Mejoramiento continuo
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República Bolivariana de Venezuela. Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior. Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño”. Maturín – Monagas Prof. Xiomara Gutiérrez Alumno: Andrés López C.I:24.868.765 Sección: “V” 1
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Mejoramiento Continuo,Filosofia, enfoque, procesos.
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República Bolivariana de Venezuela.
Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior.
Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño”.
Maturín – Monagas
Prof. Xiomara Gutiérrez Alumno: Andrés López C.I:24.868.765
Sección: “V”
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Junio 2014
Índice
ContenidoIntroducción.........................................................................................................................3
1. Filosofía de Mejoramiento Continuo......................................................................4
Organización lógica del trabajo................................................................................4
Do (hacer)........................................................................................................................4
Check (comprobar).......................................................................................................5
Adjust (ajustar)...............................................................................................................5
2. Analizar el enfoque de mejoramiento continuo.................................................6
3. Determinar la utilización de la metodología del mejoramiento continuo de la Calidad.......................................................................................................................9
Lluvia de Ideas..............................................................................................................11
Matriz de Selección.....................................................................................................11
Diagrama de Flujos.....................................................................................................12
Diagrama de Causa - Efecto....................................................................................12
Histograma....................................................................................................................12
Diagrama de Pareto....................................................................................................13
Hojas de Verificación..................................................................................................13
Determinar del mejoramiento continuo los procesos, procedimientos, sus relaciones y explicar cada una de sus fases.........................................................16
Procesos...............................................................................................................16
Procedimientos.................................................................................................18
Conclusión..........................................................................................................................25
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Introducción
A través de los años los empresarios han manejado sus negocios
trazándose sólo metas limitadas, que les han impedido ver más allá
de sus necesidades inmediatas, es decir, planean únicamente a
corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de
calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus
negocios.
Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un
verdadero líder de su organización, asegurando la participación de
todos que involucrándose en todos los procesos de la cadena
productiva. Para ello él debe adquirir compromisos profundos, ya
que él es el principal responsable de la ejecución del proceso y la
más importante fuerza impulsadora de su empresa.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto
en un departamento determinado como en toda la empresa, se
debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser:
económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio
que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir
las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el
cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.
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1. Filosofía de Mejoramiento Continuo.
La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el
objetivo permanente de la organización. Para ello se utiliza un ciclo
PDCA, el cual se basa en el principio de mejora continua de la
gestión de la calidad. Ésta es una de las bases que inspiran la
filosofía de la gestión excelente.
"Mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos
los días"
La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En
ella detectamos puntos fuertes, que hay que tratar de mantener y
áreas de mejora, cuyo objetivo deberá ser un proyecto de mejora.
El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes
apartados:
Plan (planificar)
Organización lógica del trabajo
Identificación del problema y planificación.
Observaciones y análisis.
Establecimiento de objetivos a alcanzar.
Establecimiento de indicadores de control.
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Do (hacer)
Correcta realización de las tareas planificadas
Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.
Aplicación controlada del plan.
Verificación de la aplicación.
Check (comprobar)
Comprobación de los logros obtenidos
Verificación de los resultados de las acciones realizadas.
Comparación con los objetivos.
Adjust (ajustar)
Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias
adquiridas en otros casos
Analizar los datos obtenidos.
Proponer alternativa de mejora.
Estandarización y consolidación.
Preparación de la siguiente etapa del plan.
La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora
continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del
personal, eficiencia de los recursos, de las relaciones con el público,
entre los miembros de la organización, con la sociedad y cuanto se
le ocurra a la organización, que pueda mejorarse en dicha
organización, y que se traduzca en una mejora de la calidad del
producto o servicio que prestamos.
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Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un
proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de
cumplirse los objetivos de la organización, y prepararse para los
próximos retos.
Lo deseable es mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito,
y no dejar las cosas tal como están, teniendo altibajos. Lo peor es
un rendimiento irregular. Con estas últimas situaciones, no se
pueden predecir los resultados de la organización, porque los datos
e información, no son fiables ni homogéneos. Cuando se detecta un
problema, la respuesta y solución, ha de ser inmediata. No nos
podemos demorar, pues podría originar consecuencias desastrosas.
La mejora continua implica tanto la implantación de un Sistema
como el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de
una filosofía de gestión, y la participación activa de todo las
personas.
Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar
plenamente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de
todas sus personas. Ya se ha pasado la época en que unos
pensaban y otros sólo trabajaban. Como en los deportes colectivos
donde existía una figura pensante y otros corrían y se sacrificaban a
su alrededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar
y correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y
culturales, en las empresas todos tienen el deber de poner lo mejor
de sí para el éxito de la organización. Sus puestos de trabajo, su
futuro y sus posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y
laboral depende plenamente de ello.
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2. Analizar el enfoque de mejoramiento continuo.
Dentro del contexto del enfoque basado en procesos es aplicable
a cada uno de los procesos que desarrolla una organización el
CICLO DE MEJORA CONTINUA, el cual es un ciclo que está en pleno
movimiento y ligado a la planificación, implementación, control y
mejora continua, tanto para los productos como para los procesos
del sistema de gestión de la calidad.
El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en
una organización, en el ámbito de un sistema de gestión, es
precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben
configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en
la estructura de procesos del sistema.
La norma ISO 9001:2008 no establece de manera explícita qué
procesos, debido a que no se pretende establecer uniformidad en la
manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso
organizaciones similares pueden llegar a configurar estructuras
diferentes de procesos.
Este “dilema” suele ser el primer obstáculo con el que se
encuentra una organización que desee adoptar este enfoque, para
el cual es necesario recordar que los procesos ya existen dentro de
una organización, de manera que el esfuerzo se debería centrar
en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habría que
plantearse, por tanto, cuáles de los procesos son
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los suficientemente significativos como para que deban formar
parte de la estructura de procesos y en qué nivel de detalle.
La identificación y selección de los procesos a formar parte de la
estructura de procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de
una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la
organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la
consecución de los resultados.
Los principales factores para la identificación y selección de los
procesos son los siguientes:
Influencia en la satisfacción del cliente.
Los efectos en la calidad del producto/servicio.
Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).
Influencia en la misión y estrategia.
Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
Los riesgos económicos y de insatisfacción.
Utilización intensiva de recursos.
Una organización puede recurrir a diferentes herramientas de
gestión que permitan llevar a cabo la identificación de los procesos
que componen la estructura, pudiendo aplicar técnicas de
“Brainstorming”, dinámicas de equipos de trabajo, etc.
En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia
de la implicación de los líderes de la organización para dirigir e
impulsar la configuración de la estructura de procesos de la
organización, así como para garantizar la alineación con la misión
definida.
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Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos,
surge la necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que
facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones
existentes entre los mismos.
La manera más representativa de reflejar los procesos
identificados y sus interrelaciones es precisamente a través de
un mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de
la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.
Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de
facilitar la interpretación del mismo, es necesario reflexionar
previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden
encajar los procesos identificados. La agrupación de los procesos
dentro del mapa permite establecer analogías entre procesos, al
tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en
su conjunto.
El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia
organización, no existiendo para ello ninguna regla específica.
3. Determinar la utilización de la metodología del mejoramiento continuo de la Calidad.
Herramientas empleadas en cada etapa del Ciclo de
Mejoramiento Continuo
Dentro del pensamiento de mejoramiento continuo existen
técnicas de mejoramiento de procesos sencillos que fueron
propuestas por Kaoru Ishikawa y son útiles para resolver el 95% de
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los problemas que se presentan en una organización, según este
autor. Estas siete herramientas básicas son:
Histograma
Diagrama de Pareto
Diagrama de causa y efecto
Hojas de comprobación
Gráficas de control
Diagramas de dispersión
Estratificación
Para Deming el proceso de mejoramiento continuo, consistía en
la aplicación metódica y constante de técnicas y herramientas que
les permitieran a los empleados de una empresa poder mejorar sus
procesos de fabricación constantemente. El mejoramiento continuo
es un proceso científico que demanda su aplicación de forma
reiterativa una y otra vez buscando mejorar lo que se realiza en la
actualidad. Estas mejoras se logran por medio de todas las acciones
diarias que permiten que las organizaciones sean más competitivas
y más capacitadas para satisfacer las necesidades de los clientes.
Podemos resumir el mejoramiento continuo de la forma en que lo
hizo Deming: cuatro pasos que me llevan a dar cambios parciales
de los procesos con los cuales se realizan las operaciones de una
empresa. Estos pasos son planear, hacer, verificar y actuar. La
idea es poder determinar y realizar mejoras dentro de todos los
procesos que se llevan dentro de las organizaciones por medio de
un proceso claramente definido en el cual debo primero planificar
las acciones que debo llevar a cabo para obtener los resultados que
la compañía persigue.
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Como se mencionó en la sesión anterior, las técnicas de
mejoramiento de procesos sencillos propuestas por Kaoru Ishikawa,
son útiles para resolver el 95% de los problemas que se presentan
en una organización, según el autor. Estas siete herramientas
básicas son: Histograma; Diagrama de Pareto; Diagrama de causa y
efecto; Hojas de comprobación; Gráficas de control, Diagramas de
dispersión y Estratificación Sugiere que la primera herramienta que
se debe utilizar es una técnica conocida como Lluvia de Ideas.
Lluvia de Ideas¿Qué es lluvia de ideas? Técnica de generación de ideas llevada a
cabo en un tiempo determinado. Sirve para analizar e incluir todas
las dimensiones de un problema.
a) Identificar el problema
b) Cada participante elabora una lista por escrito de ideas sobre
el tema
c) Los participantes se acomodan en forma circular y leen una a
una sus ideas para ser anotadas en una pizarra o papelógrafo
d) Una vez leídas todas las ideas, el moderador consulta a cada
persona si tiene algo que agregar
e) Utilizar una herramienta que permita agrupar las causas del
problema por su similitud. De nuevo se consulta a los
participantes si consideran que falta alguna causa
f) Discutir en forma abierta y respetuosa, centrando la atención
en las causas principales
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g) En caso de no existir consenso, se recurre a una votación
secreta ponderada para las tres causas principales que el
participante considere más importantes
h) Se eliminan las ideas que recibieron poco apoyo y la atención
se centra en las ideas que recibieron más votos. De nuevo se
hace una votación
i) Dar énfasis a las acciones de solución
Matriz de Selección
Consiste en una tabla de comparación (matriz), que muestra las
posibles áreas a mejorar, así como los criterios que reflejan las
prioridades, recursos y limitaciones a evaluar en la selección
Permite seleccionar las áreas que pueden mejorarse
Facilita la decisión acerca de, qué problemas se deberán
trabajar primero y a priorizar las áreas que se estudiaran
después
Diagrama de Flujos
Técnica utilizada para analizar la secuencia de actividades, que
ocurren en un proceso específico que se ha escogido para ser
estudiado
Permite segmentar un proceso rutinario a una serie de
actividades del proceso
Ayuda a definir las relaciones entre las actividades y los
resultados esperados de estas actividades
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Diagrama de Causa - Efecto
Estos diagramas reciben el nombre de su creador, Ishikawa. Son
una forma gráfica de representar el conjunto de causas potenciales
que podrían estar provocando el problema bajo estudio o influyendo
en una determinada característica de calidad .Se recomienda que
las causas potenciales se clasifiquen en 6 categorías, que
comúnmente se les conoce como las 6 M`s: materiales, maquinaria,
métodos de trabajo, medición, mano de obra y medio ambiente.
Histograma
De acuerdo con el autor Humberto Cantú un histograma es una
gráfica que muestra la frecuencia o número de observaciones cuyo
valor cae dentro de un rango predeterminado. La forma que tome
un histograma proporciona pistas sobre la distribución de
probabilidad del proceso de donde se tomó la muestra, por lo tanto
se convierte en una herramienta muy útil de comunicación visual
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Diagrama de ParetoEs otra herramienta utilizada en programas de mejoramiento de
la calidad para identificar y separar en forma crítica los pocos
proyectos que provocan la mayor parte de los problemas de
calidad. Juran toma el principio de Wilfredo Pareto y lo aplica a la
distribución de las causas al decir que el 80% de los efectos de un
problema se debe a solamente el 20% de las causas involucradas.
Hojas de VerificaciónTambién conocidas como de comprobación o chequeo, son un
auxiliar en la recopilación y análisis de la información.
Son útiles para verificar la distribución del proceso e ir
elaborando el histograma, para registrar la ocurrencia de defectos,
para verificar la causa de los defectos, para asegurar que se han
realizado las actividades programadas de una cierta operación.
Empleo de las Herramientas del PMC:
Para Descripción
del Proceso
Para recolectar
información
Para Analizar
Información
Lluvia de Ideas
Diagrama de
Flujo
Diagrama Causa
–Efecto
Hojas de
Chequeo
Entrevistas
Encuestas
Gráfico de Barras
e Histogramas
Gráfico de Pareto
Gráfico de
Tendencias
Gráfico de
Control
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Gráfico de
Dispersión
HERRAMIENTAS DEL PMC SEGÚN LOS PASOS
PASOS DEL PMC HERRAMIENTAS
PASO 1:
Identificar un área para
mejorar
Entrevistas a clientes internos
y/o externos
Grupos focales
Buzones de sugerencias
Estadísticas del servicio
Matriz de Selección
Paso 2: Definir un problema
en esta área y delinear el
proceso
Lluvia de ideas
Matriz de Priorización de
problemas
Diagrama de flujo
PASO 3: Establecer los
resultados deseados y los
requisitos para lograrlo Diagrama de flujo
PASO 4: Seleccionar pasos
específicos para ser
analizados
Lluvia de ideas
Diagrama Causa-efecto
PASO 5: Obtener y analizar
datos sobre el proceso
Hojas de Registro
Gráfica de Barras e Histograma
Análisis de Pareto
PASO 6: Realizar acciones
correctivas
Análisis de Casos
PASO 7: Revisión y Hojas de Registro
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Control de
Resultados
Gráfica de Barras e Histograma
Análisis de Pareto
Determinar del mejoramiento continuo los procesos, procedimientos, sus relaciones y explicar cada una de sus fases.
Procesos
Para iniciar un PMC, es necesario, tomar conciencia de las
necesidades de cambio, de mejorar los procesos de trabajo y /o el
funcionamiento de la institución; así como también es necesario
organizarse de manera tal, que se cuente con una estructura para
que pueda funcionar.
Para ello se aplican siguen los siguientes pasos:
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Concientizar y Comprometer a la Dirección.
Creación de un Grupo Asesor Interno del PMC.
Creación de Equipos de Mejoramiento Continuo.
Capacitación en la metodología del PMC.
Para poder implementar el PMC, se necesita crear en la
conciencia de los ejecutivos, que el PMC puede mejorar la gestión
de la organización y que es necesaria la formación de un grupo
interno que se encargue de dirigir el proceso.
1. Concientizar y Comprometer a la Dirección.
El iniciador de este Mejoramiento Continuo de la Calidad debe
ser el ejecutivo de más alto nivel en la organización. Debe a su
vez comprometer la participación de otros directivos ayudándoles
a entender los principios del PMC así como sus beneficios y sus
riesgos. Para esto deben entender esta metodología estudiándola
y preparándose, es decir, capacitándose. Esta es una fase de
preparación para la implementación del PMC en la organización.
2. Creación de un Grupo Asesor Interno del PMC.
Si la organización es grande será más efectivo organizar a un
grupo de directivos para dar inicio y dirigir este proceso, el cual
generalmente se denomina “Grupo Interno para el Mejoramiento
Continuo de la Calidad”. Este grupo se encargará de planear el
proceso e iniciarlo y brindar apoyo a todos los niveles de la
organización en el desarrollo del mismo. Organizará asimismo la
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capacitación para el personal y brindará asistencia técnica a los
equipos de mejora que se formen.
Si la organización es pequeña, tan sólo el directivo responsable
o un personal designado puede desarrollar la mayor parte de las
funciones asignadas a este grupo. Deberá asegurarse que este
grupo asesor interno esté bien capacitado, pues dará apoyo a
otros grupos tanto durante su formación como durante el proceso
de mejora.
3. Implantación del Proceso de Mejoramiento Continuo
Para iniciar un PMC es necesario formar equipos de
mejoramiento continuo y capacitarlos en su metodología.
4. Creación de Equipos de Mejoramiento Continuo.
La primera tarea consiste en crear un equipo de mejoramiento
continuo, cuyos miembros pueden ser de un mismo
departamento de la organización, o de varios departamentos
(equipo interfuncional). Este equipo analizará procesos y
actividades administrativas e identificará áreas de mejora. Debe
incluir asimismo a algún miembro del grupo asesor interno del
PMC, para ayudar a guiar el proceso. Creado el equipo se deben
definir los papeles y responsabilidades de cada uno de sus
miembros, debiendo haber al menos un líder o facilitador y un
secretario.
¿Qué es un equipo de Mejora?
“Un grupo de personas motivadas, multidisciplinarias, que
intercambian sus conocimientos, experiencias y aspiraciones;
respetan sus roles, funciones y trabajan en conjunto para
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alcanzar un objetivo común: el mejoramiento permanente de la
calidad, a través de su medición periódica”
Los equipos de PMC pueden ser permanentes o formarse
para un proyecto o tema específico, después del cual y
logrados sus fines pueden desaparecer.
5. Capacitación.
Los miembros del equipo de PMC deben ser capacitados en las
técnicas que utilizarán para aplicar el PMC. Esto incluye temas
como: trabajo en equipo, análisis de procesos, medición e
interpretación de datos y otros. La capacitación inmediata es la
forma más efectiva de motivar a estos equipos, para lo cual se
debe tener preparado de antemano el material necesario.
Procedimientos
Inicio del Ciclo
El mejoramiento continuo es un proceso cíclico. Consta de siete
pasos: identificar un área para mejorar, definir un problema en esta
área y delinear el proceso, establecer los resultados deseados y los
requisitos para lograrlo, seleccionar pasos específicos para ser
analizados, obtener y analizar datos sobre el proceso, realizar
acciones correctivas y revisión y control de los resultados.
Completado el ciclo, se debe determinar si el problema ha sido
resuelto. Si persiste, el ciclo debe repetirse estudiando de nuevo el
proceso y llevando a cabo otras acciones hasta obtener los
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resultados deseados. Si se resolvió el problema, se reinicia el ciclo
identificando otra área de mejora.
Pasos del Ciclo de Mejoramiento Continuo
En todos los procesos de mejora, se incluye la metodología
conocida como "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" (PHVA) propuesta
por Deming y puede describirse brevemente como:
Estas cuatro etapas, se implementan en siete pasos que veremos a
continuación.
Paso 1: Identificar un área para mejorar.
En una organización existen muchas áreas para mejorar,
como las relaciones con el cliente, la reducción de costos, los
sistemas de información, los sistemas logísticos, entre otros.
Paso 2: Definir un problema y delinear el proceso
implicado.
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Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
Hacer: implementar los procesos.
Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto e informar sobre los resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.
Una vez seleccionada el área de mejora, se debe definir un
problema en ella y delinear la secuencia de actividades (el
proceso) que ocurre en esta área. Este paso es el más
importante para el éxito de un PMC.
o Para definir un problema, primero debemos identificar los
problemas más comunes y luego seleccionar el (los) de
mayor peso.
Paso 3: Establecer los resultados deseados del proceso
y los requisitos para lograrlo.
Establecer los resultados esperados del proceso completo, así
como los resultados esperados de cada paso del proceso.
Ejemplos:
Que el 90 % de los participantes asistan y participen en las
reuniones de la Asamblea.
Determinados los resultados esperados se deben identificar los
requisitos para lograr cada paso del proceso. Los requisitos
generalmente se relacionan con recursos (humanos, financieros
y materiales).
Ejemplo:
Los representantes asisten a todas las reuniones, participan y
logran acuerdos
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Herramienta: Diagrama de Flujo. Los resultados esperados
y los requisitos para lograrlos se escriben a cada lado del paso
correspondiente en el diagrama de flujo (ver Herramientas).
REQUISITOS PROCESO RESULTADOS
DESEADOS
Paso 4:
Seleccionar pasos específicos del proceso para
analizarlos y listar los factores que impiden el logro de
los resultados esperados para cada paso
Se deberá identificar los pasos específicos del proceso en
que se consideren que no se están logrando los resultados
esperados. Esto ayudará a entender las causas del problema.
Ejemplo: analizar los factores que impiden que los
representantes no asistan a las reuniones regularmente.
Herramienta:
Lluvia de ideas, para identificar las posibles razones por las
cuales no se obtuvieron los resultados esperados.
Ejemplo
Factores que impiden la asistencia a las reuniones de la
Asamblea, quienes se ausentan por su trabajo, por el lugar de su
22
trabajo - distancia, no cuenta con recursos económicos para
asistir, desmotivación, demasiadas reuniones, entre otros.
El equipo puede elaborar una lista de posibles causas y hacer
un diagrama de causa efecto, que nos ayudará a identificar
las causas principales y secundarias del problema.
Paso 5: Obtener y Analizar datos.
El equipo de mejora debe obtener datos para confirmar lo
establecido con la lluvia de ideas en el paso anterior.
Ejemplo:
Se diseña un estudio para obtener datos sobre los factores
influyen en la asistencia de los representantes.
El equipo de mejora debe observar el procedimiento algunas
veces, registrando todos los factores considerados y el número
de veces que ocurre el hecho por cada factor. La mayor
frecuencia de algunos de los factores permite identificar las
causas más importantes del problema.
Luego deben analizarse los datos, para determinar si son
útiles en la evaluación del problema, para determinar sus
principales causas y las acciones correctivas a emprender.
Ejemplo de Análisis de datos:
El equipo de mejora elabora una tabla de frecuencias con los
datos obtenidos, se grafican los datos y se realiza un análisis de
23
Pareto, para mostrar las principales causas del problema.
Paso 6: Aplicación de acciones correctivas.
Se aplican las acciones correctivas que se consideran más
pertinentes. El análisis de datos aunque no define las acciones
específicas a tomar, sugiere algunas alternativas a tomar.
Ejemplo de acciones correctivas:
Quedó establecido que las reuniones de la asamblea deben
cumplir con “ciertos parámetros y requisitos”, etc.
Es responsabilidad del equipo elaborar un plan especificando
las acciones a tomarse, los resultados esperados con estas
acciones, la persona responsable y el cronograma de
actividades que incluirá los momentos en que se deberán
obtener nuevos datos y aquellos en los cuales se revisará y
controlará la acción correctiva.
Paso 7: Control de los Resultados.
Utilizando las mismas técnicas para la obtención de datos, se
puede determinar si las acciones correctivas resolvieron el (los)
problema(s).
Existen tres posibilidades:
1. Se obtuvieron los resultados esperados tanto para el paso
específico como para todo el proceso:
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Identificar otra área de mejora.
Plantear objetivos más ambiciosos en el mismo proceso.
2. No se lograron los resultados esperados:
Aplicar otras acciones correctivas.
Evaluar la confiabilidad de los métodos para la obtención
de datos.
Redefinir el proceso, por ejemplo, cambiar o agregar
pasos en el diagrama.
3. Se obtuvieron los resultados esperados para los pasos
específicos, pero no para todo el proceso:
Reevaluar la factibilidad de obtener los resultados
esperados, o
Rediseñar el proceso.
Ejemplo:
Después de aplicadas las acciones correctivas, se incremento la
asistencia y participación de un 70% a un 80% de los representantes.
Conclusión
Como conclusión, basta resaltar que sin mejora continua no se
puede garantizar un nivel de gestión. Si es tan evidente y necesaria
la mejora continua, cómo es factible pues que muchos empresarios
25
y directores de empresas se nieguen a verla y adoptarla, o dicho en
otras palabras, ¿por qué se niegan a tomar conciencia de dicha
“obligatoria” necesidad?
El mejoramiento continuo no es algo que se puede aplicar de
forma fácil, ya que para ponerla a prueba se debe de tomar en
cuenta una serie de pasos para que salga o se cumpla bien el
proceso de realización del producto a ofrecer, para esto el gerente
que va a dirigirlo debe de tener el conocimiento del mismo para
aplicarlo de forma optima para su ejecución.
La mejora continua permite, entre otras ventajas reducir costos,
reducir desperdicios, reducir el índice de contaminación al medio
ambiente, reducir tiempos de espera, aumentar los índices de
satisfacción de los clientes, aprovechar al máximo la capacidad
intelectual de todos los empleados, manteniéndolos al mismo
tiempo motivados y comprometidos con la organización, etc.
26
Bibliografía.
Fuentes consultadas:
http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/mejora-continua
http://calidadgestion.wordpress.com/2013/03/11/enfoque-basado-en-procesos-como-principio-de-gestion/
http://www.pdcahome.com/5202/ciclo-pdca/
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http://calidadgestion.wordpress.com/2013/03/11/enfoque-basado-en-procesos-como-principio-de-gestion/
