Mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo...
Transcript of Mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo...
Mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo profesional de la mujer
1
Tecnológico de Monterrey
Campus Monterrey
Mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo profesional de la mujer
Dra. Luz María Velázquez Sánchez
Dra. Florina Guadalupe Arredondo Trapero
Laura Fernanda Hernández Santoyo
Capítulo 19. Estudios de género
XIXCONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
Gestión de las Organizaciones rumbo al 3er milenio
Universidad Juárez del Estado de Durango
21 al 24 de Abril de 2015
Durango, Durango, México
Mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo profesional de la mujer
2
Mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo profesional de la mujer
Resumen
El objetivo del artículo es compartir los aprendizajes y recomendaciones que
derivan de la experiencia vivencial de un grupo de mujeres profesionistas que requerían
un proceso de mentoreo para su desarrollo profesional y liderazgo. El analizar un
programa de mentoreo para mujeres profesionistas se justifica actualmente, ya que
funciona como una estrategia de acompañamiento dirigido a mujeres, para superar sus
barreras internas y externas en el proceso de desarrollo profesional y del liderazgo.
Este tipo de estrategias resulta muy necesaria, ya que si bien hay una mayor visibilidad
de la mujer en el ámbito profesional, las posiciones de poder siguen siendo dominadas
por varones. El estudio tiene una base metodológica cualitativa, y se llevó a cabo
mediante el seguimiento de las 221 participantes a través de su participación presencial
y en línea. Durante el taller se analizaron las participaciones individuales, en equipo y
sesiones grupales que fueron parte del programa de mentoreo. Finalmente, a manera
de conclusión, se aportan recomendaciones tomando como referencia las debilidades y
áreas de mejora observadas en el grupo tales como: trabajar en su capacidad de
resilencia, intensificar sus competencias relacionales, ser más estratégicas en la
conformación de sus redes, así como apoyarse en mentores para potencializar su
carrera profesional. Estas conclusiones pueden ser capitalizadas para otros grupos de
mujeres profesionistas que busquen afianzar su desarrollo profesional y su liderazgo, y
con ello aspirar a ser una sociedad más justa y equitativa en cuanto al género.
Introducción
El objetivo del artículo es compartir los aprendizajes y recomendaciones que
derivan de la experiencia vivencial de un grupo de mujeres profesionistas que requerían
un proceso de mentoreo para su desarrollo profesional y liderazgo. El analizar un
programa de mentoreo para mujeres profesionistas se justifica actualmente, ya que
funciona como una estrategia de acompañamiento dirigido a mujeres, para superar sus
Mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo profesional de la mujer
3
barreras internas y externas en el proceso de desarrollo profesional y del liderazgo.
Este tipo de estrategias resulta muy necesaria, ya que si bien hay una mayor visibilidad
de la mujer en el ámbito profesional, las posiciones de poder siguen siendo dominadas
por varones. El programa de mentoreo se enmarcó dentro del Proyecto Equality,
apoyado por la Unión Europea, y forma parte de una red de universidades
internacionales. El estudio tiene una base metodológica cualitativa, y se llevó a cabo a
través del seguimiento de las 221 participantes mediante su participación presencial y
en línea. Durante el taller se analizaron las participaciones individuales, en equipo y
sesiones grupales que fueron parte del programa de mentoreo. Finalmente, a manera
de conclusión, se aportan recomendaciones tomando como referencia las debilidades
observadas en el grupo tales como: trabajar en su capacidad de resilencia, intensificar
sus competencias relacionales, ser más estratégicas en la conformación de sus redes,
así como apoyarse en mentores para potencializar su carrera profesional. Estas
conclusiones pueden ser capitalizadas para otros grupos de mujeres profesionistas que
busquen afianzar su desarrollo profesional y su liderazgo, y con ello aspirar a ser una
sociedad más justa y equitativa en cuanto al género.
Desarrollo
Los estudios sobre desarrollo profesional de la mujer profesionista describen y
explican que la mujer tiene dificultades para encontrar mentores o mentoras, y esta
carencia limita el crecimiento de su trayectoria profesional. Existen muy pocas mujeres
profesionistas en puestos altos. Adicionalmente, las mujeres tienen dificultad para
encontrar mentores hombres por los prejuicios sexuales existentes en una cultura como
la mexicana. Otra barrera más para el mentoreo es que las mujeres no asisten a
lugares donde se discuten oportunidades de crecimiento por cuestiones de horarios o
acceso. Y, finalmente, la retroalimentación que reciben sobre su carrera profesional
suele no tener una perspectiva de género, por lo que las recomendaciones para su
crecimiento suelen ser poco efectivas. La literatura sobre el mentoreo, declara que el
papel del mentor o la mentora está relacionado con dar a las personas apoyo, consejo,
Mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo profesional de la mujer
4
amistad, refuerzo, y ser un ejemplo constructivo para su desarrollo profesional y
posiciones de liderazgo. Tomando la definición anterior, se establece como objetivo del
artículo el compartir los aprendizajes y recomendaciones que derivan de la experiencia
vivencial de un grupo de mujeres profesionistas que requerían un proceso de mentoreo
para su desarrollo profesional y liderazgo. En relación al objetivo se estrecutura un
marco teórico que comprende ambas áreas: Liderazgo y Desarrollo profesional. A
continuación, se presenta una relatoría de las sesiones que formaron parte del
programa de mentoreo, articulando tanto las aportaciones teóricas y experiencias por
parte de quienes fungieron como mentores, como las reflexiones personales y grupales
de las participantes del taller.
Liderazgo femenino y trayectoria profesional
En este apartado se presentan dos temas que promueven la reflexión sobre la
necesidad de que mentores y mentoras tengan compromiso en su actividad a favor del
liderazgo femenino y el desarrollo profesional de la mujer.
Llama la atención el que a nivel internacional se presenta un fenómeno
interesante: las mujeres profesionistas quedan rezagadas a pesar de su alto nivel de
educación, dedicándose desde el inicio de sus carreras el mismo tipo de tareas que los
hombres (OIT, 2014). Asimismo la OIT informó que las mujeres profesionistas ocupan
el 40 por ciento de los empleos del mundo, pero menos del 5 por ciento de los puestos
directivos de las principales empresas están ocupados por ellas (OIT, 2014). El
liderazgo femenino se convierte como una alternativa no sólo viable, sino deseable para
el contexto actual en el que se desenvuelven las organizaciones.
Echaniz (2001) señala sobre las barreras en la incorporación y ascenso de la
mujer, planteando una situación hipotética que fue retomada de Lester Thurow ( ):
“Imaginemos una carrera en la que a algunos corredores se les ha asignado una
pesada carga porque pertenecen a un determinado grupo. A causa de este ‘handicap’
el corredor promedio con carga quedará rezagado del corredor promedio sin carga,
aunque algunos corredores con carga adelantarán a algunos corredores sin carga, la
Mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo profesional de la mujer
5
anterior afirmación sería válida. Ahora supongamos que las cargas desaparecen de las
espaldas de todos los corredores. Si los dos grupos de corredores son iguales en
capacidad, la principal diferencia entre los grupos con carga y sin carga deja de
aumentar, pero aquellos que sufrían por la discriminación previa nunca se equipararán.
Si se pudiera pasar el relevo a sus hijos, no habría igualación de la carrera ni siquiera a
través de generaciones. La carrera sólo podría volverse limpia si cada uno fuera
obligado a parar y comenzar de nuevo en la misma línea de salida. También, si todos
los que no llevaban carga, fueran obligados a cargar peso hasta que las diferencias en
el promedio de ejecución de grupos desaparecieran. Finalmente, si quienes habían
sufrido desventajas en el pasado, recibieran privilegios especiales hasta que se
equiparasen ”.
Abordar a la mujer y su posición en las organizaciones es un tema que implica
superar barreras específicas que éstas encuentran y que se suelen expresarse con la
imagen del ‘techo de cristal’ . Aburdene y Naisbitt (1993) auguraban que con la llegada
del siglo XXI la presencia de la mujer empezaría a ser significativa en muchos
ámbitos, hecho que haría avanzar hacia la igualdad. Insistían en que se estaba dando
la ‘masa crítica’ necesaria para el cambio. Sin embargo esas halagüeñas perspectivas
no se están viendo cumplidas. En 2008 persistían las diferencias entre los sexos tanto
en tasa de actividad y de desempleo en todos los mercados de trabajo del mundo,
como en la brecha salarial entre hombres y mujeres. Si las mujeres tienen mayor
dificultad para llegar a la base, también la tendrán para alcanzar la cima.
Detrás de este resago existen una serie de estereotipos muy extendidos, tanto
entre hombres como entre mujeres, y que costará mucho que desaparezcan y algunos
de ellos son (Factam, 1992) : a) las mujeres tienen menos dedicación a la empresa; b)
las mujeres no están disponibles para viajar o cambiar de residencia; c) las
mujeres no tienen capacidad de liderazgo; d) las mujeres son excesivamente emotivas;
e) las mujeres que llegan a puestos de dirección sólo son hombres con faldas; f)
las mujeres que triunfan en el trabajo son personas solas y con problemas de relación;
g) las mujeres que llegan a puestos directivos están amargadas y son agresivas. Tales
Mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo profesional de la mujer
6
estereotipos reafirman en la cultura el prejuicio general acerca de que la mujer no está
preparada para asumir puestos de responsabilidad en las organizaciones y que
aquellas que lo consiguen es porque no se comportan como mujeres.
En el ámbito empresarial sólo es aceptable que la mujer profesionista muestre
algunos de los comportamientos ‘masculinos’ y algunos de los ‘femeninos’, lo que se
puede traducir en las siguientes exigencias (Morrison et al., 1992, pp. 55-70): a) toma
riesgos, pero sobresale consistentemente en cuanto a resultados; b) cuando llega a la
cima la mujer es muy visible y muchos la observan de cerca; c) sé espera que sea dura,
pero que no sea un macho; d) se demanda que actúe con firmeza y determinación, pero
sin dejar de comportarse como una mujer; d) se exige que sea ambiciosa, pero que no
espere un trato igualitario, pues se impone que una mujer tiene que demostrar más
para alcanzar la misma meta; e) requiere que tome responsabilidades, pero siguiendo
el consejo de otros. Para confirmar lo anterior, es común que directivos ‘senior’
(hombres), esperan que la mujer siga sus indicaciones y sugerencias,
incuestionablemente.
Lo anterior constata que existen barreras y dificultades para que las mujeres
lleguen a la cima de las organizaciones. Por otra parte, el hecho de que no lo logren es
una gran pérdida tanto para las organizaciones como para la sociedad, ya que las
mujeres tienen mucho que aportar.
Lo anterior se confirma en un reciente informe de la OIT (2014) que expresa este
hecho con precisión: en el mundo, el enorme potencial laboral de las mujeres está
desaprovechado, y el crecimiento y desarrollo económicos serían muy superiores si se
llevaran a cabo reajustes económicos y sociales con objeto de dar a todas las mujeres
la oportunidad de desempeñar un trabajo decente.
El liderazgo femenino
Acerca del liderazgo femenino, Loden (1987) basado en entrevistas a directivos
intermedios y superiores, logró marcar la distinción entre la dirección masculina de la
dirección femenina. Por ejemplo, la dirección masculina está orientada a lo competitivo,
Mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo profesional de la mujer
7
lo jerárquico, el control, lo estratégico, emocional y no racional. Y la dirección femenina,
está orientada a la cooperación, el equipo, la calidad, la intuición, la comprensión.
Loden (1987) contrastó que realmente se podía hablar de dos modos de
liderazgo diferenciados. En segundo lugar, concluyó que en realidad son estilos muy
eficaces si se complementan. Y, en tercer lugar, observó que las organizaciones ni
reconocen ni estimulan el estilo femenino.
Echaniz (2001) concluye que existe un liderazgo femenino, un modo específico
de dirigir que, por lo general, despliegan las mujeres. Destaca dos características del
liderazgo femenino: a) la preocupación por los otros, pues las mujeres están
pendientes de los demás; muestran mayor empatía; no se conciben a sí mismas
dirigiendo desde la cima, sino con otros; no se centran sólo en la tarea y los objetivos,
sino consideran la parte humana de quienes le rodean b) la intuición, cualidad que
permite a la mujer que ejercer un liderazgo femenino con una visualización de las
situaciones de forma amplia, y no un basadas en un pensamiento irracional. Aunque el
grupo de mujeres analizadas ejercían este liderazgo y eran conscientes del mismo, no
lo denominaban liderazgo femenino, sin embargo, actualmente se reconoce que es una
forma de liderazgo diferente al caracterizado por valores de carácter masculino.
Para Echaniz (2001) las organizaciones actuales están necesitadas de
liderazgos innovadores. El contexto globalizado, la mayor cualificación del personal y
las circunstancias actuales hacen necesario adoptar nuevas formas de liderazgo, más
allá de los patrones clásicos. A una conclusión parecida llega Ramos López (2006,
p.193): “Las diferencias en el modo de dirigir de hombres y mujeres no son muchas y
no suponen ninguna desventaja para las mujeres. En todo caso, la adecuación entre las
aportaciones de las directivas y las demandas de las organizaciones actuales pueden
favorecer el acceso de las mujeres a cargos directivos y así contribuir a romper el
famoso techo de cristal”. Basados en ambos autores, se afirma que las organizaciones
contemporáneas se verían beneficiadas si se ‘feminizasen’, es decir si asumieran un
liderazgo femenino en su dirección, que no es exclusivo de las mujeres. Un liderazgo
Mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo profesional de la mujer
8
femenino incluye los rasgos que la mujer históricamente ha aportado en su cultura, en
la toma de decisiones, en sus modos de ser y hacer su vida.
El desarrollo profesional de la Mujer
Algunas mujeres siguen trayectorias profesionales de manera continua, otras
mujeres abandonan o interrumpen su desarrollo profesional debido a que factores
externos o internos no facilitan la continuación de su vida profesional. A pesar de estas
variabilidades, lo que es consistente en la literatura es que hay desarrollo de manera
horizontal y vertical, y que ambos son los que favorecen las posibilidades de
crecimiento.
Por una parte, la trayectoria vertical se explica cuando el crecimiento profesional
consiste en ascensos a puestos más altos o acceso a puestos de toma de decisiones,
que muchas veces las mujeres no aspiran o no pueden alcanzar por el techo de cristal.
Por otra parte, la trayectoria horizontal se explica cuando en el mismo puesto hay
oportunidad de nuevos proyectos.
La carrera profesional se puede analizar en cuatro etapas (Dalton & Price,
1977): a) Etapa 1: en esta etapa la persona trabaja bajo la dirección de otras personas
que le ayudan a aprender y que son sus mentores, b) Etapa 2: en esta etapa la persona
demuestra su competencia y contribuye individualmente en la empresa, c) Etapa 3: en
esta etapa la persona crece y se convierte en mentor de otras personas, y d) Etapa 4:
en esta etapa la persona se convierte en un guía para la empresa.
En etapa 1, las actividades son rutinarias, muchas veces; por ello se debe tener
cuidado para no caer en el aburrimiento y la apatía. De igual manera, se enfrentan los
procesos y aprendizajes; la mujer puede mostrar su iniciativa encontrando soluciones
a problemas con cierta cautela y apertura para aprender de la organización y de lo que
se espera de ella. Su mentor, en esta etapa, juega un papel importante ya que puede
impulsar o frenar su carrera.
En la etapa 2, la mujer ya ha desarrollado competencias necesarias que le
permiten aportar a los proyectos de la organización, y tiene que hacerse visible como
Mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo profesional de la mujer
9
una persona independiente. En esta etapa, pretende tener su propio proyecto o área
de responsabilidad, es aquí donde comienza la posibilidad de crecer de manera
horizontal sin buscar un ascenso necesariamente. En esta etapa se deben construir la
autoconfianza y las ideas propias que fortalecen la trayectoria horizontal o vertical.
Otra de las actividades de la etapa 2 consiste en que la mujer puede comenzar
a especializarse y un problema de ello es que se podría bloquear su carrera por el
riesgo de que el área se vuelva obsoleta, pero la especialización le puede abrir nuevos
caminos. Una especialización temporal brinda buena reputación y contactos para otros
proyectos.
La etapa 3, también llamada como la etapa de mentora, incrementa la
responsabilidad por otras personas. En esta etapa se otorga confianza a otros/as para
que logren el desarrollo de competencias y metas, de manera informal se convierten en
mentoras de otros/as. La influencia, la guía y la dirección que ofrezcan para las mujeres
que se sitúan en la etapa uno son ayuda para el progreso hacia las siguientes etapas
de desarrollo profesional. La mujer, en esta etapa, está llena de ideas y es consultada
por otros/as dentro y fuera de la organización. El rol más común es como
administradora y líder de sus colaboradores/as ya sea en un puesto o en un proyecto.
Muy pocas mujeres llegan a la etapa cuatro, cuya característica primordial es la
influencia que tienen para definir la dirección y los caminos que toma la organización
en el largo plazo. Los puestos que ocupan son en los primeros niveles. Las principales
actividades tienen que ver con el liderazgo, con el ser emprendedoras internamente y
con generar ideas innovadoras.
Finalmente las cuatro etapas pueden atribuirse a una mujer que quiera crecer y
progresar siguiendo un camino horizontal, dentro o fuera de las organizaciones o como
profesional independiente, ya que es una base para comprender otros tipos de
comportamientos en el desarrollo profesional.
Estudio Empírico
Mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo profesional de la mujer
10
En este apartado se busca compartir el contexto del Programa de mentoreo para
mujeres profesionistas llevado a a cabo en junio 2014. Este programa se enmarca
dentro de las acciones de empoderamiento de mujeres profesionistas del Proyecto
Equality.
En esencia el Programa de mentoreo buscó ayudar a las mujeres profesionistas
jóvenes a afianzar su potencial de liderazgo y su desarrollo profesional. La justificación
del programa de mentoreo se basa en la necesidad del empoderamiento de las mujeres
en todos los ámbitos de la actividad económica, pues ella resulta fundamental para
crear economías fuertes, lograr sociedades más estables y justas y alcanzar el
desarrollo sostenible (UNIFEM y el Pacto Mundial de las Naciones Unidas, 2010).
Para lograr ese empoderamiento se requieren de estrategias a las que actualmente se
han diseñado, y el mentoreo puede ser una de ellas para lograrlo.
El programa de mentoreo fue diseñado e implementado para impulsar a las
mujeres jóvenes a que sobrepasar las barreras internas y externas para su desarrollo
profesional. El mismo se ejecutó el mes de junio de 2014 con 5 sesiones de 2 y media
horas cada una de manera presencial y mentoreo posterior en línea con una
participación de 221 personas. Los mentores y las mentoras que participaron durante el
taller mostraron un claro el compromiso de las cuatro tareas más importantes de un
mentor/a de acuerdo a la Sociedad de Mentoría Mass, Mentoring 101 Train the Trainer
Curriculum: a) ayudar al aprendiz a obtener recursos adicionales, b) incrementar la
capacidad del aprendiz para interactuar con personas, grupos, elementos de distintas
procedencias (culturales, raciales, socioeconómicas, etcétera), c) respetar y explorar las
diferencias entre las personas o grupos de varias procedencias, sin promover creencias
de un grupo como superior a otro; y d) presentando al aprendiz diferentes ambientes,
como lugares de trabajo versus el ambiente escolar; discutiendo las diferencias de
comportamiento, actitud y estilo de ser y vivir.
Mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo profesional de la mujer
11
El programa mentoreo consistió en sesiones grupales (group mentoring),
mentoreo entre colegas (peer mentoring) y virtuales (mentoring on line) los cuales se
explican en el siguiente cuadro:
Las participantes fueron comprometidas a participar y concluir el proceso, así
como a realizar cada una de las actividades presenciales y virtuales. Los resultados de
sus reflexiones se evidenciaron en la plataforma tecnológica CANVAS donde el grupo
interactuó, posteriormente a los espacios presenciales y a través de la cual recibieron
retroalimentación on line.
Ficha Técnica: Programa mentoreo
Participantes: 221 Mujeres profesionales y/o empresarias
Cobertura: Monterrey, Nuevo León
Perfil de las participantes: Edad entre 20 y 30 años
Estudios: profesional y maestría
Participación: Invitación abierta a través de las redes sociales.
Número de sesiones: 5 sesiones de 2.5 horas de manera presencial
Las expectativas iniciales del grupo de mujeres de mayor incidencia acerca del
programa se comparten a continuación: a) consideran su carrera profesional como
parte integral de su plan de vida en el corto, mediano y largo plazo; b) quieren
desarrollar habilidades de liderazgo para compartir una visión y gestionar el trabajo en
equipo; c) reconocen que hay desigualdad de oportunidades; d) se consideran
comprometidas de principio a fin; e) tienen una mente abierta para tomar en cuenta
nuevas ideas y propuestas; f) muestran una actitud abierta a la diversidad e inclusión;
g) manifiestan disposición a recibir y capitalizar consejos, experiencias e información; h)
quieren ayudar a otras mujeres a desarrollarse profesionalmente.
Las personas que participaron como mentores y mentoras tienen un perfil
académico (docente o de investigación), de consultoría y empresarial con experiencia
Mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo profesional de la mujer
12
en el tema. La experiencia de ellos, además de sus conferencias, se compartió a
manera de orientación, consejo, retroalimentación y acompañamiento al grupo de
mujeres participantes. Las participantes tuvieron una retroalimentación de los mentores
a través de la plataforma “Canvas”. En este sitio ellas expresaron sus anécdotas y
aprendizajes de las sesiones y recibieron retroalimentación de sus mentores que los
motivaron y orientaron sobre los distintos temas.
A continuación se listan las temáticas de cada una de las sesiones que
conformaron el programa de mentoreo:
I. Igualdad, Liderazgo y Ética del cuidado en la mujer
En la primera sesión se presentaron tres temas: Igualdad de género, Liderazgo y
Ética del ciudadano, las participantes compartieron sobre su vida en general, si eran
madres, estudiantes, casadas o solteras, etc. La mayoría de ellas son profesionistas
que laboran en distintas áreas de trabajo. De los principales temas que se habló en esta
sesión fue de la mayor participaron que existe en la actualidad de las mujeres en el
ámbito laboral. A diferencia de las épocas pasadas, hoy en día existe una mayor
diversidad y una mayor fuerza laboral femenina. Cada vez es más común que las
empresas se preocupen por brindar un ambiente de trabajo en donde prevalezca la
igualdad de género y las oportunidades laborales.
Actualmente, y a pesar de los esfuerzos realizados en cuanto a igualdad de
género, la mujer sigue luchando contra su entorno y a veces consigo misma para poder
alcanzar un mayor puesto en la empresa, por lo que requiere de apoyarse en mentores.
La mujer sigue siendo vista coo un integrante débil, ya que la empresa espera
que un colaborador deje todo por la empresa. Ante esta posición, la mujer confronta las
demandas profesionales con otras prioridades que exigen su dedicación como lo es la
familia. Pero ello le impide alcanzar puestos altos, al menos en sus primeros años de
desarrollo profesional. La mayoría de las ocasiones, si llega a alcanzar un nivel alto, es
Mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo profesional de la mujer
13
pasando los 40 años ya que a esta edad no tendrá lactancia y los hijos serán más
independientes.
En efecto, el problema de la inserción de las mujeres en el mercado de trabajo
es muy complejo, ya que no existe un mercado de trabajo neutro. Lo anterior, significa
que hay un fenómeno de concentración de la mano de obra femenina en ciertos
sectores y ramas de la producción, así como en ciertas profesiones.
Esto no supone que exista una "división natural del trabajo", o bien que el trabajo
reproductivo (doméstico y no retribuido) corresponda a las mujeres, en tanto que el
productivo a los varones. Más bien, se trata de las tendencias diferenciadas, que se han
observado a partir de estudios empíricos, en el empleo femenino durante las últimas
décadas en nuestro país. Dichas tendencias marcan lo que algunas investigaciones
caracterizan como una distribución del empleo, por géneros masculino/femenino, la cual
entraña, por un lado, la presencia de ocupaciones y/o ramas de la producción
catalogadas como 'masculina' o 'femenina', respectivamente.
Este hecho se relaciona, a su vez, con los niveles salariales, al igual que con la
posición o el estatus que ocupan las mujeres en el lugar de trabajo. Existen modelos
que señalan el desarrollo profesional de las personas, sin embargo la mayoría de estos
están basado únicamente en jóvenes blancas de los años 70’s y consideran las
variables edad/experiencia.
Rapoport y Rapoport (1980) crearon el modelo de la triple hélice en el cual ya se
incluyen variables como: edad, ocio, profesión y familia. Las variables se van uniendo
mientras otras se alejan con el paso de los años. Principalmente se conectan de dos
maneras: se tiene estabilidad pero luego habrá un cambio y se busca mantener el
equilibro ante la transición y la incertidumbre de las consecuencias de ésta.
El Liderazgo fue otro de los temas discutidos por parte de las participantes donde
expresaron que “los líderes o poseedores de poder de la mayor parte de las empresas
asumen esta posición de liderazgo, no solo por su capacidad o experiencia, si no por su
incondicionalidad y compromiso hacia la organización y sus metas. Mencionaron que
“El reto de la mujer es que a pesar de tener que establecer límites claros entre su
Mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo profesional de la mujer
14
trabajo y familia, debe lograr ser percibida como capaz, efectiva, responsable y valiosa.
Sólo así será posible ser considerada como un prospecto para asumir un rol de toma de
decisiones”, se rescata la necesidad de mantener un equilibrio de vida.
II. Mentoreo de la mujer y su desarrollo profesional
La segunda sesión: ”Se tú misma y conoce tus fortalezas. Cómo elegir a tu
mentor”, se dividió en tres puntos: el primero ¿Cuáles son tus fortalezas? La mayoría de
las mujeres se identificaron con las fortalezas tales como: “perseverancia, compromiso,
entrega, interés por el aprendizaje y saber escuchar”. Las participantes dedujeron de
este punto que es importante “tener un autoconcepto claro de quiénes somos y
aceptarnos como somos”.
Para Buckingham & Clifton (2001) la fortaleza se refiere a un desempeño
consistente y casi perfecto en una actividad. Al hablar de fortalezas se parte del hecho
de que cada organización tiene distintos conceptos sobre éstas y su aplicación es
distinta.
Buckingham & Clifton (2001) proponen generalizar algunas premisas que pueden
llevar a mejorar el desarrollo de cualquier organización y llegar a metas deseadas.
Algunas de esas premisas son: a) las diferencias entre cada empelado son las
fortalezas de la organización y así podrá desarrollarse en su totalidad; b) actualmente
las organizaciones son incapaces de aprovechar las fortalezas, a pesar de que éstas
los hagan más poderosos y sólidos; c) según la base de datos de Gallup, las
organizaciones actualmente y en tiempos pasados han venido trabajando al 20% de su
capacidad.
Las organizaciones actualmente parten de dos premisas equivocadas: a) que los
trabajadores pueden aprender y desarrollar fortalezas en áreas en las que son, de
hecho, débiles y b) que pueden ser competentes en cualquier cosa. Sin embargo, para
tener una organización con fortalezas sería mejor reconocer que los talentos de las
personas son únicos y el mejor desarrollo que tendría una persona será dentro del área
en donde pueda manejar mejor sus fortalezas.
Mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo profesional de la mujer
15
En el segundo punto se habló del desarrollo profesional como uno de los
grandes retos de la mujer. Es importante mantener el equilibrio en todos los ámbitos
que ella desempeña. Referente a ello, Velázquez (2012) menciona dos modelos del
desarrollo profesional de la mujer. Ambos son importantes, ya que el ámbito personal y
profesional están interrelacionados, uno influye en el otro. Avanzar en un ámbito, como
la promoción profesional, implica renunciar, por otra parte, al ámbito personal. Las
participantes compartieron que su desempeño en el ámbito profesional ha tenido que
ver con el aprovechar las oportunidades que se les han presentado. Autores como
Srilatha (1997), definen empoderamiento como una gama de actividades que van desde
la autoafirmación individual hasta la resistencia colectiva, la movilización para desafiar
las relaciones de poder. Para el autor, el empoderamiento es un proceso orientado a
cambiar la naturaleza y la dirección de las fuerzas sistemáticas que marginan a la mujer
y a otros sectores en desventaja.
El mentoreo incluye tres dimensiones, la primera se genera en el plano personal,
la segunda sobre el desafío de las relaciones de poder y la tercera como producto de
las últimas dos dimensiones, de la cual se interpretaría como cambio en los roles de
género. Una de las participantes mencionó que: “el reto del desarrollo profesional de
una mujer actual es encontrar el equilibrio en todas sus esferas: personal, familiar
profesional, espiritual y social, así como encontrar un grupo de amistades que te
apoyen en tu visión personal”.
En relación a este tema del empoderamiento, las participantes refirieron que “una
mujer empoderada es una persona con alta autoestima, que conoce su valor, sus
derechos, lo que merece, y que labora para conseguirlo, pero también para lograr un
cambio positivo en la vida de los demás”.
El tercer punto de la sesión fue ¿cómo elegir un mentor? Con respecto al tema
de mentores, White (1995) menciona que en el desarrollo de la carrera, los mentores
ofrecen apoyo y animan a fortalecer competencias, y más que nada crean la
autoconfianza para el logro de metas desde el punto de vista psicológico.
Mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo profesional de la mujer
16
El mentoreo es una estrategia mediante la cual dos personas: a) una de ellas
con gran experiencia laboral y conocimiento de la empresa en cuestión y b) la otra con
talentos y fortaleza, puede ayudar a crecer a la empresa. Ambas personas se
comprometen durante un tiempo limitado a compartir experiencias y conocimientos con
el objetivo de contribuir al desarrollo personal y profesional del mentorizado.
Actualmente el mentoreo está reconocido como una estrategia beneficiosa para el
desarrollo y crecimiento profesional; la experiencia de aplicación de mentoreo en
empresas han demostrado que tener un mentor es de gran ayuda para arraigar a las
personas en empresas, alcanzar metas y cumplir objetivos específicos así como
mejorar el ambiente laboral.
Autores como White (1995) han abordado sobre la estrategia de mentoreo y
consideran que los cuatro principales beneficios que trae consigo esta estrategia son: a)
las críticas se tomarán en mejor medida y ayudarán al crecimiento personal de las
personas; b) habrá mayor interés en aprender nuevas cosas de la empresa, capacitarse
en áreas desconocidas y apoyarse entre compañeros; c) se tendrá mayor apertura
entre trabajadores, lo cual ayuda a disminuir los conflictos y el rumor; d) se identificarán
metas y con ellos se cumplirán con mayor eficacia y eficiencia.
En este mismo sentido, la organización se beneficia del mentoreo ya que los
empleados se sienten más positivos, integrados y participativos. El rendimiento, la
productividad y la motivación del personal aumentan; y con esto hay retención y arraigo
del mismo personal. Por tanto, el costo de capacitación, formación y desarrollo
disminuye notablemente. En la sesión, las participantes mencionaron tres aspectos
sobresalientes del mentoreo: 1) Alguien a quien admiren: de esta manera podrían
seguir su ejemplo, con empatía, afinidad y confianza. En este aspecto coincidieron la
mayoría de las participantes. 2) Alguien que motive: personas que impulsen, reten a
ser mejores e inspiren. 3) Alguien que ayude a trabajar las debilidades del
mentoreado y afianzar las fortalezas.
En relación a este tema, las participantes declararon “apreciar la relevancia de
las fortalezas que tiene cada persona ya que ellas influyen en la seguridad de sí
Mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo profesional de la mujer
17
mismas”. Esto les permitirá que puedan enfrentarse a los retos que como mujeres
puedan tener en los ámbitos que se desempeñen. También les permitirá encontrar a un
mentor que las impulse en su desarrollo profesional referente a este tema, como lo
comentó una de ellas: “el reto del desarrollo profesional de la mujer actual es encontrar
equilibrio en todas sus esferas: personal, familiar, espiritual y social, así como encontrar
un grupo de amistades que te apoyen en tu visión personal”
III. Inteligencia cultural y emprendimiento, cambios de paradigmas acerca
del rol de la mujer
La sesión tres titulada “Start-ups & Inteligencia Cultural” en ésta se plantearon
tres temas eje, que fueron el hilo conductor de la sesión:
a) La inteligencia cultural, en el cual se incluyeron factores de nuestra cultura
que favorecen o detienen el desarrollo profesional y cómo hacer que nos beneficie. Las
participantes coincidieron en que: “ahora la mujer tiene más oportunidades que antes
de sobresalir y esto se debe a la globalización, el desarrollo social, las redes sociales y
la constante búsqueda de la equidad”. Para beneficiar el desarrollo profesional las
participantes dijeron que “es importante desarrollar una buena comunicación, fomentar
la participación de la mujer en el ámbito laboral y la equidad de género, y crear una
cultura diferente, donde la equidad de género sea una realidad tangente”.
b) La equidad de género en el ámbito de la educación ha promovido el desarrollo
económico en los países que la han implantado de manera comprometida. Las
naciones que continúan con prácticas sociales discriminatorias, que restringen los roles
económicos y sociales de las mujeres, que pierden oportunidades de incorporar el
talento del sexo femenino en diferentes ámbitos profesionales. Para dar solución a esta
problemática, las instituciones públicas deben promover políticas de equidad de género
y mecanismos de soporte para que éstas sean efectivas. La situación anterior no
garantiza que las mujeres tengan equidad laboral, dado que se enfrentan a diferentes
situaciones que les impiden su incorporación al trabajo o que éste se vea truncado. Uno
Mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo profesional de la mujer
18
de los factores más frecuentes es la carga de las tareas domésticas y el cuidado de los
hijos, lo cual representa un impedimento para avanzar en el terreno laboral.
Las mujeres continúan enfrentándose a grandes obstáculos, entre los que se
encuentran: la realización de trabajo no remunerado en el hogar, que significa un
promedio de cuatro horas diarias más que para los hombres. Otra de las problemáticas
es la falta de servicios de cuidado infantil y prácticas laborales flexibles que permitan a
mujeres y hombres en etapa de crianza de los hijos, el cuidado de los mismos. La
carencia de políticas de conciliación entre trabajo y vida familiar es necesaria para que
la mujer pueda ejercer puestos de mayor responsabilidad, sin detrimento de la misma.
En el caso de la mujer en el ámbito educativo, no es suficiente con la
oportunidad de acudir a la escuela, hay que romper el paradigma de los roles
femeninos y elegir disciplinas relacionadas con la ciencia y la tecnología. Por ello, es
importante cambiar estos estereotipos desde la familia y reforzarlos en la escuela.
Además, es deseable que las nuevas generaciones tengan acercamiento a docentes
mujeres que impartan materias vinculadas con las ciencias y matemáticas, para romper
el paradigma de que la ciencia sólo es un campo masculino, como continúa sucediendo
en países en desarrollo.
A pesar de que las mujeres representan más de 50% de la población mundial,
continúan viviendo bajo un ambiente de inequidad como resultado de prácticas sociales
discriminatorias. En este sentido, es prioritario atender la demanda de organizaciones
internacionales como la OCDE ha expresado sobre el tema. Esta institución plantea la
necesidad de fortalecer los siguientes aspectos: a) Promover una mayor equidad de
género en la educación b) Mejorar la equidad de género en el ámbito laboral c) Eliminar
prácticas discriminatorias restrictivas del papel social y económico de las mujeres, d)
Favorecer la visibilidad, la autoridad y los recursos de los organismos públicos de
género y e) Promover y asegurar de manera efectiva la equidad de género en todos los
niveles de gobierno.
Sin embargo, a pesar de los aspectos que favorecen el crecimiento de la mujer,
aún existen elementos que frenan el desarrollo profesional: la cultura patrón, donde la
Mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo profesional de la mujer
19
mujer debe dedicarse únicamente al hogar, las costumbres, tradiciones y el machismo.
Respecto a ello Velázquez (2012) declara que existen dificultades para atender la vida
personal y familiar, falta de flexibilidad laboral y largas jornadas de trabajo que no
permiten tiempo para atender el aspecto familiar.
Definitivamente, la mujer actualmente tiene presencia en el entorno empresarial,
ya sea como trabajadora, directiva o emprendedora. Sin embargo, a pesar de que ya
tiene más posibilidad, sigue siendo difícil crecer y desarrollarse profesionalmente, pues
se cree que para poder alcanzar puestos de poder debe tener una permanencia mayor
que el hombre. Aún falta un largo camino por recorrer, pero lo que se ha avanzado ha
sido para beneficio de la sociedad femenina.
c) Las redes profesionales para impulsar la trayectoria. Las participantes
coincidieron en lo siguiente “es importante identificar las redes profesionales,
pertenecer a grupos donde se tengan temas en común, hacer uso de las redes
sociales que se enfocan el ámbito laboral e incluso saber usar las redes sociales
comunes para difundir los logros o habilidades profesionales”. Con respecto al tema del
networking se dijo que “es la red de contactos asertiva donde se establecen vinculo de
ayuda mutua”. Velázquez, Echaniz & Arredondo (2013) enfatizan en la importancia de
fortalecer y hacer crecer las red de contactos, ya que como personas necesitamos
relacionarnos en mayor o menor grado con los demás. A demás, el networking permite
ampliar las redes de contactos del medio donde se labora, y éstas son positivas para la
ayuda del ámbito profesional en el momento en que se necesita.
Según Velázquez, Echaniz & Arredondo (2013), el networking, en relación a la
mujer en su vida profesional, le abre la posibilidad de generar proyectos profesionales
innovadores, ya que gracias al networking surgen ideas, recomendaciones, información,
conocimiento, y retroalimentación.
d) Acerca de la experiencia como emprendedoras, algunas de las participantes
se consideraron emprendedoras, y lo vieron como “cuestión de decisión, afrontar las
metas” y el resto de las que no eran emprendedoras, les gustaría serlo.
Mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo profesional de la mujer
20
Con respecto al tema de emprender, de acuerdo a la página oficial de del
Instituto Nacional de la Mujer, México, Chile, Perú y Colombia son los primeros lugres
de América Latina con el entorno empresarial propicio para emprender un negocio y en
la lista, México país ocupa el cuarto lugar según los estudios más recientes. Durante la
tercera sesión una de las participantes concluyó “es importante que nos sigamos
capacitando en estos temas para así crear conciencia en los hombres y mujeres sobre
el emprendimiento. Sería importante desarrollar una formación de trabajo en equipo y
de tiempo compartido”.
IV. Mujer y éxito profesional
Sesión cuatro ¿Cómo se construye el éxito de la mujer en México?
En esta sesión las participantes expresaron sus opiniones en relación al éxito,
por ejemplo que “para alcanzar una meta y llegar al éxito primero debemos saber hacia
dónde nos dirigimos”. También se habló del éxito que actualmente tiene la mujer. Una
de ellas declaró que “el éxito de la mujer consta en balancear su vida con todos los
ingredientes que desee agregarle, soñar, tomar decisiones, mantenerse perseverante y
obtener la vida que desee”.
Se tiene la creencia de que en el caso de la mujer la experiencia y el éxito
profesional es más marcada por los años, que por los objetivos logrados. Sin embargo,
es claro que no sólo debe verse el éxito y la experiencia desde esa perspectiva, pues
se pueden perder muchos factores que las mujeres como los hombres podrían ser
capaces de lograr.
Para las mujeres, el éxito profesional es alcanzado usualmente cuando pueden
llegar a tener un equilibro entre su vida personal (familia) y vida laboral. Las mujeres,
aún a la fecha, están condicionadas por las emociones que tienen respecto a la familia,
pues la mayoría aseguró “poner sobre cualquier cosa a la familia”, mientras que las
menos declararon “preferir tener éxito profesional y alejarse de una vida familiar, debido
al arduo trabajo que significa”.
Mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo profesional de la mujer
21
Otra manera de ver el éxito es “cuando nos delegan grandes responsabilidades
dentro de nuestra área y se nos toma en cuenta en la toma de decisiones, pues
aumenta nuestra confianza al desafiar las habilidades rutinarias.”
Según Ramos López (2006) los factores que más condicionan el éxito de la
mujer son el apoyo de su familia, la educación que han tenido, superación de crisis, etc.
(externos) y la autoestima, compromiso, perseverancia, etc. (internos).
Algunos autores creen y confirman que muchas veces el éxito de la mujer está
altamente influenciado por los mentores que pueden llegar a tener y lo mucho o poco
que las apoyen para conseguir sus metas profesionales.
Al percibir el trabajo como parte integral de su vida, las mujeres consideran a la
persona que las apoyan en este proceso como parte de su éxito y les abren las puertas
no sólo a sus conocimientos laborales sino sus inquietudes internas tales como sus
sentimientos, temores, fortalezas y otros aspectos que influyen su trayectoria.
Conclusión
A partir del análisis de las sesiones presenciales y lo reportado en la plataforma
“Canvas” se concluye que los programas de mentoreo ofrecen una experiencia
enriquecedora a las participantes, ya que los mentores y entre ellas mismas se
retroalimentaron sus experiencias y puntos de vista debatidos en las sesiones que
formaron parte del programa.
Los temas más relevantes que se pusieron en la mesa de discusión fueron:
liderazgo, la participación de la mujer en el ámbito laboral, las dificultades que la mujer
ha tenido para llegar a crecer en el ámbito laboral, la equidad de género, el
empoderamiento, el mentoreo, el desarrollo de la mujer en el ámbito profesional, el
networking y el emprendimiento.
A manera de cierre se proporcionó al grupo la siguiente retroalimentación que
comprenden las áreas débiles y las áreas fuertes así como las recomendaciones
concretas que las mujeres participantes del grupo debían llevar a la práctica.
Mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo profesional de la mujer
22
Durante el programa se identificaron las siguientes competencias de un
networking innovador en proceso de desarrollo y se especificaron las siguientes
recomendaciones:
• Asumir de forma más contundente su liderazgo, hacer el esfuerzo de
visualizarse como un puente estratégico dentro de la red. Superar el rol de ser
seguidora y mirarse como alguien empoderado, que puede potenciar sus capacidades
y las de otros también.
• Capacidad de resiliencia, ser fuerte ante el rechazo de las ideas y
propuestas generadas, para ello es importante trabajar en la seguridad en sí misma.
Perder el miedo a atreverse y plantarse de nuevo; si algo no funcionó y puede ser
mejorado, volver a intentarlo de otra manera. Confiar en su talento y en su capacidad
de atraer el talento de otros y generar ideas creativas e innovadoras.
• Competencias relacionales, buscar integrar a nuevos nodos a la red,
particularmente aquellos con quienes pueden crear nuevas posibilidades. Buscar, ya
sea directamente o mediante un vínculo común, a la persona que les interesa y
exprésarle qué pueden aportar y porqué se quiere en la red.
• Sentido de reto, ser estratégicas en la forma de relacionarse con
personas relevantes- Romper con las inercias de mantener un bajo perfil, hacerse
visible y atreverse a sentarte en la mesa con quienes pueden potenciar su crecimiento.
• Concretar la posibilidad de un mentoreo para potencializar su carrera
profesional. Primero, ser selectiva con quién acercarse, luego ser asertiva con la
persona, expresarle con autenticidad qué se ve en ella/él que puede ayudarles a crecer
y expresar abiertamente su interés en ser mentoreada.
En relación a lo anterior, se les sugirió a las participantes que pusieran en
práctica acciones concretas orientadas a complementar estas áreas ya que aún no
están fortalecidas; y las asumieran como un siguiente reto personal y profesional a
alcanzar para continuar su desarrollo. Para ello se les sugirió participar en talleres en
relación a estas áreas de oportunidad y desplegar esfuerzos personales orientados a
ello; principalmente en lo que se refiere a la seguridad en sí misma, en ser más
Mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo profesional de la mujer
23
estratégica para capitalizar sus relaciones, así como aprovechar las posibilidades de
crecimiento que ofrece el mentoreo.
Con un alto nivel de desarrollo se identificaron las siguientes fortalezas del
grupo:
• Cualidades éticas: El grupo tiene muy desarrollado el considerar a las
personas y respetar el talento de los demás así como el sentido de responsabilidad y la
integridad personal propia. Se sugirió trabajar en los niveles de confianza con el grupo
de amistades, ya que es necesaria esta confianza para poder potenciar la carrera
profesional de la mujer.
• Sentido de reto: El grupo tiene una fuerte capacidad para visualizar hacia
dónde van sus retos personales por alcanzar, es una cualidad altamente desarrollada.
Sin embargo se señaló que requieren de trabajar en superar miedos y ser estratégicas
para alcanzar los logros trazados, así como aprovechar la capacidad que ofrece
actualmente la tecnología para concretar los retos.
• Aportación de nuevas ideas: El grupo mostró disposición a nuevos
aprendizajes e interés por contextos culturales diferentes, por lo que esta cualidad se
muestra altamente desarrollada. Se recomendó trabajar un poco más en superar los
prejuicios personales y ser flexible ante los cambios imprevistos del entorno.
• Competencias personales: Las habilidades del grupo en cuanto a relación
se expresan como altamente desarrolladas. Se indicó la necesidad de trabajar en la
capacidad de autocrítica para identificar las fortalezas y debilidades propias, así como
el mantener una actitud optimista ante los problemas. Y finalmente, se recomendó a
las participantes trabajar en la seguridad personal para atreverse a pedir
recomendaciones a quienes puedan aportar ideas interesantes y valiosas a sus
propuestas.
Finalmente del programa de mentoreo, se concluye que las mujeres necesitan
creer en sus fortalezas y convertirse en mujeres empoderadas, resulta importante creer
en sí mismas y buscar el equilibrio en todos los ámbitos de su vida. Además, es
prioritario que las mujeres tengan una visión de emprendedoras, capaces de
Mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo profesional de la mujer
24
desarrollarse en el ámbito profesional a pesar de las dificultades culturales hacia la
mujer. Es necesario buscar mentores y mentoras que las motiven a romper los
paradigmas sociales, así como apoyarse en, y no desdeñar, las virtudes femeninas que
enriquecen la vida de las organizaciones.
Referencias
Buckingham, M. Clifton, D.(2001) Ahora, descubra sus fortalezas. Estados Unidos,
Editorial Gallup.
Dalton, G., Thompson, P. & Price, R. (1977): “The four stages of professional careers: a
new look by performance of professionals”. AMACOM, Elsevier Science Publishing
Company Inc., pp. 19-42.
Echaniz, Arantza (2001): La situación de la mujer en la empresa. Hacia el liderazgo
femenino. Caso de MCC. Tesis en versión digital. Bilbao: Universidad de Deusto.
Factam (1992): “Plan de actuaciones para mujeres directivas: los nuevos estereotipos”
en Síntesis de estudios y encuestas del Instituto de la Mujer: 1990-1994 (1995).
Madrid: Instituto de la Mujer, pp. 221-226.
Loden, Marilyn (1987): Dirección femenina: como triunfar en los negocios sin actuar
como un hombre. Barcelona: Editorial Hispano Europea, S.A.
Morrison, Ann M. et al. (1992): Breaking the Glass Ceiling: Can Women Reach the Top
of America’s Largest Corporations?. Reading, Massachusetts; etc.: Addison-
Wesley.
OIT (2014). Tendencias del Empleo de las Mujeres. Organización Internacional del
Trabajo, http://www.ilo.org/
Ramos López, M. Amparo (2006): Mujeres y Liderazgo: una nueva forma de dirigir.
Valencia: Universitat de Valencia.
Srilatha, Batliwala, (1997). El significado del empoderamiento de las mujeres: nuevos
conceptos desde la acción. Poder y empoderamiento de las mujeres. TM Editores,
Bogotá.
Mentoreo para el liderazgo femenino y el desarrollo profesional de la mujer
25
Velázquez, Luz María (2012) Carrera y desarrollo profesional de la mujer. México.
Grupo Fractal.
Velázquez, Luz María; Echaniz, Arantza & Arredondo Trapero, Florina Guadalupe
(2013). Networking y trayectoria femenina en el contexto profesional. Congreso
AMET, UAG, León, Guanajuato.
White, M. (1995). Factors contributing to special education teacher attrition: How a one
year internship affects the attrition rates of special education teachers in Kentucky.
Unpublished doctoral dissertation. Vanderbilt University, Nashville, TN.