Material Módulo IV Completo

Diplomado en Sistemas de Gestin de la Calidad

Herramientas Bsicas para Herramientas Bsicas para la Calidadla Calidad

Mrida, YucatnNoviembre de 2009

Mdulo 4Mdulo 4

Mtra. Luz Mara Carranza GarcaMtra. Luz Mara Carranza Garca

Diplomado en Sistemas de Diplomado en Sistemas de Gestin de la CalidadGestin de la Calidad


ObjetivoObjetivo

El participante conocer y aplicar las herramientas estadsticas para la mejora de la calidad de los procesos y para la solucin de problemas que surgen durante la operacin de un sistema de gestin de la calidad.


Temario (primer da)Temario (primer da)

1.1. Importancia del Anlisis y solucin de Importancia del Anlisis y solucin de problemasproblemas

2.2. Conceptos bsicos de estadsticaConceptos bsicos de estadstica

3.3. Herramientas para la mejora continua de la Herramientas para la mejora continua de la calidad.calidad.

3.1 Hojas de Verificacin, objetivos y aplicacin3.1 Hojas de Verificacin, objetivos y aplicacin 3.2 Histograma, objetivos y aplicacin3.2 Histograma, objetivos y aplicacin 3.3 Diagrama Causa Efecto, objetivos y 3.3 Diagrama Causa Efecto, objetivos y

aplicacinaplicacin


Temario (segundo da)Temario (segundo da)

3. Herramientas para la mejora continua de la calidad 3. Herramientas para la mejora continua de la calidad 3.4 Diagrama de Pareto3.4 Diagrama de Pareto 3.5 Grficos de control3.5 Grficos de control

3. Herramientas para la mejora continua de la calidad 3. Herramientas para la mejora continua de la calidad 3.6 Grficos de Estratificacin3.6 Grficos de Estratificacin 3.7 Diagrama de Dispersin3.7 Diagrama de Dispersin

Temario (tercer da)Temario (tercer da)


Temario (cuarto da)Temario (cuarto da)

4. Otras Herramientas estadsticas4. Otras Herramientas estadsticas 3.1 Diagrama del rbol de problemas3.1 Diagrama del rbol de problemas 3.2 Diagrama de fuerzas3.2 Diagrama de fuerzas

5. Softwares estadsticos5. Softwares estadsticos


Introduccin


La vida de todo individuo, ya sea laboral, escolar, familiar, etc., conlleva el enfrentamiento a ciertas situaciones que podemos catalogar como problemas, impactando su vida en diferentes aspectos: econmico, emocional, profesional y fsico.

Comparte a tus compaeros un problema que hayas enfrentado

IntroduccinIntroduccin


Las organizaciones, al igual que los individuos, enfrentan da a da diversas situaciones que obstaculizan un buen desarrollo:

La permanencia y crecimiento de la empresa depende de la capacidad de responder a esas situaciones, mediante decisiones oportunas.Una buena decisin, debe partir de un buen anlisis.



Principios dePrincipios deGestinGestin

de la Calidadde la Calidad

Enfoque al cliente

Liderazgo

Participacinpersonal

Beneficiomutuo

Decisiones basadas

en hechos

Mejoracontinua

Enfoquebasado enprocesos

Enfoquede

sistemas

ISO 9000



1. Importancia del Anlisis y Solucin de Problemas

OBJETIVO Identificar la importancia del anlisis y solucin de problemas para el mejor desempeo de los procesos del sistema de gestin de calidad.


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Qu es un problema?Qu es un problema?

Un problema se puede entender como la desviacin que existe entre el desempeo deseado o que debiera ser y el real, que se encuentra en un nivel inferiornivel inferior al deseado o al que debiera ser.


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Un problema se puede entender como la desviacin que existe entre el desempeo deseado o que debiera ser y el real, que se encuentra en un nivel inferiornivel inferior al deseado o al que debiera ser.


DiscrepanciaDiscrepanciaSituacindeseadaSituacinobservada

P R O B L E M A !!! P R O B L E M A !!!



DINMICA INDIVIDUALDINMICA INDIVIDUAL

1. Identifica un problema de un proceso de trabajo1. Identifica un problema de un proceso de trabajo

2. Identifica sus causas2. Identifica sus causas

3. Identifica qu mtodo se utiliz o qu mtodo 3. Identifica qu mtodo se utiliz o qu mtodo utilizaras para su solucinutilizaras para su solucin

4. Menciona cmo afect este problema a las 4. Menciona cmo afect este problema a las personas involucradas, a los resultados del personas involucradas, a los resultados del trabajo, a la universidad y al alumno.trabajo, a la universidad y al alumno.


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Nivel esperado de desempeo(Debiera ser as, pero actualmente no

es de esa manera)

Punto de cambio en el desempeo

Desviacin =Problema =rea de oportunidad

Nivel actual de desempeo

Punto de crisis, necesidad de

cambio inmediato



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Formas erradas de Resolucin de ProblemasFormas erradas de Resolucin de Problemas

Soluciones impulsivas

Apaga fuegos

Aparente solucin inmediata

Problemas complicaciones adicionales


Metodologa para

solucin de problemas

Herramientas de Calidad

Trabajo en equipo

Factores que intervienen en la Solucin de Factores que intervienen en la Solucin de problemasproblemas


LLIVIA DE IDEAS:LLIVIA DE IDEAS:

EN QU PARTE DE LA NORMA ISO 9001:2008 SE REQUIERE LA EN QU PARTE DE LA NORMA ISO 9001:2008 SE REQUIERE LA IDENTIFICACIN Y EL ANLISIS DE PROBLEMAS??IDENTIFICACIN Y EL ANLISIS DE PROBLEMAS??

COMO SE RELACIONA ESTO CON LAS ACCIONES COMO SE RELACIONA ESTO CON LAS ACCIONES CORRECTIVAS??CORRECTIVAS??

CMO SE RELACIONA CON LAS ACCIONES PREVENTIVAS??CMO SE RELACIONA CON LAS ACCIONES PREVENTIVAS??

CMO SE RELACIONA ESTO CON LA MEJORA CONTINUA???CMO SE RELACIONA ESTO CON LA MEJORA CONTINUA???

POR QU ES IMPORTANTE LA MEJOR ACONTINUA DE PROCESOS, POR QU ES IMPORTANTE LA MEJOR ACONTINUA DE PROCESOS, SISTEMAS Y SATISFACCIN DE CLIENTES??SISTEMAS Y SATISFACCIN DE CLIENTES??

CULES SON LAS PARTES INTERESADAS A QUIENES CONVIENE CULES SON LAS PARTES INTERESADAS A QUIENES CONVIENE LA MEJORA CONTINUA??LA MEJORA CONTINUA??


1. Identificar el 1. Identificar el problemaproblema

2. Recopilar y 2. Recopilar y analizar datosanalizar datos

3. Identificar y 3. Identificar y analizar la analizar la causa razcausa raz

4. Identificar 4. Identificar posibles posibles

solucionessoluciones

5. Evaluar los 5. Evaluar los efectosefectos

7. Implementar7. Implementar

8. Evaluar la 8. Evaluar la eficaciaeficacia

6. Seleccionar 6. Seleccionar la mejor la mejor

alternativaalternativa

Metodologa de Solucin de problemasMetodologa de Solucin de problemas


DMAMC

Definir el problema

Medir

Analizar

Mejorar

En qu problema trabajar

Por qu trabajar en ese problema Quin es el clienteRequerimientos del clienteRealizacin del trabajo en la actualidad

Beneficios de una mejora

ObjetivosToma de datosIdentificar las causas reales del problema

Descubre la causa raz

Herramientas de gestin de la calidad

Controlar

Diseo

ImplementacinBenchmarking

Evolucin del proyectoVerificar la estabilidad


2. Conceptos bsicos de estadstica

OBJETIVO Identificar las bases de la estadstica y su aplicacin en el anlisis de procesos y la mejora continua de la calidad.


Es una filosofa de aprendizaje y accin que establece la necesidad de un anlisis adecuado de los datos de un proceso, como una accin indispensable para mejorar su calidad (reducir su variabilidad).

Esta filosofa est basada en los siguientes principios:

Todo el trabajo ocurre en una serie de procesos interconectados.

La variacin existe en todos los procesos y entender y reducir la variacin son claves para el xito.

Pensamiento estadsticoPensamiento estadstico


Es aprendizaje porque relaciona la forma en que la gente toma informacin del proceso y es accin porque relaciona la forma en que la gente responde a esa informacin.

Si la Estadstica se utiliza en forma adecuada se puede conocer y aprender de la realidad, pero esto no debe quedar ah, sino que se debe actuar en consecuencia a ese nuevo aprendizaje.



Es una filosofa de aprendizaje y accin que establece la necesidad de un anlisis adecuado de los datos de un proceso, como una accin indispensable para mejorar su calidad (reducir su variabilidad).

Esta filosofa est basada en los siguientes principios:

Todo el trabajo ocurre en una serie de procesos interconectados.

La variacin existe en todos los procesos y entender y reducir la variacin son claves para el xito.



Las premisas bsicas del pensamiento estadstico, segn Kume (1994), son:

a). Dele mayor importancia a los hechos que a los conceptos abstractos.

b). No exprese los hechos en trminos de sentimientos o de ideas. Utilice cifras derivadas de los resultados especficos de la observacin.

c). Los resultados de las observaciones, acompaados, como estn, por el error y la variacin, son parte de un todo oculto. Encontrar ese todo oculto es la finalidad ltima de la observacin.



La estadstica consiste en la recopilacin, la organizacin, la presentacin, el anlisis y la interpretacin de datos para la toma de decisiones bajo incertidumbre.

LA ESTADSTICA ES UNA CIENCIA DE ACCIN PORQUE PERMITE ENTRE OTRAS COSAS:

Mejorar el control de nuestros procesos. Mejorar el proceso de planeacin y presupuestacin. Administrar los proyectos y programas con menor variacin sobre

las metas. Verificar resultados. Encontrar las variables vitales (en lugar de perderse en

trivialidades). Ser ms efectivos en el diagnstico de los problemas.

Definicin de EstadsticaDefinicin de Estadstica


Ser ms efectivas en la propuesta de soluciones. Generar evidencias. Prevenir crisis y urgencias. Simplificar los procesos. Redisear los procesos. Mejorar los servicios internos y externos. Evaluar la satisfaccin de los clientes.

La estadstica es una rama de la matemtica aplicada. Tiene un enfoque prctico y como toda herramienta del pensamiento, est diseada para facilitar el trabajo. Con la estadstica se puede ser ms efectivo con menor esfuerzo.



Se distingue de las matemticas, ciencia exacta, en que la estadstica es la ciencia de lo incierto y busca establecer lmites a la incertidumbre.

Da conclusiones probables sobre los conjuntos imperfectamente conocidos.

Se apoya sobre leyes del azar y explota al mximo algunas reas en las cuales el azar organizado es muy importante.

No confundir estadstica con estadsticas. En plural la palabra se refiere a los datos concretos que se recopilan. Ejemplo: estadsticas de accidentes, de natalidad, de mortalidad, de quejas, de desercin escolar, de estudiantes titulados, etc.



Los procesos se comunican con nosotros a travs de DATOS.

Para usar la estadstica se debe tener una MENTE ABIERTA y una ACTITUD POSITIVA, para esto hay que considerar:

El proceso es un conjunto de actividades que transforman entradas en salidas.

Los efectos y resultados de los procesos son variables. Hay variacin normal y variacin especial o excepcional en los procesos.

Las personas encargadas de un proceso son quienes tienen mayor conocimiento del mismo; por lo tanto a ellos corresponde estudiar y analizar el proceso para su simplificacin, mejoras o rediseo.

Los dueos de un proceso deben estar facultados para mejorarlo. Para mejorar un proceso es necesario trabajar en equipo. La

creatividad del grupo es mucho mayor que la creatividad individual.

Importancia de la estadsticaImportancia de la estadstica


EstadsticaEstadstica

Estadstica Estadstica descriptivadescriptiva

Clasificacin de la EstadsticaClasificacin de la Estadstica

Se analizan caractersticas de una mu-estra o de una pequea poblacin, se recopilan datos, se organizan y se estudian.

Estadstica Estadstica inferencialinferencial

Se analizan las caractersticas de una muestra representativa para la que se generalizan los resultados obtenidos de la poblacin correspondiente.

INFERENCIA ESTADSTICA Proceso de induccin lgica que permite conocer las caractersticas de una poblacin a partir del anlisis de las mismas en una muestra de esa poblacin.


No es tan importante aprender las frmulas matemticas como aprender a interpretar las herramientas estadsticas, es decir, a desarrollar un pensamiento sistmico y estadstico.

Principales problemas para aplicar la estadstica: Resistencia general hacia la toma de datos. Falsificacin de datos. Mtodo deficiente para recolectar informacin. Transcripcin errnea de los datos y clculos equivocados. Falta de un objetivo claro de porqu y para qu medir.

Importancia de la estadsticaImportancia de la estadstica


Se conoce como media aritmtica, media o promedio. Se denota con el smbolo la media, es el resultado de sumar los datos y de dividir esta suma entre los nmeros de datos sumados.

Es la suma de las observaciones realizadas, dividida entre la cantidad de observaciones correspondientes.

Permite que a un conjunto de datos sobre un mismo asunto se agrupen en torno a un dato central, que en alguna forma representa al conjunto; es decir, hay cifras mayores y menores que el dato central, pero ste los representa a todos.

Frmula:

Medidas de tendencia central.Medidas de tendencia central.Media o promedioMedia o promedio

_X= fx N

_X


Se considera como el punto ms cercano al medio, en una distribucin. Por lo tanto, corta la distribucin en dos partes iguales.

Para determinar la mediana, se ordenan los datos y se localiza el dato central.

Cuando el nmero de casos que se tiene es impar, la media ser el caso que cae exactamente en la mitad de la distribucin.

Frmula: x

MedianaMediana

= N+1 2


Promedio, mediana y modaPromedio, mediana y moda


Si el nmero de casos es par, la mediana se calcula dividiendo entre dos la suma de los nmeros que estn en el centro del ordenamiento.

Moda: Es el valor que aparece con mayor frecuencia.

El dato que ocurri ms nmero de veces. Si varios datos comparten el tener la frecuencia ms grande, entonces cada uno de ellos es la moda.

Mediana y ModaMediana y Moda


Para tener una idea exacta de la forma como se relacionan entre s los datos de un conjunto, no es suficiente identificar su tendencia central; es necesario adems, examinar qu tanto difieren entre s, esto es, qu grado de dispersin existe entre ellos.

La Dispersin de los datos en torno al valor central, esta formada por:

X = Una observacin individual

R = Rango: Es la diferencia entre el dato mayor (M) y el menor(m) R= M-m. Rango del inspector A de 8-5 y 7 para el inspecto B.

Desviacin estndar: Est expresada en las unidades de los valores observados que mide la tendencia a la dispersin de los datos con respecto a la media.

Varianza: Desviacin estndar antes de la raz cuadrada (si los datos son pequeos se usa la varianza).

Medidas de dispersinMedidas de dispersin


Medidas de dispersinMedidas de dispersin


Es la medida de dispersin que proporciona el promedio de desviacin de un conjunto de datos con respecto a un valor central. El valor central generalmente es la media sean X1, X2, X3Xn, n datos (la cantidad de datos n se supone pequea por provenir de una muestra) y aritmtica.

La varianza de estos datos est dada por

S= (X1- X) + (X2 X) + + (Xn X) n - 1

VarianzaVarianza

_X


Desviacin estndar: Es la raz cuadrada de la varianza. Su smbolo es S (sigma) y utiliza toda la informacin relacionada con la dispersin que se da en los datos.

Est expresada en las unidades de los valores observados que mide la tendencia a la dispersin de los datos con respecto a la media.

Refleja la variabilidad de un proceso. Para su clculo se debe utilizar un nmero grande de datos que hayan sido obtenidos en el transcurso de un lapso amplio de tiempo (por lo menos una semana). Se denota con la letra griega sigma.

Frmula S= S

S= (X1- X) + (X2 X) + + (Xn X) n - 1

Desviacin estndarDesviacin estndar



Clculo de la Desviacin estndar en cinco pasos:

Se obtiene el promedio de los datos. Se encuentra la desviacin de cada valor con respecto al promedio; lo

cual se hace restando a cada valor la cantidad promedio. El paso siguiente consiste en resumir esta informacin en un nmero.

Como el promedio de estas desviaciones siempre ser cero, y las desviaciones positivas cancelan siempre a las negativas, se modifican estas desviaciones, elevndolas al cuadrado.

Se encuentra el promedio del cuadrado de las desviaciones sumando todos los valores y dividiendo la suma entre el nmero de datos menos uno.

Se saca raz cuadrada de la cantidad que resulta de esta resta; el resultado es el valor de la desviacin estndar.

Frmula S= S


PARMETRO: Valor numrico especificado en planos, especificaciones o en Normas de un material, parte, componente o producto.

DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS: Es la tabla de valores que muestra la frecuencia con que se repite cada uno de los valores que toma la variable, mostrando a su vez su tendencia central y su distribucin.

Conceptos bsicosConceptos bsicos


Del caso prctico Identificar:

X Promedio Moda Mediana Parmetro Distribucin de frecuencia Rango Desviacin Estndar Varianza

Dinmica de trabajo por equiposDinmica de trabajo por equipos


Se refiere a la diversidad de resultados de un proceso, por causa de una o ms de una de sus variables (mano de obra, medio ambiente, maquinaria, mtodos, materiales y mediciones).

El resultado de todo proceso se debe a la accin conjunta de las 6Ms, por lo que si hay un cambio significativo en el desempeo del proceso, sea accidental u ocasionado, la razn de tal cambio se debe a una o ms de las 6 Ms.

En un proceso, cada una de las 6Ms tiene y aporta su propia variacin. Es por la posibilidad permanente de que ocurran estos cambios y desajustes, por lo que se hace necesario monitorear de manera constante los signos vitales de un proceso.

La VariacinLa Variacin


Ejemplo: medir las caractersticas claves de los insumos, las condiciones de operacin de los equipos,

No todos los cambios en las 6Ms se reflejan en un cambio significativo en los resultados del proceso, ya que habr ciertos cambios que se pueden ver como inherentes al funcionamiento del proceso mismo (causas comunes), y habr otros cambios que se deben a una situacin particular y atribuible (causas especiales).

Por ello es necesario que el monitoreo se realice de una forma objetiva y eficaz, y una forma de hacerlo es apoyndose en las tcnicas del control estadstico, para decidir cul es la reaccin o accin adecuada de acuerdo al tipo de cambio, que puede ser desde no hacer ningn cambio o ajuste, realizar cambios menores o de plano generar un proyecto de mejora para lograr los resultados deseados.



Causas comunes, son causas de variacin controlable.La variacin controlada se caracteriza porque a travs del tiempo, sigue un

patrn consistente y estable. Este tipo de variacin existe cuando se ven resultados que el proceso arroja en un mismo da de trabajo pero a diferentes horas: las primeras horas, durante el transcurso del da y al finalizar la tarde.

Causas especiales, causas de variacin fuera de control. La variacin fuera de control se caracteriza porque el proceso no se comporta

de acuerdo con un patrn consistente y estable, sino que cambia en forma impredecible.

Ejemplo: el proceso de manejo en carretera est controlado mientras no suceda algo imprevisto, pero de repente se poncha una llanta o se atraviesa un animal y sale de control ante un imprevisto.



Por ello es necesario que el monitoreo se realice de una forma objetiva y eficaz, y una forma de hacerlo es apoyndose en las tcnicas del control estadstico, para decidir cul es la reaccin o accin adecuada de acuerdo al tipo de cambio, que puede ser desde no hacer ningn cambio o ajuste, realizar cambios menores o de plano generar un proyecto de mejora para lograr los resultados deseados.



Est presente en todo proceso . Es predecible

Se debe a la combinacin de pequeas variaciones inevitables en los insumos: mano de obra, mtodos, mquinas, materiales y medio ambiente.

Comprende el 85% de la variacin total que muestra el proceso.

Reducir la variacin normal solo puede lograrse actuando sobre los insumos del proceso. Requiere la accin de la Gerencia. Al reducirse la variacin normal, el proceso mejora.

Un proceso que solamente exhibe variacin normal, es llamado un Proceso Estable

La Variacin normal La Variacin normal


Ocurre extraordinariamente en un proceso. Es impredecible

Se debe a causas especficas, singulares y concretas y no al efecto combinado de mltiples contribuciones de varias causas.

Comprende el 15% de la variacin que se observa en los procesos.

Al encontrarla, es necesario hacer una investigacin con el propsito de encontrar sus causas para incorporarlas o eliminarlas del proceso, dependiendo si la variacin anormal es beneficiosa o perjudicial .

La Variacin anormal La Variacin anormal


En la variacin anormal la accin a tomar ( investigar las causas + incorporacin o eliminacin de las mismas ) solo puede ser iniciada por las personas que estn directamente vinculadas al proceso.

LA VARIACIN NORMAL ES SIEMPRE MALA

LA VARIACIN ANORMAL PUEDE SER BUENA O MALA



Caracterstica a medir

Variacin Normal85%

Variacin Anormal 15%

Aprovechamiento acadmico

Variacin debida al proceso enseanza aprendizaje:

Materiales didcticos, equipo de entrenamiento, habilidades didcticas de profesores, proceso enseanza aprendizaje, procesos de evaluacin

Variacin debida a cambios en el proceso de enseanza aprendizaje:

Fallo en el fluido elctrico, profesores nuevos sin entrenamiento, ausentismo no programado, paros, huelgas, desastres naturales.

Cantidad de alumnos inscritos

Variaciones debidas al Sistema de Difusin y promocin de carreras :

Promotores, tcnicas de difusin, precios, economa, trmites de inscripcin,

competencia

Efectos de Elementos Nuevos en el Sistema de difusin y promocin de carreras: Baja de precios de la competencia, entrenamiento adicional a promotores, competidor en huelga.

Tiempo de entrega de boletas de

calificaciones y documentacin a la coordinacin correspondiente

Variaciones debidas al sistema de trabajo individual de profesores:

Cantidad de alumnos a evaluar, cantidad de trmites que elaborar y entregar, mtodo y va de entrega.

Cambios en la rutina Diaria:Cambios importantes en el mtodo de trmites, Se recibi la Orden muy tarde, Demasiadas evaluaciones de emergencia

Ejemplos de variacin en procesos Ejemplos de variacin en procesos educativoseducativos


Es la habilidad que tienen los procesos para cumplir con las especificaciones del cliente o las normas preestablecidas.

Cp 1.33 Muy Bueno 1.33 > Cp = 1.0 Adecuado Cp < 1.00 malo.

Capacidad de un procesoCapacidad de un proceso


3. Herramientas para la mejora continua de la

calidad.

OBJETIVO Conocer las generalidades de las herramientas para la mejora de la calidad y elaborar una lista de verificacin de las principales causas de un problema detectado en uno de los procesos en que participa.


El camino hacia la Calidad Total adems de requerir el establecimiento de una filosofa de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad, demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza da a da.

Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de produccin y/ prestacin del servicio (procesos de realizacin), reducir los defectos y adems mejorar los niveles estndares de actuacin.

Herramientas para la mejora de la calidadHerramientas para la mejora de la calidad


Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido comn, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad.

De all la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Adems es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadsticas siguiendo un procedimiento sistemtico y estandarizado de solucin de problemas.

Herramientas de la mejora de la calidadHerramientas de la mejora de la calidad


Existen Siete Herramientas Bsicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el anlisis y solucin de problemas operativos en los ms distintos contextos de una organizacin.

Hoja de control (Hoja de recogida de datos) Histograma Diagrama de pareto Diagrama de causa efecto Estratificacin (Anlisis por Estratificacin) Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersin) Grfica de control



La experiencia de los especialistas en la aplicacin de estas Herramientas Estadsticas seala que bien aplicadas y utilizando un mtodo estandarizado de solucin de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.

En la practica estas herramientas requieren ser complementadas con otras tcnicas cualitativas y no cuantitativas como son: La lluvia de ideas (Brainstorming) La Encuesta, la Entrevista Diagrama del rbol, Matriz de Seleccin de Problemas, Anlisis de fuerzas



HERRAMIENTA UTILIDAD

Hoja de verificacin Para reunir datos en la observacin de las muestras.

Diagrama de Pareto Muestra la importancia relativa de todos los problemas o condiciones para seleccionar un punto de inicio para la solucin de problemas.

Diagrama de causa y efecto

Permite explorar y mostrar todas las causas posibles de un problema.

Histograma Muestra la distribucin de datos graficados con barras.

Diagrama de dispersin Muestra lo que le sucede a una variable cuando otra cambia.

Estratificacin Clasifica los datos disponibles por grupos con similares caractersticas denominndoles estrato, en funcin de la situacin particular de que se trate

Grfico de control Para saber si la variabilidad de un proceso se debe a causas aleatorias o asignables y si est bajo control.

Herramientas de la CalidadHerramientas de la Calidad


HERRAMIENTA UTILIDAD

rbol de Problemas Apoya la definicin del problema al mostrar grficamente el problema, sus causas y efectos.

5 Por qu? Permite identificar la causa raz de un problema.

5 Ws y 1 H Permite identificar datos importantes para la solucin de problemas.

Diagrama de Matriz Facilita la identificacin de relaciones que pudieran existir entre dos o ms factores.

Matriz FODA Permite vislumbrar la situacin actual de la institucin, identificando aquellos factores que pueden apoyar u obstaculizar la solucin del problema planteado.

Anlisis del campo de fuerzas

Permite identificar fuerzas impulsoras u obstaculizadoras para la solucin de problemas

Anlisis de modo y efecto de fallas

Herramientas de la CalidadHerramientas de la Calidad


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Es una enumeracin de elementos dispuestos en un orden determinado: secuencia de inspeccin, pasos secuenciales de un proceso, lista de materiales por orden de uso, etc.Herramienta sencilla para recabar datos y comprender que tan frecuentemente ocurren ciertos eventos.

PROPSITO Se emplea para evitar la omisin de pasos en procedimientos largos complicados o para probar si est completa una lista de materiales que deben usarse o actividades que deben cumplirse.

Se utiliza para recolectar datos y analizar los procesos, de modo que sea posible identificar, aclarar o corregir los problemas, medir los procesos para determinar la capacidad y controlarlos para que operen de la manera esperada. Proporcionan registros histricos.

3. Herramientas para la mejora continua de la 3. Herramientas para la mejora continua de la calidad. calidad. Hojas de VerificacinHojas de Verificacin


a). Hoja de registro de datos

Tiempo de espera(Minutos)

f

0 3030- 6060- 7575- 90

IIII IIIIII IIII IIIII IIII IIIIIII I

711136

TOTAL 37



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b). Hoja de localizacin

x

x

HOJA DE LOCALIZACIN DE DEFECTOSMODELO DG0038491

FECHA DE VERIFICACIN

______________________

VERIFICADOR

______________________

COMENTARIOS: Manija floja

Sensor superior no prende



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c). Lista de Verificacin

MOTOR DE GENERADOR

FECHA _________________

ORDEN DE SERVICIO_____________________ HORA________

FACTOR NORMAL FALTA

Agua ( ) ( )

Gasolina ( ) ( )

Aceite de motor ( ) ( )

Observaciones__________________________________________

Asesor de Servicio_______________________________________



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c) Lista de Verificacin

Entrega de correspondenciaFecha:______ Ruta______ Responsable_____________ Unidad_____

Direccin Folio Entrega ObservacionesSI NO

Insurgentes Nte. 403 Col. Industrial

0016 X

Montevideo 117-3 Col. Lindavista

0137 X No se encontr al destinatario.

Cerrada de Girasoles 33 Col. Cruces

0451 X La direccin no existe.



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Ventajas

Es un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier rea de la organizacin.

Las Hojas de Verificacin reflejan rpidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos.



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Utilidad

En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los sntomas de un problema, como en la investigacin de las causas o en la obtencin y anlisis de datos para probar alguna hiptesis.

Tambin se usa como punto de partida para la elaboracin de otras herramientas, como los Grficos de Control.



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Elaborar Hojas de Verificacin para las siguientes situaciones:

hoja de registro de las calificaciones de los estudiantes,

las listas de asistencia de los grupos que integran la escuela,

el registro de los datos personales del alumno y de los padres de familia, el

registro de asistencia de los profesores, entre otros.

ACTIVIDAD GRUPALACTIVIDAD GRUPAL


4. Diagrama de Causa Efecto (Ishikawa), objetivos y

aplicacin

OBJETIVO Elaborar un Diagrama de Causa Efecto relacionado con uno de los procesos del Sistema de Gestin de Calidad.


Qu es?Es un grfico que muestra la relacin sistemtica entre un resultado fijo y sus causas. Identifica y organiza las posibles causas raz de un problema.

Una representacin de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto).

Su objetivo es Expresar en forma grfica el conjunto de factores causales que intervienen para que se produzca un producto o servicio no conforme, y comprender la forma en que aquellos se interrelacionan.

Diagrama de Causa Efecto, Ishikawa o de Diagrama de Causa Efecto, Ishikawa o de Espina de PescadoEspina de Pescado


El diagrama de causa - efecto por su forma recibe el nombre de

Esqueleto de pescado, en el cual la espina dorsal es el camino que

conduce a la cabeza del pescado que es el producto, servicio, no

conformidad o problema que se desea analizar; las espinas o flechas

que la rodean, indican los factores principales y subfactores que

intervienen.

CAUSAS EFECTO (problema)

Diagrama de Causa Efecto, Ishikawa o de Diagrama de Causa Efecto, Ishikawa o de Espina de PescadoEspina de Pescado


MEDIO AMBIENTE MANO DE OBRA

MAQUINARIA Y EQUIPO METODO DE TRABAJO

MATERIA PRIMA

EFECTO

CAUSA PRINCIPAL

CAUSA PRINCIPALCAUS PRINCIPAL

CAUSA PRINCIPALCAUSA PRINCIPAL

SUB-CAUSAS

SUB-CAUSAS

Diagrama de Causa EfectoDiagrama de Causa Efecto


1.- Identificar el problema (efecto) creando una frase que describa el problema seleccionado en trminos que describan el problema especfico, dnde y cundo ocurre, y su alcance, y registrarlo en la parte extrema derecha enmarcado en un recuadro que en ocasiones se define como la cabeza de pescado ,y dejar espacio para el resto del diagrama hacia la izquierda,

2.- Dibujar las espinas principales; stas representan las entradas al proceso, recursos o factores causales.

3.- Anotar todas las posibles causas (lluvia de ideas). Una forma comn, es identificar los factores causales de acuerdo a la categora a la que pertenecen:

Pasos para elaborar un Diagrama de Causa Pasos para elaborar un Diagrama de Causa EfectoEfecto


1. Elabore un enunciado del efecto o problema (que se soporte con datos).

2. Determine categoras principales de las causas. Identifique las seis espinas mayores.

3. Prepare el diagrama, colocar en la cabeza del pescado el efecto o problema enunciado previamente.

4. Identificar causas en cada categora por niveles, relacionadas con cada espina mayor, respondiendo a la pregunta Cmo es que esta espina mayor causa que el efecto bajo investigacin ocurra?, elaborando una lista y colocndolas en flechas que apunten a la espina mayor y as sucesivamente hasta localizar en todos los niveles.

Pasos para elaborar un Diagrama de Causa EfectoPasos para elaborar un Diagrama de Causa Efecto


1. Identificar las causas raz potenciales. Cuando no se ocurran ms causas al grupo, entonces se identificarn las ms probables, esto puede ser por consenso, por tcnica de grupo nominal, el voto, la ponderacin, siendo la ms valiosa al uso de datos existentes o la verificacin.

Pasos para elaborar un Diagrama de Causa EfectoPasos para elaborar un Diagrama de Causa Efecto


MANO DE OBRA: Las distintas habilidades de

los empleados as como la falta de capacitacin y

actualizacin continua pueden influir grandemente

en la calidad del servicio proporcionado. O bien,

problemas de actitudes, falta de colaboracin,

ausentismo, poca motivacin, etc.

Las 6 Ms del Diagrama de Causa - EfectoLas 6 Ms del Diagrama de Causa - Efecto


LOPEZ RIOS Sistemas e Ingeniera S.A. de C.V.

LAS MATERIAS PRIMAS: Son los insumos

necesarios para producir el servicio, pueden ser

datos, informacin, solicitudes, documentos, etc. Al

faltar alguno de ellos o contener errores se puede

producir un servicio no conforme.




MAQUINARIA Y EQUIPO: Identificar los

recursos necesarios para producir el servicio, ya sea

que el equipo no funcione en forma ptima o que el

software no sea el adecuado, el resultado podr

producir algn problema de calidad.




MTODOS DE TRABAJO: Los mtodos de

trabajo pueden no estar establecidos, o ser

demasiado complicados, o procedimientos

incompletos, etc.



Bajo rendimiento escolar

Mano de obra (Personal escolar)

Medio ambienteMaquinaria y materiales

Mtodos de enseanza aprendizaje

Polticas de imparticin de contenidos acadmicos de Planes Educativos

Polticas de disciplina y normas

Material y equipo DidcticoInsuficiente

Softwares Poco funcionales

Falta de mantenimiento preventivo Baja calidad de

Materiales didcticos

Exceso de Trabajo para cada profesor

Habilidadesdidcticas de profesores

Libertad de ctedra y Falta de estandarizacin de mtodos de E-A de cada carrera

Inefectivos mtodos de evaluacin de objetivos especficos y generales por materia

Equipo obsoleto

Maquinaria descompuesta

Espacios fsicosreducidos

Disciplina y motivacinDel alumno

FondosDel alumno y familia insuficientes

Falta de compromiso y enfoque e mejora continua de profesores

Presupuesto insuficientepara programas educativos

Mtodos internos de seguimiento de competencias y actualizacin de profesores

Polticas externas de capacitacin y actualizacin de profesores

Ausentismo no programado de profesores

Polticas de evaluacin de programas acadmicos

Imparticin de clases Con poco apego aObjetivos de aprendizaje

Metodologas grupales e individuales utilizadas por el profesor no generan aprendizaje significativo

Plantilla insuficiente de Profesores competentes

Las Ms del Diagrama de Causa - EfectoLas Ms del Diagrama de Causa - Efecto


MEDIO AMBIENTEMANO DE OBRA

MAQUINARIA Y EQUIPO

METODO DE TRABAJO

MATERIA PRIMA

MANEJO DE MATERIAL

METALURGICO

VARIACIONENTRADAS

DIMENSIONES

QUIMICO

DISPOSITIVOS

HERRAMIENTAS

MAQUINARIA

HUMEDAD

MANTTO

PREVENTIVOVARIACION DE LA

OPERACION

COMUNICACION

ENTRENAMIENTO

EXPERIENCIA

TEMPERATURA

LIMPIEZA

ILUMINACION

MEJORA CONTINUA

INSTRUCCIONES

ERGONOMICASPOLITICAS EXTERNAS Y MEDICION DELSISTEMA

EQUIPO DE TRABAJO DE MEJORA CONTINUA

EQUIPO DE

TRABAJO PUESTA A PUNTO

Las Ms del Diagrama de Causa - EfectoLas Ms del Diagrama de Causa - Efecto


Conversin de variables defectuosas en acciones de Conversin de variables defectuosas en acciones de mejoramejora


CMO QUEDRA UN DIAGRAMA ISHIKAWA A PARTIR DEL SIGUIENTE PROBLEMA??

El alumnado se queja de prdidas de clase y programas acadmicos incompletos

DINMICA POR EQUIPOS Identifique el objetivo de uno de los procesos del SGC en

que interviene. Piense en un problema que se est presentando en ese

proceso. Elabore un diagrama de causa efecto

DINMICA GRUPALDINMICA GRUPAL


5. Estratificacin, objetivos y aplicacin

OBJETIVO Comprender el principio de estratificacin como base para la aplicacin de herramientas de calidad, y lo aplicar en la diagramacin correspondiente.


87

Para rastrear causas que originan los comportamientos que se busca comprender dentro de un problema, es necesario analizar todo en forma estratificada.

Agrupando la informacin conforme a un comn denominador. Los totales promedios contienen informacin escondida acerca de la dispersin y sus fuentes.

EstratificacinEstratificacin

Separar y agrupar la informacin, es decir, estratificar de todas las

formas posibles revelar como se presenta la dispersin y cules

son sus causas


88

Es analizar problemas, fallas, quejas o datos clasificndolos de cuerdo con los factores que se piensa pueden influir en la magnitud de los mismos.

Es un mtodo consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con similares caractersticas denominndoles estrato, en funcin de la situacin particular de que se trate, pudiendo establecerse estratificaciones con respecto a:

Personal, por edad, experiencia, nivel acadmico, sexo o turno Mtodos de trabajo, procedimientos, condiciones de operacin.



89

Maquinaria, equipo (por mquina, modelo, tipo, vida o condicin de operacin). Materiales, insumos reas de gestin, departamentos, secciones Tiempo de produccin o prestacin de un servicio: turno, da, semana, noche, mes. Entorno Localizacin geogrfica



90

La estratificacin es una poderosa estrategia de bsqueda que facilita entender cmo influyen los diversos factores o variantes que intervienen en una situacin problemtica, de forma que se puedan localizar diferencias, prioridades y pistas que permitan profundizar en la bsqueda de verdaderas causas de un problema.

Ejemplo 1:

Para esto se estratifican los alumnos por carrera, nivel socioeconmico, edad, sexo, localidad, alumnos que trabajan y los que no y las causas por las que ellos consideran que no se titulan.



91

Ejemplo 2:

Para disminuir el ausentismo en una empresa, en lugar de dirigir campaas o programas generalizados sera mejor centrarlos en los trabajadores, departamentos o turnos con mayor porcentaje de ausencias, lo cual se podra encontrar agrupando (estratificando) a trabajadores, departamentos o turnos de acuerdo con su porcentaje de faltas. Algo similar puede decirse respecto a problemas como accidentes de trabajo, rotacin, etc.

En todas las reas o tipos de procesos resulta de utilidad clasificar los problemas o las mediciones de desempeo, de acuerdo con cualquier factor que pueda ayudar a direccionar de una mejor manera la accin de mejora.



92



93



94



95



CMO ESTRATIFICARA EL SIGUIENTE PROBLEMA

En una universidad se tiene inters de evaluar cules son los problemas ms importantes por los que la mayora de alumnos que egresan no se titulan.



6. Histogramas, objetivos y aplicacin

OBJETIVO Elaborar un Histograma relacionado con las causas de un problema detectado


Grfica que permite visualizar la tendencia central, la dispersin y la forma de la distribucin de un conjunto de datos.

Para trabajar con histogramas es necesario conocer primero cmo se organizan los datos, para este fin se construyen las tablas llamadas Distribucin de frecuencias.

Tabla de distribucin de frecuencias: Herramienta que analiza la distribucin de unos datos clasificndolos por su magnitud, se divide el rango de variacin en cierta cantidad de intervalos y despus se cuentan los datos que estn en cada intervalo.

HistogramaHistograma


1. Rena los datos sobre los indicadores que sern analizados.

2. Identifiquen los valores mximos y mnimos. Reste el mnimo del mximo para llegar a la escala global.

3. El numero ideal de barras en un histograma es de aproximadamente 10, por consiguiente, elija el ancho que sea aproximado a 10 barras. Por ejemplo, si un indicador el porcentaje mximo es de 85 y la mnima de 35 la gama de 50. Para llegar a diez barras el ancho deber ser establecido en 5.

4. Sume las ocurrencias dentro de cada ancho de barra.

5. Dibuje el histograma



Valor mximo del indicador = 85%Valor mnimo del indicador = 35%Gama de Datos 85-35=50Ancho de Barra 50/10 =5

Gama de datos de los

indicadores

Numero de indicadores

35-40 1

41-45 2

46-50 2

51-55 3

56-60 3

61-65 5

66-70 8

71-75 4

76-80 2

81-85 1

Histograma de resultados

0

2

4

6

8

35-40

44-45

46-50

51-55

56-60

61-65

66-70

71-75

76-80

81-85

Rango de Porcentaje

No.

de

Ocu

rren

cia

Numero de indicadores



Inicie con una serie desorganizada de nmeros tal como la siguiente:

9.9 9.3 10.2 9.4 10.1 9.6 9.9 10.1 9.8 9.8

9.8 10.1 9.9 9.7 9.8 9.9 10.0 9.6 9.7 9.4

9.6 10.0 9.8 9.9 10.1 10.4 10.0 10.2 10.1 9.8

10.1 10.3 10.0 10.2 9.8 10.7 9.9 10.7 9.3 10.3

9.9 9.8 10.3 9.5 9.9 9.3 10.2 9.2 9.9 9.7

9.9 9.8 9.5 9.4 9.0 9.5 9.7 9.7 9.8 9.8

9.3 9.6 9.7 10.0 9.7 9.4 9.8 9.4 9.6 10.0

9.3 9.6 9.7 10.0 9.7 9.4 9.8 9.4 9.6 10.0

10.3 9.8 9.5 9.7 10.6 9.5 10.1 10.0 9.8 10.1

9.6 9.6 9.4 10.1 9.5 10.1 10.2 9.8 9.5 9.3

10.3 9.6 9.7 9.7 10.1 9.8 9.7 10.0 10.0 9.5

9.5 9.8 9.9 9.2 10.0 10.0 9.7 9.7 9.9 10.4

9.3 9.6 10.2 9.7 9.7 9.7 10.7 9.9 10.2 9.8

9.3 9.6 9.5 9.6 10.7

Metodologa de obtencin del HistogramaMetodologa de obtencin del Histograma


Cuente el nmero de datos en la serie. Para el ejemplo mostrado arriba es de 125 datos (n=125).

Determine el rango, R, de los datos. El rango es la diferencia entre el valor ms grande y el ms pequeo del conjunto de datos. En nuestro caso, el rango es igual a 10.7 menos 9.0, as que R = 1.7.

Divida el valor del rango entre un cierto nmero de clases referidas como K. La tabla es una gua que nos muestra para diferentes cantidades de datos el nmero recomendado de clases a utilizar. Para nuestro ejemplo, se recomienda usar entre 7 y 12 clases. Tomaremos K = 10.



Determine el intervalo H, de la clase. Una frmula adecuada para hacer esto es la siguiente.

H = R / K = 1.7 / 10 = 0.17

En este caso, como en la mayora, es conveniente redondear H a un nmero adecuado para nuestros propsitos; 0.20 parece serlo; no olvide que este intervalo debe ser constante a travs de toda la distribucin de frecuencias.



Determine los lmites de Clase. Los lmites de clase deben estar a un lugar decimal ms que los datos actuales y deben terminar en 5. en nuestro ejemplo, la medicin ms pequea fue 9.0 por lo que debemos de fijar el lmite de clase (0.05) en 8.95 y finalmente agregar a este nmero el intervalo de clase H calculado en el paso anterior, es decir 0.20.

Repetir sucesivamente la misma operacin de adicin a los nuevos valores obtenidos hasta alcanzar el nmero de clases seleccionado de la tabla contenida en el nmero 3, en este caso 10. los valores obtenidos despus de ejecutar adecuadamente las instrucciones anteriores a nuestros ejemplo son los siguientes: 8.95, 9.15, 9.35,.10.75.



Construya una tabla de frecuencias basada en los valores obtenidos (/nmero de clases, intervalo de clase y lmite de clase).

La tabla de frecuencias es actualmente un Histograma en forma tabular. Una tabla de frecuencias basada en los datos de nuestro ejemplo es la siguiente:

Clase Lmite de Clase Valor medio

Frecuencia Total

1 9.00 9.19 9.1 I 1

2 9.20 9.39 9.3 llll llll 9

3 9.40 9.59 9.5 llll llll llll I 16

4 9.60 9.79 9.7 llll llll llll llll llll ll 27

5 9.80 9.99 9.9 llll llll llll llll llll llll l 31

6 10.00 10.19 10.1 llll llll llll llll lll 23

7 10.20 10.39 10.3 llll llll ll 12

8 10.40 10.59 10.5 ll 2

9 10.60 10.79 10.7 Llll 4

10 10.80 10.99 10.9 0



El histograma nos muestra una vista rpida de la distribucin de la caracterstica medida. El histograma de nuestro ejemplo es mostrado abajo.

0

5

10

15

20

25

30

35

9.1 9.3 9.5 9.7 9.9 10.1 10.3 10.5 10.7 10.9Espesor (milimetros)

Frec

uenc

ia



Si es profesor de una o ms materias, con los siguientes datos de las calificaciones de un grupo de alumnos construya un histograma.


8.5 9 10 7.6 9.9 9.6 9.9 10 7.5 7

8.4 7.7 9.9 9.7 10 9.9 7.6 6.8 9.7 9.4

9.6 10 9.8 9.9 10 7.6 8.2 8.8 9.0 9.8

10 8.3 8.5 8.8 9.8 7.8 9.9 7.8 9.3 8.8

9.9 9.8 8 9.5 9.9 9.3 7.0 7.3 7.5 9.7

9.9 9.8 9.5 9.4 8 9.5 9.7 9.7 9.8 9.8

9.3 9.6 9.7 10.0 9.7 9.4 9.8 9.4 9.6 10


Si es coordinador de carrera o recibe reportes de profesores, con los siguientes datos sobre tiempos de demora (en das hbiles) que tardan los profesores en entregar sus informes completos, construya un histograma.


2 3 8 1 3 3 7 6 3 4

5 5 2 1 2 7 7 5 9 3

2 1 1 3 5 5 5 3 2 7

6 2 2 3 1 2 3 2 2 1

9 11 4 3 7 7 6 5 1 1

2 4 4 6 2 1 1 3 2 3

8 1 3 3 4 2 1 1 3 2


7. Diagrama de Pareto, objetivos y aplicacin

OBJETIVO Elaborar un Diagrama de Pareto relacionado con uno de los procesos del Sistema de Gestin de Calidad.


Recibe el nombre por el economista italiano V. Pareto (1848 1923), que al analizar la distribucin de la posesin de la riqueza, encontr que pocas personas tenan la mayor parte de la riqueza y visceversa, en lo que se denomina la ley de Pareto,.

El Dr. Juran aplic esta ley a la produccin para el anlisis de los defectos de un producto pocas causas originan la mayor parte de los problemas.

Se le conoce como la ley del 80 20 donde el 20 % de las causas de un problema, representan el 80% de su efecto , por lo que es fundamental detectar y eliminar aqullas causas importantes para obtener un gran beneficio, otro ejemplo: el 20 % de mis clientes me reporta el 80 % de mis ganancias

Diagrama de Preto. Ley del 80 20Diagrama de Preto. Ley del 80 20


Principio de Preto. Ley del 80 20Principio de Preto. Ley del 80 20


Un diagrama de Pareto es una grfica que representa en forma ordenada en cuanto a importancia o magnitud la frecuencia de la ocurrencia de las distintas causas de un problema.

El objeto de analizar un diagrama de Pareto es identificar las causas principales, y en funcin de ello, establecer un orden de importancia permitiendo un mejor aprovechamiento de los recursos , canalizando eficazmente los esfuerzos del equipo de trabajo para atacar las causas ms importantes.

Diagrama de Preto. Ley del 80 20Diagrama de Preto. Ley del 80 20


113

Ayuda a concentrarse en las causas que tendrn mayor impacto en caso de ser resueltas, proporcionando una visin simple y rpida de la importancia relativa de los problemas.

Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras.

Su formato altamente representativo proporciona un incentivo para seguir luchando por ms mejoras.

Utilidad

Determinar cul es la causa clave de un problema, separndola de otras presentes pero menos importantes.

Permite contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes. Pueden ser utilizados tanto para investigar efectos como causas.

Ventajas y utilidad del diagrama de PretoVentajas y utilidad del diagrama de Preto


Seleccione los problemas a ser comparados y ordnelos por categora de acuerdo a lo siguiente:

Lluvia de ideas: por ejemplo, Cules son los princpiales problemas del proceso acadmico?

Utilizando los Datos Existentes, por ejemplo: Para establecer las reas problemticas ms importantes veamos los reportes de calidad generados durante el mes pasado por el proceso acadmico

Pasos para elaborar un Diagrama de PretoPasos para elaborar un Diagrama de Preto


Seleccione la unidad de medicin del patrn de comparacin, por ejemplo: el costo anual, la frecuencia, peso, ventas, etc.

Seleccione el perodo de tiempo a ser estudiado, por ejemplo: 8 horas, 8 das, 8 semanas, etc.

Rena los datos necesarios de cada categora, por ejemplo: El defecto A ocurri X veces en los ltimos 6 meses, o bien El defecto B cost X cantidad en los 6 meses, etc.



Compare la frecuencia o costo de cada categora respecto a las dems, por ejemplo:

El defecto A ocurri 75 veces; El defecto B ocurri 107 veces; El defecto C ocurri 35 veces,

o bien El costo anual del defecto A es de $750, 000 y del defecto B es de $535,000.



Enumere en orden decreciente de frecuencia o costo y de izquierda a derecha sobre el eje horizontal las diferentes categoras; las categoras que contengan menos artculos pueden ser combinadas en la categora denominada otros la cual es colocada al extremo derecho de la clasificacin.

Arriba de cada categora o clasificacin dibuje una barra cuya altura represente la frecuencia o costo de esa clasificacin.

Observaciones Adicionales:Frecuentemente los datos representativos a las frecuencias o a los

costos de las categoras son representados en el eje vertical izquierdo y su respectivo porcentaje en el eje vertical derecho.



Observaciones Adicionales:

Desde la esquina superior derecha de la barra ms alta y movindose de izquierda a derecha a travs de las categoras se puede trazar una lnea que nos muestre la frecuencia acumulada de las categoras. Haciendo esto podramos contestar preguntas tales como Cunto del total es representado por las tres primeras categoras?



119

Ordenar de

mayor a menor



120

Magnitud del error

Magnitud del efecto total

X 100



121



122



123



CMO QUEDRA UN DIAGRAMA PARETO A PARTIR DE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA ANTERIOR ANALIZADO CON

ISHIKAWA?

El alumnado se queja de prdidas de clase y programas acadmicos incompletos

Elabore el Diagrama Pareto de esas causas.

DINMICA GRUPAL POR EQUIPOSDINMICA GRUPAL POR EQUIPOS


8. Grficos de Control, objetivos y aplicacin

OBJETIVO Elaborar un Grfico de Control de uno de los procesos en que participa dentro del Sistema de Gestin de Calidad.


CONTROL

ES EL CONJUNTO DE ACTIVIDADES PLANEADAS PARA LOGRAR UNA META,

OBJETIVO O NIVEL DESEADO


La Grfica de Control es una herramienta que permite La Grfica de Control es una herramienta que permite hacer un hacer un anlisis sobre el comportamiento del procesoanlisis sobre el comportamiento del proceso y poder investigar y poder investigar las causas de un comportamiento las causas de un comportamiento

anormalanormal

Grficos de ControlGrficos de Control


SON GRAFICAS POLIGONALES QUE MUESTRAN EN EL TIEMPO EL ESTADO DEL PROCESO Y EN ELLA SE

MARCAN LOS RESULTADOS DE LA VARIABLE OBSERVADA EN UN ESQUEMA PREVIAMENTE

PREDETERMINADO.



EXISTEN DIFERENTES GRAFICAS DE CONTROL EN FUNCION DE LA VARIABLE A OBSERVAR Y DEL PROCESO A

CONTROLAR

VARIABLE A OBSERVAR

PROCESO A

CONTROLAR

GRFICA DE CONTROL



Un grfico de control es una herramienta estadstica utilizada para evaluar la estabilidad de un proceso distinguiendo las causas de variacin.

Los grficos de control fueron ideados por Shewhart durante el desarrollo del control estadstico de la calidad.

Ventajas

Permiten distinguir entre causas aleatorias y especficas de variacin de los procesos, como gua de actuacin de la direccin, adems son tiles para vigilar la variacin de un proceso en el tiempo, probar la efectividad de las acciones de mejora emprendidas, as como para estimar la capacidad del proceso



Utilidad

Ayudan a la mejora de procesos, de forma que se comporten de manera uniforme y previsible para una mayor calidad, menores costes y mayor eficacia.



Grfica X-R (medias y rangos).

Grfica X-S (medias y desviaciones estndar).

Grfica C (nmero de defectos por unidad con un tamao de muestra constante).

Grficos de Control por Variable (cuantitativo)Grficos de Control por Variable (cuantitativo)


Grfica U (para muestra variable).

Grfica np (Porcentaje de defectos, tamao de muestra constante).

Grfica p (para muestra variable).

Grficos de Control por Variable (cuantitativo)Grficos de Control por Variable (cuantitativo)


Es simplemente un grfico de desarrollo con lmites de control estadsticamente determinados;

lmites de control superior LCSlmite de control inferior LCI

Se colocan equidistantes a ambos lados de la lnea que indica el promedio de un proceso.



lmites de control superior LCS y/o lmite superior especificado o LSE

lmite de control inferior LCI y/o lmite inferior especificado o LIE

Se colocan equidistantes a ambos lados de la lnea que indica el promedio de un proceso.

Los lmites de Control Superior e Inferior deben ser calculados estadsticamente. No los confunda con los lmites de especificaciones ya que stos estn basados en los requerimientos del producto.



La administracin controla la variacin natural entre los lmites de control.

Asegrese de seleccionar el tipo de grfico adecuado para la situacin apropiada.

Los datos deben ser registrados en la secuencia en que son obtenidos, de otra forma no seran tiles.

No cambie el proceso mientras est obteniendo los datos; stos deben reflejar la situacin real del proceso.



Calcular la fraccin de unidades no conformes, "p"

Para cada muestra se registran los siguientes datos:

- El nmero de unidades inspeccionadas "n".

- El nmero de unidades no conformes.

- La fraccin de unidades no conformes "p" segn la frmula:

p = (unidades no conformes / n) 100



Calcular los Lmites de ControlCalcular la fraccin media de unidades no conformes pp = (p1 + ..... + pN)/Npi = fraccin de unidades no conformes de la muestra iN = nmero de muestras

Calcular el Lmite de Control Superior LCSP- Calcular el tamao medio de las muestras nn = (n1 +... + nN)/N- Calcular el valor de LCSP segn la frmula:LCSP = p + 3np(100 - p)

Calcular el Lmite de Control Inferior LCIP segn la frmula:LCIP = - p - 3np(100 -



Grfica de Control Normal

Pasos para elaborar Grficos de Control Pasos para elaborar Grficos de Control X-R


Corridas Anormales: Cuando se tiene 7 o ms puntos consecutivos de un lado u otro de la grfica



ELNUMEROCONSECUTIVODEPUNTOSARRIBAOABAJODELALINEACENTRALESLLAMADALONGITUDDELACORRIDA.SILALONGITUDDELACORRIDAESMASDE7PUNTOS,ELPROCESOESJUZGADOANORMAL.

XLINEA

CENTRAL3 PUNTOS

2 PUNTOS

4 PUNTOS

7 PUNTOS

Anlisis de Grficos de Control Anlisis de Grficos de Control X-R


Tendencias: Cuando se tiene una serie de 7 o ms puntos que se presentan en forma ascendente o descendente.



TENDENCIA

XLINEA

CENTRAL

7 PUNTOS

Cuando se tiene una serie de 7 o ms puntos que se presentan en forma ascendente o descendente.

LSC

LIC



CORRIDA EL NUMERO CONSECUTIVO DE PUNTOS ARRIBA O ABAJO DE LA

LINEA CENTRAL ES LLAMADA LONGITUD DE LA CORRIDA. SI LA LONGITUD DE LA CORRIDA ES MAS DE 7 PUNTOS, EL PROCESO ES

JUZGADO ANORMAL.

XLINEA

CENTRAL3 PUNTOS

2 PUNTOS

4 PUNTOS

7 PUNTOS



PUNTOS FUERA DE CONTROL

XLINEA

CENTRAL

Si conocemos la causa del punto fuera de control, el proceso est controlado, de lo contrario no es proceso controlado.

LSC

LIC



ADHESION DE LOS PUNTOS A LOS LIMITES DE CONTROL

DIVIDIR EL ANCHO ENTRE LA LINEA CENTRAL Y LAS LINEAS DE CONTROL EN TRES PARTES IGUALES. SI DOS DE TRES PUNTOS CONSECUTIVOS CAEN DENTRO DEL TERCIO CERCANO A LAS LINEAS LIMITES, SE CONSIDERA QUE

EL PROCESO ES ANORMAL.

LINEA CENTRAL

1/3LIC

2/3

LSC

1/3

2/3



ES NECESARIO DESAROLLAR LOS SIGUIENTES PASOS:

1 23

4 5

1 2

35

4



9. Diagrama de Dispersin, objetivos y aplicacin

OBJETIVO Elaborar un Diagrama de Dispersin relacionado con uno de los procesos del Sistema de Gestin de Calidad.


151

El diagrama de Causa efecto ayuda a identificar las posibles causas responsables de una caracterstica de calidad.El ordenamiento de estas causas, realizado en el Diagrama de Pareto, facilita ver qu causas deben tratarse en forma prioritaria (pocos vitales) a fin de reducir en gran medida el nmero de errores, productos defectuosos, quejas, etc. (muchos triviales)

Con el propsito de controlar mejor el proceso y por consiguiente mejorarlo, resulta a veces indispensable conocer la forma como se comportan algunas variables o caractersticas de calidad entre s, esto es, descubrir si el comportamiento de unas depende del comportamiento de otras o no y en qu grado.

DEFINICIN:Diagrama que representa dos caractersticas variables para cada unidad sencilla de muestra. Se emplea un eje para cada caracterstica y se trazan puntos de interseccin del valor de cada una.

Diagrama de DispersinDiagrama de Dispersin


152

PROPSITO:

Se emplea para estudiar la posible relacin entre dos variables.

Se indica si dos variables (o factores o bien caractersticas de calidad) estn relacionadas.

Proporciona la posibilidad de reconocer fcilmente relaciones causa-efecto.

Ilustra el tipo de correlacin (positiva, negativa o inexistente).

Evala posibles relaciones entre causa y efecto, causa causa, y, efecto y efecto.

Muestra en una grfica la forma en que los puntajes de dos variables cualesquiera (X) y (Y) estn dispersas en toda la escala de los posibles valores de los puntajes.



153

Caractersticas tales como: el deseo de capacitarse, los mtodos de trabajo, la norma emitida, la jerarqua laboral, etc. varan de una persona a otra, de un rea a otra y por lo tanto son variables.

En las acciones de mejora muchas veces es necesario establecer la presencia o ausencia de una relacin entre dos variables cualesquiera que se llamarn (X) y (Y).

Ejemplo:

Los lineamientos normativos (X) y los mtodos de trabajo (Y); nivel de estudios (X) y puestos que se ocupan (Y); aos de antigedad (X) y sueldo recibido (Y); antigedad (X) y uso de equipo de seguridad (Y).



154

El descubrimiento de la existencia de una relacin no dice mucho acerca del grado de asociacin (correlacin) entre dos variables. La correlacin realmente vara respecto a la fuerza. Se puede visualizar diferencia en la fuerza de correlacin por medio de un Diagrama de Dispersin.



155



156



157



158



1. Un incremento en y depende de un incremento en x. Si x es controlada, y ser naturalmente controlada, por Ej.: *Altura vs. Peso*Entrenamiento vs. Desempeo

a. Correlacin Positiva

b. Posible Correlacin Positiva

2. Si x aumenta, y incrementar un poco, aunque y parece tener otras causas diferentes a x.


c. No Correlacin

d. Posible Correlacin Negativa

3. No hay correlacin

4. Un aumento en x causar una tendencia a disminuir y, por Ej.: *Calidad vs. Quejas de clientes*Entrenamiento vs. Rechazos


e. Correlacin Negativa

5. Un aumento en x causar una disminucin en y, por lo tanto, como en el punto 1, x puede ser controlada en lugar de y.


Rena de 50 a 100 pares de datos de la informacin que usted crea puedan estar relacionados y construya una hoja de datos como sigue:

Persona Peso (Libras) Altura (Pulgadas)

1 160 70

2 180 61

3 220 75

.

.

50 105 61

DINAMICA GRUPALDINAMICA GRUPAL

Hay correlacin entre sus dos variables?? Qu tipo de correlacin encontr??


10. Otras herramientas de Calidad.

Grfico de desarrollorbol de Problemas

Anlisis de modo y efecto de fallas

5 W y 1HDiagrama de MatrzOBJETIVO Conocer otras herramientas de la calidad que pueden utilizarse

en el anlisis de problemas para el establecimiento de acciones correctivas.


Los Grficos de Desarrollo son usados para representar datos visuales. Se utilizan para monitorear un sistema con el fin de ver si el promedio a largo plazo ha cambiado.

Los grficos de desarrollo son la herramienta ms simple de construir y de usar. Los puntos son graficados de acuerdo a como se van obteniendo.

Grfico de DesarrolloGrfico de Desarrollo

Es comn graficar los resultados de un proceso tal como el tiempo muerto de una maquina, eficiencia, el material desperdiciado o la productividad a medida que varan con el tiempo.


El Grfico de Desarrollo, al igual que las dems tcnicas grficas, debe ser usado para enfocar la atencin en los verdaderos cambios vitales del sistema y es usado para identificar cambios o tendencias importantes en el promedio.

Establecimiento de Normas de Produccin

Cambios de MaterialesY de especificaciones

Reajuste del probador Automtico de capacitares de acuerdo a las especificaciones

Grfico de DesarrolloGrfico de Desarrollo


166

El rbol del problema es una herramienta visual de anlisis que debe ser utilizada para identificar con precisin al problema objeto de estudio.

A travs de l se especifican e investigan las causas y los efectos del problema, adems de destacar las relaciones entre ellas.

rbol de Problemasrbol de Problemas


Causas

PROBLEMACENTRAL

Anlisis de las causas y efectos del problema central

Las causas esenciales y directas del problema central son colocadas en forma paralela debajo del problema central.



EfectosPROBLEMACENTRAL

Anlisis de las causas y efectos del problema central

Los efectos esenciales y directos del problema central son colocados en forma paralela encima del problema central.



Prdida de confianza en la

empresa de transporte

Pasajeros heridos o muertos Pasajeros llegan tarde

Frecuentes accidentes de omnibus

Conductores son

imprudentes

Vehculos en malas

condicionesCalles en mal estado

Deficiente mantenimiento

Vehculos viejos

Problema Central

Efectos

Causas



Obj

etiv

o

Pasos a seguirPasos a seguir: Los problemas enunciados como situaciones negativas pasan a convertirse en condiciones positivas a futuro o estados alcanzados. Una vez reconvertidas las fichas-problemas en fichas-objetivos, se elabora un rbol de objetivos. La relacin causa-efecto de los problemas se convierte en una relacin medios-fines.

Se describe la situacin futura que se alcanzar cuando se solucione los problemas que se han detectado en el paso anterior.

(Planificacin de proyectos orientada a objetivos)

rbol de Objetivosrbol de Objetivos


OBJETIVO

Fines

Medios

El rbol de objetivos seelabora como una visinde conjunto.



La empresa de transporte goza

de buena reputacin

Hay menospasajeros accidentados

Pasajeros llegan a tiempo

Se redujo la frecuenciade accidentes de omnibus

Los choferesconducen

con prudencia

Vehculos en buen estado

Calles en mejores

condiciones

Control tcnico

con regularidad

Vehculos reemplazados

Fines

Medios



Qu... paso?2000 piezas rechazadas.

Quin... est reclamando?Clientes, Proveedor o empleados.

Cundo... sucedi?Cundo fue notado el problema por primera vez?El problema ya haba ocurrido antes?Desde cundo el problema viene ocurriendo?

Dnde... sucedi? En la lnea de montaje, en ventanilla nica, atencin al usuario.

Por qu...ocurri el problema?

Cmo...sucedi el problema? No se sabe.

5W y 1H5W y 1H


175

Es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico. La utilidad que podemos darle para el anlisis situacional, radica en que nos permite que permite identificar las fortalezas y debilidades internas, as como las amenazas y oportunidades externas, que puedan estar relacionadas con el problema que estamos interesados en resolver.

FODAFODA


176

Objetivo

Dx Integral

Dx Interno

Fortalezas

Debilidades

Dx Externo

Oportunidades

Amenazas

FODAFODA


No es algo nuevo; cuando somos nios ya utilizamos sin problemas esta tcnica como la ms importante para obtener informacin de cmo funciona el mundo.

Quin no se ha desesperado al responder las preguntas encadenadas de un nio cuando quiere llegar al fondo del asunto?

Tcnica de los porqusTcnica de los porqus


1.- Se descubri que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando mucho ms rpido que el resto de los monumentos de Washington. Por qu?

2.- Porque se limpiaba con ms frecuencia que el resto de monumentos. Por qu?

3.- Porque se ensuciaba con mayor frecuencia de deposiciones de pjaros. Por qu?

4.- Porque haba ms pjaros (gorriones) que en el resto de los monumentos. Por qu?

Ejemplo: El Monumento de LincolnEjemplo: El Monumento de Lincoln


5.- Por qu? Porque haba ms caros (comida preferida de los gorriones) en los alrededores que en el resto de monumentos.

Por qu?

6.- Porque el tipo de iluminacin (diferente de la del resto de monumentos) facilitaba la proliferacin de caros.

Solucin:

Cambiaron el tipo de iluminacin y solucionaron el problema.

Ejemplo: El Monumento de LincolnEjemplo: El Monumento de Lincoln


Problema: Se par una mquina en el taller.

1. Por qu se par la mquina?

R: Se quem un fusible por una sobrecarga.

2. Por qu hubo una sobrecarga?

R: No haba suficiente lubricacin en los rodamientos.

3. Por qu no haba suficiente lubricacin?

La bomba no estaba bombeando lo suficiente.

Ejemplo 2Ejemplo 2


4. Por qu no estaba bombeando suficiente lubricante?

R: El eje de la bomba estaba vibrando como resultado de la abrasin.

5. Por qu haba abrasin?

R: No haba filtro, lo que permita el paso de partculas a la bomba.

Cual sera la solucin?

Instalar un nuevo filtro.

Ejemplo 2Ejemplo 2


Diagrama de MatrizDiagrama de Matriz


Anlisis de Modo y Efecto de FallasAnlisis de Modo y Efecto de Fallas

Es una herramienta que permite detectar aspectos crticos que requieren atencin. El AMEF es una herramienta clave en la labor de mejorar la confiabilidad de procesos y productos.

La Metodologa de AMEF proporciona la orientacin y los pasos a seguir para identificar y evaluar las fallas potenciales de un producto o un proceso, junto con el efecto que provocan stas. A partir de lo anterior, el grupo establece prioridades y decide acciones para intentar eliminar o reducir la posibilidad de que ocurran las fallas potenciales.

La frecuencia con que ocurren las fallas junto con su severidad son una medida de la confiabilidad de un sistema


Anlisis de Modo y Efecto de FallasAnlisis de Modo y Efecto de Fallas


11. Metodologas de Anlisis y Solucin de Problemas

OBJETIVO Conocer las metodologas de anlisis y solucin de problemas ms utilizadas, en las que se utilizan las herramientas estadsticas


P R O B L E M AP R O B L E M A SOLUCIN DELSOLUCIN DELPROBLEMAPROBLEMA

TOMA DE DECISIONESTOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es la seleccin de una opcin entre varias alternativas.

La toma de decisiones ante los problemasLa toma de decisiones ante los problemas


La toma de decisiones ante los problemasLa toma de decisiones ante los problemas


LgicoCreativo

SistmicoPositivo

Modelos depensamiento

Modelo de pensamiento ante los problemas y la toma Modelo de pensamiento ante los problemas y la toma de decisionesde decisiones


Preciso y exactoSigue las reglas

Se basa en datos o hechosAnalticoSensato

Secuencial

Caractersticas

Modelo de pensamiento LOGICOModelo de pensamiento LOGICO


AnalizarArgumentar

RazonarJustificar

Probar razonamientos

Modelo de pensamiento LOGICOModelo de pensamiento LOGICO


Caractersticas

Modelo de pensamiento CREATIVO ante los problemas Modelo de pensamiento CREATIVO ante los problemas y la toma de decisionesy la toma de decisiones

Eficaz para producir ideasCapacidad de generar alternativas

Tolerante, Acepta la ambigedad, flexibleEspontneo, FluidoSuspende el juicio

Asume riesgos, no le asusta el cambio


Capacidad de visualizar procesos globales

Modelo de pensamiento SISTEMICO ante los Modelo de pensamiento SISTEMICO ante los problemas y la toma de decisionesproblemas y la toma de decisiones


Visin globalCapta interacciones

Atento a los procesosVisualiza repercusiones

Caractersticas

Modelo de pensamiento SISTEMICO ante los Modelo de pensamiento SISTEMICO ante los problemas y la toma de decisionesproblemas y la toma de decisiones


Mayor tendencia a la felicidadManeja sus emociones

Modelo de pensamiento POSITIVO ante los problemas Modelo de pensamiento POSITIVO ante los problemas y la toma de decisionesy la toma de decisiones


Se centra en lo positivoVisionario

Valora los sentimientos y emocionesNo juzga

Abierto a otras formas de pensamiento

Caractersticas

Modelo de

Material Módulo IV Completo

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