Memoria anual 2008

el WaWa Wasi me permitió disfrutar de mi hijo

susana flores Garcia. Área de acopioTengo 21 años y un hijo que se llama Miguel Sánchez Flores,

nací en la ciudad de Trujillo, en el distrito Florencia de Mora. Trabajo en CAMPOSOL desde el año 2008, en el área de acopio de planta.

En un inicio compartía cuarto con una compañera, y mi hijo se quedaba con mi mamá en Trujillo, no tenia con quién dejarlo, no sabía como traerlo, pero lo extrañaba mucho, hasta que un día me enteré que había un wawa wasi

y fui a averiguar a Bienestar social, para ver como podía hacer para que mi hijo ingresara

allí. Me dieron toda la información, me pidieron varios documentos de él y míos, mi hijo ingresó a los tres meses que llegué, ahora tiene tres años

y ocho meses, me dijeron que en el wawa wasi va estar hasta que cumpla cuatro, luego pasará a jardín.

Ya no me preocupo mucho, porque sé que en el wawa wasi lo cuidan bien y está seguro,

le dan todo, todas sus comidas, lo cuidan, lo atienden, lo bañan y lo tienen todo el día hasta que yo salga de trabajar,

ahora estoy mas tranquila porque se que mi hijo esta bien cuidado.

El wawa wasi ha ayudado bastante a mi niño en sus conocimientos, en su desarrollo intelectual, ha aprendido bastante, a hablar inglés, a cantar, a

comportarse, a hablar más claro. Estoy muy agradecida con el wawa wasi porque me ha ayudado mucho en el cuidado de mi hijito, gracias a ello ahora puedo estar

con él.soy madre soltera, me separé hace dos años

del padre de mi hijo, él ve a su papá cada quince días pero yo soy madre y padre para él. El wawa wasi me ha ayudado mucho, siempre estaré agradecida por todo

el apoyo que me brinda y también a la empresa, ya que me dio la oportunidad de trabajar aquí y de poder

disfrutar de mi hijo.

contenido

información clave

1. introducción 1.1 Visión1.2 Misión1.3 Carta del Gerente General 1.4 Nuestra gente1.5 Directorio1.6 Gerencia1.7 Organigrama

2. Áreas de neGocio

3. reporte de la Gerencia3.1 Resumen del año 3.2 Operaciones 3.3 Estrategia de la empresa 3.4 Resultados financieros3.5 Asignación de renta neta3.6 Gobierno corporativo 3.7 Ambiente de trabajo 3.8 Responsabilidad social3.9 Accionistas y composición del accionariado

3.10 Plan de contingencia, gestión del riesgo y factores que pueden afectar el entorno 3.11 Situación del mercado 3.12 Proyecciones futuras

4. consideraciones clave de inversión

5. responsaBilidad social 5.1 Nuestro compromiso con la responsabilidad social5.2 Lineamientos de responsabilidad social5.3 Salud y seguridad ocupacional5.4 Calidad y cuidado del medio ambiente5.5 Relaciones con las comunidades

6. GoBierno corporativo

7. dictamen de los auditores externos Y estados financieros aditados

8. Breve reseña histórica de la empresa

InFOrMACIónCLAvE“En la agroindustria, como seguramente ha ocurrido en otros sectores industriales, el 2008 ha sido un año con dos etapas de características opuestas: a un primer semestre de gran expansión y demanda, con precios récord en los últimos 10 años, seguido de uno en que la demanda se contrajo severamente y los precios internacionales disminuyeron como consecuencia, en gran medida, de la grave crisis económica mundial. Se estima que esta tendencia se prolongará a lo largo del presente año.

Frente a la crisis, nuestra empresa ha contado con tres fortalezas importantes: la diversificación de su producción, el desarrollo de nuevos mercados y la adopción de diferentes niveles de riesgo dentro de su sector (perecibles, congelados y procesados).

Paralelamente, hemos podido actuar con rapidez en dos frentes: en el ajuste del inventario de productos no perecibles y en la reducción de costos, sin sacrificar el bienestar de nuestros trabajadores. Estamos convencidos de que esta estrategia integral permitirá asegurar la sostenibilidad del negocio, dentro de una perspectiva de responsabilidad social”.

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1. InTrOduCCIón1.1 visiónSer líder mundial en el cultivo, procesamiento y comercialización de frutas y hortalizas; manejando un selecto portafolio y cumpliendo con los más altos estándares de calidad exigidos por el mercado.

1.2 misiónSatisfacer de manera confiable las necesidades de frutas y hortalizas del mercado mundial, buscando la máxima rentabilidad con un alto sentido de responsabilidad y compromiso con el medio ambiente, nuestros empleados y la sociedad en su conjunto.

1. Pese a la crisis financiera global de 2008, CAMPOSOL aumentó sus ingresos anuales en 12%.

2. Colocación exitosa en la Bolsa de Valores de Oslo (Oslo Axess), con símbolo de ticker CSOL.

3. Admisión al United Nations Global Compact (Pacto Mundial de las Naciones Unidas).

4. Implementación del software ERP SAP.

5. Dos nuevos productos añadidos a la mezcla de productos: uva roja de mesa y citricos (mandarina).

INFORMACIóN CLAVE

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empresa se compromete a gestionar y alinear todas sus operaciones de acuerdo a los diez principios del Pacto en cuatro áreas distintas: derechos humanos, condiciones laborales, la preservación del medio ambiente y la lucha contra la corrupción.

Para el 2009, continuaremos tomando los pasos necesarios para combatir la crisis financiera internacional. CAMPOSOL está comprometido con la búsqueda de la máxima eficiencia y productividad, mientras establece una cultura de ahorro interno y austeridad en el desarrollo de nuestras actividades, las cuales serán definidas por procesos sólidos que permitirán minimizar los costos. Al mismo tiempo, sólo produciremos aquellos productos que impacten significativamente en nuestra rentabilidad, dejando de producir aquellos que no generan utilidad. Empezaremos a buscar nuevos mercados tales como el Asia para incorporar nuevos productos a nuestro portafolio de acuerdo a las nuevas demandas mundiales.

Tenemos plena confianza en el futuro de CAMPOSOL. Desde el inicio de nuestras operaciones en 1997, la empresa ha sido capaz de generar un crecimiento sostenido que nos permite mirar el futuro con mucho optimismo. Quisiera expresar finalmente mi sincero agradecimiento a todos los miembros de la organización por su dedicación, lealtad, confianza y actitud profesional, así como por su contribución a los logros obtenidos durante el 2008; y en anticipación a los grandes esfuerzos que se requerirán para cumplir los objetivos de este complejo año 2009.

Muy atentamente,

Juan Jose Gal’LinoGerente General

1.3 carta del Gerente General

Estimados accionistas, aliados y colaboradores:

Me complace dirigirme a ustedes para presentarles el Informe Anual de la actividades de CAMPOSOL durante el 2008, un año de importantes eventos en nuestra empresa. Asimismo, incluyo un resumen de las acciones a llevar a cabo durante el 2009.

En mayo nos convertimos en una empresa pública cotizando nuestras acciones en la Bolsa de Valores de Oslo -Noruega, asumiendo desde entonces las responsabilidades y obligaciones exigidas por las políticas de buen gobierno corporativo. En ese mismo mes, el Directorio de la empresa aprobó la emisión de acciones a FIDAF (Fondo de Inversión en Desarrollo Agroindustrial y Forestal), una importante organización peruana que adquirió el 6.45% de la empresa por una inversión de USD 15 millones. Nuestra empresa no fue ajena a la crisis financiera internacional de 2008. Durante el primer semestre, nos vimos afectados por el alza de nuestros principales insumos y por un bajo tipo de cambio en nuestra moneda local. Durante el segundo semestre, sufrimos el impacto de la crisis financiera, especialmente en el último trimestre, cuando sufrimos una importante contracción en nuestras ventas.

Como consecuencia de esta contracción, las utilidades de la empresa fueron de USD 1 millón, mientras el retorno promedio del patrimonio fue de USD 0.01 millones. Las ventas alcanzaron los USD$ 62 millones en espárragos, USD 32 millones en palta, USD 17 millones en alcachofa, USD 13 millones en pimiento piquillo y USD 17 millones divididos en mango, langostinos y otros negocios, llegando a un total de USD 141 millones en ventas anuales. El

EBIDTA fue de USD 9.7% con un ROI de 0.3%. Los costos financieros ascendieron a USD 11.5 millones, los costos administrativos totalizaron USD 12.8 millones y los gastos de ventas fueron de USD 16.4 millones.

Nuestro plan de desarrollo organizacional nos ha permitido optimizar la capacidad competitiva de CAMPOSOL y madurar en la situación actual. En el 2008, se implementó el Sistema SAP, integrando la mayor parte de los procesos de la empresa. Asimismo, se creó la Gerencia de Investigación y Desarrollo con el fin de incorporar nuevos productos en nuestro portafolio de frutas y verduras. Esto se ha logrado a través del análisis de los requerimientos del mercado, estudiando las estaciones de cosecha en las diferentes partes del mundo y las ventajas competitivas de nuestra región. Asimismo, en un esfuerzo conjunto de todas las áreas de la empresa, elaboramos nuestro Planeamiento Estratégico 2009-2013.

Del mismo modo, durante el tercer trimester de 2008, CAMPOSOL se convirtió en la primera empresa en el Perú y en Sud América en obtener la máxima calificación en la certificación del British Retail Consortium (BRC), el cual es otorgado por el Global Food Safety Initiative (GFSI). Esta certificación en seguridad alimentaria asegura que la empresa cumpla con todos los requerimientos legales de calidad y seguridad, así como que garantiza el máximo nivel de protección a nuestros clientes y consumidores alrededor del mundo.

Para culminar este resumen de nuestros logros, CAMPOSOL fue admitido en el United Nations Global Compact (Pacto Mundial de las Naciones Unidos) la mayor iniciativa mundial en asuntos ambientales y de responsabilidad social. Con la adhesión a este Pacto, la

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1.4 nuestra GenteCAMPOSOL desarrolla actividades agroindustriales intensivas en el uso de mano de obra, la que varía durante el año, según sea época de cosecha o siembra, influyendo directamente en la operación. En este contexto, nuestros colaboradores están organizados en labores de campo, planta y administración; tres áreas que constituyen un equipo humano integrado y altamente competitivo. A finales de 2008, CAMPOSOL contó con 8,849 trabajadores distribuidos en las operaciones de Chao (Trujillo) y Piura así como nuestras oficinas en Lima. La composición laboral estuvo representada por un 91.8% del sector obrero y un 8.2% de los sectores administrativo y directivo.

1.5 directorioLos accionistas de CAMPOSOL consideran de suma importancia tener un Directorio profesional, independiente y con presencia de miembros fundadores. En ese sentido, éste cumple con las recomendaciones establecidas en el Código de las Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo de Noruega, específicamente en lo referido a la independencia del órgano.

samuel dYer ampudiapresidente del directorioGraduado como Administrador de Empresas en la Universidad Nacional Federico Villareal (Perú). Estudió el Programa de Alta Dirección (PAD) en la Universidad

de Piura. Fue accionista fundador y Presidente del Directorio de COPEINCA ASA, Galvanizadora Peruana S.A., Aceros y Techos S.A. Consorcio Latinoamericano S.A. and Ferreteria Dyer S.A., entre otros. Es Presidente del Directorio del Grupo D&C (Dyer y Coriat), uno de los grupos familiares más exitosos del Perú en los últimos años, el cual inició su diversificación en la minería, la agroindustria y el sector inmobiliario a través de Apurimac Ferrum S.A., Ausinca, Campoinca e IC Viviendas, respectivamente.

christian selmerdirectorSocio fundador de Selmer DA (buffet legal en Oslo, Noruega). Graduado en Leyes en la Universidad de Oslo y admitido en la Asociación Legal de Noruega (1974). Su extensa experiencia en el campo legal incluye cargos como: Consultor del Ministerio de Administración y Asuntos del Consumidor, Juez Asociado en la Corte del Distrito de Orkdal , Abogado Asociado del buffet legal BAHR en Oslo, Consultor de la Oficina de Evaluación de Impuestos de Oslo y Socio en Meyer, Jorgensen & Selmer (buffet legal en Oslo).

samuel dYer coriatdirector Graduado en Administración de Empresas con especialización en Finanzas y Administración en la

Universidad de Miami (Florida, EE.UU.). Luego de haber obtenido una amplia experiencia en los diversos aspectos de la industria pesquera peruana, fue nombrado CEO de COPEINCA en el año 2002. Desde entonces ha tenido como meta transformar a dicha empresa en una organización comercial de nivel mundial, basada en los principios de Gobierno Corporativo y Responsabilidad Social.

sYnne sYrristdirectoraConsultora independiente y especialista en presupuestos, finanzas y preparaciones para licitaciones públicas. Analista financiera autorizada de la Escuela Noruega de Economía y Administración de Negocios con maestría en Ingeniería Industrial. Se ha desempeñado como Analista Financiera en First Securities y Elcon Securities.

pavlos aristodemou director Especialista en impuestos, banca y ley financiera. LLB de la Universidad de Oxford Brookes y LLM (Banca Internacional y Leyes Financieras) de la Universidad de Boston. Socio de Aristodemou Loizides Yiolitis & Co, buffet legal de Chipre. Miembro de la Asociación de Tribunales de Chipre y representante nacional de AIJA en Chipre. Su trabajo está concentrado en la provisión de servicios a clientes internacionales, incluyendo

grandes corporaciones multinacionales e instituciones financieras.

frixos savvides directorContador Público asociado del Instituto de Contadores Públicos de Inglaterra y País de Gales. Fundador de la empresa de auditoría PKF Savvides y Socios en Chipre, donde se desempeñó como socio gerente hasta 1999, año en que fue designado Ministro de Salud de la República de Chipre, cargo que ocupó hasta 2003. Fue nombrado Director de Frontline Ltd. en 2005. También es miembro del Directorio de Golar, Deep Sea Supply y otras empresas navieras listadas en las Bolsas de Oslo, el Nasdaq y la Bolsa de Nueva York.

Gianfranco castaGnoladirectorGraduado en Economía en la Universidad del Pacífico, con una Maestría en Política Pública de la Universidad de Harvard. Gerente General de Apoyo Consultoría y Presidente del Directorio de AC Capitales SAFI. Fue miembro del Directorio del Banco Central de Reserva del Perú y actualmente es miembro del Directorio de Austral Group, Cementos Pacasmayo, Scotiabank, Saga Falabella y Maple Energy. Fue Presidente de la Cámara de Comercio Italiana-Peruana en el periodo 2005 - 2006

1.6 manaGement team

juan jose Gal’lino Gerente GeneralMagíster en Administración de Empresas en ESAN y bachiller en Economía de la Universidad del Pacífico. Cuenta con amplia experiencia en empresas agroindustriales de exportación en importantes grupos económicos del país, tanto en el área financiera como administrativa. Ha trabajado en Backustrading S.A. (1992-1997) y Embotelladora Latinoamericana S.A. – ELSA (1997-1998).

piero dYer coriatGerente de finanzasMaster en Administración de Empresas y bachiller en Ingeniería Mecánica de la Universidad de Miami (Florida, EE.UU.) y miembro de la American Society of Mechanical Engineering. Trabajó como analista técnico y financiero para la división de nuevos negocios del Grupo D&C. Gerente General de Apurímac Ferrum, proyecto de exploración de cobre. Miembro del Directorio de COPEINCA ASA.

michael horneYGerente comercial Graduado en Administración de Negocios en la Universidad del Pacífico con MBA en la Escuela de Administración de Negocios para Graduados (ESAN). Cuenta con amplia experiencia en el sector agroindustrial, enfocada en la comercialización de productos agrícolas en mercados desarrollados. Fue Gerente de Exportaciones en Procesos Agroindustriales S.A., Gerente General de Agro exportadora del Colca S.A.C., Gerente General de Procesos AQR S.A.C. y Gerente General de Gourmet Trading Perú S.R.L.

Gustavo Guerrero Gerente de operacionesIngeniero egresado de la Universidad Nacional Agraria con un postgrado en Suelos y Fertilizantes. Trabajó en las compañías Roots Perú S.A. y Talsa. En 2001 asumió el cargo de Gerente de Producción Agrícola de CAMPOSOL en el área de Espárrago, Pimiento y Alcachofa. Responsable de la implementación y preparación de todas las áreas de producción, así como de la infraestructura mayor de riego, la instalación de matrices y de carreteras afirmadas.

maria lip Gerente de aseguramiento de la calidadIngeniera egresada de la Universidad Nacional Agraria La Molina con especialidad en Industrias Alimentarias. Realizó estudios de postgrado en Estándares Modernos de Tecnología de Alimentos en la República Federal de Alemania. Ha trabajado para las compañías Perulac, Gloria S.A., Comestibles Finos Lokky, Comestibles Finos Voss, Conservas Ebbrecht, Industrias San José S.A., Alitec S.A. y Agroindustrias Backus S.A. En 2005 asumió el cargo de Gerente de Aseguramiento de la Calidad.

anGel suarezauditor internoContador Público Colegiado egresado de la Pontificia Universidad Católica del Perú con especialización en Auditoría Financiera. Cuenta con amplia experiencia en contabilidad, contraloría y auditoría en empresas transnacionales líderes de la industria de consumo masivo, consultoría financiera, tributaria y de negocios, orientado al mejoramiento de la gestión empresarial en

base al enfoque de procesos, evaluación de riesgos y sistemas de información general. Ha trabajado para las compañías PricewaterhouseCoopers, Embotelladora Latinoamericana S.A. – Coca Cola y Deloitte & Touche.

edWin alvaradoGerente de administracionMBA de ESAN con mención en Finanzas e Ingeniero Industrial de la Universidad Nacional de Trujillo. Tiene experiencia en contabilidad, costos, presupuestos, evaluación de alternativas de financiamiento, análisis económico financiero, créditos y comercio exterior. Ha trabajado para Southern Perú y Orion Banco. En 2001 se incorporó a CAMPOSOL, donde se ha desempeñado como jefe de las áreas de Contabilidad, Sistemas, Finanzas, Presupuesto y Control de Gestión.

Guillermo lohmann Gerente legalAbogado de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Fue asociado del estudio Rodrigo, Elías & Medrano Abogados de enero a noviembre de 2007. Cuenta con amplia experiencia en las áreas de arbitraje comercial y litigios civiles. Participó en el programa de entrenamiento en negociación conforme al Modelo de la Universidad de Harvard. Desde diciembre de 2007 se desempeña como Gerente del área legal de CAMPOSOL.

carolina lau Gerente de investigación y desarrollo Graduada en Agronomía en la Universidad Nacional Agraria La Molina, con estudios de postgrado en Agronegocios en la UNALM y en Ingeniería Comercial en la Universidad San

Ignacio de Loyola. Tiene amplia experiencia en comercio exterior. Ha trabajado en Asociación de Productores de Cultivos de Exportación de Casma, Keyperú S.A. y Sumitomo Corp. del Perú S.A. En CAMPOSOL, ha sido responsable del desarrollo del Área Comercial de Productos Congelados de Camposol y desde octubre de 2008 ha sido designada Gerente de I&D.

francesca carnesella Gerente de imagen, comunicaciones y responsabilidad social Economista de la Universidad del Pacífico con una maestría en Dirección de Empresas de la Universidad de Piura y estudios de postgrado en Comunicaciones en la Pontificia Universidad Católica del Perú. Tiene sólida experiencia en las áreas de imagen, comunicaciones, gerencia de la administración pública y relaciones institucionales. Asesoró al Ministro de Economía y Finanzas, al Ministro de Energía y Minas, al Presidente de la Comisión de Promoción de la Inversión Privada y al Ministro de Relaciones Exteriores. Ha tenido a su cargo la Gerencia de Imagen y Comunicación del BBVA Banco Continental y la Fundación del BBVA así como la Dirección de Imagen Corporativa de TIM Peru (ahora Claro).

miGuel caldas Gerente de recursos humanos Magíster en Administración de Negocios con especialidad en Planeamiento Estratégico y postgrados en Tributación y Recursos Humanos. Tiene más de 26 años de experiencia en temas laborales y de gestión de recursos humanos. Ha sido Gerente de Recursos Humanos de la Región Lima y de la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.

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1.7 OrganigramadIrECTOrIO

AudITOr InTErnOAnGEL SuArEZ

GErEnTE GEnErALJuAn JOSÉ GAL’LInO

GErEnTE dE InvESTIGACIón YdESArrOLLOCArOLInA LAu

SErvICIOSMArCO MOTTA

SuPErInTEndEnTEdE PLAnEAMIEnTO,

COnTrOL dE PrESuPuESO Y MEJOrA dE

PrOCESOSMOISES CArAZAS

GErEnTE dE IMÁGEn, COMunICACIOnES Y rESPOnSABILIdAd SOCIAL

FrAnCESCA CArnESELLA

GErEnTE COMErCIALMICHAEL HOrnEY

GErEnTE dE OPErACIOnES

GuSTAvO GuErrErO

GErEnTE dE FInAnZASPIErO dYEr COrIAT

PRODUCTOSFRESCOSSERGIO TORRES

GERENTEAGRÍC.VIRÚ

JAVIER MORALES

PRODUCTOSCONGELADOS

CARLOS PINZÁS

GERENTEAGRÍC.VIRÚROBERTO INFANTE

GERENTEDE PALTOS

JAVIER ALEGRE

PLANEAMIENTOFREDDY CHOY

TESOREROJUAN MANUEL

LLOBEROLA

LOGÍSTICADE

EXPORTACIÓNKATTY PAREDES

GERENTEAGRÍC.PIURA

PERCY TERRONES

GERENTE DE ALCACHOFAS

PEDRO VERGARAY

CONTABILIDADJOSÉ E. BOLEJE

GErEnTE dE rECurSOS HuAnOSMIGuEL CALdAS PÉrEZ

GErEnTE dE AdMInISTrACIónEdWIn ALvArAdO

GErEnTE dE ASEGurAMIEnTO

dE LS CALIdAdMArIA LIP

rIESGOJuLIO rIvErA

GErEnTE dE FInAnZAS AdJunTO

JOrGE rAMÍrEZ

GErEnTE LEGALGuILLErMO LOHMAnn

2.ÁrEAS dE nEGOCIO

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• palta: Perú exportó 38,000 toneladas de palta en el año 2008. CAMPOSOL representó el 45% de este volumen, ocupando el primer lugar en el ranking exportador, seguido por Consorcio de Productos de Fruta (CPF) con un 17%, Fruchincha con un 7.8% y otros exportadores con una participación por debajo del 3.5% cada uno. El total de ingresos en este rubro ascendió a USD 27.9 millones.

• mango: Perú exportó 99.3 millones de TM de mango. CAMPOSOL ocupó el segundo lugar del ranking de exportadores. Las exportaciones fueron lideradas por Sunshine Export con un 13.2 % y el tercer lugar fue de Sun Land Fruit con un 4.5%. Nuestras ventas ascendieron a USD 4,1 millones.

2.2 conserva Durante 2008 se vendieron más de 21 000 TM netas de productos en conserva, lo que representó un total de USD 69.7 millones. Se procesó espárrago blanco, espárrago verde, pimiento piquillo y alcachofa; en dos presentaciones: frascos de vidrio y latas.

El mayor porcentaje de ventas en conserva lo consiguió el espárrago blanco con un 47%, seguido por la alcachofa

con 23%, el pimiento piquillo con 19% y el espárrago verde con 10%.

2.3 conGeladoA lo largo del año 2008, esta unidad de negocio comercializó una variedad de productos Individual Quick Freezing (IQF) tales como espárrago verde, espárrago blanco, mango, palta, alcachofa y pimiento piquillo. Se vendieron 6,422 TM netas por un total de USD 14.3 millones, lo que constituyó el 10.1% de la venta total anual de CAMPOSOL.

El espárrago representó el 38% de la venta total de congelado, lo que equivale a USD 5.4 millones FOB. Le siguieron el mango (32%), la palta (26%) y la alcachofa (4%).

2.4 otrosEn el 2008, las ventas de langostinos ascendieron a USD 5.4 millones, los cuales fueron generados por Marinasul S.A. (subsidiaria de CAMPOSOL). Adicionalmente, CAMPOSOL tuvo otras ventas que ascendieron a USD 2.8 millones.

22 –

CAMPOSOL cuenta con un manejo integral de la cadena agroindustrial: campos propios, producción y distribución. Sus campos están ubicados estratégicamente en las áreas de irrigación de Chavimochic y Chira-Piura, con el objetivo de maximizar el rendimiento de sus productos: espárragos, paltas, pimientos piquillo, mangos, uvas y cítricos (mandarinas).

Asimismo, la empresa cuenta con tres unidades de negocio: Fresco, Conserva y Congelado; y para asegurar la calidad de sus productos y procesos, opera con los sistemas de seguridad HACCP, Global GAP, TNC, GMP – GAP, BASC, entre otros.

En el año 2008, CAMPOSOL se convirtió en la empresa líder de la agroindustria peruana, con un total de ingresos FOB de USD 140.7 millones, de los cuales un 49.5% correspondió a Conserva, 34,5% a Fresco y 10.1% a Congelado y 5.9% en langostinos y otras ventas.

2.1. fresco• espárrago: CAMPOSOL fue el tercer exportador

del Perú con mayor volumen de espárrago fresco (blanco y verde). Tuvo un total de USD 16.6 millones en ventas y un volumen total de 6,105 TM netas. El ratio entre espárrago blanco y verde fue de 72% y 28%, respectivamente.

3. rEPOrTE dEGErEnCIA

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3.1 resumen del año En el mes de mayo del 2008, CAMPOSOL inició su listado en la Bolsa de Valores de Oslo (Oslo Axess), completando exitosamente el salto de un negocio privado a una corporación cotizada en el mercado internacional de valores. Este logro le permitió a CAMPOSOL acceder a un financiamiento adicional para su estrategia de crecimiento, consolidar un grupo de inversionistas de clase mundial y adoptar políticas sólidas de gobierno corporativo.

Adicionalmente, con la finalidad de integrar todos los procesos internos, la empresa implementó durante el mes de junio el ERP SAP en sus diferentes áreas y unidades de negocio. Este cambio le permitió alcanzar un mayor nivel de control y gestión en sus tres ubicaciones estratégicas a lo largo de la costa peruana.

Luego de varios años de cumplimiento y seguimiento de las políticas de responsabilidad social y ambiental, a principios del mes de agosto, CAMPOSOL fue admitida al United Nations Global Compact (Pacto Mundial de las Naciones Unidas), la más grande iniciativa de responsabilidad social y ambiental para los negocios en el mundo. Al firmar este pacto, la empresa aceptó el compromiso de alinear sus estrategias y operaciones con 10 principios universalmente aceptados en 4 áreas principales: derechos humanos, estándares laborales, medio ambiente y lucha contra la corrupción.

Por otro lado, teniendo en cuenta las tendencias actuales del mercado y la creciente demanda de productos frescos, en el mes de noviembre, CAMPOSOL introdujo

dos nuevos productos: uva roja de mesa (Red Globe) y cítricos (mandarina). La comercialización de ambos productos en su estado fresco permitirá a la empresa diversificar su cartera en el mercado, y buscar nuevos clientes en Asia y EE.UU.

A mediados del año el mundo ingresó a la crisis financiera más difícil desde la Gran Depresión. Para que la empresa pudiera enfrentar a tal situación global, se efectúo una enmienda al acuerdo original de préstamo por USD 65 millones con Credit Suisse. Mediante esta enmienda, se amortizó dicho crédito en USD 7 millones y se flexibilizaron los conveníos financieros.

Como resultado de esta crisis financiera internacional, los precios de nuestras conservas, el negocio principal de la empresa, fueron afectados significativamente durante el último trimestre de 2008. Este efecto se debía a los altos niveles de inventarios que permanecían dentro de la cadena de distribución.

Sin embargo, el comportamiento de los productos frescos y congelados fue diferente y estos mantenían sus precios a pesar del desorden.

Se creó también el Departamento de Investigación y Desarrollo (I y D) con el fin de contar con un equipo concentrado en la diversificación de cultivos que pudieron aprovechar las ventajas climatológicas de nuestra ubicación geográfica y que también pudiera analizar paralelamente, las necesidades de los diferentes mercados mundiales.

En el lado comercial, hacia fines del año inició operaciones nuestra oficina de representación en España. Esta filial tiene como objetivo estar más cerca a nuestros actuales clientes y desarrollar nuevos canales de producción para nuestras conservas.

Se recordará el año 2008 como un año de cambio y transición en la empresa. CAMPOSOL llega al 2009 con mayor madurez, involucrándose en tareas y responsabilidades complejos con sus socios y colaboradores. Para los años venideros, la empresa está comprometida en mantener sus estrictos códigos de valores y conducta mientras mejora su desempeño y crea valor para sus accionistas.

3.2 operacionesCAMPOSOL es una de las pocas empresas nacionales con un elevado porcentaje de producción propia, el cual se encuentra actualmente por encima del 80% de sus ventas totales. Sus operaciones han experimentado un proceso de cambio desde su creación en 1997, y actualmente son liderados por la Gerencia de Operaciones. La mayoría de sus actividades se han concentrado en el procesamiento industrial y en la producción agrícola; estas tareas estaban separadas anteriormente pero hoy se encuentran combinadas bajo una sola gerencia.

En el año 2008, las operaciones se ubicaron en los centros geográficos de Virú con 4,371 has. y Piura con 664 has. En Virú se cultiva espárrago blanco y verde y palta también. Hay, adicionalmente, una plantación de 57 has. de cítricos (mandarina) en esta área. En Piura la empresa

produce mango y pimiento y tiene una plantación de 97 has. de uva roja de mesa en su etapa inicial.

Durante el año 2008 la operación consistió en el manejo del cultivo, la cosecha y procesamiento de sus 3 principales líneas de producto: fresco, conserva y congelado.

3.3. estrateGia de la empresaActualmente CAMPOSOL es el exportador de espárrago más grande del mundo. La empresa desea mantener su posición como actor principal tanto en la industria local como internacional, mientras mejora su portafolio de productos de acuerdo a la demanda mundial. Con este objetivo la empresa ha iniciado la comercialización de productos nuevos (uva roja de mesa y citricos (mandarinas)) para diversificar su futura producción y sus mercados.

3.4. resultados financierosCAMPOSOL finalizó el año 2008 con ingresos de USD 140,7 millones; un crecimiento del 12% comparado con los USD 126.0 millones* en 2007. La estacionalidad del negocio significa que la mayor parte de las ventas se efectúan en los dos últimos trimestres del año. Sin embargo, debido a la crisis financiera mundial, las ventas del cuarto trimestre cayeron de USD 41 millones en 2007 a USD 27.1 millones en 2008. Pese a este descenso en ventas en este trimestre la empresa ha crecido en términos de ventas anuales.

*Auditados. Cifras de Camposol S.A. y subsidiarias (Subsidiaria Operativa).

28 –

EBITDA antes del ajuste a valor razonable (a.a.v.r.) para el año alcanzaron USD 9.7 millones, afectados mayormente por menores ventas y margines durante el cuarto trimestre. Los EBITDA a.a.v.r. de Camposol S.A. (subsidiaria operativa) y Marinazul S.A. (subsidiaria de Camarones) fue USD 10.4 millones.

Los gastos financieros para el año fueron USD.11.4 millones, de los cuales USD9.8 millones eran gastos en intereses. Además las diferencias netas en intercambios de monedas sumaron una perdida de USD 4.0 millones, debido básicamente a la perdida de valor del Euro contra el Dólar Estadounidense.

“Otros Gastos” fueron afectados por exenciones extraordinarios y provisiones de USD3.4 millones, de los cuales USD 1.9 millones originaron en años anteriores; y USD 0.24 millones estuvieron relacionados al cierre del negocio de alcachofa y otros gastos extraordinarios.

El 24 de Diciembre del 2008, la empresa adelanto un pago de USD 7.0 millones a Credit Suisse para reducir su la presión económico y renegociar sus convenios. Como resultado la deuda bancaria se redujo a USD 82.8 millones.

Durante el cuarto trimestre, CAMPOSOL cambió la forma en que se presenta los inventarios en los estados financieros, reflejando ahora costos de materia prima propia (producto biológico de cosechas propias) y costos de transformación (todos al costo histórico).

Hasta el tercer trimestre de 2008, el costo de productos biológicos fue reducido de los inventarios y añadido a los Activos Biológicos. Ambas presentaciones están de acuerdo con NIC-41.

3.5 asiGnación de renta netaEl Directorio ha propuesto que se asigna la Renta Neta de CAMPOSOL a:

INGRESOS RETENIDOS USD 12,453,000

RENTA NETA USD 985,000

La propuesta es un reflejo del deseo de fortalecer la posición patrimonial de la empresa.

3.6 GoBierno corporativoCAMPOSOL está sujeto a los requerimientos de gobierno corporativo establecidos por la Bolsa de Valores de Oslo (OSE), razón por lo cual la Empresa publica una declaración anual de su política de gobierno corporativo de acuerdo con el Código de Practica Noruego para Gobierno Corporativo aplicable en aquel momento.

Este Código ha sido emitido por el Directorio de Gobierno.

Este documento también esta disponible en este informe anual como también en www.camposol.com.pe

1 Auditados. Cifras consolidadas de Camposol AS y subsidiarias, y Camposol Holding Plc y subsidiarias

2 Auditados. Cifras consolidadas de Camposol AS del 17 de octubre de 2007 al 31 de diciembre de 2007.

CIFRAS CLAVES DE CAMPOSOL HOLDING PLC. Y SUBSIDIARIAS

TODAS LAS CIFRAS SEGÚN IFRS PARA EL PERÍODO QUE TERMINA EL 31 DIC. 20081 20072

MILES DE DÓLARES US

VENTAS 140,705 36,192

UTILIDAD BRUTA 30,343 10,240

UTILIDAD OPERATIVA 14,401 14,560

UTILIDAD ANTES DE IMP. A LA RENTA 881 12,778

UTILIDAD (PERDIDA) PARA EL PERIODO 985 11,063

EBITDA ANTES DEL AJUSTE A VALOR

RAzONABLE 9,678 N/A

EBITDA DESPUÉS DE AJUSTE A VALOR

RAzONABLE 24,931 N/A

MARGEN BRUTA 21,6% 28.3%

MARGEN EBITA A.A.V.R. 6.9% N/A

– 29

30 –

3.7 amBiente de traBajoCAMPOSOL brinda igualdad de condiciones y oportunidades a todos sus colaboradores sin distinción de raza, color, género, afiliación política, religión u otra conducta discriminatoria.

Uno de los factores claves que fortalecen el liderazgo de la empresa es la constante capacitación de sus colaboradores, habiendo alcanzado un total de 7,035.78 horas de capacitación durante el año 2008. La formación de nuestros colaboradores estuvo orientada a potenciar conocimientos técnicos, habilidades, y aspectos de desarrollo humano, así como dar soporte a las diferentes certificaciones logradas por la empresa, tales como BASC, GLOBAL GAP, HACCP, PACTO GLOBAL y TESCO.

Adicionalmente, CAMPOSOL ofrece a su personal los servicios de un “Wawa Wasi” (cuna infantil en el idioma quechua). Creado en 2007, esta institución proporciona cuidado para los hijos de los trabajadores durante las horas productivas. En su segundo año de funcionamiento, el Wawa Wasi “Rayito de Sol” albergó a 541 niñas y niños.

3.8 responsaBilidad social CAMPOSOL se encuentra en el proceso de formalización de su estrategia de desarrollo sostenible. La empresa entiende que la Responsabilidad Social Corporativa (CSR) es una práctica realizada por aquellas organizaciones que deciden voluntariamente contribuir a una mejor sociedad y un medio ambiente adecuado para las generaciones futuras.

Como primer paso, la empresa está desarrollando un estudio en sostenibilidad a través de los servicios de consultoría de PricewaterhouseCooper. Esta investigación nos permitirá identificar a nuestros participantes y diseñar una estrategia de CSR. En el corto plazo, CAMPOSOL implementará aquellos programas que este trabajo generará. Al mismo tiempo, la empresa medirá y comunicará su progreso de manera transparente, publicándose en el futuro cercano el Reporte de Sostenibilidad de la compañía.

En este contexto, el Pacto Mundial de las Naciones Unidas también precisa que la empresa deberá emitir un reporte anual de CSR que resuma los avances y logros en términos de derechos humanos y laborales, el medio ambiente y la lucha contra la corrupción.

Para más información referente la Responsabilidad Social en CAMPOSOL, encontrará una sección completa en este Reporte Anual, que también esta disponible en www.camposol.com.pe

3.9 acciones Y accionistasAl 31 de diciembre de 2008, habían 29,833,820 acciones normales de CAMPOSOL en circulación, todas con derecho de voto y de libre negociación sin restricciones.

Actualmente la empresa no es propietaria de ninguna de sus acciones. Adicionalmente, la empresa también tiene 2,570,500 acciones inactivas sin derechos de voto o dividendos. Se mantiene inactivas estas acciones en

caso del ejercicio futuro de opciones otorgados a los directores y la gerencia.

No se propuso la distribución de dividendos para el periodo de 2008.

Toda transacción que involucra partes relacionadas, Personas privilegiadas de primero o empleados que desean negociar acciones, es regulada estrictamente por la Política de Negocios Privilegiados de la misma Empresa que asegura la transparencia y la verificación independiente de cualquier transacción que involucra asociados cercanos. En 2008, ninguna parte relacionada, socio con información privilegiado o empleado adquirieron acciones de CAMPOSOL.

La capitalización de la empresa en el mercado al 31 de Diciembre 2008, era NOK 531 millones.

3.10 plan de continGencia, manejo de riesGo Y factores Que podrÍan impactar en el entorno externoAnualmente, CAMPOSOL identifica y evalúa los riesgos que podría afectar el logro de sus objetivos y establece actividades específicas de control y monitoreo para mitigar estos riesgos. Las actividades de control interno están detalladas en la reglas internas y procedimientos de la empresa y la gran mayoría son efectuadas mediante SAP. Se completarán los matrices de riesgo y control para el fin del año.

Como parte de la Gestión del Proceso de Negocio, la empresa también completará la implementación de un sistema interno de control, utilizando la metodología COSO, que consolida y encierra todas las actividades internas de riesgo y control desarrolladas por la empresa.

CAMPOSOL también observa principios integrados de negocio, que reflejan su compromiso a la salud, la seguridad y el medio ambiente.

La preservación del medio ambiente es una de las preocupaciones más importantes de CAMPOSOL. El proceso productivo involucra una serie de factores y condiciones que interactúan con el medio ambiente, tales como el uso de agua, fertilizantes, la generación de desperdicios mediante emisiones y partículas en el agua, y deshechos sólidos. Actualmente CAMPOSOL está llevando a cabo una serie de mejoras tecnológicas, basadas en inversiones que no solamente reducirán pero también eliminarán cualquier impacto potencial sobre el medio ambiente, sea agua o aire.

Entre algunas de las prácticas que la empresa aplica para asegurar la preservación del medio ambiente, CAMPOSOL actualmente esta implementando un programa de educación sobre el medio ambiente, campañas internas, sistemas especializados de tratamiento, sistemas de gestión de calidad, certificaciones y relaciones comunitarias. 3.10.1 rIESGOS OPErACIOnALES • recursos La tierras peruanas ofrecen buenas

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un ejemplo de superación

oscar león. SuPErvISOr dE SAnIdAd vEGETALEntre en el 2004 al Fundo Mar verde como evaluador. Estudié para técnico

agropecuario y acá en la empresa he hecho la carrera. Aprendí muchascosas más, mayormente en la práctica, las innovaciones que se hacen

en el campo te ayudan a aprender. Mi trabajo consiste en el manejo sanitario del cultivo.Yo estoy allí con mi equipo de

evaluadores, monitoreando y viendo la población, que no causen un problema al

cultivo y tengamos pérdidas.Estábamos con espárragos y ahora tenemos un nuevo cultivo que es el palto.

Hemos tenido bastante capacitacíón dentro y fuera de la empresa, nos hemos ido hasta la universidad Agraria de la Molina para aprender del manejo integrado de

plagas y pesticidas. Las oportunidades han sido muchas.Mi meta personal es llegar a ser Jefe de Sanidad dentro de la empresa. Al

superarme voy a poder pasar de supervisor a jefe. me motiva a seguir adelante con mi familia, tengo 2 hijas,

una de 6 y otra de 3. Soy natural de la ciudad de virú y es un orgullo trabajar en CAMPOSOL. Además, lo que yo he podido ver, es que la

empresa está apoyando la comunidad de San José con algunos proyectos como el Wawa Wasi (guardería) que han hecho para los hijos de los trabajadores. Todos tienen un puesto de trabajo y eso ayuda a que la población comience a superarse.ahora espero dar el 100% a la empresa y cada día mejorar un poco más para hacer mejor mi labor, darle un mayor bienestar a mi familia y

que mis hijos estudien.

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condiciones para la agricultura, aunque sea todavía en peligro de fenómeno natural. Corrientes calientes o frías del océano “ El Niño” o “ La Niña “ son una amenaza a la agricultura durante la primera mitad del año. Debería ser indicado que este tipo de fenómeno por lo general no aparece durante la segunda mitad del año.

“ La Niña “ generalmente refleja un invierno más frío que de costumbre lo cual podría tener una repercusión positiva o negativa sobre nuestras actividades, dependiendo de la cosecha. En el caso de la palta, las temperaturas frías reducen la tasa de crecimiento de la fruta, causando que lleguen al periodo de cosecha con un peso por fruta inferior que de costumbre, dependiento del cultivo. En el caso de espárrago, aunque el crecimiento sea lento durante el período de la corriente más fría del océano, aquellas plantas que maduran en aquel tiempo y será cosechado al final del año tienen volúmenes bien superior al promedio habitual.

Con respecto a “ El Niño”, el cual normalmente es predecible algunos meses de adelnato, tiene el impacto de elevar las temperaturas en el verano e invierno, produciendo un año mas caliente de lo habitual. Este fenómeno beneficia a la palta, produciendo una fruta de peso mayor, pero reduce los niveles de cosecha de espárrago en los meses después del tiempo más caliente.

Es importante acentuar que durante la temporada de “ El Niño “, los flujos de caja del agro-negocio son temporalmente colocados en peligro, aunque ellos posteriormente sean compensados por las mejoras de las cosechas que al principio fueron afectadas.

• el seguro CAMPOSOL tiene el seguro para cubrir todo el activo fijo y sus propiedades. Además, hay seguro de tercero para la responsabilidad civil que ocurre como consecuencia de ocurrencias con sus productos. El seguro actúa principalmente como la protección contra catástrofes. Sin embargo, hay siempre un riesgo de un acontecimiento donde la empresa sólo recibe la indemnidad parcial o ninguno en absoluto. En tales casos, la empresa debería proporcionar su propia protección. También debería ser notado que no hay ningún seguro para el activo biológico.

• el personal el malestar Social en la mano de obra podría tener un impacto negativo sobre operaciones y potencialmente aumentar gastos a largo plazo.

• transporte Un debilitamiento en la fiabilidad de los servicios de transporte podría causar dificultades en la entrega de productos a clientes, así como reduciendo nuestra participación en el mercado.

3.10.2 FACTOrES dE rIESGO FInAnCIErO• riesgo de tipo de cambioUna gran parte de los ingresos del CAMPOSOL y gastos operacionales es expuesta a fluctuaciones en varios tipos de cambio de divisas extranjeras. La empresa tiene intercambios (swamps) monetarios para cubrir gastos fijos en el Nuevo Sol Peruano de hasta USD 2.0 millones contra fluctuaciones en el tipo de cambio de USD/PEN.

• riesgo de tasa de interés El desarrollo y el futuro crecimiento de CAMPOSOL

dependerán del acceso a capital extranjero en forma de deuda o capital social. La carencia de acceso a los recursos antedichos, así como cambios materiales en los términos y las condiciones del mismo, podría limitar el futuro crecimiento y las estrategias de la empresa.

Tanto las estructuras financieras como proyecciones de empresa son sostenidas por nuestro desarrollo económico en mercados más o menos estables y fiables con precios relativamente estables para nuestros productos.

3.10.3 OTrOS rIESGOS.Los cambios de tratados internacionales comerciales y barreras monetarias/no monetarias podrían tener un efecto adverso sobre los resultados comerciales de CAMPOSOL y sobre la situación financiera de la empresa.

Además, acontecimientos políticos podrían cambiar el clima comercial, el régimen fiscal, y la tierra/derechos de captación de agua, que podría generar impactos negativos sobre las operaciones de la empresa.

3.11 situación del mercadoEn general, nuestros principales mercados (Europa y Norteamérica) empezaron el año con mucho dinamismo pero se fueron deteniendo en la medida que la crisis financiera global empezó a empeorarse. Sin embargo, al evaluar el desempeño de las diferentes líneas se puede observar que cada una se comportara de manera diversa.

A lo largo del año, el mercado de conservas cambió de ser un mercado desabastecido, con precios altos,

a uno con inventarios caros, en exceso, y difícil de rotar. La falta de liquidez en las empresas generó reducciones en las líneas de crédito y, por lo tanto, limitó el poder de compra de los grandes importadores y distribuidores, quienes a su vez estaban enfocados en reducir stocks.

En cuanto a nuestra línea de congelados, el mercado mostró más dinamismo y CAMPOSOL logró posicionarse fuertemente como abastecedor de diversas presentaciones de mangos y paltas.

El mercado de productos frescos –un mercado mucho más sensible a la oferta y demanda – mostró dinamismo y receptividad ante nuestros volúmenes y calidad.

3.12 proYecciones futurasA finales del 2008, como resultado del esfuerzo conjunto de todas las áreas de negocio de la empresa, se elaboró el Plan Estratégico 2009-2013. En este plan CAMPOSOL estableció sus metas y objetivos que esperaba alcanzar durante este periodo, las mismas que están alineadas con nuestra misión y visión.

Entre las metas para el año 2009, se encuentran aquellas relacionadas a la consolidación de la empresa. Tal consolidación involucra el Sistema SAP, el manejo de nuestros riesgos mediante la implementación del ERM, la mejora continua de los procesos y el desarrollo de las actividades que apuntan hacia lograr la certificación ISO 9000, y poder contar con una eficiente gestión de los recursos humanos que es el principal soporte de nuestra compañía.

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Asimismo, el Plan Estratégico requiere la creación del Departamento de Investigación y Desarrollo, que tiene el propósito de desarrollar nuevos productos y mejores variedades que nos permitan ser más competitivos y rentables.

Como parte de nuestra estrategia comercial buscamos incrementar nuestras ventas en la división de productos frescos (con la siembra de nuevos cultivos como uva y cítricos (mandarina)).La empresa también estará presente en nuevas zonas geográficas e intentará captar nuevos clientes, por lo que abriremos una nueva oficina de representación en Holanda, y reforzaremos nuestras actividades de comercialización en la oficina de España.

El Gobierno Peruano ha desarrollado una fuerte y eficiente campaña para establecer nuevos tratados de libre comercio con las principales economías del mundo.

Dentro de este contexto, la firma reciente del Tratado de Libre Comercio (TLC) entre el Perú y los EEUU, facilitará el acceso a un mercado mayor de productos procesados. En cuanto a los productos frescos, aunque requieren protocolos fitosanitarios independientes de los TLCs, este acuerdo comercial permite la existencia de apoyo político para otros acuerdos comerciales y facilita su implementación rápida. Esto es el caso de los exportaciones de avocados a los EEUU cuyo protocolo se encuentra en sus etapas finales.

Adicionalmente, el gobierno Peruano está trabajando en un TLC con China que se implementará durante el año 2009; y también un TLC con la Unión Europea que se espera será ejecutado antes de fines de 2010.

4.COnSIdErACIOnES CLAvES dE InvErSIón• La demanda de alimentos saludables está en aumento. El incremento de la riqueza

y el mayor conocimiento sobre la salud empujan la demanda global.

• El clima peruano ofrece ventajas comparativas tales como altos niveles de productividad y una oferta de productos durante todo el año (contra estación) de espárragos y de varios productos en periodos cuando no es factible producirlos en el hemisferio norte.

• CAMPOSOL está singularmente posicionada porque es el agronegocio más grande del Perú, con una base única de clientes globales.

• CAMPOSOL tiene una plataforma de crecimiento fuerte, mediante el desarrollo de sus tierras y nuevas adquisiciones.

5.rESPOnSABILIdAd SOCIAL

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CAMPOSOL considera que para garantizar la sostenibilidad de su negocio es un requisito indispensable el asegurar que los principios éticos, el respeto a las personas y al ambiente, se cumplan actuando según los lineamientos de responsabilidad social de nuestra organización y los principios del Pacto Mundial, del cual somos miembros desde mediados del 2008.

Por ello, la empresa contempla en todas sus decisiones el triple resultado: crecimiento económico, desarrollo social y conservación del medio ambiente y se esfuerza por difundir y poner en práctica los principios y valores de responsabilidad social en todos los procesos, operaciones y áreas de la empresa de manera transversal.

Asimismo, CAMPOSOL se esfuerza por prestar atención a los aportes y comentarios de sus grupos de interés por lo que lleva a cabo regularmente estudios de investigación de las actitudes y percepciones de sus principales grupos de interés con el fin de comprender sus opiniones y puntos de vista con respecto a nuestro desempeño, así como llevar a cabo las medidas necesarias para corregir cualquier equivocación en la gestión de la empresa.

En este sentido, Camposol inició en abril de 2008 un proceso para formalizar su estrategia de desarrollo sostenible. Como un primer paso, llevamos a cabo un estudio con PricewaterhouseCoopers que nos permitió identificar nuestros grupos de interés y diseñar nuestra estrategia de desarrollo sostenible, así como revisar las mejores prácticas de la industria a nivel mundial

5.1 nuestro compromiso con la responsaBilidad social

y local. Este esfuerzo ha dado como resultado un Plan de Responsabilidad Social para el 2009, alineado a los indicadores GRI, cuyos resultados estarán disponibles en el primer Informe de Sostenibilidad de Camposol para el periodo 2009, el cual estará disponible a partir de abril de 2010 en nuestra página web www.camposol.com.pe.

Este Informe tiene como objetivo reflejar de manera transparente y sistemática los principales indicadores que muestran el desempeño ambiental y social de la compañía, así como los programas y actividades que llevamos a cabo en materia de responsabilidad social.

5.2 nuestros lineamientos de responsaBilidad socialEn CAMPOSOL, nos preocupamos constantemente por:

• El bienestar de la comunidad y de sus colaboradores: Contribuyendo con el desarrollo de la calidad de vida de los mismos, promoviendo elementos que brinden tranquilidad y satisfacción humana.

• El cuidado del ambiente: Reduciendo el impacto ambiental que generan las diversas actividades de la empresa al trabajar bajo los más altos estándares de eficiencia ambiental y desarrollo sostenible, de manera que se defienda la biodiversidad y la cultura.

• El aseguramiento de la calidad y trazabilidad de sus productos: Satisfaciendo constantemente las necesidades de los clientes y tener la capacidad de conocer la ubicación y trayectoria del producto a lo largo de la cadena productiva en un momento determinado.

• El desarrollo de productos y mercados: Efectuando un re-pensamiento del mercado, mejorando constantemente las cualidades de los productos de manera que satisfagan las cambiantes necesidades de los consumidores y a la vez participar en mercados donde antes no se había competido.

• La creación y protección del valor compartido: Llevando a cabo actividades que generen competitividad a largo plazo brindando beneficios para la sociedad y minimizando impactos negativos para el ambiente. Ambas partes deben ganar siempre La gestión de la reputación: Construyendo sentimientos y creencias positivas de los grupos de interés hacia la Empresa, mediante la creación y protección del valor compartido.

Estos desafíos han sido alineados a los fundamentos de los encabezados de la ISO 26000, la cual hemos elegido como guía de responsabilidad social para nuestra organización. Estos encabezados son:

• Involucramiento de la comunidad/desarrollo de la sociedad: Salud sólida y un desarrollo sostenible de la sociedad y la comunidad.

• Prácticas laborales: Contar con un ambiente y condiciones de trabajo, en el cual los trabajadores puedan demostrar y perfeccionar sus distintas habilidades e individualidad, y trabajar con el sentido de la satisfacción.

• Derechos humanos: Promover, respetar y proteger la dignidad y diversidad humana.

• Ambiente: Tomar acciones para mejorar la calidad de vida haciéndose cargo de los problemas

ambientales. El objetivo general es la búsqueda de la sostenibilidad.

• Temas de consumidores: Actuar de buena fe, por el interés público y sin causar riesgos a la vida humana. A la vez, proveer de información completa, fiable, de fácil acceso y comparable. Y manejar adecuadamente la información de los grupos de interés.

• Gobierno organizacional: Contar con un gobierno ético, participativo, orientado al consenso, transparente, receptivo, efectivo y eficiente, equitativo e inclusivo, y siguiendo las reglas de la ley.

• Prácticas operacionales justas: Fomentar la justicia y transparencia en sus relaciones con otras organizaciones. Evitar el favoritismo o conspiración y respetar la propiedad intelectual.

5.3 salud Y seGuridad ocupacionalLa seguridad y la salud de las personas son un aspecto fundamental en el desarrollo de la labor diaria. El compromiso y la responsabilidad con ellas se reflejan diariamente, tanto al interior de CAMPOSOL como en la comunidad. Algunas acciones realizadas en el año:

• Identificación de peligros y evaluación de riesgos.• Monitoreo de agentes físicos (ruido e iluminación).• Inspección de equipos de emergencia (extintores,

alarmas, luces de emergencia, camillas, botiquines).

• Implementación de equipos de protección para casos de fugas de productos químicos.

• Elaboración de procedimientos.

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• Control por trabajador del uso de equipos de protección personal.

• Investigación de accidentes para evitar su repetición.

• Capacitaciones, entrenamientos y evaluaciones de los trabajadores en materia de prevención de riesgos y salud ocupacional.

• Formación del Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo.

• Preparación para emergencias (sismos, incendios, primeros auxilios) en CAMPOSOL y comunidades.

• Actualización de las brigadas de emergencia, siguiendo las directivas internas de la empresa.

Asimismo se realizan campañas de salud gratuitas para los trabajadores: • Campañas de Salud Reproductiva y Detección

temprana de Cáncer de Cuello Uterino, realizada con el apoyo de ESSALUD Moche y el Laboratorio

ROEMMERS, campaña Oftalmológica en convenio con la óptica Rojas.

• Jornada de Higiene y Lavado de Manos, ejecutada con recursos propios.

• Campaña de Lucha contra la tuberculosis, con el apoyo del Ministerio de Salud de Chao y Virú.

• Campaña de solidaridad a pacientes con VIH-SIDA (Programa TARGA - Hospital Regional Docente de Trujillo), con el apoyo voluntario de los empleados de CAMPOSOL.

Además, se ha participado activamente en cuatro auditorías de seguridad Industrial y salud ocupacional: Intertek, HACCP, Tesco y GlobalGAP, obteniendo en esta última la certificación con nivel Oro.

Por otro lado, se registraron cero accidentes fatales y cero accidentes con amputación de miembros, alcanzando los índices detallados en el siguiente cuadro:

5.4 calidad Y cuidado del medio amBiente5.4.1 POLÍTICA AMBIEnTALCAMPOSOL es una empresa peruana agroindustrial, productora, procesadora y comercializadora de frutas y hortalizas, comprometida con el respeto y el cuidado de la vida humana y el medio ambiente por encima de cualquier objetivo de producción. Cumple con la normativa nacional aplicable y desarrolla mejoras continuas de sus procesos para garantizar productos de alta calidad, alcanzando una mayor rentabilidad y contribuyendo con el desarrollo sostenible de la actividad agroindustrial y la localidad.

5.4.2 BuEnAS PrÁCTICAS AGrÍCOLASCAMPOSOL ha implementado en todos sus cultivos el programa de Buenas Prácticas Agrícolas, el cual tiene como propósito:• Garantizar la inocuidad de la materia prima.• Mejorar el bienestar y salud de los trabajadores.• Minimizar los impactos negativos medioambientales.

Las buenas prácticas agrícolas se aplican a cada uno de los procesos: elección e historial del terreno, preparación del terreno, siembra (selección del material de propagación), manejo del cultivo (fertirriego, sanidad vegetal, labores varias), cosecha y transporte. La aplicación de las buenas prácticas agrícolas se sustenta en varios Programas de Soporte, es decir, un conjunto de procedimientos para cada operación agrícola, por ejemplo:• Programa de Manejo Integrado de Cultivo (MIC) Evaluación de riesgos, uso adecuado de agua y

fertilizantes, uso sostenible de los suelos, manejo de residuos y prevención de la contaminación.

• Programa de Manejo Integrado de Plagas y Enfermedades (IPM).

Uso racional de pesticidas, uso de controladores biológicos, uso de extractos vegetales y uso de antagonistas.

• Programas de Aseguramiento de la Calidad.

Procedimientos de verificación basados en auditorías internas, verificaciones de controles de producción, auditorías de tercera parte, certificaciones externas, implementación y mantenimiento de sistemas de calidad (GLOBAL GAP, TNC-Tesco, GAP, Programa IMP, Haccp, Profase) y verificaciones de control de insumos usados en los cultivos.

5.4.3 MEdIdAS PArA dISMInuIr EL IMPACTO AMBIEnTAL • Implementación y mantenimiento de las Buenas

Prácticas Agrícolas.• Implementación y mantenimiento del Sistema de

Gestión del Medio Ambiente en campos agrícolas y planta procesadora.

• Realización de programas de sensibilización al personal de campo y planta en temas referentes a la protección del medio ambiente, gestión de residuos, etc.

5.4.4 InICIATIvAS dE rESPOnSABILIdAd MEdIOAMBIEnTAL• Programas de manejo y gestión integral de residuos

en CAMPOSOL.• Elaboración del Programa de Adecuación y Manejo

Ambiental (PAMA) para la planta procesadora.

INDICADORES DE GESTIÓN DE SEGURIDAD - 2008

DescripciÓN iNDicADOrANUAL

INDICADOR DE FRECUENCIA (IF) 61.19

INDICADOR DE SEVERIDAD (IS) 241.06

INDICADOR DE LESIONES INCAPACITANTES (ILI) 14.75

Notes:• El (IF) equivale al número de accidentes ocurridos por un millón de horas hombre trabajadas sobre

el total de horas hombre trabajadas en el año.• El (IS) equivale al número de días perdidos por accidentes por un millón de horas hombre

trabajadas sobre el total de horas hombre trabajadas en el año.• El (IA) es igual al producto del IF por el IS sobre 1,000.

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• Programa de Manejo y Gestión Integral de residuos en zonas urbanas aledañas a la empresa.

• Programas de sensibilización en la conservación de flora y fauna y la conservación de medio ambiente en campo.

• Elaboración de diagnósticos y evaluaciones de riesgos previos a la instalación de áreas productivas, infraestructuras, actividades, uso de nuevos insumos, etc.

5.4.5 COMPrOMISO COn EL MEdIO AMBIEnTECAMPOSOL tiene implementados en todos sus cultivos el programa de Buenas Prácticas Agrícolas, basado en los siguientes objetivos:• Garantizar la inocuidad de la materia prima.• Mejorar el bienestar y salud de los trabajadores.• Minimizar los impactos negativos Medioambientales.

5.4.6 CrITErIO dE PrECAuCIón rESPECTO A LOS PrOBLEMAS AMBIEnTALESElaboración de diagnósticos y evaluaciones de riesgos previos a la instalación de áreas productivas, infraestructuras, actividades, uso de nuevos insumos, etc.

5.4.7 POLÍTICA HACIA LAS PErSOnAS COn CAPACIdAdES dIFErEnTES CAMPOSOL no practica ningún tipo de discriminación. Esto se expresa en el código de conducta de la empresa, donde textualmente se indica en el punto 2:“Damos condiciones para tener un ambiente laboral positivo y constructivo pensando en el bienestar de los trabajadores de nuestra empresa, donde no exista discriminación racial,

color, sexo, orientación sexual, discapacidad, estado marital, edad, religión, partido político”

5.4.8 CErTIFICACIOnESCAMPOSOL cuenta con las siguientes certificaciones vigentes:

planta • HACCP (Hazard Analysis and Critical control

point).• GMP-GAP (Good Manufacturing Practices – Good

Agricultural Practices).• Certificación Kosher.• GMA - SAFE (ex FPA).• BRC V. 5.0 (British Retail Consortium) A Grade para

los procesos de espárrago fresco y espárrago en conserva.

campo• IPM (Integrated Pest Management) de acuerdo a

los lineamientos del cliente SYSCO. • Global GAP• Tesco Natures Choice para cultivos de palta.

social• Miembros del Pacto Global• Auditorías de Código de Conducta• Auditorías de Responsabilidad Social

5.4.9 TEMAS PEndIEnTES En MATErIA dE IMPACTO AMBIEnTALEjecución del Programa de Manejo y Gestión Integral de Residuos en zonas urbanas aledañas a la empresa.

relaciones con las comunidadesCAMPOSOL establece relaciones duraderas con sus vecinos que se caracterizan por el respeto mutuo y el diálogo permanente.

La gestión adecuada de las relaciones comunitarias es tan importante para nuestro negocio como lo es la gestión adecuada de nuestras operaciones. CAMPOSOL comprende que el buen desempeño organizacional requiere que todos nosotros aceptemos la responsabilidad de nuestra relación con las comunidades.

El respeto mutuo implica que entendamos como organización y cada uno de nosotros los desafíos y lo que es importante para nuestros vecinos, así como hacer saber a nuestros vecinos lo que es importante para nosotros. Donde operemos, tratamos de acomodar de la mejor manera posible las diferentes culturas, realidades, estilos de vida, y preferencias de nuestros vecinos, particularmente en áreas donde el desarrollo industrial es poco conocido y donde tengamos o podamos generar el mayor impacto.

Nuestro trabajo con las comunidades está coordinado estrechamente con nuestro trabajo ambiental y considera las percepciones de las personas, así como los efectos y consecuencias de nuestras actividades.

En este contexto, CAMPOSOL concentra sus esfuerzos de responsabilidad social externa en dos aspectos: las relaciones comunitarias y la gestión de donaciones. En ambos casos, la empresa promueve no solo la dotación de dinero o materiales, sino la participación activa de sus colaboradores

en las actividades que desarrollan las comunidades vecinas así como la generación de capacidades de gestión en las personas con las que colabora.

CAMPOSOL tiene la política de desarrollar acciones a través de organizaciones sociales comunitarias, es decir, aquellas agrupaciones que nacen de la propia sociedad.

Para ello, realizamos un mapeo de todas las instituciones que existen en las colectividades donde nos establecemos para poder identificar cuáles son los grupos con mayor relevancia y legitimidad, tanto a nivel de asociaciones civiles como de gobiernos locales y regionales.

Actualmente, las comunidades en las que concentramos nuestros esfuerzos se encuentran ubicadas en los departamentos de Piura (Huangalá) y La Libertad (Chao y Virú).

Con el crecimiento de CAMPOSOL, las expectativas y demandas de las comunidades aledañas se incrementaron.

Ya no se trata solo de generar empleo y obtener un producto de calidad. Actualmente el éxito de la empresa está en la implementación de acciones orientadas mejorar la calidad de vida de los pobladores de las zonas de su área de influencia. Se han desarrollado programas sociales tales como:

tejiendo oportunidadesProyecto desarrollado con el objetivo de aportar al desarrollo personal y socio-cultural de las madres que

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integran las Organizaciones Sociales de Base (club de madres, vaso de leche, otros) y, a su vez, lograr que éstas generen sus propios recursos y fuentes de trabajo: actualmente cuenta con 100 beneficiarias pertenecientes al distrito de Chao y el Centro Poblado de Nuevo Chao.

programa juventud, arte y desarrolloCon la finalidad de prevenir el pandillaje y la violencia juvenil así como alcanzar el desarrollo sociocultural de los adolescentes y jóvenes del distrito de Chao, se puso en funcionamiento este programa contando con la participación juvenil de la zona. Actualmente es integrado por 70 personas, entre adolescentes y jóvenes.

Wawa Wasi “rayito de sol”.Con el objetivo de apoyar a los padres y madres de familia, CAMPOSOL creó en el 2007 una guardería para el cuidado de los hijos de nuestros trabajadores. En este Wawa Wasi los niños son provistos de alimentos, estimulación y amor por parte de las mujeres que trabajan aquí, también miembros de la comunidad de Chao. Desde que fue implementado, 208 niños han sido beneficiados de este programa.

En paralelo, se han realizado actividades masivas en beneficio de las diferentes comunidades intervenidas, tales como: campañas médicas, donaciones, talleres, capacitaciones, campeonatos deportivos y eventos culturales.

6. GoBierno corporativo

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CAMPOSOL está comprometida con las prácticas de buen gobierno corporativo que fortalecerán confianza en la empresa y contribuirán, por lo tanto, a producir el mejor valor posible para el beneficio de los accionistas, los trabajadores y nuestros otros participantes. El objetivo de gobierno corporativo es regular la división de roles entre accionistas, el Directorio y la gerencia en forma más comprensiva que aquella exigida por la legislación.

Los principios de gobierno corporativo de CAMPOSOL se basan en el código publicado el 4 de diciembre de 2007.

Éste se puede encontrar en la página web www.nues.no. El desarrollo y las mejoras de los principios de gobierno corporativo de la empresa constituyen un proceso continuo e importante, hacia el cual tanto el Directorio como la gerencia se encuentran muy enfocados.

La gestión y el control de CAMPOSOL son compartidos entre los accionistas, representados por la Junta General, el Directorio y el Gerente General de acuerdo con la ley empresarial aplicable y los artículos de asociación de la empresa, la cual tiene un auditor externo independiente.

6.1 implementación Y reportes soBre GoBierno corporativoCódigo: El Directorio debe asegurar que la empresa implemente un gobierno corporativo sólido.

El Directorio debe proporcionar un reporte sobre el gobierno corporativo de la empresa en el informe anual.

El reporte debe cubrir cada sección del Código de Práctica. Si la empresa no cumple totalmente con éste, esto debe ser explicado en el informe.

El Directorio debe definir los valores corporativos básicos de la empresa y formular pautas éticas de acuerdo con estos valores.

6.1.1 IMPLEMEnTACIónEl Directorio de CAMPOSOL es responsable de la implementación de gobierno corporativo sólido en la empresa. Dentro de ésta, el Directorio y la gerencia llevan a cabo una revisión anual de gobierno corporativo.

CAMPOSOL proporciona información sobre gobierno corporativo en el reporte anual y en la página web www.camposol.com.pe.

6.1.2 vALOrES COrPOrATIvOS Y PAuTAS ÉTICASLa confianza en CAMPOSOL como empresa es esencial para la continuación de la competitividad del grupo. La transparencia en cuanto a los sistemas y procedimientos para la gestión del grupo fortalece la creación de valor, construye confianza interna y externa así como promueve una actitud ética y sostenible hacia el negocio.

CAMPOSOL ha establecido los siguientes valores corporativos:

• honestidad: Somos honestos, honramos nuestros compromisos, cumplimos con las leyes y las políticas corporativas.

• respeto: Respetamos las personas y reconocemos sus logros, alentando el desarrollo personal y las oportunidades organizacionales dentro de un ambiente donde las ideas y la retroalimentación son altamente valoradas.

• trabajo en equipo: Compartimos nuestros objetivos y estrategias con nuestro personal, alentamos un ambiente abierto y flexible para la cooperación y nos esforzamos para que los objetivos del equipo tengan preferencia sobre los objetivos personales.

• comunicación efectiva: Contribuimos a nuestra visibilidad, transparencia y actitud abierta. Lo logramos mediante una información precisa, relevante y oportuna que asegure una presentación clara y consistente de la empresa así como el manejo apropiado de su imagen y reputación.

• austeridad: Luchamos para obtener eficiencia en toda la cadena de valores mientras mantengamos una disciplina férrea sobre nuestro manejo de costos e implementemos políticas que impidan gastos de cuestionable necesidad.

La empresa también tiene pautas éticas para todo su personal, de acuerdo a las recomendaciones del código, en las Regulaciones Internas de Trabajo (RIT), que presentan criterios claves para guiar la conducta de todo el personal en la empresa y las políticas de recursos humanos.

Durante la primera mitad de 2008 el desarrollo de un Código de Ética y una Política de Ética Comercial que monitorearán la diseminación e implementación de estos principios.

CAMPOSOL, por medio de su departamento de auditoria interna, también esta trabajando en un sistema confidencial de quejas, donde nuestros colaboradores pueden presentar formalmente y discretamente cualquier tipo de queja que pudieron tener.

La Empresa ha sido admitida al Compacto Global de las Naciones Unidas. Este pacto nos obliga a monitorear sus avances en términos de derechos humanos y derechos laborales, el medio ambiente y la lucha contra la corrupción. También tendremos la responsabilidad de publicar un reporte anual sobre responsabilidad social.

6.2 el neGocioCódigo: El negocio de la empresa debe ser definido claramente en sus artículos de asociación.

La empresa debe tener objetivos y estrategias comerciales claros dentro del alcance de la definición de su negocio en sus artículos de asociación.

El reporte anual debe incluir la cláusula de actividades comerciales que proviene de los artículos de asociación y debe describir los objetivos y principales estrategias comerciales de la empresa.

El negocio de CAMPOSOL HOLDING PLC está definido como sigue: “El propósito de la empresa es poseer en forma directa o indirecta acciones en CAMPOSOL S.A., un productor agrícola, líder mundial en su campo, que realiza sus actividades en el Perú.”

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Una descripción completa de las actividades comerciales de CAMPOSOL, como también sus objetivos y estrategias, se encuentran en el reporte anual. Los Artículos de Asociación de la Empresa se hallan en la página web de CAMPOSOL.

6.3 patrimonio Y dividendosCode: La Empresa debe tener un patrimonio neto en un nivel apropiado para sus objetivos, estrategia y perfil de riesgo.

El Directorio debe establecer una política de dividendos clara y predecible así como la base para las propuestas sobre pago de dividendos que presenta a la Junta General. La política de dividendos debe ser diseminada.

Los mandatos otorgados al Directorio para aumentar el capital accionario deben ser restringidos a propósitos definidos y deben ser limitados, en términos de tiempo, a no más tardar que la fecha de la próxima Junta General. Esto también debe ser aplicable a mandatos otorgados al Directorio para que la empresa compre sus propias acciones.

6.3.1 PATrIMOnIO El Directorio considera que el patrimonio de CAMPOSOL es satisfactorio. La suficiencia de capital es revisada constantemente en relación a sus objetivos, la estrategia y el perfil de riesgo.

Al 31 de diciembre de 2008, el patrimonio del grupo fue de USD 221 millones correspondientes a un ratio de

patrimonio de 60%. CAMPOSOL considera la estructura de capital actual del grupo como apropiada y adaptada a sus metas, estrategia y perfil de riesgo. 6.3.2 POLÍTICA dE dIvIdEndOS El objetivo de CAMPOSOL es producir un retorno de capital invertido competitivo a sus accionistas, mediante una combinación de distribución de dividendos y un aumento en el precio de las acciones. La empresa no ha considerado pagar dividendos en el futuro cercano debido a su estrategia de adquisiciones. Al evaluar la cantidad de dividendos a pagar en el futuro, el Directorio pone énfasis en la seguridad, la habilidad prevista y el desarrollo estable, la capacidad de pago de la empresa, los requerimientos de capital sólido y óptimo así como también los recursos financieros adecuados que permitirán el crecimiento y las inversiones en el futuro, las restricciones legales o contractuales aplicables y el deseo de minimizar el costo de capital.

6.3.3 AuMEnTOS En CAPITAL ACCIOnArIOLa Empresa fue incorporada con un capital social de EUR 25,700. Antes de la emisión de acciones a los accionistas corrientes, la Empresa divide cada acción en 100 nuevas acciones, cambiando el valor nominal de las acciones de EUR 1 a EUR 0.01.

En conexión con el establecimiento de la oferta voluntaria de todas las acciones en Camposol SA, el capital social aprobado fue aumentado a EUR 400,000, mientras el capital social emitido fue aumentado a 306,750.7. Después de la emisión de 27,925,070 nuevas acciones,

la Empresa cambió su inicial 2,570,000 acciones en acciones de cartera.

6.4 trATAMIEnTO EquITATIvO dE LOS ACCIOnISTAS Y TrAnSACCIOnES COn ASOCIAdOS CErCAnOSCódigo: La empresa solamente debe tener una clase de acción.

Cualquier decisión sobre desistir de los derechos de prioridad de los accionistas actuales para suscribir acciones, en caso ocurra un aumento en el capital accionario, debe ser justificada.

Cualquier transacción que la empresa realice con sus propias acciones debe ser efectuada o mediante la bolsa o, si se efectúa de cualquier otra manera, a precios actuales de la bolsa. Si hay liquidez limitada en las acciones de la empresa, ésta debe considerar otras maneras de asegurar igual trato para todos los accionistas.

En el caso de cualquier transacción material entre la empresa y sus accionistas, miembros del Directorio, miembros de la gerencia ejecutiva o asociados cercanos a tales personas, el Directorio debe programar una evaluación que será efectuada por un tercero. Esto no será aplicable si la transacción requiere la aprobación de la Junta General, según los requisitos del Acta de Empresas Públicas. También se debe programar evaluaciones independientes en relación a transacciones entre empresas del mismo grupo,

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empresa de igual forma y cualquier transacción que la empresa realice con sus propias acciones es efectuada por medio de la Bolsa de Acciones de Oslo.

6.4.2 dErECHOS dE PrIOrIdAdCon referencia a las autorizaciones otorgadas al Directorio para aumentar el capital accionario descrito en sección 6.3, el Directorio podría separar los derechos preferenciales de los accionistas de suscribir nuevas acciones. Esto se justifica a través del propósito específico de las autorizaciones de emitir nuevas acciones.

6.4.3 TrAnSACCIOnES COn ASOCIAdOS CErCAnOS En el caso de cualquier transacción material entre la empresa y accionistas, miembros del Directorio, miembros de la gerencia ejecutiva o asociados cercanos de tales partes; el Directorio programará una evaluación por parte de un tercero independiente.

Si la retribución excede el 5% del capital accionario de CAMPOSOL, tal transacción será aprobada por los accionistas en una Junta General.

Los directores y la gerencia superior notificarán al Directorio si tienen algún interés material, directo o indirecto en cualquier transacción en que se involucra CAMPOSOL.

6.5 liBre neGociaBilidad Código: Las acciones en las empresas listadas deben, en principio, tener libre negociabilidad.

Por lo tanto, no se debe incluir ninguna forma de restricción en cuanto a la negociabilidad en los artículos de asociación de la empresa.

Las acciones en CAMPOSOL son libremente negociables.

Los Artículos de Asociación no imponen ninguna restricción en la transferencia de acciones. CAMPOSOL se encuentra listado en la Bolsa de Oslo.

6.6 junta General de accionistas (jGa)Código: El Directorio debe tomar las medidas necesarias para asegurar que tantos accionistas como sea posible ejerciten sus derechos al participar en las reuniones generales de la empresa y que las reuniones generales representen un foro efectivo para presentar los puntos de vista de los accionistas y del Directorio. Tales medidas deben considerar:

• Incluir el aviso que convoca a la reunión y toda la información de apoyo sobre las resoluciones a considerarse, incluyendo la recomendación del comité de nominación en la página web de la empresa por lo menos 21 días antes de la fecha de la Junta General, y enviar esta información a los accionistas a más tardar dos semanas antes de la fecha fijada. • Asegurar que las resoluciones e información de apoyo distribuidas sean suficientemente detalladas y comprensibles para permitir que los accionistas formen una opinión sobre todos los asuntos a

considerarse en la reunión.

• Fijar una fecha límite, tan cerca de la fecha de la reunión como sea posible, para que los accionistas comuniquen su intención de asistir.• Asegurar que aquellos accionistas que no puedan asistir a la reunión puedan votar por medio de un apoderado.• Asegurar que los miembros del Directorio y del comité de nominación así como el auditor se encuentren presentes en la Junta General. De igual forma, asegurar la realización de las gestiones necesarias para asegurar que haya un presidente independiente en la Junta General.

El aviso que convoca a la Junta General proporcionará información sobre los procedimientos que los accionistas deben observar para poder participar y votar en la Junta General. El aviso también debe indicar:

• El procedimiento para representación en la reunión mediante un apoderado, incluyendo un formato para su nombramiento.

• El derecho de los accionistas para proponer resoluciones referentes a asuntos que van a ser tratados en la Junta General.

• La dirección de la página web donde aparecerá el aviso que cita a la reunión y otros documentos de apoyo.

La empresa, tan pronto como sea posible, incluirá en su página web:

• Información sobre el derecho de los accionistas a proponer asuntos para considerarse en la Junta General.

donde cualquiera de las empresas involucradas tiene accionistas minoritarios. La empresa debe utilizar pautas para asegurar que miembros del Directorio y de la gerencia ejecutiva notifiquen a Directorio si tienen algún interés material, directo o indirecto, en cualquier transacción donde se involucre la empresa.

6.4.1 TrATO EquITATIvOLos Artículos de Constitución no imponen restricción alguna en los derechos de voto. Todas las acciones tienen iguales derechos y hay una sola clase de acción en CAMPOSOL.

La Empresa ha emitido 29,833,820 acciones ordinarias con un valor nominal de EUR 0.01 cada uno. Cada acción lleva un voto, y da la igualdad de derechos en la Empresa.

Además de esto, la Empresa ha emitido 2,570,000 acciones de cartera cada uno con un valor nominal de EUR 0.01. Las acciones de cartera no serán listadas sobre Oslo Axess y no están registradas con el VPS.

Las acciones de cartera no tienen ningun derecho de votación y ningun derecho de dividendo, y o sólo existen debido a exigencias conforme a la ley chipriota para tener a siete accionistas certificados en una empresa pública. Las acciones de cartera no son incluidas para los objetivos de calcular las exigencias de oferta obligatorias y las exigencias que se relacionan con el descubrimiento de accionariados grandes.

El Directorio de CAMPOSOL y su gerencia ejecutiva están comprometidos a tratar todos los accionistas de la

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por un futuro mejorcarlos flores villanueva Coordinador de Cosecha

Soy de la ciudad de virú. Antes en el pueblo de San José eran unas cuantas casitas pero ahora la gente ha crecido con la empresa, con el trabajo que nos

han dado, San José es un pueblo muy grande que se proyecta a ser distrito. Yo tenía 19 años y estaba soltero cuando

ingresé a camposol, el 11 de noviembre del 97. trabajaba en otra empresa agroindustrial

cuando me enteré que estaban recibiendo personal y me presenté. Con lo que trabaje acá construí mi casa y un hogar. Estoy cumpliendo mis objetivos y quiero seguir aprendiendo

más.Mi papá ha sido agricultor, tuvimos antes un terreno en el pueblo de Santa Elena, luego trabajaba en una fábrica para solventar mis estudios, después

ingrese acá porque necesitaban gente y yo sabía algo de planta, así que elegí el área de supervisión. Empecé supervisando el personal y ahora soy coordinador

de unas 300 personas.Mi labor es proyectarme a las parcelas que tengo a cargo, que no les falte el implemento de cosecha, ver el tema del personal que voy

a necesitar por parcela, proyectar con cuánta gente vamos a trabajar en cada área que tengo a mi cargo. nuestro compromiso es sacar nuestro producto a

menor precio para que la empresa siga creciendo y desarrollándose con nuestro esfuerzo. tengo esposa y 2 hijas, una de 7 y la

otra de 2 años, y ellas son mi incentivo para poder venir a trabajar, llegar a la casa y verlas.

para eso trabajo duro, para darles un mejor futuro.

quiero agradecer a dos ingenieros, Gustavo y Javier, quiero decirles a los compañeros se pongan metas, que sean coordinadores o jefes de cosecha.

nadie nos pone límites, depende de cada uno adónde se quiere llegar.

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• Propuestas para resoluciones que serán consideradas por la Junta General y alternativamente comentarios sobre asuntos donde no se han propuesto resoluciones.

• Un formulario para nombrar un apoderado.

El Directorio y el Presidente de la Junta General deben asegurar que ésta tenga la oportunidad de votar en forma separada por cada candidato nombrado para elección a los entes corporativos de la empresa.

Los accionistas ejercitan la autoridad suprema en CAMPOSOL por medio de las reuniones generales. El Directorio se esfuerza en lograr que las Juntas Generales constituyan foros efectivos para la comunicación entre los accionistas y el Directorio.

6.6.1 PrEPArACIón PArA LA JunTA GEnErAL dE ACCIOnISTASLa Junta General de Accionistas (JGA) de CAMPOSOL se llevará a cabo cada año antes del fin del mes de junio.

Aunque la fecha de la JGA no ha sido publicada en el calendario financiero de la empresa, se comunicará la fecha a todos los accionistas con mucha anticipación.

El aviso anunciando la JGA es distribuido a los accionistas y colocado en la página web de la empresa por lo menos 21 días antes de la JGA. Éste incluye toda la información necesaria para que los accionistas formen su punto de vista en los asuntos a considerarse, incluyendo la fecha límite para comunicar su intención de asistir y un formato para un apoderado.

El Presidente del Directorio y el auditor asisten a la JGA, a los otros miembros del Directorio se les motiva a participar en ella. Adicionalmente, por lo menos un miembro del Directorio asiste a cualquier JGA extraordinaria.

6.6.2 AGEndA Y COnduCCIón dE LA JGA El Directorio decide la agenda de la JGA. Los asuntos principales de la agenda son determinados por los requisitos del Acta de Empresas Públicas de Responsabilidad Limitada y los Artículos de Asociación.

Entre otras cosas, la JGA aprobará la contabilidad anual, el reporte del Directorio y la distribución de dividendos; también aprobará las resoluciones requeridas bajo las leyes aplicables.

Cada JGA nombra un Presidente para la reunión, esta forma asegura tener un presidente independiente de acuerdo a las recomendaciones del Código.

Normalmente se designa el Presidente con anticipación y es nombrado en el aviso que convoca la reunión. Las minutas de la JGA son publicadas en la página web de CAMPOSOL (www.camposol.com.pe) y en la página web de la Bolsa de Oslo - OSE (www.newsweb.no). El Directorio puede convocar juntas generales extraordinarias cuando lo considere necesario o cuando sea un requerimiento legal. El auditor de CAMPOSOL y cualquier accionista o grupo de accionistas que representan más del 5% del capital accionario emitido y suscrito de la empresa podría exigir que el Directorio convoque una Junta General Extraordinaria.

6.7 comité de nominaciónCódigo: La empresa debe contar con un comité de nominación y la Junta General debe elegir un presidente y miembros del comité de nominación así como determinar la remuneración del mismo.

El comité de nominación debe ser establecido en los artículos de asociación de la empresa.

Los miembros del comité de nominación deben ser seleccionados para tomar en cuenta los intereses de los accionistas en general. La mayoría del comité debe ser independiente del Directorio y la gerencia ejecutiva.

Por lo menos un miembro del comité de nominación no debe ser miembro de la asamblea corporativa, ni del comité de representantes ni del Directorio. No más de un miembro del comité de nominación debería ser miembro del Directorio y tal miembro no debería presentarse para la re-elección. El comité de nominación no debería incluir el Gerente General ni ningún otro miembro de la gerencia ejecutiva de la empresa.

Los deberes del comité de nominación son proponer candidatos para elección a la asamblea corporativa y al Directorio así como proponer los honorarios que se pagarían a los miembros de estos organismos.

El comité de nominación debe justificar sus recomendaciones.

La empresa debe proporcionar información sobre la membresía del comité y cualquier fecha límite establecida para presentar propuestas al comité.

De acuerdo a la sección 100A de los Artículos de Asociación de la empresa, CAMPOSOL tendrá un comité de nominación integrado por tres miembros. El comité es elegido por la JGA, quien además decide su remuneración.

El comité de nominación será elegido en la próxima JGA.

Información sobre los miembros del comité será disponible para el público en la página web de la empresa.

El comité hará recomendaciones a la Junta General sobre los nombramientos y retiros de directores así como su remuneración.

6.8 asamBlea corporativa Y directorio: composición e independenciaCódigo: La composición de la asamblea corporativa debe ser determinada con el propósito de asegurar que represente una amplia sección de los accionistas de la empresa.

La composición del Directorio debe asegurar que éste pueda atender los intereses comunes de todos los accionistas y satisfacer la necesidad de la empresa en términos de experiencia, conocimiento, capacidad y diversidad.

Se debe prestar atención en asegurar que el Directorio funcione efectivamente como un cuerpo colegiado.

La composición del Directorio debe asegurar que puede operar independientemente de cualquier interés especial.

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La mayoría de los miembros del Directorio elegidos por los accionistas deben ser independientes de la gerencia ejecutiva de la empresa y de los contactos materiales de negocio. Por lo menos dos miembros del Directorio elegidos por los accionistas deben ser independientes de los accionistas principales de la empresa.

El Directorio no debe incluir representantes de la gerencia ejecutiva de la empresa. Si el Directorio incluye miembros de la gerencia ejecutiva, la empresa debe proporcionar una explicación de este hecho e implementar ajustes consiguientes a la organización del trabajo del Directorio, incluyendo la utilización de comités del Directorio para ayudar a asegurar una preparación más independiente de asuntos que se presentarán para ser discutidos por el Directorio, referencia sección 6.9.

El Presidente del Directorio debe ser elegido por la Junta General siempre que el Acta de Empresas Públicas no requiera que el Presidente sea nombrado por la asamblea corporativa o por el Directorio como consecuencia de un acuerdo que indique que la empresa no debe tener una asamblea corporativa.

Los miembros del Directorio no deben permanecer más de dos años consecutivos en el cargo.

El informe anual debe proporcionar información para ilustrar la experiencia, conocimiento y capacidad de los miembros del Directorio e identificar cuáles miembros son considerados como independientes. Se alienta a los directores a poseer acciones en la empresa.

El Directorio de CAMPOSOL tendrá por lo menos dos directores de acuerdo a la cláusula 68 de los Artículos de Asociación de la empresa. Actualmente, el Directorio consiste de siete directores, una mujer y seis hombres.

La composición del Directorio satisface la necesidad de la empresa en cuanto a experiencia, conocimiento, capacidad y diversidad; éste opera en forma independiente. La página web y el informe anual de CAMPOSOL proporcionan información para ilustrar la experiencia y capacidad de los miembros del Directorio e identifican cuáles miembros son considerados independientes.

La empresa tendrá una mayoría de directores que son independientes de su gerencia y principales socios comerciales. Actualmente, el Directorio no incluye ningún representante del equipo ejecutivo de CAMPOSOL.

Además, el Directorio incluirá por lo menos dos directores que son independientes de los principales accionistas.

Actualmente cinco de los directores son independientes de los principales accionistas.

El Presidente del Directorio es elegido por la Junta General.

CAMPOSOL no tiene una asamblea corporativa y ningún representante de los trabajadores en el Directorio.

El tiempo en el cargo es dos años y se alienta a los miembros del Directorio a poseer acciones en la empresa. Se incluye

un resumen de las acciones que poseen los miembros del Directorio en el reporte anual de la empresa.

6.9 traBajo del directorioCódigo: El Directorio debe organizar sus actividades en un plan anual de trabajo que enfatice los objetivos, la estrategia y la implementación.

El Directorio debe emitir instrucciones para el desarrollo de sus actividades además de aquellas pertenecientes a la gerencia ejecutiva, con énfasis especial en la asignación interna de responsabilidades y deberes.

Se debe elegir un Vicepresidente cuyo propósito será presidir el Directorio en caso el Presidente no pueda o deba hacerlo.

Asimismo, debe considerarse el nombramiento de Comités de Directorio para asegurar la preparación completa e independiente de asuntos relacionados con reportes financieros y compensaciones para la gerencia ejecutiva.

Los integrantes de estos comités deben ser miembros del Directorio independientes de la gerencia ejecutiva.

El reporte anual del Directorio debe proporcionar detalles sobre aquellos miembros nombrados. El Directorio debe evaluar su desempeño y competencia anualmente.

6.9.1 EL TrABAJO dEL dIrECTOrIOLas responsabilidades del Directorio incluyen la dirección

estratégica de CAMPOSOL, el monitoreo efectivo de la gerencia superior, el control y monitoreo de la situación financiera de la empresa y la comunicación con sus accionistas.

Estas obligaciones provienen de la legislación aplicable, los artículos de asociación, las autorizaciones e instrucciones otorgados por la Junta General e instrucciones o resoluciones adoptadas por el mismo Directorio.

Los deberes del Directorio pueden ser divididos en dos categorías principales:

• El manejo de la empresa por el Directorio, cf. Acta de las Empresas Públicas de Responsabilidad Limitada de Noruega (Acta de las Empresas) sección 6-12.

• La responsabilidad supervisora del Directorio, cf. Acta de las Empresas sección 6-13.

El Directorio discutirá todos los asuntos relacionados con las actividades de la empresa de importancia o naturaleza extraordinaria. Producirá un plan anual de trabajo enfocado en aquellas tareas orientadas a desarrollar la estrategia corporativa así como el monitoreo de su implementación.

Adicionalmente ejecutará acciones de supervisión para asegurar que la empresa maneje el negocio, sus activos y una gestión de riesgos prudente y satisfactoria. El Directorio es responsable del nombramiento del Gerente General.

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6.9.2 COnTrOL FInAnCIErO El Directorio se mantendrá informado de la situación financiera de la empresa y asegurará que las operaciones, la contabilidad y el manejo de los activos de la empresa estén sujetos a controles satisfactorios.

6.9.3 MAndATO PArA EL dIrECTOrIODe acuerdo al Acta de las Empresas, los términos de referencia para el Directorio están establecidos en un mandato formal que incluye reglas y pautas específicas sobre el trabajo del Directorio y su toma de decisiones.

Adicionalmente, CAMPOSOL ha desarrollado instrucciones específicas para el trabajo del Directorio, incluyendo reglas de procedimiento así como indicaciones sobre las discusiones, deberes y responsabilidades del Directorio en relación al Gerente General.

El Presidente del Directorio es responsable de asegurar que el trabajo del Directorio sea llevado a cabo de manera efectiva y correcta de acuerdo a la legislación. El Directorio ha nombrado un Vicepresidente de acuerdo a la recomendación del código.

6.9.4 COMITÉS Actualmente CAMPOSOL tiene tres comités:

• Comité de Estrategias, Adquisiciones y Negocios Nuevos.

Objetivo: evaluar la posibilidad de nuevas inversiones de CAMPOSOL en el sector.

• Comité de Auditoría, Control, Riesgos y Finanzas Objetivo: ayudar al Directorio en el cumplimiento de sus

responsabilidades en relación al proceso de emisión de reportes financieros, el sistema interno de control, el proceso de Auditoría interna y el acatamiento de las provisiones, las reglas y el código de conducta.

• Comité de Recursos Humanos, Ética, Gobierno Corporativo y Responsabilidad Social

El Directorio constantemente evalúa la necesidad crear nuevos comités.

6.9.5 MAndATO PArA EL GErEnTE GEnErALEl Directorio emite un mandato para el trabajo del Gerente General, incluyendo sus deberes y sus responsabilidades para con el Directorio. Existe una clara división de las responsabilidades del Directorio y la gerencia ejecutiva.

El Gerente General es responsable de la gestión diaria de las actividades de la empresa, de acuerdo a la estrategia y pautas adoptadas por el Directorio.

El Directorio asegurará que el Gerente General reporte mensualmente sobre la situación financiero de la empresa.

6.9.6 rEPOrTES FInAnCIErOS El Directorio recibe reportes periódicos sobre el estado comercial y financiero de CAMPOSOL. La empresa sigue el cronograma establecido por la Bolsa de Oslo para la publicación de reportes anuales e interinos.

6.9.7 LA AuTOEvALuACIón dEL dIrECTOrIOAnualmente, junto con la primera reunión de cada año calendario, el Directorio realiza una evaluación de su propio desempeño, así como de los comités y cada director.

Para que la evaluación sea efectiva, el Directorio establece objetivos, tanto a nivel colectivo como individual, contra los cuales se pueda medir su desempeño.

El Directorio también lleva a cabo una evaluación similar con el Gerente General.

6.10 manejo de riesGo Y control internoCódigo: El Directorio debe asegurar que la empresa tiene un sólido control interno y sistemas para el manejo de riesgos apropiados en relación al alcance y naturaleza de las actividades de la empresa. Estos mecanismos también deben abarcar los valores corporativos y las pautas éticas de la empresa.

El Directorio debe llevar a cabo una revisión anual de las principales áreas expuestas a riesgo y de sus provisiones de control interno.

Asimismo, el Directorio debe proporcionar un informe anual de las principales características del control interno y sistemas de manejo de riesgos en lo referido a reportes financieros de la empresa.

En relación al control interno, el objetivo principal del Directorio consiste en asegurar la eficiencia y eficacia de los procesos, así como supervisar el cumplimiento de reglas, políticas y objetivos, incluyendo leyes aplicables y regulaciones vigentes. El Directorio debe estar completamente actualizado con la información financiera y de operaciones, el modelo comercial de la empresa, los

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riesgos asociados con sus actividades económicas y su sostenibilidad a largo plazo.

En resumen, el Directorio debe estar completamente seguro que la empresa tiene los sistemas de control necesarios instalados en todos los campos y que estos sistemas están actualizados constantemente para garantizar su operación óptima.

CAMPOSOL anualmente identifica y evalúa los riegos que podrían afectar el logro de los objetivos corporativos y establece actividades de control y monitoreo para mitigar estos riesgos según corresponda. La empresa tiene un departamento de Auditoría interna compuesto por tres personas. Las actividades de control interno se encuentran detalladas en las reglas internas y procedimientos de CAMPOSOL, efectuándose la gran mayoría de estos a través de SAP.

El Comité de Auditoría recibe información trimestral sobre los riesgos principales y sus actividades de control.

Durante el segundo trimestre de 2008 CAMPOSOL desarrolló un proyecto que alinea el progreso en todos los aspectos de manejo de riesgo y control interno en un marco COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission). Este proyecto estará implementado completamente a finales de 2009.

6.11 remuneración del directorioCódigo: La remuneración del Directorio debe reflejar la responsabilidad, competencia, compromiso de tiempo y complejidad de las actividades de la empresa.

La remuneración de los directores no debe de estar relacionada al desempeño de la empresa. Ésta no debe otorgar opciones en acciones a miembros de su Directorio.

Los miembros del Directorio y las empresas con las cuales están asociados no deben aceptar asignaciones específicas para la empresa adicional a su nombramiento como miembro del Directorio. Sin embargo, si aceptan tales asignaciones, éstas deben ser informadas a todos los directores. La remuneración para tales tareas adicionales debe ser aprobada por el Directorio.

El reporte anual debe proporcionar información sobre toda remuneración pagada a cada miembro del Directorio. Cualquier remuneración adicional a los honorarios normales para directores debe ser específicamente identificada.

La remuneración otorgada a los miembros del Directorio es decidida por la JGA. El informa anual de CAMPOSOL proporciona información referente a toda remuneración pagada a cada miembro del Directorio. Dichas entregas no están sujetas a los resultados de la empresa.

Los directores podrían recibir acciones como parte de su remuneración, pero generalmente no se les otorgarán opciones. En su defecto, las entregas de opciones deberán ser aprobadas por la Junta General.

Los directores o empresas a quienes están asociadas no aceptarán otros nombramientos o compromisos para CAMPOSOL sin el conocimiento de su Directorio. En tales casos cualquier remuneración será aprobada por el Directorio.

6.12 remuneración de la Gerencia ejecutivaCódigo: Es un requerimiento legal que el Directorio establezca pautas para la remuneración de los miembros de la gerencia ejecutiva, las cuales deben comunicarse a la Junta General Anual.

Las pautas para la remuneración de la gerencia ejecutiva deben establecer los principios que permitan determinar los salarios y otras gratificaciones. Estas normas deben ayudar a asegurar la convergencia de los intereses financieros de la gerencia ejecutiva y los accionistas.

La remuneración de la gerencia ejecutiva en relación con el desempeño en la forma de opciones de acciones, programas de bonos u otros similares debe estar conectada con la creación de valor para los accionistas o la generación de ganancias para la empresa durante cierto periodo. Tales acuerdos, incluyendo opciones en acciones deben motivar el mejor desempeño y estar basados en factores cuantificables sobre los cuales el ejecutivo pueda ejercer influencia.

El Directorio adopta pautas para la remuneración del equipo gerencial, las cuales son informadas a la Junta General. El sueldo y las demás remuneraciones del Gerente General son determinados por el Directorio.

Se han incluido detalles de la remuneración pagada a los ejecutivos así como las pautas para la remuneración del Gerente General y otros ejecutivos superiores en las notas que acompañan la contabilidad en el reporte anual.

6.13 información Y comunicaciónCódigo: El Directorio debe establecer pautas para la publicación de reportes financieros y otras informaciones sobre la base de la transparencia y tomando en cuenta el requisito de igual trato para todos los participantes en el mercado de valores.

La empresa debe publicar un resumen anual de las fechas de los eventos importantes, tales como su Junta General Anual, la publicación de reportes interinos, presentaciones públicas, fechas de pago de dividendos, etc.

Toda información distribuida a los accionistas debe ser también publicada en la página web de la empresa, al mismo momento en que es enviada a los accionistas.

Además de las Juntas Generales, el Directorio debe establecer modelos para otras formas de contacto entre la empresa y los accionistas.

CAMPOSOL considera que es de vital importancia mantener a sus accionistas e inversionistas informados sobre el desempeño comercial y financiero de organización. CAMPOSOL tiene el compromiso de asegurar que los participantes en la bolsa de valores reciban la misma información al mismo tiempo. Asimismo, informa proactivamente sobre su potencial a largo plazo, incluyendo sus estrategias, agentes de valores y factores de riesgo. La empresa mantiene una política de relaciones abiertas y proactivas con los inversionistas y una página web con información actualizada permanentemente.

El Presidente del Directorio y los demás directores están

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disponibles para reunirse con los mayores accionistas y desarrollar una comprensión balanceada de los temas de su interés o preocupación, siempre sujeto a la ley aplicable y las reglas de la bolsa. El presidente asegura que los puntos de vista de los accionistas sean debidamente comunicados a todo el Directorio.

CAMPOSOL se esfuerza para comunicar toda información relevante al mercado de manera oportuna, eficiente y sin discriminación. Todas las notificaciones efectuadas por la empresa están disponibles en su página web, así como en el sitio electrónico de OSE (www.newsweb.no) y en agencias de noticias como Hugin (www.huginonline.com).

6.13.1 rEPOrTES FInAnCIErOS Y EvEnTOSNormalmente CAMPOSOL publica su estado anual provisional a fines de febrero. El reporte anual completo y los estados de cuentas son distribuidos a los accionistas dos semanas antes de la JGA. También se publican reportes interinos trimestrales dentro de los dos meses posteriores a cada trimestre.

Asimismo, la empresa publica un calendario financiero anual que incluye las fechas en que se planea publicar los resultados trimestrales y la fecha para la JGA. Este calendario se puede encontrar en la página web www.camposol.com.pe y también es distribuido como una notificación de la bolsa y actualizado en la página web de la Bolsa de Oslo (www.oslobors.no). Este calendario se publica al final de cada año fiscal.

CAMPOSOL realiza presentaciones trimestrales abiertas para el público. Estas sesiones proveen una revisión

financiera y operacional del trimestre anterior, como también una revisión de las condiciones del mercado y el pronóstico para la empresa.

Las presentaciones están a cargo del Gerente General y/o el Gerente Financiero. Luego de cada presentación trimestral los gerentes realizan otras presentaciones para inversionistas en varias locaciones. Los reportes interinos trimestrales y materiales de presentación se encuentran disponibles en la página web de CAMPOSOL.

6.14 adQuisicionesCódigo: El Directorio debe establecer principios de dirección sobre cómo actuará en el caso de un intento de adquisición.

Durante el curso de un proceso de adquisición, el Directorio y la gerencia tanto de la parte ofertante como de la empresa objetiva tienen la responsabilidad de asegurar que los accionistas de la empresa objetiva sean tratados por igual y que sus actividades comerciales no sean interrumpidas innecesariamente. El Directorio de la empresa objetiva tiene como responsabilidad particular asegurar que los accionistas reciban suficiente información y tiempo para formar una opinión de la oferta.

El Directorio no debería tratar de estorbar u obstruir ofertas de adquisiciones de las actividades o acciones de la empresa, salvo que existan razones particulares.

En el caso de una oferta de adquisición de acciones de la empresa, el Directorio no debe utilizar mandatos o pasar

resoluciones que obstruyan la oferta de adquisición, salvo que ésta haya sido aprobada por la Junta General luego del anuncio de la oferta.

Si se hace una oferta para adquirir las acciones de una empresa, el Directorio debe emitir una declaración evaluando la oferta y recomendando a los accionistas acepta la o no.

Si el Directorio se encuentra imposibilitado de recomendar a los accionistas que acepten o no una oferta, debe explicar las razones por las cuales no hace esta recomendación.

La declaración del Directorio en relación a una oferta debe indicar claramente si la opinión dada es unánime.

En su defecto, debe explicar el motivo por el cual ciertos miembros no han sido incluidos en la declaración.

El Directorio debe considerar la conveniencia de una valuación por parte de un experto independiente.

Si cualquier director, la gerencia ejecutiva o asociados cercanos a ésta, o cualquier persona que recientemente ha ocupado tal posición es el postor o tiene un interés en particular en la oferta, el Directorio debe programar definitivamente una valuación independiente.

Ésta también aplica si el postor es un accionista mayoritario.

Tal valuación debe ser anexada a la declaración del Directorio y reproducida como parte de ésta o recibir mención como parte de la declaración.

Cualquier transacción que en efecto represente una disposición de las actividades de la empresa debe ser decidida por una Junta General, salvo en casos donde tales decisiones requieren ser tomadas por ley en una Asamblea Corporativa.

6.14.1 COMPrOMISOS FundAMEnTALES Y PAuTASEl Directorio de CAMPOSOL está comprometido a tratar por igual a todos los accionistas, así como a asegurar transparencia en relación a cualquier oferta de adquisición de la empresa.

Sin embargo, el Directorio aún no ha preparado pautas formales para su conducta en caso de recibir una oferta para CAMPOSOL, tal como lo recomienda el Código.

CAMPOSOL no establecerá ningún mecanismo que impida una adquisición, salvo que éste haya sido resuelto en una Junta General y con la mayoría de dos tercios (de los votos emitidos y capital accionario representado).

El Acta de Negociación de Valores de Noruega (capítulo 6) indica los requisitos formales relacionados a la obligación en una oferta mandataria y una oferta voluntaria en conexión con posibles adquisiciones de CAMPOSOL.

6.14.2 EvALuACIón dE unA OFErTASi se recibe una oferta formal para CAMPOSOL, el Directorio normalmente tratará de obtener otras ofertas competitivas. Esto no se aplicará si el Directorio inequívocamente puede recomendar una oferta recibida, o si el proceso de buscar una oferta competitiva pudiera provocar el retiro de la oferta ya realizada.

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Si se recibe una oferta para las acciones de CAMPOSOL, el Directorio emitirá una declaración evaluando la oferta junto con una recomendación a los accionistas de aceptar o no dicha propuesta. Si el Directorio no puede recomendar una decisión sobre la oferta, deberá explicar las razones de esta abstención. Si la declaración no es un punto de vista unánime del Directorio, esta también deberá ser explicada. Asimismo, el Directorio considerará la pertinencia de una valuación por parte de un experto independiente.

6.15 auditorCódigo: El auditor debe presentar anualmente ante el Directorio los elementos principales del plan para la auditoría de la empresa.

El auditor debe participar en aquellas reuniones del Directorio que traten de la contabilidad anual. En estas reuniones el auditor debe revisar cualquier cambio material en los principios contables de la empresa, comentar sobre cualquier cifra contable estimada y reportar todos los asuntos materiales donde ha existido desacuerdo entre el auditor y la gerencia ejecutiva de la empresa.

Por lo menos una vez al año el auditor debería presentar al Directorio una revisión de los procedimientos de

control interno de la empresa, incluyendo debilidades identificadas y propuestas para mejoras.

El Directorio debe reunirse con el auditor por lo menos una vez al año en que ni el Gerente General ni ningún otro miembro de la gerencia ejecutiva estén presentes.El Directorio debería establecer pautas en relación al uso del auditor por la gerencia ejecutiva de la empresa para servicios que no son de auditoría. El Directorio debería recibir anualmente la confirmación escrita del auditor que él continúa satisfaciendo los requisitos de independencia.

Adicionalmente, el auditor debe proporcionar al Directorio un resumen de todos los servicios adicionales al trabajo de auditoría que se ha realizado para la empresa.

El Directorio debe reportar la remuneración pagada al auditor en la JGA, incluyendo detalles de los honorarios pagados por trabajo de auditoría y honorarios pagados por otras asignaciones específicas.

6.15.1 ELECCIón dEL AudITOrCAMPOSOL es auditado por Ernst & Young Cyprus Ltd. La ley de Noruega requiere que el auditor sea elegido por los accionistas en la reunión general. El

Directorio hará recomendaciones a la reunión general en relación al nombramiento, remoción y remuneración del auditor. 6.15.2 rELACIón dEL AudITOr COn EL dIrECTOrIO El auditor participa en la Junta General Anual. En ella, el auditor revela al Directorio el plan para la auditoría. El Directorio realiza una o más reuniones con el auditor al año sin que la gerencia de la empresa esté presente.

Además, el auditor participa en las reuniones en que el Directorio considere la contabilidad anual. En ellas, el auditor comenta sobre cualquier cambio material en los principios y las cifras contables de la empresa, asimismo, reporta todos los asuntos materiales donde ha existido desacuerdo entre el auditor y la gerencia ejecutiva de la empresa.

En la JGA, el auditor presenta al Directorio una revisión de los procedimientos de control interno de la empresa, incluyendo propuestas para mejoras.

CAMPOSOL ha establecido un comité de auditoría que ayuda al Directorio a revisar, evaluar y, cuando sea necesario, proponer medidas apropiadas relacionadas a la auditoría interna y externa del grupo.

mÁs oportunidadeshenry Gutierrez matta. JEFE dE FundO AGrICuLTOr n° 03

Ingresé en enero del año 1998, soy natural de virú. Empecé en Mar verde, en el área de riego presurizado. Conforme pasaron los años, he ido escalando

campaña a campaña, año tras año. ahora soy jefe de fundo, responsable de 230 hectáreas. he trabajado en otras compañías agroindustrial, en el rubro de

espárragos, y no ha sido tan bueno como las oportunidades que he tenido en camposol.

desde pequeño me gustó el trabajo, vendía mis frutas, cachangas, salía a vender a los carros, he trabajado en distintas formas. Cuando empecé a trabajar en

CAMPOSOL vi lo que era la agricultura, por que yo estudié industrias alimentarias, pero acá día a día vi que me fue jalando más el cultivo, y gracias a eso, me he

compenetrado bastante con el espárrago. nuestro trabajo aquí es controlar las actividades, medir los presupuestos y cumplir las metas que la empresa nos propone.

Las capacitaciones nos han hecho cambiar nuestra manera de pensar, ya que nos hacen ver más de una alternativa de solución a los problemas. Todas las

capacitaciones del tema de cultivo son buenas.pienso que debemos ser optimistas, positivos,

hay que tener paciencia y pensar que las oportunidades van a llegar.

vivo con mi esposa, tengo 3 hijos de 6, 12 y 15 años, y vivimos los 5 juntos. Ellos son un motivo para salir

adelante, para esforzarme más, tengo niños que van a entrar el siguiente año a la universidad y hay que trabajar por ellos. Pienso que la empresa, con dar trabajo,

está apoyando bastante. Anteriormente en la zona éramos pocos, ahora se triplicado y genera un bienestar, hay muchas mejoras con respecto a años anteriores, hay actividades que la compañía está aportando con el pueblo de San José de Chao.tengo 11 años en la compañía, tengo 13 años

con mi esposa y la mayoría de mis hijos han crecido estando yo acá. todo se debe al equipo

que tienes, sólido y formado, que sepas sabes que detrás de ti vienen aprendiendo más.

hay que salir adelante y agradecer a los jefes inmediatos.

7. dICTAMEn dE LOS auditores Y estados financierosauditadosdISPOnIBLES en inGlés en www.camposol.com

8. reseña histórica de laempresa

78 –

CAMPOSOL es una empresa agroindustrial dedicada a la siembra, cosecha, procesamiento y exportación de espárrago, palta, pimiento piquillo, mango, uva y cítricos (mandarina). Estos productos se comercializan frescos, congelados y en conservas.

En 1997 iniciaron las operaciones con la compra de las primeras tierras en el fundo Agromás. En ese mismo año, se adquirieron nuevas tierras en el Proyecto Especial Chavimochic mediante una subasta pública, éstas fueron denominadas Mar Verde, como un presagio de lo que sucedería después. El proyecto de irrigación Chavimochic habilitó con agua a más de 47,000 ha. desérticas en la costa norte peruana, generando una inversión total de más de USD 1,000 millones. Actualmente, como consecuencia de este proyecto, se han desarrollado en la zona de influencia 15,000 ha. bajo responsabilidad de varias empresas.

En 1998 se inició la adquisición y desarrollo de tierras en la zona de Piura, 2,800 ha. en esta primera etapa.

CAMPOSOL estableció su sede central en la zona de Chavimochic. Allí comenzaron sus primeras operaciones agrícolas.

A fines de 1999 comenzaron las exportaciones agroindustriales. Éstas son procesadas hasta la actualidad en el complejo industrial de Chao, ubicado en la provincia de Virú (La Libertad).

La visión y el compromiso de todas las personas involucradas dieron como resultado que CAMPOSOL se convirtiera rápidamente en la empresa agroindustrial líder en el Perú, ocupando anualmente el primer lugar en agroexportaciones y generando, en temporadas altas, más de 8,000 puestos de trabajo directo.

Hoy la empresa cuenta con más de 25,000 hectáreas en las zonas de Chao, Virú y Piura; tierras ubicadas en el norte peruano. El complejo agroindustrial de CAMPOSOL está integrado por seis plantas de procesamiento, tres de las cuales son de conservas, dos de productos frescos y una de productos congelados. Además, participa en una pequeña operación de empacamiento de mangos en Piura.

El sector agroexportador viene enfrentando desde hace varios meses incrementos en sus costos (por ejemplo. alza de fertilizantes) así como disminuciones en los precios de algunos productos finales (por ejemplo. espárrago verde). Esto ha motivado que las empresas revisen sus estrategias y planes para adecuarlos a las nuevas condiciones de mercado.

En este contexto, CAMPOSOL ha decidido concentrarse en incrementar sus cultivos de palta, apostando por nuevos productos como la uva roja de mesa y cítricos (mandarina).

La empresa atraviesa por una etapa de solvencia y continuará sus planes de inversión para el año 2009.

A la fecha cuenta con 100 ha. de uva, 100 ha. de cítricos (mandarina) y ha finalizado exitosamente el proyecto Yakuy Minka (7-A), el mayor programa de irrigación en el Perú, el cual permitirá regar 1,500 ha. en una primera etapa y 2,000 adicionales en una segunda.

Al igual que el resto de empresas del sector, CAMPOSOL enfrentará un año duro y austero. Deberá ajustar su estructura de costos, demostrar su eficiencia y adaptarse en el corto plazo a las necesidades de sus clientes alrededor del mundo así como a la incertidumbre del contexto financiero actual. Dado el desempeño manifestado en la última década, la compañía ve el futuro con un optimismo soportado en la solidez de sus operaciones.

apoYo Y motivaciónever risco urtecho JEFE dE FundO YAkuY MInkA

oy de Chiclayo y desde hace 16 años estoy viviendo en Chao. Ingresé a CAMPOSOL el 20 de setiembre de 1997. En el momento que entré a trabajar a la empresa me apoyaron bastante, brindando oportunidades de trabajo. En Chao crearon

un Wawawasi para los niños y en navidad hacen las chocolatadas.Al salir de la secundaria apoyaba a mi padre, que tiene terrenos, y cuando ingresé a la compañía

aprendí a ser más responsable. Lo que uno aprende en las labores día a día, repercute en la vivienda y en la familia.Yo estoy a cargo del fundo Yacuy Minka.

Ahora tenemos 2 parcelas y estamos trabajando con pimiento. he recibido varias capacitaciones en riego, en el tema

sanitario, manejo de costos, manejo de personal y trabajo en equipo, entre otras. Los gerentes ven cómo el

equipo mejora los rendimientos. Cada vez manejamos más áreas, tenemos un mejor manejo del personal y así vamos escalando posiciones. Los supervisores nos apoyan

bastante para aprender y mejorar. Yo espero que mejore la crisis para seguir creciendo como compañía y como personas, esperamos que volvamos a los años anteriores donde el crecimiento de la compañía fue inmenso. nos sentimos seguros cuando

hacemos las cosas bien, sabemos el momento en que está pasando la compañía y es cuando deben salir más ideas e iniciativas para mejorar. mi motivación es mi familia, mi esposa y mis 2 hijos: carlos de

10 años y julissa de 5. ellos están estudiando en el colegio y mi meta es que lleguen a la

universidad y sean profesionales. desde el momento que ingresé a la compañía, el compromiso es al 100% para

hacer las cosas bien, mejorar y seguir aprendiendo. Por ello el mensaje que les doy a mis compañeros es que debemos trabajar en equipo y el crecimiento de cada

persona llega por sí solo, involucrarse de llano en las actividades, los objetivos y la responsabilidad. camposol es una de las empresas

número uno del mundo y quién no se siente orgulloso de trabajar en ella.

credits

textsMaría Luisa Del Río

translationMartin Roper

photoGraphYAlex Bryce

Graphic desiGnPilar Elías | Alex Bryce