CASO 2: ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

BENETTON

(Traducción libre de cátedra)

Hacia fines de 1982, Luciano Benetton deliberaba cuál sería el camino más conveniente para ingresar al mercado norteamericano y al japonés con su línea de ropa sport. En su oficina de Villa Minelli, cerca de Treviso, Italia, en medio de maravillosos frescos originales del siglo XVIII, habló enérgicamente de la situación de la compañía:

"Cuando hablo de la segunda generación Benetton, estoy pensando sobre la nueva realidad de los negocios fuera del ámbito europeo. Debemos tener en cuenta los diversos requerimientos de los mercados en los cuales estamos planeando entrar"

No sólo interesaba la forma de introducir los productos en estos nuevos mercados, también se estaba revisando la manera de ofrecer soporte logístico y productivo a estos mercados. Era de desear que todos o algunos de los singulares rasgos que caracterizaban la estrategia comercial y productiva de Benetton se mantuviesen, y continuasen proveyendo a la compañía de las ventajas que seguramente necesitará en este nuevo, exigente y altamente competitivo mercado.

Antecedentes de la compañía

Benetton era parte del grupo INVEP, una organización de actividades comerciales controlada por cuatro hermanos: Luciano, Gilberto, Carlo y Giuliana Benetton. Especializado en producción y venta de ropa sport, particularmente sweaters de lana, remeras de algodón y jeans.

En 1982, Benetton se había convertido en el líder dentro del rubro: ropa en géneros de punto. En ese año vendió 26,9 millones de prendas, de las cuales la mitad fueron exportadas. Proveía a más de 1900 tiendas, de las cuales la mayoría vendían exclusivamente productos Benetton. Era el mayor consumidor de lana del mundo, comprando cerca de 3.360.000 kilos de lana. El 60% de los productos vendidos este año fueron hechos con lana.

Los inicios de la empresa fueron difíciles. Su padre era camionero en Treviso, un pueblo situado al norte de Venecia, quien falleció apenas terminada la segunda guerra, mientras su hijo mayor, Luciano, quien tenía apenas 10 años, tuvo que comenzar a trabajar para ayudar a su familia.

En 1965, Luciano y Giuliana, deciden fundar Benetton, basándose en sus habilidades técnicas. Hasta ese momento Giuliana armaba y cosía sweaters de

lana para uno de los artesanos textiles de la zona. Estos sweaters eran tradicionales, de colores sombríos y lana áspera. Por su cuenta desarrolla modelos más coloridos, más elegantes, ajustados a la moda. Luciano, quien se dedicaba a vender al por mayor los mismos productos que Giuliana cose, al ver los modelos que ella diseñó remarca: " Vi los modelos que Giuliana diseñó y estuve seguro que podía venderlos".

Pronto el emprendimiento enfrentó sus primeros éxitos: un pullover violeta de angora y cachemir. Otros diseños coloridos alcanzan éxito similar, y los hermanos Benetton fortalecen su sociedad. Gilberto, empleado de la Crafts de Treviso, se encarga de la administración, y Carlo, dibujante en una pequeña compañía, asume la responsabilidad del proceso productivo.

Inician sus ventas a través de las tiendas líderes italianas. En 1968 abren su primer local exclusivo en Belluno. Era un local pequeño, pero la línea de productos Benetton era todavía, relativamente limitada. Su estilo marcó el rumbo de los futuros locales Benetton. En 1975, contaban con 200 locales, propios o franquiciados, extendidos en toda Italia.

En 1978, se venden $ 78.000.000, 98% en Italia. Iniciando ese año las exportaciones al resto de Europa. En 1982, las ventas habían ascendido a $ 311.000.000, las 2/3 de las ventas totales del grupo INVEP.

 

La industria del tejido de punto

La industria de las prendas en tejido de punto comprende básicamente las categorías: ropa interior, medias y prendas tejidas. Fue desarrollada en Italia y Estados Unidos ha seguido a partir de este desarrollo diferentes caminos.

En Italia la producción de prendas tejidas representa las 2/3 de la producción industrial. La producción de prendas tejidas requiere más mano de obra, equipamiento más económico y niveles de tecnología menos desarrollados que la fabricación de ropa interior y/o medias.

La industria inició su desarrollo entre 1870 y 1890, a lo largo del norte de Italia. Para el año 1980, se concentraba en una gran cantidad de pequeñas empresas, especializadas cada una en alguno de los innumerables pasos que requiere la cadena de producción del tejido de punto. La secuencia de pasos es mostrada en el anexo 3.

El así llamado sistema externo descentralizado de producción ha evolucionado desde el sistema de producción artesanal en domicilio. Hasta la década del 50 los artesanos ofrecían notables ahorros laborales para las compañías, por

menores cargas sociales. El trabajo artesanal limitó la inversión en activos fijos, ya que se utilizaban máquinas de tejido simples, pero permitió a las compañías aliviar su carga de trabajo, transportando las fluctuaciones de demanda hacia los artesanos, mostrando igualmente índices elocuentes de productividad.

Muchas de las operaciones del proceso total se hacía en los hogares. En los años cincuenta comenzaron a aparecer variar agrupaciones (groupers), pertenecientes a artesanos, cuyo rol era el de intermediar entre una compañía y estos "trabajadores a domicilio". Los groupers recolectaban órdenes de trabajo y si era necesario también los materiales, distribuían el trabajo entre los trabajadores, quienes recibían su paga directamente del artesano. El artesano garantizaba el producto final. Las relaciones entre compañías, groupers y "trabajadores a domicilio" rara vez eran exclusivas.

Hacia 1970 la importancia de estos groupers decae. En esos años varios trabajadores fueron reemplazados. Las razones eran varias: se necesitaba mayor capacidad de producción y era necesario diseñar productos más complejos.

Según los datos del Databank, el sector de tejido de punto en Italia, incluye aproximadamente 17.500 empresas (consistentes a su vez en 27.000 establecimientos productivos), emplea un total de 130.000 personas. Sólo unas 17 compañías tienen más de 250 empleados. Benetton es una de ellas, con tres veces más ventas que el segundo mayor productor de prendas de tejido de punto de Italia.

En 1977 Italia produjo el 60% de la producción en tejido de punto de la Comunidad Económica Europea, lo cual la convierte en el mayor productor del continente, la sigue Gran Bretaña con el 16%. De la producción italiana, 47% fue para exportación. Su mayor mercado es Alemania quien absorbe un 38,5% de las exportaciones italianas, seguida por Francia y los Benelux (Bélgica, Holanda y Luxemburgo). En total, la Comunidad Económica Europea absorbe un 80% de las exportaciones italianas.

Los importadores de prendas en tejido de punto de la CEE, se han visto restringidos por una serie de acuerdos relacionados con las multifibras, los cuales imponen límites muy estrictos en cuanto a importaciones provenientes de países que no pertenecen ala CEE. Estos acuerdos datan del año 1986. Para el año 1992, sólo el 19% de los 810 millones de ítems de prendas de tejidos de punto vendidos en la CEE provienen de países no pertenecientes a la CEE. El 27% correspondían a países europeos salvo Italia, esta última era líder con un 54%.

En Estados Unidos, la industria de tejido de punto se concentra en ropa interior y medias. La necesidad de mejorar los índices de productividad en el sector han generado mayores inversiones, fábricas que emplean cientos de personas, compañías verticalmente integradas en varios eslabones entre el hilado y la fabricación de prendas para venta al público. La más grande de estas compañías era las Industrias Burlington, quienes en 1982 alcanzaron un nivel de ventas superior a los 2,5 billones. Las intensas campañas publicitarias y la preferencia por las prendas de hilado sintético acentuaron la consolidación de la industria y la tendencia inversionista en éste rubro. En cambio los productores de prendas de tejido de punto fueron declinando su importancia año a año. Durante 1982 un 40% del billón de prendas de este tipo vendidas en Estados Unidos fueron importados desde los países asiáticos, porcentaje que aumentaba a medida que disminuía el precio de las prendas.

Proceso de Producción

En el anexo 3 se detalla el proceso de producción de prendas de tejido de punto en lana y algodón. Tradicionalmente involucraba hilado o compra del hilo, tintura, almacenamiento de productos en proceso y productos terminados, operaciones de terminado como el mercerizado (inmersión en soda cáustica a efectos de producir un material más brillante), enceramiento (para mejorar la característica de material suave, deslizable y reducir la fricción durante las etapas posteriores de fabricación y su limpieza), y la remoción de los residuos aceitosos.

Para prendas femeninas, se preparaban un prototipo y pruebas. En Benetton, esta tarea se realizaba cuatro veces al año bajo la dirección de Giuliana -una para la colección primavera-verano otra para la de otoño-invierno, dos para las "integrativas": Navidad y deportiva-. Las colecciones de temporada incluyen unos 450 modelos y las integrativas unos 50. Las mismas líneas se exportaban a todos los países. Aproximadamente la mitad de los modelos diseñados para las colecciones de temporada representaban el 90% de las ventas.

Una vez que las prendas eran diseñadas, se iniciaba el proceso de producción en partes, según los modelos establecidos y utilizando el material ya tejido. Luego se realizaba el montaje, por ejemplo en el caso de los sweaters: espalda, frente y mangas. Las partes son cosidas por el orillo, y para mejorarla calidad delas prendas, se utilizaba un sistema de costura invisible. Esta operación Benetton la usaba para así todas sus prendas. El terminado incluye operaciones de: ojalado, colocación de botones, planchado, etiquetado, e inspección final antes del embalaje.

Los productos hechos con materiales sintéticos podían ser cortados y montados utilizando mayormente maquinarias. En el caso de las medias era

así en casi todo el proceso. Y en el de la ropa interior las operaciones de terminado eran simples y muy poco costosas.

Moda e industria

Benetton se ha caracterizado durante años por ser un innovador en la producción de prendas de tejido de punto. Diez años antes del desarrollo de las máquinas que convierten la lana original, áspera y rígida, en suave y flexible, Luciano Benetton había desarrollado una serie de operaciones, que el había observado previamente en Escocia y que le permitían llegar al mismo resultado, aunque con una tecnología menos refinada. Este proceso consistía en un apaleado o batido del tejido en agua en unas máquinas provistas con brazos de madera, los "batidores". De manera similar, para eliminar el secado por centrifugado, y evitar así el encogimiento de la prenda, Benetton desarrolló un proceso que ubicaba el tejido en una bolsa con un palo, la cual era rotada en sentido vertical en el aire.

Cuando las medias tubo sin costura se pusieron de moda entre las mujeres en 1960, la tecnología utilizada hasta ese momento se volvió obsoleta, estas máquinas no podían evitar la costura en las medias. Uno de los empleados de Benetton propuso comprar y convertir este equipamiento "obsoleto": para la producción de prendas sport. En los años posteriores el 90% de la producción de Benetton es provista por estas máquinas, compradas aproximadamente a $ 1000.- cada una, y convertidas por un adicional de $ 4000.-, haciendo exactamente el mismo trabajo que harían otras más modernas y valuadas en valores mucho más altos. Algunas de ellas han ido siendo reemplazadas por nuevas máquinas programables, manejadas a través de computadoras que permiten desarrollar los diseños más complicados.

Tal vez el más novedoso de los avances ocurrió en el año 1972 cuando comenzaron a colorear prendas ya ensambladas en vez del hilo crudo. Esto requería que las prendas fuesen previamente tratadas en una solución química durante 20 minutos a efectos de "suavizarlas" y aumentar su capacidad de absorción de la tintura. Luego las prendas eran "horneadas" durante 40 minutos, para finalmente ser removidas en bateas llenas de tintura. El ciclo total de operaciones requería aproximadamente 2 horas.

La sala de tintura en la planta de Ponzano contenía 10 pequeñas bateas en las cuales se podían procesar lotes de 300 prendas. La carga de los lotes y el color de las tinturas era controlado cuidadosamente. Además Benetton poseía 4 máquinas más modernas con mecanismos de control de la tintura y extracción de agua automáticos; cada máquina puede procesar lotes de 530 prendas.

La tintura era el cuello de botella de la planta de Ponzano. Casi todo el año 1983 se operó en triple turno de trabajo. Aunque esta etapa del proceso era

crítica como factor de calidad, Benetton sólo podía procesar un 35% de su producción total en Ponzano y un 20% en otras plantas de la compañía. El 45% restante era teñido a través de subcontratistas; la mitad de este volumen se concentraba en dos empresas subcontratistas controladas por la familia Benetton.

Los costos de producción de la tintura post-ensamble eran un 10% mayores que el de las prendas cosidas con hilo ya teñido.

Pese a que las línea de productos de Benetton era sumamente variada, con por lo menos 500 variedades de estilos y colores diferentes, mantenía una rotación de inventarios similar a la de sus competidores: 4,5 veces/año.

El mismo Luciano Benetton remarcó en una entrevista con un periodista norteamericano: "hemos puesto a la moda en un nivel industrial, la mayoría de los restantes productores italianos la mantienen en un nivel artesanal".

Organización de la producción

Benetton basa su organización en la descentralización de operaciones -internas y externas-.

Internamente, en nueve centros: siete en Italia, una en Francia y la novena en Escocia., empleando unos 1700 operarios. La producción se realiza en las siete unidades italianas. El hilado se recibe en el depósito de Cusignana (unos 20 kilómetros de Ponzano), para luego ser enviado a las diversas fábricas. El transporte de las prendas semielaboradas a las plantas quedaba a cargo de los proveedores.

Cada planta era diferente en tamaño y rendimiento. Por ejemplo algunas prendas de lana eran producidas en Ponzano en un 100%, otras en Resana -sólo tratamiento químico y terminado-, y en Reggio Emilia y Minzambano tejido y terminado. Aquellas prendas que necesitaban tintura se enviaban a Ponzano y de allí al depósito de Cusignana.

El material necesario para fabricar prendas de algodón se enviaba a la fábrica de Cusignana, donde se efectuaba el montaje de las partes, y se stockeaba en el depósito central. Pero, en cambio, las camisas de algodón de verano se fabricaban en Fontane. Las prendas de jean se terciarizaban casi totalmente, centralizando el control final en la fábrica de Cusignana.

En la fábrica de Escocia sólo se confeccionaban productos tejidos en cashemere, para ser distribuidos en unos 20 comercios de la línea Casa di Hogg, en Italia, quien no presenta ninguna asociación -comercial y/o legal- con el nombre Benetton.

La planta de Troyes en Francia produce sólo prendas de lana para ser distribuidas en algunas tiendas minoristas francesas. Estas prendas no requieren teñido y representan un 5% del total de ventas de Benetton. La construcción de una planta de hilado de lana propia se encontraba en su etapa de planeamiento. El anexo 2 contiene información sobre las plantas que poseía Benetton.

Adicionalmente Benetton utilizaba una red de alrededor de 220 unidades productivas, tanto subcontratistas como groupers que empleaban un total de 10.000 personas aproximadamente. La mayoría se ubicaban cerca de las plantas propias de Benetton en el noreste italiano (Ponzano, Cusignana y Fontane). Esta red realizaba cerca del 40% del tejido de lana, el 60% del armado de prendas y el 20% de las tareas de terminado; generalmente las prendas más complejas eran producidas dentro de las propias plantas de Benetton, así como el corte y tintura de la lana. La red de subcontratistas sobre la que se asentó Benetton representaba una especie de "imperio paralelo" respecto de la compañía, muchas de ellas eran poseídas en forma total o parcial por los gerentes de Benetton.

De acuerdo al secretario del área textil del sindicato de comercio los índices de productividad de los contratistas fueron superiores a los de las plantas de Benetton. Los subcontratistas conformaban la segunda línea en el esquema de descentralización implementado por Benetton. Un sindicalista alegó que los pagos mínimos del sindicato de comercio y las horas de trabajo correspondían solamente a las plantas de Benetton. Además de otros beneficios la red de contratistas permitía a Benetton contar con una capacidad de producción flexible que absorbía la mayor parte de las fluctuaciones de la demanda; siendo una fuente de trabajo para muchos parientes de los empleados full time de la compañía.

Los procesos de producción requerían un constante traslado de las prendas en proceso, función desarrollada mayormente por subcontratistas. Aunque la disminución de los costos por la descentralización externa no fue tan efectiva como se esperaba, los costos de producción para artículos de lana resultaban un 15% menores respecto de otros productores europeos de indumentaria de calidad similar y bastante parejos a los costos de producción del lejano oriente.

Otras funciones fueron centralizadas en las plantas: investigación técnica, planeamiento y compras en Ponzano, Giuliana supervisaba el diseño de nuevos productos así como la compra y explotación de las patentes y derechos. La lana era comprada en bobinas a productores italianos. Los materiales para artículos nuevos se compraban ya elaborados. E algodón se adquiría hilado. El terciopelo llegaba teñido, listo para ser cortado. La tela pre-teñida para jeans, presentada por la compañía en 1972, se importaba desde

los EE.UU. El corte se realizaba con la base de diseños producidos por una computadora en Ponzano.

Marketing

Desde el inicio la estrategia de comercialización de Benetton se basó en el desarrollo de nuevos diseños de prendas sport, modernas, en colores originales, brillantes, que contrastasen con lo tradicional europeo. En los inicios colores como rosa fuerte y turquesa sólo eran tenidos en cuenta por Benetton en el momento de diseñar una colección.

Desarrollo de productos

Los principios básicos de su filosofía en diseño de productos ha variado muy poco con el correr de los años. De acuerdo con ello:

La compañía no tiene planes en variar su estilo de diseño. Giuliana ha contratado diseñadores de firmas "top" de todo el mundo, y sigue los parámetros generales de la moda del momento, pero sostiene que los jóvenes siempre se sentirán atraídos por los rojos y verdes brillantes y por la diversidad de pasteles. "Uno nunca descubre un nuevo diseño, uno apenas hace pequeños cambios en los viejos diseños". Este era el planteo de Giuliana al respecto.

El número de líneas de productos fue aumentando sobretodo en los últimos años, con diferentes nombre y en diferentes negocios. Por ejemplo el "012 Benetton" una línea para chicos, en locales decorados con animales y pilotos para lluvia; el "Jeans West" negocios de tejidos y pantalones para jóvenes. La marca "Sisley" dirigida a hombres, de gusto sofisticado. Aunque no había un equivalente exacto de esta marca para mujeres, la "Mercerie" se dirigía a un segmento similar.

Para cada marca, se buscaba un estilo apropiado en las instalaciones, muebles, colores, iluminación, tipo de música, etc., con tanto detalle como se estudiaba las características del sexo al que iba dirigido, su edad y estilo de vestimenta.

Benetton poseía más de 10 nombre diferentes, difícilmente reconocidos fuera de Italia. Aproximadamente un 70% de las ventas fueron hechas bajo el nombre Benetton y un 25% con el de "012 Benetton". La lista total de productos Benetton (combinación de modelos, colores y marcas) contenía más de 2000 artículos diferentes.

Precio

El precio promedio en 1982 era de $ 20, oscilando entre $ 10 un par de medias hasta $ 120 para una campera tipo denim. En general se consideraban un poco

inferiores a la competencia con similares características de calidad. La combinación precio - calidad, respuesta a la moda y colores brillantes eran el corazón de la estrategia de la compañía.

Competencia en Europa

Benetton tenía mucha experiencia en mejorar su posición competitiva en Italia y Europa, convirtiéndose en una especie de líder en materia estratégica.

Maglificio Torinese, abrió desde 1980 unas 100 tiendas exclusivas de ropa sport, línea Kappa Sport, y tenía planes de expandirse al extranjero. Maglificio Piave, lanzó su marca "Stefanel" en 1979 para reemplazar a Sigma, y tenía 150 locales exclusivos en Italia y unos 30 en Europa.

Era claro para la gerencia de Benetton que sus líneas de producto estaban llegando al punto de saturación en el mercado italiano. Hubo, igualmente, cierto nivel de debate en cuanto a la importancia del mercado europeo en las futuras estrategias que Benetton pudiese adoptar. En opinión de Elio Aluffi, un empleado de años y actual gerente de operaciones internas, la misión no se había completado en Europa, faltaba consolidar el mercado.

La situación actual mostraba que si bien existía todavía un mercado potencial importante en Europa, especialmente en Inglaterra, Bélgica y Holanda, con posibilidades de aumentar el volumen de ventas un 15% anual, al mismo tiempo los márgenes eran menores que los que se podían llegar a obtener en nuevos mercados como Japón y Estados Unidos. Consecuentemente, la gerencia de Benetton se encontraba estudiando alternativas de expansión en Norteamérica, donde estimaban podían llegar a abrir 1000 locales a lo largo de todo el país.

Estrategia norteamericana

Muchas alternativas eran consideradas por Benetton a efectos de ganar el mercado norteamericano. Los gerentes se preguntaban si la fórmula tan exitosa en Italia era la adecuada para Norteamérica. Y si no lo era, lograrían alcanzar el éxito obtenido en el resto de Europa?.

Varias características del mercado americano eran inquietantes. Primero, la transparencia del mercado, le permitiría alcanzar el volumen de ventas que deseaba?. Segundo, el nombre de Benetton era desconocido, excepto para aquellos que hubiesen viajado a Europa. Había además una excelente competencia en EE.UU., tanto en fabricantes como en vendedores minoristas de ropa sport. Levi Strauss, que en 1982 había vendido $ 2300.000.000., no sólo fabricaba jeans y artículos relacionados, sino que también operaba en tiendas de venta al público, presupuestando más de $ 100.000.000 al año para

publicidad y promociones. Adicionalmente, existen grandes cadenas de venta minorista dirigidas a los mismos mercados que apunta Benetton, por ejemplo: "The Limited" (750 locales aproximadamente), "Charming Shops" (260 locales), "Petrie" (cerca de 800), y "Miller-Wohl" (cerca de 300 locales) . Mientras ninguno de estos competidores fabricaba, muchos ofrecían prendas con sus marcas, y muchos realizaban fuertes inversiones publicitarias para solidificar si posición en el mercado. La cadena "The Limited" por sí misma, tenía un presupuesto de aproximadamente $ 20.000.000 para publicidad. Todas ellas poseían y controlaban sus propios locales de venta, mayormente ubicados en shoppings y malls, manejando volúmenes de venta por tienda mucho mayores que los que Benetton conocía en Europa.

De cualquier modo Benetton podía apoyarse y capitalizar la fuerte imagen de los diseños italianos y la creciente popularidad de los modistos italianos en EE.UU.. Sin olvidar también su no tradicional relación con el mercado minorista -para los parámetros norteamericanos- le permitiría conseguir buenas ubicaciones para sus locales que sus competidores no podrían utilizar.

La entrada al mercado norteamericano precipitó una discusión respecto al mix de productos. Había acuerdo en cuanto a expandir el target de mercado, incrementar el promedio de ventas y mejorar la ganancia por unidad vendida; estrategias que podrían centrarse en las líneas de productos Sisley y Mercerie, para hombres y mujeres. Consistentemente con este target largo placista, el grupo INVEP en 1981 había adquirido el 50% de Fiorucci. Aunque esta empresa no era altamente rentable, la compra permitió a Benetton entrar en mercados de clase alta, dándole la oportunidad de obtener beneficios a través de otras marcas.

Por otro lado, se argumentaba que se podía lograr una penetración máxima manteniendo los precios europeos, lo que implicaba absorber las tasas de importación (35% de los costos de producción). Pero si se decidía absorber los costos extras de exportación a EE.UU. manteniendo el precio constante, no quedaba presupuesto extra para invertir en diseños nuevos exclusivos para el mercado norteamericano.

Las preferencias del público indicaban la producción de prendas fáciles de cuidar (lavado/planchado). ¿Qué le correspondía decidir a Benetton respecto a su predilección por las fibras naturales? Simultáneamente se observaba que los gustos cambiaban más rápidamente que en el pasado. Prendas hechas con plush y algodón pesado tejido reemplazaban a la lana. Al respecto Luciano Benetton puntualizaba:

" Las prendas de algodón tejido se han insertado y ocupan un lugar importante en todas nuestras colecciones. En situaciones como éstas una compañía debe ser flexible y estar siempre lista a responder a las demandas del mercado."

Las preguntas surgían una tras otra: ¿debía Benetton construir in mercado similar al europeo, basado en una cadena de ventas y agentes propios, a la cuál debía construir? ¿debía Benetton generar esta nueva cadena de agentes o debía utilizar existentes? Casi todos sus agentes actuales provenían de Europa y/o de Asia Menor. Estos agentes conocían la compañía y sus políticas, y eran confiables para Benetton. Una expansión en EE.UU. podría aumentar su lealtad hacia la compañía. Pero, no se podía negar el hecho que muchos de estos agentes no conocían profundamente el mercado norteamericano, sin olvidar que muchos ya tenían bastante carga de trabajo.

También debían decidir si abrir locales propios de Benetton en lugares claves, prestigiosos, o bien rentar espacios exclusivos en grandes tiendas hasta que la marca se posicionase en EE.UU.. Macy’s y Associated Dry Goods se habían contactado y ofrecido abrir pequeñas boutiques Benetton en sus tiendas. Ambas habían expresado su deseo de llevar a cabo un contrato exclusivo con Benetton o con sus agentes. ¿Debería diseñarse un nuevo estilo de negocio minorista?.

Respondiendo a esta pregunta Luciano Benetton había opinado:

" La idea que buscamos representa la nueva era en el desarrollo de puntos de venta. En vez de pequeñas instalaciones debemos tener grandes áreas en las cuales presentar mayor diversidad de mercadería ... las tiendas pequeñas, como nuestros convencionales puntos de venta europeos, no sirven como punto de referencia en el cual los clientes puedan encontrarse o escuchar música. Hoy la necesidad consiste en ofrecer grandes espacios en donde los consumidores puedan circular."

Cada una de estas "pequeñas tiendas" requería $ 70.000.- de inversión: $ 15.000 / 20.000 de preparado del espacio y acondicionamiento general; $ 40.000 para adquirir instalaciones, $ 5.000 / 15.000 para transportarlas desde Italia (barco o avión)

Estaba claro que Benetton no podía realizar un lanzamiento publicitario a toda escala en EE.UU., pero los futuros agentes exigirían algún esfuerzo al respecto. $ 2.000.000 por año era el mínimo presupuestado en comercialización a efectos de ser reconocidos en EE.UU. como marca. Sin embargo la cuestión principal se centraba en la distribución de un presupuesto de esta magnitud entre los diferentes medios de comunicación.

¿Cómo sería orientada la estrategia de producción en EE.UU.? Las alternativas en consideración eran:

1) construir una planta y depósito en EE.UU. en la que se pudiesen teñir las prendas.

2) abrir in depósito para producto terminados provenientes de Ponzano

3) distribuir directamente desde Europa, transportando las prendas por avión y desarrollando una red de comunicaciones.

La alternativa de construir una planta requería de $ 10.000.000.- y costos laborales un 50% más altos que en Ponzano. El aspecto clave a considerar era la dificultad para manejar la operación de teñido. Más allá de si una nueva unidad de teñido fuese abierta en los EE.UU. la compañía concluyó que sería antieconómico proveer de prendas sin teñir a la planta de EE.UU.. Caso en el cual los costos adicionales de transporte para dichas prendas serían inevitables. La elección entre tierra y aire radicaba en el costo de los mismos y en las tres semanas de diferencia con que arribarían las prendas. Se estimó que el envío por aire a los EE.UU. de productos semielaborados o terminados podrían agregar hasta un 50% por sobre el promedio de los costos.

La segunda alternativa implicaría invertir en capacidad de planta innecesaria por el momento. Paralelamente el depósito de Castrete poseía capacidad suficiente para abastecer tanto a Europa como a los EE.UU..

La tercera alternativa permitía a Benetton retrasar estas importantes inversiones en capital (planta / depósito / inventario) pero incrementaría los costos de transporte.

La red de comunicaciones se pagaría por si misma en tres años al permitir contar a las partes con información "on line" de manera permanente.

No era solamente la entrada en el mercado americano el único desafío que confrontaba a los gerentes de la empresa, también se estaba desarrollando la inserción en el mercado japonés y la familia estaba considerando establecer un joint venture con un fabricante de perfume francés para lanzar una nueva línea de perfumes y cosméticos Benetton.

Benetton tenía dificultades con su reciente adquisición de una fábrica de calzado italiano, Calza Turificio Di Varese, quien fabricaba 1.000.000 pares de zapatos por año, poseía una cadena de 86 locales a la calle propios y durante 1982 había vendido $ 40.000.000.- Benetton había comprado el 70% de las acciones por $ 12.000.000 en Junio de 1982. Las dificultades actuales no habían logrado disminuir el entusiasmo de los gerentes por la inclusión de los zapatos Benetton a sus líneas de producto. Luciano Benetton comentó al respecto:

"como experiencia ha sido más que interesante pero la fábrica es vieja y han habido diversos problemas".

En respuesta a un interlocutor que cuestionó la adquisición de la fábrica de calzado Luciano Benetton contestó:

"No estoy de acuerdo porque hay demasiadas relaciones lógicas. Somos conocidos por los tejidos de lana. Cuando empezamos a fabricar pantalones pensamos que éste podía ser un sector diferente pero todo se ha coordinado de forma similar a la que podríamos llegar a armar con los zapatos ...Si el común denominador es la indumentaria podríamos también fabricar vestidos. Pero no lo hacemos porque el nuestro es el mercado de ropa sport.

Hacia el final de 1982 Benetton ya ha tomado algunas decisiones que interesan en el desarrollo del mercado norteamericano, pero ... otras cuestiones pendientes subsisten, y podrían afectar severamente su estrategia en este mercado. ¿Qué le aconsejaría Ud. a Luciano Benetton al pedirle éste una asesoría integral de su compañía?

ANEXO Nº 1

Cuadro comparativo de índices entre Benettonn, una tienda europea para mujeres y una cadena americana ara mujeres jóvenes

 

 

Rubro

Local Típico

Benetton

Competidor

Europeo

Cadena

Norteamericana

       

Ventas anuales ($)305.000 150.000 400.000

Espacio de ventas500 1200 2700

Espacio de depósito200 300 300

Localización Zona céntrica

A la calle

Zona céntrica

A la calle

Suburbios

Shopping o Mall

       

Márgenes (% sobre ventas) 37 45 45

Precio promedio unitario ($) 18 40 23

Promedio por compra ($) 26 50 35

Horas totales de trabajo pagadas por semana

90 200 230

Horas de venta por semana 45 45 76

Costo promedio del inventario ($) 40.000 30.000 50.000

Costos (% sobre las ventas)

- Costo Mercadería Vendida

- Mano de Obra

- Local

- Varios

 

 

61

7

5

8

 

55

29

7

6

 

 

55

13

10

10

Total81 97 88

Beneficio antes de impuestos 19 3 12

 

ANEXO Nº 2

Plantas, Diciembre 1982

 

 

Nombre de la compañía

LocalizaciónSuperficie del terreno

(metros)

Superficie construida

(metros)

 

Número de empleados

Productos procesados

en la planta

           

Benetton Lana Ponzano

Veneto39720 (d) 19901 (d) 346 Lana tejida

Benetton Lana Rosana 20440 3233 138 Lana tejida

Benetton Lana Mozambino 6500 4751 180 Lana tejida

Benetton Lana Quattro

Castella23542 3523 77 Lana tejida

Benetton Algodón Fontane 16852 5794 94 Prendas de

Algodón

Benetton Algodón Villorba 13865 14100 `130 Prendas de

Algodón

Benetton Jeans Cusignana 65665 (e) 40417 (e) 274 Pantalones,

Jeans

Benetton (a)Castrette (b) (b) ---

 

BenettonPonzano

Veneto--- --- 247 (c)

Control

Gerencia

BenettonCusignana --- --- 51

Control

Gerencia

           

Totales  186584 91719 1537

 

 

(a) La empresa también poseía Villa Minelli, en Ponzano Veneto. Edificio utilizado para oficinas, 37.935 m2, 5049 construidos.

(b) Complejo industrial en construcción, inicio de las obras 1982. Depósito para productos terminados, actualmente situado en Cusignana, planta de Jeans, sería mudado al nuevo edificio en cuanto se terminasen las obras

(c) Incluye los empleados de Villa Minelli

(d) Incluye el área de oficinas técnicas en Ponzano Veneto rentadas por Benetton

(e) Incluye el área de fábrica rentada por Benetton

CASO 3: DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS

INNOVATION INC.

La empresa Innovation Inc. Sucursal Argentina se dedica a la producción de productos de consumo masivo. Fue creada en el año 1980 y tuvo su época de esplendor en la última parte de la década del ´80 y principios del ´90. Ultimamente viene sufriendo caídas en las ventas y resultados en los últimos 4 ejercicios. Agravando esto, en el último ejercicio el balance arrojó una pérdida equivalente al 4% del total de ventas.

La empresa conserva la misma estructura que tenía cuando se fundó, la cual ha quedado sobredimensionada e inflexible para adaptarse a las nuevas necesidades y velocidad de la industria. Los recursos humanos no se han capacitado en las nuevas técnicas y sus prácticas no han cambiado en años. El management del miedo, con estricto control de horarios, es moneda corriente y la mayoría de los gerentes, en forma inconsciente priorizan el cumplimiento de horario al cumplimiento de objetivos. Precisamente porque no existen objetivos...

Si bien en 1980, Innovation Inc. fue pionera en nuestro país con un market share del 100%, en la actualidad existen 4 competidores internacionales que operan en Argentina y han hecho descender ese porcentaje al magro 15% actual.

Como si faltaran los problemas, la línea de producción está en pleno caos. Existen inventarios innecesarios por doquier y hasta se encontraron stockeados componentes de productos que hace más de 8 años que no se fabrican. El gerente de planta, un amigo personal del fundador de la filial, de formación en biología, no tiene respuesta a los problemas de planta, respondiendo que siempre se hizo así y ganamos dinero.

Los sistemas de información están totalmente desactualizados, encontrando distintas versiones de Windows en cada PC. La política de seguridad es inexistente y en los últimos tiempos varios virus han destruido grandes cantidades de información.

En cuanto al desarrollo de productos, actividad clave de la empresa y por la que se hizo famosa internacionalmente, está en pleno caos. No está claro quién es el responsable de la actividad ya que "de hecho" la han realizado tanto el Gerente de Ingeniería como el Gerente de Finanzas y, a veces el cadete del Gerente General, según se genere la idea. El último producto fue un fracaso total y como tal, no pudo asignarse responsabilidad a ningún área ya que todos los Gerentes decían que había sido originado en otra. Esto fue hace tres años y desde allí, por miedo a fracasar nuevamente, no se han originado nuevas ideas...

La situación financiera de la cía es un fiel reflejo de estos problemas. El último mes no se pudo pagar una amortización de capital de una obligación negociable y para pagar los sueldos se recurrió a una financiera "non santa", endeudándose al 30% anual. Si la situación no se revierte, es probable la quiebra porque el accionista ha suspendido los aportes de capital que venían sosteniendo las pérdidas.

El nuevo Gerente General de la compañía, nombrado por el accionista mayoritario, tiene como misión devolver a la empresa esa fama perdida en la generación de nuevos productos. Para ello tiene un plazo límite de un año, sino Innovation Inc cerraría su filial Buenos Aires.

El plan es contratar al equipo de ustedes para que diseñen y desarrollen un nuevo producto que será la esperanza de la cía. El producto debe ser algo totalmente nuevo, ni una mejora de uno existente ni uno existente, debe ser nuevo totalmente. Ustedes aceptan el desafío y sujetan el cobro de honorarios al éxito del producto. El futuro de la empresa y de los 367 empleados que trabajan en ella, y por supuesto sus honorarios, están en sus manos.

Tareas a realizar:

Pensar y Crear el producto, detallando las etapas de Generación de la Idea, Diseño, Prueba, Especificación, e Introducción.

Realizar detalladamente el diseño técnico, diagrama de Gozinto, partes, planos, componentes, y materiales.

Desarrollar el proceso de fabricación.

ENCUADRE GENERAL

 CONTENIDOS MINIMOS DE LA ASIGNATURA

Sistemas de producción y dirección de producción. Estrategia: producto, proceso, equipamiento, dimensión, integración vertical. Planeamiento de gestión, programación, lanzamiento y ejecución. Diseño de producto. Formas de tecnología. Logística: compras, almacenaje, manejo de materiales, expedición, mantenimiento. Sistema, administración de la fuerza de trabajo, servicios auxiliares. Diseño de proceso. Selección de equipamiento. Automatización de la producción. Disposición de planta. Manejo de materiales. Dimensión y localización. Logística de la producción. Abastecimiento y distribución física. Proceso de compras y almacenaje. Expedición y distribución física. Relaciones con el ecosistema. Controles: cuantitativo, la calidad, diagnóstico del sistema de producción. Dirección de operaciones de servicios. Servicios de producción.

FINALIDAD DE LA MATERIA

La finalidad de la materia radica en que el alumno alcance un razonable dominio de la gestión de Producción, que constituye una de las gestiones claves de las organizaciones en el mundo actual, en tanto reúne el 85% de sus costos, el 80% de su personal y el 75% de su inversión (según investigaciones recientes). A través de las herramientas pedagógicas a utilizar, se intentará durante el cursado de la misma acercar a los alumnos al mundo de la Producción y sus variables, a efectos de lograr la comprensión de uno de los procesos principales de toda organización.

 INSERCION DE LA MATERIA EN EL PLAN DE ESTUDIOS

La materia Administración de la Producción se encuentra dentro del Ciclo Profesional - 2° tramo de la Licenciatura en Administración. Como tal, brinda conocimientos sobre áreas específicas de la organización. El programa de la misma abarca aspectos inherentes a la Gestión de Producción en relación con las otras áreas funcionales de la empresa. En este sentido el aprendizaje se complementa con otras materias específicas como Comercialización o Administración de Personal, entre otras.

Para su estudio se utilizarán herramientas aportadas por otras asignaturas como Análisis Matemático, Estadística, Microeconomía, Gestión y Costos, Administración Financiera y Sistemas Administrativos.

  OBJETIVOS GENERALES

A los efectos de cumplimentar con la finalidad indicada los objetivos generales del curso son los siguientes:• Orientar el estudio hacia la dirección (antes que a lo técnico)• Entender el concepto de Producción con un criterio amplio, que no sólo abarque -como ha sido tradicional- la fabricación industrial, sino que también se extienda a las operaciones de servicios y las actividades económicas primarias.• Balanceo teórico-práctico del aprendizaje• Orientación al futuro, aunque sin omitir el estudio de la realidad actual• Estudio de la Producción en el contexto nacional y mundial, tal como la globalización de hoy impone.

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PROGRAMA ANALITICO

 

 MODULO 1:

Evolución de los Hechos e ideas de producción: Dirección de operaciones. Las operaciones y el entorno. Sistema de producción. El enfoque del ciclo de vida. Desarrollo histórico de las ideas. La dirección científica, la idea de montaje, Elton Mayo, investigación de operaciones, la dirección de operaciones, MRP, JIT, TQC. La automatización de la Fábrica. Evolución hacia un enfoque centrado en el consumidor. Las tendencias cara al 2000. 

MODULO 2:

El Sistema: Distintos niveles de decisión. Tipología de las decisiones. Interacción entre sistema operativo, planificación y control. Las decisiones estratégicas, tácticas y operativas. Los distintos tipos de industria. Características de los distintos tipos de industria. Funciones básicas del Area de Administración de la Producción. 

MODULO 3:

Productividad y Competitividad: Medición de la Productividad. Tendencia de la Productividad. Esencia de la Productividad. Prioridades Competitivas. El reto competitivo actual. Rol de las operaciones de manufactura en la estrategia corporativa. Competitividad en las empresas de servicio. 

MODULO 4:

La Tecnología: Su papel en el mundo actual. Cultura y tecnología. Ciencia y tecnología. Las leyes del progreso tecnológico. Producción y transferencia de tecnología. La tecnología y el ser Humano. Tecnología y organización. Estrategia tecnológica. 

MODULO 5:

Diseño del Producto: Diseño funcional, industrial y para la manufactura. Necesidades de cambio del diseño, Etapas del diseño del producto. Método de elección entre opciones del producto. La innovación. Tipos de innovación.  

MODULO 6:

Selección de Procesos: Estructura de los Procesos. Matriz producto proceso. Selección del equipo específico . Evolución de la tecnología de procesos. Los robots. Diseño asistido por computadora. Sistemas flexibles de manufactura. Elección de opciones de procesos y equipos. CIM CAD y CAM. 

MODULO 7:

Diseño y Medición de trabajo: Aspectos del comportamiento. Grados de especialización . Enriquecimiento del trabajo. Los sistemas socio-técnicos, el entorno del trabajo. Métodos de revisión y remuneración. Estudio de métodos. Metodología para el relevamiento de los procesos. Soportes gráficos utilizados. Medición de tiempos. Tiempo predeterminados. Tiempos estándar.  

MODULO 8:

Distribución de las instalaciones: Distribución en planta por producto. La línea de montaje. Distribución en planta por proceso. Costos de movimiento. Planificación de la distribución de planta. EL método CRAFT. Distribución por la tecnología de grupos.  

MODULO 9:

Sistemas de Producción Justo a Tiempo: El enfoque Japonés de la productividad. Eliminación de los desperdicios. Distribuciones en planta y flujo del proceso en un ambiente JIT. Control de la Calidad Total. Estabilización del programa. Arrastre Kanban. Trabajando con los proveedores. Reducción de los inventarios. El diseño del producto. El JIT en los servicios. 

MODULO 10:

Planificación de la Capacidad: Definición . Factores que la afectan. Economías de escalas . Tasa de uso. Holguras de la capacidad. Flexibilidad y equilibrio.  

MODULO 11:

Localización de la planta productiva: Métodos de ubicación. Modelo del centro de gravedad. La evaluación de los proyectos. Factores a tener en cuenta. La ubicación de las plantas de servicio. Método de programación lineal. Algoritmo Simplex. Método de transporte. Búsqueda de la solución óptima. Método de asignación.  

MODULO 12:

Dirección de la Calidad Total: Norma de calidad. Enlace proveedor cliente. Calidad en la fuente. Mejora continua. Análisis de Pareto. Diagrama de causas y efectos. Diagramas de ejecución. Recopilación de datos. Diagramas de Dispersión. Diagrama de control. Diagrama de flujo y proceso. Recopilación de datos. Muestreo de aceptación. Control de procesos. Medición de atributos. Diagramas X y R. Capacidad de procesos. Métodos de Taguchi.  

MODULO 13:

Pronósticos:   Tipos de pronósticos. Análisis de Series de Tiempo. Promedios móviles simples y ponderados. Suavización exponencial. Errores, fuentes y medición. Regresión lineal. Descomposición de una serie de tiempos. El procesamiento de datos y los pronósticos. 

MODULO 14:

Planeación Agregada: Tipos de planes. Jerarquías en la planeación de la producción. Costos relevantes. Técnicas en la planeación de la producción, Plan de producción. Plan de producción aplicada a los servicios. La programación lineal aplicada a la planeación agregada. 

MODULO 15:

Producción Sincronizada: Mediciones de rendimiento. Productividad. Equilibrio de capacidades. El cuello de botella y los recursos. Métodos de control de la producción sincronizada. Tamaño de los lotes. Producción sincronizada en relación con MRP. Y JIT. Plantas V, A y T.  

MODULO 16:

Planificación de Necesidades de Materiales: Propósitos, objetivos y alcances de del MRP. Beneficios de un sistema MRP. Listas de materiales y registros de inventarios. Las salidas de un MRP. Cálculo de las cargas de los centros de trabajo. MRP II. Incorporación por etapas del MRP en JIT 

MODULO 17:

Planeación y Control de proyectos: Control de proyectos. Programación de la ruta crítica. CPM con una y tres estimaciones de tiempo. Modelos de tiempos y costos. El procesamiento electrónico de datos y el control de proyectos. Críticas al PERT y al CPM.  

MODULO 18:

Programación del taller de Trabajo: Patrón de llegada de los trabajos. Número y variedad de las máquinas en el taller. Relación entre máquinas y trabajadores en el taller. Patrón de flujo. Secuencia de trabajos. La prioridades. Herramientas de control en el taller de trabajo. Métodos OPT. Gráficos de Gantt.  

MODULO 19:

Mejora continua: Características distintivas. Condiciones básicas a cumplir. Herramientas y procedimientos. Análisis del valor. Ingeniería del valor. Mejoras en las prácticas de la calidad. Determinación de los costos basados en las actividades. 

MODULO 20:

Sistemas de Inventario con demanda independiente: Definición de inventarios. Propósito de los inventarios. Costos asociados. Sistemas de inventarios. Cantidad fija y períodos fijos. Modelos de determinación del lote óptimo. Planificación de los inventarios ABC. Exactitud y recuento cíclico. Control de inventarios en servicios. 

MODULO 21:

Administración de Materiales y Compras: Sistemas de administración. Códigos de barras. Sistemas de manejo de materiales. Relación con el sistema de control de la producción. La organización de compras. Decisión entre pocos o muchos proveedores. Calificación de los proveedores. Alianzas. Compras justo a tiempo.  

MODULO 22:

Cambios en los sistemas de producción: Factores que originan los cambios. Clases de cambios. Métodos para instrumentar los cambios. Reconversión, crecimiento y desarrollo. Mejora gradual. Reingeniería. Cambio dinámico.  

MODULO 23:

Los servicios: Naturaleza e importancia. Clasificación operativa. Diseño de organizaciones de servicio. Enfoque de la línea de producción, de la participación del cliente y de la atención personal. Las garantías del servicio y el diseño. La satisfacción del cliente. El valor para el cliente. 

MODULO 24:

Modificación de la estrategia: Perspectiva estratégica de la manufactura. Las armas competitivas. El análisis del sector. Fortalezas y debilidades del análisis de rivalidad ampliada. Posicionamiento de la manufactura. Enfoque de la fábrica. La tarea de manufactura. La estrategia en las empresas de servicios. Competencia basada en el tiempo. La fábrica de servicio. Aplicaciones del concepto de fábrica de servicios.

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BIBLIOGRAFIA

Bibliografía obligatoria:

(1) CHASE AQUILANO JACOBS: "Administración de producción y operaciones. Manufactura y servicios" Octava edición, Mc Graw Hill Interamericana, S.A.. Santa Fe de Bogotá, Colombia, 2000.

(2) MONDEN, Yatsuhiro: "El sistema de producción de Toyota", Macchi, Buenos Aires, Argentina, 1990.

(3) DANIEL MORRIS Y JOEL BRANDON: "Reingeniería: Cómo aplicarla con éxito en los negocios", Mc Graw Hill Interamericana, S.A.. Santa Fe de Bogotá, Colombia, 1994.

 

Bibliografía ampliatoria:

(4)

SOLANA, Ricardo F.: "Producción. Su organización y administración en el umbral del tercer milenio", Ediciones Interoceánicas S.A., Buenos Aires, 1994.

(5)

GOLDRATT, Eliyahu M. & COX, Jeff: "La Meta", Ediciones Castillo, Monterrey, 1993.

(6)

NEGROPONTE, Nicholas: "Ser Digital", Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1995

(7) AIT-EL-HADJ, S.: "Gestión de la tecnología - La empresa ante la mutación tecnológica",Gestión 2000, Barcelona, 1990

(8) ARBONES MALISANI, E.A.: "Logística empresarial", Marcombo Boixareu, Barcelona, 1990

(9) AUDI PIERA, D.: " Cómo y cuándo aplicar un robot industrial", Marcombo Boixareu, Barcelona, 1988

(10) AYRES, R.U.: "La próxima Revolución Industrial", Grupo Editor Latinoamericano, Buenos Aires, 1990

(11) BUENO CAMPOS, E. y MORCILLO ORTEGA, P.: "Fundamentos de Economía y Organización Industrial", Mc-Graw Hill, Madrid, 1994

(12) CASCIO, J., WOODSIDE, G. Y MITCHELL, P.: "ISO 14000 Guide - The New International Environmental Management Standards", Mc Graw-Hill, Nueva York, 1996.

(13) CASTAGNET, J. y GASTAÑAGA, R.: "Las Normas Internacionales de Aseguramiento de la Calidad - Su implementación en la Argentina", Departamento de Ciencias de la Administración de la UNS, Bahía Blanca, 1994 y "Sistemas de Aseguramiento de la Calidad - Diseño ISO del Manual de la Calidad, id., 1995

(14) CLARK, K.B. y FUJIMOTO, T.: "Product development performance", Harvard Business School Press, Boston, 1991

(15) DALE, B.G. y PLUNKETT, J.J.: "Managing quality", Philip Allan, Hemel Hempstead, 1990

(16) ELSTER, J.: "El cambio tecnológico", Gedisa, Barcelona, 1990

(17) FERRE MASIP, R.: "La fábrica flexible", Marcombo Boixareu, Barcelona, 1988

(18) FOLGAR, O.: "ISO 9000 - Aseguramiento de la Calidad", Macchi, Buenos Aires, 1996

(19) GUERRA, G.: "Manual de administración de empresas agropecuarias", Instituto Latinoamericano de Cooperación para la Agricultura, San José de Costa Rica, 1992

(20) HAMMER, Michael & CHAMPY, James: "Reingeniería", Editorial Norma, Bogotá, 1994

(21) HARRINGTON, H.J. Y HARRINGTON, J.S.: "Administración total del mejoramiento continuo - La nueva generación", Norma, Bogotá, 1991.

(22) JURAN, J.M.: "Jurán y la Planificación de la Calidad", Díaz de Santos, Madrid, 1990

(23) JURAN, J.M.: "Jurán y la Calidad por el Diseño", Díaz de Santos, Madrid, 1996

(24) KOPELMAN, R.E.: "Administración de la productividad en las organizaciones", Mc-Graw Hill, Naucalpan de Juárez, 1988

(25) KRAJEWSKI, L.J. y RITZMAN, L.P.: "Operations Management - Strategy and Analysis", Addison – Wesley, Reading, 1996

(26) LOCK, D. y SMITH, D.J.: "Cómo gerenciar la Calidad Total", Legis, Bogotá, 1990

(27) LOVELOCK, C.H.: "Managing Services - Marketing, Operations, and Human Resources", Prentice - Hall International, Englewood Cliffs, 1992

(28) NOORI, H. Y BRANDON, J.: "Administración de Operaciones y Producción: Calidad Total y respuesta sensible rápida",Mc Graw-Hill, Bogotá, 1997

(29) OBENG, E. y CRAINER, S.: "Reingeniería de la Empresa", Folio, Barcelona, 1994

(30) O’GRADY, P.J.: "Just in time: Una estrategia fundamental para los jefes de producción",Mc.Graw Hill, Madrid, 1992

(31) ORGANIZACION INTERNACIONAL DEL TRABAJO: "Introducción al Estudio del Trabajo", Ginebra, OIT, 1992.

(32) PISANO, G. y HAYES, R.: "Manufacturing Renaissance", Harvard Business Review Publishing, Boston, 1995

(33) RODELLAR LISA, J.: "Seguridad e higiene en el trabajo", Marcombo Boixareu, Barcelona, 1988

(34) SCHONBERGER, R.: "Manufactura de Categoría Mundial para el próximo siglo", Prentice-Hall Hispanoamericana, México, 1996

(35) SKINNER, W.: "Manufacturing: The formidable Competitive Weapon", John Wiley & Sons, Nueva York, 1985

(36) SLADE, B.: "Compressing the Product Development Cycle - From Research to Market - Place", Amacon, New York, 1993

(37) THOMPSON, Jr., A. Y STRICKLAND III, A.J.: "Dirección y Administración Estratégicas – Conceptos, casos y lecturas", Addison-Wesley Iberoamericana, Buenos Aires, 1994.

(38) UNDERWOOD, L.: "Intelligent Manufacturing", Addison Wesley, Wokingham, 1994

(39) URBAN, G. y HAUSER, J.: "Design and Marketing of New Products", Prentice Hall International, Englewood Cliffs, 1993

(40) VOLLMANN, T., BERRY, W. y WHYBARK, D.: "Sistemas de Planificación y Control de la Fabricación", Irwin, México, 1995

(41) WINSLOW, C. y BRAMER, W.: "La nueva organización del trabajo", Deusto, Bilbao, 1995

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METODOS DE CONDUCCION DEL APRENDIZAJE

Caracterización sucinta del curso

El enfoque asumido para la materia exige un ritmo de trabajo intenso y continuado.Es así que su desarrollo requerirá del alumno, además del conocimiento de los temas explicados en clase, la lectura completa de la bibliografía de estudio obligatorio, así como de los artículos de revistas indicados. La realización de los trabajos prácticos en forma grupal en las fechas fijadas constituirá una de las labores indispensables para lograr los objetivos propuestos.Se trata de que el curso se convierta en un verdadero taller de trabajo, dónde, del esfuerzo cooperativo de los grupos, resulten efectivamente promovidos estudiantes que no sólo han aprendido los temas de la asignatura, sino que también se han desarrollado con vistas a la meta profesional que la Universidad persigue. Sólo aquellos que afronten la materia con verdadera vocación y dedicación podrán tener éxito en tal cometido.

Métodos pedagógicos

La precedente caracterización del curso conlleva, obviamente, un énfasis mayor que el habitual en la utilización de métodos pedagógicos activos, que prevén un papel protagónico de los alumnos, en lugar de limitarlos al de meros receptores pasivos de la enseñanza brindada. Ello da lugar a que la mitad del tiempo total de clase sea dedicado a actvidades que incluyen la participación de los alumnos.

En el marco de tal enfoque, los métodos pedagógicos a aplicar serán los siguientes:

1. Clases teóricas

Están destinadas a la explicación de los contenidos de la materia a través de clases magistrales o dialogadas. En ellas, el profesor explica su interpretación de los textos y expone su enfoque sobre cada tema, transmitiendo al alumno los resultados de su experiencia e investigación.

2. Clases prácticas

Tienen como propósito lograr una profundización acerca de las aplicaciones de los temas de la materia y desarrollar ejemplos de las técnicas cuantitativas que se utilizan en la producción

3. Trabajos prácticos

A los efectos de los trabajos prácticos a realizar por los alumnos, éstos se organizarán en grupos de cinco. Esta estructuración se concretará en la primera semana del período lectivo y se dejará al alumno la libre elección de sus compañeros. Todos los trabajos serán preparados en forma grupal por escrito y, expuestos y discutidos en clase.A continuación se explicarán los propósitos y aspectos principales de cada tipo de trabajos prácticos.

3.1. Casos

Se le plantearán al alumno casos relacionados con problemas de una organización productiva extraídos de la realidad, en los que se hará referencia a situaciones conectadas con los temas tratados en clase. De tal manera, el alumno se ejercitará en el proceso de toma de decisiones.La solución de los casos -salvo contadas excepciones- no será única, sino que dependerá del enfoque y proceso de análisis seguido por cada grupo.Desde el punto de vista pedagógico, el método de resolución de casos tiene la ventaja que -por su propio carácter inestructurado- permite desarrollar la fantasía y el proceso lógico en la mente del alumno, recurriendo al sentido común, a procedimientos heurísticos o bien métodos de resolución pre-establecidos, según convenga en cada circunstancia.Para el debate de los casos en clase se aplicarán procedimientos de dinámica grupal.

3.2. Visitas a plantas industriales o empresas de servicios

Se efectuarán dos visitas a plantas productivas o empresas de servicios durante el período lectivo.Estas visitas se programarán de forma tal que el alumno conozca con claridad el objetivo perseguido y serán guiadas por personal de la empresa visitada con conocimientos para suministrar las explicaciones pertinentes.Con las visitas a plantas, el alumno tendrá posibilidad de conocer en forma concreta el ambiente dentro del cual se desarrolla el proceso de transformación industrial y/o prestación de servicios, adquiriendo vivencias útiles para su futuro desenvolvimiento profesional.

3.3. Diagnóstico estratégico de producción

Este trabajo será efectuado para una empresa obtenida por cada grupo, siguiendo una metodología que se desarrollará a razón de una etapa por semana y realizándose un seguimiento periódico del avance en clase.Los alumnos deberán realizar varias entrevistas con los responsables de la empresa que hayan contactado, a efectos de poder formular el diagnóstico y la consiguiente propuesta. En la sexta semana de comenzado, harán la presentación final, elevando el informe correspondiente.Como es obvio, este trabajo les permitirá adquirir un conocimiento más profundo acerca del fenómeno de producción en una empresa real y su vinculación con la estrategia global de la misma, al tiempo que les exigirá agudizar sus capacidades para poder estructurar una propuesta efectiva y aplicable. Por todo ello, la experiencia demuestra que este trabajo práctico despierta un gran interés en los alumnos.

4. Otras actividades a desarrollar en clase

A partir del reconocimiento del valor de los métodos pedagógicos activos a que se aludiera, se desarrollarán en el curso otras actividades orientadas a conferirle una mayor dinámica y a lograr que, al despertar su interés, ayuden al alumno a superar su inhibición ante una temática nueva. Tales actividades son:

* Resolución qrupal de mini-casos por el método Phillips 66.

* Debate plenario sobre el futuro de la producción.

* Proyección de videos y diálogo sobre su temática.

* Presentación y análisis de sistemas computadorizados.

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METODOS DE EVALUACION

 

El procedimiento de evaluación a aplicar considerará:

a) Conocimiento de los temas desarrollados

b) Producción de ideas y conceptos propios

c) Capacidad para realizar tareas inherentes a los estudios

d) Dominio del método de resolución de problemas

e) Habilidad para comunicarse

La cátedra utilizará los siguientes procedimientos de evaluación y promoción:

- Exámenes teóricos

- Exámenes prácticos

- Trabajos prácticos

- Participación en clase

5.1. Exámenes teóricos

Se tomarán dos exámenes escritos de contenido independiente

A través de los mismos se realizará una evaluación de los conocimientos relativos a los temas desarrollados en las clases teóricas y la lectura de la bibliografía obligatoria.

Cada profesor, a su criterio, podrá tomar -la clase siguiente a la entrega de notas de cada examen- un recuperatorio oral a aquellos alumnos para los que considere que la nota del escrito no es representativa de sus verdaderos conocimientos y corregir la nota en consecuencia.

5.2. Exámenes prácticos

Se tomarán dos exámenes sobre los temas desarrollados en las clases prácticas y los correspondientes a los ejercicios resueltos por los alumnos.

5.3. Trabajos prácticos

La evaluación de los trabajos prácticos realizados grupalmente constituye otro método para medir los resultados de la gestión de los alumnos.

Para la resolución de los trabajos los alumnos contarán con un plazo de una semana (excepto el diagnóstico estratégico referido, que se realizará a lo largo de seis semanas). Una vez entregados, serán calificados y devueltos la semana siguiente, en que se efectuará su discusión en clase. De esta forma, el alumno estará informado continuamente de los resultados de sus trabajos anteriores, pudiendo realizar un efectivo auto-control de su gestión por realimentación. 

5.4. Participación en clase

La participación de los alumnos en clase será justipreciada por el cuerpo docente y comprenderá tanto la correspondiente a las clases dialogadas como a las actividades prácticas (debates, discusión de casos, exposiciones, etc.)

5.5. Calificación final

La calificación final se calculará como un promedio de las calificaciones obtenidas, de acuerdo a la siguiente ponderación:

* Exámenes parciales teóricos 0.35

* Exámenes prácticos 0.30

* Trabajos prácticos 0.25

* Concepto 0.10

En caso de producirse el abandono del curso una vez rendido el primer examen, corresponderá al alumno la calificación de insuficiente si éste tiene una nota ponderada acumulada (hasta ese momento) inferior a cuatro y la de ausente si tiene cuatro o más.

Será requisito mínimo indispensable para aprobar la materia:

Aprobar los casos prácticos, como condición

Aprobar al menos un examen parcial teórico y uno práctico

Aprobar los exámenes recuperatorios de los parciales reprobados, en el caso de haber reprobado un parcial práctico, uno teórico o uno teórico y uno práctico.

5.6. Asistencia

Los alumnos deberán cumplir la asistencia al 75% de las clases.

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TRABAJOS PRACTICOS

 

Casos:

Caso Número 1: "Evaluación de Proyectos Productivos".

Caso Número 2: "Estrategia de Producción".

Caso Número 3: "Diseño y Desarrollo de Productos".

Caso Número 4: "Diseño de Proceso Lay Out y Manejo de Materiales".

Caso Número 5: "Planeamiento Agregado de la Producción".

Caso Número 6: "Programación de la Producción Continua".

Caso Número 7: "Programación por el Método de PERT Costo".

Caso Número 8: "Mejora Continua".

Caso Número 9: "Administración de Inventarios".

Caso Número 10: " Reingeniería de Procesos".

 

Minicasos:

Minicaso Número 1: "Arbol de Decisión"

Minicaso Número 2:   "Teoría de las Colas"

Minicaso Número 3: "Calidad"