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Universidad Autónoma de Bucaramanga
Corporación Universitaria Empresarial Alexander Von Humboldt
Facultad de Psicología
Planeación Estratégica del Talento Humano
Preparado por:
Diana Patricia Velásquez Rojas
Presentado a:
Jeisson Parra Tíjaro
Armenia Quindío, 2014
Planeación Estratégica del Talento Humano
La planeación estratégica es “El proceso por el que una organización, una vez analizado el
entorno en el que se desenvuelve y fijados sus objetivos a medio y largo plazo, elije
(selecciona) las estrategias más adecuadas para lograr esos objetivos y define los proyectos
a ejecutar para el desarrollo de esas estrategias. Todo ello estableciendo un sistema de
seguimiento y actualización permanente que adapte los citados objetivos, estrategias y
programas a los posibles cambios, externos e internos, que afectan a la organización”
(Álvarez, 2006).
En este sentido, la planeación estratégica está relacionada, a largo plazo, con los
caminos, las orientaciones y la dirección que debe seguir una empresa en el futuro; lo cual
implica la organización y maximización de los recursos de la empresa (Álvarez, 2006)
Así entonces, la planeación estratégica del recurso humano tiene como finalidad
dotar a los directores de recursos humanos y a todo el personal de las competencias
necesarias para la realización de sus labores, integrar la gestión humana a la gestión general
de la organización, identificar, formular y aplicar políticas de recursos humanos para toda
la organización, con el fin que el ser humano sea el eje central y no un simple “recurso”
(Saldarriaga, 2008).
De esta manera, la gestión humana se convierte en una estrategia del negocio que
requiere una aplicación mediante procesos reflexivos, analíticos y contextualizados a sus
propias realidades ( Saldarriaga, 2008).
Según Paris (2005) La planeación estratégica debe ser, entre otras:
- Flexible: esto implica la adaptación permanente al medio que está en constante evolución.
- Global: que abarque toda la organización.
- Operativa: que sea factible de llevar a la práctica.
- Participativa: Su elaboración, aprobación y puesta en marcha es una responsabilidad de
los directivos, pero se debe establecer un sistema de participación que abarque el máximo
de los miembros de la organización.
En igual sentido, la implementación de un programa de Planeación Estratégica
requiere de un proceso que se lleva a cabo en diferentes etapas, las cuales se ilustran en la
siguiente gráfica (Amaya, sf):
En cuanto a los beneficios que aporta a una organización un programa de
Planeación Estratégica, Álvarez (2006) relaciona los siguientes:
- Claridad del rumbo y futuro de la organización.
- Conformación de un equipo directivo integrado, donde se toman decisiones en consenso.
- Una estructura de la organización definida en puestos, funciones, responsabilidades, líneas
de autoridad y tramos de control.
- Programas de capacitación definidos y de alta contribución a los resultados de la
organización.
- Apego a los manuales de políticas y procedimientos de la organización.
- Satisfacción del cliente, asegurada con sistemas de calidad ISO.
- Objetivos y estrategias de negocio perfectamente definidos y compartidos en toda la
organización.
- Proyectos de mejora realizados por una planeación anticipada
- Cultura organizacional definida con valores y filosofía que sirven de marco de referencia
a la toma de decisiones.
- Medición constante de los resultados de los procesos.
- Aprovechamiento del talento humano.
- Mejora continua en todas las áreas, procesos y actividades de la organización.
Por otra parte, según Amaya (sf) el ser humano en la organización determina las
tendencias, perspectivas y acciones que se implementan cotidianamente en todas las
empresas para realizar la administración efectiva y eficiente del personal, por ello todas las
empresas deben tener directrices para administrar los procesos organizacionales, con el fin
de lograr la competitividad.
En esta dimensión humana dentro de la organización, es donde tiene cabida la
Psicología como ciencia social y estudiosa del comportamiento humano, pues como lo
afirma Aktouf (1998, citado por Saldarriaga, 2008, p. 145):
“la administración debe dejar de ser tan mecanicista como lo ha sido y de
considerar al ser humano como máquina (…) el ser humano es siempre un
ser que necesita establecer un lazo psicológico con la actividad que
desempeña, necesita ser reconocido y valorado como un ser integral y no
simplemente como un engranaje más dentro del proceso de producción”.
En este sentido, se dice que las personas sostienen el desarrollo de las competencias
organizacionales. Chiavenato (2002, citado en Núñez, 2007) señala que las personas que
laboran para una organización, pueden ser vistas como socias, ya que son proveedoras de
conocimiento, habilidades, capacidades y sobre todo, de su inteligencia; que permite tomar
decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales, es decir, que
las personas constituyen el capital intelectual de la organización.
Por ello, el desarrollo de las personas no es un simple entrenamiento, sino un
conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje proporcionadas por la organización,
para ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeño y el crecimiento humano; lo cual
debe estar también articulado a la estrategia corporativa (Núñez, 2007).
Finalmente, Chiavenato (2002, citado en Paris, 2005) concluye que la planeación
estratégica de la gestión del talento humano es una variable determinante en el éxito
organizacional.
Referentes Bibliográficos:
Álvarez, M. (2006). Manual de Planeación Estratégica. México: Panorama. Tomado de:
books.google.com.co/books?isbn=9683815243
Amaya, J. (s.f). Gerencia: Planificación y Estrategia. Universidad Santo Tomás. Colombia.
http://books.google.com.co/books?id=8Flzg6f8dOsC&pg=PA16&dq=definici%C3
%B2n
+de+planeaci%C3%
Núñez, E. (2007). Formación Ética como potenciador estratégico del Talento Humano en
Organizaciones Industriales de Venezuela. Tomado de
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=99318778005 recuperado el 27 de Octubre
de 2014.
Paris, F. (2005). La Planificación Estratégica en las Organizaciones Deportivas. España:
Paidotribo. Tomado de: books.google.com.co/books?isbn=8480192844 Recuperado
el 27 de Octubre de 2014.
Saldarriaga, J. (2008). Gestión Humana: Tendencias y Perspectivas. Tomado de:
http://www.scielo.org.co/scielo.php?pid=S0123-
59232008000200006&script=sci_arttext Recuperado el 26 de octubre de 2014.
Bibiana Marín escobar
SUBSISTEMAS DE INGRESO
Sistema:
Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se
relacionan formando un todo unitario y complejo (Laurent, s.f.).
Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo físico
(objetos), sino más bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones
básicas realizadas por el sistema (Laurent, s.f.).
Subsistema:
Se refiere a los sistemas que forman parte de un sistema de mayor rango o complejidad.
n Subsistema psicosocial: dicho subsistema está formado por la conducta individual y
la motivación, las relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y los
sistemas de influencia (Laurent, s.f.).
n Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de
tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en
productos (Laurent, s.f.).
n Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece los
objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el
diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control (Laurent,
s.f.).
Definición de subsistemas
Un sistema puede ser conceptualizado según 9 consideraciones o preguntas (propósito,
límite, contorno, componentes, interacciones, recursos, ingresos, egresos y subproductos).
Los subsistemas también tienen estas nueve características; si no las tienen no se pueden
clasificar como y un subsistemas (sino come componentes) (Laurent, s.f.).
Otra determinante de un subsistema es la habilidad de funcionar como un sistema
propiamente dicho, si no se encuentra dentro de un sistema más grande que es el objetivo
de nuestro análisis. De esta manera se puede imaginar cómo un hato de carne puede ser
conceptualizado comprendiendo tres subsistemas (cría, desarrollo y engorde). Las salidas
de un subsistema se convierten en las entradas de otros subsistemas (Laurent, s.f.).
SUBSISTEMAS DE INGRESO
Incluye normativas y procedimiento para cubrir las vacantes o puestos de nueva creación,
Con el personal existente o con el personal o con personal de nuevo ingreso, así como todo
lo relacionado con reclutamiento, selección, contratación, inducción de personal de
confianza (Contreras, s.f.).
Ejemplo:
Es decir, El procedimiento de selección de personal, es el proceso sustancial que se opera
en el Subsistema de Ingreso, éste se realiza atendiendo las Reglas de Valoración General y
el Sistema de Puntuación Específico que se haya estableció con anterioridad (Senasica,
2011).
. El procedimiento de selección comprende las siguientes etapas:
I. Revisión curricular;
II. Exámenes de conocimientos y evaluaciones de habilidades;
III. Evaluación de la experiencia y valoración del mérito de los candidatos;
IV. Entrevistas, y
V. Determinación.
El subsistema de ingreso se debe diseñar a partir de un diagnóstico a través del proceso de
análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). Por principio
se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las
influencias del ámbito externo al Subsistema de Ingreso, que inciden en el cumplimiento de
la misión. La previsión de estos factores posibilita la construcción de escenarios anticipados
que permiten reorientar las actividades que se realizan estratégicamente a partir de lo que se
desea o a dónde se pretender llegar (Senasica, 2011).
Los procesos del Subsistema de Ingreso tienen como propósito atraer a los mejores
candidatos para ocupar los puestos del Sistema, sustentado en el acceso por méritos y en la
igualdad de oportunidades, con imparcialidad y a través de evaluaciones objetivas y
transparentes (Contreras, s.f.).
A través del reclutamiento se permite atraer aspirantes con los perfiles y requisitos
necesarios a través de convocatorias. La selección es el procedimiento que permite analizar
la capacidad, conocimientos, habilidades y experiencias de los aspirantes a ingresar, su
propósito es garantizar el acceso de los candidatos que demuestren satisfacer los requisitos
del cargo y ser los más aptos para desempeñarlo (Contreras, s.f.).
Este procedimiento deberá asegurar la participación en igualdad de oportunidades donde se
reconozca el mérito y comprende los siguientes pasos:
• Revisión curricular;
• Exámenes de conocimientos y evaluaciones de habilidades;
• Evaluación de la experiencia y valoración del mérito de los candidatos;
• Entrevistas, y
• Determinación (Contreras, s.f.).
Ejemplo:
Subsistemas de Recursos Humanos⎫ Subsistema de Compensación o
Mantenimiento de Recursos Humanos Compensación (Administración de Salarios)
Planes de Beneficios Sociales Higiene y Seguridad en el Trabajo Relaciones
Laborales ⎫ Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos y Futuro de la Gestión
del Talento Humano Entrenamiento y Desarrollo de Personal Desarrollo
Organizacional ⎫ Subsistema de Monitoreo o Control de Recursos Humanos Base
de Datos y Sistemas de Información Auditoria de Recursos Humanos.
En conclusión se puede decir que los cambios que tiene el mercado desde la demanda la
oferta , le exige a las organizaciones que tengan un subsistema de ingreso efectivo, que le
permita la elección de un personal idóneo y competente, el cual, se da por medio de un
proceso que tenga muy claro su metodología, fundamentos, teorías que apoyen el proceso,
además, identificar adecuadamente el perfil para cada cargo, donde se debe tener en
cuenta: destrezas, habilidades y actitudes, que garanticen el éxito de la organización. Por
tanto, un subsistema de ingreso, es uno de los subsistemas humanos y sociales, que requiere
diseñar y ejecutar el departamento de gestión humana en una organización (Escuela de
administración. EAFIT, 2014).
Contreras. (s.f.). Subsistemas de ingreso de personal. Software recursos humanos.
Recuperado: http://www.joseacontreras.net/ServProfCarrUAEM/page10.htm
Escuela de administración. EAFIT. (2014). Subsistemas de ingresos. Organización y
Gerencia. Recuperado:
http://webapps.eafit.edu.co/admisiones/contenidos/verDocumentoContenidoPublico.d
o?matCodigo=OG0663&tipoDocumento=1
Laurent. (s.f.). Unidad de políticas de recursos humanos: la APF. México. Recuperado
http://www.spc.gob.mx/ingreso1.htm
Senasica. (2011). El subsistema de ingreso de servicio profesional de carrera, en
Servicio nacional de sanidad inoculada y calidad agroalimentaria.
Recuperado:
https://servicioprofesionaldecarreracomparadofcpys.files.wordpress.com/2012/09/el
-subsistema-de-ingreso-del-servicio-profesional-de3.pdf
CLIMA ORGANIZACIONAL (LIZBETH GONZÁLES)
Conceptos generales:
De manera general clima organizacional se podría definir como “el ambiente que se vive en la empresa en un momento determinado; en donde puede resultar agradable o desagradable trabajar” (Gross, 2012, párr. 1), es decir, es un lugar en el cual se trabaja pero dependiendo como se viva será bueno o no laborar allí. Además se podría identificar como las cualidades internas o externas del ambiente general, el cual es percibido por aquellos que componen la organización y que influyen en su comportamiento (Gross, 2012), dicho en otras palabras, el clima organizacional dependerá de cómo los empleados perciban el ambiente laboral de la empresa, viéndose influenciado en sus conductas.
Según la teoría de los profesores Litwin y Stinger (s.f., citado por Gross, 2012), existen nueve factores que causan efectos en la generación del Clima Organizacional, estos son:
FACTORES DEFINICIÓN
1. Estructura: Es la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes niveles jerárquicos, indistintamente de la posición en el nivel.
2. Responsabilidad:
Va ligado a la autonomía en la realización de la actividad impuesta y a su vez, tiene una estrecha relación con el tipo de supervisión que se ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores.
3. Recompensa:
Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada, constituye el primer incentivo en una relación laboral. Además se debe tener en cuenta que las personas reclaman reconocimiento adicional.
4. Desafíos:
En la medida que la organización promueva la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un sano clima competitivo, necesario en toda organización.
5. Relaciones:
Se basarán en el respeto interpersonal, el buen trato y la cooperación con todos, con apoyo en base a la efectividad, productividad, utilidad y obediencia, todo en límites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar al estrés, acoso laboral y otros inconvenientes de este estilo.
6. Cooperación:
Está relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y mantenimiento de un espíritu de equipo en vías de lograr objetivos comunes relacionados a su vez, con los objetivos de la empresa.
7. Estándares:
Establecen un parámetro o patrón que indica su alcance y cumplimiento. En la medida que estos sean fijados de forma racional y puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los miembros del grupo percibirán estos, con sentido de justicia o de equidad.
8. Conflicto:
El conflicto siempre será generado por los desacuerdos entre los miembros de un grupo, ya sea por motivos diferentes relacionados con el trabajo o bien con lo social y podrá darse entre trabajadores de un mismo nivel, o en la relación con jefes o superiores.
9. Identidad:
Hoy día la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensación de estar aportando sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organización.
Aplicación al contexto organizacional: El clima organizacional aplicado en una empresa de forma positiva debe partir de un ambiente cómodo. Para analizar el clima organizacional existen factores que pueden afectar la forma como el sujeto se desarrolla dentro la organización, y dependiendo como se manejen estos factores dará como resultado un buen o mal clima organizacional (VARELA, R. 1991, citado por García, Ochoa y Vargas, 2004), unos por ejemplo son los físicos o los psicológicos:
• Los factores físicos hacen referencia a que lugar en donde se trabaje sea confortable, por
ejemplo, que allí se encuentren todas las herramientas para llevar a cabo la labor de una
manera eficiente, que sea iluminado, limpio y ubicado de acuerdo a su fin específico
(VARELA, R. 1991, citado por García, Ochoa y Vargas, 2004).
• Los factores psicológicos, se refieren a las relaciones que existen entre el empleado y sus
compañeros de trabajo, además la forma como el superior se dirige a sus empleados, es
decir, cómo los trata, los incentiva y los promueve (VARELA, R. 1991, citado por García,
Ochoa y Vargas, 2004).
Por otro lado, para que el clima organizacional se mantenga sano, es bueno hacer una evaluación, a través de encuestas aplicadas a los empleados de toda la empresa o a algún área específica dentro de esta. También, podrían realizarse entrevistas con personas claves (por ejemplo personas con bastante contacto con todos los empleados) y reuniones de diálogo con grupos de personas representativas de las áreas y diferentes niveles de la empresa, esto con el fin de entender los aspectos que pueden estar generando disfuncionalidad en el desempeño y desarrollo organizacional (Valor humano, 2009).
Por último, dependiendo de sí hay un buen o mal clima organizacional, este impactará de forma positiva o negativa en el funcionamiento de la empresa (Valor humano, 2009).
Consecuencias Positivas debido a un Buen Clima Organizacional (Valor humano, 2009):
Consecuencias Negativas debido a un Mal Clima Organizacional (Valor humano, 2009):
Satisfacción Inadaptación
Adaptación Alta rotación
Afiliación Ausentismo
Actitudes laborales positivas Poca innovación
Conductas constructivas Baja productividad
Ideas creativas para la mejora Fraudes y robos
Alta productividad Sabotajes
Logro de resultados Tortuguismo
Baja rotación Impuntualidad
Actitudes laborales negativas
Conductas indeseables
Relación con la psicología: Para entender la relación entre psicología y clima organizacional, se debe tener claro los siguientes conceptos:
Primero, se encuentra el contexto psicológico en una organización que hace referencia a las conductas que se explican en las percepciones que los individuos tienen entre sí, las cuales están determinadas por el cómo se realiza el proceso de interacción social.
Segundo, entiéndase por clima organizacional como la percepción que un sujeto desarrolla de la convivencia con otros individuos en el ambiente organizacional.
Ahora bien, según Méndez (2006) “las personas no reaccionan directamente al medio, sino que ante determinadas situaciones actúan según sus construcciones de significados personales” (pp. 31-‐32), es decir que las conductas de un sujeto frente a un situación dependerá de las construcciones personales que éste tenga, lo que podría afirmar que el contexto psicológico está determinado por las percepciones de los individuos de la organización, además que la forma de actuar y de ser del individuo son determinantes del clima organizacional.
Dichos en otras palabras, la relación entre estos dos conceptos, radica en el proceso de interacción social, pues este estará determinado por la forma de actuar y de ser de un sujeto en la organización.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
García, N. T., Ochoa, L. y Vargas, A. de J. (2004). Clima organizacional: Promotor de la creatividad en la empresa. Recuperado de http://www.hacienda.go.cr/cifh/sidovih/cursos/material_de_apoyo-‐F-‐C-‐CIFH/2MaterialdeapoyocursosCICAP/2GestionCompetenciasGerencialesenAccion/Climaorganizac.pdf
Gross, M. (2012). Los 9 factores que determinan el clima organizacional según Litwin y Stinger. Recuperado de http://www.networkedblogs.com/GiZcP
Méndez, A. C. E. (2006). Clima organizacional en Colombia: El IMCOC, un método de análisis para su intervención. Bogot á́: Cent ro Editori al , Universi dad del Rosari o.
Valor humano. (2009). Clima organizacional. Recuperado de http://www.valorhumano.com.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=70:clima-‐organizacional&catid=36:noticias-‐de-‐valor-‐h
SANDRA JOHANA MEJIA OROZCO
ESTUDIANTE DE PSICOLOGIA
VIII SEMESTRE NOCTURNO
JEISON PARRA TIJARO
EQUIDAD SALARIAL, SALARIO EMOCIONAL, PAQUETE DE BENEFICIOS Y
COMPETITIVDAD SALARIAL
*La equidad salarial es un modelo de retribución en la que se busca ser equitativo en el
pago de las funciones a nivel de responsabilidades o de contribución a los resultados
empresariales
Equidad Interna: A mayor contribución o impacto, le corresponderá
mayor salario.
Equidad Externa: Encontrar el mejor equilibrio posible entre pagar
salarios que atraigan y retengan a los mejores profesionales y gestionar eficazmente los
costes salariales.
*Salario emocional: Es el conjunto de retribuciones no monetarias que el trabajador
recibe de su organización y que complementan el sueldo tradicional con nuevas fórmulas
creativas que se adaptan a las necesidades de las personas de hoy. Poelmans (2006). El
salario emocional se ha convirtiendo en un tema fundamental para aquellas organizaciones
que buscan productividad, reducción del ausentismo y la rotación y un buen clima laboral.
El salario emocional implica dar “la oportunidad para que las personas de todo nivel
se sientan inspiradas, escuchadas, consideradas y valoradas como parte de equipos; de los
cuales se sienten orgullosos de pertenecer, de crecer, desarrollarse y ser cada vez más
empleables” (Temple, 2007), citado por Gómez (2011).
Características Básicas de lo que valoran los Empleados
1. Condiciones suficientes para trabajar a gusto.
2. Condiciones ambientales del espacio de trabajo.
3. Compañerismo en las relaciones laborales.
4. Conciliación de trabajo y familia.
Beneficios del Salario emocional * Reconocimientos personal y laboral *
Incentivar a las personas *Cultura y valoración del Compromiso Mutuo *Planificación del
trabajo
Paquete de Beneficios: En ocasiones se incluyen bajo el concepto de beneficios y
servicios sociales los legalmente requeridos –asistencia médica pública, accidentes y
enfermedades profesionales, formación profesional, generación del derecho a una pensión
de jubilación, invalidez, etc.- según el grado de cobertura social de cada país. Pero por eso
surge la denominación de beneficios voluntarios, extra o marginales (fringe benefits), para
referirse a aquellos, que no siendo requeridos legalmente, las empresas dan ofrecen a sus
empleados “por encima” de su retribución dineraria.
Las razones para dar los beneficios sociales pueden ser muy diversas:
• Aprovechar las ventajas fiscales que ofrecen algunos tipos
de retribución especie
• Aumentar la seguridad ante contingencias tales
como problemas médicos, invalidez, fallecimiento
o jubilación, campañas de prevención
• Ofrecer apoyo financiero: planes de ahorro, subvenciones, complemento salarial
en momentos de enfermedad, subvenciones para la comida diaria, bonificaciones por
matrimonio o nacimiento de hijos, préstamos personales
• Involucrar más a los empleados en el devenir de la empresa: profit sharing,
acciones de la empresa, productos de la empresa
• Ofrecer comodidad y status: uso privado coche de empresa, teléfono móvil, PC,
tarjeta de crédito, asesoramiento legal, cuidado de niños, revisiones médicas, transporte de
casa al centro de trabajo, horario flexible, cafetería, parking de vehículos, productos y
servicios ofrecidos con descuento por proveedores externos, días extra que rodean a fiestas
laborales, extensión de bajas maternales por encima de lo legalmente requerido, horarios
flexibles, sabáticos, reducción de jornada, etc.
• Ofrecer apoyo para el desarrollo y la formación: subvenciones y préstamos para
cursar un master, idiomas, etc.
• Ofrecer relaciones sociales y comunitarias: fomento de actividades deportivas,
recreativas, formación de comunidades de intereses.
Competitividad: El dinero es criterio universal como medio de valor y logro,
constituyéndose en el mecanismo más explícito de la vinculación entre la organización y el
trabajador, incluye por tanto sueldos básicos, incentivos, prestaciones o beneficios.
Cada uno de los temas abordados, permite mostrar como las empresas son flexibles
ante las diferentes modalidades de pago que existen, permitiéndole al individuo el
crecimiento personal y laboral, contribuyendo al bienestar humano desde una mejor calidad
de vida, se requiere del acompañamiento de los empleados y de las organizaciones para
alcanzar resultados óptimos, y obtener un nivel de competitividad exitoso, los profesionales
de recursos humanos cada día tienen una gran labor por velar por el bienestar laboral, y son
las empresas que a través de la buena compensación mantienen al individuo motivado para
dar rendimiento, resaltando la importancia en las labores que desempeña, además de que se
cumplen objetivos empresariales, se alcanzan metas de los empleados y es la visión que se
desearía tener para trabajar en equipo, y ganar todos.
BIBLIOGRAFIA
Gómez, C. (2011). El salario emocional. Colegio de estudios superiores de administración.
Bogotá. D.C. Recuperado de: http://repository.cesa.edu.co/bitstream/10726/291/6/BI47.pdf
Corral, F. (2006). Recursos Humanos-Compensación. Escuela de Negocios. Recuperado
de: http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:45119/componente45117.pdf
Nazario, R (2006). Beneficios y Motivación de los empleados. Red de Revistas de América
Latina. Recuperado de: http://www.redalyc.org/pdf/877/87791710.pdf
Poelmans, S (2006). El Salario emocional. Unidad de conocimiento. Fundación para la
motivación de los recursos humanos. Recuperado de:
http://www.factorhuma.org/attachments_secure/article/8299/salari_emocional_cast.pdf
Documento. Cómo diseñar la estructura de compensaciones. Recuperado de:
http://206.132.98.197/conferencias_empresariales/conferencias%202009/mes%20de%20ab
ril/Administracion%20de%20Compensacion%20en%20los%20Recursos%20Humanos.pdf
ENGAGEMENT LABORAL Y PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL POSITIVA
Algo de historia: Tradicionalmente, las teorías psicológicas se encontraban dirigidas a solucionar
problemas y trastornos, es decir, a los aspectos negativos de la conducta surge la necesidad de
generar una aproximación positiva y emergente, que se centre en las fortalezas y en el
funcionamiento organizacional óptimo, de manera complementaria a la psicología tradicional
Surgió la inquietud de realizar una aproximación proactiva a la investigación en el campo
organizacional, lo que se denominó “positive organizational behaviour”, modelo que hace
referencia al estudio de recursos y competencias humanas cuantificables y medibles, capaces de
generar desempeño, produciendo una mejora en la calidad de vida laboral y organizacional, y por
ende, una mejora en cuanto a salud psicosocial, bienestar y salud de los trabajadores (Luthans,
2002 citado por Moreno y Velásquez 2011).
De allí surge el concepto de engagement es un constructo que hace relevancia al
funcionamiento óptimo de los empleados, reconociendo la importancia de desarrollar en ellos,
motivación, proactividad, responsabilidad e involucramiento con la organización. (Schaufeli &
Salanova, 2007 citado por Moreno y Velásquez 2011).
¿Qué es la psicología organizacional positiva?- Que es Engagement? Y cuál es su relación?
La psicología positiva es aquella que se centra en el desarrollo de fortalezas personales, el
optimismo, la creatividad y las experiencias. El enfoque de la psicología positiva en el campo
organizacional ya no se centra en aspectos como conflictos laborales, estrés laboral, absentismo,
etc; su enfoque actualizado se basa en aspectos positivos como el desarrollo de virtudes personales,
emociones positivas, el “fluir” del empleado con las labores del día con día (Aguilar E, S.F).
De la psicología positiva y sus avances en el campo organizacional surge el “engagement”
laboral “se define como un estado de realización mental positivo, afectivo-emocional de plenitud,
caracterizado por un componente físico, emocional y cognitivo, que hace referencia al vigor,
dedicación y absorción o concentración en el trabajo, respectivamente. Lo anterior, significa que las
personas que se encuentran en un estado de “engagement”, se caracterizan por aportar su energía y
mantener una relación estrecha con sus actividades laborales, pues se sienten capaces de responder
ante las demandas del puesto de manera eficaz” (Salanova & Llores, 2009 citado por Moreno y
Velásquez 2011)
El engagement como “un estado mental positivo de realización, relacionado con el trabajo
que se caracteriza por vigor, dedicación y absorción” El vigor se caracteriza por altos niveles de
energía y resistencia mental mientras se trabaja, por el deseo de esforzarse en el trabajo que se está
realizando incluso antes de que surjan dificultades. La dedicación hace referencia a una alta
implicación laboral, junto con la manifestación de un sentimiento de significación, entusiasmo,
inspiración, orgullo y reto por el trabajo. Finalmente, la absorción se produce cuando la persona está
totalmente concentrada en su trabajo, cuando el tiempo pasa rápidamente y presenta dificultades a
la hora de desconectar de lo que se está haciendo, debido a las fuertes dosis de disfrute y
concentración experimentadas. Es decir, que desde distintos marcos teóricos se ha coincidido en
que el engagement incluye un componente conductual-energético (vigor), un componente
emocional (dedicación) y un componente cognitivo (absorción). (Schaufeli, Salanova, González-
Romá y Bakker, 2002, p. 74 citado por Carrasco, De la Corte , León 2010).
Desde el “burnout” al “engagement”: una nueva perspectiva en las organizaciones
saludables: esto hace referencia que en las organizaciones se debe optimizar no sólo el capital
humano sino también el capital psicológico y tener en cuenta y valorar las fortalezas personales y
capacidades psicológicas de los trabajadores como un activo más de la empresa.
Freuderberger ,1974 citado por Lorente y Vera, 2010 se refirió al “burnout‟ como una
combinación de cansancio emocional crónico, fatiga física, pérdida de interés por la actividad
laboral, baja realización personal y deshumanización en el cuidado y atención a los usuarios.
Se habla de factores de riesgo psicosocial o fuentes de estrés laboral. Son numerosos los estudios
que han concluido que los riesgos psicosociales tienen el potencial de causar daño psicológico,
físico o social a los individuos y son agentes capaces de deteriorar la salud de las personas durante
el desempeño de su trabajo e incluso fuera de él Gil-Monte, 2009 citado por Lorente y Vera, 2010.
El Síndrome de estar quemado por el trabajo puede entenderse como una respuesta prolongada a
estresores crónicos a nivel personal y relacional en el trabajo (Maslach, Schaufeli, y Leiter, 2001)
fenómeno psicológico Lorente y Vera, 2010.
REFERENTES BIBLIOGRAFICOS
Aguilar, E (S.F).Psicología positiva organizacional. Recuperado de:
http://www.psicologialaboral.net/articulos/psicologia-positiva-organizacional/
Carrasco A, De la Corte C, León J (2010). Engagement: un recurso para optimizar la salud
psicosocial en las organizaciones y prevenir el burnout y estrés laboral. Revista Digital de
Prevención. Recuperado de:
http://rabida.uhu.es/dspace/bitstream/handle/10272/5468/Engagement_un_recurso_para_opt
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Lorente L, Vera M, (2010). Las organizaciones saludables: "el engagement en el trabajo. Revista
Gestión Práctica de Riesgos Laborales. Recuperado de:
http://riesgoslaborales.wke.es/articulos/las-organizaciones-saludables-el-engagement-en-el-
trabajo
Moreno A, Velásquez A (2011). El engagement: un constructo que promueve la calidad de vida en
las organizaciones. Universidad de La Sabana. Recuperado
de:http://intellectum.unisabana.edu.co:8080/jspui/bitstream/10818/3666/1/Ana%20Mar%C
3%ADa%20Moreno%20Rodr%C3%ADguez_%20Trabajo.pdf
ANA NAVARRO – SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Como es sabido, en Colombia como parte del reordenamiento del sistema general de salud
aparece el sistema de seguridad social integral por medio de la ley 100 de 1993, entendido
como un conjunto de normas que pretende la cobertura global del individuo a nivel de
salud, pensión y riesgos profesionales (Heredia y Ramírez, 2008).
Así, por medio del decreto 1295 de 1994 se determina la organización y
administración del sistema general de riesgos profesionales y con el decreto 1542 de 1994
se reglamenta la constitución del comité nacional de salud ocupacional (Oficina
Internacional del Trabajo, 2009).
En continuidad con la pretensión de este escrito, debe hacerse énfasis en conceptos
fundamentales para el abordaje de la salud y la seguridad laboral. De este modo, la Salud
puede definirse como bienestar somático, psíquico y social influenciado por el ambiente, el
estilo de vida, la carga genética y los servicios de la salud. En este sentido es necesario
definir el trabajo como actividad básica y exclusiva del ser humano que le permite acceder
a un salario para auto sostenerse (Cortes y Salcedo, 2007).
De esta manera ambos elementos se relacionan entre sí en los siguientes aspectos:
*La ocurrencia de accidentes y enfermedades laborales.
*La presencia de factores de riesgo en los lugares de trabajo.
*El agravamiento de enfermedades relacionadas con el trabajo.
*Relaciones de las condiciones de trabajo con la aparición de enfermedades comunes
(Cortes y Salcedo, 2007).
Entra aquí en juego entonces, el concepto de salud ocupacional definida por la OIT
y la OMS como el proceso vital humano que no solo se limita a la prevención y control de
las enfermedades y accidentes laborales sino que además involucra el reconocimiento y
control de los agentes de riesgo en su entorno biopsicosocial y la medicina del trabajo
como la encargada de darle a la salud el rango de bien más preciado del empleado por
medio de un trato dimensionado desde lo humano y lo social (Cortes y Salcedo, 2007) ).
En consecuencia, es pertinente hacer alusión a la relación entre la salud y seguridad
en el trabajo definida como la ciencia de la anticipación, el control y la evaluación producto
de los riesgos derivados del trabajo u ocurridos en el lugar de trabajo afectando la salud y
el bienestar del trabajador (OIT, 2009).
Desde 1950 la OMS y la OTS han promocionado el objetivo de la salud en el
trabajo, el cual consiste en la promoción y el mantenimiento de los más altos estándares de
bienestar físico, social y mental del trabajador independiente de cual sea su empleo. Lo cual
ha obligado a que parte de la gestión en salud y seguridad se centre en la investigación
frente al desarrollo tecnológico sin precedentes en la industria contemporánea (OIT, 2009).
Sin embargo, es claro que condiciones de trabajo dignas aún están muy distantes de
lograrse y esto explica por qué el número de enfermedades y muertes por causas laborales
no ha disminuido notoriamente sobre todo en los países en desarrollo. Situación en el cual
interviene de forma dramática la globalización que desafortunadamente da lugar a múltiples
falencias en estos países si se compara con los estándares de calidad mundiales (OIT,
2009).
Es de citar que los sistemas normativos a nivel de seguridad y salud en el trabajo
surgieron en el siglo XIX durante la revolución industrial cuando los médicos en Europa
promovieron la edad mínima para el ingreso a la vida laboral y el número de horas diarias
de trabajo debido a las condiciones deplorables de los niños, encargándose de certificar la
edad de los trabajadores y de inspeccionar que esto se cumpliera surgiendo los primeros
esbozos de una legislación así como el uso de indemnizaciones por accidentes (OIT, 2009).
Durante la segunda guerra mundial, la ergonomía entendida como el principio que
dicta que el entorno de trabajo debe adaptarse al hombre y no el hombre a este, se
constituyó en un gran avance para la salud y la seguridad laboral que realmente cobró
fuerza durante los años setentas con el desarrollo de políticas de prevención industrial
elaboradas por patronos y empleados (OIT, 2009).
Así durante los ochentas se planteó un modelo centrado en la prevención pero
cambiante en respuesta a los avances tecnológicos de las empresas siendo las medidas de
protección un último recurso cuando no es posible evitar, minimizar o eliminar la
exposición a un riesgo (OIT, 2009).
Aparece entonces en Europa el concepto de “condiciones de trabajo” como un
nuevo enfoque de la salud ocupacional superando los conceptos de higiene, seguridad y la
medicina del trabajo no solo desde la diada accidente-enfermedad profesional sino desde el
enfoque integral del entorno del empleado que conforma lo geográfico, físico, ambiental y
organizacional (Marín y Merchán, 2004).
Se entiende entonces por condiciones trabajo, aquel conjunto de variables que
definen la realización de una tarea específica y el entorno en el cual esta se realiza la labor
las cuales influyen directamente en la salud del empleado. Dicho concepto ha evolucionado
de la mano de la salud ocupacional ya que en sus inicios el papel de esta se limitaba a la
atención de los accidentes cuando ya habían ocurrido lejos de la consideración de un
entorno seguro y unas políticas preventivas (Marín y Merchán, 2004).
Actualmente el enfoque de condiciones de trabajo se centra en el concepto de
calidad de vida y es abordado desde tres enfoques a saber:
-Condiciones del medio ambiente de trabajo:
*Condiciones de Seguridad: Maquinas, herramientas etc.
*Medio Ambiente: Ruido, Vibraciones, Iluminaciones etc.
*Los contaminantes químicos y biológicos.
-Las Condiciones de la Exigencia Física y Mental de la Tarea.
-La Organización del Trabajo:
Tareas asignadas, horarios, relaciones interpersonales etc. (Marín y Merchán, 2004).
Preguntas
*¿En qué consiste la figura de seguridad social en Colombia y a partir de cuándo surge?
*¿Cómo ha sido la evolución histórica de la salud y seguridad en el trabajo?
¿Qué es condiciones de Trabajo?
*¿Cuáles condiciones deben tenerse en cuenta al momento de evaluar las condiciones de
trabajo?
Bibliografía
Cortes, J. y Salcedo, R., (2007). Seguridad e Higiene del Trabajo. Madrid: Editorial
Altebar.
Heredia, R. y Ramírez, M., (2008).Guía Sobre Salud y Población. Bogotá: Fundación
Konrad Adenauer.
Marín, M y Merchan, M. (2004). Fundamentos de Salud Ocupacional. Manizales:
Universidad de Caldas.
OIT (Organización Internacional del Trabajo), 2009. Seguridad y Salud en el Trabajo.
Ginebra.
RIESGOS PSICOSOCIALES
POR
LILIANA BUSTAMANTE
PROFESOR
JEISSON PARRA TIJARO
CURSO
GESTION HUMANA POR COMPETENCIAS
ARMENIA QUINDÍO, OCTUBRE DE 2014
Riesgos Psicosociales
Los factores o riesgos psicosociales son funciones en las que se divide
tradicionalmente la prevención de riesgos laborales [las otras áreas son el riesgo
biomecánico, la seguridad y la higiene] (OMS, 2008).
La Organización Internacional del Trabajo [OIT] y la Organización Mundial de la
Salud [OMS] en el 2008 definieron los Riesgos Psicosociales como elementos
interrelacionados conformados por el factor humano, el medio ambiente de trabajo y la
propia organización del trabajo, que, al no estar adecuadamente integrados, generan fatiga o
estrés.
Fernando Mansilla Izquierdo (2014), psicólogo español manifiesta que los riesgos
psicosociales se originan por diferentes aspectos de las condiciones y organización del
trabajo. Cuando se producen tienen una incidencia en la salud de las personas a través de
mecanismos psicológicos y fisiológicos. La existencia de riesgos psicosociales en el trabajo
afectan, además de a la salud de los trabajadores, al desempeño del trabajo como tal.
Según Mansilla (2004), las causas que originan los riesgos psicosociales son
muchas y están mediadas por las percepciones, experiencias y personalidad del trabajador.
Algunas de las más importantes pueden ser:
- Características de la tarea como por ejemplo la monotonía, repetitividad, excesiva
o escasa responsabilidad, falta de desarrollo de aptitudes, ritmo excesivo de trabajo, etc.
- Estructura de la organización por la falta de definición o conflicto de
competencias, comunicación e información escasa o distorsionada, pocas o conflictivas
relaciones personales, estilo de mando autoritario, etc.
- Características del empleo se refiere al mal diseño del puesto, malas condiciones
ergonómicas, de seguridad o higiene, salario inadecuado, etc.
- Organización del trabajo como trabajo a turnos, trabajo nocturno o en fines de
semana.
- Factores externos a la empresa como la calidad de vida de la persona, problemas
sociales, problemas familiares y todo tipo de problemática de índole social, entre otros.
Relación con la psicología
Debido al incremento de quejas en cuanto a la salud psicológica y física de los
empleados de las diversas organizaciones privadas y públicas del mundo, por efecto
colateral de la globalización y demandas económicas, culturales, sociológicas, religiosas,
etc., la psicología tiene una alta incidencia en la asistencia a personas que padecer riesgos
como los ya mencionados (Mansilla, 2014).
Por lo anterior, se mencionan los efectos que sufren las personas que trabajan en
organizaciones con malas prácticas laborales. Estos son diversos y dependen en gran
manera de las características personales. Para Mansilla (2014), algunos de los efectos más
documentados son problemas y enfermedades cardiovasculares, depresión, ansiedad y otros
trastornos de la salud mental, el dolor de espalda y otros trastornos músculo esqueléticos,
trastornos médicos de diverso tipo como respiratorios, gastrointestinales, etc.
Otras consecuencias son las conductas sociales y relacionadas con la salud en lo que
tiene que ver con el hábito de fumar, consumo de drogas, sedentarismo, falta de
participación social, etc. Las malas prácticas laborales producen también ausentismo
laboral, lo que conlleva a que muchas veces se dé la deserción del empleado por no
aguantar entre otros fenómenos, el bullying, mobbie, entre otros (Mansilla, 2014).
Desde las buenas prácticas organizacionales, el psicólogo entra a formar un papel
vital en la empresa no solo por la evaluación, diagnóstico, intervención, seguimiento,
prevención, sino porque la empresa que adopte la presencia de un profesional de la
disciplina, tendrá la posibilidad de contar con un gestor del capital humano, un mediador
entre las jerarquías y los empleados, entre otros valores fundamentales (MPS, 2011).
Contexto colombiano y regulación por la ley
En lo que a Colombia respecta, existe una ley que regula a las empresas públicas,
privadas, mixtas para que adopten las buenas prácticas laborales y evitar los riesgos
psicosociales. Dicha ley es la No. 002646 de julio 17 de 2008 del Ministerio de Protección
Social [MPS] por la cual se establecen disposiciones y se definen responsabilidades para la
identificación, evaluación, prevención, intervención y monitoreo permanente de la
exposición a factores de riesgo psicosocial en el trabajo y para la determinación del origen
de las patologías causadas por el estrés ocupacional.
En la mencionada Ley que consta de 22 artículos, se definen factores psicosociales
en el artículo 3, literal d, como, condiciones psicosociales cuya identificación y evaluación
muestra efectos negativos en la salud de los trabajadores o en el trabajo (MPS, 2008).
Por lo anterior, el 22 de febrero del año 2011, el Ministerio de Salud y Protección
Social en el boletín informativo 033, publicó que en cabeza de la Dirección de Riesgos
Profesionales, el diseño de una batería de instrumentos que sirve para identificar el factor
de riesgo psicosocial de los trabajadores en Colombia.
El aplicativo es de uso libre y simplifica la labor de captura y cálculo automático de
las puntuaciones que se le dan a las personas, de acuerdo con el nivel de riesgo en que se
encuentren, en relación con sus actividades profesionales.
Dentro de la Batería de Instrumentos se publicó:
• Accidente de Trabajo Mortal
Estudio sobre los accidentes de Trabajo en Colombia
• Desordenes Musculo Esqueléticos
Estudio y presentación sobre los problemas musculoesqueléticos
• Estudio sobre el estrés
Estudio de la Universidad Javeriana sobre el tema de Estrés y enfermedad
• Síndrome del Túnel Carpiano
Estudio de Sociedad Colombiana de Ergonomía
• Resultados del estudio de investigación
• Cuestionarios imprimibles
• Aplicativo para la toma y calificación automatizada de los resultados
La entidad estatal manifestó en el boletín informativo que la evaluación de riesgos
es un paso necesario para detectar, prevenir y/o corregir las posibles situaciones
problemáticas relacionadas con los riesgos psicosociales. El ser humano no es una máquina
de producir. Se trata normalmente de una evaluación multifactorial, que tiene en cuenta
aspectos de la tarea, la organización del trabajo, el ambiente, el desempeño, etc.
Uno de los ejes principales de la evaluación de riesgos psicosociales es la
participación de los trabajadores en todo el proceso. De hecho, los métodos con una mayor
validez científica en este ámbito se basan en realizar preguntas a los trabajadores sobre su
percepción de diversas situaciones laborales que pueden ser causa de problemas de índole
psicosocial.
Llama poderosamente la atención que en la Ley 2646 de 2008 no se profundiza
aunque menciona al psicólogo como responsable para aplicar los instrumentos de medición
psicológica o tests para evaluar las posibles enfermedades que padecen los empleados
colombianos en las diferentes empresas ya sean privadas, públicas o mixtas. Sí hace
hincapié en que las pruebas deben ser ajustadas y validadas al contexto colombiano.
Preguntas y respuestas (Segura, 2014)
¿Los riesgos psicosociales son lo mismo que el clima?
No, el clima organizacional es un elemento muy importante de toda empresa pero
sus bases conceptuales y teoricas son diferentes a las de los factores de riesgo psicosocial,
esto implica que su evaluación y gestión no se constituye en una evaluación de riesgo
psicosocial. Recomendamos que se realicen ambas evaluaciones, la de riesgo psicosocial y
la de clima laboral.
¿Qué factores de riesgo psicosocial se deben diagnosticar, monitorear e intervenir?
Lo primero a tener en cuenta para responder esta pregunta es que la resolución 2646
de 2008 no solo requiere la evaluación de Factores de Riesgo Psicosocial, también hace
necesario la evaluación de otros aspectos, concretamente de características psicológicas,
Condiciones de Salud, Información sociodemográfica y de resultados organizacionales. Las
variables que se solicita evaluar en la resolución son varias y entre ellas está la gestión
organizacional, modalidades de pago, de contratación, participación, inducción y
capacitación, etc.
¿Cómo y quién debe hacer el diagnostico de riesgos psicosociales?
El diagnóstico de riesgo psicosocial laboral se debe realizar por un experto y
utilizando instrumentos con validez, confiabilidad y puntuaciones normativas para la
población Colombiana. De acuerdo a la resolución se considera un experto un psicólogo
graduado con licencia en vigente en colombia y postgrado en Salud Ocupacional. En
aquellos casos en los que un Departamento de Colombia no cuente con un psicologo con
postgrado en salud ocupacional se considerará experto el psicologo que tenga al menos 100
horas de entrenamiento en riesgos psicosociales laborales.
¿Qué hacer y como almacenar los diagnósticos de los trabajadores evaluados?
Los registros físicos y digitales utilizados en el marco de la gestión de riesgo
psicosocial deben ser almacenados y custodiados como parte de la historia clínica
ocupacional de cada trabajador. Un error común es suponer que la información recolectada
entra a ser parte de la hoja de vida del trabajador. Esta información no puede ni debe ser
parte de la hoja de vida.
Bibliografía
Congreso de la República, (2008). Resolución 002646 de julio 17 de 2008., recuperado de:
http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=31607
Mansilla, F, (2014). Manual de Riesgos Psicosociales en el trabajo. De la teoría a la
práctica. Portal de internet Psicología Online, formación, ayuda y autoconsejo en
línea. Recuperado de: http://www.psicologia-online.com/ebooks/riesgos/
Ministerio de Protección Social, (2011). Qué son y cómo se evalúan los riesgos
psicosociales. Bogotá, Colombia. Recuperado de:
http://www.minsalud.gov.co/Paginas/Minprotecci%C3%B3npublicainstrumentospar
aevaluarfactoresderiesgopsicosocial.aspx
OMS, (2008). Organización Mundial de la Salud definición sobre Riesgos Psicosociales.
Recuperado de: www.oms.org.
OIT, (2008). Organización Mundial del Trabajo. Definición de Riesgos Psicosociales.
Segura, S., (2014). Normatividad Colombiana de Riesgos Psicosociales. Blog Prax de la
compensación a la acción. Recuperado de
http://www.prax.com.co/blog/normatividadcolombianaderiesgospsicosociales#TOC
-Como-y-quien-debe-hacer-el-diagnostico-de-riesgos-psicosociales-
Sebastián Cortes Sánchez. Gestión Humana.
Jeison Parra T. VIII Semestre de Psicología.
BALANCE SOCIAL Y DESARROLLO HUMANO
De acuerdo al trabajo adelantado a lo largo del semestre y con la intención de desarrollar un
análisis acerca de lo que es el balance social y el desarrollo humano, para empezar se debe
reconocer que la organización debe ser concebida no una pirámide jerárquica que discrimine,
sino como un engranaje en donde en mayor o menor medida, cada recurso (humano o técnico)
tenga un papel y un rol que cumplir y es allí en donde la gestión humana en las organizaciones
debe tomar relevancia.
Desarrollo Humano.
Sánchez, H (2000) argumenta en su trabajo, que lo importante de tener a un miembro al
interior de una organización es lograr que este se identifique con la organización teniendo en
cuenta el deseo de construir, con el ánimo de no relegar su presencia en la organización a la
realización de actividades asociadas a su trabajo y que por estas se le remuneres, sino que se debe
promover en la comunidad con acciones que sean acordes con los objetivos organizacionales y
que permitan la participación del empleado. (Sánchez, 2000 pág. 22)
Más allá de lo planteado hasta ahora se debe tener en cuenta que al interior de las
organizaciones existen fenómenos sociales, puesto que hay interacción entre personas lo que
puede suscitar dificultades o por el contrario generar oportunidades. Sánchez (2000) plantea en su
trabajo, realizado en un hotel, que independientemente del cargo, si la estructura social o la
jerarquía que allí se tenga, hace sentir a empleado parte de, este se vuelve un agente que
promueve al interior de la organización desarrollo humano (Sánchez, 2000 pág. 23)
Hasta ahora los planteamientos acerca del desarrollo humano en las organizaciones,
hablan del empleado que hace parte de una organización y al que se le debe incentivar para que
logre un grado de identificación con la organización, pero la organización no hará ningún
movimiento sin que este a pesar de lo noble que pueda parecer le represente un beneficio.
Leguizamón (2008) plantea que la institucionalización del conocimiento no solo aumenta los
niveles de productividad sino que aporta al desarrollo de los empleados en la medida en que
desde el departamento de gestión humana, se pueden promover estrategias que van más allá de la
capacitación interna, llegando incluso a la asignación de becas, mientras los empleados trabajan
para ella. (Leguizamón, 2008 pág. 3)
El autor plantea además por medio de la ejemplificación de algunas experiencias
organizacionales, en Guatemala y Nicaragua, donde el enfoque de desarrollo humano, alcanzaba
el sistema familia, dándole la posibilidad no solo a los trabajadores que vivían cerca a la empresa,
sino formando a los hijos de los trabajadores como posibles futuros empleados además de
articular estrategias como el apoyo con la vivienda y planes de salud. (Leguizamón, 2008 pág. 4)
Para concluir esta primer parte se debe tener en cuenta que el desarrollo de lo humano
debe contar con tres elementos:
• Un ambiente comodo, de jerarquías respetuosas, responsables y que hagan énfasis en el
trato y la convivencia desde un trato digno y humano.
• Debe ir mas allá de los muros de trabajo, llegando a los sistemas familiares, pagar a
tiempo, días libres, integraciones entre otros.
• Para que esto tenga sentido debe tomarse cada actividad como una inversión y no como
un gasto, un empleado satisfecho es el mejor indicador de crecimiento y productividad.
Balance Social.
No se puede hablar de balance social, sino se tiene en cuenta las implicaciones que tiene
el término a nivel organizacional, puesto que para hablar de balance social, implícitamente se
tiene que hablar de Responsabilidad social empresarial y esta abarca un tema amplio y de un
manejo corporativo específico.
Calderon, Alvarez y Naranjo (2009) Plantean en uno de sus trabajos la evolución que ha
tenido la responsabilidad social empresarial a lo lago de la historia en la medida en que desde
1970 hasta la época esto ha cambiado de la siguiente manera:
1- La finalidad de la responsabilidad social es generarle ganancias al accionista, es decir la
visión de la empresa como un proyecto económico. (Álvarez et. 2009 pag. 5)
2- La finalidad de le responsabilidad social empresarial, impactando los grupos de interés
entre los que se cuenta no solo a los accionistas, los proveedores, los clientes y los
empleados (Cortina, citado por Álvarez et. 2009 pag. 6)
3- La finalidad de la responsabilidad social empresarial está asociada a trascender la barrera
más allá de la relación que existe con los grupos de interés e impacta directamente a la
sociedad y busca soluciones en el medio donde la organización influya en materia de
educación y salud. (Álvarez et. 2009 pag. 6)
4- La finalidad de la responsabilidad social empresarial está asociada a la una visión
protectora del planeta y una responsabilidad ambiental implícita en sus procesos. (Álvarez
et. 2009 pag. 6)
Los autores plantean además que en el proceso de responsabilidad social empresarial hay
unos pasos que en la actualidad se deben seguir que solo se mencionaran Practicas responsables
en gestión humana, Política de responsabilidad social y gobernabilidad, Impacto sobre el
medio ambiente, Transparencia y rendición de cuentas. (Alvarez et. 2009 pág. 9)
Una vez aclarado el panorama de la responsabilidad social empresarial se puede hablar de lo
que significa el balance social, que no es otra cosa que una herramienta por medio de la cual se
puede medir cualitativa y cuantitavamente la gestión de una organización a través de la
responsabilidad social empresarial, por medio de un concepto conocido como Auditoria Social
(Gallego, 1999 pag. 29)
La auditoría social, término utilizado por la autora para referirse a una técnica utilizada para
verificar el cumplimiento de las metas a nivel social internas o externas con el fin de garantizar
un ejercicio honesto y limpio. (Elkins, citado por Gallego 1999)
Llama la atención que se habla de metas internas y externas, razón por la cual la organización
no solo tiene proyecciones hacia afuera, sino internas, las cuales no por estar presentes en la
empresa dejen de ser evaluadas con menor o mayor cautela, como se hace con las externas.
El balance social no se puede hacer sin tener indicadores económicos y físicos, es decir
evidencias de la gestión realizada y no realizada, además de los indicadores económicos que
respalden los resultados. Para esto deben existir elementos como:
• Existencia de una Filosofía Social
• Compromiso de la Alta dirección
• Compromiso Corporativo
Finalmente el balance social es importante en las empresas que desarrollan procesos de
responsabilidad social corporativa, porque al permitirle conocer la cantidad de metas que se
cumplen en la actualidad también le permitirá conocer cuántas metas debe proyectar para al año
siguiente. La concepción acerca del Balance social introduce un tema que deberá discutirse más
adelante y es el de la visión sistema de la empresa y la teoría de sistemas, la relación
interdependiente entre los factores, re afirmando que las organizaciones no son una institución
inerte, sino que por el contrario están vivas.
Preguntas:
¿Qué elementos debería tener un plan de desarrollo humano integral?
R: debe abarcar dimensiones de la personalidad del empleado que vayan desde su sistema
familiar, su proyecto de vida, su interacción con el mundo, aspectos básicos como la vivienda, la
salud, pero un aspecto que no se tiene en cuenta es su libertad, los privilegios deben motivar, no
ser un chantaje emocional
¿La responsabilidad social, desde cuál de los 4 tópicos la abordaría?
Articulando la segunda y la tercera postura, se puede integrar una cultura de la responsabilidad
social que integre tres aspectos fundamentales los grupos de interés, los accionistas, se aclara que
salen del grupo de interés, porque ser accionista tiene implicaciones diferentes, es quien pone el
dinero y decide si se hace o no una propuesta de responsabilidad social y el tercer elemento es la
población que legitima la implementación de la propuesta.
¿Cómo haría una evaluación cualitativa del balance social?
La presencia de todas las partes y actores en medio del proyecto de responsabilidad social
empresarial, especialmente la población a la que se atiende, son los directos implicados en lo que
suceda positivo o negativo, de ahí que sea importante que un agente neutral incluso externo, sea
quien realice las encuestas, entrevistas o haga la verificación del cumplimiento del objetivo
empresarial social.
Referencias.
Leguizamón, F. (2008) Gestión del desarrollo Humano: Empresa del nuevo Milenio. Recuperado
de http://www.revistaincae.com/media/pdf/230-gestion-del-desarrollo-humano-empresa-
del-nuevo-milenio.pdf
Sánchez, H. (2000) La gestión humana como factor de desarrollo humano en las organizaciones.
Recuperado de
http://intellectum.unisabana.edu.co:8080/jspui/bitstream/10818/3761/1/132256.PDF
Gallego, M. (1999) El balance social como herramienta de auditoria organizacional. Recuperado
de http://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/revista-universidad-
eafit/article/viewFile/1056/951
Álvarez Et (2010) Papel de la gestión humana en el cumplimiento de la responsabilidad social
empresarial. Recuperado de
https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/viewFile/396/pdf
NEUROMANAGEMENT ( LAURA MARCELA ARBELÁEZ DUQUE)
• CONCEPTO GENERAL:
La definición Neuromanagement es “Modelo de Gestión Empresarial que utiliza las Neurociencias y el Modelo Operacional Neurológico Humano para construir una empresa de total orientación a la creación de valor y a la satisfacción plena de sus clientes, logrando la creación de riqueza y el desarrollo personal en sus colaboradores, la sociedad y los clientes”(Cáceres 20013). Dichos de otra manera es el conocer los procesos neurofisiológicos implicados en la toma de decisiones, en el desarrollo de las inteligencias tanto en las personas como en la misma organización y en el desarrollo de competencias del personal para comprender a cada uno, tanto empleados o clientes, este modelo no propone soluciones generales para todo sino una solución específica para cada situación. Todo esto con el fin de buscar una mejor eficacia y eficiencia en los integrantes de una organización, además diseñar técnicas para potencializar el desempeño mediante el desarrollo de capacidades cerebrales.
Para este modelo se toman en cuenta tres niveles o estados de actuación de una organización, que son:
1. Estado de Gestión Consciente: la cual hace referencia a la toma de decisiones consientes por parte del grupo administrativo.
2. Estado de Gestión Inconsciente Instintivo: la cual consiste en la toma de decisiones autónomas que se toman en una empresa independientemente del área (solución de problema inmediatos como un cliente insatisfecho)
3. Estado de Gestión Inconsciente Programado: estas son las decisiones que toman todos los empleados de la empresa sin necesidad de consultar.
Y los puntos fuentes en los que trabaja son:
-‐ Toma de decisiones -‐ Gestión de cambio -‐ Recursos humanos -‐ El desarrollo de inteligencia individual y organizacional -‐ Motivación -‐ Creatividad
Algunos beneficios de la aplicación de NEUROMANAGEMENT
1. mejoras en el trabajo en equipo 2. El logro de las metas y objetivos se convertirá gradualmente en un proceso
natural y sistemático. 3. La empresa se adaptará con mucha más rapidez a los cambios constantes del
mercado, los clientes y la sociedad. 4. La empresa entrará en una espiral de innovación y creatividad, desarrollando
nuevos productos, servicios o enfoques para satisfacer a los clientes, logrando siempre mantener ventajas competitivas.
5. El crecimiento de la empresa no estará limitado a simplemente buenos momentos económicos del mercado, sino a estrategias definidas, por lo que se logrará un crecimiento constante.
6. La empresa estará dirigida, al igual que el cerebro humano, a buscar siempre el beneficio para el todo y no únicamente para una de las partes, aún a costa de sacrificar beneficios económicos. Esta visión holística es fundamentalmente la que permitirá la permanencia de la empresa a lo largo del tiempo.
• APLICACIÓN AL CONTEXTO ORGANIZACIONAL:
Una aplicación estratégica para una organización, sería la de la adaptación de perfiles neurocongnitivos para la descripción de un puesto de trabajo y perfil del mismo, ya que facilitaría la selección del personal, puesto que se identificarían con más facilidad las capacidades necesarias y las capacidades potenciales a desarrollar para los aspirantes, de igual manera evitaría la reducción de personar ya que su perfil neurocognitivo puede desarrollarse para adaptarse al cambio del puesto de trabajo, lo que potencializaría a un más la eficiencia del trabajador y el rendimiento del puesto, ya que no sería necesario el entrenamiento de alguien nuevo que bene desarrollar muchas más habilidades sino el fortalecimientos de unas habilidades ya adquiridas y la experiencia con la que ya cuenta el empleado.
• RELACIÓN CON LA PSICOLOGÍA
La relación del neuromanagement tiene que ves con los procesos de toma de decisión las bases emocionales y las racionales, motivación y creatividad, todos estos temas tiene en común un componte humana y psicológico, lo que permite la pertinencia del tema con la psicología. Sin dejar a un lado el componente de relación más importante el cual hace alusión a la cognición humana, al procesamiento de la información por parte de los sujetos, siendo este el punto clave de la aplicación del neuromanagement, ya que es en esta área donde se emplean todas las técnicas y las nuevas maneras de trabajar al implementar dicha técnica empresarial.
NEURO-ENTRENAMIENTO
• CONCEPTO GENERAL
El neuro entrenamiento permite desarrollar y potenciar en forma efectiva la actividad cerebral. Conocer el funcionamiento del cerebro permite darle mayor y mejor uso al mismo, así como optimizar las habilidades y desarrollar nuevas destrezas. La evidencia científica ha demostrado que la actividad cerebral al igual que la motora, responde positivamente al ejercicio constante, incrementando y fortaleciendo su función. Es por esta razón que el neuro entrenamiento está destinado a potencializar las destrezas de los empleados de la organización. Y de esta manera beneficiar a la organización ya que
los empleados contaran con las habilidades requeridas y necesarias para el cargo, se podría decir que el neuro entrenamiento son las capacitaciones modernas, solo que estas van destinadas a destrezas específicas de cada individuo.
Su implementación permite:
Conocer en mayor profundidad el funcionamiento de algunas de nuestras estructuras cerebrales, relacionadas con máximos niveles de rendimiento y bienestar.
Mejorar nuestra capacidad de gestionarnos a nosotros mismos y a los demás, de acuerdo a los importantes avances y descubrimientos en el campo de la neurociencia.
Identificar prácticas orientadas a desarrollar diferentes áreas y capacidades cerebrales, relacionadas con habilidades de la inteligencia emocional y social.
REFERENCIAS
-‐ Cáceres, F. Introducción al Neuromanagement, el nuevo modelo de Gestión Empresarial del siglo XXI, 2013, recuperado de: http://www.neurosoft.es/Introduccion_al_Neuromanagement.pdf
-‐ Blancou. J. “Un cerebro para los negocios” NeuroManagement y Recursos Humanos, 2013. recuperado de: http://mindcloudes.wordpress.com/2013/01/21/un-cerebro-para-los-negocios-neuromanagement-y-recursos-humanos/.
-‐ Soria del Río. I. ¿Qué es el neuromanagemente y que aplicaciones tiene?. 2012. Recuperado de: http://blog.inspiringbenefits.com/recursos-humanos/que-es-el-neuromanagement-y-que-aplicaciones-tiene/
-‐ El neuroentrenamiento comercial y personal - Nec up. 2013. Recuperado. https://www.youtube.com/watch?v=KpbVvjRAHbs
Control y evaluación de la gestión humana
Según diferentes autores, este proceso ha sido retomado como medición, diagnostico o
evaluación y control, partiendo de allí cuando se habla de diagnóstico se hace referencia a un
“proceso de comparación entre dos situaciones: la presente, que hemos llegado a conocer
mediante la indagación, y otra ya definida y supuestamente conocida que nos sirve de pauta o
modelo. El “saldo” de esta comparación o contraste, es lo que llamamos diagnostico” (Vidal,
2004, p.20).
De esta manera, el diagnóstico es un componente de la dirección y planeación estratégica
que sirve a la toma de decisiones e involucra los fines de productividad, competitividad,
supervivencia y crecimiento de cualquier organización (Vidal, 2004).
En cuanto a la medición, es un proceso que debe ser planificado como un sistema
comprendido por varios factores para el logro de los resultados, como lo son: el personal, los
procedimientos, las instalaciones y equipos, la información, los objetivos y metas, todos acordes
a las necesidades de las empresas (Atehortúa, 2005).
Por otra parte, cuando se hace alusión al control y evaluación se hace referencia en cuanto
al primero, a la identificación de los factores claves de éxito de cada proceso y el segundo, a
medir la utilidad de la intervención y, por ende, si se ha modificado el comportamiento de los
empleados y la organización en común (Porret, 2012).
Entre las razones del porque medir el impacto en resultados de la gestión del capital
humano, se pueden encontrar que : el capital intelectual es la verdadera fuente de creación de
valor de las organizaciones, por lo tanto la gestión de éste capital está en el corazón de la
generación de valor al negocio; las erogaciones de dinero en recursos humanos se han
considerado como gastos que castigan las utilidades, ya que generalmente las empresas conocen
el costo de las personas, pero desconocen el valor que aporta; el imperativo de los gerentes de
talento humano es contribuir valor relevante y tangible al negocio y habrán dificultades si el éste
área no puede cuantificar su contribución a los resultados económicos de la empresa (Torres,
2005).
Ferney torres peña VIII semestre noche
Habiendo mencionado lo anterior, entre los enfoques para la medición y evaluación del
impacto de la gestión humana en una organización, se han encontrado los siguientes tal como lo
expone Torres (2005):
1) Medición de la correlación de las prácticas de capital humano con los resultados
financieros de las empresas a través de estudios de investigación en varias empresas:
Este enfoque, se fundamenta sobre el presupuesto de que si la gestión del capital humano es
determinante para los resultados de negocio, entonces un mejor despliegue y aplicación apropiada
de prácticas de talento humano debería correlacionar con más altos beneficios financieros
(Torres, 2005).
El anterior presupuesto se ha visto respaldado por diferentes investigaciones adelantadas
en el mundo, en donde se ha encontrado que: las empresas con una estrategia de RH bien
diseñada y ejecutada lograron un 35% más de ingresos por empleado y un 12% menos de
ausentismo; las firmas que más invirtieron en capacitación generaron un 86 % más de retorno
para sus accionistas comparadas con las que invirtieron menos; en donde existen prácticas
superiores de capital humano existe mayor valor para el accionista; las practicas efectivas de
capital humano contribuyen al valor de mercado de la empresa (Torres, 2005).
2. Medición de la contribución estratégica del capital humano:
El supuesto básico de ésta estrategia de medición, es que el valor del capital humano
depende de la estrategia de la organización, por lo cual es necesario alinear la estratégicamente el
capital humano, de tal modo que la organización cuente con el talento estratégico: habilidades,
conocimientos, actitudes y comportamientos. Para esto se puede mostrar la forma de un mapa
estratégico, en donde se describe el proceso de transformación de los activos intangibles en
resultados tangibles (Torres, 2005).
De esta manera los indicadores que miden esta contribución estratégica podrían ser:
disposición de cargos estratégicos, brecha de liderazgo, índice de conciencia estratégica, índice
de alineación estratégica, retención del personal clave, cobertura del trabajo en equipo y
satisfacción de los empleados (Torres, 2005).
3. medición del impacto de intervenciones o programas de capital humano.
Debido a la magnitud de las inversiones en capacitación y desarrollo, mejora del
desempeño, iniciativas de cambio cultural, sistemas de información talento humano, etc. Los
gerentes requieren herramientas que les permita justificar sus inversiones en capital humano,
evaluando sus resultados económicos, mostrar los beneficios logrados y tomar decisiones sobre la
continuidad o ajustes de estas intervenciones. De esta manera lo que se espera evidenciar es la
relación beneficio/ costo o retorno en la inversión de programas de gestión de talento humano
(Torres, 2005).
Para realizar esta medición, se puede presentar una cadena de valor para la gestión de
talento humano en donde se valore 1) el cumplimiento eficiente de sus programas, 2) el
desarrollo de las capacidades, 3) el mejoramiento del desempeño de las personas, 4) la
contribución a los resultados de productividad y competitividad del negocio y 5) el aumento en la
generación de valor (Torres, 2005).
Otro método de valoración, es el modelo de Friedman, Hatch & Walker (2000) de
valoración del capital humano, en el cual se desarrollan 5 fases y 5 áreas de aplicación en donde
se relacionan la medición de los costos y beneficios de un programa con su ajuste a la estrategia
del negocio (Torres, 2005).
4. medición del impacto económico del capital humano a nivel empresa o unidad de negocio:
Si se busca obtener el impacto económico total de las prácticas de capital humano de la
compañía, es indispensable contar con un proceso que facilite la medición y análisis de la
generación de valor del capital humano a nivel empresa y permita orientar las estrategias de
capital humano para la compañía, para lo cual se requieren indicadores de la contribución
económica del capital humano como lo son: los índices de productividad de los empleados,
medidos en términos económicos, para lo cual se tienen en cuenta algunos subíndices como lo
son: 1) valor de producción a precios constantes/ total de horas de trabajo incorporadas, 2) total
de ingresos /número de empleados equivalentes, 3) valor agregado/ costos laborales y 4) utilidad
operacional/ costos laborales (Torres, 2005).
Al igual que el indicador anterior, se deben tener en cuenta los indicadores financieros del
capital humano, en donde se mide la relación del capital humano con los resultados financieros.
Esto, al igual que los indicadores de generación de valor del capital humano, en donde se busca
identificar la contribución especifica de valor que tiene el capital humano (Torres, 2005).
Del mismo modo que el autor anterior, Vidal (2004) indica algunas fuentes que se deben
tener en cuenta para poder realizar el proceso de evaluación, entre lo cual se encuentran: las
teorías o modelos acerca del “debe ser” de la estructura y desarrollo de los proceso de G.H; el
plan estratégico, en donde se compara lo planeado con lo ejecutado; las agremiaciones de cada
sector y las entidades de vigilancia y control estatal; los datos comparativos de las empresas del
mismo sector de la industria y por último los comportamientos históricos de la organización en
un periodo dado.
Así mismo, Porret (2012), indica que las funciones esenciales del proceso de control son:
la fijación de estándares de actuación, la comprobación de los resultados reales, frente a los
estándares fijados, la toma de decisiones correctas cuando los resultados reales no satisfacen los
estándares y la puesta en marcha de una acción correctora.
De esta manera, éste proceso de control y evaluación comprende la planificación,
ejecución, evaluación y corrección tal como se propone desde los ciclos PHVA de los procesos
organizacionales (planear-hacer-verificar-actuar). (Atehortúa, 2005).
Referentes:
• Vidal, E. (2004) Diagnostico organizacional, evaluación sistémica del desempeño
empresarial en la era digital. Bogotá: Ecoe Ediciones.
Recuperado de:
http://books.google.com.co/books?id=NNgpEqvYwywC&pg=PA263&dq=gestion+huma
na&hl=es-
419&sa=X&ei=30VOVIHsGI6NNo2DgZgI&sqi=2&ved=0CDoQ6AEwAg#v=onepage
&q=gestion%20humana&f=false
• Atehortúa, F. (2005).Gestión y auditoria de la calidad para organizaciones
públicas. Antioquia: Editorial Universidad de Antioquia.
Recuperado de:
http://books.google.com.co/books?id=EaDovpo6HF4C&pg=PA99&dq=control+y+evalu
acion+de+la+gestion+humana&hl=es&sa=X&ei=0UNOVMOhM-
bCsATYiIDQDQ&ved=0CCsQ6AEwAQ#v=onepage&q=control%20y%20evaluacion%
20de%20la%20gestion%20humana&f=false
• Porret, M. (2012). Gestión de personas, Manual para la gestión del capital humano
en las organizaciones. Madrid: Esic Editorial.
Recuperado de:
http://books.google.com.co/books?id=s3tiGdAjuCUC&printsec=frontcover&dq=control
+y+evaluacion+de+la+gestion+humana&hl=es&sa=X&ei=hUFOVNyXGa_esATCl4H4
DA&ved=0CCMQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false
• Torres, J. (2005). Enfoques para la medición del impacto de la gestión del capital
humano en los resultados de negocio. Colombia: Universidad de los Andes