MEMORIA 1 JORNADA EMPRESAS€¦ · empresarios, gerentes y empleados, así como de las...
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Índice LAÉTICAEMPRESARIALCOMOHERRAMIENTADEGESTIÓNENLAGERENCIAMODERNAMaríaVeraLara,JohanaPilacuan...........................................................................................................8
LACULTURAORGANIZACIONALYSURELACIÓNENELSERVICIOALCLIENTEDELSECTORELÉCTRICOENLAZONARURALDEGUAYAQUIL:CASOUNIDADDENEGOCIOGUAYAQUIL“PARQUECALIFORNIA”MariselaRamirezOrellana,AndreaBejaranoMacías..............................................................................................................................................................20
LasbuenasprácticasdelgobiernocorporativomedianteunmanualdeprocedimientosparaunóptimomanejodelcontrolinternoJohanaPilacuánCadena,Ing.MaríadelPilarVeraLara,CPA.VerónicaRojasVera,..................................................................................................................46
ANÁLISISDELAINCIDENCIADELACULTURAADMINISTRATIVAENLASUSTENTABILIDADDELASEMPRESASFAMILIARESENELCANTÓNLALIBERTAD,PROVINCIADESANTAELENAEc.PedroIglesiasMora,Ing.NuriaVeraCampuzano................................................................................60
“TratamientocontabledelosarrendamientosoperativosysupresentaciónenlosEstadosFinancierosenlacompañíaCOMERHIDS.A.”Ing.VerónicaOchoaHidalgo,VanesaMedinaPeralta........................................................................................................................................73
BENEFICIOSDELPROYECTO“FOMENTOALSECTOREXPORTADOR”(DRAWBACKSIMPLIFICADO)COMOALTERNATIVAPARAMINIMIZARLACAIDADELFLUJODEDIVISASDELASEXPORTACIONESNOPETROLERASMaríadelCarmenValarezoApolo...............................86
FACTORESQUECONDICIONANELECOSISTEMAEMPRENDEDORYLASEGMENTACIÓNDEEMPRENDEDORESDELSECTORHOTELERODEGUAYAQUILMónicaLeoroLlerena,Econ.OlmedoFarfánGonzález............................................................................................................98
MODELODEGESTIÓNPARADESARROLLARLACOMPETITIVIDADDELAPYMESDELAINDUSTRIATEXTIL–ECUATORIANAEcon.MercedesConformeS............................................125
ANÁLISISDELAINCIDENCIADELACULTURAADMINISTRATIVAENLASUSTENTABILIDADDELASEMPRESASFAMILIARESDELCALZADODELACOMUNAVALDIVIA,PROVINCIADESANTAELENA,AÑO2016Econ.PedroIglesiasMora,IngAliciaAndradeVera...............................................139
ELIMINACIÓNDELPODERDEVETOCOMOUNMECANISMODEINNOVACIÓNYEMPRENDIMIENTOSOCIALYGLOBALJorgeGuilermoCedeñoLeón......................................157
MotivarenEcuadorelconsumodelazorrillaplantamedicinalcontraelcáncerJoséArroboReyes........................................................................................................................................171
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LA ÉTICA EMPRESARIAL COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN EN LA GERENCIA MODERNA
Ing. María del Pilar Vera Lara, MAE
CPA. Johana Pilacuán Cadena, MCA
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RESUMEN
En presente trabajo investigativo referente a la “La Ética Empresarial Como Herramienta de Gestión en la Gerencia Moderna”. En la misma se aborda sobre el surgimiento de la ética y su código así como sus primeros pasos en el entorno empresarial y su evolución durante el siglo XX. Durante el estudio se nombraron los elementos útiles a las instituciones en su esfuerzo de construir la confianza; representados estos en una adecuada ética empresarial.
En la investigaciòn se analizò el sistema integrado de gestión de la ética, para el cual una compañía debería contar al menos con tres elementos, como son el código, comités y auditorias. Se identificaron un grupo de logros importantes como es el aumento la capacidad de alerta a escala individual o corporativa y estrategias corporativas, lo que conlleva a que siendo la ética un intangible esta arrastra efectos económicos en las empresas, concluyendo que la ética como instrumento de gestión responde a una idea de la empresa como entidad social que posee una misión, satisfacer necesidades humanas y un medio preciso para lograrlo, es el beneficio económico.
PALABRAS CLAVE: Ética Empresarial, Gestión, Beneficios Económicos
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INTRODUCCIÓN
En el contexto empresarial presente, se hace cada vez más necesario la integración de la ética empresarial en las instituciones empresariales. Estrategias como implementación de código de valores, políticas de responsabilidad social, la inversión en operaciones sociales, así como la puesta en marcha de fondos de inversión éticos, son métodos cada vez más adoptados en el nuevo entorno empresarial y que a su vez han fortalecido y están modificado las reglas de juego en el entorno empresarial, y es que los consumidores también ha cambiado su accionar hacia las empresas al no estar dispuestos a consumir los productos de aquellas compañías con un errado comportamiento ético.
En la actualidad, los aspectos relacionados a los principios éticos y los valores han alcanzado gran relevancia, ya sea para las familias, en las entidades educativas, fundaciones religiosas, medios de comunicación o en las instituciones públicas y privadas. La población comúnmente manifiesta su preocupación hacia el papel que desempeña algunos directivos de estas organizaciones, es por ello la importancia de fortalecer el análisis de la ética, como ente favorable para la gestión de las empresas y sus trabajadores.
METODOLOGÍA
Los métodos, técnicas y sistemas de referencia mediante los cuales los investigadores enfocan y realizan su trabajo son conocidos como metodología (Busha & Harter, 1990)
Estas herramientas científicas resultan imprescindibles para la investigación. Su empleo no solo dota de un primer grado de validez a la investigación, además implica el seguimiento de un proceso testado y aceptado para la investigación científica, y permite al investigador ahorrar tiempo y esfuerzo durante el proceso de investigación. (Powell, 2003)
Por ello, a la hora de iniciar una investigación en cualquier disciplina el primer paso a realizar es considerar que método científico se utilizará, selección que debe realizarse siempre basándose en fundamentos lógicos. (Gonzalez, 1999)
Teniendo en cuenta lo antes expuesto, el tipo de investigación, los métodos y técnicas a utilizar en la presente investigación son:
1.1. Tipo de Investigación
Investigación Documental.- Este tipo de investigación es la que se realiza, como su nombre lo indica, apoyándose en fuentes de
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carácter documental, esto es, en documentos de cualquier especie. Como subtipos de esta investigación encontramos la investigación bibliográfica, la hemerográfica y la archivística; la primera se basa en la consulta de libros, la segunda en artículos o ensayos de revistas y periódicos, y la tercera en documentos que se encuentran en los archivos, como cartas, oficios, circulares, expedientes, etcétera. (Ortiz & Zepeda, 2013)
1.2. Métodos de Investigación
Método Analítico.- Este tipo de método será el seguido en el estudio de los diferentes códigos, deontológicos o profesionales existentes. La elección de este método se debe a que permite analizar y descomponer hechos, en sus elementos básicos, sino también comparar los diferentes códigos y así establecer las líneas de los elementos que lo deben componer. (Candás Romero, 2009)
Método Dialéctico.- La característica esencial de este método es que considera los fenómenos históricos y sociales en continuo movimiento, considera que la realidad no es algo inmutable, sino que está sujeta a contradicciones y también evolución, a desarrollo. Por este motivo, para estudiar fenómenos sociales es necesario encontrar su origen y partiendo de ahí, examinar su desarrollo y las tendencias de su evolución. (Jurado Rojas, 2002)
En la presente investigación dicho método se empleara con la finalidad de identificar como han ido evolucionando los planteamientos éticos y estudiar los fenómenos que han supuesto un filtro.
Método Histórico.- El empleo del método histórico está íntimamente ligado al dialéctico, pues ambos se basan en el análisis de los hechos desde una perspectiva histórica, así pues el objetivo de utilizar este método, será el garantizar el estudio correcto de la documentación existente sobre el surgimiento, evolución de los planteamientos éticos. Lo que permitirá reconocer los dilemas actuales de la ética profesional. (Candás Romero, 2009)
1.3. Técnicas de Investigación
Como técnica a utilizar durante el proceso investigativo será la revisión documental, con la cual permitirá establecer la importancia del estudio que pretende desarrollar y, posteriormente comparar sus resultados con los de otros estudios similares.
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RESULTADOS
2.1. Inicios de la Ética
Los términos de ética y su código se remontan a la Convención del St. Louis, USA, que se celebró durante los días 19 y 21 de Agosto de 1918, donde por medio de un estudio exhaustivo Melvin Jones analizó los pensamientos de Hammurabi de Babilonia (A. de C.); el Código de Napoleón; los Mandamientos de Moisés, el Código Justiniano, en los cuales identificó una característica en común, y es que todos eran códigos llenos de mandamientos de prohibiciones. lo que se podría calificar de un "Código de Liderato", en el cual no hay ni un sólo "usted no debe". (Perez Pablos, 2014)
La mayor parte del trabajo investigativo fue realizado por G.M. Cuningham, quien era entonces secretario del Houston Lions Club. Él redactó el primer borrador y se lo entregó a Melvin Jones quien a su vez lo envió, para que lo revisaran, a R.E. Klein Schmidt y a Walter Lybrand, dos abogados que vivían en Oklahoma. En la Convención de St. Louis, el Comité nombrado al efecto discutió el Código durante dos reuniones vespertinas seguidas, y después votaron en favor de la adopción. (Perez Pablos, 2014)
La ética es la disciplina que se encarga del comportamiento humano, más concretamente, de aquellos hechos fundados y conscientes de los cuales los individuos son responsables. Stoner y Freeman (1999) definen la ética como el estudio de cómo nuestras decisiones afectan a otras personas, la discusión de los derechos, obligaciones y normas morales que los individuos aplican en su toma de decisiones, así como el análisis de la naturaleza de las relaciones humanas.
Según González Esteban. (2001) no existe una propuesta de fundamentación en lo moral aceptada por todos los actores, lo que existe es diferentes teorías éticas que luchan por defender diferentes y variados principios éticos. Por lo que, la Ética se debate en dos polos: Exigencias morales universales (concepciones éticas deontológicas) y exigencias de lo prudencial (concepciones éticas utilitaristas).La filosofía empieza a tomar nuevos objetos de estudio y análisis, entre estos las dimensiones de las organizaciones empresariales, el desarrollo, la actividad económica, el ejercicio profesional, la educación y otros que desde la vida cotidiana buscaban respuestas.
2.2. La Ética Empresarial
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En el ámbito empresarial en los años 60 y 70 del siglo XX surgen en los países con tradición occidental lo que con el tiempo vinieron a llamarse "éticas aplicadas". En ese tiempo, el problema de la fundamentación de lo moral seguía siendo, el tema principal de la Ética, pero junto a él empezaba a ganar terreno la necesidad de aplicar estos principios éticos a la realidad cotidiana, la necesidad de diseñar una ética que pudiese ser aplicada a las distintas esferas empresariales. (Zamora, 2008)
Según Rodríguez Cordoba (2003.) La Business Ethics o "la ética de los negocios" podría definirse, como el estudio de la ética aplicada a las empresas en los sectores público, privado o mixto. La ética empresarial aparece con fuerza en los Estados Unidos y es un campo de estudio que ha ido adquiriendo creciente importancia durante los últimos años.
Otro de los criterios emitidos es el de Verstraeten (Verstraeten, 2008), el cual afirma que la ética empresarial es “una investigación de las opiniones, valores y modelos de comportamiento de los empresarios, gerentes y empleados, así como de las consecuencias de los comportamientos éticos o no éticos de las empresas”. También referencia que no es una teoría abstracta sino un cuerpo de conocimientos prácticos, orientados al tratamiento de las decisiones de negocios que envuelven dilemas éticos o conflictos de valor.
En los primeros cincuenta años del siglo XX no se puede hablar de la ética empresarial como estrategia de gestion implementadas en las empresas, aunque, es cierto que se analizaban algunas temáticas planteadas en términos de ética y economía, como contextos en los cuales se empleaba la ética.
La ética empresarial empieza a gestarse sólo a partir de la aparición de empresas diferenciadas de la empresa pequeña tradicional, por su organización formal, jerárquica y por la separación de la dirección y la propiedad. Comienza, entonces, una creciente reflexión ética sobre las actuaciones de las grandes empresas y su gestión. En los años cincuenta se aborda sistemáticamente el análisis sobre la responsabilidad social de las empresas y sobre la gestión como profesión. (Martínez, 2004)
En dicho periodo la ética empresarial manifestó disímiles preferencias, siempre dependiendo de la importancia atribuida tanto por teóricos como por practicantes, para mucho de los directivos, la esencia de cualquier empresa es crear utilidades, y con dicho enfoque instrumentalista la misión de la empresa se enfoca en la rentabilidad y las acciones éticas solo son el medio para alcanzar dicho logro, por lo que se resume que una buena etica empresarial repercutía en un buen negocio.
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En la actualidad la etica empresarial, es cada ves mas demandada por la sociedad, es por ello que su actividad se encuentra orientada a promover con hechos su practica en las instituciones empresariales
Los elementos útiles a las instituciones en su esfuerzo de construir la confianza; representados estos en la estructura organizacional, y que tienen la capacidad de alentar o bien de inhibir las acciones por parte de la propia organización según Hernandez (2004), estos elementos formales e informales del diseño organizacional son: ü Marco Legal: leyes, reglamentos y códigos de derecho positivo. ü Mecanismos de Responsabilidad: procedimientos legalmente establecidos, definición de responsabilidades. ü Participación y Escrutinio Públicos. ü Liderazgo: recae sobre los políticos de alto nivel, representantes populares y gobernantes. ü Códigos de conducta: establecidos por gremios o colegios profesionales, a manera de manuales para la solución de situaciones difíciles. ü Socialización: formal e informal, del primer tipo son cursos de inducción, manuales de funciones, documentos que explican la misión y políticas, etc.; del segundo tipo son tradiciones, convivencia extra laboral, entre otros. ü Coordinación: alguien se hace cargo de que las actividades realizadas son congruentes con el compromiso ético ü Condiciones de trabajo: en especial para el servidor público, de tal suerte que pueda cumplir eficazmente con sus tareas. 2.3. La Ética como Instrumento de Gestión
Cuando hablamos de la ética como instrumento de gestión nos referimos a la progresiva construcción de una agenda para la identificación y utilización de los recursos morales en la empresa. Para una ética aplicada, no es suficiente con definir los principios básicos de actuación, sino que también debe avanzar en la idea de un nuevo diseño institucional que permita integrar estos recursos en la gestión diaria de la empresa (García Marzá, 2004).
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Lozano (1999) en su propuesta de integración de la Ética empresarial en la gestión empresarial, describe los siguientes niveles:
1. Toma de decisiones, es la instancia individual, que brinda el marco referencial a la persona para asumir las responsabilidades derivadas de estas.
2. Estrategia Empresarial, para definir en la estrategia, no solo la clase de negocio en el que la empresa quiere estar, sino también la clase de empresa que quiere Ser. De esta manera se dejan explícitos corporativamente los valores a los que la empresa aspira y el reconocimiento de su responsabilidad no económica con respecto a la sociedad.
3. Institucionalización, es la instancia superior, el más alto nivel de internalización, propone la incorporación de la Ética en término de procesos y procedimientos organizativos, que vinculan el discurso moral y la declaración de la misión de la Empresa con las expectativas de las personas involucradas. Esta interviene en 2 ámbitos de la empresa; la estructura y la cultura.
La empresa en su proseso de integración ha de tener en cuenta los intereses de todos los actores afectados por ella. La idea de este beneficio, se amplia a los ámbitos económicos, sociales y medio ambientales, es decir todos cuantos son afectados por la actividad de la empresa. De aquí, que la ética empresarial, debe asumirse como una herramienta de gestión, que debe formar parte del “núcleo duro” de la empresa, ya que el centro de gravedad o de atención, se ha desplazado desde los accionistas a todos los empleados afectados por la actividad empresarial. (Cortina, 2005)
Partiendo de los análisis antes realizados un sistema integrado de gestión de la ética en una compañía debería contar al menos con los siguientes tres elementos: códigos, comités y auditorias.
Códigos de Ética
Los códigos éticos representan en la actualidad una de las formas de institucionalización de la ética en la empresa más común y extendida. Es difícil encontrar una empresa con personalidad y carácter que no presente una declaración sistemática de sus valores y de sus aspiraciones. (Weber, 2003)
Las empresas que implementan sus códigos de ética son capaces de actuar, suscitar buenas prácticas y sortear conductas inapropiadas, desarrollando su nivel de aplicación al ámbito de la imagen empresarial. En todos ellas hallamos valores como
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integridad, honradez, responsabilidad, justicia, transparencia, entre otros.
Comités de Ética
El rasgo distintivo de estos comités, lo constituye su objetivo básico; convertirse en un espacio para la razón pública. Un espacio de diálogo y deliberación desde donde se traten aquellos intereses generalizables que se mueven en la empresa y que afectan a todos las personas y grupos por igual. Intereses con cuya satisfacción se ha comprometido el código ético. Ésta es la peculiaridad de los comités de ética; su contenido se limita a la dimensión moral, a los valores y normas morales que permiten apoyar con razones determinados intereses. En definitiva, aquello que es bueno para todos los que actúan en el contexto empresarial. (García Marzá, 2004)
Auditoría Ética
La auditoria ética se entiende desde la oportunidad y conveniencia de elaborar un sistema de información pública sobre el comportamiento ético de la empresa. Con este sistema de información lo que se pretende principalmente es argumentar la transparencia y credibilidad de la apuesta ética de la empresa. Al mismo tiempo, su elaboración ayuda a introducir la dimensión ética en las acciones y decisiones empresariales y dar cumplimiento así a una dimensión clave de la producción, mantenimiento y desarrollo del capital confianza. (González Esteban, 2001)
Entre los logros importantes que se han obtenido en el proceso de la ética empresarial como disciplina propia de la gestión empresarial según (Van Luijk, 2004) son:
ü El aumento la capacidad de alerta a escala individual o corporativa sobre las consecuencias morales de las actividades empresariales, esto evidencia el énfasis en la transparencia como requisito principal de las compañías que desean obtener licencia abierta y publica para operar.
ü Estrategias corporativas diseñadas para fomentar “la gestión de la ética en las empresas”, apoyadas con un creciente número de instrumentos recientemente desarrollados, como los códigos, auditorias y elaboración de informes sobre asuntos meramente éticos.
ü El proceso de convertir en operativa la ética profesional, trae consigo un acercamiento de los estudiosos de la ética empresarial a los profesionales de otras disciplinas. Los expertos en procesos organizativos, los agentes del cambio y los consultores
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en gestión, poseen el hoy en día el conocimiento y la experiencia suficientes para implementar la ética en las actividades empresariales.
Atendiendo a tales razones la ética debe pensarse siempre como una herramienta de gestión para incentivar las buenas prácticas empresariales y no solamente como una práctica de marketing. De ahí que se debe plantear la relación existente entre ética y rentabilidad, y es que siendo la ética un intangible no significa que no conlleve efectos económicos, como se aprende ante los resultados de las malas prácticas empresariales. Repasar las ventajas efectivas de este tipo de herramientas de gestión es parte importante del actual ámbito empresarial.
En conclusión, la ética como instrumento de gestión responde a una idea de la empresa como entidad social que posee una misión, satisfacer necesidades humanas y un medio preciso para lograrlo, es el beneficio económico.
CONCLUSIONES
Sobre el estudio realizado respecto a la ética empresarial como herramienta de gestión en la gerencia moderna, se concluye que:
La misión de la empresa se enfoca en la rentabilidad y las acciones éticas son el medio para alcanzar dicho logro, por lo que se resume que una buena ética empresarial repercutía en un buen negocio.
Los elementos útiles a las instituciones en su esfuerzo de construir la confianza; representados estos en una adecuada ética empresarial son, Marco Legal, Mecanismos de Responsabilidad, Participación y Escrutinio Públicos, Liderazgo, Códigos de conducta, Socialización, Coordinación, y Condiciones de trabajo.
La ética debe pensarse siempre como una herramienta de gestión para incentivar las buenas prácticas empresariales y no solamente como una práctica de marketing. De ahí que se debe plantear la relación existente entre ética y rentabilidad, y es que siendo la ética un intangible no significa que no conlleve efectos económicos, como se aprende ante los resultados de las malas prácticas empresariales.
La ética como instrumento de gestión responde a una idea de la empresa como entidad social que posee una misión, satisfacer necesidades humanas y un medio preciso para lograrlo es el beneficio económico.
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RECOMENDACIONES
Sobre la investigación de la ética empresarial como herramienta de gestión en la gerencia moderna se recomienda:
Continuar con el estudio de la ética empresarial como herramienta de gestión, y realizar un estudio de caso en una empresa que lo aplique, lo cual permita cuantificar los resultados de su empleo.
Recopilar información sobre casos de éxito, lo que contribuirá mediante talleres a la expansión de los beneficios que permite la implementación de la ética empresarial como herramienta de gestión.
Que las empresas en general no abandonen las buenas prácticas referentes a la ética empresarial, con el objetivo de mejorar la conducta de las mismas en un contexto cada vez más competitivo.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFÍCAS1
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Cortina, A. (2005). La Rentabilidad Ética para la Empresa. Madrid: Editorial Visor.
García Marzá, D. (2004). Ética empresarial. Del diálogo a la confianza. Madrid: Editorial Trotta.
González Esteban, E. (2001). La Responsabilidad Moral: Una revisión de la Teoría de Stakeholder desde la ética discursiva.
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Martínez, H. (2004). La ética empresarial al comienzo del nuevo milenio. Aproximación bibliográfica .
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Rodriguez Cordoba. (2003.). Comportamiento Ético Gerencial en Colombia, España e Inglaterra. Colombia: Universidad Nacional de Colombia.
Rodríguez Gómez, D., & Valldeoriola Roquet, J. (2011). Metodolgía de la Investigación. Madrid: Universitat Oberta de Catalunya.
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Van Luijk, H. (2004). Ética empresarial: ¿Hasta dónde hemos llegado? Una perspectiva europea. . Ámsterdam.
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Zamora, A. (2008). La ética Empresarial como Herramienta de Gestión en la Gerencia Moderna, Desde el Enfoque Stakeholder. Barquisimeto: Universidad Centro Occidental.
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LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU RELACIÓN EN EL SERVICIO AL CLIENTE DEL SECTOR ELÉCTRICO EN LA ZONA RURAL DE GUAYAQUIL: CASO UNIDAD
DE NEGOCIO GUAYAQUIL“PARQUE CALIFORNIA”
Marisela Olga Ramirez Orellana1,
Andrea Rebeca Bejarano Macias2
1Escuela Posgrado de la UTEG, Guayaquil, Ecuador2Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil, Guayaquil, Ecuador e-mail: [email protected]
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Resumen
La necesidad de mejorar la atención al cliente en la prestación de servicios ha sido el factor principal para realizar el presente estudio de investigación. De esta forma se alcanza uno de los objetivos básicos de cualquier organización. Existen grandes ventajas cuando la prestación de servicios se optimiza de forma constante, tanto para las organizaciones como para los clientes, tomando en cuenta estándares de calidad. A través del análisis del clima organizacional, desempeño y satisfacción al cliente con el método W.E.N.S. se espera comprobar las hipótesis que correlacionan las variables con la satisfacción al cliente. Encontrando como resultados que están altamente relacionados y que es necesario cambios inmediatos para cumplir los objetivos de la empresa estatal.
Palabras clave: Desempeño, satisfacción al cliente, clima organizacional, W.E.N.S., correlación
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1. Introducción
En los últimos años, el sector eléctrico ha incrementado su participación de mercado en la economía de la ciudad de Guayaquil y Ecuador, ya que se encuentra dentro de un cambio extremo de la mano con la tecnología por nuevos proyectos de desarrollo eléctrico, por lo que los procesos de negocio que se están llevando a cabo continuamente deben ser competentes.
Hoy en día el sector más dinámico, que más crece, y que más retos plantea en el entorno económico más inmediato es el de los servicios, y sin embargo, sigue siendo mucho más habitual encontrar ejemplos, aprendizajes, estrategias y acciones de marketing relativos a las empresas que fabrican productos físicos que para organizaciones que prestan servicios (Lovelock y Wirtz, 2011)
En el sector público desde hace varios años se vienen implementando iniciativas que eleven el nivel de la calidad en la prestación de sus servicios, dirigidos a una ciudadanía, tal como ocurre con los bienes privados, cada vez más informada y exigente (Torres, 2010).
Una de las actividades más demandadas, en consultorías, corresponde a los estudios de clima organizacional. (Gomez, 2004).
Muchas veces las organizaciones ponen en marcha programas de intervención o capacitaciones, sin analizar convenientemente todos los elementos importantes que deben ser mejorados, pasando por alto la historia de la organización así como los modelos que dan cuenta de su complejidad (Silva, 1996).
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2. Revisión Literaria
A pesar del gran número de investigaciones existentes sobre clima y satisfacción (Carr, Schmidt, Ford, DeShon, 2003; Cuadra, Veloso, 2007; Chiang, 2004; Chiang, 2008), muy pocos son los esfuerzos que se centren por clarificar los efectos diferenciales que estas variables tienen sobre el desempeño de las personas. Para clarificar los efectos y algunas diferencias se plantean aquí algunos antecedentes teóricos de las dimensiones clima y satisfacción laboral, para luego abordar la relación que éstas tienen con el desempeño de las personas. (Rodriguez, Retamal, Lizano, Cornejo, 2011)
La gestión de los servicios plantea algunos retos específicos, precisamente por su naturaleza esencialmente intangible (lo cual hace más difícil la comunicación, la promoción del servicio y la prueba previa); por la gran interacción que muchas veces existe entre quien presta el servicio y quien lo recibe (fuente de posible valor y también en algunos casos de insatisfacción); por no ser posible su almacenamiento; y finalmente, porque todo lo anterior hace muy difícil garantizar una calidad consistente en el tiempo. (Zarza, 2015)
Se puede abordar en las polémicas que se generan en la recomposición del servicio eléctrico (Edgar, 2013).
Por ejemplo al estudiar la cultura organizacional en relación a la satisfacción del cliente de la Empresa Eléctrica Quito, se pudo “Diagnosticar la percepción de cultura organizacional del personal que labora en las agencias de atención al cliente, zona urbana, de la Empresa Eléctrica Quito, y su relación con el nivel de satisfacción del cliente”. (Rodriguez, 2014) Reiterando la búsqueda continua que tiene este servicio público por correlacionar la cultura organizacional, con la calidad del servicio al cliente.
La “dificultad” para crear las mediaciones política y productivas es una expresión de la confrontación que se construye entre el mundo cívico y el mundo de mercado (Boltasnki y Thévenot, 1991).
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Considerando la amplia expansión entre los ideales del servicio público y del libre mercado, a partir de que los actores tienden a disociar la propiedad colectiva, el interés general y la calidad/costo del servicio como si fuesen gramáticas incompatibles, prevaleciendo el atrincheramiento o polarización de las posiciones. Esto a pesar de que existen experiencias relevantes donde, por ejemplo, la obligación de prestar un servicio público de calidad y de bajo costo supone, en principio, la reestructuración constante de los proceso de trabajo a los avances tecnológicos.
A pesar del gran número de investigaciones existentes sobre clima y satisfacción (Carr, Schmidt, Ford, DeShon, 2003; Cuadra, Veloso, 2007; Chiang, 2004; Chiang, 2008), muy pocos son los esfuerzos que se centren por clarificar los efectos diferenciales que estas variables tienen sobre el desempeño de las personas. Para clarificar los efectos y algunas diferencias se plantean aquí algunos antecedentes teóricos de las dimensiones clima y satisfacción laboral, para luego abordar la relación que éstas tienen con el desempeño de las personas. (Rodríguez, 2011)
Y en cambio, hay lugares que no cuentan con sistemas algunos de medición de calidad. Llegando a comprobación de hipótesis como “La implementación de un plan de mejoramiento continuo enfocado en un sistema de medición de calidad en los servicios permitirá mejorar la satisfacción de los clientes de la EEASA concluyendo así que es recomendable realizar seguimientos anuales de la prestación de los servicios tanto en la instalación de sistemas de medición como en la evaluación de la atención del cliente para poder satisfacer al cliente (Moreta, 2012).
3. Servicio al cliente para el sector público
Si convierten la atención al ciudadano en un pilar de su cultura organizacional, las instituciones de servicio público pueden obtener los mismos beneficios que las mejores empresas, en términos de productividad, eficiencia y prestigio (Jimenez, 2011).
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Para esto lo primero que se debe hacer es recuperar socialmente el valor del funcionario público, ya que generalmente es calificado como ineficiente, lento, indolente y corrupto. Eso va a lograrse con buen trato que los funcionarios den a los ciudadanos, cosa que no va a ocurrir porque el gobierno lo decrete, no puede por imposición, sino que va a ocurrir por decisión personal de cada funcionario. Pero si los ciudadanos los siguen etiquetando negativamente, ellos no tomarán la decisión de brindar una buena atención al cliente. Además, cada institución pública debe proporcionar entrenamiento profesional en atención al cliente. Debe ser un círculo virtuoso. Con esta visión de la atención y el marco cultural que implica, las instituciones públicas pueden convertirse en significativas palancas de desarrollo social y económico (Jimenez, 2011). Ejemplo de ello se observa en las organizaciones sociales sin fines de lucro como “Fe y Alegría”, la Cruz Roja o los Boys Scouts, quienes se destacan por su eficiencia operativa, sus cientos de años de existencia son prueba de ello. Esta eficiencia la lograron asumiendo ayudar a las personas como un asunto cultural en sus organizaciones. No se debe confundir como “vocación de servicio” sino como un valor dentro de la cultura organizacional que requiere una sistematización constante. “Algunos individuos pueden tener vocación de servicio, pero esta no es la base fundamental para una cultura institucional. A las organizaciones les toca establecer y cultivar sus propios valores. Es decir, deben desarrollar los principios y conductas específicas que esperan de sus miembros y por las cuales ellos son evaluados y retribuidos. Esos principios constituyen la base de una sólida cultura organizacional”.1 3.1 Barreras culturales para la calidad en la atención al cliente - Personas con poca autoestima y personas introvertidas piensan y se convencen de que no pueden prestar una adecuada atención al cliente por no tener en su personalidad características como espontaneidad o carisma.
- Inadecuada percepción de la atención al cliente como un trabajo servil.
- Creer que la atención al cliente desciende de nivel a quienes tienen un título.
1JiménezJuanCarlos,Atenderclientesartísticamente,2011,p.75
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- Desconfianza de los clientes cuando reciben una adecuada atención.
- Que la organización espere conseguir empleados que atiendan por vocación, que traigan ese valor fomentado desde su casa. Las organizaciones deben fomentar dentro de sus valores culturales la calidad en la atención al cliente. - Las organizaciones no ven claramente que la cultura organizacional impacta en su rentabilidad. No la asumen como un asunto estratégico a largo plazo. - Que las organizaciones no den a sus empleados el mismo trato que les exigen tener con el cliente. Si las organizaciones no tienen un buen trato con sus clientes internos, no pueden esperar que éstos den una adecuada atención a sus clientes externos.
4. Problemática de la investigación
De acuerdo con los indicadores establecidos por CONELEC, en esta agencia, las deficiencias que se observan están en el área de Atención de Reclamos: Tiempos lentos de respuesta a las solicitudes y reclamos, baja calidad en la atención en la sala de servicio al cliente. Por lo que se concluye que en los procesos de atención al cliente no se optimiza tiempos ni recursos. Cada uno de los módulos de la Agencia “Parque California” realiza los procesos para cumplir con sus funciones, pero no se dispone de algún manual o normativa relacionada a esos procesos, se cuenta con documentos referentes a la realización de actividades en base a funciones, pero no en base a procesos.
Tampoco se observa una cultura organizacional en el personal que labora en la agencia en estudio. La percepción del cliente sobre el servicio comercial brindado y su satisfacción es el punto focal necesario que servirá para medir indicadores de calidad, ineludibles para mejorar los niveles de satisfacción.
Para una organización, un objetivo es una situación deseada que debe alcanzarse. Su razón de ser es servir a esos objetivos, por consiguiente deben definirse los objetivos. Si no se tiene noción de hacia dónde se dirige la organización, ésta corre el riesgo de ir a la deriva.
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Los objetivos son los puntos hacia los cuales las empresas encaminan sus energías y recursos. Si la organización es un medio de lograr los fines mediante la capacidad de los individuos, los objetivos son metas colectivas que representan aspectos socialmente significantes. Aunque muchas veces se representan como definidos por la acción, los objetivos también influyen en la actividad organizada, puesto que, al quedar bien establecidos, sirven como elemento vital en la legitimación de la acción. (Gore, 1964).
Los objetivos siempre están evolucionando, son dinámicos, deben ser objeto de evaluación y actualizados constantemente, de acuerdo con los cambios externos de su entorno y la organización interna de sus miembros.
5. La cultura organizacional
Es un sistema dentro del cual trabajan y viven las personas dentro de la organización. Es un conjunto de tradiciones, creencias, experiencias, prácticas y valores, que identifica a un grupo humano, aplicado al ámbito de una organización.
Lo que se denomina cultura corporativa no es sólo el resultado espontáneo de las interacciones diarias de los sujetos en el sistema, sino que además es resultado de las restricciones y espacios, de los estímulos y límites que la organización permite a sus empleados en función de sus objetivos comerciales, productivos, de servicios y estratégicos. (Garrido, 2008)
Según Justo Villafañe, en su artículo la reputación corporativa y la creación del valor para las empresas (2009), define a la cultura corporativa como la forma de una organización condicionando así su forma de hacer. Si se quiere cambiar el comportamiento, se debe cambiar antes la cultura.
“La cultura es un patrón de suposiciones básicas –inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo humano en la medida en que aprende a enfrentar los problemas de adaptación externa e integración interna– que ha funcionado suficientemente bien para ser considerado válido y, por tanto, ser enseñado a nuevos miembros, como la forma correcta de percibir, pensar y sentir sobre aquellos problemas”. (Shein, 1989).
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5.1 CONECEL una organización
La Agencia de la Unidad de Negocio Guayaquil “Parque California” presenta en sus colaboradores novedades tales como: presión por una atención rápida mas no por una atención de calidad debido a la gran afluencia de clientes, también sienten incertidumbre ya que CNEL, EP está actualmente intervenida por una Consultora Externa la cual regularizará sueldos, funciones y cargos a partir del año 2017, lo que provoca en los colaboradores de todas las Agencias en general sobre todo en la Unidad de Negocio Guayaquil una disminución en la empatía con los clientes por sugestión a los cambios que sucederán en los próximos meses. Todo esto conlleva a que se note ausencia de cultura organizacional en el personal del servicio al cliente.
6. Clima organizacional
Para un efectivo análisis del clima organizacional se debe considerar: a) El ambiente físico: espacios, instalaciones, equipos color de paredes, temperatura, contaminación. b) Ambiente social: compañerismo, conflictos entre personas y entre departamentos, comunicación. c) Estructura de la organización: tamaño, estructura formal, dirección. d) Comportamiento de la organización: productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral. e) Características personales: motivación individual, actitudes y aptitudes. La gerencia es quien tiene el rol de promotor de cambios organizacionales los que no alcanzarían si no logra propiciar un clima de trabajo apropiado. Las razones por las que se considera que la gerencia es quien debe trabajar con el clima son: 1. El clima se construye colectivamente desde la interacción cotidiana en la organización, y como tal, esa construcción tiene la capacidad de facilitar o entorpecer el logro de las metas organizacionales. 2. El clima constituye un punto de partida importante para abordar la evaluación de las organizaciones. Conocer el clima permite una visión holística, capaz de integrar el
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ambiente como variable sistémica, que aborda fenómenos complejos con una perspectiva global. 3. El clima, al ser construido por los miembros de la organización, tiene la virtud de que cuando estos conocen los resultados de la evaluación y toman conciencia de que es una percepción compartida, puede propiciarse en ellos la reflexión y la autorreflexión y, como consecuencia de éstas, se podrán, en conjunto, diseñar acciones para mejorar esa construcción. Y es aquí donde se destaca su mayor valor. Trabajar con el clima permite generar procesos de mejora orientados a incrementar la eficacia del as prácticas organizacionales. (Pérez, 2006) Por lo anterior se requiere que la gestión del clima involucre un profundo compromiso gerencial con la mejora del desempeño organizacional a través de una gestión efectiva de las personas. La gerencia debe hacerse cargo de que el clima positivo de su equipo de trabajo sea resultado de su acción comprometida labor gerencial. 6.1 Relación del clima organizacional y el desempeño organizacional Según Rodríguez (2011) la la satisfacción laboral, es definida de múltiples formas, considerando principalmente un estado emocional o afectivo de los individuos hacia su trabajo (Davis & Newstrom, 1999), también ha sido definida como cogniciones o evaluaciones perceptuales de un individuo hacia su trabajo (Alfaro & Vecino, 1999). Mientras que hoy en día, la satisfacción laboral ha sido considerada como una actitud o conjunto de actitudes generalizadas hacia el trabajo (Peiró, 1985; Gamero, 2003; Alcover, Martínez & Rodríguez, 2004).
Revisiones de teóricos han predicho que las reacciones afectivas pueden medir la relación entre el clima organizacional y el desempeño, por lo tanto la satisfacción laboral al ser de connotación más bien afectiva y una actitud, debiera ser un mediador de la relación entre el clima y desempeño, y por ende tener un efecto más directo sobre el desempeño que el clima. Pero, más bien el clima tendría un efecto indirecto al desempeño. Es así, que la satisfacción podría ser un mejor predictor del desempeño que el clima.
Sin embargo, aspectos como la conducta del individuo, el cumplimiento de las normas de la organización, son aspectos que resultan más relevantes para una evaluación de desempeño dentro de organizaciones públicas, a diferencia del rendimiento y la
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productividad.
7. Objetivo General Implementar estrategias de innovación en la prestación de servicios de la Agencia de la Unidad de Negocio Guayaquil “Parque California” para evaluar su influencia en la satisfacción del cliente, durante el periodo Junio – Julio 2016.
7.1 Objetivos Específicos
- Identificar las características del clima organizacional de la Agencia de la Unidad de Negocio Guayaquil “Parque California”.
- Identificar las características del desempeño del personal que labora en la Agencia de la Unidad de Negocio Guayaquil “Parque California”
- Analizar el nivel de satisfacción del cliente que concurre a la Agencia de la Unidad de Negocio Guayaquil “Parque California”.
- Proponer estrategias innovadoras de servicios para incrementar el índice de satisfacción de los clientes que asisten a la Agencia de la Unidad de Negocio Guayaquil “Parque California”.
7.2 Hipótesis General
La implementación de estrategias de innovación en la atención al cliente de la Agencia de la Unidad de Negocio Guayaquil “Parque California” tendrá resultados positivos con la satisfacción de los clientes que concurren diariamente a gestionar sus requerimientos.
7.3 Hipótesis Particulares
Hipótesis 1: El clima organizacional del área de atención al cliente de la Agencia de la Unidad de Negocio Guayaquil “Parque California” tiene relación directa con la satisfacción de los clientes que concurren diariamente a gestionar sus requerimientos.
Hipótesis 2: El desempeño de los empleados del área de atención al cliente de la Agencia de la Unidad de Negocio Guayaquil “Parque
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California” tiene relación directa con la satisfacción de los clientes que concurren diariamente a gestionar sus requerimientos.
8. Tipo de Estudio
Se utilizó el tipo de estudio correlacional ya que se cree que las variables independientes están influyendo en la variable dependiente.
El estudio correlacional mide el grado de relación y la manera cómo interactúan dos o más variables entre sí. Estas relaciones se establecen dentro de un mismo contexto, y a partir de los mismos sujetos en la mayoría de los casos. Cuando una de las variables varía, la otra también experimenta alguna forma de cambio a partir de una regularidad que permite anticipar la manera cómo se comportará una por medio de los cambios que sufra la otra.
El estudio correlacional tiene un valor parcialmente explicativo porque evalúan el grado de relación pero no busca explicar la causa y forma de relación.
8.1 Metodología WENS (Explicación, comparación y baremo). La escala de Wens, denominada así por la Dra. Elsa Bimos y el Dr. Sergio Chávez, quienes en el año de 1989 en la ciudad de Quito desarrollaron un informe donde describen su uso. Es una escala comúnmente utilizada en cuestionarios y es de uso más amplio en encuestas para la investigación, principalmente aplicado en empresas públicas y privadas. Al responder a una pregunta de un cuestionario elaborado con la técnica de W.E.N.S., se especifica el nivel de muy alto o de muy bajo con una declaración (elemento, ítem o reactivo, o pregunta).
En esta escala se le hace una declaración a los sujetos para evaluar la función de acuerdo a su criterio, generalmente piden a los sujetos que manifiesten el nivel de muy alto a muy bajo. El formato típico consta de cinco niveles (Bimos, Chávez, Placencia, Wilches, 1989):
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Tabla 2
Clientes que acudieron a la Agencia de la Unidad de Negocio Guayaquil “Parque California”
Periodo enero 2016 – mayo 20
Puntajes
Interpretación
Recomendación
34,1 –
40
Muy alta Mantener
este nivel
28,1 –
34
Alta Sostener y
elevar
22,1 –
28
Medio Elevar el
nivel
16,1 –
22
Baja Punto de
preocupación
0 – 16 Muy baja Punto crítico
Después de completar el cuestionario, se analiza cada elemento por separado y en algunos casos, las respuestas a cada elemento se suman para obtener una puntuación total al grupo de elementos. Luego se utilizará la correlación de Pearson para determinar la validez y consistencia de las observaciones de dos o más personas. Se toman en cuenta variables numéricas continuas sin considerar que este tipo de estadístico (rp) no discrimina los posibles sesgos sistemáticos, ya que implica errores, como: diseño del trabajo, muestreo, azar, recolección de datos y análisis.
8.2 Técnicas para la Recolección de Información
Se emplearon dos técnicas para la recolección de la información:
1. Técnica de la Encuesta con la aplicación de su respectivo instrumento, el cuestionario. Se aplicaron dos cuestionarios:
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a) Un cuestionario para el personal que labora en la Agencia de la Unidad de Negocio Guayaquil “Parque California” a través del test W.E.N.S.
Este cuestionario está conformado por 50 preguntas dividas en cinco categorías con el objetivo de describir las características del clima organizacional de esa área. Las categorías son: a) Moral y satisfacción: Es el estado de ánimo del empleado en cuanto al sentimiento de pertenencia y relaciones humanas; b)Comunicación: Es la forma en que se produce la comunicación en el área; c) Actitud al cambio: Considera la iniciativa, y/o la aceptación de nuevas ideas o sugerencias por parte del empleado; d) Solución de conflictos: Es la forma cómo se resuelven los conflictos en el área y e) Toma de decisiones: Considera quiénes toman las decisiones y de qué manera.
El cuestionario fue entregado al personal de la Agencia de la Unidad de Negocio Guayaquil “Parque California” por la autora de esta investigación.
b) Un cuestionario dirigido a los clientes que acudieron a la Agencia de la Unidad de Negocio Guayaquil “Parque California”, en el mes de junio y julio de 2016.
El objetivo de este cuestionario es identificar el nivel de satisfacción del cliente con el servicio prestado en el área de atención al cliente y está conformado por 15 preguntas. En su primera parte, el cuestionario tiene 10 preguntas, divididas en cinco categorías en concordancia con las cinco categorías del test W.E.N.S., justamente para obtener la percepción de los clientes respecto a las indicadas categorías. Las categorías quedaron así: a) Trato y cordialidad; b) Explicación a requerimientos; c) Actitud del personal a los cambios que se le presenten durante el requerimiento; d) Solución dada a los requerimientos y e) Toma de decisiones para la solución a los requerimientos. La segunda parte del cuestionario consta de cinco preguntas.
El cuestionario fue entregado a los clientes por la autora de esta investigación y por cada una de las personas que trabajan en la atención al cliente. Luego de culminado un requerimiento se le solicitó amablemente a cada cliente que llenara la encuesta.
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2. Técnica de la Escala Gráfica a través de la aplicación de un instrumento de recolección para la evaluación del desempeño, denominado Formulario de Doble Entrada que contiene dos tipos de evaluación: desempeño de las funciones en el cargo y características individuales del evaluado. Las escalas de cada una están también están en concordancia con las categorías del test W.E.N.S., quedando de la siguiente forma: Para el desempeño de las funciones en el cargo: a) Trato y cordialidad; b) Explicación a requerimientos; c) Actitud del personal a los cambios que se le presenten durante el requerimiento; d) Solución dada a los requerimientos y e) Toma de decisiones para la solución a los requerimientos. Para las características individuales del evaluado: a) Cordialidad y amabilidad; b) Habilidades de comunicación; c) Comprensión de situaciones; d) Capacidad de solución y e) Creatividad.
Este instrumento fue llenado por el Gerente de Servicios de la Agencia de la Unidad de Negocio Guayaquil “Parque California” para cada uno de los 13 empleados que laboran en el área de interés.
8.2 Población y Muestra
En esta investigación se trabajó con dos tipos de población:
a) El personal de la Agencia de la Unidad de Negocio Guayaquil “Parque California”. En total son 13 trabajadores, de los cuales se tomará como muestra la totalidad de la población, ya que todos están involucrados en el proceso de atención al cliente.
b) Los clientes que acudieron a presentar sus requerimientos durante el mes de junio y julio de 2016. Para determinar el tamaño de esta muestra se calculó el número promedio de clientes que visitan la agencia, como se muestra en la Tabla 1.12, y luego se aplicó la fórmula para datos globales, obteniendo como resultado una muestra de 358 personas. Entonces se encuestaron 358 personas que acudieron durante el mes de junio y julio de 2016.
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9. Resultados del clima organizacional, con base en la calificación W.E.N.S. En las respuestas obtenidas de los encuestados para el diagnóstico del clima organizacional (Ver Anexo H), en cada categoría, se sustituyó las opciones A, B, C, D por la puntuación correspondiente (4, 3, 2, 1) de acuerdo a la clave de calificación (Ver Anexo B). Se totalizó la puntuación en cada categoría y se trasladó a la Figura 1.
Figura 1. Resultados del clima organizacional, con base en la calificación W.E.N.S.
Datos tomados de la aplicación de la encuesta para el diagnóstico del clima organizacional o test de W.E.N.S, 2016
9.1 Diagnóstico del clima organizacional, con base en la calificación W.E.N.S.
De acuerdo a los resultados con calificación W.E.N.S., se observa las calificaciones obtenidas para el clima organizacional actual. La categoría “moral y satisfacción” es la que tiene mayor calificación con 33,77 puntos, seguida por “solución de conflictos” con 29,85 puntos y “comunicación” con 26,85 puntos. Estas categorías están en un nivel “alto” y tienen como recomendación “sostener y elevar el nivel”. Las categorías que arrojaron la menor calificación fueron “actitud al cambio” con 24,77 puntos y “toma de decisiones” con 25,75 puntos, por lo que se recomienda “elevar el nivel”. Al
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promediar el clima organizacional se obtiene una calificación de 28,20 ubicándose en un nivel alto, donde la recomendación es “sostener y elevar”.
9.2 Diagnóstico del desempeño, con base en la calificación W.E.N.S.
Figura 2. Resultados del desempeño, con base en la calificación W.E.N.S.
Datos tomados de la aplicación de la encuesta para el diagnóstico del desempeño, test de W.E.N.S, 2016
De acuerdo con el baremo para los instrumentos de recolección de datos, el desempeño en el servicio de la agencia de la Unidad de Negocio Guayaquil “Parque California” se encuentra en el nivel “muy alto”, con 35,31 puntos, para lo cual la recomendación es “mantener este nivel” .
En el desempeño en la función de los trabajadores la categoría que ocupa el primer lugar con 36,92 es la solución dada a los requerimientos y la toma de decisiones para la solución de los requerimientos.
En las características individuales del evaluado la característica que predomina es la cordialidad y amabilidad con 36,92 puntos.
Las más bajas fueron las categorías relacionadas con la comunicación, por lo que de aquí se concluye que entre las
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estrategias de innovación debe estar la promoción de la comunicación.
9.3 Diagnóstico de la Satisfacción del Cliente, con base en la frecuencia
El 49% de la muestra encuestada indica que el trato y cordialidad del personal de la agencia es “excelente”, un 28% afirma que es muy bueno, sólo un 1% indica que el trato es malo. De la misma forma cuando se le preguntó por el trato y cordialidad de la persona en específico que atendió su requerimiento el 52% de la muestra indica que es excelente, un 27% afirma que es muy bueno y sólo un 15 indica que es malo. También es de notar que entre un 13% y 15% afirma que el trato y cordialidad es bueno, esto es un porcentaje importante, que con la aplicación de las estrategias adecuadas podría aumentar la frecuencia de excelente y muy bueno.
En cuanto a la claridad de la información del requerimiento en general y por parte de la persona que atendió el requerimiento, los clientes indican que fue excelente de un 44% a 53% y califican la información como “muy buena” de un 30% a 36% de la muestra.
Aquí se observa una importante cifra de clientes que opinan que la información fue dada de forma regular, esto es, el 3%. Aunque es un porcentaje bajo, se considera importante porque indica al estudio que en las estrategias debe incluirse también la comunicación.
La pregunta de la calidad del tiempo en que fue atendido el requerimiento y la pregunta de la habilidad del personal para atender el requerimiento están relacionados con la categoría actitud ante los cambios. Se pregunta la calidad del tiempo para conocer cuánto está ocupando el personal en un requerimiento, eso da una visión de la actitud del personal ante algún inconveniente.
También se pregunta por la habilidad porque es parte importante para conocer la actitud ante los cambios. Los resultados obtenidos
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en esta pregunta, igual que en los casos anteriores, están distribuidos mayoritariamente en las opciones “excelente” y “muy bueno”. De la misma forma hay una porción de importancia en la opción “regular” y “mala”, que es de 3%,
En lo que se refiere a la solución de requerimientos mayoritariamente la muestra encuestada la calificó de “excelente” y “muy buena”. De 47 a 59 personas la calificaron como “buena”. Es una cantidad considerable, lo suficiente como para incluir en las estrategias actualización de los procesos.
Las preguntas 9 y 10 están asociadas a la toma de decisiones para dar solución a un requerimiento. Aquí se observa el mismo patrón que en las preguntas anteriores, la mayor parte de los clientes encuestados indican que la toma de decisiones para dar solución a su requerimiento fue “excelente” y “muy buena”, Igualmente se observa un porcentaje considerable que opinan que fue “buena” y “regular”.
La pregunta 10 a la 15 fue concebida con el fin de obtener información importante relacionada con la atención al cliente que no estaba asociada a las categorías con que se manejaron las preguntas desde la 1 a la 10. Entonces el 45% de los clientes encuestados han regresado al menos una vez por el mismo reclamo, un 20% han regresado dos veces, un 18% no ha regresado por el mismo reclamo y un 9% ha regresado tres veces o más por un mismo reclamo. Para mejorar esta situación, puede incluirse en las estrategias y en las recomendaciones la solución.
En lo que se refiere a los reclamos, se muestra que el 28% de los clientes se dirigió a la agencia a realizar una solicitud y no un reclamo. Por su parte de los que realizaron reclamos, se evidencia que la mayor razón es por errores en la facturación y porque el cliente no recibe la factura. Esto se tomará en cuenta para las recomendaciones.
En cuanto a los plazos fijados por la agencia para darle solución a un requerimiento el 54% de la muestra indica que si se cumplen y un 13% afirma que se cumplen a veces.
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El 36% de los clientes indica que la agencia no tiene nada que mejorar, el 20% indica que la agencia debe mejorar el tiempo de atención al cliente, el 15% el plazo para la atención a reclamos, el 12% el trato del personal y el 5% las instalaciones físicas de la agencia.
Finalmente, el 90% de los clientes encuestados manifiestan que se encuentran satisfechos con el servicio prestado en la agencia de la Unidad de Negocio Guayaquil “Parque California”.
Figura 3. Resultados para el Diagnóstico de la Satisfacción del Cliente, con calificación W.E.N.S.
Elaborada por la autora con datos tomados de la encuesta de satisfacción del cliente (Ver Anexo C) y el baremo para los instrumentos de recolección de datos, 2016
10. Verificación de Hipótesis por Pearson
El coeficiente de correlación producto o momento r de Pearson refleja el grado de dependencia lineal entre dos conjuntos de datos. ‘r’ es un índice que está entre –1.0 y 1.0. La fórmula para el
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coeficiente de correlación producto o momento r de Pearson es la siguiente:
10.1 Verificación por Pearson para Hipótesis 1
Hipótesis de Investigación (Hi): El clima organizacional del área de atención al cliente de la Agencia de la Unidad de Negocio Guayaquil “Parque California” tiene relación directa con la satisfacción de los clientes que concurren diariamente a gestionar sus requerimientos.
Hipótesis Nula (Ho): El clima organizacional del área de atención al cliente de la Agencia de la Unidad de Negocio Guayaquil “Parque California” no tiene relación directa con la satisfacción de los clientes que concurren diariamente a gestionar sus requerimientos.
Tabla 4
Valores de las variable independiente 1 y la variable dependiente, obtenidos a través de la aplicación de los Instrumentos de Recolección
Variable
independiente 1: Clima
Organizacional
Valores
Variable dependiente:
Satisfacción del Cliente
Valores
Moral y satisfacción 33,77 Trato y cordialidad 31,73
Comunicación 26,85 Explicación a requerimientos 32,05
Actitud al cambio 24,77 Actitud del personal a los cambios que se le presenten
durante el requerimiento 31,59
Solución de conflictos 29,85 Solución dada a los requerimientos 30,96
Toma de decisiones 25,75 Toma de decisiones para la solución a los requerimientos
26,70
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Resultado: El coeficiente de correlación del momento del producto Pearson para los conjuntos de datos anteriores es 0,34. Es decir se acepta la hipótesis de la investigación, ya que el valor está entre –1.0 y 1.0. Por lo que si aumenta o disminuye el clima organizacional, en la misma medida lo hará la satisfacción del cliente, ya que ambas variables presentan un grado de dependencia lineal. Por consiguiente se rechaza la hipótesis nula.
10.2 Verificación por Pearson para la Hipótesis 2
Hipótesis de Investigación (Hi): El desempeño de los empleados del área de atención al cliente de la Agencia de la Unidad de Negocio Guayaquil “Parque California” tiene relación directa con la satisfacción de los clientes que concurren diariamente a gestionar sus requerimientos.
Hipótesis Nula (Ho): El desempeño de los empleados del área de atención al cliente de la Agencia de la Unidad de Negocio Guayaquil “Parque California” no tiene relación directa con la satisfacción de los clientes que concurren diariamente a gestionar sus requerimientos.
Tabla 5
Valores de la variable independiente 2 y la variable dependiente, obtenidos a través de la aplicación de los Instrumentos de Recolección
Variable independiente 2: Desempeño del Personal en la Atención al Cliente
Variable dependiente: Satisfacción del Cliente
Valores Desempeño del
evaluado en el cargo
Valores
Características individuales del evaluado
Valores
Trato y cordialidad 33,85 Cordialidad y amabilidad
36,92 Trato y cordialidad 31,73
Explicación a
requerimientos
34,62
Habilidades de comunicación
31,54
Explicación a
requerimientos
32,05
Actitud del personal a los cambios que se le presenten durante el
requerimiento
36,15
Comprensión de
situaciones
36,15
Actitud del personal a los
cambios que se le presenten durante el
requerimiento
31,59
Solución dada a los
requerimientos
36,92
Capacidad de
solución
36,15
Solución dada a los
requerimientos
30,96
Toma de decisiones para la solución a los
requerimientos
36,92
Creatividad
36,15
Toma de decisiones para
la solución a los requerimientos
26,70
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Resultado para el desempeño del evaluado en el cargo: El coeficiente de correlación del momento del producto Pearson para los conjuntos de datos anteriores es –0,61. Es decir se acepta la hipótesis de la investigación, ya que el valor está entre –1.0 y 1.0. Por lo que si aumenta o disminuye el desempeño del evaluado en el cargo, en la misma medida lo hará la satisfacción del cliente, ya que ambas variables presentan un grado de dependencia lineal. Por consiguiente, se rechaza la hipótesis nula.
Resultado para las características individuales del evaluado: El coeficiente de correlación del momento del producto Pearson para los conjuntos de datos anteriores es –0,30. Es decir se acepta la hipótesis de la investigación, ya que el valor está entre –1.0 y 1.0. Por lo que si aumenta o disminuye las características individuales del evaluado, en la misma medida lo hará la satisfacción del cliente, ya que ambas variables presentan un grado de dependencia lineal. Por consiguiente, se rechaza la hipótesis nula.
11. Conclusiones
Se pudo comprobar las hipótesis: el clima organizacional tiene influencia en la satisfacción del cliente y el desempeño del personal tiene influencia en la satisfacción del cliente. La verificación se hizo por el momento r de Pearson.
El clima organizacional fue dividido en cinco categorías de las cuales las más bajas en la Agencia “Parque California” de la Unidad de Negocio Guayaquil son actitud al cambio y toma de decisiones, con un nivel medio. Las más altas puntuaciones son en comunicación, solución de conflictos y moral y satisfacción.
Del resultado del diagnóstico de clima organizacional, arrojó una calificación de 28,20, es decir un nivel alto, al cual le corresponde como recomendación de “sostener y elevar”, según el baremo de W.E.N.S. que fue la escala de comparación para los instrumentos del estudio.
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Finalmente, se recomiendó a la Agencia de la Unidad de Negocio Guayaquil “Parque California”: Implementar las estrategias de innovación para verificar su efectividad en la satisfacción del cliente.
Fomentar la comunicación asertiva. Promocionar la creatividad y la innovación en el personal del servicio de atención al cliente de la agencia, además el compañerismo, actualizar e informar asertivamente las formas de solución de conflictos.
Realizar un estudio de las habilidades que requiere el puesto de trabajo como determinación de las necesidades de formación. Demostrar al personal que los ascensos y promociones son realizados de una forma justa.
Reconocer en mayor medida los buenos trabajos realizados por el personal. Fomentar la cultura organizacional y departamental para que el personal de este servicio se sienta mejor identificado con la institución y con su puesto de trabajo.
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Las buenas prácticas del gobierno corporativo mediante un manual de procedimientos para un
óptimo manejo del control interno.
CPA. Johana Pilacuán Cadena, MCA
Ing. María del Pilar Vera Lara, MAE
CPA. Verónica Rojas Vera, MAE
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RESUMEN
Las buenas prácticas del gobierno corporativo se ven reflejadas en una manual de procedimientos escrito, definido y difundido por todo el personal de la organización para llevar un óptimo manejo del control interno, siendo una herramienta fundamental para cualquier tipo de empresa, porque previene, corrige y crea procedimientos de vigilancia para todas las áreas de la misma.
El control interno tiene como propósito un adecuado manejo de las entidades, evitando errores y eventualidades, a través de medidas preventivas y correctivas para minimizar, mitigar o compartir el riesgo.
PALABRAS CLAVE: Buenas prácticas, Gobierno Corporativo, Manual de procedimientos, Control Interno Optimo, Funciones definidas.
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INTRODUCCIÓN
Este artículo se enfoca en el control interno y la influencia en el éxito o el fiasco de la implementación de las prácticas de Gobierno Corporativo, además de las funciones que tiene el Consejo de Administración, es el de promover mecanismos de control interno y de aseguramiento de la calidad de la información. Esta labor se resguarda con auditoría y no solo involucra el diseño e implementación del sistema de control interno sino también de una constante supervisión.
En la evolución histórica de las empresas ha tenido una remarcada importancia en que el control que era ejercido por los mismos propietarios de las organizaciones, quienes ejecutaban las funciones directivas y supervisaban personalmente el cumplimiento de las normas y directrices establecidas por ellos mismos.
Se producía un “auto control de la función directiva”. A medida que aumentó la complejidad de la empresa se fue imponiendo una división del trabajo que tenía por objeto la especialización de los empleados y sus funciones. Esto exigía una organización buscar los medios necesarios para la consecución de los fines deseados.
El crecimiento en el volumen e importe de las operaciones, la mayor dispersión de los activos y, en general, la descentralización de las actividades comerciales, han contribuido a un distanciamiento de la Dirección en el control de las operaciones. Si a esto se añade la modernización en el tratamiento y procesamiento de datos, en donde diferentes transacciones se procesan para originar estadísticas, informes, facturaciones, gestión de inventarios, contabilidad, entre otros, Con independencia de los factores endógenos de la empresa, la situación económica del entorno afecta significativamente en aspectos, como: el adecuado uso de los activos, las políticas de aplicación y captación de recursos financieros, la gestión de las cuentas a cobrar, la rotación de existencias y las políticas de aprovisionamientos, las políticas de endeudamiento, entre otros.
El progreso de las organizaciones, requiere el establecimiento de controles ineludibles para lograr las responsabilidades encomendadas por los dueños y directivos que se mantengan íntimamente acopladas. De esta manera, a pesar de la complejidad empresarial y pese a la combinación de los niveles jerárquicos, se debe conservar y orientar las acciones de la empresa.
Por el cual, las empresas instituyen planes de organización, determinados métodos y operaciones que afirmen que los activos son apropiadamente protegidos, que los registros contables son irrefutables y que las actividades del ente se desarrolla efectivamente. (Rodríguez I. , 2014)
Además se sistematiza el tema con las siguientes inquietudes:
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• ¿Cómo contribuyen buenas prácticas del gobierno corporativo mediante un manual de procedimientos para un óptimo control interno?
• ¿Cuál es la necesidad de implementarlas en las empresas en la actualidad?
A nivel mundial, cada vez se vuelve imprescindible una correcta aplicación de buenas prácticas del gobierno corporativo mediante un manual de procedimientos para un óptimo control interno en cualquier tipo de organización sin distinción alguna.
Con ello, se mencionará una breve descripción de los principales términos concernientes al tema.
Según el Instituto Mexicano IMBPC, las buenas prácticas corporativas son una “serie de metodologías, sistemas, herramientas, y técnicas aplicadas y probadas con resultados sobresalientes en empresas que han sido reconocidas como de clase mundial”. (IMBPC, 2013)
De igual forma, para José Enríquez el termino de gobierno corporativo hace referencia a “los mecanismos que previenen o corrigen el posible conflicto de intereses entre directivos y accionistas, tanto nacional e internacional, como público y privado”. (Enríquez, 2016).
Además el manual de procedimientos se precisa, como documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos o más de ellas.
A su vez, normas de Auditoria SAS 78, manifiesta lo siguiente que, “el Control Interno es la base donde descansan las actividades y operaciones de una empresa, es decir, que las actividades de producción, distribución, financiamiento, administración, entre otras” (SAS, 2016). El Instituto de Auditores Internos define al control interno como “el proceso diseñado para proveer una seguridad razonable, en relación con el logro de los objetivos de la organización”. El tema de control interno, desde su enfoque moderno y de clase mundial se está discutiendo hace más de 16 años.
En el mundo, el control interno tiene gran valor; sin embargo, las organizaciones no han logrado su eficiente, proactiva y oportuna implementación. Grandes inversiones se han dado para definirlo e implementarlo, los ejecutivos y órganos de gobierno corporativo lo definen como un tema prioritario. No obstante, siguen generándose sorpresas desagradables e inesperadas en el ambiente empresarial en temas de alto impacto.
METODOLOGÍA
Para Miriam Balestrini, la metodología constituye, “el conjunto de procedimientos lógicos, tecno-operacionales implícitos en todo proceso de investigación, con el objeto de ponerlos de manifiesto y sistematizarlos; a
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propósito de permitir descubrir y analizar los supuestos del estudio”. (Balestrini, 2010).
Después de haber revisado la información sobre el tema, se visualiza la importancia del estudio que se realizará. Existen numerosos tipos de investigación sobre los que se trabajarán serán:
La investigación será transaccional y cualitativa, porque se emplearan encuestas a estudiantes de la carrera de Contabilidad de la Universidad Estatal de Guayaquil, personificando a los principales grupos de interés, recogiendo así, diversos criterios para la ejecución del artículo, la indagación es descriptiva y explicativa, pues en primera instancia describen los hechos como son observados; y explicativa, porque este tipo de estudio busca el porqué de los hechos, estableciendo las relaciones de causa- efecto. (Hernández & Fernández & Baptista, 2013).
Como técnica e instrumento que se va utilizar para el estudio serán encuestas a profundidad, y estas se desarrollan a partir de las inquietudes de los entrevistados, estableciendo claramente los problemas, los resultados conseguidos permitirán instaurar soluciones de mejora. (Sampieri, 2010)
Para la investigación se eligió la técnica del Muestreo probabilístico- aleatorio simple, este muestreo es el más apropiado para el manejo cuando la población es numerosa y está previamente ordenada. La forma de selección utiliza un sistema sencillo. (Risquez & Pereira, 2011)
En el periodo de la investigación, se contará con un total de 7000 personas (constituyendo la población), por lo que se procede a determinar la muestra a la que se le aplicará la encuesta.
Por medio de la siguiente fórmula se obtendrá la muestra:
𝑛 =𝑁 𝑍 % 𝑝 1 − 𝑝
𝑒% 𝑁 − 1 + 𝑍% 𝑝 1 − 𝑝
𝑛 =7000 1,96 % 0,5 0,5
0,05% 7000 − 1 + 1,96𝑍% 0,5 0,5
n= 364
En base al número de estudiantes de la carrera de contabilidad la Universidad Estatal de Guayaquil, al aplicar la fórmula, se tiene que efectuar la encuesta a 364 estudiantes de la carrera en mención.
Luego esta información será procesada y tabulada mediantes gráficos dinámicos que ayudarán a una mejor compresión de los resultados obtenidos, para ello, se empleará Microsoft Excel, ya que cuenta con las herramientas que se necesitan para una adecuada segregación de datos.
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RESULTADOS
A continuación se realiza un análisis de los datos obtenidos mediante la encuesta aplicada.
Interpretación
• Según los datos pronunciados por la encuesta el 91% de los encuestados manifiestan que si tienen conocimiento del control interno en base a las buenas prácticas corporativas y el 9% no. Lo que determina que Control Interno son un conjunto de procedimientos de vigilancia que se efectúa en las grandes y pequeñas empresas.
• De acuerdo a los datos emitidos por la encuesta el 82% de los encuestados revelan que es muy conveniente la aplicación de un manual de procedimientos para cualquier tipo de organización y el 18% cree que es inconveniente. Lo que determina que es fundamental la creación de manual de procedimientos pero no existe una aplicación adecuada, y muchas veces estos manuales no son difundidos o aprovechados correctamente en las organizaciones.
• Los datos expresados por la encuesta el 79% de los encuestados formulan que el control interno relacionado con las buenas prácticas corporativas en una empresa si posee efectos positivos y el 21% manifiesta que son efectos negativos. Lo que establece que en general son efectos positivos para el ente, ya que respalda las buenas prácticas corporativas mediante a un manual que detalla las funciones y responsables de áreas, pero siempre y cuando estos efectos dependen de la aplicación que se le dé al manual en el control interno.
• Según la información recopilada de la encuesta el 64% de los encuestados expresan que si conocen al COSO ERM como tipo de aplicación de control interno, el 28% el COSO I y el 8% COBIT. Lo que constituye que el COSO ERM es una versión de vigilancia más actualizada y completa de control interno para la aplicación de cualquier tipo de empresa.
• Conforme a los datos recogidos por la encuesta el 73% de los encuestados enuncian que la situación de control interno en el país es regular, el 22% es malo y el 5% es bueno. Lo que establece que principalmente la situación actual de control interno es regular en su mayoría porque en el país no existe una cultura de control y prevención en el ámbito contable de las organizaciones, y frecuentemente se trabaja con procedimientos empíricos en el trabajo de las empresas.
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DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El gobierno corporativo incluye mecanismos preventivos a los conflictos de intereses entre accionistas, y más aún, si se aplica un manual de procedimientos, componente vital del sistema de control interno, para así obtener información sistemática e integral; conteniendo de forma escrita todas las responsabilidades, instrucciones y políticas, entre otras de la organización. Se llega a la conclusión de que el mundo empresarial ha cambiado y que este cambio debe ir acompañado de los medios necesarios para garantizar la buena gestión empresarial.
Las empresas conocen el concepto básico de control interno, y consideran en su gran mayoría, que tiene control en sus organizaciones. Sin embargo, no han logrado traducir el esfuerzo de control interno como un generador de valor. Todavía consideran gastar en esta metodología. Lo cual es cierto, si se considera que al no tener un control interno bajo en “mejores prácticas” no se puede lograr un retorno por el mismo, por ejemplo, la reducción o mantenimiento de costos, satisfacción del cliente, incremento de actividades.
No obstante, el control interno en cualquier organización, reviste mucha importancia, tanto en la conducción de la organización, como en el control e información de la operaciones, puesto que permite el manejo adecuado de los bienes, funciones e información de una empresa determinada, con el fin de generar una indicación confiable de su situación y sus operaciones en el mercado; ayuda a que los recursos (humanos, materiales y financieros) disponibles, sean utilizados en forma eficiente, bajo criterios técnicos que permitan asegurar su integridad, su custodia y registro oportuno, en los sistemas respectivos y mas aún, si se precisa de una adecuado manual de procedimientos como resguardo de buenas prácticas corporativas.
El control interno se ve como un tema únicamente contable, siendo que debiese estar ligado a todas las iniciativas del negocio. De cualquier forma, cada vez más, las empresas entienden más del tema y se convencen de sus beneficios. El mayor porcentaje de empresas son pequeñas y medianas. Y en muchas ocasiones esto es causal para considerar que estos conceptos no aplican a estas organizaciones. Sin embargo, tienen los mismos requerimientos de gestionar sus riesgos e impactos, empresas medianas y pequeñas, que empresas grandes.
El fin no es implementar muchos controles, sino realmente entender y definir un control a la medida, que sin tener que ser costoso, puede significar el que la organización siga operando.
El COSO ERM es la metodología más actualizada y completa que existe para la evaluación del control interno. Las principales ventajas de esta metodología se relacionan con la incorporación del análisis del riesgo, la amplia difusión y conocimiento entre los Gobiernos Corporativos,
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la aplicabilidad a todo tipo de empresas y la aceptación de sus resultados por parte de las entidades de control. Por otro lado, la principal desventaja de la aplicación de COSO ERM es que requiere de una cantidad considerable de recursos, ya que para obtener resultados coherentes se necesita de una evaluación constante de todos sus componentes
Se recomienda,
• La creación de manuales de procedimientos para apoyar las actividades de cualquier tipo de organización, otorgándole valor agregado.
• La actualización constante de manuales de procedimientos, para tener información eficiente de las actividades que conlleva las empresas.
• La difusión continua de los controles internos que se efectúa, en todos los niveles de jerárquicos para obtener una adecuada comunicación tanto vertical como horizontal.
• Los organizamos públicos debería tener presente que el control interno no solamente es para las empresas grandes sino también para las PYMES, ya que las buenas prácticas corporativas se las manejan en todos los campos y sector, creando una adecuada normatividad de manejo de control interno.
• Debería existir un incentivo gubernamental para la aplicación de sistemas de control interno actualizados, ya que muchas veces por los costos que involucran adquirirlos, muchas organizaciones no los obtienen.
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Referencia bibliográfica 3
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Balestrini, M. (2010). Como se elabora el proyecto de investigación: (para los Estudios Formulativos o Exploratorios, Descriptivos, Diagnósticos, Evaluativos, Formulación de Hipótesis Causales, Experimentales y los Proyectos Factibles). Caracas : Consultores Asociados.
Enríquez, J. (06 de mayo de 2016). Código de mejores practicas corporativas. . Obtenido de Código de mejores practicas corporativas. : www.abm.org.mx/temas_actualidad/gobierno_corporativo_cmpc.pdf
Hernández & Fernández & Baptista. (2013). Tipos de Investigación y su clasificación. Cúcuta: Unidos en Paz.
IMBPC, I. M. (2013). ¿Qué son las mejores prácticas corporativas? Obtenido de ¿Qué son las mejores prácticas corporativas?: http://www.immpc.org.mx/mejores-practicas-corporativas
Risquez, & Pereira, F. &. (2011). Análisis descriptivo: Población y Muestra. Medellin: Santillana Asociados.
Rodríguez, I. (2014). El Control Interno CI. Quito: Santillana.
Sampieri. (1998). Metodología de la investigación. Segunda Edición. México: McGraw-Hill.
SAS, E. d. (06 de mayo de 2016). Estándares de Auditoría / SAS / Conceptos importantes. Obtenido de Estándares de Auditoría / SAS / Conceptos importantes: http://www.auditool.org/blog/auditoria-externa/280-estandares-de-auditoria-sas-conceptos-importantes
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Anexo1:
Preguntas e ilustraciones
1- ¿Tiene conocimiento del control interno en base a las buenas prácticas corporativas?
Tiene conocimiento del control interno en base a las buenas prácticas corporativas Indicador %
Si 330 91%
No 34 9%
TOTAL 364 100%
Elaborado por: Johana Pilacuán , Ma.del Pilar Vera, Verónica Rojas
Gráfico 1: Tiene conocimiento del control interno en base a las buenas prácticas corporativas
Elaborado por: Johana Pilacuán , Ma.del Pilar Vera, Verónica Rojas
91%
9%
Tieneconocimientodelcontrolinternoenbasealasbuenasprácticascorporativas
Si No
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2- ¿Cree conveniente la aplicación de un manual de procedimientos en cualquier tipo de organización?
Cree conveniente la aplicación de un manual de procedimientos en cualquier tipo de
organización Indicador %
Conveniente 300 82%
Inconveniente 64 18%
TOTAL 364 100%
Elaborado por: Johana Pilacuán , Ma.del Pilar Vera, Verónica Rojas
Gráfico 2: Cree conveniente la aplicación de un manual de procedimientos en cualquier tipo de organización
Elaborado por: Johana Pilacuán , Ma.del Pilar Vera, Verónica Rojas
82%
18%
Creeconvenientelaaplicacióndeunmanualdeprocedimientosencualquiertipode
organización
Conveniente
Inconveniente
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3- ¿Qué piensa de los efectos de control interno relacionado con las buenas prácticas corporativas en una empresa?
Qué piensa de los efectos de control interno relacionado con las buenas prácticas
corporativas en una empresa Indicador %
Positivos 287 79%
Negativos 77 21%
TOTAL 364 100%
Elaborado por: Johana Pilacuán , Ma.del Pilar Vera, Verónica Rojas
Gráfico 3: Qué piensa de los efectos de control interno relacionado con las buenas prácticas corporativas en una empresa
Elaborado por: Johana Pilacuán , Ma.del Pilar Vera, Verónica Rojas
4- ¿Conoce algún tipo de metodología de aplicación de control interno, y cual de ellas le parece más efectiva?
Conoce algún tipo de metodología de aplicación de control interno, y cuál de ellas le
parece más efectiva Indicador %
79%
21%
Quépiensadelosefectosdecontrolinternorelacionadoconlasbuenasprácticascorporativas
enunaempresa
Positivos
Negativos
58
COSO I 100 27%
COSO ERM 234 64%
COBIT 30 8%
TOTAL 364 100%
Elaborado por: Johana Pilacuán , Ma.del Pilar Vera, Verónica Rojas
Gráfico 4: Conoce algún tipo de metodología de aplicación de control interno, y cuál de ellas le parece más efectiva
Elaborado por: Johana Pilacuán , Ma.del Pilar Vera, Verónica Rojas
5- ¿Qué piensa de la situación actual del control interno en el país?
Qué piensa de la situación actual del control interno en el país Indicador %
Bueno 20 5%
28%
64%
8%
Conocealgúntipodemetodologíadeaplicacióndecontrolinterno,ycualdeellasleparecemás
efectiva
COSOI
COSOERM
COBIT
59
Malo 80 22%
Regular 264 73%
TOTAL 364 100%
Elaborado por: Johana Pilacuán
Gráfico 5: Qué piensa de la situación actual del control interno en el país
Elaborado por: Johana Pilacuán
5% 22%
73%
Quépiensadelasituaciónactualdelcontrolinternoenelpaís
Bueno
Malo
Regular
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ANÁLISIS DE LA INCIDENCIA DE LA CULTURA
ADMINISTRATIVA EN LA SUSTENTABILIDAD DE LAS EMPRESAS FAMILIARES EN EL CANTÓN LA
LIBERTAD, PROVINCIA DE SANTA ELENA Ec. Pedro Iglesias Mora, MAE1.
Ing. Nury Vera Campuzano2
1Candidato a Doctor en Gestión Económica Global, Universidad Nacional Mayor de San Marcos Magister en Administración de Empresas. Diplomado en Evaluación y Diseño de Modelos Educativos Director Administrativo. Docente de Posgrado de la Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil [email protected] 2Candidata a Magister en Administración y Dirección de Empresas de la Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil Profesión Ingeniera en Marketing, fue estudiante de la Universidad Estatal Península de Santa Elena Directora del Centro de Educación Continua de la Universidad Estatal Península de Santa Elena [email protected]
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Resumen:
El objetivo principal de la presente investigación consiste en diagnosticar la incidencia de la Cultura Administrativa en la sustentabilidad de las Empresas Familiares del Cantón La Libertad de la de la provincia de Santa Elena. La contribución especulativa radica en la concepción de la teoría y práctica en las acciones estratégicas de administración atendiendo al contexto, la definición y caracterización de la gestión del administrador, con el fin de determinar los factores decisorios y de éxito para la sustentabilidad de las empresas familiares. Se realizó entrevistas a los gerentes de las empresas, mediante una Guía de entrevista para obtener la información necesaria y analizar una serie de datos de la muestra. Además se realizó encuestas al personal. Además se efectuó un diagnóstico del sector para determinar las causas y efectos, para lo cual se analizaron todas las variables y su relación. Es por ello y en base a los resultados obtenidos se determina es que fundamental implementar un Patrón de Cultura Administrativa asertivas, basados en la planificación estratégica, en el comportamiento organizativo, y tendencias del mercado, para mejorar el desempeño organizacional y mediante la captación de clientes, se obtendrá empresas familiares más solidas y sustentables en el tiempo.
Cabe destacar que el análisis de la empresa familiar que se formalizó se acerca más a la realidad de una diversidad de perspectivas procedentes del ámbito de las familias propietarias del cantón La Libertad. Es por ello que el género se divide en: sociedad anónima, corporativas que son distintas formas de organización del poder estructural que se ajustan a modelos legales. Palabras clave: Cultura administrativa, comportamiento organizacional, Modelo de competitividad, productividad, eficiencia administrativa, sustentabilidad
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Introducción
Las PYMES contribuyen al desarrollo económico de las comunidades, es por ello que se debe buscar e implementar estrategias que permitan a las empresas familiares y artesanales ser sustentables a través del tiempo; que la sucesión e innovación no incida de manera negativa en la permanencia y crecimiento en el mercado y siendo conscientes de la relación armónica entre los recursos naturales y de los seres humanos. Para entender la verdadera naturaleza del proceso de sucesión de la empresa se debe tener en consideración tres factores es necesario considerarlas de manera conjunta:
Ø la dinámica familiar incide sobre todo en el proceso de sucesión de las empresas,
Ø el entorno económico y Ø la dinámica organizacional.
Es primordial tener en claro que existen vínculos establecidos de funcionamiento para los integrantes de la organización sean estas pertenecientes o no al grupo familiar, muy aparte de los lazos de consanguinidad y amor fraternal que unen a los miembros de la familia propietaria. Es por ello que promover la cultura administrativa adecuada en las empresas familiares del Cantón La Libertad debe ser esencial para la cámara de comercio y entidades vinculadas a la producción y desarrollo económico de la urbe. El cantón La Libertad cuenta con varias empresas familiares que han sido un factor primordial en la economía del mismo, estas Pymes han iniciado sus actividades de manera empírica, elaborando productos artesanales o comercializando productos o servicios con escasos conocimientos de negociación, tan solo el 5% de estas empresas han podido ser sustentables en el transcurso del tiempo y han logrado crecer, generando plazas de trabajo para la colectividad y a su vez obteniendo mejores ingresos. En la actualidad las empresas familiares del cantón La Libertad no determinan una cultura administrativa sólida, ni acciones que generen una sustentabilidad de las acciones que realizan, para así alcanzar el desarrollo empresarial; por ende se deben establecer acciones estratégicas ligadas a las necesidades de estas empresas en relación al entorno. Según (Robbins, Decenzo , & Coulter, 2013, pág. 41) La cultura de una organización ejerce un efecto sobre lo que los empleados hacen, dependiendo de qué tan fuerte o débil sea. La influencia de las culturas fuertes aquellas donde los valores clave están profundamente enraizados u son ampliamente compartidos es mayor en empleados que la de las culturas débiles. Cuanto más acepten los empleados los valores clave de la organización y mayor sea su compromiso con esos valores, más fuerte será la cultura. La
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mayoría de las organizaciones tiene culturas de moderadas a fuertes; es decir existe un acuerdo relativamente generalizado con respecto a lo que es importante, lo que define un buen comportamiento de los empleados, lo que se necesita para abrirse camino dentro de la empresa. Es muy importante que estas empresas cuenten con una identidad corporativa sólida, principios fundamentales, comunicación corporativa apropiada, imagen corporativa positiva, y estilos de administración eficientes, puesto que reflejen la forma de ser de la empresa y personalidad, la de sus directivos, los valores éticos, culturales, morales, y sus estrategias dando una idea al público de cómo es en realidad, los precios que se ofrecen, así como también la imagen de la marca, que influirá en las personas para incentivar la compra. Si no se trabaja adecuada sobre las gestiones administrativas que se deben emplear, puede existir resultados desfavorables. La aplicación de un patrón de cultura administrativa idónea permitirá que las empresas familiares puedan estar preparadas y ser sólidas ante posibles amenazas del entorno. La cultura organizacional está constituida por los valores compartidos, principios, tradiciones y formas en hacer las cosas que influyen el actuar de los miembros de una organización. (Robbins, Decenzo , & Coulter, 2013, pág. 38) Establecer una cultura administrativa idónea fortalece el desempeño organizacional son factores que contribuyen a la sustentabilidad empresarial, emplear acciones estratégicas basadas en las exigencias del entorno y necesidades de las empresas familiares es de vital importancia, es por ello que se empleó una investigación, para conocer el mercado y el entorno que rodean las empresas. Componentes de la Identidad corporativa; Los componentes de la identidad corporativa se encuentran constituidos por principios y valores, pautas de conductas que rigen dentro organización y se ve reflejada fuera de la misma, estos componentes permiten coordinar de mejor manera cada una de las actividades laborales.
GRÁFICO No.- 1 Componentes de la identidad corporativa.
PautasdeConductas
CulturaCorporativa
"Soul"
ValoresCompartidos
CreenciasCompartidas
VisiónCorporativa
FilosofíaCorporativa
MisiónCorporativa
"MIND"Valores
Corporativos
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Fuente: Capriotti, Branding Corporativo Elaborado por: Autor
Componentes de la cultura corporativa.
Al hablar de cultura corporativa se refiere a los principios básicos que las personas conllevan, que rigen y aceptan en la sociedad; en las empresas existen pautas generales que orientan al comportamiento personal y grupal con la finalidad de crear un ambiente laboral afable que permita el trabajo en equipo de manera más eficiente y eficaz dentro de la organización. La cultura está compuesto por creencias, valores y pautas de conductas que son compartidas que no están escritas, pero los miembros de la empresa deben cumplir; es decir son códigos compartidos por los trabajadores de una organización que se forman a partir de la interrelación que ellos hacen a las normas formales y de valor.
GRÁFICO No.- 2 Componentes de la cultura corporativa
Fuente: Capriotti, Branding Corporativo Elaborado por: Autor
Estrategias. La apropiada alineación de la estrategia de la empresa con los mecanismos de la sustentabilidad parte de una visión en la cual es posible vincular la competitividad de la empresa con la sustentabilidad. De hecho, siendo precisos no podríamos ver la una separada de la otra, puesto que se corre el riesgo de que la empresa no sobreviva en el largo plazo. La claridad de pensar en la empresa como un entidad generadora de sustentabilidad es viable siempre y cuando sea consciente de que su subsistencia depende ampliamente de factores económicos, ambientales y sociales.
La organización que toma una acción proactiva en relación a su posición en la producción puede llegar a generar una ventaja
CulturaCorporativa"SOUL"
ValoresComparrtidos
CreenciasCompartidas
PautasdeConductas
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competitiva ya sea diferenciándose, focalizándose o estableciendo estrategias de bajo costo.
Estrategia Diferenciada.
Según Philip Kotler existen los siguientes tipos de estrategias de diferenciación: En base al Producto: los atributos del producto tales como la forma, estilo, diseño, resultados, duración o confiabilidad son los que diferencian a la marca. En base al Personal: La organización puede diferenciarse si su personal se encuentra capacitado superando a la de la competencia, conformando una fuerza de ventas especializada, ofreciendo al cliente un asesor en lugar de un vendedor; el asesor ayuda al cliente a elegir la mejor opción en base a sus necesidades y requerimientos. En base a la Imagen: los productos o servicios que brindan un estatus o aspiraciones tienden a reacciones muy positivas y atractivas hacia el consumidor.
En Base al Canal: el facilitarles al cliente el adquirir sus productos les permitirá a las empresas destacarse en base a su cobertura mediante los canales de distribución; la empresa que prácticamente deje en las manos del cliente el producto serán las que tengan mayores y mejores oportunidades.
Estrategia de Focalización.
Esta estrategia le permitirá a la organización poner un foco o concentrarse en un grupo específico de clientes; es decir encaminar acciones de marketing hacia un punto geográfico determinado o un grupo particular de personas. Estrategia de Bajo Costo.
Esta estrategia consiste en que la organización ofrece un precio relativamente bajo, que busca estimular la demanda y por ende aumentar su cuota en el mercado.
Formulación de Hipótesis Hipótesis General.
La aplicación de una cultura administrativa apropiada, fortalecerá la sustentabilidad de las empresas familiares del Cantón La Libertad.
Hipótesis Particulares.
1.- La filosofía corporativa permitirá direccionar oportunamente el desempeño laboral del personal en las empresas familiares del Cantón la Libertad
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2. La aplicación de un estilo Administrativo apropiada generará una imagen solida de las empresas familiares en el cantón La Libertad 3. La aplicación de ventajas competitivas fortalecerá la cultura administrativa en la sustentabilidad de las empresas familiares del Cantón La Libertad. 4.-La implementación de comunicación corporativa mejorará el desarrollo económico de las empresas familiares en el Cantón La Libertad
Variable Independiente y Dependiente. Variable Dependiente:
Cultura Administrativa
Variables Independientes: Ø Sustentabilidad Empresarial Ø Filosofía Corporativa Ø Estilos de Administración Ø Ventaja Competitiva Ø Comunicación Corporativa
Fuente: investigación realizada Elaborado por: Autor
La importancia de implementar un patrón de cultura administrativa para las empresas familiares del cantón La Libertad, podemos decir que se basa en que si una empresa familiar desea asegurar su presencia en el mercado por largo tiempo, entonces su fundador debe decidir: 1.-) fortalecer el conocimiento empírico que poseen tanto el fundador como el personal de la empresa, mediante capacitaciones periódicas que les permitan reforzar y actualizar sus conocimiento en base a nuevas habilidades, técnicas y saberes adaptados a los cambios externos cada vez más frecuentes. Se debe tener siempre presente que el desarrollo del talento humano está conformado por:
Ø Entrenamiento, Ø Desarrollo de personal y Ø Desarrollo organizacional
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El entrenamiento y el desarrollo personal se basan en el aprendizaje individual, mientras que el desarrollo organizacional afronta la manera de como aprenden y se desarrollan las empresas 2.-) Planificar estratégicamente, es fundamental tener siempre presente las tres etapas principales como son:
Ø Formulación de estrategias, Ø Implementación de estrategias y Ø Evaluación de estrategias
En base a estas etapas se direcciona el rumbo de la empresa, es decir se debe establecer y dar a conocer a todo el equipo de trabajo las estrategias y acciones que se efectuaran a mediano y largo plazo, así como también lo que se pretende conseguir con las estrategias implementadas. Otra aspecto bastante relevante que se debe realizar es el de comunicar a todo el equipo de talento humano que conforman la empresa, la misión, visón, valores, principios, objetivos a largo plazo que posee la empresa, para que de esta manera el personal tenga muy en claro objetivos actuales y hacia donde se proyecta la organización, con la finalidad de realizar trabajos bien coordinados 3.-) Determinar las tecnologías, Las PYMES Familiares deben formularse estrategias de trabajo para efectuar un buen uso de las nuevas tecnología, para garantizar la supervivencia en el mercado; mediante el respaldo tanto en la calidad como en la eficiencia; es decir adquirir las herramientas tecnológicas necesarias que le permitan a la organización estar a la vanguardia y ser competitivos. 4.-) Aumentará su competitividad, mediante las fortalezas que posee la organización y el saber aprovechar las oportunidades que se presentan; al ser una empresa competitiva la organización tendrá la herramientas suficiente para buscar su expansión en nuevos merados. 5.-) Globalización que no sea solo una quimera sino una meta alcanzable, que las empresas familiares del cantón La Libertad podrían conseguir, inclusive si lo desean y se encuentran debidamente organizados podrían incursionar en el mercado virtual, el mismo se encuentra activo los 7 días de las semanas, las 24 horas del día y todos los días del año, situación que favorece al comercio empresarial. La importancia de implementar un patrón de cultura administrativa para las empresas familiares del cantón La Libertad, se basa en una dinámica competitiva que les permita a las organizaciones:
Ø Mejorar la posición de mercado Ø Aprovechar la demanda creciente Ø Ampliar la capacidad productiva Ø Ofrecer soluciones originales e innovadoras Ø Obtener las ventas, de ser el primero en actuar.
Con este antecedente, se espera que todo este proceso disminuya la volatilidad de las empresas familiares del cantón La Libertad y les faciliten la sustentabilidad que se precisa, para que generen un
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verdadero aporte permanente a la economía de la región y por ende la del país.
Metodología y Técnicas de recopilación de datos
En la presente investigación se plantearán diferentes métodos de naturaleza práctica y experimental, para conocer sobre la situación actual de las empresas familiares del Cantón La Libertad, y en base a la naturaleza de la investigación nos exige utilizar los siguientes métodos: El método Inductivo, permitió conocer información relevante acerca del objeto de estudio, diseñar herramientas y acciones estratégicas acorde al entorno, necesidades empresariales, mediante la observación directa y las entrevistas realizadas a los gerentes de las empresas; mientras que el método analítico permitió analizar los datos obtenidos en la investigación de campo, mediante las encuestas realizadas a los involucrados, en base a un análisis exhaustivo de las variables de estudio.
La población a considerar para la investigación corresponde a las empresas familiares del cantón La Libertad es de tipo desconocida, pero se ha considerado una población aproximadamente de 780 empresas familiares; debido a que no existe un número real del porcentaje de empresas que pertenezcan a esta categoría. El tamaño de la muestra para la presente investigación es de 138 empresas familiares, para conocer y determinar la cultura administrativa que actualmente vienen desempeñando las empresas familiares; también nos permitió establecer acciones estratégicas para la sustentabilidad de las empresas, Resultados: Análisis, interpretación y discusión de los resultados ¿Considera que la aplicación de una cultura administrativa apropiada fortalece la sustentabilidad de las empresas familiares del cantón La Libertad, aun cuando se enfrenten al proceso de sucesión?
GRÁFICO No.- 1 FUTURO
EMPRESARIAL
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Fuente: Encuestas realizadas Elaborado por: autor
Análisis: El 89,9% de los encuestados respondió que considera importante la aplicación de una cultura administrativa apropiada dentro de sus organizaciones con la finalidad de fortalecer sus empresas y poder ser solidas al momento de enfrentarse al cambio generacional, sin embargo un 10,1% manifestó que para ellos no es relevante la cultura administrativa dentro de la organización y que sin esa guía han podido salir adelante, también manifestaron no están interesados en el proceso de sucesión debido a que aspiran que cada miembro desarrolle su vocación sin tener que hacerse cargo de una empresa si así no lo desean. ¿Considera usted que sus empleados hacen prevalecer los valores dentro de la empresa?
GRÁFICO No.- 2 VALORES EN LA EMPRESA
Fuente: Encuestas realizadas Elaborado por: autor
Análisis: El 51,4% están totalmente de acuerdo en que sus empleados hacen prevalecer los valores empresariales siendo este aspecto uno de los más importantes para ellos ya que con ellos fortalecen sus lazos con los clientes, el 37% está parcialmente de acuerdo debido a que existen factores que aún deben trabajarse; un 8,7% considera que sus colaboradores no hacen prevalecer sus valores y el 2,2% está parcialmente de acuerdo debido a que no siempre prevalecen los valores y finalmente un 0,7% le es indiferente la aplicación de los valores empresariales.
VERIFICACIÓN DE HIPÓTESIS. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS:
Ho: Hipótesis Nula. H1: Hipótesis alternativa.
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Ho: La aplicación de una cultura administrativa apropiada no fortalecerá la sustentabilidad de las empresas familiares del cantón La Libertad.
H1: La aplicación de una cultura administrativa apropiada fortalecerá la sustentabilidad de las empresas familiares del cantón La Libertad. Definición de nivel de significancia. El nivel de significancia escogido para la presente investigación fue de 0,05, que equivale al 0,95 de nivel de confianza. Elección de la prueba estadística: Para la verificación de la hipótesis se escogió la prueba de Chi-Cuadrado, cuya fórmula es la siguiente:
X2 = Ʃ (OE)2 E Simbología: X2= Cálculo de Chi-Cuadrado O= Datos Observados Ʃ = Sumatoria E= Datos Esperados
Datos de encuesta a la población local estudiada PREGUNTA No.- 1¿Considera que la aplicación de una cultura administrativa apropiada fortalece la sustentabilidad de las empresas familiares del cantón La Libertad?
PREGUNTA No.- 2 ¿Considera usted que sus empleados hacen prevalecer los valores dentro de la empresa?
FRECUENCIA OBSERVADA MATRIZ No.- 1 FRECUENCIA OBSERVADA
Modelo de cultura Valores Empresariales TOTAL
Administrativa Totalmente desacuerdo
En parcial desacuerdo Indiferente
En parcial acuerdo
Totalmente de acuerdo
SI 0 3 2 18 34 68 NO 0 1 3 12 65 70
TOTAL 0 4 5 30 99 138 Fuente: Encuestas realizadas Elaborado por: autor
Grados de Libertad: Son los parámetros que permiten determinar cuál es el J Cuadrado.
FORMULA: G1 = (Filas – 1) (Columnas – 1) G1 = (2 – 1) (5 – 1) G1 = (1) (4) G1 = 4 El valor tabulado de X2 con 4 grado de libertad y un nivel de significancia de 0,05 es de 9,488.
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Conclusiones:
1. En relación al débil posicionamiento que poseen las empresas familiares del cantón La Libertad, en el mercado meta y la inadecuada imagen institucional que proyectan, no se ha logrado obtener preferencia de marca en los clientes, respecto de las competencias externas.
2. Debido a la inadecuada coordinación y comunicación dentro de las empresas familiares del cantón La Libertad, no se ha logrado obtener el empoderamiento de los trabajadores hacia las mismas, lo que genera una inestabilidad en la sustentabilidad de las organizaciones.
3. A causa de la inapropiada gestión administrativa que sus gestores aplican en base a sus conocimientos empíricos y a la inexistente capacitación que recibe el personal de las empresas familiares del cantón La Libertad. No se ha logrado proporcionar una información efectiva a los clientes, ni generar un servicio al cliente apropiado, por lo tanto nos e ha creado conocimiento efectivo de la marca. Recomendaciones:
1. Se sugiere aplicar el presente trabajo para de esta manera, proyectar una imagen corporativa fresca, renovada y bien estructurada; lo que permitirá posicionar a las empresas familiares y sus productos en la mente de los consumidores y en el mercado meta.
2. Es recomendable que se realicen reuniones de trabajo periódico con el personal de la empresa familiares del cantón La Libertad, .para poder conocer la perspectiva de los trabajadores, y escuchar sus ideas que podrían ser muy valiosas par la innovación y el crecimiento coadyuvando de esta manera a la sustentabilidad empresarial.
3. Capacitar periódicamente en las distintas áreas estratégicas a todo el personal que integran las empresas familiares del cantón La Libertad, con la finalidad de poder brindar un mejor servicio al cliente y proyectar una mejor imagen corporativa logrando generar valor a la marca.
Referencias Bibliográficas 3
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“Tratamiento contable de los arrendamientos operativos y su presentación en los Estados
Financieros en la compañía COMERHID S.A.”.
MAE Verónica Ochoa Hidalgo1 Srta. Vanesa Yerina Medina Peralta2
1Universidad Laica Vicente Rocafuerte de Guayaqui [email protected] ECUADOR
2Universidad Laica Vicente Rocafuerte de Guayaquil [email protected] ECUADOR
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Resumen El objetivo del presente artículo es dar a conocer la forma óptima del tratamiento contable de los arrendamientos operativos de las pequeñas y medianas empresas y la presentación en los estados financieros, el principal problema que se da son las deficiencias contables en las operaciones de la compañía, los mismos que se evidencian en los resultados de las entrevistas, esto surge por falta de conocimiento y capacitación. En la actualidad las empresas presentan falencias al momento de no incluir los procesos por conceptos de capacitación siendo de vital importancia para el progreso empresarial; por lo que las compañías carecen del manejo de las Normas de Información Financieras (NIIF). El mundo empresarial se encuentra inmerso en una serie de actividades con la finalidad de ofrecer servicios de acuerdo a las necesidades del cliente, la meta de la organización es ofertar bienes y servicios varios que satisfacen las variadas demandas en el campo medico. Estas entidades tienen como objetivo lograr cubrir la demanda de mercado, dando opciones variadas como lo son las contrataciones a corto plazo de los arrendamientos que vayan de acuerdo al financiamiento económico, lo cual permitirá que las organizaciones obtengan un lucro. Se usa un enfoque descriptivo, analítico teniendo en cuenta el problema estudiado, los resultados arrojaron fue que al registrar los ingresos no se realizaba el desglose por venta de bienes y de los respectivos arrendamientos operativos, a fin de realizar la correcta aplicación de la normativa contable conforme de la Sección 10 de políticas, se propuso realizar las siguientes medidas: Identificar el tratamiento contable de los arrendamientos operativos aplicando la sección 20 de la NIIF para Pymes, determinar el tratamiento contable, Palabras clave: Tratamiento contable, NIIF, IASB, IFRS, Arrendamiento operativos.
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Introducción El siguiente proyecto de investigación nace a las necesidades del mercado, conociendo que la profesión médica está cambiando constantemente y por dicha razón muchas empresas buscan arrendar o vender equipos médicos de alta calidad destinados a los profesionales de la salud, que les permite satisfacer plenamente sus demandas y exigencias en estas ramas y las insuficiencias de sus pacientes con el fin de producir un bienestar general dentro del mundo médico. La finalidad de este proyecto tiene como importancia analizar los arrendamientos operativos, conociendo las causas y efectos que con llevan a las deficiencias al elaborar estados financieros de la entidad. El objetivo es lograr proporcionar a la empresa conocimientos, prácticos al elaborar sus estados de resultados bajo un mismo lenguaje financiero como lo son las Normas de Información Financiera (NIIF), esto permitirá obtener una adecuada toma de decisiones al momento de que se origine un contrato de arrendamiento de equipos o mantenimiento que la empresa ofrece en su catalogo de productos y servicios. El marco conceptual estará elaborado con referencias de autores que puedan denominar el desarrollo de la presente investigación, fundamentando los factores en contextos referentes a los arrendamientos operativos y la presentación en los estados financieros, justificando las razones por las cuales será de importancia el proyecto.
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Objetivos del Trabajo: Es analizar el impacto del tratamiento contable de los arrendamientos operativos bajo la sección 20 de las NIIF para las Pymes. y lograr la elaboración de estados financieros razonables.
Desarrollo Arrendamiento: es un acuerdo contractual entre un arrendatario y un arrendador. Este contrato establece que el arrendatario tiene el derecho de usar un activo y, a cambio, debe efectuar pagos periódicos al arrendador, propietario del activo. El arrendador puede ser el fabricante del activo o una empresa independiente de arrendamiento. En su caso, ésta tiene que comprar el activo a un fabricante. Luego, el arrendador entrega el activo al arrendatario y el contrato de arrendamiento entra en vigor. (Westerfield 2012) Clases de Arrendamiento Existen varias opciones que deben conocer en un contrato de arrendamiento:
- La forma de adquirir los activos a arrendar; - Las condiciones de mantenimientos; - Forma de pago.
Clasificación de los arrendamientos Los arrendamientos se clasificará como: Arrendamiento financiero: si transfiere sustancialmente todos los riesgos y las ventajas inherentes a la propiedad. Un arrendamiento se clasificará como arrendamiento operativo si no transfiere sustancialmente todos los riesgos y las ventajas inherentes
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a la propiedad. (Material de Formación Sobre la NIIF para las Pymes (Versión 2010-7) 2010)
Elementos que Intervienen en el Arrendamiento
-
Figura 1 Elementos que intervienen en el Arrendamiento Nota: Información tomado de (Gerencia, 2011)
Contabilidad del Arrendatario De acuerdo al concepto anteriormente mencionado tenemos que reconocer los derechos del uso como arrendatario. Como arrendatario tenemos que reconocer el uso del activo y los derechos y como el arrendamiento pasivo se harán los pagos por el valor actual. Pero se comentaran en el hecho contable las dos formas diferentes de atribuir en los gastos en la cuenta perdida y ganancias.
Para diferenciar o distinguir estos tipos de arrendamiento tenemos que basarnos en los análisis si que el arrendatario tiene la necesidad de adquirir en el tiempo requerido a lo largo del periodo de
ARRENDADOR
(Dueño):
Es la Persona Jurídica propietaria de los bienes
que arrienda, es decir quién cede u obliga el uso
del bien para los arrendamientos
ARRENDATARIO (inquilino):
Es la persona o empresa que hará uso del bien
arrendado, adquiriendo derechos hacer uso de un activo a cambio de una
cantidad de dinero por el canon.
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arrendamiento y que este activo arrendado le permita hacer uso insignificante.
Tabla 1 Tipos de Arrendamiento Tipos de
arrendamiento Modelo de
reconocimiento del gasto
Valoración posterior del
activo y pasivo del
arrendamiento
¿Cómo se imputa el gasto?
arrendatario ADQUIERE
Y CONSUME a lo largo del
período de arrendamiento
MÁS QUE UNA PARTE
INSIGNIFICANTE del activo
Arrendado.
Modelo del gasto acelerado o método de interés y amortización
Pasivo del arrendamiento a su coste amortizado Activo por derecho de uso se amortiza
Gasto financiero (decreciente por naturaleza) por la aplicación del método del tipo de interés efectivo al pasivo por el arrendamiento y gasto por amortización del derecho de uso de acuerdo a un método sistemático y racional (Normalmente lineal). Este modelo resulta en un gasto agregado decreciente a lo largo del tiempo (acelerado).
El arrendatario NO ADQUIERE
O CONSUME a lo largo del
período de arrendamiento
MÁS QUE UNA PARTE
INSIGNIFICANTE del activo
Modelo del gasto lineal o método de gasto único por arrendamiento
Pasivo del arrendamiento a su coste amortizado Activo por derecho de uso se amortiza pero como una cuenta compensatoria
Gasto de naturaleza decreciente por la aplicación del método del tipo de interés efectivo y gasto por la amortización del derecho de uso que actuará como una cuenta compensatoria de modo
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Arrendado. que el total del gasto por ambos conceptos se registre en base lineal, independientemente del modelo temporal de los pagos por el arrendamiento. Este modelo resulta por tanto en un gasto lineal a lo largo del tiempo.
Nota Tomado de (Deloitte 2012)
Método La presente investigación emplea los siguientes métodos.
Tabla 2 Tipos de Investigación
Tipos de investigación
Investigación Documental: vamos apoyarnos en fuentes informativas documental como Estados Financieros, Estados de resultados, Balances de pérdidas y ganancias etc.; archivos
Investigación de Campo: se realizará una visita programada a la empresa donde se efectuarán entrevistas al personal que integra el departamento contable con el fin de recopilar más
Investigación de Descriptiva: mediante esta técnica estudiaremos la situación real de los problemas que ocasionan en el tratamiento contable, señalando las deficiencias y se indagara paso a paso el procedimiento
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actuales e históricos de la compañía.
información para el proyecto que se investiga, como otras fuentes se hará participe al Gerente General.
que se realiza en las actividades de los arrendamientos desde el proceso de contratación hasta la facturación. (Fernandez:, 2010:)
ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN
Investigación Cualitativa: se hará la recolección de información y datos basados en la realidad de la compañía al año a estudiarse y analizar, con la misión de descubrir los problemas que está afectando el tratamiento contable en sus registros, prácticamente nos vamos a basar en el enfoque natural de los acontecimientos. (Fernandez:, 2010:)
TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
Entrevista: la compañía Comerhid es una institución estructurada integrada por poco personal por lo cual utilizaremos esta técnica, con el objetivo de mantener una conversación con el delegado del departamento contable y sus asistentes, con el fin de obtener datos específicos sobre el proceso al realiza en los registros contables.
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ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
En el presente trabajo de titulación se procede a realizar la entrevista a los colaboradores de la empresa COMERHID S.A., donde la importancia de su respuesta fue de gran utilidad al sector que se está investigando, lo que permite conocer las causas y efectos que ocasionan los problemas en el sector de arrendamiento operativo y poder lograr resultados equilibrados para la administración.
La entrevista fue realizada al Gerente General, Gerente Financiero, Contador y Asistente Contable de la empresa Comerhid S.A.
A continuación podemos conocer los resultados aplicados en la entrevista realizada.
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Tabla 3 Entrevista Realizada
Preguntas Ger. Gnr
Ger. Fin Cont. Asist.
Cont 1- ¿La empresa conoce las gestiones
que se realizan para adquirir activos realizables?
2- ¿Cómo se ejecuta el tratamiento contable en los arrendamientos operativos?
3- ¿Como la empresa clasifica un arrendamiento operativo?
4- ¿Cómo se reconocen los activos operativos de arrendamiento?
5- ¿Como la empresa reconoce inicialmente un activo y pasivo?
6- ¿Como la empresa realiza el valor presente de los pagos mínimos por el arrendamiento?
7- ¿Qué método de depreciación utiliza la empresa en los arrendamientos?
8- ¿Cómo se realiza la disminución del inventario?
9- ¿Como la empresa mide los riesgos de sus activos?
10- ¿Cómo califica usted la aplicación de la normativa NIIF dentro de la empresa?
Los resultados de la entrevista nos indican a nivel global la empresa obtiene ganancias, pero cuando la compañía necesita realizar
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inversiones monetarias altas la gerencia se autofinancia con los socios o aleados estratégicos, en lo que tiene que ver con el tratamiento contable existe desconocimiento del proceso por parte de la gerencia, aunque el departamento financiero y contable maneja el proceso pero no en forma optima, utilizando el método de línea recta y la normativa vigente a la conveniencia de los socios de la compañía. Conclusiones El presente trabajo de investigación tiene como conclusión demostrar y recomendar las causas y efectos que provocan la deficiencia del tratamiento contable en los arrendamientos operativos de la compañía, hemos realizado las depreciaciones pertinentes y los reajustes correspondientes a los bienes que dispone la empresa para la prestación de servicio. El tratamiento contable es indispensable realizar la categorización de los activos, es decir separando los bienes que están disponible para la venta y los bienes que estarán disponible para el arrendamiento, buscamos con esta técnica que los activos no sufran una disminución errónea en los inventarios, el resultado será que tendremos el valor real de cada periodo del activo corriente y el activo no corriente. Existe falta de comunicación interna que regulen las actividades administrativas y operativas en la empresa, lo que provoca que se origine que el departamento contable proceda a los registros erróneos ya que los dueños no generen los costos de contratación de acuerdo como lo estable el departamento financiero.
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Recomendaciones Se recomienda una categorización de sus activos y se hagan las respectivas depreciaciones de los equipos puestos a la prestación de servicios como arrendamientos.
Se utilice valores óptimos de acuerdo al costo del equipo para cada servicio al realizar una contratación de arrendamientos operativos.
Se capacita al personal del departamento contable como a los gerentes con la finalidad de prevenir informes contables erróneos y que la actualidad vayan modificando la correcta manera de hacer uso de un buen registro contable.
Existan revisiones periódicas de inventarios para verificar que los equipos que están bajo prestación de servicio estén en buen estado y prevenir que se encuentren obsoletos.
Se sugiere que el área contable y gerencial participen en forma conjunta de las contrataciones, para poder determinar la utilidad antes de ser registrados en sus libros contables.
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85
Westerfield, Ross Jaffe. Finanzas Corporativas. Novena. Mexico: McGraw -
Hill - Interamericana, 2012.
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BENEFICIOS DEL PROYECTO “ FOMENTO AL SECTOR EXPORTADOR” (DRAWBACK
SIMPLIFICADO) COMO ALTERNATIVA PARA MINIMIZAR LA CAIDA DEL FLUJO DE DIVISAS DE
LAS EXPORTACIONES NO PETROLERAS
Maria del Carmen Valarezo Apolo 1
1Ingeniera Comercial Categoría docente y científica: Estudiante de Maestria en Comercio Exterior de la Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil Institución en la que trabaja JASAFRUT S.A. [email protected]
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RESUMEN El presente artículo de estable los beneficios de ofrecer al sector exportador un mecanismo que le permitía compensar las pérdidas generadas por la crisis de los mercados internacionales en procura de mantener su participación en el mercado y generación de divisas, minimizando el impacto de la caída del flujo de divisas de las exportaciones no petroleras afectadas por la crisis de los mercados internacionales y la apreciación del dólar, que a pesar de los factores críticos externos que afectan al Ecuador hay muchas oportunidades para potenciar el rol del sector privado.
Después de haber pasado por un período de construcción, fomento de la competitividad, inversión en infraestructura, inversión en el talento humano de los ecuatorianos, es importante repotenciar ese rol de la inversión privada en el país y así potenciar la transformación productiva del país activando una serie de medidas responsables, como las salvaguardias y la activación de una medida de fomento a los exportadores, como elementos de una estrategia integral.
Palabras Clave: Fomento al Sector Exportador - Drawback Simplificado – Exportaciones no petroleras – Divisas – Mercados internacionales
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Introducción Como parte de los diálogos permanentes del gobierno central con el sector productivo y la coordinación del Ministerio Coordinador de Producción, Empleo y Competitividad, el Ministerio de Comercio Exterior trabajó en el desarrollo de varias propuestas que fueron aprobadas por el Presidente de la República a inicios del año 2014. Durante el 2014 se trabajó en la formulación del procedimiento simplificado para la devolución de tributos de comercio exterior –drawback4- que permite la devolución total o parcial de los derechos arancelarios pagados en la importación de materias primas o insumos o productos intermedios o partes. A través de este procedimiento se aplicará la devolución de tributos de comercio exterior hasta el 5%, del valor total de las exportaciones, excluyendo productos considerados como no tradicionales (banano, café, cacao, camarón, atún y pescado); algunos de los cuales se incluyen a través de un mecanismo coyuntural que considera por ejemplo una devolución de tributos para banano, según su mercado de destino, en cuyo caso el porcentaje llega hasta el 4% y el atún hasta el 3%.
Grafico N° 1
Devolucion del Insentivo Productuctos no tradicionales
Producto País Incentivo Banano Unión
Europea 2%
Rusia 3% China 4%
Flores Mundo (USA) 5% Conservas de Atún
Mundo (USA) 3%
Fuente: Ministerio de Comercio Exterior
Otra medida consensuada dentro de la propuesta aprobada por el Presidente de la República apunta al financiamiento y apoyo a las exportaciones mediante líneas de crédito para capital de trabajo por medio de CFN, factoring nacional, exoneración del anticipo a la renta 2015 para los siguientes sectores Palma, Atún y Flores, eficiencia en tramitología, entre otras medidas según lo indica (Aluestia Valencia, 2014). La única finalidad del Ministerio de Comercio Exterior fué “minimizar la caída del flujo de divisas de las exportaciones no petroleras afectadas por la crisis de los mercados internacionales” mediante el
4Restitución o devolución, total o parcial, de los derechos de importación u otros impuestos internos sobre materias primas o mercancías importadas, cuando son reexportadas, ya sea con un mayor grado de elaboración o formando parte, en mayor o menor proporción, de otros artículos que se exportan
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proyecto denominado: “Fomento al Sector Exportador”5 El mencionado Proyecto contempló la entrega de incentivos al sector exportador. Adicionalmente, el Ministerio de Comercio Exterior y el Servicio Nacional de Aduana del Ecuador suscribieron un convenio marco de cooperación técnica para implementar la ejecución del Proyecto. Adicional según los datos del Banco Central, el Ecuador exportó el año 2014 25.732,3 millones de dólares, un 3,6% más que el año anterior. El 51,7% corresponde a exportaciones petroleras y el resto no petroleras. Entre las exportaciones no petroleras tradicionales están banano, camarón, cacao, atún, café, entre otras, y en los no tradicionales enlatados de pescado, productos mineros, flores naturales, manufacturas de metal, extractos y aceites vegetales y otras. Según lo indica (AGENCIA PÚBLICA DE NOTICIAS DEL ECUADOR Y SURAMERICA, 2015). El proyecto de inversión "Fomento al Sector Exportador" que ejecutó el Ministerio de Comercio Exterior (MCE) fue aprobado por el Consejo Sectorial de la Producción el 20 de Mayo de 2015, establece un conjunto de incentivos al sector exportador para todos los productos no tradicionales bajo un enfoque estructural, con un monto de USD 159.381.838, así como para una nómina limitada de productos tradicionales (flores, banano y pesca) con mercados en crisis, tales como Rusia y China, por un monto de USD 93.618.162, amparando las exportaciones realizadas, numeradas y regularizadas entre el 1o. de febrero y el 31 de Diciembre del 2015. La entrega de este beneficio significó que sectores como: palma, jugos, maderas, productos agrícolas, manufacturas de cuero, alimentos, manufacturas textiles, elaboradas de cacao, harina de pescado, entre otros, también hayan sido directamente favorecidos por este mecanismo durante el año 2015, productos que en su mayoría se han dirigido a mercados como la Unión Europea, Rusia, Colombia, Venezuela, China, Estados Unidos, Brasil, entre los más importantes. Varias reuniones con representantes de la Unión Europea en el sentido de contar con apoyo financiero para desarrollar ciertos bienes y servicios para la exportación, no solo para el mercado europeo, sino para que tengan la calidad suficiente para que puedan competir y exportar al resto del mundo. El drawback simplificado como incentivo para la exportación y su rol fundamental en la estrategia de desarrollo económico de las naciones . A través del Decreto Ejecutivo No. 607, el Gobierno introdujo el “procedimiento simplificado de devolución condicionada de impuestos” para gran parte de las exportaciones no petroleras del país. El procedimiento, que estuvo regulado por el COMEX,
5 Establece un conjunto de incentivos al sector exportador para todos los productos no tradicionales
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establece algunos requisitos para ser beneficiario. Una vez que el mecanismo esté plenamente operativo (previsto para mitad de junio según las autoridades), con la expectativa de que ayudó al sector a recuperar parte de la competitividad afectada por la coyuntura externa, algo sumamente necesario tomando en cuenta el desempeño que han mostrado las exportaciones no petroleras, en particular las no tradicionales, hasta el mes de abril. Este artículo revisa a profundidad los requisitos para acceder a este beneficio y su contraste con el mecanismo de devolución ordinaria. Entre los países en desarrollo, los incentivos más utilizados para la exportación agrupan medidas como la devolución de impuestos (sean estos aranceles o impuestos internos), reducción o exoneración del impuesto a la renta, exoneración de impuestos a través de regímenes aduaneros, créditos o garantías a la exportación y zonas francas o zonas de desarrollo especial (que pueden contener, entre otros beneficios, exoneraciones o reducciones de impuestos y aranceles); la mayoría de estas medidas se encuentran reguladas, aunque de forma parcial, por la Organización Mundial de Comercio (OMC). En Ecuador, los incentivos a las exportaciones están regulados por el Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones (COPCI), y la Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno (LORTI); la primera en referencia a los instrumentos de la política aduanera y la segunda en relación a impuestos internos (Renta e IVA principalmente). Está también presente la Ley de Abono Tributario que regula los Certificados bajo el mismo nombre (CAT’S)6.
Devolución condicionada ordinaria de impuestos El Art. 157 del COPCI establece la devolución automática total o parcial de los tributos al comercio exterior pagados por la importación de mercancías que se exporten dentro un plazo determinado; a partir de la reforma introducida en marzo 2015, el Reglamento del COPCI establece dos mecanismos para la devolución condicionada de impuestos; el procedimiento ordinario y el procedimiento simplificado. En el mismo COPCI se definen como tributos al comercio exterior 1) los derechos arancelarios, 2) los impuestos internos y 3) las tasas por servicios aduaneros. En el caso del procedimiento ordinario, la devolución se realiza únicamente sobre los dos primeros (derechos arancelarios e impuestos internos); originalmente el proceso de devolución, según consta en el mismo cuerpo legal, debería estar “íntegramente a cargo del Servicio Nacional de Aduanas”. Sin embargo, en la práctica el impuesto al valor agregado (IVA) los devuelve el Servicio de Rentas Internas (SRI) con un sistema proceso
6El gobierno ecuatoriano compensará a los exportadores, cuyo nivel de acceso a un determinado mercado hayan sufrido una desmejora, ya sea por cambios en los niveles arancelarios o imposición de sanciones unilaterales, en el mercado estadounidense.
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y tiempo diferente a los que utiliza el Servicio Nacional de Aduanas (SENAE) para la devolución de los demás tributos al comercio (aranceles y FODINFA). En este procedimiento (drawback ordinario), la devolución se realiza en base a un coeficiente generado por el exportador a través de la matriz insumo-producto; el valor a devolver por concepto de aranceles no puede exceder del 5% del valor total de transacción de mercancías exportadas y se lo realiza una vez que se hayan cumplido con las formalidades exigidas para la exportación. La solicitud de la devolución condicionada ordinaria tiene un plazo de 12 meses a partir de la fecha de nacionalización de las mercancías importadas, y puede ser acreditada a través de notas de crédito o depósito directo a cuenta. Devolución condicionada simplificada de impuestos En cuanto al proceso de devolución condicionada simplificada (drawback simplificado), la entrega de los recursos se realizó de una manera mucho más sencilla para los exportadores, pues se establece un porcentaje de devolución predeterminado, el mismo que se entrega en relación al valor FOB7 de la exportación; este porcentaje, que en ningún caso puede superar el 5%, se determina en base al promedio de aranceles que el sector exportador enfrenta en las importaciones (de materias primas, insumos, etc.) y que en el último año fue de entre 6% y 7% en promedio. La medida pretende incentivar las exportaciones y contribuir a la recuperación de la competitividad de los productos nacionales en los diferentes mercados, marcado por una coyuntura adversa a su vez empujada por la apreciación del Dólar y la reducción de precios en algunos de los principales rubros. A diferencia del proceso de devolución ordinaria, que es regulado por SENAE, la reglamentación de la devolución simplificada le corresponde al COMEX, quien a través de la Resolución 013-2015 estableció los productos beneficiarios y los requisitos. La medida abarca la mayor parte de las exportaciones no petroleras del país, particularmente las no tradicionales; existen 330 subpartidas que están excluidas de la medida, entre las que destacan petróleo y derivados, oro y minerales, cacao, café, camarón, vehículos, maquinarias, piezas, entre las principales En términos generales, el drawback simplificado beneficia a alrededor de $7.700 millones de exportaciones no petroleras, y deja excluidas a cerca de $4.700 millones, siendo el camarón, cacao y café los rubros que más saltan a la vista dentro del grupo de no favorecidos por esta medida según lo indica (FEDERACION ECUATORIANA DE EXPORTADORES FEDEXPOR, 2015).
7(del inglés Free On Board, «Libre a bordo, puerto de carga convenido») es un incoterm, una cláusula de comercio internacional, que se utiliza para operaciones de compraventa en las que el transporte de la mercancía se realiza por barco, ya sea marítimo o fluvial.
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Materiales y Métodos La metodología cuantitativa que se utilizó para la recolección y el análisis de datos de las empresas exportadoras, beneficiadas por el incentivo por lo que fue necesario la ejecución de un plan de capacitación por parte de la Administración Aduanera con el fin de asegurar el fortalecimiento de las capacidades de los exportadores procurando el aseguramiento de la cadena logística a fin de incentivar la productividad y la competitividad nacional. Las condiciones que establece el Ministerio de Comercio Exterior para que las empresas puedan beneficiarse de este incentivo, son fundamentalmente las que detallamos a continuación. 1. Presentación de la declaración simplificada de devolución condicionada simplificada (DAS-DCS). El exportador puede solicitar la devolución condicionada simplificada a través de una declaración simplificada que se ha desarrollado en ECUAPASS específicamente para este tema (DAS8-DCS), la misma contiene datos importantes para que la restitución se lleve a cabo, como, número de la cuenta bancaria, nombre del titular de la cuenta y la DAE9 a la cual hace referencia la solicitud. En la DAS-DCS el exportador deberá aceptar las condiciones que establece el convenio, para dar paso al envío del trámite. 2. Fecha de Declaración Aduanera de Exportación (DAE). De acuerdo a la Resolución 013-2015 del COMEX, el incentivo aplica para las DAE’s que fueron aperturadas desde el 01 de febrero de 2015, las DAE’s deben haber sido regularizadas, y para este proceso las empresas tienen un plazo de 30 días. La Resolución en mención establece tres meses para que el exportador realice la solicitud de devolución, contados desde la fecha de regularización de las DAE’s. Si el valor de la exportación resulta menor al originalmente declarado, el exportador deberá presentar una declaración sustitutiva, de modo que se devuelva el monto recibido en proporción a la corrección efectuada. Debido a que el Ministerio de Comercio Exterior tiene un presupuesto anual designado para efectos del drawback simplificado que sigue las mismas reglas de los recursos fiscales, los exportadores podrán solicitar las devoluciones máximo hasta el 31 de enero de 2016; en la práctica esto significa que las DAE’s de los meses de noviembre y diciembre solamente tienen dos y un mes, respectivamente, para poder presentar dicha solicitud. 3. Exclusión de regímenes que no sean de transformación y CAT’S. La medida de drawback simplificado es excluyente con el uso de regímenes precedentes a la exportación definitiva, con excepción a los regímenes de transformación, tales como, Admisión temporal
8Declaración aduanera simplificada 9 Declaracion adanuera de exportación
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para perfeccionamiento activo10 (Régimen 21) y Transformación bajo control aduanero11 (Régimen 72); no se acepta la solicitud de drawback, si la importación de materias primas se ha acogido al régimen de devolución condicionada ordinaria (Régimen 53). Adicional, el incentivo no se hizo efectivo si la exportación se encontró beneficiada por Certificados de abono tributario, en el caso de las exportaciones para EE.UU., si en una DAE se ingresan productos que son beneficiarios de CAT’s y otros que no, la solicitud de drawback simplificado se hará solamente sobre aquellos que no son beneficiarios de CAT’s. 4. Anexar Certificado de Origen o Registro de Operador. El requisito principal para la aprobación de la solicitud de drawback simplificado, fue el certificado de origen preferencial, no preferencial, o el registro de operador de ser el caso, el mismo que debe ser adjuntado en el proceso de regularización de la DAE. Para este efecto en los documentos de acompañamiento de las DAE’s, se han creado dos campos adicionales, en los cuales se debe adjuntar el certificado de origen (campo 117) o registro de operador (campo 118). Los productos de las subpartidas 0803901100, 0803901200 y 0803901900 correspondientes a banano, se encontraron excluidos de la presentación de certificado de origen. Así como los productos de los capítulos 01, 02, y del 04 al 14, en lugar del certificado de origen, deberán presentar el registro de operadores emitidos por la Agencia de Regulación de la Calidad del Agro (AGROCALIDAD), esto debido a que se trata de productos agrícolas. Sin embargo, en base al Acuerdo Ministerial 005 del Ministerio de Comercio Exterior, indica que únicamente se hará exigible estos documentos en la regularización de las DAE’s que fueron aperturadas a partir del 21 de abril; las solicitudes de drawback simplificado que se realizó para las DAE’s desde el 01 de febrero al 20 de abril de 2015, no tuvieron que adjuntar certificado de origen o registro de operador. El mismo certificado de origen que las empresas obtienen para la exportación es válido para solicitar drawback simplificado, en el que caso de que la exportación sea destinada para un país con el que Ecuador no posee un acuerdo comercial, el certificado de origen no
10 Admisión Temporal para Perfeccionamiento Activo es el régimen aduanero que permite el ingreso al territorio aduanero de ciertas mercancías extranjeras con la suspensión del pago de los derechos arancelarios y demás impuestos aplicables a la importación para el consumo y recargos de corresponder, con el fin de ser exportadas dentro de un plazo determinado, luego de haber sido sometidas a una operación de perfeccionamiento, bajo la forma de productos compensadores.11Es el régimen especial aduanero que permite introducir al país mercancías, con suspensión del pago de tributos al comercio exterior, para someterlas a operaciones que modifiquen su especie o estado. Bajo este régimen podrán ingresar todo tipo de mercancías susceptibles de ser transformadas, incluso aquellas que se consideren de prohibida importación.
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preferencial, se lo deberá obtener en Ventanilla Única, cabe recalcar preferencial tiene el mismo formato que el de la Comunidad Andina. 5. No tener deudas pendientes con el IESS, SRI, SENAE. Al momento de realizar la solicitud de drawback simplificado, el exportador no debió registrar deudas pendientes con el Servicio de Rentas Internas (SRI), Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS), ni con el Servicio Nacional de Aduanas del Ecuador (SENAE). De presentar liquidaciones pendientes prescritas (5 años deudas aduaneras, 7 año, tributarias), se debió solicitar la extinción de la deuda mediante escrito formal dirigido al Director Distrital Aduanero. 6. Firmar y aceptar Convenio con Ministerio de Comercio Exterior. Es importante destacar que la medida de devolución condicionada simplificada, se encuentra atada al cumplimiento de un Convenio establecido entre el Ministerio de Comercio Exterior y la empresa exportadora- productora. Tal convenio indica que el exportador se compromete, mantener al menos los mismos mercados de destino para sus exportaciones como en el año anterior. Así también señala que el exportador debe usar la marca país “Ecuador ama la vida” en su papelería y folletería, y participar en ferias internacional para promocionar los productos ecuatorianos. Cuando SENAE haya revisado y aprobado la declaración simplificada, el monto se acreditará en la cuenta del exportador a través de transferencia bancaria. El valor se hará efectivo en 48 o máximo 72 horas. De no cumplir con los requisitos establecidos, ECUAPASS indicará las razones por las cuales la declaración de DRAWBACK simplificado no ha sido aprobada. La medida estará sujeta a control posterior por parte de SENAE, en cual se podrá verificar el valor, cantidad, origen y país de destino de las exportaciones beneficiadas.
FLUJO DE DRAWBACK SIMPLIFICADO 2015
38%
62%
Favorecidos Nofavorecidos
95
Fuente: Fedexport
FAVORECIDOS PRODUCTOS $
FOB BANANO $
2.499 CONSERVAS DE ATÚN
$ 998
FLORES $ 587
ACEITES VEGETALES
$ 171
PRODUCTOS DE MADERA
$ 110
HARINA DE PESCADO
$ 104
JUGOS DE FRUTAS
$ 90
COCINAS Y ESTUFAS
$ 86
OTROS $ 3.072 TOTAL $ 7.716
Fuente: Fedexport
NO FAVORECIDOS
PRODUCTOS $ FOB CAMARÓN $ 1.347 CACAO $ 577 ORO $ 547 MINERALES Y METALES
$ 203
VEHÍCULOS Y PARTES
$ 53
PESCADO (EXCEPTO ATÚN)
$ 39
CAFÉ $ 24 MAQUINARIA ELÉCTRICA
$ 22
OTROS $ 1.900
96
TOTAL $ 4.712 Fuente: Fedexport
Posibles impactos e importancia del mecanismo Aunque resulta complejo obtener una estimación exacta sobre el beneficio que podría derivar de la aplicación del drawback simplificado para gran parte de las exportaciones no petroleras (pues al final del día las exportaciones dependen de un gran número de variables), es de esperarse que el mecanismo, tal como está concebido, se generaría un empuje a la competitividad, logrando al menos mantener el nivel de ventas externas registrado el año anterior. Así mismo, como casi toda medida de política pública, sus impactos no podrán ser completamente palpables en el corto plazo. Para incrementar la eficiencia de la misma, es necesario que el drawback simplificado sea tomado en cuenta en el largo plazo; en otras palabras, que la medida no solamente se active por una coyuntura compleja del año 2015, sino como parte de una estrategia de largo plazo para fortalecer la balanza comercial no petrolera del país.
Conclusiones
• Creación de nuevas oportunidades comerciales que complementan la actividad en el mercado doméstico, reducen la dependencia y permiten a las empresas crecer financiera y corporativamente, a su vez la renta de las exportaciones permite distribuir sus costos fijos en mayor número de unidades de producción.
• Implementar nuevos esquemas para impulsar la exportación de los productos no tradicionales con adecuadas técnicas de promoción y comercialización, podríamos colocar nuestros productos en los mercados internacionales, al ser un país es rico en productos del mar, agrícolas y mineros, evitando la dependencia que tiene nuestra economía con las exportaciones de productos tradicionales.
• El Gobierno no solo trata de controlar el volumen de importaciones con una serie de medidas responsables, como las salvaguardias y la activación de una medida de fomento a los exportadores, si no también generar la mayor cantidad de divisas para la economía ecuatoriana fomentando al sector exportador y preocupados en lo que es la generación de divisas.
REFERENCIAS BILIBOGRÁFICAS 12
12
97
AGENCIA PÚBLICA DE NOTICIAS DEL ECUADOR Y SURAMERICA. (24
de 03 de 2015). Estado ecuatoriano devolverá a empresarios 250 millones de dólares gracias a mecanismo 'Drawback'. Obtenido de http://www.andes.info.ec/es/noticias/estado-ecuatoriano-devolvera-empresarios-250-millones-dolares-gracias-mecanismo-drawback
Aluestia Valencia, D. (2014). Informe de Rendición de Cuentas 2014 - Ministerio de Comercio Exterior. Recuperado el 15 de 10 de 2016, de Estrategia de Fomento a las Exportaciones: http://www.comercioexterior.gob.ec/wp-content/uploads/downloads/2015/04/INFORME-RENDICION-DE-CUENTAS-2014.pdf
FEDERACION ECUATORIANA DE EXPORTADORES FEDEXPOR. (JUNIO de 2015). BOLETIN DE COMERCIO EXTERIOR. Obtenido de BOLETIN DE COMERCIO EXTERIOR: cee.org.ec/wp-content/uploads/2015/06/Boletin-junio-2015.pdf
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FACTORES QUE CONDICIONAN EL ECOSISTEMA EMPRENDEDOR Y LA SEGMENTACIÓN DE
EMPRENDEDORES DEL SECTOR HOTELERO DE GUAYAQUIL.
Leoro Llerena Mónica Jackeline 1
Olmedo Farfán González2 Decano de la Facultad de Posgrado Universidad Tecnológica
Empresarial de Guayaquil
1Universidad Técnica Empresarial de Guayaquil, Facultad de
Posgrado, Guayacanes 520 y la Quinta
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RESUMEN
Conociendo que el emprendimiento es un factor clave en el desarrollo económico de los países y considerando que en Ecuador la mayoría de los emprendimientos que existen se han generado por necesidad y muchos carecen de un valor agregado que los distinga y asegure su permanencia en el tiempo; esta investigación tiene como objetivo determinar los factores que condicionan el ecosistema emprendedor y la segmentación de emprendedores en el sector hotelero de Guayaquil, fundamentado en el marco teórico de la teoría institucional.
El estudio es un diseño no-experimental transeccional correlacional, donde se desea determinar cuáles de los factores institucionales condicionan ese ecosistema y sobre esa perspectiva distinguir la estratificación de los emprendedores. Para el análisis se emplean métodos empíricos de investigación como el diseño transeccional correlacional, la encuesta, indicadores de percepción ponderados y el método de análisis de componentes principales.
Palabras clave: ecosistema, emprendedor, segmentación, no-experimental, transeccional, correlacional.
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INTRODUCCIÓN
El emprendimiento es concebido como motor del desarrollo del país y pieza en la transformación de la matriz productiva. Al seguir esta línea se escoge el turismo por ser una de las industrias priorizadas en los planes nacionales del Ecuador, además de ser reconocido como uno de los ejes que impulsa el desarrollo económico en los países emergentes (Liu & Wall, 2006).
El desarrollo económico y social de una región puede estar sustentado en el fomento de ecosistemas emprendedores innovadores que creen productos y servicios de largo plazo que consoliden la empresa y le permita crecer, sin embargo, para el éxito de ese ecosistema se deben considerar algunos factores como: las políticas públicas, mercados, transferencia de tecnología, innovación, normas culturales y sociales, entre otros (ProChile, 2014).
En el caso específico de América Latina Hidalgo et al. (2014), reporta que a pesar de los esfuerzos realizados por los países de esta región de conformar ecosistemas emprendedores los resultados no han sido siempre exitosos y algunos de los factores que inciden en esos resultados son los institucionales.
La Teoría Institucional provee una marco conceptual y metodológico que es propicio para abordar esos estudios de los ecosistemas emprendedores, la que fundamentada desde las ciencias económicas, políticas, psicológicas y sociológicas conciben su marco teórico y metodológico donde las organizaciones deben ser isomorfas al entorno (Rutherford, 1995).
Desde la Teoría Institucional se conciben reglas del juego del entorno institucional que condicionan la actividad emprendedora (North, 1993), que Scott (1995) distingue en regulatorios, normativos y cognitivos donde se articulan desde las políticas institucionales, hasta las normas culturales, pasando por el conocimiento y habilidades de los emprendedores. Esos factores moderan el accionar de las organizaciones y los comportamientos de los individuos dentro de las mismas.
Los Factores del Ecosistema Emprendedor del Sector Hotelero de Guayaquil
ProChile (2014) parte del hecho que el ecosistema emprendedor debe considerarse innovador, donde se incluyan todas las organizaciones y actores que se interrelacionan dinámicamente para generar innovación, lo que conlleva a crear empleos e ingresos de otras fuentes. En ese tipo de ecosistema el papel fundamental lo lleva el talento humano siempre que tenga la intención y el comportamiento innovador y de generar ideas.
La Teoría Institucional aborda el entorno donde están inmersos los emprendimientos, entorno que está determinado por los valores,
101
normas o creencias de sus actores que inciden en las organizaciones y moderan su comportamiento (Meyer y Rowan, 1977).
Las organizaciones serán de éxito si son capaces de adaptarse a las reglas y normas institucionales impuestas por el entorno (DiMaggio y Powell, 1983).
Venkataraman (1997) describe que el proceso de emprendimiento inicia con el descubrimiento y evaluación de las oportunidades del mercado o de la tecnología para crear nuevos productos. Abordar cómo ocurre ese proceso es parte de los factores de la intención emprendedora del ecosistema, se buscan los motivos, el momento y la forma de hacerlo centrado en el emprendedor.
El emprendedor como ápice de la intención emprendedora es visto como una persona con cualidades únicas y es tratado desde las más diversas perspectivas. La escuela psicológica ve al emprendedor como individuo portador de virtudes, valores, comportamientos que lo impulsan a la autorrealización o a asumir riesgos.
La orientación emprendedora es un término que se estableció en la década de los 90 del siglo pasado, a partir de las ideas de Schumpeter (1934) en su libro “Teoría del Desenvolvimiento Económico”, donde se da la idea que emprender es combinar los medios de producción para hacer las cosas de manera distinta. Idea que sirve de punto de quiebre para valorar si una empresa está orientada a emprender o no, dada la relación de emprender con la oportunidad para crecer e innovar (Brush & Chaganti, 1998).
En el comportamiento emprendedor se pueden distinguir dos categorías: el comportamiento emprendedor para crear una nueva empresa (Low and McMillan, 1988) y emprendimiento desde las habilidades personales para distinguir y aprovechar una oportunidad de mercado (Stevenson and Gumpert, 1985).
La intención emprendedora genera el comportamiento emprendedor (Fishbein y Aizen, 1975). El comportamiento emprendedor se refiere al desempeño del emprendedor dada sus necesidades, conocimientos, creencias y valores.
La legitimidad surge de las relaciones de la organización con sus grupos de intereses como los clientes, proveedores, competidores, medios de comunicación, las instituciones y los ciudadanos en general. Es un estatus que confieren los grupos de intereses, luego un emprendimiento será legítimo si es isomorfo a los valores y expectativas de los actores sociales (Ashford y Gibbs, 1990).
Es el resultado de ser coherente con el entorno social externo que lo condiciona (Suchman, 1995).
La reputación posee un carácter social y se da a través de un proceso de legitimización en el tiempo que es resultado de los
102
continuos ajustes de la empresa al entorno institucional, tanto en las relaciones hacia dentro de la organización, como en la relaciones hacia afuera de la organización, así la reputación se convierte en un activo intangible de la empresa (Rao, 1994).
La industria hotelera ha ido al ritmo de los avances de las nuevas tecnologías y las necesidades de sus clientes que si bien en un principio eran básicas: comida y techo, hoy son mucho más complejas al tender hacia la autorrealización y el ego personal. El hotel es un servicio que crea empleo y con eficiencia genera ganancias apropiadas y es elemento esencial en el viaje turístico, al brindar los servicios complementarios para que el visitante disfrute de los atractivos turísticos del lugar, que en ocasiones es el propio hotel.
Mestre (1999, p.1) aporta su definición de hotel al considerarlo como “todo aquel establecimiento que se dedica profesionalmente y habitualmente a proporcionar alojamiento a las personas, mediante precios, con o sin servicios de carácter complementario”.
DESARROLLO
El objetivo que sustenta esta investigación induce que las medidas de las variables en estudio deben realizarse de forma transversal, así la captación de datos se realizó entre diciembre de 2014 y enero de 2015.
Se empleó un diseño no-experimental transeccional correlacional, a partir de encuestar a los emprendedores una vez en el tiempo y sobre esas respuestas tratar de estructurar las relaciones de las variables, así como los agrupamientos de los respondientes en función de las variables que más aporten a la explicación del fenómeno.
Se consideró 947 instalaciones hoteleras bajo los siguientes criterios:
Criterios de inclusión:
* Hoteles de la ciudad de Guayaquil con categorías de tres, cuatro y cinco estrellas.
* Hoteles de la ciudad de Guayaquil que se encuentren en el Consolidado Nacional de Turismo del 2003 y se complementan con las referencias de TripAdvisor.
Criterios de exclusión:
* No se pueda aplicar la encuesta por no acceder a la instalación.
* Negativa de los emprendedores a llenar la encuesta.
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Tabla 1: Resumen del criterio de muestreo en el estudio del sector hotelero de Guayaquil
Sector Hoteles de Guayaquil de 3, 4 y 5 estrellas
Ubicación geográfica Guayas, Guayaquil
Metodología Cuestionario estructurado Procedimiento de muestreo
Muestreo aleatorio de poblaciones finitas
Población de estudio Emprendedores del sector hotelero
Tamaño de la muestra 102 respondientes
Tasa de respuesta 98.03%
Error muestral 0.092% Nivel de
confianza 95%, p=q=0.5; Z=1.96
Período de recogida de
datos Diciembre/2014 y Enero/2015
Fuente: Elaboración propia.
En total se tomaron 102 encuestas en 34 emprendimientos hoteleros y en función de la cantidad de empleados se decidía a cuántos entrevistar. Los criterios de encuestado estaban dado por:
* Fundador del emprendimiento.
* Desarrolle roles de toma de decisiones estratégicas en el emprendimiento.
* Sea un inter-emprendedor en la empresa.
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Los encuestados por emprendimientos oscilan entre uno a cuatro en función de la cantidad de empleados.
Operacionalización de las variables
Tabla 2: Operacionalización de las variables de estudio y reactivos empleados en la encuesta realizada.
Factores Institucionales
Regulador
1. Las instituciones públicas en este país ayudan a los emprendedores a realizar nueva actividades empresariales 2. Los organismos gubernamentales ofrecen fondos públicos suficientes para nuevas actividades de negocio de los emprendedores 3. Las instituciones nacionales y locales apoyan preferentemente a los emprendedores que quieren realizar nuevas actividades empresariales 4. Incluso, después de fracasar en la actividad emprendedora, las instituciones estimulan a los emprendedores que intenten poner en marcha nuevas actividades empresariales
Cognitivo
5. Los emprendedores saben cómo proteger legalmente una nueva empresa 6. Los emprendedores saben cómo gestionar el riesgo 7. Los emprendedores saben dónde encontrar información para el desarrollo de nuevas actividades empresariales
Normativo
8. En este país, el pensamiento innovador y creativo es visto como una ruta hacia el éxito 9. Los emprendedores son personas admiradas en nuestro país 10. La sociedad admira a aquellas personas que son emprendedoras
Orientación Emprendedora
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Asunción de Riesgo
11. Los emprendedores asumen el riesgo de fracasar 12. Los emprendedores actúan con valentía y atrevimiento para lograr sus objetivos
Proactividad
13. Los emprendedores suelen tomar la iniciativa en las negociaciones 14. Los emprendedores optan por ser los más competitivos e introducen nuevas técnicas y herramientas en su gestión administrativa
Innovación
15. Los emprendedores introducen nuevos productos y/o servicios frecuentemente 16. Los emprendedores hacen investigación e innovación en sus empresas
Autonomía
17. Los emprendedores permiten que sus empleados tengan iniciativas propias 18. Los emprendedores permiten que sus empleados busquen oportunidades de negocio sin tener que constantemente hacerle consultas
Agresividad competitiva
19. Los emprendedores desafían directa e indirectamente a sus competidores en el mercado 20. Los emprendedores buscan tener una mejor posición en el mercado
Intención Emprendedora
Actitud hacia el riesgo
21. Ser emprendedor y tener mi propia empresa me reportaría más ventajas que inconvenientes 22. La carrera de empresario/a me resulta atractiva 23. Ser un empresario es una gran satisfacción
Norma subjetiva
24. Mis amigos aprueban mi decisión de crear una empresa
106
25. Mi familia más directa aprueba mi decisión de crear una empresa 26. Mis colegas aprueban mi decisión de crear una empresa
Auto-eficacia
27. Me siento capaz de reconocer el potencial de una idea u oportunidad, que permitan el posicionamiento o la ampliación de mi empresa 28. Me siento capaz de descubrir nuevas formas para mejorar los productos o servicios existentes 29. Me siento capaz de identificar nuevas áreas de crecimiento potencial y nichos de mercado rentables para un producto o servicio 30. Me siento capaz de crear productos o servicios para necesidades no satisfechas de consumidores
Intención emprendedora
31. Identifiqué una oportunidad y establecí mi propia empresa 32. He desarrollado nuevos productos y/o servicios en mi empresa 33. Tengo conformado un equipo de trabajo en mi empresa 34. Tengo elaborado un plan de negocio de mi empresa 35. He asistido a cursos, seminarios y talleres sobre emprendimiento
Comportamiento Emprendedor
Creatividad
36. Disfruto pensar o visualizar en nuevas oportunidades 37. Usualmente puedo percibir las nuevas oportunidades 38. Me describo a mí mismo como una persona que aprovecha las oportunidades
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Experiencia Descubridora
39. Regularmente para identificar buenas oportunidades tengo que profundizar en el mercado 40. Es importante que cuando identifique la nueva oportunidad sea un concepto que pueda ser desarrollado con tiempo suficiente 41. Las nuevas oportunidades generalmente provienen del mercado o de cambios tecnológicos
Experiencia integradora
42. La retroalimentación de los clientes, permite hacer grandes cambios de las nuevas oportunidades 43. Mis nuevas oportunidades son tecnológicamente factibles de poder realizarse 44. Lo más importante es creer que la nueva oportunidad se puede realizar
Legitimidad
Corrección
45. Todas las actividades que desarrolla la organización ayudan a que ésta pueda alcanzar sus objetivos 46. Todas las actividades que desarrolla la organización «se deben hacer» con independencia de su utilidad para conseguir los objetivos 47. La organización desarrolla actividades que ayudan a simplificar los procesos de decisión, consiguiendo que las decisiones sean mejores y más racionales
Respaldo
48. Los compañeros creen que todas las actividades que desarrolla la organización ayudan a que ésta pueda alcanzar sus objetivos 49. Los compañeros creen que todas las actividades que desarrolla la organización «se deben hacer» con independencia de su utilidad para conseguir los objetivos organizativos
108
50. Los compañeros creen que su organización desarrolla actividades que ayudan a simplificar los procesos de decisión, consiguiendo que las decisiones sean mejores y más racionales
Autorización
51. Su(s) jefe(s) creen que todas las actividades que desarrolla la organización ayudan a que ésta pueda alcanzar sus objetivos 52. Su(s) jefe(s) creen que todas las actividades que desarrolla la organización «se deben hacer» con independencia de su utilidad para conseguir los objetivos organizativos 53. Su(s) jefe(s) creen que su organización desarrolla actividades que ayudan a simplificar los procesos de decisión, consiguiendo que las decisiones sean mejores y más racionales
Reputación
Reputación
54. Los emprendimientos son apoyados por la sociedad 55. Ser emprendedor es parte de la cultura de este país
Fuente: Elaboración propia
Para la validación de la escala de medida se emplea la encuesta como la técnica de colección de datos donde se empleó la escala de Likert de siete opciones de respuesta para poder captar la mayor diversidad posible para obtener resultados óptimos cuando se empleen las técnicas estadísticas
109
Se valoró las cualidades de la técnica. En el caso de la fiabilidad como la repetición de la medida en similares circunstancias se empleó el Alfa de Cronbach, el que reportó un valor de 0.9616 que resulta una alta consistencia interna. Mientras que la validez se induce a partir del KMO y la prueba de esfericidad de Bartlett que reportan un valor de KMO de 0.777 y una c2 = 4958.467 (p=0.000) lo que resulta una alta interrelación entre las variables, pero la matriz de correlación no es idéntica. Así la escala empleada en esta investigación es fiable y válida.
Medida de Kaiser Meyer Olkin (KMO) y prueba de esfericidad de
Bartlett resultante del análisis de reducción de dimensiones
Fuente: Salida del SPSS (v.22, 2013)
En la aplicación de la encuesta se trató de crear la motivación y confianza en su llenado, se hizo de manera individual y de forma que primara una atmósfera adecuada para el respondiente. Siempre se logró el compromiso por parte de la gerencia de la instalación, y se fue proactivo en caso que se notara influencias de otras personas en el llenado.
La tabulación fue validada por muestreo al azar de encuestas y el contraste de sus datos correspondientes en la matriz de datos elaborada inicialmente en Excel y luego pasada al STATISTICA (v. 10.0; 2011).
1.- Se comienza por un análisis de la representatividad de la muestra al considerar la pertenencia de emprendedores y emprendimientos a las categorías de clasificación que se contemplan en la encuesta.
2.- En el caso de los emprendedores se analizó las frecuencias de respondientes en cuanto al sexo, grupo etario y nivel educacional. Mientras que relativo al emprendimiento se refieren el tiempo de
Totalmente de acuerdo
Muy de acuerdo De acuerdo
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
7 6 5 4 3 2 1
110
establecido el mismo, la etapa de desarrollo en la cual percibe el respondiente, cantidad de empleados e ingresos anuales.
3.- Luego, se valora el índice ponderado de percepción del respondiente. El índice ponderado de las percepciones sobre los factores del ecosistema emprendedor se calcula de la siguiente manera:
4.- Con el empleo del STATISTICA se realizaron los análisis que fundamentan los resultados expuestos,
para ello se usó el análisis de
componentes principales para identificar la estructura
que subyace a las variables que se estudian, así como para configurar el plano factorial del primer y segundo eje (Hair et al. 1999).
5.-Una vez identificado los respondientes que integran cada grupo se procedió a determinar sus características comunes en cuanto a sus propias tipologías como las del emprendimiento a los cuales representan.
6.- Antes de realizar al análisis de componentes principales se realizó la inspección de la matriz de datos. Primero, se buscaron datos fuera de rangos de los cuales no se encontraron ninguno gracias a la validación de la hoja de cálculo de Excel empleada para tal fin.
7.- Luego, se buscó datos perdidos que en este caso estaban presentes en tres respondientes. También, se realizaron exploraciones de las correlaciones entre algunas variables de interés, así como el cálculo del KMO y la prueba de esfericidad de Bartlett como antecedentes del análisis de componentes principales.
La validación de los resultados del análisis de componentes principales se realizó al dividir la muestra en dos partes, a partir de la selección aleatoria de los respondientes que integrarían cada una de las muestras. A esas dos muestras se aplicó el análisis de componentes principales y se encontró en general resultados similares en ambos análisis.
Análisis y discusión
Caracterización de los emprendedores encuestados
En la figura 1 se muestra la frecuencia en cuanto al sexo de los emprendedores encuestados, el 51% es masculino y el 49% femenino. Mientras que en relación a la edad se tiene que los grupos más representados son los de 25 a 34 años y de 35 a 45 años con un 45% y 42%, respectivamente (figura 2). Existe una representatividad adecuada en cuanto a sexo y edad si se considera
111
que las edades de 25 a 45 años es la etapa de mayor protagonismo laboral de las personas.
Figura 1: Frecuencia de respondientes en cuanto al sexo.
Fuente: Elaboración propia
Figura 2: Frecuencia de respondientes en cuanto a la edad.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 3: Frecuencia de respondientes en cuanto a estudios terminados.
Fuente: Elaboración propia.
En cuanto al nivel escolar terminado la figura 3 nos muestra que el 6% poseen postgrados, el 59% son universitarios y el 35% bachiller. Devela que los emprendimientos en el sector hotelero requieren de preparación técnica para la gestión del emprendimiento.
112
Figura 4: Frecuencia de respondientes en cuanto al tiempo de establecido el
emprendimiento.
Fuente: Elaboración propia.
Por otra parte, la figura 4 ilustra la frecuencia de tiempo de establecido el emprendimiento, donde se logró captar información de todas las categorías estipuladas. Dada las características del sector hotelero es de esperar que los emprendimientos posean algún tiempo de establecido.
Figura 5: Frecuencia de respondientes en cuanto al estadio de desarrollo del emprendimiento.
Fuente: Elaboración propia.
En cuanto al estadio de desarrollo que consideran los respondientes de los emprendimientos existe representación de todas las categorías dispuestas, donde las mayores frecuencias pertenecen a la fase de crecimiento (41.1%) y madurez (42.1 %). Mientras que en declive se consideran el 3.2% de los emprendedores encuestados (figura 5).
Figura 6: Frecuencia de respondientes en cuanto a la cantidad de empleados.
Fuente: Elaboración propia.
En cuanto a la cantidad de empleados la mayor frecuencia se ubica en emprendimientos que emplean de 6 a 20 personas con el 53%,
0
10
20
30
40
Menos de 1 año
1 a 2 años
3 a 5 años
6 a 8 años
Más de 8 años
%
113
mientras que más de 20 empleados son el 33% de los emprendimientos. No existe caso sin ningún empleado y dada las características del sector hotelero es poco probable que exista (figura 6).
En la figura 7 se exponen las frecuencias observadas de los emprendimientos en cuanto al nivel de ingresos anuales, la mayor concentración de establecimientos hoteleros están en más de 72 001.00 dólares al año. Sin embargo, existen emprendimientos en la muestra de niveles inferiores de ingresos anuales, excepto para la más baja de las categorías, menos de 2 880.00 dólares al año.
Los datos antes presentados y los comentarios realizados patentizan que la muestra tomada para el estudio recorre la diversidad de características de los emprendedores y del propio emprendimiento que validan la muestra. La representatividad de la muestra en la diversidad de situaciones es el punto de partida para explorar el ecosistema emprendedor de un sector.
Figura 7: Frecuencia de respondientes en cuanto a los ingresos anuales que genera el emprendimiento.
Fuente: Elaboración propia
Índice ponderado de la percepción de los emprendedores de los factores que componen el ecosistema emprendedor del sector hotelero de Guayaquil. En la figura 8, se muestra el índice ponderado de percepción de las dimensiones del ecosistema del sector hotelero, donde se puede observar que el valor más bajo pertenece a los factores institucionales, mientras que los más altos índices se reportan en intención emprendedora y comportamiento emprendedor. Se debe hacer notar, que aunque se reportan en general índices ponderados que se pueden calificar de buenos, existe una brecha prácticamente de un punto o más por llegar al valor ideal de siete.
Figura 8: Índice ponderado de percepción de las dimensiones del ecosistema emprendedor del sector hotelero.
114
La figura 9 muestra el índice ponderado de los factores institucionales, se puede observar que el menor valor reportado es en la pregunta 4, que de hecho es el más bajo reportado en todos los reactivos. Los demás reactivos oscilan entre 5.3 y 5.9, llama la atención que en ningún caso alcanza el valor de seis. Los reactivos p2, p3, p4, están por debajo del índice ponderado de los factores institucionales, los que pertenecen al factor regulador.
En la figura 10 referida a la orientación emprendedora los reactivos p17 y p18 están por debajo del índice reportado para la orientación emprendedora. Esos reactivos pertenecen a la autonomía. Mientras que la figura 13 refiere el índice ponderado de la intención emprendedora y presenta los menores valores en los reactivos: p24, p26 de la norma subjetiva; p30 de la autoeficacia y p31, p32, p33, p34 y p35 de la intención emprendedora.
Figura 9: Índice ponderado de los factores institucionales reportados en el ecosistema emprendedor del sector hotelero.
5,5 5,8 6 6,1 6 5,8
1234567
Fact.InstitucionalesOrientación
115
Figura 10: Índice ponderado de la orientación emprendedora reportados en el ecosistema emprendedor del sector hotelero.
Figura 11: Índice ponderado de la intención emprendedora reportados en el ecosistema emprendedor del sector hotelero.
En la figura 12 se muestra que el índice de comportamiento emprendedor presenta sus valores más bajos en los reactivos p36 y p37 propios de la creatividad. Al valorar los índices de legitimidad tiene sus valores más bajos en los reactivos p45 y p46 propios de la corrección, p49 de respaldo y p53 a la autorización (figura 13). Mientras que los índices ponderados de la reputación se muestran en la figura 14.
116
Figura 12: Índice ponderado del comportamiento emprendedor reportados en el ecosistema emprendedor del sector hotelero.
Figura 13: Índice ponderado de la legitimidad reportados en el ecosistema emprendedor del sector hotelero.
Figura 14: Índice ponderado de la reputación reportados en el ecosistema emprendedor del sector hotelero.
Factores que condicionan el ecosistema emprendedor del sector hotelero de Guayaquil
Se realiza un análisis de componentes principales para identificar las estructuras latentes que existen en las relaciones entre los reactivos
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puestos a consideración de los emprendedores. En ocho ejes se explica el 68.3% de la varianza total que se considera aceptable para estos tipos de estudios (Hair et al. 1999), sobresale el primer eje con una contribución de explicación del 34.0% de la varianza total, el resto de los ejes tiene explicaciones por debajo del 9% de la varianza total (tabla 5).
Al valorar la contribución de cada reactivo de la encuesta en la conformación de los ejes, se observa que el primer eje está conformado por la orientación de desafiar la competencia (p19) con la intención de conformar el equipo de trabajo (p33) y poder aprovechar las oportunidades del mercado y la tecnología (p41 y p44) y para legitimarse se realizan actividades pertinentes y eficaces en aras de las metas de la organización (p45 y p47). Luego, el primer eje se centra en elementos de la orientación, intención y comportamiento del emprendedor que condicionan la legitimidad de la organización en cuanto a la relación entre las actividades y las metas organizacionales.
Tabla 5: Valores propios y varianza explicada por los ejes resultantes del análisis de componentes principales.
Ejes
Valores propios
% Varianza
% Acumulado
1 18.71451
34.02639 34.0264
2 4.74301 8.62365 42.6500
3 3.79813 6.90568 49.5557
4 2.83103 5.14733 54.7031
5 2.25309 4.09652 58.7996
6 1.94627 3.53867 62.3383
7 1.66703 3.03097 65.3692
8 1.59383 2.89787 68.2671
En tanto, el segundo eje parte del apoyo institucional a los emprendimientos (p1, p3 y p4) y saber gestionar el riesgo y la información como factores institucionales dado por el entorno del ecosistema emprendedor que condicionan la orientación de otorgar autonomía a los empleados en la búsqueda de oportunidades (p18) para visualizar y aprovechar las nuevas oportunidades de negocio (p36 y p38) (tabla 9). Entonces, el segundo eje parte de los factores institucionales dados en el entorno del ecosistema emprendedor,
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que condicionan la orientación en la autonomía y la visualización y aprovechamiento de las oportunidades como parte de la creatividad del comportamiento emprendedor.
El tercer eje resultante del análisis de componentes principales se determina por algunos de los elementos de la intención emprendedora. Así, la actitud de tener satisfacción de ser empresario (p23) que es aprobado por los amigos y colegas (p24 y p26) como parte de las normas; condiciona la intención de identificar una oportunidad y “establecí” una empresa (p31). Luego, la intención de identificar una oportunidad y establecer una empresa, pasa por elementos sentimentales del emprendedor y la aprobación social de esa toma de decisiones.
El cuarto eje confronta la admiración social de los emprendedores (p10) propio de las normas de los factores institucionales con la asistencia a actividades de formación para emprendedores (p35) perteneciente al comportamiento emprendedor (tabla 9). El quinto componente se basa en la controversia entre la intención de ser capaz de descubrir nuevas formas del producto (p28) e identificar nuevas áreas de crecimiento potencial (p29) con la pertinencia de las actividades con las metas de la organización (p49) de la legitimidad (tabla 9). Mientras que el sexto componente también contrapone la pertinencia de las actividades (p48) de la legitimidad con la intención de elaborar un plan de negocio (p33) y conformar un equipo de trabajo (p34).
Esas controversias muestran la complejidad del ecosistema emprendedor donde no se deben suponer relaciones simples entre sus componentes. Primero, se describió la contradicción entre el factor institucional normativo de la admiración social de los emprendedores, con el comportamiento de asistir a acciones de formación. Luego, se contraponen la legitimidad de las actividades en aras de las metas de la organización con los elementos de intención emprendedora; por una parte, está la autoeficacia de detectar nuevos productos y áreas potenciales de mercado y; por la otra, con la intención de elaborar plan de negocio y conformar equipo de trabajo.
Igualmente, el séptimo eje se basa en otra contraposición, en este caso de la legitimidad de que las actividades que se desarrollen contribuyan o no a la meta de la organización (p46) con la reputación como parte de la cultura del país (p55). Por último, el octavo componente se centra sólo en la reputación como acción que es apoyado por la sociedad (p54) (tabla 9). Eso último, indica que la reputación es el éxito que se busca, pero por ser parte de la cultura del país no se debe hacer cualquier tipo de actividades.
Al realizar un resumen de las interacciones encontradas como factores explicativos del ecosistema emprendedor del sector
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hotelero se tiene que la orientación, intención y comportamiento propios del emprendedor condicionan la legitimidad del emprendimiento, especialmente la intención emprendedora. Por una parte, los factores institucionales parecen condicionar fundamentalmente el comportamiento emprendedor; por la otra, la legitimidad tributa a la reputación.
Segmentación de emprendedores en el ecosistema emprendedor del sector hotelero de Guayaquil
La proyección de los respondientes en el plano factorial resultante de los dos primeros ejes conforma cinco agrupaciones de emprendedores, y al valorar la disposición de cada uno de los grupos se puede comentar, que los grupos I, II, III y V se disponen sobre el gradiente que recorre el primer eje de izquierda a derecha (figura 15). Eso se interpreta por orientarse a desafiar la competencia desde la intención de conformar equipo de trabajo que conlleven a un aprovechamiento de las oportunidades de mercado y la tecnología que los legitímese al realizar actividades pertinentes y eficaces en aras de las metas de la organización.
Figura 15: Proyección de los respondientes en el plano factorial compuesto por el primer y segundo eje.
Fuente: Salida del STATISTICA
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Así al referir el primer eje, el grupo I percibe esos elementos en los más altos puntajes; en tanto el grupo II y el grupo IV ya perciben pequeñas brechas en comparación con la excelencia (figura 17). El grupo III como tendencia valora dos puntos por debajo de la excelencia las variables explicativas del primer eje y, por último, el grupo V reporta los peores valores en casos hasta el extremo inferior (figura 15).
Al referir al segundo eje, los grupos I y III reportan percepciones altas sobre las variables que definen ese eje, mientras que los grupos II y V muestran una diversidad de percepciones nunca más allá de tres unidades por debajo de la excelencia, el grupo IV tiene las peores percepciones de las variables que lo determinan. Entonces, los factores de apoyo institucional y saber gestionar el riesgo y la información para emprender, inciden en la autonomía de los empleados en la búsqueda de oportunidades para poder visualizar y aprovechar las nuevas oportunidades, y son valorados por la mayoría de los emprendedores entre el máximo y dos o tres valores por debajo de ése. Solo el grupo IV tiene los valores más bajos.
Todo lo anterior hace que los grupos I y III sean grupos concentrados, por los efectos del segundo eje los grupos II y IV se alargan hacia arriba; en tanto, el primer factor provoca la dispersión en el grupo V al estilarlo en el sentido de izquierda a derecha. Esa combinación deriva cuatro tipologías de emprendedores (figura 15):
GI: Los factores que condicionan el ecosistema emprendedor son favorables al emprendimiento, donde de reportan las mayores puntuaciones.
GII: Se orienta al desafío de la competencia con la intención de conformar equipo de trabajo, aprovecha las oportunidades de forma que den legitimidad en actividades que tributen a las metas de la organización. En los factores institucionales resalta el saber gestionar el riesgo y la información que deriven en una orientación de autonomía a los empleados para que aporten oportunidades que hagan que el emprendedor visualice y aproveche las nuevas oportunidades, poseen pequeñas brechas en relación a lo ideal.
GIII: Se orienta al desafío de la competencia con la intención de conformar equipo de trabajo, aprovecha las oportunidades de forma que den legitimidad en actividades que tributen a las metas de la organización se percibe con una brecha de algo más de un punto con respecto al ideal. Mientras que en los factores institucionales se destacan saber gestionar el riesgo y la información que deriven en una orientación de autonomía a los empleados para que aporten oportunidades que hagan que el emprendedor visualice y aproveche las nuevas oportunidades se perciben con una brecha menor con el ideal.
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GIV: Tienen una baja percepción de los factores institucionales de saber gestionar el riesgo y la información que deriven en una orientación de autonomía a los empleados, para que aporten oportunidades que hagan que el emprendedor visualice y aproveche las nuevas oportunidades, pero una percepción de relativas pequeñas brechas en la orientación al desafío de la competencia con la intención de conformar equipo de trabajo, aprovecha las oportunidades de forma que den legitimidad en actividades que tributen a las metas de la organización tiene alrededor de dos puntos menos de lo ideal.
GV: Poseen una baja percepción de los factores institucionales de saber gestionar el riesgo y la información que deriven en una orientación de autonomía a los empleados para que aporten oportunidades que hagan que el emprendedor visualice y aproveche las nuevas oportunidades entre alta y alrededor de dos categorías por debajo, pero una percepción de relativamente alta de las brechas en la orientación al desafío de la competencia con la intención de conformar equipo de trabajo, aprovecha las oportunidades de forma que den legitimidad en actividades que tributen a las metas de la organización tiene alrededor de un punto menos de lo ideal.
En cuanto al perfil de emprendedores de esos grupos, se puede anotar que los grupos I y II son más típicos de hoteles posicionados en el mercado o con respaldo de alguna cadena hotelera, mientras que en el grupo V se ubican los emprendimientos con ofertas o productos menos desarrollados. Mientras que el grupo IV incluye aquellos emprendimientos que se encuentran en fase de desarrollo los que deben de someterse a la competencia con los más desarrollados y cierto reconocimiento en el mercado.
Conclusiones
Una vez expuesto y discutido los resultados encontrados en esta investigación se muestran a las siguientes conclusiones:
Al analizar los aportes teóricos de diferentes autores sobre los factores que condicionan el ecosistema emprendedor se evidenció que la Teoría Institucional es propicia y pertinente para abordar este tema.
La metódica concebida en esta investigación puede ser patrón para investigaciones similares, al evidenciar su factibilidad, validez y consistencia de la misma.
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Al determinar los factores que condicionan el ecosistema emprendedor del sector hotelero de Guayaquil se obtuvo que en ocho ejes logran explicar el 68.3% de la varianza total. Esos son:
Orientación, intención y comportamiento del emprendedor que condicionan la legitimidad de la organización.
Factores institucionales dados en el entorno del ecosistema emprendedor, que condicionan la orientación en la autonomía y la visualización y aprovechamiento de las oportunidades como parte de la creatividad del emprendedor.
La intención de identificar una oportunidad y establecer una empresa, pasa por elementos subjetivos del emprendedor y la aprobación social de esa toma de decisiones.
Contraposición del factor institucional normativo de la admiración social de los emprendedores con el comportamiento de asistir a acciones de formación.
Contraposición de la legitimidad de las actividades en aras de las metas de la organización con los elementos de intención emprendedora.
Contraposición de la autoeficacia de detectar nuevos productos y áreas potenciales de mercado con la intención de elaborar plan de negocio y conformar equipo de trabajo.
Contraposición de la legitimidad de que las actividades que se desarrollen contribuyan o no a la meta de la organización con la reputación como parte de la cultura del país.
Reputación como acción que es apoyada por la sociedad.
Al caracterizar la muestra de emprendedores encuestados- como fuente primaria de la investigación- se constató su representatividad de la diversidad de características de emprendedores y emprendimientos en el ecosistema emprendedor del sector hotelero de Guayaquil. Así como que los factores del ecosistema emprendedor reportan índices ponderados de percepción que se pueden calificar de buenos, con valores más bajos en los factores institucionales.
Al segmentar los emprendedores en el ecosistema emprendedor del sector hotelero de Guayaquil a partir de su proyección en el plano factorial conformado por el primer y segundo eje se conforman cinco grupos de respondientes. Los grupos formados fueron:
Grupo I: Emprendedores que valoran como favorable (totalmente de acuerdo) casi todos los factores que condicionan el ecosistema emprendedor.
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Grupo II: Emprendedores que valoran los factores que condicionan el ecosistema emprendedor en puntuaciones cercanas al máximo (totalmente de acuerdo a muy de acuerdo).
Grupo III: Emprendedores que valoran los factores que condicionan el ecosistema emprendedor en puntuaciones cercanas al máximo (muy de acuerdo a de acuerdo).
Grupo IV: Emprendedores con baja percepción de los factores institucionales (de acuerdo a en desacuerdo) y de la orientación emprendedora (de acuerdo a ni de acuerdo ni en desacuerdo). Pero relativamente alto en los demás aspectos (muy de acuerdo).
Grupo V: Emprendedores con baja percepción de prácticamente todos los factores (de acuerdo a ni de acuerdo ni en desacuerdo).
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MODELO DE GESTIÓN PARA DESARROLLAR LA COMPETITIVIDAD DE LA PYMES DE LA INDUSTRIA
TEXTIL –ECUATORIANA
Econ. Mercedes Conforme S, MBA1
1Egresada del Doctorado en Gestión Económica Global de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Magister en Administración y Dirección de Empresas, Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil en convenio con la Universidad de la Empresa de Uruguay. Economista de la Universidad de Guayaquil. Docente Universitaria. Coordinadora Administrativa de Postgrados Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil.
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RESUMEN
La industria textil ecuatoriana es un sector que aporta al crecimiento socio económico del Ecuador, se enfrenta al reto de competir dentro y fuera del país con productos de origen externo por lo que el desarrollo de la competitividad permitirá ingresar y posicionarse en mercados foráneos, incentivar la producción generando importantes plazas de empleo. El problema de investigación que aborda este artículo es ¿De qué manera proponiendo un modelo de gestión para las pymes de la industrial textil ecuatoriana podrán mejorar su competitividad? El objetivo general de este artículo es: Proponer un modelo de gestión que contribuya alcanzar la competitividad de las pymes del sector textil en el Ecuador.
Los elementos conceptuales que se utilizarán son: Teoría sobre Administración abordada por Peter Drucker (2001); Economía Internacional de Paul Krugman (1981); y Ventaja competitiva de Michael Porter (2002).
El tipo de estudio a utilizar es correlacional – descriptivo porque aborda la situación actual de la pyme que se dedican a la industria textil para proponer un modelo de gestión. La hipótesis de investigación queda formulada: Si se aplica el modelo de gestión que se propone para las pymes de la industria textil ecuatoriana contribuirá alcanzar la competitividad. El diseño de investigación es no experimental porque en el estudio observa los fenómenos tal y como ocurren. La información para la presente investigación se realiza con datos cuantitativos proporcionados por instituciones nacionales e internacionales.
Se utilizan datos proxies que son las variables aproximadas a las variables objeto de análisis. Específicamente cuando se trata de variables cualitativas. Una vez construida la data fue procesada en el paquete estadístico Eviews, representada en gráficos, tablas.
Se usa el modelo econométrico de regresión lineal múltiple para determinar el comportamiento de las variables que afecta a la competitividad de las pymes de la industria textil ecuatoriana. La unidad de análisis son las pymes que se dedican a la industria textil sirven de base para proponer un modelo que sirva para que las pequeñas y medianas empresas se fortalezcan e integren y puedan captar nuevos mercados en la región.
Todo tipo de pymes pueden utilizar el presente modelo para permanecer y crecer en el mercado competitivo del mundo globalizado donde se encuentra inmerso el Ecuador.
Palabras clave: Pymes, competitividad, industria textil, ventaja competitiva.
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INTRODUCCIÓN
La globalización es un fenómeno mediante el cual se establecen relaciones entre las naciones ya sea en el orden económico, cultural, político, social y principalmente comercial, de ahí que se crean los llamados bloques económicos que no es otra cosa que la integración de países para firmar convenios de cooperación que beneficien principalmente el intercambio comercial, por lo que se hace necesario la diversificación y la especialización en la generación de bienes y servicios con altos estándares de calidad tal como lo exige el mercado mundial. El proceso de industrialización en los países de América Latina y el Caribe no cuenta con la utilización de tecnología e innovación necesaria para competir con otras regiones del mundo. La generación de ventajas competitivas en el proceso de producción es el principal desafío de la industria, realizarlo permitirá captar y posicionarse en mercados foráneos, mediante la aplicación de un modelo de gestión que incentive la producción las mismas que se conviertan en fuente generadora de importantes plazas de empleo.
En los países ubicados en América Latina por la estructura de los mercados, las Pymes posean un rol primordial en la economía de las naciones. Según datos obtenidos del censo realizado en el Ecuador en el 2010 (Cenec 2010) existen 496.708 empresas pequeñas y medianas cuyos porcentajes en inversión en investigación e innovación son bajos, las empresas medianas participan con el 35% y las pequeñas con el 5% del total (Cenec 2010) lo que evidencia la falta de competitividad del sector.
De acuerdo a los datos estadísticos publicados por la Asociación de Industriales Textiles del Ecuador (AITE) cuya información fue publicada por el Banco Central del Ecuador, el sector textil a diciembre del 2013 exportaron 39.192.961 toneladas de productos lo que proporcionó un ingreso de US$ 157.285.982 millones de dólares, de los cuales 58% de la producción fue vendida a los países de la Región Andina; el 15% al Mercosur, el 8% a la Unión Europea lo que indica que si se especializa la producción nacional, si se adopta nuevos procesos de gestión administrativa, mayores controles de calidad, capacitación del personal permitirá captar nuevos nichos de mercados. Si bien las medidas adoptadas por el gobierno en defensa de la producción nacional consiguieron mejorar la situación de la balanza comercial, pero el sector sigue enfrentándose a la competencia de productos importados y a nivel internacional tiene el reto de disputar nuevos mercados, lo cual exige productos más competitivos.
La industria textil ecuatoriana adolece de una serie de limitantes que necesitan ser atendidas para ser competitivas tales como:
Ø Limitado acceso a los insumos.
Ø Alto costo de las tarifas de energía eléctrica, telecomunicaciones, transporte de carga.
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Ø Mayores facilidades del comercio exterior y la erradicación del contrabando.
Ø Falta de institutos técnicos para la capacitación del capital humano, bajo costo de la mano de obra.
Ø Falta de facilidades de créditos.
En el objetivo 10 del Plan Nacional del Buen Vivir como políticas y lineamiento estratégicos se plantea en el 10.1 literal c “Consolidar la transformación productiva de los sectores prioritarios industriales y de manufactura, con procesos de incorporación de valor agregado que maximicen el componente nacional y fortalezcan la capacidad de innovación y de aprendizaje colectivo”.
La atención de los sectores prioritarios de la economía es un objetivo primordial que deben tener los gobiernos para propiciar la diversificación en el proceso de producción incorporando eficiencia y eficacia administrativa, financiera, tecnológica agregando la innovación para captar nuevos mercados nacionales e internacionales.
Para apuntalar a la transformación de la matriz productiva se requiere del establecimiento de modelo de gestión que garanticen el crecimiento de las pymes y que contribuyan al desarrollo socio-económico del país de ahí que los desafíos actuales están orientados a la conformación de nuevas industrias y a la promoción de las existentes.
Los cambios y transformaciones que se están desarrollando en el Ecuador y en la Región Andina se vuelve viable la posibilidad de proponer un Modelo de Gestión para que las pymes cuya actividad es la industria textil se incorporen al proceso productivo del país de manera más activa, pues es una vía para mejorar la calidad productiva, para tecnificar al sector, para ser competitivas para alcanzar su crecimiento y sostenibilidad y ser una fuente generadora de empleo lo que contribuirá en el mejoramiento de las condiciones de vida de la sociedad ecuatoriana.
En la actualidad vivimos en una economía de mercado que se caracteriza por poseer intercambios que son competitivos, aunque persisten intercambio desigual en algunas regiones. Es por eso que se debe impulsar un desarrollo regional competitivo para luego conectarlo a los circuitos económicos internacionales en palabras de Porter, “pensar globalmente y actuar localmente”, para lo cual se requiere identificar los sectores económicos que más contribuyen al desarrollo socio económico del país para luego impulsarlo regionalmente.
El comercio internacional exige que las empresas se especialicen y tecnifiquen sus procesos de producción debido a la competitividad existente y al cumplimiento de los acuerdos comerciales que se dan entre naciones por lo que la innovación juega un papel importante en el momento de colocar los bienes y servicios en el mercado internacional.
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De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva son acciones que realizan las industrias para hacer frente a la competencia y generar un retorno sobre la inversión. Para la industria es muy importante identificar y desarrollar aquellos factores en los que el negocio tiene ventaja con relación a otra empresa, pero esa diferencia tiene que distinguirse a simple vista de manera que los clientes puedan percibir.
Otra de las herramientas para alcanzar la competitividad es la organización empresarial se constituye en un instrumento para alcanzar los objetivos institucionales que, mediante la aplicación de los conocimientos y experiencia del capital humano en el desarrollo de las actividades laborales, la eficiente administración de los recursos físicos - financieros y la capacidad administrativa del líder se convierte en la base para alcanzar el éxito empresarial; según Peter Ducker:
“La organización es la única que puede ofrecer la continuidad básica que los trabajadores de conocimientos necesitan para ser eficientes. La organización es la única que puede convertir el conocimiento especializado de los trabajadores en rendimiento. (…) En la sociedad del conocimiento, no es el individuo el que rinde. El individuo es un centro de costo, no un centro de rendimiento. La que rinde es la organización” (Drucker, 1996: 235).
De acurdo a lo señalado por Drucker las organizaciones deben invertir en capacitación del capital humano para que sean eficientes y eficaces, para las empresas esto se convierte en una inversión como dice “un centro de costo” por lo tanto los resultados del rendimiento se verán reflejados en los resultados de la empresa.
La aplicación de procesos organizacionales que garanticen el éxito de la gestión empresarial basada en criterios de calidad, productividad, satisfacción del cliente interno y externo, personal comprometido y capacitado con los objetivos de la empresa, ha llevado a desarrollar estrategias o modelos de gestión que asegure que la empresa pueda competir libremente en el mercado.
MATERIALES Y MÉTODOS
El tipo de estudio que se utiliza es descriptivo- correlacional porque se relacionan las variables del objeto de estudio para que a partir de ello proponer un modelo de gestión que contribuya al desarrollo de la competitividad de las pymes de la industria textil ecuatoriana. Se utilizan métodos inductivos, para que, a partir de los hechos particulares, se pueda demostrar la verdad del pronunciamiento general y el método analítico y de síntesis para poder examinar y explicar las variables del objeto de estudio por lo que la hipótesis general es: La propuesta de un modelo de gestión para las pymes de la industria textil ecuatoriana contribuye en el proceso de competitividad en el mercado Andino. Las variables de estudio son: Variable Independiente: Modelo de Gestión Variable dependiente: Competitividad.
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El trabajo de investigación es no experimental transaccional, porque en el estudio, se observa el objeto de estudio tal y como ocurre, sin intervenir en su desarrollo, para luego sugerir un modelo de gestión que permita el desarrollo de la competitividad en las pymes del sector textil ecuatoriano. Las fuentes para la recolección de la información serán primarias como contacto directo con sujetos y objetos; secundaria como documentos impresos, información de libros, documentos científicos, tesis, leyes e información disponible en la web.
La población de estudio son todas las pymes del sector textilero ecuatoriano de acuerdo al Censo económico realizado por el Instituto Nacional de Estadística y Censo del Ecuador.
No se calcula muestra ni tamaño maestral porque la información será recogida de fuentes oficiales nacionales e internacionales encargadas de proporcionar información estadística. El periodo de análisis tendrá inicio desde el año 2000 fecha que marco la historia económica, política y social del Ecuador cuando adopta como moneda oficial el dólar.
Para establecer el modelo econométrico la información se procesó en los sistemas Eviews.
RESULTADOS
Para la presente investigación se usó el modelo de regresión lineal múltiple, mediante el cual se explicarán el comportamiento de las variables endógenas o variables dependientes representada con la letra Y en función de un conjunto de variables explicativas, X1, X2,…..Xk mediante una relación de dependencia lineal. Y = β 1 + β 2 ⋅ X 2 +... + β k ⋅ X k +U siendo U el término de perturbación o error Para determinar el modelo es necesario estimar los β. Es decir, trataremos de estimar el modelo de manera que, los valores ajustados de la variable endógena resulten tan próximos a los valores realmente observados como sea posible. El análisis econométrico se realizó mediante una serie de contrastes, la significación estadística individual y conjunta de los parámetros del modelo.
H0: βj = 0 HA: βj ≠ 0.
Para la validación del modelo se procesaron las siguientes pruebas: prueba multicolinealiad; prueba auto correlación; prueba de auto correlación – correlograma de residuos; prueba de normalidad; prueba de heteroscedasticidad: Breusch – Pagan
La información fue procesada en el paquete econométrico EVIEWS, versión 3.10 y las todas las pruebas estadísticas se considerarán el nivel de significación del 5%, sabiendo que el nivel de significación es la máxima cantidad de error que
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estamos dispuesto aceptar para dar como validad la hipótesis que como investigadores nos planteamos.
Para elaborar el modelo econométrico se consideró una serie de variables fundamentadas en el desarrollo de la competitividad de las pymes de la Industria textil ecuatoriana con datos estadísticos trimestrales desde el 2000 hasta el 2014, es decir un total de 60 observaciones, las mismas que se detallan a continuación (Ver Anexo No. 1):
Las variables determinantes de la competitividad de las pymes de la Industria textil - Caso Ecuador son:
Variable dependiente:
Producto Interno Bruto del sector manufactura
Variable Independiente:
Exportaciones textiles
Importación Materias Primas
Importación de bienes de capital industriales
Transporte y comunicaciones
Inversión extranjera manufactura
Educación y cultura
Modelo Econométrico
Para la elección de variables, se realizó un modelo econométrico con todas las variables de tiempo denominado (autorregresivo), a partir de ello se fueron eliminando las variables cuya presencia no mejoraron la calidad del modelo según criterio de significancia que no pase la probabilidad del 0,05.
Luego de haber realizado varias pruebas el modelo quedo así:
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Cuadro No.1 Resultado regresión
Elaborado por: Autora
Como podemos observar que una vez que se han separado las variables que no tenían el nivel de significación menor 0,05%, el modelo quedo definido en la tercera regresión con un R-squared es 0,94 que significa que el 94% del modelo se halla explicado por las variables seleccionadas.
Una vez que el modelo econométrico ha pasado todas las pruebas de validación, se obtuvo como resultado el siguiente modelo econométrico que ayudó a determinar el Modelo para desarrollar las pymes de la industria textil. Caso Ecuador.
Modelo econométrico
Y= β1+ β2X1+ β3X2 +β4X3 + β5X4 + β6X5 + β7X6 + β8X7 + U
Dónde:
PIBMAN = Producto Interno Bruto del sector manufactura
EDU = Educación y cultura
IDEMANUF= Inversión Extranjera Sector Manufactura
MKTEXT = Importación de Bienes Capital Sector para la Industria
MMATEXT = Importación de Materia prima para el Sector industrial
TRANSCOM = Transporte y Comunicación
XTEXT = Exportaciones de textiles
A continuación, se presenta la interpretación de los resultados del modelo econométrico:
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Ø Si aumenta el Producto Interno Bruto del sector manufactura quiere decir que aumenta o disminuye el Producto Interno Bruto del Ecuador, es decir que el PIB tubo resultados positivos o en su defecto menos negativo.
Ø Si aumenta la Educación y cultura en un dólar, el Producto Interno Bruto de Manufactura disminuye en 0.003 dólares.
Ø Si aumenta la inversión extranjera de sector manufactura en un dólar, el Producto Interno Bruto de manufactura aumenta 9.60E-06 dólar.
Ø Si aumenta la importación de bienes de capital para la industria en un dólar, el Producto Interno Bruto de manufactura disminuye en 13,87 dólares.
Ø Si aumenta la importación de materias prima para la industria en un dólar, el Producto Interno Bruto de manufactura aumenta en 0,003 dólares.
Ø Si aumenta el transporte y comunicación en un dólar, el Producto Interno Bruto de manufactura disminuye en 0,003 dólares.
Ø Si aumenta las exportaciones de textiles en un dólar, el Producto Interno Bruto de manufactura disminuye en 1,95E-5 dólares.
Una vez realizado el chequeo de los supuestos y siendo el modelo relevante se procede a la interpretación de las variables:
Se obtiene que la variable Educación es significativa esto quiere decir que para que las pymes del sector textil sean competitivas necesitan invertir en capacitación del talento humano capaz de producir productos textiles innovados, que respondan a las necesidades y expectativas del usuario, por lo tanto la educación debe ser pertinente a la transformación de matriz productiva que permita el aumento de los niveles de producción del país y por ende el desarrollo de la economía y la sociedad.
Variable Inversión directa sector de manufactura es significativa ya que la IDE aumenta los niveles de competencia al interior del país, los productores nacionales se ven obligados a mejorar sus estructuras, incrementando los niveles de productividad de los factores y la aparición de precios más favorables para los consumidores. Además, estimula la transferencia de tecnología y de conocimientos especializados que hacen que aumente la productividad.
Variable importación de bienes de capital para la industria textil es significativa porque para desarrollar la competitividad del sector textil es importante la adecuación de la infraestructura que permita modernizar la industria nacional produciéndose bienes de calidad lo que le permitirá competir con mercados internacionales.
Variable importación de materia prima para el sector textil es significativa ya que la dotación de los insumos necesarios para producir bienes de calidad en fundamental para aumentar la productividad y poder cumplir con los requerimientos a tiempo en los mercados internacionales. La calidad y la transformación de la materia prima son los que garantizan un producto final de buena calidad a costos razonables.
Variable transporte y comunicación es significativa ya que el ampliar la cobertura de transporte y modernizar la infraestructura para dar seguridad a los productores de textiles es importante para la competitividad, permite llegar la
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mercancía en buen estado y a tiempo a sus lugares de destinos; así mismo la tecnología de la información y la comunicación es fundamental para la automatización de las actividades de las empresas para llegar a una mayor cantidad de clientes, optimizar recursos, apertura nuevos mercados lo que contribuye a incrementar la eficiencia general de la empresa.
Variable exportaciones de textiles es significativa ya que genera el ingreso de divisas para el país permitiendo resultados positivos en la balanza comercial y contribuyendo a saldos positivos de la balanza de pago, además para las empresas son fuente de crecimiento y consolidación de cualquier negocio si es que los mercados internos son extremadamente competitivos.
Salida del Modelo
Como podemos observar el modelo obtenido presenta un ajuste estadísticamente significativo, presenta seis de sus parámetros con significancia menor a p<0.05. No presenta problema de autocorrelación ni multicolinealidad es homocedastico
Cuadro No. 2 Salida del Modelo
Elaborado por: La autora
Elaborado por: La autora
NoAutocorrelación HomocedasticidadNormalidaddelos
residuosNoMulticolinealidad
Breuch-Pagan-G Jarque-Bera R2=0.943895
D-W=1.804041 prob=0.1196>0.05 prob=0.082716>0.05 Prob(f)0.0000<0.05
VALIDACIÓNDELMODELO
135
Prueba de hipótesis
En la presente investigación nos planteamos la siguiente hipótesis:
Hipótesis de trabajo:
Si se aplica el modelo de gestión que se propone para las pymes de la industria textil ecuatoriana contribuirá alcanzar la competitividad.
Hipótesis nula:
Si se aplica el modelo de gestión que se propone para las pymes de la industria textil ecuatoriana NO contribuirá alcanzar la competitividad.
Hipótesis alternante:
Si se aplica el modelo de gestión que se propone para las pymes de la industria textil ecuatoriana SI contribuirá alcanzar la competitividad.
En donde:
H0 = 0 nula
H1 ≠ 0 alternativa y un alfa a 0.05
Probabilidades:
Ø β1 = 0.0000 es menor a por lo tanto aceptamosH1. Ø β2 = 0.0020 es menor a por lo tanto aceptamosH1 Ø β3 = es 0.00094 menor a por lo tanto aceptamosH1. Ø β4 = 0.0000 es menor a por lo tanto aceptamosH1. Ø β5 = 0.0001 es menor a por lo tanto aceptamosH1, Ø β6 = 0.0302 es menor a por lo tanto aceptamosH1,
Lo que podemos concluir que el modelo de gestión propuesto si podrá alcanzar que las pymes sean competitivas a través de la eficiencia empresarial, el uso de infraestructura adecuada, asociándose en redes, ampliando las líneas de crédito, capacitando al capital humano, y propiciando la innovación. Por lo tanto, aceptamos H1 ya que la probabilidad es 0.0001 que es menor que 0.05.
Cuadro No. 3 Prueba Wald Test
Elaborado por: La autora
136
DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
El desarrollo del modelo econométrico permitió identificar seis ramales para alcanzar la competitividad de la industria textil ecuatoriana los cuales son:
1. Eficiencia empresarial que es la capacidad que tienen las empresas para lograr sus objetivos organizacionales. Alcanzar altos niveles de productividad que incrementen la rentabilidad optimizando los costos de producción.
2. Integración de las pymes en clústeres que les permita establecer alianzas entre ellas para poder buscar crecer y posicionarse en mercados foráneos.
3. Infraestructura que es la base para alcanzar altos estándares de producción con calidad y que los mismos lleguen a tiempo a su lugar de destino.
4. Capital Humano capacitado que permita producir de una manera eficiente y eficaz 5. Financiamiento que es la base para crecer en infraestructura, procurar el desarrollo
del capital humano y generar mayor rentabilidad de la empresa. 6. Innovación es la base para la diversificación del proceso productivo.
Gráfico No.1 MODELO ECICFI
Elaborado por: Autora
Los Beneficiarios del presente modelo serán:
Ø El país porque contribuirá a la transformación de la matriz productiva, diversificando la producción y generando nuevos ingresos para el Ecuador.
Ø Las pymes de la industria textil ya que al aplicar el modelo propuesto les permitirá ser más eficientes en el proceso de producción para mejorar la calidad de sus productos y captar nuevos mercados a través de la internacionalización de la producción.
Ø La sociedad porque se crearán más fuentes de empleo lo que contribuirá al ascenso social y económico no solo de él sino de la familia.
Ø El consumidor ecuatoriano porque permitirá adquirir productos ecuatorianos de calidad y a buen precio.
Ø El propietario de las pymes porque no correrá la amenaza de desaparecer ya que sus productos serán competitivos generando mayores ingresos para la inversión en tecnología e innovación.
CONCLUSIONES
Para la investigación “Modelo de Gestión para desarrollar la competitividad en las Pymes de la Industria textil – Caso Ecuador” concluimos en lo siguiente:
Competitividad
Desarrollar
INNOVACIÓN
EFICIENCIA EMPRESARIAL
CAPITAL HUMANO
Asociarse Clouster
FINANCIAMIENTO
INFRAESTRUCTURA
137
1. .El modelo de gestión propuesto para la pymes del sector textil ecuatoriano para
desarrollar la competitividad, se demuestra que es conveniente para propiciar la transformación de la matriz productiva y contribuir al PIB del Ecuador, dejar depender de la exportación en su mayoría de materias primas y convertirnos en vendedores de productos textiles de calidad a través de la especialización de la mano de obra, la dotación adecuada de infraestructura, el acceso a la inversión extranjera y créditos, innovación y la asociatividad de las pymes para poder cumplir con los compromisos internacional.
2. La efectividad empresarial se la mide por la productividad que tienen las empresas y esto se logra desarrollando procesos administrativos, financieros, tecnológicos e innovación de manera eficiente y eficaz, capacitando a los recursos humanos.
3. Para que las pymes de la industria textil ecuatorianas puedan mejorar su productividad y competir en mercados foráneos, deben asociarse ya que por sí sola no podrán atender los requerimientos de los potenciales compradores extranjeros.
4. Se deben eliminar las trabas para conceder préstamos a los pequeños y medianos
productores, así como proporcionar mayor garantía para los inversionistas extranjeros.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 2
2Carrillo Daniela, Diagnóstico del Sector Textil y de la Confección. (2010) INEC, Instituto Nacional de Estadística y Censos. Carrascal Arranz, U y otros. (2000). Análisis Econométrico con Eviews. Ed. Ra-ma.
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http://www.pequenaindustria.com.ec
Banco Central del Ecuador
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139
ANÁLISIS DE LA INCIDENCIA DE LA CULTURA ADMINISTRATIVA EN LA SUSTENTABILIDAD DE LAS
EMPRESAS FAMILIARES DEL CALZADO DE LA COMUNA VALDIVIA, PROVINCIA DE SANTA ELENA, AÑO 2016.
Ec. Pedro Iglesias Mora, MAE1 Ing. Alicia Andrade Vera2
1Candidato a Doctor en Gestión Económica Global, Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Magister en Administración de Empresas. Diplomado en Evaluación y Diseño de Modelos Educativos. Director Administrativo. Docente de Postgrado de la Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil. [email protected] 2Candidata a Máster en Administración y Dirección de Empresas. Docente del curso de nivelación de la Universidad Estatal Península de Santa Elena, jefa del departamento de Sistema del Registro Civil de Santa Elena. [email protected]
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Resumen: El primer capítulo aborda lo relacionada con el diseño de la investigación: Antecedentes que describe como es actualmente el sector empresarial de producción de calzado, define las características situacionales de la comuna Valdivia y de los artesanos dedicados a la elaboración de calzado. En el segundo capítulo se presenta el Análisis de la situación actual, presenta la metodología de la investigación, describiendo el diseño, modalidad, tipo de investigación, técnicas de recolección de datos, e instrumentos a utilizar así como la población, el cálculo de la muestra y los procedimientos utilizados. El tercer capítulo comprende la propuesta a partir del análisis de los resultados, en esta caso describimos la estrategias, inversión y factibilidad de la propuesto. La importancia de este trabajo es que a través de estudio y a análisis de la información recabada, permita una adecuada propuesta que se a la solución del problema, en este caso como una adecuada cultura administrativa aporta a la sustentabilidad y el éxito de la empresa familiar productora de calzado de la comuna Valdivia. PALABRAS CLAVE: Empresa familiar, cultura Organizacional, sustentabilidad
141
INTRODUCCIÓN A través de los años hemos visto que un sin número de empresas importantes ya no existen, sosteniendo que es debido a los problemas de una cultura disfuncional. Cada paso que avanza un empresa familiar en pro a su desarrollo y causa efecto en el mercado debe concentrarse en la construcción de su cultura y valores, que deberían ser transmitidas de una generación a otra. Estas cualidades se conciben de la familia propietaria, y sobre todo, de sus fundadores y dueños, que son responsables de establecer una estructura fuerte para sus futuras generaciones y éstos vienen para mantener y hacer crecer el fruto de su esfuerzo. La familia, centro de operaciones de las empresas familiares, se encargará de reforzar y confiar en su visión e instituirla en todos los miembros de la organización, los familiares deben ver a la organización como una ventaja y beneficio, una oportunidad para salvar y conservar sus raíces y valores, tendría la ventaja de tener un legado que va de generación en generación y que cada uno tiene la dedicación de velar por la sustentabilidad y permanencia de la misma. La supervivencia de la empresa a lo largo de los cambios generacionales ha resultado ser uno de los temas fundamentales, considerados por numerosos expertos como el principal motor del fracaso y no crecimiento de la empresa familiar, provocando la desaparición de la organización en el mercado. Por tal razón, se pretende proponer el establecimiento de un modelo de cultura organizacional como fortaleza y apoyo para la sustentabilidad, supervivencia y éxito de la empresa familiar. En este ambiente globalizado y muy competitivo, es imprescindible que las organizaciones tenga una sólida y fuerte cultura administrativa que respalde las técnicas para que los trabajadores puedan desempeñar sus tareas con alto nivel de competencia. Sin duda, tener una cultura administrativa ha permitido varias empresas pequeñas lleguen hacer después de algún tiempo grande multinacionales con sede en diversas partes del mundo, alcanzando el éxito deseado por el fundador y sus sucesores poniendo la marca que identifica a la empresa como única. El mercado productor de calzado se ha vuelto muy competitivo, donde muchas empresas emplean diversas técnicas y estrategias para mantenerse en un posicionamiento respetable, concentrándose en áreas potenciales que permitan el logra de los objetivos empresariales. La sustentabilidad de las empresas familiares dedicadas a la elaboración de calzado artesanal en la comuna Valdivia está influenciada por distintos fenómenos externos; como la competencia, la estabilidad económica del país, aspectos políticos, esto se debe a que obedecen a
142
una cultura propia que dirige los esfuerzos a la supervivencia y los intereses financieros, por tal razón compradores y proveedores se aprovechan de ello. Los compradores obtienen la producción a bajo costo, pero al vender obtienen grandes ganancias. Según lo indicado por los productores de calzado ellos obtienen aproximadamente 12% de ganancias, mientras que los revendedores consiguen un 25 o 35 %. Este estudio pretende analizar la cultura administrativas de las empresas familiares a través de una investigación descriptiva, basándose en el modelo de cultura de Daniel Denison con la finalidad de que a través de diferentes ítems o características la empresa familiar productora de calzado de la comuna Valdivia sea sustentable. Figura 1- Modelo de cultura organizacional de Daniel Denison. Adaptado
de Denison Consultan (2013) El modelo propuesto por Daniel Denison, que tiene la excelencia, como dice Schein, de relacionarse con las partes aplicables a la hipótesis principales que deben ser trabajadas: evalúa aquellas partes de la cultura administrativa y la mezcla de culturas que realmente mejoran el desempeño, y delinea aspectos para interceder en sus procedimientos de progreso y avance. Percibe entretanto la conveniencia de incorporar las estimaciones de la cultura en la textura de las técnicas de procedimientos para el cambio, mejora y éxito de la empresa, también está relacionado con la innovación y desempeño organizacional. El modelo de cultura de Daniel Denison depende de cuatro componentes o medidas: implicación, consistencia, adaptabilidad y misión. Diferentes autores especifican que el modelo incorpora teoría y operacionalmente los
Estable
Adaptabilidad Misión
Involucramiento Consistencia
Creación Del cambio
Dirección e intención estratégica Metas y
Objetivos
Visión Valores Centrales
Acuerdo Coordinación e Integración
Desarrollo de capacidades
Orientación al equipo
Facultamiento
Aprendizaje Organizacional
Enfoque en el Cliente
FocoExterno
FocoInterno
Fexible
143
niveles impalpables y sustanciales de la cultura, ya que estimula la verbalización entre cultura, conducta y desempeño organizacional. dicen que los cuatros cuadrantes del modelo hablan de las cuatro cualidades fundamentales de cualquier cultura administrativa. Cada cuadrante habla a tres registros o prácticas conductuales que están asociados a cada uno de los atributos. Las cualidades y los índices están simbolizados en medidas de adaptabilidad frente a estabilidad, que están en el eje horizontal y sobre el eje vertical la concentración exterior y el interés central interno. Ciertos autores también dicen que el modelo permite una investigación de la cultura administrativa más total y objetiva considerando los diversos ejes, vínculos y epatas iniciales. Los registros con los que se mide esta dimensión son: fortalecimiento, introducción de grupos y construcción de límites. El fortalecimiento se identifica con la elucidación de áreas donde los representantes o líderes pueden decidir, tener impedancia, o delimitar aquellos en los que su obligación está más allá de su alcance. La introducción de grupos insta a los individuos a apoyarse mutuamente en el logro de objetivos y los impulsa a producir pensamientos imaginativos METODOLOGÍA Para llevar a cabo la investigación objeto de estudio se ha empleado los siguientes tipos de investigación. Descriptiva: para recopilar la información de cada una de las variables, delimitar el problema e interpretar la situación de la manera más real. Documental: se analizo fuentes primarias como por ejemplo: documentos, escritos, redacciones relacionadas con las empresas familiares productoras de calzado de la comuna Valdivia. Correlacional: este estudio nos permitió saber cómo se comporta una variable conociendo e comportamiento de la otra u otras variables relacionadas. Instrumentos de la investigación Guía de entrevista: se elaboró una guía de entrevista dirigida a los líderes de las empresas, para conocer los conocimientos sobre la cultura organizacional y los componentes que inciden en la sustentabilidad de la empresa familiar. Encuesta: se aplico a los trabajadores de la empresa familiar sin incluir al líder o fundador de la misma, será un modelo de cuestionario basado en el modelo de Daniel Denison relacionado a la cultura administrativa y también está constituido de preguntas que tienen que ver con la variable sustentabilidad de la empresa.
144
Población y muestra El cálculo de la muestra está dada por la siguiente fórmula que se utiliza cuando la población es infinita o desconocida.
𝑛 =𝑍2% . 𝑝. 𝑞𝑒%
𝑛 =1.962% . 0.90.010
0.05% = 𝟏𝟑𝟖 Hipótesis general La aplicación de estrategias de cultura administrativa contribuirá a la sustentabilidad de las empresas familiares de la comuna Valdivia, provincia de Santa Elena. Variable (independiente y dependiente) Variable dependiente: Sustentabilidad empresarial Variable independiente: Cultura administrativa
ESTRATEGIAS
La presentación gráfica propone estrategias de sustentabilidad, que se han determinado después de aplicar el modelo de Denison de cultura organizacional, que permita establecer un posicionamiento en el mercado del calzado y tener la capacidad de ampliar sus beneficios a través de sistema que le ayude a captar más clientes.
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Elaborado por: Autor En la comuna Valdivia ubicada en el parroquia Manglaralto, de la provincia de Santa Elena, la mayoría de sus habitantes se dedican a la elaboración de calzado y la comunidad está consciente de que falta de estrategias de sustentabilidad y la falta de cultura organizacional han aportado que los ingresos económicos disminuyan y en ciertos casos consideran que la empresa no podría mantenerse, con la posibilidad de que desaparezca. Los artesanos no aprovechan todas las oportunidades del entorno, ni las cualidades que ellos poseen, no hay una condición de avance e innovación que les permita posicionarse a las empresa, no cuentan con publicidad y estrategias de valor, para establecer canales de distribución adecuados para dar a conocer su productos en el mercado nacional. Para la elaboración de esta propuestas se considero como variable dependiente o explicada a la Sustentabilidad que se considera dentro de la hipótesis, si se aplica estas estrategias están empresas deberían permanecer con el tiempo porque serían sostenibles. Se considera como variable independiente o explicativa a la cultura organizacional como herramienta principal, para evaluar a las empresas. Se la define a través del instrumento propuesto por Daniel Denison y con
COMPETITIVIDAD
INNOVACIÓN
POSICIONAMIENTODIFERENCIACIÓN
INTERVENCIÓN
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIASDESUSTENTABILIDADYCUTURAADMINISTRATIVA
146
los cuales se plantea convertir a las empresas familiares en organizaciones sustentables. A continuación se detalla la operacionalización de las variables y subvariables. Tabla 1. Operacionalización de las variables y subvariables.
Variable
Dependiente Variable
Independiente Sub variables independiente
Indicadores
Sust
enta
bilid
ad
Cultu
ra A
dmin
istra
tiva
Implicación Programas internos de capacitación Evaluación
Consistencia Tasa de retención de talento Absentismo y tasa de rotación
Adaptabilidad
% Aceptación y cumplimiento con la estrategia de la compañía Capacidad de movilidad vertical y horizontal del trabajador
Misión
% Fidelidad del Cliente % Incremento de la productividad
RESULTADOS Ho: Hipótesis Nula. H1: Hipótesis alternativa. Ho: La aplicación de estrategias de cultura administrativa no contribuirá a la sustentabilidad de las empresas familiares de la comuna Valdivia. H1:La aplicación de estrategias de cultura administrativa contribuirá a la sustentabilidad de las empresas familiares de la comuna Valdivia. Definición de nivel de significancia. El nivel de significancia escogido para la presente investigación fue de 0,05, que equivale al 0,95 de nivel de confianza. Elección de la prueba estadística:
147
Para la verificación de la hipótesis se escogió la prueba de Chi-Cuadrado, cuya fórmula es la siguiente:
X2 = Ʃ (OE)2
E Simbología: X2= Cálculo de Chi-Cuadrado O= Datos Observados Ʃ = Sumatoria E= Datos Esperados Datos de encuesta a la población local estudiada ¿Considera que la aplicación de un modelo de cultura administrativa contribuye a la sustentabilidad empresarial?
FRECUENCIA OBSERVADA
Grados de Libertad: Son los parámetros que permiten determinar cuál es el J Cuadrado. FORMULA: G1 = (Filas – 1) (Columnas – 1) G1 = (2 – 1) (5 – 1) G1 = (1) (4) G1 = 4 El valor tabulado de X2 con 4 grado de libertad y un nivel de significancia de 0,05 es de 9,488.
Modelode Sustentabilidadempresarial
TOTALCultura
AdministrativaTotalmentedesacuerdo
Enparcialdesacuerdo
Indiferente
Enparcialacuerdo
Totalmentedeacuerdo
SI 2 0 7 2 76 87
NO 2 0 3 2 44 51
TOTAL 4 0 10 4 120 138
148
GRÁFICO DE X2 FRECUENCIA ESPERADA FÓRMULA:
Fe= (Total o marginal de región) (Total o marginal de columna) N
CÁLCULO DE X2
FÓRMULA: Fe= (Total o marginal de región) (Total o marginal de columna) N
CÁLCULO DE X2
Modelode Sustentabilidadempresarial
TOTALCultura
AdministrativaTotalmentedesacuerdo
Enparcialdesacuerdo Indiferente
Enparcialacuerdo
Totalmentedeacuerdo
SI 3,14 0,00 7,84 3,14 94,05 108,16
NO 0,86 0,00 2,16 0,86 25,95 29,84
TOTAL 4 0 10 4 120 138
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DECISIÓN: El valor de X2 ≤ Valor Crítico 17,93 ≤ 9,488 Falso. POR ENDE: Se acepta la Hipótesis Alterna, es decir, que la aplicación de un modelo idóneo de cultura administrativa contribuirá a la sustentabilidad de las empresas familiares de la comuna Valdivia.
Resumen y análisis de resultados de la evaluación de las variables.
De manera general a medición de la sustentabilidad y cultura organizacional que rodea a la empresas familiares de la comuna Valdivia dedicadas a la elaboración de calzado, no es muy favorable, ya que notamos que en promedio la evaluación por variable la calificación con
OPCIONESX2=∑(O-E)²
O E O-E (0-E)²(0-E)²
E E
SI
Totalmentedesacuerdo 2 3,14 -1,14 1,29 0,00Enparcialdesacuerdo 0 0,00 0,00 0,00 0,00
Indiferente 7 7,84 -0,84 0,70 0,00
Enparcialacuerdo 2 3,14 -1,14 1,29 0,41Totalmentedeacuerdo 76 94,05 -18,05 325,95 3,47
NO
Totalmentedesacuerdo 2 0,86 1,14 1,29 0,00Enparcialdesacuerdo 0 0,00 0,00 0,00 0,00
Indiferente 3 2,16 0,84 0,70 0,00Enparcialacuerdo 2 0,86 1,14 1,29 1,49Totalmentedeacuerdo 44 25,95 18,05 325,95 12,56
X² 17,93
Resumen por Variable
Muy en desacuerdo %
En desacuerdo %
Neutral %
De acuerdo % Totalmente de acuerdo %
Involucramiento 17,87 37,20 2,66 27,29 14,98 Consistencia 30,92 48,31 4,59 9,66 6,52 Adaptabilidad 9,66 80,43 0,00 6,76 3,14 Misión 31,40 38,89 1,21 22,95 5,56 Capacidad de Gestión2
14,74 43,48 14,49 20,05 7,25
Recursos Humanos
79,47 20,53 0 0 0
Identidad Corporativa
13,77 49,52 7,24 26,33 3,14
Énfasis Estratégico
26,57 43,48 1,45 17,39 11,11
Estrategias de Sustentabilidad y Cultura Administrativa
2,9 7,25 2,9 86,96
150
porcentaje mayor la obtiene el ítems "En Desacuerdo", una tendencia negativa desfavorable. De esta manera se observa algunas dimensiones que se pueden fortalecer para mejorar este tendencia desfavorable. Todas la dimensiones están relacionadas entre sí. El trabajo en equipo está relacionado con el logro de metas, objetivos y sacar adelante proyectos, a su vez para lograr las metas deben estar plenamente capacitados. Podemos observar que uno de los ítems con menos calificación es el de adaptabilidad con 80.83 % "En Desacuerdo", y es que a pesar de que los miembros de las empresas tienen en su mayoría más de años laborando en la empresa , la empresa no tiene una filosofía corporativa determinada que exponga a los trabajadores y haga que se empoderen de la misma. Discusión de los resultados El cuestionario de Daniel Denison se empleó como instrumento de investigación. Nos dio una visión amplia sobre el nivel de satisfacción que sienten los colaboradores sobre cada una de las dimensiones evaluadas, llegando como conclusión que existe un alto grado de satisfacción de pertenecer a la compañía y que es una cultura fuerte y bien marcada como se puede ver en el análisis de resultados de cada dimensión. En el análisis y evaluación de cada uno de los factores obtenidos por las dimensiones que han sido ya descritas, así como la dinámica y orientación de la organización se puede inferir que de acuerdo a lo planteado por Denison y considerando que el instrumento utilizado es el propuesto por él con las adaptaciones que ya han sido descritas, se tiene que el desempeño de la organización según la población en estudio muestra una orientación a la adaptabilidad y misión, así como un enfoque externo y flexibilidad. Según Denison (1997) para que se formule una cultura proactiva de adaptación organizacional, es necesario contar con un sistema de normas y creencias que soporten la capacidad de la organización para poder recibir, interpretar y traducir las señales del entorno en cambios de comportamientos internos que aumenten sus posibilidades de supervivencia, crecimiento y desarrollo. Por otra parte la orientación a la misión, provee significado y un claro propósito a la organización y a sus miembros, guiándolos al logro de los objetivos. El enfoque externo de la organización es el resultado de los puntajes más altos en adaptabilidad y misión. Al realizar un análisis de lo anterior se puede observar que existen bastantes puntos en común respecto a lo descrito por el personal clave y a nivel gerencia. Todos ellos coinciden en que existe una marcada influencia de las creencias, los valores, costumbres del personal y las
151
formas de hacer las cosas en los resultados de la organización; afectando a los mismos ya sea de manera positiva o negativa como es el caso del ausentismo o la puntualidad, errores en la producción, la calidad del producto, influyendo positivamente si la gente cree en lo que está haciendo. Otra cosa que afecta es el paradigma para enfrentar los cambios. El tipo de dificultades encontradas en la implantación de la estrategia son: la resistencia al cambio dada la costumbre de hacer las cosas de una determinada manera, barreras de tipo cultural como es el sentirse obligado a realizar las cosas, el nivel corporativo se tarde en la toma de decisiones, cuando hay una propuesta por parte de la planta en la que se emplean recursos tiene que haber retorno de inversión y en cuánto tiempo se recupera. Respecto a la integración de los miembros de la organización, todos ellos coinciden en que existe una integración tanto del personal administrativo como de piso. Lo anterior es debido al trabajo en equipo, a una comunicación fluida y rápida, buen ambiente de trabajo, respeto y trato igual. Otro aspecto al que hicieron mención es a que se acostumbra a realizar reuniones entre los miembros de la organización para establecer objetivos y roles, así como para evaluar resultados. Hicieron mención a que existe una cultura de trabajo que es la mejora continua, en la que buscan solucionar las cosas y no encontrar culpables. Se encontró coincidencia en las aportaciones respecto a que la organización se reajusta ante los cambios del contexto y la forma de hacerlo es reducir costos, personal, insumos en caso de ser necesarios ante cambios sorpresivos. Otra forma es de manera flexible y dinámica sobre todo cuando hay una fuerte competencia y se tienen que establecer nuevos retos. Durante la investigación se determinó que la forma de producción de calzado en la comuna Valdivia es artesanal, es decir es un proceso manual en donde no utilizan tecnología sofisticada, tanto maestros como operarios utilizan sus conocimientos empíricos, habilidades, destrezas para confeccionar de manera manual el calzado. La mayoría de talleres ubicados en la comuna Valdivia trabajan en la elaboración de calzado para damas y niñas, y no se trabaja en la fabricación de zapatos para caballeros y niños, los colores que predominan en zapatos para niñas y mujeres son el negro, blanco, plateado. Para la decoración del calzado de niñas se utiliza flores, tiras con escarchas y el zapato para dama se lo adorna con flores, capellada, tira superfina.
152
Se pudo notar que los talleres artesanales están instalados en las viviendas de los maestros artesanos, con poco espacio, lo que dificulta la división por áreas, y una adecuada seguridad, no existe una apropiada identificación de los locales, excepto en pocos casos. Es común observar a los artesanos trabajando en las aceras; las hormas para elaborar calzado adornan ciertas casas. En la elaboración de calzado, se pudo notar que esta actividad la realiza el jefe del hogar y sus demás familiares, hasta en el decorado del zapato ayudan las esposas de ellos. Se puede observar que el recurso humano utilizado está conformado por hombres y mujeres, existiendo una gran concentración de hombres en la fuerza laboral, en muchos casos son personas contratadas y en otros casos ayudan los familiares de los maestros artesanos de calzado. Se cuenta con dos operarios para trabajar en épocas bajas y cuatro en las épocas altas. Tanto maestros como operarios de esta zona trabajan de forma independiente. Las personas dedicadas a esta actividad siguen rigurosamente los procesos de producción como son: corte, aparado, pegado, armado, acabado, y empacado. Ponen especial cuidado en cada fase y a la vez demuestran sus habilidades y destrezas en esta labor. La forma de entrega del producto es mediante intermediarios que previamente hacen pedidos de la cantidad de zapatos que desean. Conclusiones Como se indica por los datos adquiridos, se introdujo una proposición de estrategias de competitividad, intervención, diferenciación que sirven de guía para los lideres o dueños, para reforzar aquellas características que presentan más inconvenientes, sin embargo, son fundamentales para el cambio y logro de la asociación. Aplicando las estrategias de Cultura Organizacional identificadas con la Sostenibilidad, no solo mejorará la calidad y producción de los zapatos hechos en la comuna Valdivia, sino que también permitirá el desarrollo y posicionamiento de la asociación en el mercado provincial y nacional. Para que una organización conozca su potencial y tenga la capacidad de caracterizar técnicas, debe hacer una revisión y conocer la cultura, que obviamente no es sencillo y requiere esfuerzo y tolerancia. Sólo una investigación completa de la cultura administrativa descubrirá su sustancia básica más allá de lo que se ve a simple vista por signos exteriores. La cultura es un componente importante para el desarrollo de la organización, ya que constituyen una guía de la conducta de los individuos que la incluyen.
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Existen deficiencias en la cultura administrativa de las empresas dedicadas a la elaboración de calzado de la comuna Valdivia, una de ellas es el problema de comunicación, por lo tanto implementar estrategias de cultura organizacional identificadas con la sostenibilidad estimula la administración y permite el desarrollo de la organización; también permite tener las bases para caracterizar un perfil deseado o mejorado que las organizaciones requieren. La gestión de comercialización deberá hacerse exclusivamente con personal especializado que dará los resultados adecuados y permitirá el crecimiento económico de los artesanos del calzado de la Comuna Valdivia. Cada estrategia competitiva es un método esencialmente distinto de crear y mantener una ventaja competitiva, combinando capacidades y recursos con que se cuenta y el alcance de su objetivo estratégico. La tradición en la fabricación de calzado en Valdivia y la alta disponibilidad de mano de obra, son elementos que contribuyen la posibilidad de operar en una industria del calzado viable. La ejecución de la propuesta de estrategias competitivas ayudará a mejorar a los artesanos del calzado en Valdivia, además es fundamental para una transformación productiva y socioeconómica. A los microempresarios del calzado de la comuna Valdivia los perjudican los intermediarios, ya que éstos compran a precios bajos y revenden con un amplio margen de ganancia convirtiéndose en algo no productivo ni eficiente. Recomendaciones Para futuras investigaciones se aconseja que para completar el estudio se trabaje también con aspectos externos que inciden en la culturas de los miembros de la empresas e influyen en el desarrollo de las organizaciones y sus cultura administrativa y además de concentrar los valores que deben ser promovidas en la culturas organizacionales para guiar a las organizaciones a la sostenibilidad corporativa. El estudio demuestra los sólidos elementos de la cultura y los menos fuertes, de esta manera es obligación de los líderes o dueños para determinar que cualidades culturales necesitan, con el objeto de que son un estado de apoyo para el cambio de la organización. La cultura administrativa de las organizaciones debe contar con miembros creativos, motivados e imaginativo. Es más, los líderes o dueños deben
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buscar tipos de reconocimientos y motivaciones que motiven y comprometan al personal con la empresa. Es esencial auditar las capacitaciones, el liderazgo y la actividad de autoridad, para que se conviertan en un modelo de relaciones de trabajo mejorada. Los lideres o dueños de las organizaciones deberían delinear y proponer propuestas para reforzar y crear cultura administrativa que aporte a la sustentabilidad de la asociación. A continuación algunas actividades que aporta al objetivo. Establecer políticas de bienestar laboral, necesarias para el desarrollo de los miembros de la organización y fortalecer la cultura administrativa. Los productores de calzado de la comuna Valdivia deben mantener los precios de la línea de calzado que vende, solo aplicando los escenarios mencionados para que se mantenga la constante de ganancia. Instaurar canales de comunicación abiertos entre líderes, dueños y demás miembros de la empresa, a través de reuniones y consejos ocasionales, donde se san recomendaciones o propuestas creativas; donde la suposiciones, preocupaciones o inquietudes de los miembros de a empresas son despejados; donde se proponen cambios y respuestas a los inconvenientes o innovaciones que permitan avanzar a la empresa. Debe realizarse los correspondientes perfiles del personal que ha de ocupar las diferentes vacantes dentro de la comisión de ventas para garantizar que sea personal calificado el que ocupe esas plazas de trabajo y con ello garantizar el éxito del plan y de los objetivos propuestos. Los artesanos deben gestionar capacitación para sus operarios que permitan optimizar tiempos y materiales para ser más eficientes y eficaces y esto lleve a obtener costos más bajos y mejores utilidades. Como gremio se deben gestionar créditos para adquirir maquinarias que mejores la calidad del producto y los tiempos de fabricación a fin de incrementar su productividad. Es imprescindible contar con una política de incremento de precios de por lo menos el valor inflacionario del año anterior para garantizar el éxito del proyecto enfocándonos en el dinero a través del tiempo. Referencias Bibliográficas 3
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ELIMINACIÓN DEL PODER DE VETO COMO UN MECANISMO DE INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
SOCIAL Y GLOBAL
AB. JORGE GUILLERMO CEDEÑO LEÓN, MSC1
1DocentesdelaUniversidaddeGuayaquil,FacultaddeJurisprudencia.
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RESUMEN
El presente artículo tiene como objetivo principal plantear un mecanismo de emprendimiento que no responda a las concepciones comunes de lo que implica ser emprendedor, sino que se fundamente la naturaleza del emprendimiento en la búsqueda de la innovación, misma que trae consigo la necesidad de un cambio sustancial de la realidad que suele obedecer al interés de rebelarse contra el status-quo o el estado actual de las cosas. Partiendo de esa premisa, en mi calidad de profesional del Derecho y Magister en Ciencias Internacionales y Diplomacia, no es extraño que busque no conformarme con la realidad que se me presenta, y que limita o encierra el accionar de las relaciones internacionales. Por ello, pretendo por medio del presente artículo formar consciencia de la necesidad de deshacernos de los sistemas estructurales obsoletos de las relaciones internacionales y de los organismos que velan por ellas, en particular la Organización de las Naciones Unidas. Considero, por ende, que la alternativa más viable de conseguir este cambio radical, y sobre todo, de utilizar de forma efectiva y eficiente la herramienta de la innovación y del emprendimiento, a nivel global, es la eliminación del poder de veto que ostentan los miembros permanentes del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas y que les otorga un poder inigualable, unánime y unilateral en la toma de decisiones que marcan trascendentalmente nuestra realidad y nuestro presente y definen las relaciones entre naciones y las luchas de poder que al respecto surgen.
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Introducción.-
La palabra “emprendimiento” es un término derivado de la palabra francesa “entrepreneur”, comúnmente utilizada para describir a una persona que asume algún nivel de riesgo en el proceso de operar ciertas empresas. Sin embargo, quisiera enfocarme en dos connotaciones del término que fueron las que me llamaron la atención y me incentivaron a realizar la presente ponencia. La primera se la atribuye a Joseph Alois Schumpeter. El referido fue un economista austro-estadounidense que nación en 1883 y murió en 1950. Durante su vida, fungió como ministro de finanzas de Austria y profesor de la prestigiosa Universidad de Harvard. Uno de sus trabajos más destacados fue su investigación respecto del ciclo económico, enfatizando de manera repetitiva la importancia de la innovación en la vida de un empresario. Fue además un crítico del capitalismo y, en el año 1934, dijo, parafraseando, que los emprendedores son, en suma, unos innovadores que buscan deshacerse del status-quo para lograr crear productos y realidades nuevas. Así, se puede concluir que un emprendedor es quien se rebela ante la realidad y que busca nuevas alternativas para responder a las situaciones que aquejan en el contexto social, político, histórico y económico. Esta es una definición de emprendimiento que le ruego al lector que tenga en mente previo a continuar con la lectura del presente ensayo. Años después, en 1964, Peter Ferdinand Drucker, un abogado y tratadista austriaco que a la mencionada fecha tendría 55 años y que murió en el año 2005, nos proporcionó una idea aún más detallada de lo que consiste el emprendimiento y el ser un emprendedor. Pese a que su trabajo se enfocó en profundizar en lo que él llamada “la sociedad del conocimiento”, sin duda su definición de lo que es emprendimiento hace eco a lo que se pretende con esta ponencia. Drucker dijo, entre otras cosas, que un emprendedor es un individuo que busca el cambio, que responde a él y que explota las oportunidades que tiene a su alcance utilizando como herramienta fundamental la innovación y convirtiéndose él mismo en una fuente y un recurso para responder a las realidades que lo rodean. Así las cosas, emprendimiento si bien tiene bastante similitud con aspectos económicos y con ciencias de la administración; es sin duda el caso también que la innovación y el rebelarse ante el status-quo, que son dos aspectos a los que se refieren los pensadores mencionados, dan luz a la teoría que aquí pretendo exponer. A principios de los años 40, en el siglo pasado, y como respuesta al fracaso de la Sociedad de Naciones, que fue el organismo
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internacional al que dio a luz la primera guerra mundial, los líderes de los países más poderosos del momento acordaron formar un organismo internacional al que llamaron Organización de Naciones Unidas. Este proceso de unión internacional surgió con la aprobación de la Carta del Atlántico por parte de los representantes de los Estados Unidos e Inglaterra en agosto de 1941, en donde se vislumbró por vez primera un sistema de seguridad general que marcaría los parámetros de acción de lo que luego sería la ONU. Poco después, en 1942, y con la intención de continuar afianzando las relaciones internacionales luego de que éstas fueran puestas en peligro por la agresión soviética en Finlandia, se suscribió y aprobó, el 1 de enero de ese año en Washington, DC, Estados Unidos, y contando con el apoyo soviético, la Declaración de las Naciones Unidas, en la conocida Conferencia de Teherán en la que se elaboró un sistema de paz y de seguridad posguerra. Como eje fundamental de esta organización, y en el marco de la unidad internacional, se acordó la formación del Consejo de Seguridad, como un órgano principal y de mayor poder decisorio de la ONU. Este consejo, desde entonces, tiene la responsabilidad de velar por el mantenimiento de la paz y seguridad mundial mediante la continua vigilancia de los sucesos que acaecen en el mundo. Por ello, se acordó que cada país miembro de este Consejo debía nombrar un delegado permanente en la sede de la organización para procurar una continua y frecuente disponibilidad a las sesiones que se llevan a cabo en la organización. La Carta de las Naciones Unidas es un tratado internacional que obliga, por ende, a todos los estados miembros a solucionar sus conflictos haciendo uso de medios pacíficos y del diálogos, absteniéndose de la amenaza o el uso de la fuerza en contra de otro miembro. Este proceso está tutelado por el Consejo de Seguridad, quien tiene la responsabilidad de velar y vigilar las relaciones entre los estados miembros, y los estados miembros, a su vez, están obligados a cumplir con las decisiones del consejo mientras que las decisiones que tomen los estados miembros, si bien influyen en las decisiones, carecen del carácter de obligatoriedad y son meramente referenciales de la opinión de la comunidad internacional. Por estas consideraciones, en el momento de un conflicto a nivel mundial, el Consejo de Seguridad es el primer organismo llamado a procurar la paz y bienestar mundial, recomendando un arreglo pacífico a las diferencias y a la hostilidad que se puedan presentar, inclusive autorizando la intervención de la fuerza militar o de observadores militares, como último recurso cuando ya se han agotado todas las vías pacíficas para el arreglo de una controversia y si se comprueba que existe una amenaza o violación de paz y un
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claro e inminente acto de agresión que atenta contra la seguridad mundial. Tanto es el poder del consejo de seguridad que éste ha establecido, inclusive, tribunales penales internacionales que sirven para el enjuiciamiento de personas que han sido acusadas de violaciones graves al derecho humanitario internacional, incluyendo entre estas atrocidades el genocidio. Hasta antes del año 1945, año en que efectivamente terminó la segunda guerra mundial, eran 11 los miembros del consejo de seguridad, originalmente. Sin embargo, a partir de ese año pasaron de ser 11 a ser 15 los miembros del consejo de seguridad: 5 miembros permanentes y 10 no permanentes. Los no permanentes debían ser elegidos por las dos terceras partes de la asamblea general y durarían en su cargo dos años, sin posibilidad de reelección. En el caso de los permanentes, estos son desde entonces: Estados Unidos, Reino Unido, Francia, Rusia y China, quienes fueran entonces los vencedores de la Segunda Guerra Mundial. Planteamiento, objetivos y alcance del trabajo.- El presente trabajo tiene por objetivo plantear una propuesta innovadora y vanguardista a la manera en la que se llevan a cabo las relaciones internacionales, particularmente con vista a los poderes de las Naciones Unidas y su efectividad en procurar la paz y seguridad mundial. Es por esta razón que, mediante este análisis, se propone, como herramienta de vanguardia e innovación y emprendimiento global, la eliminación del poder de veto de los miembros permanentes del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas, quienes, por haber sido en su momento los triunfadores de la catastrófica Segunda Guerra Mundial, mantuvieron para sí, en medio del proceso de búsqueda de paz y seguridad mundial, el inigualable poder de veto que les otorga un derecho unilateral y casi infinito en la toma de decisiones de la Organización internacional de mayor conocimiento y prestigio del mundo entero. Es así como, mediante el presente artículo, se pretende demostrar que toda búsqueda de innovación y emprendimiento a nivel local debe, de forma deductiva, surgir de una premisa global y general que es el poder de afectar la forma en la que se llevan a cabo las relaciones internacionales, y cómo éstas afectan de forma directa y contundente, a los individuos y a las localidades que pretenden, como mecanismo de supervivencia en este mundo globalizado, ser emprendedores e innovadores desde su propia trinchera.
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Este objetivo de innovación ciertamente no podría existir si no existen, en principio, las herramientas globales que fundamenten y permitan tal apertura a los individuos, y esto solo se logra si se emprende el camino de la innovación y la rebelión internacional contra el status-quo que suele oprimir las realidades de las personas y marcar la tendencia de sus actos y decisiones, inclusive de su participación en el mercado internacional. Así, el alcance de este proyecto se estipula en la demostración de cómo una decisión de eliminar el poder de veto de las superpotencias y así alterar el estado actual de las cosas, es sin duda un método efectivo e innovador de mostrar un avance global y dar un paso adelante en el procurar un emprendimiento mundial que afecte, no tan solo las realidades individuales, sino también el mundo como se conoce hasta ahora, restándole el poder a los países que se autoproclaman los líderes del presente y arquitectos de nuestro futuro. Poder de Veto y la idea de innovación Desde la formación de la Organización de las Naciones Unidas, y con ella el Consejo de Seguridad, se instauraron dos principios: el derecho a voz y el derecho a voto. El derecho a voz se refiere a la facultad y potestad de cada estado miembro de expresar algún asunto de interés en la materia que se esté tratando, mientras que el derecho a voto es el derecho a expresar de forma contundente la opinión del estado mediante su apoyo o no a alguna resolución cuya adopción se está discutiendo. En particular, respecto al derecho a voto, cada país miembro tiene derecho a votar conforme le resulte más conveniente y su voto será tomado en cuenta en el sondeo final. Sin embargo, los miembros permanentes del Consejo de Seguridad de la ONU tienen, como ningún otro miembro, el derecho al veto. La palabra “veto” tiene un origen latín y significa, literalmente, “(yo) prohíbo”. Es comúnmente utilizada para expresar un derecho de una determinada parte para detener de forma unilateral una decisión. Por ende, en el caso que nos ocupa respecto de los miembros permanentes del Consejo de Seguridad, el poder de “veto”, si bien no otorga derecho a los países a adoptar una resolución de forma unilateral o arbitraria, sí le da al estado titular de este derecho el poder ilimitado para detener algún cambio o alguna decisión que no responda a sus intereses.
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En este contexto resulta, por ende, de trascendental importancia determinar y definir por qué un poder tan inigualable se encuentra en manos de tan sólo cinco naciones por la única razón de haber participado en una de las guerras más cruentas de la historia, y haber detenido la amenaza de las potencias del Eje. Si bien en ese momento crítico de la historia, en el siglo pasado, la participación de Estados Unidos, el Reino Unido, Francia, China y Rusia marcó, sin duda, un precedente respecto a la integración internacional y a la forma de responder al caos global logrando que países tan diversos unan sus fuerzas por un mismo fin común. Esta unión internacional fue la que marcó la vía luego adoptada para responder a las necesidades del mundo y a las amenazas de conflictos, desde una óptica pacífica. Pero en este punto radica lo innovador del planteamiento aquí expuesto ya que, alterar el método de toma de decisión de la Organización de las Naciones Unidas sin duda es alterar el status-quo internacional y por ende, es tomar una postura emprendedora frente a las dificultades y en sí la realidad del mundo actual. Los poderes y funciones del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas son:
• Mantener la paz y la seguridad internacionales de conformidad con los propósitos y principios de las Naciones Unidas.
• Investigar toda controversia o situación que pueda crear fricción internacional.
• Recomendar métodos de ajuste de tales controversias, o condiciones de arreglo.
• Formular planes para el establecimiento de un sistema que reglamente los armamentos.
• Determinar si existe una amenaza a la paz o un acto de agresión y recomendar qué medidas se deben adoptar.
• Instar a los miembros a que apliquen sanciones económicas y otras medidas que no entrañan el uso de la fuerza, con el fin de impedir o detener la agresión.
• Emprender una acción militar contra un agresor. • Recomendar la admisión de nuevos miembros y las condiciones en
las cuales los Estados pueden pasar a ser partes en el estatuto de la Corte Internacional de Justicia.
• Ejercer las funciones de administración fiduciaria de las Naciones Unidas en “zonas estratégicas”
• Recomendar a la Asamblea General la designación del Secretario General y, junto con la Asamblea, elegir a los magistrados de la Corte Internacional de Justicia. Todas estas funciones antes mencionadas se ejercen de manera continua y permiten una rápida respuesta a situaciones de inminente
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riesgo o que representen una amenaza inmediata. Es por esto que las decisiones adoptadas por el Consejo de Seguridad, condicionadas a la voluntad unánime de los cinco miembros permanentes, son de inigualable trascendencia ya que, el poder de veto, sin duda, complica la toma de decisiones y dificulta la búsqueda de mecanismos adecuados para mantener la paz internacional. Esta forma, que yo argumento es obsoleta, para mantener la estructura de las decisiones del Consejo de Seguridad, es sin duda un método que privilegia a unos pocos, y que, en palabras de María Isabel Torres Cazorla, ha sido un mecanismo de resguardo que ha paralizado el sistema. La preservación de la paz internacional, como prioridad de la Organización de las Naciones Unidas, dio un poder insuperable a los líderes del momento. No obstante, conforme ha transcurrido el tiempo, se ha logrado comprobar que existe desacuerdo y un sentimiento de inconformidad de los países miembros frente al llamado derecho de veto, siendo este privilegio en más de una ocasión, cuestionado por la comunidad internacional ya que han hecho al organismo, una estructura rígida e inquebrantable y, en definitiva, poco efectiva y eficiente para responder a las necesidades de paz del mundo. De entre los aspectos cruciales que determinan la ineficacia del organismo y de su toma de decisiones, existen unos que requieren una especial atención:
• Respecto a la presidencia del Consejo, ésta recae, por turno, de entre los estados miembros del Consejo, en orden alfabético en inglés. Cada presidente permanece en sus funciones por un periodo de un mes calendario, tiempo que a mi modo de ver no es suficiente para poder ejercer una presidencia efectiva o responder adecuadamente a una agenda planteada respecto de una materia que requiera atención priorizada.
• Respecto a los Acuerdos, éstos se adoptan por mayoría de votos, que en este caso serían 9 votos. Cada país tiene un voto, pero éste es medido de acuerdo a la calidad y el efecto del mismo que puede ser: en asuntos importantes, dentro de los nueve votos de la mayoría deben estar incluidos los cinco miembros permanentes y la mera oposición de una basta para que no se produzca el acuerdo. El lector podrá comprender que lograr una postura unánime de los cinco miembros permanentes, considerando sobre todo sus realidades políticas y económicas, es una utopía. En consideración a los asuntos de procedimiento, la mayoría es de nueve votos, sin importar quienes sean los miembros. Independiente de ello, toda decisión adoptada
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por el Consejo de Seguridad producen el efecto de obligatoriedad a todos los miembros de las Naciones Unidas.
• Respecto a las atribuciones del Consejo de Seguridad, existen varios tratadistas que afirman que la estructura rígida, sobre todo por el derecho al voto, de la toma de decisiones es el germen de la parálisis en el funcionamiento de la Organización, sobre todo en los aspectos de gran importancia, pero que a su vez podría significar también una especie de garantía para los Estados con posiciones minoritarias, ya que, si no existiera el veto, la ONU se enfocaría en responder a las necesidades de paz y seguridad de las mayorías que pudieran formarse dentro de su seno, sin importar los miembros que las conformen. Es importante notar que el no participar en la votación o abstenerse de votar no constituyen veto.
• Respecto a los Comités, existen dos comités permanentes, que tienen representantes de todos los miembros del consejo de seguridad y que son, por un lado, el comité de expertos, que se encarga de estudiar el reglamente y otras materias técnicas para luego emitir consejos sobre ello; y, el comité de admisión de nuevos miembros. El Consejo de Seguridad podrá además instaurar comités ad hoc, cuyas reuniones son privadas En temas de Justicia, el artículo 36 de la Carta especifica las limitaciones del Consejo de Seguridad, mismas que son: recomendar los procedimientos y métodos de ajuste apropiados frente a controversias; tomar en consideración todo procedimiento que las partes hayan adoptado para el arreglo de la controversia; y, hacer recomendaciones, tomando en consideración que las controversias de orden jurídico deben ser, por regla general, sometidas a la Corte Internacional de Justicia. Análisis de la importancia de la eliminación del poder de veto.- A lo largo de los años ha habido varias sesiones plenarias del Consejo de Seguridad en el que se discutían, entre otras cosas, la representación del Consejo de Seguridad, el número de sus miembros, y la importancia de llegar a un acuerdo respecto a la necesidad de una reforma al Consejo. Para ello, me gustaría enfocarme en la sesión registrada 62/951 y la decisión 62/557, aprobada el 15 de septiembre del 2008, que determinó que habrían una series de negociaciones intergubernamentales que permita la aceptación política entre los estados miembros en la búsqueda de una solución al asunto de representación equitativa en el Consejo. Así, de entre los temas claves, se centró la cuestión del poder del veto y el impacto en la representación de los miembros y de las
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regiones por este poder. Esta fue la primera vez que se tomó en consideración, y como parte fundamental de la agenda de las negociaciones, el tema del veto como un posible incidente a la representación equitativa de los países. Tomando, en la actualidad, en consideración los cambios en las relaciones internacionales y el aumento del número de miembros de la ONU, especialmente de países en vías de desarrollo, existe como desvelo principal de la organización el aumentar la eficiencia del Consejo de Seguridad y otras cuestiones conexas, más aún porque los argumentos para instaurar la estructura de la Organización obedecen sin duda a la realidad de aquel momento, que dista abismalmente de la actualidad. Es así como se ha emprendido, pero sin un resultado positivo aún, la posibilidad de revisar la composición del Consejo de Seguridad. Para el efecto, el constitucionalista Fassnender, presentó un análisis sobre el Consejo de Seguridad y su derecho de veto de los miembros permanentes y establece tres principios que, no obstante la variación y reestructuración del Consejo, deben mantenerse inamovibles y que son:
• El principio de igualdad, mismo que sugiere inclusividad, permitiendo que los privilegios de los que goza un pequeño número de participantes del Consejo sean reducidos.
• El principio de contrapeso de la representatividad que debe requerir alguna desigualdad con el objetivo de reflejar la importancia de ciertos miembros para alcanzar los objetivos constitucionales de la organización.
• El principio de gobernación, que implica un límite en el tamaño del cuerpo y a la autoridad de un miembro para bloquea una acción que la mayoría desea tomar. En este aspecto, parecería que se está sugiriendo deshacerse del poder de veto y de su impacto negativo en impedir la toma de decisiones continua. Teniendo esto en mente, no es extraño que se quiera innovar, como en efecto pretendo por medio de este planteamiento, la realidad actual y el status-quo de las relaciones internacionales, regidas a mi modo de ver, por un sistema obsoleto que paraliza la búsqueda de la prosperidad, de la unión y seguridad global y de la paz internacional. Por ende, basándonos en Fassnender, si bien debe existir un contrapeso natural en la representatividad, éste no puede nunca ir por encima del principio de inclusividad e igualdad de las naciones, lo que las ubica, como estados miembros de las Naciones Unidas, en un mismo nivel de importancia. Por tanto, si todos los países son, en principio, iguales, entonces no es extraño que se
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pretenda prohibir que uno de ellos tenga inmensurable poder de decisión con el derecho al veto que se propone eliminar con el fin de equilibrar las relaciones y hacer las relaciones internacionales más equitativas y, en fin, más enfocadas en la búsqueda de la paz, por sobre los intereses particulares de las superpotencias, miembros permanentes del Consejo de Seguridad que, como la historia mismo ha demostrado, cuyas decisiones tienden a responder a mezquinos intereses por sobre el bien común, particularmente tomando en consideración los casos de genocidio durante la Guerra Fría y la política de no intervención, a decisión de ciertas potencias, frente a aquellas cruentas realidades. Conclusión.- La búsqueda por un emprendimiento innovador, en este siglo y en este mundo tan globalizado, tiene un sinnúmero de aristas y ópticas desde las cuales se puede comprender. Por un lado, ésta puede ser entendida como una búsqueda individual de personas comunes que pretenden cambiar la realidad o inmiscuirse en los mercados que las rodean y revolucionarlos con alguna idea deslumbrante. Sin embargo, hay quienes buscamos tal fin más allá de nuestras propias realidades y limitaciones, enfocándonos por sobre todo en un proceso deductivo que parte del entendimiento que desde una realidad general se puede afectar las realidades particulares de cada individuo o localidad. Así las cosas, la propuesta de eliminar el poder del veto de los miembros permanentes del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas nace de la preocupación del uso, y francamente a veces abuso, del poder de veto que más allá de buscar unanimidad, soslaya las voluntades de los estados miembros, y de las posibles mayorías que se formen en relación con alguna propuesta o decisión. Por otro lado, el veto es un mecanismo para prolongar la distribución geográfica de poder inequitativa, repartiendo el poder de decisión definido desde un punto de vista político o ideológico, y no desde un punto de vista geopolítico, como a mi modo de ver debería ser. De no ser posible la eliminación del veto por considerarse un paso muy adelante y muy vanguardista para la realidad actual, podría ser oportuno explorar la posibilidad de procurar la redistribución equitativa del poder e influencia dentro de las Naciones Unidas mediante la inclusión de un nuevo miembro permanente, miembro que a mi modo de ver debería pertenecer a una región que carece de mayor representación en el seno del organismo. África, por tanto, me parece la región ideal ya que es el segundo continente con mayor población, siendo Asia el primero (y ya está
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China en el Consejo por lo que ya está su cuota de representación cubierta). Por otra parte, África es el continente con mayores países miembros de las Naciones Unidas. Además, en conjunto, África no representa una amenaza militar o amenaza a la paz mundial y cuenta con el apoyo y respaldo de Suramérica, los países de la G4 y Francia y Reino Unido, quienes se encuentran muy presentes en África en razón de la injerencia política de sus colonias. En conclusión, el planteamiento aquí referido altera la concepción de emprendimiento e innovación y la ubica en la búsqueda de rebelarse contra el status-quo a nivel global, permitiendo así sus efectos positivos a nivel local e individual. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 3
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Motivar en Ecuador el consumo de la zorrilla planta medicinal contra el cáncer
MsC II . José Arrobo Reyes,Ph.D ( c)1
1DOCENTE PRINCIPAL DE LA UNIVERSIDAD LAICA VICENTE ROCAFUERTE DE GUAYAQUIL
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Resumen. En el agro ecuatoriano, se cultivan diversas variedades de plantas especialmente medicinales, que fueron utilizadas de manera normal en épocas de ancestros, que poseen altas propiedades curativas. Entre estas se encuentra la Zorrilla o Anamú. Esta planta, se cultiva en todas las 3 regiones continentales del Ecuador, especialmente en el bosque amazónico, y pocas personas conocen su valor benéfico como un producto medicinal para la salud humana. Esta planta originaria del sur de Estados Unidos de América a Sudamérica. Habita en climas cálido, semicálido y templado, presente desde el nivel del mar hasta los l000m. Cultivada en huertos, y tierras abandonadas. Palabras Clave. Anamú. Hierba del Zorrillo, Petiveria alliacea, y Phytolaccaceae.
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INTRODUCCIÓN
La elección de este tema de investigación se basó primeramente, en la importancia que reviste el estudio de las plantas que son utilizadas en la medicina natural y tradicional en el país, uso que en la mayor parte de los casos, no está respaldado por rigurosos estudios científicos oficiales y en segundo lugar, en el hecho de que la especie Petiveria alliacea Linn , de la familia de las Fitolacáceas. Cuyo nombre de origen científico de Petiveria es en honor al científico farmacéutico y botánico inglés, James Petiver (1665-1718) y, alliacea, por el aroma aliáceo; a ajo, (Allium sativus L.) de la planta.En consecuencia su nombre científico es Petiveria alliacea L. Syn: P. alliacea B grandiflora (L.) Moq. = P. paraguayensis Parodi = P. hexandria Sesse et Moq.Cuenta.
Otros nombres populares: Pipí, calauchín, mikura (aymará y quechua), sunikila (quechua) en Argentina; guiñé, erva pipí, raíz de guiñé, guiñé, sacha ajo en Brasil; chanvico en Perú; Zorrilla en Ecuador ,mapurite en Venezuela; ajillo y zorrillo en Costa Rica; ipasina en Honduras y Nicaragua; apacín en Guatemala; hierba de las gallinitas y zorrillo en México; epasina, hierva de toro en El Salvador; have en Haití; ananuí en Puerto Rico; koujuorouk en República Dominicana; anamú en Panamá y el Caribe; namú en Cuba; guinea hen weed en Jamaica. Francés: verveine puante; inglés: Garlic sented petiveria.
DESCRIPCION: La Zorrilla se desarrolla y se la describe de la siguiente manera:
Subfrútice erecto de 0,40 a 0,70 m. de altura, con olor a ajo. Raíz profunda, fusiforme, leñosa, de hasta 2,5 cm de diámetro, irregularmente ramificada, cubierta por una corteza amarillenta, lisa, carnosa, de aroma aliáceao, fuerte, desagradable y sabor un amargo, un tanto acre. Tallos ramificado, con las ramas viejas rollizas, leñosas, angulosas y los nuevos herbáceos, angulosos, a veces estriados longitudinalmente. Hojas alternas, pecioladas, eliptico lanceoladas, subglabras, acuminadas en el ápice. Flores, dispuestas en espigas axilares o terminales de 15-40 cm de largo, gráciles, pequeñas, hermafroditas, pétalos 4 a veces de color blanco, blanco-verdoso o rosado claro. Fruto alargado, conservando el perianto en la base. Partes de importancia son varios estudios publicados sobre sus propiedades,es originaria del sur de Estados Unidos de Norteamérica y México; crece, desde la Florida, en toda América Central y desde Colombia hasta la Argentina; en las provincias de Jujuy, Salta, Tucumán Formosa, chaco, Misiones, Corrientes, Entre Ríos, Santa Fé y Buenos Aires.
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en países latinoamericanos como Ecuador, Brasil, Venezuela,Ecuador, Jamaica, el norte de África, el Asia Oriental y el sureste de Europa, existen muy pocas publicaciones sobre la identificación de sus componentes volátiles .
Nuestro país con una inmensa variedad botánica especialmente de plantas orgánicas que no necesitan de químicos como es la Zorrilla Petiveria alliacea Linn (anamú). Y, Se da exclusivamente en las Provincias de Esmeraldas, Guayas, es una planta silvestre.
Como planta medicinal silvestre. Que se encuentra en el agro ecuatoriano, donde inclusive se cultivan otras plantas tanto comestibles como medicinales. Se cultivan diversas variedades de entre las medicinales tenemos esta portentosa planta medicinal, que ha demostrado de manera aun no científicamente comprobado, pero si bajo los testimonios de personas, tales como: 1.- Constantino Montenegro, morador de la parroquia la Unión en la provincia de Esmeraldas. Hace 6 meses atrás se le diagnosticó un edema pulmonar, con características tumorales cancerígenas detectadas también en Solca y en el IESS. En el año 2014, le detectaron esa deficiencia pulmonar, y tiempo atrás consumió la Zorrilla, contra el cáncer. Le detectaron otra deficiencia en el baso de la cual no pudo salir adelante, muy a pesar de haber consumido de manera consuetudinaria, esta planta medicinal en el lapso ídem a su enfermedad y los resultados posteriores en los resultados, fueron negativos de cáncer. 2.- Miguel Párraga, morador de la comunidad San Francisco de la parroquia Rio Chico (Portoviejo-Manabí), asegura que la planta Zorrilla le curó el cáncer. Sin embargo, los médicos indican que no hay estudios científicos que lo demuestren. Le diagnosticaron cáncer por tres ocasiones. El Señor Párraga, mencionó que fue intervenido quirúrgicamente y que además se sometió a los tratamientos que su médico de Solca, Dr. Javier Kon, le indicó. Que en el año 2009 le comunicaron que tenía que someterse a una tercera operación. Sin embargo, él prefirió seguir el consejo de una amiga y tomar la planta por tres meses. "Luego de estos tres meses de tratamiento natural, me acerqué a Solca para hacerme una revisión médica y no me encontraron nada. Los tres doctores que fueron consultados acerca de la posibilidad de que la planta zorrilla cure el cáncer, mencionaron que científicamente no está comprobado. El Dr.Kon (Kon, 2009)indicó que no puede afirmar o negar que la zorrilla cure el cáncer. "La respuesta en este caso sería incierta”, dijo. Además explicó que la planta puede traer complicaciones a futuro.
EL ANAMÚ, LA INMUNOLOGÍA Y EL CÁNCER
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Los efectos antitumorales del anamú, previos los estudios científicos, se derivan básicamente de la utilización de esta planta medicinal casera especialmente cultivada en Ecuador, Bolivia y Colombia, planta que ha sido utilizada por años en la medicina indígena. Con esto buscan contribuir no sólo al conocimiento científico de nuestra biodiversidad, sino al uso del mismo para luchar contra el cáncer, abriendo oportunidades para ponerlo al alcance de la comunidad.
LA ETNOBOTÁNICA EN EL ECUADOR
De acuerdo a estudios, la etnobotánica ecuatoriana, está centrada en el conocimiento de las plantas que se siembran especialmente a lo largo de la cordillera de los andes. La cual sirve como referencia su permanencia, sus composiciones orgánicas, su utilización y su comercialización de estos derivados orgánicos, etc. O sostenible y conservación en la región. Esta información etnobotánica existente, tiene una data histórica antigua, desde la época del descubrimiento de américa de 1492 .Sin embargo años después y antes de la independencia del Ecuador, ya existía cerca de 95 estudios etnobotánicas, que han aportado con el uso de estas plantas a la medicina de esa época y que se ha mantenido hasta nuestros tiempos. De la misma forma se ha recopilado 17 investigaciones sobre el uso de estas plantas medicinales en las etnias existentes en el oriente ecuatoriano. De lo que se conoce, es que existen cerca de 260 especies de plantas medicinales, de entre ellas la Zorrilla o anamú. Para curar enfermedades catastróficas como el cáncer en las personas.
Existen otras plantas medicinales para prevenir y minar el Cáncer como son: Zorrilla o Anamú, Escancel Amargo, Geranio Flor Roja, Dulcamara , Alcachofa, Ajenjo, Chuquiragua, Canchalagua, diente de león, Casa marucha, Hierba del Infante, Calaguala (un pedazo), Cola de Caballo, Pelo de Maíz, Diente de León y Chicoria, Apio, Perejil, Diente de León y Ortiga, Cola de Caballo, Malva Blanca, Chínchimani, Pelo de Maíz, Llantén y Sangurache. De acuerdo a estudios efectuados en los laboratorios de la Habana - Cuba, han elaborado unas tabletas de anamú o Zorrillo(a), beneficiarán a pacientes con cáncer y Sida. Y de hecho están
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elaborando y consumiendo tabletas de anamú, para prevenir y curar el cáncer. Han sido elaborados Un lote de 160 mil tabletas de Anamú, nuevo medicamento herbario inmuno estimulante producido por el Laboratorio Cubano. Farmacéutico Oriente, quien favorecerá a Pacientes con cáncer y sida. El comprimido, de 400 miligramos y completamente natural, ya ha sido suministrado en un primer momento en las consultas de oncología y de pacientes con el virus del Sida en la provincia de Santiago de Cuba, donde se está comprobando su efectividad, según su respuesta inmune de tipo celular en el organismo humano. Estas tabletas cuentan ya con un primer registro sanitario, respaldado por los reportes etnomédicos de la planta e investigaciones relacionadas con su uso tradicional y beneficios reportados.Alexander Batista, director del Centro de Toxicología y Biomedicina en la provincia, aseguró que durante los ensayos preclínicos y toxicológicos realizados en esta institución se demostró la efectividad total del medicamento, importante aval para su uso en humanos. Las pretensiones inmediatas de los investigadores son introducir las tabletas de manera gratuita a los pacientes mediante consultas especializadas, hasta el momento coordinadas con los hospitales Oncológico y Clínico Quirúrgico Juan Bruno Zayas, del territorio. También se procura la venta en farmacias por prescripción médica, y la comercialización en el mercado internacional para completar el ciclo biotecnológico que se exige por intermedio de las autoridades en Cuba. El anamú es una hierba en infusión como antiespasmódica, diurética, estimulante y sudorífica, analgésico local y antiinflamatorio en diversas afecciones de la piel, y se emplea contra la artritis, la malaria, el reumatismo y problemas de la memoria. Un estudio publicado en noviembre del 2008 en la revista BMC Complementary and Alternative Medicine, (Rodriguez L. , 2012) subraya que el Anamú combate las células cancerosas de diversos modos, y recomienda continuar el estudio de esta planta, como un posible agente para combatir tumores malignos. En México esta planta medicinal más conocida como Hierba del zorrillo, conocida Científicamente como de Petiveria alliaces y phytolaccaceae.
SINONIMIA POPULAR
Epazote de zorrillo, hierba de la gallina, hierba de las gallinas, hoja de zorrillo, yerba de zorrillo. Nayarit: upisha (Cora); Oaxaca: pats ujts (mixe), mi xerreu sox, mi xiurruw; Puebla: tansiki, tansike, tonsike; Quintana Roo: paiche, paayche (maya); Yucatán: payche, xpayche, xpaay che’;. San Luis Potosí: patdam ojol,path ojol (tenek).
SINONIMIA BOTÁNICA.
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Petiveria octandra ; Petiveria alliacea ,variedad octandra . BOTÁNICA Y ECOLOGÍA.
Hierba que crece hasta de 1m de altura con olor penetrante a zorrillo. Las hojas tienen pequeños brotes verde oscuro, sus flores son blancas y se encuentran a lo largo de las ramas terminales. Los frutos son de color verdoso a pardo oscuro. Especie originaria del sur de Estados Unidos de América a Sudamérica. Habita en climas cálido, semicálido y templado presente desde el nivel del mar hasta los l000m. Cultivada en huertos, crece en terrenos de cultivo abandonados, a orilla de caminos, arroyos o riachuelos; está asociada a bosques tropicales caducifolio, subcaducifolio subperennifolio y perennifolio, matorral xerófilo, pastizal, bosque espinoso, bosque mesófilo de montaña, bosques de encino y de pino.
El uso principal que se da a esta planta es en el tratamiento de las reumas .Se recomienda moler la raíz y hervirla para hacer con ella una cataplasma que se aplica en la zona dolorida (Sólo por un momento porque se dice puede quemar la piel). También se aplican las hojas soasadas o se dan baños con el cocimiento de estas junto con las de naranja agria, bejuco de cocoba y sasafrás). Con frecuencia se emplea para aliviar el dolor de estómago, mediante el cocimiento de su raíz con bejuco de guauco (Aristolochia mycteria) y manzanilla (Matricaria recutita), se bebe tres veces al día. Es útil para la gastroenteritis, dolor de muelas y en extracción dental. Se emplea en algunos otros padecimientos como catarro, dolor de cabeza, escalofríos, para descongestionar, como antipirético y para la gripa. Para tratar esta última se recomienda machacar las hojas y el tallo en alcohol, y con este preparado hacer frotaciones. También se indica para granos, heridas, como conceptivo para embarazarse; contra el cáncer, la rabia y enfermedades culturales como mal de ojo, hechizos y mal de aire. Los zapotecos, mixes y totonacos la utilizan para curar la enfermedad producida por el susto. Para aliviar el dolor de cabeza por gripa, las hojas se frotan con loción o alcohol, y se amarran en la cabeza, o bien, se aplican untadas con mentoles.
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PROPIEDADES DEL ANAMÚ
El Anamú o Zorrilla, es una planta que crece a lo largo de América del Sur, América Central y en África. Día a día se van descubriendo innumerables propiedades, ya que cuenta con varios compuestos que protegen el cuerpo contra el ataque de bacterias y hongos.
Benzaldehído (61,25 y 59,39 %) Cis-3-hexenal ( 5,17 y 5,06 %) Benciltiol (23,31 y 24,08 %) Bencildisulfuro (0,98 y 1,00 %) trans-2-hexenal (1,63 y 1,67 %) fitol (2,07 y 3,01 %)
Se comprobó que la composición química de los componentes volátiles de las hojas de Petiveria alliacea Linn, Estimula el sistema inmunológico.
Esta planta medicinal ,previo análisis de laboratorio, cuenta con un compuesto que aumenta las células que defienden nuestro organismo del ataque de diversas enfermedades. Además, incrementa la interleucina y el interferón, los cuales ayudan al organismo a crear mayores defensas para evitar enfermedades en el futuro.
CUENTA CON PROPIEDADES ANTICANCEROSAS
Esta planta medicinal,ha sido objeto de estudios por varios años y se ha llegado a la conclusión de que es muy efectiva para detener el crecimiento de las células cancerosas, sobre todo en el hígado, el cerebro, la sangre –cuando hablamos de leucemia– y en el caso del cáncer de mama.
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DISMINUYE LA DIABETES
Según estudios realizados en diferentes animales, al darles anamú los niveles de glucosa bajaron de manera notable, por lo que esto incide en la diabetes, disminuyendo los efectos que le produce al organismo.
ES UN ANALGÉSICO NATURAL
En muchas tribus amazónicas, los Chamanes utilizan anamú para aliviar los dolores producidos por la artritis. Esto se debe a que contiene inhibidores de la hormona COX-1, la cual inflama las articulaciones y produce ese dolor tan molesto. Inclusive se sabe que muchas compañías farmacéuticas basan sus remedios contra la artritis en esta planta en particular.
CÓMO SE CONSUME
EL ANAMÚ se bebe en forma de té a razón de 20 gramos de hierba seca por cada litro de agua. Se toma de ¼ o ½ taza tres veces al día. También puedes emplearlo de manera tópica para curar bacterias u hongos de la piel. En las tiendas naturistas es posible encontrarlo en forma de cápsulas de hierba en polvo. Lo ideal es este caso es tomar de 500 a 1000 miligramos dividido en varias tomas.
CONTRAINDICACIONES
Si bien el Anamú es una planta muy noble que tiene una gran cantidad de beneficios, no se recomienda su consumo en el caso de embarazo. Esto se debe a que puede producir contracciones uterinas, que pueden llevar a un aborto. Tampoco se aconseja en el caso de que se estén consumiendo medicamentos anticoagulantes, ya que contiene cumarina, la cual tiene la facultad de diluir la sangre.
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