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Proyecto Latinoamericano

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Mapeo del ProcesoProductivo

Rescatando el Saber ObreroComo Método de Acción Sindical

TIE-Brasil2005



Curso de Formacion Contínua

Mapeo del ProcesoProductivo

Rescatando el Saber ObreroComo Método de Acción Sindical

Esta publicación fue realizada con el apoyo deP.S.O.


´Mapeo del proceso productivo – Rescatando el saber obrero como método de acciónsindical” - Materiales para discusiones en grupos en los seminarios de Trabajadores yactivistas sindicales. TIE-Transnationals Information Exchange, Curitiba, 2005

TIE – es una red internacional de Trabajadores y activistas sindicales. Su objetivo esproporcionar el intercambio de informaciones y experiencias entre Trabajadores, sindicatos,grupos obreros y semejantes, promoviendo el debate sobre acciones y estrategiassindicales y reforzando la creación de alternativas que permitan la transformaciónsocioeconómica.

El contenido aquí publicado podrá ser reproducido por sindicatos, comisiones de fábrica yotras organizaciones sindicales y sociales sin fines lucrativos, desde que se mencione lafuente.

Copia de éste y de otros materiales puede ser solicitada a través de fax, correo o e-mail:

TIE-BrasilRua Padre Anchieta, 1691 – Conjunto 1208Curitiba/PRBrasil

CEP 80730.000

Telefono/Fax: (55 41) 3339-5019Mail: [email protected]

Trasnationals Information Exchange, 2005


Mapeo del Proceso Productivo

Rescatando el Saber Obrero Como Método de Acción Sindical

“La burguesía no puede existir sin revolucionar permanentementelos instrumentos de producción,

por consiguiente las relaciones de producción,por consiguiente las relaciones sociales”

Karl Marx y Frederich EngelsManifiesto Comunista, 1848

Racionalización y flexibilización de la producción, fábricas con pocos Trabajadores,automatizadas, técnicas de control del trabajo sofisticadas, CCQ, KAN-BAN, JUST IN TIME,tercerización, sistemas modulares, trabajo em grupo.

A lo largo del tiempo, la forma de pensar y organizar el trabajo há pasado por diversasmodificaciones que, si analizadas, apuntan para uma tendencia en el proceso capitalista deproducción. Las modificaciones han ocurrido rapidamente y afectan a varios países ysectores de actividades, despertando en el movimiento sindical la necesidad de un estudiomás profundo sobre las estrategias de Organización del Trabajo y de la Producción.

Entender para dónde se dirige el trabajo, hoy, exige um análisis del mismo,principalmente a partir de la caída del llamado “socialismo real” y de los ataques delcapitalismo, como sistema de producción, Para que podamos entender de qué manera eltrabajo puede traer consecuencias desastrosas para los Trabajadores, para el medioambiente y para el movimiento sindical, es necesario que hagamos una reflexión sobre elpapel desempeñado por el trabajo en el proceso capitalista.

Con el surgimiento de la Revolución Industrial, a partir del descubrimiento de lamáquina a vapor (alrededor de 1760), el mundo pasó a acompañar profundas y continuastransformaciones sociales. La producción de bienes de consumo, hasta ese momentorealizada de manera artesanal, hecha individualmente o de manera familiar, ocurría enpequeña escala. Las herramientas utilizadas eran manuales y, generalmente, construídaspor los propios Trabajadores, y el trabajo era pensado y ejecutado por la misma persona.

Com la introducción de las máquinas, la producción pasa, gradualmente, a ser hechaem serie, buscando atender a um mercado cada vez mayor. El trabajo, su realización yforma de ejecutarlo, así como la forma de pensar y organizar el proceso productivo, sufrentransformaciones necesarias para cumplir los objetivos de la nueva clase em expansión: losdueños de las fábricas (los empresários), cuyo interes pasa a ser el de extraer el mayorrenimiento del trabajo em cambio de salário.

Se establece una lógica de acumulación de riquezas que, en la mayoría de las veces,no permite pensamientos románticos como preservación de la naturaleza o trabajo máshumano. En el sistema capitalista, tanto el Trabajador, como los bosques y las florestas, losrios o playas son tratados como mercaderías. Por lo tanto, al ser empleado, el Trabajadorpasa a ejecutar el trabajo de acuerdo con la lógica patronal, sometiéndose a las condiciones


de trabajo (ritmo, jornada, turnos, salários, etc.), nuevas formas de organización de laproducción y del própio trabajo, determinadas por el patrón.

Atendiendo a las necesidades empresariales, surgen “escuelas de pensamiento”, quebuscan perfeccionar, cada vez más, las formas de aumentar la extracción del rendimientodel trabajo. A partir de 1900, se desarrollan el Taylorismo, el Fordismo, el Toyotismo, otros“métodos japoneses” y los Grupos Semi Autónomos. Estas estrategias de producción, bajocontrol del capitalismo, buscan, por una parte, aumentar la productividad y reducir los costosde la producción y, por otro lado, cooptar al Trabajador y minimizar la actuación delmovimiento sindical o, em algunos casos, usar al sindicalismo como gestor em laintroducción de nuevos métodos y técnicas empresariales.

El modelo de desarollo dictado por el neoliberalismo y por la llamada “TerceraRevolución Industrial” há creado varias estrategias para obtener un patrón de eficacia.

La empresas se reestructuran, introducen sistemas modernos de producción,automatizan, tercerizan, reducen el número de Trabajadores, aumentan el ritmo de trabajo ylas consecuencias pueden ser observadas en los más variados aspectos: en los salarios,jornadas de trabajo, turnos, calificación profesional, en la organización de los Trabajadores,en las condiciones de trabajo, en los accidentes de trabajo, en las enfermedadesprofesionales y en el medio ambiente.

De este modo, las empresas tienen una verdadera obsesión por la reducción decostos y aumento de la productividad, con el objetivo de aumentar su competitividad.

Si los Trabajadores no tienen uma sólida visión de clase, tenderán a competir entre si,entre fábricas e entre categorias profesionales. El movimiento sindical, así como el social ypopular, tiene por lo tanto um papel fundamental em la construcción de la solidaridad entretodos los Trabajadores.

TIE-Brasil


Qué es el Mapeo?

Hacer y obtener el mapa de algo.

El Mapeo del punto de vista sindical

Por qué es necesario efectuar el Mapeo?

El trabajo no puede ser visto como uma actividad individual y desvincualada de lasociedad. Por sobre todas las cosas, el trabajo es uma actividad humana y social. Presenta,por lo tanto, características, construídas historicamente, que se relacionan com la propiaevolución de la sociedad y con las formas de control y distribución del poder.

Por ello, el trabajo hoy debe ser analizado al mismo tiempo em que se estudia elsistema capitalista, procurando entender los avances y retrocesos del capitalismo y lasituación de los Trabajadores, como clase social, que, al vender su fuerza de trabajo, admitela périda de control del mismo, ya que es el patrón el que piensa y organiza la producción.

Em este contexto, la fuerza de trabajo, entendida como mercadería adquirida por elpatrón, pasa a ser el objetivo de la explotación para poder extraer lo máximo deproductividad posible e imposible.

Citando ejemplos del Brasil, el 1er. Congreso de los Metalúrgicos del ABC ( 1993)definió entre sus resoluciones “priorizar, como forma de intervención em la organización deltrabajo, la cosecha, sistematización y evaluación de informaciones recogidas por losTrabajadores em el lugar de trabajo”. Además, “que las condiciones de trabajo sean el puntode partida de toda y cualquier acción sindical, por parte de las Comisiones de Fábrica(Comitês Internos de Trabajadores), Comisiones de Internas de Prevención de Accidentes(Higiene y Seguridad), Delegados Sindicales y Directiva.

Objetivos del Mapeo

El movimiento sindical há procurado desarrollar, em vários países, formas de analizare intervenir em la Organización del Trabajo y de la Producción, com el objetivo de neutralizarsus consecuencias sobre los Trabajadores y sobre la organización sindical.

La primera cosa que debe ser hecha es tener conciencia de como el trabajo seorganiza em la sociedad y, a partir de ello, intentar construir uma alternativa propia, comoclase trabajadora, que apunte hacia la intervención y, posteriormente, hacia um posible ynecesario control del trabajo y de la producción. O sea, rescatando la capidad de pensar yorganizar la producción y el trabajo, determinando el conjunto de condiciones que queremostener em su realización.

Así, podremos afirmar que la formación, la capacitación, el conocimiento técnico y elacceso a la información son nuestras principales herramientas de lucha. Necesitamosampliar nuestros conocimientos sobre los diferentes modelos de organización productiva ydel trabajo. Superando la superficialidad de nuestros conocimientos y la precariedad de lasinformaciones adquiridas en el suelo de fábrica.


Entre otras, estas informaciones son esenciales em las mesas de negociaciones ypueden significar conquistas concretas de las reivindicaciones de la categoria y delmovimiento sindical como um todo. Además, pueden permitir definiciones de las formas delucha a ser utilizadas por el movimiento sindical. Fundamentalmente, puede garantizar laampliación de la concientización política y organización de los trabajadores y su capacidadde intervenir em los rumbos de las políticas nacionales.

CONOCIMIENTO ACCIÓN SINDICAL CONQUISTAS

ORGANIZACIÓN MAPEO

Alterar las condiciones de trabajo presupone, por lo tanto, calificación de nuestraorganización y capacidad de intervenir en las formas de Organización del Trabajo y de laProducción, teniendo como objetivo, entre otros, contratar las modificaciones de estaorganización a partir de los intereses de los Trabajadores. Para ello, es necesario quedesarrollemos un método de investigación, que permita ampliar nuestro abanico deinformaciones sobre el trabajo y su ejecución, sobre el proceso productivo y el concepto decadena productiva.

Mapeo del Proceso Productivo

Através de la “cosecha” del mayor número posible de informaciones sobre el procesoproductivo que, sistematizadas y analizadas, consigan reconstruir la realidad del trabajo,podemos establecer estrategias y acciones consecuentes, planificadas, que de hechoposibiliten negociaciones y contrataciones que modifiquen nuestra realidad.

Si analizamos uma empresa, uma planta de vehículos, por ejemplo, como sería elcaso de Volkswagen, podemos observar que esta empresa compra materia prima,transforma esta materia prima em vehículos y pone esos vehículos a la venta en ummercado consumidor.

La empresa Volkswagen representa um sector productivo en la sociedad. Establece,de ese modo, varios tipos de relaciones políticas y sociales.

Actua, así, con el propósito de cumplir su objetivo: fabricar vehículos para vender,obterner cada vez más lucros y acumular riquezas.

Siempre buscando alcanzar esos objetivos, determina, através de “lobbies”, elecciónde políticos e influencias, la formulación de políticas industriales, econômico-financieras,salariales y comercio exterior.

Interviene de ese modo, directa o indirectamente, en las relaciones de poder de lospaíses en que está establecida.

Y es su papel como empresa capitalista, productora de vehículos, con plantas emvários países, que va a determinar la manera de pensar y organizar el trabajo dentro de lafábrica.


La política de la empresa Volkswagen determinará. Por lo tanto, el flujograma de lafábrica, cuántos y cuáles sectores, cuántos Trabajadores, cuál debe ser la jornada detrabajo, cuántos turnos, cuál será el ritmo de trabajo, cuáles serán los productos utilizadosem el proceso, entre muchas otras cosas más.

El Trabajador,a su vez, al entrar a la empresa Volkswagen, en cambio del salariopreviamente establecido, ejecutará un trabajo que ya fue pensado y organizado paraatender los intereses determinados por la empresa.

Será que los Trabajadores pueden pensar formas diferentes deorganizar el trabajo y la producción e intervenir en las relaciones depoder dentro y fuera de las empresas?

Mapear Organizando, Organizar Mapeando

El Mapeo del Proceso Productivo há sido utilizado por el movimiento sindical en variospaíses, principalmente por los Trabajadores de Italia y Alemania. El mapeo en si esrealizado por los Representantes de los Trabajadores, por los Grupos de Apoyo (Grupos deFábrica) y militancia en general y ha orientado las negociaciones, principalmente en lo quese refiere a los cambios tecnológicos y organizacionales, además de servir de subsidio paraacciones políticas más generales.

El Mapeo del Proceso Productivo debe priorizar el análisis de las condiciones detrabajo, teniendo em cuenta que estamos discutiendo un trabajo pensado y organizado bajouna óptica capitalista.

De este modo, el Mapro del Proceso Productivo puede permitir:

✔ Abrir perspectivas para la clase trabajadora em el sentido de que venga a controlar laproducción, de construcción de la libertad y autonomia sindicales y,fundamentalmente, um modo de repensar y organizar el trabajo, la producción y lapropia sociedad, a partir de los intereses de los Trabajadores.

✔ Montar um sistema continuo de cosecha de informaciones, calificadas, que sean deinterés de los Trabajadores, capaces de servir de apoyo en las negociaciones ycontrataciones amplias.

✔ La práctica de reflexiones que permitan la calificación y capacitación de losTrabajadores, a partir del punto de vista de la formación sindical.

✔ El intercambio de informaciones con otros Trabajadores y con otras categorias,permitiendo una mayor unidad y rompiendo el corporativismo no constructivo,además de la identidad de clase.

✔ Posibilita que la acción sindical evoluya de una etapa de apenas movilización parauna etapa de organización.

✔ Incentiva las prácticas sindicales combativas, que priorizan las discusiones y laorganización en el lugar de trabajo.


✔ Entender la evolución histórica de determinados procesos de trabajo, como surgierony se modificaron a lo largo del tiempo.

✔ Comprender la estrategia que la empresa estableció o puede establecer paradeterminado sector o área de producción.

✔ Observar la introducción de innovaciones o modificaciones em el proceso de trabajo,perspectiva de tercerización, formación de celulas, etc.

✔ Establecer el flujograma de la fábrica o de un determinado sector y entender el papelque representa en el proceso de producción.

✔ Analizar las várias tareas que son realizadas en un determinado sector, en lo que serefiere a su contenido y a la calificación profesional necesaria para ejecutarlas.

✔ Constatar las alternaciones de ritmo de trabajo y saber cuándo o en qué período estoocurre o ocurrirá, además de permitir formular propuestas de prevención en lo que serefiere a los impactos ambientales (salud del trabajador y medio ambiente).

✔ Calificar nuestras discusiones sobre la participación en las técnicas empresariales deflexibilización de los salarios, como es el caso de los proyectos que quieren implantarsistemas para pasar a pagar de acuerdo con metas y resultados.

✔ Muchas veces los Trabajadores sienten dificultad de proponer cambios porqueestablecen que la actual forma de organización del trabajo es intocable.

Salud del Trabajador

La salud del Trabajador es un asunto que siempre preocupó al movimiento sindical,principalmente en los últimos 20 años, cuando, a partir de la introducción del “modelojaponês de producción”, las enfermedades profesionales, así como los accidentes,empezaron a aumentar asustadoramente. Hasta ese momento, se decía que los problemasde salud de los Trabajadores ocurrían apenas con quien operaba computadoras, digitando.

Tenosinovitis, bursitis, problemas de columna, sordera, pulmonía, piernas y pieshinchados y estres, entre otros, pasaron a hacer parte del cotidiano de Trabajadoras yTrabajadores en el suelo de fábrica. La reconversión industrial, producto de los cambiosdentro del capitalismo, con el objetivo de hacer que las empresas se tornen flexibles ycompetitivas, con um alto índice de productividad, flexibilizando y racionalizando laproducción y la mano de obra, trajo consigo o, mejor dicho, hizo que asumiéramos algo quehasta ese momento desconocíamos casi totalmente: los impactos sobre la salud delTrabajador, por lo menos en lo que se refiere a la realidad de nuestros paíseslatinoamericanos.

En el caso específico del Brasil, la manera de encarar esa realidad es diversa. En lasregiones más industrializadas del país, como es el caso del área metropolitana de SãoPaulo, el ABC, el Sindicato de los Metalúrgicos, cuna del sindicalismo combativo surgido afines del 78 y de donde provino Lula, posee en su Acuerdo Colectivo de Trabajo cláusulasque protegen y defienden a los Trabajadores en ese aspecto, como por ejemplo estabilidadem el empleo por el resto de su vida para el Trabajador que compruebe su enfermedadprofesional. Mientras tanto en otras regiones del Brasil, la enfermedad ni es reconocida ni seacepta su existencia y los Sindicatos se ven obligados a ir a la justicia, siendo que en lamayoría de las veces ni de ese modo consiguen éxito. Lo que diferencia esos dos ejemplos


es que, en el caso del ABC, existe una gran organización en el lugar de trabajo, que fueconstruída por los Trabajadores, y en el resto del país, en lugar de entender que la lucha espolítica, se intenta enfrentar el problema por la via legal, sin organización y sin poder defuego.

Las diversas corrientes internas dentro del movimiento sindical brasileño adoptaronposiciones diferentes. El ABC apostó en la organización en el lugar de trabajo, la llamadaOLT, mientras que las corrientes más a la izquierda, de acuerdo con nuestro entendimiento,se perdieron en sus discursos y prácticas en los que confunden lo estratégico con lo táctico;buscando enfrentar el problema através de la via legal; creando asociaciones de enfermosprofesionales; echándole la culpa a los médicos y a los técnicos de seguridad; llenando commillares de firmas solicitadas o declaraciones de apoyo y/o repudio, como si los impactossobre la salud del Trabajador hubiera dejado de ser producto de la explotación y, por lotanto, de la lucha de clases y pudiera ser resuelta através de um montón de expresiones dedeseos, que se asemejan más que nada a uma interpretación religiosa del mundo.

Todo espacio productivo (fábrica, tienda, banco, supermercado, etc.) posee uNaorganización del trabajo, uNa organización de la producción y técnicas de gestión. Ademásde ello, posee tecnologia. Todo eso, dia a dia genera conocimiento, genera saber; produceconocimiento, produce saber. Por lo tanto, ese espacio productivo genera el campo de laproducción del saber. Qué es la técnica? La técnica es la consolidación de um saberdeterminado. Pero, desde el momento em que la situación interna em el espacio productivoes impuesta, dictatorial y depóticamente, por el capital, porque los medios de produccióntienen dueños, el campo de la producción del saber pasa a ser um campo de dominación yla técnica, en lugar de ser un método científico de trabajo, pasa a ser una técnica social dedominación. Como consecuencia de eso, ocurren sueldos bajos, descalificación profesional,tercerización, racionalización de la mano de obra, flexibilización de la producción, aumerntodel ritmo de trabajo, accidentes y enfermedades profesionales. Por lo tanto, la única manerade enfrentar los impactos sobre la salud del Trabajador es interviniendo politicamente en elespacio productivo, organizando a los Trabajadores, controlando la producción y luchandopara intervenir en el poder de decisión dentro de las empresas. O sea, es uma lucha porpoder y no una lucha asistencialista o legalista.

La división social del trabajo dentro de la propiaizquierda

A lo largo de los años, hemos constatado um error grave em el trabajo realizado comel movimiento sindical. Algunas compañeras o compañeros creen que el técnico o la propiauniversidad deben cumplir um papel semejante al efectuado por la derecha: el de efectuar lasistematización y elaboración de informaciones. Este profundo error apenas ayuda aperpetuar la separación entre pensar y hacer, entre decidir y ejecutar., siendo que locorrecto es que los propios Trabjadores sean los que se apropien del conocimientoproducido por ellos mismos para que, ahí si, podamos construir uma sociedad socialista, emel que la gente sea el sujeto de la historia y para que no se repitan tragédias del pasadocuando fueron creadas castas o burocracias. Debemos entender que hoy por hoy elconocimiento que tenemos es fragmentado, marginal, alienado y superficial, ya que losdueños de los médios de producción se apropian del mismo.


Experiencias concretas

A partir de la segunda mitad de la década del 80 y comienzos del 90 del siglo pasado,ocurrieron experiencias muy ricas e importantes, em el área del ABC, en lo que se refiere alenfrentamiento con los patrones para mejorar las condiciones de trabajo en las empresas.

Los Trabajadores en empresas como Volkswagen, Mercedes-Benz (actualDaimlerChrysler), Atlas Copco, Scania, Sachs y Maxion, entre otras, desarrollaron accionesque lês permitió avanzar considerablemente em la lucha por mejores condiciones salariales,de trabajo y de vida.

La salud del Trabajador fue el punto de discusión y las Comisiones Internas dePrevención de Accidentes la puerta de entrada para efectuar el trabajo de organización yenfrentamiento.

Em el caso específico de Maxion, ex Motores Perkins, los Representantes de losTrabajadores pusieron el eje de la discusión con la empresa en la organización del trabajo,exigiendo que fueran mejoradas las condiciones de trabajo.

Al mismo tiempo, pasaron a desarrollar el Mapeo del Proceso Productivo,entendiendo que el mismo debería ser llevado a cabo por los propios Trabajadores y queese mapeo, además de las informaciones que se obtendrían, sería um método deformación. La idea era que los prpopios Trabajadores recogieran todas las informacionesrelativas al sistema productivo y que después, en reuniones, discutieran y sistematizaranesos datos. En otras palabras, que pasaran en la práctica a romper la separación entre loempírico y lo científico. Esas reuniones fueron el embrión del Grupo de Fábrica, un espaciointegrado por compañeras y compañeros que discutían mensualmente el sistemaproductivo, la fábrica y cuál era el tipo de trabajo que, nosotros Trabajadores, queremos queexista. Através de informaciones como, por ejemplo, la producción diaria de la empresadurante todo um mes se puede, ni que sea aproximadamente, comprobar que con un dia detrabajo apenas el Trabajador produce lo suficiente para que la empresa le pague su sueldo.O sea, que en la práctica y sin grandilocuentes discursos el Trabajador descubrió lo que erala plusvalía.

Mientras eso ocurría, en la mesa de negociaciones, y con toda la informaciónobtenida através del mapeo, se politizo la discusión y se consiguió romper la paridad y pasara negociar directamente con Relaciones Industriales y hasta con el director superintendente.La táctica utilizada fue la de romper la lógica patronal e implantar nuestra propia lógica comoTrabajadores. Cuando la empresa decía que había que discutir la utilización de auriculares,la Representación de los Trabajadores afirmaba que lo que había que discutir era el ruído y,por lo tanto, la jornada de trabajo, las pausas, el ritmo de trabajo, el lay-out, la organizacióndel trabajo, la organización de la producción, la fábrica como um todo, valiéndose para ellodel llamado árbol de causas. Fueron hechas pautas de reivindicaciones para mejorar lascondiciones de trabajo, en las cuales se exigia extensión de las mejoras para loscompañeros en las empresas de terceros; definición de estructura de cargos y salarios yplan de carrera; que todo y cualquier cambio o modificación em los métodos y técnicas degestión del trabajo y de la producción fueran antes de ser implantados discutidos,negociados y contatados con la Representación e los Trabajadores; e implantación de unaComisión de Condiciones de Trabajo, Salud y Médio Ambiente, entre otros puntos.

Todo este trabajo, aliado a asambleas, volantes y charlas en la hora del almuerzo,sector por sector, Trabajador por Trabajador, hizo que la organización de los Trabajadores


creciera muchísimo. Em el caso de Atlas Copco, de um total de 800 Trabajadores emplanta, 200 se reunían todos los meses en el Grupo de Fábrica para discutir y definiracciones en la empresa. Las huelgas fueron interpretadas por ellos como um momento,también, de formación en el que se veían películas y se debatia, al final, el contenido de lasmismas. En las asambleas, frente a la fábrica y después del trabajo, la Comisión de Fábrica(Comisión Interna) hablaba durante más de uma hora, explicando la reconversión industrialy ningún Trabajador abandonaba la asamblea. El coordinador de la Comisión, Aleto, umobrero, era el que hablaba sobre la reconversión. Años después, fue secretario de desarrollode la municipalidad de Santo André, en el gobierno del Partido de los Trabajadores.

En Maxion, la empresa intentando desviar el eje de la discusión agarró umareivindicación de um compañero que queria que la puerta del vestuario fuera en otro lado yno donde estaba y la cambió de lugar.

En esta misma empresa, la Representación de los Trabajadores llegó a discutir larealización de un movimiento llamado “Un minuto de silencio”. En un dia establecido, losTrabajadores pararían la fábrica y las máquinas. Saldrían al patio frente al edifício de ladirección de la empresa y allí ocurriría um acto contra las pésimas condiciones de trabajo y,especificamente, contra el ruído; tirarían al piso los auriculares; y después de um breve yconcreto discurso se aprobaría uma pauta de reivindicaciones, estrictamente política,apuntando, tácticamente, hacia la democratización del poder de decisión en la empresa, quesería inmediatamente entregada a la dirección de la Maxion. Ni bien eso ocurriera, todo elmundo volveria a sus puestos de trabajo y pondrían sus máquinas em funcionamiento. Elsalto de calidad en la lucha sería extraordinariamente grande, ya que la paralizaciónocurriría no por mejores salários, sino por mejores condiciones de trabajo y exigencia deintervención en el poder de decisión.

Otro contrapunto que se efectuaba en la mesa de negociaciones con la empresa era,cuando se analizaba un accidente, no aceptar que el mismo fuera calificado como acto ocondición insegura de trabajo. Se afirmaba que, desde el momento en que las formas detrabajar y producir eran decididas por la empresa, los accidentes o enfermedadesprofesionales eran culpa, única y exclusivamente, de los patrones y que, por lo tanto,nuestro análisis, como Trabajadores, era si hay o no condiciones de trabajo.


Cómo hacer el mapeo

Algo simple y fácil es hacer uma espécie de calendário de um mes y pedirle a losTrabajadores que lo llenen, todos los dias, y que después lo entreguen para que seadiscutido em uma reunión com ellos.

Digamos que es el mes de junio de 2005:

Domingo Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado

01.06.05 02.06.05 03.06.05 04.06.05

05.06.05 06.06.05 07.06.05

08/06/05

.09.06.05 10.06.05 11.06.05

12.06.05 13.06.05 14.06.05 15.06.05 16.06.05 17.06.05 18.06.05

19.06.05 20.06.05 21.06.05 22.06.05 23.06.05 24.06.05 25.06.05

26.06.05 27.06.05 28.06.05 29.06.05 30.06.05

En este cuadro, el Trabajador debe anotar todos dias la producción de su sector. Alfinal del mês, debe entregarlo a la Representación de los Trabajadores y debe marcarseuma reunión em la cual el próprio Trabajador expondrá el levantamiento que hizo. Además,puede preguntársele cuántas compañeras y compañeros hay em su sector, cuáles son lasoperaciones que se realizan, cuáles los movimientos, qué herramientas hay, cuál es el lay-out, cuáles son los proveedores, si existe stock cero realmente, cuáles son las materiasprimas, si sabe cuáles son los costos fijos que la empresa tiene em esa área y así emadelante.

Com estas muy simples informaciones, se puede saber o elaborar, por ejemplo:

✔ El índice de productividad de la empresa en esse sector.✔ Hacer um gráfico con el número de Trabajadores y la evolución diária de la

producción.✔ Donde están los puntos de extrangulación de la producción.


✔ Calcular, ni que sea aproximadamente al no tener los costos fijos, la plusvalía. Paraello, hay que agarrar el precio del producto, multiplicarlo por la producción diária y/omensual y restarle al valor total el salário del Trabajador. Com toda seguridad, susueldo equivale a um dia o hasta menos de trabajo.

✔ Vincular el índice de productividad al índice de accidentes y enfermedadesprofesionales.

En esta primera reunión es necesario marcar las próximas reuniones, dejando claroque el Mapeo es un proceso continuo, que debe hacerse siempre y que en los otrosencuentros sería importante que los Trabajadores trajeran también otras informaciones.

Lo importante en este proceso es entender que el Mapeo de la Producción no es umtrabajo técnico o de planillas o papeles y si uma concepción de acción sindical que procurareconstruir el saber obrero y poner em jaque el modo de producción capitalista.

Es importante entender también que siempre debe ser el Trabajador el que recoja lasinfromaciones. Para que entienda cómo ocurre la explotación y que la responsabilidad decambiar esa situación es suya, junto com sus compañeras y compañeros.

Hay que entender que este es um proceso de construcción colectivo y por lo tanto espreferible “equivocarnos juntos, em lugar de acertar solo”.

Hay que darse de cuenta que todo esto hace parte de um proceso de gestión y deinclusión. Hay que seguir todos los pasos cuidadosamente. Si no existe ningún tipo deorganización em el lugar de trabajo del área de actuación de um determinado Sindicato, esnecesario por ejemplo:

✔ Hacer uma reunión de Directiva ✔ Convocar um seminario de planificación, en el que se establezcan, en el colectivo, los

ejes, los objetivos, las acciones a corto, mediano y largo plazos, las fechas em que sepretende lograr eso y los reponsables por la coordinación de cada trabajo

✔ Establecer la OLT (Organización en el Lugar de Trabajo) como uno de los ejesprimordiales de la entidad.

✔ Definir el Mapeo de la Producción como el método de acción sindical que serállevado a cabo.

✔ Crear comisiones de trabajo, realizando esa discusión en el próprio seminario.✔ Una de las comisiones debe ser la de la OLT.✔ Hacer una reunión de la comisión de OLT y definir el calendário y fechas para iniciar

el trabajo, así como toda la infraestrucutura necesaria para ello. También establecerum calendario de reuiones periódicas de la comisión.

✔ Aprobar la propuesta de Mapeo em reunión de Directiva para que todo el mundo searesponsable por el trabajo y que lo entienda cabalmente.

✔ Poner en práctica el Mapeo.✔ Establecer la fecha de la reunión com los Trabajadores que entregarán el Mapeo.✔ Discutir, debatir y sistematizar la información en la reunión, además de establecer

nuevas infromaciones para el próximo encuentro.✔ Ampliar, através de los propios Trabajadores, el Mapeo, solicitándoles que indiquen

nuevas compañeras y compañeros para hacer el trabajo junto com ellos.✔ Estas primeras y simples acciones son el embrión de los Grupos de Base y de la

OLT.✔ TIE-Brasil en casi todos los encuentros, seminários o exposiones afirma que hoy la

derecha, ante la paralización de la izquierda, es más dialéctica que nosotros todos yutiliza nuestras banderas históricas, debidamente adaptadas a sus intereses, comotécnicas de gestión.


Si no, veamos entre otros puntos:

✔ Horizontalización de la comunicación es el paralelo de la profundización de lademocracia,

✔ Desverticalización de niveles jerárquicos – el paralelo de la democracia proletária.

✔ Trabajo em grupo es algo que siempre realizamos em nuestras actividades.

✔ Menos jefes fue siempre uma reivindicación que efectuamos.

Por esa razón, tenemos que politizar nuestro discurso y nuestra acción, teniendo claranuestra perspectiva de clase, y asumir que la reconstitución del “saber obrero” es la únicamanera de empezar a construir poder, através de la OLT, y plantar nuestra propia lógica.

Mediante el Mapeo del Sistema Productivo podremos empezar a crear los Grupos deBase, que, em otras palabras, es plantar la semilla de lo nuevo, a partir de uma visióndialéctica de la historia.

Taylorismo: un método científico deorganización del trabajo o una técnica social dedominación?

Es prácticamente imposible vivir en nuestra sociedad sin el control total del tiempo, sinque nos pongamos a mirar el reloj sin parar, aún cuando no tenemos nada para hacer. Aldarle um valor extremo al tiempo-mercado y al tiempo-dinero, dejamos de lado ladeterminación del tiempo medido por la naturaleza. Jamás podríamos decir que el águademora menos tiempo para hervir que uma oración o que alguien murió antes de la próximacosecha. Esto sería, em nuestra sociedad, ridículo. Tendríamos que definir todo em horas,minutos y segundos.

Transformamos el tiempo em mercadería y el ocio o el hecho de no hacer nada pasóa ser un problema. El ócio pasó a ser “tiempo parado”, oponiéndose al “tiempo de trabajo”,demonstrando con ello hasta qué punto el trabajo está divorciado de la vida. Y el “tiempoparado” fue tragado por la embriaguez del consumo que nunca está satisfecho.

Taylorismo

Entiéndese por TAYLORISMO, el conjunto de estúdios desarrollados por FrederickWinslow Taylor (1856-1915) y tutlizados em las industrias de todo el mundo, determinandola Organización del Trabajo contemporânea.

En sus estudios, Taylor busca descubrir un método científico de dirección de lasindustrias: cómo dirigir com la mayor eficácia, obteniendo el máximo de rendimiento. Suobjetivo, por lo tanto, es aumentar la lucratividad y productividad sin cualquier pérdida detiempo en la producción. La concentración y centralización de capitales, que ocurre en estaetapa monopolista del capitalismo (fines del siglo XIX), se traduce em el crecimiento de lasfábricas, reuniendo millares de Trabajadores em um mismo espacio de trabajo.


Taylor parte del prinicipio que todo Trabajador practica la “indolência sistemática”, osea, produce mucho menos de lo que podría y que eso es hecho de propósito. La depresióneconômica de fines del siglo XIX y la gran avalancha de inmigrantes, que llegaba a losEstados Unidos, buscando empleo, hacía que los Trabajadores creyesen que cuanto menosse trabajara más empleo habría. De acuerdo con esa visión, “no hacer nada” era umamanifestación de solidaridad de clase y, también, seguridad de mantener el empleo. Estaposición política de los Trabajadores norteamericanos iría enfrentarse com las teorias deproductividad de Taylor.

Pero, además de enfrentarse a esa posición, lo que hizo que el TAYLORISMO sedestacara fue el hecho de que el mismo consiguió demonstrar que, según la visión patronal,existia una forma de “anarquia” em las formas de producir. Pese a que el sistema de fábricaya había implantado la división entre el trabajo manual y el trabajo intelectual en el procesoprodutivo, las tareas específicas pertenecían aún a los obreros. Los Trabajadores seenseñaban el trabajo, entre si, oralmente.

Taylor dirá que todo movimiento e toda tarea, ejecutados por los obreros, poseen unaciencia, um “saber profesional”, nacido de la creatividad obrera. Por lo tanto, si cada trabajoposee una ciência, las determinaciones no podrían correr por cuenta de los propiosTrabajadores y si clasificadas, estudiadas y sistematizadas por la Gerencia Científica.

La intención es, por lo tanto, separar las etapas de planificación, concepción ydirección de las tareas de ejecuión.

Buscando el “Hombre Buey”

Para Taylor, todos los problemas eran culpa de la “vagabundez” de los Trabajadores,que, decía, debían aumentar el ritmo de trabajo e la producción. Estas posiciones hicieronque llegara a recibir amenazas de muerte por parte de los obreros com los que trabajaba,pero Taylor continuó implantando sus ideas sin importarse com la superexplotación de lamano de obra.

El ejemplo clásico que utiliza es el de la carga de lingotes de hierro. El uso adecuadode los métodos que desarolló hizo que los cargadores pasaran a transportar casi cuatroveces más lingotes que anteriormente.

Para obtener estos resultados, Taylor contrato um Trabajador. Al que denomino de“tipo bovino”, fuerte y dócil, al que pago um sueldo más alto em cambio de la realización desu programa de trabajo. Las palabras de Taylor sobre esse obrero, demuestran com totalclaridad su deprecio por la clase trabajadora.

“Com relación a la selección científica de los hombres, es um hecho que em estegrupo de 75 cargadores apenas uno entre ocho era fisicamente capaz de manejar 47,5toneladas por dia. Bueno... el único hombre entre ocho capaz de hacer esse trabajo no eraem ningún sentido alguien superior a los demás que trabajaban en el grupo. Ocurrió apenasque era del tipo del buey espécie, que no es tan raro encontrar em la humanidad, ni que seatan caro al punto de no poder encontrarlo. Al revés, es um hombre tan IMBÉCIL, que noservía para la mayoría de los trabajos”.

Los princípios básicos de la Administración Científica, o TAYLORISMO, ampliamentedifundidos em el área industrial y extendiéndose, a partir de 1960, a los sectores terciáriosde la economia, centralizan el poder de decisión em las manos de la dirección, excluyendolos productores directos de la concepción y planificación de la producción. El obrero debe


apenas realizar las instrucciones, lo que significa someterse a la jerarquía despótica de lafábrica. La dirección tiene función de dirigir, controlar y vigilar al obrero, impidiendo por todoslos médios que sean necesarios su articulación y comunicación horizontales.

La Expropiación del Saber Obrero

Al desarrollar para cada elemento del trabajo individual , uma ciência que substituyalos métodos prácticos, el TAYLORISMO busca, como algo necesario para los patrones,reducir el SABER OBRERO complejo a sus elementos simples, estudiar los tiempos decada trabajo para poder llegar al tiempo necesario para efectuar operaciones variadas. Loque va a permitir cumplir esta meta es la introducción del cronômetro em los talleres.

Con esas informaciones en las manos, el administrador debe juntar todo elCONOCIMIENTO INFORMAL adquirido por el obrero y clasificarlo, sistematizarlo yregistrarlo en forma de reglas, leyes y fórmulas, devolviéndole todo eso como “the one bestway” (la mejor manera de hacerlo). De esse modo, los patrones se apropian del SABEROBRERO para elaborar el método más rentable para ellos. Al obrero lê restará cumplir lasinstrucciones sobre cómo y em cuánto tiempo debe realizar el trabajo. O sea, através de laimplantación de relaciones jerárquicas y despóticas en el interior de la fábrica, constitúyeseum nuevo campo de saber, que representará um refuerzo de dominación sobre el próprioTrabajador.

Por lo tanto, el TAYLORISMO, entendido como um método de organización“científica” de producción, más que uma técnica de producción es, en realidad uma técnicasocial de dominación.

En esse contexto, el sistema TAYLOR aparece como una estratégia patronal, queprocura transformar al obrero en alguien dócil politicamente y rentable economicamente. Sufinalidad es mucho mayor que ahorrar tiemp, ya que desea conseguir que el obrero setransforme en un SOLDADO DEL TRABAJO, militante de la producción. Es también umaestratégia patronal para intensificar la explotación.

El TAYLORISMO busca también “vender” la imagen de neutralidad y eficácia, como sila técnica tuviese leyes propias, a las cuales no se puede ni se debe oponer resistência.

Todo esto demuestra que la técnica que es, nada más nada menos, que laconsolidación de um saber determinado, no puede ser separada del contenido político, osea, de la forma social de su utilización.

Taylor llega a la conclusión que el SABER OBRERO es um arma poderosísima enmanos de los Trabajadores y que, por lo tanto, debe ser expropiado por los patrones paraser transferido, sistematizado y clasificado por la Dirección Científica.

Observación: Este texto fue reproducido del periódico “TRABAJADORES EM LAMAXION”, publicación quincenal, realizada por la Representación de los Trabajadores(Comisión de Fábrica/Comitê Interno) y distribuída a los obreros, en São Bernardo doCampo/SP, Brasil, en la base del Sindicato de los Metalúrgicos del ABC. La elaboración deeste material es una reproducción, textual y libre, del libro “Qué es Taylorismo?”, de laEditorial Brasiliense, cuyos autores son Luiza Margareth Rago, formada em Historia yFilosofía por la Universidad de São Paulo (USP), alumna de la maestria de Historia de laUNICAMP y profesora en la Universidad Federal de Uberlândia/MG, Brasil; y por EduardoF. P. Moreira, formado em Administración de Empresas por la Fundación Getúlio Vargas,


alumno de la maestría de Economía de la UNICAMP y profesor del Departamento deEconomía de la Universidad Federal de Uberlândia/MG.

Fayol y la administración industrial y generalHenri Fayol (1841 – 1925) Fue un Ingeniero Civil que dedicó su vida al trabajo en la

Sociedad Anónima Commentutry – Fourchambault et Decazeville donde llegó a ser directorgeneral en 1888, cargo que desempeño hasta que se jubiló en 1918.

Tras los aportes de Taylor, Fayol utilizando una filosofía positivista, y utilizando unmétodo cartesiano consistente en observar y clasificar los hechos, interpretarlos, realizarexperiencias si corresponde y extraer reglas, desarrolla una teoría administrativa y unmodelo administrativo, muy acogido en su época.

El modelo administrativo de Fayol, se basa en tres aspectos fundamentales: Ladivisión del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de criteriostécnicos que deben orientar la función administrativa.

Fayol divide las operaciones de las empresas en:✔ Administrativas o de gerencia: previsión, mando, organización, coordinación y

control.

✔ Técnicas de producción: Fabricación, transformación de insumos.

✔ Comerciales: Compras, ventas, búsqueda de mercados.

✔ Financieras: Búsqueda y administración de capitales.

✔ Contabilidad: Registros de ingresos y egresos, inventarios, balances, estadísticas,precios.

✔ Seguridad: Protección de bienes y de personas.

El modelo administrativo de Fayol, se basa en tres aspectos fundamentales: Ladivisión del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de criteriostécnicos que deben orientar la función administrativa

Principios generales de la administración de fayol

Para Fayol, la función administrativa solo tiene por órgano y por instrumento al cuerposocial, Mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las máquinas, lafunción administrativa solo obra sobre el personal.

Los principios de administración más utilizados por Fayol, fueron:

✔ La división del trabajo: Es el orden natural, El obrero que fabrica todos los días lamisma pieza y el jefe que trata constantemente los mismos negocios, adquieren unahabilidad, una seguridad y una precisión que acrecen su rendimiento. Cada cambiode ocupación o de tarea implica un esfuerzo de adaptación que disminuye laproducción.


✔ La autoridad: Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer.Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridadpersonal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, deaptitud de mando etc...

✔ La disciplina: Consiste esencialmente en la obediencia, la actividad, la presencia ylos signos exteriores de respeto realizado conforme a las convenciones establecidaentre la empresa y sus agentes. Para Fayol dicho concepto se expresa en el mundomilitar y se debe tener en cuenta el concepto de convenio para llegar a la armoníaen la organización y el cumplimiento cabal de las normas.

✔ La unidad de mando: Para le ejecución de un acto cualquiera un agente solo deberecibir órdenes de un jefe. Fayol afirma: “esa es la regla de la “unidad de mando”,que es de necesidad general y permanente y cuya influencia sobre la marcha de losnegocios es por lo menos igual, a mi criterio a la de cualquier otro principio...”

✔ La unidad de dirección: Este principio puede expresarse así: Un solo jefe y un soloprograma para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin.

✔ La subordinación de los intereses particulares al interés general: Este principionos recuerda que en una empresa el interés de un agente o de un grupo de agentes,no debe prevalecer contra el interés de la empresa.

Dos intereses de orden diverso, pero igualmente respetables pueden ser resueltosbajo conciliación.

Los medios para realizarla son:

✔ La firmeza y el buen ejemplo de los jefes.

✔ Convenios tan equitativos como sea posible.

✔ Una atenta vigilancia

✔ La remuneración: Constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y entodo lo que sea posible, dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa, alempleador y al empleado...

✔ A los empleados se les puede pagar por jornal, por tarea o por pieza...

✔ La centralización: Como la “división del trabajo”, la centralización es un hecho deorden natural, consiste en que en todo organismo, animal o social, las sensacionesconvergen hacia el cerebro o la dirección y en que de ésta o aquél , parten lasórdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo.

✔ La jerarquía: Esta constituida por una serie de jefes que va desde la autoridadsuperior a los agentes inferiores. El vía jerárquica es el camino que siguen, pasandopor todos los grados de la jerarquía, las comunicaciones que parten de la autoridadsuperior a las inferiores.

✔ El orden: Un lugar para cada cosa y una cosa para cada lugar...

✔ La equidad: Para Fayol, la justicia es la realización de los convenios adquiridos;anhelo de igualdad y equidad son aspiraciones que deben tenerse en cuenta en eltrato con el personal.

✔ La estabilidad del personal: Un agente necesita tiempo para iniciarse en unafunción nueva y llegar a desempeñarla bien, admitiendo que esté dotado de las


aptitudes necesarias. Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido suetapa de aprendizaje, no habrá tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable.

✔ La iniciativa: Una de las más vivas satisfacciones que puede experimentar elhombre inteligente, es concebir un plan y asegurar su buen éxito, es también uno delos más poderosos estimulantes de la actividad humana.

✔ La unión del personal: La unión hace la fuerza...

Fayol, al introducir un esquema jerárquico y al profundizar en el tema de la división deltrabajo, hace un aporte fundamental hacia el desarrollo de la administración moderna.

Fuentes: Carlos Eduardo Martínez Fajardo; Administración de OrganizacionesProductividad y Eficacia, Segunda Edición Universidad Nacional de Colombia, Facultad deCiencias Económicas, Departamento de Gestión Empresarial. Ed Unibiblos.

* Henry Fayol - Administración Industrial y General

Elton Mayo y el ´hombre social´

1. Introducción

"Relaciones Humanas" es una expresión que se usa con frecuencia para designar lasformas en que los gerentes interactúan con sus subalternos. Cuando la "administración delpersonal" estimula la obtención de más y mejor trabajo, tenemos "buenas" relacioneshumanas en la organización. Cuando la moral y la eficiencia se deterioran, las relacioneshumanas son "deficientes". Para crear buenas relaciones humanas, es preciso que losgerentes sepan por qué los empleados actúan como lo hacen y qué factores sociales ypsíquicos los motivan.

2. Los experimentos de Hawthorne

Una famosa serie de estudios sobre la conducta humana en situaciones de trabajofue efectuada en la compañía Western Electric, entre 1924 y 1933. Con el tiempo llegaron aser conocidos con el nombre de "Estudios de Hawthorne", porque muchos de ellos tuvieronlugar en la planta Hawthorne de la Westerri Electric, cerca de Chicago Los estudiospretendían investigar la relación entre el nivel de iluminación en el lugar de trabajo y laproductividad de los empleados: el tipo de cuestión que habrían abordado Frederick Taylor ysus colegas.

En algunos de los primeros estudios, los investigadores de la Western Electricdividieron al personal en grupos experimentales, que fueron sometidos a cambiosdeliberados de iluminación, y en grupos de control, cuya iluminación permanecía constantedurante los experimentos. Los resultados fueron ambiguos. Cuando fueron mejoradas lascondiciones de iluminación de los grupos experimentales, la productividad tendía aincrementarse según lo previsto, aunque los aumentos no eran uniformes. Pero laproductividad tendía a seguir incrementándose cuando empeoraban las condiciones deiluminación, y para complicar aún más las cosas, la producción de los grupos de controltambién tendía a mejorar cuando se modificaban sus condiciones de iluminación, pese aque no se habían hecho cambios en la iluminación del grupo de control. Era evidente que


alguna otra cosa además de la iluminación estaba influyendo en el desempeño de lostrabajadores.

En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeño grupo de trabajadores fue puestoen un cuarto separado y algunas variables fueron alteradas: se aumentaron los sueldos; seintrodujeron periodos de descanso de diversa duración; la jornada y la semana laborablefueron acortadas. Los investigadores, que ahora fungían como supervisores, tambiénpermitieron a los grupos escoger sus periodos de descanso y opinar en otros cambiospropuestos. Y otra vez los resultados fueron ambiguos. El desempeño tendía a aumentarcon el tiempo, pero crecía y disminuía de manera no uniforme. Durante la realización deesta serie de experimentos se contó con la participación de Elton Mayo (1880-1949) yalgunos colegas suyos de la Universidad de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger yWilliam J. Dickson.

En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas decidieron que losincentivos financieros, cuando se ofrecían, no eran la causa de los incrementos de laproductividad. Pensaban que una compleja cadena de actitudes había afectado esosaumentos. Como habían sido seleccionados para recibir atención especial, los gruposexperimentales y de control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba para mejorarsu desempeño en el trabajo. La simpática supervisión había reforzado aún más laintensificación de su motivación. Los investigadores sacaron la conclusión de que losempleados pondrían más empeño en el trabajo si piensan que la gerencia se interesa por subienestar y los supervisores les prestan atención especial. Este fenómeno recibió despuésel nombre de efecto de Hawthorne.

Los investigadores también concluyeron que los grupos informales de trabajo (elambiente social del personal) tienen gran influencia en la productividad. Muchos de losempleados consideraban su trabajo como aburrido y sin sentido. Pero sus relaciones yamistad con los compañeros de trabajo, algunas veces influidas por el antagonismo comúnen contra de los "jefes", le daban un poco de sentido a su vida laboral, proporcionándoles unmedio parcial de protección contra la gerencia. Por estas razones la presión de grupo, y nolas exigencias de este último, tenían a menudo la máxima influencia en la productividad delpersonal.

Así pues, para Mayo el concepto de -hombre social" (motivado por necesidadessociales, en busca de relaciones en el trabajo y que responde más a las presiones del grupode trabajo que al control administrativo) tenía que reemplazar el antiguo concepto de"hombre racional", motivado por necesidades económicas personales."


Psicología Industrial: La pirámide de necesidades de Maslow

Las necesidades sociales se difunden por mecanismos sociales, principalmente pordemostración e imitación, por lo que pueden ser creadas y, mediante técnicas publicitarias,puede provocarse que sean fuertemente sentidas por grandes masas de población. Lasnecesidades humanas tienen dos peculiaridades de gran importancia económica: a) puedenser mitigadas o satisfechas por objetos diferentes del inicialmente apetecido y b) esimposible satisfacerlas todas de forma global y definitiva ya que son múltiples, sereproducen y aparecen otras nuevas.

La existencia de necesidades insatisfechas es por una parte causa de malestarindividual y social pero por otra es también un estímulo para el progreso material, es decir,para la producción de nuevos medios que satisfagan necesidades. Esto no significa que lafinalidad de la producción económica sea directa y exclusivamente la satisfacción de lasnecesidades ajenas. En nuestras sociedades, el sistema de libre empresa estimula laproducción ofreciendo beneficios al empresario, al individuo que decide qué y cómoproducir. El empresario que acierte a satisfacer una necesidad insatisfecha de alguien queestá dispuesto y puede pagar por ello, obtendrá beneficio.

Esa es la explicación de por qué gran parte de la población mundial no encuentraforma de satisfacer sus necesidades básicas mientras que las mayores fuerzas productivasestán dedicadas a la satisfacción de necesidades sociales de segmentos de población demayor capacidad adquisitiva: éstas producen más beneficios que aquéllas.

Los expertos en marketing prestan una atención especial a la pirámide denecesidades diseñada por el psicólogo americano Abraham H. Maslow. Según este autor,las necesidades del ser humano están jerarquizadas y escalonadas de forma tal que cuandoquedan cubiertas las necesidades de un orden es cuando se empiezan a sentir lasnecesidades del orden superior.

El escalón básico de Maslow es el de las necesidades fisiológicas, hambre y sed.Cuando el ser humano tiene ya cubiertas estas necesidades empieza a preocuparse por laseguridad de que las va a seguir teniendo cubiertas en el futuro y por la seguridad frente acualquier daño. Una vez que el individuo se siente físicamente seguro, empieza a buscar laaceptación social; quiere identificarse y compartir las aficiones de un grupo social y quiere


que este grupo lo acepte como miembro. Cuando el individuo está integrado en grupossociales empieza a sentir la necesidad de obtener prestigio, éxito, alabanza de los demás.Finalmente, los individuos que tienen cubiertos todos estos escalones, llegan a laculminación y desean sentir que están dando de sí todo lo que pueden, desean crear.

En los países desarrollados las necesidades fisiológicas y de seguridad estáncubiertas para la mayoría de los miembros. Es por eso que las empresas producen yofrecen medios de satisfacer las necesidades de pertenencia a grupo o de prestigio social.La Coca-Cola no es un producto para satisfacer la sed sino para satisfacer la necesidad depertenecer al grupo de jóvenes que se divierten. El Mercedes Benz trata de satisfacer lanecesidad de éxito y prestigio social.

El Saber Obrero

Como los patrones se apoderan de nuestro másprecioso secreto: nuestro conocimientoprofesional

Toda empresa posee una serie de normas, procedimientos y reglas que definen cómodebe realizarse el trabajo. Para cada Trabajador, o grupo de Trabajadores, son designadastareas, definiéndose la cantidad, la calidad necesaria y los medios para realizarlas(máquinas, herramientas, equipos, etc.). Esto es lo que se llama de trabajo prescripto, osea, es la forma como la empresa organiza la manera como nosotros, Trabajadores,debemos trabajar. En otras palabras, ésta es la Organización del Trabajo, que lasempresas nos obligan, dictatorialmente, a cumplir.

Sin embargo, esta Organización del Trabajo nunca corresponde exactamente altrabajo que realmente es hecho por nosotros. ¿Por qué? Porque em el momento en que seanecesario cumplir esa operación surgen varios imprevistos.

Denominamos de trabajo informal, las actividades que no fueron decididas por laempresa. Lo que no está escrito o formalizado. O sea, nosotros, Trabajadores, sabemosque la producción no funciona si seguimos a raya lo que el jefe nos manda hacer, ya quecuando ocurre algo nosotros mismos terminamos buscándole la vuelta para que la cosaanden, no es verdad?. Y eso, nosotros, Trabajadores, lo conseguimos gracias a que somoslos únicos que sabemos cómo hacer funcionar la cosa: trucos, maneras, modos, tácticas,adaptaciones, instrumentos propios, entre um millón de otras cosas. Son, en resumen, lasactividades intelectuales que nosotros, Trabajadores, realizamos durante la ejecución denuestras tareas.

¿Qué ocurre cuando hacemos sólo lo que el jefe manda y nousamos nuestro conocimiento práctico?

Los Trabajadores transforman la vida de la empresa en un infierno cuando se limitana cumplir apenas las reglas establecidas: ahí empiezan los atrasos, la mala calidad, etc. Sinla participación efectiva del Trabajador, sin un “algo más”, sin la comunicación informal entrelos Trabajadores, o sea, sin la cooperación, la producción no consigue andar, el producto nosale, no hay transformación.


Por ejemplo, una tradicional forma de lucha de los pilotos de avión es la llamada“operación patrón”, que consiste, apenas, en cumplir rigurosamente (al pie de la letra) todaslas normas, procedimientos y recomendaciones establecidos por la empresa. ¿Y cuál es elresultado de eso? Atrasos, vuelos cancelados, filas terribles en los aeropuertos ydisminución de las ganancias de la empresa.

Los choferes de ómnibus, cuando quieren reivindicar, paran de dar su conocimientoinformal para las empresas como forma de lucha.

En Belo Horizonte, capital del estado brasileño de Minas Gerais, por ejemplo, serealizó, años atrás, la llamada “operación salchichón”, que consistia en cumplir estrictamentela norma de no andar a más de 40 km/h y mantenerse siempre en el carril de ómnibus, loque generó un caos terrible en el tránsito de la ciudad.

Radio Peón

Además de todo eso, existe la llamada “Radio Peón”, que es una red decomunicación informal entre los Trabajadores, dentro de una empresa. Una verdadera redde relaciones informales, que permite que la producción ande con velocidad.

La Radio Peón o relación informal ocurre cuando:

✔ Un Trabajador en una maquila, por ejemplo, nota que un producto está conproblemas y se lo comunica directamente al sector encargado de recibir y fiscalizar lamateria prima.

✔ Una Trabajadora en uma empresa de caramelos observa que la máquina que estáoperando está com problemas. Sin comunicárselo al jefe, llama a la Manutención o, sieso es posible, ella misma arregla el defecto.

✔ Un Trabajador metalúrgico nota que la pieza llega a sus manos en una posiciónincorrecta. Inmediatamente se lo avisa a su compañero para que solucione elproblema y, con ello, evita pérdida de tiempo.

Concluyendo, la comunicación informal no es prevista por la empresa, pero la mismaconsigue obtener ventajas de ello, ya que eso le es muy útil para hacer que la producciónfluya. Sin nuestro conocimiento del dia a dia, que sólo nosotros conocemos y que ningúnjefe sabe, pese a la presión y a las caras feas, los patrones no conseguirían producir ni lamitad de lo que lucran con nosotros. La empresa y el jefe solo conocen la teoria, pero,nosotros, Trabajadores, tenemos la práctica, sin la cual nada funciona.

El modelo Japonés o Toyotismo

El Modelo Japonês de Producción foe introducido por primera vez en el Japón por laToyota Motor Corporation – por eso también se lo conoce como Toyotismo- y adoptado pormuchas otras empresas japonesas, tras la crisis del petróleo de 1973.

Los antecedentes históricos que permitieron el surgimiento de este modelo deproducción remontan a la década de 1950, cuando, después de la 2ª. Guerra, losTrabajadores japoneses tomaron las fábricas para reconstruirlas. Los patrones, entonces,asustados com la creciente organización de los Trabajadores en el piso de fábrica montan


uma estrategia para acabar com este poder obrero. Esta estrategia es constituída portácticas de división del movimiento, favoreciendo la creación de Sindicatos por empresa,aliados de los empresários, algo que fue posible tras el llamado “expurgo rojo”, represióndirecta a las lideranzas comunistas, ocurrida en el post guerra (Ichiyo, 1984).

Em la recesión de 1965, los patrones se ven obligados a aumentar su composiciónorgânica y aplican un paquete de medidas que incluía, entre otros aspectos:

“ . intensa racionalización em la búsqueda de economias de escala y composiciónorgânica más elevada, así como intensificación del trabajo...” (Ichiyo, 1984:42)

La racionalización era el punto fuerte del paquete, necesario para que los demáspuntos fueran alcanzados. El Japón importa entonces de los Estados Unidos elTAYLORISMO que, em suelo nacional, asume el nombre de GORYKA, y de una maneraque “su fundador jamás imaginaría: la aplicación del taylorismo por los propiosTrabajadores” (Ichiyo. 1984:46).

Existia, em esa época, um fuerte sentimiento de colectividad, tradicional em la culturajaponesa: “el Trabajador japonês pertenecía primero al grupo de trabajo, y através delmismo, pero apenas de manera secundaria, a la empresa” (Makoto, apud Iciyo, 1984:43).Este sentimiento de colectividad termina com la implantación del TAYLORISMO, queestablece la división entre trabajo manual y trabajo intelectual. Tras el acoplamiento de losCírculos de Control de Calidad (CCQ´s) a las ideas tayloristas, este sentimiento decolectividad revive, pero de acuerdo com Iciyo, como si fuera alguien de otro mundo:

“Webster da uma excelente definición sobre lo que es “alguien de otro mundo: unpoder sobrenatural, através de lo cual un cadáver puede volver a la vida y que lo haganobedecer a la persona que ejerce el poder o a otro cadáver también em la misma situación”(Ichiyo, 1984;46)

Los patrones, entonces, vencen finalmente esta batalla en el piso de fábrica y segúnShinzo:

“El capital finalmente substituye la organización del piso de fábrica de losTrabajadores por su propia organización del piso de fábrica, que son los Círculos de Controlde Calidad” (apud Ichiyo, 1984:47)

El primer paso adoptado por los patrones fue la creación de los Círculos de Controlde Calidad (CCQ´s) y, más tarde, estos círculos, através del TOYOTISMO, dan origen a loque se pasó a llamar de MODELO JAPÓNES DE PRODUCCIÓN.

La derrota del movimiento sindical japonês conto como punto de apoyo com elreclutamiento de una fuerza de trabajo nueva: empiezan a ser reclutados Trabajadoresrecién recibidos em las universidades com actos, que tienen actos y actitudesindividualistas.

La adopción de esta nueva concepción empresarial se explica por los cambiossufridos por el mercado mundial: hasta la década del 60 la producción industrial teníaentrada garantizada em el mercado, debido a que la demanda era mayor que la oferta. Sinembargo, a partir de la década de 1970, este cuadro cambia com el aumento de lacompetición entre los oligopólios internacionales y el consiguiente aumento de la oferta conrelación a la demanda.

Además de ello, su implantación fue posible también a l factor cultural. El modelo,nacido em Japón, no podría Haber nacido sin tener como base la cultura de este pueblo,


que guarda lugares bien específicos para la família y la empresa, junto com valores delealtad y submisión (Helena Hirata, 1990).

Sus Objetivos

El MODELO JAPONÉS DE PRODUCCIÓN surge em el sentido de responder a estanueva realidad del mercado, em el que sobrevivir significa ser capaz de responder a trêscosas:

✔ Bajos costos;

✔ Flexibilidad de oferta, que significa diversidad y rapidez;

✔ Calidad asegurada

La producción pasa a ser al revés. En lugar de ser “empujada” por el sector de piezas,pasa a ser “tirada” (jalada) por el sector de ventas para poder atender um mercado muchomás exigente.

La idea central y básica es que, através de la producción em la cantidad cierta, em eltiempo exacto y em la calidad cierta, los costos son reducidos bruscamente.

En el MODELO JAPONÉS DE PRODUCCIÓN, cuatro son las ideas esenciales:

✔ Just-in-Time (JIT)

✔ Automatización

✔ Fuerza de trabajo flexible

✔ Pensamiento e ideas creativas.

Aún existe un otro concepto central en el MODELO JAPONÉS DE PRODUCCIÓN, elCQT (Control de Calidad Total), que es uma técnica de gestión de la producción, queprocura la calidad total.

En uma situación ideal, el MODELO JAPONÉS DE PRODUCCIÓN o JIT quiere llegara tener stock cero com relación a la materia prima. La disminución de costos ocurre,entonces, porque de esse modo se libera el capital de giro y se eliminan costos deadministración, manutención y movimiento de los stocks (depósitos, embalajes, máquinaspara apilar, espacio de fábrica. etc.)

Pérdida Cero

Esa eliminación de costos se llama PÉRDIDA CERO. Em otras palabras, todos losdespedicios, em la visión patronal, deben ser eliminados. O sea, la manutención preventiva,limpieza de fábrica y transporte de piezas pasan a ser hechos por los propios operadores.Con ello, los patrones cortan drasticamente la mano de obra indirecta y, através de umnuevo cargo al que se lo llama de MULTIFUNCIONAL, la mano de obra em la propiaproducción,


X o Y ?

Toda Organización del Trabajo y de la Producción, para que funcione bien, tiene quecontar com los Trabajadores a su favor. Tiene que hacer creer que lo que es Bueno para elpatrón es también bueno para el Trabajador. Si no, la cosa no anda.

El MODELO JAPONÉS DE PRODUCCIÓN no es diferente es este aspecto. Para quefuncione correctamente, los patrones saben que es necesario crear nuevos valores. Esosvalores son lo que las empresas llaman de “CULTURA ORGANIZACIONAL”, que es, ni másni menos, que la superestructura del nuevo modelo.

Esa CULTURA ORGANIZACIONAL las empresas no la sacaron del fondo de umagalera. La misma es consecuencia de toda una serie de conocimientos patronalesacumulados a lo largo de los años. Surge a partir del cuestionamiento por parte de losempresarios con relación a lo que Taylor defendia. El TAYLORISMO, tras servir durantevárias décadas, terminó siendo inconveniente por que empeoraba el conflicto entre Capital yTrabajo.

Los patrones notaron, después de la 2ª. Guerra, que era necesario crear uma nuevacultura que, “suavemente”, hiciera que los Trabajadores creyeran em las promesasempresariales. Es así que surge em el área de Administración de Empresas la Escuela deRelaciones Humanas de Elton Mayo, X o y de Mac Gregor, la pirâmide necesidades deMaslow, las ideas de Lickert, entre otras.

Hoy en dia, en ciertas empresas, generalmente las más desarrolladas, existenpolíticas de relaciones humanas que, por ejemplo, se valen de la psicologia industrial, consus técnicas y dinâmicas, para cooptar a los Trabajadores, substituyendo los valoresobreros (fraternidad, solidaridad, ayuda mutua, compañerismo) por la competitividad entreellos mismos, al mismo tiempo que aceptan negociar prácticamente todo, con un discursode modernización de las relaciones entre capital y trabajo. Un ejemplo, es la FIESP(Federación de las Industrias del Estado de São Paulo, Brasil) que en documento internorecomienda a los empresarios jamás reprimir a um huelguista y si “ganarlo politicamente” afavor de los intereses patronales.

Observación: Este texto es uma reproducción del periódico “TRABAJADORES EMLA MAXION”, publicación quincenal, elaborada por la Representación de los Trabajadores(Comisión de Fábrica/Comitê Interno), y que era distribuído a los obreros.

Colaboró em la elaboración de este documento la compañera NAIRA LISBOAFRANZOI, pedagoga, máster em Educación y colaboradora del Sindicato de losMetalúrgicos de Canoas, Rio Grande do Sul, Brasil. Su tesis de maestría, defendida enmayo de 1991 en la Universidad Federal de Rio Grande do Sul, em Porto Alegre, se llamó“EL MODELO JAPONÉS DE PRODUCCIÓN Y EL CONOCMIENTO INFORMAL DELTRABAJADOR EM EL PISO DE FÁBRICA”. Obtuvo 10, com loor.

Kaizen: una filosofia empresarial paraapropiación del saber obrero

La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: kai quesignifica cambio y zen que quiere decir para mejorar, entonces Kaizen significa:cambio para mejorar.


Todos los patrones desean que sus empresas mejoren continuamente sus productos,la prestación de sus servicios o sus procesos. El mejoramiento continuo trae comoconsecuencia menores costos, mayor capacidad en el cumplimiento de los tiempos deentrega, mayor calidad del servicio y mayores ventas.

Qué es Kaizen?

Kaizen es una filosofía de cambio constante con el fin de evolucionar hacia mejoresprácticas y es lo que se conoce comúnmente como "mejoramiento continuo". Kaizen no esun programa de eliminación de desperdicios o de reducción de costos. Entenderlo asílimitaría su verdadero alcance y haría que no se implemente con su potencial verdadero.Pero, a pesar de la definición patronal, Kaizen es una técnica empresarial, que tiene elobjetivo de apropiarse del conocimiento informal de los Trabajadores.

Lo que los empresarios buscan es que el mejoramiento continuo sea una filosofía quetrascienda a todos los aspectos de la vida y no sólo al plano empresarial. Esta basefilosófica hace, de acuerdo con la visión patronal, que la mejora continua se convierta enuna "cultura para ser mejores" que va más allá de lo económico y en este sentido es casiuna cuestión ética que se entremezcla con las veteranas teorías de Maslow, uno de losmayores exponentes de las escuelas de administración empresariales.

Además, Kaizen, al contrario de otras "filosofías empresariales", afirman los dueñosde las empresas, no pretende realizar grandes cambios, más bien se enfoca en realizarmejoras pequeñas, pero continuas en todas las actividades. Es una cuestión de paso a pasoy no de grandes revolcones.

Implementando el mejoramiento continuo

Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestión de oficina, sino queempieza en el gemba (donde ocurre la acción), sí se debe involucrar desde un comienzo ala alta dirección en su aplicación. Esta debe implantar el concepto kaizen como unaestrategia corporativa y a partir de allí se realiza un planeamiento estratégico que se iniciacon el clásico análisis DOFA o FODA, mediante el cual se identifica claramente el rumbo dela empresa.

Después de tener claro "para dónde" quiere ir la empresa, sí se empieza a trabajar enlas áreas de gemba con las herramientas de las "5 s", las siete herramientas estadísticaspara la solución de problemas y el trabajo en equipo; el objetivo es elevar la productividadmediante el control de los procesos, estandarizando criterios de calidad, y empleando losmétodos de trabajo por operación.

"Se requiere hábito de Mejora Continua a nivel de toda la organización y elcompromiso de alcanzar la Calidad Total"

La aplicación del kaizen consiste básicamente de cuatro pasos que conforman unproceso estructurado, a saber:

✔ Verificación de la misión: planeamiento estratégico

✔ Diagnóstico de la causa raíz: identificación y diagnóstico de problemas

✔ Solución de la causa raíz


✔ Mantenimiento de resultados

Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro pasos y se ha conseguidomejorar la satisfacción del cliente, se debe proceder a buscar nuevos objetivos que permitanreiniciar el proceso, realizando esto de manera fluida y continua en cada gemba. Cada vezque se logra finalizar el proceso, es decir cuando se llega al paso de mantenimiento deresultados, resulta oportuno que se recompense al equipo involucrado en la mejora. Dicharecompensa debe ser proporcional al logro alcanzado. La búsqueda constante de nuevosobjetivos en los equipos de trabajo, por lo general trae consecuencias benéficas en términosde innovación y lógicamente en la calidad.

Para que el kaizen dé resultados positivos, hay que dar participación a los empleados,es decir, hay que mirar la empresa al revés, colocando a las personas de base en losprimeros lugares ya que son ellos quienes generalmente conocen qué y cómo se puedemejorar: esto implica que la dirección y los empleados deben apostar por un cambio dementalidad, en el cuál los primeros aprenderán a soltar las riendas y los segundos a afrontarmayores responsabilidades.

El mejoramiento continuo permite identificar problemas y trabajar en su solución, porello genera bienestar, no solo en la empresa sino en la vida personal, ya que no reconocerlas fallas propias es el primer paso para detener el crecimiento.

Toda esta definición patronal sobre lo que es el Kaizen, su filosofía, cómo debeimplantado y cómo cooptar a los Trabajadores deja bien claro al final que es una técnica deapropiación del conocimiento informal, que emana del piso de fábrica o del corazón de laproducción.

Experiencias de enfrentamiento en el área sindical

En Brasil, por ejemplo, las grandes empresas aplican el Kaizen. Otras utilizan técnicasmás simples, como es el caso de “Tomando un café con el director” , “Política de puertasabiertas”, etc., que son momentos creados por las empresas para charlar con losTrabajadores y que éstos pasen sus conocimientos. Lógico que estas técnicas mencionadasjamás podrán ser comparadas con el Kaizen, ya que el mismo es una filosofía de trabajo y,por lo tanto, debe ser asumida como una “manera de ser y de vivir” por parte de quientrabaja.

En São Bernardo do Campo, cinturón industrial de la ciudad brasileña de São Paulo ydonde se encuentra el mayor parque industrial de América Latina, la empresa Maxion (exMotores Perkins) implantó el Kaizen, pero lo hizo de manera equivocada. Creó un galpón,con excelentes condiciones de trabajo, para que los obreros que tuvieran “ideas creativas”pudieran construir los mecanismos o herramientas o materiales que considerarannecesarios para mejorar la producción.

Para explicar mejor, un Trabajador, por ejemplo, descubría en su día a día que si seinstalara una apalanca en un punto de la línea la producción saldría más rápida. Se locomunicaba a su supervisor y éste lo enviaba al Departamento llamado Kaizen. Ocurre quecomo las condiciones de trabajo en el Kaizen era mucho mejores que en el piso de fábrica elTrabajador, después de un tiempo, no quería más regresar a su sector o inventaba unmontón de “nuevas ideas” apenas para que lo mandaran de vuelta. La equivocación de laempresa fue confundir una filosofía de trabajo con un espacio físico.


La Representación de los Trabajadores en Maxion (Comisión de Fábrica/ComitéInterno) denunció en Asambleas el objetivo de la empresa de apropiarse del conocimientoinformal de los Trabajadores y la forma de lucha establecida, en reuniones, fue la de pedirlea los obreros que pasaran a presentar muchísimas ideas, no las buenas sino las sinimportancia, para sobrecargar el Departamento del Kaizen y demostrar la contradicción de laconcepción filosófica que lo define a través de decenas o cientos de pedidos de mejoras.También se le pidió a los obreros que entre sus solicitudes pasaran a pedir que el Kaizenfuera aplicado para mejorar sus condiciones salariales, de trabajo y de vida. Le empresallegó a ofrecer plata en cambio de ideas, pero, en asambleas y volantes, se le demostró alos Trabajadores que la diferencia entre lo que ganarían y lo que la empresa lucraría con susideas era inmesa (plusvalía).

Toda esta acción sindical ocurrió, teniendo como base de apoyo el Mapeo de laProducción, que permitió obtener datos e informaciones, logrados por los propios obreros,para comprobar el aumento del ritmo de trabajo, la disminución de los sueldos, ladescalificación profesional, la flexibilización de la producción y de la mano de obra, losaccidentes de trabajo y las enfermedades profesionales.

Racionalización y flexibilización de la mano de obra

TPM: la polivalenciaen la manutención

TPM es una sigla inglesa que, en castellano, significa Manutención PreventivaTotal. O sea que es la promoción de la Manutención del Sistema de Producción con laparticipación de todos los elementos de la organización.

El TPM fue originalmente definido en el Japón, junto con las otras filosofias quecomponen el Modelo Japonés de Producción, y su objetivo es el de alcanzar cinco puntosbásicos:

✔ Maximizar el rendimiento operacional global de los equipos

✔ Enfoque globalizado, considerando el ciclo de vida del próximo equipo

✔ Participación e integración de todos los departamentos involucrados de la empresa,como es el caso de Programación, Producción y Manutención

✔ Involucrar y hacer participar a todos, desde la alta direccción de la empresa hasta losoperadores

✔ Colaboración de las actividades voluntarias desarrolladas por los pequeños grupos,además de la creación de un ambiente propicio para la conducción de estos trabajos

Los tres factores que destacan el TPM son:

✔ Búsqueda de economía

✔ Sistema integrado

✔ Manutención espontánea, ejecutada por el proprio operador (actividades depequeños grupos).


De acuerdo con estas definiciones, la búsqueda de economía es el objetivo principaldel TPM.

Los objetivos

El TPM busca, de acuerdo con la visión empresarial, alcanzar la eficacia de la propiaestructura orgánica de la empresa, através de mejoras que deben ser introducidas eincorporadas tanto en las personas como en los equipos.

Significa, em otras palabras, crear, preparar y desarrollar las personas y laorganización para que las mismas estén aptas para conducir las fábricas del futuro, queserán automatizadas.

Para ello, es necesario para los patrones desarrollar programas de entrenamiento queabarque a los siguientes Trabajadores:

✔ Operador : debe pasar a tener capacidad para conducir, de manera espontânea,las actividades de manutención

✔ Mecânico de Manutención : debe pasar a tener capacidad para conduciractividades relativas a mecatrónica (mecânica + electrõnica)

✔ Ingeniero de Manutención : debe pasar a tener capacidad para planificar,proyectar y desarrollar equipos que no exijan intervenciones de manutención.

O sea, el empresariado piensa que “cambiando al hombre” se puede generar cambiosen las máquinas y que mejorando los equipos se pueden obtener los siguientes resultados:

✔ Mejora del rendimiento global

✔ Proyectos de nuevos equipos que lleven em consideración el costo del ciclo devida y su entrada em régimen de producción normal.

Através de esas mejoras, tanto de las personas como de los equipos, el patrón buscamejorar la estructura orgânica de la empresa, aumentar la productividad y maximizar larelación costo/beneficio.

Para conseguir un rendimiento global de la empresa, se deben eliminar las “6Grandes Perdidas”, apuntadas por el TPM:

✔ Pérdida por quiebra de equipo

✔ Pérdida por parada para cambio de líneas y ajustes

✔ Pérdida por reducción de velocidad nominal de producción

✔ Pérdida por defectos surgidos en el proceso

✔ Pérdida por la operacxión en vacío o interrupciones momentâneas

✔ Pérdida para alcanzar el régimen normal de producción


Observacion: Este material fue reproducido del peródico “TRABAJADORES EM LAMAXION”, publicación quinzenal elaborada por la Rpresentación de los Trabajadores(Comisión de Fábrica/Comitê Interno) y distribuída a los obreros. Este texto es producto dereuniones del Grupo de Base; de documentos del DIEESE (Departamento Intersindical deEstúdios y Estatísticas Socioeconômicas), subsección São Bernardo do Campo y delDepartamento de Salud y Medio Ambiente (DSTMA), del Sindicato de los Metalúrgicos delABC; y de seminarios y reuniones con Helena Hirata, del Instituto de Estúdios Avanzados dela Universidad de São Paulo (USP), Mario Salerno, de la Fundación Vanzolini, de la EscuelaPolitécnica de la US; Osvaldo Cavignato, Luis Paulo Brasciani y Tadashi Oda, del DIEESEçy Nilton Teixeira, del DSTMA.


Tercerización

La palabra tercerización significa transferir la responsabilidad por um servicio o poruma determinada etapa de la producción o comercialización de uma empresa para outra,siendo que esta última, debido a ello, pasa a ser llamada de “tercera”.

Apesar de que algunos patrones lo nieguen, “tercerizar” es también subcontratarservicios internos, através de TRabajadores por tiempo determninado, etc.

Un poco de historia

El proceso de transferencia de actividades para terceros no es algo nuevo. Vieneocurriendo a lo largo de la historia como parte de la división social del trabajo. Un ejemplode ello era el llamado sistema doméstico (“putting-out”), bastante común poco antes Delsurgimiento de las grandes fábricas, en los siglos XVIII y XIX.

Otro ejemplo claro y más reciente, es la propia constitución, especialmente a lo largodel siglo pasado, de la industria de repuestos para abastecer los fabricantes de vehículos.

Finalmente, una serie de servicios de apoyo (especialmente vigilancia, limpieza yrestaurante interno) vienen siendo suministrados por empresas de terceros y grandescorporaciones desde hace ya algún tiempo.

Ultimamente, esta transferencia de actividades gana velocidad y se torna más amplia.El proceso de tercerización es una tendência internacional y está asociado al objetivo dedeterminar el “foco” de actuación de la empresa y redefinir el papel de la fábrica,abandonando sistemas productivos más complejos, que conviven en um mismo espaciofísico con la misma administración.

Además de ello, la tercerización, como un proceso que puede afectar la estructuraindustrial y el conjunto de la economia de una sociedad, está asociada a un conjunto decambios tecnológicos y organizacionales, siendo, por lo tanto, identificada como uno de loselementos fundamentales del llamado Modelo Japonés de Producción o Toyotismo, aunqueexistan posiciones contrarias a este argumento (ver Helena Hirata y Philippe Zarifian,“Fuerza y Fragilidad del Modelo Japonés”, Instituto de Estudios Avanzados de la USP –Universidad de São Paulo-, Brasil).

En el mundo

En el Japón, esta especialización flexible sería uno de los elementos típicos delmodelo industrial, basado en nuevas formas de Organización del Trabajo y en ladescentralización de la producción, através de la articulación entre empresas.La diferenciade salarios y el estatuto de dependencia y fidelidad, que firman con las grandes empresas,son mantenidos por la estabilidad de la relación y por el apoyo de las “empresas madre” alos sub proveedores.

En Italia, la especialización flexible está presente también en la llamada “TerceraItalia” (en el centro norte del país, en ciudades como Rímini y Bologna, entre otras), con sus


empresas altamente calificadas, en buena parte fundadas por militantes sindicales ypolíticos de izquierda, despedidos em e los conflictos de la década de 1950.

En este caso, las mismas formarían una red empresarial, basada en un contexto deluchas históricas en defensa del cooperativismo, incentivo a la pequeña empresa ycapacitación profesional.

Otras interpretaciones al respecto, señalan que fue, durante la década de 1970, quese aceleró la informalización de la economía italiana, cuyo motivo no fue apenas económico,pero también político, buscando quebrar el poder sindical en las grandes fábricas, como porejemplo en el Grupo FIAT.

En el Brasil

Si en el Brasil, un proceso de cooperación entre empresas, por um lado, vatímidamente siendo construído, los resultados tienden a ser aún precarios e inestables,debido a las bajas inversiones realizadas en el país y por una cultura empresarialfuertemente marcada por el inmediatismo de los lucros elevados, sea por la constantedesvalorización del trabajo y del Trabajador, lo que se refleja en los resultadossocioeconómicos, que la llamada “tercerización a la brasileña” viene demonstrando.

En la mayoría de los casos, el empresariado quiere vender una imagen de que latercerización es una historia de suceso, escondiendo las malas experiencias ocurridascomo, por ejemplo, en Perdigão, Brassinter, Xerox, etc.

En las décadas de 1960 y 1970, el gobierno militar brasileño, incentivó una granverticalización de las empresas, principalmente durante el llamado “milagre económico”. Esocambió durante la década de 1980, cuando empezó a dibujarse la necesidad de unaapertura mayor de la economía.

La eliminación de restricciones a las importaciones contribuyó para que las empresas,gradualmente, redujeran sus índices de nacionalización/verticalización de sus actividades. Apartir de 1994, las empresas brasileñas pasaron a exponerse a la competenciainternacional.

En ese sentido, el Mercosur y/o ALCA, traerán consigo profundas transformaciones.

De una manera más global, lo que se destaca es que la tercerización realizada em uncontexto recesivo difícilmente podrá significar la manuteción del nível general de empleo.

Además de ello, la tercerización se constituye em um elemento más Del proceso dereestructturación/modernización/;aumento de productividad, que viene ocurriendo em laindustria brasileña, de manera no negociada com las Representaciones de los Trabajadoresy el Sindicato, y, como ya se dijo, en períodos recesivos.

Los impactos que resultan de esta modalidad, em lo que se refiere a Condiciones deTrabajo, Salud y Médio Ambiente, son amenazadores, em el caso em que no seancontrolados por los propios Trabajadores.


La cuestión política

Existe, sin embargo, otro objetivo que no es afirmado o destacado por los patrones ysus gerentes; el combate a las organizaciones sindicales; la desestructuración de laidentidad y de la unidad entre los Trabajadores; la desmovilización y promover mayoresdificultades para el surgimiento de movimientos huelguistas y/o de reivindicación. O sea, elcontrol de la producción y del trabajo, através de una amplia red de cooperaciónempresarial.

Jerônimo Leiria, abogado de Riocel, una empresa muy grande de celulosis del Brasil,há afirmado que, entre las ventajas de la tercerización, está la reducción del cuadro deempleados, la desmovilización para las huelgas y la dificultad impuesta a la organizaciónsindical.

Franck Davis, ejecutivo de empresas, escribe en su libro “Multifuncionalidade eTerceirização” (Multifuncionalidad y Tercerización), que la misma debe ser utilizada paraeliminar conflictos y paros, provocados en los sectores estretégicos de las empresas.

Finalmente, Carlos Queiroz afirma también que entre las ganancias empresarialesestán la reducción de costos salariales y la desmovilización y pulverización de la acciónsindical.

El ejemplo de Volkswagen en Brasil

Ante la gran organización de los Trabajadores y la presión de los mismos, através deparalizaciones y manifestaciones, em 1991 la Volkswagen do Brasil, em el cinturón industrialde São Paulo, em Brasil, firmo um compromiso com la Representación de los Trabajadores(Comisión de Fábrica;Comitê Interno) y el Sindicato de los Metalúrgicos del ABC para quetodo y cualquier proyecto de tercerización solo sea implantado después de discutido,analizado y evaluado entre las partes.

El texto del Informe de la Reunión, realizada el 28.10.91, dice lo siguiente:

“Asunto “OUTSOURCING” (TERCERIZACIÓN)

La compañía desarrolla estudios de “outsourcing” (tercerización) dentro de su rutinade trabajo.

Los estudios realizados para la Fábrica de Anchieta (São Bernardo do Campo/SP)pierden su validad.

Las eventuales implantaciones de “outsourcing”, en la Fábrica de Anchieta, solo ocurrirán después de informadas, discutidas, analizadas y evaluadas em

conjunto con los integrantes de la Representación Interna deEmpleados (Comisión de Fábrica) y Sindicato.

São Bernardo do Campo, 28 de Octubre de 1991”.

Firman: Representantes de la Comisión de Fábrica, Directores del Sindicato yRepresentantes de la Empresa”.


Otras experiências más recientes de lucha contra la precarización de las condicionessalariales, de trabajo y de vida de los Trabajadores ocurrieron también en la base DelSindicato de los Metalúrgicos Del ABC, cuna Del movimiento sindical combativo surgido apartir de 1978 em Brasil y que dio origen a la Central Única de los Trabajadores y de dondesalió Luiz Inácio Lula da Silva, actual presidente del país.

Una de esas experiencias es la de reunir a los Trabajadores terceirzados en umaempresa y realizar una asamblea en la cual ellos deciden que su Sindicato será el de losMetalúrgicos y no el decido por ley. Pese a que esto es contra la legislación sindical, lo quese pretende es crear hechos políticos que empiecen a poner em jaque, em la práctica, laterceirización.

Observación: Este material fue reproducido del periódico “Trabajadores en laMaxion” (noviembre de 1992), publicación quincenal, realizada por la RepresentaciónInterna de los Trabajadores (Comisión de Fábrica) y distribuída a los obreros. Este texto fueelaborado a partir de discusiones del Grupo de Fábrica; de documentos del DIEESE(Departamento Intersindical de Estúdios Socioeconómicos), subsección São Bernardo; y delDepartamento de Salud y Medio Ambiente, ambos del Sindicato de los Metalúrgicos delABC, además de seminarios y reuniones, en la sede el Sindicato, con Helena Hirata, MarioSalerno, Osvaldo Cavignato, Luis Paulo Bresciani, Tadashi Oda y Nilton Teixeira,compañeras y compañeros del Instituto de Estúdios Avanzados de la Universidad de SãoPaulo (USP); de la Fundación Vanzolini, de la Escuela Politécnica de la USP; del DIEESE ydel DSTMA, y documentos de la centrales sindicales italianas CGIL y UILS.

La belleza del trabajo em la Alemania nazista“En el futuro solo habrá uma nobleza;

la nobleza del trabajo”Adolf Hitler

La glorificación de la técnica, de la productividad y de la racionalización del procesode trabajo fue llevada a sus últimas consecuancias por los regímenes facistas, queprocuraron crear símbolos estéticos para justificar el ejercicio del poder. Estética y políticafueron estrechamente vinculadas al nazismo, que busco embellecer el espacio de laproducción y transformar al Trabajador em alguien dócil, através de múltiples estratégias.

Destacando el poder transformador de la técnica, el movimiento de renovación delmundo del trabajo desencadenado en Alemania a partor de 1934 fue dirigido por elDEPARTAMENTO DE LA BELLEZA DEL TRABAJO, institución creada um año antes comoparte de la organización nazista del placer “La Fuerza por la Alegria”. Su principal objetivofue el de transformar politicamente las relaciones de trabajo y gana rel apoyo de losTrabajadores, a partir del embellecimiento interno y externo de las industrias y talleresalemanes.

Hasta 1939, casi 80.000 fábrica habían sido reformado, interna y externamente, deacuerdo con los proyectos del DEPARTAMENTO DE LA BELLEZA DEL TRABAJO. Laindustria alemana adquirió una nueva imagen debido a la aparente mejora de lascondiciones de trabajo: mejor ventilación, mejor sistema de iluminación, construcción decomedores, baños, reforma y pintura de las paredes, arreglo de ropas de trabajo y lacreación de parques y jardines llenos de flores, alrededor de las fábricas tenían el objetivode crear la ilusión em el espíritu del obrero de la armonía social. Para compensar elaumento de la explotación del trabajo, debido a la intensificación vertiginosa del ritmo de la


producción, el DEPARTAMENTO defendia también la construcción de locales “comunitários”de descanso em la parte externa de la empresa, además de áreas de diversión. De essemodo, el DEPARTAMENTO DE LA BELLEZA DEL TRABAJO vendia uma nueva dimensiónde la ideologia nazista, através del culto que se lê rendia a la productividad y a la eficácia,que invadían tanto el domínio de la estética como de la política.

Uma serie de campanas de convencimiento fueron difundidas durante esos años:“BUENA ILUMINACIÓN – BUEN TRABAJO”, “HOMBRES LIMPIOS EN FÁBRICASLIMPIAS”, “UNA ALIMENTACIÓN CALIENTE EN LA FÁBRICA”, etc. El DEPARTAMENTOactuaba con el objetivo de acabar con la imagen que la gente tenía que la fábrica era unespacio de explotación individualista, procurando disolver toda forma de conciencia obrera ydesarticular cualquier tipo de intento de reorganización del movimiento de los Trabajadores,derrotado en la década anterior.

El crecimiento del DEPARTAMENTO fue tan grande que, a partir de 1939, pasa atener cinco divisiones: I – Administración, II – Proyecto de Fábricas Artísticas, III – ProyectosTécnicos, IV – Investigación e Innovación y V – Ciudad Bella. La segunda división seocupaba tanto de la reforma interna de las fábricas como también de las “fábricas modelo”,pensadas y construídas anualmente por el DEPARTAMENTO. La tercera cuidaba de larealización de investigaciones científicas sobre iluminación, ventilación, intensidad del ruído,eliminación de polvo y su aplicación práctica. La cuarta promovia los diferentes proyectosdel DEPARTAMENTO y apoyaba la iniciativa de los industriales que querían seguir susideas. La última, como el nombre lo indica, tenía que cuidar del embellecimiento de lasciudades alemanas.

Hacer que el Trabajador fuera dócil, suprimiendo el tradicional conflicto entre capital ytrabajo, através de la mejora de las condiciones de trabajo, fue el gran desafio delDEPARTAMENTO DE LA BELLEZA DEL TRABAJO. La ideologia nazista creia que lalimpieza física de las fábricas traería simultáneamente consigo la “limpieza moral” de lasformas de descontento em el espíritu del Trabajador.

Por parte de los Trabajadores, no obstante, la situación era muy diferente. Ladestrucción de los Sindicatos, la prohibición de las organizaciones obreras, la prisión delíderes políticos, así como la disminución del valor de los salários durante el régimemnazista, apenas confirman la función meramente diciplinar de esas medidas.

El silencio de los Trabajadores cuando utilizaban las nuevas instalaciones era algoque contradecía las declaraciones del DEPARTAMENTO DE LA BELLEZA DEL TRABAJO.Em realidad, dificilmente sería fácil hacer que los Trabajadores fueran dóciles, ya que lapropia realización de los proyectos dependia del cumplimiento de “horas suplementariasbenevolentes”, o sea, que no sea pagaban,

Las campañas del DEPARTAMENTO se esforzaron para convencer a losTrabajadores sobre su “anticapitalismo”, construyendo el mito de la fábrica “sin proletarios”,constituída por um “equipo de colaboradores”, que realizaban las mismas tareas, ya quetenían um objetivo nacional común.

Apesar de Haber visto hasta ahora las concepciones y realizaciones delDEPARTAMENTO DE LA BELLEZA DEL TRABAJO, su suceso no fue total. Entre 1938 y1939, el descontentamiento de los Trabajadores alemanes com relación a sus bajos saláriosy a los racionamientos provenientes de la intervención estatal sobre um mercado de trabajocaracterizado por la falta de mano de obra, hizo declinar la productividad del trabajo.

La nueva imagen de la fábrica y el embellecimiento del espacio de producción noobtiene la Victoria esperada em la lucha por la cooptación de los Trabajadores alemanes


subyugados por uma excesiva carga de trabajo y humillados por la negación de suspotencialidades.

Observación: Este texto fue reproducido del periódico “TRABAJADORES EN LAMAXION”, publicación quincenal, realizada por la Representación de los Trabajadores(Comisión de Fábrica/Comitê Interno) y distribuída a los obreros, en São Bernardo doCampo/SP, Brasil, en la base del Sindicato de los Metalúrgicos del ABC. La elaboración deeste material es una reproducción, textual y libre, del libro “Qué es Taylorismo?”, de laEditorial Brasiliense, cuyos autores son Luiza Margareth Rago, formada em Historia yFilosofía por la Universidad de São Paulo (USP), alumna de la maestria de Historia de laUNICAMP y profesora en la Universidad Federal de Uberlândia/MG, Brasil; y por EduardoF. P. Moreira, formado em Administración de Empresas por la Fundación Getúlio Vargas,alumno de la maestría de Economía de la UNICAMP y profesor del Departamento deEconomía de la Universidad Federal de Uberlândia/MG.

Qué es el mapa de riesgos?

El análisis parte de la definición del ambiente de trabajo, entendido como siendo elconjunto de condiciones de producción o el lugar donde ocurre el proceso de producción ybusca analizar los “factores de riesgo” que puedan existir en este ambiente y, porconsiguiente, puedan agredir a los Trabajadores y/o al médio ambiente.

La investigación de los riesgos sería hecha por los Trabajadores, através de gruposhomogéneos (Trabajadores expuestos a los mismos riesgos) y la indicación del problemadependia del consenso del próprio grupo. O sea, algo sería considerado um riesgo si lamayoría mencionase su existência. El grupo homogéneo sería por lo tanto responsable porel acompañamiento de los estudios que los técnicos del Sindicato realizarían com relación alos riesgos indicados. Se buscaba, con ello, que los Trabajadores realizaran la invesigaciónsin transferir la responsabilidad por las condiciones de trabajo al patrón.

Los factores de riesgo son agrupados em cuatro grupos diferentes: 1) luz, ruido,temperatura, ventilación y humedad; 2) polvos, gases, vapores y humos; 3) fatiga derivadadel esfuerzo físico; 4) incluye el resto de los factores que causan fatiga: ritmo de trabajo,monotonia, repetitividad, posiciones incómodas, tensión nerviosa y la responsabilidadinadecuada.

Para facilitar el análisis de las condiciones de trabajo, el modelo italiano adoptó larepresentación gráfica de los riegos, através de la elaboración del llamado “mapa deriesgos”. Este mapa consiste em indicar los riegos, identificándolos através de círculos detamaños y colores diferentes, que permitiesen, a los Trabajadores, visualizar la localizaciónde los riegos em la fábrica y la gravedad de los mismos.

Consideraciones sobre el Mapeo de Riesgos

El Mapeo de Riesgos fue adoptado oficialmente em 1972, durante una Convención delas Centrales Sindicales italianas (CGIL, CISL y UIL), realizada em Rímini (Itália). Teníacomo objetivo tornarse um método (forma) de investigación de las condiciones de trabajo,que diera valor al “saber obrero” y posibilitara la modificación del ambiente de trabajo,através del envio de pauta de reivindicaciones a las empresas y de uma estratégia de luchapara conquistarla.


En la práctica, lo que se constato es que el análisis de riesgos superficializa el puntocentral, que es la discusión del trabajo, priorizando la observación de los efectos yaprevistos por el conocimiento científico em poder de los empresários. Eso significa que, emlas fábricas, debido a las características de como el proceso es pensado y organizado, losriesgos ya están previstos. Ejemplos: silicosis em empresas de cerâmica; intoxicación porbenceno em industrias químicas; sordera em empresas metalúrgicas; lesiones por esfuerzosreptitivos em líneas de montaje y operadores de computadoras, etc.

Este cuadro es aún peor cuando son introducidas nuevas formas de organización deltrabajo y de la producción, ya que el conocimiento de los riegos, por más importante queeso pueda parecer, se torna inútil, ya que su objetivo desaparece. Eso significa, em otraspalabras, que el mapeo de riesgos no permite a los Trabajadores lo principal: construir umaestratégia sindical capaz de oponerse a la estratégia patronal. Por lo tanto, podemos afirmarque el conocimiento de los riegos, teniendo como base las situaciones que ya ocurrieron oestán ocurriendo, impiden proyecciones de futuro. Se torna uma experiência personal,compartida por varias o muchas personas, pero que no se transforma, efectivamente, empoder de clase.

Destacamos a seguir los principales problemas presentados por el análisis a partir delos riesgos o las limitaciones del “Mapeo de Riesgos”:

✔ Restringe el análisis del trabajo a lo que es permitido analizar, reforzando lafragmentación del conocimiento obrero, impuesta por el sistema capitalista. De estemodo, el trabajo es visto como partes aisladas y no como um proceso integrado ycomplejo.

✔✔ Reproduce básicamente los mismos conceptos de factores de riesgo utilizados por la

medicina del trabajo y por la ingeniería de seguridad, reforzando la Idea de que esnatural existir riesgos, importando apenas identificarlos y controlarlos. Utiliza paraeste control los llamados “limites de tolerância” (limites aceptables), sin posibilitar quese cuestione por qué los procesos presentan factores nocivos.

✔✔ De este modo, minimiza la diferencia entre los intereses patronales y de los

Trabajadores, reforzando la noción de la coparticipación em la solución de losproblemas. Las reivindicaciones se limitan a apuntar fallas em el ambiente de trabajo,sin cuestionar el proceso productivo.

✔✔ Se vale del “saber obrero”, sin llevar en consideración que ese saber necesita ser

estimulado criticamente por los Trabajadores más organizados y politizados(militancia, representación sindical, etc.).

✔✔ Refuerza la idea de que apenas la experiência práctica es capaz de producir

conocimiento. No incentiva la capacitación político-sindical de los Trabajadores, yaque simplifica el problema de la explotación haciendo creer que apenas es necesariala observación, no permitiendo que los Trabajadores entiendan y discutan laestratégia patronal de cooptación y dominación.

✔✔ Refuerza la fragmentación de la clase obrera, ya que el análisis prioriza el ambiente

interno del local de trabajo, no permitiendo que los Trabajadores piensen su trabajode forma articulada com otros trabajos, desarrollados en otras empresas, o comoparte de uma cadena productiva.

✔✔ Compromete, desvia y dirige la atención de los Trabajadores hacia “lo que es

permitido observar y mapear”. Transmite la idea de que la empresa no tiene


conciencia de los riesgos a los que están sometidos los Trabajadores y que la mismaestá preocupada en resolver esos problemas.

✔✔ En el Brasil, debido a la legislación, a pesar de que el mapa de riesgos es hecho por

los Trabajadores, termina reforzando la “delegación”, ya que caberá a los técnicos dela empresa acompanhar a los Trabajadores em el levantamiento de riesgos y juntosdeberán buscar soluciones, descaracterizando, com ello, el proceso de negociación.

✔✔ Es bueno recordar que el análisis, del modo que es propuesto em el mapeo de

riesgos, no permite evaluar las modificaciones em curso em el contenido del trabajo,ni tampoco evitar el creciente vaciamiento del mismo. El análisis es heco com baseem los riesgos aparentes, sin buscar conocer cada tarea y el contenido que componecada una em el proceso productivo. Em resumen, no permite el análisis de laalienacióna la que está sometida la clase trabajadora. Esto significa que no apuntahacia el rescate del control del próprio trabajo, que solo es posible através del controlde la producción y del proceso productivo.

✔✔ Concluyendo, el mapa de riesgos no permite que la clase de trabajadora se organice

como clase, mata la acción sindical, no apunta perspectiva de clase, apuesta em lasolución legalista de los problemas y transforma la lucha de los Trabajadores pormejores condiciones de trabajo em um mero objeto de las técnicas empresariales degestión.


¿A quien pertenence el derecho autoral (copyrigth) en un proyecto sindical o social?

¿A los que escriben los proyectos o a los beneficiados por el proyecto?

¿O, aun, a todos los Trabajadores?

La forma más simples para responder a esa cuestion y dejar que un proyecto social o sindical sea librees ponerlo en domínio público, sin copyright. Eso permite a las personas compartir las actividades,informaciones, metodologias y publicaciones, asi como a los resultados del proyecto y sus mejorias, si elas, esclaro estean dispuestas a eso. Pero eso también permite que personas que no tengan interes en la cooperaciony colaboracion transformen el programa en propriedade privada. Ellas pueden hacer modificaciones, pocas omuchas, y distribuir el resultado como si fuera un producto exclusivo de su trabajo. El intermediário puedeeliminar las libertades del proyecto y las personas que lo reciben en esta forma modificada no tendran la libertadque los autores del proyecto original garantizavan. Com el concepto de copyleft procuramos evitar esta acioncondenável.

En el Proyecto Lationamericano nuestro objetivo es dar a todos que participen o del proyecto vengan atomar conocimiento la libertad de usar, adaptar, multiplicar y modificar las actividades, informaciones,metodologias y publicaciones. Si algun intermediário fuera capaz de retirar la libertad, nosotros tendriamosmuchos colaboradores y participantes, pero ellos no tendrian libertad. Entonces, en lugar de poner elconocimiento generado en el proyecto en domínio público, nosotros lo tornamos "copyleft".

"Copyleft" es un juego de palabras con el termo proprietario "copyright" y su traduccion literal es“dejamos hacer cópias”.

El copyleft define que cualquier persona que actua en la área social y sindical puede usar, adaptar ymultiplicar las actividades, informaciones, metodologias y publicaciones dos proyectos, con o sinmodificaciones, tendo que passar adelante esta misma libertad a otros actores sociales. El copyleft garantizalibertad a todos los colaboradores.

El copyleft tambien es un incentivo para que otros actores sociais contribuan de forma comprometidacon proyectos sociais. Sin Libertad y Cooperacion no hay Democracia.

El copyleft tambien garantiza a los colaborabores que desean contribuir con mejorias de los proyectostener permiso para tanto.

Muchos voluntários y colaboradores de proyectos sociales trabajan en otras organizaciones, empresas,universitades, gubiernos, que harian cualquier cosa para ganar mas dinero. Un colaborador puede desejarcolaborar con la comunidade, pero su empregador puede desejar transformar su trabajo vountário en algolucrativo y privado.

Para que un proyecto sea copyleft, hay que informar los términos de divulgacion, utilizacion ydistribuicion, que es un instrumento legal que garantiza a cualquier persona los direchos de usar, adaptar ymultiplicar las actividades, informaciones, metodologias y publicaciones de los proyectos o cualquier actividadederivada del mismo, si y solamiente si los términos de divulgacion, utilizacion y distribuicion no seanmodificados. Asi, el proyecto y las libertades se tornam legalmente inseparábles.

Formuladores de otros proyectos sociales privados usan el copyright para retirar la libertad de losparticipantes y colaboradores. Nosotros utilizamos el copyleft para garantizar la libertad de los participantes ycolaboradores.

Copyleft es un concepto genérico; existen várias formas de preencher los detalhes y estará siempre enevolucion.

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