Marketing-Cap.2a-Planeamiento de La Empresa
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Universidad Nacional “San Luís Gonzaga” de Ica - U.N.ICA Facultad de Ingeniería Mecánica-Eléctrica y Electrónica Departamento de Energía y Producción Capítulo II EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA Y EL PROGRAMA DE MARKETING MBA Ing. José Campos B. - 2013 -
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Universidad Nacional “San Luís Gonzaga” de Ica - U.N.ICA Facultad de Ingeniería Mecánica-Eléctrica y Electrónica
Departamento de Energía y Producción
Capítulo II
EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
Y EL PROGRAMA DE MARKETING
MBA Ing. José Campos B.
- 2013 -
Capítulo II
EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA Y EL PROGRAMA DE MARKETING
II.1.- Proceso de desarrollo del Planeamiento
Estratégico de la empresa:
1.- Historia de la Organización.
2.- Análisis FODA.
3.- Formulación.
4.- Implementación.
5.- Evaluación y Control.
II.2.- Programa del Marketing:
1.- Análisis del Mercado.
2.- Mezcla del Marketing.
II.3.- Tipos de Estrategia.
1.- Integración; 2.- Matriz Producto-Mercado;
3.- Genérica; 4.- BCG y 5.- Competitivas. 2
II.1.- PROCESO DE DESARROLLO DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
1.- Historia de la empresa
2.- Análisis FODA:
2.1.- Análisis Situacional Interno: - Fortalezas y - Debilidades
2.2.- Análisis del Entorno: - Oportunidades y - Amenazas
2.2.1.- Análisis del Sector
2.2.2.- Análisis del Macro ambiente
3.- Formulación del Plan Estratégico:
3.1.- Misión, 3.2.- Objetivos, 3.3.- Estrategias,
3.4.- Estructura
4.- Implementación del Plan Estratégico o Plan operativo:
4.1.- Programas, 4.2.- Presupuestos, 4.3.- Procedimientos.
5.- Control y Evaluación:
5.1.- Áreas Claves, 5.2.- Indicadores, 5.3.- Estándares,
5.4.- Evaluación y control. 3
Paradigmas: son conjuntos de reglas bien aceptadas que se encuentran en los límites del pensamiento y proporcionan un conjunto de parámetros para la solución de problemas dentro de esos límites (método de los nueve puntos)
PLANEACIÓN: Es el proceso de decidir con anticipación qué se hará y cómo.
Planeamiento Estratégico: Es el diseño del futuro deseado y la manera efectiva de alcanzarlo.
Planeamiento Estratégico es:
“Crear el Futuro” 4
1.- HISTORIA DE LA EMPRESA Se refiere a los factores y motivaciones que dieron origen a la
empresa.
Principales cambios producidos y su impacto en el desarrollo de la misma.
Se trata de tener una visión general del desempeño del pasado de la empresa, para entender su situación actual y orientar su futuro.
Se tiene que revisar y analizar los siguientes aspectos:
Identificación de la empresa: principales productos, capital, etc.
Misión actual de la organización, objetivos y planes actuales, etc.
Análisis de los factores que motivaron la creación de la empresa.
Qué factores externos e internos han motivado cambios. importantes en la empresa en los últimos años.
Sí la empresa a dejado de producir algún o algunos productos.
Sí la empresa es familiar.
Cuántos gerentes ha tenido la empresa desde su creación ?
Hacer el análisis histórico desde la iniciación de la empresa. 5
2.- ANÁLISIS FODA: 2.1.- ANÁLISIS SITUACIONAL INTERNO:
Se trata de analizar cuáles son sus recursos y capacidades, identificar las fortalezas y debilidades de la organización para afrontar estratégicamente el medio ambiente.
Fortalezas.- son aquellas capacidades de la empresa que garantizan el cumplimiento de los objetivos propuestos. Impulsan el desarrollo de la organización.
¿Qué es lo que la empresa hace bien? ¿Qué es lo que está bien en la empresa? ¿Es decir, cuáles son sus fortalezas?
Debilidades.- Se considera como una carencia, falla o limita-ción de carácter interno que puede restringir o imposibilitar el desarrollo de la empresa frente a las condiciones del medio ambiente. ¿En qué está fallando la empresa? ¿Cuáles son sus carencias y limitaciones? ¿Es decir cuáles son sus debilidades?
¿Qué distingue a esta empresa de las que constituyen su competencia?
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2.2.- ANÁLISIS DEL ENTORNO:
2.2.1.- ANÁLISIS DEL SECTOR :
Oportunidades y Riesgos en:
• Proveedores,
• Competidores,
• Intermediarios y
• Mercados.
2.2.2.- ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE :
Oportunidades y Riesgos en aspectos:
• Económicos, . Socioculturales,
• Tecnológicos, . Políticos-Legales,
• Demográficos, . Geográfico-Ecológico, y
• Competencia Indirecta, 7
ANÁLISIS DEL ENTORNO:
Aquí se trata de enfocar cuál es la situación actual del medio ambiente y como podría llegar a presentarse en el futuro, identificando las implicaciones en la empresa. Esto hace posible identificar posibles Oportunidades y Amenazas para el desarrollo de la organización.
Se deben reconocer dos grandes dimensiones del entorno, que a su vez contienen componentes interconectados e interrelacionados entre sí. Ellos son :
El Sector .- Es el conjunto de empresas que producen el mismo tipo de bien o servicio, se relaciona con su comporta-miento estructural, estudiando las fuerzas que determinan la competitividad en el sector.
(Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial)
El Macro ambiente .- Se refiere a las fuerzas que influyen e inclusive determinan el comportamiento del sector y de la empresa en particular: son fuerzas de carácter (PEST) económico, político, cultural, social, jurídico, ecológico, demográfico y tecnológico. 8
FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA EN UN
SECTOR INDUSTRIAL SEGÚN MICHAEL E. PORTER
Competidores Potenciales
COMPETIDORES EN EL SECTOR
INDUSTRIAL (RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES EXISTENTES)
Compradores
Proveedores
Sustitutos
Amenazas de productos o servicios
sustitutos
Poder negociador de los
proveedores
Poder negociador de
los compradores
Amenazas de nuevos Ingresantes
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3.- FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
3.1.- LA VISIÓN Y MISIÓN
LA VISIÓN: Es la capacidad para
imaginar un futuro diferente al estado
actual en el que uno se encuentra.
10
11
VISIÓN - Es la capacidad de ver más allá en tiempo y en espacio y por encima de
los demás.
- Ver el resultado final que queremos alcanzar.
- Es una imagen mental de un estado futuro deseable.
- Una buena visión conduce al logro de ventajas competitivas y la creación
de valor para el cliente.
- Es determinada por la Alta Dirección de la empresa.
- Debe darse una clara comunicación de la Visión estratégica de la empresa
a cada empleado de la misma motivación.
• Universidad: “Lograr profesionales exitosos”
• Créditos PYMES: “Tener PYMES prósperos y agradecidos”
• Banca personal: “Mejorar el nivel de vida de las personas naturales que
trabajan”.
• Hospital: “Lograr una población sana”
DECLARACIONES DE VISIÓN:
EMPRESA DE TRANSPORTES “SOYUZ S.A.”
“Ser líder en transporte de pasajeros, carga y
encomiendas en el corredor Lima-Ica-Lima, con
niveles de eficiencia y calidad de servicios de
empresas de clase mundial”
EMPRESA METAL MECÁNICA: Aspiramos a
ser: “Una empresa acreditada que brinda
servicios de reparaciones mecánicas de calidad,
preocupada por la calidad humana del cliente
interno y la satisfacción del cliente externo” 12
LA MISIÓN
La Misión se puede definir como la función o tarea
básica de la organización en la sociedad. Es la razón
de ser de la empresa o negocio.
El establecimiento de la misión requiere un análisis de
la organización, según Drucker en la definición de la
misión intervienen cinco elementos :
La historia de la organización
Las preferencias de la administración y los
propietarios
Las consideraciones del medio ambiente
Los recursos de la organización y
La competencia de la organización 13
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MISIÓN
¿Cuáles son
Sus valores?
¿Quiénes son
Sus clientes?
¿Cuál es su
prioridad?
¿Cuáles son sus
Objetivos organizacionales? ¿Cuáles son sus
Productos y mercados?
¿Para qué existe
La empresa?
¿Cuál es su
negocio?
Al formularla la empresa debe responder a cuatro preguntas
básicas:
1.- ¿Qué función (es) desempeña la organización?
Implica definir las necesidades que la organización trata
de satisfacer.
2.- ¿Para quién desempeña esta función la empresa?
¿Quiénes son los consumidores ?
Implica identificar a quién va dirigida
3.- ¿Cómo lo logrará?
Se relaciona a la manera cómo la empresa logrará sus
metas.
4.- ¿Por qué existe esta organización?
Propósito y metas predominante que trata de cumplir. 15
Es un enunciado breve y claro de:
el propósito o la función que desea satisfacer,
su base principal de consumidores,
los métodos fundamentales a través de los cuales pretende cumplir este propósito, y
Las razones que justifican la existencia de la organización.
LA MISIÓN
16
17
MISIÓN - La razón de ser de cada organización, es una expresión conceptual de
lo que es y hace una empresa.
- Debe hacer hincapié en el servicio que se le da al cliente, destacando el
beneficio, valor que recibe..
- Definir cómo se logrará el resultado final que queremos alcanzar.
• Universidad: “Brindar una formación integral humanista y técnica de la
mayor calidad, donde se vinculen teoría y práctica nacional e
internacional”
• Créditos PYMES: “Diseñar y brindar créditos oportunos a los pequeños
negocios”.
• Banca personal: “Proporcionar los servicios de ahorros y créditos
personales con calidad total, que permitan la satisfacción de las necesidades
del sector medio y bajo de personas naturales que realizan trabajo
dependiente, logrando beneficios para los empleados, accionistas y a la comunidad en general”
• Hospital: “Realizar constantes campañas de prevención, diagnóstico y curación de enfermedades en la localidad.”
DECLARACIÓNES DE MISIÓN:
Asociación de jóvenes cristianos del Perú:
“Extender el reino de Jesucristo”
Compañía que se dedica a investigar, interesada en el cuidado de la salud en todo el mundo:
“Aplicar los conocimientos científicos con el propósito de ayudar a que la población del mundo disfrute de vida más larga, sana y productiva”
ETECEN:
“Contribuir a mejorar la calidad de vida y desarrollo del país garantizando eficiencia y oportunidad en la transmisión de la energía y facilitando la competencia en el sector energético”
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DECLARACIÓNES DE MISIÓN:
EMPRESA DE TRANSPORTES “SOYUZ S.A.”
“Superar las expectativas de los clientes,
Mantener flota moderna y 100% operativa,
Minimizar costos,
Resolver los problemas integralmente y
Brindar cada vez una mejor infraestructura al servicio de
nuestros clientes”.
UNIVERSIDAD:
“Perfeccionamiento del ser humano”
La Universidad que necesita el Perú, requiere:
Conocimiento + Práctica Profesional + Formación General + Actitudes + Valores. 19
3.2.- OBJETIVOS:
Se puede definir como los fines o metas hacia los cuales se dirigen las actividades de la empresa.
Deben ser formulados de tal manera que :
a.- Sean medibles y alcanzables
b.- Expresen algo fundamental en términos de logros, beneficios o resultados
c.- Expresen el qué se espera obtener como resultados de la empresa en un horizonte de tiempo
d.- Contribuyan al cumplimiento de la misión de la empresa. 20
Se debe responder a la pregunta: ¿Qué beneficios, logros, resultados se propone alcanzar la empresa en el plazo fijado previamente?.La respuesta puede ser :
Su participación en el mercado
Penetración en nuevos mercados
Concentración en los que tiene
La calidad de los productos
El desarrollo del personal
La productividad
La reducción e incluso el liderazgo en costos
La responsabilidad social que tiene la empresa
Resultados que se esperan lograr con investigación, reestructuración, fusionándose o liquidándose, etc.
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3.3.- ESTRATEGIAS:
Es el camino, los lineamientos que indican y plantean el cómo lograr la misión y los objetivos que se propone la empresa.
Es cómo la organización pretende conseguir sus objetivos y la misión que la define.
En la formulación del plan estratégico se definen:
La estrategia global o corporativa, que se refiere al cómo se logrará el cumplimiento de la misión y de los objetivos generales.
Las estrategias por negocios, se refiere al cómo se logrará el cumplimiento de objetivos que comprometen orientaciones diferentes según el negocio de que se trate.
Las estrategias por funciones de la empresa, que deben referirse al cómo se logrará el cumplimiento de los objetivos generales que comprometen la gestión adminis-trativa de la empresa en el desempeño de sus funciones.
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Porter en 1980 describe tres estrategias genéricas:
DIFERENCIACIÓN .- creando algo que se considere en el mercado como exclusivo.
LIDERAZGO EN COSTOS .- logrando un total
liderazgo en costos dentro de una industria, a través de un conjunto de políticas funcionales
dirigidas hacia este objetivo básico.
CONCENTRACIÓN .- concentrándose en un grupo particular de compradores, un segmento de
la línea de productos o un mercado geográfico.
Michael E. Porter advierte de manera enfática que
es peligroso seleccionar y concentrarse en más de una de estas estrategias al mismo tiempo.
23
Grandes estrategias, por lo general incluyen lo siguiente :
1. Concentración en productos o servicios existentes
2. Desarrollo del mercado y/o producto.
3. Concentración en innovación / tecnología.
4. Integración vertical / horizontal.
5. Desarrollo de Join ventures.
6. Diversificación.
7. Atrincheramiento/retorno completo, básicamente a través de la reducción en costos.
8. Desposeimiento / liquidación – la solución final.
24
Alfred D. Chandler en 1962 identificó cuatro
estrategias de crecimiento clave :
1.- Expansión de Volumen
2.- Dispersión Geográfica
3.- Integración Vertical
4.- Diversificación del producto o servicio.
Chandler demostró que cada una de estas
estrategias representaba problemas
administrativos diferentes y, por consiguiente
tendría a llevar estructuras organizacionales
distintas.
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A.- CENTRALES:
a.- Segmentación.- Identificar el mercado, dividirlo, cuantificarlo y ubicarse en el segmento.
- Diferenciada, - Indiferenciada y - Concentrada.
b.- Posicionamiento.- Ubicarlo en la mente de los consumidores, darle imagen al producto.
c.- Posturas Competitivas o Crecimiento.- Integración, crecimiento a base del propio producto.
- Expansión del Mercado, - Defensiva, - Confrontación,
- Seguimiento, - Flanqueo y - Guerrilla.
Desarrollo:
Intensivo (profundización, desarrollo de mercados, de productos, desarrollo bidimensional)
Diversificación (convergente, concéntrico, horizontal conglomerado)
Integrado (hacía atrás, hacía adelante, en paralelo)
ESTRATEGIAS
26
B.- ESPECÍFICAS:
Producto-Mercado.- mejorar o sacar producto
nuevo.
Marca.- tener marca única, marca de línea,
institucional, mixta, sin marca.
Promoción.- utilizar publicidad, regalos.
Precios.- fijos, flexibles, psicológicos, líneas,
sube el líder.
Distribución.- propia, de terceros o mixtas.
27
VENTAJA COMPETITIVA
La explotación de una Ventaja Competitiva es el fundamento de toda estrategia, y su objetivo es aumentar la ventaja inicial o perpetuarla.
Puede ser de dos tipos :
ESTRUCTURAL .- es un dato de la empresa. Proviene del tamaño de la empresa, de su estructura financiera, de su organización e inclusive de las condiciones am-bientales, sociales, políticas, o económicas en las que ella opera. Así, una empresa puede tener una ventaja competitiva porque opera en un país con baja inflación, en un mercado protegido o bien con costos de los facto-res de producción más bajos que los de sus competido-res. Por ejemplo, la localización geográfica de una cementera cerca de una zona de consumo dará una ventaja estructural importante sobre la competencia.
FUNCIONAL .- debe adquirirse. Por ejemplo, imagen de marca, avance tecnológico, eficacia del sistema de distribución, etc 28
3.4.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La estructura sigue a la estrategia, es decir, que
la estructura es la expresión de cómo se organiza
la actividad de la empresa para cumplir con los
objetivos propuestos y hacer posible la
implementación de las estrategias formuladas.
La estructura organizacional describe el marco de
la organización. Así como los seres humanos
tienen esqueletos que definen su forma, las
organizaciones tienen estructuras que definen la
suya.
La estructura de una organización puede
analizarse en tres dimensiones: Complejidad,
Formalización y Centralización. 29
PARTES Y PERSONAS DE UNA ORGANIZACIÓN
SEGÚN MINTZBERG
APICE ESTRATÉGICO
LINEA
MEDIA
NUCLEO DE OPERACIONES
TECNOES-
TRUCTURA
STAFF DE
APOYO
IMPULSO HACIA
LA RACIONALIZACIÓN
IMPULSO HACIA
LA COLABORACIÓN
IMPULSO HACIA
EL LIDERAZGO
IMPULSO HACIA LA PROFESIONALIZACIÓN
IMPULSO HACIA LA
FRAGMENTACIÓN
30
APICE ESTRATÉGICO.- hasta la organización más simple requiere, por lo menos, un director con dedicación exclusiva. Es el lugar donde se supervisa todo el sistema.
LINEA MEDIA .- es una jerarquía de autoridad entre el núcleo operativo y el ápice estratégico. Conforme crece la organización se necesitan más directores.
TECNOESTRUCTURA .- (órganos de apoyo administrativos) conformados por los llamados analistas y se encuentran fuera de la línea jerárquica de autoridad. También realizan tareas administrativas - planificar y controlar formalmen-te el trabajo de otros - pero de una naturaleza diferente, a menudo llamados de “staff”.
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STAFF DE APOYO .- (órganos de
asesoramiento), suministran diversos servicios
internos, desde una cafetería o servicios de
correos a la asesoría jurídica u oficina de
relaciones públicas.
NUCLEO DE OPERACIONES .- aquí se
encuentran los operarios, que son aquellas
personas que realizan el trabajo básico de
fabricar los productos y prestar los servicios.
IDEOLOGÍA .- llamada también “cultura”, abarca
las tradiciones y creencias de una organización
que la distinguen de otras e infunden una cierta
vida al esqueleto de su estructura. 32
4.- IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
O FORMULACIÓN DEL PLAN OPERATIVO Los componentes básicos de un plan operativo son:
4.1.- PROGRAMAS .- son un conjunto de acciones que tienen permanencia indefinida en el tiempo. Debe contener:
Objetivos específicos.- logros beneficios o resultados que se obtendrán en un tiempo determinado. Expresan el qué
Estrategias Específicas.- plan de acción seleccionado para garantizar el cumplimiento de los objetivos.Expresa el cómo
Acciones y Tareas.- que deben realizarse para lograr el cumplimiento de lo propuesto en los objetivos y la implementación de las estrategias.
Secuencias y Ubicación en el tiempo de las acciones y tareas que deben realizarse.
Recursos requeridos para la realización de las acciones y tareas : recursos humanos y físicos.
La identificación de los programas depende de la estructura
organizativa que adopte la empresa. 33
4.2.- PRESUPUESTOS:
Los presupuestos constituyen la valoración en unidades monetarias de los recursos requeridos para realizar las acciones programadas, así como de los resultados producidos o generados por los diferentes programas, representados en ingresos.
Según el caso se elaborarán uno o más presupuestos por cada uno de ellos; en forma genérica se presentarán como presupuestos :
De Ingresos
De Inversiones
De Compras
De Gastos de diversa índole.
Generalmente esta valoración y análisis exige ajustes en el alcance del plan; a veces inclusive implica cambios en las estrategias planteadas.
34
4.3.- PROCEDIMIENTOS:
Se refieren a la secuencia de pasos que deben llevarse a cabo en la operación de los programas
Se debe establecer en forma genérica procedimientos en todos los procesos de trabajo, que comprometen general-mente varias unidades de la organización. Ejemplos :
Procedimientos de compras.
Procedimientos de despacho.
Procedimientos de ventas.
Procedimientos de cobro.
Procedimientos de selección de personal, etc
Se establecen procedimientos que se constituyen en metodologías, para hacer planeación, control, auditorias, etc.
Si lo exigen los planes deben modificarse los procedimientos.
35
5.- EVALUACIÓN Y CONTROL
El proceso de Control compara el
comportamiento de la empresa con los
resultados deseados y proporcionan la
información necesaria para evaluar los
resultados de la gestión.
El control debe seguir a la planeación, por lo
cual se dice consecuentemente que “no hay
planeación sin control, ni control sin
planeación”
36
5.1.- Áreas clave de comportamiento.- se pueden considerar la rentabilidad, responsabili-dad social, posición en el mercado, liderazgo en el producto o servicio, motivación y actitud del personal.
La determinación de áreas clave depende del análisis externo e interno de la empresa y de la fijación de los objetivos y estrategias.
5.2.- Indicadores para la medición.- se deben establecer indicadores del comportamiento de las áreas clave determinadas.
La medición del comportamiento debe compararse con los estándares o resultados esperados, expresados en los planes de la empresa.
37
5.3.- La evaluación del comportamiento :
Evaluar implica explicar, analizar las desviaciones entre lo ejecutado y lo esperado; implica relacionar el comportamiento de varios indicadores; implica determinar las variables de los problemas que están influyendo en el comportamiento. Por tanto es importante evaluar el comportamiento en dos dimensiones :
* La evaluación de los resultados, analizando la empresa como un todo.
* La evaluación de los procesos de trabajo, analizando el cómo se obtienen los resultados, el cómo se hace la gestión de la empresa.
Las conclusiones de la evaluación deberán señalar :
- ¿Qué se debe investigar y analizar sobre el entorno?
- ¿Qué se debe profundizar o actualizar en el análisis interno?
- ¿Cuáles deberían ser los nuevos objetivos y las metas?
- ¿Qué cambios o programas deben implementarse a nivel operativo para lograr el desempeño esperado?
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Definición de un negocio en términos
de bienes y servicios, más que en
los beneficios buscados por el
consumidor
Theodore Levitt: Marketing Myopia
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Expresiones sobre utilidad
NO ofrecer
Ropa
Zapatos
Libros
Muebles
Cosas
Es mejor...
Apariencia atractiva
Comodidad para pies y placer al caminar
Horas de placer y conocimiento
Comodidad en lugar acogedor
Ideas, emociones, sentimientos y beneficios.
40
41
Lo que la organización pretende lograr mediante operaciones
continuas a largo plazo.
Es un resultado deseado.
Son compromisos de acción específicos y medibles para
alcanzar la misión y deben lograr:
- Traducirse en acciones específicas
- Proveer dirección
- Establecer prioridades a largo plazo
- Facilitar el control gerencial
Los objetivos deben ser:
- Jerárquicos, Cuantitativos, Realistas y Consistentes.
42
OBJETIVOS GENERALES OBJETIVOS ESPECIFICOS
Aumentar la participación Aumentar la participación
en el mercado de su nivel actual de 20%
a un 25% el próximo año.
Mejorar la imagen pública Recibir, el próximo año,
de la empresa premios de reconocimiento
al menos de tres grupos
ecologistas y/o consumidores
43
ESTRATEGIA.- Plan general de acción mediante el cual
una organización busca alcanzar sus objetivos.
TACTICAS.- Medios por los cuales se realiza una
estrategia.
Objetivo: Aumentar las ventas el próximo año un 10%
más que las del año actual.
Estrategias:
(a) Identificar las actividades de Marketing en los
mercados locales.
(b) Incursionar en los mercados internacionales.
44
Estrategia: Dirigir la promoción a varones de 25 a 40
años de edad.
Tácticas:
(a) Disponer anuncios en revistas que lee este grupo
de personas.
(b) Disponer publicidad en programas de radio y
televisión que usualmente son sintonizados por
este segmento de mercado.
45
II.2.- PROGRAMA DE MARKETING
Una vez definida la estrategia empresarial se elaboran los programas para cada una de las áreas que mantiene la empresa, finanzas, producción, recursos humanos y marketing.
Específicamente en Marketing el programa comprende:
a.- El Análisis de Mercado.- consiste en evaluar las características que presenta el conjunto de clientes, o segmento de mercado, al cual esta dirigido el producto o el servicio que se brinda.
b.- La Mezcla de Marketing.- comprende el diseño del Producto o del tipo de servicio que se pretende ofrecer, así como la determinación del Precio, la Plaza o canales de distribución, y la Promoción.
45
46
MARKETING MIX O
MEZCLA DE MARKETING
Es el conjunto de variables controlables que la empresa combina para
suscitar la respuesta que desea por parte del mercado meta.
MARKETING
MIX
MERCADO
OBJETIVO PRODUCTO
Variedad
Calidad
Diseño
Características
Marca Embalaje
Tamaño
Garantía
Devoluciones
PRECIO Precio de lista
Descuentos
Rebajas
Periodo de pago
Plazos de crédito
PROMOCIÓN Promoción de
ventas
Publicidad
Fuerza de ventas
Relaciones públicas
Mk. directo
POSICIÓN Canales de distribución
Cobertura
Surtidos
Ubicaciones
Inventario Transporte
ESTRATEGIAS DEL
MARKETING
47
48
Crecimiento Intensivo: Tiene sentido si no ha
explotado en su totalidad las oportunidades latentes
en sus productos y mercados corrientes.
Penetración de Mercado
Desarrollo de Mercados
Desarrollo de Productos
49
Crecimiento Integrado: Es adecuado si se ofrece
un vigoroso crecimiento y se aumenta la
productividad.
Integración hacia atrás
Integración hacia adelante
Integración horizontal
50
Crecimiento por Diversificación: Es adecuado si
no hay oportunidades adicionales de crecimiento o
utilidad.
Diversificación Concéntrica
Diversificación Horizontal
Diversificación Conglomerada
Los tipos de estrategias se dan generalmente sobre la
base de modelos estratégicos. Entre estos modelos
estratégicos se encuentran las estrategias de:
1.- Integración.
2.- Matriz Producto–Mercado creada por Ansoff
3.- Genéricas, sustentadas por Michael Porter
4.- Matriz del Boston Consulting Group: BCG
5.- Competitivas.
En el desarrollo de sus actividades, la empresa podrá optar
por alguno de estos modelos cada vez que crea conveniente,
ya que se desenvuelve en un mercado dinámico que se
caracteriza por ser cada vez más competitivo.
II.3.- TIPOS DE ESTRATEGIAS
51
LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN VERTICAL:
Integración vertical hacia atrás, se denomina cuando una
empresa ”X” decide extender sus operaciones hacia la
ejecución de actividades que anteriormente realizaba algún
proveedor.
Integración vertical hacia delante, se presenta cuando la
empresa extiende sus operaciones hacia la ejecución de
aquellas actividades que antes eran realizadas por una
empresa “Y”, la misma que se dedicaba a la elaboración de
un producto de mayor valor agregado, que tenía como
insumo principal el producto que proporcionaba la empresa
”X”; o cuando la empresa ”X” extiende sus operaciones
hacia la ejecución de la actividad que realizaba algún
intermediario para facilitar la distribución del producto.
Ejemplo el caso de una curtiembre y el de una empresa que
fabrica telas de algodón.
1.- ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
52
Esta se produce cuando la empresa expande su línea de productos hacia otros relacionados. Un ejemplo lo constituye aquella empresa que elabora shampoo para adultos, pero que ahora comienza a producir shampoo para niños y para recién nacidos. Otro ejemplo es el de una empresa que se dedica a la fabricación de pantalones tipo jeans, que están destinados al segmento de población integrado por hombres y mujeres mayores de 15 años, pero que ahora decide fabricar, además, pantalones jeans que se orientan al segmento de población comprendido por los niños.
LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN
HORIZONTAL
53
Sobre la base de las variables producto y mercado, se
pueden formular cuatro alternativas estratégicas que son:
2.- MATRIZ PRODUCTO - MERCADO
Penetración
Expansión de
mercado
Diversificación
Desarrollo del
producto
Producto
existente
Producto
nuevo
Mercado
existente
Mercado
nuevo
54
La empresa desarrolla una estrategia sobre la base del
producto que se encuentra fabricando y del mercado actual
al cual se orienta. Esto quiere decir que la empresa intenta
realzar los atributos o ventajas que ofrece su producto
frente a los de la competencia para captar una mayor
demanda dentro del mercado al cual se dirige.
Para esto la empresa puede optar por diversas acciones,
como por ejemplo, ampliar sus puntos de venta, aumentar
su fuerza de ventas, realizar mayores promociones,
disminuir precios, entre otras.
Con la política de apertura de la economía peruana a inicios
de la década del 90, algunas empresas optaron por aplicar
este tipo de estrategia. Ej.. Como atributo de las llantas se
pretendía resaltar el que había sido elaborada tomando en
cuenta la realidad de nuestras carreteras.
2.1.- Estrategia de Penetración:
55
Esta estrategia se presenta cuando la empresa opta por el desarrollo de un nuevo producto dentro de su línea de producción, el cual va a continuar orientándose al mercado existente. Ej.. Empresa de computadoras, IBM, Compaq, Acer, Apple, que presenta un nuevo modelo, el cual se dirige al mismo mercado que venía atendiendo. Otro Ej.. la empresa que fabrica goma de mascar de determinado sabor, menta, que orienta a un mercado específico e introduce un nuevo sabor, fresa, para dirigirlo a un mismo mercado; o la que produce jabones para lavar ropa que introduce nuevos colores y tamaños que son orientados al mismo mercado.
2.2.- Estrategia de desarrollo del producto:
56
Esta es una estrategia mediante la cual la
empresa decide orientar el producto que fabrica
actualmente hacia nuevos mercados. Un Ej.. se
dio en el mercado cervecero, donde Backus
decidió expandir su mercado hacia otros países y
no solo dirigirse a su tradicional mercado local.
Otro Ej.. es el grupo Añaños S.A. cuando
decidieron incursionar en el mercado venezolano
con su marca Kola Real.
2.3.- Estrategia de expansión de mercados
57
Esta estrategia consiste en el desarrollo de nuevos productos por parte de la empresa, los mismos que van a ser orientados a nuevos mercados, como por Ej.. una empresa que opta por cambiar de giro – por diversas razones, como la pérdida significativa de la rentabilidad que ofrecía el producto, los cambios que se producen en el mercado respecto a los gustos del consumidor, entre otras – y saca un nuevo producto que orienta a mercados que anteriormente no conocía. En el caso de Singer, conocida como fabricante de máquinas de coser, aplicó esta estrategia cuando decidió orientarse a la fabricación de material espacial para la NASA.
2.4.- Estrategia de diversificación
58
Este modelo fue desarrollado por M. Porter y define las estrategias en relación con la ventaja competitiva que presenta la empresa y el mercado al cual se dirige. La ventaja competitiva se puede dar como consecuencia de una serie de factores, como la exclusividad o diferenciación que percibe el cliente sobre el producto que ofrece la empresa; el liderazgo en costos que asume la organización frente a la competencia; y el mercado al cual se dirige, que puede ser todo o parte de este.
3.- ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Diferenciación
Liderazgo en costos
Segmentación
Ventaja estratégica
por exclusividad Ventaja estratégica
por costos
Mercado
total
Parte del
mercado 59
Esta estrategia consiste en basar la competitividad de
la empresa en la exclusividad que percibe el cliente sobre
el producto. La empresa logra diferenciarse de la
competencia a través de ciertos atributos, como por Ej.. la
marca, el servicio, el diseño del producto, la materia prima,
entre otros. Es el caso de las chompas de alpaca de origen
peruano que son orientadas al mercado internacional,
donde cuentan con aceptación y la diferenciación se basa
en el insumo utilizado. Otro Ej.. son los autos Mercedes
Benz o BMW, de origen alemán que mantienen como
atributo el status que brindan, además de su imagen por el
artículo en sí y la marca, la mayonesa Alacena que
pertenece a la empresa Alicorp y que logró diferenciarse
de la competencia por su sabor, el rico sabor de casa, y
Wong por la calidad del servicio ofrecido.
3.1.- Estrategia de Diferenciación
60
Consiste en basar la competitividad de la empresa en los bajos costos que afronta y que no pueden ser igualados por la competencia.
Los bajos costos obtenidos pueden ser consecuencia de la utilización de tecnología de punta y de la menor incidencia de los costos de personal, por Ej.. la industria Añaños con su producto Kola Real mantiene un liderazgo en costos basados en ahorros en su proceso de distribución y marketing. En el sector de líneas aéreas, Aerocontinente mantuvo un liderazgo en costos basado en estrategias comerciales que le permite ofrecer promociones y precios competitivos.
3.2.- Estrategia de Liderazgo en costos
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Mediante esta estrategia, la empresa busca orientar
sus productos a una parte y no a todo el mercado, es decir,
a través de su producto, intenta satisfacer las necesidades
que presenta un segmento homogéneo del mercado total.
Este es el caso de una empresa que fabrica crema dental y
que se posiciona en el segmento de mercado de niños y
ofrece un producto atractivo para este segmento en cuanto
al tipo de envase utilizado, el sabor, el color, entre otros
factores, También es el caso de una empresa que produce
jabones y que se posiciona en el mismo segmento de
mercado, y que tiene en cuenta las características que
conviene considerar el caso de los niños en cuanto a
ciertas variables, como la piel delicada, la preferencia por
la forma, el color y el tamaño del jabón o el caso de la
bebida gaseosa Chiki con determinadas características.
3.3.- Estrategia de Segmentación
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Esta se desarrolla sobre la base de los criterios de
participación relativa y la tasa de crecimiento que experimen-
ta la empresa diversificada. Según este modelo, existen
cuatro estados por los que pueden atravesar los negocios, a
saber: estrella, vaca lechera, interrogante y perro.
4.- MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP (BCG)
Negocio
“vaca lechera”
Negocio
“estrella”
Negocio
“perro”
Negocio
“Interrogante”
Alta participación
relativa en el mercado
Baja participación
relativa en el mercado
Alta tasa de
crecimiento
Baja tasa de
crecimiento
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4.- MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP (BCG)
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ESTRELLAS: Líder en mercado de crecimiento rápido,
generalmente grandes utilidades pero necesitan mucho
dinero para financiar su rápido crecimiento (serán vacas
lecheras).
VACAS LECHERAS: Suele generar más efectivo que el
que necesita para mantener su participación de
mercado.
SIGNOS DE INTERROGACION: Crecimiento rápido
pero márgenes de utilidad bajos. Requieren gran
cantidad de dinero para mantener su participación, sino
serán perros.
PERROS: Candidatos a la eliminación, no son una
buena promesa de dinero.
Se presenta cuando un determinado negocio de la empresa cuenta con una alta participación en el mercado y con una alta tasa de crecimiento. Como su nombre lo indica, se trata de aquellos negocios que son más atractivos para la empresa y que reportan importantes ingresos, por lo que pueden ser calificados como negocios exitosos. Este puede ser el caso de la cerveza Cristal para la empresa Backus& Johnston; o del detergente Ariel para la empresa Procter and Gamble en el Perú.
4.1.- Negocio “estrella”
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Esta situación se presenta cuando un
negocio se caracteriza por contar con una alta
tasa de participación en el mercado y una baja
tasa de crecimiento. Por lo general, los ingresos
obtenidos en este negocio son derivados por la
empresa diversificada hacia los otros negocios,
que muestran altas tasas de crecimiento.
4.2.- Negocio “vaca lechera”
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Este tipo de negocio presenta la situación
contraria a la de la vaca lechera. En este caso,
el negocio se caracteriza por tener una baja
participación en el mercado y una alta tasa de
crecimiento. El nombre de “interrogante” que se
le adjudica se debe a que no se sabe si, con el
tiempo, llegará a convertirse en un negocio
“estrella”.
4.3.- Negocio “interrogante”
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Se califica como tal aquel negocio que
presenta tanto una baja participación en el
mercado como una baja tasa de crecimiento.
Pueden ser varias las razones por las que la
empresa diversificada decide mantener estos
negocios en su portafolio, y entre ellas se
encuentra la contribución de este negocio a la
estructura de costos de la empresa corporativa
como un todo.
4.4.- Negocio “perro”
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Las estrategias competitivas se basan en el comportamiento que asume la empresa en relación con sus competidores dentro del sector donde se desenvuelve.
Según estas estrategias, las empresas pueden ser:
Empresa Líder:
• Estrategia de Incremento de la Demanda.
• Estrategia de Defensa: Estrategias de defensa de su lugar, preventiva, reacción y de absorción.
Empresa Retadora:
• Ataque frontal, flanqueo, de guerrilla y de nuevos mercados.
Empresa Seguidora:
Adopta estrategias similares a las de las otras empresas.
Empresa Especializada:
Se orienta solo a un segmento del mercado, característica que le permite obtener una ventaja competitiva.
5.- ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
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La empresa líder por lo general , tiende a ser aquella
que cuenta con la mayor participación en el mercado. Sin
embargo, es conveniente definir el criterio que se utiliza
para calificarla como tal. También pueden aplicarse según
otros factores, como la calidad del producto, las utilidades
obtenidas, la cobertura geográfica, la rentabilidad, los
precios bajos, entre otros. Desde el punto de vista del
marketing, se considera como empresa líder aquella que el
mercado percibe o califica como tal por los productos que
ofrece. Este es el caso de empresas como Kodak, Backus.
Para que la empresa líder pueda mantener su posición
privilegiada en el mercado, básicamente cuenta con dos
alternativas estratégicas: a) puede buscar que su demanda
se incremente; ó b) puede adoptar una estrategia de
defensa.
5.1.- E.C. DE LA EMPRESA LÍDER
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En este caso, el incremento de la demanda de la empresa líder se da
como resultado de la ampliación de la demanda total por los
productos que ofrece el sector empresarial al que ella pertenece o,
en todo caso, como resultado de la disminución de la demanda por
los productos que elaboran las empresas competidoras de su sector.
Si la empresa líder desea aumentar sus ventas y captar así una mayor
demanda, puede optar por buscar nuevos usos o aplicaciones para
los productos que elabora, o por buscar nuevos clientes.
En el caso de aumentar las ventas, un ejemplo es el de las hierbas
aromáticas que si bien tienen un uso culinario, también es posible
darle un uso medicinal para aliviar determinadas dolencias, como el
caso del romero que alivia dolores reumáticos ó darles un uso
cosméticos, para fortalecer y evitar la caída del cabello.
En cuanto a la búsqueda de nuevos clientes se puede recurrir a la
ampliación de la cobertura geográfica ó a la ampliación del mercado
objetivo, es decir, a la incorporación de otros segmentos de mercado
a.- Estrategia de incremento de la demanda
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Con el fin de mantener su posición en el mercado, la empresa líder puede aplicar las estrategias de defensa siguientes: la defensa de su lugar, la defensa preventiva, la reacción y la absorción.
1.- La estrategia de defensa de su lugar.- se sugiere cuando la empresa líder debe defender su posición de la competencia que pretende arrebatarle parte del mercado que posee. Normalmente esta estrategia se basa en resaltar los atributos del producto, que el mercado reconoce como tales y que la diferencia de la competencia.
b.- Estrategia de defensa
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2.- La estrategia de defensa Preventiva.- se sugiere cuando el líder del mercado busca disminuir el impacto de las acciones de sus competidores cercanos antes de que estos lo ataquen. Esto requiere una constante innovación y orientación al mercado, por parte de la empresa. Por ejemplo las empresas que buscan adelantarse en forma constante a la competencia, mediante el ofrecimiento de productos innovadores al mercado. (Gillette sensor para el segmento de mujeres)
3.- La estrategia de defensa de Reacción.- se produce cuando la empresa líder ha recibido un ataque de alguna empresa competidora, razón por la que decide contraatacarla. Sin embargo, se presentan algunos casos en que la empresa puede no optar por contraatacar con el fin de no seguir el juego de la empresa atacante. Ejemplo: Coca Cola y Pepsi Cola, Inca Kola y triple Kola y entre ellas y Cola Real.
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4.- La estrategia de defensa de Absorción.- se
produce cuando la empresa líder opta por adquirir a la
empresa retadora, con lo que trata de evitar la posible
entrada de otros competidores al sector. En estos casos
la empresa requiere de importantes recursos
financieros para llevar a cabo esta acción. Ejemplo, cuando la empresa líder Backus optó por comprar la
propiedad de Cervesur que representaba su principal
competencia.
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La empresa retadora es aquella que, si bien no posee una posición de liderazgo en su sector competitivo, aspira a obtener esa posición a través del tiempo, por lo que su comportamiento esperado para llegar a ser líder será el de ataque.
El mercado percibe el producto que ofrece la empresa retadora como la alternativa directa a los productos o servicios que ofrece la empresa líder.
Entre las estrategias competitivas de la empresa retadora, o estrategias de ataque a la empresa líder, tenemos las estrategias de Ataque Frontal, Flanqueo, Guerrilla y Nuevos mercados.
5.2.- E.C. DE LA EMPRESA RETADORA
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a.- La estrategia de Ataque Frontal.- consiste en la decisión que adopta la empresa retadora de atacar directamente al líder y se basa en tratar de afectar seriamente los atributos que resalta la empresa líder y sobre las cuales descansa su ventaja competitiva.
Cabe señalar que esta estrategia requiere de un uso importante de recursos por parte de la empresa retadora y de una evaluación de los escenarios estratégicos, ya que, por lo general, se produce una reacción casi inmediata de la empresa líder.
Ejemplo, Triple Kola cuando decidió atacar directamente al líder en el segmento de las bebidas amarillas, cuando puso énfasis en que las características del producto podrían ser hasta cierto punto similares, pero la diferencia era el precio.
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b.- La estrategia de Flanqueo.- es utilizado en
muchos casos por la empresa retadora como resultado
de la evaluación de las debilidades que presenta la
empresa líder. Ello significa que la empresa retadora optará por atacar aquellos aspectos en los que el líder
presente debilidades. Por ejemplo cuando la empresa que ataca lo hace sobre la base de la presentación de
un mejor servicio post venta, aspecto que la empresa
líder pudo haber descuidado. (E. Wong, que en su momento enfrentó a las otras empresas del sector de
supermercados, cuando puso énfasis en la calidad del servicio)
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c.- La estrategia de Guerrilla.- se caracteriza por
ser inesperado y frecuente por parte de la empresa
retadora hacia la empresa líder. En muchos casos,
esta forma de ataque se da como resultado de los limitados recursos con que cuenta la empresa
retadora. Ejemplo, las empresas de computación que se orientan a ofrecer cursos de cómputo para
ejecutivos con el fin de captar una parte de este
segmento de mercado, al cual se dirigen las empresas más grandes. Otro ejemplo son los Institutos de inglés,
que ofrecen cursos a medida a grupos de empleados de organizaciones grandes.
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d.- La estrategia de Nuevos Mercados.- en este
caso, la empresa retadora, en lugar de enfrentarse
directamente con el líder de su sector, opta por salir
del escenario competitivo tradicional y por buscar nuevos mercados, ya sea con el producto tradicional o
con uno nuevo. Este ataque requiere del conocimiento del comportamiento del consumidor y de las
necesidades que surgen en él. Ejemplo, Mibanco ha
optado por orientarse principalmente al segmento de los micro y pequeños empresarios, segmento que ha
sido tradicionalmente dejado de lado por los otros bancos.
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Estas empresas se caracterizan por adoptar estrategias similares a las de otras empresas del sector. Esto debido a que su intención no es tratar de convertir-se en la empresa líder, sino simplemente permanecer en el mercado, ya que con este comportamiento pueden continuar obteniendo utilidades sin destinar significativos recursos como en el caso de una empresa retadora. Esto sucede en el sector de detergentes, donde las innovaciones de una marca en el producto que fabrica, con blanqueador, con olor a limón, etc.; son imitadas inmediatamente por la marca seguidora. Lo mismo sucede en el sector de laboratorios farmacéu-ticos, donde las innovaciones de un nuevo producto son aprovechadas por sus seguidores.
5.3.- E.C. DE LA EMPRESA SEGUIDORA
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La empresa especializada es aquella que, por su propia naturaleza, no se orienta a todo el mercado,
sino solo a un segmento del mismo, característica que
le permite obtener una ventaja competitiva, por que puede atender mejor a su mercado meta. Esta
empresa trata de satisfacer a un mercado homogéneo. Es el caso de determinadas clínicas como la Clínica
Hogar de la Madre y la Clínica Montesur, que se han
especializado en la maternidad.
5.4.- E.C. DE LA EMPRESA ESPECIALIZADA
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