“MEJORA CONTINUA DE LA PRODUCTIVIDAD DE LAEMPRESA MODASA MEDIANTE LA METODOLOGÍA

PHVA”

CALDERÓN CASAS, Manolo GuillermoUniversidad de San Martín de PorresFacultad de Ingeniería y Arquitectura

Escuela de Ingeniería Industrial Teléf.: 994167737

Lima-Perú mcc59@hotmail.com

PERALTA CASAFRANCA, Cristian JoelUniversidad de San Martín de PorresFacultad de Ingeniería y Arquitectura

Escuela de Ingeniería Industrial Teléf. : 991651453

Lima-Perú krisspc@hotmail.com

Resumen - El proyecto se basa en la mejora de la productividadde la empresa MODASA, en la line a de producción de buses VTUG(Volkswagen Titán Urbano a Gas), utilizando la metodología PHVA,lo cual ha permitido aumentar la productividad

Mediante las mejoras realizadas durante la implementación delproyecto se ha logrado incrementar la productividad de 7.96%, selogró reducir de 33 días a 29 días la fabricación de un bus VTUG.

Además, se ha logrado reducir los costos de fabricación de $92,648.78 a $ 84,105.17 por bus. La inversión realizada se hafinanciado en un 100%, obteniendo como resultado un VAN de $544,924.45 y TIR 73%

Abstract - The project is based on improving theproductivity of the company MODASA in theproduction line to buses VTUG (Volkswagen TitanUrban Gas) using PDCA, which has led toincreased productivity

By enabling improvements in the implementation of the project hasbeen able to increase the productivity of 7.96%, was reduced from 33days to 29 days making a VTUG bus.

In addition, it has reduced manufacturing costs $ 92648.78 to $84105.17 per bus. The investment was financed by 100%, resulting inan NPV of $ 544,924.45 and IRR 73%

Palabras Claves- PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), calidad,mejora continua, VTUG (Volkswagen Titán Urbano a Gas), defectos,productividad

Keybords - PDCA (Plan, Do, Check, Act), quality, continuousimprovement, VTUG (Volkswagen Titan Urban Gas), defects,productivity

1. INTRODUCCIÓN

El presente trabajo tiene como objetivo desarrollar eimplementar un sistema de mejora continua en la empresaMODASA., basado en procesos estables y productos decalidad.

MODASA es una empresa dedicada al diseño, desarrollo yensamble de carrocerías para el sector urbano El proyecto se desarrollará primero conociendo la empresa ysus procesos, luego se evaluará la situación actual de laempresa utilizando herramientas estadísticas, tomando encuenta algunos indicadores. Una vez obtenido el diagnósticose desarrollará la metodología PHVA, ya que se ajusta enmayor magnitud a la problemática de la empresa y serájustificado posteriormente. La metodología PHVA, nospermitirá solucionar el problema identificado, atacando lascausas que lo originan, y además nos permitirá desarrollar unsistema de mejora continua orientado a la productividad.

2. JUSTIFICACION

Debido a una baja productividad de la línea de BusesVTUG, que generan días de producción más de lo debido,altos índices de reproceso, es necesario desarrollar un sistemade mejora continua basado en la calidad de los productos y delos procesos, para satisfacer las necesidades de nuestrosclientes externos e internos.

Frente a esta situación, debemos establecer el diagnósticoactual de la empresa, estableciendo las causas que originaneste problema y atacarlas mediante una metodología que seadecúe a las necesidades de la empresa y que nos permitaalcanzar la mejora continua.

3. MARCO TEORICO3.1. Definiciones

3.1.1. Calidad

“La definición de calidad implica que si la variabilidad de lascaracterísticas importantes de un producto disminuye, lacalidad del producto aumenta.”

Es por ello que el mejoramiento de la calidad implica “Lareducción de la variabilidad en procesos y productos”

3.1.2. Control de calidad

“El control de calidad es un conjunto de técnicas utilizadascon la finalidad de recolectar y analizar datos que puedenusarse para iniciar una acción correctiva.”

3.1.3. Mejora continua

“La mejora continua es una estrategia de acción y utilizaciónde recursos productividad de un proceso.”

3.1.4. Ciclo PHVA

El ciclo PHVA es una metodología de la mejora continua,presentada por Deming a partir del año 1950; se basa en unciclo de 4 pasos:

- Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesariospara obtener el resultado esperado

• Identificar proceso que se quiere mejorar.

• Recopilar datos para profundizar en el conocimiento

del proceso.• Detallar las especificaciones de los resultados

esperados• Definir los procesos necesarios para conseguir estos

objetivos, verificando las especificaciones

- Hacer: Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo elplan. Recolectar datos para utilizar en las siguientes etapas.Teniendo el plan bien definido, hay que poner una fecha a lacual se va a desarrollar lo planeado.

- Verificar:• Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano,

volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora

• Monitorizar la implementación y evaluar el plan deejecución documentando las conclusiones.

- Actuar: Documentar el ciclo.En base a las conclusiones del paso anterior elegir una opción:

• Si se han detectado errores parciales en el pasoanterior, realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevasmejoras.

• Si no se han detectado errores relevantes, aplicar agran escala las modificaciones de los procesos

• Si se han detectado errores insalvables, abandonar lasmodificaciones de los procesos

• Ofrecer una Retro-alimentación y/o mejora en laPlanificación.

3.2. Herramientas para la mejora de la calidad

3.1.1. Histograma de frecuencias

“Grafico de barras que muestra la distribución de una seria demediciones individuales tomadas del resultado de unproceso .También se le denomina “distribución de frecuencias“

Figura 1. Histograma de frecuencias.

3.1.2. Análisis Causa – Efecto“Es un gráfico que muestra las relaciones entre unacaracterística y sus factores o causas.”

Figura 2. Análisis Causa- Efecto

3.1.3. Diagrama de Pareto “Consiste en un diagrama de barras en el que la longitud delas barras ordenadas por longitud descendente, representafrecuencia de ocurrencia o costo. Muestra que situación es lamás importante.”

Figura 3. Análisis Causa- Efecto

3.1.4. Metodología 5 S

Los principios 5S y la forma de implantar sus metodologíasson un poderoso proceso de renovación cultural, concapacidad para implicar a los empleados y a la Dirección,especialmente al poder exhibir resultados más o menosrápidamente, y así hacer sostenible la cultura de mejoracontinua; las cuales consisten en :

SEIRI: Organizar y Seleccionar

Se trata de separar los elementos que sirven de los que no, yclasificar si serán útiles en otro lugar o no.

SEITON: Ordenar

Consiste en deshacerse elementos que no nos sirven y darle unlugar a los que sí de manera que sea accesibles para su uso yreposición.

SEISO: Limpieza

Consiste en realizar la limpieza del lugar de manera que eloperario identifique cuales son los focos de suciedad.

S E I K E T S U: Control

Consiste en trabajar continuamente bajo tres pasos anteriores.

S H I T S U K E: Autodisciplina

Consiste en realizar una auto inspección a fin de determinar siestamos cumpliendo los parámetros establecidos.

Preparación

Evaluación inicial

Aplicación de las 5S

Evaluación final

Reunión con el personal

Figura 4. 5Ss

3.1.5. QFD

QFD se corresponde con las siglas de la denominación inglesa“Quality Function Deployment”, que en castellano significa“Desarrollo de la Calidad” o “Despliegue de la Función de laCalidad”

El QFD es una herramienta para el diseño de productos yservicios que nos muestra donde enfocar nuestros esfuerzospara satisfacer las necesidades exactas de nuestros clientes(voz del cliente) y traduce estas necesidades a requisitos decalidad internos de la organización. Su objetivo es laobtención de una Calidad de Diseño excelente mediante latransformación de las necesidades del cliente en característicasde calidad del producto o servicio.

Figura 5. Casa de Calidad

3.1.6. AMFE

El análisis de modo, falla y efecto (AMFE) es una de lastécnicas más usadas para identificar y listar formas o modospotenciales por medio de los cuales pueden hallar los sistemasy así dar seguimiento para conocer las características y efectosde cada falla en el sistema como un todo. Esta técnica consisteen poner, en forma matricial, todas las formas de falla o errory los efectos que les correspondan, a fin de evaluar su impactoy proponer mejoras cuya implementación se asigna a unapersona o departamento como responsable y se le solicita

evaluación periódica de cada una de las mejoras, para que unavez implementadas se mida las eficiencias de estas.

Establecer acciones correctivas sobre cada cusa sobre cadacausa, identificando áreas, fechas y responsables de ponerlasen funcionamiento. Esto es crucial para el programa demejoramiento continúo. Todas las acciones deben llevar haciauna reducción significativamente de la magnitud del númerode prioridad de riesgo.

Figura 5. Formato de Matriz AMEF

4. METODOLOGIA

4.1 Metodología 5S

Mediante la implementación de la metodología 5S, se logróestandarizar el proceso, estableciendo el orden y la limpiezaen el área, logrando reducir la variabilidad.

Figura 6. Pasos para la implementación de 5S

4.2 Metodología PHVA

4.2 .2 PLANEAR

En esta etapa se define el problema central, los objetivos delproyecto, las causas que originan la situación problemática,además se identifican la línea de producción en estudio y lasnecesidades de los clientes.

4.2.2.1 Situación problemática

El problema central se determina utilizando una lluvia de ideasen una reunión con los participantes del proyecto, yposteriormente se realiza el Árbol de Problemas, en el cual sedetermina lo siguiente:

4.2.2.2 Definición del Problema“Baja producción del proceso productivo de Buses VTUG”

4.2.2.3 Objetivos

Objetivo General:

Implementar herramientas de mejora para la productividad en elárea de producción de Buses de la empresa MODASA.

Objetivos Específicos:

1. Diagnosticar los principales problemas de la empresaen estudio.

2. Medir el proceso mediante graficas de control yanalizar la capacidad de los procesos

3. Utilizar herramientas de mejora continua con el finde hacer un análisis de la situación de la empresa

4. Implementar las mejoras propuestas al área, comonuevos formatos de tal forma que se llegue aestandarizar y así ser más dinámico el proceso.

5. Verificar resultados y comparar los índices obtenidoscon la finalidad de analizar el grado de influencia queha tenido las propuestas a la empresa.

6. Realizar el presupuesto final de la implementación demejora a fin de analizar el financiamiento respectivo

4.2.2.4 Análisis de Ventas

Análisis Pareto

- Mediante este análisis se determinan los productospatrón que se va a utilizar en el desarrollo del proyecto,tomando en consideración los ingresos por ventas quegeneran cada línea de productos.

VTUG BUS VOLKSWAGEN TITAN URBANO A GAS

FAUG BUS FAW APOLO URBANO A GASVTT BUS VOLKSWAGEN TITAN TURISMOVAT BUS VOLKSWAGEN APOLO TURISMOVZT BUS VOLKSWAGEN ZEUS TURISMOZII BUS ZEUS DE DOS PISOS

Tabla 1. Productos de la empresa

Figura 7. Análisis Pareto

- Por medio de esta herramienta, se observa el VTUGviene a ser nuestro producto patrón (38.95%) y FAUG(20.43%), los cuales representan el 50.30% del total deingresos por ventas.

4.2.2.5 Análisis de Causa - Efecto

Mediante esta herramienta se ha determinado las causasprincipales del problema central

Luego de establecer el Problema Central y las líneas de buspatrón, se clasifica cada una de las causas más importantesque afectan a la baja productividad de fabricación de BusVTUG, utilizando el Diagrama de Causa-Efecto o Diagramade Ishikawa.

Figura 8. Diagrama causa efecto

Se observan las principales causas de la baja productividad debuses VTUG; por ello este proyecto busca solucionar lascausas que generan, atacando las principales causas.

QFD (1era Casa de la Calidad)

. Tabla 2: 1era Casa de la Calidad

AMFE

Mediante el AMFE se ha determinado el NPR de cadamodo de fallo, obteniendo los niveles más altos a lossiguientes:

ACABADO

Causa NPR Inicial

Estructura frontal y posterior no alineada /Cúpulas no cuadran en Bus /inadecuadomontaje de cúpulas

640

Personal de Acabado no tiene el debidocuidado del exterior del bus

576

Tabla 3: AMFE Acabados

PINTURA

Causa NPR Inicial

Puertas de Cabina de pintura no hermetizan /Mala aplicación y preparación

640

Mala aplicación de pintura / Inexperiencia delpersonal

392

Tabla 4: AMFE Pintura

ALMACEN Y MINIFABRICA

Causa NPR Inicial

Falta supervisión y/o capacitación del personalde almacén

560

Falta de capacitación al personal de fibra devidrio .El almacenaje de insumos a laintemperie generan impurezas que ocasionan

480

defectos en la aplicación con los equipos.

Tabla 5: AMFE Minifabrica

FIBRA DE VIDRIO Y CHASIS

Causa NPR Inicial

Mal estado de molde, Defectos laminado, faltacapacitación en montaje/Diseño inadecuado

448

Desmoldeo inadecuado/ Dificultad para elmontaje / Mal laminado / Rajadurasocasionada por transporte

384

Problemas con ensamble de mecanismo,durante cierre de claraboyas y uniones

378

Tabla 6: AMFE chasis y fibra

4.2.3 HACER

Objetivo: Analizar las causas que originan los problemasAcciones: Capacitación y Entrenamiento

4.2.3.1 Evaluación 5Ss

Figura 9. Resultado de las 5Ss

4.2.3.1 Costos de la Calidad

Figura 10. Costos de la Calidad

4.2.4. VERIFICAR

Objetivo: Verificar los resultados a través de indicadores

AMFE

ACABADO

NPR Inicial NPR Final

640 12

576 48

PINTURA

NPR Inicial NPR Final

640 28

392 42

ALMACEN Y MINIFABRICA

NPR Inicial NPR Final

560 24

480 30

FIBRA DE VIDRIO Y CHASIS

NPR Inicial NPR Final

448 72

384 15

378 30

Tabla 7: AMFE Comparación de Resultados

OFD (Primera Casa)

Figura 11. Resultado QFD 1

OFD (Segunda Casa)

Figura 12. Resultado QFD 2

OFD (Tercera Casa)

Figura 13. Resultado QFD 3

OFD (Cuarta Casa)

Figura 14. Resultado QFD 4

ESTUDIO DE TIEMPOS

Figura 15. Variación de tiempos antes y después

La implementación del proyecto se ha llevado a caborealizando las siguientes mejoras:

Manual de Operaciones Estandarización de operaciones Capacitaciones al personal Estaciones de trabajo en paralela. Distribución de la línea en forma de U Adquisición de maquinaria y equipo Implementación de las 5Ss Aplicación de la ergonomía para describir el estudio de

las condiciones físicas, junto con las herramientas que seutiliza.

Luego de realizadas las mejoras se obtuvieron los siguientesresultados:

Criterios Antes Después

Reducción del tiempo de ciclo

29.48 Bus/mes 32.89 bus/mes

CPK 0.932 1.009Costos de la calidad 6.41% 3.85%Mejora de productividad 59% 63.70%Eficacia 42.02% 54.41%Eficiencia 73.96% 83.39%Efectividad 31.08% 45.38%

Tabla 8. Comparación de Indicadores.

4.2.5. ACTUAR

Después de capacitar a los operarios e implementar lasacciones que se consideraron como adecuadas para la mejoracontinua del proceso de ensamblaje de carrocerías VTUG esimportante seguir con estas acciones y mantenerlas en eltiempo, todo esto solo se puede conseguir con disciplina ycompromiso por parte por todos los involucrados en la mejora.

Asignación de Responsables

Con el fin de establecer el control se determinan losresponsables de establecer y perpetuar los avances logrados.Cada uno de los indicadores será supervisado por cadaresponsable como se muestra en la figura:

INDICADORES MEDIDOSRESPONSABLE

Tiempo de ciclo Jefe de Producción-Porcentaje de productosdefectuosos

Inspector de Calidad

Costos de Calidad Asistente de CostosIndustriales

NPR (ANFE) Ing. de ProcesosProductividad Jefe de Producción

Tabla 9. Asignación de responsables

Adicionalmente, se ha establecido que cada responsable tienela facultad de realizar inspecciones, auditorías, toma de fotos,realizar capacitaciones, colocar publicaciones y lo demás quesea necesario para perpetuar la implementación del PHVA.

- FINANCIAMIENTO

Estructura de Costos

La empresa ha utilizado la siguiente estructura de costos parael cálculo del costo de fabricación de bus VTUG.

Antes de la mejora

Tabla 10. Estructura de Costos.

Ahorro de Costos

Mediante la implementación del proyecto de mejora, se logróreducir los costos de fabricación del bus VTUG. Por lo tanto,esta reducción de costos ha generado un ahorro para laempresa, el cual se muestra a continuación:

Tabla 11. Ahorro de Costos

Inversión del Proyecto

De acuerdo a los costos de la Implementación delProyecto, se obtiene el nivel de inversión, el cual sedetalla a continuación:

Inversion del proyectoTangible $135,466.9

6Intangible Estudio de mejora continua $30,513.46Total de inversion $165,980.4

2

Tabla 12. Inversión del Proyecto

Análisis Financiero

Se obtienen los siguientes indicadores financieros:

VAN $544,924.45TIR 73%R B/C 4.28

Tabla 13. Indicadores financieros

Finalmente, que el proyecto de mejora es viable de acuerdo alos indicadores del análisis económico y financiero.

CONCLUSIONES

- En términos generales, se estimó que la eficiencia dela planta es del 70%. La empresa reconoce no utilizarlos procesos y métodos claros que permitanestablecer la adecuada capacidad de fabricación, conrespecto a su proceso productivo se pude indicar quees intensivo en el uso de mano de obra (del orden del80%). con respecto a los indicadores de gestión laempresa presenta una productividad del 59%.

- En cuanto a su capacidad de producir un Bus VTUG,en promedio lo realiza en 33 días, debiendo salir en25 días según los límites de especificación de laempresa, los problemas son en un 67% y 11% en elárea de la línea de producción y Minifabrica dearneses respectivamente.

- Se utilizaron herramientas de Pareto e Ishikawa sedefinieron los problemas con mayor incidencia queafectan a la productividad, ya identificados seredujeron su incidencia, se analizaron conherramientas de mejora como el QFD, ANFE, 5Ss,graficas de control y se realizó el plan estratégico dela empresa la que se concluyó que MODASA debeutilizar sus fortalezas internas, aprovechar lasoportunidades externas, minimizar las debilidadesinternas y evadir las amenazas externas.

- Mediante la estandarización de las operaciones,capacitación del personal, estaciones de trabajoparalela, distribución de la línea en forma de U,adquisición de maquinaria y considerando losmismos tiempos de la mano de obra, se redujosignificativamente las tareas y movimientos inútiles,se equilibraron los procesos en términos de tiempo deproducción, utilizando mínima cantidad posible detrabajo en curso de 298.68 horas a 278.45 horas, locual corresponde a un 6.8% de mejora.

- Después de implementar las mejoras, se observa unaumento considerable de 7.96% con respecto a laproductividad hallada en un principio, lo cualsignifica que la mejora ha dado buenos resultados,igualmente se puede observar el aumento en el nivelde la Efectividad con un 46.01% de mejora.

- El proyecto genero una reducción de días deproducción de un bus VTUG, de 33 días a 29 días, locual pudimos llegar a un 50% con los objetivo de laempresa que fijaba en 25 días.

- La implementación del proyecto y de lasherramientas proactivas que hemos utilizado, nos hangenerado un ahorro un ahorro del 10.16%, es decirahora un bus VTUG nos cuesta fabricar $ 84,105.71lo que antes le costaba a la empresa $ 92,648.78 locual ha permitido generar mayor ingreso a la empresaelevando así el índice de ventas.

- De acuerdo al análisis financiero y económicorealizado, se observa que el Valor Actual Neto (VAN)es mayor a cero y la relación Beneficio costo mayor auno, lo cual quiere decir que es recomendablerealizar el proyecto porque será rentable para otrasempresas de este rubro. Hemos calculado que lainversión se recuperará en 2 años y 2 meses sicontamos con la adquisición de nueva maquinaria yel capital de trabajo como la empresa en estudio.

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