Mejoramiento Equipamiento-C.quirúrgico HNDM_3196

Mejora del Equipamiento

del CentroQuirúrgico

Lima - 2002

P E R F I LP E R F I L

HOSPITAL NACIONAL DOS DE MAYO

Mejora del Equipamiento

del CentroQuirúrgico

Lima - 2002

P E R F I LP E R F I L

HOSPITAL NACIONAL DOS DE MAYO

PERFIL

MEJORAMIENTO DEL EQUIPAMIENTO DEL

CENTRO QUIRÚRGICO

LIMA - 2002

DIRECTORIO INSTITUCIONAL DEL HOSPITAL NACIONAL DOS DE MAYO

DIRECTOR GENERAL

Dr. José W. Roca Mendoza

DIRECTORA EJECUTIVA

Dra. Maria A. Valcárcel Saldaña

DIRECTOR ADMINISTRATIVO

Dr. Carlos Delgado Silva

Hospital Nacional Dos de Mayo Parque Historia de la Medicina – Lima 1 Teléfonos: 328-1414 / 328-0028 anexos 109 y 110 Telefax: 328-1434 Email: [email protected]

INVITADO

INVITADO

Mejoramiento del Equipamiento del Centro Quirúrgico

Hospital Nacional Dos de Mayo 2

I.- ASPECTOS GENERALES

1.1 Antecedentes

Hospital Nacional Dos de Mayo

El Hospital Dos de Mayo es un nosocomio que está incluido dentro del Sistema Hospitalario del Ministerio de Salud (MINSA), fue fundado el 01 de Mayo de 1,868 e inaugurado el 28 de Febrero de 1875, es decir que a la fecha viene prestando 127 años de servicios ininterrumpidos a la ciudad de Lima fundamentalmente, sin embargo gracias al prestigio técnico de su personal médico y la calidad de la atención éstos se extienden en algunos casos a enfermos de otras partes del país. La Misión, Visión y Objetivos del Hospital Dos de Mayo, concordante con el presente proyecto, se presenta en el Anexo A.

Su capacidad actual es de 643 camas para efectos de hospitalización y es uno de los más completos que existen a nivel nacional, cuenta con todos los servicios médicos y atiende todas las especialidades, como referencia podemos adelantar que en el año 2001 se atendieron 103,004 personas de las cuales recibieron servicios de hospitalización 17,188 casos. La demanda que experimenta este centro hospitalario mantiene una acentuada tendencia creciente en los últimos años a pesar que su ubicación geográfica en el Cercado de Lima (Barrios Altos) ofrece poca seguridad debido al significativo aumento de la delincuencia en las áreas vecinas a sus instalaciones.

Desde su fundación este hospital ha visto incrementar su capacidad instalada tanto en infraestructura como en personal médico, sin embargo en la actualidad se observa que frente a la evolución que presenta la demanda de los servicios que ofrece su capacidad resulta insuficiente. En la actualidad cuenta con 646 Profesionales de la Salud entre ellos 383 médicos, 169 enfermeras y 25 obstetras (ver Anexo B), en el Cuadro N° 01 se muestra la actual estructura orgánica de este importante hospital.

Las especialidades médicas que atiende con mas frecuencia se refieren a cirugía general, traumatología, otorrinolaringología, urología y ginecología general, en el Cuadro N° 02 se presentan las atenciones quirúrgicas realizadas en el Centro Quirúrgico durante el periodo 1997 - 2001.



CUADRO N° 02

Intervenciones Quirúrgicas Realizadas en el Centro Quirúrgico

Año Intervenciones

Quirúrgicas (Unid.)

1997 5.102 1998 5.306 1999 5.782 2000 5.639 2001 5.963

Centro Quirúrgico del Hospital Nacional Dos de Mayo

El Centro Quirúrgico es un servicio correspondiente al “Departamento de Anestesia, Analgesia y Preanimación”, este Departamento es el órgano encargado de la aplicación de anestésicos, gases terapéuticos y analgesia en las etapas del pre-operatorio, intra-operatorio y post-operatorio, procedimientos de emergencia y terapia del dolor, reanimación cardiovascular y gasoterapia, así como de la administración de las salas de operaciones y las unidades de recuperación.

Las funciones de este Departamento son las siguientes :

a) -Programar, dirigir, coordinar, supervisar y controlar las actividades de las salas de operaciones manteniéndolas en condiciones de seguridad, higiene y asepsia.

b) -Elaborar el programa operatorio de acuerdo a las solicitudes.

c) -Realizar la evaluación anestesiológica, preparación preanestésica y la aplicación del anestésico, así como el control anestésico intra y post -operatorio.

d) -Velar por el buen uso y mantenimiento de los equipos e instrumentos quirúrgicos.

e) -Participar en actividades de docencia e investigación

f) -Otras funciones que otorgue la Dirección General del Hospital.

Los servicios que brinda este importante Departamento son :

- Servicio de Centro Quirúrgico

Tiene como función programar, evaluar y ejecutar los procedimientos anestesiológicos en las intervenciones quirúrgicas electivas de los pacientes que acuden al hospital.



- Servicio de Recuperación

Tiene como función la vigilancia de la estabilidad hemodinámica y ventilatoria de los pacientes intervenidos.

- Servicio de Operaciones de Emergencia y Cirugía Obstétrica

Tiene como función programar, evaluar y ejecutar los procedimientos anestesiológicos a los pacientes con riesgo inminente de muerte y a pacientes con urgencias obstétricas (cesáreas y legrados uterinos).

Todos estos servicios dependen jerárquicamente, como ya se ha mencionado, del “Departamento de Anestesia, Analgesia y Preanimación”.

Uno de los servicios más importante, o quizás el más trascendente, se refiere al servicio de cirugía el mismo que está conformado por las siguientes unidades básicas :

a) Unidad Central Quirúrgica

Consta de 09 salas de operaciones y 01 sala de recuperación, todas en funcionamiento.

b) Unidad de Cirugía Obstétrica

Conformada por 02 salas de operaciones, de las cuales sólo una de ellas se encuentra en funcionamiento, también se cuenta con una sala de preparación o preparto y otra para la atención de legrados uterinos.

c) Unidad de Emergencia

Cuenta con dos salas de operaciones y una de recuperación, todas en funcionamiento.

Las dos primeras unidades están ubicadas en el segundo y tercer piso de uno de los pabellones más modernos del hospital y la tercera en el primer piso con acceso al exterior por la avenida Grau.

Uno de los aspectos críticos que aqueja a este importante centro hospitalario se refiere a la antigüedad y, en algunos casos, la obsolescencia de sus equipos frente al crecimiento de su demanda de atenciones. Esta situación debe enfrentarse con un reequipamiento progresivo que permita atender el mayor flujo de pacientes que enfrenta este hospital con tecnología moderna y con un menor costo de mantenimiento con relación al de los equipos actuales cuya eficiencia y productividad están seriamente limitadas básicamente por su antigüedad.

En esta oportunidad, mediante el presente perfil, se trata de evaluar en esta etapa la posibilidad de optimizar equipos existentes en el área del “Centro Quirúrgico” a fin de determinar la realización de inversiones en algunos de estos equipos de manera de permitir mejorar y ampliar la calidad y el alcance de los servicios que brindan con un



consiguiente efecto positivo en términos económicos de operación y calidad del servicio para el centro hospitalario.

En la actualidad, además de los equipos propios que posee el hospital, con más de cincuenta años en algunos casos, existen otros que desarrollan funciones muy importantes y que se encuentran operando en calidad de “préstamo” por parte de algunas firmas proveedoras cuyo funcionamiento está condicionado al consumo de los insumos, cuyo costo de operación aparentemente resultaría sobre el promedio actual en el mercado interno. También existen algunos equipos modernos producto de donaciones cuyo funcionamiento es aceptable y que en algunos casos deberían ser sujeto de reparaciones necesarias para su funcionamiento regular.

1.2 Nombre del Proyecto

El nombre o denominación del presente Perfil es “Mejoramiento del Equipamiento del Centro Quirúrgico – Benemérito Hospital Nacional General Dos de Mayo”.

1.3 Unidad Formuladora y Ejecutora

Unidad Formuladora: PRONAME

Unidad Ejecutora: MINSA - OGA

.

1.4 Participación de los Beneficiarios y de las Autoridades Locales

La necesidad de optimizar parte de los equipos del Centro Quirúrgico del Hospital Nacional Dos de Mayo ha sido puesta en evidencia por los jefes del Centro Quirúrgico y Directivos del Hospital así como por profesionales y técnicos del PRONAME.

Es en estas circunstancias que el PRONAME ha tomado la iniciativa de llevar adelante la formulación de un estudio específico para su inmediata implementación.



II.- IDENTIFICACIÓN

Este punto tiene como finalidad definir el problema a solucionar y las alternativas de solución al mismo.

2.1 Definición del Problema Central

El problema central puede ser definido de la siguiente forma :

“Baja Capacidad Operativa del Centro Quirúrgico del Hospital Nacional Dos de Mayo”.

2.2 Diagnóstico del Problema Central

a).- Características del Problema

El problema descrito en el punto anterior se ha venido desarrollando, y agudizando, con el tiempo y presenta de manera general algunas características que resulta importante destacar:

a.1).- El equipamiento que actualmente obra en el Centro Quirúrgico del Hospital mantiene un significativo atraso tecnológico determinado fundamentalmente por la antigüedad de sus equipos que se traduce en la falta de precisión, versatilidad y altos costos de operación de los mismos. La antigüedad mínima de los equipos más modernos que posee, salvo algunas computadoras que también presentan atraso con relación a capacidad y aplicaciones, es de 07 años, con un límite de antigüedad estimado hasta en 60 años para algunos casos.

Los responsables directos de este servicio manifestaron que los equipos existentes en los ambientes del Centro Quirúrgico deben ser objeto de algunas inversiones de recuperación o mantenimiento, optimización e incorporación de nuevos equipos de acuerdo a lo siguiente :

- Reposición total del Equipo

Se refiere a los casos en que el equipo existente no funciona o no ofrece la calidad necesaria en el servicio afectando las seguridades mínimas que merece la vida de los pacientes. También ocurre que algunos de estos equipos se deterioran con frecuencia y su mantenimiento resulta muy costoso resultando incierta su disponibilidad.

- Mantenimiento de Equipos

Se refiere a los casos de equipos que deben ser considerados urgentemente en el programa regular de mantenimiento para evitar un mayor deterioro que determine un alto no deseado en el servicio que prestan. Aparentemente debe ponerse énfasis en el mantenimiento “preventivo” de manera de espaciar la inversión por mantenimiento “correctivo”, algunos de estos equipos se encuentran sin prestar servicio alguno en las diferentes áreas del Centro Quirúrgico.



- Equipo Posible de ser Optimizado

Este caso se refiere a inversiones para mejorar la calidad o ampliar el alcance del servicio que prestan algunos equipos, es decir hacerlo mas eficiente o mas eficaz mediante algunos elementos, partes o accesorios adicionales.

- Equipo Necesario “No” Existente

Se refiere al caso de la adquisición de algunos equipos que no se tienen pero que se consideran sumamente útiles e importantes en la practica médica actual, como es el caso de los equipos multiparámetros para las salas de recuperación y otros de importancia.

a.2).- Otra característica se refiere a que el Centro Quirúrgico no posee en stock equipos de emergencia para ser utilizados en caso que fallen algunos de los que están en uso. Cuando suceden estos casos se emplean equipos de otras áreas dejando a estas disminuidas durante dicho periodo.

a.3).- El presupuesto que se asigna a este hospital resulta insuficiente para atender todas las necesidades que experimenta en la actualidad aun considerando la fuente de Recursos Directamente Recaudados (RDR) que contribuye de manera significativa con las necesidades de operación de este importante hospital. Por este factor es difícil la atención de un debido mantenimiento preventivo y aun más difícil la reposición de equipos o la compra de equipos adicionales. Generalmente los ingresos se vienen destinando al gasto corriente compuesto por el personal, servicios generales, compra de insumos y mantenimiento de algunos equipos.

a.4).- La renovación de equipos, la adquisición de nuevos, la optimización, la reparación y mantenimiento de los mismos, significan proyectos que en algunos casos resultan costosos y fuera del alcance del presupuesto corriente del hospital aun cuando éste se haya incrementado ligeramente. Por esta característica de orden económico resulta recomendable que las autoridades del sector, y preferentemente de la misma institución, identifiquen otras fuentes de financiamiento externas, del sector privado nacional, de otros países o de instituciones internacionales de salud, para complementar sus necesidades. Estas fuentes pueden tener la forma de donaciones o de financiamiento directo al sector con costos especialmente blandos y plazos holgados.

Para hacer posible la utilización de estas fuentes en el corto plazo deben realizarse coordinaciones a distinto nivel y efectuar los proyectos de inversión que se identifique para cada caso, sin este importante esfuerzo institucional parece bastante difícil, dada la crisis fiscal que enfrenta el país, revertir la difícil situación técnica por la que atraviesa este importante hospital.

Si bien es cierto que el hospital genera ingresos propios (RDR), por las tarifas que cobra a los pacientes por las atenciones médicas que se les brinda, éstas no representan el costo real de los servicios. Debido a que su población objetivo se encuentra en los estratos económicos “C”, “D” y “E” fundamentalmente y considerando la función estrictamente social que presta este hospital tampoco es posible esperar que en el corto o



mediano plazo se eleven los precios establecidos y que esta fuente contribuya más de lo que significa económicamente en la actualidad.

Como en el caso de otros hospitales del Perú y el extranjero, consideramos que podría evaluarse, como fuente externa de financiamiento, la posibilidad de establecer ingresos por docencia ejercida con carácter mucho más amplio del que actualmente se tiene, es decir orientarse con más agresividad y abiertamente al público en general, en los distintos servicios médicos que brinda en la actualidad con bastante éxito. Dado que el costo de ambientación y equipos directos, como inversión inicial, para esta labor son mínimos y que se cuenta con algunas áreas posibles de aprovechar además de toda la infraestructura técnica del hospital en apoyo a esta tarea, resultaría aparentemente manejable implementar esta labor como generadora de importantes recursos adicionales si el estudio correspondiente así lo recomendara.

a5).- El hospital tampoco posee ingresos provenientes de una filiación como en el caso de los hospitales del sistema de ESSALUD, sin embargo podría considerarse la posibilidad de plantear se asigne un pequeño porcentaje de estos recursos a los hospitales del MINSA en calidad de “Contribución Solidaria” desarrollándose un pequeño sistema de control para verificar su correcta asignación en los objetivos señalados.

Como alternativa a lo expuesto en el párrafo anterior, el Hospital “Dos de Mayo” podría desarrollar un pequeño Sistema de Afiliación con tarifas muy cómodas para el caso de algunos servicios médicos a futuro. Dado que normalmente la contingencia del servicio a futuro resulta favorable para las instituciones, ya que no necesariamente se atienden todos los afiliados al sistema como es el caso de las aseguradoras existentes, esta alternativa también podría ser objeto de otro estudio especifico.

a6).- La decisión de mantener un adecuado equipamiento también esta relacionada con el constante incremento de la demanda de atenciones que ha presentado el hospital en los últimos años como se verá mas adelante. La constante presión de la población objetivo “C”, “D” y “E” obliga a mantener operativos los servicios existentes y de ser posible realizar una renovación de los equipos existentes con la finalidad de incrementar sustantivamente la oferta de atenciones médicas y por otro lado mejorar la calidad y alcance de los servicios.

b).- Población y Zona Afectada

La población objetivo que atiende este hospital corresponde a los estratos “C”, “D” y “E” que son los niveles de más bajos recursos y que fundamentalmente corresponde a pobladores de la ciudad de Lima, capital de la República. El área de influencia específica la constituyen los distritos del Cercado de Lima, Ate - Vitarte, Santa Anita, El Agustino y San Juan de Lurigancho. En el Cuadro N° 03 se muestra un detalle de los distritos de influencia y la población objetivo estimada a partir de los datos proporcionados por el INEI.



CUADRO N° 03

Distritos de Influencia y Población Objetivo para el Año 2001

Distrito Población Total Población Objetivo

-Cercado 359.281 151.617

-Ate-Vitarte 281.155 28.156

-Santa Anita 125.232 12.523

-El Agustino 162.560 8.128

-La Victoria 239.424 239.424

-S.J. Lurigancho 615.269 12.305

Resto del País 0 17.498

Total : 1.782.921 469.651

c).- Características Socioeconómicas y Culturales de la Población Afectada

- Provienen en un 90% de los niveles socioeconómicos “C”, “D” y “E”.

- El ingreso familiar difícilmente supera mensualmente los S/. 500.00 (Quinientos Nuevos Soles).

- El nivel educativo corresponde a primaria y secundaria básicamente, y en menor número también de analfabetos.

- La eventualidad y la informalidad predomina en la actividad laboral.

- La mayor parte proviene de barrios pobres o asentamientos humanos periféricos que podrían carecer de servicios de agua y desagüe, pero que sí cuentan con energía eléctrica.

- Los bajos ingresos no les permiten sostener los tratamientos post operatorios u otros tratamientos médicos, debido a que en la prioridad del gasto no es posible considerar las medicinas con el considerable aumento de riesgo en la conservación de la salud del paciente.

- La mayor parte de la población atendida se encuentra comprendida dentro del rango de edades entre 20 y 39 años de edad, representando el 41.47% del total, ver Cuadro N° 04.



CUADRO N° 04

Población Atendida en el Año 2000 por Grupo Etáreo

Grupo Etáreo Población %

Hasta 01 4.439 4,41

01 - 09 6.875 6,83

10 - 19 10.172 10,12

20 - 29 23.407 23,27

30 - 39 18.302 18,20

40 - 49 13.744 13,67

50 - 59 12.013 11,95

60 - 69 5.547 5.52

Mayor de 70 6.061 5,52

d).- Intento de Soluciones Anteriores

La Jefatura del Centro Quirúrgico ha venido solicitando de manera permanente la reparación, mantenimiento, reposición y adquisición de otros equipos, pero esto no ha sido posible de atender en forma integral por las razones mencionadas anteriormente, sin embargo el PRONAME ha iniciado un intensivo programa para atender las distintas necesidades que se presentan en esta área hospitalaria a llevarse a cabo dentro del presente ejercicio anual.

e).- Posibilidades y Limitaciones para Implementar la Solución al Problema Central

En la actualidad el PRONAME ha dado los primeros pasos para atender progresivamente las necesidades identificadas en el Centro Quirúrgico demostrando el interés del sector en este importante aspecto, específicamente en el problema de optimización planteado, el presente Estudio servirá para sustentar la viabilidad del proyecto de optimización de algunos equipos. Con esta iniciativa se contribuirá en parte a solucionar el problema general que presenta este hospital, las posibilidades de llevar adelante el presente proyecto de optimización son bastante concretas no existiendo limitación económica en torno a la inversión a efectuarse por este concepto de acuerdo a lo expresado por funcionarios del PRONAME.



2.3 Árbol de Causas y Efectos

De acuerdo al diagnóstico realizado al problema central definido se ha podido sintetizar el “Árbol de Causas y Efectos” que se muestra en el siguiente cuadro (Cuadro N° 05).

2.4 Análisis de Objetivos

a)- Definición del Objetivo Central

El objetivo central se define como “Adecuada Capacidad Operativa del Centro Quirúrgico del Hospital Dos de Mayo”.

b)- Árbol de Medios y Fines

En el Cuadro N° 06 se muestra el “Árbol de Medios y Fines” a partir del “Árbol de Causas y Efectos” determinado en el punto anterior.

2.5 Planteamiento de Alternativas

De acuerdo al análisis realizado en los puntos anteriores, las alternativas para dar viabilidad al presente proyecto pueden ser planteadas de la siguiente forma :

I.- Reposición total del equipo identificado para ser objeto de optimización.

II.- Optimización o potenciación del equipo identificado.

El análisis y evaluación de estas alternativas se realizará en los siguientes capítulos.



Cuadro N° 05

“Árbol de Causas y Efectos”

Incremento de la mortalidad en el Servicio (EF)

del Centro Quirúrgico. .

Evidente Capacidad Disminución de confianza en resultados Menos Atenciones (EI)

de salas ociosa. . con equipos actuales. Quirúrgicas

Altos niveles de Disminución de la calidad Aumento del tiempo y (ED)

Suspensiones quirúrgicas de intervenciones quirúrgicas. costo empleado en operación.

Limitada capacidad operativa (PC)

del Centro Quirúrgico. .

Incremento de la demanda Proyectos de equipamiento Equipamiento con tecnología (CD)

por atenciones quirúrgicas. son costosos. . atrasada .

Aumento sostenido de la Insuficiente financiamiento Insuficiente renovación (CI)

población. . del Tesoro Público. . de los equipos. .



III.- FORMULACION

3.1 Finalidad del Proyecto

El proyecto consiste en potenciar, habilitando toda su capacidad técnica, algunos equipos del Centro Quirúrgico del Hospital Nacional General “Dos de Mayo” con la finalidad de optimizar el servicio que éstos pueden ofrecer, estos equipos son :

a)- Una (01) maquina anestésica OHMEDA, de fabricación alemana, que requiere de un ventilador volumétrico de 7,200 que permitirá una mejor aplicación de la anestesia en forma racional y automática, sin poner en riesgo la vida de los pacientes durante las intervenciones quirúrgicas. En la actualidad cuando se emplea este equipo para la aplicación de la anestesia su utilización es de forma manual, procedimiento muy primitivo y peligroso por las contingencias que podrían darse en cualquier momento de la operación. .

b)- Un (01) equipo de laparoscopia, conformado por elementos de diferentes marcas, que se emplea para realizar operaciones quirúrgicas sin abrir las cavidades internas de los pacientes, este equipo requiere de un monitor que ofrezca una mejor visión ya que el actual no brinda las seguridades de visión necesarias para una correcta intervención. Dado lo expuesto, se eleva el riesgo de cometer errores graves durante la intervención comprometiendo la vida del paciente. Asimismo, y por iguales razones se requiere una cámara de video y la fuente lumínica interna de este importante equipo.

c)- Potenciar una (01) computadora compatible que en la actualidad ha quedado muy limitada para el volumen de trabajo que se realiza con ella (informes, estadísticas, historiales médicos, programaciones y otros.)

La evaluación de la posibilidad de optimizar estos equipos de acuerdo a las alternativas propuestas en el punto 2.4 del presente proyecto, se desarrollará mas adelante.

3.2 Horizonte del Proyecto

Teniendo en cuenta los rápidos avances tecnológicos que en esta época experimenta el sector y dadas las características tecnológicas de los equipos así como la edad e intensidad de uso se considera conveniente establecer como horizonte del proyecto un periodo máximo de diez (10) años.

3.3 Análisis de la Demanda

La demanda de intervenciones quirúrgicas del Centro Quirúrgico del Hospital Dos de Mayo está determinada por las operaciones efectuadas, más, aquellas que tuvieron que suspenderse justamente debido a las deficiencias del equipamiento y por falta de algunos equipos que deberían ser adquiridos para que la institución pueda cubrir estas suspensiones.



Cuadro N° 06

“Árbol de Medios y Fines”

Disminución de la mortalidad en el (FU)

Servicio del Centro Quirúrgico .

Disminución de capacidad Aumento en la seguridad y Aumento en atenciones (FI)

Ociosa en salas . confianza en resultados. quirúrgicas

Bajos niveles de suspensión Aumento de la calidad de Disminución del tiempo (FD)

de operaciones . intervenciones quirúrgicas. . y costo de las operaciones

Adecuada capacidad operativa en el (OC)

Servicio del Centro Quirúrgico .

Priorización y programación Identificación de proyectos Modernización del (MF)

de las atenciones quirúrgicas. económicamente viables. . equipamiento. .

Planificación y proyección de Búsqueda de fuentes de Renovación periódica (MPN)

la demanda. financiamiento adicionales. del equipo. .



En el Cuadro N ° 07 se presenta la evolución de las intervenciones quirúrgicas efectuadas y las suspensiones durante el periodo 1997 – 2000.

Cuadro N° 07

Evolución de la Demanda del Centro Quirúrgico

Año Intervenciones Suspensiones Demanda Crecimiento

Quirúrgicas (Unid.) (Unid.) Total (Unid.) (%)

1997 5.102 776 5.878 0

1998 5.306 775 6.081 3,45

1999 5.782 752 6.534 7,45

2000 5.639 1.126 6.765 3,54

2001 5.963 792 6.755 - 0,15

Aun cuando la tasa promedio de crecimiento anual de la población de la ciudad de Lima para los próximos diez (10) años, que es del 2,7 % según el INEI, ésta está por debajo del crecimiento promedio histórico de la demanda de intervenciones quirúrgicas de los últimos años del Centro Quirúrgico del Hospital Dos de Mayo que es de 3,57 % anual,

Otros factores que influyen en la tendencia de la evolución positiva de la demanda es el prestigio que últimamente ha venido distinguiendo a este importante Hospital principalmente generado por su personal médico, además, las tarifas que resultan considerablemente más bajas que otros hospitales del mismo sistema, también se ha constituido en un factor importante en el comportamiento de la demanda la cercanía del Hospital a los distritos más populosos de la gran Lima tales como El Cercado, La Victoria, El Agustino y S.J. Lurigancho cuyas necesidades presionan en el mismo sentido.

En el Cuadro N° 08, se presenta la proyección de la demanda de las intervenciones quirúrgicas para los próximos diez (10) años del horizonte del proyecto tomando como año base el 2001 y como tasa de crecimiento promedio anual el 3,57%.

Dados los resultados obtenidos resulta evidente la importancia de llevar adelante, además del programa de reparaciones o potenciación de equipos, un programa de renovación de aquellos equipos que han quedado obsoletos así como la adquisición de otros equipos adicionales a los existentes que en su conjunto aseguren la idoneidad de los servicios que se vienen ofreciendo mejorando así la eficiencia y eficacia de los servicios que presta.



Cuadro N° 08

Proyección de la Demanda del Centro Quirúrgico

Año Intervenciones Quirúrgicas (Unid.)

2002 6.996

2003 7.246

2004 7.505

2005 7.773

2006 8.050

2007 8.337

2008 8.635

2009 8.943

2010 9.263

2011 9.593

3.4 Análisis de la Oferta

La oferta está determinada por las atenciones quirúrgicas realmente efectuadas en el Centro Quirúrgico y que vienen a representar la máxima capacidad instalada de los servicios que puede ofrecerse con el equipamiento actual operativo y disponible. El Cuadro N° 09 muestra la evolución de la oferta de intervenciones quirúrgicas en el periodo 1997 – 2001.

Cuadro N° 09

Evolución de la Oferta del Centro Quirúrgico

Año Intervenciones (Unid.) Crecimiento (%)

1997 5.102 -

1998 5.306 4,00

1999 5.782 8,97

2000 5.639 -2,47

2001 5.963 5,75



En el Cuadro N° 10 se presenta la proyección de la oferta de los servicios quirúrgicos para los próximos diez (10) años, manteniendo constante las intervenciones quirúrgicas realizadas durante el período del 2001.

Cuadro N° 10

Proyección de la Oferta del Centro Quirúrgico

Año Intervenciones (Unid.)

2002 5.963 2003 5.963 2004 5.963 2005 5.963 2006 5.963 2007 5.963 2008 5.963 2009 5.963 2010 5.963 2011 5.963

El incremento del rendimiento no va a depender exclusivamente de la optimización que se haga a los equipos propuestos, realmente está sujeto a otros factores muy importantes tales como el aumento del personal médico, de la incorporación de equipos de tecnología actualizada, de la reparación de otros equipos que actualmente están paralizados, entre otros.

3.5 Balance Oferta - Demanda

En el Cuadro N° 11 se presenta el “Balance Oferta – Demanda” del Centro Quirúrgico proyectado para los próximos diez (10) años.

Como se puede observar la brecha entre lo que puede atender el Centro Quirúrgico y lo que debe atender es cada vez mayor a medida que pasan los años, motivo por el cual es necesario tomar las precauciones del caso para evitar el colapso del servicio.

3.6 Costos Sin Proyecto

De acuerdo a lo establecido en el manual de “ Contenido Mínimo para Estudios de Preinversión a Nivel Perfil” (Anexo SNIP – 05), esta situación correspondería a aquella en la que exista la posibilidad que con una pequeña inversión se puedan mejorar los equipos, caso contrario la “Situación Sin Proyecto” sería coincidente con la “Situación Actual”.

Justamente una de las alternativas propuestas para atender los equipos detallados en el punto 3.1 del presente estudio y contribuir a la solución del problema planteado es



optimizarlos o potenciarlos, opción que se analizará en el siguiente punto y por tanto no es materia del presente acápite. En tal sentido, concluimos que para este caso específico no habría ninguna inversión por realizar para cambiar la situación actual quedando la situación de costos como es a la fecha.

Cuadro N° 11

Balance Oferta-Demanda del Centro Quirúrgico

Año Oferta (Unid.) Demanda (Unid.) Déficit

1 5.963 6.996 -1.033

2 5.963 7.246 -1.283

3 5.963 7.505 -1.542

4 5.963 7.773 -1.810

5 5.963 8.050 -2.087

6 5.963 8.337 -2.374

7 5.963 8.635 -2.672

8 5.963 8.943 -2.980

9 5.963 9.263 -3.300

10 5.963 9.593 -3.630

- 22.711

3.7 Costos Con Proyecto

a).- Alternativa I : Reposición Total de los Equipos (Nuevos Soles)

a1)- Preinversión (Perfil) 3.136,00

a2)- Inversión Fija

-Maquinaria Anestésica 140.000,00

-Equipo de Laparoscopia 90.000,00

-Computadora 4.200,00 234.200,00

Total Inversión : 237.336,00



a3)- Mantenimiento (anual)


-Equipo de Laparoscopia 0,00

-Computadora 420,00 11.620,00

Total Mantenimiento : 11.620,00

b).- Alternativa II : Optimización de los Equipos (Nuevos Soles)

b1)- Preinversión (Perfil) 3.136,00

b2)- Inversión Fija


-Equipo de Laparoscopia 22.750,00

-Computadora 2.000,00 68.500,00

Total Inversión : 71.636,00

b3)- Mantenimiento

-Maquinaria Anestésica (bianual) 12.250,00

-Equipo de Laparoscopia 0,00

-Computadora (anual) 420,00

Total Mantenimiento : 12.670,00

3.8 Costos Incrementales del Proyecto

Los costos incrementales del proyecto estarían determinados por los “Costos Con Proyecto” detallados en el punto inmediatamente anterior.



IV.- EVALUACIÓN

4.1 Beneficios Sin Proyecto

Evidentemente que la situación “Sin Proyecto” no conlleva ningún beneficio directo, por el contrario, la no ejecución de cualquiera de las dos (02) alternativas planteadas anteriormente generaría que la situación actual de crisis se acentúe provocando un mayor incremento en el riesgo de las intervenciones quirúrgicas, mayor malestar en el cuerpo médico y un incremento en la suspensión de las intervenciones quirúrgicas, con el agravante que el costo actual de optimización se vea incrementado en el tiempo.

4.2 Beneficios Con Proyecto

Es importante mencionar que el proyecto que nos ocupa tiene una finalidad básicamente social y cualitativa, por consiguiente los beneficios que se van a obtener por su implementación no son posibles de cuantificarlos o valorizar totalmente en términos monetarios como en un proyecto productivo o de generación de ingresos. Los beneficios a obtener serían entre otros los siguientes :

-Mayor precisión en las intervenciones quirúrgicas.

-Mayor confianza y seguridad en los resultados.

-Disminución del stress en el cuerpo médico durante las intervenciones quirúrgicas.

-Mejoramiento de los servicios que ofrecen los equipos.

-Aumento del número de atenciones quirúrgicas

-Disminución de la capacidad ociosa.

-Mejor distribución de los costos fijos.

-Mejor distribución del trabajo.

-Aumento de las actividades de docencia

4.3 Beneficios Incrementales del Proyecto

Están dados por los beneficios descritos en el punto anterior, es decir por los beneficios con proyecto.

4.4 Impacto Ambiental

Por las características de los equipos se considera que no habría ningún efecto negativo ni sobre el ambiente de trabajo directamente ni en el ambiente externo a las instalaciones o al mismo hospital.



4.5 Evaluación Económica

Como ya se ha dicho con anterioridad el presente proyecto implica beneficios que no son posibles de cuantificar en términos monetarios, por lo que no resulta viable la aplicación del método Beneficio / Costo para evaluar la bondad económica del proyecto.

Para este caso procede la aplicación del método de Costo - Efectividad que será desarrollado a continuación.

a)- Determinación del Valor Actual de los Costos Totales (VACT)

a1).- Estimación de los Flujos Netos Anuales de Costos Totales (FNCT)

En los Cuadros N° 12 y N° 13, se presenta un resumen de los flujos netos de costos incrementales para los próximos diez (10) años de las alternativas I y II respectivamente.

a2).-Valor Actual de los Costos Totales (VACT)

De acuerdo a lo señalado en el Módulo III (Tarea 2) del “Manual Metodológico General de Identificación, Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión Pública Menores” de la Oficina de Inversiones del Ministerio de Economía y Finanzas, el VACT se determinará empleando la siguiente fórmula :

n

VACT = . FNCT .

t=o t

(1 + i)

donde :

VACT = Valor Actual de Costos Totales

FNTC = Flujo Neto de Costos Totales (anuales)

N = Horizonte del Proyecto

i = Tasa de Descuento

Los resultados obtenidos y que se muestran en los cuadros N° 12 y N° 13, son los siguientes:

- VACT Alternativa I : 297.942 - VACT Alternativa II : 103.680



b)- Determinación de los Indicadores de Metas

En concordancia con lo establecido en el mismo Manual citado en el literal anterior, el indicador a emplear que resulta más apropiado en este caso para la obtención del índice de Costo - Efectividad es el referido al número de las “Atenciones Quirúrgicas” realizadas durante el año base (2001), que para nuestro caso es de 5.963 intervenciones, que correspondería también a la proyección anual de la oferta para los siguientes 10 años. Según el Manual debería utilizarse un indicador que muestre las atenciones adicionales proyectadas, pero en este caso no es posible hacerlo porque la proyección exige que corresponda la situación sin proyecto pero mejorada u “optimizada”, de lo contrario correspondería a la “situación actual” que es este caso, porque justamente la “optimización” es el objetivo del proyecto, hacerlo resultaría inconsistente, aparentemente su aplicación correspondería a un proyecto de adquisición de equipo nuevo o de reposición de otro.

c)- Determinación del Índice Costo - Efectividad (C-E)

Según la metodología indicada en el Módulo III (Tarea 2) del Manual en cierne, el índice C-E se determinará mediante el empleo de la siguiente formula :

C-E = . VAE

Indicador

donde :

VAE = Valor Anual Equivalente de los Costos Totales del proyecto incluida

la inversión.

-n -1

VAE = VACT ( . 1- (1+ i) )

i

El desarrollo de esta fórmula se detalla en hoja aparte.

Los valores obtenidos del VAE son los siguientes:

- VAE Alternativa I : 297.942 x 0,19171354 = 57.119,50

- VAE Alternativa II : 103.680 x 0,19171354 = 19.876,86



Por consiguiente los índices de C-E resultantes son:

- C-E Alternativa I : 57.119,50 / 5.963 = 9,58

- C-E Alternativa II : 19.876,86 / 5.963 = 3,33

4.6 Análisis de Sensibilidad

El escenario que se escoge para este análisis corresponde al que actualmente (2002) está experimentando el Centro Quirúrgico, donde tenemos que entre Enero y Abril las atenciones quirúrgicas ascienden a la cantidad de 2.177 intervenciones que de mantenerse este mismo ritmo de atenciones para todo el año éstas sumarían 6.531 representando un crecimiento del 9,53 % anual con respecto al 2001 que ascendieron a 5.963. Esta situación sería bastante atípica con relación al comportamiento histórico anual que ha enfrentado normalmente el Centro Quirúrgico.

En este nuevo escenario los índices de C-E para las alternativas I y II serían de 8,75 y 3,04 respectivamente.

4.7 Análisis de Sostenibilidad

La entidad que se encargará de llevar adelante el presente proyecto es el PRONAME que es una organización estatal dependiente del Ministerio de Salud altamente especializada y con amplia experiencia en materia de equipamiento hospitalario.

La participación del PRONAME asegura la asignación de los recursos financieros necesarios para cubrir la inversión inicial del proyecto. El Hospital Nacional Dos de Mayo será el encargado de la operación de los equipos debiendo además velar por el cumplimiento del mantenimiento correspondiente con los recursos financieros que le asigna el sector (Recursos Ordinarios - RO) y/o los que él mismo autogenera (Recursos Directamente Recaudados – RDR).

4.8 Selección y Priorización de Alternativas

De acuerdo a los resultados obtenidos en el punto 4.5 del presente perfil , la alternativa que ofrece la mejor ventaja económica por su menor índice de C-E es la Alternativa II, es decir la optimización de los equipos propuestos para el Centro Quirúrgico.

4.9 Matriz del Marco Lógico para la Alternativa II

En el Cuadro N° 14 se presenta la Matriz del Marco Lógico para la alternativa seleccionada.



Cuadro N° 12

Alternativa I - “Costos Incrementales”

(Nuevos Soles)

Rubro / Periodo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1-Preinversión 3.136

2-Inversión en Activos Fijos 234.200

3-Costos de Mantenimiento 0 11.620 11.620 11.620 11.620 11.620 11.620 11.620 11.620 11.620 11.620

Flujo Neto Costos Totales (FNCT) 237.336 11.620 11.620 11.620 11.620 11.620 11.620 11.620 11.620 11.620 11.620

Factor de Actualización (T.D. 14%) 1,0 0,8772 0,7695 0,6750 0,5921 0,5194 0,4566 0,3996 0,3501 0,3075 0,2697

Valor Actual del Periodo 237.336 10.193 8.942 7.844 6.880 6.035 5.294 4.643 4.068 3.573 3.134

Valor Actual Total : 297.942



Cuadro N° 13

Alternativa I I - “Costos Incrementales”

(Nuevos Soles)

Rubro / Periodo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1-Preinversión 3.136

2-Inversión en Activos Fijos 68.500

3-Costos de Mantenimiento 0 420 12.670 420 12.670 420 12.670 420 12.670 420 12.670

Flujo Neto Costos Totales (FNCT) 71.636 420 12.670 420 12.670 420 12.670 420 12.670 420 12.670

Factor de Actualización (T.D. 14%) 0 0,8772 0,7695 0,6750 0,5921 0,5194 0,4566 0,3996 0,3501 0,3075 0,2697

Valor Actual del Periodo 71.636 368 9.750 284 7.502 218 5.772 168 4.436 129 3.417

Valor Actual Total : 103.680



Cuadro N° 14

Matriz del Marco Lógico

Resumen de Objetivos Indicadores Medios de Verificación Supuestos

1-FIN

Disminución de la mortalidad -Aumento de 5% atenciones quirúrgicas -Centro Quirúrgico del HNDM -Reforzamiento con mas médicos

En el Servicio del Centro -Disminución del 20% suspensiones -Centro Quirúrgico del HNDM y adición de equipos

Quirúrgico

2-PROPÓSITO

Adecuada capacidad operativa -Funcionamiento del 100% de los equipos -Centro Quirúrgico del HNDM. -Incorporación de tecnología de

en el Centro Quirúrgico quirúrgicos optimizados en tres meses. punta.



3- COMPONENTES

3.1 Modernización del Equipo -Formulación de un Plan Anual -Logística del HNDM -Exista capacidad de

3.2 Identificación de proyectos -Ejecución anual de adquisiciones -PRONAME adaptación a avances

económicamente viables tecnológicos. 3.3 Priorización y Programación -Revisión semestral de las pautas -Centro Quirúrgico del HNDM -Exista voluntad política de atenciones quirúrgicas de priorización de realizar los cambios en el HNDM.

3.4 Mantenimiento preventivo y -Ejecución Plan Anual de servicios -Logística del HNDM

correctivo 100% equipos

4- ACCIONES

4.1 Renovación de los equipos -Adquisiciones cada 5 años -PRONAME y HNDM -Exista financiamiento disponible

4.2 Optimización de equipos -Ejecución anual. -PRONAME y HNDM -Que el flujo de pacientes sea

4.3 Mantenimiento permanente -Ejecución trimestral -Logística del HNDM racional sin eventos fortuitos

4.4 Programación de Salas. -Promedio histórico. -Centro Quirúrgico del HNDM



V.- CONCLUSIONES

1- La alternativa mas económica para mejorar la operatividad de los equipos existentes en el Centro Quirúrgico es la optimización de los equipos propuestos en el presente perfil con un índice C-E de 3,33.

2- La inversión inicial que contempla la Alternativa II recomendada por el presente estudio asciende a S/. 71.636,00 .

3- El PRONAME asegura la implementación del presente proyecto.

4- Se dispone de los recursos financieros para la optimización de los equipos en los términos propuestos.

5- La optimización de los equipos va a generar una serie de beneficios directos al Hospital Nacional General “Dos de Mayo” (ver punto 4.2) que son básicamente

de naturaleza social y cualitativa y por tanto los términos monetarios son insuficientes para reflejarlos a cabalidad.

6- La implementación del presente proyecto no va atener efectos negativos ni en el ambiente interno ni externo del Hospital Dos de Mayo.

7- El Hospital Nacional General “Dos de Mayo” debe asegurar los recursos necesarios para la operación y mantenimiento de los equipos a ser optimizados.

8- La demanda por atenciones quirúrgicas tienden a incrementarse en el tiempo en forma sostenida lo que presionará de manera importante sobre la capacidad instalada del Hospital Nacional General “Dos de Mayo”.

9- La renovación del equipamiento del Centro Quirúrgico del Hospital Nacional General “Dos de Mayo” resulta una necesidad obligatoria a evaluarse en el corto plazo.



Anexo A

Hospital Nacional General Dos de Mayo

1.- Misión

Brindar atención de salud integral y especializada a la población de su área de influencia, así como ejercer la docencia y la investigación en el ámbito nacional con calidad y calidez.

2.- Visión

Ser reconocido en el año 2004 como el mejor hospital de referencia nacional, preservando su legado histórico, brindando atención integral de salud y aplicando tecnología moderna, desarrollando su potencial humano y realizando docencia e investigación con excelencia, contando para ello con una infraestructura adecuada.

3.- Objetivos Institucionales

3.1 Desarrollar docencia e investigación con excelencia.

3.2 Conservar el legado histórico

3.3 Desarrollar el potencial humano

3.4 Incorporar tecnología moderna

3.5 Adecuar infraestructura

3.6 Descentralizar la atención de algunas especialidades, dirigidas al grupo etáreo de mayor concurrencia al Hospital.

4.- Objetivos Generales

-Acreditar y legitimar el Hospital

- Alcanzar el liderazgo nacional en cuatro disciplinas de alta especialidad

-Mejorar la calidad de los servicios docentes

-Establecer al Hospital como un centro de investigación nacional

-Modernizar y remodelar la infraestructura inmobiliaria.

5.- Objetivos Específicos

5.1 Acreditar al Hospital como de Nivel IV



-Alcanzar estándares de acreditación

-Fortalecer los servicios para la población mayor de quince años y geriátrica

-Establecer estructura de medicina interna, cirugía general y obstetricia con enfoque centrado en el cliente.

-Fortalecimiento de las unidades de apoyo asistencial.

-Fortalecer y modernizar las áreas administrativas.

-Modernizar y optimizar el sistema de gestión

-Fortalecer la imagen institucional corporativa y externa

5.2 Alcanzar el liderazgo nacional en cuatro disciplinas de alta especialidad.

-Traumatología

-Neurocirugía

-Cirugía Cardiovascular

-Banco de Sangre y Hemoterapia

5.3 Mejorar la Calidad de los Servicios Docentes

-Fortalecer la Unidad de Docencia

5.4 Establecer al Hospital como un Centro de Investigación Nacional

-Desarrollar la investigación operativa

-Desarrollar la investigación experimental

5.4 Modernizar y Remodelar la Infraestructura Conservando el Legado Histórico

-Fortalecer vínculos con entidades cooperantes y el Estado

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