y confiabilidad”

Crear una Cultura de Alto Desempeño L1 – Expandir y desarrollar habilidades estratégicas, capacidades y expertise

L3 – Habilitar y requerir el aprendizaje continuo y el compartir conocimientos

L2 – Desarrollar el liderazgo y una cultura orientada en la ejecución

Finan

ciera

F1 – Aumentar el retorno del capital

F3 – Incrementar los ingresos en los segmentos y mercados

existentes

F4 – Crecer en ingresos por nuevos productos y servicios

P1 – Mejorar la eficiencia y la efectividad de la cadena

de suministro

P2 – Mejorar la calidad, costo y flexibilidad de los

procesos operativos

Proc

esos

F2 – Mejorar la Productividad

Ejemplo de Mapa Estratégico que ilustra los Temas Estratégicos

C2 - “Proveer servicio de valor agregado, expertise en aplicaciones y soporte”

C3 - “Introducir productos y servicios innovadores y

de alto desempeño


Mapa Estratégico (Tema) Balanced Scorecard Indicador Meta

Cartera de Iniciativas Estratégicas Initiative Budget

100%

100%

100%

2.5

1hr/Q

Nueva = +10%

+25%

•  Relationship Management •  Planificador Estratégico

Certificado •  Archivo integrado del Cliente •  Aplicación de Planificación

de Cartera •  Actualización de MBO •  Sistema de Incentivos

•  Iniciativa de Planificación Financiera

•  Oferta Integrada de Productos

$ XXX $ XXX

$ XXX

$ XXX

$ XXX $ XXX

$ XXX

$ XXX

Presupuesto Total $XXX

Ampliar Composición de

Ingresos

Venta Cruzada de la Línea de Productos

•  Disponibilidad del Capital Humano

•  Disponibilidad de Aplicaciones Estratégicas

•  Metas vinculadas al BSC

•  Coeficiente de ventas cruzadas

•  Horas con el Cliente

•  Participación en el Segmento

•  Participación en los gastos totales del

cliente •  Satisfacción del

Cliente

25%

50%

90%

•  Iniciativa de Segmentación

•  Encuesta sobre Satisfacción

$ XXX

$ XXX

Aumentar la Confianza del Cliente en nuestro

Aseroramiento Financiero

“”Cre

ar un

a soc

iedad

con e

l clie

nte

Puesto Estratégico Planificador Financiero

Sistemas Estratégicos Planificación de Cartera

Crear Disponibilidad Organizacional

Un tema estratégico identifica además, la cartera de iniciativas estratégicas requeridas para ejecutar una parte de la estrategia.

•  Composición de Ingresos

•  Crecimiento de los Ingresos

Los Temas Estrategicos


El Balanced Scorecard provee de un esquema para vincular los objetivos de largo plazo con las metas a corto plazo, iniciativas y la asignación de responsabilidades.

Objetivos Hitos

•  Proveer recursos y tecnología

•  % nuevas tecnologias

usadas por el staff

•  Proyecto de Evaluación del

Aprendizaje

Proc

esos

Ap

rend

izaje

Clien

te

Responsable

•  Comite de RH

•  $ xxxx

Alocación de Recursos

Metas Iniciaivas Indicadores Visión Misión

•  Proveer atención personalizada

•  Resultado de la encuesta de

Satisfacción de Clientes

•  ‘04 xx% •  ‘05 xx% •  ‘06 xx%

•  Borrador de la encuesta para el

6/04

•  Fecha límite alcanzada

•  Equipo de Marketing

•  $ xxxx

Prov

eer a

nues

tra co

munid

ad de

un

servi

cio de

salud

exce

lente

Ser la

prim

era o

pción

de l

hosp

ital c

omun

itario

Visión de Largo Plazo (3-5 años) Visión de Corto Plazo (Anual)

Estrategia Operaciones

•  Resultado de Control Spot del Nivel de Servicio

•  Proyecto de notas

electrónicas

•  Jefes de Departamento

•  Completada para el 2004

•  Todos los pacientes

ingresados

•  $ xxxx •  Mantener a los pacientes

informados

•  ‘04 xx% •  ‘05 xx% •  ‘06 xx% Fin

ancie

ra

•  Crecer en servicios de alto margen

•  % ingresos por servicios de alto

valor

•  ‘04 xx% •  ‘05 xx% •  ‘06 xx%

•  Desarrollar una encuesta a

nivel organización

•  ‘04 xx% •  ‘05 xx% •  ‘06 xx%

Estrategia y Mapa

L4

P1 P2

F1

F2

C1

Los Temas Estrategicos


En la crisis, es clave gestionar los Temas Estrategicos

•  Los Temas Estrategicos permiten focalizar a la organización en aquellos Temas que requieren mas atencion en el corto plazo.

•  Ademas la gestion de los Temas Estrategicos permite decidir en que momento se invertira en aquellos Temas Estrategicos que no requieren atencion en el corto plazo.

•  Los Temas Estrategicos marcan el camino de la organización en el corto mediano y largo plazo.



Estrategicas



plazo






Esrategia



Proceso para Ordenar Iniciativas

Reunir todas las iniciativas

Mapear las iniciativas a los objetivos estratégicos

Establecer criterios de racionalización, por ejemplo:

•  Impacto Estratégico

•  Valor Presente Neto

•  Tiempo de implementación

•  Riesgo de implementación, etc

Ordenar iniciativas para asignar recursos disponibles

Resultado: Lista breve de iniciativas estratégicas alineadas

Proyectos de calidad,

actividades, etc.

Proyectos de Desarrollo, etc.

Proyectos corporativos,

etc.

Proyectos de Marketing, actividades,

etc.

Priorizar un Portfolio de Iniciativas Estrategias

© 2009 Symnetics | 29 © 2008 Symnetics • www.symnetics.com.ar

Inic

iati

vas

Act

uale

s

Red

iseñ

o de

l aba

stec

imie

nto

Mer

cado

s em

erge

ntes

Rel

acio

nes

con

gana

dore

s

Gan

anci

as y

Pér

dida

s

Iden

tifi

car

nece

sida

des

de c

alid

ad

Iden

tifi

caci

ón d

e ca

usas

raí

z

Ref

orm

ulac

ión

Inst

alac

ione

s de

SV

Pro

gram

a de

ate

nció

n al

clie

nte

Aso

ciac

ione

s es

trat

égic

as

Mej

oras

de

TI e

n ca

dena

de

valo

r

Impl

emen

taci

ón d

e SC

OP

AB

M

Des

arro

llo y

cas

cade

o de

l B

SC

Com

unic

ar V

isió

n

Red

iseñ

o de

las

inst

alac

ione

s

Alin

eaci

ón d

e TI

Mej

ora

de r

etra

bajo

y m

erm

as

Mej

ora

de r

endi

mie

ntos

Mej

ora

de in

stal

acio

nes

de p

rod.

ISO

900

02

Sist

emas

exp

erto

s

Impl

emen

taci

ón d

e re

com

pens

as

Com

unic

acio

nes

glob

ales

Hab

ilida

des

estr

atég

icas

Objetivos Perspectiva

Financiera

Valor económico agregado

Productor con el menor costo

Seleccionar a los ganadores globales

Cliente

Crear nueva demanda

Desempeño del precio

Profundizar relación

Integrar y alinear recursos

Interna Desarrollo de ventas y

clientes Desarrollo concentrado de

tecnología

Manufactura perfecta

Administración de la gente y el cambio

Aprendizaje y

Crecimiento

Competencias estratégicas

Desempeño individual y de equipo

Cultura sensible al cliente

9 iniciativas para un objetivo

2 iniciativas sin impacto en objetivos

Sin iniciativas para este objetivo



Organizando las Iniciativas Relacionamos la Estrategia de Largo Plazo con la gestión Operativa.

Objetivos Financiera

Cliente

Interna

Aprendizaje y Crecimiento

Incrementar Ventas por

Tienda

Crecimiento de Ventas y

Rentabilidad

Ampliar Línea de Productos Bajo la

Marca Calzado Ropa

deportiva

Desarrollar Capacidades de

Administración de Línea

Retener Personas Clave

en las Líneas

Subcontratar Manufactura

Retener Talento de

Diseño Construir

Infraestructura de Logística de

Zapatos Reclutar Talento

de Diseño y Promoción

Desarrollar Manufactura de

Spandex

Programa de Alianzas Estratégicas Programa de Alianzas Estratégicas

Recursos asignados: 5 personas medio time

5 x $1500 = $9500

Patrocinador ejecutivo: Juan Pérez

Duración del proyecto: Enero Agosto

Beneficios Esperados

Total

Costo

Capital Ingresos

Total

Impacto en Tema Estratégico

Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q5 Q3 Q4

9,500 9,500 10,500 12,000

50,000

9,500 9,500

20,000

8,000

$80K $95K $100K

Recursos asignados: 5 personas medio tiempo

5 x $1,500 = $9,500

Patrocinador ejecutivo: Juan Pérez

Duración del proyecto: Enero – Agosto

Beneficios Esperados

Total

Costo

Capital Ingreso

Flujo Acumulado

Impacto en Objetivo y Tema Estratégicos

Aumentar la cobertura de Productos y Servicios

Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Año 1 Año 2

$9.5k $9.5k $9.5k $12k

$50k

$9.5k $9.5k

$20k

$8k

$80K $95K $100K

($9.5k) $61k $50.5k ($11.5k) $74k $44.5k $136.5k



Priorizar un Portfolio de Iniciativas Estratégicas Ejemplo: Como priorizar iniciativas en tiempos de crisis

Matriz de doble entrada para identificación de iniciativas de alto valor



Estrategicas



plazo






Estrategia



Identificar los Puntos Claves de Desempeño:   Focaliza el desempeño de objetivos NO de

indicadores.

  Qué es lo que los indicadores nos están diciendo? Los indicadores están orientando el cambio y agregando foco?

Analizar el Desempeño del Objetivo:

Tomar acciones:   Discutir y acordar cómo resolver los problemas.   Asignar responsabilidades para asegurar que la

decisiones sean implementadas.

  Cuáles son las causas de raíz de lo que está pasando? Cuáles son las expectativas para el futuro? Y, las iniciativas actuales son suficientes para cerrar la brecha de desempeño?

  Qué acciones – incluyendo iniciativas adicionales o diferentes – se requieren para mejorar el desempeño hacia adelante?

  Las iniciativas están en marcha para entregar el valor esperado? Si no, porqué y qué puede hacerse para resolver los problemas?

1

3

5

2

4

Objetivo:

Discussion/Update:

Recommendations/Required Actions:

Person(s) Responsible: Due Date: Priority (A, B, C):

Action Item Detail: 1.  2.  3. 

6

7

Para revisar la estrategia se usa el BSC. Permite revisar el desempeño, examinar las iniciativas estratégicas y ajustar la estrategia si es necesario

Revisar Periodicamente la Estrategia



Estrategicas



plazo






Estrategia



Alerta

Conservar

Cuestiones del día a día

Estratégicamente Relevante

Necesidad de acción

AGENDA ESTRATEGICA

Priorizar decisiones de corto plazo sin perder de vista el largo plazo


•  A tener en cuenta…

•  Que temas del dia a dia ahora son claves y estratégicos? •  Cuáles iniciativas estratégicas van a recibir inversión pese a la crisis? •  Cuáles iniciativas estratégicas quedan stand by? •  Si el mercado mejora, la empresa está en condiciones de crecer?

Priorizar decisiones de corto plazo sin perder de vista el largo plazo

La agenda estratégica tiene que estar balanceada con temas de largo plazo y con temas operativos, indicadores

básicos con los cuales la empresa opera dia a dia


Aún en tiempos de crisis, la clave está en la ejecución…

© 2009 Symnetics | 38 38

Qué necesitamos para triunfar en la crisis?

Habilidad para ejecutar

Empleados con herramientas necesarias

Empleados motivados y todo terreno

Mapa Estrategico Como Marcar El Rumbo P Guitart

Business

Transcript of Mapa Estrategico Como Marcar El Rumbo P Guitart