EL IMPACTO DEL DESARROLLO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y DEL CONTROL DE LOS

PROCESOS PRODUCTIVOS EN LA PYME MANUFACTURERA EN AGUASCALIENTES PARA UNA MAYOR COMPETITIVIDAD: UN ESTUDIO EMPIRICO.

LUIS AGUILERA ENRÍQUEZ1 MARTHA GONZALEZ ADAME2

OCTAVIO HERNANDEZ CASTORENA3

RESUMEN

Con el presente trabajo de investigación, aplicado a la Pequeña y Mediana Empresa (PYME), del sector de Manufactura, se analiza la relación de la Responsabilidad Social y los Procesos de Producción para una mejor Competitividad, para ello, se aplicó un instrumento de evaluación dirigido a los gerentes donde los resultados obtenidos se han analizado con apoyo del paquete estadístico EQS donde a través de ecuaciones estructurales se ha dado respuesta al objetivo planteado. En este sentido, se puede concluir que tanto la Responsabilidad Social como los Procesos de Producción tienen una relación positiva con en la Competitividad de la PYME de Aguascalientes. Para esta investigación se ha utilizado una muestra de 150 empresas las cuales contienen de 5 a 250 trabajadores. Palabras Clave: Responsabilidad Social, Procesos de Producción, Competitividad, Pyme Manufacturera.

1 Luis Aguilera Enríquez, Doctor en Administración, Profesor Investigador, Universidad Autónoma de Aguascalientes, Avenida Universidad No.940, Ciudad Universitaria, C.P. 20100, Tel.0052(449)9108460, laguiler@correo.uaa.mx 2 Martha Gonzalez Adame, Doctorado en Administración y profesor investigador, Universidad Autónoma de Aguascalientes, Avenida Universidad N.940, Ciudad Universitaria, C.P. 20100, Tel.0052(449)9108460, mglezadame@yahoo.es 3 Octavio Hernández Castorena, estudiante de Doctorado en Ciencias Administrativas y profesor investigador, Universidad Autónoma de Aguascalientes, Avenida Universidad N.940, Ciudad Universitaria, C.P. 20100, Tel.0052(449)9108460, ohernandez@correo.uaa.mx

ABSTRACT

With this work of research, applied to the small and medium enterprises (SMEs), of the manufacturing sector, the relationship of Social responsibility is analyzed and the production processes for improved competitiveness, therefore applied an evaluation tool aimed at managers where the results have been analyzed with the support of the statistical package EQS where through structural equations is given response to the proposed objective. In this sense, it can be concluded that both Social responsibility and the production processes have a positive relationship with the competitiveness of the SMEs in Aguascalientes. This research has been used a sample of 150 companies which contain 5 to 250 workers. Key words: Social responsibility, production processes, competitiveness, manufacturing SMEs. 1. ANTECEDENTES

En los ultimos años, la globalización en el mundo de los negocios se ha extendido

cada vez más, impactando de manera directa en los aspectos financieros y en las estrategias de organización, por lo que numerosas empresas han prestado atencion en mejorar la responsabilidad social en todos los niveles empresariales (Prasertsan y Ussahawanitchakit, 2012; Linnenluecke y Griffiths, 2010), para ello, es relevante que las empresas tengan la habilidad de proteger y resolver los problemas que generalmente se presentan en las áreas funcionales mediante la promoción de la responsabilidad social (Bibri, 2008; Ussahawanichakit, 2005). Para ello, la Responsabilidad Social (RS), está relacionada positivamente con factores de importancia como lo es la competitividad (Weber, 2008), en donde estos factores sean de impacto para los objetivos que planean las empresas buscando obtener entre otros elementos mayor eficiencia en las operaciones internas, mayor desarrollo de productos, mejorar la motivación con los empleados, y los servicios con los clientes (Prasertsan y Ussahawanitchakit, 2012; Smith, 2003).

En este sentido, la RS por naturaleza no deja de tener un impacto positivo en la directriz que marcan los gestores en las organizaciones donde el factor competitividad es un punto clave en el crecimiento empresarial (Mackey et al., 2007 Van de Ven; Porter y Kraner, 2006; Jeurissen, 2005). Ciertamente la posición del mercado refleja los niveles de competitividad en las empresas por ello, la relación que tenga la RS y la Competitividad debe ser estrecha y eficiente para que elementos clave como las finanzas, la actividad operativa y la relación personal permita a las empresas tener resultados atractivos acorde a las metas y valores corporativos propuestos por los gestores (Torugsa et al. 2012; Vilanova et al., 2009). Asimismo, de contar con ventajas competitivas, no se debe dejar a un lado el hábito de estar implementando de manera adecuada las estrategias que permitan a la

empresa controlar éticamente sus recursos (Jenkins, 2009; Dunphy, 2003; Wernefelt, 1984).

Actualmente son muchas las empresa que reconocen la importancia del papel que tiene la sociedad y los beneficios que esto tiene, es por ello que la Pequeña y Mediana Empresa (PYME), Manufacturera, no está ajena a esta realidad en razón de lo relevante que es el impacto social, el ambiente de trabajo organizativo así como el ambiente sistemático y en este clima, los valores morales tienen una intervención más que importante puesto que toda actividad empresarial es generada por las personas (Grigore y Grigore, 2011). Esto permite comentar que, la RS ha adquirido una importancia significativa a nivel mundial al margen de las prácticas individuales que tengan las organizaciones en general (Avram y Kühne 2008).

Para la PYME Manufacturera, la RS ha permitido que se dé más sentido a la ideología, políticas y ambientes sanos en este tipo de organizaciones (Bagdoniene y Paulaviciene, 2010), puesto que al darle mayor enfoque a estos elementos por parte de los gestores, la PYME tendrá mayores beneficios sociales por su aportación en puntos como lo es el medio ambiente y por ser parte integradora del aspecto social en donde se desarrollen este tipo de organizaciones (Jenkins 2009; Avram y Kühne 2008). Así mismo, también la aportación a la sociedad por parte de la PYME está enfocada en promover el crecimiento económico, aumentar el empleo, promover la mejora tecnológica, la armonía interna entre los empleados y establecer estrategias para mantener la estabilidad dentro de la empresa (Qi et al., 2012).

Sin embargo y al margen del interés en los ultimos años por parte de los gestores por darle más promoción a la RS en sus actividades operativas en su relación con el aspecto social, la PYME no deja de tener sus propias limitaciones en cuestión del manejo y aprovechamiento de los recursos (Torugsa et al. 2012; Gadenne et al., 2008; Schaper 2002; Palmer, 2000; Rutherfoord et al., 2000). Y en este sentido, los gestores deben estar preparado ante la inminente llegada de los cambios importantes en todo lo que vaya a necesitar la PYME en su interés por mantenerse competitiva y para ello se prevé una especial atención en trabajar sobre los cambios en sus estructuras y estrategias con el fin de responder a los retos establecidos por los mercados globalizados en un ambiente constantemente cambiante (Bryson & Daniels, 2007ª; Daniels y Bryson, 2002; Lipovatz et al., 2000; Bryson, 1997). Especialmente cuando los cambios se prevén en áreas de importancia como lo son los procesos de producción, pilar fuerte para obtener mayores ventajas competitivas (Cho et al, 2008; Bryson et al, 2008; Beyers, 2006; Sustar, 2004).

Lo anterior implica que, los cambios económicos que se generan en los países desarrollados, está en promover el desarrollo y la implementación de tecnologías en los procesos productivos (Webster, 2002), principalmente en las pequeñas empresas (Llleris, 1996; Bryson et al, 2004b; Bryson & Daniels, 2007b), esto va a permitir que la PYME

Manufacturera pueda sin problemas mejorar su nivel competitivo ya que al estar enfocados en mejorar los productos que fabrican, su aportación social será de primera instancia de confianza y seguridad y esto va a generar un clima laboral estable y con altos índices de compromiso por parte de los empleados en todos los niveles (Cho et al, 2008; Browne et al, 1997; EFQM, 1996; Doyle, 1994; Tyson et al., 1994).

Finalmente es necesario resaltar que si bien la PYME Manufacturera es motor de la economía en las regiones, los gestores deben estar preparados ya que si bien se ha entendido la importancia de tener RS y sistemas de trabajo aparte de confiables, seguros, se deben de cuidar la gestión de los recursos desde su suministro hasta su distribución evitando al máximo las demoras, perdidas y fugas de costos en toda la cadena de valor, esto permitirá que las organizaciones aporten a la sociedad productos elaborados con los mejores estándares de calidad y procesos controlados, flexibilizados y seguros en su dinámica operativa (Riskin, et al., 2007; Wan, 2007; Tsui, 2007). 2. PROPOSITO DE LA INVESTIGACION

Por lo tanto, la investigación realizada en el presente trabajo, presenta importantes

resultados en los cuales refleja a través del tratamiento estadístico con apoyo del software EQS 6.1, y mediante análisis de ecuaciones estructurales, los efectos positivos que tiene la responsabilidad social y los procesos de producción para una mayor competitividad de la Pyme Manufacturera en Aguascalientes la cual se ha trabajado con una muestra aleatoria de 150 empresas a través de una encuesta personalizada con los gerentes de las organizaciones en un periodo comprendido entre septiembre y octubre del 2012. Así mismo, este trabajo de investigación es de carácter empírico. 3. MARCO CONCEPTUAL

3.1. La responsabilidad social y la competitividad de la pyme manufacturera.

En la actualidad, existe un especial interés por parte de pequeña y mediana empresa (PYME), por la Responsabilidad Social (RS), en atender asuntos relacionados con los aspectos sociales tanto ambientales como empresariales enfocados en la mejora del bienestar de los trabajadores (Grigore y Grigore, 2011; Yu, 2007), en donde no se debe dejar a un lado observar que este tipo de empresas tienen algunas limitaciones que en ocasiones detienen el avance y crecimiento empresarial, ya sea por la gestión de los recursos financieros, por los apoyos externos o por el adecuado manejo de las habilidades que tengan las empresas (Perrini y Morsing, 2009).

Desde luego que la PYME a diferencia de las grandes empresas, para su crecimiento y competitividad, requieren de mayor esfuerzo en virtud de cómo se establecen actualmente las dinámicas de trabajo en los mercados cada vez más exigentes con la calidad de los

servicios y de los productos (Jenkins 2009). Si bien la PYME mundialmente representa en las regiones alrededor del 70% de la producción mundial y es motor de economía en sus áreas de operación, su crecimiento y estándares competitivos dependen del desempeño de sus propios recursos (Laurinkeviciute y Stasiskiene 2010; Moore y Manring, 2009; Avram y Kühne, 2008; Cepinskis et al., 2005).

Es por ello que en base a lo importante que es la PYME para las regiones, los gestores implementan estrategias de crecimiento y de mejora en los estándares de competitividad que les permitan tener mayor y mejor presencia en los mercados (Moore y Manring, 2009), y parte de estas estrategias se apoyan en la RS con el fin de generar climas de estabilidad laboral lo cual les permita afianzarse en su desempeño empresarial y relación con los clientes (Moore, Manring 2009), sin dejar de lado la seriedad y responsabilidad en el manejo interno de sus propios recursos ya sea materiales o humanos (Avram, Kühne 2008).

Respecto a los objetivos empresariales que tiene la PYME sobre todo en el sector de Manufactura hoy en dia, el factor de competitividad le damanda a los gestores una importante atención ya que este factor es vital para que su presencia en los mercados sea de estabilidad y de credibilidad para las exigencias por parte de los clientes, y en este sentido es necesario referir que la competitividad se define como la capacidad de generar una ventaja competitiva sostenible para producir bienes y servicios los cuales generan un valor especifico el cual permita la competencia con otras empresas (Grigore y Grigore, 2011; Murths y Lenway, 1998). Por lo tanto, el término competitividad si bien proviene de competencia, en el contexto económico, el término tiene dos significados, el grado de competencia económica en un mercado o capacidad de competir para actuar ante la rivalidad se produce entre las organizaciones (Grigore y Grigore, 2011; Krugman, 1994; Portet, 1985; Kay, 1993; Hamel y Prahalad, 1989; Griffin un Mahon, 1997; McWilliams y Siegel, 2001; Chand y Fraser, 2006). Carlisle y Faulkner, 2005; Schnietz y Espstein, 2005).

Asi mismo, la competitividad de una empresa se define como la organización la cual comparada con empresas de actividad similar refleja resultados diferenciados y superiores, tales como el funcionamiento del mercado, la capacidad de innovación y valores de los recursos procedentes de los recursos potenciales y diversos organización (Álvarez et al., 2009; Intarapanich y Ussahawanitchakit, 2011), y para ello, parte de los objetivos que se esperan en empresas altamente competitivas es tener un rendimiento superior, mantener la capacidad en el éxito de la operación a saber creatividad organización, generar constantemente estrategias de impacto que mejoren nuevos productos (Álvarez et al., 2009; World Economic Forum, 2007; Porter y Jramer, 2006; Haingh y Jones, 2006; Ambastha y Momaya, 2004; Budd y Hirmis, 2004; Smith, 2003; Hes et al, 2002; Willimas y Siegel, 2001; Dobrea y Ciocoiu, 2000; Bansal y Roth, 2000).

Respecto al concepto de RS, los investigadores refieren diversidad de opiniones sin definir algo en concreto (Qi et al., 2012; Frooman, 1999; Grey, 1996; Hess et al, 2002), y es por ello que, las empresas al margen de este tipo de opiniones, tienen la responsabilidad de ofrecer productos de excelente calidad, pensando en la entera satisfacción de los clientes, donde se requiere la completa integración de empleados, comunidades locales, organizaciones privadas de bienestar social y el gobierno donde en conjunto se busca obtener impacto sobre el medio ambiente y el desarrollo social que se ocupa de los intereses de todas las partes interesadas (Jenkins, 2009; Jenkins, 2006; Lepoutre y Heene, 2006; Lähdesmäki, 2005; Vitell et al., 2000; Petts et al., 1999; Arbuthnot, 1997).

Para La PYME Manufacturera es importante que la RS sea pieza fundamental en establecer estrategias que le permita mejorar su posición en los mercados para mejorar sus niveles de competitividad (Prasertsan y Ussahawanitchakit, 2012; OCDE, 2001, 2000; Dobrea y Ciocoiu, 2000). En este sentido, la RS debe establecer además una relación interna que evidencie su eficacia en los sistemas de organización, la responsabilidad social, eficiencia en la lealtad con los clientes, la potencialidad en el compromiso de los empleados, la conciencia ambiental y el cambio social, orientado al producto, y también a la RS corporativa (Prasertsan y Ussahawanitchakit, 2012; Issarapaibool y Ussahawanichakit, 2010; Ramanathan, 2010; Sananuamengthaisong and Ussahawanitchakit, 2010; Furthermore, et al., 2007; Byggeth et al., 2007; Becker-Olsen et al., 2006; Jenkins and Yakovleva, 2006; Yen et al., 2004).

La RS para beneficio de la PYME Manufacturera require abordar persectivas como el desempeño social (Swanson, 1995), la etica en los negocios (Solomon, 1993), la relación con el gobierno corporativo (Freeman y Evans, 1990), el contrato social (Donaldson y Funfee, 2002), la gestión con las secciones interesadas en alguna operación de negocios (Donaldson y Preston, 1995; Freeman, 1999; Freeman, 1984; Lozano, 2002), la relación social con la ciudadanía (Waddock, 2000; Elkington, 1998; Valor 2005; Prahalad y Hammond, 2002), y en este sentido, la RS se puede definir como la integración voluntaria de las preocupaciones sociales y empresariales en su interacción con las partes interesadas (Comisión Europea, 2002), donde parte de estas preocupaciones se apoyan en la visión empresarial, el desarrollo de las propuestas de la RS, los códigos de ética, los valores y la reputación de la empresa (Carter et al,. 2003; Juyner y Payne, 2002;. Pruzan, 2001; Sison, 2000; International Labor Ornanization, 2007; Sum and Ngai, 2005; Elkington, 1998, Global Reporting Initiative, 2002; Consumers International, 2003; Fan, 2005;. Schnietz y Epstein, 2005; Whetten et al, 2001).

3.2. Los procesos de produccion y su relacion con la competitividad. En la actualidad, una gran cantidad de PYMES manufactureras requieren de mejoras

en el desempeño de los sistemas de producción y la flexibilidad de los procesos (Cho et al., 2008), lo que indica que se tienen serios problemas con los niveles de la competitividad. En este sentido, se considera que una empresa competitiva es aquella que tiene una productividad un buen trabajo, habilidades de marketing, y el sistema logístico adecuado, así como la distribución de los productos (Kim y Arnold, 1996).

Para ello, la mayoría de la PYME Manufactureras en la actualidad se encuentran en necesidad de mejorar sus estrategias de operación y la adaptación o aplicación de los aspectos tecnológicos en sus procesos de producción, ya que estos pueden mejorar su posición competitiva en los mercados nacionales e internacionales, por lo que la mayoría de las PYMES Manufactureras presentan variaciones importantes en sus prácticas operativas (Keeble et al, 1991;. Bryson, 1997; Bryson & Rusten, 2008) y, entonces, se han generado importantes cambios dentro de las empresas que se muestran en la mejora de los procesos de producción (Daniels y Bryson, 2002).

Por lo tanto en la actualidad, las empresas consideran que para el desempeño de sus actividades internas de operación es importante darle atencion a la gestión de operaciones, y los procesos de producción (Chandler et al., 1997). Esto significa que el control de los procesos, la producción, el desarrollo, la innovación y creación de productos, la flexibilidad de los procesos y entregas rápidas son las estrategias que se pueden adoptar por las PYME Manufacturera con el fin de tener un fuerte presencia en el mercado, así como a ser más y más competitivos (Rugman y Verbeke, 2002; Hoopes et al, 2003; Taylor, 2006).

Entre las estrategias de importancia que deben analizar los gestores de la PYME Manufacturera esta la capacidad de cómo reducir el tiempo de producción, mejorar la velocidad de entrega, conocer la respuesta rápida o el tiempo de reabastecimiento (Bower y Hout 1988, Hill 1989;). Otras estrategias que requieren este tipo de empresas coordinar de manera interna para mejorar los niveles de competitividad son el procesamiento de los pedidos por parte del cliente, gestionar los sistemas y procedimientos de compra de materiales, maquinaria y componentes de fabricación, (Bower y Hout 1988, Gupta y Wilemon 1988).

Otra de las actividades que requiere la PYME Manufacturera analizar en su calidad de servicio interno y con los clientes es el diseño de fabricación de los productos que se oferten considerando la reducción de tiempos de fabricación que permitan mejorar los índices de productividad y por ende los de competitividad (1988 Whitney, Walleigh 1989, Fleischer y Liker 1992), para ello, el gestor debe considerar que la mala calidad de los materiales adquiridos (Handfield un Pannesi 1992), la capacidad del proceso (Heidenrich 1988), y control de procesos (De Meyer y Van Hooland 1990, Cooper 1990) puede

conducir a tiempos de entrega en mayor cantidad a través de re-trabajo y tiempo no-valor añadido.

Finalmente es importante mencionar que, la gestión de procesos de fabricación es de vital importancia ya que los estándares de competitividad se verán afectados si hay elevación de costos y una mala administración en el manejo del proceso de producción (Im y Lee, 1989; Blackburn y Millen 1986), además, los gestores deben considerar el aprovechamiento de una mejor capacidad de utilización (Schonberger, 1986; Olhager y Rapp, 1985), para ello y como un aspecto de RS, se deben bien utilizar las habilidades asi como el mejor aprovechamiento de los momentos de capacitación en todos los sentidos y necesidades de los procesos productivos (Bailey 1991; Sridharan et al. 1989). Por lo tanto, para Pyme de manufactura, es importante resaltar que la responsabilidad social tiene una importante relación que impacta de manera positiva en la competitividad de las empresas con la finalidad de crecer mejores ambientes de trabajo interna y externamente (Prasertsang et al., 2012; Ussahawanitchakit, 2011; Álvarez et al., 2009) y para ello se plantea la siguiente hipótesis: H1: La Responsabilidad Social impacta positivamente en la Pyme Manufacturera para

una mayor Competitividad.

Finalmente, los procesos de producción al ser un pilar importante en las operaciones de las empresas su control y administración permiten fortalecer su operatividad lo que va a permitir ser elemento clave en la competitividad de las organizaciones (Bryson et al., 2008; Cho et al., 2008; Sustar, 2004; Lipovatz et al., 2000). En este sentido se plantea la siguiente hipótesis:

H2: El manejo de los Procesos de Producción permite una mayor Competitividad en la Pyme Manufacturera.

4. DESARROLLO METODOLOGICO

4.1. Diseño del estudio. Para la elaboración del instrumento de medición en el presente trabajo de

investigación, el cual se aplicó a la PYME Manufacturera de Aguascalientes esta contenido por los siguientes bloques: Para el primer bloque de Responsabilidad Social se utilizaron 19 ítems medidos con escala likert 1-5 los cuales refieren desde poca hasta alta importancia (Elías, 2004). El segundo bloque de Procesos de Producción se tomó en cuenta tres factores básicos: la automatización de los procesos compuesto por 6 ítems; la confiabilidad de los procesos de producción compuesto por 8 ítems; el control administrativo compuesto por 8 ítems, y desarrollo del personal por 4 ítems adaptada de Machorro et al. (2007). Y por último, para el tercer bloque, la medición de la escala de la competitividad se tomó en

cuenta tres factores elementales: desempeño financiero compuesto por 6 ítems; la reducción de los costos de las compras compuesto por 6 ítems; y el uso de tecnología compuesto por 6 ítems, adaptada de Buckley et al. (1988) y Chang, et al., (2005). En el caso del análisis de las variables de cada uno de los 3 bloques se ha medido con la escala likert 1-5 desde total desacuerdo hasta total acuerdo.

4.2. Participantes. Asimismo, en el presente trabajo de investigación, en el cual se eligieron

aleatoriamente una muestra de 150 empresas, cuyo objeto de estudio es la PYME Manufacturera en el estado de Aguascalientes (SIEM, 2010), fueron aplicadas a los gerentes de en el periodo comprendido entre septiembre y Octubre del 2012. Los análisis estadísticos se han evaluado de manera descriptiva y mediante el estudio de ecuaciones estructurales.

4.3. Análisis de los datos. Se realizó un Análisis Factorial Confirmatorio (AFC) con la finalidad de evaluar la

fiabilidad y validez de las escalas de cada uno de los bloques. Así mismo, se utilizó un Modelo de Ecuaciones Estructurales (SEM), con el fin de comprobar si la estructura del Modelo está correctamente diseñado, y para ello, se utilizó el método de máxima verosimilitud en el software EQS versión 6.1; para ello, la fiabilidad se ha evaluado considerando el coeficiente α de Cronbach y del índice de fiabilidad compuesta (IFC) (Bagozzi and Yi, 1988).

En la Tabla 1 se observa que todos el valor del IFC superara el nivel recomendado de

0.7, lo cual facilita una evidencia de fiabilidad (Nunnally and Bernstein, 1994; Hair et al., 1995) y sugiere que el modelo proporciona un buen ajuste (S-BX2 = 14101.733; df = 985; p = 0.0000; NFI = 0.900; NNFI = 0.918; CFI = 0.922; y RMSEA =0.080), todos los ítems de los factores relacionados son significativos (p < 0.05), el tamaño de todas las cargas factoriales son superiores a 0.6 (Bagozzi and Yi, 1988) y el índice de la varianza extraída (IVE) de cada par de constructos es superior a 0.5 recomendado por Fornell and Larcker (1981).

Tabla 1: Consistencia interna y validez convergente del modelo teórico

En la Tabla 2 se presentan los resultados obtenidos que describen la validez

discriminante a través de dos test. Primero, ninguno de los elementos individuales de los

factores contiene el valor 1.0 (Anderson and Gerbing, 1988). Segundo, la varianza extraída entre cada par de constructos del modelo es superior que su IVE correspondiente (Fornell and Larcker, 1981). Por lo tanto, se puede concluir que sus resultados estadísticos suficiente evidencia de fiabilidad y validez convergente además de discriminante.

Tabla 2: Validez discriminante de la medición del modelo teórico

5. ANALISIS DE RESULTADOS

Se realizó un SEM para comprobar la estructura del modelo conceptual y contrastar las hipótesis planteadas, utilizando los bloques contenidos en el instrumento de evaluación los cuales se describen de la siguiente manera: Primer bloque que constan de variables que miden la Responsabilidad Social, el segundo bloque con variables que miden los Procesos de Producción y el último bloque, este está conformado por las variables relacionadas con la competitividad de la empresa. La validez nomológica del modelo fue analizada a través del desempeño del test de la Chi cuadrada, en el cual el modelo teórico fue comparado con la medición del modelo (Anderson and Gerbing, 1988; Hatcher, 1994).

Tabla 3: Resultados del SEM del Modelo Conceptual

Las hipótesis planteadas en el presente trabajo de investigación muestran resultados

favorables que permiten evidenciar resultados que a continuación se describen: Con respecto a la primera hipótesis H1, los resultados obtenidos presentados en la Tabla 3 (β =

0.472, p < 0.001), indican que la Responsabilidad Social tiene un impacto positivo en los Competitividad de la Pyme. Para la segunda hipótesis H2 los resultados obtenidos (β = 0.418, p < 0.001), indican que los Procesos de Producción tiene un impacto positivo en la Competitividad de la Pyme. Los resultados muestran que las variables tienen efectos significativos de la Responsabilidad Social y los Procesos de producción en la competitividad de la Pyme manufacturera de Aguascalientes. 6. CONCLUSIONES

Los resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación muestran que en la

parte de Responsabilidad Social es vital que por parte de los individuos, su contribución a la empresa vaya a permitir que se tenga más desarrollo y mejor índices de competitividad. Para ello, se requiere ser más comprometido con la organización, contribuir al desarrollo económico social, ser promotor de aspectos como lo es el medio ambiente y para ello la ética profesional así como personal además de respetar la parte legal y social va a permitir que con mayor facilidad se cumplan estos objetivos tanto personales como empresariales.

Con respecto al control de los procesos de producción, es importante mencionar que al ser responsables socialmente como empresa, los resultados se verán reflejados al mantener en óptimas condiciones trabajando equipos mecánicos que tradicionalmente la PYME Manufacturera tiene y equipos que operan a través de innovaciones tecnológicas como lo es el apoyo e integración de PLC, automatización u otros controles de tecnología avanzada a través del control numérico. Así mismo, este tipo de empresas controlan sus procesos con ayuda de sistemas relacionados con el control de la productividad, plan maestro de producción, registros de mejoras que permiten la flexibilidad de los procesos y controles especiales relacionados con el plan de mantenimiento y los controles de calidad para que así los productos cumplan con los requerimientos del cliente.

En este sentido, una empresa comprometida con el control y mejora de sus procesos de producción refleja que sus controles financieros y manejo de flujos económicos son sanos ya que en ningún momento está en riesgo la economía interna de la empresa y genera utilidades que permiten la reinversión y algunos apoyos a sus trabajadores. Así mismo, tener control sobre los costos de operación y administración permitirá a la empresa controlar de mejor manera su situación económica y desde luego la visión que se tiene de mejorar su permanencia en los mercados.

También es importante mencionar que, una empresa podrá desarrollar e innovar sus procesos de operación si se tienen claros los proyectos de inversión, su visión y conocimiento del mercado. La PYME Manufacturera pues, requiere no solo de infraestructura y procesos sólidos, tampoco de una estabilidad financiera o buena aceptación por parte de los inversores, requiere básicamente que la empresa tenga claro lo

que representa la responsabilidad social y que su personal este fuertemente comprometido con las políticas y visión de la empresa, de otra manera, la vida de la empresa tendrá serios riesgos de mantenerse con vida o al menos en la mente de los clientes cada vez más exigentes con la seguridad y calidad de los productos que desea adquirir.

La PYME Manufacturera hoy en dia, requiere de integrar estrategias que le permitan ser más competitivas y generar la suficiente confianza en los clientes, para ello es conveniente trabajar de cerca en la relación gestor o dueño con el personal en general con la finalidad de generar conciencia plena de lo importante que es la responsabilidad social a lo interno de la organización y a lo externo con la relación social en todos los sentido. Para ello, las organizaciones deben establecer programas y mecanismos que detonen el desarrollo sustentable, el ambiente social, más seguridad con el personal en el sentido de estabilidad laboral y seguridad en el sentido de contar con procesos productivos confiables, seguros y flexibles donde su administración permita controlar los procesos sin problemas productivos. Esto implica por parte de los gestores, darle más formalidad y atencion a la capacitación, a tener mejor relación con las políticas públicas, a tener cercanía con la relación social y a implementar constantemente estrategias que permitan a la organización en general ser más confiable y competitiva. Si bien, este estudio ha permitido observar como es la actividad operativa y de responsabilidad social con la PYME Manufacturera, para elevar los niveles de competitividad, es importante medir los mismos aspectos en otros sectores y en otras regiones del estado y del país. Este comparativo permitiría profundizar más sobre esta relación social y productiva en las empresas PYME en general.

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ESPÍRITU EMPRESARIAL EN LA EDUCACIÓN DOCTORAL LATINOAMERICANA: CASO VENEZUELA

LESLIE BORJAS DE XENA1

lborjasp@gmail.com

RESUMEN

El objetivo del estudio fue caracterizar las representaciones sociales del Espíritu Empresarial presentes en los programas doctorales de Ciencias Sociales y Empresariales de las universidades venezolanas, por considerar el valor agregado que genera en la sociedad del conocimiento. La metódica siguió las características de un estudio cualitativo. Las unidades de análisis estuvieron conformadas por los doctorados de Universidades de carácter público y privado, los informantes claves fueron 12 miembros de líneas de investigación y 20 estudiantes de doctorado de las universidades seleccionadas. Las técnicas fueron la entrevista semiestructurada y análisis documental. Las categorías emergentes fueron: oportunidad de desarrollo, gestión tecnológica como parte del núcleo primario y los aspectos culturales que permean la acción educativa. PALABRAS CLAVE: Espíritu empresarial, estudios doctorales, representaciones sociales.

ABSTRACT The objective of this work was to characterize the social representations of Entrepreneurship present in the Doctoral programs (PhDs) of Social and Business Sciences in Venezuelan universities, considering the added value generated in the knowledge society. The methodical followed the characteristics of a qualitative study. The units of analysis were formed by the PhDs of public and private Universities; the key informants were 12 coordinators from the research line of the studied universities and 20 students from PHD programs of the selected universities. The methods used were semi-structured interviews and the documental analysis. The emerging categories were: development opportunity, technology management as part of

1 Leslie Borjas de Xena. Dra. en Ciencias de la Educación, Ms. en Desarrollo Organizacional, Especialista en Psicología de la Instrucción. Profesor Titular de la Universidad Metropolitana (Caracas-Venezuela.), Profesor del Doctorado de la Universidad Católica Andrés Bello (Caracas-Venezuela). Miembro de las Líneas de Investigación: Aprendizaje Organizacional y la Gerencia Venezolana desde la complejidad.

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the primary nucleus and cultural aspects that permeate the educational activity. KEYWORDS: Entrepreneurship education, doctoral programs higher education, social representations. 1. INTRODUCCIÓN

La revisión de la literatura relativa a Educación Empresarial (EE) ha tenido diferentes perspectivas. Varela (2011) señala que debe alinearse con la orientación del espíritu empresarial, el cual está enfocado en la innovación continua; Gibb (2011) agrega que, los modelos de iniciativas empresariales tradicionales transferidos a países con economías emergentes, replantean el surgimiento de modelos diferentes al de las empresas con fines de lucro, considerando la presencia de contextos culturales e ideológicos que ameritan contextualizar la acción educativa.

Filion (1999), en su artículo Entrepreneurship as a subject of higher education, planteaba las siguientes preguntas: ¿Puede el emprendimiento enseñarse?, ¿Pueden los estudiantes empezar a ser emprendedores en la universidad?, ¿Quiénes son los más capaces para enseñar el emprendimiento: los investigadores universitarios o los profesionales?, esas consideraciones originan la Metodología de la Pedagogía Empresarial (Filion & Dolabela, 2011), programa que se aplica en las escuelas de Brasil en las escuelas primarias.

La gestión de la universidad en la sociedad del conocimiento obliga a la universidad a ser una universidad emprendedora, entendiéndose como una línea de investigación dentro de la teoría general del emprendimiento, su importancia ha sido resaltada en diversos ámbitos, no sólo académicos sino también políticos. En Europa, las Declaraciones de Bolonia (1999) y Lisboa (2009) son ejemplos del interés de los gobiernos por incorporar el espíritu empresarial en todos los niveles educativos y especialmente en el nivel superior.

La universidad como emprendedora, para Rodeiro, Fernández y Rodríguez (2008) es concebida como una forma de transición de la universidad docente a una investigadora. En este sentido, las universidades necesitan revisar su acción educativa con miras a generar conocimientos, productos o servicios dirigidos a producir significativos cambios a través de la acción de sus egresados en los diferentes contextos organizacionales públicos y privados.

Estas consideraciones conciben a la universidad según el modelo de la triple hélice (Etkowitz, 2003) con las siguientes características: un ente independiente, con creación de estructuras organizacionales diferentes a las creadas en la gestión de la administración científica, con procesos de reflexión derivados del aprendizaje organizacional que le permitan gestionar los cambios en la cultura organizacional, con miras a generar procesos de autogestión.

La educación en el fomento del espíritu emprendedor, según la Comisión Europea (2003), debería existir sobre todo en las universidades - pero también en las demás opciones de formación de profesionales - tanto para estudiantes como para la comunidad investigadora de todos los campos. Combinar el potencial científico con las cualificaciones empresariales

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contribuirá a aprovechar mejor los resultados de la investigación a través de “empresas vivero” y nuevas organizaciones socio-laborales en sectores basados en el conocimiento.

La educación emprendedora, es una necesidad que debe estar presente en los currícula, de acuerdo a lo planteado por la Unesco (2006, 2010) que la define como una colección de enseñanzas formalizadas que entrenan y educan a cualquier persona interesada en participar en el desarrollo socioeconómico a través de un proyecto para promover la sensibilización en emprendimiento, la creación de negocios o el desarrollo de pequeños negocios. Desde esta concepción se la considera, para Sikalieh y Otieno (2011) como una manera de reconstruir el bienestar y construir asociaciones entre los sectores públicos y privados aprovechando el dinamismo de los mercados enfocado en el interés público.

A los efectos de la presente investigación, se asume la definición de Educación Empresarial como las actividades académicas desarrolladas por las instituciones de educación superior, que enmarcadas dentro de las tres funciones tradicionales (docencia, investigación y extensión) son diseñadas para formar en los participantes actitudes, valores, creencias, conocimientos y comportamientos con respecto al emprendimiento, destinadas a promover la creación de empresas por los participantes, a desarrollar habilidades y competencias emprendedoras, con el objetivo de lograr impacto en la sociedad y la transferencia de los conocimientos que permitan , generar empleo y calidad de vida (Borjas, 2012).

El objetivo de este trabajo es caracterizar el significado de las representaciones sociales (RS) de los actores de la educación emprendedora en los doctorados de las universidades venezolanas, a partir de las significaciones que le otorgan los actores educativos. En atención a lo expuesto la pregunta de investigación para este estudio se ubica en indagar: ¿cuáles son las representaciones sociales presentes en los actores educativos que ejercen funciones de coordinadores y de un grupo de estudiantes de los doctorados de las universidades seleccionadas?

El trabajo se estructura de la siguiente manera, la primera sección contiene una revisión de la literatura en educación emprendedora en el mundo y sobre la teoría de las representaciones sociales. En la segunda sección, se describe la metodología de investigación. La siguiente sección contiene los resultados del estudio y luego se presenta la discusión y las conclusiones. Se concluye con las implicaciones prácticas y sugerencias para futuras investigaciones. 2. APROXIMACION TEÓRICA SOBRE LA FORMACIÓN DOCTORAL

Una constante en las investigaciones de los procesos de aprendizaje es el uso de las interrogantes básicas atribuidas a Geary (2009): el por qué del aprendizaje es el componente funcional que vincula el qué se aprende, cuándo, dónde, cómo, en respuesta a variadas fuentes de motivación que contemplen una evolución cultural e interindividual asociados a los cambios culturales y tecnológicos.

El diseño curricular para los programas en formación empresarial ha sido estudiado

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como uno de los tópicos principales en la literatura especializada. Algunos autores sugieren que un programa en emprendimiento debe incluir cursos para desarrollar, entre otros, destrezas en negociación, liderazgo, competencias en el desarrollo de nuevos productos, pensamiento creativo y exposición a la innovación tecnológica (McMullan & Long, 1987; Vesper & McMullan, 1988). Otros autores analizan los métodos de enseñanza y recomiendan el uso de simulaciones computarizadas, entrevistas con emprendedores y exploración ambiental, casos “vivos” o el uso de video y películas (Gartner & Vesper, 1997; Solomon & Carney, 1994).

La educación emprendedora ha crecido en más de 2.200 cursos en 1.600 escuelas (Katz, 2003). El informe de Buenas prácticas internacionales (Fundación Universidad-Empresa, 2012) destaca las experiencias de las siguientes instituciones americanas: Babson College, Carnegie Mellon University, Kaufman Foundation, la Universidad de Cornell, el Instituto Masachussets de Tecnología, la Universidad de Carolina del Norte, Universidad de Pensilvania y la Alianza Estratégica Carnegie Milton con la Universidad de Lisboa.

Sin embargo, aún cuando se registra un número variado de instituciones y universidades que ofrecen cursos relacionados con emprendimiento, a lo largo de Europa, sólo un pequeño número ofrecen programas de formación doctoral en emprendimiento por lo que, consecuentemente, pocos estudios están disponibles (Bruchs, Duhaime, Gartner, Stewart, Katz, Hitt, Álvarez, Dale &Venkatamaran, 2003). En este contexto, la Comisión de las Comunidades Europeas (2006) afirma que: “el emprendimiento debe tener un mayor reconocimiento como un campo de especialización para programas de doctorado” (p. 11). Se destaca la experiencia sobre educación empresarial en el doctorado de Educación Empresarial, desarrollado por la Universidad Autónoma de Barcelona y la Vaxjo Universidad, programa que recibió premio a la calidad en el año 2003.

La mayoría de estos trabajos se focalizan en el campo de la educación emprendedora a nivel de pregrado, sin embargo, identificar las curricula para el desarrollo de estudios doctorales o sugerir como los programas doctorales de EE podrían ser diseñados, lanzados y organizados, no solo ayuda a incrementar su efecto sobre el desarrollo regional sino también a preparar nuevos académicos para ser contribuidores exitosos en el campo del emprendimiento (Duhaime & Hitt, 2000; Brush, et al, 2003). En este contexto, Gibb (ob. cit.) señala:

Que gran parte de los trabajos académicos en los doctorados en espíritu empresarial parece apoyarse en la traducción del paradigma del espíritu empresarial al lenguaje, a la cultura y a la organización funcional de las empresas y de las escuelas de administración con base a la publicación de gestión empresarial referidos a operaciones, mercadeo, finanzas y estrategias , cuando la idea es crear “procesos que puedes ser vistos como la intención de crear “soluciones únicas para ambientes únicos (p. 50).

28

En América Latina, reconocidos investigadores señalan que: ¨la cultura predominante o el sistema educativo no favorecen la difusión de información sobre la opción emprendedora ni el desarrollo de vocaciones y capacidades para emprender” (Kantis, 2011, p. 85). Mientras que Osorio y Pereira (2011) expresan que al educar para el emprendimiento confluyen cuatro variables fundamentales relacionadas en tres niveles: el emprendedor, la acción emprendedora, el entorno y la formación.

La educación para el emprendimiento tiene el reto de combinar adecuadamente las variables para impulsar al emprendedor a tomar la decisión; para poner en marcha el proceso por el cual los individuos realizan el agenciamiento personal de su acción emprendedora, y para facilitar el acceso, la selección y la adaptación de los factores externos que favorecen o limitan ese agenciamiento (Osorio & Pereira 2011, p. 30).

Los programas ofrecidos en educación emprendedora, a pesar de los esfuerzos realizados por el conglomerado de las Universidades venezolanas, en pregrado y postgrado no alcanzan una tasa de reinversión en la sociedad (Borjas, 2012), considerando que existe una alta tasa de estudiantes en emprendimiento buscando empleo.

Formichella (2004) al referirse a la relación entre el emprendimiento y la educación, analiza el proceso de socialización y señala: “Podría pensarse que el ser humano logrará desarrollar un espíritu emprendedor en la medida que su proceso de socialización lo acompañe en ese camino” (p. 20). En este sentido, agentes sociales como la familia, la escuela, las relaciones entre iguales y los medios de comunicación de masas conforman los medios a través de los cuales se irán incorporando conocimientos, actitudes y valores que podrían frenar o impulsar el espíritu emprendedor. En América Latina destacan los trabajos realizados por el Instituto Tecnológico Monterrey con la Universidad de Cantabria, para desarrollar en forma conjunta un Programa Doctoral.

En relación a la generación de conocimiento, Rama (2011) considera que: América Latina tiene muy baja producción de patentes y publicaciones indexadas, hay una enorme desigualdad. Uno de los problemas más graves es que la región importa conocimiento, salvo en los casos de Brasil, que está avanzado en los parques tecnológicos, en una agencia nacional de innovación que financia proyectos. No ha habido en Venezuela una visión pro tecnología y pro conocimiento. La visión parece ser más focalizada en la cobertura.

Los estudios de doctorado en Venezuela han sido estudiados por Morles (2005), quien los concibe como el conjunto de procesos sistemáticos, selectivos y altamente exigentes que se llevan a cabo en instituciones debidamente autorizadas, conducentes a títulos o grados académicos avanzados en los cuales participan graduados universitarios o con formación equivalente. Sin embargo, sus finalidades deben ser redefinidas. Ya no serán las funciones tradicionales (esto es, especialización profesional e investigación científica), sino funciones más amplias y precisas, esto es: (a) la creación intelectual (científica, tecnológica o humanística); (b) la formación de expertos (o profesionales que integran formación especializada con sólida cultura general); y, (c) la acción social o de servicio a la comunidad.

Fuentes (2011) plantea que en el contexto venezolano: “en la distribución del saber,

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pasamos a ser consumidores y escasos productores de nuevos conocimientos” (p. 133). En cuanto a los resultados en el ambiente social, Borjas (2012) señala que los programas

ofrecidos en educación emprendedora a pesar de los esfuerzos realizados por el conglomerado de las Universidades venezolanas, en pregrado y postgrado, no alcanzan una tasa de reinversión en la sociedad, considerando que existe una alta tasa de estudiantes en emprendimiento buscando empleo.

La educación para el emprendimiento como la designan Osorio y Pereira (ob.cit), además de otros estudiosos del tema, para diferenciarla de una educación acerca de emprendimiento, es una tarea que la educación formal debe asumir desde que el niño ingresa al sistema educativo, mediante el desarrollo de competencias básicas identificadas por Tiana (2012) con la autonomía y la iniciativa personal.

En este sentido, el emprendimiento es una propuesta educativa que pretende dar respuesta a las demandas del mundo económico y social, a través de la cual se busca que las universidades formen emprendedores y no empleados. Para Osorio y Pereira (ob.cit): “Ser emprendedor quiere decir, antes que nada, la necesidad de lograr nuevas cosas, poner en práctica las nuevas ideas, características de personalidad y conducta que no siempre es fácil de encontrar” (p. 482), quienes además aclaran que: “…la expresión emprendedora no sólo se aplica a la práctica de los negocios, sino también en todas las esferas de las actividades humanas” (ibid).

Se trata de una propuesta en la que la educación formal debe abandonar la orientación predominantemente racional que le ha impuesto la modernidad, fundamentada en paradigmas limitativos, y asumir a plenitud el desarrollo integral de las personas. El papel asignado a la universidad en su función formadora y transformadora será entonces, contribuir al desarrollo de una actitud emprendedora en los futuros profesionales, pues con el emprendimiento lo que se busca es un aprendizaje reflexivo, crítico y creativo, con egresados capaces de generar trabajo por cuenta propia más que buscar un empleo. 3. ENFOQUE TEÓRICO DE REPRESENTACIONES SOCIALES

La teoría de las Representaciones Sociales (RS), a partir del estudio de Moscovici (1999), refiere como esta noción del pensamiento humano experimenta la influencia de los cambios sociales y evoluciona a medida que las sociedades experimenta cambios.

Las representaciones sociales son” una forma de conocimiento socialmente elaborado y compartido, orientado hacia la práctica y que concurre a la construcción de una realidad común a un conjunto social” (Jodelet, 2003, p. 36).

Banchs (1986) elabora una interpretación de la idea de representación social y la define como:

La forma de conocimiento del sentido común propio a las sociedades modernas

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bombardeadas constantemente de información a través de los medios de comunicación de masas (...) en sus contenidos encontramos sin dificultad la expresión de valores, actitudes, creencias y opiniones, cuya sustancia es regulada por las normas sociales de cada colectividad. Al abordarlas tal cual ellas se manifiestan en el discurso espontáneo, nos resultan de gran utilidad para comprender los significados, los símbolos y formas de interpretación que los seres humanos utilizan en el manejo de los objetos que pueblan su realidad inmediata (p. 39).

Las RS se manifiestan a través de la información (Araya, 2002; Ibañez, 1988) y en la actitud que se evidencia en la valoración positiva o negativa acerca del objeto representado, en este caso, el emprendimiento en la educación doctoral.

Los procesos que describen el funcionamiento y la generación de las RS son: la objetivación y el anclaje. La objetivación se refiere a la trasformación de conceptos abstractos, extraños en experiencias o materializaciones concretas. El anclaje permite incorporar lo extraño, en una red de categorías y significaciones. a través de dos modalidades de intervención: (a) la inserción del objeto de representación en un marco de referencia conocido y preexistente; (b) la instrumentalización social del objeto representado que posibilita la inserción de las representaciones en la dinámica social haciéndolas instrumentos útiles de comunicación y comprensión, que posibilitan que las personas puedan comunicarse en los grupos a que pertenecen bajo criterios comunes, con un mismo lenguaje para comprender los acontecimientos, las personas u otros grupos.

En Venezuela se registran los estudios de quien suscribe: Borjas (2010) relativo a las RS del Espíritu Empresarial en los medios impresos y un estudio posterior sobre la educación empresarial, producto de una comprensión del estado de desarrollo del EE en instituciones de educación superior venezolanas (Borjas, 2012) el cual requiere de seguimiento y profundización, situación que orienta la realización del presente estudio a nivel doctoral, para determinar las RS en los actores educativos que participan en la formación doctoral como un eje fundamental para el desarrollo de teorías sobre Emprendimiento aplicado al contexto particular de las instituciones de educación superior venezolanas. En síntesis, queremos elucidar las RS, como una forma de comprensión e internalización, en los corpus teóricos de los doctorados en Educación y Administración.

4. METODOLOGÍA: DISEÑO DE INVESTIGACIÓN, RECOLECCIÓN DE DATA Y ANÁLISIS

La metódica cualitativa del estudio fue de tipo descriptivo comprensivo, fundamentado

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en un estudio de caso (Yin, 2003), como vía necesaria para la indagación y comprensión de los elementos simbólicos de las RS presentes en la educación empresarial en los estudios doctorales.

Se escogió el enfoque de las RS basados en Moscovici (1999) y el enfoque procesual de Banchs (1986), como un aporte teórico-heurístico para profundizar el conocimiento de la realidad para acceder al conocimiento de las RS, focalizándose en el análisis de las producciones simbólicas y del lenguaje.

La técnica de recolección de datos fue la entrevista guiada por el investigador. Se realizó por medio de un guión abierto de preguntas, en las cuales se abordaron: (a) conceptualización del EE por parte de los actores sociales para determinar los aspectos cognoscitivos, motivaciones y/o afectivas y las nociones ideacionales; (b) presencia o inclusión del EE en los programas curriculares doctorales y (c) Experiencias conocidas en el ámbito nacional sobre emprendimiento a nivel doctoral.

Los instrumentos utilizados fueron: (a) un Guión Abierto de preguntas para realizar las entrevistas y, (b) una Lista de Cotejo para el análisis de los objetivos y contenidos, de los programas doctorales, dirigidos a la Educación Empresarial con énfasis en la emprendeduría. Las técnicas de análisis se basaron en la indagación hermenéutica y la triangulación de las fuentes de información vivas y documentales, como requisito para establecer la validez y fiabilidad del estudio (Yin, 2003).

En referencia a la recolección de datos, se analizaron y triangularon múltiples fuentes de información vivas y documentales, en el período 2012-2013 septiembre- febrero, para mejorar la validez y confiabilidad del estudio

Los informantes fueron doce (12) coordinadores (identificados en el análisis por “C”) de diferentes universidades y 20 estudiantes cursantes de programas doctorales, identificados por “E”, todos los cuales fueron entrevistados para identificar sus representaciones sociales (actitudes, valores, creencias y opiniones) sobre la educación doctoral en emprendimiento.(Ver tabla 1). La selección permitió captar su mundo de una forma diferente a la del investigador, esta acción le dio credibilidad al estudio al recolectar hallazgos que fueron como aproximaciones de los que ellos “creen” y “sienten” la auditabilidad (Lincom & Guba, 1984). Tabla 1. Informantes clave. Coordinadores de programas doctorales y estudiantes

Informantes Clave

No. Características

Coordinadores

12 Coordinadores de estudios doctorales en universidades públicas y privadas

Estudiantes tesistas 20 Estudiantes tesistas de los Doctorados en Ciencias

Sociales y Administración

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Fuente: Elaboración propia (2013)

La triangulación de métodos para el estudio de un mismo fenómeno se basó en triangulación de datos, de personas, así como el recurso de tener un juez, en su doble rol de informante y validador de los resultados emergentes del estudio. La heurística en la investigación (Ugas, 2011), como herramienta metodológica coadyuvó a lograr la exigencia de pensar sobre lo no pensado, redimensionando la finalidad del investigador al darle relevancia y significación al discurso emergente.

Las categorizaciones surgieron de las interpretaciones y la asociación de posibles efectos que están presentes en la realidad educativa. El análisis del verbatum de los entrevistados se recogió en la matriz de análisis hermenéutico siguió los siguientes pasos codificación de los datos obtenidos detección de las representaciones sociales asociadas a la Educación Empresarial, detección de las categorías emergentes: nuclear y emergentes, intermedia e individual. Para asegurar en esta fase los requerimientos de validez del constructo, antes de la versión final se revisó el borrador por parte de algunos informantes clave. Los significados y opiniones se triangularon, las coincidentes y las opuestas, esta perspectiva contribuyó a la validez del estudio.

5. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

En cuanto a los significados de las Representaciones Sociales, se obtuvieron las siguientes categorías que se representan en el núcleo de la representación en a cuanto a: “lo que creo, lo que veo y lo que siento” (ver figura 1).

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LO QUE VEO

• Rupturas políticas• Estado Universidad /

Empresa• Poca presencia proyectos

tecnológicos. Sartanejas• Líneas de investigación

desarticuladas en Postgrado y Doctorado

• Ausencia de ejes transversales

• Cultura nacional arraigada, emprendedor por necesidad, poco riesgo

• Falta de vinculación de lo social, poco desarrollo en trabajos doctorales

LO QUE CREO

LO QUE SIENTO

REPRESENTACIONES SOBRE EDUCACIÓN

DOCTORAL EN EMPRENDIMIENTO

• Emprendimiento como política

• Innovación: ideas para empresas

• Política para transformar la realidad social

• Apoyo al emprendimiento y aprendizaje organizacional

• Nuevas incorporaciones al hecho educativo desde lo personal, social y organizacional

• Emprendimiento y sociedad

• Debe ser un Eje Transversal• Aprendizajes significativos a lo largo de la vida• Proyecto de vida• Necesidad de mayor divulgación• Retos en mi acción• Mejora calidad de vida• Cambio de la noción del emprendimiento en el colectivo• Mejora en la gestión pública • Diseño de un doctorado aplicable a todas las disciplinas XX

Figura 1 Representaciones sociales sobre el

emprendimiento en la educación doctoral

La aplicación de la lista de cotejo a los diferentes programas doctorales en Ciencias Sociales no reflejó evidencias que de manera explícita se abordará la Educación en Emprendimiento Empresarial, los informantes C 1, 4, 5 y 92 señalan la ausencia del emprendimiento como área de conocimiento formal en los doctorados, sin embargo, manifiestan la presencia de tópicos fragmentados en los estudios doctorales relativos a gerencia, liderazgo y otras características en el desarrollo individual de los emprendedores. Sí se entiende que el emprendimiento como hecho educativo, está inmerso en las demandas de orden interno y externo que afectan a las instituciones educativas latinoamericanas y en especial a las venezolanas, se considera necesario la incorporación de este tópico en el eje curricular y en las líneas de investigación.

En este sentido, en opinión del autor, el emprendimiento es una propuesta educativa que 2 Para una mejor comprensión del análisis, se identifican los informantes coordinadores con la letra “C” y a los estudiantes, con la letra “E”.

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pretende dar respuesta a las demandas del mundo económico y social, a través de la cual se busca que las universidades formen emprendedores, investigadores y no empleados.

La categoría emprendimiento en la educación doctoral, es ampliamente discutida por su variedad en los sujetos que la enuncian (Informante C4 y C12) como Política Educativa, que se objetiviza en el mundo natural y simbólico de los actores, en el área organizativa; como un aspecto desarrollado en países como Chile y Colombia y que en Venezuela es una deuda pendiente del Estado para la formulación de una mejor educación.

La RS emprendimiento e innovación, refiere las formas para utilizar recursos y explotar oportunidades tecnológicas; los informantes C 5, 6, 7 y 12 consideraron una oportunidad, incorporar las experiencias de los parques tecnológicos de la Universidad Simón Bolívar (USB) y de Los Andes (ULA), como una forma de vincular los doctorados con la innovación y el desarrollo tecnológico. Esta categoría emergente emprendimiento e innovación, coincide con la concepción de Schumpeter (1934), sobre el emprendimiento:

La introducción de un nuevo producto o un cambio cualitativo de importancia en algún producto ya existente, la puesta en marcha de un nuevo proceso de producción en una industria, el acceso a nuevos mercados, la apertura de nuevas fuentes de materias primas o de insumos de la producción y cambios en la organización industrial (p. 66).

La emergencia de esta RS que caracteriza al emprendimiento como un hecho

multidisciplinario y con diferentes niveles de análisis: individual, grupal y organizacional que conlleva a la consideración del emprendimiento hacia otros ámbitos de estudio empresa, organización, tecnología y emprendimiento social. Estos resultados son coincidentes con las categorías que emergieron en los estudiantes de doctorado: Emprendimiento e innovación para la producción de conocimiento (E: 2, 3), gestión del conocimiento (E:, 6, 7, 8 y 9) formación e investigación para aumentar la calidad educativa de las organizaciones públicas (E: 8, 15, 17 y 20), presencia del país en calidad y productividad, educación que debe ser un eje transversal (E: 1, 4, 5, 11, 12, 13 y 14).

Los informantes E: 10, 16, 18 y 19 caracterizaron otra representación social: la cultura nacional, en la cual el emprendimiento es catalogado por necesidad y no basado en las oportunidades de innovación, creatividad lo que obliga a revisar como posible tópico de investigación, esta RS es convergente con estudios previos obtenidos (Borjas, 2010),los infomantes C 5 ,6, 9,12, se;alan la “presencia de incertidumbre caracterizada por los aspectos socio históricos de la colonización en Venezuela”’, mientras que el informante 4 “reclama redefinir el hecho de emprender para no confundirlos con las personas que venden dulces en las autopistas, quizás porque no tienen otro modo de vida”:

Otra RS, es la caracterización del emprendimiento y sociedad que incluye lo social y

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hacia lo social, que de acuerdo a lo señalado Ramos (2012), considera:

… a la educación como una labor de la sociedad a reasumir y a reconstruir el concepto de sociedad educadora, por tanto, a innovar en términos del rol que juegan los diversos actores y espacios en la realización del derecho a la educación (p. 205).

Los informantes C:4 y, C9 y C11, manifiestan su sentir sobre la necesidad de

profundizar esta área de conocimiento en el área de la Gerencia Pública, mientras que el C3. menciona la necesidad de reeducación hacia los aspectos éticos sociales no sólo en los negocios, sino en la acción de los actores en su colectivo. Desde esta perspectiva, el emprendimiento es una propuesta educativa que pretende dar respuesta a las demandas del mundo económico y social, a través de la cual se busca que las universidades formen emprendedores, investigadores con sensibilidad hacia las necesidades psicosociales de las comunidades.

El anclaje de los estudios doctorales como espacios para el desarrollo de comunidades

de aprendizaje (Wenger, 2001) en la cual hayan diálogos multidisciplinarios para incorporar las demandas de la sociedad, en la cual el emprendimiento fue visto como una oportunidad para la mejora de los servicios y por ende, de la calidad de vida. Este hallazgo coincide con los planteamientos de Gibb (2011) cuando expresa que los estudios de emprendimiento deben contextualizarse al entorno en el cual se desarrollen.

Al representarse el emprendimiento como una oportunidad para nuevas incorporaciones al hecho educativo, permite la apertura de espacios donde se formen los pensamientos, expectativas y creencias de los actores, en la búsqueda de esos factores que determinan lo que Bourdieu (1997), en su Teoría de la Acción Práctica denomina Habitus, concepto de categorías, percepciones, pensamientos y apreciaciones que hace que ante una misma situación dos personas tengan opiniones diferentes, diferentes construcciones de la realidad. El hábitus así concebido produce el mundo social y es producido por él. La conceptualización de esta teoría permite comprender loss elementos del campo educativo que genera la universidad venezolana como catalizadores o inhibidores de la actitud emprendedora, a los fines de poder generar aportes teóricos que permitan orientar el desarrollo de individuos críticos de la acción social venezolana.

6. CONCLUSIONES

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El estudio de las RS permitió entender la dinámica de las interacciones sociales a través

de su caracterización, considerando que las RS a través del diálogo con los actores educativos: coordinadores y estudiantes de doctorado, para construir, conocer, desentrañar el núcleo figurativo de la RS, que según Banchs (ob. cit) facilitará la modificación de las prácticas educativas en el contexto nacional. Este proceso constituyente (Ibáñez, 1988) es doble, como parte integrante de la realidad y en el sentido que las RS sobre EE en la educación doctoral se construyen en parte su objeto y en la incorporación a sus realidades, producto del intercambio dialógico de saberes, creencias y sentimientos.

En el campo académico, se han extraído varias lecciones de la actual investigación. Una es, de acuerdo a la opinión del autor, que no existe una teoría única que pueda explicar el éxito de un programa doctoral en la creación de emprendimiento y el proceso de desarrollo, sin embargo se evidencia la necesidad de desarrollar referentes teóricos y empíricos con miras a adaptarlos a la realidad de cada organización o de cada país.

Se confirma el EE como fenómeno complejo que está influenciado por múltiples factores; en este estudio resaltan los contextuales, algunos de los cuales, no fueron considerados por investigadores previos sobre educación en emprendimiento; se ratifican las suposiciones de Gibb (ob. cit) sobre la necesidad de estudiar el emprendimiento adaptado a las realidades sociales de cada país, en el cual se vincula lo que es emprendimiento y cómo se aprende y por qué es necesario aprenderlo. Estos hallazgos son coincidentes con los hallazgos de Borjas (2010), en cuanto a la necesidad de aglutinar esfuerzos en los diversos autores que intervienen en el acontecer venezolano:, Estado, gobierno, empleadores e instituciones de educación que fomenten una cultura que favorezca mejores oportunidades de vida y el desarrollo socio-económico a la altura de las exigencias de los estándares internacionales.

Desde esta perspectiva el autor de esta investigación, considera la existencia de la interdependencia entre educación empresarial, cultura emprendedora y bienestar económico y social; en este sentido, vemos una oportunidad en los procesos educativos para generar cambios, como un área estratégica del sector universitario, que permita cambiar su rol aunado por los exigencias de la sociedad del conocimiento; de esta manera, la educación empresarial, es un factor para el desarrollo de competencias de emprendimiento que van a ser transferidas al ámbito social y productivo. En este sentido, se propone un esquema de acción para el desarrollo de la educación empresarial (ver figura 2).

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Figura 2

Relación entre educación empresarial y desarrollo socio-económico Fuente: Elaboración Propia (2013)

Las RS se constituyen en un aparato teórico heurístico para profundizar el conocimiento de la realidad, a través del análisis de las producciones simbólicas de los significados elicitados en qué es, cómo se enseña y el cómo y para qué del EE, que debe generar nuevas acciones y teorías para la comprensión del evento estudiados en los doctorandos de educación y administración.

En cuanto al proceso de investigación se reconocen los supuestos de Brush, Duhamer, Gartner, Stewart, Kattz, Hitx, Alvarez, Dale y Ventkamaran (2003), sobre la contribución de los desarrollos doctorales al emprendimiento como disciplina, en la necesidad de generar teoría sobre qué es, el para qué y el cómo del proceso educativo en la enseñanza e investigación del EE en los estudios doctorales que incluye factores que vinculen al EE con gestión de conocimiento, calidad y ambiente externo.

Los resultados se este estudio servirán para que el Estado venezolano, en especial para los responsables de la formulación de políticas educativas para la incorporación del emprendimiento como un eje transversal desde la educación inicial. En este sentido, la cultura nacional debe reflejar las exigencias hacia la búsqueda de nuevas oportunidades que fomenten la innovación, el desarrollo socio-económico, el auto-empleo y, por ende, la calidad de vida en las organizaciones públicas y privadas.

En particular, es importante hacer notar que los programas doctorales en emprendimiento son un tema en las cuales las políticas institucionales pueden ser manifestadas

Educación Empresarial

Bienestar Económico y Social

Cultura Empresarial y Nacional

Calidad de Vida

Entorno

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en términos prácticos. Este estudio sugiere nuevas oportunidades que fomenten negocios basados en la aplicación de los principios que sustentan la educación emprendedora, considerando las exigencias internacionales, la creación de redes o comunidades de aprendizaje (Wenger, 1997).

En cuanto a los productos de investigación a nivel doctoral en el período estudiado se evidenció un nivel de desarrollo inicial, considerando las pocas investigaciones, por lo que se recomienda su inclusión como un eje principal que genere acciones, modelos educativos para el desarrollo del EE, que favorezcan la relación Estado, universidad y organizaciones públicas y privadas.

En este sentido, se objetiviza la necesidad de incorporar el estudio de las RS, en la Educación doctoral que de acuerdo a Moscovici (ob. cit) quien señala que las RS influyen sobre el pensamiento o el comportamiento de los actores inmersos en la sociedad, esta familiaridad con nuevos conocimientos o la oportunidad, determina la presencia de los procesos de objetivación y anclaje.

Las RS, en cuanto a lo que creo, son formas en la que los actores fijan su posición sobre la educación empresarial, refleja una actitud positiva en tanto cuerpo de conocimientos presente en la comunidad estudiada, cuando al percibirla: “aprendizajes significativos a lo largo de la vida”, “proyecto de vida”, “mejora de la acción pública”, entre otros. Si se considera que las RS son saberes e ideas que entran a formar parte de la colectividad para la conformación de nuevas prácticas, el estudio en este contexto, toda RS incorpora una teoría a través de diferentes símbolos y significados presentes en la Teoría de Acción de los actores abordados., por lo que la realidad educativa es reconstruida por los actores, desde la estructuración significativa con presencia de factores específicos vinculados al contexto venezolano.

Para futuros trabajos se espera desarrollar la vinculación del EE con los componentes del cambio conceptual, magistralmente expuestos por Pintrich (2000), sobre como la epistemología personal corresponde a las creencias de los individuos sobre los procesos de aprendizajes que están impregnados de intenciones, metas, propósitos presentes en su pensamiento y acción.

Una de las principales limitaciones de la investigación fue la ausencia de información sobre las políticas públicas dirigirías al fomento de las competencias en emprendimiento, por lo cual la información dada por los informantes constituyó una información de primer nivel. 7. BIBLIOGRAFÍA Araya, S. (2002). Las representaciones sociales: Ejes teóricos para su discusión. Costa Rica:

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LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA FORMACIÓN DE PROFESIONALES EMPRENDEDORES EN EL

CONTEXTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA Y PROFESIONAL CUBANA

ORVELIS ALBA CASTELLANOS1 NURMAN COLÓN MUSTELIER2

RESUMEN

El presente proyecto de investigación introduce para la educación cubana dos conceptos, que se está desarrollando a nivel mundial, denominados “formación de profesionales emprendedores” y “competencia emprendedora” como factores determinantes para el desarrollo socioeconómico de una comunidad, país o región. El subsistema de formación profesional a nivel mundial debe estar preparado para alcanzar altos niveles de calidad en el proceso formativo, mejoramiento del desempeño de los profesionales y competitividad de las instituciones formadoras, aunque el enfoque de la formación de emprendedores que tiene lugar en países de América y Europa, enmarcado aún en la educación empresarial, se desmorona ante el fracaso empresarial, crisis financiera y el creciente desempleo, sobre todo en los jóvenes. La implementación de la formación de profesionales emprendedores y sus impactos más inmediatos se manifiestan en el desarrollo integral del ser humano con las competencias necesarias, empleabilidad en el sector formal o emergente (privado), creación de empresas (mini, pequeñas, medianas), bienes o servicios de alta calidad y oportunidades emprendedoras en el actual contexto legal; es decir en generalizar la competencia emprendedora, como la cualidad humana integradora que permite el desempeño individual eficiente que permiten enfrentar y resolver con éxito las diversas problemáticas, para contribuir al desarrollo sociocultural, económico y competitividad sustentables de las respectivas comunidades locales con visión global. La propuesta investigativa presenta lineamientos generales para la implementación del enfoque de formación de profesionales emprendedores en el contexto de la Educación Técnica y Profesional Cubana. La investigación propuesta será de tipo exploratoria y descriptiva: la primera ya que el tema que se aborda ha sido poco explorado y reconocido, donde se socializan fundamentos sociológicos, pedagógicos, psicológicos esenciales de la formación de profesionales emprendedores; y la segunda porque se describen las características fundamentales de la Educación Técnica y Profesional Cubana

1 Orvelis Alba Castellanos. Doctor en Ciencias Pedagógicas. Director del Centro de Estudios para la Formación Profesional Basada en Competencias (CEFCOM) de la Universidad de Ciencias Pedagógicas Frank País García, República de Cuba. Teléfono: 53-22 69 0558. E-mail: oalba@ucp.sc.rimed.cu 2 Nurman Colón Mustelier. Máster en Didáctica del Español y la Literatura. Especialista en Bibliotecología e Informática del Centro de Documentación e Información Pedagógicas de la Universidad de Ciencias Pedagógicas Frank País García, República de Cuba. Teléfono: 53-22 69 0558. E-mail: nurmancm@ucp.sc.rimed.cu

en las dos últimas décadas, registradas como una matriz FODA, y finalmente se precisan los principales lineamientos generales que se traducen en retos y vías para su aplicación en la práctica educativa. Se utilizarán datos de fuentes primarias y secundarias fiables mediante una investigación bibliográfica del tema a nivel internacional y nacional con un método deductivo para llegar a una conclusión particular acerca de los conceptos “formación de profesionales emprendedores” y “competencia emprendedora”, y lo que éstos implican en cuanto a la introducción de medidas socioeconómicas conducentes a la actualización del modelo socioeconómico cubano y las principales limitaciones que tienen los individuos para cumplir las exigencias y la institucionalidad inherentes a la gestión laboral, social, fiscal, calidad e impacto de los bienes y servicios prestados a la población y a las instituciones, expresadas en la prensa escrita y entrevistas a trabajadores cuentapropistas, empresarios estatales, clientes, inspectores, autoridades gubernamentales y profesores politécnicos y universidades. Por lo que, se considera que el desafío formativo, socioeconómico y laboral debe ir en una dirección diferente y efectiva, la cual se orienta hacia la formación emprendedora, donde los preceptos expuestos pueden servir de referentes para aquellos responsabilizados con la toma de decisiones en la gestión y perfeccionamiento de la calidad formativa de nuestro mejor capital, el hombre.

ABSTRACT The present project of research introduces two concepts for the Cuban Education, which is being developed at world level, denominated “enterprising professionals training” and “enterprising competence” as determining factors for the socio economical development of a community, country or region. The subsystem of professional training at world level should be prepared to reach high levels of quality in the training process, bettering of professionals’ performance and competitiveness of formative institutions, although the approach of enterprising professionals training that take place Latin American and Europe countries, framed in business education, destroyed at facing the business failure, financial crisis and the growing unemployment, over all in young people. The implementation of the enterprising professional training and their more immediate impacts are manifested in the human’s being integral development with the necessary competences, employment in the formal or emergent sector (private), creation of (mini, small, medium) enterprises, goods or services of high quality and enterprising opportunities, that is to generalize the enterprising competence, as integral human quality that allow the development of efficient individual performance the allows to face and solve with success competitiveness the diverse problems, to contribute to the socio cultural, economic, and sustainable of the respective local communities development with global vision. The research proposal presents general guidelines for the implementation of the approach of enterprising professional training within the context of the Cuban Professional Technical Education. The proposal will be of exploratory and descriptive type: the first due to the fact that is taken into account has been poor explored and recognized, where the sociological, pedagogical, essential psychological foundation of the enterprising professionals’ training has been socialized, and the second because there are described the main characteristics the Cuban Professional Technical Education in the last decades, registered as a matrix FODA, and finally the main guidelines are taken into account for the application of the educational practice.

There will be used data of primary true sources through a bibliographic research of the them at national and international level with a deductive method to arrive to a particular conclusion about the concepts “enterprising professional training” and “enterprising competence” and what both imply for the introduction of the socio economical measures leading to the update the Cuban socio economical model and the main handicaps that the individual has to full fill the demands and the institutionally inherent to the laboral, social, fiscal step and quality and the impacts of goods and services provided to the population and to the institutions, expressed in the written press and interviewed to private workers, state business men, clients, inspectors, government authorities, polytechnic and university professors. That is why, it is considered that the training, socio economic and laboral challenge should go in a different and effective direction, which is oriented towards the enterprising training, where the precepts exposed could serve as referents for those responsible with the decision taken in the promotion and perfection of the training quality of best human capital, man.

1. INTRODUCCIÓN

En el mundo globalizado actual, la crisis estructural y sus necesidades sociales, económico-financieras, productivas, crecientes en su dinámica y complejidad, han ido creando un nivel de exigencias cada vez más fuertes, las cuales requieren de su atención no para ser conocidas solamente sino porque exige de respuestas urgentes, cuyas soluciones deben ser eficientes atendiendo a las condiciones de cada localidad, país o región, fundamentalmente de nuestra América Latina. En Cuba, el Estado y Gobierno se encuentra enfrascado en el proceso de actualización del modelo social socialista, para enfrentar las propias demandas sociales, económicas y laborales de la población y del país, donde consolidan y perfeccionan algunas medidas aplicadas desde la década del noventa del siglo pasado, que demandan de un aumento de la responsabilidad individual, de trabajadores altamente competentes, de producción de bienes y prestación de servicios de calidad, de ofertas atractivas y sostenibles para los beneficiarios y la sociedad. La introducción de estas y otras medidas socioeconómicas, conducentes a la actualización y perfeccionamiento del modelo socioeconómico cubano, demandan la formación de individuos con elevada cultura científica, política, económica y jurídica, calificación profesional competente y enorme sensibilidad humana, cuya actuación sea emprendedora en todos los contextos sociales; por lo que se comienza a percibir la necesidad de replantear los modelos de formación profesional y renovar los marcos teóricos, los contenidos pedagógicos y las metodologías didácticas, de manera que estimulen las actitudes personales, especialmente el sentido de responsabilidad individual y social, el pensamiento creativo, el compromiso con el desarrollo sociocultural y económico sostenible de sus comunidades locales con visión global. Este nuevo escenario formativo debe considerar, principalmente, creativas formas de solucionar nuestros problemas, evitando copiar ideas, métodos, conceptos y teorías provenientes de culturas diferentes; por lo que contrariando a expertos en temas educacionales, sobre todo en el ámbito nacional, se considera que el desafío formativo, social y económico y laboral debe ir en una dirección diferente y necesaria, la cual se presenta como la FORMACIÓN EMPRENDEDORA. El fenómeno antes descrito plantea a los sistemas educacionales grandes retos y, por tanto, la formación de conocimientos, habilidades y valores asociados al desarrollo socio-cultural de cada

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localidad, esto implica “preparar al hombre para la vida”, desde la perspectiva de la formación emprendedora. Por tanto, los sistemas de formación profesional, aún en la diversidad de situaciones políticas, económicas, tecnológicas, de empleabilidad y escolaridad de la población de los distintos países, conjuntamente con los directivos, profesores, tutores, el sector empresarial y todo aquel personal que dado su misión social tienen responsabilidad en la formación de los profesionales, deben estar dispuesto a asumir este desafío y contar con los recursos científico-técnicos, pedagógicos, educativos, financieros y humanos para alcanzar altos niveles de efectividad, excelencia y calidad en el proceso formativo. En este trabajo, pretende presentar lineamientos generales, devenidos en los principales retos y vías, para la implementación del enfoque de formación de profesionales emprendedores en el contexto de la Educación Técnica y Profesional Cubana, a partir de la reflexión acerca de necesidad socioeconómica y los fundamentos sociológicos, pedagógicos, psicológicos esenciales para su introducción en la práctica educativa.

2. DESARROLLO

LA FORMACIÓN DE PROFESIONALES EMPRENDEDORES EN EL CONTEXTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA Y PROFESIONAL CUBANA Necesidad socioeconómica de la educación técnica y profesional cubana actual El nuevo orden mundial se caracteriza por aceleradas y complejas dinámicas que configuran los diversos fenómenos socioeconómicos, como consecuencia del proceso de globalización desde la última década del siglo XX, sustentado en los avances científico-técnicos, que se expresan esencialmente en el desarrollo del transporte, la biotecnología, la ingeniería genética y las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, que han aumentado a niveles inimaginables la interrelación y la interdependencia entre las distintas naciones que habitan nuestro planeta. Conjuntamente, a este contexto globalizado donde se han abierto enormes posibilidades de cooperación y oportunidades para enfrentar unidos los retos del desarrollo humano, equitativo y sostenible, también ha surgido la actual crisis global estructural (en lo económico-financiero, lo ambiental, lo político, lo social, entre otros) que ha agudizado hasta extremos insoportables la polarización de la riqueza, el desempleo y la pobreza a escala mundial, regional y nacional, principalmente en los países subdesarrollados de América Latina, el Caribe, África y Asia, cuyos indicadores socioeconómicos de competitividad son muy bajos, aunque su impacto negativo se observa también en las minorías marginadas en los diferentes países desarrollados. Todo este panorama ha provocado el surgimiento de nuevos paradigmas en las políticas sociales: la “universalización de los derechos” mediante la educación universal y la “igualdad de oportunidades” con acciones puntuales dirigidas a los grupos vulnerables y excluidos, buscando la inserción laboral y solvencia económica que le permita alcanzar niveles dignos de calidad de vida para cualquier ser humano. En estos nuevos paradigmas de las políticas sociales, los jóvenes adquieren un valor trascendente y un rol preponderante, al constituir el recurso estratégico del desarrollo integral de la sociedad, siendo la educación, la formación y la capacitación las llaves para la construcción individual y social.

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En Cuba, por su parte, no está exenta de las influencias de la crisis global estructural y sus efectos, sobre todo en lo económico-financiero, lo productivo-laboral y lo social. De ahí que, para enfrentar los efectos que se contraponen a los principios del sistema social socialista y amenazan los logros sociales en educación, salud, empleo, desarrollo humano y calidad de vida, se lleva a cabo un proceso de actualización del socialismo cubano, impulsado por los lineamientos y objetivos acordados en el VI Congreso del Partido Comunista de Cuba (2011), de los que se han derivado múltiples medidas transformadoras esencialmente en el plano económico, productivo, organizativo-laboral y fiscal. Entre las medidas adoptadas por el Estado y Gobierno cubanos se encuentran:

• Potenciación del trabajo no estatal (por cuenta propia o autoempleo). • Entrega de tierras en usufructo, para la producción agrícola y ganadera. • Modificaciones en el sistema de gestión económica entre las entidades estatales y no

estatales. • Creación de cooperativas de producción y servicios, en sectores estatales y no estatales

(micro, pequeñas y medianas empresas). • Modificaciones en el sistema fiscal presupuestario, especialmente para la actividad

económica no estatal. Para que estas medidas tengan un efecto positivo en el sistema social socialista cubano, garanticen eficiencia económico-productiva, generación y seguridad de empleo, creación de micro, pequeñas y medianas empresas u otras formas de asociación empresarial, calidad de los bienes y servicios que se prestan, impacto favorable en el desarrollo comunitario y humano de la población, el sistema educativo debe dar respuestas a los objetivos y prioridades referidas a la formación de individuos con elevada cultura científica, política, económica, jurídica, fiscal, ambiental, ciudadana, enorme sensibilidad humana y calificación profesional competente, cuya actuación sea emprendedora en todos los contextos sociales. Sin embargo, la indagación por especialistas de los medios de prensa y entrevistas a trabajadores cuentapropistas, empresarios estatales, clientes, inspectores, autoridades gubernamentales y profesores politécnicos y universidades, sobre la introducción de las referidas medidas de actualización del modelo socioeconómico cubano, han revelado las múltiples insuficiencias de profesionales en las técnicas de dirección, finanzas, negociación, marketing, en temas tributarios y de contabilidad, además de algunas barreras burocráticas y comerciales, que impiden cumplir las exigencias y la institucionalidad inherentes a la gestión laboral, social, fiscal, calidad e impacto de los bienes y servicios prestados a la población y a las instituciones, así como para ejercer su actividad socioproductiva con la integralidad que las diversas áreas laborales requieren en estos tiempos de acelerados cambios científico-tecnológicos, económicos-financieros y jurídicos. De ahí que el propio Presidente de los Consejos de Estado y de Ministros, Raúl Castro Ruz, planteara que lo que corresponde en estos tiempos “… en primer lugar es facilitar su gestión y no generar estigmas ni prejuicios hacia ellos, ni mucho menos demonizarlos, y para eso es fundamental modificar la apreciación negativa existente en no pocos de nosotros hacia esta forma de trabajo privado”1. También afloran muchísimos casos de profesionales y asociaciones empresariales cuentapropistas y estatales que se desempeñan con emprendimiento, en todo el sentido de la palabra, como el caso de

1 Castro Ruz, R. Discurso en la Asamblea Nacional del Poder Popular, el 18 de diciembre de 2010. En Periódico

Juventud Rebelde, Edición Digital. 19 de Marzo del 2011.

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Malcolm Reyes Amoros2 quien creó su empresa "Eléctrica confianza". Es graduado de Técnico de nivel medio en Electricidad y Montaje Industrial, y trabajó, antes de vincularse al sector no estatal, como especialista en inversiones de la Empresa Comercializadora de Medicamentos de La Habana. Ello es muestra de que se puede ejercer cualquier actividad sí se está bien preparado. Para ofrecer algunos argumentos que permitan comprender la inmensa responsabilidad, los retos y vías que tiene la educación técnica y profesional cubana, en el futuro inmediato y perspectivo, partimos de la actualización del encargo social. Sobre este aspecto, investigaciones y experiencias pedagógicas desarrolladas en el último decenio, que han estudiado diversos campos de la Educación Técnica y Profesional y sus instituciones educativas, coinciden en la necesidad de que dicho subsistema educacional “alcance mayor creatividad y autonomía social en su desempeño, y que conlleve a la formación de personalidades capaces de vivir con satisfacción en su comunidad e influenciar positivamente en un proceso interactivo y desarrollador.”3 De ahí que, Hernández, A. M. y Patiño, M. R. (2000) comparten el criterio que la escuela politécnica cubana “tiene el deber social de egresar un trabajador productor con alta calificación técnica, politizado, e inmerso en la problemática de su comunidad y de la cultura del país, como un agente de cambio.”4 También, en el sitio web “CubaEduca-El Portal de la Educación en Cuba” (http://www.rimed.cu) se refiere: “La Educación Técnica y Profesional tiene el encargo social de formar trabajadores aptos para un mundo laboral en continuo cambio, donde se requiere periódicamente reciclar, reconvertir o actualizar las habilidades específicas.”5 Como se observa, el actual encargo social asignado al subsistema de ETP cubano se limita a la formación profesional y laboral de los trabajadores, por lo que no responde a las exigencias sociales, económicas, laborales, fiscales y ciudadana que se experimentan en nuestro país. De ahí que, se considera necesario reformular el encargo social previsto para la ETP, en correspondencia con el contexto y la actualización del modelo social socialista cubano, función de entregar el tipo de profesionales (obreros y técnicos) con las cualidades necesarias para enfrentarse a las nuevas exigencias del mundo laboral, satisfacer las necesidades de cada ciudadano y garantizar el desarrollo socioeconómico del país. Para adecuar el encargo social de la ETP cubana, primeramente se requiere precisar: ¿Qué cualidades deben tener los técnicos y obreros que necesita la sociedad cubana actual? La respuesta a esta interrogante, se encontrará como resultado del análisis, interpretación y comprensión de los pasajes que ofrece el cuento titulado “Ascender por resultados”6: Las cualidades que se ponen de manifiesto en el personaje Fernando son, entre otras, las siguientes:

★ Competente. ★ Comprometido. ★ Dinámico. ★ Respetuoso. ★ Creativo. ★ Persistente.

2 Contratos entre empresas y cuentapropistas. Conectando aspiración y oportunidad. En Granma, Órgano

Oficial del Comité Central del Partido Comunista de Cuba, Edición Digital, año 16, número 87, 30 de marzo de 2012.

3 Hernández, A. M. y Patiño, M. R. Una educación técnica con eficiencia. 2000. p, VII. 4 Ibídem, p, VII. 5 CubaEduca-Portal Educativo Cubano. ”Técnica y Profesional”. [en línea], http://www.cubaeduca.cu, 2012. 6 González, Héctor Daniel. Ascender por resultados. En: Lopera Gutiérrez, Jaime y Bernal Trujillo, Marta Inés.

“La Culpa es de la vaca: Anécdotas, parábolas, fábulas y reflexiones sobre el liderazgo”, 2002.

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★ Responsable. ★ Innovador. ★ Colaborador. ★ Honesto. ★ Independiente. ★ Comunicativo. ★ Cumplidor. ★ Decidido. ★ Audaz. ★ Eficiente. ★ Dispuesto. ★ Animoso. ★ Divergente. ★ Optimista. ★ Económico. ★ Flexible. ★ Laborioso. ★ Negociador.

A partir de los referentes sociológicos y psicológicos asumidos, se considera que las cualidades que deben caracterizar al tipo de individuo que necesita la sociedad en los momentos actuales, integralmente configuran el perfil de la persona emprendedora. Por lo que, un profesional en la sociedad cubana, además de poseer las competencias profesionales generales, básicas y específicas correspondientes a la profesión, especialidad, área o puesto de trabajo en que se desempeña, inexorablemente requiere del desarrollo de actitudes personales que propicien el sentido de responsabilidad social, el pensamiento divergente, liderazgo, motivación, compromiso y orientación comercial para atender las necesidades de sus semejantes y contribuir al desarrollo sociocultural y económico sostenible de sus respectivas comunidades locales con visión global. De manera que, el encargo social del Subsistema de Educación Técnica y Profesional de nuestro país debe dar respuesta a las referidas exigencias socioeconómicas, educativas, profesionales y laborales. Por lo que proponemos como encargo social actualizado de la ETP el siguiente:

“Formar trabajadores emprendedores aptos para contribuir al desarrollo socioeconómico cubano, desde su inserción y movilidad en el mundo laboral y económico-productivo en continuo cambio, donde se requiere periódicamente reciclar, reconvertir o actualizar las competencias generales y profesionales.”

Desde esta nueva perspectiva que se le concede al encargo social de la ETP cubana, se impone exponer los principales fundamentos sociológicos, pedagógicos y psicológicos del enfoque de formación de profesionales emprendedores. Formación de emprendedores En regiones del mundo, sobre todo Europa, la aplicación del enfoque de educación o formación emprendedora, en la actualidad tiene como propósito fundamental la inclusión social y frenar el abandono escolar de aquellos individuos que, además de sus características personales, han tenido una experiencia escolar insatisfactoria o ninguna, disponibilidad de trabajo a tiempo parcial y se desenvuelven en un entorno económico y social (familia, amigos, comunidad) muy desfavorable. En estos países se han desarrollados múltiples proyectos de educación emprendedora, desde la educación primaria y secundaria, dirigidos a mejorar la experiencia educativa de los jóvenes con riesgo de abandono escolar. En el contexto latinoamericano, hace aproximadamente un lustro, aparece con gran fuerza la nueva perspectiva en la formación y capacitación de obreros y profesionales, denominada “formación de emprendedores” o “formación para el emprendimiento”. El emprendimiento últimamente es un término muy utilizado en todo el mundo y por todas las personas involucradas en los negocios. Aunque el emprendimiento siempre ha estado a lo largo de la historia de la humanidad, pues es inherente a ésta en las últimas décadas, éste concepto se ha vuelto de suma importancia y ha cobrado valor en las aulas universitarias y escuelas de negocios ante la necesidad de superar los constantes y crecientes problemas económicos y de competitividad. La palabra emprendimiento proviene del francés entrepreneur (pionero), y su significado ha cambiado en correspondencia con las distintas épocas y cualidades de los individuos, dando origen a

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dos posiciones o percepciones principales acerca del término “emprendedor”. Una posición se traza para quienes la innovación es una cualidad humana que se manifiesta en la solución de los problemas que adquieren gran difusión y éxito económico. La otra posición parte de que la innovación es una actitud cultural que se sustenta en la concepción científica del mundo, que posibilita generar y aprovechar las herramientas conceptuales y tecnológicas que disponemos para identificar problemas, encontrar las soluciones apropiadas y tener la capacidad de transferirlas a otros contextos, donde el saber que ha llegado a su fase creativa como resultado del aprendizaje acumulado y de la maduración alcanzada por ese saber. Como se observa, la formación de emprendedores tiene como rasgos esenciales:

1. Desarrollo integral del ser humano, a partir de la apropiación de las invariantes de conocimientos interdisciplinarios, el desarrollo de habilidades integradoras esenciales y la adquisición de valores universales compartidos por la humanidad; es decir del desarrollo de cualidades humanas, profesionales, laborales y sociales.

2. Posibilidad de empleo y asociación empresarial, a partir de promover el pensamiento creativo, innovativo y sostenible, y estimular el sentido de autorrealización personal y organizacional.

3. Creación de bienes, servicios y oportunidades emprendedoras, combinado la identificación de iniciativas productivas, la elaboración de proyectos empresariales y el fortalecimiento del compromiso individual para contribuir al desarrollo sociocultural y económico sostenible de las respectivas comunidades locales con visión global.

Los rasgos esenciales de esta perspectiva de formación profesional se concretan a través de la estrecha relación existente entre la formación adecuada de la fuerza de trabajo competente, su empleabilidad en el sector formal (público, empresas legalizadas) o emergente (privado) y su capacidad de incrementar la productividad y competitividad de los productos, de la comunidad y del país, obviamente si están dadas las condiciones de inversión, organización y unidades de emprendimiento pertinentes o incubadoras de emprendedores. Por tanto la “formación de profesionales emprendedores” no es sólo enseñar a producir bienes o servicios, crear empresas o dirigir un negocio. Esta se interpreta como el proceso de formación de fuerza laboral competente, orientado a desarrollar un pensamiento creativo, divergente y ético para generar empleos, bienes o servicios útiles y la gestión empresarial innovadora, sustentado en el sistema organizado de relaciones interpersonales e institucionales, que movilizan el potencial regulador, autorregulador y transformador de los sujetos, comunidades, instituciones y sociedad. Por tanto, la formación de emprendedores se sustenta en el enfoque de formación basada en competencias profesionales, pero asumidas como cualidades humanas que trascienden el ámbito laboral-profesional, e implica promover el aprendizaje organizacional, la gestión de conocimiento, el capital humano y la sostenibilidad de las comunidades, empresas y países, lo que contribuye a adquirir crecida relevancia en términos de competitividad global. Desde este argumento, se puede considerar entonces que necesitamos una sociedad con competencia emprendedora. Aquí cobra sentido la definición de competencia asumido, por lo que, en este trabajo se entiende la competencia emprendedora como la cualidad humana integradora del conjunto de conocimientos científico-técnicos sobre la sociedad, el pensamiento y la naturaleza, habilidades y capacidades individuales, profesionales y emprendedoras, valores y actitudes sociales ético-morales, que se manifiestan en el desempeño individual eficiente en cada contexto que permiten enfrentar y resolver

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con éxito las diversas problemáticas sociales, laborales, económicas y medioambientales y contribuye al desarrollo sociocultural y económico sostenible de las comunidades locales con visión global. Se presenta así la competencia emprendedora como eje central de un proyecto socio-educativo-formativo integrador, que persigue la autorrealización en el plano laboral-profesional, personal y social de cada hombre y mujer, en los que existen las potencialidades para emprender el cambio y la mejora, ya que en ellos está el conocimiento del día a día de la comunidad, de la empresa, del taller o la fábrica, con el proveedor y cliente, lo que le permite generar ideas innovadoras que pueden ser implementadas desde su accionar más cercano hasta la dimensión organizacional, con saltos importantes de calidad de vida, satisfacción al cliente, eficacia empresarial y desarrollo humano, con la participación de todos. Análisis estratégico de educación técnica y profesional cubana para su perfeccionamiento La educación técnica y profesional en la región latinoamericana se caracterizó en los últimos años, fundamentalmente, por un descenso del gasto público para su desarrollo, discontinuidad de los programas de política educativa y de empleo, la presencia de analfabetismo y subescolarización de la población, así como resistencia de su personal docente a los cambios técnicos, pedagógicos y metodológicos; de ahí la falta de fuerza laboral calificada y la dependencia de su modelo de desarrollo de otros países. Es por ello, que aún prevalecen concepciones tradicionales en la educación técnica y profesional, que limitan el transito efectivo a una educación técnica de mayor impacto social, incluso en aquellas naciones donde existen experiencias aisladas en la aplicación del nuevo enfoque de formación de emprendedores. Ahora bien, Cuba se presenta como una excepción en este contexto, aún bajo los efectos del recrudecido bloqueo económico al país por los EE.UU. y de la crisis global actual, tiene una realidad diferente. Si se realiza el análisis de las características esenciales de la educación técnica y profesional cubana actual, desde la visión estratégica para garantizar la formación de los profesionales emprendedores que necesita la sociedad y el país, se parte entonces de reconocer las principales oportunidades y amenazas que ofrece el entorno externo, así como las fortalezas y debilidades de su propio entorno. Del análisis realizado, se sintetizan y determinan las oportunidades y amenazas, las debilidades y fortalezas, que más inciden y posibilitan el progreso del subsistema educacional, se conforman una propuesta única en forma de matriz de perfil competitivo (Matriz DAFO). • Oportunidades

1. Tiene garantía política y total respaldo presupuestario por el sistema social socialista del Estado y de Gobierno cubanos, para desarrollarse y que facilitan el cumplimiento de su encargo social y sus objetivos.

2. Modificaciones legales fiscales, laborales, educativas y económicas, según los lineamientos y acuerdos del 6. Congreso del PCC, que permiten visualizar la motivación profesional, el aumento de matrícula y la ampliación de los servicios de formación y capacitación profesional en especialidades de alta demanda social.

3. Perfeccionamiento de la política de empleo (trabajo por cuenta propia y cooperativas) y crecimiento de la tasa de envejecimiento de la población cubana (0,4 % en el 2010, que representa el 17,8 %), que implica un aumento constante de la exigencia por la calidad de los productos y servicios que brindan los profesionales.

• Amenazas

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1. Las limitaciones económico-financieras nacionales y el intercambio local e internacional actual, que frenan los procesos de adquisición de recursos materiales, de transferencia de tecnologías, de capacitación y reconversión de fuerza de trabajo calificada.

2. Las entidades productivas y de servicios subordinadas a los Organismos de la Administración Central del Estado (OACE) y a las estructuras de gobiernos locales no disponen de asignación de presupuestos para ofrecer total cobertura a los convenios empresa productiva – escuela politécnica, lo que limita la calidad de la formación profesional de los estudiantes y el impacto social, productivo y económico de las entidades productivas.

• Fortalezas: 1. Se reafirma el modelo de formación profesional con perfil amplio y fuerte preparación

general, que reconoce las exigencias del sistema social y productivo del país, y donde se incrementa el principio del vínculo estudio-trabajo, teoría-práctica e integración de la escuela politécnica con el sector de la producción y los servicios (formación compartida), que se concreta en el perfeccionamiento de las aulas anexas, lo que garantiza la formación técnico-profesional de los egresados y diferentes niveles de salida ocupacional.

2. Cuenta con un adecuado sistema de gestión educativa e instituciones politécnicas y capital humano (directivo y docente) con adecuado nivel de preparación técnico-pedagógica y superación profesional continua, que permiten adaptarse a los nuevos retos, exigencias y cambios de la formación técnico-profesional y ciudadana.

3. Asume el enfoque histórico-cultural, desde una perspectiva marxista, humanista y de avanzada, acerca del desarrollo de la personalidad en los diferentes contextos formativos, de la educación, la enseñanza y el aprendizaje de los contenidos, la apropiación y creación de la cultura profesional y social, lo que favorece la utilización de métodos científico-productivos y didáctico-tecnológicos.

4. Los ciclos de asignaturas modelan objetos de las ciencias, de la cultura en general y del objeto de la profesión, con una sensible flexibilidad curricular de introducir, al menos, adelantos tecnológicos e informáticos, lo que propicia la profesionalización de los contenidos.

5. Los valiosos resultados científicos de investigaciones recientes sobre la formación basada en competencias profesionales, con propuestas desde el diseño curricular hasta la dinámica del proceso de su formación, tanto en el contexto aúlico como en la empresa, que favorecen la instrumentación de dicho enfoque formativo.

• Debilidades: 1. Los cambios en los modelos formativos y curriculares que demanda el sistema productivo no

se producen con la celeridad que requiere la transformación y actualización del sistema socio-económico socialista del país.

2. Excesiva centralización, falta de autonomía y de un sistema flexible de capacitación profesional, dada su función y compromiso social, para preparar la fuerza laboral y proporcionar posibilidades de empleo, según las necesidades locales, grupales y personales de trabajo.

56

3. Insuficiente efectividad del trabajo metodológico en sus diferentes niveles organizativos, que infringe la pertinencia de los currículos para introducir contenidos actualizados (de la cultura económica, comercial, jurídica, fiscal, gerencial, entre otras) y su tratamiento, la calidad de los procesos pedagógicos, los resultados y la evaluación del impacto de la formación del egresado.

Por lo que, los principales lineamientos generales para la implementación del enfoque de formación de profesionales emprendedores en el contexto de la Educación Técnica y Profesional Cubana y cumplir con su actualizado encargo social, son los siguientes:

1. Promover el desarrollo de la competencia emprendedora en los directivos educacionales, claustro de profesores y estudiantes.

2. Introducir experimental y progresivamente los resultados científico-investigativos sobre cambios en el modelo formativo, flexibilización de la organización curricular y dinámica del proceso pedagógico basado en competencias profesionales, caracterizados por la integración de estudio-trabajo, para adecuarlas y adaptarlos a las demandas actuales del sistema socioeconómico y productivo cubano.

3. Integrar, a niveles superiores, los vínculos entre el sistema formativo y el sector económico-productivo, tanto a nivel comunitario y local como a nivel nacional, para determinar las necesidades, y actualizar los perfiles profesionales y ocupacionales, el sistema de información sobre demanda y oferta laboral, y garantizar la asignación de presupuestos para la ofrecer mayor cobertura profesional y tecnológica a los convenios de formación-capacitación-producción.

4. Adoptar niveles de centralización-descentralización en el sistema de gestión de la ETP, para la estructuración e implementación de un sistema de capacitación profesional autónomo y flexible, dada su función y compromiso social, para preparar la fuerza laboral competente y proporcionar posibilidades de empleo estatal o autoempleo, según las necesidades locales, grupales y personales de trabajo.

5. Perfeccionar el trabajo educativo y la formación técnico-profesional, que fortalezca la formación ciudadana y el desempeño social, desde el vínculo del trabajo metodológico en sus diferentes niveles organizativos, la superación e investigación, que repercute en la elaboración de materiales didácticos, en la calidad de la dirección de los procesos y sus resultados, especialmente en la formación emprendedora de los egresados y la evaluación del impacto.

Por su parte, son muchas las vías con las que se cuenta para implementar, de manera efectiva, el enfoque de formación de profesionales emprendedores. Ellas son, entre otras:

• Mejorar la infraestructura (espacial y tecnológica) de las instituciones formativas. • Crear redes de intercambio y apoyo institucional entre los centros politécnicos,

universidades, empresas, organizaciones comunitarias y locales. • Transitar del modelo formativo por habilidades hacia el modelo formativo basado en

competencias profesionales. • Desarrollar entornos de aprendizaje por proyectos y materiales didácticos emprendedores

centrados en el aprendizaje desarrollador y colaborativo. • Perfeccionar la metodología de la creación y funcionamiento de las aulas anexas constituidas

en las empresas, mejorando los modos de actuación de los actores (directivos, tutores, alumnos y profesores).

57

• Promover hábitos de lectura, una adecuada comunicación oral y escrita, así como el uso de las tecnologías de la información y la comunicación en estudiantes y profesores, a nivel de entendimiento y argumentación de los adelantos científico-técnicos, asuntos socioeconómicos, políticos, culturales nacionales y globales.

• Orientar a estudiantes y profesores hacia una mayor cultura laboral, jurídica, fiscal, económica-comercial, empresarial y ambiental.

• Diseñar la superación profesional continua de los profesores de la ETP, con un carácter sistémico, individualizado e institucionalizado, basado en competencias profesionales y la formación de emprendedores.

Como resultados concretos de las principales vías empleadas para implementar los lineamientos generales propuestos para la implementación el enfoque de formación de profesionales emprendedores, se han realizado acciones de sensibilización, superación y capacitación dirigidas en estos inicios esencialmente a promover el desarrollo de la competencia emprendedora en los directivos educacionales y claustro de profesores, entre las que se encuentran:

• Impartición de los cursos pre-eventos: “La formación de profesionales emprendedores: necesidad socioeconómica, retos y vías en el contexto de la educación técnica y profesional cubana.” y “Dinámica de la dirección del proceso de formación profesional en el contexto de las aulas anexas.” en el VIII Taller Nacional de la Educación Técnica y Profesional - 6. Coloquio de la Formación Laboral” celebrado en la Universidad de Ciencias Pedagógicas Frank País García, de Santiago de Cuba.

• Se creó el Centro de Estudios para la Formación Profesional Basada en Competencias (CEFCOM) de la Universidad de Ciencias Pedagógicas Frank País García, de Santiago de Cuba.

• Se promociona a nivel nacional e internacional la convocatoria del I Taller de Formación Profesional Basada en Competencias del CEFCOM, a celebrarse en octubre/2013 en Universidad de Ciencias Pedagógicas Frank País García, de Santiago de Cuba.

• Se ejecuta el Proyecto de Investigación “La superación profesional continua de los docentes de la rama técnica en la provincia Santiago de Cuba”, asociado al Programa Ramal No. 8 del Ministerio de Educación: La formación inicial y permanente de los profesionales de la educación.

• Se desarrolla el “Diplomado en Dinámica del Proceso de Construcción del Conocimiento Científico”, en su segundo año, para docentes investigadores de centros politécnicos y universidades del territorio.

El impacto alcanzado por la realización de estas y otras acciones, en función de promover el desarrollo de la competencia emprendedora en los docentes y la implementación del enfoque de la formación de emprendedores, se refleja en la alta satisfacción y asunción de los participantes sobre la necesidad y análisis crítico-valorativo de la pertinencia de los lineamientos generales propuestos con realidad educativa, interés por profundizar en los fundamentos de dichos enfoques formativos, entre otros aspectos. Por tanto, sirvan estos lineamientos generales como referentes para aquellos que están interesados y responsabilizados en el perfeccionamiento de la calidad de la formación profesional del capital humano, incorporando innovaciones a los procesos del mundo real y superando todo tipo de obstáculos y barreras económica, política o de pensamiento. Eso también los convertiría en emprendedor.

58

3. CONCLUSIONES

1. Se precisa que la formación y capacitación profesional del siglo XXI en nuestros países están avocadas a dar un salto de eficiencia y eficacia que transcienda a la formación de profesionales emprendedores, donde se transite por el know how del centro formador, empresa u organizaciones que aprenden (proceso y cultura), gestionan su conocimiento (medio tecnológico) y lo capitalizan entre sus recursos humanos (resultado), en temas tales como la creatividad e innovación, el trabajo en equipo, las herramientas de gestión, mejora continua, calidad total, productividad, mantenimiento productivo, resolución de problemas, toma de decisiones, gestión del cambio, proyectos comunitarios, comunicación e inteligencia emocional.

2. Se sostiene que la formación de emprendedores se sustenta en el enfoque de formación basada en competencias profesionales e implica promover el aprendizaje organizacional, la gestión de conocimiento y el capital humano en las comunidades, empresas y países, lo que contribuye a adquirir crecida relevancia en términos de competitividad global; por lo que se necesita una sociedad con competencia emprendedora como eje central de un proyecto socio-educativo-formativo integrado, que persigue la autorrealización en el plano laboral-profesional, personal y social sobre la base de la educación de calidad y cultura general integral.

3. Se reconocen las principales potencialidades (relación aprovechamiento de fortalezas - aprovechamiento de oportunidades), los que se constituyen en los nuevos retos y vías que tiene la educación técnica y profesional en nuestro país, para cumplir su actual encargo social: la formación de profesionales emprendedores.

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62

LA LÚDICA EN LA FORMACIÓN DE EMPRENDEDORES; CONVIERTE AL DOCENTE EN CONDUCTOR DEL

PROCESO DE ENSEÑANZA-APRENDIZAJE

ANA MARÍA HOLGUÍN MONTOYA1

RESUMEN

El presente trabajo pretende que el docente de educación empresarial se cuestione frente a las

didácticas que emplea a en el aula de clase para impartir su conocimiento. Adicionalmente

evidencia que aunque el objetivo de la formación es el mismo, los grupos cada vez son más

heterogéneos y requieren no solo de nuevos entornos de aprendizaje sino de nuevas didácticas

para aplicar y ver reflejado el conocimiento que están adquiriendo.

Presenta además las herramientas diseñadas a partir de la investigación para la aplicación en

las aulas de clase de los cursos de Formación empresarial de la UPB y otras instituciones.

Palabras clave: educación empresarial, modelos de aprendizaje, lúdica, didáctica, entorno de

aprendizaje.

ABSTRACT

The scope of this paper is to promote the self-questioning about the teaching didactic used in

the classroom by the Business Education teachers. In addition, it also makes more evident that

even though the study goal is the same, the groups are more diverse and therefore require not

only new learning environments but new didactic in order to apply and evidence the acquired

knowledge. This paper also presents tools developed from researching specifically for the

direct application in the classroom for the Business Education courses at UPB and other

institutions.

1 Publicista, Magister en Administración de la Universidad Pontificia Bolivariana. Coordinadora de emprendimiento de base SCC del Centro de Desarrollo Empresarial CDE-UPB. Medellín. ana.holguin@upb.edu.co

63

Keywords: Business Education, learning models, ludic, didactic, learning environment.

1. ANTECEDENTES

Teniendo en cuenta la personalidad de los emprendedores y del objetivo de la formación que

pretende impartir el Centro de Desarrollo Empresarial de la UPB; se inicia un proceso de

investigación con el objetivo de identificar las metodologías adecuadas para las prácticas de

enseñanza en la educación empresarial de sus estudiantes.

Con miras al diseño de algunas herramientas que permitan el desarrollo de competencias

empresariales; la presente investigación dio lugar al desarrollo, validación y publicación de

algunas metodologías para la formación y el desarrollo de empresarios, las cuales se vienen

implementando en el área de formación empresarial de la Universidad. Inclusive han servido

en proyectos de transferencia en el proceso de enseñanza aprendizaje con otras instituciones

educativas de la región.

El método expositivo que plantea la clase magistral no facilita el trabajo colaborativo que

permite la interacción y el desarrollo de habilidades desde el aprender haciendo.

En la enseñanza tradicional se presenta la información o concepto y posteriormente se hace un

acercamiento a la aplicación, la lúdica por ejemplo permite un camino de doble vía; puede

presentarse conceptualmente la información y luego su aplicabilidad o puede perfectamente a

través de la experiencia identificar la aplicabilidad para hacer la deducción y posterior

explicación del concepto.

La Universidad Pontificia Bolivariana tiene como directriz institucional la enseñanza del

emprendimiento, desde los grados de básica primaria pasando por la secundaria, el pregrado y

finalmente los posgrados.

La investigación inicia en el marco de los programas de pregrado, para lo cual se toma una

muestra aproximada de 300 estudiantes, en los cuales se identifica que la creación de la cultura

empresarial requiere de un cambio en el patrón del comportamiento del docente, teniendo en

cuenta el cambio en las habilidades cognitivas y comportamentales de las nuevas

64

generaciones. Y ese cambio está ligado a la generación de espacios que estimulen la

creatividad, la innovación, la invención y la identificación de oportunidades de empresas.

La psicología cognitiva identifica el juego como una herramienta importante en el desarrollo

de las competencias, sin embargo aunque no es la única estrategia ni se ha comprobado que

sea la mejor, ha dado excelentes resultados en la aplicación en las aulas de clase, debido a que

manifiesta una actitud activa por parte del estudiante y genera una dinámica de interrelación

diferente a la que puede generar una clase 100% magistral.

Adicionalmente se articula con los resultados de (Seymour, 1990) en la cual relacionan la

estimulación de la memoria, pues recordamos un 90% de aquello que hacemos, un 10% de lo

que leemos, un 20% de lo que oímos y un 30% de lo que vemos.

Con el desarrollo de nuevas didácticas de enseñanza aprendizaje, el docente pasa de ser el

centro de la clase a ser el conductor del proceso y potenciar la creatividad en la solución de

problemas de los estudiantes.

La investigación permite identificar que la clase idónea no es aquella que utiliza un mayor

número de actividades lúdico-educativas, sino aquella que tiene unos objetivos docentes muy

concretos y utiliza las diferentes metodologías didácticas para mejorar e incentivar al

estudiante en el momento adecuado.

El docente debe partir de la construcción de nuevas formas de enseñanza, que permitan la

interacción, la vivencia de nuevas experiencias, el enfrentamiento a nuevos conflictos

cognitivos y nuevas herramientas conceptuales que le permitan la creación de nuevas

empresas innovadoras que jalonen la economía del país.

El estudiante, por su parte, tendrá que asumir un papel activo, comprometido con su

aprendizaje, un sujeto autónomo, en un interlocutor válido, con capacidad para acceder al

conocimiento de diferentes formas y no solo al papel exclusivo de receptor de información.

65

2. MARCO CONCEPTUAL

Andragogía

La Andragogía es la disciplina que se encarga de la formación del adulto. Definiendo adulto,

de acuerdo con el latín adultus, como aquel que ha crecido luego de su etapa de la

adolescencia. Y definiendo el andragogo como un educador consiente y capaz de crear

ambientes educativos propicios para el aprendizaje marcando una línea delgada entre su rol de

docente pedagogo y su rol de andragogo que lo convierte en mentor. “En la Andragogía, se

utiliza el término mentor para referirse a la persona que, con mayor experiencia o

conocimiento, ayuda a una persona de menos experiencia o conocimiento a aprender”.

(knowles, 2007)

Para (Yturralde, 2008) “el niño se somete al sistema, el adulto busca el conocimiento para su

aplicación inmediata que le permita redituar en el menor tiempo, existiendo la clara conciencia

de buscar ser más competitivo en la actividad que el individuo realice”.

(Knowles, 1970), considerado como el padre de la educación para los adultos, presentó

su Modelo Andragógico donde afirmaba que los “adultos necesitan ser participantes activos

en su propio aprendizaje […]” y expresaba que “los adultos aprenden de manera diferente a

los niños y que los entrenadores en su rol de facilitadores del aprendizaje deberían usar

metodologías diferentes para facilitar este aprendizaje”.

La niñez

(Modelo Pedagógico)

Las personas adultas

(Modelo Andragógico)

66

Su personalidad y forma de ser es

dependiente

Su personalidad y forma de ser es

independiente

Hay que dotarles de experiencias en las

que se formen y eduquen.

Se les debe dar la oportunidad de auto

dirigirse

Aprenden lo que el personal docente u

otras personas les enseñan

Cuentan con muchas experiencias y

conocimientos, destrezas y actitudes

aprendidas en la escuela de la vida, lo cual

es base para el aprendizaje.

Su atención se centra en las materias de

estudio, en las cuales no tiene elección.

Se esmeran por aprender lo que les interesa,

lo que les motiva de acuerdo con sus

necesidades.

Su motivación es la recompensa

inmediata, por amenazas o por castigo y

se ve influenciada por la familia, religión,

tradiciones, etc.

Su atención está centrada en las tareas que

tiene que realizar para vivir y la de los

suyos

No ve el beneficio inmediato.

Su motivación básica son los incentivos

internos.

Tabla 1. Diferencias entre la pedagogía y la andragogía (Posadas, 2003)

La tabla anterior permite entonces visualizar el docente de emprendimiento en las instituciones

de educación superior no solo como el portador del conocimiento sino de la experiencia, capaz

de conducir un proceso de enseñanza aprendizaje basado en la teoría pero adicionalmente en la

67

relación con el entorno, debido a que un curso basado solo en contenidos convierte al aprendiz

en un sujeto pasivo poco cercano a la personalidad del emprendedor.

1.1.Didáctica

En la educación tradicional era suficiente conocer la disciplina para enseñarla bien, sin

embargo es necesario tener en cuenta que el alumno es además de un ser racional es un ser

afectivo, cultural y social, con ciertas particularidades que se deben tener en cuenta para que la

enseñanza sea más eficiente. Siendo entonces la didáctica aquellas técnicas a través de las

cuales el saber pedagógico es aplicado.

La Didáctica es una disciplina que abarca los principios más generales de la enseñanza

aplicable a todas las asignaturas en su relación con los procesos educativos y cuyo objeto de

estudio lo constituye el proceso docente – educativo a veces también llamado de enseñanza –

aprendizaje. (Guillermina Labarrere Reyes, 1988)

La didáctica es la rama de la pedagogía que estudia el proceso de enseñanza aprendizaje. En

su raíz etimológica proviene del griego didaxis, que significa el arte de enseñar. (Charur,

2001)

Según Cecilia A. Morgado Pérez citada en (González) “La didáctica es el arte de enseñar o

dirección técnica del aprendizaje. Es parte de la pedagogía que describe, explica y fundamenta

los métodos más adecuados y eficaces para conducir al educando a la progresiva adquisición

de hábitos, técnicas e integral formación. La didáctica es la acción que el docente ejerce sobre

la dirección del educando, para que éste llegue a alcanzar los objetivos de la educación...”

“La formación profesional se desarrolla a través de la investigación de avanzada con un

carácter profesionalizante, que se sustenta en la Pedagogía. Luego entonces esta Didáctica

tiene como objeto el desarrollo del proceso de enseñanza-aprendizaje en la formación de

profesionales que es un proceso social intencional específico. En consecuencia, la Didáctica de

la Educación Superior se rige a partir de la orientación sistematizadora en el proceso como tal,

la cual propicia las cualidades de enseñabilidad y aprendibilidad, en un proceso único de

68

enseñanza-aprendizaje. No como procesos independientes, sino como cualidades que se

alcanzan en unidad” (González H. C., 2009).

La didáctica contribuye a hacer más consciente y eficiente la acción del profesor y al mismo

tiempo, hace más interesantes y provechosos los estudios del alumno. Por lo cual el docente

debe tener como principio que la didáctica le permite orientar su conocimiento hacia la

relación teórico práctica de la enseñanza, la solidez en la asimilación de los conocimientos y

habilidades impartidas y el reconocimiento de las particularidades del grupo y el alumno

frente a su aprendizaje.

“Si cambia la imagen del alumno, debe cambiar igualmente la del profesor. Y si el alumno,

lejos de ser interpretado en el aula como un ser pasivo, reactivo, dependiente, es visto como

activo, propositivo y autónomo, el papel del profesor debe cambiar a la misma línea porque

está al servicio del alumno y su aprendizaje”. (Perez sanchez, 2006)

“Salinas [Salinas, J., 1996] destaca la necesidad de nuevos estilos de enseñanza que conduzcan

a adecuar a los tiempos de cambio a los futuros profesionales. Esto supone lograr una

enseñanza más activa así como un mayor protagonismo de los estudiantes en su propio

aprendizaje”. Citado por (Guerrero, 2003)

“Ya lo decía Ortega y Gassset [Ortega y Gasset, J., 1982], refiriéndose a que en la

organización de la enseñanza superior, en la construcción de la universidad, hay que partir del

estudiante, no del saber ni del profesor. Como propuesta para remediar los problemas y

carencias de la universidad, Pazos [Pazos, J., 2001] sugiere que el sistema tiene que tener

como características: atendencia, eficiencia, autodidactismo y formación continua. Todo

medio pedagógico tiene que tender a que el alumno adquiera metodología, desarrolle su

espíritu de iniciativa, forme su capacidad de síntesis y análisis, consiga carácter imaginativo y

decisorio y alcance capacidad para comunicarse y trabajar en grupo”. (Guerrero, 2003)

1.2. Entorno de aprendizaje

69

“En la década de los 70 surgen dudas e inquietudes por los síntomas que se observaban, las

generaciones de jóvenes universitarios en muchas instituciones de prestigio, y si se quiere en

general, estaban mostrando descensos en el desempeño intelectual y las causas no estaban

claramente establecidas. Como consecuencia se plantean estudios sobre la detención de

dificultades de los estudiantes para aprender a resolver problemas, tomar decisiones, etc;

(Arons,1976); se reseñan nuevas maneras de enseñar con énfasis en el diagnóstico de

necesidades y en la aplicación de estrategias que estimulen el aprendizaje significativo, y el

desarrollo de habilidades para resolver problemas”. (Whimbey, 1977; Whimbey y Whimbey,

1975). Citados en (Margarita, 2002)

El entorno de aprendizaje se convierte en un catalizador de la información que le permite al

estudiante asimilar con mayor o menor facilidad la información transmitida por su formador,

(Benavides, 1998) hace referencia a las metodologías utilizadas por las comunidades indígenas

tradicionales en las cuales “el trabajo es manual, la relación entre lo lúdico y lo laboral no es

visible, porque parece como si se tratara de confundir los dos mundos. En las lenguas

aborígenes danzar y sembrar no requieren sino de un solo verbo, una misma palabra califica

las dos actividades, se supone que la germinación es el resultado de un ritual, una danza de

fecundación de la tierra […]

Benavides, cita a demás al etnólogo William Torres con su relación del aprendizaje de los

Kogi, los Uitotos y los Muinane “la educación la ejercen sobre la base del ejemplo; las niñas

cogen un cuchillo para pelar una papa o una yuca; los niños juegan a cazar, a recoger las

cosechas o enjalmar el burro. La vida lúdica de los niños tiene una fuerte ligazón con la

cotidianidad de los adultos, es un conjunto pedagógico orientado a vincular el aprender a vivir

dentro del medio con la necesidad del juego de los niños”.

De acuerdo con (Duarte, 2003), “la palabra “ambiente” data de 1921, y fue introducida por los

geógrafos que consideraban que la palabra “medio” era insuficiente para dar cuenta de la

acción de los seres humanos sobre su medio. El ambiente se deriva de la interacción del

hombre con el entorno natural que lo rodea. Se trata de una concepción activa que involucra al

ser humano y por tanto involucra acciones pedagógicas en las que, quienes aprenden, están en

70

condiciones de reflexionar sobre su propia acción y sobre las de otros, en relación con el

ambiente”.

Según (Guerrero, 2003) “Una definición más formal y genérica de entorno de aprendizaje

indica que es el espacio en donde se crean las condiciones para que el individuo se apropie de

nuevos conocimientos, nuevas experiencias, de nuevos elementos que le generen procesos de

análisis, reflexión y apropiación según Avila y colegas [Avila, P. et al., 2001]. En una

concepción más amplia, para Schunk [Schunk, D., 1997] , el entorno tiene que ver con la

función de la estructura y la organización del aula, la disposición de las actividades, el

agrupamiento de los estudiantes, la evaluación y las recompensas por el trabajo, el

establecimiento de la autoridad y la distribución del tiempo”.

(Guerrero, 2003) permite evidenciar que no solo es el docente, el estudiante o el conocimiento

a impartir sino el entorno y su transformación lo que hace que el aprendizaje sea significativo,

en su tesis doctoral cita a Cabrero [Cabrero, J., 2001] quien “refiere que los nuevos entornos

llevarán a que el docente deje de ser el transmisor exclusivo de información, pasando a

desempeñar el rol de diseñador de situaciones mediadas de aprendizaje y creador de hábitos de

destreza en los estudiantes para la búsqueda, selección y tratamiento de la información. Por

parte del estudiante, al tener entornos más abiertos y flexibles, le exigirá el desempeño y

adquisición de nuevas competencias, superando el papel pasivo, la mera memorización y

repetición de la información y desenvolviéndose en otros más significativos para la resolución

cognitiva de problemas, la localización, reflexión y discriminación de la información, el

control activo de los recursos de aprendizaje, y la adquisición de una actitud positiva para la

interacción con y desde las tecnologías.

1.3. Modelos de aprendizaje

(Varela, 2001) Hace referencia al cambio drástico en los modelos de aprendizaje cuando el

foco del proceso cambia sustancialmente y da el paso de la educación tradicional a la

educación empresarial, “este cambio es muy drástico, pues no solo es el cambio en la forma de

aprender, sino en su utilización e incluso en el contenido. Hay que recordar que el empresario

71

tiene que desarrollar un estilo de aprendizaje que le permita profundizar en aspectos de sí

mismo, sus emociones y valores”.

Las condiciones personales, culturales y sociales de los seres humanos, condicionan el

aprendizaje, por lo tanto no existe una sola forma de aprender, cada individuo cuenta con un

modelo de aprendizaje diferente lo que hace que las dinámicas de enseñanza aprendizaje sean

un reto para el docente encargado de la educación empresarial.

Son los rasgos cognitivos, afectivos y fisiológicos que sirven como indicadores relativamente

estables de cómo los alumnos perciben interacciones y responden a sus ambientes de

aprendizaje, es decir, tienen que ver con la forma en que los estudiantes estructuran los

contenidos, forman y utilizan los conceptos, interpretan la información, resuelven los

problemas, seleccionan medios de representación (visual, auditivo, kinestésico), etc”.

(Woolfolk, 2006)

A continuación se hace referencia a tres modelos de aprendizaje que permiten fortalecer la

práctica educativa.

1.3.1. Modelo de Felder y Silverman

Según (Cazau, 2005) el presente modelo define el aprendizaje a través de 5 dimensiones así:

a. Sensitivo-intuitivo: basado en el tipo de información que prefieren recibir. El sensitivo

es concreto, práctico, orientado a los hechos y procedimientos, le gusta el trabajo

basado en la práctica, necesita aplicar lo aprendido a la realidad, el intuitivo es

orientado a la teoría, le gusta innovar, le molesta repetir por lo que no es apropiado

para cursos con procedimientos mecánicos ni rutinarios.

b. Visual-verbal: basado en el tipo de estímulos sensoriales como prefieren recibir la

información. El visual tiene una recordación basada en el color, la gráfica, las

representaciones visuales, el verbal prefiere escuchar es silencioso y recuerda con

facilidad las clases magistrales.

c. Activo-reflexivo: basado en la forma de trabajar con la información. El activo requiere

de clases en las cuales el conocimiento sea aplicado, discutido, trabajando con otros, el

72

reflexivo por el contrario requiere de tiempo para asimilar la información y conectarla

con otros conocimientos, le gusta trabajar solo.

d. Secuencial-global: basado en la forma de procesar y comprender la información el

secuencial es ordenado, lineal aprendizaje a través de la lógica, el global tienen

pensamiento sistémico y resuelve problemas rápidamente aunque no tenga claro al

finalizar el proceso a través del cual lo logra.

e. Inductivo deductivo: basado en la forma de organizar la información. El inductivo

aprende con facilidad a través del ejemplo y la metáfora y luego se infiere en la teoría,

el deductivo prefiere la teoría y deducir pos si mismo las consecuencias y aplicaciones.

1.3.2. Modelo Herrmann

Este modelo se inspira en los conocimientos del funcionamiento cerebral.

Representado en cuatro cuadrantes que representan diferentes formas de pensar y de

actuar.

• Cuadrante No. 1. Cortical Izquierdo: El experto: lógico,analítico,basado en hechos,

cuantitativo

• Cuadrante No. 2. Cortical Derecho: El estratega: holistico, intuitivo, integrador,

sintetizador

• Cuadante No. 3: Límbico Izquierdo: el organizador: organizado, secuencial,

planeador, detallado

• Cuadrante No. 4: Límbico Derecho: el comunicador: interpersonal, sentimientos,

estético, emocional

1.3.3. Modelo Gardner Inteligencias múltiples

En su libro Estructuras de la mente (gardner, 2010) cuestiona la práctica de la formación

uniforme para tos los individuos, teniendo en cuenta que cada ser humano cuenta con

diferentes habilidades y formas de adquirir el conocimiento.

Basados en la teoría de (Gardner, 2005) los seres humanos tienen desarrolladas en mayor o

menor medida 7 inteligencias para conocer e interpretar el mundo:

73

a. Inteligencia lingüística: se refiere a la capacidad de utilizar el lenguaje oral o escrito de

forma efectiva

b. Inteligencia lógico matemática: capacidad para utilizar los números y razonar

adecuadamente.

c. Inteligencia corporal kinética: capacidad para expresar a través de la corporalidad las

ideas y sentimientos.

d. Inteligencia espacial: habilidad para para percibir de forma exacta el espacio visual

espacial.

e. Inteligencia musical: capacidad para percibir, transformar y expresar a través de las

formas musicales.

f. Inteligencia interpersonal: la habilidad para generar empatía con otras personas.

g. Inteligencia intrapersonal: conocimiento de sí mismo y la capacidad para adaptarse y

autorregularse.

1.3.4. Competencias del emprendedor

De acuerdo con (McClelland, 1973) una competencia es “la integración de conocimientos,

habilidades, actitudes, compromisos e inclinaciones que tienen las personas sobresalientes que

se destacan por sus excelentes resultados profesionales y personales”.

Y es en las competencias personales referenciadas por McClelland; como habilidades

actitudes y compromisos donde encontramos los elementos o características asociadas a los

alumnos en los cuales se busca desarrollar el espíritu emprendedor. Y a pesar de que esas

competencias varían según la institución o programa, finalmente podemos observar que son

similares e inclusive que coinciden en algunas de ellas.

Las competencias trabajadas en el área de formación empresarial de la UPB son:

Comunicación, investigación, trabajo en equipo, liderazgo, pensamiento sistémico, orientación

al logro, amplitud perceptual, creatividad e innovación.

74

(Varela, 2001) Hace referencia a los métodos necesarios para desarrollar las competencias en

los emprendedores evidenciando la necesidad de procesos no solo convergentes sino

divergentes: “es necesario reconocer que la formación y la acción empresarial requiere tanto

de procesos divergentes que se caracterizan por estar basados en: imaginación, respuestas

múltiples, combinación de elementos, conductas analógicas no temporales, decisiones no

basadas en razones y hechos objetivos, uso de la intuición, visión holística y aplicación de

hechos cualitativos; como de procesos convergentes que se caracterizan por estar basados en:

análisis, abstracción, respuestas únicas, lógica, decisiones temporales y basadas en hechos

objetivos, de forma racional y sobre hechos cuantitativos”.

Adicionalmente manifiesta que: “los procesos formativos deben combinar modalidades

educativas. Algunos conocimientos se obtendrán en el aula, otros conocimientos se adquirirán

en laboratorios, en Centro de Desarrollo Tecnológico, en Incubadoras, en visitas a empresas e

instituciones, en procesos de Asesoría, Consultoría – Monitoria, en fin en muchos y variados

escenarios de aprendizaje y desarrollo”.

El desarrollo de competencias requiere de diferentes metodologías y didácticas y es allí donde

el docente se encuentra con el gran compromiso de identificar el modelo de aprendizaje de sus

estudiantes y las metodologías más apropiadas para desarrollar y/o potencializar las

competencias necesarias para el espíritu empresarial.

3. METODOLOGÍA

La presente investigación recurre a cuatro estrategias metodológicas que permiten conseguir

los objetivos; El primero la revisión epistemológica que conlleva a identificar las bases que

fundamentan conceptualmente las temáticas relacionadas con las metodologías de enseñanza

aprendizaje. El segundo la revisión de modelos que permitan tener una visión más amplia de

los estilos de aprendizaje. El tercero la selección de metodologías para el diseño e

implementación en las aulas de clase para la educación empresarial. El cuarto y último

momento la aplicación de algunas metodologías diseñadas para el programa de formación

empresarial en la UPB y otras IES de la ciudad.

75

Adicionalmente se llevó durante todo el proceso un diario de campo que permitió identificar

las variables y cambios que deberían realizarse para la publicación final de las metodologías.

4. FASES Y ALCANCES

La investigación se realizó en 3 fases: la primera desde lo intuitivo, identificando que la

metodología permanente de las clases presenciales en los procesos de la educación empresarial

y la obligatoriedad para el estudiante de ver la materia; hacia que, cada vez fuera más

complejo motivar a los estudiantes para que miraran como una opción de vida profesional la

creación de empresas. En esta fase se diseñó un juego para implementar con los estudiantes.

A partir de allí y viendo el resultado en el cambio de la didáctica de la enseñanza aprendizaje,

se inició la segunda fase de investigación formal que identificara cuales herramientas podían

utilizarse para educación empresarial. Metodologías que permitieran no solo un trabajo lúdico

sino conceptual. Para tal fin se aplicaron el inventario de Felder, el test de inteligencias

múltiples y el test de cuadrantes cerebrales para identificar cual era el estilo de aprendizaje de

los estudiantes de la Universidad Pontificia Bolivariana.

En la tercera fase se analizan los resultados de los instrumentos de investigación aplicados y se

toma la decisión de mejorar ruta emprende, diseñar una caja de herramientas y adicionalmente

se acordó escribir libros de clase que evidenciaran la teoría y adicionalmente el diseño de los

cursos virtuales.

5. CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA

Muestra aproximada de 300 estudiantes de la materia mentalidad emprendedora del área de

formación empresarial de la Universidad Pontificia Bolivariana. Se debe aclarar que en la

76

muestra a los cuales se les aplicaron las herramientas para identificar el estilo de aprendizaje

no eran necesariamente grupos homogéneos, es decir de una sola disciplina, los grupos fueron

conformados por estudiantes de las diferentes áreas del conocimiento: ciencias de la salud,

ciencias sociales, escuela de ingenierías, ciencias políticas, arquitectura y diseño.

Se aplicaron 4 herramientas desarrolladas en el manual de estilos de aprendizaje del Programa

Nacional de Educación 2001-2006 del gobierno de México:

a. Cuestionario para Alumnos (Modelo de los Cuadrantes Cerebrales)

b. Inventario de Felder (Modelo de Felder y Silverman)

c. Cuestionario para identificar el tipo de inteligencia de percepción dominante (Modelo

PNL)

d. Cuestionario para identificar predominancia hemisférica (Modelo de Hemisferios

Cerebrales).

6. RESULTADOS

Los resultados obtenidos a través de los test permiten confirmar la hipótesis de que en el aula

de clase coexisten diferentes formas de aprendizaje lo cual hace que la práctica docente se

cada día más exigente e involucre diferentes metodologías didácticas para el proceso de

enseñanza.

En los hallazgos podemos identificar que los estudiantes con mayor interés por el tema de

creación de empresa o con empresas ya creadas comparten resultados como:

En el cuestionario de los Cuadrantes Cerebrales: predomina el cortical derecho y el límbico

derecho indicando alumnos originales, independientes, innovadores, creativos, dispuestos a

experiencias nuevas. Alumnos kinestésicos que necesita movimiento.

En el inventario de Felder: predominan los alumnos intuitivos, visuales y activos

En el cuestionario para identificar el tipo de inteligencia de percepción dominante,

encontramos alumnos: Visuales kinestésicos

En el cuestionario para identificar predominancia hemisférica: de las 20 preguntas que

componen el cuestionario predominan los resultados entre 9 y 11 puntos para alguna de las

respuestas lo que indica un equilibrio entre ambos hemisferios.

77

En una segunda etapa de la investigación sería interesante identificar entre los alumnos que

crearon empresa a partir de los cursos impartidos en la universidad o que llegaron a los cursos

con empresa ya creada, si coinciden con las características predominantes halladas en los

resultados de la investigación con los estudiantes.

La investigación permitió identificar algunas herramientas para trabajar en las aulas de clase

con los estudiantes y hacer que a través de esas didácticas, los estudiantes se sientan

identificados con ellas y su aplicación en algún momento del curso; lo que permite un

acercamiento entre el docente y el modelo de aprendizaje de cada uno de los participantes.

Estas herramientas han sido compartidas e incluso diseñadas para otras instituciones de

educación superior lo que valida los resultados de la investigación y la necesidad de nuevas

didácticas de aprendizaje para la educación empresarial.

Entre las metodologías diseñadas a la fecha están:

• Ruta emprende: juego de mesa que tiene 3 roles, empleado, empresario y desempleado,

con conceptos como: capital semilla, inversionista ángel, concursos, modelos de

negocios para crear empresa, entre otros, lleva al estudiante por un recorrido de lo que

es la vida de estos personajes y las oportunidades o imprevistos que pueden

presentárseles en el camino.

• Caja de herramientas: un banco de didácticas de enseñanza aprendizaje que permite al

docente contar con varias actividades en un mismo tema y así elegir cual es la

apropiada de acuerdo al perfil del grupo que está trabajando.

• Libros:

o Hometech: el hogar digital: cuenta la historia de Mauricio Mejía L. ingeniero

de la UPB y su camino como emprendedor desde que era pequeño hasta llegar

a ganar Fondo Emprender y ser hoy el comercializador para Latinoamérica de 4

grandes marcas de equipos de domótica.

78

o Contento films: el laboratorio creativo cuenta la historia de Alejandro Arango,

quien se vuela de la guardería, es expulsado del ejército y hoy en día es el socio

estratégico en Latinoamérica de John Leguizamo.

o Plan de empresa para emprendedores: cuenta con 8 capítulos que llevan de la

mano al emprendedor por la construcción de su plan de negocio.

• Cursos virtuales: los nuevos entornos de aprendizaje llevan a impartir los cursos de

educación empresarial e inclusive el diseño de diplomaturas virtuales para otras

entidades. Actualmente se han montado a la plataforma moodle los cursos de

mentalidad emprendedora y formación empresarial I, Formación empresarial II, está en

etapa de construcción.

7. CONCLUSIONES

• En los test aplicados encontramos una gran diversidad en los estilos de aprendizaje de

los estudiantes, aun estudiantes con una misma carrera profesional tenían estilos

diferentes.

• Cuando se trabajaba a partir de una sola herramienta didáctica los estudiantes

manifestaban inconformidad y monotonía aunque la didáctica fuera de aprendizaje a

través de la lúdica.

• Los estudiantes que tenían interés en la creación de empresa o tenían algún tipo de

negocio valoraban más las metodologías basadas en la práctica.

• Los emprendedores no son pasivos frente al aprendizaje, son sustancialmente críticos a

la hora de evaluar la educación tradicional basada solo en el proceso de enseñanza.

• El docente de hoy debe implementar y diseñar nuevas didácticas de aprendizaje que le

permitan ser más cercanos a los emprendedores y sus estilos de aprendizaje

• El formador encargado de la educación empresarial deberá hacer una contextualización

inicial al grupo para adaptar los conocimientos a las necesidades de aprendizaje de los

emprendedores y así facilitar el proceso enseñanza aprendizaje y la apropiación de la

información.

79

• La lúdica no puede ser la única didáctica de aprendizaje implementada en las aulas de

clase para la formación empresarial, se deben mezclar diferentes herramientas

metodológicas que permitan atender todas las necesidades de los estilos de aprendizaje

de los estudiantes y es allí donde se toma de decisión de escribir textos de clase.

• A los estudiantes les motiva leer los casos de los emprendedores que han iniciado con

un proceso similar al suyo, se sienten identificados con el hecho de que un estudiante

de su propia universidad que pasó por las mismas aulas es posteriormente un

empresario exitoso.

• La actitud de los estudiantes una vez leídos los casos es mucho más receptiva porque

encuentran elementos comunes.

• Teniendo en cuenta que los ambientes de aprendizaje evolucionan y las nuevas

generaciones son mucho más virtuales se toma la decisión de impartir cursos virtuales,

sin embargo los estudiantes de estos cursos piden la presencia del docente a través de

asesorías y a algunos se les dificulta el no contacto personal con el docente y terminan

cancelando la materia.

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DISEÑO DEL PROGRAMA DE FORMACIÓN EN

EMPRENDIMIENTO SOCIAL PARA LAS INSTITUCIONES

DE EDUCACIÓN SUPERIOR DE LA CIUDAD DE MEDELLÍN.

LUIS ENRIQUE ORTIZ OSPINA1

CLAUDIA MILENA ARIAS ARCINIEGAS2

RESUMEN

El presente artículo recoge la experiencia de formulación y transferencia del Programa de

Formación en Emprendimiento Social diseñado por la Corporación Universitaria Minuto de

Dios seccional Bello y la Fundación Universitaria Católica del Norte para el Programa de

emprendimiento Ciudad E, iniciativa liderada por la Alcaldía de Medellín y la Caja de

Compensación Familiar de Antioquia COMFAMA.

Para la formulación del programa de formación, se realizó en primer lugar una revisión de la

situación del emprendimiento social en la ciudad de Medellín, las diversas

conceptualizaciones que existen alrededor del mismo y los diferentes programas de formación

a emprendedores sociales que se dan especialmente en las instituciones universitarias tanto a

nivel local como internacional.

Posteriormente se definió el conjunto de temáticas que integran el micro currículo, y que

responden a las exigencias y dinámicas del entorno en cuanto a la formación, generación,

desarrollo y sostenibilidad de las empresas sociales, inclusivas y solidarias.

1 Luis Enrique Ortiz Ospina. Comunicador Social Periodista, Especialista en Gerencia de Proyectos, candidato a magister en Administración de Empresas. Coordinador Centro de Emprendimiento Social y Solidario, Corporación Universitaria Minuto de Dios seccional Bello. 4669200 Ext. 4027. celular 321 614 40 18 Email: leortiz@uniminuto.edu 2 Claudia Milena Arias Arciniegas. Administradora de negocios. Especialista en Alta Gerencia. Candidata a Magister en Administración de Empresas. Coordinadora Centro de Emprendimiento, Católica del Norte Fundación Universitaria. Tel. 605 15 35 Celular: 311 7 33 99 31. Email: cmariasa@ucn.edu.co

Por último, se describe el proceso de transferencia del programa de formación en

emprendimiento social a un grupo seleccionado de docentes, facilitadores y emprendedores

sociales, con el fin de generar procesos de implementación y replica en las diferentes

organizaciones que trabajan en pro del emprendimiento social.

Cabe anotar que si bien, el ejercicio propuesto contemplaba el diseño de un micro currículo

que pueda implementarse al interior de las instituciones como una asignatura del pensum

académico, este también puede desarrollarse como diplomado, seminario taller u otros

modelos de formación continua.

Palabras claves

Emprendimiento social, formación en emprendimiento, competencias modelo Timmons

SUMMARY

The article gathers the experience of formulation and transfer of the Program of Formation in

Social Entrepreneurship designed by the University Corporación Minuto de Dios, Bello

sectional and the University Fundación Católica del Norte for the Program of Emprendimiento

Ciudad E, it is an initiative lead by the Mayor of Medellin and the Caja de Compensaciòn

Familiar de Antioquia COMFAMA.

For the formulation of the formation program, first there was realized a review of the situation

of the social entrepreneurship in the city of Medellin, also the diverse conceptualizations that

exist about the same one and the different programs of formation to social entrepreneurs in

several universities so local and international level

Later, the set of thematics that integrate the microcurriculum is defined and it answer to the

requirements and dynamics of the environment in relation with the formation, generation,

development and sustainability of the social, inclusive and solidary companies.

Finally, the process of transfer of the program of formation in social entrepreneurship is

described to a group selected of teachers, facilitators and social entrepreneurs, in order to

generate processes of implementation and answers in the different organizations that work in

favor of the social entrepreneurship. It is necessary to annotate that though, the proposed

exercise was contemplating the design of a microcurriculum that could be implemented to the

interior of the institutions as a subject of the academic pensum, this also can develop as

diplomaed, seminar workshop or other models of permanent training.

Key words

Social entrepreneurship, entrepreneurship formation , competitions (Timmons models)

1. EMPRENDIMIENTO SOCIAL

No existe una definición única de emprendimiento social; algunos autores relacionan al

emprendimiento social con una variante económica orientada a combinar mecanismos

solidarios y participativos con esquemas empresariales tradicionales (Coque Martínez & Pérez

Hernández, 2002) (Chliova, García, Iglesias, Navarro, & Rodríguez, 2011); mientras otros

consideran al emprendimiento social como un individuo o un conjunto de individuos, redes u

organizaciones que buscan cambios a gran escala rompiendo efectivamente con los modelos

tradicionales de negocio y de relación del Estado con las comunidades pero que no

necesariamente se ven reflejadas en empresas (Light, 2009).

Ambas posiciones coinciden en el factor humano como el elemento vital y cohesionador de la

empresa social, lo que permite entender al emprendimiento social como aquellas iniciativas de

origen asociativo o privado que mejoran la calidad de vida de una población determinada a

través de mecanismos de generación de valor social y económico.

Es por ello que los procesos de formación en materia de emprendimiento social deben

enfocarse en la identificación, validación y desarrollo de iniciativas basada en la generación de

valor social compartido. (Porter&Kramer, 2011) donde se combine los conceptos y

herramientas empresariales con la inteligencia y el sentido social del emprendedor,

competencia fundamental para transformar la realidad de la comunidad y el territorio que le

rodea.

Para este plan de formación se adopta entonces el concepto planteado por el Banco

Interamericano de Desarrollo, en el libro Gestión Efectiva de Emprendimientos Sociales.

(2006): Se entiende como emprendimiento social de alto impacto, aquellos emprendimientos

que cuentan con mecanismos, estructuras y procesos que les permiten generar modelos de

negocio competitivos y sostenibles en el tiempo, combinando las dinámicas del mercado con

el cumplimiento de su objeto social.

2. EL EMPRENDIMIENTO SOCIAL VS EL EMPRENDIMIENTO

EMPRESARIAL

Según el Global Entrepreneurship Monitor 2010, Medellín presenta una tasa de 15.72% de

personas adultas que en este momento se encuentran realizando algún tipo de iniciativa

emprendedora. (Gómez, Álvarez, Aparicio, Podestà, Bedoya, & Pereira, 2010). El mismo

informe presenta un porcentaje de 41.62% de potenciales emprendedores, los cuales significan

un reto y un compromiso para las diversas instituciones que trabajan en pro del

emprendimiento y la creación de empresa en la región.

Iniciativas como Ruta N, el Parque del Emprendimiento, Ciudad E, Fondo Emprender y las

mismas Instituciones de educación superior, han desarrollado diferentes programas para

transformar dicho potencial de emprendedores en empresarios que generen desarrollo

económico y social por medio de empresas innovadoras y sostenibles en el tiempo.

Igualmente el gobierno nacional, a través del Viceministerio de Desarrollo Empresarial,

dependencia adscrita al Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, contempla en su plan de

trabajo 2011-2014 la promoción de emprendimientos de oportunidad, innovación tecnológica

y de talla mundial, apalancados por mecanismos de financiación como ruedas de negocio,

inversionistas ángeles y fondos de capital de riesgo, lo que constituye sin duda en

oportunidades de oro para los nuevas empresas.

Dentro de este panorama tan alentador, el gran beneficiado ha sido sin duda el

emprendimiento de base tecnológica debido en parte a los impactos económicos que este

genera y su nivel de sostenibilidad y crecimiento, lo que le hace ser lo suficientemente

atractivo para el mercado y por ende a los inversionistas. Si bien el Global Entrepreneurship

Monitor GEM, consideró a partir del 2009 incluir a las empresas sociales dentro de sus

estudios, los resultados todavía son muy bajos frente a los emprendimientos tradicionales; por

ejemplo en el informe GEM 2009, Colombia reportó un promedio de aproximadamente 3.4%

de personas dedicadas al emprendimiento social (Bosma& Levi, 2009), mientras que el

emprendimiento tradicional ocupó en el mismo año 22.38% en nuestro país. (Gómez, y otros,

2009) Otras cifras corroboran el papel que los emprendimientos sociales tienen en la Ciudad

como son los datos de Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia que registró en el año

2011 un total de 49090 empresas en la ciudad, de las cuales sólo un 7.6% corresponden a

empresas que ofrecen servicios sociales. (Alcaldía de Medellín, 2012). Incluso el mismo GEM

dentro de la clasificación que hace de las empresas sociales: A ONG sin ánimo de lucro, B

empresa social sin ánimo de lucro, C empresa social hibrida y D empresa social con ánimo de

lucro, resalta que la gran mayoría de empresas sociales creadas corresponden a iniciativas tipo

B y C, dejando de lado, en muchas ocasiones aspectos como la sostenibilidad y los

mecanismos de mercado suficientes para garantizar su sostenibilidad. De igual manera algunos

concursos y convocatorias de orden nacional e internacional como Ventures, Endeavor o Tics

Américas están incluyendo dentro de sus líneas de acción a los emprendedores sociales,

eventos que se suman a las convocatorias que realizan reconocidas organizaciones en pro del

emprendimiento social como son las Fundaciones Avina, Ashoka y Schwab, entre otras.

La creación de empresas sociales sin ánimo de lucro, es una característica del emprendimiento

social que se da en la ciudad de Medellín; fundaciones, asociaciones, corporaciones y

cooperativas son las formas jurídicas más utilizadas por los emprendedores sociales. Esto se

debe en parte al enfoque que actualmente existe sobre el emprendimiento social, entendido

más como procesos de economía solidaria y avalado por el acuerdo 41 del año 2011 en el cual

se crean los mecanismos para el fortalecimiento de las diferentes formas asociativas y

solidarias en procura del mejoramiento de las condiciones económicas de la población

(Consejo de Medellín, 2011) y de Presupuesto Participativo, programa bajo el cual también se

generan y apoyan iniciativas de carácter comunitario; o bien bajo el marco de la

Responsabilidad Social Empresarial RSE materializada en el apoyo a fundaciones sin ánimo

de lucro.

Ante esta realidad y reconociendo el crecimiento que el emprendimiento social ha adquirido

en los últimos años (según el GEM 2009, Colombia aparece en segundo lugar en

emprendimientos sociales híbridos por detrás de Perú) se hace necesario implementar procesos

de gestión y desarrollo para emprendedores sociales que dinamicen el accionar de las

diferentes organizaciones que trabajan en pro de dicha modalidad emprendedora,

especialmente en el aula de clase de las diferentes instituciones de educación superior de la

región con el fin de fortalecer dichas iniciativas a través del conocimiento y la innovación tal y

como se aplica en los emprendimientos de corte empresarial donde el modelo de negocios

tiene un papel esencial para el desarrollo de la estrategia, el manejo eficiente de los recursos,

el impacto generado en las comunidades y sostenibilidad en el tiempo.

3. FORMACIÓN EN EMPRENDIMIENTO SOCIAL

Al respecto, son pocas las instituciones que tienen contemplado dentro de sus pensum

académicos, asignaturas que trabajen de manera directa con el emprendimiento social; entre el

rastreo efectuado para el diseño del Programa de Formación, se encuentra la Universidad

Cooperativa de Colombia, quien contempla dentro de su proyecto institucional la formación

en cooperativismo y economía solidaria para sus estudiantes; (Universidad Cooperativa de

Colombia, 2010), igualmente la Universidad Javeriana de Cali tiene diseñado un

microcurriculo en emprendimiento social con dos créditos y 114 horas distribuidas en 48

presenciales y 96 de trabajo independiente por parte del estudiante (Correa G, 2008), al igual

que la Universidad del Norte en Barranquilla. La Universidad Eafit ofrece dentro de sus

programas de maestria, ofrece la Gerencia de Empresas Sociales para la Innovación Social y el

Desarrollo Local donde se combina elementos administrativos con la gerencia social, en

procura de fortalecer el ejercicio de las empresas sociales en la región (Universidad EAFIT,

2012); Igualmente el Colegio de Estudios Superiores de Administración CESA, realiza

seminarios cortos en alianza con organizaciones sociales cuyo objetivo es transferir a los

asistentes las experiencias exitosas de emprendimientos sociales nacionales, así como la

adquisición de conceptos y herramientas de carácter administrativo. A nivel internacional se

destaca el Master en Emprendimiento Social, ofertado por la Universidad Abierta de Cataluña,

UOC, con un año de duración, compuesto por ocho módulos y un total de 26 créditos

academicos (Universitat Oberta de Catalunya, 2012). Entre los cursos internacionales, el

experto español Ginés Haro Pastor ofrece el Curso Especializado de Emprendimiento Social

como oportunidad estratégica para Profesionales y Empresas Tradicionales distribuido en seis

temas y con una duración de 120 horas. (Hero Pastor, 2012).

Las temáticas más comunes en los procesos de formación para emprendedores sociales

básicamente comprenden aspectos de conceptualización del emprendimiento, la relación

emprendimiento social y entorno, procesos de innovación social y mecanismos de

fortalecimiento de las iniciativas sociales. A continuación se presenta un cuadro comparativo

entre los contenidos académicos de tres instituciones referentes y lo propuesto para el diseño

del programa de formación.3

Formación en Emprendimiento Social

Institución Nombre Temáticas Intensidad Nivel de

formación

Universida

d Javeriana

Cali

Emprendimien

to Social

1. El emprendedor social

desde la dimensión

económica

1.1 GEM

1.2 Análisis económico de las

necesidades de la región.

2. Los emprendedores

sociales y líderes de

organizaciones sociales

2.1 Historia de líderes

sociales regionales.

2.2 Orígenes de los

emprendimientos sociales

3. El emprendedor social

desde la dimensión

114 horas Pregrado

3 El cuadro no contempla el seminario ofrecido por el Centro de Estudios Superiores de Administración CESA ya que su intensidad sólo es de 8 horas.

psicológica.

3.1 Características sicológicas

del emprendedor social

3.2 Auto evaluación del perfil

emprendedor y potencial

empresarial.

4. El emprendedor social

desde la dimensión

sociológica

4.1 Características culturales

4.2 Capital social

5. El liderazgo al “estilo” de

los Jesuitas

5.1 El modo de proceder

5.2 Los jesuitas como

emprendedores

6. Las Organizaciones,

Fundaciones y ONGs

6.1 Campos de actuación

6.2 Casos exitosos

6.3 Las redes de apoyo

7. La innovación en

emprendimiento social

7.1 EL asistencialismo

7.2 Procesos de innovación

desde lo social

8. La Gestión social como

empresa.

8.1 Interacción entre

organizaciones y

emprendimientos sociales

8.2 La creación del

emprendimiento social

8.3 Sostenibilidad del

emprendimiento social

9. Evaluación de la opción de

desarrollo personal y

profesional

9.1 Plan de vida

9.2 Identificación de

posibilidades de desarrollo

personal y profesional de

emprendimiento social

Genés Hero

Pastor

Curso

Especializado

de

Emprendimien

to Social como

oportunidad

estratégica

para

Profesionales y

Empresas

Tema 1 - ¿Qué es

emprendimiento Social?

Pasado, presente y futuro.

Diferencias con el

emprendimiento

"tradicional".

Tema 2 - Ecosistema del

emprendimiento social.

Tendencias, actores

120 horas Educación

continua

Tradicionales implicados y relación entre

ellos, casos de estudio.

Tema 3 - Entendiendo el

contexto actual: Retos de las

empresas ¨tradicionales¨.

Diferencias entre RSE,

empresa responsable y

empresa social.

Tema 4 - Ventajas del

emprendimiento social para la

empresa. Intraemprendedores

Sociales: desarrollando la

innovación en la empresa.

Tema 5 - Haciendo la

empresa funcionar para las

poblaciones pobres: La base

de la pirámide. Modelos para

la empresa del futuro: la

economía del bien común, la

economía azul

Tema 6 - Colaboración entre

las grandes empresas con las

empresas sociales. Creando

valor a través de la Cadena de

Suministro.

Universida

d Abierta

Master en

Emprendimien

Semestre uno Un año Posgrado

de Cataluña

UOC.

to Social Social entrepreneurship

Innovación

Eco-innovación y

sostenibilidad

Liderazgo y network del

emprendedor social

Semestre 2

Scaling-up! La expansión de

la innovación social en un

mundo globalizado

Herramientas de medición del

impacto social

Ética y responsabilidad social

de las empresas

Financiando empresas

sociales

Cuadro uno. Análisis comparativo entre procesos de formación en emprendimiento social.

Elaboración propia.

Como puede verse en los tres procesos de formación, existen algunos elementos comunes

como son el papel del emprendedor frente al desarrollo de las iniciativas sociales;

sobresaliendo aspectos como la ética, el liderazgo y la construcción de redes; igualmente los

tres referentes consultados hacen hincapié en la sostenibilidad de las empresas sociales a partir

de la generación de mecanismos de gestión y la aplicación de procesos de innovación social.

Por último, resalta la importancia del entorno como catalizador y generador de oportunidades

sociales.

A partir de los referentes anteriores y la dinámica propia del emprendimiento regional, en esta

caso la ciudad de Medellín y su Área Metropolitana, el proceso de formación en

emprendimiento social, debe soportarse en primer lugar en las dimensiones humanas y

sociales del individuo, articulándolas con los conceptos, competencias y conocimientos

necesarios que permitan al estudiante realizar una lectura del entorno para identificar así

oportunidades sociales que puedan convertirse en empresas sociales innovadoras que puedan

crecer de manera escalonada, ampliando su radio de acción y replicándose en otros contextos

y territorios tal y como lo requiere la dinámica actual. Igualmente el proceso de formación -

micro currículo- debe contener dos módulos orientados al desarrollo de modelos de empresas

sociales y la sostenibilidad de las mismas, elementos indispensables en las empresas sociales.

Ejemplo de ello son la Cooperativa Industrial Mondragon, Specialisterne o Teixidors empresas

sociales con presencia en varios países del mundo y con un claro objeto social combinado con

un modelo de gestión administrativa claro y exitoso.

4. PROGRAMA DE FORMACION EN EMPRENDIMIENTO SOCIAL

El Programa de Formación en Emprendimiento Social, diseñado por la Corporación

Universitaria Minuto de Dios y la Fundación Universitaria Católica del Norte para el

programa Ciudad E, comprende la construcción del micro currículo, las guías tanto para el

trabajo docente como para el estudiante y un conjunto de herramientas didácticas, articuladas a

cada uno de los módulos propuestos y que pueden ser implementadas en el aula de clase.

El Programa se desarrolló en tres etapas, en la primera, se diseñó la propuesta de formación, a

partir de la realizaron de diferentes actividades como la revisión de literatura sobre el tema,

paneles, café con expertos, talleres y entrevistas tanto a docentes de emprendimiento como a

emprendedores sociales; se destaca en esta etapa la vinculación de la Mesa de Empresarismo

Social de Antioquia quien apoyó en la revisión de algunos conceptos, gracias a su experiencia

sobre el tema. Todo lo anterior permitió identificar los conceptos, imaginarios y expectativas

que existen alrededor del emprendimiento social, las características del emprendedor social y

las condiciones que determinan su modelo de negocio; de todo esto surge posteriormente la

propuesta inicial del diseño del micro currículo y su respectiva fundamentación. En la

segunda etapa, se construyen los contenidos en guías pedagógicas para el estudiante y el

docente; estas guías contienen no sólo los conceptos y contenidos a desarrollar con los

estudiantes, también incluyen el sistema de evaluación y autoevaluación, bibliografía

recomendada y una caja de herramientas conformada por actividades y elementos de apoyo

para el ejercicio académico.

En la tercera etapa, se realizó una transferencia del micro currículo a docentes de las

Instituciones de Educación Superior adscritas al Programa Ciudad E y que han definido su

orientación a la promoción del emprendimiento social, en este proceso de transferencia se

incluyeron algunos emprendedores sociales por su interés en el impulso del emprendimiento

social en la región.

Se busca con el Programa, fortalecer los procesos de formación y acompañamiento que

ofrecen tanto las unidades de emprendimiento como de las organizaciones públicas y/o

privadas que trabajan con las comunidades en emprendimiento social, inclusivo y solidario

con el objetivo de generar emprendimientos sociales con modelos de negocio sostenibles e

innovadores.

Igualmente, el proceso de formación se basó en las competencias propuestas por Jeffry

Timmons, sistema de competencias adoptado por el Programa Ciudad E y las 36 instituciones

de educación superior que la integran4, A continuación se presenta de manera general el

sistema de contenidos del micro – currículo.

Módulos Unidades temáticas

1. El Emprendedor Social y las Competencias

1.1 Conceptualización del Emprendimiento Social

1.2 Em-competencia

2. Identificación de la 2.1 Identificación de Oportunidades

4 El Modelo Timmons de competencias emprendedoras comprende las siguientes competencias: Inteligencia social, Pensamiento sistémico, Orientación al logro, Creatividad e innovación, Amplitud perceptual. El modelo centra su accionar en el emprendedor y su equipo de trabajo, ya que son estos quienes armonizan y articulan las diferentes etapas del proceso emprendedor, permitiendo, la identificación de las oportunidades, el alcance de los objetivos y el manejo de los recursos.

Oportunidad y el Modelo de Negocio.

Sociales.

2.2 Modelo de Negocios.

3. Gestión y Fortalecimiento

3.1 Habilidades Gerenciales

3.2 Gestión de Emprendimientos Sociales.

Cuadro dos. Sistema de contenidos programa de Formación en Emprendimiento Social.

Programa Ciudad E. Medellín. (2012)

5. METODOLOGIA Y TRANFERENCIA

Las actividades propuestas en el Programa de Formación en Emprendimiento Social

comprenden no solo los aspectos relacionados directamente con la formulación en

emprendimiento y la creación de empresas sociales, también se sumó un proceso de

transferencia a 43 docentes, facilitadores y emprendedores sociales de la región para que, al

terminar el proceso, implementaran los contenidos propuestos en sus diferentes universidades

e instituciones; la convocatoria, realizada a través del Programa Ciudad E, reunió tanto a

participantes como a reconocidos expertos locales y nacionales en emprendimiento social, en

torno a cuatro temas centrales:

- Conceptualización del emprendimiento social y sus diferentes enfoques.

- Competencias del emprendedor social

- Identificación y estructuración de iniciativas sociales y la construcción de su modelo

de negocio.

- El liderazgo del emprendedor social y su relación con las diferentes etapas de la

organización.

Esta metodología implica en primer lugar un ejercicio de reconocimiento de los participantes

como seres sociales y responsables activos de los procesos de transformación de su territorio y

las comunidades que lo habitan; posteriormente es indispensable dotar al emprendedor, a

través de la práctica y la relación con el otro, de los conceptos y herramientas bases del

emprendimiento social para que, por último, se transformen en iniciativas empresariales que

unan el valor social con el económico en una dialéctica que se articule con las dinámicas

económicas del mismo territorio.

La metodología utilizada en los procesos de transferencia con los docentes y emprendedores,

sirvió además para sensibilizar a los asistentes sobre la importancia de implementar

metodologías de acompañamiento y formación basadas en la experiencia y la vivencia, donde

el individuo se convierta en un elemento dinamizador del mismo proceso, posibilitando la

lectura de su realidad y de su contexto inmediato para, y desde allí, identificar el sentido del

emprendimiento social a través de una propuesta de empresa y/o negocio.

6. CONCLUSIONES

A partir del diseño y la transferencia realizada con los docentes y emprendedores sociales, se

identificaron las siguientes conclusiones:

Muchos de los participantes relacionan la empresa social con el cooperativismo, posición que

limita la creación y consolidación de modelos empresariales donde se combinen tanto el

objeto social como económico más allá del concepto de lo asociativo. Esto se debe, en parte,

a los modelos de formación imperantes en el medio, surgidos en su mayoría por la tradición

cooperativa que recibió la ciudad en los procesos de transferencia metodológica a mediados

del 2006 por el consorcio italiano Gino Mattarelli y que dieron como resultado en el año 2011

el acuerdo 41 por parte del Consejo Municipal en el que se fomenta la economía solidaria en

Medellín.

Se destaca igualmente el desconocimiento que se tiene sobre nuevos modelos de negocio que

pueden implementarse para la creación y gestión de empresas sociales como son el modelo

Canvas propuesto por Osterwalder y Pigneur y el GRP propuesto por Verstraete y Laffitte, los

cuales presentan como eje central la creación de una propuesta de valor atractiva para el

mercado; en ese sentido, la mayoría de los modelos planteados por los emprendedores

sociales tienen como propuesta de valor el objeto social en sí, pero no han generado

estructuras que dinamicen dicha propuesta hacia la generación de ingresos independiente de

las donaciones y la filantropía. Es por ello que lo primero que debe hacer un emprendedor

social es consolidar su propuesta de valor en dos direcciones; la primera hacia el mercado y la

segunda hacia la población objeto de la empresa social, esto le permitirá combinar

efectivamente las tres misiones de la empresa social como son el objeto social, el objeto

económico y el objeto productivo, lo que posibilita contar con mecanismos de ingreso sin

descuidar su razón de ser. A esto se suma los procesos de formación en las universidades,

concentrados en la elaboración de planes de negocio y no en modelos como tal; esta

especialización en planes de negocio se convierte en la mayoría de los casos en una piedra en

el zapato para los emprendedores sociales ya que consideran la “empresarializaciòn” de sus

iniciativas como un atentado a los principios fundacionales de la organización.

Un aspecto a considerar dentro de la formulación de los modelos de negocio para las empresas

sociales es la participación de la misma comunidad o del público objeto en el desarrollo del

mismo; la propuesta de valor, eje central del modelo de negocio, debe ser co-construida con la

misma comunidad, la cual no solo se convierte en cliente, usuario o beneficiario sino también

en socio estratégico.

Por lo tanto los procesos de formación de los nuevos emprendedores sociales deben enfocarse

en la generación de modelos de negocio que partan del valor social compartido, como una

manera de combinar el valor social y económico.

Con relación a la formación por competencias para los emprendedores sociales, la inteligencia

social propuesta dentro del modelo Timmons, ocupa un lugar preponderante en los procesos

de formación; de ahí la importancia de desarrollar metodologías y actividades orientadas al

fortalecimiento de dicha competencia. Al respecto, es necesario, dentro de la formación de

emprendedores sociales, considerar el fortalecimiento de las habilidades gerenciales y de

liderazgo del emprendedor social como un factor fundamental en el éxito de la empresa social,

debido a que muchas de las empresas sociales no cuentan con estructuras que permitan

trascender de la figura del emprendedor gestor y por lo tanto perdurar en el tiempo; en ese

sentido, se debe considerar dentro de los contenidos micro curriculares conceptos, actividades

y ejercicios que posibiliten en primer lugar un repensar del papel del emprendedor social

dentro de su iniciativa y segundo el diseño e implementación de mecanismos de

perdurabilidad de la empresa a través de la consolidación de un equipo de trabajo alineado con

los principios y valores fundamentales de la empresa social que se suman a un

direccionamiento claro en materia administrativa y económica.

En efecto, las empresas sociales adolecen de sistemas de gestión efectivos y que le aporten

valor, especialmente en las relaciones con la dinámica empresarial, esto se debe, en la mayoría

de los casos, por la concentración que existe alrededor del emprendedor social y por el

carácter filantrópico de las empresas sociales. Consolidar una cultura organizacional y la

operación de la estrategia en torno al objeto social, es uno de los primeros pasos que debe

hacer el emprendedor, esto le permitirá pasar de un liderazgo personal a una empresa social

cuyas estrategias empresarial y organizacional tienen concordancia con los mecanismos de

financiamiento.

Por último, Es importante generar programas de formación en emprendimiento social que

posibiliten la vinculación de la academia, especialmente con los grupos de investigación, de

tal manera que puedan constituirse iniciativas innovadoras con alto impacto social.

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102

CENTRO DE EMPRENDIMIENTO SOCIAL

LUZ ARABANY RAMÍREZ C1.

STEFFANY FISCHER M2.

JULIÁN ANDRÉS NIETO R3.

RESUMEN

El Centro de Emprendimiento Social (CES) adscrito al Consultorio Administrativo de la Facultad de Administración de la Universidad Nacional de Colombia – Sede Manizales, se enmarca en el proyecto “Emprendimiento Social para la Erradicación de la Pobreza en Caldas”, ganador de la Primera Convocatoria de Extensión Solidaria de ésta Institución. El CES tiene como objetivo principal la promoción académica y el desarrollo de la cultura del Emprendimiento Social, trabajar articuladamente con organizaciones interesadas en su consolidación, y apoyar a emprendedores sociales de la región. Es una nueva línea de acción del Consultorio que complementa las actividades de promoción desarrolladas desde hace veinte años a favor del emprendimiento tradicional, de base tecnológica y cultural.

ABSTRACT

The Social Entrepreneurship Center (SEC) assigned to Administrative Office of the Management School (National University of Colombia – Manizales headquarters), is part of the project “Social Entrepreneurship for Poverty Eradication in Caldas”, winner of the First Call for Solidarity Extension of this institution. The SEC main objective is the academic promotion and development of the culture of Social Entrepreneurship, collaboratively working with organizations interested in consolidating, and supporting social entrepreneurs in the region. It is a new line of action the office supplementing the activities developed from twenty years in favor of traditional entrepreneurship, technological and cultural base. Palabras Clave: Centro, Emprendimiento Social, Innovación Social, Pobreza, Caldas.

1. CONTEXTUALIZACIÓN 1 Profesora Asociada Departamento de Informática y Computación, Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales - Facultad de Administración, Dirección de Correspondencia: Cra. 27 No. 64-60, Manizales – Caldas, Correo Electrónico: laramirezc@unal.edu.co 2 Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales - Facultad de Administración, Correo Electrónico: steffany.fischer@gmail.com. 3 Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales - Facultad de Administración, Correo Electrónico: janietor@unal.edu.co

103

La pobreza es una de las situaciones que aqueja a muchos comunidades y personas en el mundo. En los últimos años, muchos de los gobernantes a nivel mundial han implementado estrategias para luchar contra este padecimiento; los programas de gobierno a través de sus planes de desarrollo plantean estrategias que buscan la reducción de este problema y sus impactos en diferentes aspectos.

1.1. Pobreza en Colombia Las cifras presentadas por el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE) sugieren que Colombia ha reducido de forma paulatina y lenta la situación de pobreza que le ha aquejado durante mucho tiempo. Sin embargo, las desigualdades sociales aún persisten en el país, caracterizado por ser uno de los más ricos en recursos ambientales renovables y no renovables. El informe de prensa publicado el mes de enero de 2013 especifica que la incidencia de pobreza desagregada por departamentos en Colombia, fue en promedio del 34,1% durante el año 2011. Se detalla que el departamento del Chocó es el más pobre con una incidencia del 64,0%, y la ciudad de Bogotá D.C. se registra como la menos pobre con una incidencia del 13,1%. Según el total nacional respecto al año 2010, el índice de pobreza disminuyó al menos en 3,1 puntos (37,2%).4

Ilustración 1. Incidencia de la Pobreza por Departamentos 2002-2011.

Fuente: DANE – Equipo de Pobreza [Encuesta Continua de Hogares (ECH) y Gran Encuesta Integrada de Hogares (GEIH)]

De acuerdo con el cuadro anterior, el departamento de Caldas se ubica primero por encima del Total Nacional, con una incidencia de pobreza del 39,6% en 2010 y 36,6% en el 2011. 4 Comunicado de Prensa sobre la Pobreza en Colombia. Años 2010-2011. Departamento Administrativo Nacional de Estadística –DANE- Oficina de Prensa Bogotá D.C, 02 de enero de 2013, pág. 8.

104

La Incidencia de Pobreza Extrema en el país tuvo una cifra para el año inmediatamente anterior del 10,6%. Los departamentos que presentan un índice mayor de pobreza extrema al 20% son los mismos que se mencionaron anteriormente como los más pobres. En esta evaluación el departamento del Cauca aparece en primer lugar. La ciudad de Bogotá se presenta con el menor índice de pobreza extrema en el país nuevamente. A nivel nacional el índice de pobreza extrema disminuyó 1,7 puntos pasando de 12,3% en 2010 a 10,6% en 2012. Ver a continuación la ilustración 2.

lustración 2. Incidencia de la Pobreza Extrema por Departamentos 2010-2011 Fuente: Cálculos DANE – Equipo de Pobreza, con base en encuesta Continua de Hogares

(ECH) y Gran Encuesta Integrada de Hogares (GEIH)

Según el informe, el Coeficiente GINI (Índice de Desigualdad de Ingresos) tiene un valor de 0,548 a nivel nacional durante el año 2011. El departamento de Caldas ocupó el sexto lugar por debajo del Total Nacional, pasando del 0,535 en 2010 al 0,528 en 2011.5

1.2. Pobreza en Caldas

El Plan de Desarrollo del Departamento de Caldas (PDDC) “Compromiso de Todos”, presentado por la Gobernación de Caldas para el periodo 2012-2015, “…refleja el compromiso adquirido con la población Caldense en el programa de gobierno, articulándolo 5 Comunicado de Prensa sobre la Pobreza en Colombia. Años 2010-2011. Departamento Administrativo Nacional de Estadística –DANE- Oficina de Prensa Bogotá D.C, 02 de enero de 2013.

105

con las políticas, programas propuestos, e instrumentos de los diferentes niveles de Gobierno, Nacional, Departamental y Municipal, alineado a los Objetivos de Desarrollo del Milenio, la Agenda de Competitividad, el Índice de Desarrollo Humano, la Misión para una Estrategia de Reducción de la Pobreza y la Desigualdad.”6 El documento hace una relación de diferentes aspectos relacionados con la pobreza en el departamento:

• “Según fuentes del Departamento Administrativo para la Prosperidad Social y DANE, el Departamento de Caldas presenta índice de pobreza por encima del promedio nacional, asociado a la falta de fuentes de ingresos y oportunidades de empleo, razón por la cual se requiere implementar estrategias que permitan disminuir esta situación”.7

• “Caldas con 17.7% de población con NBI, ocupa el cuarto lugar a nivel

nacional entre los departamentos con menor proporción de pobres por este indicador, después del Valle del Cauca (15,6%); Quindío (16,0%) y Risaralda (16,6%), encontrándose 10 puntos porcentuales por debajo de la media nacional que para 2005 fue de 27,6%”.8

• “La reciente publicación de la nueva metodología de medición de pobreza

elaborado por la Misión para el Empalme de las Series de Empleo, Pobreza y Desigualdad –MESEP. Misión creada por el DANE y el DNP como la encargada de divulgar las cifras oficiales de pobreza en Colombia, muestran que Caldas entre 2002 y 2010 reduce en 6 puntos la proporción de pobres (pasa de 45.8% a 39.6%) y la pobreza extrema en cerca en un punto (pasa de 12.7% a 11.1%). En números absolutos Caldas cuenta actualmente con 387 mil pobres 109 mil de ellos en condiciones de pobreza extrema”.9

La siguiente gráfica muestra que desde el año 2002 y hasta el año 2010 el índice de pobreza en Caldas (incluyendo a Manizales) disminuyó el 6,2%, el porcentaje de pobres extremos disminuyó en los mismos años en 1,6%; lo que representa que el número de pobres extremos disminuyó en 12,820%. 6 Plan de Desarrollo del Departamento de Caldas 2012 - 2015. “Compromiso de Todos”. Página 12. Consultado de http://gobernaciondecaldas.gov.co/images/plandedesarrollo/plan2012completo.pdf. 7 Plan de Desarrollo del Departamento de Caldas 2012 - 2015. “Compromiso de Todos”. Desarrollo Social Página 147. Consultado de http://gobernaciondecaldas.gov.co/images/plandedesarrollo/plan2012completo.pdf 8 Línea Base Objetivos de Desarrollo del Milenio en Caldas 2008 – 2011. 9 Plan de Desarrollo del Departamento de Caldas 2012 -2015 “Compromiso de Todos”. Página 177. Consultado de http://gobernaciondecaldas.gov.co/images/plandedesarrollo/plan2012completo.pdf.

106

Ilustración 3. Caldas. Dinámicas de la Pobreza y Pobreza Extrema 2002- 2010.

Fuente: Juan Felipe Jaramillo Salazar (2011). Pobreza y Desigualdad. Tomado de Plan de Desarrollo del Departamento de Caldas 2012 – 2015. Página 177

Cuando se excluye a Manizales de los resultados generales de Caldas, se evidencia que la proporción de pobres asciende a 49,9% (uno de cada dos caldenses es pobre) y la pobreza extrema a 15,4%10 (ver Ilustración 4 Caldas (Sin Manizales). Lo que significa que Manizales como capital de Caldas por su ascendente desarrollo, presenta mayores posibilidades de ingreso a sus habitantes, afectando “positivamente” la disminución de las cifras de medición de pobreza en Caldas. Los resultados muestran que el avance de las políticas de reducción de pobreza no han dado los frutos esperados en los municipios. El porcentaje de población pobre sólo se reduce en 1,4 puntos en los ocho años analizados, mientras que la pobreza extrema se reduce en 0,6 puntos en el mismo periodo.11 (Ver Ilustración 4) Caldas (sin Manizales). Dinámica de la pobreza en Caldas, 2002-2010.

10 Plan de Desarrollo del Departamento de Caldas 2012 -2015 “Compromiso de Todos”. Página 178. Consultado de http://gobernaciondecaldas.gov.co/images/plandedesarrollo/plan2012completo.pdf. 11 Plan de Desarrollo del Departamento de Caldas 2012 -2015 “Compromiso de Todos”. Página 178. Consultado de http://gobernaciondecaldas.gov.co/images/plandedesarrollo/plan2012completo.pdf.

107

Ilustración 4. Caldas (sin Manizales). Dinámica de la Pobreza en Caldas 2002-2010.

Fuente: Juan Felipe Jaramillo Salazar (2011). Pobreza y Desigualdad en Caldas. Reflexiones y Recomendaciones de Política. Tomado de Plan de Desarrollo del Departamento de Caldas

2012 – 2015. Página 178.

1.3. Pobreza en el Municipio de Manizales Para el año 2011 la pobreza del municipio en el área metropolitana alcanzó una incidencia del 19,2%; entre el año 2010 y el año 2011 se registra una disminución de este índice en 4,6 puntos porcentuales. En el 2011 la incidencia de pobreza en las 13 áreas metropolitanas del país fue de 20,6%, la cual disminuyo 2,6 puntos porcentuales en relación con el año 2010. El porcentaje de la pobreza extrema es menor que el de pobreza; para el año 2011 este valor en el área metropolitana de Manizales fue del 2,3%; este valor disminuyó 2,4 puntos porcentuales en relación el presentado en 2010.12

12 Plan de Desarrollo Municipio de Manizales 2012 – 2015. Gobierno en la Calle”. Alcaldía de Manizales. Página 24. Consultado de http://www.manizales.gov.co/dmd/pd/ACUERDO0784/PLANDEDESARROLLOGOBIERNOENLACALLE.pdf.

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Ilustración 5. Pobreza del Área Metropolitana en Manizales 2008-2011. Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística – DANE

El porcentaje de la línea de pobreza extrema es menor que el de pobreza; para el año 2011 este valor en el área metropolitana de Manizales fue del 2,3%; disminuyendo 2,4 puntos porcentuales en relación el presentado en 2010.13 En el área metropolitana de Manizales el coeficiente de GINI fue de 0,471% en el año 2011, frente a 0,495% en 2010; lo que indica una reducción de 0,024 puntos.14

Ilustración 6. GINI del Área Metropolitana de Manizales 2005-2011.

Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística – DANE La estructura del PIB de Manizales no ha presentado modificaciones sustanciales a partir de 1990 al igual que en Caldas. La economía ha tendido hacia la tercerización, aunque para Manizales sigue mostrando una alta participación la actividad agropecuaria, explicado por el peso de la caficultura. Esta última representó el 12,6% del PIB en 2002. El sector industrial, pese a las dificultades presentadas por el cierre de importantes empresas, continuó aportando con un significativo porcentaje en el PIB departamental en un 12,2%, luego de haber representado el 15,6% en 1990.15

13 Plan de Desarrollo Municipio de Manizales 2012 – 2015. Gobierno en la Calle”. Alcaldía de Manizales. Página 24. Consultado de http://www.manizales.gov.co/dmd/pd/ACUERDO0784/PLANDEDESARROLLOGOBIERNOENLACALLE.pdf . 14 Plan de Desarrollo Municipio de Manizales 2012 – 2015. Gobierno en la Calle”. Alcaldía de Manizales. Página 25. Consultado de http://www.manizales.gov.co/dmd/pd/ACUERDO0784/PLANDEDESARROLLOGOBIERNOENLACALLE.pdf . 15 Plan de Desarrollo Municipio de Manizales 2012 – 2015. Gobierno en la Calle”. Alcaldía de Manizales. Página 26. Consultado de http://www.manizales.gov.co/dmd/pd/ACUERDO0784/PLANDEDESARROLLOGOBIERNOENLACALLE.pdf.

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1.4. Actividad del Consultorio Administrativo – Facultad de Administración La actividad del Consultorio Administrativo de la Facultad de Administración en la Sede Manizales es razonada de manera particular en este apartado del documento, en tanto que, se considera esta dependencia como el marco institucional de la operación del CES. El director de carrera de Administración de Empresas presenta una idea en 1986 al Consejo Directivo de Sede, organismo que aprueba el Consultorio Administrativo. Para 1992 se presenta una nueva iniciativa en la que se redimensiona la actividad del Consultorio en el campo de la Consultoría y Asistencia Técnica, la Extensión Solidaria y el Desarrollo de la Capacidad Empresarial como elementos básicos de su misión. El Consultorio quedó adscrito al Centro de Consultorías, Gestión de Tecnológica e Investigaciones Socio-Administrativas y Sociales de la Facultad de Ciencias y Administración, que tenía como misión principal la prestación de servicios de Asesoría, Consultoría, Asistencia Técnica y Aplicación de Tecnologías. Entre 2000 y 2003 se modifica la misión del Consultorio para “Prestar servicios de Asesoría, Consultoría, Asistencia Técnica e Investigación Social en los diferentes campos de la Administración, orientando el uso de los recursos y la aplicación de las tecnologías adecuadas para el mejoramiento y desarrollo de las organizaciones”.16 Y su visión para que “En el año 2005 fuera reconocido en el medio empresarial y universitario como un Centro líder en procesos de Asesoría, Consultoría y Capacitación en el área Administrativa, promoviendo en las organizaciones principios de eficiencia, eficacia y competitividad con responsabilidad social”.17 Para el año 2006 se hace un replanteamiento estratégico del Consultorio Administrativo buscando que las actividades del mismo se encaminaran hacia el fortalecimiento de las microempresas y a la creación de nuevas empresas, propendiendo por el desarrollo de la región y el posicionamiento de esta dependencia, como una de las más importantes en la prestación de servicios de asesoría y consultoría en la región.

2. CONSIDERACIONES PARA LA CREACIÓN DE UN CENTRO DE EMPRENDIMIENTO SOCIAL

16 Valentina Arias de los Ríos y Pablo Felipe Marín Cardona, Plan de Marketing Consultorio Administrativo, 2006. 17 Valentina Arias de los Ríos y Pablo Felipe Marín Cardona, Plan de Marketing Consultorio Administrativo, 2006, pág. 6.

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Para el desarrollo de la propuesta se considera que el emprendimiento tiene que ver con la capacidad de las personas de ser pioneras con una idea, ejecutarlas y replicarlas posteriormente en otros contextos. Este proceso permite para los individuos que lo desarrollan cumplir con sus metas personales para su propio beneficio y el de otros. Esta consideración se ha aplicado a diferentes tipos de situaciones empresariales en tal medida que ahora se habla de Emprendimiento Social. Éste está relacionado, entre otras situaciones, con la de pobreza descrita en las líneas anteriores, en tanto que, su objetivo es generar impacto social, ambiental y financiero.

2.1. Antecedentes del Emprendimiento Social

José de Souza Silva describe la evolución del emprendimiento por épocas históricas del hombre y los escenarios emergentes para el emprendimiento social, reconociendo por ejemplo que (i) existió emprenderismo en la época histórica del extractivismo (la naturaleza vista como una reserva de medios para la supervivencia del hombre), (ii) el emprendimiento en la época del agrarianismo (transformación de la naturaleza para la producción de excedentes alimenticios), (iii) el emprendimiento en la época histórica del industrialismo (el sistema capitalista toma la industria como el “motor” del progreso), (iv) las revoluciones tecnológicas, económicas y culturales que se han suscitado históricamente (la era de la tecnología de la información, las crisis por acumulación o falta de capital, las dinámicas variables de los mercados y los movimientos sociales), marcaron según Souza, la pauta para definir los tres (3) escenarios emergentes del emprendimiento social a partir de los años 60, es decir, las máquinas, el mercado y la sociedad responsable. Se considera pertinente afirmar en este punto que, las diferentes trasformaciones emergentes de los procesos sociales han influido para que el ser humano busque maneras de interactuar con y proponer alternativas de cambio a sus problemáticas, de tal manera que logre una mejor calidad de vida.18 En la década de los 80, las academias de administración y negocios comienzan a explorar el concepto de Emprendimiento Social. En los últimos diez años, la tendencia del Emprendimiento Social ha presentado un crecimiento continuo, sin embargo, no se ha establecido un concepto unificado.

18 José de Souza Silva. El Emprendimiento Social en el Cambio de Época. Worlds & Knowledges Otherwise. Fall 2007. Páginas 16. Consultado de: http://www.migrante.gob.ec/wp-content/uploads/downloads/2012/07/Souza-Emprendimiento_social_en_el_cambio_de_e%C3%8C%C2%81poca.pdf.

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Para efectos de esta propuesta se considera de manera particular el Emprendimiento Social como una actividad de creación innovadora de valor social (que reduce aspectos negativos y genera desarrollo a una comunidad), que se consolida a través de una empresa y que surge de la motivación de un individuo o de una organización pública o privada. Una vez la idea innovadora demuestra su validez social, la propuesta de emprendimiento puede replicarse de forma ajustada en otros contextos.

2.1.1. Dinámicas del Emprendimiento Social en Colombia

El tema del Emprendimiento Social en Colombia es relativamente nuevo. No se ha desarrollado un referente teórico propio que permita identificar empresas en esta área, y parte de las prácticas que se han llevado a cabo se dan inicialmente por organizaciones internacionales con sede en el país. Sin embargo, ya han sido creadas y puestas en marcha iniciativas institucionales a nivel público y privado dedicadas desde diferentes perspectivas a su desarrollo. Vale la pena mencionar que también hay instituciones de Educación Superior que plantean la realización de proyectos académicos relacionados. El Emprendimiento Social específicamente no está regido por alguna norma del Estado colombiano. La actividad del Emprendimiento en general se acoge la Ley 1014 de 2006 de Fomento a la Cultura del Emprendimiento, emanada por el Congreso Colombiano. Ésta en sus tres capítulos estipula las disposiciones generales, el marco legal y el fomento de la cultura del emprendimiento.

3. CENTRO DE EMPRENDIMIENTO SOCIAL DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA – SEDE MANIZALES

3.1. Definición del Centro de Emprendimiento Social

El Centro de Emprendimiento Social (CES) es una línea de acción del Consultorio Administrativo de la Facultad de Administración. Su objetivo es la promoción académica (docencia, investigación y extensión) del Emprendimiento Social, trabajar articuladamente con organizaciones interesadas en su consolidación, y apoyar a emprendedores sociales de la región.

3.1.1. Descripción de las Áreas de Trabajo y Actividades Específicas

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El CES asumirá tres áreas de trabajo específicas representadas en las funciones misionales de la Universidad Nacional de Colombia (Investigación, Docencia y Extensión); además, realizará otras actividades de forma simultáneas, como por ejemplo: revisiones permanentes de las convocatorias enfocadas al desarrollo de proyectos en el área del emprendimiento social, y presentar artículos y ponencias que evidencien la actividad adelantada.

3.1.1.1. Investigación El desarrollo de proyectos de investigación propios y para entidades externas tiene el propósito de construir elementos teóricos y prácticos para el avance de la temática en la región y el país. Algunas de las temáticas potenciales a desplegar por el CES en sus primeras actividades serán:

- Definición de la Empresa Social: Elucidación del emprendimiento y la empresa social para la región y el país; sus estructuras y funcionamientos. Este tipo de investigaciones tienen como objetivo establecer las diferencias entre una empresa denominada tradicional frente a una empresa de carácter social.

- Dinámicas del Emprendimiento Social: investigaciones relacionadas con modelos y prácticas del emprendimiento social (ecosistemas de emprendimiento y clústeres, entre otros).

- Medición de Impacto de las Empresas Sociales: realización de investigaciones de medición de impacto (definición y aplicación de indicadores cuantitativos y cualitativos, evaluación previa y posterior de proyectos, impacto de la responsabilidad social empresarial, para mencionar algunos).

- Determinación de Mejores Prácticas en Emprendimiento Social: Determinar, a partir de los casos considerados como exitosos en el terreno del emprendimiento social a nivel regional y nacional, las características y resultados obtenidos por este tipo de empresas; y su posterior replicación en otros contextos y condiciones.

De otro lado, se considera realizar investigaciones de carácter exploratorio en temas de reducción de pobreza, mejoramiento de las condiciones de educación, salud, nutrición y servicios públicos y cultura. De igual manera, adelantar estudios encaminados a determinar potencialidad de mercados y consumidores de los productos y servicios ofrecidos por las empresas sociales.

3.1.1.2. Docencia Se espera que el resultado de los proyectos de investigación y extensión permita, a mediano plazo, ser transferidos a los estudiantes de pregrados y posgrado de la Sede.

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- Realización de un Módulo de Emprendimiento Social en la Cátedra de Emprendimiento de Sede: La Universidad Nacional de Colombia - Sede Manizales, ofrece semestralmente en modalidad de curso electivo, una Cátedra de emprendimiento tradicional para todos sus estudiantes de pregrado. Se propone la realización de un módulo de emprendimiento social dentro de este curso, para trabajar de manera general e introductoria ésta temática junto con los estudiantes.

- Realización de Cursos Electivos en Emprendimiento Social para Pregrado y Posgrado: una vez se consolide conocimiento sobre el emprendimiento social en la región y el país, se espera ofertar con el apoyo de profesores participantes en los proyectos de investigación y extensión, cursos electivos en emprendimiento social para estudiantes de pregrado y posgrado.

- Asesoría a Trabajos de Grado en Emprendimiento Social para Pregrado y Posgrado: la participación de profesores en proyectos de investigación, extensión y docencia relacionados con emprendimiento social, será la base para el acompañamiento de trabajos de estudiantes a nivel de pregrado y posgrado.

3.1.1.3. Extensión

La función de Extensión para la Universidad Nacional de Colombia es una acción misional que permite la interacción entre el conocimiento científico, tecnológico y cultural producto de los procesos educativos que desarrolla y las problemáticas que envuelven los entornos donde ella misma se desenvuelve. Esta relación fomenta la cultura en gestión del conocimiento y promueve la cooperación con diferentes actores de su interés.

- Servicios de Educación Continuada en Emprendimiento Socia: el CES está en la capacidad de elaborar y desarrollar propuestas en educación continuada y permanente en la temática del Emprendimiento Social, de manera conjunta (a través de alianzas institucionales) con organizaciones expertas o de manera autónoma, según los contenidos específicos ofertados y los usuarios interesados.

- Asesorías y Consultorías en las Fases de la Cadena de Valor del Emprendimiento Social: el CES, con base en los diferentes proyectos desarrollados en emprendimiento social y el apoyo del Consultorio Administrativo en la temática del emprendimiento, consolida un equipo de trabajo con el conocimiento necesario para brindar consultoría y asesoría a emprendedores o instituciones que adelanten actividades dentro de la cadena de valor de este proceso (sensibilización, capacitación, identificación, acompañamiento y formulación).

- Asesoría en la Formulación de Políticas Públicas para el Emprendimiento Social a nivel Local, Regional y Nacional: con base en la experiencia obtenida en el desarrollo de las diferentes actividades relacionadas con el emprendimiento social (investigaciones, formación y extensión), y la relación establecida con diferentes

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organizaciones en el tema, se considera pertinente ofrecer asesoría a entidades gubernamentales de diferentes niveles en la formulación de políticas relacionadas con la temática.

- Eventos Académicos de Promoción y Articulación de Entidades Interesadas en el Emprendimiento Social (Foros, Encuentros, Congresos, otros): con el fin de promover en la sociedad civil y de articular las diferentes perspectivas y acciones sobre el emprendimiento social en la región, y a partir del éxito en eventos similares (foros permanentes y encuentros) y otros relacionados con el emprendimiento social, se propone llevar a cabo la realización de encuentros continuos alrededor de esta temática.

Ilustración 7: Estructura de Funcionamiento del Centro de Emprendimiento Social.

Fuente: Elaboración propia

3.1.2. Población objetivo El mercado objetivo del Centro de Emprendimiento Social está considerado en seis grupos:

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- Los Estudiantes de pregrado y posgrado de la Sede Manizales de la Universidad

Nacional de Colombia interesados en plantear soluciones desde el emprendimiento social y que cumplan con los requisitos para participar de los proyectos de investigación, docencia y extensión desarrollados en el Centro.

- Los Emprendedores Sociales (personas naturales) interesados en adelantar procesos de emprendimiento social a partir de una idea identificada de negocio que apoye la solución de una problemática social.

- Las Instituciones Académicas a quien se les podrá brindar servicios de asesoría (Acuerdo 036 de 2009 del CSU la Universidad Nacional); en este caso corresponde considerar el emprendimiento social como una de las áreas que puede ser ofrecida.

- Las Organizaciones Privadas que se desenvuelvan en el área del emprendimiento social, en lo referente a proyectos de responsabilidad social empresarial; estudios de factibilidad, mercados, evaluación e impacto; formación; asesoría y consultoría.

- Las Instituciones Públicas en el área del emprendimiento social, esto es, el CES podrá participar con ellas en la definición de proyectos; elaboración de líneas base; estudios de factibilidad, mercados, evaluación e impacto; formación; asesoría y consultoría. Vale la pena indicar que para ese caso particular, la Universidad considera pertinente desarrollar métodos que posibiliten la formulación de políticas públicas sobre emprendimiento social a diferentes niveles.

3.2. Estructura de Recursos Humanos e Institucionales requerida

Se propone que la operación, coordinación y ubicación del Centro de Emprendimiento Social estén adscritas al Consultorio Administrativo de la Facultad de Administración. Cuando la definición y ejecución de proyectos requiera de la conformación de un equipo de trabajo particular, se considera la participación de estudiantes en práctica comunitaria o empresarial, estudiantes de posgrado, profesores adscritos a la Universidad o contratistas externos.

4. CONCLUSIONES

La propuesta de vincular el Centro de Emprendimiento Social (CES) al Consultorio Administrativo de la Universidad Nacional de Colombia -Sede Manizales, contribuye a la función de extensión desarrollada por el Consultorio, en tanto que amplía y complementa las actividades de promoción del emprendimiento tradicional, de base tecnológica y cultural que esta dependencia ha venido incentivando durante veinte años. Ésta nueva línea

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de trabajo en extensión genera posibilidades para el desarrollo de programas de formación e investigación en el área del emprendimiento social, temática que de manera reciente ha sido aplicada en el país en pro de las comunidades más vulnerables.

Con base en el análisis de la literatura sobre Emprendimiento Social se evidencia que no hay desarrollo de referentes teóricos sobre esta área en el país, por lo cual es fundamental adelantar actividades de investigación en este campo. Los procesos de investigación que se lleven a cabo deben atender a las características generales del territorio nacional y a las particulares de cada una de las regiones.

Es oportuno afirmar que cada institución que desarrolle actividades relacionadas con el Emprendimiento Social debe definir o adoptar una base conceptual en esta área de trabajo. En el caso particular de este proyecto, se plantea el Emprendimiento Social como una actividad de creación innovadora de valor social que reduce aspectos negativos y genera desarrollo a una comunidad, que además se consolida a través de una empresa y que surge de la motivación de un individuo o de una organización pública o privada. Una vez la idea innovadora demuestra su validez social, la propuesta de emprendimiento puede replicarse de forma ajustada en otros contextos.

Después de la exploración sobre las dinámicas del Emprendimiento Social en Colombia y la región, se considera que es necesario que el CES desarrolle actividades de articulación con y entre las diferentes organizaciones educativas, privadas y públicas interesadas el tema, con el fin de potenciar los proyectos que se desarrollen a futuro en este campo.

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CARACTERIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS

PÚBLICAS EN LA CIUDAD DE SANTA MARTA: CASO PROYECTO LÍDERES 2025

DIGNA ROSA PEÑA C. 1

LEONARDO MARTÍNEZ S 2

RESUMEN

Pese al gran esfuerzo que está realizado el gobierno y las instituciones públicas y privadas para promover, mejorar y fortalecer el ecosistema del emprendimiento en Colombia, actualmente existen grandes carencias generalizada en términos de educación y formación emprendedora en los sistemas educativos colombianos: la débil gestión curricular del emprendimiento en tempranas edades, especialmente en la educación básica y media.Por ello el objetivo de esta investigación es caracterizar y elaborar propuestas de mejoramiento en las instituciones educativas públicas, en la ciudad de Santa Marta, dentro de múltiples iniciativas, replicando el proyecto líderes 2025. PALABRAS CLAVES: Emprendimiento, Ley 1014 de 2006, Gestión Curricular, Educación, Proyecto Educativo Institucional – PEI, Actividad Emprendedora.

ABSTRACT

1Digna Rosa Peña Curieux, Mg en Comercio Exterior y Empresa Internacional Universidad de Barcelona. Administradora de Empresas Universidad EAN. Docente Tiempo Completo Universidad del Magdalena. Representante Red Regional de Emprendimiento del Magdalena.. E- mail: dpena@unimagdalena.edu.co 2 Leonardo Martínez Salazar. Ingeniero Industrial. Universidad Autónoma del Caribe. Maestrante en Desarrollo Empresarial. Universidad Del Magdalena. Docente del área técnica y de proyectos del IED Técnico Agroindustrial de Minca. Región del Magdalena. Instructor de Mentalidad Emprendedora. Programa Jornada Escolar Complementaria de Caja de Compensación Familiar del Magdalena. E- mail: ing.lmartinezs@gmail.com

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Despite the great efforts being made by the Government and public and private institutions to promote, improve and strengthen the entrepreneurial ecosystem in Colombia, there are large gaps currently widespread in terms of education and training in entrepreneurship education systems Colombians weak curriculum management of entrepreneurship at an early age, especially in elementary and secondary education. Thus, the aim of this research is to characterize and develop proposals for improvement in public educational institutions in the city of Santa Marta, in many initiatives, replicating the project leaders 2025.

KEY WORDS: Entrepreneurship, Act 1014 of 2006 promoting the culture of entrepreneurship, Curriculum Management, Education, Institutional Educational Project - PEI, Entrepreneurial Activity.

1. ANTECEDENTES.

En el ámbito mundial, las naciones y sus gobiernos, reconocer la importancia que tiene el emprendimiento como factor determinante y dinamizador del desarrollo y crecimiento económico, social, político y cultural, de las regiones y de sus habitantes.

Los grandes avances en términos de emprendimiento y el estudio del emprendimiento ha cobrado total relevancia en las últimas décadas, debido en gran parte, a la mejora del ecosistema del emprendimiento, la Política Nacional de Emprendimiento, la ley 1014 de fomento al emprendimiento, el gran esfuerzo del gobierno de Colombia y sus nuevos programas e instituciones de fomento al emprendimiento y las Redes Regionales de Emprendimiento de todo el país; reflejan la asociatividad y una TEA (Tasa de Actividad Emprendedora) en Colombia superior a las economías impulsadas por la eficiencia y por la innovación- GEM 2010- 2012. Así mismo se evidencia una mejora de las variables de competitividad (Doing Business 2011), dan como resultado un mejor clima de los negocios, mayor inversión y generación de empresas y fomento del espíritu emprendedor, como ejes centrales para avanzar en materia de educación y formación emprendedora.

No obstante existen grandes vacío curriculares, pedagógico, metodológico, de recursos y logísticos, programas de actualización y capacitación a los docentes en emprendimiento y en la formación emprendedora en la educación en tempranas edades en Colombia, especialmente en las regiones menos desarrolladas. Hecho que se ve también reflejado a nivel mundial. Tal como se evidencia en el (Global Entrepreneurship Monitor), GEM de aquí en adelante, Colombia 2011, pág. 59 “Factores Negativos: baja formación en emprendimiento en los niveles de Primaria y secundaria”. Por ello surge la necesidad de consensuar y determinar cuáles son las principales variables determinantes para mejorar y unificar la gestión curricular en materia de emprendimiento y promover una gran transformación educativa de fomento al emprendimiento en la formación básica y media. Cabe resaltar que Howard Rasheed (2000) expresa que: “la educación en emprendimiento puede afectar positivamente los atributos

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que tengan los individuos y puede forjar actitudes emprendedoras en ellos”. Así no es posible que en las instituciones de educación superior y técnica pretendamos que los estudiantes lleguen con aptitudes y actitudes emprendedoras cuando estas no se desarrollaron en tempranas edades.

Según el estudio - ligados directamente con el aspecto educativo - evidencia la poca o nula articulación de PEI de las IEP, que es, lo que la ley 1014 de “Fomento del Emprendimiento” busca y se hace referencia en el artículo 1ª relacionado con las definiciones, establecer en el literal “e” lo siguiente:

“…La formación para el emprendimiento busca el desarrollo de la cultura del emprendimiento con acciones que buscan entre otros la formación en competencias básicas, competencias laborales, competencias ciudadanas y competencias empresariales dentro del sistema educativo formal y no formal y su articulación con el sector productivo”.

Sandercock (2001) discute las formas en que las Instituciones educativas están direccionando sus logros en la educación en emprendimiento y hace referencia a los aspectos que generan programas de emprendimiento innovadores, los cuales hacen énfasis en “… que los programas deben ser interdisciplinarios, es decir que el emprendimiento debe ser combinado con las áreas de especialización de los participantes”.

Nuevamente, en el artículo 2ª literal c se resalta la importancia de crear un marco interinstitucional que permita fomentar y desarrollar la cultura del emprendimiento y la creación de empresas. Dentro de este aspecto, se evidencia los limitados vínculos entre el sistema educativo y el sistema productivo local. Entendiendo y abordando lo anterior, el emprendimiento debe ser un instrumento dinamizador para fortalecer y promover las competencias emprendedoras en todo los ámbitos educativos.

Así nace el objeto de este estudio la cual busca conocer los niveles de emprendimiento y las actividades empresariales emanadas de las instituciones educativas públicas- IED en la ciudad de Santa Marta; donde los programas orientados a la formación de emprendedores en Colombia, han sido desarrollados a partir de modelos educativos implementados en otros países y no existen propios patrones de emprendimiento nacionales o locales. Se abordó básicamente la forma en cómo están desarrollando los procesos emprendedores a través de la caracterización de la actividad emprendedora, su grado de vinculación existente entre el sistema educativo y el productivo, cuáles han sido los aportes que la cátedra de emprendimiento y el Plan Educativo Institucional- PEI al proceso formativo del educando. Finalmente se conocieron las falencias existentes, los principales entornos, aptitudes y actitudes que promueven las acciones empresariales emprendedoras, entre otras.

Sandercock (2001) discute las formas en que las Instituciones educativas están direccionando sus logros en la educación en emprendimiento y hace referencia a los aspectos que generan programas de emprendimiento innovadores, los cuales hacen énfasis en “… Que los programas deben ser interdisciplinarios, es decir que el emprendimiento debe ser combinado con las áreas de especialización de los participantes”.

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Por ello en la dimensión proceso formativo, las variables a analizar fueron: los modelos pedagógicos, capacitaciones, competencias. Dentro de los aspectos relacionados con los modelos pedagógicos se estudió la pertenencia del modelo en las instituciones educativas y del plan estratégico y competitivo de la región. En las capacitaciones: la cantidad, intensidad, pertinencia de los tema y si la institución está realmente formando en competencias laborales, empresariales y ciudadanas, las cuales se detallan a continuación.

2. COMPONENTES DE LAS VARIABLES

El componente de análisis está determinado por el: desarrollo de su implementación, principales obstáculos, características del sector educativo público con respecto al emprendimiento, análisis de tendencias en cuanto al proceso formativo empresarial; la implementación vista desde el punto de vista de la planeación, organización, dirección y control, su evolución, los recursos financieros, humanos, logísticos, informáticos y telemáticos con los que cuentan las instituciones educativas para desarrollar actividades que conlleven a el emprendimiento. ( Ver resumen tabla 1).

De otro lado, podemos evidenciar que el presente estudio se convertiría en uno de los primeros que trate de manera exhaustiva y reposada el tema del emprendimiento en las instituciones educativas públicas de Santa Marta. Teniendo en cuenta la anterior tabla procederemos a conceptualizar las variables del trabajo, quedando de la siguiente manera:

2.1 PEI

La estructura de la misión institucional, la visión, la articulación de la cátedra empresarial, como se encuentra esa cátedra articulada en los planes de estudio de las diferentes áreas. y planes de mejoramiento de las diferentes gestiones propias de una institución educativa (G. administrativa, académica, directiva y comunitaria). Así mismo, se tendrá en cuenta como la misión, la visión y las políticas institucionales van de la mano con los procesos de emprendimiento en la institución educativa. Por otra parte se tuvo en cuenta como se encuentra articulada la cátedra de emprendimiento con otras instituciones tanto gubernamentales como no gubernamentales.

2.2 PROCESO FORMATIVO

Dentro del proceso formativo describiremos las estrategias pedagógicas implementadas para la implementación de la ley 1014 y de la cátedra de emprendimiento y las herramientas lúdicas, tecnológicas, físicas y TICS. Además, las capacitaciones que experimentan o experimentaron los docentes y directivos docentes en el área de emprendimiento.

2.3 PODC

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Dentro del ciclo PODC, se detalló cómo se lleva a cabo la planeación de los procesos relacionados con la cátedra de emprendimiento en la institución educativa, teniendo en cuenta aspectos como los sistemas de información y gestión, los responsables y las evidencias y documentos existentes.

De otro lado, también se describió como se lleva a cabo la organización de los procesos relacionados con la cátedra de emprendimiento en la institución educativa, teniendo en cuenta aspectos relacionados con recursos financieros, recursos humanos y tiempo. Una descripción de la manera en que la institución educativa ejecuta las acciones referentes a orientación, motivación, capacitación y comunicación. Siendo relevante, las evidencias de reuniones, capacitaciones y los documentos que respalden dichos procesos.

En lo relacionado con el control de los procesos relacionados con la cátedra de emprendimiento, se tuvieron en cuenta aspectos como la supervisión, correcciones, planes de acción a correctivos, retroalimentaciones. Adicionalmente, las personas encargadas para realizar dichas acciones, las documentaciones, actas y las evidencias de los procesos.

2.4 RECURSOS Y CAPACIDADES

Dentro del proceso de recursos y capacidades, describiremos las espacios físicos como las aulas de clase, laboratorios, plantas de procesamiento con los que cuenta la institución educativa para la implementación de la ley 1014 y de la cátedra de emprendimiento. Además de los recursos didácticos como libros, documentos y materiales de laboratorio con que se cuenta. Por último, los recursos tecnológicos presentes como computadores, software y programas informativos educativos relacionados con la cátedra de emprendimiento.

2.5 REFORMAS A LA LEY

En este aspecto veremos, actualmente como se está dando el vínculo del sistema productivo con el sistema educativo. Cuantos estudiantes hacen sus prácticas con empresas privadas del su sector, los recursos invertidos en proyectos productivos; también que participación tiene estas empresas en proyectos Venture juveniles; las conferencias, seminarios y eventos planeados por la empresa pública y privada en búsqueda de una integración efectiva de los dos sistemas. Además de la asistencia y capacitación del empresario en asesorías a sus planes de negocio y temas relacionados con la actividad empresarial.

En cuanto a lo relacionado con las redes de emprendimiento, determinar cómo esta funcionado y que se está haciendo en pro del empresarismo local.

Por último, que se está haciendo para promocionar el espíritu empresarial en los estamentos educativos públicos del magdalena. De qué manera se está inculcando principios y valores, además de, los estímulos permanentes a la innovación, la investigación y el aprendizaje permanente.

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Una vez hecho el análisis, entonces se procederá a plantear los posibles reformas a la ley 1014 de 2006 en pro del mejoramiento y el beneficio del empresariado y el emprendedor.

Se tendrán en cuenta los estudios previos realizados que tengan alguna analogía con el referente de estudio. Además, se estudiaran lecturas relacionadas directamente con el objeto de estudio en la cual se incluyen normas, leyes, decretos. También, estudios realizados en el área de emprendimiento en instituciones educativas en Colombia, dado que, nos ampliarán las apreciaciones existentes. La revisión bibliográfica se convierte también en una de las herramientas importantes a usar. Del mismo modo, la ley 1014 de 2006, “Fomento de la cultura del Emprendimiento” dado que, es un documentos clave en la elaboración de las preguntas del cuestionario.

3. DIMENSIONES DE LAS VARIABLES

En este mismo sentido, se investigó cómo se está viendo reflejada esa implementación dentro del Plan Educativo Institucional (PEI), dentro de la misión, la visión institucional, de sus políticas, y valores institucionales. Además, cuales son las estrategias de cada institución pública maneja en cuanto a lo relacionado con la planificación, organización, dirección y control de la implementación de la Ley 1014.

3.1 En la dimensión Proyecto Educativo Institucional (PEI): las variables a analizar fueron: misión, visión, políticas institucionales, articulación de la cátedra empresarial, áreas articuladas y articulación de las instituciones. Dentro de la misión y visión el objetivo era conocer cuántas instituciones están orientadas a procesos emprendedores y de la existencia de programas de transformación productiva.

3.2 En las políticas institucionales: se analizaron cuantos acuerdos y resoluciones rectorales existen destinadas a fomentar el emprendimiento en la institución. Así mismo, en el aspecto relacionado con la cátedra empresarial determinaremos, si esta, se aplica en la institución y cuántos son sus beneficiarios, además, como estas se están articulando y con qué instituciones gubernamentales y no gubernamentales se articulan.

3.3 En la dimensión proceso formativo: las variables a analizar fueron: modelos pedagógicos, capacitaciones, competencias. Dentro de los aspectos relacionados con los modelos pedagógicos estudiaremos la pertenencia del modelo en las instituciones educativas y del plan estratégico y competitivo de la región. En lo relacionado con las capacitaciones, analizaremos la cantidad, intensidad, pertinencia de los temas. Del mismo modo, analizaremos si la institución está realmente formando en competencias laborales, empresariales y ciudadanas.

3.4 En la dimensión relacionada con la planeación: organización, dirección y control (POCD), las variables analizadas fueron las siguientes: recursos financieros, tiempo,

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orientación, motivación, supervisión y evaluación de procesos. Dentro de los procesos relacionados con los recursos financieros, analizaremos que cantidad de recursos del presupuesto se destina a promover iniciativas emprendendedoras (PPP, ferias, capacitaciones, etc). En cuanto a las variables de tiempo y orientación, se determinó el número de reuniones y cantidad de actividades programadas para la promoción del emprendimiento.

También se analizó el número de personas, nivel de estudio y experiencia laboral de responsables de orientación en emprendimiento. Así mismo, en lo relacionado con la motivación y supervisión, los tipos de incentivos a docentes y estudiantes, reuniones y capacitaciones programadas, las evidencias físicas y digitales de los procesos. Por último, en lo relacionado con la evaluación de los procesos los tipos de evaluación de procesos de emprendimiento y de acompañamientos y asesorías tutoriales dentro y fuera (centros de emprendimiento, incubadoras).

COMPONENTES

DIMENSIONES

VARIABLES

LEY 1014 PEI

MISIÓN

VISIÓN

POLITICAS INSTITUCIONALES

ARTICULACION DE LA CATEDRA EMPRESARIAL

AREAS ARTICULADAS

ARTICULACION CON INSTITUCIONES

PROCESO FORMATIVO

ESTRATEGIAS PEDAGOGICAS

MODELOS PEDAGOGICOS

CAPACITACIONES

COMPETENCIAS

PLANEACION RECURSOS

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PODC

FINANCIEROS

ORGANIZACION TIEMPO

ORIENTACION

DIRECCION MOTIVACION

SUPERVISION

CONTROL EVALUACION DE LOS PROCESOS

RECURSOS

ESPACIOS FISICOS

AULAS DE CLASE

LABORATORIOS

PLANTAS DE PROCESAMIENTO

DIDACTICOS

RECURSOS EDUCATIVOS

JUEGOS LÚDICOS Y DIDÁCTICOS

SALIDAS PEDAGOGICAS

TECNOLOGICOS

HARDWARES

PROGRAMAS INFORMATICOS EDUCATIVOS

SERVICIOS TELEMATICOS

TV Y VIDEOS INTERACTIVOS

HUMANOS DOCENTES

ESTUDIANTES

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Tabla 1. Resumen de los componentes, dimensiones y variables de estudio en las instituciones educativas distritales de Santa Marta.

Fuente: Elaboración propia.

4. METODOLOGIA

La metodología empleada en la elaboración del presente estudio fue la realización de entrevistas y la aplicación de encuestas a los directivos, docentes y estudiantes, es de carácter exploratorio y descriptivo de acuerdo con los objetivos enunciados.

Este proceso se realizó a través de una triangulación de observación directa de los distintos escenarios y actores relacionados, las entrevistas con los (docentes, directivos docentes y educandos) y las encuestas. Además, se analizaran documentos como los PEI de cada institución educativa publica, teniendo en cuenta los planes de estudio de las distintas áreas principalmente la cátedra empresarial y como está articulada dentro de los planes curriculares, los PRAES, proyectos ejecutados o propuestos, actividades realizadas en el área de emprendimiento y las competencias empresariales. A partir de la muestra, determinaremos aspectos como: la aplicación de la ley 1014 de fomento de la cultura del emprendimiento, identificación de obstáculos, recursos y capacidades, proceso formativo, POCD.

En los últimos años, aquellos países que le dieron importancia a la búsqueda de oportunidades y el desarrollo de competencias, metodologías y sistemas de apoyo al emprendedor han alcanzado un desarrollo socioeconómico relevante. Muchas de esas metodologías se basan en el modelo Timmons3. El mismo fue desarrollado a partir de estudios realizados en Estados Unidos y aplicados en varios países de Europa y Canadá. Igualmente existen herramientas metodológicas desarrolladas a nivel mundial orientadas a la formación de emprendedores.

A pesar de que no existen estudios de este tipo en Latinoamérica que busquen identificar patrones propios del emprendimiento y del emprendedor, que analicen detalladamente los aspectos culturales, sociales, económicos, políticos que permitan aplicar un modelo contextualizado a la realidad de cada país, cabe resaltar, los trabajos realizados por ICESI en Colombia, ITSEM en México y ITRC en Costa Rica y GEM.

Por ello es de vital importancia determinar el grado de vinculación existente entre el sistema educativo y el productivo. Conocer cuáles han sido los aportes que la cátedra de emprendimiento al proceso formativo del educando, los principales escenarios y espacios que promueven las acciones empresariales en las instituciones educativas; para determinar las

3 El modelo Timmons se basa en el balance entre la oportunidad, los recursos y las personas, permitiendo a los emprendedores autoevaluar sus ideas y presentarlas mas coherentemente a potenciales socios. El modelo fortalece simultáneamente la dimensión de recursos humanos y financieros para ir aprovechando las oportunidades a medida que se desarrollan.

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falencias existentes y los posibles ajustes y mejorar que se puedan hacer en pro de desarrollar el emprendimiento de manera adecuada en las IED de Santa Marta.

La ciudad de a pesar de que existen estudios relacionados con el emprendimiento en la ciudad de Santa Marta, como es el realizado por el GEM (Global Entrepreneurship Monitor), la investigación en las instituciones educativas públicas es incipiente. Por tal razón, la presente investigación busca caracterizar el emprendimiento en estas instituciones con el fin de identificar problemas y proponer recomendaciones, así como a futuro una cátedra empresarial contextualizada a las necesidades de la ciudad. Para ello, se aplica un modelo de encuesta a directivos docentes, docentes y estudiantes que permitirá medir el nivel de emprendimiento y en las instituciones educativas públicas del distrito.

A través de diversas actividades se busca promover el emprendimiento y el desarrollo del liderazgo. Tiene como principios valores liderar con el ejemplo, el respeto, trabajo en equipo, compromiso, responsabilidad, desarrollo de competencias comunicativas, integridad, transparencia, profesionalismo y ética.

Los resultados obtenidos de esta investigación se pretenden utilizar como fuente información para proponer mejorar e implementar el “proyecto lideres 2025” en todas las instituciones educativas públicas de educación secundaria del país. Es una red de jóvenes líderes del IED Técnico Agroindustrial de Mínca- Magdalena que busca, entre otros aspectos trabajar por los valores de la paz, el progreso y la libertad.

A partir del tratamiento del proceso metodológico se dará respuesta a los objetivos planteados dentro de la presente investigación. La realización de las entrevistas y la aplicación de las encuestas en las diferentes instituciones educativas publicas objeto de estudio, es importante dentro del proceso. Entre los métodos de investigación se utilizó en primera instancia la muestra a los docentes, directivos docentes (rector y coordinador), coordinadores de área de emprendimiento y estudiantes.

Este proceso se realizó a través de una triangulación de observación directa de los distintos escenarios y actores relacionados, las entrevistas con los (docentes, directivos docentes y educandos) y las encuestas. Además, se analizaran documentos como los PEI de cada institución educativa publica, teniendo en cuenta los planes de estudio de las distintas áreas principalmente la cátedra empresarial y como está articulada dentro de los planes curriculares, los PRAES, proyectos ejecutados o propuestos, actividades realizadas en el área de emprendimiento y las competencias empresariales.

5. POBLACIÓN Y MUESTRA

La presente investigación tiene un carácter exploratorio y descriptivo de acuerdo con los objetivos enunciados. El objetivo es caracterizar el emprendimiento en de Santa Marta. En primera instancia, la población total de la que se tomará una muestra para llevar a cabo el presente estudio es de 69 instituciones educativas en el Distrito de Santa Marta4. 4 SIMAT, Sistema Nacional de Matriculas del Ministerio de Educación Nacional.

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Estas 69 instituciones incluyen los dos (2) Megacolegios con los que actualmente cuenta el distrito.

Para tal fin, se decidió dividir las poblaciones en dos grupos. En este sentido, la muestra se subdividirá en:

• Instituciones Educativas Públicas del Distrito de Santa Marta Área urbana. N1 • Instituciones Educativas Públicas del Magdalena Área Rural.N2 Para efecto de la presente investigación, hemos adoptado esta clasificación de

instituciones educativas públicas urbanas (N1) e instituciones educativas rurales (N2), tal como lo plantean las estadísticas del Plan de Desarrollo Departamental (PDD)5 y el Ministerio de Educación Nacional (MEN)6, relacionadas con el número de establecimientos públicos de educación básica primaria y la media categorizados por municipios y estratificadas por urbanas y rurales. Cabe resaltar, que solo nos enfocaremos en las sedes principales por efecto de logística y planeación. Además, tendremos en cuenta sedes y centros educativos.

Del mismo modo, dejaremos de lado aspectos como las líneas de énfasis institucionales, tipo de comuna, núcleo al que pertenece, tipo de población atendida y cantidad de población atendida.

Año Establecimientos

2002 1850

2003 1115

2004 929

2005 586

2006 537

2007 512

2008 543

2009 555

5 PDD, Plan de Desarrollo Departamental 2008 - 2011. Instituciones educativas públicas por Municipios, Magdalena. 6 Ministerio de Educación Nacional (MEN)-Sistema Nacional de Información de Educación Básica -Directorio Único de Establecimientos educativos - DUE

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Tabla 2. Número de establecimientos educativos públicos y privados del Departamento del Magdalena. Fuente: MEN-Sistema Nacional de Información de Educación Básica -Directorio Único de Establecimientos educativos – DUE

Año Oficial No oficial Total Oficial(%)

No oficial(%)

2002 1336 514 1850 72,22% 27,78%

2003 693 422 1115 62,15% 37,85%

2004 622 307 929 66,95% 33,05%

2005 284 302 586 48,46% 51,54%

2006 268 269 537 49,91% 50,09%

2007 259 253 512 50,59% 49,41%

2008 250 293 543 46,04% 53,96%

2009* 256 299 555 46,13% 53,87%

Tabla 3. Establecimientos por sector Educación Básica y Media en el departamento del Magdalena. Fuente: MEN-Sistema Nacional de Información de Educación Básica -Directorio Único de Establecimientos educativos – DUE

Para efectos del presente estudio, solo se tuvo en cuenta los establecimientos educativos públicos del Distrito de Santa Marta. Para la obtención de la muestra o el número de instituciones educativas públicas a encuestar, se realizará de acuerdo a un muestreo aleatorio estratificado expuesta por Cochran7 el cual presenta las siguientes pautas para su aplicación. 1. El universo de estudio se dividirá en 2 estratos para determinar la muestra y facilitar las estadísticas. Para cada estrato N se encontrará una muestra n.

Agrupación por localización geográfica

Total Participación en %

Urbanas 44 63.78

7 COCHRAN; William G. Técnicas de Muestreo. México, CECSA. 1980

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Rurales 25 36.23

Total 69 100

Tabla 4. Número de instituciones educativas públicas por Municipio en el Magdalena Fuente: Plan de Desarrollo Departamental 2008 - 2011. Estrato Total Participación en %

N1 44 63.78

N2 25 36.23

Total 69 100

Tabla 5. Estrato de instituciones educativas públicas por Municipio en el Magdalena Fuente: Plan de Desarrollo Departamental 2008 - 2011. 6. RESULTADOS

Con propósito de referencias los aspectos más importantes de este estudio se buscó de manera minuciosa, determinar los principales aspectos analizados en las variables, sin que la amplitud de la investigación interrumpiera los procesos de aprendizaje y resultados presentados en la misma. Por ello a continuación se referencias lo más importante del objeto de estudio.

6.1 GENERALIDADES

Se evidencia que más de la mitad de los docentes encuestados entiende y conoce el termino y área de emprendimiento y tienen conocimiento y resalta la importancia y aplicación de la ley 1014 de 2006 de fomento a la cultura del emprendimiento 2006.

Grafico 1. Grado de Importancia de la ley 1014 de 2006 de Fomento del emprendimiento

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Fuente: Elaboración de los autores.

Existe un amplio consenso acerca de la importancia del emprendedor en el desarrollo económico (GEM, 2008); sin embargo, el debate sobre cómo formarlos aún está vigente. En lo relacionado con la importancia de la ley 1014 de fomento de la cultura del emprendimiento, observamos que para el 30,77% de los directivos docentes que en su mayoría está constituido por rectores les resulta nada importante. Por experiencia del investigador, la constante en las instituciones educativas es que los docentes sean los encargados de los procesos relacionados con el emprendimiento. Esto se evidencia en que solo un 5,56% de ellos cree que es nada importante. 6.1.1 REDES REGIONALES DE EMPRENDIMIENTO

Grafico 2. Grado de participación en las actividades de las Redes Regionales de

Emprendimiento Fuente: Elaboración de los autores.

La participación en reuniones o eventos de las redes de emprendimiento tanto de los docentes como los directivos docentes es relativamente buena, aunque los docentes son los actores que más participan en estos eventos. Dentro de los escenarios a los que estos han concurrido están los programados por la Secretaria de Educación Distrital, con la Universidad Cooperativa de Colombia UCC, con el mercado cultural del Caribe, CAFAM, Universidad del Magdalena, con la Cámara de Comercio de Santa Marta CCSM, algunos congresos como el I Congreso de Jóvenes Emprendedores, con la propia Red de Emprendimiento del Magdalena, SENA.

6.1.2 OFERTA DE EMPRENDIMIENTO

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La mayoría de las IED de Santa Marta manifiestan que alguna vez han tenido una idea de negocio o proyecto productivo pero más de la mitad no ha recibido asesoría ni acompañamiento.

Grafico 3. Iniciativas empresariales

Fuente: Elaboración de los autores.

A pesar de que en muchas instituciones pública no existan directrices orientadas al emprendimiento, resulta interesante que el 72,22% de los docentes hayan tenido al menos una idea de negocio, realizado un proyecto o un plan de negocios en temáticas tan diversas como producción agrícola- huertas escolares, abonos, producción y transformación de frutas y verduras- turismo, productos elaborados artesanalmente. Cabe resaltar que, dentro de la apuesta competitiva de santa marta y el Magdalena8 se encuentra los siguientes renglones: Agroindustria, el turismo y servicios de logística y transporte, siendo el aspecto de la agroindustria la principal fuente de proyectos y propuestas productivas.

Grafico 4. Acompañamiento y asesoría planes de negocio

Fuente: Elaboración de los autores.

8 Perfil competitivo del departamento de Magdalena – Programa de asistencia técnica a la CRC 2011.

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El 67% de los docentes admite no haber tenido alguna asistencia o asesoría en la elaboración de planes de negocio, mientras que el 33% restante fue asesorado por el Ministerio de educación Nacional (MEN), la Cámara de Comercio de Santa Marta, por asesorías externas pagadas por el mismo docente, por el SENA a través de las alianzas estratégicas establecidas con las secretaria de educación distrital y la integración con la media.

Grafico 5. Grado de conocimiento e información programas de apoyo

Fuente: Elaboración de los autores.

A pesar de existir algunos programas para el apoyo del Joven emprendedor en Santa Marta, como son los jóvenes emprendedores rurales y fondo emprender del SENA, Jóvenes en Acción y los adelantados por la Red de Emprendimiento del Magdalena a través de la Cámara de Comercio y la asistida por la Caja de Compensación del Magdalena CAJAMAG en su Jornada Escolar Complementaria con el programa de emprendimiento y espíritu empresarial, la realidad de los docentes y directivos docentes es otra. Solo un 22,22% de los docentes conoce alguna de estas y un 30,77 de los directivos docentes dice haber tenido contacto.

Grafico 6. Fomento del espíritu emprendedor en los estudiantes

Fuente: Elaboración de los autores.

Todos los docentes encuestados manifiestan que el fomento del espíritu emprendedor en los jóvenes en las IED de Santa Marta, no se está dando de manera adecuada, dado que, no existen lineamientos claros en cuanto a una cátedra contextualizada y adaptada al entorno, el

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emprendimiento está funcionando de manera aislada en las instituciones sin un horizonte común, ausencia de organización en la secretaria local.

Grafico 7. Transversalidad del emprendimiento

Fuente: Elaboración de los autores.

Se puede observar que un 50% considera que el emprendimiento debes ser transversal y las razones aunque variadas concuerdan en los siguientes aspectos: los conceptos pueden ser aprendidos y apropiados desde cualquier área de estudio específico fortaleciendo el proceso de aprendizaje del educando generando integralidad de conocimiento. En cuanto al 39% que está de acuerdo que es mejor la mezcla de la tranverzalización y la especificidad, dado que, combinaría lo anterior planteado con un área destinada exclusivamente para la investigación y desarrollo de los emprendedores enriqueciendo el proceso de aprendizaje del educando y más dinámico. Solo un 11% de los docentes plantea que es necesaria un cátedra especifica de emprendimiento, debido en primera instancia la ley 1014 de fomento de la cultura del emprendimiento en su artículo 13 establece la obligatoriedad de la cátedra de emprendimiento en las instituciones públicas y privadas en los niveles de la educación preescolar, educación básica, educación básica primaria, educación básica secundaria, y la educación media y que debe cumplir con parámetros básicos como la definición de un área específica de formación para el emprendimiento y la generación de empresas, la cual debe incorporarse al currículo y desarrollarse a través de todo el plan de estudios. Debe ser una cátedra transversal y estar presente en el PEI. En segunda instancia, al existir una persona con encargada de coordinar y liderar procesos de emprendimiento y empresarismo dentro de la institución habría más empoderamiento y compromiso y por ende resultados visibles y concretos.

7. CONCLUSIONES - Se destaca que la generación de emprendedores desde temprana edad es realmente importante y de vital importancia para una Región o Nación, debido a los beneficios que estos generan en el ámbito económico, social tales como: generación de empleo, crecimiento

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constante de la economía, mayores inversiones, además de establecer una dinámica social diferente haciendo digna la representación del individuo en su entorno, Hawley (1897).

- Las instituciones IED de Santa Marta promueven algunos valores laborales, pero prácticamente ninguno empresarial, no integrando siquiera conceptos económicos de un modo especio o transversal. Si observamos los resultados, el tratamiento que se le da al problema no puede ser aislado, dado que, las causales son varias y eminentemente estructurales – pertinencia de los programas y del currículo, carencia de materiales didácticos, lúdicos y audiovisuales, la estructura interna de las instituciones es limitada en cantidad y calidad de los docentes formadores, ausencia de perfiles emprendedores y empresariales en los docentes- esto requiere de soluciones integradas y puntuales y que estas no se limiten a reformas de tipo coyuntural. Adicionalmente, es complicado realizar modificaciones al seno de la “cultura empresarial” e introducir nuevos valores, a través de una estructura pensada con otros objetivos y metas.

-Se evidencia también la desconexión existente con el entorno territorial, la empresa privada, las universidades, la familia con las instituciones educativas de primaria, secundaria y media, situación tal, que ha llevado al fracaso cualquier intención de proveer de herramientas a los educandos para el desarrollo de cualidades empresariales. Se resalta el hecho que las IED forman parte integral del ecosistema emprendedor y empresarial, son las directamente señaladas para empezar a sembrar la inquietud del educando, orientándolo a pensar y actuar en pro del emprendimiento y la empresa. En consecuencia, es importante combinar esfuerzos con todos los participantes del ecosistema emprendedor si se desean lograr resultados positivos en esta materia.

- Si bien es cierto, que se encontraron respuestas alentadoras sobre el conocimiento que tienen sobre el emprendimiento, el conocimiento de la ley 1014 de fomento de la cultura del emprendimiento y la importancia de esta dentro del proceso de formación del educando en torno al emprendimiento y el empresarismo, muchos fueron los sinsabores que dejaron en materia de procesos pedagógicos encaminados a formar al educando, encontramos instituciones educativas que cuentan con una cátedra en emprendimiento y empresarismo incluido dentro del PEI, pero que al no contar con una persona que cumpla con el perfil necesario para desarrollar la cátedra se queda solo en papel, caso contrario de otras que cuentan con el docente con el perfil necesario para dictar la cátedra, pero esta no se encuentra incluida dentro del PEI, ni cuentan con evidencias documentales del trabajo. Así mismo las estrategias pedagógicas utilizadas, son de corte tradicional dejando entrever el desconocimiento general de recursos didácticos atractivos e idóneos para facilitar la transmisión de conceptos y contenidos vinculados a la formación en valores que fomenten el espíritu emprendedor.

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- Se considera que el enfoque metodológico actual de la educación hacia el emprendimiento está coartando, más que incentivando, la creación y la creatividad de los niños y los jóvenes, desde los primeros años en la escuela. El principal objetivo es encontrar con una mayor la uniformidad en la gestión curricular, dentro de los grupos que potenciar las competencias y cualidades personales de cada individuo. Incluso, cuando se aplican enfoques individualizados, suelen orientarse hacia la lógica de apoyar a quienes se retrasan, pero pocas veces en estimular a quienes presentan mayor iniciativa o creatividad. La iniciativa y la creatividad fueron factores encontrados dentro de los problemas más influyentes a la hora de los docentes explicar a sus alumnos conceptos empresariales principalmente atribuido a el modelo tradicional de educación en donde se espera del docente dos cosas en particular: la transmisión de conocimientos y el mantenimiento de la disciplina en el aula, funciones que poco tienen que ver con el estímulo a comportamientos de innovación y aprendizaje. Este hecho puede ser atribuible a la ausencia de capacitaciones de los docentes en empresarismo y emprendimiento, procesos de aprendizaje orientados hacia objetivos totalmente distintos a los de preparar para crear y ser productivos.

- En general, los docentes no se están formando para acometer este reto. Hay, por tanto, una necesidad de formación especializada y de materiales de apoyo metodológico. Si no se involucra al personal docente, si no se le motiva y cualifican, si no se le aportan herramientas de trabajo y no se le incentiva, poco o nada se podrá hacer para conseguir este propósito. Adicionalmente, la escasez de vocación y aptitud y el desconocimiento del mundo empresarial por parte de los docentes, así como también, la ausencia de acciones dirigidas a sensibilizar acerca de la importancia económica, social y educativa de la incorporación de una cátedra de emprendimiento dentro del currículo de las instituciones educativas acortan aún más las probabilidades de desarrollo empresarial de Santa Marta.

- Se destaca que a través de la investigación realizada en las instituciones educativas se pudo caracterizar el emprendimiento; situación imperante dentro del sistema de educación básica, primaria y media técnica. Cada vez existe más oferta de emprendimiento y programas encaminados a potencializar el espíritu empresarial y el emprendimiento en las instituciones educativas de Santa Marta, además, los aportes que de un lado y otro llegan nos evocan a pensar que el panorama del emprendimiento en la ciudad de Santa Marta, puede llegar a cambiar en unos 2 a 5 años. Pero las expectativas en el corto plazo distan de ser satisfactorio. En términos generales, el fomento de la cultura del emprendimiento y las dinámicas educativas orientadas hacia el emprendedor son casi en su totalidad insuficientes.

Finalmente el objetivo final de esta investigación fue proponer mejorar en las metodologías curriculares y tendencias en cuanto al proceso formativo emprendedor; la implementación desde el punto de vista de la planeación, organización, dirección y control; los recursos

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financieros, humanos, logísticos, informáticos, humanos y telemáticos con los que cuentan las instituciones educativas para desarrollar actividades que conlleven a aumentar los tipos del emprendimiento innovadores por oportunidad y mejorar el ecosistema del emprendimiento en la Región del Magdalena.

8. BIBLIOGRAFIA

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• Global Entrepreneurship Monitor. GEM Colombia 2010-.2011-2012 http://www.gemcolombia.org.

• Grupo de Investigación Espíritu Emprendedor (2004). Proyecto de investigación: El Espíritu Emprendedor desde el espacio Del SELF. Universidad Javeriana, Bogotá (Colombia).

• Ley 1014 de 2006. (Colombia) • MCIT- Ministerio de Comercio Industria y Turismo

https://www.mincomercio.gov.co/index.php. (Colombia). • MEN ( 2006) Serie de Guías N o 21 Articulación de la educación con el mundo

productivo. Colombia. • Rodríguez, C. & Jiménez, M. (2005) Emprenderismo, acción gubernamental y

academia. Revisión de Literatura. En Innovar. Revista de ciencias administrativas y sociales, 15 (026) Universidad Nacional, pp. 73-89 (Colombia).

• Sandercock, P. (2001). Innovations in Entrepreneurship Education: DePaul University, Department of Management. Chicago (Estados Unidos de America).

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CREACIÓN DE EMPRESAS SPIN OFF A PARTIR DE RESULTADOS DE INVESTIGACIÓN DE LAS

UNIVERSIDADES COLOMBIANAS

AURA CECILIA PEDRAZA AVELLA1 LEONARDO PINTO PINTO2

RESUMEN

Uno de los canales más utilizados por las mejores universidades en el mundo para la comercialización de sus productos de investigación son la promoción y creación de empresas nacidas desde sus investigadores y centros de producción de conocimiento, conocidas como Spin Off y que se caracterizan por ofrecer productos de alto contenido tecnológico y de innovación. El propósito de este trabajo de investigación es conocer los factores que han orientado la creación y gestión de empresas Spin Off Universitarias como forma de transferencia tecnológica para determinar un modelo que sirva para que las instituciones de educación superior colombianas capitalicen así sus resultados de investigación. El documento parte de un estudio de la literatura científica a partir de bases de datos especializadas con una ventana de tiempo de 30 años (1982-2012). Adicionalmente, se analizan algunas experiencias universitarias internacionales en creación de Spin Off universitarias a partir de fuentes secundarias y se documentan ejemplos nacionales a través de entrevistas personalizadas. Por último, se establecen lineamientos que deben seguir las universidades colombianas para potenciar la creación de este tipo de empresas a partir de sus resultados de investigación. Con esta investigación, se encuentra que las universidades interesadas en promover la creación de spin off requieren fomentar el espíritu emprendedor dentro de los profesores y formarlos en dirección empresarial, fortalecer sus oficinas de transferencia de conocimiento y los programas de emprendimiento, implementar estudios de vigilancia tecnológica y valoración de resultados de investigación, entre otros. En Colombia, la Universidad del Norte, la Universidad de Antioquia y la Corporación Universitaria Lasallista tienen experiencia relevante en la creación de este tipo de empresas. PALABRAS CLAVES: Spin off, spin off académica, emprendimiento universitario

1 Aura Cecilia Pedraza Avella, Doctora en Ciencias Económicas, Magister en Economía, Ingeniera Industrial. Profesora Escuela de Estudios Industriales y Empresariales. Universidad Industrial de Santander. E-mail: acecipe@uis.edu.co 2 Leonardo Pinto Pinto, Ingeniero Industrial. E-mail: leonardo.pinto.p@gmail.com

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ABSTRACT

The creation of spin off enterprises is a channel highly used by universities around the world to market its research products. These businesses are distinguished by offering products of high technology level and innovation. The purpose of this paper is to identify the factors that should guide the creation and development of academic spin off as a way to do technology transfer from Colombian universities. The document starts with a literature review from papers published in well-known scientific databases during the period 1982-2012. Additionally, some international and national experiences of academic spin off were analyzed through the review of secondary and primary sources, respectively. At last, guidelines were established to motivate Colombian universities in the process of create this kind of enterprises from their research results. It is found that universities interested in promoting the spin off creation have to help their teachers to become entrepreneurs and give them training about management. Also they have to strengthen their knowledge transfer offices and their entrepreneurship programs, to implement technology vigilance and valuation of research results. In Colombia, Universidad del Norte, Universidad de Antioquia and Corporación Universitaria Lasallista have important experience in the creation of this kind of business. KEYWORDS: Spin off, academic spin off, academic entrepreneurship 1. INTRODUCCIÓN Las Spin Off universitarias son un modelo de creación de empresas que nacen a partir de los resultados de las investigaciones que surgen de las universidades, trayendo con ellas grandes beneficios económicos tanto para los investigadores como para la universidad y la sociedad en la que se encuentra ubicada. Esta nueva forma de crear empresas ha venido expandiéndose por las universidades de todo el mundo, con el ejemplo tal vez más reconocido del llamado Silicon Valley en California (Estados Unidos), mostrando resultados beneficiosos e incrementando la intención de investigar para crear empresas. En el contexto colombiano la creación de este tipo de empresas no es desconocida y por tanto han surgido algunas experiencias de instituciones, como la Universidad del Norte, la Universidad de Antioquia y la Corporación Universitaria Lasallista, que marcan una referencia en la forma como se debe abordar este tema para otras universidades del país. El objetivo de esta investigación es identificar los factores de éxito que pueden llevar a que esta práctica de emprendimiento se posicione en Colombia. Posterior a la introducción, el

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cuerpo del documento se divide en cuatro partes. En primer lugar se presentan los principales aportes de la literatura sobre creación y gestión de Spin Off universitarias. Posteriormente, se describen experiencias internacionales y nacionales de creación de spin off con el fin de conocer los elementos que influyen para que la generación de este tipo de empresas. Finalmente, se analizan los factores de éxito que deben seguirse para crear empresas spin off. 2. REVISIÓN DE LITERATURA SOBRE SPIN OFF Según Montañez (2005), la Spin Off es un nuevo tipo de empresa que es formada por individuos que fueron primero empleados de una organización en la cual desarrollaron un producto que es transferido a una nueva empresa para ser comercializado. Por su parte, Meyer (2003) complementa esta definición diciendo que para que se considere spin off la nueva empresa debe tener una razón social independiente pero la organización origen debe proveerle capital de arranque, consultoría administrativa, espacio de oficina e industrial y otros apoyos necesarios para la creación y puesta en marcha de la nueva empresa. Dado este compromiso de la organización matriz, las motivaciones para la creación de una Spin Off dependen en mayor parte de la dinámica del mercado pero deben favorecer tanto a la Spin Off como a la empresa de origen. La gran mayoría de estas empresas nacen de las universidades o los centros de investigación públicos y tienen un contenido tecnológico de carácter innovador que surge de procesos de investigación. En resumen, las spin off pueden ser definidas como aquellas empresas con independencia jurídica que surgen como resultado de procesos de investigación llevados a cabo por miembros de otra organización (llamada matriz o de origen), que les brinda apoyo en su creación y puesta en marcha. En el caso de las Spin Off académicas o universitarias, la institución de educación superior juega el papel de empresa matriz, respaldando las iniciativas de sus empleados. Al constituir una empresa de este tipo, que provendrá de sus actividades de investigación, la universidad genera, desarrolla y difunde sus conocimientos y encuentra un entorno apropiado para transferir sus resultados de investigación científica, alterno a la explotación de su propiedad intelectual y a los contratos de I+D+i. Este tipo de empresas, se basan en el dominio intensivo del conocimiento científico y técnico para mantener su competitividad (Elorz, 2003). Por lo general, tienen componentes tecnológicos importantes y por esta razón conforman las llamadas Empresas de Base Tecnológica. Según Pérez (1986), las características que definen a las empresas que ofrecen productos provenientes de procesos de investigación presentan unos rasgos propios: a) Mayor capacidad para incorporar nuevas trayectorias en la mejora de productos tradicionales, generando nuevos desarrollos de forma incremental. En este sentido, este nuevo tipo de empresas tiene una mayor capacidad para introducir rápidamente cambios en el diseño

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de productos y procesos, con nuevos rasgos en términos de tamaño, adaptabilidad y versatilidad. No existe la rigidez de la producción masiva. b) La flexibilidad constituye la óptima práctica productiva. El carácter programable de los equipos permite superar la rigidez de las viejas plantas, reduciendo la importancia de las economías de escala basadas en técnicas intensivas de producción en masa, ya que se independiza la escala de producción de la escala de mercado. c) La especialización de los equipos permite modificaciones más rápidas en los planes de producción, elevados niveles de eficiencia en la fabricación de productos distintos, diversos modelos y volúmenes variables. d) Tienen un mayor dinamismo tecnológico, pudiendo integrarse el diseño al proceso productivo. Ello implica una integración entre los centros de investigación, desarrollo e ingeniería de diseño, desempeñando un papel crucial en la gerencia estratégica de la empresa. e) Adaptación de la producción a la demanda, desarrollándose las condiciones para que la diversidad de la propia demanda multiplique la oferta de productos y la posibilidad de inversión, abriendo nuevos mercados, así como el diseño de equipos y componentes, factores motrices de crecimiento. f) Tiene un nuevo esquema organizativo. La organización tiende a la red integrada de los procesos, con énfasis en las conexiones y en los sistemas de interacción, y orientada a la coordinación tecno-económica global.

Por otro lado, en la creación de una Spin Off existen varias partes implicadas que, según Roberts y Malonet (1996), son: • El agente creador de la tecnología, que hace que ésta pase de ser un resultado de investigación básica a un elemento susceptible de comercialización. • La organización de origen, de la que se obtiene la tecnología que se transfiere y la cual apoya la creación y puesta en marcha de la nueva empresa. Es el empleador original del creador de la tecnología. • El empresario, que tiene por objetivo crear una empresa nueva centrada en la explotación de la tecnología. • El inversor que proporciona la financiación para la nueva empresa. Según González (2003), la creación de empresas que resultan de la investigación, especialmente por parte de las instituciones académicas y sus investigadores tiene una serie de riesgos tales como: • Las nuevas tecnologías presentan dificultades para su comercialización, bien por su estado de desarrollo o bien por desconocimiento de las vías de entrada en los mercados. • Falta de formación específica para la valoración de tecnologías y mercados, para la gestión empresarial y protección de la propiedad intelectual.

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• Inexistencia o falta de experiencia del capital riesgo necesario para su desarrollo final y/o comercialización. • En algunos entornos, las grandes empresas capaces de asumir riesgos conjuntos con investigadores académicos apenas desarrollan actividades de I+D, realizándose éstas en los países de origen o en otros con más larga tradición de investigación. Esto dificulta tanto la colaboración con empresas ya existentes, con capacidades tecnológicas, como con las instituciones potencialmente interesadas en el desarrollo de Spin Off. • Las PYMES del entorno de la institución académica no tienen un conocimiento adecuado de las oportunidades de colaboración con las mismas. • El investigador o la institución ha de asumir riesgos tales como: fabricar el prototipo completo, establecer el proceso industrial, realizar estudios de viabilidad y de mercado, mercadear y comercializar un producto ya terminado. • La falta de cultura empresarial, del entorno social y de las propias instituciones, dificulta el desarrollo empresarial innovador. Nicolau y Birley (2003) diferencian entre Spin Off tecnológicas, ortodoxas e híbridas. La primera categoría incluye a las Spin Off en las que únicamente se transfiere la tecnología. Las Spin Off ortodoxas implican además, la transferencia del empresario, que abandona la universidad. En cambio, cuando las Spin Off son híbridas, el empresario mantiene su puesto en la universidad y lo compatibiliza con su actividad en la Spin Off. Desde el punto de vista de la constitución jurídica, estas tres categorías anteriores pueden existir bajo dos formatos. En el primero, la empresa matriz hace parte de la sociedad que conforma la nueva empresa y por tanto es copartícipe de las pérdidas y/o ganancias de la misma; aquí aparecen dos nuevas posibilidades y es que la empresa sea solamente socia patrimonial o que además de aportar recursos sea una socia gestora de la spin off y participe en la toma de decisiones de esta última. El segundo formato consiste en que la empresa matriz no haga parte de la sociedad jurídica de la spin off; en este caso se negocia individualmente la contraprestación de la nueva empresa a la organización de origen por el apoyo que recibe durante su creación y puesta en marcha. Vale la pena aclarar que para todos los casos mencionados, la organización matriz recibirá las regalías correspondientes a la explotación de la propiedad intelectual que ha transferido a la nueva empresa. Adicionalmente, el trabajo hecho por Clarysse, Wright, Lockett y Mustra (2007) presenta una clasificación de las spin off universitarias según las intensidad del apoyo de la organización matriz, yendo de menor a mayor así: i. Modelo de baja selectividad; ii. Modelo de soporte; iii. Modelo de incubación. 3. EXPERIENCIA INTERNACIONAL EN LA CREACIÓN DE SPIN OFF En Estados Unidos por los años 70 se crearon las primeras Spin Off Universitarias pero las actividades comerciales por instituciones académicas fueron sobretodo estimuladas por la Ley

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Bayh-Dole de 1980. Según la Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo - OECD (2003), por sus siglas en inglés, esta ley concedió a las universidades contratistas de investigaciones federales el derecho a patentar sus inventos y a licenciar el uso de los mismos a las empresas. Las universidades estadounidenses ciertamente ya patentaban antes de 1980, pero comenzaron a hacerlo con mucha mayor frecuencia a partir de esa fecha ya que el hecho de garantizar a las organizaciones públicas de investigación los derechos de propiedad intelectual generados con fondos públicos condujo a un mejor uso de los resultados de la investigación que de lo contrario podrían haberse quedado sin explotar; esto también trajo consigo la creación de Spin Off y Start Ups académicas que fueron generadoras de empleo. Por otro lado, la Federal Technology Transfer de 1986 o Ley de Transferencia de E.E.U.U. en la que se establece la normativa para efectuar los Acuerdos de Cooperación para la Investigación y el Desarrollo (CRADAS por sus siglas en inglés) entre los centros de investigación federales y el sector privado, se convirtió en el principal medio de apoyo al sector privado (Mowery, et al. 2001). En el Silicon Valley se encuentran los primeros y mejores modelos de generación de spin off, industria que hoy en día sigue creciendo. Según la British Broadcasting Corporation (BBC)3 “este lugar ha propiciado avances en grandes industrias: en los años 70 los pequeños fabricantes de chips presagiaron lo que sería un cambio radical en la industria de la siguiente década, para los años 90 unos cuantos proyectos de software se convirtieron en gigantes corporaciones y, el frenesí de las puntocom que caracterizó el fin del siglo XX, anunció el dominio actual en la industria de Internet”. Entre los años 1980 y 1990 más de la mitad de los ingresos de las compañías estadounidenses provino de empresas creadas por estudiantes o profesores de la Universidad de Stanford, ubicada en el centro de Silicon Valley y utilizando la tecnología desarrollada en la institución académica (Gibbons, 2000). En Silicon Valley existen mejores oportunidades para los emprendedores que en cualquier otro sitio del mundo gracias al ecosistema que ha surgido allí: empresas con alto potencial, grandes y pequeños inversores, un marcado carácter emprendedor, dos de las mejores universidades del mundo (Stanford y Berkeley) y atracción masiva de los mejores talentos del mundo en temas técnicos; mientras las universidades que existen en el valle desarrollan nuevas tecnologías para crear nuevas oportunidades de negocio, los empresarios de Silicon Valley hacen la búsqueda de financiación para estas nuevas empresas (Stephen, 2011). Con estas características la creación de Spin Off se beneficia gracias a que las empresas tienen la cultura de cooperación para fomentar la innovación y el espíritu empresarial. En el trabajo de Kenney y Goe (2004) se analizan los casos de los departamentos de ingeniería electrónica y ciencias informáticas de la Universidad de Berkeley y Stanford, donde se explica que dos universidades situadas en un mismo contexto y con un nivel científico comparable obtienen distintos resultados en generación de Spin Off; la conclusión es que la cultura, la historia y las normas de la

3 Página web de la BBC: http://news.bbc.co.uk/hi/spanish/business/newsid_6933000/6933425.stm

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institución en la que el investigador se encuentra integrado son clave para determinar el nivel de compromiso de éste con la actividad empresarial. Ahora bien, en el contexto europeo la mayoría de las universidades españolas están poniendo en marcha el concepto de Universidad Emprendedora, ya sea mediante cursos y seminarios de formación, premios al emprendimiento o la creación de Spin Off. Su principal objetivo es promover y apoyar la creación de empresas innovadoras de base tecnológica en el seno de la propia Universidad por parte de profesores e investigadores (González el al. 2004). Una idea general del concepto de Spin Off manejado en España lo presentan Beraza y Rodríguez (2011) donde se afirma que se trata de una idea basada en una tecnología generada desde la investigación, protegida por patentes y transferida como una nueva empresa para su comercialización. Sin embargo, no hay unanimidad en cuanto al número de etapas, en qué momento inicia el proceso y cuando termina; se apoyan eso si en programas de creación de empresas que brindan acompañamiento a través de incubadoras o parques científicos y facilitan al emprendedor una red de contactos, capacitación, asesoría y financiación. En España la ley 99-587 de 12 de julio de 1999 denominada “Ley sobre la Innovación y la Investigación”, permite a los investigadores, profesores, jóvenes doctores y personal técnico o administrativo, participar en la creación de empresas a partir de los resultados de investigación. Son autorizados a participar como asociados a la empresa o directivos de la misma durante un periodo de seis años, al final del cual deberán escoger entre la reincorporación al servicio público o la salida definitiva hacia la empresa; durante este periodo conservan la condición de funcionario. (Montañez, 2005). Sin embargo, según Geuna, Salter y Steinmueller (2003), la creación de Spin Off universitarias en España empezó a tomar fuerza a partir del Plan Nacional de I+D+i (2000-2003) y de los documentos sobre innovación y construcción del Espacio Europeo de Investigación descritos oficialmente por la Comisión Europea; también se ha visto favorecida porque en los últimos años se ha consolidado la creación de parques científicos, siendo éstos un espacio en el cual las nuevas empresas logran sus objetivos de investigación y desarrollo. Adicionalmente, las políticas europeas han sido modificadas para fortalecer el papel de las universidades y las Spin Off Universitarias en la innovación y el crecimiento. Este tipo de normatividades puede generar una presión gubernamental sobre las universidades y organismos públicos de investigación para comercializar la investigación a través de licencias (Geuna et al, 2003). Según la página de internet de la Universidad Autónoma de Barcelona, se han creado 45 Spin Off hasta el año 2005, entre las que se encuentra la empresa Catalunya Genetics & Embryo Transfer, creada a principios del 2010 y ubicada en el Parque de Investigación de la UAB, que se dedica a la obtención de terneros embrionarios de razas mejoradas, permitiendo que los estudiantes de medicina veterinaria realicen allí sus prácticas. Otras spin off creadas por la UAB que se destacan son: Ab-biotics, Aqualab y Felnuti, Microlitix, en el campo de la Biotecnología y de Biomedicina,y Agrupa Network, Blue Know, DLM solutions, Icar y Muf, en el campo de las Tecnologías de la Información y de la Comunicación. La Universidad de Santiago de

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Compostela USC tiene gran experiencia con Spin Off Universitarias creadas y que se desarrollan en distintos campos como las ciencias sociales, química, biotecnología, nanotecnología, biomateriales y energía. La Universidad no se hace socia de ninguna de estas iniciativas empresariales; el ingreso que recibe la USC como contraprestación al apoyo brindado a sus Spin Off es a través de las licencias de los derechos de propiedad intelectual, generalmente valoradas como un porcentaje de las utilidades generadas por las Spin Off. Estos dineros están destinados a la financiación del CITT para que se puedan llevar a cabo los compromisos de apoyo a la detección y maduración de otras ideas de negocio, asesoramiento, financiamiento e incubación. Entre las spin off creadas en el seno de esta universidad se encuentra Galchimia, Devalar Consultoría Europea, Advancell, Keramat, Helionova e Immunostep, Nanogap, Health In Code, Innolact y Neoker. Por otro lado, en el caso de la Universidad Politécnica de Cataluña, según se describe en el portal web de su Centro de Innovación y Tecnología4, gracias a la ayuda que la universidad brinda a través del programa INNOVA, la creación de empresas Spin Off se ve favorecida. En total, se han creado 11 empresas Spin Off, titulares de 18 licencias de explotación. Para todos los casos, la Universidad no es socia de esas empresas sino que recibe dinero de acuerdo a las utilidades, generalmente por concepto de regalías provenientes de licencias de patentes. Los investigadores trabajan en la empresa para consolidarla hasta un plazo de seis años como máximo, según el contrato que se realiza con la Universidad. Entre las empresas que se han creado en la UPC cabe resaltar a Biotec Digital, Hidrovermi, Aupa, Biovía Consultor Ambiental, Cilenis y Paralaxe, las cuales están incubadas y domiciliadas por el programa INNOVA. La UPC también tiene empresas ya externalizadas como: 3R, Adumbro, Biotec Digital, Código Cero y Compás.NET. Otro de los países europeos reconocido por la promoción de las spin off académicas es Holanda, donde casi todas las universidades tienen su propia incubadora y/o parque científico y tecnológico. También se encuentran en cada universidad las agencias de patentes y licencias para la comercialización del conocimiento, las cuales participan activamente en la provisión de recursos para la creación de empresas spin off que canalizan tanto de la universidad como del estado y de inversionistas privados. Según el portal de Technopartner5, el Ministerio de Asuntos Económicos y el Ministerio de Educación, Cultura y Ciencia apoyan las iniciativas emprendedoras de los investigadores a través del programa Technopartner que ayuda con la elaboración del plan de negocios, financiación, asesorías y aspectos jurídicos. En este país llama la atención particularmente la experiencia de la Universidad de Eindhoven, considerada por la Comunidad Europea como una de las mejores de la región basándose en el impacto de su producción científica. Para construir y aumentar la capacidad en la creación de Spin Off Universitaria, Burg, Romme, Gilsing y Reymen (2008) señala que la Universidad de TU/e tiene un esquema que permite: i. Reconocer las oportunidades empresariales, estimular el 4 Página web de INNOVA UPC: http://pinnova.upc.edu/ 5 Página de techcopartner: www.technopartner.nl/wiki/technopartner/foreignvisitors/technopartner

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desarrollo de sus ideas y posteriormente estructurarlas como empresas por medio de programas académicos; ii. Apoyar la puesta en marcha de las Spin Off en la composición de equipos de trabajo haciendo la combinación adecuada de habilidades y brindando asesorías, entrenamiento y capacitación; iii. Ayudar a obtener acceso a los recursos de financiación y garantizar el buen desarrollo de su capital mediante la creación de una red de trabajo donde se encuentren inversores, gerentes y asesores: iv. Establecer reglas claras, de apoyo y procedimientos que regulen el funcionamiento de la Spin Off universitaria, mejorar el trato justo de las partes involucradas, y separar los procesos de Spin Off de la investigación académica y la enseñanza; v. Formar una cultura universitaria que refuerce la iniciativa empresarial académica mediante la creación de normas y ejemplos que motiven el comportamiento empresarial. Esta Universidad cuenta con 27 Spin Offs creadas. Dentro de ellas cabe resaltar Sorama, una empresa que ayuda a detectar las fuentes de ruido con una cámara acústica que desarrolló y es considerada la más versátil del mundo. También se han creado otras empresas Spin Off como Afira, B-Invented, Causa, Dolphys Medico, Emultech, Fistuca, InSolutions, Inviso y NeoDec.

Acercándose al caso de Latinoamérica, resalta Brasil donde los primeros proyectos en creación de empresas spin off surgieron a partir de la década de los ochenta a través del Consejo Nacional de Investigación. Actualmente la mayor parte de las universidades cuentan con una incubadora en donde se ubican las denominadas “empresas junior”, que son equivalentes a las Spin Off Universitarias (Rodeiro, Fernández, Otero, Rodríguez, 2010). Para Ribeiro et al (2009), aunque se han logrado avances impresionantes en investigación, Brasil todavía se queda atrás con respecto al desarrollo de su Sistema Nacional de Innovación (SNI), por lo tanto la productividad es relativamente pequeña en temas de producción científica y tecnológica. A pesar de las muchas patentes, las universidades brasileñas se caracterizan por una infraestructura académica débil e incompleta lo que inhibe el desarrollo de empresas spin-off. Entre tanto, algunas universidades brasileñas han desarrollado canales alternativos de la innovación; las incubadoras se han convertido en un medio popular para crear y apoyar empresas tecnológicas en sus fases iniciales (Degroof y Roberts 2004). Además, la Ley de Innovación de 2004 contempla componentes de apoyo a la creación de empresas spin off como dotación de espacio e instalaciones, intermediación con terceras partes y subsidio económico, entregado a los emprendedores a través de las incubadoras. (Botelho y Almeida, 2010). En Brasil, la universidad más sobresaliente en el tema de Spin Off es UNICAMP que tiene como misión promover la ciencia y la tecnología en el polo industrial del estado de São Paulo. 4. EXPERIENCIA NACIONAL EN LA CREACIÓN DE SPIN OFF La creación de Spin Off Universitarias en Colombia es todavía un proceso que tiene muchas dificultades, unas de carácter institucional y otras de carácter legislativo y por lo tanto el

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proceso de desarrollo de estas empresas aún tienen muchos aspectos por mejorar. Para analizar las principales experiencias nacionales, se realizaron visitas a las instituciones6 con el objetivo de conocer la intención y la forma en que están creando Spin Off como una opción para transferir el conocimiento desarrollado en las investigaciones. En el proceso se realizaron entrevistas a los responsables de coordinar el proceso de Transferencia de Tecnología. Como resultado se encontró que instituciones de educación de todo el país están comenzando con iniciativas de creación de spin off. El ejemplo regional más importante es actualmente Medellín, donde es notable la influencia del ecosistema de emprendimiento y el apoyo mutuo entre universidades en el desarrollo de nuevas empresas. En esta ciudad, desde el 21 de Mayo de 2009, existe un conglomerado de ocho universidades que buscan crear empresas Spin Off y ya han realizado esfuerzos conjuntos en este tema y han obtenido buenos resultados. Dentro de las universidades visitadas, llama la atención especialmente los casos de la Universidad de Antioquia, Universidad del Norte y Corporación Universitaria Lasallista, que se exponen a continuación. Universidad de Antioquia7

Nombre Abreviado UDEA Financiación Pública Dirección Calle 67 Nº 53-108 No Estudiantes 34.417 Pagina web www.udea.edu.co Año de Fundación 1803

El proceso de creación de empresas Spin Off en la Universidad de Antioquia es coordinado por el área de Gestión Tecnológica de la Vicerrectoría de Extensión, que funciona independientemente de la Vicerrectoría de Investigación. En esta área se encuentran la unidad de emprendimiento empresarial y la unidad de transferencia de tecnología que trabajan conjuntamente en el proceso de acompañamiento en la creación de Spin Off. La Unidad de Emprendimiento trabaja en conjunto con el Parque del Emprendimiento, donde se realizan actividades de pre-incubación e incubación principalmente enfocadas a nuevas empresas de alto nivel tecnológico. Este organismo fue creado con recursos de la alcaldía de Medellín en una alianza con la Universidad de Antioquia y opera de una manera casi independiente pero cuenta con el apoyo de la Universidad para el acompañamiento a estudiantes y al público en general. Adicionalmente, la unidad apoya la enseñanza de cátedras sobre emprendimiento en la universidad; en algunas carreras es obligatorio ver estas asignaturas, en otras se toma como

6 Medellín: Universidad Pontificia Bolivariana, Universidad de Medellín, Universidad EAFIT, Universidad de Antioquia, Universidad Nacional - Sede Medellín, Instituto Tecnológico Metropolitano, Escuela de Ingeniería de Antioquia y Corporación Universitaria Lasallista. Bogotá: Universidad EAN, Universidad de los Andes, Universidad Nacional de Colombia - Sede Bogotá, y Universidad Distrital Francisco José de Caldas. Barranquilla: Universidad del Atlántico y Universidad del Norte. Santa Marta: Universidad del Magdalena. Cali: Universidad del Valle, ICESI, Institución Universitaria Antonio José Camacho. Pamplona: Universidad de Pamplona. Bucaramanga: Universidad Industrial de Santander. 7 Entrevista con Mariana Vélez Molina, Ejecutiva unidad transferencia de Tecnología.

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electiva y en otras no hace parte de su plan de estudios. Paralelamente, a través de charlas y/o cursos cortos, la universidad tiene el propósito de crear espacios y contenidos para que los docentes e investigadores se capaciten en el tema de emprendimiento. La universidad cuenta con un grupo de personas que estudian la creación y gestión de las Spin Off que allí surgen; está integrado por personas de la universidad con formación doctoral, un representante de la Unidad de Transferencia de Tecnología, uno de la Unidad de emprendimiento empresarial e invitados de la oficina jurídica. Este grupo generó la propuesta del Estatuto de Spin Off para la Universidad de Antioquia, que considera tres formas para transferir conocimiento creando empresas Spin Off los cuales llamó modelos Spin Off. El primero se presenta cuando la Spin Off es creada por terceros por medio del licenciamiento de tecnología que hace la universidad; en este caso la universidad disfrutará de las regalías futuras y se compromete el trabajo del grupo de investigación como soporte para la Spin Off quien paga por esos servicios a la Universidad. El segundo modelo se presenta cuando un inversionista se asocia con el investigador que desarrolló el invento, realizando un acuerdo con la universidad para sostener su empleo y su sueldo durante el tiempo que dure el montaje de la empresa. En este caso la Universidad disfrutará de las regalías futuras por ventas. El tercer modelo se presenta cuando la Universidad invierte en un fondo de capital de riesgo administrado por una sociedad de la que hace parte “Capital Medellín”; este fondo se usa para invertir en el proyecto del investigador. En este caso se negocia el sueldo del investigador por el tiempo en que dure el montaje de la empresa y la Universidad disfrutará de las regalías futuras por ventas. La universidad concibe que en cualquiera de estos tres modelos existen beneficios para la institución, el investigador y para la sociedad. Para la Universidad, regalías, retroalimentación del proceso Docente- Investigador, fortalecimiento institucional a partir de la creación de empresas y fortalecimiento y dinamismo para los grupos de investigación. Para los investigadores, regalías, reconocimiento, incursión en campos diferentes a los de su formación técnico-científica y avance profesional a nivel de nuevos desarrollos enfocados en los negocios. Para la sociedad, acercamiento a los desarrollos tecnológicos con mayor celeridad dado que el conocimiento que tiene el país tiene tanto valor como el que viene de afuera, beneficios en productos y servicios que satisfacen necesidades, oportunidades de desarrollo para la región, oportunidades de retención de talentos y empleo de mayor calificación.

Corporación Universitaria Lasallista8 Nombre Abreviado LASALLISTA Financiación Privada Dirección Carrera 51 Nº118 Sur – 57 No Estudiantes 1.600 Pagina web www.lasallista.edu.co Año de Fundación 1977

8 Entrevista con Giovanny Sepúlveda, Dirección de extensión.

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Es una institución de carácter privado que cuenta, entre sus órganos de gestión, con una Dirección de Investigación y una de Extensión que se articulan en la generación de empresas Spin Off. La Dirección de Investigación se encarga de evaluar la potencialidad comercial de los resultados de investigación y está a cargo de coordinar la transferencia tecnológica. Por su parte, la Dirección de Extensión tiene a su cargo la Unidad de emprendimiento que coordina las capacitaciones y asesorías que requieren las Spin Off; para llevar a cabo este proceso cuentan con un asesor estratégico, uno financiero y uno de mercadeo e incluso, en el caso de estudiantes, la Universidad tiene dispuesto capital semilla para ideas con alto potencial. Adicionalmente, la unidad está abierta a atender al público en general donde la vinculación se hace por medio de diplomados sobre creación de empresas; en la medida que las idea de negocio requieran laboratorios, la universidad los tiene dispuestos para esto. En la Corporación se brinda también una cátedra de emprendimiento, pero no está a cargo de la Unidad sino de las respectivas escuelas; en cambio, la asesoría a trabajos de grado en la modalidad de creación de empresas si tiene la asesoría de la Unidad de Emprendimiento. La universidad tiene una gran fortaleza en las áreas agropecuarias; por tanto, los grupos de investigación más fuertes se encuentran en estas temáticas y en consecuencia ésta son las áreas de mayor interés para la generación de spin off. El inconveniente predominante es tratar de convencer a los investigadores de que sus hallazgos son buenos y que se pueden comercializar. En la universidad carecen de un modelo que permita definir los porcentajes de participación entre la institución, la empresa externa, el investigador y el grupo de investigación que hacen los desarrollos de investigación; al no existir esta claridad en la valoración de los procesos de investigación, los investigadores se desestimulan en la generación de empresas a partir de sus hallazgos. De acuerdo a lo anterior, hace falta diseñar un reglamento de propiedad intelectual y buscar un asesor que se haga cargo de esta labor. En la actualidad la universidad está adelantando dos Spin Off; una en generación de bienes y la otra en servicios. El modelo dispuesto para la primera es crear una empresa cuya propiedad es cien por ciento de la universidad; para esto se ha nombrado un gerente que se encarga de la puesta en marcha y desarrollo de la nueva empresa. En el caso de la Spin Off de servicios, la universidad actua como socia de terceros; el investigador que ha desarrollado la tecnología está vinculado a la nueva empresa siendo el representante legal. En los dos casos, la institución universitaria pone a disposición sus laboratorios y ofrece otros servicios de los que dispone en otras unidades; éstos se cobran a la nueva empresa como a cualquier otro al que se le presta el servicio. En cualquier caso, no se considera que exista inconveniente por los dineros que ingresan o ingresarán con estas actividades empresariales ya que éstos tienen un objetivo social que en nada contraviene el carácter sin ánimo de lucro de la universidad.

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Universidad del Norte9 Nombre Abreviado UNAL Financiación Pública Dirección Cll 59 Nº 63 - 20 No Estudiantes 45.914 Pagina web www.unal.edu.co Año de Fundación 1867

El Centro de Emprendimiento de la Universidad del Norte se creó en el año 2008 adscrito a la Escuela de Negocios, para implementar una política de emprendimiento que lo definiera como una competencia básica de todos los egresados de la Universidad. De acuerdo a lo anterior, se ofrecen cursos formales para todas las carreras de pregrado de la universidad, coordinados por el Departamento de Organización y Finanzas. Estos son de tres tipos, a saber: desarrollo de espíritu empresarial, creación de empresas e historia del desarrollo empresarial. Adicionalmente, el Departamento de Ingeniería Industrial ofrece un curso que se llama creación de empresas de base tecnológica y el Departamento de Economía ofrece un curso que se llama emprendimiento social. Para posgrado se dictan cursos de emprendimiento e innovación pero sólo en el MBA es aceptado un plan de negocios como proyecto de grado. Extracurricularmente también se realizan actividades enfocadas al emprendimiento; entre ellas se destacan la feria emprendedora estudiantil, con ideas de negocio que pueden provenir o no de los cursos de emprendimiento, la feria empresarial la cual es organizada por la oficina del egresado y un conversatorio para hablar con los emprendedores y empresarios. Por otro lado, el Centro de Educación Continuada maneja un diplomado de formación de formadores en emprendimiento dirigido a docentes de educación básica, secundaria y universitaria de cualquier programa académico. Además, ofrece ocho cursos cortos en emprendimiento para el público en general. El apoyo al emprendimiento en la Universidad del Norte también incluye una fase de pre-incubación de empresas, donde se apoya desde la puesta en marcha hasta la venta inicial de productos. Esto aplica para ideas de negocio con un potencial de crecimiento alto así que se hace una rigurosa selección a partir de una convocatoria abierta, donde además de hacerle una inteligencia competitiva a la nueva empresa se aplica un test psicológico al proponente para detectar su perfil emprendedor. Un comité ejecutivo selecciona las cinco mejores empresas a las que se les ofrece el acompañamiento de tutores expertos para la formulación del plan de negocios. Referente a las Spin Off, la universidad apoya y acompaña procesos de creación de empresas pero en ningún caso se convierte en socia, evitando con esto las pérdidas que pueden ocasionarse. En algunos casos, dependiendo el apoyo que se haya dado o la propiedad intelectual que la institución posee sobre algún producto, lo que se negocian son regalías sobre las ventas o las utilidades; en este tipo de negocios la Universidad brinda acompañamiento

9 Entrevista con Katherine Pardo Sánchez, Coordinadora de Investigaciones y Liyis Gómez Núñez, Directora del centro de emprendimiento. Junio de 2011.

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permanente para mitigar el riesgo del emprendedor. También se da el caso en que la universidad decide licenciar o vender sus derechos patrimoniales sobre algún nuevo producto, sin generar mayores ataduras con los nuevos negocios. En cualquiera de los casos anteriores, la nueva empresa no puede ser de algún docente de la universidad así este haya generado el producto a explotar; esto debido a que en la Universidad del Norte los docentes tienen contrato de dedicación exclusiva. Por otro lado, no se acompañan empresas de consultoría por considerarse que son de difícil control ya que el eje central de éstas no son los productos sino los individuos. La universidad ha estado trabajando en conjunto con las empresas de la región para fortalecer el desarrollo de productos innovadores y en dado caso generar Spin Off. Las alianzas se realizan a través de los grupos de investigación y se espera que como resultado surjan patentes u otros activos de propiedad intelectual; la comercialización de la misma se haría por la empresa involucrada o por terceros y la universidad, al igual que el grupo de investigación y los desarrolladores del producto, recibirían regalías de acuerdo a su participación. 5. APUESTAS PARA LA CREACIÓN DE SPIN OFF EN COLOMBIA De acuerdo a las experiencias revisadas de Estados Unidos, España, Holanda y Brasil y por supuesto de los casos en Colombia se pueden resumir algunos factores que posibilitan la creación de spin off universitarias en este país. Estos son: La participación conjunta entre los distintos departamentos y facultades de la universidad puede ayudar a crear una estructura sólida para la creación de Spin Off Universitarias. El producto o innovación debe llegar rápido al mercado para no perder la novedad, con ventajas claras, un mercado y su potencial crecimiento bien definidos. Esto genera la necesidad de tomar decisiones frente a la protección de la propiedad intelectual tomando en cuenta el tiempo de estos procesos frente a la decisión estratégica de hacer un pronto lanzamiento. La cultura de la universidad puede representar un obstáculo para la creación de empresas. Por tanto hay que tener clara la misión de la universidad y si es necesario se debe hacer una reforma que permita orientarla hacia la función de universidad emprendedora. No se puede afirmar que alguno de los modelos de creación y gestión de Spin Off Universitarias sea mejor que otro. Por el contrario, cada uno se ajusta al contexto de cada Universidad y debe ser adecuado a los objetivos del tipo de Spin Off que se quiera fomentar. En las universidades deben existir Oficinas de Transferencia Tecnológica o de Resultados de investigación. Ésta debe brindar asesoría y apoyo en todo lo relacionado con Vigilancia Tecnológica, obtención de patentes, licenciamiento y trámites para la creación de empresas Spin Off. La Vigilancia tecnológica debe servir para identificar investigaciones que pueden ser desarrolladas como empresas Spin Off y para conocer los avances que se han hecho en esa área, la obtención de patentes para agilizar el proceso de transferencia de

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tecnológica y mantener la vigencia del descubrimiento, el licenciamiento para aprovechar adecuadamente las patentes realizando acuerdos razonables con el sector productivo, y los trámites para la creación de Spin Off para asegurar que la Universidad, el investigador y el tercero tengan una empresa bien estructurada. Para garantizar el apoyo a la creación de empresas Spin Off en la Universidad, se hace necesario fortalecer las unidades de emprendimiento con la creación de espacios que permitan la formación de los futuros empresarios. Además esta unidad debe estar dotada de personal capaz de orientar a los emprendedores en los distintos ámbitos que una empresa requiere y apoyar los procesos de formación de los profesores en temas de creación y dirección de empresas. La Unidad de emprendimiento y la Oficina de transferencia de Resultados de Investigación deben estar comunicadas, para identificar resultados de investigación que pueden ser susceptibles de transferir creando empresas Spin Off y brindarle el apoyo en creación de empresas, elaboración del plan de negocios y búsqueda de financiación. La universidad debe tener claro en su estatuto de transferencia de tecnología la participación de los investigadores, los socios inversionistas y la valoración de la investigación. También debe definir los tiempos para que el investigador decida su rumbo y la forma en que las utilidades de dicha Spin Off serán destinadas en la universidad. Para que en una comunidad existan empresarios, se hace necesario que las entidades encargadas de generar conocimiento como las Universidades y las incubadoras de empresas desarrollen a los investigadores como emprendedores por medio de cursos, talleres, diplomados, conferencias, conversatorios, entre otros, que traten temas relacionados con el espíritu de investigador-emprendedor, formulación de ideas de alto potencial, elaboración de planes de negocios, transferencia de tecnología, redacción y aprovechamiento de patentes y creación de empresas Spin Off. Se deben desarrollar convenios de colaboración con las empresas del sector para fomentar la creación y apoyo hacia las nuevas empresas surgidas del resultado de investigación. La presencia de empresas y empresarios sirve de ejemplo a otros emprendedores y les ofrece la posibilidad de crear redes de colaboración. Se debe buscar el apoyo del estado para generar espacios de asesorías y financiación de iniciativas Spin Off como elemento generador de desarrollo en las comunidades. Además para buscar incentivos que faciliten la creación de empresas de base tecnológica ya que los gastos de constitución e impuestos pueden dejar a la empresa ilíquida en su arranque. Las universidades pueden recibir dos tipos de ingresos a partir de sus spin off. El primero, a través de dividendos sobre las utilidades que le corresponden si tiene participación accionaria. También, por concepto de regalías cuando le licencian la tecnología cuya propiedad intelectual pertenece a la universidad.

Por otro lado, de las particularidades del contexto Colombiano se pueden resaltar los siguientes factores a tener en cuenta:

155

Los resultados de investigación que se crean en Colombia se están comercializando en su mayoría con el esquema de licenciamiento a terceros. Las spin off que se están gestando, no tienen a la universidad como socia sino que ésta recibe regalías por transferir la tecnología. Los investigadores trabajan por un tiempo y regresan a su Universidad para continuar con su proceso de investigación y/o docencia. La institución educativa pone a su disposición los laboratorios y otros servicios de apoyo a las nuevas empresas pero cobra por ellos como si se tratara de cualquier tercero. Los investigadores universitarios colombianos no se sienten motivados a crear empresas Spin Off, por tanto hay que crear mecanismos de incentive para que la creación de empresa les parezca atractiva y la vean como una alternativa que trae grandes beneficios. Una alternativa la presenta la Universidad de Antioquia cuando además de participarle a los investigadores de las regalías les concede permiso temporal para la puesta en marcha de la Spin Off. Es importante la integración de los organismos regionales para incentivar la creación conjunta de un ecosistema de emprendimiento donde se potencie la ciencia la tecnología y la innovación. Esto genera que se incluyan los resultados de investigación como una fuente de ideas de negocio y que el emprendimiento tenga como base la innovación, favoreciendo la generación de Spin Off Universitarias. Para esto hay que integrar las incubadoras de empresas que existan en el entorno, comprometer al estado para que aporte recursos, aprovechar los parques tecnológicos de la ciudad donde sepotencia el conocimiento con participación internacional. Se hace necesario que la ley Colombiana permita expresamente a las Universidades Públicas aprovechar sus resultados de investigación participando como socias en la creación de empresas tipo Spin Off. Esto con el fin de solucionar el vacío jurídico que existe sobre la posibilidad de que haya detrimento patrimonial en las inversiones de riesgo empresarial.

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158

EMPRESARIO SOCIAL, REGIÓN CARIBE

Rodrigo Varela V. Ph.D.1 Juan David Soler L.2

RESUMEN

La actividad empresarial social ha venido ocurriendo desde tiempos antiguos, pero como elemento académico, su estudio comenzó en el siglo XX y los principales hallazgos conceptuales se han venido dando en las últimas dos décadas. Es un campo en desarrollo, el cual aun existen muchas diferencias conceptuales y diversas formas de acercamientos al tema.

En el 2009 el estudio Global Entrepreneurship Monitor (GEM) incluyó como tema especial la actividad empresarial social. El equipo GEM Caribe consideró apropiado realizar para el 2011 el mismo estudio, para entender mejor la actividad empresarial social en el Caribe con el propósito de poder caracterizarla y para entender e identificar correctamente el rol del empresario social en el desarrollo del tejido social y permitir a los desarrolladores de políticas públicas mejorar el impacto de programas sociales en temas ambientales, sociales, económicos, culturales, etc.

Entre los diversos resultados obtenidos se destacan:

• En la zona del Caribe (Panamá, Guatemala, Colombia, Venezuela, República Dominicana, Trinidad & Tobago y Jamaica), el 1.8% de la población entre 18 y 64 años se encuentra creando una nueva actividad empresarial con un objetivo social y tan solo 0.2% de la población cuentan con una empresa establecida con un objetivo social.

• El país con la mayor tasa de creación de empresas nuevas con objetivo social fue Venezuela con una tasa de 3.5%, mientras el país con menor tasa de empresas sociales fue Trinidad & Tobago con una tasa de 0.0%.

• En cuanto a empresas establecidas con objetivo social República Dominicana es el país con una mayor tasa de empresas (0.8%), seguido de Jamaica con (0.6%) y Trinidad y Tobago (0.1%).

1 Rodrigo Varela V, Ph.D., Director Centro de Desarrollo del Espíritu Empresarial de la Universidad Icesi, Coordinador General proyecto GEM – Caribbean. 2 Juan David Soler, Profesor e investigador Centro de Desarrollo del Espíritu Empresarial de la Universidad Icesi, Investigador del Proyecto GEM - Caribbean

159

• Es necesario diseñar y ejecutar un estudio que asegure la identificación de más empresarios sociales para poder hacer aseveraciones válidas a nivel nacional sobre muchas características del empresario.

1. INTRODUCCIÓN

En el año de 2009, el Global Entrepreneurship Monitor (GEM) decidió explorar como tema especial el área de “Social Entrepreneurship”. Esta actividad ha existido desde hace muchos años, pero solo ha sido considerada un área de interés académica, a partir de finales del siglo 20. GEM tenía claro que por ser un campo en desarrollo, en el cual existen múltiples definiciones y enfoques, con diferencias entre las visiones de los profesionales y de los académicos, era un tema interesante pero difícil de investigar y por ello decidió hacer mediciones sobre el nivel de la actividad empresarial y de las características específicas de los empresarios sociales, con la expectativa de que podría proporcionar suficientes datos para las teorías y sentar una línea de base sobre la prevalencia actual de las actividades empresariales sociales. El estudio se llevó a cabo, siendo plenamente conscientes de las restricciones que se tendrían para la recolección y el análisis de la información, debido a las diferentes definiciones, conceptos e interpretaciones existentes en cada país, y sabiendo que, en algunos casos, el tamaño de la muestra en las variables específicas tendría limitaciones debido a su representatividad estadística.

El tema de la actividad empresarial social se ha convertido cada vez más, en un sector importante, pues ha sido impulsado tanto desde el lado de la oferta, que incluye: el crecimiento de la riqueza global, la mejora de la movilidad social, el alargamiento de la vida productiva, el aumento de gobiernos más democráticos, el incremento de las corporaciones multinacionales, la mejora de la educación, y el aumento de más organizaciones dispuestas a apoyar las acciones sociales; como desde el lado de la demanda, que incluye: la crisis en la salud y el medio ambiente, el aumento de la desigualdad económica, la oferta insuficiente de servicios públicos por parte del gobierno, el desempleo y el desplazamiento. Estas tendencias han originado que diversas entidades, especialmente ONGs, hayan incursionado activamente en este sector.3

En el 2009 fue creada una sección especial en la encuesta de la población adulta (APS) y en la encuesta nacional a expertos (NES) del estudio GEM y se administró en 49 países participantes. Los únicos países del Caribe que participaron en el estudio del 2009 fueron: Colombia, República Dominicana, Jamaica, Venezuela, Panamá y Guatemala. En 2011, los países pertenecientes al Proyecto GEM Caribe apoyados por el International Development Research Centre of Canada (IDRC) decidieron incluir en su estudio una evaluación de "Actividad Empresarial Social", y para ello utilizaron el mismo cuestionario del año 2009

3 Sommerrock K., Social Entrepreneurship Business Model, Palgrave Mac Millan, New York, 2010

160

en el APS 2011. Jamaica y Trinidad & Tobago aplicaron el cuestionario en 2011 y Barbados llevó a cabo la encuesta en el 2012. Este artículo incluye la información de 2011 de Jamaica, Trinidad y Tobago y la información de 2009 de Colombia, Jamaica, Venezuela, República Dominicana, Panamá y Guatemala.

Los objetivos específicos que se plantearon para investigar Actividad Empresarial Social en el Caribe fueron:

1. Generar mediciones y caracterización de la actividad empresarial social a nivel nacional y regional, para el Caribe.

2. Facilitar la discusión de estos resultados de investigación y recomendaciones de políticas entre el sector privado, los responsables políticos, los educadores y los investigadores.

3. Generar una base de datos armonizada, de conocimiento público sobre la Actividad Empresarial Social en el Caribe

Esta base de datos mide, caracteriza y compara la Actividad Empresarial Social en los países miembros del proyecto GEM Caribe, así como en algunos de los países del Caribe. Será útil por varias razones: una de ellas es proporcionar una mejor comprensión de qué factores motivan a los empresarios sociales, y otra es permitir a la comunidad académica tener a su disposición más información para definir la Actividad Empresarial Social, que a su vez ayudará a diseñar programas académicos orientados a la intervención social, y ayudará también en el diseño y aplicación de nuevas políticas con el fin de apoyar a los grupos sub-representados o grupos en necesidad. Por último, ayudará a identificar las principales competencias empresariales necesarias para el proceso empresarial social, y contribuir al desarrollo de las empresas sociales existentes.

2. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación se llevó a cabo bajo los parámetros y procedimientos que la investigación GEM ha desarrollado desde su creación en 1999, que es reconocida como la mejor fuente de datos empresariales en el mundo. (Sommerock 2008).

La metodología utilizó dos elementos específicos:

1. Encuesta de la Población de Adultos (APS). En todos los países se conformó una muestra representativa de la población, aproximadamente 2.000 adultos seleccionados al azar, entre los 18 y los 64 años de edad, quienes fueron encuestados por una empresa de investigación de mercado especializada, usando el teléfono y entrevistas cara a cara. El cuestionario utilizado en todos los países fue el mismo, pero en todos los países se siguióun procedimiento cuidadoso de traducirlo a los idiomas nacionales para asegurar que el espíritu de las preguntas no se vea

161

afectado por factores idiomáticos o por características culturales. Para la sección de la Actividad Empresarial Social una serie de preguntas específicas fueron incluidos. La muestra utilizada en cada país se presenta en la Tabla 1.

Tabla 1 - Tamaño de la muestra

País Año Número de entrevistas Colombia 2009 2055 República Dominicana 2009 2190 Guatemala 2009 2000 Jamaica 2009 1578 Jamaica 2011 1877 Panamá 2009 2007 Trinidad & Tobago 2011 2047 Venezuela 2009 1813

2. Las fuentes secundarias relacionadas con las variables socio-económico de los países (Variables secundarias - SV). Se usan datos que existe sobre cada país participante, para tener indicadores sobre temas fundamentales para las necesidades básicas como: población, nivel de ingresos, las tasas de empleo y desempleo, la inversión en investigación y desarrollo, infraestructura comercial y física, la competitividad, los indicadores de riesgo, los niveles de corrupción, producto nacional bruto per cápita y la facilidad para hacer negocios. Esta información ha sido desarrollada por el equipo de coordinación central del proyecto GEM en Londres, utilizando datos producidos por: Banco Mundial, Fondo Monetario Internacional, World Economic Forum, OCDE, ONU, EE.UU. Censo, UE, UNESCO, Informe Doing Business, Heritage Foundation y muchas otras fuentes de información secundarias.

El cuestionario GEM APS se compone de una serie de preguntas para identificar entre muchas otras cosas, los porcentajes de los adultos en todos los países que o bien eran empresarios "nacientes" o "nuevos" o "establecidos". Con las dos primeras: nacientes y nuevos, se calcula el total de la actividad empresarial nueva (TEA) y con el último se define la prevalencia de empresas establecidas.

Después de que todas las preguntas tradicionales de APS GEM fueron contestadas, la sección de Actividad Empresarial Social se aplicó con el siguiente procedimiento:

162

• La primera pregunta fue una pregunta abierta, buscando que albergase la mayor cantidad de definiciones y conceptualizaciones:

"¿Está usted, solo o en asocio con otros, actualmente intentado iniciar o posee actualmente, o administra actualmente cualquier tipo de actividad, organización o iniciativa que tenga un objetivo social, medioambiental o de beneficio a la comunidad? Este puede incluir la provisión de servicios o la formación a personas socialmente desfavorecida o discapacitada, o el utilizar las utilidades para fines de orientación social, o la organización de grupos de autoayuda para la acción comunitaria, etc."

• La segunda pregunta se orientó a identificar mejor el compromiso de las personas con empresa social.

"En los últimos doce meses usted, ¿ha hecho actividades, para ayudar a iniciar esta actividad, organización o iniciativa, tales como: la búsqueda de maquinarias, de un local para la ubicación de la entidad, la organización de un equipo empresarial para la puesta en marcha, el desarrollo de un plan de empresa, la consecución de dinero, o cualquier otra actividad que ayude a poner en marcha una organización?".

• La tercera pregunta se orientó a identificar el porcentaje de los ingresos totales de la organización que viene de la venta de productos o servicios.

¿Qué porcentaje del total de ingresos proviene de la venta de productos o servicios?

• La cuarta pregunta buscó identificar los objetivos centrales de la organización y, en ese sentido, a los empresarios se les pidió que dividieran 100 puntos entre los tres principales objetivos de su empresa: valor económico, valor social y valor ambiental.

• Una serie de preguntas se orientaron a identificar la cultura de innovación de la empresa y para ello se formularon varias preguntas.

- ¿Esta su organización, iniciativa, actividad o empresa ofreciendo una nueva forma de producción, de entrega, de promoción o de comercialización de su producto o servicios?

- ¿Esta su organización, iniciativa, actividad orientada a un nuevo nicho de mercado que esta hasta ahora desatendido o cliente?

- ¿Cree usted que si su organización no existiese las necesidades de sus clientes serían atendidas por otras organizaciones existentes en el mercado?

• Se realizó otra pregunta para identificar el nivel de compromiso de los empresarios en la gestión empresarial.

163

¿Qué proporción de su trabajo diario, compromete esta actividad, empresa, organización o iniciativa (todo el día de trabajo, parte de la jornada, o es algo que usted hace fuera de la jornada laboral)?

• Por último se realizaron una serie de preguntas que se orientaron a identificar el primer año de operación o de recibir financiamiento externo, el tipo de productos / servicios, y la composición de las personas que trabajan en la organización.

Las medidas obtenidas en relación con la prelación dada a los diversos objetivos de la organización permitió dividir las organizaciones en dos grupos: Categoría I compuesta por las organizaciones en la cual los objetivos sociales y ambientales son superiores al 50% y Categoría II cuando los objetivos económicos son mayores de 50 % (Diagrama 1)

Las organizaciones de la Categoría I se dividieron en dos grupos:

• Grupo 1: aquellos cuyos ingresos por venta de productos y servicios es menor o igual al 5% de sus presupuestos.

• Grupo 2: aquellos cuyos ingresos por venta de productos y servicios es superior al 5% de sus presupuestos.

Los que están en el grupo 1 se vuelven a dividir en dos subgrupos en función de su nivel de innovación. Los que están proporcionando las soluciones tradicionales a los problemas sociales se clasifican como Organizaciones tradicionales No Gubernamentales. Aquellos que han producido "ruptura de patrones" (Light 2006) o "soluciones innovadoras" (Ashoka), o son "agentes de cambio" (Fundación Schwab) se clasifican como empresas sociales no lucrativas.

Los que están en el Grupo II se llaman Empresas Sociales Hibridas. Si los objetivos sociales y ambientales son más importantes que los económicos, se les llama empresas sociales híbridas, y si los objetivos económicos son más importantes que los sociales o ambientales, se les llama Empresas Sociales Económicas híbridos.

Los que están en la Categoría II se dividen en dos grupos:

• Grupo 3: aquellos en los que los objetivos sociales y ambientales son más del doble de lo económico se consideran empresas sociales con ánimo de lucro.

• Grupo 4: aquellos en los que los objetivos sociales y ambientales son menores que los objetivos económicos se llaman empresas comerciales regulares con compromiso social.

164

Diagrama 1 – Tipología de las empresas sociales

3. RESULTADOS

Nivel de Nueva Actividad Empresarial Social (SEA) y Actividad Social Empresarial Establecida (ESE).

La Figura 1 presenta la Nueva Actividad Empresarial Social (SEA) para todos los países. SEA se define como el porcentaje de la población adulta (18 - 64 años), que está realmente involucrada en una empresa social, que ha estado pagando remuneraciones (salarios, honorarios, especie, participaciones, etc.) a sus empleados y/o propietarios antes de 42 meses. Las variaciones son muy importantes entre los países y van desde un 11,5% en Tonga, al 0% en Trinidad & Tobago.4

4 In the GEM Social Report (2011), Tonga and Yemen weren’t include, neither the 2011 data. For this reason, the range was from 0.2% to 4.93%.

Metas Socialesy ambientales

comoporcentaje del

total

Metas sociales y ambientales son

mas del 50%

Auto sostenible:Ingreso por ventas > 5%

NGO

Innovadora

ES SALONG TRAD.

HYBRID SE

Social orenvironment

> Econ

Empresa Social Econ.

Hibrida

Empresa Social Hibrida

Metas sociales y ambientales son menos del 50%

2*(Social + environment)

> economic

ES con ánimo de luco

Empresas Regulares con

RS

165

Este resultado indica que la propensión hacia la creación de nuevas iniciativas sociales empresariales es baja en todos los países, y muy por debajo del total de la nueva actividad empresarial (TEA) que también mide GEM.

Las variaciones también son significativas en los tres tipos de economía utilizados por GEM: economías impulsadas por factores, economías impulsadas por eficiencia y economías impulsadas por la innovación.

Figura 1 - SEA por los Países

La figura 2 presenta los datos de SEA (empresarios sociales nacientes y nuevos) y del ESE (empresarios sociales establecidos). Es interesante observar que en todas las regiones, el porcentaje de empresas sociales establecidas presenta un porcentaje muy pequeño al compararlo con el porcentaje de empresarios sociales nacientes y nuevos. Por ejemplo: los Estados Unidos de América tiene una relación de SEA / ESE de 7.31 y el Caribe Continental de 41,2. Europa occidental, con una relación de 2,13 presenta el mejor balance entre las empresas sociales nacientes y nuevas, y las establecidas.

Las islas del Caribe con un SEA de 2,81% son la segunda región en términos de nueva actividad empresarial social, sólo superado por los EE.UU. El Caribe Continental muestra un SEA muy parecido a África, Europa Occidental y la región MENA. Cuando todos los países del Caribe están integrados, son superados por EE.UU., Asia y América del Sur.

La situación en los empresarios sociales establecidos es muy diferente. Las islas del Caribe muestran un indicador de 0,73%, superado por Asia (1,20%) y Europa occidental (0,96%). En contraste, el Caribe Continental muestra el indicador más bajo entre las regiones consideradas.

La Figura 3 indica que Venezuela y Colombia tienen el valor más alto en el porcentaje de empresas sociales nacientes mientras que Trinidad & Tobago y Guatemala presentan los

0,0%2,0%4,0%6,0%8,0%

10,0%12,0%14,0%

Trin

idad

& T

obag

o …Sa

udi A

rabi

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Braz

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Yem

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nga

166

valores más bajos. En cuanto a los nuevos empresarios sociales, Jamaica en 2009 presenta la mayor propensión, pero en 2011 presenta uno de los más bajos. Venezuela muestra una variación muy alta entre las nacientes y las nuevas, que indica una alta deserción de los nuevos empresarios sociales en el periodo 0-3 meses de pago a empleado o directivos.

Figura 2 - SEA por Regiones

Estos resultados confirman que el espíritu empresarial, en todas sus formas, incluyendo su aplicación a la creación de empresas social, se manifiesta en diferentes formas y en diferentes proporciones en los distintos países y que dichos resultados dependen del contexto institucional, cultural y social. También se observa que la creación de empresas sociales no se concentra solo en los países desarrollados, sino que ocurre en todos los países, aun con niveles de desarrollo limitados, y en todos ellos con enfoques diferentes. Se encuentra que no es cierto el supuesto de que los países ricos por haber satisfecho sus necesidades básicas, sean más propensos a asignar recursos a otras necesidades, especialmente a las sociales.

EE.UU.Caribe

Continental

Islas del Caribe

Sur América África

Europa Occiden

tal

Europa Oriental

Medio Oriente y África

del Norte

Asia Caribe

ASE 4,0% 2,1% 2,8% 2,6% 2,0% 2,1% 1,7% 2,1% 2,7% 2,0%

ESE 0,5% 0,1% 0,7% 0,5% 0,5% 1,0% 0,5% 0,3% 1,2% 0,2%

0,0%0,5%1,0%1,5%2,0%2,5%3,0%3,5%4,0%4,5%

167

Figura 3 – Porcentaje de empresarios sociales nacientes, nuevos y establecidos en el Caribe

4. CARACTERISTICAS DEL EMPRESARIO SOCIAL

Es importante identificar algunas características de los empresarios sociales a las distintas etapas del proceso. La propensión a iniciar una nueva actividad empresarial social cuando se analiza por edad, tiene una distribución muy similar a la de la TEA y a la de empresas establecidas. La Figura 4 muestra que el grupo de 25-34 años de edad presenta la mayor propensión seguido por el 35-44 años en las nuevas actividades empresariales sociales (nacientes y nuevas), y el grupo de 45-54, presenta la proporción más alta, seguida por el 35-44 años en el de empresarios sociales establecidos.

Existen diferencias sustantivas entre la propensión de los hombres y la propensión de las mujeres hacia la creación de empresas sociales en todos los países, por ello es más evidente en los países del Caribe, como se indica en la figura 5. La excepción es Guatemala, pero el número de casos es tan bajo que la diferencia podría ser más el efecto de esos pocos casos.

Las mujeres jamaicanas muestran la mayor propensión a desarrollar nuevas empresas sociales (1,6%), seguido por las de Venezuela (1,5%) y las de Colombia (1,3%). La mayor

0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

2,5%

3,0%

3,5%

4,0%

2009 2011

Guatemala Panama Dominican Rep.

Colombia Jamaica Venezuela Caribbean

SEA Nacientes SEA Nuevos ESE

168

diferencia entre hombre y mujeres, medida a través del cociente de estos dos porcentajes, ocurre en República Dominicana y el más pequeño en Jamaica.

Figura 4 – Distribución de SEA y ESE según edad

Figura 5 – Distribución de SEA y ESE según género

La figura 6, muestra la distribución de SEA y ESE según el nivel educativo. A medida que el nivel de educación aumenta, también lo hace la tasa de propensión hacia la creación de nuevas empresas sociales presentando la propensión más alta (3,55%), entre las personas con formación de posgrado.

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

18-24 25-34 35-44 45-54 55-64

ESE SEA

0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

2,5%

Colombia Guatemala Panama Venezuela Jamaica República Dominicana

ESE

Hombres Mujeres

169

Para los empresarios sociales ya establecidos, la propensión crece a medida que mejora el nivel educativo.

Figura 6 – Distribución SEA y ESE según nivel educativo

La Figura 7 analiza el nivel de compromiso de los empresarios sociales con su empresa, en términos del tipo de tiempo que le dedica. Salvo en Panamá, en todos los otros países del Caribe menos del 40% de los empresarios sociales se dedica a tiempo completo a la empresa social. El esquema habitual es asistir a la empresa social como un trabajo de tiempo parcial o incluso como algo que se hace en el tiempo libre del empresario. Un comportamiento similar se observó para las empresas establecidas.

Figura 7 – Jornada de dedicación del empresario

0,9%

1,9%

2,7%3,1%

3,5%

0,1% 0,2% 0,2% 0,3%

2,1%

0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

2,5%

3,0%

3,5%

4,0%

Ninguno Secundaria Incompleta

Secundaria Completa

Postsecudaria Graduados con Experiencia

SEA ESE

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Colombia Guatemala Panama Venezuela Jamaica Dominican Republic

SEA ESE

Tiempo Completo Tiempo Parcial Trabajo fuera del habitual

170

La figura 8 muestra que el nivel de compromiso con la gestión de las empresas sociales, ya sean nuevas o establecidas, en la región del Caribe no es alta. Sólo el 30% de los empresarios consideran que gerencia toda la organización, un 60% considera que gerencia una parte de la organización, y alrededor del 10% no están involucrados en la gerencia.

Figura 8 – Nivel de compromiso con la gerencia de la organización

Como se indica en la figura 9, entre los países del Caribe existen diferencias en cuanto al nivel de compromiso con la gestión de la empresa social por los empresarios sociales. Colombia presenta una proporción del 45% de los nuevos empresarios sociales que no participan en absoluto en el manejo de las nuevas empresas, mientras que Venezuela y Jamaica (2011) muestra que sus nuevos empresarios sociales están comprometidos con el desarrollo de las nuevas empresas sociales.

En el caso de las empresas sociales establecidas, se muestra una tendencia similar. Alrededor del 30% de los empresarios jamaiquinos (2009) no asume ningún tipo de responsabilidad de gestión. Los países que presentaron los valores más altos en compromiso parcial o total con la gestión empresarial fueron: Colombia, Panamá, República Dominicana y Jamaica (2011).

Figura 9 - Compromiso con la dirección de las empresas sociales por países

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

SEA ESE

Todo Parte Ninguno

171

Características de las empresas La figura 10 muestra el porcentaje de organizaciones que generan ingresos, ya sea por la venta de productos por el cobro de los servicios ofrecidos. Como se ve, hay un 62% de las organizaciones sociales que recurren a estas estrategias de generación de ingresos, buscando una mayor independencia y una mayor capacidad de supervivencia. Hay un 38% de las organizaciones que están todavía totalmente dependientes de las subvenciones, de la caridad, de la filantropía, de las transferencias de gobierno y otras donaciones para obtener los recursos necesarios para cumplir su misión. Estas organizaciones necesitan comenzar a desarrollar una cultura empresarial para mejorar y poder crecer sus operaciones.

Figura 10 - Generación de Ingresos Caribe

Figura 11 - Generación de ingresos por países

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Carib

e

ESE

SEA

ESE

SEA

ESE

SEA

ESE

SEA

ESE

SEA

ESE

2009

SEA

2011

SEA

2009

ESE

2011

ESE

Caribe ColombiaGuatemalaPanamaVenezuelaRep. Dom. Jamaica

Todo Parte Nada

61%

39%

Si No

172

La figura 11 muestra los resultados de generación de ingresos por países y de nuevo las diferencias son significativas. Solo en dos países, Guatemala (66,7%) y Venezuela (57,1%) se da el hecho de que más del 50% de las empresas no obtienen ningún ingreso por la venta de productos o servicios.

Figura 12 - Porcentaje del total de ingresos que provienen de la venta de productos o servicios

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Si No

173

La Figura 12 presenta un gráfico de frecuencias acumuladas, del porcentaje de los ingresos totales que las empresas sociales, nuevas y establecidas, obtienen por la venta de productos / servicios. En general, las empresas sociales establecidas presentan los valores más altos. Más del 50% de ellos son capaces de recibir más del 60% de su presupuesto de ventas, mientras que las nuevas sólo el 50% realiza más del 30% de su presupuesto de ventas.

Una cuestión muy importante a estudiar, es la forma en la cual estas organizaciones dan prioridad a su generación de valor. La figura 13 muestra que las prioridades estan en el valor económico y el valor social pues el 50% de las organizaciones le dan al valor económico una prioridad de 40 puntos, al valor social una prioridad de 30 puntos y al valor ambiental una prioridad de 20 puntos. Sólo el 25% de las organizaciones dan al valor social una prioridad de 40 o más puntos, lo que indica que la mayoría de las organizaciones son híbridas con fines de lucro, o empresas regulares con algún tipo de compromiso social.

Figura 13 – Prioridad a la generación de valor económico, social y ambiental (SEA)

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1

Min Percentil 25 Percentil 50 Percentil 75 Max

Porc

enta

je d

el to

tal d

e lo

s ing

reso

s que

pr

oven

drán

de

la v

enta

de

prod

ucto

s o

serv

icio

s

SEA ESE

174

Las empresas establecidas sociales presentan el mismo comportamiento general de las nuevas organizaciones sociales, como se indica en la figura 14.

Para comprender mejor el proceso empresarial social, un estudio adicional tiene que realizarse tomando como muestra solo empresas sociales.

Figura 14 – Prioridad de la generación de valor económico, social y ambiental (ESE)

0

20

40

60

80

100

120

Min Percentil 25 Percentil 50 Percentil 75 Max

Valor Económico Valor Social Valor Ambiental

-

20

40

60

80

100

120

Min 25th percentil 50th percentil 75th percentil Max

Valor EconómicoESE

Valor SocialESE

Valor AmbientalESE

175

Tipos de Empresa Social Como se indicó en el Diagrama 1, en esta investigación se desarrolló un sistema de tipología de las empresas sociales el cual considera distintos elementos: la prioridad asignada a las generación de valores sociales y ambientales, la prioridad que le dan a la venta de productos / servicios y el nivel de comportamiento innovador en cualquiera de los pasos de la cadena de valor.

Figura 15 - Tipos de empresas sociales

La Tabla 2 presenta los resultados por país en términos de número de organizaciones y en la figura 15 se presenta la distribución porcentual de la región del Caribe. Venezuela (24) y República Dominicana (14) presentan el mayor número de organizaciones sociales. Trinidad y Tobago (0) y Guatemala (4) presentan los números más bajos.

En cuanto a la tipología, hay 34 empresas regulares con responsabilidad social, que representan alrededor de un 49,3% y hay 18 empresas sociales sin fines de lucro que representan aproximadamente el 26,1%. Muy pocos casos se obtuvieron en Empresas Sociales Económicas Híbridas (2) y ONG tradicionales (4). Los resultados están en línea con los datos obtenidos en la Figura 13 y la Figura 14, donde la generación de valor económico mostró la prevalencia sobre otras opciones de generación de valor.

Tabla 2 - Tipos de empresas sociales

País

ES Econ.

Hibrid.

ER con RS

ES sin ánimo

de lucro

Empresa social

híbrida ONG Trad. TOTAL

2,9%

49,3%26,1%

15,9%

5,8%

ES Econ. Hibridas ER con RS ES sin ánimo de lucro

ES Híbridas ONG Trad.

176

República Dominicana 0 10 1 3 0 14 Colombia 1 5 1 2 0 9 Guatemala 1 0 1 2 0 4 Jamaica 0 3 5 4 0 12 Panamá 0 5 1 0 0 6 Venezuela 0 11 9 0 4 24 Total general 2 34 18 11 4 69

Se sabe que la innovación va más allá de la generación de nuevos productos. Por lo tanto, existe la necesidad de investigar sobre otros tipos de innovaciones tales como: nuevas formas para ofrecer, promover y entregar productos / servicios, así como explorar nuevos nichos de mercado, materiales, procesos y tecnologías. Una baja propensión hacia nuevos productos / servicios es una debilidad de las nuevas empresas ya que no proporciona diferenciación.

Figura 16 - Innovación en Nuevas Empresas Sociales

Seis preguntas se formularon para identificar aspectos innovadores entre las empresas sociales del Caribe. La Figura 16 muestra los resultados para las empresas sociales nacientes y nuevas. En cinco de las seis categorías se identifican innovaciones, al menos en el 60% de las empresas. Sin embargo, la mayoría de las necesidades de los clientes son atendidos también por otros actores del mercado, lo que significa que no hay demasiada innovación en términos de cobertura de nuevas áreas de servicios o de nuevos grupos humanos.

El mismo comportamiento, pero con valores más altos, se presenta con la empresas sociales establecidas, y muy pocas actividades de innovación se orienta a la cobertura de nuevas áreas de servicio o a nuevos mercados. Una formación muy especial en la innovación puede

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%

New type of product or service

New way of producing a product or service

New way of delivering a product or service

New way of promoting or marketing a product …

New or so far unattended market niche or …

your customers' needs would be served …

Car

ibbe

an

Yes No

177

ser necesaria para que las empresas sociales generen una mayor diferenciación y así puedan ser más competitivas.

Figura 17 - Innovación en Empresas Sociales de plantilla

Se mencionó en la introducción que la actividad empresarial social ha sido reconocida como un tema académico sólo en los últimos 20 años, a pesar de ser una actividad que existe desde hace mucho tiempo. Uno de los aspectos de la investigación fue medir la edad de las empresas, y como se indica en la figura 18, algunas empresas se iniciaron en los años 70, 80 y 90, pero la mayoría de ellos han aparecido en el siglo 21. En general, el sector social en el Caribe está compuesto por organizaciones muy jóvenes. Esto demuestra la existencia de un nuevo enfoque hacia la creación de nuevas empresas sociales. Pero cuando se cruzan estas edades con la distribución de edades de los empresarios, se llega a la conclusión de que un nuevo grupo empresarial se está desarrollando, el cual en el largo plazo, podría tener más en cuenta los objetivos sociales y ambientales, sin renunciar a los aspectos económicos que son fundamentales para la supervivencia y crecimiento de estas organizaciones.

Figura 18 - Año de inicio de la Empresa Social

0% 10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

New type of product or service

New way of producing a product or service

New way of delivering a product or service

New way of promoting or marketing a product …

New or so far unattended market niche or …

your customers' needs would be served …

ESE

Yes No

178

Cuando el número total de personas involucradas en el funcionamiento de las nuevas organizaciones sociales se analiza, surgen una amplia gama de resultados, que muestran la existencia de diferencias significativas entre los países (Figura 19).

• En términos de los trabajadores tiempo completo: en el 75% de las empresas hay menos de 10 empleados.

• En términos de los voluntarios se observa que: en el 78% de las empresas hay menos de 10 voluntarios que trabajan.

• En términos de empleados de tiempo parcial: se observa que en el 86% de las empresas hay menos de 10 trabajadores a tiempo parcial.

• En términos del potencial de las empresas sociales hacia el futuro se observa que el 50% de ellas considera que tendrá más de 10 empleados.

Figura 19 - Distribución de los trabajadores en la SEA

0

5

10

15

20

25

30

35

1.97

1 1.

977

1.98

3 1.

985

1.98

7 1.

988

1.98

9 1.

990

1.99

3 1.

994

1.99

6 1.

997

1.99

9 2.

000

2.00

1 2.

002

2.00

3 2.

004

2.00

5 2.

006

2.00

7 2.

008

2.00

9

Primer año de actividad

Caribbean

179

Para las empresas sociales establecidas, la situación es muy similar, pero con una tendencia a tener menos trabajadores en todas las categorías. Se puede concluir que, las empresas sociales son, en general organizaciones pequeñas en función del número de empleados que tienen.

Figura 20 - Distribución de los trabajadores en la ESE

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Trabajadores Voluntarios Tiempo Parcial Va a trabajar

0 1-10 11-50 51-250 250+

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Trabajadores Voluntarios Tiempo Parcial Va a trabajar

0 1-10 11-50 51-250 250 +

180

5. CONCLUSIONES

• El empresario social y la actividad empresarial social es un ámbito nuevo en la academia, en el cual hay todavía muchos elementos que necesitan ser investigados y estudiados. El modelo de clasificación empresarial desarrollado en este informe, que tiene algunas variaciones con respecto al propuesto en el reporte GEM Global - 2009 y al del informe GEM Social Entrepreneurship 2012, podría ser un elemento inicial para profundizar en el análisis de este importante sector empresarial.

• La actividad Social Empresarial se da en todos los países y regiones. El nivel de esta actividad, en la mayoría de los casos regionales es inferior al 3,5%, lo cual genera una limitación en el alcance de este estudio, si se pretende analizar datos al nivel nacional, y por ello los análisis se hicieron a nivel regional. Para poder hacer análisis a nivel nacional es necesario hacer muestreo directo y totales en empresas sociales.

• Las empresas sociales establecidas son muy pocas en términos porcentuales respecto a la población adulta, por lo cual no es posible con esta muestra hacer análisis detallados a nivel nacional. Es necesario en el futuro desarrollar un proyecto de investigación con una muestra solo de empresas sociales y de empresarios sociales, para conseguir una mejor caracterización a nivel nacional.

• El grupo de 35 - 44 años de edad tiene la mayor propensión hacia la creación de empresas sociales nuevas y nacientes. El grupo de 45 - 54 años de edad tiene la mayor propensión hacia las empresas sociales establecidas.

• En la región del Caribe y para las empresas sociales hay una gran disparidad por género. Existen más hombres que mujeres participando en este tipo de empresa.

• Cuanto mayor es el nivel educativo, mayor es la propensión hacia las empresas sociales en todos los niveles: Nacientes, nuevas y establecidas.

• En su mayoría, los empresarios sociales se comprometen tiempo parcial en su empresa social o durante su tiempo libre, y con compromiso limitado en la gestión y en la función operativa.

• Se encontró que una proporción muy importante en las empresas sociales se caracterizan por su capacidad de generar ingresos, pues el 62% de ellas o bien venden otros bienes o cobran por sus productos / servicios para obtener los recursos que necesitan. Esta orientación es más fuerte en las empresas sociales establecidas.

• La mayoría de las empresas sociales identificadas en el estudio dan prioridad a la generación de valor económico. Sin embargo, es importante saber que la orientación a la generación de valor social es superior a la orientación a la generación de valor ambiental.

181

• La mayoría de las empresas sociales identificadas en el estudio son "empresas regulares con ánimo de lucro" con alguna actividad social, seguidas de sociales sin fines de lucro empresas.

• Las prácticas innovadoras son más altas en las empresas sociales establecidas que en las empresas sociales nuevas o nacientes. La innovación en las empresas sociales es un tema que requiere desarrollo.

• Hay una necesidad de seguir profundizando en la investigación sobre la actividad empresarial social en la región del Caribe para poder formular mejores políticas orientadas a promover y desarrollar este sector empresarial.

• En el nivel universitario, es muy importante comenzar a ofrecer cursos sobre empresario social y sobre empresas sociales.

6. BIBLIOGRAFÍA

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184

LA TUBERÍA EMPRESARIAL APLICADA A ALGUNOS PAÍSES DEL CARIBE

RODRIGO VARELA V. PH.D.1 JUAN DAVID SOLER L.2

RESUMEN

En el artículo se plantea una forma novedosa de análisis y de presentación de los resultados generados por el estudio GEM, denominada “La Tubería Empresarial”.

En adición a su definición conceptual y metodológica se hace un aplicación concreta a los resultados obtenidos en cuatro países del Caribe, que participaron en los ciclos 2011 y 2012 del proyecto GEM Caribbean, apoyado por el IDRC de Canadá.

Este mecanismo analiza mejor el proceso empresarial, facilita la comprensión y presentación de los resultados, identifica las “fugas” empresariales, permite formular políticas específicas para cada etapa, visualiza la dinámica de las etapas en el tiempo.

ABSTRACT

This article presents a new way to analyze and to present GEM´s results. It´s called the Entrepreneurial Pipeline.

In addition to the conceptual construction, the paper applies it to the analysis of the data obtained in four Caribbean countries in their 2011 and 2012 GEM national studies. They are members of the GEM Caribbean project supported by IDRC.

This procedure analyze better the entrepreneurial process, makes easier the presentation and the understanding of the results, identifies the “leaks”, allows the formulation of specific policies for each stage, visualizes the dynamics of each stage along times.

1 Rodrigo Varela V, Ph.D., Director Centro de Desarrollo del Espíritu Empresarial de la Universidad Icesi, Coordinador General proyecto GEM – Caribbean. 2 Juan David Soler, Profesor e investigador Centro de Desarrollo del Espíritu Empresarial de la Universidad Icesi, Investigador del Proyecto GEM - Caribbean

185

Introducción El proceso de conversión de una persona para llegar a tener una empresa en funcionamiento y demostrar a plenitud sus competencias empresariales, es un proceso multivariado que depende de variables del entorno (sociales, económicas, financieras, tecnológicas, comerciales, legales, etc.), de variables asociada a las competencias empresariales de la persona, y de variables propias a la oportunidad empresarial. Varela (Varela, 2008) plantea que este proceso tiene 7 etapas fundamentales: Etapa Motivacional Gusto Etapa Situacional Oportunidad Etapa Decisoria Decisión Etapa Analítica Plan de Empresa Etapa Económica Recursos Etapa de Gestión Arranque Etapa de Expansión Crecimiento Cuando se trata de analizar el proceso de conversión empresarial de una comunidad (ciudad, región, país), es fundamental poder identificar todas las etapas y cuantificar lo que ocurre en cada una de ellas, para poder formular políticas que efectivamente puedan dar solución a la necesidad imperiosa, que toda economía tiene, de generar nuevas empresas con la potencialidad de sobrevivir, crecer y expandirse, y en paralelo con ello, crear un conjunto de líderes empresariales, capacitados para repetir el proceso muchas veces. Para hacer el análisis por etapas, se desarrolló hace ya muchos años, un modelo físico, basado en la Mecánica de Fluidos, que es el concepto de “Tubería” el cual usando el principio fundamental del balance de materia se formula bajo la ecuación:

Diagrama # 1

186

𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑗 = 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑗 − 𝑃𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑗 (1) Las entradas a la etapa “j” son las salidas de la etapa “j-1”. La comparación sucesiva de salidas y entradas de cada etapa permite identificar el volumen de pérdidas (fugas, escapes, discontinuidades, muertes, etc.), y a partir de este dato, es posible proponer procesos de solución y de mejoramiento para cada etapa del proceso. En este artículo, basado en los datos del estudio GEM – Caribbean que cubre a Barbados, Colombia, Jamaica y Trinidad y Tobago, se hará una aplicación del concepto de “Tubería Empresarial” con varios propósitos : entender mejor lo que ha estado pasando en los distintos países en los años 2011 y 2012, desarrollar una forma más comprensible de los resultados del estudio GEM, proponer algunas iniciativas que puedan dar solución a las “fugas “que se puedan estar teniendo en cada uno de los países, en cada una de las etapas.

Metodología El proceso investigativo GEM (Global Entrepreneurship Monitor), que se viene realizando desde 1999, es indudablemente la investigación más importante a nivel mundial, que se realiza en el área de Entrepreneurship, no sólo por su continuidad, sino también por su cobertura (más de 60 países), su metodología (permite medir muchas de las variables del proceso), su estabilidad en el tiempo, el número y la calidad de investigadores asociados, el tamaño de sus muestras, y la cantidad de conocimiento que ha generado. La metodología GEM usa tres fuentes de información:

• La encuesta a la población adulta (APS), de la cual en cada país se hacen al menos 2000 encuestas a la población entre 18 y 64 años3. Estas encuestas permiten: hacer mediciones sobre diversos aspectos del proceso empresarial, determinar cuantitativamente la proporción de ciudadanos adultos de cada país que participan en las diversas etapas del proceso empresarial y caracterizar las personas y las iniciativas empresariales en cada una de esas etapas.

3 En algunos países el rango de edades se amplió hasta los 99 años.

187

• La encuesta a los expertos nacionales (NES), que permite evaluar las condiciones del

marco institucional de cada país en los elementos del entorno empresarial. Específicamente analiza: la financiación empresarial, las políticas gubernamentales, los programas gubernamentales, la educación y la formación empresarial, la transferencia de I&D, la infraestructura legal, comercial y de servicios, la apertura de mercados, la infraestructura física, las normas sociales y culturales.

• Datos secundarios generados por organismos internacionales, sobre variables económicas y sociales de cada país: población, nivel de ingreso, tasas de desempleo, inversión del I&D, nivel de competitividad, nivel de corrupción, PIB per cápita, facilidad para crear nuevas empresas, entre otros.

En el proyecto GEM Caribbean, que cuenta con el apoyo del IDRC (International Development Research Centre) del Canadá, participan los siguientes grupos de investigación:

Joan Duncan School of Entrepreneurship, Ethics and Leadership: University of Technology, Jamaica

Arthur Lok Graduate School of Business: University of the West Indies, Trinidad y Tobago

Cave Hill School of Business: University of the West Indies, Barbados Centro de Desarrollo del Espíritu Empresarial; Universidad Icesi, Colombia.

En la tabla #1 se presentan los tamaños de muestras que se aplicaron en los ciclos 2011 y 2012 para el APS de cada país

TABLA # 1 Muestras en la Encuesta a Población Adulta

2011 2012 Barbados 2.305 2.055 Colombia 10.374 6.451 Jamaica 2.047 - Trinidad y Tobago 1.813 2.024

En la tabla #2 se presentan los datos sobre el número de expertos nacionales que se entrevistaron en cada país en los ciclos 2011 y 2012.

188

TABLA # 2 Número de expertos nacionales

2011 2012 Barbados 36 34 Colombia 36 50 Jamaica 38 39 Trinidad y Tobago 41 35

Desafortunadamente a la fecha de preparación de este artículo los datos del APS Jamaica 2012, no han sido liberados y por ello en las comparaciones solo aparecerán los datos del 2011 y en algunas frases quedaran abiertos ciertos rangos numéricos a la espera de tener los datos.

TUBERíA EMPRESARIAL El concepto de “Tubería Empresarial”, como se indicó anteriormente, se adaptó de la Mecánica de Fluidos para analizar el proceso empresarial, en segmentos específicos, y así poder identificar, al nivel micro, lo que está ocurriendo en cada país, en cada una de las etapas del proceso empresarial, y formular las políticas más adecuadas para resolver las posibles “fugas” que existan en cada una de las etapas. Esta forma de análisis debe también facilitar la comprensión de los datos generados por el estudio GEM y facilitar el entendimiento del proceso empresarial. La “Tubería Empresarial” está compuesta, en este nivel de análisis, por seis grandes secciones, y en cada una se determina el porcentaje de población adulta que está presente en ella. Al hacer el análisis entre etapas, se puede medir el volumen de “fugas” y estudiar en detalle las acciones a tomar para cambiar, si se considera necesario, ese nivel de “fugas” y esas serán las políticas de desarrollo empresarial que se formularan como conclusiones básicas del análisis. Etapa 1: Aceptación Social del Proceso Empresarial.

Se sabe que el proceso empresarial es un proceso social puesto en marcha por las personas que residen en un lugar y que tienen una cultura especifica. Esta etapa, entonces, se concentra en medir el nivel de aceptación y de reconocimiento que la población de un país otorga a las personas que acometen el proceso empresarial. Una percepción positiva sobre él estimulará a muchas personas a seguir esta trayectoria de vida, reforzaran la motivación, la orientación profesional, la dedicación y la resilencia; aumentarán la proporción de adultos dispuestos a poner en marcha nuevas empresas y el número de adultos, que continuaran con el desarrollo de sus empresas establecidas. Una percepción negativa de la sociedad sobre él, generará desestimulos y barreras sociales hacia la actividad empresarial. Estas percepciones sociales se ven afectadas por concepciones políticas, por orientaciones económicas, por factores de tradición social, por creencias religiosas, por modelos de éxito, y por creencias, valores y percepciones que de una forma u otra las sociedades generan.

189

En GEM esta variable se mide a través de 3 preguntas: Considera usted que en su país acometer una nueva iniciativa empresarial es una buena

selección de carrera? Considera usted que en su país la sociedad otorga a los empresarios un nivel alto de status

social? Considera usted que en su país, los medios otorgan relevancia positiva a los empresarios y

a las iniciativas empresariales exitosas?

De los porcentajes de aceptación que los encuestados den a cada una de estas 3 preguntas se tiene una indicación de la aceptación social del proceso empresarial. Para la medición en la “Tubería Empresarial” se decidió utilizar el promedio aritmético de estos tres indicadores. La tabla # 3 presenta los datos de cada una de estos tres indicadores para los 4 países en los ciclos 2011 y 2012:

TABLA # 3

Indicadores Percepción de Aceptación Social

2011 2012 Selección de

Carrera Alto

Status Relevancia

Medios Selección de Carrera

Alto Status

Relevancia Medios

Barbados 59,9% 64% 50,4% - - - Colombia 89,4% 78,7% 67,4% 89,2% 75,5% 68,7% Jamaica 81% 82,5% 76,2% - - - Trinidad y Tobago 83,6% 81,8% 61,4% 77,9% 75,6% 63,7% La tabla # 4 presenta los datos agregados para los cuatro países en los dos ciclos:

TABLA # 4 Indicador de Aceptación Social

2011 2012 Barbados 58.1% - Colombia 78.5% 77.8% Jamaica 79.9% - Trinidad y Tobago 75.6% 72.5%

Etapa 2: Empresarios Potenciales.

El proceso empresarial requiere para su desarrollo por un lado unas competencias empresariales que el empresario debe considerar que tiene para acometer con alguna probabilidad de éxito el proceso, pero por el otro lado exige que el empresario perciba

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oportunidades empresariales y esté dispuesto a enfrentar los riesgos que el proceso, como proceso incierto y multivariado, tiene. En GEM esta etapa se mide a través de 3 preguntas:

Tiene usted el conocimiento, la habilidad y la experiencia necesaria para iniciar una nueva empresa?

Percibe usted la existencia en su entorno de oportunidades empresariales en los próximos 6 meses?

El temor al fracaso lo frenaría a usted de acometer iniciativas empresariales?

Para los propósitos de la “Tubería Empresarial” se considera que serán empresarios potenciales aquellos que consideran que tiene los conocimientos, habilidades y experiencias necesarias, aquellos que consideran que SI hay oportunidades en su entorno, aquellos que NO se verán frenados en su iniciativa por el temor al fracaso (El complemento de la pregunta de GEM), pero que todavía no se han embarcado en acciones específicas. La tabla #5 presenta los datos de cada una de los 3 indicadores para los 4 países en los ciclos 2011 y 2012.

TABLA # 5 Indicadores de Empresario Potencial

2011 2012 Conocimiento

s Habilidades Experiencia

Oportunidad

NO temor

al fracas

o

Conocimientos Habilidades Experiencia

Oportunidad

NO temor

al fracas

o Barbados 66,9% 43,9% 81.2% 69,9% 47% 83% Colombia 61,3% 73,1% 70.6% 56,6% 71,8% 68% Jamaica 78,6% 49,1% 71% - - - Trinidad y Tobago 81,2% 62,1% 83.3% 76,1% 59,2% 83%

191

Para propósitos de la “Tubería Empresarial” se desarrolló un indicador que es el promedio aritmético de los 3 indicadores ya discutidos. La tabla # 6 presenta los resultados para los cuatro países en los dos ciclos.

TABLA # 6

Indicador Empresarios Potenciales

2011 2012 Barbados 55.4% 58.5% Colombia 67.2% 64.2% Jamaica 63.9% - Trinidad y Tobago 71.7% 67.7%

Etapa 3: Empresario con Intención empresarial. Un elemento fundamental en el proceso empresarial, es la decisión que la persona manifiesta de realmente intentar hacer el tránsito hacia su conversión en empresario y hacia la creación de su empresa. El tema de intención ha sido ampliamente cubierto en la literatura ( (Ajzen, 1991), (Davidsson, 1995), (Gasse & Tremblay, 2010), (Krueger, Reilly, & Carsrud, 2000), (Tchakev & Kolvereid, 1999)), y se reconoce como una condición necesaria para que el proceso empresarial se de. GEM acomete esta medición a través de la pregunta:

Esta usted planeando iniciar una nueva empresa, solo o en asocio de otras personas, en los próximos tres años?

Aquellas personas que dan respuestas positiva a esta pregunta se consideran, dentro del concepto de “Tubería Empresarial” como empresarios intencionales, pues han llegado al convencimiento personal de que lo van a hacer en algún momento. Es claro que la intención es distinta de la acción, pero es un impulsor absolutamente necesario para las siguientes etapas de la tubería. La tabla # 7 presenta los datos de esta indicador para cada uno de los 4 países en los ciclos 2011 y 2012.

TABLA # 7

Indicador Empresarios Intencionales

2011 2012 Barbados 11.5% 22.7% Colombia 58.5% 56.9% Jamaica 21.4% - Trinidad y Tobago 37.1% 37.8%

Etapa 4: Empresario Naciente.

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GEM define al empresario naciente como aquella persona que durante los últimos 12 meses ha estado activamente realizando acciones orientadas hacia la creación de una nueva empresa, bien sea la búsqueda de maquinarias, la conformación del equipo empresarial, la elaboración del Plan de Empresa, el inicio del acopio de recursos financieros, o cualquier otra acción que este específicamente orientada a la puesta en marcha de una iniciativa empresarial o de una acción de trabajo independiente. GEM le pone un límite y es que esa iniciativa no haya generado para los miembros del equipo empresarial o para los empleados ingresos /salarios/pagos en especie/ otras remuneraciones, por más de 3 meses. Esta definición de GEM, es bastante amplia pues incluye a empresas que todavía pueden no haber realizado su primera venta, o a empresas que todavía están en conceptualización de su iniciativa empresarial, pero tiene la ventaja de que incluye un amplio horizonte de personas que ya están acometiendo la “acción empresarial”. La tabla # 8 presenta los resultados de este indicador para los cuatro países en los dos ciclos de análisis.

TABLA # 8 Indicadores Empresarios Nacientes

2011 2012 Barbados 10.8% 10% Colombia 15.2% 13.6% Jamaica 9.0% - Trinidad y Tobago 13.9% 8.8%

Etapa 5: Nuevo Empresario.

GEM define como nuevo empresario a aquella persona que ha generado ingresos/salarios/pagos en especie/ otras remuneraciones para los miembros del equipo empresarial o para los empleados por un lapso de tiempo superior a 3 meses pero inferior a 42 meses. GEM identifica a un empresario que ya está definitivamente en “acción” y que ha tenido su empresa operando por un periodo importante de tiempo. Esta definición no exige que la empresa este legalmente constituida y presupone que si ha podido pagar salarios por este ciclo de tiempo es porque la actividad de la empresa dispone de recursos efectivos para su operación. Es posible que todavía puedan estar, en esta categoría, unas pocas empresas sin ventas pero con una base fuerte de financiación para hacer este tránsito La tabla # 9 presenta el indicador de nuevos empresarios para los 4 países en los ciclos de análisis.

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TABLA # 9 Indicador Nuevos Empresarios

2011 2012 Barbados 1.8% 7.2% Colombia 6.2% 6.9% Jamaica 4.7% - Trinidad y Tobago 8.8% 6.5%

Etapa 6: Empresarios establecidos

Para GEM, los empresarios establecidos son aquellos que han logrado pasar los 42 meses de generar ingresos/salarios/pagos en especie/otras remuneraciones para los miembros del equipo empresarial y/o para los empleados. Es de esperarse que estas empresas han pasado ya el ciclo de supervivencia y están en las etapas de expansión, crecimiento, madurez y por ello puedan ser las que ya estén contribuyendo efectivamente a la generación de valor económico y social, a la creación de empleos, a la atención concreta de necesidades de clientes. Es muy difícil que en este segmento estén empresas que no estén vendiendo. La tabla # 10 presenta los resultados sobre empresarios establecidos para los cuatro países en los dos ciclos de análisis.

TABLA # 10 Indicador Empresarios Establecidos

2011 2012 Barbados 4.2% 12.2% Colombia 7.5% 6.7% Jamaica 5.1% - Trinidad y Tobago 6.9% 7.2%

ANÁLISIS GLOBAL DE LAS TUBERÍAS EMPRESARIALES Con los datos de las tablas, 4, 6, 7, 8 ,9 y 10 es posible crear las “Tuberías Empresariales” para cada país, y los gráficos 1,2,3,y 4 presentan los infogramas para los cuatro países, para los dos ciclos: 2011 y 2012. El análisis entre países presenta las siguientes conclusiones básicas:

• En el área de “Aceptación social de la actividad empresarial y del empresario”, Barbados presenta el menor nivel con un porcentaje inferior al 60% mientras que los demás países están en niveles entre 70 y 80%.

194

• En el área de “Empresarios Potenciales”, Barbados presenta el menor nivel con indicadores en el rango 55% – 59%, mientras que Trinidad y Tobago presentan el mayor indicador en el rango de 68% – 72%.

GRÁFICO # 1

GRÁFICO # 2

195

GRÁFICO # 3

GRÁFICO # 4

196

• En el área de “Empresarios Intencionales”, Colombia presenta un valor muy alto (rango 57%-59%), comparado con los otros países y Barbados presenta el rango más bajo (12% – 22%). Los datos de T&T en esta etapa son bastante estables (37.1% - 37.8%), Jamaica fluctúa entre (21.4% - %).

• En la etapa de “Empresarios Nacientes” Colombia, presenta el indicador más alto (Rango 15.2% - 13.6%). Trinidad y Tobago presenta una gran variabilidad entre los dos años (13.9% - 8.8%), Barbados es bastante estable (10.8% - 10.0%) y Jamaica fluctúa entre (9.0% - %).

• La situación de los “nuevos empresarios” muestra mucha fluctuación en Barbados (1.8% - 7.2%), resultados bajos en Jamaica (4.7% - %) y resultados un poco mejores en Colombia (6.2% - 6.9%) y en Trinidad y Tobago (8.8% - 6.5%).

• Los indicadores para empresarios establecidos presenta grandes fluctuaciones en Barbados (4.2% - 12.2%), estabilidad relativa en Colombia (7.5 % - 6.7%), en Trinidad y Tobago (6.9% - 7.2%) y en Jamaica (5.1% - %).

Pero en todos los países se identifica “fugas” muy importantes pues de un promedio de 73% – 75% en el nivel positivo de aceptación social, (etapa 1), se cae en la etapa 6 (empresario establecido) a un nivel de (5.9% – 8.7%) o sea que en el proceso, de cada 10 personas que manifiestan aceptación social positiva para los procesos de creación de empresas, al final solo sale 1 persona como empresario establecido; y si se incluyen como productos finales los nuevos empresarios (etapa 5) y los empresarios establecidos (etapa 6) se tiene que de cada 10 que ven positivo el proceso empresarial solo 2 llegan a estar en estas etapas. Si se hace una agrupación de los 4 países la “Tubería Empresarial del Caribe” diría que, en el 2011, de cada 100 ciudadanos del Caribe, 73 aceptan socialmente la idea de ser empresarios, 65 se pueden considerar como empresario potenciales, solo 32 de ellos clasifican como empresarios intencionales, 12 son empresarios nacientes, 5 son nuevos empresarios y 5 son empresarios establecidos. En el 2012 los resultados son, en el agregado de los 4 países, bastante parecidos.

197

Que derivaciones de políticas generales se pueden hacer? Dado que los cuatro países tienen economías de mercado, que reconocen el papel

importante de las empresas y los empresarios en el desarrollo social y económico y muy especialmente en la creación de empleo y bienestar, como es posible que solo el 73% acepte como factor positivo la actividad empresarial? Aquí indudablemente hacen falta programas educativos que expliquen mejor a la población qué papel juegan las empresas y los empresarios y ayude a eliminar concepciones contrarias a la iniciativa empresarial. Igualmente hace falta mayor reconocimiento en los medios del papel de las empresas y los empresarios, y un mayor acción de estos últimos que permita a la sociedad conocer su contribución.

En el ámbito del empresario potencial se observa que si bien los resultados son altos en conocimientos, habilidades y experiencias, que indican una buena formación en los temas empresariales, estos decaen cuando se mira el componente de identificaciones de oportunidades y se percibe que el indicador de temor al fracaso empresarial es relativamente alto. Aquí es fundamental seguir trabajando con intensidad el tema formativo para que los ciudadanos mejoren el desarrollo de sus competencias para conducir una empresa; pero se requiere un esfuerzo más intenso en lo que hace relación a la identificación de oportunidades y a la reducción del temor al fracaso. Para la primera, la introducción en los currículos de materias que estimulen la creatividad, la innovación, la generación de nuevas empresas, la capacidad de análisis de mercado y de las necesidades de las comunidades son elementos fundamentales, que se deben apoyar y estimular con ferias, concursos y reconocimiento a las mejores oportunidades generadas. En el caso del temor al fracaso es necesario hacer investigaciones más detalladas para poder identificar cuáles son los factores que causan ese nivel de temor que impide acometer iniciativas empresariales, y de esas investigaciones identificar los métodos y las acciones que permitan reducir este temor.

Al llegar a la etapa del empresario intencional, se da una de las grandes “fugas”, pues por cada 2 empresarios potenciales solo 1 se muestra como decidido a acometer en los próximos años su proceso empresarial. Esta es una etapa de decisión y de orientación a la acción en la cual el temor al fracaso, sigue pesando fuertemente. Indudablemente hay que diseñar y ejecutar programas de acompañamiento para mejorar esta situación y poder apoyar a los empresarios potenciales para que un porcentaje más alto de ellos logre llegar a empresario intencional. Igualmente se deben en este nivel hacer inmersiones de estos

198

grupos humanos con grupos de empresarios establecidos para que estos los ayuden a ir eliminando sus temores y dudas. Programas de práctica empresarial y de internados empresariales, son también de gran importancia; pero mentoría y procesos de coaching en adición a los procesos formativos y a las micro experiencias empresariales, son piezas fundamentales para mejorar la conversión.

En el tránsito de empresario intencional a empresario naciente hay también una gran “fuga”, pues de cada 3 personas que plantean la iniciativa de crear su empresa en los próximos 3 años, solo una está realmente tomando acciones concretas para crear su empresa. Esta “fuga” es bastante grande y claramente llama la atención el hecho de que existiendo una propensión alta a la intención esta no se manifiesta en acciones concretas. Aquí la necesidad de procesos de mentoría y de coaching, y en general de procesos de apoyo a los empresarios con intencionalidad empresarial se vuelva fundamental para lograr una mayor conversión. La cifra es todavía más preocupante cuando se recuerda que en los empresarios nacientes se han incluido muchas personas que todavía no han realizado ventas, que están apenas desarrollando su plan de empresa o su prototipo.

En el ámbito de las dos etapas que GEM asocia al TEA: Empresarios nacientes y nuevos empresarios también se presentan “fugas” muy importantes y se observa que por cada 7 empresas nacientes solo hay 3 empresarios nuevos. Todo indica que en ciclo 0-3 meses se presentan grandes deserciones bien sea porque la actividad empresarial no da los resultados esperados rápidamente, o por carencia de recursos para mantenerse en el proceso mientras se llega a puntos de equilibrio, o por fallas en la convicción de éxito del empresario o de alguna otra de sus competencias. Aquí mecanismos de apoyo, como las variedades de pre incubación que existen, son fundamentales para evitar estas deserciones tan significativas. Los procesos de mentoría y de coaching, los apoyos en comercialización, la existencia de recursos financieros para dar liquidez a la empresa, los estímulos y los apoyos que brinde el gobierno, la reducción de trámites pueden ayudar a mejorar este tránsito. Perder más del 50% de las empresas es muy costoso, económica y humanamente, y por ello es necesario también controla el acceso a esta fase de empresario naciente a aquellos empresarios que no estén preparados, que no tienen realmente una oportunidad con potencialidad de éxito, que no disponen de una financiación adecuada y de un grupo empresarial sólido. La abundancia de empresarios por necesidad puede ser la explicación de esta gran “fuga”. Ello indicaría que es necesario un trabajo de apoyo muy fuerte con las

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personas cuya oportunidad surge más de la necesidad, para que antes de acometerla en el mundo real la desarrollen y la evalúen adecuadamente.

Los datos del tránsito de Nuevo Empresario a Empresario Establecido son menos traumáticos y las “fugas” no son tan graves, pero claro preocupa que la proporción de empresarios establecidos, solo esté con el rango 4.2% a 12.2%. La finalidad de todo proceso de desarrollo empresarial es lograr más y mejores empresas, y más y mejores empresarios, y se debía lograr a lo largo de los años un crecimiento en la proporción de empresarios establecidos. Para ello es necesario mejorar los procesos de orientación empresarial para el crecimiento y la expansión que permita a muchas empresas que son nuevas hacer el tránsito a empresas establecidas.

Análisis de las Tuberías Empresariales por países Aunque las condiciones de cada uno de los países son muy diferentes, es interesante hacer un análisis de la tubería empresarial de cada país.

Barbados Como lo indica la Figura # 5 los resultados del 2012 son, en cinco de las 6 categorías superiores a los datos del 2011 y esto indica un mejoramiento. Este mejoramiento es especialmente importante en las categorías más trascendentes: Nuevos Empresarios y Empresarios Establecidos.

El bajo nivel de Aceptación Social es algo que se debe atender rápidamente en la política pública y en la acción empresarial, pues los niveles de: aceptación de carrera empresarial, de status empresarial y de relevancia que los medios le otorgan a las actividades empresariales y a los empresarios, son las más bajas de este grupo de países y una de las más bajas a nivel

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FIGURA #5TUBERÍA EMPRESARIAL BARBADOS

2012

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mundial. Este faltante origina que alrededor del 40% de la población no tenga una percepción favorable sobre el proceso empresarial. En la etapa de los empresarios potenciales es claro que hay que mejorar los procesos de identificación de oportunidades, pues el indicador es bastante bajo. El desarrollo de la creatividad, la imaginación, la innovación, la flexibilidad, la amplitud perceptual, el análisis del mercado son todos procesos que se requieren para mejorar este componente de los empresarios potenciales. Sorprendentemente el indicador de temor al fracaso es bajo y ello se puede deber a que ese factor se evalúa solo sobre aquellos que identifican oportunidades, y esa fracción es baja. En el tema de conocimientos, habilidades y experiencias para la acción empresarial no tienen un indicador tan malo, pero indudablemente la introducción de temas de educación empresarial en todo el currículo educativo, ayudará a mejorar esta situación. Pero al pasar a empresario intencional se da una “fuga” entre el 36% y el 44%, lo cual es excesivo y claramente debe estar relacionando con aspectos del entorno económico y cultural, que no brindan a las personas la noción de poder ser exitosos en el evento empresarial y por ello solo una fracción muy pequeño cree que realmente va a iniciar una empresa en los próximos 3 años. Es de destacar el gran crecimiento, casi del 100%, que tuvo la categoría de empresario intencional en 2012, pero todavía es la más baja de la región.

Los empresarios nacientes se mantuvieron relativamente estables en los dos ciclos (10.85% – 10.0%), pero al conocer el gran incremento de los empresarios intencionales se hubiera esperado que los nacientes no cayeran.. Es posible que en los próximos años el alto valor de los intencionales se manifieste en nacientes, pero para ello se necesitarán programas específicos de desarrollo de competencias empresariales, de estímulos y sobre todo de acompañamiento a los intencionales para que logre llegar a nacientes.

La proporción de nuevos empresarios creció 300% al pasar de 1.8% a 7.2%. Este es un excelente dato, no solo por ser el más alto de la región sino porque indica que efectivamente hay un proceso empresarial en marcha que logró pasar el ciclo de los 3 meses de pagar salarios. En empresarios establecidos también hay un crecimiento significativo de casi el 200%. Al sumar nuevos empresarios con empresarios establecidos, Barbados presenta el mejor valor, de los cuatro países, en el 2012, y este hecho indicaría que los programas de apoyo para los empresarios nacientes y los nuevos empresarios han venido produciendo resultados positivos. Será muy importante confrontar estos hechos con las políticas y las acciones de apoyo empresarial que se hayan implementado en los últimos 3 años para ver si hay alguna causalidad entre los programas y el crecimiento del número de empresarios.

201

Igualmente será muy interesante comparar los resultados de la Tubería Empresarial en el 2013 e iniciar una investigación longitudinal, con los empresarios identificados, para evaluar su evolución.

Colombia

La Figura # 6 recoge los resultados de la Tubería Empresarial para Colombia en los ciclos 2011 y 2012. Como se puede apreciar de las dos Tuberías no existieron cambios significativos en los resultados en los dos años y la conducta se mantiene bastante estable.

Colombia presenta indicadores de aceptación social bastante altos, teniendo la selección de la carrera empresarial una aprobación por el 84% de los adultos. La calificación más baja es la de la de relevancia que los medios otorgan al proceso empresarial y allí se necesita más trabajo. Académicos y empresarios deben tener más presencia en los medios explicando la significativa contribución que la actividad empresarial genera.

En el área de los empresarios potenciales hay una caída significativa, especialmente porque la percepción de que se tienen los conocimientos, las habilidades y las experiencias para iniciar una empresa son las más bajas entre los países (61.3% - 56.6%), y por otro lado el temor al fracaso es alto (29.4% - 32%). Colombia sale bien en la capacidad de identificar oportunidades, en lo cual obtiene el valor más alto (73.1% - 71.82%). Es importante mejorar en Colombia los procesos educativos orientados a la empresarialidad, pues ello permitirá que los conocimientos y las competencias empresariales se mejoren. Igualmente se debe reforzar los procesos de: adquisiciones de experiencias empresariales y microactividades empresariales, pasantías con empresarios, empresarios en residencias, visita y participación

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FIGURA # 6TUBERÍA EMPRESARIAL COLOMBIA

2012

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202

en foros, análisis de historias empresariales etc., que son elementos que pueden mejorar estos indicadores. El sistema educativo tiene aquí su gran responsabilidad. La “fuga” al pasar del empresario potencial al empresario intencional es baja en el caso colombiano y la propensión a ser empresarios intencionales excede a todos los países al menos en un 50%. Esto indica que los empresarios potenciales, tal vez por su alta capacidad de identificar oportunidades, se mantienen en una buena proporción en su trayectoria de cambio de vida hacia la vida empresarial y llegan muchos a ser empresarios intencionales. Pero el paso de empresario intencional a empresario naciente genera tal vez la mayor pérdida del proceso pues pasa de una propensión del 57% a una propensión del 14%. Esa “fuga” debe ser analizada cuidadosamente pues indicaría que la etapa decisoria está fallando y que posiblemente el alto temor al fracaso que muestran los colombianos los cohíbe en su trayectoria, cuando hay que iniciar acciones y formular compromisos más estables. Mejorar mecanismos de evaluación y desarrollo de oportunidades con el mercado, mas procesos de coaching para el desarrollo de competencias, pueden ser actividades que ayuden a solucionar esta “fuga”.

Hacer el tránsito de empresario naciente a nuevo empresario es de nuevo un paso crítico de la Tubería Empresarial Colombiana, pues de una propensión del orden del 14% se pasa a una del 6.6% o sea que más de la mitad de los nacientes desertan del proceso. Como se indicó muchos de los procesos empresariales colombiano son por necesidad o por combinaciones necesidad – oportunidad y ello hace que muchas de las iniciativas estén mal estructuradas y muchos de los empresarios no tengas las competencias para acometer este proceso. Ajustes en los procesos de apoyo, para garantizar que el empresario tenga clara la potencialidad de su actividad, y que sus competencias empresariales estén a un buen nivel son fundamentales para evitar esta atrición que en esta etapa, es bastante delicada, pues ya hay recursos significativos involucrados. Apoyos en comercialización, en trámites, en reducción de obligaciones fiscales y parafiscales, en recursos financieros para capital de trabajo; en acciones de acompañamiento personalizado, son mecanismos que pueden ayudar a solucionar esta “fuga”.

El paso de nuevos empresarios a empresarios establecidos no presenta “fugas” graves, pero es preocupante observar que entre 2011 y 2012 crecieran los nuevos empresarios y decrecieran los establecidos, posiblemente porque estos últimos perdieron competitividad, posiblemente por causas como: el entorno, la globalización y de TLC, que afectaron a muchas empresas y empresarios. Para lograr las metas de desarrollo que Colombia se ha propuesto se necesitan más empresarios y más empresas exitosas y por ello, hay necesidad de programas de apoyo a las empresas existentes, pues si miramos la tubería solo 6 de casi 80 llegan a tener empresa establecida y no es sano perder ese potencial.

203

Programas de innovación, programa de mejoramiento productivo, programas de conformación de redes empresariales, programas de internacionalización en adición de programas de gestión para el crecimiento y la expansión de mercados son necesarios para los empresarios; y siempre serán necesarios programas financieros para atender las necesidades de expansión y crecimiento que estas empresas tienen.

Trinidad y Tobago

La figura #7 que integra los datos de las diversas etapas de la Tubería Empresarial de Trinidad y Tobago, presenta resultados muy similares para los años 2011 y 2012.

Cuando se analizan los indicadores de aceptación social, se observa que Trinidad y Tobago presenta valores altos tanto en percepción positiva sobre la carrera empresarial, como en el status que se le da al empresario, pero presenta un valor bajo en la relevancia que le dan los medios a la actividad empresarial. Igual que para los otros países muchas acciones tanto en el ámbito educativo, como en ámbito de los medios se deben realizar para que los conceptos de economía de mercado, del papel de las empresas y de los empresarios sean mejor entendidos y aceptados por la comunidad. Dado el bajo valor de la relevancia que le dan los medios al proceso empresarial en todos los países, sería conveniente que en los programas de periodismo y de medios, se incluyeran seminarios y cursos que orienten a los futuros comunicadores sobre estos temas y permitan que en el futuro se pueda hacer una mejor orientación a la comunidad sobre la actividad empresarial.

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FIGURA # 7 TUBERÍA EMPRESARIAL TRINIDAD Y

TOBAGO

2012

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En la etapa de empresario potencial Trinidad y Tobago presentan en los dos años el mejor indicador de los 4 países, destacándose el alto porcentaje de ciudadanos que consideran que tienen los conocimientos, habilidades y experiencias para dirigir una empresa y un bajo temor al fracaso. En el tema de identificación de oportunidades los resultados no son tan buenos (62.1%) y aquí las acciones formativas para el desarrollo del pensamiento creativo, el estimulo a la innovación, el entrenamiento en análisis de condiciones de mercados, los programas de I&D, el desarrollo de competencias como: amplitud perceptual y flexibilidad se vuelven piezas claves. Concursos y ferias son otros mecanismos que se pueden usar para estimular este desarrollo. Sin embargo, el paso de la etapa de empresarios potenciales a empresarios intencionales es una “fuga” muy grande, pues casi de dos potenciales se termina en uno intencional. Como ya se indicó para los otros países, el tema de la toma de decisiones de acometer el proceso es uno de los aspectos más difíciles en la vida del empresario y por ello, el desarrollo de la noción de confianza en sí mismo, de credibilidad en el evento, de evaluación de ventajas y desventajas y la eliminación de algunos de los mitos que existan sobre el proceso empresarial son aspectos que se deben fortalecer en todo el proceso formativo del empresario. El mostrar casos de éxito empresarial, el explicar adecuadamente las cifras de discontinuidad, el insistir en la necesidad de entrar al corredor empresarial para poder ser exitosos; son todos factores importantes en este proceso. Igual que en los demás países hay una caída significativa cuando se pasa a la etapa de empresarios nacientes y en el 2012 esta caída fue especialmente fuerte (del 37.8% al 8.8%). Esta caída refuerza la necesidad de programas similares a los indicados para los otros países en esta etapa y en las etapas previas, que den apoyo personalizado al empresario y le permitan llegar a la acción efectiva de intentar crear su empresa. Trinidad y Tobago presenta muy baja atrición entre los nacientes y los nuevos (del 13.9% a 8.8% en el 2011 y de 8.8.% a 6.5% en el 2012). Un mejor proceso de acompañamiento que ayude a que las iniciativas nacientes cuentan con más apoyos, financieros y no financieros son aspectos a mejorar en este caso. Medidas similares a las sugeridas para los otros países pueden ser aplicadas con éxito en Trinidad y Tobago. En el tránsito de nuevos a establecidos se presenta una variación importante entre los dos ciclos pues en el 2011 la tubería indica 8.8% nuevos – 6.9% establecidos, mientras que en el 2012 la cifra se invierte 6.5% nuevos 7.2% establecido. Pero en líneas generales se puede decir que no hay perdidas sustantivas en esta etapa y que los datos del 2012 dan una indicación positiva de que empresarios nuevos están llegando a la categoría de establecidos lo cual indudablemente fortalecerá la estructura económica de Trinidad y Tobago.

205

Jamaica

Como se indicó, en el caso de Jamaica por diversas circunstancias, los datos del 2012 no son todavía de dominio público y por ello el análisis se hace solo sobre los datos del 2011.

La situación de Jamaica en aceptación social es bastante buena pues tiene los indicadores más altos en status y en relevancia en medios y un buen indicador (81%) en aprobación sobre la carrera empresarial. Por ello, en el agregado de factores presenta el mayor valor en aceptación social. Las recomendaciones que se han hecho para los otros países pueden ser también aplicadas al caso Jamaica, pero se percibe que allí hay un camino recorrido, que claro está, admite refuerzos. En el tema de empresario potencial en cambio los indicadores de Jamaica son buenos en conocimientos, habilidades y experiencias, pero son muy débiles en identificación y desarrollo de oportunidades y débiles en temor al fracaso. Las recomendaciones que se han hecho para los otros países en este concepto pueden ser alternativas válidas para ayudar a resolver estas debilidades. La gran “fuga” en el caso de Jamaica es el paso de empresario potencial a empresario intencional pues se cae de 63.9% a 21.4% o sea que de cada 3 que consideran estar en capacidad de hacerlo, solo 1 está decidido a hacerlo en los próximos 3 años. Esta pérdida es muy grande y por ello hay que desarrollar nuevos programas y nuevas formas de apoyo en el desarrollo de una visión empresarial sólida en los ciudadanos. Recomendaciones que ya se formulan para los otros países, son opciones válidas para esta “fuga” que se da en Jamaica.

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FIGURA # 8TUBERÍA EMPRESARIAL JAMAICA

2011

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El paso de empresario intencional a empresario naciente es de nuevo otro paso crítico pues se pasa del 21.4% al 9%. Las acciones ya esbozadas en los otros países son alternativas válidas para mejorar este proceso, pues claramente es una “fuga” muy grande que debe ser corregida. Pero el problema continua, pues los nuevos empresarios son solo 4.7%, o sea de nuevo 2 a 1 como factor de conversión. Estos dos últimos resultados y lo bajo del 4.7% de nuevos empresarios exige la implementación de programas de apoyo no financiero y financiero como los que se han indicado en el caso de los otros países. En el área de empresarios establecidos el indicador de Jamaica (5.12%) es inferior al de Colombia y al de Trinidad y por ello esfuerzos para incrementar el número de empresas y empresarios establecidos deben ser acometidos. Las sugerencias que se presentan para los otros países puedan ser también implementadas aquí.

Conclusiones El desarrollo de este trabajo permitió:

• Conceptualizar mejor las diversas etapas del proceso empresarial y permitir un análisis micro de la actividad empresarial. Este esquema es más acorde con el enfoque de proceso, que de producto, que muchas veces se ha utilizado en el análisis de situaciones o actividades empresariales.

• Diseñar una forma gráfica que facilite la comprensión de los resultados generados por GEM, y variar el foco de GEM, de un solo indicador (TEA), a diversos indicadores que permiten entender mejor los resultados logrados.

• Identificar para cada país las etapas donde se están produciendo las “fugas” y así poder proponer políticas especificas para solucionar los problemas que se están presentando en cada país.

• Existen diferencias en las tuberías empresariales de los países, y esta representación gráfica permite identificar los puntos de diferencias entre países e inclusive entre los ciclos de investigación de cada país.

• Las fugas más sustanciales en cantidad absoluta, surgen en los tránsitos de: o Empresario Potencial a Empresario Intencional o Empresario Intencional a Empresario Naciente

• Hay fugas muy sustanciales en términos proporcionales:

207

o Empresario Intencional a Empresario Naciente o Empresario Naciente a Nuevo Empresario.

• Existen mecanismos de apoyo que pueden tener efectos específicos en cada una de las

etapas en los distintos países y se deben configurar esos mecanismos para implementarlos y evaluar sus efectos netos en cada etapa.

• El factor “Temor al riesgo del fracaso”, requiere una investigación más detallada, especialmente para identificar mecanismos concretos para reducir la aversión al riesgo empresarial.

• El análisis de las “Tuberías Empresariales”, a lo largo de los años permitirá medir el efecto de las políticas de apoyo que se creen para los empresarios.

AGRADECIMIENTOS Los autores agradecen a los colegas investigadores de GEM Barbados, GEM Colombia, GEM Jamaica y GEM Trinidad y Tobago por autorizarnos a usar sus datos, y al IDRC- Canadá por el apoyo que le ha brindado al proyecto GEM – Caribbean. Agradecimiento especial a Jhon Alexander Moreno, Estudiante investigador del CDEE- ICESI y a Diana C. Cartagena por su colaboración en la preparación de este trabajo.

Bibliografía

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MODELOS DE NEGOCIOS EXITOSOS EN COLOMBIA: SUS ELECCIONES CLAVE

MARÍA DEL PILAR SEPÚLVEDA CALDERÓN1

RESUMEN

Este estudio tiene como objetivo identificar las elecciones clave de los modelos de negocio de nueve empresas colombianas que tienen posicionamiento a nivel nacional e internacional. La aproximación metodológica de esta investigación es cualitativa, naturaleza exploratoria, bajo el método de análisis de contenido de entrevistas en profundidad. La exploración de las diferentes categorías, permiten concluir que las elecciones clave en los modelos de negocio varían de acuerdo al sector económico o industria con que se tiene relación. Pero hay cuatro elecciones clave comunes a todos los modelos: relaciones en la cadena de valor, innovación en modelos, experimentación y servicio al cliente. PALABRAS CLAVE: Modelo de negocio, empresarios colombianos, elecciones, consecuencias, innovación.

ABSTRACT

This study aims to identify key choices business models of nine Colombian companies are positioning nationally and internationally. The methodological approach of this research is qualitative, exploratory nature, under the method of content analysis of interviews. The exploration of the different categories, it can be concluded that the key choices business models vary by economic sector or industry that is related. But there are four key choices common to all models: relationships in the value chain, innovation model, experimentation and customer service. KEY WORDS: Business Model, Colombian entrepreneurs, key choices, consequences, innovation 1 María del Pilar Sepúlveda Calderón, MSc. En diseño y gestión de procesos con énfasis en sistemas logísticos, Ingeniera Industrial, Coordinadora del Curso Nuevas Aventuras Empresariales (NAVES) E Investigadora del Grupo de Investigación: Emprendimiento, Innovación y Competitividad del Área de Dirección de Producción y Operaciones de INALDE Business School. E-mail: pilar.sepulveda@inalde.edu.co

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1. INTRODUCCIÓN

Las recientes revoluciones económicas, sociales, culturales y tecnológicas revelan que las industrias y las empresas no pueden continuar compitiendo cómo lo han venido haciendo, los competidores cada vez son más, las exigencias de los clientes también, los márgenes se reducen y las ventajas competitivas se siguen basando en lo mismo, diferenciación o costos. Como se habla en el libro La Estrategia del Océano Azul (Chan y Mauborgne, 2005), es hora de dejar de competir en océanos rojos y empezar a descubrir océanos azules.

Por esto, la invitación de este artículo es mirar hacia la innovación en modelos de negocio, porque parece ser que la innovación en productos, servicio y procesos ya no es suficiente. Este estudio cree firmemente que la innovación en el modelo de negocio es el medio para descubrir los océanos azules que requieren las empresas para ser competitivas y sostenibles en el tiempo. Innovación que incorpore elementos que hagan del modelo de negocio, algo completamente diferenciado y difícil de imitar. Excelentes productos/servicios, tecnología de punta, talento, buen gobierno y liderazgo, no producen rentabilidades sostenibles si la configuración del modelo de negocio no se adapta a su entorno competitivo (Kapferer, 2012).

Si se logran engranar cada uno de los componentes que hacen parte del modelo de negocio con la estrategia y el resultado es una forma distinta y única para hacer algo, la empresa podrá mantener su ventaja competitiva, ser sostenible en el tiempo y traspasar mercados y fronteras. Por tanto, el objetivo de esta investigación es identificar las elecciones clave que incorporaron nueve empresas colombianas en sus modelos de negocio y que les ha permitido ser exitosas y sostenibles, empresas con más de 25 año de trabajo ininterrumpido y crecimiento con rentabilidades gracias al continuo cambio de sus modelos de negocio y a la adaptación de sus procesos a favor de la innovación (Hamel, 2012). Según Hamel (2012): “el hecho es que tropezarse con un modelo de negocio innovador es a menudo más producto de la suerte que del ingenio de las empresas.

La literatura sobre modelos de negocios es reciente y su base conceptual aún insuficiente, por tanto este estudio aporta diferentes elementos requeridos para el entendimiento, fortalecimiento y éxito de los modelos de negocios que diseñen e implementen empresas colombianas. Una limitación importante de la investigación es el tamaño de la muestra que permite hacer una generalización analítica más no estadística.

En este artículo se empieza con una revisión de literatura de aspectos generales de modelos de negocio, para pasar al planteamiento del modelo de investigación, luego se describe la metodología seguida y por último se enseñan los resultados y se concluye. 2. REVISIÓN DE LITERATURA

Académicos han venido prestando una atención importante a los modelos de negocio, enfocados a aclarar el concepto, definir sus dimensiones y explicarlas y a proponer modelos de

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referencia (Morris, Schindehutte, Richardson y Allen, 2006; Sosna, Trevinyo-Rodríguez y Velamuri, 2010; Teece, 2010). Surescu et al., (2011) afirma que algunos autores ya han acordado que un modelo de negocio es la articulación e interacción de la propuesta de valor de la empresa, sus fuentes de ingresos, los recursos utilizados para obtener beneficios y los mecanismos de gobierno que vinculan a los socios en la cadena de valor (Zott y Amitt, 2010). Pero existen otras: representación lógica distintiva de la empresa para crear y capturar valor a través de la exploración de oportunidades de negocio (Teece, 2010; Zott y Amit, 2007); historias que explican como la empresa trabaja (Magretta, 2002); ó un conjunto de elecciones (forma de operar de la empresa) hechas por la empresa y sus respectivas consecuencias (Casadesus-Masanell, 2004; Ricart, 2009). Las consecuencias son rígidas (tienen tendencia a persistir) y flexibles (pueden variar en un período de tiempo (Mutis, J. y Ricart, J., 2008). Esta última definición es la que orienta este artículo.

Un aspecto central, según Surescu et al. (2011), de la definición de un modelo de negocio es que incorpora interdependencias que transforman estructuras, actividades y procesos en un sistema integrado. No sólo debe especificar un modelo de ingreso, una estructura de costos, un conjunto de recursos o una propuesta de valor, sino que además es fundamental describir como estas piezas se interconectan para crear y apropiar valor (Magretta, 2002), es decir se tiene que ver como un todo y no como partes aisladas. La conceptualización del modelo como un sistema interdependiente alienta el pensamiento sistémico y holístico y no optimizaciones locales o decisiones parciales (Zott y Amit, 2010). Shafer, Smith y Linder (2005) identificaron las cuatro categorías comunes en todas las definiciones: elecciones estratégicas, creación de valor, captura de valor y red de valor.

Es diferente hablar de modelo de negocio en una empresa naciente que en una empresa en crecimiento o ya madura, el modelo debe evolucionar con cada una de las etapas que viven las empresas. Osterwalder (2004) señala que la relación entre modelo de negocio y tiempo está poco estudiada. Chesbrough y Rosenbloom (2002) anotaron que los negocios exitosos modificaron los modelos iniciales creados durante su fase de start-up y Sosna, M., et al. (2010), proponen relacionar el desarrollo dinámico del modelo de negocio a los procesos de aprendizaje en múltiples niveles de la organización.

Las empresas deben transformar el modelo de negocio en el tiempo y en línea con los cambios de mercado, tecnológicos, estructurales y legales (Kapferer, 2012), si desean permanecer vivas. La perspectiva dinámica de los modelos se ha trabajado poco (Sosna, M., et al., 2010). Linder y Cantrell (2000), afirman que los cambios del modelo deben estar en función de la actividad principal del negocio, sugieren que las empresas deberían adoptar un enfoque muy activo en la búsqueda de estos cambios. Morris et al. (2005), observaron el ciclo de vida de un modelo de negocio y afirmaron que implicaba períodos de especificación, refinamiento, adaptación, revisión y reformulación. En un período inicial cuándo el modelo es bastante informal o implícito es seguido por un proceso de prueba y error, y un número de decisiones fundamentales que delimitan las direcciones en las cuáles se puede evolucionar. Baden-Fuller y Stopford (1994), encontraron que los negocios exitosos son aquellos que se

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reinventan permanentemente a los largo de su trayectoria empresarial, pero esto requiere líderes dispuestos a experimentar para descubrir que puede funcionar o que puede ir mal, y comunicar e institucionalizar mecanismos de aprendizaje en el sistema.

No importa cuál sea el sector, existen criterios que permiten determinar si se ha diseñado un buen modelo de negocio o no (Teece, 2010). La propuesta de valor debe ser irresistible para el cliente, lograr ventajas de costos y mitigar el riesgo, y permitir una captura de valor significativa para el negocio. Excelentes productos/servicios, tecnología de punta, talento, buen gobierno y liderazgo, no producen rentabilidades sostenibles si la configuración del modelo no se adapta a su entorno competitivo. Desarrollar un modelo exitoso es insuficiente en sí para asegurar una ventaja competitiva (Teece, 2010).

Para Magretta (2002) un buen modelo de negocio es aquél que responde a las siguientes preguntas: ¿Quién es el cliente y qué valora? ¿Cuál es la lógica económica subyacente que explica cómo podemos aportar dicho valor al cliente a un costo apropiado? Los elementos a tener en cuenta para el diseño del modelo de negocio, según Teece (2010), son: elección de tecnologías que encajen con el producto/servicio, el beneficio para el cliente, identificación del segmento objetivo, flujos de ingresos disponibles, mecanismos para la captura de valor. Y adiciona que el diseño de arquitecturas comerciales para entregar la propuesta de valor a los clientes es un factor crítico de éxito. Demil y Lecocq (2009) ven en el modelo de negocio la forma en que la empresa articula dinámicamente los tres componentes del modelo RCOV: recursos y competencia (RC); organización (O); y la propuesta de valor (Lecocq, Demil y Warnier, 2006).

Por otro lado, Chesbrough y Rosenbloom (2002), argumentan que el éxito de los modelos de negocio está influenciado fuertemente por la información que termina en o filtrada en los procesos de toma de decisiones. Amit y Zott (2001), afirman que los directores reconocen fácilmente un modelo de negocio adecuado, pero su implementación se dificulta debido a conflictos con el modelo predominante o a las estructuras existentes que lo soportan. Chesbrough y Rosenbloom (2002), por el contrario, afirman que los directores están lejos de tener claro lo que el modelo de negocio adecuado debería ser y el camino debería ser la experimentación. Aunque los experimentos no son suficientes.

Un enfoque prometedor es la modelación empresarial para aclarar procesos que subyacen a ellos y a su vez permiten convertirse en una fuente de experimentos teniendo en cuenta las alternativas de combinaciones de los procesos (Chesbrough, 2010). Un ejemplo de este mapeo viene de Alex Osterwalder (2004) quien ha publicado ampliamente sobre modelos de negocio y la innovación en estos. Su enfoque empírico utiliza una descomposición de nueve puntos que caracteriza a un modelo de negocio. Otro método de asociación viene del concepto “modelación de componentes de negocio”, este enfoque proporciona una vía proactiva para experimentar de forma real modelos de negocios alternativos. Así, las consideraciones teóricas de los elementos de configuración se pueden ver de una forma más concreta. Thomke (2002), proporciona un resumen útil de principios y parámetros para una

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experimentación efectiva, entre los cuáles se destaca la fidelidad del experimento, en la medida en que las condiciones experimentales sean representativas del mercado más grande. 2.1.ESTRATEGIA Y MODELO DE NEGOCIO

Los beneficios de las empresas dependen de la atractividad de su sector, pero también de la elección de su estrategia competitiva (Ricart, 2009). El análisis de la estrategia es un paso clave en el diseño de un modelo de negocio competitivamente sostenible. Es necesario el acoplamiento perfecto entre estrategia y modelo para proteger de alguna manera la ventaja competitiva (Teece, 2010). El modelo, al conectar elecciones y consecuencias permite integrar en un solo elemento aspectos de posicionamiento y sostenibilidad dando una visión realista y dinámica del desarrollo de la ventaja competitiva. Es el reflejo y proyección de la estrategia (Ricart, 2009).

El modelo y la estrategia tienen similitudes y diferencias. Por un lado la estrategia se define como un concepto central, integrado con orientación externa de cómo el negocio alcanzará sus objetivos (Hambrick y Fredrickson, 2005). Pero el modelo se ha definido como “la esencia de la estrategia de una empresa” (Gambardella y McGahan, 2010) o “un reflejo de la estrategia de la empresa” (Casadesus-Masanell y Ricart, 2010). Aunque modelo y estrategia comparten algunas raíces comunes son diferentes de manera importante (Sorescu et al., 2011). La estrategia se articula con un determinado objetivo, mientras el modelo detalla los mecanismos que mueven la organización hacia el cumplimiento de sus objetivos. En otras palabras, la estrategia especifica como la empresa pretende diferenciarse de, o competir con sus rivales para lograr una ventaja competitiva (Magretta, 2002), se centra en la posición de la firma en el mercado. El modelo se enfoca en la organización lógica de cómo crear y apropiar valor en una forma que se logre una ventaja competitiva distintiva (Sorescu et al., 2011). Algunos modelos de negocios completamente dispares pueden ser compatibles con una estrategia determinada. 2.2.INNOVACIÓN Y MODELOS DE NEGOCIO

La innovación en los modelos de negocio es de vital importancia y muy difícil de lograr (Chesbrough, 2010). Los modelos de negocio de siempre se han vuelto obsoletos, es urgente reinventarlos (Hamel, 2012). El estudio de Amit y Zott (2001), que tomó como unidad de análisis el modelo de negocio, identificó la complementariedad y eficiencia como aspectos clave de la innovación en éstos. Sin embargo, encontraron que esto a menudo entraba en conflicto con la configuración de activos tradicionales de las empresas, y la resistencia de los directivos. Hay poderosas barreras para innovar en los modelos de negocio, pero el camino a seguir es que los líderes adopten y hagan explícito la necesidad de experimentar innovaciones en los modelos de negocio para atraer nueva información que los alimente y los renueve (Chesbrough, 2010).

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Para beneficiarse de la innovación, las empresas necesitan sobresalir no sólo en innovación de productos, sino también con innovaciones en sus modelos de negocios que comprendan las necesidades de los clientes, las trayectorias tecnológicas, las necesidades internas, que busque elementos que hagan del modelo completamente diferenciado. Sosna, M., et al. (2010), estudiaron los antecedentes e impulsores de la innovación de modelos de negocio en España en negocios de productos dietéticos amenazados por una fuerte recesión económica. Sus estudios hacen un fuerte hincapié en la importancia del aprendizaje por prueba y error para la innovación en el modelo de negocio. 3. MODELO DE INVESTIGACIÓN

El estudio busca responder a la pregunta: ¿cuáles han sido las elecciones clave de importantes y posicionadas empresas colombianas sobre sus modelos de negocio, que les ha permitido ser competitivas y sostenibles en el tiempo, en un entorno cambiante? Dada la revisión de literatura y análisis de modelos de negocios de diferentes sectores económicos y etapas de las empresas, este estudio se orientó con el modelo de investigación (Figura No.1) que se plantea a continuación.

Figura 1. Modelo de Investigación

A partir de la pregunta de investigación se plantearon las siguientes proposiciones:

P1: El conjunto de elecciones clave en los modelos de negocio de empresas colombianas exitosas están en el Front Office (propuesta de valor, marketing, canales de distribución, marca, etc.)

P2: El conjunto de elecciones clave en los modelos de negocio de empresas colombianas exitosas están en el Back Office (Diseño, Innovación en producto, Innovación en

Elección

ConsecuenciaProceso innovador

Elección Clave

ConsecuenciaProceso innovador

Entorno

Círculo virtuoso

Competitividad y Sostenibilidad

Tiempo

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procesos, Innovación en modelos de negocio, tecnología, cultura organizacional, equipo humano)

P3: El conjunto de elecciones clave en los modelos de negocio de empresas colombianas exitosas es un Mix entre el Front Office y Back Office

4. METODOLOGÍA

La aproximación metodológica adoptada en esta investigación es la cualitativa, su naturaleza es exploratoria e interpretativa, buscando comprender el fenómeno estudiado. Se empleó el método de análisis de contenido con enfoque deductivo, también conocido como método de análisis de documentos (Elo y Kyngäs, 2007). El análisis de contenido es un método de investigación para hacer deducciones reproducibles y válidas de los datos a su contexto, con el fin de proporcionar conocimientos, nuevas ideas, una representación de los hechos y una guía práctica para la acción (Krippendorff 1980). El objetivo es lograr una descripción sintetizada y amplia del fenómeno, y el resultado del análisis son conceptos o categorías que describen el fenómeno (Elo y Kyngäs, 2007). Por lo general, el propósito de los conceptos o categorías es construir un modelo, un sistema conceptual, etc.

Este estudio se inclinó por el método de análisis de contenido debido a que se contaba en el INALDE Business School, con entrevistas en profundidad transcritas que se habían realizado en el 2011 y 2012 a importantes empresarios colombianos y que se tenían archivadas. Adicionalmente, el curso Nuevas Aventuras Empresariales (NAVES) impartido en el Programa MBA, cada año organiza conferencias con éstos empresarios que son filmadas. Por tanto, al interior de la escuela se tenía mucha documentación con toda la información que requería este estudio.

Las entrevistas en profundidad con las que se contaban eran: Mario Hernandez (Mario Hernández – Marroquinera); Alan Grinberg Cohen (Decorcerámica – Klipen Group); Juan Luis Aristizabal (Conconcreto S. A.); Felipe Otoya (Forsa S. A.); Arturo Calle (Arturo Calle); Álvaro Gómez (Químicos Panamericanos S. A.); Maurice Armitage (Siderúrgica de Occidente – Sidoc S. A.); Natán Peisach (Plásticos Multidimensionales); Yonatan Bursztyn (Nalsani S. A. – Totto). Los vídeos corresponden a Mario Hernández y Yonatan Burztyn.

Una vez organizada la información con que se contaba, se definió como unidad de análisis el modelo de negocio. El paso siguiente fue sumergirse en toda la documentación y se definió una matriz de categorización estructurada (Patton, 1990) para codificar toda la información (Corbin y Strauss, 1990; Kyngäs & Vanhanen 1999), teniendo en cuenta la definición de modelo de negocio que este estudio había adoptado (modelo de negocio es un conjunto de elecciones de la empresa y sus consecuencias (Casadesus-Masanell y Ricart, 2007). Por tanto, la matriz quedó armada con las elecciones empresariales y sus respectivas consecuencias rígidas y flexibles. La categorías de análisis, que para este estudio serían las elecciones empresariales, se armaron con base en la revisión de literatura y modelos de negocio, éstas son: objeto social, propuesta de valor, estrategia, producto, diseño, ventas,

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marca, producción, materia prima, mano de obra, I+D, internacionalización, políticas de RH, protección al medio ambiente, distribución, cultura organizacional, servicio al cliente. Pero aparecieron elecciones emergentes que se describen en la sección de resultados.

Durante la codificación se buscó incorporar la mayor cantidad de detalles posibles, a través de leer hasta cinco veces cada documento e identificar patrones comunes (Yin, 2003), bajo la técnica de la codificación (Corbin y Strauss, 1990) y la replicación literal hasta la saturación (Eisenhardt, 1989ª). El resultado del proceso de análisis con base en la identificación de patrones, la comparación y la interpretación, propone una teoría propia emergente de la evidencia empírica de los datos cualitativos.

Toda la información analizada y teniendo siempre presente la pregunta de investigación y la unidad de análisis, ejemplos de las matrices resultantes se enseñan en las tablas 1 y 2, a manera de ilustración para el lector. Por la extensión amplia de las tablas no se pueden enseñar todas en este artículo. No obstante, quien desee consultarlas podrá contactar a la autora. Empresa: Nalsani S.A. - Totto Años de la empresa: 27 Años

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Elecciones

Consecuencia Rígida Consecuencia flexible

Concepto Ser la marca global del viajero urbano

Calidad, precio y oportunidad

Marca, logística y estructura

Estrategia Recorrer el mundo para conocer materiales y proveedores para innovar en el desarrollo de producto

Desarrollo de proveedores nacionales e internacionales

Oficina directa en Hong Kong para poder atender la operación internacional (MP y MO barata)

Gran importancia a los medios digitales, redes sociales, emisoras virtuales

Socios estratégicos para sus marcas

Implementación del sistemas de franquicias como método de crecimiento rápido y financiación y replicadores de marca

Asesoramiento para el manejo de la empresa

Viajes continuos

Nunca trabajar solo, siempre busca expertos

Planeación estratégica hasta 2020

Totto es un proyecto a largo plazo

Presencia en Facebook, como la marca No. 3 en Colombia

www.totto.com recibe más de un millón y medio de visitas al año

Equipo a cargo de franquicias nacionales e internacionales

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Marcar tendencias permanentemente

Basó el crecimiento del negocio en las franquicias.

La mejor tecnología entre todos sus franquiciados

Producto Maletines y complementa con accesorios y ropa original y funcional

Diseño Diferenciación de sus productos basados en: calidad, funcionalidad, diseño en innovación

Ventas 420 puntos a nivel global

En Colombia 230 puntos en 38 ciudades; 30 franquicias nacionales; 500 clientes activos a través del canal negocios empresariales y 40000 fidelizados por CRM

Pto. En España y distribución en Portugal

México 8 puntos

Abre primer Flagship Store

Marca Alcance global – corta, sonora, atractiva en cualquier idioma y fácil recordación.

Tarea fundamental fue el desarrollo del logo

Deseaba construir marca desde el primer momento

Totto y Totto Tu (niños de 8 a 12 años)

Las empresas de moda tienen retornos financieros interesantes, pero es necesario innovar porque se puede perder lo esencial del negocio

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Marca líder en Venezuela, Ecuador, Guatemala, Nicaragua y Bolivia

Fuerte y bien posicionada

Globalizar la marca

Producción

No copia se innova permanentemente

Mixta: Colombia y China

Mejora de procesos y tecnología de punta

Manufactura en 38 fábricas de la China, que proveen el 60% de la producción total

Es más barato producir fuera

Materia prima

Proveedores nacionales e internacionales

Segmentación

Mano de Obra

2200 directos y 4500 a través de sus franquicias, distribuidores y demás canales

Equipo de profesionales que soportan la operación

Trabaja con los mejores especialistas

Se ha cuadruplicado el empleo desde 2000

I+D Implementó RETTO (renovación tecnológica Totto) a través de la cual se cambió la plataforma tecnológica

Totto Lab. Donde los clientes podrán diseñar su propio morral

Internacionalización

Aruba, Bahamas, Chile, Bolivia, Costa Rica, Curazao, y otros

18 franquicias y presencia en 22 países, 1637 distribuidores, presencia en 64 cadenas y 40 clientes activos en el canal de negocios empresariales

Políticas Capacitación Constante

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de RH. Trabajo en equipo alegre

Sistema de retroalimentación de competencias 360 grados

Protección al medio ambiente

Distribución

Almacenes de cadena, punto de venta propios, distribuidores, franquicias, negocios empresariales

Diversificación de canales comerciales

794 distribuidores, 277 cadenas

Cultura Organizacional

Transformación organizacional, para mejorar procesos internos

Lanzamiento de INNOVATE, para promover la innovación en todos los niveles (pilar fundamental)

Escenarios participativos

Evaluación de colaboradores de la Cía.

Innovadora: equilibrio vida – trabajo, trabajo en equipo, CREA Totto, innovación en servicio

Servicio al cliente

Canales abiertos para recibir retroalimentación de los clientes

Es importante la fidelización

Tabla 1. Matriz de categorización de la entrevista a Yonatan Bursztyn en 2011 Empresa de capital familiar Años de la empresa: 30 años

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Elecciones

Consecuencia Rígida Consecuencia flexible

Concepto Creación de un estilo de vida

Producto Gama alta, lujo asequible, status e imagen, innovación y personalización co-creada con el cliente (sello personal).

Producción de pequeñas cantidades, rápido cambio de colecciones

Diseño Innovación. Diseño propio y se hacen concursos de diseño

Puntos de venta

Tiendas exclusivas con diferenciación, marca, posicionamiento y estilo.

Crecimiento en tiendas, pasar de 45 a 130 en 2016 a nivel nacional

Facturación en el exterior: US45 millones

Las ventas crecieron en 2011 un 20% con respecto al 2010. Margen de rentabilidad del 9,06%

Marca Pasó de Marroquinera a Mario Hernández. Es sinónimo de: excelencia manufacturera, innovación en diseño, materiales de vanguardia y óptimo servicio

Producción

Tecnología italiana y maquinaria industrial especializada en la planta de Colombia, que la hace moderna y cómoda

China. Produce maletas de viaje y todo lo que nos es cuero

Italia. Produce cueros estampados, troquelados

Brasil. Produce zapatos

Materia prima

Principalmente importada de Italia. Desarrollo de materiales a partir de investigación y análisis de tendencias internacionales

Pruebas físicas y técnicas

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Segmentación

Diseño, calidad, versatilidad, belleza y moda

Mano de Obra

Artesanal

317 personas especializadas en el área de marroquinería

75% del costo del producto es MO calificada

I+D Se está apoyando la creación de zoocriaderos para pieles sofisticadas como babilla y avestruz

Internacionalización

Reconocimiento internacional. Fortalecimiento de las operaciones en Venezuela, México y Centroamérica

Políticas de RH.

Capacitación continua, oportunidades de crecimiento y estabilidad

Protección al medio ambiente

Solo se usa curtición vegetal y las que tienen procesos de purificación de agua

Distribución

Tiendas Propias, distribuidores exclusivos, página web y franquicias

Cultura Organizacional

Humildad y determinación

Asesoría Conocimiento, aprendizaje, evolución Tabla 1. Matriz de categorización de la entrevista a Mario Hernández en 2012 5. RESULTADOS

Los documentos analizados en este estudio corresponden a nueves empresas colombianas que gozan de posicionamiento a nivel nacional e internacional y con una trayectoria en los

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mercados de más de 25 años. Después de un análisis juicioso, la saturación de la información mostraba que las elecciones clave de los modelos de negocio variaban de acuerdo a la relación que las empresas tenían con diferentes sectores económicos. Pero adicionalmente se encontraron unas elecciones comunes a todos los modelos de negocio de las empresas analizadas. 5.1 GRUPO 1. EMPRESAS RELACIONADAS A CONFECCIONES/ ACCESORIOS Dentro de este grupo se contaba con la documentación de las empresas: Mario Hernández, Arturo Calle y Grupo Nalsani - Totto. Las elecciones clave de sus modelos de negocio han sido: marca, diferenciación de producto y canales de distribución apalancados en la calidad de sus materias primas, diseños propios, tecnología en la producción y bajo endeudamiento, en el caso de Arturo Calle cero deuda. Las consecuencias rígidas de estas elecciones han sido el posicionamiento de marca, productos con la mejor calidad, tiendas exclusivas y con las mejores ubicaciones, precios asequibles.

Pero como lo lograron: En el caso de Arturo Calle, que comercializa prendas de vestir para hombre en

Colombia y con 45 años en este mercado, existen tres principios claros que le han permitido a su fundador la continuidad de la empresa y generar círculos virtuosos entre la conexión de elecciones y consecuencias: políticas claras para manejar el riesgo, locales propios e integración total con proveedores que son socios en los negocios en común. En palabras del señor Arturo Calle: “nuestro modelo de negocios ha sido una ventaja en la coyuntura actual, ofrecemos precios competitivos que nos permiten seguir creciendo. Al ser dueños de los locales y socios de nuestros proveedores, las decisiones dependen de nosotros mismos y podemos reaccionar más rápido”. El señor Mario Hernández, fiel a su sueño: un producto y un concepto diferenciado, desde que abrió su primera tienda en 1972, ha trabajado con gran visión a través de los años y le apostó a: la especialización de su mano de obra, diseño, calidad de la materia prima y distribución. Por otro lado, el señor Bursztyn, fundador de Totto, inició con cuero, pero decidió recorrer el mundo con el propósito de conocer materiales y proveedores que le permitiera innovar en el desarrollo de producto. Es así como cambió a la lona. Él quería construir marca desde el primer momento, por eso se ha rodeado de los mejores para lograrlo y el desarrollo de marca se ha realizado a través de sus socios los franquiciados. Otro pilar fundamental en Nalsani es la continua innovación que se vive internamente a través de proyectos de gran alcance como son: RETTO (Renovación tecnológica Totto) e INNOVATE (promueve la cultura innovadora en todos los niveles de la compañía). El modelo de negocio al interior de la compañía se conoce como: “Partenón de Nalsani” en el cual la marca, los productos, los canales de distribución y la logística están apalancados en una salud financiera, talento y recursos tecnológicos. 5.2. GRUPO2. EMPRESAS RELACIONADAS AL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN

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La documentación analizada correspondía a Conconcreto y Decorcerámica, para estas dos empresas las elecciones clave en su modelo de negocio son: Alianzas estratégicas, diversificación de negocios e innovación en procesos; apalancado en el talento humano, tecnología y conocimiento de los clientes, dando origen a las siguientes consecuencias: reconocimiento de marca, penetración de mercados nacionales e internacionales y todos los componentes del sistema funcionando en armonía para generar el valor esperado por clientes, accionistas y aliados. Decorcerámica, inicia con una tienda en Cali con productos europeos de alta gama. Se hace llamativo por las ambientaciones y eso revoluciona un segmento medio alto, pero fue golpeado por la crisis entre 1996-1999. Fue necesario hacer cambios como: reestructurar deudas con bancos, invertir en las tiendas, traer producto más económico, se pasó de personal muy experimentado a recién graduado, diversificar portafolio y canales. Se conceptualizó el modelo de negocio de otra forma, se creció en distribución y se implementaron buenas prácticas de compras a través del Grupo Klipen. En Decorcerámica existen procesos internos fortalecidos con el fin de ofrecer al cliente un buen producto en un lugar innovador, con ambientación. En palabras de su fundador: “poco a poco vamos llegando a conceptualizar nuestro negocio. Debíamos llevar la marca a no decir que somos exclusivos, nuestro eslogan era: “simplemente lo mejor”. Cambiamos a tendencias e innovación, pero a un costo razonable ahora nuestro slogan: ‘Los primeros en tener lo último’. Puedo decir que nosotros somos el Crepes & Waffles en decoración”. Conconcreto, con 50 años en el mercado se orientó hacia el desarrollo de proyectos integrales. Fue la primera empresa en Colombia de ingeniería y construcción en implantar la solución integral de negocios (ERP, por sus siglas en inglés). Los círculos virtuosos que han generado las elecciones clave, han sido alimentados por procesos integrados con enfoque de ciclo rápido y menor costo, alta visibilidad y calidad de la información, procesos nuevos y mejorados y alianzas estratégicas. 5.3. GRUPO 3. EMPRESAS RELACIONADAS AL SECTOR INDUSTRIAL Los documentos analizados corresponden a las empresas: Sidoc S.A. y Forsa S.A. en este grupo las elecciones clave en sus modelos de negocio son: producción, políticas de recursos humanos y cultura organizacional, soportado con especialistas capacitados para acompañar y prestar un excelente servicio al cliente y conocer en profundidad sus necesidades. La clara consecuencia gestión integral comprometida con la excelencia, el medio ambiente y la sociedad. Forsa nació hace 17 años aprovechando la Ley Paez. Desde sus inicios se trabajó bajo las políticas de gestión de sostenibilidad y crecimiento sostenido. Todas las personas de planta son de la región, que con capacitación continua han crecido en la empresa. El soporte de la operación de Forsa son las plantas de producción dotadas con tecnología italiana y los técnicos especializados que son quienes hacen todo el acompañamiento al cliente tanto en la preventa como en la posventa. De otra parte, Sidoc, es la siderúrgica de Occidente, que inició basando

224

su éxito en la compra de chatarra y de un horno, pero con el tiempo, esto cambió, y ahora el éxito está basado en el compromiso de la gente y alianzas con los proveedores de chatarra y una planta modernizada. 5.4. GRUPO 4. EMPRESAS RELACIONADAS CON LA INDUSTRIA QUÍMICA Y DE PLÁSTICOS Aquí se agruparon Multidimensionales y Productos Químicos Panamericanos S. A. Las elecciones clave en sus modelos de negocios tienen que ver la localización estratégica de sus plantas de producción, productos diferenciados y canales de distribución, todo soportado con infraestructura física y tecnológica y su consecuencia es un crecimiento con rentabilidad. Productos Químicos Panamericanos (PQP) fue fundada en 1974 por la fusión de una empresa colombiana y una estadounidense, con el objeto de procesar, distribuir, importar materias primas y exportar productos químicos. Su crecimiento a través de los años es atribuido a una fuerte focalización estratégica de los negocios. En palabras del fudador: “nuestros modelos de negocios son rentables gracias al “Know Why”. Él considera que el conocer por qué se hacen las cosas, es lo que da a los equipos de trabajo nuevas ideas, espíritu para cambiar e innovar. Esta es la receta que les ha permitido introducir nuevos productos, formatos, canales y la mejora permanente en los productos que ya se comercializaban. Todo esto se complementa con localización estratégica de plantas, centros de distribución y puntos de venta y un esquema matricial. Por su parte Plásticos Multidimensionales arrancó en 1976 con seis máquinas termoformadoras manuales viejas para producción al vacío. Posteriormente inició un proceso de importación de termoformadoras y equipos para impresión con tecnologías más avanzadas para soportar la operación de la empresa, esto acompañado con alianzas estratégicas, fusiones y adquisiciones hasta conformar lo que se conoce hoy como el Grupo Phoenix (agrupación de empresas más importantes de empaques para la industria food service y consumo masivo). Su modelo de negocio los soportan: 8 plantas de producción y una planta petroquímica, innovación en procesos y tecnologías. 5.5. ELECCIONES CLAVE COMUNES A TODOS LOS MODELOS DE NEGOCIO La revisión de los nueve modelos de negocio permitió identificar cuatro elecciones clave que se repetían de forma constante: servicio al cliente, relaciones gana-gana en toda su cadena de valor, experimentación e innovación en el modelo de negocio. Las entrevistas, artículos de revistas y casos analizados presentaron a empresarios ávidos por el conocimiento del cliente y preocupados por la adquisición de tecnología e implementación de sistemas de información, porque es precisamente con la información del cliente que alimentan las decisiones estratégicas que impactan sus modelos de negocio.

Por otro lado, hay consenso de que sus diferentes modelos de negocio interactúan con otros modelos en sus complejas cadenas de valor, por tanto se debe contar con políticas claras entre los jugadores de la cadena e implementar mecanismos para mantener buenas relaciones. La experimentación, aspecto clave, en sus palabras, es la única forma de saber si la innovación

225

en el modelo funciona o no, y si no, retroceder, reflexionar, corregir e intentar nuevamente. Gracias a la experimentación, los procesos de internacionalización se han podido llevar a cabo con éxito. La innovación en el modelo se da por la forma de pensar y de actuar del empresario y sus equipos de trabajo, de aquí la importancia del recurso humano, de trabajar con los mejores y tener una capacitación continua en todos los niveles.

En la tabla 3, se resumen las elecciones clave en los modelos de negocio de nueve grandes y exitosas empresas colombianas.

Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4

Marca

Innovación producto

Canales

Alianzas estratégicas

Diversificación de unidades de negocio

Innovación en procesos

Producción

Políticas de R.H.

Cultura Organizacional

Localización estratégica de plantas de producción

Innovación producto

Canales

Comunes en los 4 grupos

Servicio al cliente – Relaciones en la cadena de valor – Experimentación – Innovación en el modelo de negocio.

Tabla 3. Elecciones clave en los modelos de negocio de nueve empresas colombianas Por tanto:

- La P1 es coherente con los resultados obtenidos en el grupo 1 - La P2 es coherente con los resultados obtenidos en el grupo 2 y 3 - La P3 es coherente con los resultados obtenidos en el grupo 4

6. CONCLUSIONES Y LIMITACIONES

Este estudio permite identificar, aunque de manera limitada por el tamaño de la muestra, que entre los modelos de negocio de diferentes empresas pero relacionadas con un sector económico específico o industria, hay elecciones clave comunes que muestran tendencias que de alguna manera dejan ver hacia donde van las actuaciones empresariales, en qué se enfocan, cómo trabajan, por qué son competitivas y cómo se han mantenido a través del tiempo. Por ejemplo, esta investigación reveló que las empresas enfocadas en confecciones y accesorios una de sus elecciones clave es la marca, mientras que las relacionadas con el sector de la construcción se inclinan hacia elecciones clave en su back office.

226

El modelo de negocio es un constructo conceptual que se basa y sustenta en realidades e interacciones de su día a día. Su diseño exitoso, desarrollo y actualización continua es, en gran medida, alimentado por la imaginación, visión y capacidad de liderazgo del empresario, pero también por la experimentación, ya que esta es la que permite descubrir que desean los clientes actuales y potenciales, que fuerzas del entorno pueden afectar o favorecer y qué hacer para reorganizarse internamente y poder entregar una propuesta de valor superior, aprovechar oportunidades y contrarrestar las amenazas.

Diseñar, implementar y ajustar nuevos modelos de negocio, reinventar o modificar los existentes, es un arte complejo y una necesidad urgente y real. En consecuencia, las empresas colombianas deben adoptar una actitud eficaz hacia la experimentación del modelo de negocio, para lograr modelar la incertidumbre, contar con proyecciones más creíbles, información nueva y veraz, es algo así como el alimento que nutre el modelo de negocio. Por su parte, la innovación en el modelo de negocio siempre debe estar presente, porque esto empresario colombiano, es lo que le ayudará a escapar de las trampas de su modelo inicial y renovar un crecimiento con rentabilidades. Las relaciones en la cadena de valor son realmente clave, porque a través de éstas las empresas pueden mejorar, replantear o innovar en su back office o front office y mantener el círculo virtuoso que le permitirá seguir siendo competitivo.

Finalmente, las empresas colombianas, están obligadas a encontrar caminos para abordar un nuevo modelo de negocio acorde con los cambios globales y tendencias de sus industrias, mientras mantienen la eficacia del modelo actual, hasta que el nuevo esté listo.

Como se mencionó en el primer párrafo, la principal limitante de la investigación es el número de modelos de negocio analizados ya que sólo permite hacer una generalización analítica, es decir, para las nueve empresas estudiadas. Para la investigadora, existe otra limitante, el no haber tenido un contacto directo con los empresarios. 7. REFERENCIAS • Amit R. y Zott C. (2001). Value creation in e-business. Strategic Management Journal 22,

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ANÁLISIS LONGITUDINAL DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL DE LOS GRADUADOS DE ICESI EN EL PERÍODO 1984-2005.

RODRIGO VARELA VILLEGAS1

Centro de Desarrollo de Espíritu Empresarial,

Universidad Icesi

ANA CAROLINA MARTINEZ ROMERO2

Centro de Desarrollo de Espíritu Empresarial,

Universidad Icesi

VILMA LUCIA ORTIZ3

Centro de Desarrollo de Espíritu Empresarial,

1 Rodrigo Varela Villegas, Ph.D. en Ingenieria Química. Director del Centro de Desarrollo del Espíritu Empresarial. Calle 18 #122-135. Cali/Colombia. Tel: 57-2-3212002. E- mail: rvarela@icesi.edu.co

2 Ana Carolina Martinez Romero, Ms en Economia Industrial con enfasis en PyMEs . Directora de Recursos Educativos CDEE-Universidad Icesi. 18 #122-135. Cali/Colombia. Tel: 57-2-3212002. E- mail: acmarti@icesi.edu.co

3 Vilma Lucia Ortiz, Administradora de empresas. Investigadora Jóven CDEE-Universidad Icesi. 18 #122-135. Cali/Colombia. Tel: 57-2-3212002. E- mail: vlucia069@gmail.com

231

Universidad Icesi

RESUMEN

El Centro de Desarrollo de Espíritu Empresarial de la Universidad Icesi dio inició en el 2009 a

una nueva medición de la actividad empresarial e intraempresarial de los egresados que

obtuvieron sus títulos universitarios de pregrado entre 1984-2005.

Para ello, se diseñó un breve cuestionario con el fin de identificar la actividad actual de los

3917 ex alumn@s graduad@s en el período de estudio y se clasificaron en: empresari@s,

emplead@s, empresari@s y empleads@, y trabajador@s independientes. Para ello, se

utilizaron dos mecanismos: un cuestionario que se envió a través de internet y un proceso de

telemercadeo con una empresa independiente y especializada. El resultado de esta

recolección fue de 819 encuestas.

PALABRAS CLAVE: empresari@s, intraempresarios, actividad empresarial

232

ABSTRACT

The Center for Entrepreneurship Development of the Universidad Icesi started in 2009 a new

measurement of the entrepreneurial and intrapreneurial activities done by their alumni, who

got their undergraduate degrees between 1984-2005. In order to dentify new areas of support

necessary to get more students to become entrepreneurs and intrapreneur.

To do this, we designed a brief questionnaire to identify the current activity of the former 3917

alumni graduated in the study period that will allow to split the alumni in: Entrepreneurs,

Employees, Entrepreneurs and employees, independent workers. A valid sample of 819

questionnaires was obtained.

KEY WORDS: entrepreneur, intrapreneur, business.

1. INTRODUCCIÓN

La Universidad Icesi fue fundada en 1979 por los principales líderes empresariales del

Valle del Cauca, con el propósito de formar profesionales de excelencia que les permita liderar,

los procesos empresariales de la región y del país. Por ello, desde sus inicios el concepto de

empresario como actor de transformación y cambio hacia el progreso, a través de la creación

de nuevas organizaciones y el crecimiento de las ya existentes, ha sido un elemento

característico de la formación en la Universidad ICESI.

233

Para aportar al cumplimiento de este propósito, se creo el Centro de Desarrollo del

Espíritu Empresarial (CDEE), el 1 de enero de 1985, como una unidad académica de la

Universidad, con la misión de forjar una nueva cultura empresarial a través de los procesos

académicos y con la participación permanente de la comunidad académica y empresarial. Los

principales objetivos del Centro son: proporcionar los conocimientos, las actitudes, los valores,

la cultura y el sistema de apoyo para ayudar a los estudiantes y a la comunidad en su área de

influencia, en el proceso de convertirse en empresari@s y/o intraempresari@s.

Las áreas de creación, apropiación y difusión del conocimiento en el que trabaja el CDEE

son: el desarrollo del espíritu y la cultura empresarial, la creación de empresas, la formación de

líderes empresariales, la educación empresarial, la gestión de las empresas familiares y la

gestión de Pequeñas y Medianas Empresas (PYME).

Personas creativas e innovadoras, capaces de superar las limitaciones que se presentan,

de identificar y aprovechar las oportunidades independientemente del volumen de sus propios

recursos materiales, dispuestos a transformar sus ideas en acciones, capaces de alimentar la

economía, la actividad empresarial y la calidad de vida. Estas personas son los líderes de

empresas que el CDEE pretende formar.

Esta investigación hace parte de una serie de estudios que se iniciaron en 1991, que

pretendían averiguar el efecto de la educación empresarial en l@s ex alumn@s de la

Universidad Icesi. Luego, en 1998, el CDEE en asocio con la Fundación Corona, y realizarón un

proyecto que permitiría una evaluación detallada de las actividades empresariales de l@s ex

alumn@s de tres universidades de Cali (Universidad Icesi, Universidad Javeriana, Universidad

del Valle), enfocada en los programas de Administración de Empresas, Ingeniería Industrial e

Ingeniería Sistemas. Así, se obtuvo información de los estudiantes de 6 programas de

pregrado, (1 Administración de Empresas (programa diurno), 2 Administración de Empresas

(programa nocturno), 2 de Ingeniería Industrial y 1 Ingeniería de Sistemas), durante el período

de 1984 a 1993.

234

En 2005, se diseña un nuevo estudio para medir la actividad empresarial de l@s ex

alumn@s, pero esta investigación sólo se realiza a l@s egresad@s de Icesi que obtuvieron sus

títulos en el periodo 1984-1999, con el fin de asegurar que ellos al menos, cumplieran con 5

años de ser egresados. Se hicieron algunos ajustes a los cuestionarios anteriores, pero el

objetivo principal de la investigación se mantuvo en términos de medir el desarrollo de las

actividades empresariales realizadas por l@s ex alumn@s, ya sea en un proyecto 100 %

empresarial, o siendo empresari@ y emplead@ al mismo tiempo, o siendo empresari@

dentro de una empresa familiar. Además de la medición de las actividades empresariales o

intraempresariales realizado por l@s alumn@s, el Centro quería saber la incidencia que ha

tenido en la decisión de convertirse en empresari@s, así como identificar nuevas áreas de

apoyo que serian necesarios para estimular y apoyar a los estudiantes y egresad@s en sus

propósitos empresariales.

En 2009 se da inicio a una nueva medición de esta investigación, donde el periodo de análisis

incluyo los graduados 1984 -2005. Está nueva medición incluyó las carreras de Administración

de Empresas Diurno y Nocturno (ADD/ADN), Ingenieria de Sistemas (SIS); que ya habían estado

incluidas en las investigaciones anteriores; y se incluyen como nuevas en la medición Economía

y Negocios Internacionales (ENI), Derecho (DER), Ingenieria Industrial (IND), Ingenieria

Telemática (TEL), Contaduria y Finanzas Internacionales (COF) y Diseño Industrial (DIS); que

hacen parte de las carreras que la Universidad empezó a ofertar en el año de 1998, y tuvieron

sus primeros egresados en 2003, por tal motivo recién se ingresan en este estudio.

Los objetivos específicos de la investigación fueron:

a) Medir la proporción de empresari@s y/o intraempresari@s por cada programa.

b) Analizar la proporción de empresari@s y/o intraempresari@s según género.

c) Caracterizar la actividad de l@s empresari@s.

d) Identificar preferencias respecto a crear y gestionar las empresas vs invertir como socio

capitalista.

235

e) Identificar tendencias respecto a los años de graduación vs los años transcurridos para

decidir crear empresa.

f) Identificar tendencias de generación de ingresos, de aquellos que son empresarios y los que

son empleados, de acuerdo al número de años que llevan como egresados.

2. METODOLOGÍA

2.1 PREGUNTAS BÁSICAS

Se formularon seis preguntas básicas para cumplir con los objetivos de investigación:

a) ¿Cuál es la proporción de egresa@s, que han iniciado empresa propia?

b) ¿Cómo cambia la trayectoria de carrera al pasar los años de graduación?

c) ¿Cuál es la proporción de egresad@s, que han sido intraempresarios, implementando

nuevos métodos de producción, nuevos productos o servicios, nuevas unidades empresariales,

o la generación de nuevas empresas al interior o exterior de la empresa en la que trabajan?

d) ¿Cuál es la proporción de egresados, que han participado de las empresas de su familia

como gestores y quienes han desarrollado acciones intraempresariales?

e) ¿Cuál es la proporción de egresados que han sido socios capitalistas, y no han participado en

la gestión de las empresas?

f) Identificar tendencias por carreras y por género en las formulaciones anteriores.

2.2 METODOLOGÍA GENERAL

La investigación incluyo dos métodos de recolección de información para abordar l@s

3917 ex alumn@s graduados en el período de estudio (1984-2005): un cuestionario de

Internet y encuestas por telemarketing, para obtener respuestas a un cuestionario breve que

permitiría dividir a l@s egresad@s en cuatro categorías diferentes: empresari@s, emplead@s,

empresari@s y emplead@s, trabajador@s independientes. En el caso de l@s emplead@s, se

les pregunta sobre los proyectos intraempresariales desarrollados y sobre los proyectos

empresariales realizados en años anteriores. De este proceso de recolección de información se

obtuvo un total de 819 cuestionarios debidamente contestados.

236

2.3 DISEÑO DE LA MUESTRA

La población se define como todos l@s alumn@s que han obtenido sus títulos en el

período comprendido entre enero de 1984 y diciembre de 2005. Una vez que la población total

se definió, se comenzó a buscar correos electrónicos, teléfonos y direcciones de l@s

egresados para contactarlos personalmente en el desarrollo de la investigación. Esta fue una

de las principales dificultades de la investigación ya que las bases de datos de l@s egresados

no estaban actualizadas y muchos se encontraban fuera del alcance.

Para la primera etapa, varios procedimientos fueron seguidos: inicialmente, el

cuestionario se envió por correo electrónico a todos los egresad@s que tenían correo

electrónico, tratando de conseguir la mayor cantidad de respuestas posibles de l@s egresad@s

que viven en otros países o en otras ciudades. Posteriormente, se contrató a una empresa de

telemercadeo para llevar a cabo una encuesta telefónica para l@s egresad@s a l@s cuales no

se les había podído llegar por correo electrónico.

A través de los diferentes mecanismos: directorios profesionales, referencias directa

entre l@s alumn@s, antigu@s empleador@s, información de los padres, el grupo de

egresad@s de Icesi, redes sociales; se desarrollaron nuevos directorios que cubrian la mayor

cantidad de egresad@s de cada clase que se graduó en cada uno de los programas de

pregrado: Administración de Empresas(ADD), Ingeniería de Sistemas (SIS), Economía y

Negocios Internacionales (ENI),Ingeniería Industrial (IND), Ingeniaría Telemática (TEL), Diseño

Industrial (DIS), Contaduría Pública y Finanzas Internacionales (COF) y Derecho (DER). Como se

muestra en la Tabla # 1, de un total de 3917 egresad@s, el 72% de ellos (2830) son del

programa de AE , el 15% de ellos (568) son del programa de SIS, el 7% de ellos (274) son del

programa Economía y Negocios Internacionales ENI, el 3% (112) son del programa de

Ingeniería Industrial IND, el 2% (59) son del programa de Diseño Industrial DI, el 1% (53) son

del programa de Ingenería Telemática TEL, el 0,0028% (11) son del programa de Derecho y , el

0,0025% (10) son del programa de Contaduría y Finanzas Internacionales.

237

En la primera estapa de recolección de información, mediante correo electrónico, fue

posible obtener 361 encuestas, y con la empresa de telemercadeo fue posible obtener 458

encuestas, con un total de 819 cuestionarios debidamente contestados, que cubren el 20.91%

del universo total. Como se muestra en la Tabla # 1, la muestra fue de 19.72% para l@s

egresad@s de ADD. 36.36% para l@s egresa@ds de DER, 50% para ls egresad@s de COF,

25.42% para l@s egresad@s de DIS, 24.82% para l@s egresads de ENI, 21.65% para l@s

egresad@s de SIS, 27.68% para l@s egread@s de IND y 28,30% para l@s egresad@s de TEL.

TABLA # 1

PROGRAMA Total

Composición de egresad@s

Tamaño de la

muestra

Composición de la muestra

Representatividad de la muestra (Porcentaje) Egresad@s ( Porcentaje) ( Porcentaje)

Administración de Empresas

2830 72 558 68,13 19,72

Derecho 11 0 4 0,49 36,36

Contaduría Pública y Finanzas

Internacionales 10 0 5 0,61 50,00

Diseño Industrial 59 2 15 1,83 25,42

Economía y Negocios

Internacionales 274 7 68 8,30 24,82

Ingeniería de Sistemas

568 15 123 15,02 21,65

Ingeniería Industrial

112 3 31 3,79 27,68

Ingeniería Telemática

53 1 15 1,83 28,30

TOTAL 3917 100 819 100 20,91

238

En la Tabla # 2, se incluye la composición de la muestra y la población según género y

programa.

TABLA # 2

MUESTRA PARA LA PRIMERA ETAPA DE INVESTIGACIÓN SEGÚN GÉNERO

PROGRAMA Total Total

Tamaño de la

muestra

Tamaño de la

muestra Mujeres

Rep. de la muestra Hombres

Rep. de la muestra mujeres

Hombres Mujeres Hombres (porcentaje) (porcentaje)

Administración de Empresas

1283 1547 269 289 20,97 18,68

Derecho 6 5 2 2 33 40

Contaduría Pública y Finanzas

Internacionales 3 7 3 2 100 29

Diseño Industrial 17 42 7 8 41,18 19,05

Economía y Negocios

Internacionales 97 177 37 31 38,14 17,51

Ingeniería de Sistemas

340 228 77 46 22,65 20,18

239

Ingeniería Industrial

48 64 12 19 25,00 29,69

Ingeniería Telemática

36 17 10 5 27,78 29,41

TOTAL 1830 2087 417 402 22,79 19,26

2.4 PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN

Toda la información recogida se ingreso a surveymonkey, que es una herramienta para

realizar encuestas en línea, que permite almacenar, y analizar la información. Adicionalmente

se exportaron los datos en medios magnéticos utilizando Excel, para realizar los análisis que la

herramienta de encuestas en línea no permitia. Se realizó la codificación de la información y se

cruzó la información mediante la utilización de filtros.

3. RESULTADOS

Los principales resultados fueron:

a) Como en investigaciones anteriores, cuando l@s estudiantes obtuvieron su grado y

comenzaron a trabajar, la mayoría de ellos empezó su carrera profesional como emplead@s.

Sin embargo, en el programa de ADD, un significativo 11.83% inició su carrera profesional

como empresari@, en el programa de DIS 26.67%, ENI 7.35%, SIS 4.88%, IND 9.68% y TEL un

6.67%. Respecto a las investigaciones anteriores, donde se contaba con información de ADD y

de SIS, los comportamientos son similares. Es interesante observar que las carreras en las que

no se ofrecen curricularmente los cursos de creación de empresas, que corresponden a DER y

COF, no cuentan con egresados interesados en crear empresa. A pesar de que los estudiantes

de ADD cuentan con más cursos curriculares en el área de espíritu empresarial, no se

evidencian tendencias significativas respecto a las demás carreras. Por otro lado, el programa

de DIS muestra un comportamiento superior, que podría atribuirse a menores oportunidades

en el mercado laboral, ya ques esta es una carrera muy nueva en el país, y aún no es apetecido

este tipo de profesional en las empresas. Esto ha llevado al programa a considerar e incluir dos

240

materias curriculares en el área de creación de empresas, de tal forma que se puedan mejorar

las perpectivas empresariales de estos egresados. Tal vez el hecho de que el mercado de

trabajo siempre ha sido más positivo para SIS, y TEL en términos de oportunidades y salarios,

podría ser la razón de resultados menores para estas carreras. La Figura # 1 muestra los

resultados.

Figura # 1

Orientación del trabajo inicial

Para esta etapa también se logró establecer la orientación de trabajo inicial según

género y se encontró que en todos los programas, donde existió alguna propension por crear

empresa al inicio de la carrera, la mayor proporción de empresarios son hombres, como se

observa en la Figura #2. Aunque las diferencias son pequeñas y parecieran poco significativas,

ellas plantean una inquietud recurrente en otras investigaciones que hacen relación al

desequilibrio que hay en la propensión a crear empresa como empresari@s entre hombres y

mujeres.

11,83%

26,67%

7,35% 4,88%9,68% 6,67%

88,17%100,00% 100,00%

73,33%

92,65% 95,12%90,32% 93,33%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

ADD DER COF DIS ENI SIS IND TEL

Empresari@ Emplead@

241

Figura # 2

Orientación del trabajo inicial según género

b) Uno de los principales objetivos de esta investigación consistía en medir el porcentaje de

alumn@s que ha creado empresa a lo largo de su vida profesional. Como se muestra en la

Figura #3, el 49.64% de l@s egresad@s de ADD ha creado una nueva empresa a lo largo de su

desarrollo profesional, mientras que para l@s egresad@s de SIS la proporción es de 34,15%,

de las demás carreras DER, DIS, ENI, IND, TELy COF la proporción es de 25,00%, 33,33%,

20,59%, 34,15%, 22,58%, 26,67% y 0% respectivamente. En los casos de ADD y SIS, que

cuentan con tres mediciones hasta el momento, las cifras son más altas que los resultados

obtenidos en los estudios anteriores, respecto a la que cubrió el período 1984-1994, en el que

las cifras fueron del 27% y 12%, respectivamente; y en la que cubrió el periodo 1984-1999, en

el que las cifras fueron 43,49% y 29,29% respectivamente.

Estos resultados son muy positivos, ya que indican que cada día que pasa, más egresados de la

Universidad Icesi se convierten en empresarios y también que a lo largo de su vida profesional,

la creación de empresas es una opción real de carrera.

15,99%7,96%

28,57%

12,50% 9,68% 5,41% 6,49%2,17%

16,67%

5,26%10%

84,01%92,04%

100% 100% 100% 100%

71,43%

87,50%90,32%94,59%93,51%97,83%

83,33%

94,74%90%

100%

M F M F M F M F M F M F M F M F

ADD DER COF DIS ENI SIS IND TEL

Empresari@ Emplead@

242

Figura # 3

Egresados que han creado nuevas empresas

La Figura #4 presenta las propensiones hacia la creación de empresas de l@s egresad@s

según género. Se observa que la proporción de los egresados hombres, que ha creado

empresa, en ADD, DIS, ENI, SIS, IND Y TEL ha sido superior que la de las mujeres. Es importate

recordar que en el total de la muestra, son más las egresadas que los egresados. Las

diferencias más marcadas son en SIS (26,19%-73,81%) y TEL (25% -75%).

49,64%

25,00%

33,33%

20,59%

34,15%

22,58%26,67%

0,00%0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

ADD DER DIS ENI SIS IND TEL COF

243

Figura # 4

Egresados que han creado nuevas empresas según género

c) La tabla # 4 presenta las fechas en que fueron creadas las empresas, y la figura 5 muestra

los rangos de años de creación respecto al periodo de graduación, tratando de observar alguna

tendencia respecto al momento en que los egresados toman la decisión de acometer el

proceso empresarial, respecto a sus planes de carrera. Es importante tener en cuenta al

analizar estos datos, que al pasar los años el número de graduad@s ha aumentado

considerablemente (en 1984 el número de graduad@s fue de 14 y en el 2005 fue de alrededor

de 287 estudiantes).

TABLA# 4

Distribución de las nuevas empresas en el tiempo

1977 - 1987- 1992- 1996- 2000- 2005- 2009- No

42,96%

100,00%

60,00%

42,86%

26,19%

42,86%

25,00%

57,04%

40,00%

57,14%

73,81%

57,14%

75,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

ADD DER DIS ENI SIS IND TEL

MUJER HOMBRE

244

1986 1991 1995 1999 2004 208 2010 responde

ADD 1,82% 5,82% 10,91% 12,00% 26,91% 24,00% 16,00% 2,55%

DER 0 0 0 0 0 0 100,00% 0

COF 0 0 0 0 55,56% 44,44% 0 0

DIS 0 0 0 0 71,43% 28,57% 0 0

ENI 0 0 0 0 71,43% 28,57% 0 0

SIS 0 28,95% 31,58% 21,05% 13,16% 5,26% 0 0

IND 0 0 0 0 50,00% 50,00% 0 0

TEL 0 0 0 0 66,67% 33,33% 0 0

Se observa que un buen número de egresados ha creado algunas de sus empresas antes de su

graduación, lo que hace relevante analizar en otras investigaciones cuantas de ellas han sido

apoyadas por los programas del CDEE, también se puede resaltar la concetración de creación

de empresas en la franja de 1 a 5 años de haberse graduado; que de acuerdo a las

experiencias en los cursos impartidos por el CDEE, es coherente con las afirmaciones que

muchos estudiantes realizan en sus planes de carrera empresariales, donde comunmenta

manifiestan una expectativa de creación de sus empresas de 1 a 5 años de haberse graduado.

Figura # 5

Egresados que han creado nuevas empresas según año de graduación

245

d) La Figura #6 presenta la actividad intraempresarial de nuestr@s egresad@s. De nuevo hay

grandes diferencias entre los cinco programas: l@s egresad@s de ADD con 50.84%, COF con

20%, DER con 25%, DIS con 64,29%, ENI con 38.81%, SIS con 56.91%, IND con 30% y l@s de

TEL, con 66.67%. Tal vez el hecho de que muchos de l@s egresados de TEL permanece más

tiempo como empleados, explica el mayor valor de la actividad intraempresarial para ellos.

Este resultado combinado con el del literal b) de creación de empresas, claramente demuestra

que el objetivo educativo de la Universidad se está alcanzando en muy buena forma. Pusto

que el objetivo de nuestro programa educativo es generar en nuestr@s alumn@s, un alto

espíritu empresarial, que puede expresarse tanto en el desarrollo de nuevas empresas o en el

desarrollo de las actividades intraempresariales. De acuerdo a la investigación anterior, se

observan aumentos considerables en la actividad intraempresarial para ADD y SIS, que pasaron

de 32.8% a 50.84%, y de 43.43% a 56.91% respectivamente. Por otra parte, es preocupante en

la figura #7 ver las diferencias entre hombres y mujeres, dónde las mujeres tienen una menor

participación.

Figura # 6

0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00%

Antes de graduarse

1- 5 años

6- 10 años

11- 15 años

16 años o más

No responde

TEL

IND

SIS

ENI

DIS

DER

ADD

246

Actividad intraempresarial

e) Dada la importancia que la empresa familiar tiene en nuestra economía, y que muchos de

nuestr@s egresad@s están involucrados en la empresa de su familia, fue interesante para la

investigación medir la actividad intraempresarial realizada por nuestr@s egresad@s en las

empresas de sus familias. En ADD se encontró que un 39.22%, DIS 13.33%, ENI 22.06%, SIS

14.63%, IND 22.58% y TEL 13.33% han tenido actividad intraempresarial familiar, mientras que

en DER Y COF no se evidenció por parte de l@s egresad@s una actividad intraempresarial en

empresa familiar. Es necesario aclarar que hay más egresad@s de ADD, SIS y ENI que de DER y

COF que provienen de familias con empresa y que la proporción de los que trabajan en

empresas familiares es mucho menor.

f) Otro aspecto interesante es la medición de la participación de nuestr@s egresad@s como

inversionistas en nuevas empresas sin participar en la gestión o la dirección de la empresa. En

la Figura # 7 se puede observar que el 28.14% de ADD, el 25% de DER, el 20% de DIS, el

16.18% de ENI, el 21.95% de SIS, el 12.90% de IND y el 20% de TEL han hecho inversiones para

desarrollar nuevas empresas sin participar activamente en la gestión de las mismas, y como

dato curioso no se nota participación de parte de COF. En la investigación anterior en el caso

de ADD y SIS, correspondió a 11.46% y 6.25% respectivamente.

50,84%

20,00%25,00%

64,29%

38,81%

56,91%

30,00%

66,67%

ADD COF DER DIS ENI SIS IND TEL

Actividad intraempresarial

247

Figura # 7

Proporción de egresad@s como soci@ capitalista

g) Cuando se analiza la opción de ser al mismo tiempo emplead@ y empresari@, se encontró

que el 19.53% de los egresad@s de ADD, el 50% de l@s egresad@s de DER, el 40% de l@s

egresad@s de ENI, 1.47 % de l@s egresad@s de DIS, el 9.76% de l@s egresad@s de SIS,

12.90% de l@s egresad@s de IND y el 13.33% de TEL lo han sido en algún período de su vida

profesional. Vale la pena mencionar que el proceso educativo que promueve el CDEE en la

Universidad Icesi, proporciona un estímulo hacia esta alternativa, si no pueden seguir

inicialmente al 100% el camino empresarial. Se espera que después de que la nueva empresa

obtenga buenos resultados, el (la) empresari@ deje de ser emplead@ y se involucre

totalmente en su empresa.

h) Otra pregunta de la investigación está relacionada con la identificación de la situación actual

de trabajo de l@s egresad@s. Como se indica en la Figura #8, la proporción de egresad@s que

son empresarios ha aumentado considerablemente con respecto a la situación que se dió

inmediatamente después de la graduación. Por ejemplo, en ADD del 11.83% eran

empresari@s al graduarse , y a la fecha dicha proporción es del 44%, en DER al momento de

28,14%

25,00%

20,00%

16,18%

21,95%

12,90%

20,00%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

ADD DER DIS ENI SIS IND TEL COF

248

graduarse no había muestra de egresad@s creando empresa, actualmente el 50% de l@s

abogad@s son empresarios, en DIS sube de 26.67% a 47% actualmente, en ENI la proporción

de empresari@ después de graduarse era de 7.35% y actualmente es de 16%, en SIS era de

4.38%, actualmente la actividad empresarial es de 22%, en IND era de 9.68% actualmente es

de 23%, en TEL era de 6.67% y en estos momentos es de 27%. Estos resultados son muy

importantes porque confirman el principio básico que la Universidad Icesi ha venido

promoviendo: formar empresarios para su vida profesional, sin forzarlos a ser empresarios

inmediatamente; sinedo una elección.

Figura# 8

Campo de trabajo actual

En la Figura #9 podemos observar la actividad que actualmente desempeñan l@s

egresad@s según género. Aquí se ve que todavía hay diferencias en la proporción de

exalumos y exalumnas que son empresari@s y que dicha diferencia esta a favor de los

hombres, lo cual vuelve a plantear la gran inquietud de la equidad de género en el área

empresarial.

44%50% 47%

16%22% 23%

27%

46%50%

80%

33%

75% 74% 77%

67%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

ADD DER COF DIS ENI SIS IND TEL

Empresari@ Emplead@

249

Figura # 9

Campo de trabajo actual según género

i) La figura # 10 muestra, las proporiciones de actividades ecónomicas de las empresas creadas

por lo egresados, siendo las mas relevantes: El comercio con un 31,4% , el área de asesorías

con un 15,71%, el área de telecomunicaciones e informática con un 12,29% la industria

manufacturera con un 8,57%; y el sector de hotelería y turismo con un 7,71%.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

H M H M H M H M H M H M H M H M

ADD DER COF DIS ENI SIS IND TEL

Empresari@

Emplead@

250

Figura # 10

Sector Económico

j) Respecto al rango salarial de los egresados han alcanzado, comparando aquell@s que son

empresari@s y l@s que son emplead@s, no se encuentran diferencias significativas, entre

empleados y empresarios; sin embargo se pueden notar un mayor número de empresarios en

rangos de ingreso inferiores; y se corroboró que corresponde a aquellos, que están iniciando

su proceso empresarial. Tambien se realizó el analisis según género entre los rangos salariales,

dónde se encontraron pocas diferencias en los rangos de salario medios; y un aumento de la

diferencia de género conforme el salario era mayor; mostrando nuevemente las diferencias de

género.

0,29%2,00%

15,71%

1,43%

31,14%

2,00%1,43%2,57%

0,29%

7,71%8,57%

3,14%0,57%0,57%1,71%

3,43%

12,29%

3,14%2,00%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

Actividad Económica

251

Tabla# 5

Rango salarial de l@s egresad@s actualmente

Empled@ Porcentaje Empresari@ Porcentaje

Hasta 500.000 2 0% 1 0%

501.000 - 1.000.000 5 1% 8 3%

1.000.001- 1.250.000 1 0% 7 2%

1.250-001- 2.000.000 38 9% 26 9%

2.000.001- 3.000.000 76 17% 48 16%

3.000.001- 5.000.000 120 27% 76 25%

5.000.001- 10.000.000 112 25% 63 21%

10.000.000 - 20.000.000 56 13% 33 11%

Más de 20.000.000 15 3% 5 2%

Ninguno 16 4% 35 12%

252

441

302

4. CONCLUSIONES

a) Existen diferencias significativas en los porcentajes de los egresados empresarios de cada

programa de la universidad, lo que indica que las carreras han tenido diferentes orientaciónes.

Aunque estos resultados han sido muy consistentes a lo largo de las diferentes mediciones que

se han realizado, ellos deberian llamar la atención al director del programa de SIS y del CDEE

con el fin de considerar nuevas formas que permitan mejorar las actividades empresariales de

estos profesionales. En el programa de ADD se realizó hace unos cinco años un cambio

curricular muy significativo en el ámbito del espíritu empresarial, cuando el modelo educativo

basado en competencias empresariales se puso en marcha, con cinco cursos obligatorios y

oportunidades en la práctica y el proyecto de grado final en el desarrollo de nuevas empresas.

El efecto de estos cambios se podrán medir tal vez en la medición de 2014, pero el diseño

curricular ha estado mostrando algunos resultados muy fructíferos a lo largo de su aplicación.

Es necesario recordar que el espíritu empresarial es un evento multivariado y en el influyen

muchas otras variables, además de la formación, que originan que las personas decidan ser o

no empresarios, pero es importante hacer el análisis de las diferencias formativas.

b) Es evidente que la opción de la crear empresa es muy importante para los egresados, y por

esto, muchos de ellos lo hicieron. Por lo tanto, es vital que las universidades de América Latina

que aún no incluyen en sus programas la orientación empresarial, empiecen a proporcionar a

sus estudiantes las herramientas necesarias para trabajar a lo largo de su carrera profesional.

c) Los cursos de Creatividad Empresarial, Espiritu Empresarial, Plan de Empresa, etc, y las

actividades extracurriculares que el CDEE realiza son factores que han influido en la decisión

de los egresados respecto a iniciar la empresa y que ésta sea exitosa. Este hecho realmente

valida el esfuerzo realizado por la Universidad Icesi al apoyar los programas del CDEE.

d) Es necesario desarrollar más esfuerzos en varias áreas para aumentar la proporción de los

253

empresarios, como: los servicios financieros, un contacto más estrecho entre los estudiantes y

los empresarios, mejoras en el desarrollo de oportunidades de la empresa, asesoramiento en

el desarrollo del plan de empresa y la puesta en marcha, el desarrollo de redes empresariales,

la oferta de consultoría en los diferentes temas que la nueva empresa pueda requerir. Sin

embargo; es importante resaltar, que es aún más importante que los estudiantes de diferentes

carreras puedan tener la oportunidad de evaluar la opción empresarial, un ejemplo claro, se

puede ver con la carrera de COF, no tener cursos u orientaciones en este aspecto, pueden

estar afectando incluso en las decisiones de estos profesionales.

El CDEE ha promovido en el último año, dos iniciativas para tratar de resolver algunas

debilidades mencionadas anteriormente: a) el Start-Upcafé, que es un lugar muy especial que

se ha adecuado para que los nuevos empresarios potenciales, desarrollen sus oportunidades

de empresa, sus prototipos, sus planes de empresa, sus relaciones comerciales, e inicien su

nueva empresa. Se estableció en marzo de 2008 y actualmente cuenta con alrededor de 112

estudiantes que tratan de desarrollar sus proyectos. El Start-Upcafé cuenta con un espacio

físico, computadores, un centro de información, asesores y consultores.

e) la Red de Empresarios de Icesi (RedE), que se establecido en el 2009 y está empezando a

realizar proyectos para integrar y ayudar a todos los empresarios de la Universidad Icesi en el

desarrollo de sus empresas, generando alianzas para nuevas empresas, creando conexiones, y

oportunidades de inversión y también brindando apoyo para los estudiantes de la Universidad

Icesi que pertenecen al Start-Upcafé.

f) La creación del Centro Alaya, qué además de desarrollar programas de apoyo a los nuevos

empresarios de la ciudad de Cali; incluye un programa de apoyo extracurricular que permite a

aquellos estudiantes y también a los egresados, desarrollar sus competencias empresariales y

sus oportunidades de empresa, sin importar su orientación profesional.

g) El apoyo de la familia y de los amigos es un factor muy importante en la decisión de

convertirse en empresarios, lo cual indica la necesidad de adoptar medidas más intensivas en

la gestión de empresas familiares, en el desarrollo empresarial de las familias y en el desarrollo

de redes con otros grupos de interés que podrían ser importante para los empresarios de la

254

Icesi. Una nueva línea de investigación sobre desarrollo de familias empresarias se ha iniciado;

así cómo programas de alta gerencias especialmente dirigido a empresas familiares.

h) Es importante reforzar el papel de los cursos de espíritu empresarial en todos los programas

académicos. El CDEE debe crear nuevas estrategias para mejorar el desarrollo de las

competencias empresariales entre sus estudiantes, como: nuevos diseños académicos, nuevas

metodologías (Concursos de oportunidades y planes de empresa, mediante e-learning, cursos

basados en competencias empresariales, espíritu empresarial para empresas de base

tecnológica, webinars etc) que deben aplicarse y evaluarse su validez en el logro de los

objetivos empresariales.

i) Es muy importante desarrollar algunas actividades que permitan crear alianzas con el sector

financiero en Colombia, para facilitar el acceso de nuestros estudiantes a los recursos

requeridos para iniciar su empresa.

j) Nuevos elementos deben ser considerados en el trabajo diario del CDEE para prestar apoyo a

los estudiantes. Inicialmente el CDEE está planeando desarrollar un grupo de asesores

(profesores, alumn@s, asesores profesionales) asociados al Start-Upcafé con el fin de prestar

los servicios que estos estudiantes demanden.

k) El desarrollo de mejores sistemas de apoyo para preparar mejor a los alumnos para

aprticipar en los concursos de Plan de Empresa, debe ser uno de los grandes objetivos con el

fin de que ellos tengan acceso a los aprendizajes, redes y financiación que estas experiencias

tienen.

l) Es necesario, generar un contacto más cercano y una mayor cooperación con los programas

gubernamentales que promueva el espíritu empresarial, porque los estudiantes y los

egresados no están utilizando el sistema de apoyo que el gobierno colombiano brinda. Hace

diez años esto no era tan importante, pero ahora si lo es.

m) El CDEE debe comenzar un nuevo proceso de medición para incluir a los egresados desde

255

1984 hasta 2008, el cual será muy interensante pues ya permitirá comparaciones para las

carreras que recién se incorporaron al estudio.

n) Sería interesante que otras universidades y programas en América Latina realizarán estas

mediciones para tener cifras comparativas, y generar ideas mas claras sobre como incrementar

los índices de creación y de cómo lograr acelerar dichos procesos y además generar empresas

más competitivas.

5. BIBLIOGRAFÍA

• Varela R., Jimenez J.E., (2001) “The effect of Entrepreneurship Education in the Universities

of Cali”, Proceeding 2001 Babson/Kauffman Entrepreneurship Research Conference,

Frontiers of Entrepreneurship Research 2001, Jonkoping, Sweden.

• Varela R., Jimenez J.E (2001) “El Espíritu Empresarial en tres Universidades de Cali”,

Informe final de Investigación, Universidad Icesi, Cali.

• Varela R., (2008) “Innovación Empresarial: Arte y Ciencia en la Creación de Empresas”,

Pearson Educación Latinoamericana, Bogotá.

• Varela R., (2003) “La Cultura Empresarial como Estrategia de Desarrollo para América

Latina”, en Veciana J.M. “Creación de Empresas Entrepreneurship” Universidad Autónoma

de Barcelona, Barcelona.

• Varela R, Martinez A.C, (2009), “Effectiveness of an entrepreneurial education program” LII

ICSB World Conference, Seul, Korea.

ANÁLISIS LONGITUDINAL DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL DE LOS GRADUADOS DE ICESI EN EL PERÍODO 1984-2005.

RODRIGO VARELA VILLEGAS1

ANA CAROLINA MARTINEZ ROMERO2

VILMA LUCIA ORTIZ3

RESUMEN

El Centro de Desarrollo de Espíritu Empresarial de la Universidad Icesi dio inició en el 2009 a

una nueva medición de la actividad empresarial e intraempresarial de los egresados que

obtuvieron sus títulos universitarios de pregrado entre 1984-2005.

1 Rodrigo Varela Villegas, Ph.D. en Ingenieria Química. Director del Centro de Desarrollo del Espíritu Empresarial. Calle 18 #122-135. Cali/Colombia. Tel: 57-2-3212002. E- mail: rvarela@icesi.edu.co

2 Ana Carolina Martinez Romero, Ms en Economia Industrial con enfasis en PyMEs . Directora de Recursos Educativos CDEE-Universidad Icesi. 18 #122-135. Cali/Colombia. Tel: 57-2-3212002. E- mail: acmarti@icesi.edu.co

3 Vilma Lucia Ortiz, Administradora de empresas. Investigadora Jóven CDEE-Universidad Icesi. 18 #122-135. Cali/Colombia. Tel: 57-2-3212002. E- mail: vlucia069@gmail.com

257

Para ello, se diseñó un breve cuestionario con el fin de identificar la actividad actual de los

3917 ex alumn@s graduad@s en el período de estudio y se clasificaron en: empresari@s,

emplead@s, empresari@s y empleads@, y trabajador@s independientes. Para ello, se

utilizaron dos mecanismos: un cuestionario que se envió a través de internet y un proceso de

telemercadeo con una empresa independiente y especializada. El resultado de esta

recolección fue de 819 encuestas.

PALABRAS CLAVE: empresari@s, intraempresarios, actividad empresarial

ABSTRACT

The Center for Entrepreneurship Development of the Universidad Icesi started in 2009 a new

measurement of the entrepreneurial and intrapreneurial activities done by their alumni, who

got their undergraduate degrees between 1984-2005. In order to dentify new areas of support

necessary to get more students to become entrepreneurs and intrapreneur.

To do this, we designed a brief questionnaire to identify the current activity of the former 3917

alumni graduated in the study period that will allow to split the alumni in: Entrepreneurs,

Employees, Entrepreneurs and employees, independent workers. A valid sample of 819

questionnaires was obtained.

KEY WORDS: entrepreneur, intrapreneur, business.

258

1. INTRODUCCIÓN

La Universidad Icesi fue fundada en 1979 por los principales líderes empresariales del

Valle del Cauca, con el propósito de formar profesionales de excelencia que les permita liderar,

los procesos empresariales de la región y del país. Por ello, desde sus inicios el concepto de

empresario como actor de transformación y cambio hacia el progreso, a través de la creación

de nuevas organizaciones y el crecimiento de las ya existentes, ha sido un elemento

característico de la formación en la Universidad ICESI.

259

Para aportar al cumplimiento de este propósito, se creo el Centro de Desarrollo del

Espíritu Empresarial (CDEE), el 1 de enero de 1985, como una unidad académica de la

Universidad, con la misión de forjar una nueva cultura empresarial a través de los procesos

académicos y con la participación permanente de la comunidad académica y empresarial. Los

principales objetivos del Centro son: proporcionar los conocimientos, las actitudes, los valores,

la cultura y el sistema de apoyo para ayudar a los estudiantes y a la comunidad en su área de

influencia, en el proceso de convertirse en empresari@s y/o intraempresari@s.

Las áreas de creación, apropiación y difusión del conocimiento en el que trabaja el CDEE

son: el desarrollo del espíritu y la cultura empresarial, la creación de empresas, la formación de

líderes empresariales, la educación empresarial, la gestión de las empresas familiares y la

gestión de Pequeñas y Medianas Empresas (PYME).

Personas creativas e innovadoras, capaces de superar las limitaciones que se presentan,

de identificar y aprovechar las oportunidades independientemente del volumen de sus propios

recursos materiales, dispuestos a transformar sus ideas en acciones, capaces de alimentar la

economía, la actividad empresarial y la calidad de vida. Estas personas son los líderes de

empresas que el CDEE pretende formar.

Esta investigación hace parte de una serie de estudios que se iniciaron en 1991, que

pretendían averiguar el efecto de la educación empresarial en l@s ex alumn@s de la

Universidad Icesi. Luego, en 1998, el CDEE en asocio con la Fundación Corona, y realizarón un

proyecto que permitiría una evaluación detallada de las actividades empresariales de l@s ex

alumn@s de tres universidades de Cali (Universidad Icesi, Universidad Javeriana, Universidad

del Valle), enfocada en los programas de Administración de Empresas, Ingeniería Industrial e

Ingeniería Sistemas. Así, se obtuvo información de los estudiantes de 6 programas de

pregrado, (1 Administración de Empresas (programa diurno), 2 Administración de Empresas

(programa nocturno), 2 de Ingeniería Industrial y 1 Ingeniería de Sistemas), durante el período

de 1984 a 1993.

260

En 2005, se diseña un nuevo estudio para medir la actividad empresarial de l@s ex

alumn@s, pero esta investigación sólo se realiza a l@s egresad@s de Icesi que obtuvieron sus

títulos en el periodo 1984-1999, con el fin de asegurar que ellos al menos, cumplieran con 5

años de ser egresados. Se hicieron algunos ajustes a los cuestionarios anteriores, pero el

objetivo principal de la investigación se mantuvo en términos de medir el desarrollo de las

actividades empresariales realizadas por l@s ex alumn@s, ya sea en un proyecto 100 %

empresarial, o siendo empresari@ y emplead@ al mismo tiempo, o siendo empresari@

dentro de una empresa familiar. Además de la medición de las actividades empresariales o

intraempresariales realizado por l@s alumn@s, el Centro quería saber la incidencia que ha

tenido en la decisión de convertirse en empresari@s, así como identificar nuevas áreas de

apoyo que serian necesarios para estimular y apoyar a los estudiantes y egresad@s en sus

propósitos empresariales.

En 2009 se da inicio a una nueva medición de esta investigación, donde el periodo de análisis

incluyo los graduados 1984 -2005. Está nueva medición incluyó las carreras de Administración

de Empresas Diurno y Nocturno (ADD/ADN), Ingenieria de Sistemas (SIS); que ya habían estado

incluidas en las investigaciones anteriores; y se incluyen como nuevas en la medición Economía

y Negocios Internacionales (ENI), Derecho (DER), Ingenieria Industrial (IND), Ingenieria

Telemática (TEL), Contaduria y Finanzas Internacionales (COF) y Diseño Industrial (DIS); que

hacen parte de las carreras que la Universidad empezó a ofertar en el año de 1998, y tuvieron

sus primeros egresados en 2003, por tal motivo recién se ingresan en este estudio.

Los objetivos específicos de la investigación fueron:

a) Medir la proporción de empresari@s y/o intraempresari@s por cada programa.

b) Analizar la proporción de empresari@s y/o intraempresari@s según género.

c) Caracterizar la actividad de l@s empresari@s.

d) Identificar preferencias respecto a crear y gestionar las empresas vs invertir como socio

capitalista.

261

e) Identificar tendencias respecto a los años de graduación vs los años transcurridos para

decidir crear empresa.

f) Identificar tendencias de generación de ingresos, de aquellos que son empresarios y los que

son empleados, de acuerdo al número de años que llevan como egresados.

2. METODOLOGÍA

2.1 PREGUNTAS BÁSICAS

Se formularon seis preguntas básicas para cumplir con los objetivos de investigación:

a) ¿Cuál es la proporción de egresa@s, que han iniciado empresa propia?

b) ¿Cómo cambia la trayectoria de carrera al pasar los años de graduación?

c) ¿Cuál es la proporción de egresad@s, que han sido intraempresarios, implementando

nuevos métodos de producción, nuevos productos o servicios, nuevas unidades empresariales,

o la generación de nuevas empresas al interior o exterior de la empresa en la que trabajan?

d) ¿Cuál es la proporción de egresados, que han participado de las empresas de su familia

como gestores y quienes han desarrollado acciones intraempresariales?

e) ¿Cuál es la proporción de egresados que han sido socios capitalistas, y no han participado en

la gestión de las empresas?

f) Identificar tendencias por carreras y por género en las formulaciones anteriores.

2.2 METODOLOGÍA GENERAL

La investigación incluyo dos métodos de recolección de información para abordar l@s

3917 ex alumn@s graduados en el período de estudio (1984-2005): un cuestionario de

Internet y encuestas por telemarketing, para obtener respuestas a un cuestionario breve que

permitiría dividir a l@s egresad@s en cuatro categorías diferentes: empresari@s, emplead@s,

empresari@s y emplead@s, trabajador@s independientes. En el caso de l@s emplead@s, se

les pregunta sobre los proyectos intraempresariales desarrollados y sobre los proyectos

empresariales realizados en años anteriores. De este proceso de recolección de información se

obtuvo un total de 819 cuestionarios debidamente contestados.

262

2.3 DISEÑO DE LA MUESTRA

La población se define como todos l@s alumn@s que han obtenido sus títulos en el

período comprendido entre enero de 1984 y diciembre de 2005. Una vez que la población total

se definió, se comenzó a buscar correos electrónicos, teléfonos y direcciones de l@s

egresados para contactarlos personalmente en el desarrollo de la investigación. Esta fue una

de las principales dificultades de la investigación ya que las bases de datos de l@s egresados

no estaban actualizadas y muchos se encontraban fuera del alcance.

Para la primera etapa, varios procedimientos fueron seguidos: inicialmente, el

cuestionario se envió por correo electrónico a todos los egresad@s que tenían correo

electrónico, tratando de conseguir la mayor cantidad de respuestas posibles de l@s egresad@s

que viven en otros países o en otras ciudades. Posteriormente, se contrató a una empresa de

telemercadeo para llevar a cabo una encuesta telefónica para l@s egresad@s a l@s cuales no

se les había podído llegar por correo electrónico.

A través de los diferentes mecanismos: directorios profesionales, referencias directa

entre l@s alumn@s, antigu@s empleador@s, información de los padres, el grupo de

egresad@s de Icesi, redes sociales; se desarrollaron nuevos directorios que cubrian la mayor

cantidad de egresad@s de cada clase que se graduó en cada uno de los programas de

pregrado: Administración de Empresas(ADD), Ingeniería de Sistemas (SIS), Economía y

Negocios Internacionales (ENI),Ingeniería Industrial (IND), Ingeniaría Telemática (TEL), Diseño

Industrial (DIS), Contaduría Pública y Finanzas Internacionales (COF) y Derecho (DER). Como se

muestra en la Tabla # 1, de un total de 3917 egresad@s, el 72% de ellos (2830) son del

programa de AE , el 15% de ellos (568) son del programa de SIS, el 7% de ellos (274) son del

programa Economía y Negocios Internacionales ENI, el 3% (112) son del programa de

Ingeniería Industrial IND, el 2% (59) son del programa de Diseño Industrial DI, el 1% (53) son

del programa de Ingenería Telemática TEL, el 0,0028% (11) son del programa de Derecho y , el

0,0025% (10) son del programa de Contaduría y Finanzas Internacionales.

263

En la primera estapa de recolección de información, mediante correo electrónico, fue

posible obtener 361 encuestas, y con la empresa de telemercadeo fue posible obtener 458

encuestas, con un total de 819 cuestionarios debidamente contestados, que cubren el 20.91%

del universo total. Como se muestra en la Tabla # 1, la muestra fue de 19.72% para l@s

egresad@s de ADD. 36.36% para l@s egresa@ds de DER, 50% para ls egresad@s de COF,

25.42% para l@s egresad@s de DIS, 24.82% para l@s egresads de ENI, 21.65% para l@s

egresad@s de SIS, 27.68% para l@s egread@s de IND y 28,30% para l@s egresad@s de TEL.

TABLA # 1

PROGRAMA Total

Composición de egresad@s

Tamaño de la

muestra

Composición de la muestra

Representatividad de la muestra (Porcentaje) Egresad@s ( Porcentaje) ( Porcentaje)

Administración de Empresas

2830 72 558 68,13 19,72

Derecho 11 0 4 0,49 36,36

Contaduría Pública y Finanzas

Internacionales 10 0 5 0,61 50,00

Diseño Industrial 59 2 15 1,83 25,42

Economía y Negocios

Internacionales 274 7 68 8,30 24,82

Ingeniería de Sistemas

568 15 123 15,02 21,65

Ingeniería Industrial

112 3 31 3,79 27,68

Ingeniería Telemática

53 1 15 1,83 28,30

TOTAL 3917 100 819 100 20,91

264

En la Tabla # 2, se incluye la composición de la muestra y la población según género y

programa.

TABLA # 2

MUESTRA PARA LA PRIMERA ETAPA DE INVESTIGACIÓN SEGÚN GÉNERO

PROGRAMA Total Total

Tamaño de la

muestra

Tamaño de la

muestra Mujeres

Rep. de la muestra Hombres

Rep. de la muestra mujeres

Hombres Mujeres Hombres (porcentaje) (porcentaje)

Administración de Empresas

1283 1547 269 289 20,97 18,68

Derecho 6 5 2 2 33 40

Contaduría Pública y Finanzas

Internacionales 3 7 3 2 100 29

Diseño Industrial 17 42 7 8 41,18 19,05

Economía y Negocios

Internacionales 97 177 37 31 38,14 17,51

Ingeniería de Sistemas

340 228 77 46 22,65 20,18

265

Ingeniería Industrial

48 64 12 19 25,00 29,69

Ingeniería Telemática

36 17 10 5 27,78 29,41

TOTAL 1830 2087 417 402 22,79 19,26

2.4 PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN

Toda la información recogida se ingreso a surveymonkey, que es una herramienta para

realizar encuestas en línea, que permite almacenar, y analizar la información. Adicionalmente

se exportaron los datos en medios magnéticos utilizando Excel, para realizar los análisis que la

herramienta de encuestas en línea no permitia. Se realizó la codificación de la información y se

cruzó la información mediante la utilización de filtros.

3. RESULTADOS

Los principales resultados fueron:

a) Como en investigaciones anteriores, cuando l@s estudiantes obtuvieron su grado y

comenzaron a trabajar, la mayoría de ellos empezó su carrera profesional como emplead@s.

Sin embargo, en el programa de ADD, un significativo 11.83% inició su carrera profesional

como empresari@, en el programa de DIS 26.67%, ENI 7.35%, SIS 4.88%, IND 9.68% y TEL un

6.67%. Respecto a las investigaciones anteriores, donde se contaba con información de ADD y

de SIS, los comportamientos son similares. Es interesante observar que las carreras en las que

no se ofrecen curricularmente los cursos de creación de empresas, que corresponden a DER y

COF, no cuentan con egresados interesados en crear empresa. A pesar de que los estudiantes

de ADD cuentan con más cursos curriculares en el área de espíritu empresarial, no se

evidencian tendencias significativas respecto a las demás carreras. Por otro lado, el programa

de DIS muestra un comportamiento superior, que podría atribuirse a menores oportunidades

en el mercado laboral, ya ques esta es una carrera muy nueva en el país, y aún no es apetecido

este tipo de profesional en las empresas. Esto ha llevado al programa a considerar e incluir dos

266

materias curriculares en el área de creación de empresas, de tal forma que se puedan mejorar

las perpectivas empresariales de estos egresados. Tal vez el hecho de que el mercado de

trabajo siempre ha sido más positivo para SIS, y TEL en términos de oportunidades y salarios,

podría ser la razón de resultados menores para estas carreras. La Figura # 1 muestra los

resultados.

Figura # 1

Orientación del trabajo inicial

Para esta etapa también se logró establecer la orientación de trabajo inicial según

género y se encontró que en todos los programas, donde existió alguna propension por crear

empresa al inicio de la carrera, la mayor proporción de empresarios son hombres, como se

observa en la Figura #2. Aunque las diferencias son pequeñas y parecieran poco significativas,

ellas plantean una inquietud recurrente en otras investigaciones que hacen relación al

desequilibrio que hay en la propensión a crear empresa como empresari@s entre hombres y

mujeres.

11,83%

26,67%

7,35% 4,88%9,68% 6,67%

88,17%100,00% 100,00%

73,33%

92,65% 95,12%90,32% 93,33%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

ADD DER COF DIS ENI SIS IND TEL

Empresari@ Emplead@

267

Figura # 2

Orientación del trabajo inicial según género

b) Uno de los principales objetivos de esta investigación consistía en medir el porcentaje de

alumn@s que ha creado empresa a lo largo de su vida profesional. Como se muestra en la

Figura #3, el 49.64% de l@s egresad@s de ADD ha creado una nueva empresa a lo largo de su

desarrollo profesional, mientras que para l@s egresad@s de SIS la proporción es de 34,15%,

de las demás carreras DER, DIS, ENI, IND, TELy COF la proporción es de 25,00%, 33,33%,

20,59%, 34,15%, 22,58%, 26,67% y 0% respectivamente. En los casos de ADD y SIS, que

cuentan con tres mediciones hasta el momento, las cifras son más altas que los resultados

obtenidos en los estudios anteriores, respecto a la que cubrió el período 1984-1994, en el que

las cifras fueron del 27% y 12%, respectivamente; y en la que cubrió el periodo 1984-1999, en

el que las cifras fueron 43,49% y 29,29% respectivamente.

Estos resultados son muy positivos, ya que indican que cada día que pasa, más egresados de la

Universidad Icesi se convierten en empresarios y también que a lo largo de su vida profesional,

la creación de empresas es una opción real de carrera.

15,99%7,96%

28,57%

12,50% 9,68% 5,41% 6,49%2,17%

16,67%

5,26%10%

84,01%92,04%

100% 100% 100% 100%

71,43%

87,50%90,32%94,59%93,51%97,83%

83,33%

94,74%90%

100%

M F M F M F M F M F M F M F M F

ADD DER COF DIS ENI SIS IND TEL

Empresari@ Emplead@

268

Figura # 3

Egresados que han creado nuevas empresas

La Figura #4 presenta las propensiones hacia la creación de empresas de l@s egresad@s

según género. Se observa que la proporción de los egresados hombres, que ha creado

empresa, en ADD, DIS, ENI, SIS, IND Y TEL ha sido superior que la de las mujeres. Es importate

recordar que en el total de la muestra, son más las egresadas que los egresados. Las

diferencias más marcadas son en SIS (26,19%-73,81%) y TEL (25% -75%).

49,64%

25,00%

33,33%

20,59%

34,15%

22,58%26,67%

0,00%0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

ADD DER DIS ENI SIS IND TEL COF

269

Figura # 4

Egresados que han creado nuevas empresas según género

c) La tabla # 4 presenta las fechas en que fueron creadas las empresas, y la figura 5 muestra

los rangos de años de creación respecto al periodo de graduación, tratando de observar alguna

tendencia respecto al momento en que los egresados toman la decisión de acometer el

proceso empresarial, respecto a sus planes de carrera. Es importante tener en cuenta al

analizar estos datos, que al pasar los años el número de graduad@s ha aumentado

considerablemente (en 1984 el número de graduad@s fue de 14 y en el 2005 fue de alrededor

de 287 estudiantes).

TABLA# 4

Distribución de las nuevas empresas en el tiempo

1977 - 1987- 1992- 1996- 2000- 2005- 2009- No

42,96%

100,00%

60,00%

42,86%

26,19%

42,86%

25,00%

57,04%

40,00%

57,14%

73,81%

57,14%

75,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

ADD DER DIS ENI SIS IND TEL

MUJER HOMBRE

270

1986 1991 1995 1999 2004 208 2010 responde

ADD 1,82% 5,82% 10,91% 12,00% 26,91% 24,00% 16,00% 2,55%

DER 0 0 0 0 0 0 100,00% 0

COF 0 0 0 0 55,56% 44,44% 0 0

DIS 0 0 0 0 71,43% 28,57% 0 0

ENI 0 0 0 0 71,43% 28,57% 0 0

SIS 0 28,95% 31,58% 21,05% 13,16% 5,26% 0 0

IND 0 0 0 0 50,00% 50,00% 0 0

TEL 0 0 0 0 66,67% 33,33% 0 0

Se observa que un buen número de egresados ha creado algunas de sus empresas antes de su

graduación, lo que hace relevante analizar en otras investigaciones cuantas de ellas han sido

apoyadas por los programas del CDEE, también se puede resaltar la concetración de creación

de empresas en la franja de 1 a 5 años de haberse graduado; que de acuerdo a las

experiencias en los cursos impartidos por el CDEE, es coherente con las afirmaciones que

muchos estudiantes realizan en sus planes de carrera empresariales, donde comunmenta

manifiestan una expectativa de creación de sus empresas de 1 a 5 años de haberse graduado.

Figura # 5

Egresados que han creado nuevas empresas según año de graduación

271

d) La Figura #6 presenta la actividad intraempresarial de nuestr@s egresad@s. De nuevo hay

grandes diferencias entre los cinco programas: l@s egresad@s de ADD con 50.84%, COF con

20%, DER con 25%, DIS con 64,29%, ENI con 38.81%, SIS con 56.91%, IND con 30% y l@s de

TEL, con 66.67%. Tal vez el hecho de que muchos de l@s egresados de TEL permanece más

tiempo como empleados, explica el mayor valor de la actividad intraempresarial para ellos.

Este resultado combinado con el del literal b) de creación de empresas, claramente demuestra

que el objetivo educativo de la Universidad se está alcanzando en muy buena forma. Pusto

que el objetivo de nuestro programa educativo es generar en nuestr@s alumn@s, un alto

espíritu empresarial, que puede expresarse tanto en el desarrollo de nuevas empresas o en el

desarrollo de las actividades intraempresariales. De acuerdo a la investigación anterior, se

observan aumentos considerables en la actividad intraempresarial para ADD y SIS, que pasaron

de 32.8% a 50.84%, y de 43.43% a 56.91% respectivamente. Por otra parte, es preocupante en

la figura #7 ver las diferencias entre hombres y mujeres, dónde las mujeres tienen una menor

participación.

Figura # 6

0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00%

Antes de graduarse

1- 5 años

6- 10 años

11- 15 años

16 años o más

No responde

TEL

IND

SIS

ENI

DIS

DER

ADD

272

Actividad intraempresarial

e) Dada la importancia que la empresa familiar tiene en nuestra economía, y que muchos de

nuestr@s egresad@s están involucrados en la empresa de su familia, fue interesante para la

investigación medir la actividad intraempresarial realizada por nuestr@s egresad@s en las

empresas de sus familias. En ADD se encontró que un 39.22%, DIS 13.33%, ENI 22.06%, SIS

14.63%, IND 22.58% y TEL 13.33% han tenido actividad intraempresarial familiar, mientras que

en DER Y COF no se evidenció por parte de l@s egresad@s una actividad intraempresarial en

empresa familiar. Es necesario aclarar que hay más egresad@s de ADD, SIS y ENI que de DER y

COF que provienen de familias con empresa y que la proporción de los que trabajan en

empresas familiares es mucho menor.

f) Otro aspecto interesante es la medición de la participación de nuestr@s egresad@s como

inversionistas en nuevas empresas sin participar en la gestión o la dirección de la empresa. En

la Figura # 7 se puede observar que el 28.14% de ADD, el 25% de DER, el 20% de DIS, el

16.18% de ENI, el 21.95% de SIS, el 12.90% de IND y el 20% de TEL han hecho inversiones para

desarrollar nuevas empresas sin participar activamente en la gestión de las mismas, y como

dato curioso no se nota participación de parte de COF. En la investigación anterior en el caso

de ADD y SIS, correspondió a 11.46% y 6.25% respectivamente.

50,84%

20,00%25,00%

64,29%

38,81%

56,91%

30,00%

66,67%

ADD COF DER DIS ENI SIS IND TEL

Actividad intraempresarial

273

Figura # 7

Proporción de egresad@s como soci@ capitalista

g) Cuando se analiza la opción de ser al mismo tiempo emplead@ y empresari@, se encontró

que el 19.53% de los egresad@s de ADD, el 50% de l@s egresad@s de DER, el 40% de l@s

egresad@s de ENI, 1.47 % de l@s egresad@s de DIS, el 9.76% de l@s egresad@s de SIS,

12.90% de l@s egresad@s de IND y el 13.33% de TEL lo han sido en algún período de su vida

profesional. Vale la pena mencionar que el proceso educativo que promueve el CDEE en la

Universidad Icesi, proporciona un estímulo hacia esta alternativa, si no pueden seguir

inicialmente al 100% el camino empresarial. Se espera que después de que la nueva empresa

obtenga buenos resultados, el (la) empresari@ deje de ser emplead@ y se involucre

totalmente en su empresa.

h) Otra pregunta de la investigación está relacionada con la identificación de la situación actual

de trabajo de l@s egresad@s. Como se indica en la Figura #8, la proporción de egresad@s que

son empresarios ha aumentado considerablemente con respecto a la situación que se dió

inmediatamente después de la graduación. Por ejemplo, en ADD del 11.83% eran

empresari@s al graduarse , y a la fecha dicha proporción es del 44%, en DER al momento de

28,14%

25,00%

20,00%

16,18%

21,95%

12,90%

20,00%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

ADD DER DIS ENI SIS IND TEL COF

274

graduarse no había muestra de egresad@s creando empresa, actualmente el 50% de l@s

abogad@s son empresarios, en DIS sube de 26.67% a 47% actualmente, en ENI la proporción

de empresari@ después de graduarse era de 7.35% y actualmente es de 16%, en SIS era de

4.38%, actualmente la actividad empresarial es de 22%, en IND era de 9.68% actualmente es

de 23%, en TEL era de 6.67% y en estos momentos es de 27%. Estos resultados son muy

importantes porque confirman el principio básico que la Universidad Icesi ha venido

promoviendo: formar empresarios para su vida profesional, sin forzarlos a ser empresarios

inmediatamente; sinedo una elección.

Figura# 8

Campo de trabajo actual

En la Figura #9 podemos observar la actividad que actualmente desempeñan l@s

egresad@s según género. Aquí se ve que todavía hay diferencias en la proporción de

exalumos y exalumnas que son empresari@s y que dicha diferencia esta a favor de los

hombres, lo cual vuelve a plantear la gran inquietud de la equidad de género en el área

empresarial.

44%50% 47%

16%22% 23%

27%

46%50%

80%

33%

75% 74% 77%

67%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

ADD DER COF DIS ENI SIS IND TEL

Empresari@ Emplead@

275

Figura # 9

Campo de trabajo actual según género

i) La figura # 10 muestra, las proporiciones de actividades ecónomicas de las empresas creadas

por lo egresados, siendo las mas relevantes: El comercio con un 31,4% , el área de asesorías

con un 15,71%, el área de telecomunicaciones e informática con un 12,29% la industria

manufacturera con un 8,57%; y el sector de hotelería y turismo con un 7,71%.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

H M H M H M H M H M H M H M H M

ADD DER COF DIS ENI SIS IND TEL

Empresari@

Emplead@

276

Figura # 10

Sector Económico

j) Respecto al rango salarial de los egresados han alcanzado, comparando aquell@s que son

empresari@s y l@s que son emplead@s, no se encuentran diferencias significativas, entre

empleados y empresarios; sin embargo se pueden notar un mayor número de empresarios en

rangos de ingreso inferiores; y se corroboró que corresponde a aquellos, que están iniciando

su proceso empresarial. Tambien se realizó el analisis según género entre los rangos salariales,

dónde se encontraron pocas diferencias en los rangos de salario medios; y un aumento de la

diferencia de género conforme el salario era mayor; mostrando nuevemente las diferencias de

género.

0,29%2,00%

15,71%

1,43%

31,14%

2,00%1,43%2,57%

0,29%

7,71%8,57%

3,14%0,57%0,57%1,71%

3,43%

12,29%

3,14%2,00%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

Actividad Económica

277

Tabla# 5

Rango salarial de l@s egresad@s actualmente

Empled@ Porcentaje Empresari@ Porcentaje

Hasta 500.000 2 0% 1 0%

501.000 - 1.000.000 5 1% 8 3%

1.000.001- 1.250.000 1 0% 7 2%

1.250-001- 2.000.000 38 9% 26 9%

2.000.001- 3.000.000 76 17% 48 16%

3.000.001- 5.000.000 120 27% 76 25%

5.000.001- 10.000.000 112 25% 63 21%

10.000.000 - 20.000.000 56 13% 33 11%

Más de 20.000.000 15 3% 5 2%

Ninguno 16 4% 35 12%

278

441

302

4. CONCLUSIONES

a) Existen diferencias significativas en los porcentajes de los egresados empresarios de cada

programa de la universidad, lo que indica que las carreras han tenido diferentes orientaciónes.

Aunque estos resultados han sido muy consistentes a lo largo de las diferentes mediciones que

se han realizado, ellos deberian llamar la atención al director del programa de SIS y del CDEE

con el fin de considerar nuevas formas que permitan mejorar las actividades empresariales de

estos profesionales. En el programa de ADD se realizó hace unos cinco años un cambio

curricular muy significativo en el ámbito del espíritu empresarial, cuando el modelo educativo

basado en competencias empresariales se puso en marcha, con cinco cursos obligatorios y

oportunidades en la práctica y el proyecto de grado final en el desarrollo de nuevas empresas.

El efecto de estos cambios se podrán medir tal vez en la medición de 2014, pero el diseño

curricular ha estado mostrando algunos resultados muy fructíferos a lo largo de su aplicación.

Es necesario recordar que el espíritu empresarial es un evento multivariado y en el influyen

muchas otras variables, además de la formación, que originan que las personas decidan ser o

no empresarios, pero es importante hacer el análisis de las diferencias formativas.

b) Es evidente que la opción de la crear empresa es muy importante para los egresados, y por

esto, muchos de ellos lo hicieron. Por lo tanto, es vital que las universidades de América Latina

que aún no incluyen en sus programas la orientación empresarial, empiecen a proporcionar a

sus estudiantes las herramientas necesarias para trabajar a lo largo de su carrera profesional.

c) Los cursos de Creatividad Empresarial, Espiritu Empresarial, Plan de Empresa, etc, y las

actividades extracurriculares que el CDEE realiza son factores que han influido en la decisión

de los egresados respecto a iniciar la empresa y que ésta sea exitosa. Este hecho realmente

valida el esfuerzo realizado por la Universidad Icesi al apoyar los programas del CDEE.

d) Es necesario desarrollar más esfuerzos en varias áreas para aumentar la proporción de los

279

empresarios, como: los servicios financieros, un contacto más estrecho entre los estudiantes y

los empresarios, mejoras en el desarrollo de oportunidades de la empresa, asesoramiento en

el desarrollo del plan de empresa y la puesta en marcha, el desarrollo de redes empresariales,

la oferta de consultoría en los diferentes temas que la nueva empresa pueda requerir. Sin

embargo; es importante resaltar, que es aún más importante que los estudiantes de diferentes

carreras puedan tener la oportunidad de evaluar la opción empresarial, un ejemplo claro, se

puede ver con la carrera de COF, no tener cursos u orientaciones en este aspecto, pueden

estar afectando incluso en las decisiones de estos profesionales.

e) El CDEE ha promovido en el último año, dos iniciativas para tratar de resolver algunas

debilidades mencionadas anteriormente: el Start-Upcafé, que es un lugar muy especial que se

ha adecuado para que los nuevos empresarios potenciales, desarrollen sus oportunidades de

empresa, sus prototipos, sus planes de empresa, sus relaciones comerciales, e inicien su nueva

empresa. Se estableció en marzo de 2008 y actualmente cuenta con alrededor de 112

estudiantes que tratan de desarrollar sus proyectos. El Start-Upcafé cuenta con un espacio

físico, computadores, un centro de información, asesores y consultores. La Red de Empresarios

de Icesi (RedE), que se establecido en el 2009 y está empezando a realizar proyectos para

integrar y ayudar a todos los empresarios de la Universidad Icesi en el desarrollo de sus

empresas, generando alianzas para nuevas empresas, creando conexiones, y oportunidades

de inversión y también brindando apoyo para los estudiantes de la Universidad Icesi que

pertenecen al Start-Upcafé.

f) La creación del Centro Alaya, qué además de desarrollar programas de apoyo a los nuevos

empresarios de la ciudad de Cali; incluye un programa de apoyo extracurricular que permite a

aquellos estudiantes y también a los egresados, desarrollar sus competencias empresariales y

sus oportunidades de empresa, sin importar su orientación profesional.

g) El apoyo de la familia y de los amigos es un factor muy importante en la decisión de

convertirse en empresarios, lo cual indica la necesidad de adoptar medidas más intensivas en

la gestión de empresas familiares, en el desarrollo empresarial de las familias y en el desarrollo

de redes con otros grupos de interés que podrían ser importante para los empresarios de la

Icesi. Una nueva línea de investigación sobre desarrollo de familias empresarias se ha iniciado;

así cómo programas de alta gerencias especialmente dirigido a empresas familiares.

280

h) Es importante reforzar el papel de los cursos de espíritu empresarial en todos los programas

académicos. El CDEE debe crear nuevas estrategias para mejorar el desarrollo de las

competencias empresariales entre sus estudiantes, como: nuevos diseños académicos, nuevas

metodologías (Concursos de oportunidades y planes de empresa, mediante e-learning, cursos

basados en competencias empresariales, espíritu empresarial para empresas de base

tecnológica, webinars etc) que deben aplicarse y evaluarse su validez en el logro de los

objetivos empresariales.

i) Es muy importante desarrollar algunas actividades que permitan crear alianzas con el sector

financiero en Colombia, para facilitar el acceso de nuestros estudiantes a los recursos

requeridos para iniciar su empresa.

j) Nuevos elementos deben ser considerados en el trabajo diario del CDEE para prestar apoyo a

los estudiantes. Inicialmente el CDEE está planeando desarrollar un grupo de asesores

(profesores, alumn@s, asesores profesionales) asociados al Start-Upcafé con el fin de prestar

los servicios que estos estudiantes demanden.

k) El desarrollo de mejores sistemas de apoyo para preparar mejor a los alumnos para

aprticipar en los concursos de Plan de Empresa, debe ser uno de los grandes objetivos con el

fin de que ellos tengan acceso a los aprendizajes, redes y financiación que estas experiencias

tienen.

l) Es necesario, generar un contacto más cercano y una mayor cooperación con los programas

gubernamentales que promueva el espíritu empresarial, porque los estudiantes y los

egresados no están utilizando el sistema de apoyo que el gobierno colombiano brinda. Hace

diez años esto no era tan importante, pero ahora si lo es.

m) El CDEE debe comenzar un nuevo proceso de medición para incluir a los egresados desde

1984 hasta 2008, el cual será muy interensante pues ya permitirá comparaciones para las

carreras que recién se incorporaron al estudio.

281

n) Sería interesante que otras universidades y programas en América Latina realizarán estas

mediciones para tener cifras comparativas, y generar ideas mas claras sobre como incrementar

los índices de creación y de cómo lograr acelerar dichos procesos y además generar empresas

más competitivas.

5. BIBLIOGRAFÍA

• Varela R., Jimenez J.E., (2001) “The effect of Entrepreneurship Education in the Universities

of Cali”, Proceeding 2001 Babson/Kauffman Entrepreneurship Research Conference,

Frontiers of Entrepreneurship Research 2001, Jonkoping, Sweden.

• Varela R., Jimenez J.E (2001) “El Espíritu Empresarial en tres Universidades de Cali”,

Informe final de Investigación, Universidad Icesi, Cali.

• Varela R., (2008) “Innovación Empresarial: Arte y Ciencia en la Creación de Empresas”,

Pearson Educación Latinoamericana, Bogotá.

• Varela R., (2003) “La Cultura Empresarial como Estrategia de Desarrollo para América

Latina”, en Veciana J.M. “Creación de Empresas Entrepreneurship” Universidad Autónoma

de Barcelona, Barcelona.

• Varela R, Martinez A.C, (2009), “Effectiveness of an entrepreneurial education program” LII

ICSB World Conference, Seul, Korea.

282

CARACTERISTICAS Y FACTORES DE ÉXITO DE LAS MIPYMES DEL SUR OCCIDENTE COLOMBIANO1

Karen Cuellar2

Edgar J. Gálvez Albarracín, PhD3

Fred D. Contreras Palacios, MSc4

Rodrigo Varela Villegas PhD5

RESUMEN

A nivel internacional y nacional las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) son centro de atención para gobiernos y academia debido fundamentalmente a su gran capacidad de generación de empleo, y al papel primordial que juegan como generadoras de riqueza. Esto ha permitido un mejor conocimiento de sus características y relaciones con el entorno económico del país. No obstante lo anterior, es aún latente la necesidad de información que ponga de manifiesto la naturaleza, problemática y estrategias de estas empresas a nivel regional, para facilitar así la toma de decisiones internas en la empresa, y en los gobiernos regionales en cuanto al establecimiento de programas de fomento que se amolden a las realidades y necesidades de las MIPYMES del Sur Occidente colombiano. Esta investigación pretende contribuir con este propósito, por ello su objetivo es describir las principales características de estas empresas, sus estrategias y factores competitivos, estructura organizativa, tecnología, TICs, aspectos contables, indicadores de rendimiento y factores de éxito.

1 La información presentada en esta ponencia hace parte de la investigación denominada Análisis Estratégico para el Desarrollo de la MIPYMES en Iberoamérica – Región Sur Occidente – Colombia 2012, la cual fue realizada por las universidades ICESI y del Valle en el marco de la Red Internacional de Investigadores en MIPYMES -FAEDPYME. Los autores de esta ponencia agradecen a María del Pilar Rivera, Lina María Salazar y Carolina López de la Universidad ICESI por su participación en el equipo de investigación. 2 Magister en Administración de empresas (en curso). Directora del Centro de Desarrollo Empresarial Alaya de la Universidad Icesi. Correo: kcuellar@icesi.edu.co 3 Doctor en Administración y Dirección de Empresas. Profesor Facultad de Ciencias de la Administración Universidad del Valle. Correo: edgar.galvez@correounivalle.edu.co 4 Magister en Ciencias de la Organización. Profesor Facultad de Ciencias de la Administración Universidad del Valle. Correo: fred.contreras.p@correounivalle.edu.co 5 Doctor en ingeniería química y refinamiento de Petróleos. Director del Centro de Desarrollo del Espíritu Empresarial de la Universidad Icesi. Correo: rvarela@icesi.edu.co

283

Es así que se ha realizado un estudio empírico en tres ciudades principales del sur occidente colombiano, aplicando una encuesta a los gerentes de 400 empresas MIPYMES formalmente constituidas de los sectores industria, construcción, comercio y servicios

Los resultados muestran que las empresas que tienen una posición competitiva mejor que la de sus competidores se caracterizan por ser pequeñas, no familiares y percibir el ambiente empresarial mejor que el del año anterior.

ABSTRACT

Internationally and nationally micro, small and medium enterprises (MSMEs) are focus for governments and academy due mainly to their high capacity to generate employment, and role played as generators of wealth. This has allowed a better understanding of their characteristics and relationships with the country's economic environment. However it is still latent information need that highlights the nature, problems and strategies of these companies at the regional level, to facilitate the internal decision making in the company, and in the regional governments especially for the establishment of programs that that take into account the realities and needs of MSMEs at the Southwestern of Colombia. This research aims to contribute to this end, so their goal is to describe the main characteristics of these companies, their strategies and competitive factors, organizational structure, technology, ICT, accounting, performance indicators and success factors. Thus an empirical study was made in three major cities in Southwestern of Colombia, using a survey whit the managers of 400 MSMEs formally constituted within the sectors of industry, construction, trade and services

The results show that companies that have a better competitive position than their competitors are characterized by being small, unfamiliar and, perceive the business environment better than last year.

1. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

En el entorno económico actual, caracterizado por la globalización, la mayor competencia, el cambio continuo y la profunda crisis económica en la que se encuentra inmersa una buena parte de la economía mundial, las empresas necesitan encontrar procesos y técnicas de dirección que les permitan alcanzar el éxito competitivo. Cómo conseguirlo y qué hacer para sostener o mejorar la posición competitiva, constituye un tema central de la dirección de empresas.

284

La literatura en esta materia ha ofrecido dos alternativas teóricas para explicar la consecución del éxito competitivo. La primera de ellas consiste en aprovechar las oportunidades y sortear las amenazas que se derivan de la relación de la empresa con su entorno. La otra se fundamenta en coordinar y aprovechar de forma adecuada y eficiente los recursos con los que cuenta la empresa en relación a sus rivales. Desde esta perspectiva, la clave del éxito competitivo se sitúa en elementos pertenecientes a la propia empresa, una idea que conceptualmente ha propiciado el desarrollo de la Teoría de Recursos y Capacidades (Grant, 1991). Esta perspectiva, frente a otras, sugiere que las diferencias existentes en los niveles de éxito alcanzados por las empresas se explican, más que por las características estructurales del sector en el que actúa, por las diferentes dotaciones de recursos y capacidades de las organizaciones (Barney, 1991). Un primer acercamiento a los factores competitivos permite clasificarlos en dos grandes grupos: externos e internos. Entre los primeros (factores externos), se sitúan aquellas variables que se derivan del entorno de actuación de la empresa. Nos referimos, por un lado, a las variables sociales, económicas, políticas y legales que afectan por igual al funcionamiento de las empresas situadas en un determinado lugar; y por otro, al conjunto de características estructurales que moldean el entorno sectorial o industrial bajo el cual se desarrolla la competencia entre empresas. Variables como el número de competidores en el mercado y su distribución por cuotas, el grado de integración vertical existente, el número de compradores y su distribución, el grado de intensidad de las barreras de entrada y salida del sector, el nivel de diferenciación del producto, la existencia de productos sustitutivos, el nivel de información de cada empresa, etc., son los pilares en los que se apoya este efecto. Los factores internos, se refieren a las variables propias de cada empresa. Nos referimos a los recursos -físicos, técnicos, financieros, etc., y a las habilidades y conocimientos -tecnológicos, organizativos, directivos, etc. Para que una organización logre obtener ventajas competitivas deberá realizar el análisis de sus recursos, habilidades y conocimientos, valorando dichas variables no sólo en sí mismas, sino teniendo en cuenta a los competidores. Aquellos recursos o habilidades que muestren un mayor potencial competitivo serán considerados como críticos o estratégicos y las empresas deberán realizar las inversiones necesarias para mantenerlos y desarrollarlos en el medio y largo plazo. Los recursos por sí solos no generan renta alguna; es necesaria su adecuada coordinación para conseguir ventajas sobre los competidores (Grant, 1991; Amit y Schoemaker 1993). Las capacidades son precisamente esto, la facultad de gestionar adecuadamente los recursos para realizar una determinada tarea dentro de la empresa (Grant, 1991). En definitiva, las capacidades son la forma en que la empresa combina sus recursos (Amit y Schoemaker, 1993)

285

y permiten incrementar el stock de recursos intangibles, desarrollar las actividades básicas más eficientemente que sus competidores y, por último, adaptarse a los cambios implantando estrategias de forma anticipada (Collis, 1994). El entendimiento del entorno y de los recursos estratégicos de las MIPYMES, contribuirá a profundizar en su conocimiento, al mismo tiempo que será de utilidad para la gestión práctica de este tipo de empresas. Para que las MIPYMES mejoren su posición relativa respecto a su competencia, es necesario que los directivos sean capaces de identificar las fuerzas competitivas de su sector de actividad, sus recursos y capacidades internas, y las áreas clave de gestión, es decir, aquellos elementos que la empresa debe asegurar para ser competitiva (Pil y Holwelg, 2003). Teniendo en cuenta estas premisas, el presente trabajo se centró en el análisis, por un lado, de la percepción del entorno empresarial y, por otro, de una serie de factores relacionados con la estrategia organizativa y con los recursos y capacidades internos que la literatura ha identificado como generadores de éxito. Concretamente se revisa el papel jugado por la cooperación entre empresas, los recursos humanos, la innovación y la tecnología, la calidad, las tecnologías de la información y comunicación, y los recursos financieros. Los diferentes aspectos que se analizan en el estudio, se pueden observar en la gráfica 1.

Gráfica 1

Fuente: elaboración propia. A continuación desarrollamos cada uno de los conceptos aplicados en esta investigación: Entorno competitivo

TIC

INNOVACIÓN

FORMACIÓNTECNOLOGÍA

CALIDAD

RR HH

estrategia

TIC

INNOVACIÓN

FORMACIÓNTECNOLOGÍA

CALIDAD

RR HH

estrategia

Plan

ifica

ción

, fin

anci

ació

n y

ges

tión

RENDIMIENTO

ENTORNO

286

El análisis del entorno competitivo, siguiendo el modelo establecido por Porter (1985), pone de manifiesto que la empresa ganará en competitividad si es capaz de hacer frente a las conocidas cinco fuerzas competitivas: 1) la amenaza de productos sustitutivos, 2) la amenaza de los competidores potenciales, 3) el poder de negociación de los proveedores, 4) el poder de negociación de los clientes y 5) la rivalidad entre los competidores.

Este modelo parte de dos premisas fundamentales: la estructura de la industria determina la naturaleza de la competencia y ésta es el principal determinante de los beneficios de las empresas (Hill y Deeds, 1996).

Planificación estratégica y estrategia

La relación entre la planificación estratégica formal y el desempeño ha sido examinada por diversos autores. La mayoría de las investigaciones realizadas confirman una relación positiva entre ambas, tanto en las grandes empresas (Robinson, 1982; Bracker, Keats y Pearson, 1988; Hahn y Powers; 1999) como en las MIPYME (Bracker y Pearson, 1986).

Por otro lado, la estrategia es la fórmula que define la forma en que la empresa va a competir, es decir, cómo va a decidir las políticas necesarias para alcanzar los objetivos. La estrategia posiciona a la empresa en su entorno competitivo de manera que establece las ventajas sobre sus competidores. Sin competencia, la estrategia -interesada principalmente en establecer objetivos, prever el entorno y planificar el empleo de los recursos-, tiene escasa importancia e interés (Grant, 1996). En esta línea, la formulación de la estrategia competitiva implica un análisis interno que configure los puntos fuertes y débiles que conforman su perfil de activos y habilidades y que determine su posición en relación con sus competidores. Por otro lado, también es necesario un análisis externo del sector industrial y del entorno de la empresa (Porter, 1980).

Cooperación

La cooperación representa una alternativa estratégica que permite alcanzar el tamaño competitivo en ciertas actividades, sin necesidad de fusionarse y por tanto manteniendo la independencia jurídica y patrimonial (Aragón y Rubio, 2005).

Pese a la importancia teórica y práctica de la cooperación y a pesar del apoyo institucional a la misma entre MIPYMES (financiando los gastos del proceso en muchos casos), las MIPYME todavía se sienten recelosas a utilizar esta arma estratégica, debido a la reticencia a compartir sus decisiones con otras empresas, al excesivo individualismo de sus propietarios, a la

287

desconfianza en el resto de cooperantes o por sentirse incapacitadas para desarrollar el acuerdo (Montes y Sabater, 2002).

Tecnología

Dentro de los recursos tecnológicos, se incluyen el stock de tecnologías, la experiencia y los medios humanos, científicos y técnicos para su desarrollo (Grant, 1996). Por tanto, la tecnología se puede entender como el conjunto de conocimientos, formas, métodos, instrumentos y procedimientos que permiten combinar los diferentes recursos y capacidades en los procesos productivos y organizativos para lograr que estos sean eficientes (Donovan, 1996).

Pese a que la tecnología, a nivel académico, ha sido considerada tradicionalmente como una ventaja ligada a la gran empresa, la literatura ha relacionado también esta variable con el éxito competitivo de las MIPYME (Donovan, 1996; Rubio y Aragón, 2009).

Tecnologías de la información y comunicación

En la actualidad, las tecnologías de información han tenido un impacto relevante en el rendimiento de las organizaciones (Gupta et al., 2008). Para cada elemento integrador que se desarrolla al interior de las empresas, es importante tener acuerdos en toda la organización considerando cada área funcional con el fin de que exista un compromiso y una comunicación que se entienda en todos los niveles (Esselaar et al., 2008), con el fin de que se tenga una directriz y una planeación hacia un solo sentido. En los últimos años, las empresas de todo el mundo han tenido un desarrollo sustancial en razón de los avances tecnológicos y el aprovechamiento de las tecnologías de información (Piscitello y Sgobbi, 2003). El uso de las tecnologías de información permite mejorar sustancialmente toda actividad administrativa dentro de las empresas (Tung y Rieck, 2005).

Recursos Financieros

Para aumentar las posibilidades de acometer las inversiones necesarias para el desarrollo de la organización y crear una base financiera más sólida es vital constituir reservas o fondos que permitan una disminución de costes financieros. También se hace preciso un alto conocimiento de la oferta financiera y saber aprovechar las ayudas oficiales existentes tales subvenciones a la explotación, subvenciones de capital, bonificaciones fiscales, subvenciones del tipo de interés, etc. (Rubio y Aragón, 2008).

288

La gran debilidad de los balances hace necesario realizar con especial cautela la planificación a corto plazo, implantar y controlar sistemas de contabilidad de costos, prestar una especial atención a las entidades de crédito, establecer presupuestos anuales, realizar análisis de la situación económico-financiera e intentar, en la medida de lo posible, utilizar fuentes de financiamiento propias (Birley y Westhead, 1990).

2. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

En este apartado se exponen la metodología del trabajo empírico realizado una vez fijados los objetivos de la investigación, la estructura de la muestra, el proceso de selección de las variables para obtener la información sobre los distintos aspectos de la dirección y gestión de la empresa, explicando, por último, las técnicas estadísticas utilizadas en el proceso de análisis de la información disponible.

2.1. Estructura de la muestra

El diseño general de la muestra se fundamenta en los principios del muestreo estratificado. Para ello, es necesario definir los criterios de estratificación que serán función de los objetivos del estudio, de la información disponible, de la estructura de la población y de los recursos disponibles para la realización del trabajo de campo. Los criterios utilizados para la estratificación deben estar correlacionados con las variables objeto de estudio teniendo en cuenta que la ganancia en precisión es, en general, decreciente al aumentar el número de estratos. Por ello, el número de criterios y estratos debe ser moderado y congruente con el máximo tamaño de muestra con el que podamos trabajar. En este trabajo se fijaron los siguientes estratos: sector (Industria, Construcción, Comercio y Servicios), tamaños (5 a 10 trabajadores, 11 a 50 trabajadores, y 51 a 200 trabajadores) y 3 ciudades del sur occidente de Colombia a saber Cali, Popayán y Pasto. Dentro de cada estrato la selección se ha realizado mediante un muestreo aleatorio simple.

Dado que el cuestionario incluye una tipología de preguntas muy variada, tanto cuantitativas como cualitativas, se ha determinado el tamaño muestral tomando como criterio de calidad, generalmente aceptado, el control sobre el error máximo a priori en la estimación de la proporción de respuesta a una pregunta dicotómica (frecuencia relativa de respuesta para un ítem de una cuestión con dos posibles contestaciones). En concreto, se fijó como objetivo inicial que el error máximo de estimación no superase los 5 puntos porcentuales con un nivel de confianza del 95% para el total de la muestra.

289

La muestra finalmente obtenida fue de 400 MIPYMES de la región sur occidental de Colombia (en el cuadro 1 puede verse la distribución por ciudad), determinando un error muestral de 4.9 puntos con un nivel de confianza del 95%. En el cuadro 2 se puede observar la distribución muestral para los distintos segmentos analizados en este informe.

Cuadro 1 Distribución de la muestra

Número de empresas

Cali 185

Popayán 113

Pasto 102

Total 400

Cuadro 2 Distribución de la muestra por sector y tamaño

Tamaño Muestra

Sector

Industria 151

Construcción 22

Comercio 148

Servicios

Total

79

400

290

Tamaño

5 a 10 trabajadores 315

11 a 50 trabajadores 65

51 a 250 trabajadores 20

Total 400

2.2. Análisis estadístico de los datos Para la obtención de la información presentada en esta ponencia se aplicaron a los datos pruebas de estadística descriptiva.

3. Presentación de resultados

A continuación presentamos los principales hallazgos de la presente investigación.

3.1 Caracterización de las empresas, expectativas y clima empresarial

Las características generales de las empresas encuestadas en la región se muestran en las gráficas (2 a 6). La antigüedad media de las empresas es de 21.7 años y están gestionadas por gerentes con una edad media de 52.8 años; se encuentran dirigidas, en un 66% por hombres y en un 34% por mujeres. Adicionalmente, el 85.8% de las empresas son de tipo familiar y el 40% están constituidas en forma societaria. El 53.5% están dirigidas por gerentes con estudios básicos, de bachillerato, técnico o tecnológico; y un 38,8% con estudios universitarios.

291

21,7

52,8

020406080

100

Cuántos años lleva funcionando la empresa

Edad del director general / gerente

Gráfica 2Cuántos años lleva funcionando su empresa y

edad del director general

66%

34%

0

20

40

60

80

100

Hombre Mujer

Gráfica No. 3Género del Director

85,8%

14,3%

0

20

40

60

80

100

Sí es un grupo familiar No es un grupo familia

Gráfica 4Control mayoritario de la propiedad

40,0%

60,0%

0

20

40

60

80

100

Sí está constituida como sociedad mercantil

No está constituida como sociedad mercantil

Gráfico 5Está constituida su empresa como

una sociedad mercantil

292

7,8%

38,8%

53,5%

0

20

40

60

80

100

Posgrado Estudios universitarios (3 o más años)

Estudios básicos, bachillerato, técnico

tecnológico

Gráfica 6Cuál es el nivel de formación del

director general/gerente de su empresa

Respecto al grado de internacionalización, el 6,8% de las empresas encuestadas ha exportado a lo largo del 2012, de éstas el 22,7% de su volumen de ventas se han destinado a mercados internacionales (ver gráfica 7).

293

Las expectativas para el 2013 en cuanto a las cifras de empleo presentan una tendencia igual a permanecer iguales que el año anterior y en cuanto a las cifras de ventas resultan favorables (ver gráficas 8 y 9). El 60.5% de las MIPYMES encuestadas señalan que el empleo se mantendrá igual para el año 2013 y el 73.8% que verán aumentar sus ventas a lo largo del 2013.

Gráfica 8 Promedio de empleados de la empresa, así como tendencia para 2012

93,3%

6,8%22,7%

020406080

100

No exporta Sí exporta Ventas internacionales

Gráfica 7Empresas según exporten y % de ventas que destina a mercados

internacionales de aquellas empresas exportadoras

11,2% 11,5%

2011 2012

Promedio empleados

294

De otra parte el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter (1980) constituye una potente metodología de análisis que permite conocer cuáles son las principales características del entorno competitivo en el que las MIPYMES desarrollan sus actividades. En concreto, con este modelo se analizan las características del sector o de la industria, medidas por cinco factores: la rivalidad entre los competidores existentes, la posibilidad de entrada de nuevos competidores, la amenaza de productos sustitutivos, el poder negociador de los compradores y el poder negociador de los proveedores.

Así, el modelo de Porter permite analizar la estructura de la industria, señalando las oportunidades y amenazas que las MIPYMES tienen a la hora de competir dentro de su entorno específico. En este sentido, se pidió a os propietarios o directivos de las MIPYMES que valoraran en una escala de 1 (totalmente en desacuerdo) a 5 (totalmente de acuerdo) la incidencia de las cinco fuerzas competitivas en el desarrollo de sus actividades, recogiéndose los resultados obtenidos en el gráfica 10.

73,8%

18,0%8,3%

Aumento Igual Disminución

Gràfica 9 Tendencia de las ventas para la empresa 2013

295

Como se observa en el gráfica 10, las empresas consideran que el factor de mayor competitividad de la industria es la elevada rivalidad existente (3.90), seguido del poder de negociación de los clientes (3.48) y el poder negociador de los proveedores con (3.32). Por su parte los factores competitivos menos valorados por las empresas son la facilidad de entrada de competidores (3.29), seguido de la facilidad en la aparición de productos sustitutivos (2.91).

3.2. Estrategia y factores competitivos

3.2.1. Planeamiento Estratégico

Con el objetivo de conocer si la empresa realiza o no actividades formales para establecer objetivos y metas, y en su caso, a que plazo lo hacen, se preguntó a las MIPYMES si realizaban el proceso formal de planeamiento estratégico. Si la respuesta era afirmativa, cuál era el horizonte temporal: un año o a más largo plazo. En este sentido, el cuadro 3 muestra que el 46,5% de las empresas realizan planeación formal; de dichas empresas, aproximadamente 3 de cada 4 (76,9%) realizan el planeamiento formal a más de un año.

3,29

3,90

3,483,32

2,91 12345

facilidad entrada empresas

elevada competencia en el

sector

clientes con poder de negociación

proveed. Con poder de negociación

facilidad para sustitutivos

Gráfica 10 fuerzas competitivas de Porter

296

Cuadro 3

Planeamiento estratégico formal (%) y horizonte temporal (%)

No realiza 53,5

Sí realiza 46,5

Total 100

Realiza a 1 año 23,1

Realiza a más de 1 año 76,9

Total 100

4.2.2. Alianzas y acuerdos de cooperación

Para conocer el grado en que las empresas del suroccidente del país establecen vínculos y relaciones con otras empresas, en la encuesta se pregunta si en los dos últimos años habían establecido alianzas o acuerdos de cooperación con otras empresas para actividades comerciales, de compras y abastecimiento, de logística (transporte, almacenes, etc.), de investigación y desarrollo (I+D) y producción.

En cuanto al tipo de alianzas o acuerdos concretos, se observa en la gráfica 11 que resaltan por su frecuencia los realizados para compras y abastecimiento (30.3%), seguido de los de comercialización (23.8%); siendo y los menos practicados los correspondientes a actividades de investigación y desarrollo.

297

3.3. Estructura organizativa

Como se observa en la gráfica 12 las unidades funcionales que con mayor frecuencia existen en las MIPYMES de la región suroccidente de Colombia son las de contabilidad/finanzas (56.8%), comercialización/ventas (47.0%) y las de operaciones/compras (44,0%). Los departamentos de calidad y de recursos humanos existen en el 39.8% y el 29.5% de las empresas respectivamente; por el contrario departamentos de I+D sólo existen en el 14.5% de las empresas.

3.4. Tecnología

23,8%30,3%

18,3%13,8%

18,0%

0 20 40 60 80 100

Comercializar productosCompras y abastecimientos

Losgística (transporte, almacenes, ….Actividades de I+D

Producción

Gráfico 11Su empresa en los dos últimos años ha establecido alianzas o acuerdos de

cooperación para:

39,8%

56,8%

44,0%

14,5%

29,5%

47,0%

Dpto. calidad

Dpto. Contabilidad / finanzas

Dpto. operaciones/compras

Dpto. I+D

Dpto. recursos humanos

Dpto. comercialización/ventas

Gráfica 12Indique si en su empresa existe la asignación de lossiguientes departamentos:

298

La gráfica 13 muestra el desarrollo tecnológico de las MIPYMES en el suroccidente colombiano. El 34,5% de las empresas califican su posición tecnológica de fuerte (realizan un desarrollo interno de la tecnología que utiliza); el 20,0% tienen una tecnología buena (la tecnología es adquirida y su uso les posiciona por delante de la competencia); el 29,5% de las empresas dispone de una tecnología sostenible (utilizan tecnologías idénticas a las de la mayoría de las empresas del sector y sólo se realizan nuevas inversiones cuando se observa que la competencia obtiene buenos resultados); y el 16,0% tiene una tecnología débil (los principales competidores tienen una tecnología más eficiente o moderna).

Gráfica 13

La tecnología de su empresa se puede considerar como:

3.5. Tecnologías de la información y comunicación

Por lo que respecta a las TIC (gráfica 14), en primer término encontramos que el 65.0% de las empresas poseen correo electrónico, el 26.0% tiene página web, el 26,5% realiza ventas y compras por internet, el 34,5% utiliza la banca electrónica, el 26,8% realiza mercadotecnia a través de internet y el 16,8% tiene desarrollada la intranet corporativa.

299

Gráfica 14

Indique si dispone de la siguiente infraestructura en su empresa

3.6. Aspectos contables y financieros

Para poder competir en un entorno como el actual es necesario que las empresas utilicen todos los instrumentos de generación de información disponibles. Desde el punto de vista contable, la contabilidad genera información sobre la agregación de gastos y costes a través de la contabilidad de gestión, así como de la posición económica y financiera de la misma a través del análisis de los estados financieros. Por otra parte, el acceso y uso de las diferentes formas de financiación puede limitar la competitividad de la empresa. En este apartado analizamos estos dos aspectos: 1) el uso que las empresas hacen de técnicas económico-contables tales como, la contabilidad de costos, la realización de presupuestos anuales, y el análisis económico y financiero; y 2) el uso que la empresa realiza de las distintas fuentes de financiación: utilidades retenidas, financiamiento externo, y aumento de capital.

En este análisis se utiliza una escala Likert de 5 puntos, donde 1 identifica un uso escaso de la técnica de información o la fuente de financiación, y 5 evidencia un uso alto. De nuevo, estos análisis se realizan considerando el tamaño, la edad y el sector.

La gráfica 15 muestra que la técnica contable más desarrollada en las MIPYMES del sur occidente colombiano es el establecimiento de sistemas de información gerenciales (4,25), seguida de la auditoría interna (4,10), la implantación de controles de calidad (4,09), e implantación de la

65,0%26,0%26,5%

34,5%26,8%

16,8%23,0%

28,8%

0 20 40 60 80 100

Dispone de correo electrónico (e-mail)

Realiza compras y/o ventas electrónicas …

Realiza mercadotecnía usando internet

Utiliza redes sociales

300

contabilidad en costos (3,91). Menos extendido está la práctica del control presupuestario (3,89) y el análisis económico – financiero (3,81).

Gráfica 15 Indique qué nivel de utilización se efectúa en su empresa de las siguientes técnicas

económicas – financieras

3.7. Evolución de indicadores de rendimiento

Para medir el rendimiento se han utilizado indicadores construidos a partir de la percepción del gerente de la empresa respecto de su posición competitiva. Frente a la alternativa de utilizar indicadores procedentes de la información contable, esta decisión se ve justificada, por diferentes motivos: la información contable puede verse alterada por la normativa contable o por las decisiones directivas, al mismo tiempo que se suele considerar más como una medida del éxito pasado que del presente o del futuro.

4,25

3,91

3,89

3,81

4,10

4,09

0 1 2 3 4 5

Sistemas de información gerenciales

Implantación de contabilidad de costos

Control presupuestario

Análisis económico - financiero

Auditoria interna

Implantación control de calidad

301

Las 8 variables de rendimiento utilizadas se basan en una aproximación a la clasificación propuesta por Quinn y Rohrbaugh (1983). Para valorar las variables se utiliza una escala de 1 a 5 en donde 1 = “total desacuerdo” y 5 = “total acuerdo”. Adicionalmente, se construyó una variable de rendimiento global a partir de la media aritmética de los ítems utilizados.

¿Cuáles son los factores en los que las MIPYMES opinan que están mejor que sus competidores? En la gráfica 16 se aprecia que los aspectos más favorables han sido: (i) contar con clientes más satisfechos (4,54), (ii) ofrecer productos/servicios de mayor calidad (4,42) (iii) adaptare antes los cambios del mercado (4,19). Contrariamente opinan que están peor posicionadas respecto a: (i) el absentismo laboral (374), (ii) nivel de crecimiento (3,84) y (iii) mayor rentabilidad (3,84).

Gráfica 16 Situación media de la empresa con respecto a la competencia (escala 1-5)

3.8. Factores de éxito de las MIPYMES

302

Aanalizar cuáles son los factores que más contribuyen a que las empresas sean más competitivas y a su éxito ha sido y sigue siendo uno de los aspectos de mayor atractivo tanto para académicos como para directivos y profesionales del mundo empresarial. Por ello, uno de los objetivos de este trabajo es identificar los factores determinantes del éxito de las MIPYMES en la región suroccidente de Colombia,

Para medir la peor o mejor situación de las empresas de la muestra en relación a sus competidores, se han utilizado los indicadores construidos a partir de la percepción del gerente sobre cuál es la posición de sus empresas respecto de su competencia frente a la alternativa de utilizar indicadores procedentes de la información contable, lo que se puede justificar por el hecho de que la información contable puede verse alterada por la normativa contable o por las decisiones directivas, al mismo tiempo que se suele considerar más como una medida del éxito pasado que del presente o del futuro.

Así, para las 8 variables de rendimiento utilizadas que se sustentan en una aproximación a la clasificación propuesta por Quinn y Rohrbaugh (1983), se ha construido un indicador global del éxito calculado como la media de las puntuaciones que las empresas encuestadas han dado a cada una de las variables. A continuación, sobre la base de esta variable se ha dividido la muestra en dos subgrupos, en primer lugar, las MIPYMES que tienen puntuaciones inferiores a la media del indicador global de éxito (empresas que tienen una posición peor que sus competidores) y, en segundo lugar, las que tienen puntuaciones mayores a la media, que serán las que se consideran que tienen una posición mejor que sus competidores.

Una vez realizado este planteamiento, nos permitirá conocer a nivel agregado cuáles son las principales características o factores explicativos del éxito competitivo de las MIPYMES colombianas; para ello se procede al análisis de las principales variables que se han ido examinando a lo largo de este informe, utilizando tablas de contingencia o análisis de la varianza en función del tipo de medida de cada variable.

Así las empresas que tienen una posición competitiva mejor que sus competidores se caracterizan significativamente por (ver cuadro 4):

• Constituirse como empresas pequeñas. • Son empresas no familiares. • Percibir el ambiente empresarial en 2012 mejor que en 2011.

303

Cuadro 4

Caracterización de las empresas (%)

Peor que

competidores Mejor que

competidores Sig.

Microempresas 47,6 52,4 *

Pequeña 32,3 67,7 *

Mediana 40,0 60,0 *

Jóvenes 44,0 56,0

Maduras 45,0 55,0

Industria 46,8 53,2

Construcción 40,9 59,1

Comercio 44,6 55,4

Servicio 41,6 58,4

Empresa no familiar 31,6 68,4 **

Empresa familiar 46,9 53,1 **

No exportadora 44,8 55,2

Exportadora 44,4 55,6

Gerente con estudios básicos 49,1 50,9

Gerentes con estudios universitarios 39,4 60,6

Gerentes con estudios de posgrado 41,9 58,1

Clima empresarial 2012: Mejor que 2011 27,7 72,3 ***

Clima empresarial 2012: Igual que 2011 49,2 50,8 ***

304

Clima empresarial 2012: Peor que 2011 64,6 35,4 ***

TOTAL 43,3 56,7

Significación de la X2: (*): p < 0.1; (**): p < 0.05; (***): p < 0.01

4. CONCLUSIONES

La antigüedad media de las MIPYMES colombianas es de 21.7 años y están gestionadas por gerentes con una edad promedio de 52.8 años, lo cual muestra una relativa madurez en ambos aspectos. El 85.8% de las empresas están regidas en el entorno familiar, esto confirma la influencia de la familia en las actividades de las MIPYMES; el 40.0% están constituidas en forma societaria. El 46.6% están dirigidas por gerentes con estudios universitarios y de posgrado lo cual podría sugerir un buen escenario para que las empresas puedan vincularse a proceso de aprendizaje organizacional. Respecto al grado de internacionalización, el 6,8% de las empresas encuestadas exportaron a lo largo del 2012, lo cual es bajo, y de éstas el 22,7% de su volumen medio de facturación fue destinado a mercados internacionales

Las expectativas para el 2013 en cuanto a las cifras de empleo y ventas resultan favorables. El 30.5% de las MIPYMES encuestadas señalan que aumentaran el empleo y el 73.8% que verán aumentar sus ventas a lo largo del 2013.

Según el estudio, el 53,5% de las MIPYMES realizan planeamiento estratégico formal, este porcentaje se puede calificar como aceptable, teniendo en cuenta algunas de estas empresas tienen una estructura organizativa incipiente. De estas empresas, el 23,1% planifican a corto plazo; por lo general, son las empresas de mayor tamaño las que más hacen planeamiento estratégico formal y las que lo realizan a más de un año.

305

Los acuerdos y alianzas de cooperación que las MIPYMES del suroccidente colombiano aplican en mayor medida son los relacionados con las compras y abastecimientos (30.3%), y los orientados a la comercialización de productos (23.8%). Las alianzas para logística (18.3%) y para actividades de I+D (13.8%) son los que menos aplican. Por lo general, son las empresas de mayor tamaño y las más jóvenes las que toman más acuerdos para actividades de cooperación.

Los departamentos más desarrollados en las MIPYMES del sur occidente colombiano son los de administración y contabilidad (56.8%), comercialización y ventas (47.0%) y el departamento de operaciones y compras (44.0%) y calidad (39.8%). Los departamentos de recursos humanos (29.5%) y de I+D (14.5%) son los menos desarrollados en las estructuras organizativas de las MIPYMES. A medida que es mayor el tamaño y la antigüedad de las MIPYMES, éstas tienen un mayor número de departamentos diferenciados en su estructura organizativa.

El 34.5% de las empresas califican su posición tecnológica de fuerte, el 20.0% de buena; el 29.5% como sostenible y el 16.0% como débil.

Por lo que respecta a las TIC, los datos muestran que el 65.0% de las empresas poseen correo electrónico, el 26.0% tiene página web, el 26.5% realiza ventas y compras por internet, el 34.5% utiliza la banca electrónica, el 26.8% realiza mercadotecnia a través de internet.

La técnica contable más desarrollada en las MIPYMES del sur occidente colombiano es el establecimiento de sistemas de información gerenciales, seguida por la implementación de control de calidad, y de la contabilidad en costos. Menos extendido está el análisis económico – financiero.

Los factores en los que los propietarios y directivos de las MIPYMESS opinan que están mejor que sus competidores son (i) clientes más satisfechos, (ii) la calidad del producto/servicio y (iii) anticiparse ante los cambios del mercado. Contrariamente opinan que están peor posicionadas respecto a: (i) el absentismo laboral (ii) proceso internos más eficientes y (iii) mayor rentabilidad.

Las empresas que tienen una posición competitiva mejor que sus competidores se caracterizan por:

• Constituirse como empresas pequeñas.

306

• Son empresas no familiares. • Percibir el ambiente empresarial en 2012 mejor que en 2011.

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308

LA EDUCACIÓN SOBRE EMPRESAS FAMILIARES EN PREGRADO,

EL CASO DE LA UNIVERSIDAD ICESI

MELQUICEDEC LOZANO73

RESUMEN

En atención al crecimiento que sigue teniendo la investigación y orientación sobre empresas

familiares en el escenario mundial, el presente trabajo propone un modelo general de educación

sobre empresas familiares con especial orientación al pregrado. Para derivarlo, se ha tomado el

caso de la universidad Icesi de Cali, Colombia, que incursionó en este campo desde 1989. Los

resultados sugieren que un modelo de educación sobre empresas familiares debe estar liderado

en la universidad desde un centro especializado en esta área y debe apoyarse en cuatro bloques

que interactúan entre sí para influenciar de manera positiva los escenarios interno y externo.

Palabras clave: educación, empresa familiar, pregrado, modelo.

ABSTRACT

Due to the high growth that still has the research and guidance about family businesses in the

world scenario, the following paper proposes a general model about family business education

with a special attention to undergraduate students. In order to derive it, is taken Universidad Icesi

as a case, which has ventured in this area since 1989. The results suggests that a model of family

business education must be lead in the university by a specialized center in this area and must be

supported in four aspects that interact to positively influence the internal and external scenarios.

Key words: education, family business, undergraduate, model.

1. INTRODUCCIÓN

73 Profesor Investigador, Centro de Desarrollo del Espíritu Empresarial, Universidad Icesi. Cali, Colombia. melqui@icesi.edu.co

309

La investigación sobre los temas concernientes a las empresas familiares emergió a inicios de los

60´s el siglo pasado (Benavides, Guzmán, & Quintana, 2011) y desde entonces el crecimiento en el

número de investigaciones y programas, de diferente índole, cada día es mayor (Debicki, et al.,

2009; Hoy & Sharma, 2010). El país que inicialmente dio cabida a los estudios formales fue Estados

Unidos, extendiéndose luego a otros y despertando en Latinoamérica hacia finales de los 80´s,

destacándose Argentina, Chile, México y Colombia. En este último país son pioneras la Universidad

Icesi y la Universidad de los Andes, que incursionaron en el campo de la empresa familiar en el año

1989. La Universidad Icesi en principio acoge el área buscando apoyar al significativo número de

estudiantes que mostraban su pertenencia a una familia propietaria o laboraban como empleados

en ellas, y también para orientar a las empresas familiares de la región. Sin embargo, con el

transcurrir del tiempo, otras razones adicionales reforzaron esta decisión. La Universidad Icesi da

posteriores pasos al participar el presente autor en el año 1991 con un proyecto sobre empresas

familiares en el XIX seminario para responsables de centros de management en la dirección de

empresas, patrocinado por el Fonds Léon A. Bekaert, con sede en Bruselas, Bélgica. La puesta a

punto de este proyecto se soportó en la interacción personal con expertos de Luxemburgo,

Francia, Bélgica, España y Suiza. Posteriormente se da lugar a la publicación del primer artículo

(Lozano, 1992) con enfoque en el cúmulo de oportunidades académicas en el campo de las

empresas familiares en el contexto continental, en el marco del VI Congreso Latinoamericano

Sobre Espíritu Empresarial, creado por Icesi. Trabajo éste que dio lugar a posteriores

investigaciones: hijos e hijas en la empresa familiar (Lozano, Jiménez y Varela, 1994), la

caracterización de las empresas familiares de la ciudad de Cali (Lozano, 1996), socios familiares

(Lozano et al., 1997), factores contemporáneos que influyen en la gestión de empresas familiares

(Lozano, 1998), protocolo familiar (Lozano, 2000). De esta manera, las investigaciones continúan

en la primera y segunda décadas del presente siglo XXI en áreas de relevancia: sucesión de la

dirección, el proceso de sucesión, plan estratégico familiar, relaciones intrafamiliares, expansión

mediante alianzas internacionales, consultoría para empresas familiares, formación y compromiso

de descendientes, educación doctoral sobre empresas familiares, mujer sucesora, nuevo modelo

de sucesión, equipos en empresas familiares, empresa familiar inmigrante. Paralelamente el autor

es invitado a un amplio número de conferencias nacionales e internacionales y también como

profesor visitante en la Universidad de Castilla la Mancha y la Universidad de Córdoba, en España,

y la Universidad de Concepción, en Chile. Visita programas de empresas familiares en España,

Israel, Suiza, Bélgica, Francia, México, Suecia. Como consultor a partir de 1992 orienta y fortalece

310

un amplio número de empresas familiares nacionales y extranjeras, labor que se continúa con más

solidez en la actualidad. Obtiene varios reconocimientos y premios, entre ellos el “premio UDEM

Adalberto Viesca Sada a la mejor investigación en Empresa Familiar Latinoamericana” versión

2009, concedido por la universidad de Monterrey, México. Además participa periódicamente en

los foros de Family Enterprise Research Conference-FERC e International Family Enterprise

Research Academy-IFERA, máximas instancias de orden mundial en la investigación sobre

empresas familiares.

En este recorrido se ejecutan en Icesi desde mediados de los 90´s varios seminarios y diplomados

de capacitación a integrantes de familias propietarias, lo cual se ha continuado hasta la fecha,

atendiendo los respectivos ajustes y actualizaciones. Se ejecutan consultorías a empresas desde

1992. Se diseña en 1998 el primer curso en Latinoamérica sobre empresas familiares para

estudiantes de pregrado, el cual se imparte desde 1999. Es precisamente este curso el foco

principal del presente trabajo, pues su evolución a partir del diseño, plantea un recorrido de

quince años a través de los cuales se ha avanzado hacia un modelo de educación en el área de

empresas familiares que recoge los avances en el campo; por lo cual, el propósito principal es

mostrar el modelo a seguir como consecuencia de esta evolución. Este trabajo, en consecuencia,

da respuesta a la pregunta ¿Qué tipo de modelo de educación de pregrado en el área de empresas

familiares atiende los componentes clave en este campo?

2. MARCO DE TRABAJO

Tal como se evidencia en diversos trabajos, el campo de estudio de la empresa familiar ha

avanzado y crecido a un ritmo acelerado en los últimos años (Casillas y Acedo, 2007; Debicki et al.,

2009; Litz, Pearson, & Litchfield, 2011). En uno de los estudios más recientes Pérez y Basco (2011)

analizan la legitimidad de este campo en virtud a que algunos autores han cuestionado que

algunas de las teorías desarrolladas en la disciplina de la administración no aplican a la mayoría de

organizaciones existentes en el mundo (Zahra, Hayton, & Salvato, 2004), por lo cual, el campo de

las empresas familiares ofrece circunstancias particulares para el estudio de algunos tipos de

fenómenos organizacionales (Steir, 2003) y cada vez le reconoce una mayor importancia para un

entendimiento más completo de las teorías de la administración. Pérez y Basco (2011) contribuyen

al ofrecer una nueva aproximación para explicar cómo el campo ha alcanzado su desarrollo actual

y desarrollan un proceso metodológico para el estudio de su legitimidad cognitiva. En su aporte

muestran que el campo de la empresa familiar ha logrado legitimidad cognitiva a través de su

311

adherencia al estilo de otros campos y su entendimiento de la empresa familiar y, adicionalmente,

aluden a la legitimidad tanto interna como externa que se ha ido alcanzando. Esta evolución y

acogida de la empresa familiar como disciplina científica puede constatarse también en otros

trabajos que exponen diversidad de situaciones, contextos y temas posibles (Bird, Welch,

Astrachan, & Pistrui, 2002; Benavides, Guzmán, & Quintana, 2011; Frank, Kessler, Nosé, & Suchy,

2011).

El concepto de sistema, que desde finales del siglo pasado ya se vislumbraba más allá de los

difundidos subsistemas familia, propiedad y empresa, formaliza definitivamente su entrada a un

escenario más amplio con el trabajo de Pieper y Klein (2007) en el cual se integran los subsistemas:

entorno, familia, empresa, propiedad, administración e individuo; fundamentados principalmente

en trabajos previos de diferentes autores (Naumann & Lincoln, 1989; Riordan & Riordan, 1993;

Poza, Hanlon, & Kishida, 2004; Zahra, Hayton, & Salvato, 2004; Ensley & Pearson, 2005; Miller & Le

Breton-Miller, 2006). Previamente a la integración elaborada por Pieper y Klein (2007) se avanzó

con un estado del arte de la empresa familiar presentado en varios niveles de análisis (Sharma,

2004). Estos niveles son el nivel individual, que destaca a los fundadores, siguiente generación,

mujeres y empleados no familiares; el nivel de grupo o interpersonal, que destaca el tipo de

contrato, las fuentes de conflicto y administración de estrategias, así como la transición

intergeneracional; el nivel organizacional, que resalta la identificación y administración de

recursos, y el nivel social o de entorno que destaca el papel de las empresas familiares en la

comunidad.

El nivel individual tiene un gran reconocimiento en el campo (Gallo, 1998; Dawson, 2012). En el

nivel de grupo sobresale la transgeneración de la propiedad (Habbershon y Pistrui, 2002), como

también la importancia de la familia (Zachary, 2011). En el nivel organizacional aflora el énfasis en

la propiedad (Westhead, Cowling, & Howorth, 2001) y el gobierno de la empresa familiar (Gubitta

& Gianecchini, 2002) con sus ejes principales en la asamblea de socios, la junta directiva, y el

concejo familiar. Más aún, la diversidad de empresas encontrada en este campo ha llevado a

realizar estudios para tipificarlas (Westhead & Howorht, 2007). En el ámbito social o del entorno

es relevante el tema de stakeholders (Mitchell, Agle, Chrisman, & Spence, 2011) y de

internationalization (Kontinen & Ojala, 2010; Holt, 2012).

En el avance hacia perspectivas más amplias los investigadores han explorado el enlace entre

espíritu empresarial (Kuratko, 2005; Osorio y Pereira, 2011) y empresa familiar (Hall, Melin, &

312

Nordqvist, 2001; Craig & Lindsay, 2002; Nordqvist & Melin, 2010; Steward, Lumpkin, & Katz, 2010),

de lo cual han surgido líneas de investigación de clara aceptación como el concepto de familia

empresarial (Nordqvist & Melin, 2010) y el de transgeneración del espíritu empresarial (Nordqvist

& Zellweger, 2010). Este enlace motivó la ejecución del estudio STEP PROJECT (2013) primera

investigación Global orientada a estudiar el espíritu empresarial en la empresa familiar con

participación de cuarenta y cinco universidades de diferentes países, entre éstos Colombia.

Aún con la anterior amplitud de temáticas investigadas y reconociendo que desde años atrás se

han ejecutado en diversas partes del mundo acciones prácticas como los cursos, programas y

consultorías, la educación sobre empresas familiares es una línea de investigación realmente

reciente. Un estudio de Sharma et al. (2007), en el cual recorren cronológicamente 130 ítems

claves, desde 1953, expone algunos patrones emergentes en torno a la educación sobre empresas

familiares. Su reflexión sobre la evolución en esta línea revela el rol crítico de dos elementos

infraestructurales: los centros de empresas familiares y las asociaciones profesionales. Arguye que

estas estructuras permitieron crecer la investigación y la educación sobre empresas familiares. Los

centros de empresas familiares no sólo facilitan el desarrollo de una comunidad de expertos,

propietarios y consultores, también permiten la investigación y el desarrollo de currículo. Son

reconocidos los esfuerzos de algunos centros como Kennesaw´s Cox Center de USA con sus

iniciativas educativas como el Foro de Empresas Familiares y su material sobre casos que han sido

de utilidad para la instrucción en las clases. También el Centro de la Universidad de Alberta, en

conjunto con la Universidad de Calgary, en Canadá, crearon las Teorías de la Empresa Familiar,

conferencias que promueven el intercambio de expertos en diferentes disciplinas para aportar en

el campo de la empresa familiar. Por su lado, las asociaciones profesionales son medios para

procurar recursos y han tenido bastante influencia en la educación sobre empresas famliares,

como el Family Firm Institute (FFI) que publica periódicamente la Family Business Review; la Family

Business Network (FBN) que promueve investigaciones que pueden ser usadas por las empresas

famliares y que apoyó la creación de International Family Entreprise Research Academy (IFERA).

En síntesis, el estudio de Sharma et al. (2007) muestra la convergencia de cuatro frentes: a)

centros y programas de universidades, b) asociaciones profesionales con conferencias que

promueven la investigación, c) journals para publicar estudios de expertos, d) currículo académico.

Aunque la investigación en el campo de las empresas familiares aún es tímida en Colombia, los

pocos trabajos de investigación llevados a cabo y que se recogen en un importante esfuerzo

313

realizado por Berdugo & Cáceres (2010), muestran una leve aproximación a los temas que son más

corrientes. En adición a esto se evidencia que la línea sobre educación en empresas familiares no

ha sido investigada, lo que representa un vacío en la literatura colombiana y una oportunidad que

pueden aprovechar los investigadores, máxime cuando sigue creciendo la presencia de esta área

en diversos programas de pregrado y postgrado.

Este marco teórico conduce a la identificación de unos bloques clave sobre los cuales puede

soportarse la educación sobre empresas familiares. Bloque 1, niveles de análisis: individuo,

grupo/interpersonal, empresa, comunidad/entorno. Bloque 2, el sistema: familia, propiedad,

empresa, administración, individuo, y entorno. Bloque 3, infraestructura: Centros, programas,

asociaciones profesionales, medios de publicación, currículo académico. Bloque 4, consultoría y

servicios. Aunque la literatura sobre empresas familiares ha sido bastante prolífica en los últimos

años, sobre todo la proveniente de Norteamérica y Europa, y permite acceder a diversidad de

investigaciones en las que se abordan muchos ángulos del área, estos cuatro componentes

recogen los cimientos básicos que no se pueden desconocer a la hora de diseñar la educación

sobre empresas familiares en general y en el nivel de pregrado en particular.

3. METODOLOGÍA

En este trabajo se toma el caso de la Universidad Icesi, creada en Cali, Colombia, en el año de

1979, la cual cuenta con cinco facultades, veinte programas de pregrado, diez programas de

maestría y varias especializaciones en diferentes disciplinas. La universidad cuenta con varios

centros, entre los que destaca el más antiguo, que es el Centro de Desarrollo del Espíritu

Empresarial (CDEE), dependiente directamente de la rectoría. Como se señaló en la

introducción, el interés de la universidad por el campo de la empresa familiar se inicia en este

centro en 1989 al identificar el auge que estaba tomando en otros países y al valorar la

importancia que este emergente campo vislumbraba para las empresas familiares

colombianas.

Para la recolección de la información se recurrió a la documentación histórica con el fin de

identificar la correspondiente al área de empresas familiares. Para el análisis se organizó la

información en sus principales ejes y se examinaron las relaciones pertinentes. En este

proceso se procuró no perder de vista los cuatro bloques mencionados en el marco de trabajo,

los cuales no han estado en consideración explícita del CDEE hasta la fecha. El proceso de

314

recolección y análisis de la información permitió identificar un primer esquema de lo existente

y proponer otro hacia el cual se debe avanzar, los cuales se muestran en el siguiente punto.

4. MODELO DE EDUCACIÓN SOBRE EMPRESAS FAMILIARES

Los avances en el campo de la empresa familiar en el CDEE de la Universidad Icesi permiten

identificar varios momentos:

1. Primera etapa de adquisición de documentos sobre empresas familiares e incursión en el

campo de conocimiento (1989-1992).

2. Producción intelectual en temas corrientes del campo (1992-1998).

3. Diseño del curso de pregrado “administración de empresas familiares” (1998).

4. Inicio de la oferta de capacitación sobre empresas familiares a la comunidad (1998).

5. Primera ejecución del curso “administración de empresas familiares” (1999).

6. Ejecución del módulo sobre “gobierno corporativo y empresas de familia” en distintas

promociones del MBA convenio Tulane-Icesi (2000-2011).

7. Asesoría a estudiantes que hacen su practica en la empresa de su familia (2006-2008).

8. Producción intelectual en temas emergentes en el campo y ponencias en eventos nacionales e

internacionales. (1999-2013).

9. Estancias profesorales en España en el área de empresas familiares (2001-2008)

10. Consultoría a empresas familiares nacionales y extranjeras (1998-2013).

11. Participación en redes de expertos sobre empresas familiares (2005-2013).

El análisis detallado de estos momentos permitió evidenciar que en el primer Bloque de la

educación sobre empresas familiares, la producción intelectual lograda está más orientada al nivel

1, y tímidamente al nivel 2, descuidándose los niveles 3 y 4.

En el segundo Bloque, referido particularmente al sistema, la docencia interna de pregrado se ha

impartido particularmente en atención a cinco de los seis componentes del sistema, con debilidad

del componente de la sucesión de la propiedad. En contraste, esta debilidad no se presenta en la

capacitación que se orienta hacia la comunidad porque se recurre a abogados externos al CDEE.

En el tercer bloque, que alude a la infraestructura, la orientación en el área se ofrece desde el

Centro de Espíritu empresarial y no desde un Centro de Empresas Familiares en particular. El eje

principal de la oferta interna es un curso sólido de pregrado que lleva quince años desde su

315

diseño, con ajustes paulatinos en su currículo, orientado al desarrollo de competencias que lleven

a los estudiantes a utilizar el conocimiento sabiamente en situaciones específicas de las empresas

familiares. Este curso está compuesto por los siguientes núcleos: a) conceptos claves sobre el

sistema de la empresa familiar. b) Examen de las situaciones problemáticas de las empresas

familiares. c) soportes para la administración apropiada de la empresa familiar: relaciones entre

familiares, protocolo familiar, plan estratégico de la familia y de la empresa, gobierno de la

empresa y gobierno de la familia, sucesión, consultoría. d) revisión y estudio de casos reales de

empresas familiares. e) trabajo final sobre una empresa familiar en la cual se hace un diagnóstico

inicial y se aporta con base en las herramientas estudiadas en el curso. Para orientación del

estudiante se entrega una guía de los puntos que contiene el trabajo final y se definen algunas

sesiones para brindar asesoría personalizada a estos trabajos. f) familias propietarias de empresas

que son invitadas a clase para que den su testimonio acerca de cómo llevan su vida paralela con la

familia y la empresa. Algunos de estos casos se perciben en el salón de clase y otros directamente

al visitar la empresa. La metodología implica que los estudiantes lean los materiales asignados y

los lleven preparados a las respectivas clases para su discusión. En este tercer bloque se ha

procurado mantener y ampliar las relaciones con expertos nacionales e internacionales, pero aún

falta mucho por lograr en este aspecto.

En el cuarto bloque, orientado a la oferta externa, no es fuerte por cuanto la utilización de medios

de difusión, que se ubican en el bloque 3, para dar a conocer a la comunidad las propuestas de

capacitación y consultoría en el campo de la empresa familiar, es deficiente.

Atender rigurosamente los cuatro bloques desprendidos del marco de trabajo no es fácil, requiere

la confluencia de sus factores fundamentales y el trabajo continuo con ellos, principalmente en

cuanto a personas y recursos financieros. En consecuencia, un modelo que se propone para el

caso del CDEE de la Universidad Icesi se ilustra en la figura 1.

Como lo muestra el bloque 1 del modelo, el análisis y la investigación no pueden estar enfocados

solamente en los niveles individual y de grupo, desconectados de lo que pasa en los niveles

organizacional y social, que han tomado mucho posicionamiento en el enfoque de las

investigaciones sobre empresa familiar. Por esta razón la sugerencia de interactuar con

profesionales de otras ramas se torna útil, pues se hace más amplio el panorama de aportes que

se pueden exponer en torno a situaciones complejas. En concordancia con lo anterior, el bloque 2

refuerza el concepto de sistema y promueve una mirada más allá de familia, propiedad y empresa,

316

trascendiendo las fronteras en búsqueda y acogida de los componentes individuo, administración

y entorno. El bloque tres tiene un eje muy fuerte que es el curso curricular de pregrado sobre

empresas familiares, pero que debe tener complementos con actividades extracurriculares en el

aula y fuera de ella. De la misma manera en este bloque se debe considerar un comité de currículo

en empresa familiar que estudie las tendencias del área para tomar decisiones de contenido,

metodológicas, de materiales y de funcionamiento adecuadas. Adicionalmente una buena

definición de los medios se hace imprescindible; aquellos como canales de difusión, fuentes de

financiación del centro, áreas de trabajo necesarias, equipos de trabajo y recurso humano experto

en el área y abierto a la multidisciplinariedad. De la misma manera, como se ha enfatizado en

muchas instancias, la pertenencia a redes profesionales es un factor obligado. El bloque cuatro

determina la puesta en marcha de los programas en el entorno, convirtiéndose en una vía

necesaria de transferencia de conocimiento a la comunidad; en este bloque la consultoría, la

docencia, la capacitación, el acompañamiento, la mentoría, la prestación de servicios, juegan

papeles relevantes.

Figura 1. Modelo propuesto para la educación sobre empresas familiares.

317

Fuente: elaboración del autor.

Es claro que para ofrecer un nivel básico sobre el dominio de la empresa familiar en el nivel de

pregrado, no es absolutamente indispensable que un centro opere con todos los factores de los

cuatro bloques que se muestran en el modelo propuesto. Sin embargo, se hace indispensable si lo

que se pretende es un nivel básico de alto reconocimiento. Un mero curso no es suficiente,

requiere espacios para el debate, precisa de la opción de intercambio directo de los alumnos con

familias propietarias, del estímulo para que emerjan propuestas creativas de parte de los

discípulos, de la realización de investigaciones paralelas que permitan actualizaciones

permanentes, y de la garantía de funcionamiento eficiente y continuo. Así, el estudiante que haya

pasado por la formación de pregrado, podrá seguirse valiendo de la universidad para ahondar en

el conocimiento y seguir creciendo. Conocer estas ventajas desde su pregrado puede motivarlo a

tener un alto compromiso con el aprendizaje sobre empresas familiares.

318

No obstante, un modelo con los cuatro bloques y sus factores enunciados, está todavía muy lejos

de alcanzar, porque aún no hay conciencia institucional ni ciudadana de la importancia de la

investigación en este campo, y porque los centros dedicados a otros temas y actividades, se

concentran en venderle a la sociedad servicios de sobrevivencia, resolviendo la necesidad de

cubrir los costos básicos de sus empresas, sin procurar mayores ingresos que han de permitir

investigar y formular metodologías y modelos propios. Así mismo, se precisa de una influencia

positiva de los bloques en su conjunto, tanto al interior como al exterior de la universidad, cuyos

costos pocas instituciones están dispuestas a asumir. En la ilustración del modelo, esta influencia

se representa con flechas, indicando que los flujos de conocimiento, materiales, acompañamiento,

y demás salidas que propicia el Centro de Empresas familiares, deben tener impacto en la

comunidad cercana y también en la que está más distante.

Los años de investigación transcurridos han mostrado la utilidad de los centros de empresas

familiares que operan en las universidades, pues se evidencia el importante porcentaje de

estudiantes que tienen relación con una empresa familiar (De Moss, 2002), por lo cual, estos

centros no deberían dedicarse sólo a actividades externas sino también a las internas, atendiendo

a sus estudiantes con cursos y programas sobre la empresa familiar (McCann y Upton, 2000). Pero

más allá del diseño de programas, la definición de clientes, el tipo de gestión, los servicios

ofrecidos y la manera como se financiará (Frishkoff, 1998), el centro debe funcionar con un

modelo más holístico alineado con la misión de la universidad en enseñanza, investigación y

servicio (McCann, 2003), pero con autonomía para funcionar con sus iniciativas metodológicas y

de contenido curricular, en línea con el conocimiento que va propiciando la investigación de

punta. Esto lo puede facilitar el modelo propuesto.

Los trabajos de investigación sobre educación en empresas familiares (De Massis, Sharma, Chua,

& Chrisman, 2012) y el contacto práctico mediante la labor de consultoría (Goodman, 1998,

Lozano, 2009) contribuyen a esa integralidad que se propone en el modelo.

Por fortuna hacia principios de este siglo ya se cuestionaba el vacío existente en la educación en

administración en cuanto que aún no tenía en ella un peso importante el área de empresas

familiares (Hoy, 2003) y esto impulsó el interés de investigar con mayor intensidad la educación

sobre este campo en la disciplina de la administración y adentrarse en las teorías de soporte

(Steier & Ward, 2006).

319

5. CONCLUSIONES

Este trabajo permite derivar cuatro conclusiones principales:

La Primera conclusión es que un modelo de educación de pregrado sobre empresas familiares

requiere de los cuatro bloques expuestos e identificados en el marco de trabajo, porque permiten

una conformación y evaluación holística del área.

La segunda conclusión se desprende de la primera, en cuanto que los cuatro bloques no deben

operar individualmente sino como un gran sistema integrado en el que aquellos se interrelacionan

entre sí, complementándose y fortaleciéndose simultáneamente.

La tercera conclusión alude a que cada bloque en su interior debe de estar conformado por todos

aquellos componentes que hagan de los estudios de pregrado una formación sólida, reconocida y

que satisfaga los objetivos trazados. No deben existir componentes de bajo nivel ni en cantidad ni

en calidad.

La cuarta conclusión deviene en un aspecto técnico muy importante. El gran sistema constituido

por estos cuatro bloques, debe ser gestionado desde un centro de empresas familiares y no desde

un centro que enfatiza en otro tipo de áreas y deja el de las empresas familiares como una línea

más trabajo, sin que sea su foco central.

Los cuatro bloques han de ser los ejes del Centro de Empresas Familiares que respalden una buena

educación de pregrado en este campo y den lugar a algunos ámbitos en los que es preciso

adentrarse para realizar investigaciones futuras.

El primer ámbito concierne a que el número de centros de empresas familiares se ha

incrementado a través del mundo y están ejerciendo una presión extraordinaria con la oferta de

diversos servicios, incluso con alguna dosis de educación gratuita. En tanto que algunos centros

son propensos a desaparecer con estos cambios, otros han adoptado estrategias creativas

atrayendo un selectivo grupo de aliados que desean crecer y ser prósperos en conjunto con los

centros. En adición a las estrategias alineadas con necesidades externas y una buena estructura

interna, se espera que los centros de empresas familiares encuentren otras fuentes de ingreso a

través de las investigaciones y las donaciones (Sharma et al., 2007).

320

Otro ámbito indica que en cuanto a la investigación de los centros, una tendencia cada vez más

fuerte es examinar el pensamiento desde múltiples disciplinas. Esta tendencia puede llevar al

desarrollo de nuevas teorías que combinan empresa familiar con conceptos de otras corrientes

(Chrisman, Chua, & Steier, 2003). A su vez, esto lleva a crear journals electrónicos para difundir lo

que los investigadores del centro de empresas familiares y otros pares externos investigan, lo cual

sirve también como una difusión del centro y de sus aliados.

Un ámbito adicional deje entrever que en lo relativo a los programas de educación en empresas

familiares, algunas universidades del mundo tienen concentraciones y otras, incluso, maestrías en

el área. En el nivel de doctorado se hacen cada vez más tesis sobre empresas familiares. Estos

programas pueden ser más exitosos si se exploran las necesidades de los stakeholders, y las

decisiones de currículo y metodología no se toman sólo con base en lo que los integrantes del

centro piensan, lo que sugiere la necesidad de un grupo de expertos en el área. Pero estos

escenarios se deben complementar con las consultorías porque facilitan exponen el contacto

directo con las familias y sus empresas para analizar situaciones y buscar respuestas de

mejoramiento y consolidación.

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