La Matriz de McKinseyPantalla de Negocios GE

Herramientas de Anlisis Estratgico

gato "el cazador"

ndice

1. Qu es la Matriz de McKinsey?

2. La Matriz de McKinsey segn McKinsey

3. Variante I de Posicin en el Mercado

4. Variante II de Inversin / Estrategia

5. Variante III del Profesor Gustavo Mata

6. Unidades Estratgicas de Anlisis

7. Caso Prctico: Cartera de ACS

8. Material Complementario

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Qu es la Matriz de McKinsey?

Existen en la web multitud de variantes sobre la clebre Matriz deMcKinsey, y cada una suele ordenar los ejes de diferentes maneras.Hemos recogido algunas de las ms interesantes explicaciones de staherramienta desarrollada por primera vez la consultora estratgicaMcKinsey para el gigante norteamericano General Electric.

La herramienta se compone en una matriz de nueve celdas. El eje deabscisas mide normalmente la posicin competitiva de una UnidadEstratgica de Anlisis (UEA o Unidad de Negocios) mientras que el eje decoordenadas mide la rentabilidad de dicha UEA.

En sus 9 cuadrantes se posicionan diversos puntos que representan lasdiferentes Unidades Estratgicas de Anlisis que componen la cartera denegocios o portfolio de una empresa.

La Matriz de McKinsey complementa y mejora la del Boston ConsultingGroup, y casi treinta aos despus de su invencin, sigue siendo una delas herramientas estratgicas ms utilizada a la hora de identificar yevaluar el conjunto de actividades de una empresa.

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La Matriz de McKinsey segn McKinsey

Cuadrantes Invertir / Crecer:-Enfocar todos los recursos posibles hacia ste rea de negocio.-Publicitar-Invertir en I+D-Crecer lo ms rpido posible-Plantearse adquisiciones

Cuadrantes Seleccionar / Beneficios:-El tratamiento de ste sector depende de los recursos disponibles para inversiones de la empresa-Las inversiones van destinadas al pasar al cuadrante Invertir / Crecer, o al mantenimiento operativo de la unidad de negocios-Es necesario ser muy cuidadoso con ste sector

Cuadrantes Cosechar / Desinvertir:-Comportamiento del negocio peor que la media-Intentar vender a un buen precio-Recoger la cosecha-Perspectiva siempre a corto plazo-No invertir, sino ms bien reducir gastos

Hemos puesto en primer lugar la descripcin de McKinsey de su propia herramienta. Pueden ver una explicacin interactiva de la misma en la web de McKinsey Quarterly

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competitive strengh of business unit

Variante I: Posicin en el Mercado

Esta variante de Open Learning World convierte los cuadrantes en posiciones en elmercado, definiendo dichas posiciones bsicamente en base a negocios ganadores /negocios perdedores. Aunque no es completamente fiel al original, es una variante

interesante.

BA

JO

AL

TO

ME

DIO

BAJA ALTAMEDIA

atr

acti

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del m

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fortaleza de la unidad de negocio

perdedoresperdedores generador de cash

ganadoresen lnea con el

mercado

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perdedores

ganadores ganadores

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Variante II: Inversin / Estrategia

La versin 1000 Ventures tambin sirve para asociar a cada sector una estrategia decrecimiento e inversin. Tambin es til por su sencillez para entender la matriz original.

BA

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AL

TO

ME

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BAJA ALTAMEDIA

atr

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de la a

cti

vid

ad

fortaleza de la unidad de negocio

Desinvertirar /

Abandonar

Desinvertirar /

Abandonar

Invertir / Crecer

Inversion selectiva /

Tomar beneficios

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Invertir / Crecer Invertir / Crecer

Inversion selectiva /

Tomar beneficios

Inversion selectiva /

Tomar beneficios

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Variante III: Profesor Gustavo Mata

En ltimo lugar hemos situado la descripcin de la matriz del Profesor Gustavo Mata.sta variante, ms desarrollada y muy fiel a la original, ofrece una descripcin de todos loscuadrantes. Adems incluye un modelo propio para evaluar cuantitativamente lapuntuacin de cada unidad de negocio y situarlo en el cuadrante correspondiente.

BA

JO

AL

TO

ME

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DEBIL FUERTEMEDIA

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de la a

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posicin competitiva de la unidad de anlisis

salir con ordenabandonar cosechar

mantenerreorganizar

doble o nada

replantear

desarrollar reforzar

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Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA)

CrculosEn la matriz original de McKinsey cada crculo representar una unidad estratgica deanlisis (UEA) o rea de negocio. Dos elementos que enriquecen el anlisis visualmente.Por un lado el tamao del crculo representar el tamao del mercado (cuanto mayor sea elmercado, mayor ser el crculo), y por otro lado el crculo se convierte en un grfico de tartadonde se representar la cuota de mercado de la empresa.

FlechasLas flechas representan la tendencia de un rea de negocio. Por ejemplo, el sector de las televisiones detubo puede ir hacindose cada vez menos rentable con la aparicin de las televisiones de plasma y LCD, locual podramos representar con una flecha.

Incluimos crculos configurables de diversos tamaos y flechas para que pueda usar en sus presentaciones si lo desea. Puede utilizar libremente toda la informacin que contiene sta presentacin.

75%

25%

75%

25%

75%

25%

75%

25%

Estas ultima distinciones (tamao de los crculos y cuota de mercado) resultan un tanto redundantes, yaque el tamao del mercado va de alguna forma implcita en la rentabilidad del sector, y la cuota demercado va tambin implcita en la fortaleza de la UEA. Posiblemente McKinsey lo plane as paraidentificar mejor el gran nmero de UEA que haba en General Electric.

Sin embargo, en empresas con menos de 10 UEA en su cartera de negocios, puede resultar ms simple yefectivo asignar un tamao a cada crculo en funcin del tamao de la unidad de negocio dentro de lapropia empresa, aunque dicha variante no es la original de McKinsey.

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BA

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DEBIL FUERTEMEDIA

atr

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de la a

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vid

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posicin competitiva de la unidad de anlisis

salir con ordenabandonar cosechar

doble o nada66%

34%

Caso Prctico: Cartera ACS

Como caso prctico tomaremos a la constructora ACS presidida por Florentino Prez. Segn El Economista, su cartera de negocios podra dividirse en 4 Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA):

A La construccin de infraestructuras y edificios 33,9% en el cuadrante reforzar.B Produccin y distribucin de electricidad y gas 27,5% (antes de la venta de Unin Fenosa) en el cuadrante desarrollar.C Servicios industriales 25,3% en el cuadrante reorganizar.D Servicios medioambientales 13,1% en el cuadrante replantear.

Aunque tiene una enorme cuota de mercado y fortaleza en el sector de la construccin (A), vemos que con la crisis inmobiliaria, est pasando a ser un sector cada vez menos atractivo (flecha de reforzar a mantener).

Por ello, ACS est desviando cada vez ms sus recursos hacia el sector energtico (B), mediante la entrada accionarial en la elctrica Iberdrola. Dicho sector es ms rentable o atractivo que la construccin en stos momentos y ACS pretende reforzar su posicin para pasar al cuadrante reforzar, y enfocarse as en el sector energtico (flecha de desarrollar a reforzar).

En el cuadrante reorganizar, en el sector servicios (C) ACS debera tomar beneficios e invertir selectivamente. El grupo espaol recientemente ha vendido buena parte de algunos servicios como los logsticos y portuarios, a raz de la crisis (flecha de reorganizar a salir con orden)

Mientras, en el cuadrante 8 est la unidad medioambiental, donde ACS es dbil en un mercado relativamente rentable, por lo que debera replantearse la inversin: apostar por ella para ir hacia el cuadrante reorganizar o venderla a un buen precio.

73%

28%

75%

25%

87%

13%

reforzardesarrollar

mantenerreorganizarreplantear

A

B

CD

El caso es una simplificacin a efectos didcticos que puede no tener que ver con la estrategia real de ACS. Es solamente un ejemplo de cmo se podra configurar una cartera de negocio.

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Material Complementario

Otras Herramientas de Anlisis Estratgico en Managers Magazine:

- Recopilacin de todas las Notas Tcnicas de Anlisis Estratgico del Profesor Mata

- Vdeo y Presentacin de Las 5 Fuerzas de Porter

- Presentacin sobre La Estrategia del Ocano Azul y el Tnel del Precio

- Presentacin sobre La Matriz de McKinsey

- Presentacin de Las 7 S de McKinsey

- Presentacin sobre Las Dimensiones Culturales de Geert Hofstede

- Presentacin sobre la Matriz BCG, Entornos Genricos de BCG, Estrategias Genricas de Porter.

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