MESA REDONDA DE GESTIÓN DE PROYECTOS El Impacto de la ... · Kanban, etc. Cuando alguien pregunta...

Vice Presidencia de Programas©2017. Mesa Redonda de Gestión de Proyectos

Con el auspicio de:

El Impacto de laFilosofía Ágil en la

Cultura Organizacional

MESA REDONDA DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Vice Presidencia de Programas, PMI® Chile Santiago ChapterSeptiembre, 2017

(PMI®)” a través del PMBOK 6ta edición, hace referencia a las metodologías ágiles y propone su camino como una vía impor-tante para abordar y resolver los desafíos de la dirección de proyectos.

El último informe Pulse 2017 del “Project Management Institute – (PMI®)” indica que el 37% de los proyectos utilizan un enfoque tradicional, el 21% usan la gestión ágil, mientras que un 20% de los proyectos son híbridos (tradicional + ágil); un 23% utilizan otros enfoques. La tendencia es que los proyectos deben ser más innovadores en esta ola de transformación digital en que se encuentra el mercado, por lo que se debe esperar más proyectos ágiles e híbridos. Las organizaciones y el director de proyecto deben prepararse para utilizar los distintos enfoques de gestión y aprender a seleccio-narlos buscando un desempeño superior.

La razón fundamental del presente documento, es dar un marco apropiado al tópico tratado, y establecer un soporte documental revisado y sustentado a través de estudios parciales de distintas empresas consultoras y universidades del país, las cuales tienen experiencias de iniciativas agiles, por cuanto podrán recomendar, compartir aprendizajes, encontrar nuevas visiones en nuestros relatores y expertos, los que darán luces para avanzar decididamente en agilizar sus organizaciones. Palabras Clave: Valores ágiles, principios ágiles, Ser ágil, hacer agilidad, Frameworks (Scrum, Safe, Kanban), �losofía ágil, métodos ágiles.

Autor: PMI® Chile Santiago Chapter.Colaboradores: En anexo #1.

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RESUMEN

P ara muchos directores de proyectos desde la vereda de las metodologías y buenas prácticas tradicionales, el concepto de ágil continúa siendo un misterio, especialmente los que no han conocido ni han experimentado algún marco de referen-cia especí�co; ejemplo: Scrum, Lean, XP, Kanban, etc. Cuando alguien pregunta que es ser ágil en el desarrollo de proyectos, se responde con los principios del Mani�esto Ágil, que tienen relación con: - La entrega temprana y continua de valor - La entrega de software funcional frecuentemente y en intervalos cortos - Y que la principal medida de progreso de un proyecto es la usabilidad del software. Todos ellos apuntan a que la entrega de un producto funcional al cliente se haga lo más temprano posible, si bien no estará completo, será totalmente usable, pudiendo recibir retroalimentación en cuanto al nivel de cumplimiento de sus expectativas. Por el contrario, en una metodología tradicional habría que esperar hasta el �n del proyecto para tener un producto terminado y con la incertidumbre de que no cumpla las expectativas del cliente.

El uso de Agile como una aproximación a la gestión de proyectos se ha incrementado dramáticamente en los últimos años. Gartner predice que en breve los métodos ágiles de desarrollo serán utilizados en el 80% de todos los proyectos de desarrollo de software.Diversos estudios mencionan que el uso de la agilidad se ha triplicado en los últimos años. Además, estos estudios demuestran el valor que puede tener la agilidad en la disminución de los defectos del producto, la mejora de la productividad del equipo y la entrega cada vez mayor de valor del negocio. Reconociendo su importancia, el estándar del “Project Managament Institute -

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1. INTRODUCCIÓN

En los últimos años, el mundo empresarial ha pasado por varias transformaciones como nuevos modelos de negocio, nuevos segmentos de mercado y avances tecnológi-cos al alcance de todos. Se puede decir entonces que existe un escenario donde el entorno es altamente cambiante y por lo tanto las empresas requieren desarrollar la agilidad y la capacidad de adaptarse, de que su plani�cación este orientada a tendencias y contar con estrategias de gestión de proyectos para viabilizar las metas estipula-das, mantenerse competitivos, y de esta manera prosperar en el escenario mencio-nado.

Ante esta realidad, aumenta la importancia de la e�cacia de los proyectos y la diseminación de conocimientos que involu-cran la gestión de proyectos en respuesta a las exigencias del mercado. Con lo anterior, las empresas ya entendieron que es necesa-rio desarrollar un conjunto de habilidades y herramientas para lidiar de forma positiva con los cambios y la mejor solución para esa necesidad ha sido gestionar proyectos de forma ágil. Los directores de proyectos y líderes de empresas necesitan poder reaccio-nar cada vez más rápido a los cambios e iniciativas que los ocupan; así como también alinearse con las reales necesidades del negocio, establecer un nexo �uido y cercano entre la dirección de proyectos y las áreas cliente, contar con equipos más comunica-dos, comprometidos, cohesionados y transversales a la compañía.

La �losofía ágil se presenta como respuesta a muchas sino todas las inquietudes aquí planteadas. Valores y principios están en juego (mani�esto ágil), prácticas y herramientas (Frameworks como Scrum, SAFe®, LeSS, Kanban). Ser ágil y hacer agilidad.

Hoy en día, y desde el punto de vista empre-sarial, se hace necesario tener una gran agilidad en el desarrollo habitual del nego-cio. La gran mayoría de las industrias están expuestas a los riesgos de sufrir un cambio disruptivo que desestabilice su �ujo de operaciones. Por ello, se hace imprescindible que las empresas tengan la capacidad de actuar y responder con garantías, rapidez y e�ciencia a los cambios que puedan surgir en su entorno.

Muchos de los problemas actuales de las organizaciones, en el trabajo diario, al llevar adelante nuevas iniciativas y proyectos, tienen que ver con la falta de movilidad, estructuras organizativas pesadas, burocráti-cas, llenas de normas, procedimientos, y justi�caciones documentales, que con�gu-ran un escenario de inercia, que solo las mantiene haciendo más de lo mismo, por muchos años, y esperando resultados distin-tos (exitosos por supuesto). Todo lo anterior no hace más que obstaculizar y di�cultar el progreso como organización, y no permite tener la capacidad de adaptarse a los nuevos escenarios que requieren y exigen de �exibi-lidad y Agilidad, se habla de resistencia al cambio.

La oportunidad está en conocer con mayor profundidad los postulados, prácticas, valores y principios de la �losofía ágil, y como que impacto tienen en las organiza-ciones de nuestro medio. Así como también nutrirse de las experiencias ya ganadas por las empresas y profesionales participantes, y la palabra experta de los panelistas-expositores invitados. La agilidad es tenden-cia y como buenos líderes, los directores de proyecto deben saber identi�car y traer los mejores valores y practicas a sus empresas.

No obstante, y debido a lo anterior surge

2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD.

“La agilidad es “cultura viva” porque se centra en la interacción de las personas (equipos y clientes)”. Extraído de los valores ágiles. Llevar adelante este cambio de �losofía al interior de la organización “adaptar” y no “adoptar”, conlleva impactos que deben ser analizados, entendidos, y respondidos adecuadamente, para conseguir que todos nos hagamos parte del cambio y sus bondades.

La cultura, sistema “inmune” de la organi-zación es el foco principal de resistencia, donde será necesario in�uir apropiada-mente, para volverse más �exible y calzarse con la �losofía ágil. En este sentido, se ha conformado una mesa redonda que, a través de la participación de empresas y reconoci-dos expertos en el tema, se recogen observaciones, recomendaciones y mejores prácticas para seguir dando pasos en este desafío de ser ágiles al interior de las organi-zaciones.

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3. OBJETIVOS4. DESARROLLO DEL CONTENIDO

otra problemática, y es que la realidad es que muchas empresas creen que estos marcos o métodos ágiles se tienen que adaptar al pie de la letra. Este es el principal error en el proceso de implementación hacia la trans-formación cultural de una empresa que desea incorporar la �losofía ágil. Se debe tomar de los métodos ágiles lo que realmente aplica a las necesidades de la organización que quiere incorporarlos. Por último, surge además un con�icto dentro de las organizaciones si la dirección de proyec-tos ágil debe reemplazar a la tradicional o en qué momento se debe aplicar cada una, sembrando en los directores de proyecto cuestionamientos como que si deben enfocar el desarrollo de sus carreras sólo en metodologías ágiles apostando a futuro.

Los objetivos principales del presente docu-mento son:

1. Conocer y entender con mayor profundi-dad los valores y principios que promueve la �losofía ágil dentro de la organización, y porqué es tendencia actualmente.

2. Identi�car los impactos de “adaptar” y no “adoptar” una cultura ágil en nuestra organi-zación, y visualizar medidas de mitigación.

3. Entregar pautas de cómo cambia el “management” de un proyecto, y como se deben adaptar las habilidades de un Director de Proyecto para que se desenvuelva como un líder facilitador y ágil.

4. Conocer uno de los marcos más usado para escalar métodos ágiles en las empresas: “SAFe®”, sus bene�cios y di�cultades para su implementación.

5. Conocer el desarrollo de las habilidades blandas relacionadas con la �losofía ágil en los futuros directores de proyecto desde el enfoque universitario.

Para ello contamos con la colaboración de panelistas de reconocidas empresas e instituciones que nos entregan información y experiencias de cómo es posible lograr los objetivos trazados.

Marco Teórico (General):

Los fundamentos de la �losofía ágil se pro-mulgan con el Mani�esto Ágil en 2001 y desde entonces el movimiento ha continua- do evolucionando, con exponentes como el “Desarrollo basado en comportamiento” (2006), el “Lean Software Development” (2003) y el “Kanban aplicado al desarrollo de Software” (2007). Bajo esta �losofía, los requerimientos y soluciones evolucionan por medio de la colaboración de equipos multifuncionales auto-organizados. Es en estos exponentes donde se acuñó la expresión “métodos ágiles” en referencia a una nueva forma de hacer las cosas como alternativa a los procedimientos formales.

Más que de una metodología, lo que se estableció fue un “framework” o marco teórico de trabajo que permitiese acortar los tiempos de desarrollo, eliminar la incerti-dumbre, mejorar la e�ciencia en la produc-ción y la calidad de los productos �nales, tener capacidad de respuesta al cambio y brindar la mayor satisfacción posible al cliente a través de la entrega temprana y la retroalimentación continua durante la construcción del producto. Agile no marca las pautas de “cómo” deben hacerse las cosas, sino que sienta las bases de una �losofía sustentada sobre 4 valores y 12 principios. Sin embargo, muchos interpretan Scrum, XP, Lean y otros como metodologías rígidas en lugar de marcos de trabajo que nos ayudan a adentrarnos en el mundo ágil.

Marco Teórico (Expositores):

Akira Bloise de TenStep Chile presentó lo que es la esencia que está por detrás de los métodos ágiles que se están considerando para gestionar los proyectos, bajo el siguiente título “¿Conoces la �losofía ágil, sus

valores y modelos de pensamiento? Una cultura de trabajo con foco en las personas”, donde la expositora basado en su experi-encia comparte su punto de vista de la �losofía ágil y la agilidad como tal, así como los valores que está detrás de esta �losofía ágil, cuál es el modelo de pensamiento que lo opera y que hace que tenga vida hoy en día.

¿Qué es la Agilidad?

Se de�ne esta palabra a través de 3 concep-tos fundamentales presentados en la siguiente lámina. El primer concepto de agilidad se puede ubicar en la Real Academia Española donde nos habla que la agilidad es una cualidad que está presente en cualquier objeto, persona u organización y que otorga a estas ciertas características asociadas a la �exibilidad, rapidez y a la ligereza; al pensar en agilidad se piensa en velocidad y esto con lleva a cierto dinamismo en las organizaciones y entre las personas que operan dentro de las organiza-ciones.

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Marco Teórico (General):

Los fundamentos de la �losofía ágil se pro-mulgan con el Mani�esto Ágil en 2001 y desde entonces el movimiento ha continua- do evolucionando, con exponentes como el “Desarrollo basado en comportamiento” (2006), el “Lean Software Development” (2003) y el “Kanban aplicado al desarrollo de Software” (2007). Bajo esta �losofía, los requerimientos y soluciones evolucionan por medio de la colaboración de equipos multifuncionales auto-organizados. Es en estos exponentes donde se acuñó la expresión “métodos ágiles” en referencia a una nueva forma de hacer las cosas como alternativa a los procedimientos formales.

Más que de una metodología, lo que se estableció fue un “framework” o marco teórico de trabajo que permitiese acortar los tiempos de desarrollo, eliminar la incerti-dumbre, mejorar la e�ciencia en la produc-ción y la calidad de los productos �nales, tener capacidad de respuesta al cambio y brindar la mayor satisfacción posible al cliente a través de la entrega temprana y la retroalimentación continua durante la construcción del producto. Agile no marca las pautas de “cómo” deben hacerse las cosas, sino que sienta las bases de una �losofía sustentada sobre 4 valores y 12 principios. Sin embargo, muchos interpretan Scrum, XP, Lean y otros como metodologías rígidas en lugar de marcos de trabajo que nos ayudan a adentrarnos en el mundo ágil.

Marco Teórico (Expositores):

Akira Bloise de TenStep Chile presentó lo que es la esencia que está por detrás de los métodos ágiles que se están considerando para gestionar los proyectos, bajo el siguiente título “¿Conoces la �losofía ágil, sus

valores y modelos de pensamiento? Una cultura de trabajo con foco en las personas”, donde la expositora basado en su experi-encia comparte su punto de vista de la �losofía ágil y la agilidad como tal, así como los valores que está detrás de esta �losofía ágil, cuál es el modelo de pensamiento que lo opera y que hace que tenga vida hoy en día.

¿Qué es la Agilidad?

Se de�ne esta palabra a través de 3 concep-tos fundamentales presentados en la siguiente lámina. El primer concepto de agilidad se puede ubicar en la Real Academia Española donde nos habla que la agilidad es una cualidad que está presente en cualquier objeto, persona u organización y que otorga a estas ciertas características asociadas a la �exibilidad, rapidez y a la ligereza; al pensar en agilidad se piensa en velocidad y esto con lleva a cierto dinamismo en las organizaciones y entre las personas que operan dentro de las organiza-ciones.

A partir del Mani�esto Ágil este concepto es mucho más trabajado y propone que la Agilidad entonces ya vista desde el lado de las organizaciones o del lado de las interac-ciones de las personas como grupos, está vista como esa capacidad que tenemos para crear cosas, para responder a situaciones cambiantes que se nos va presentando con el propósito de �nalmente generar un valor al demandante de esa necesidad y lograr una aprendizaje temprano de lo que somos capaces de hacer en entornos que van cambiando, que no son estáticos y que nos plantean retos interesantes a nivel de nego-cio como organización para posicionarnos como empresas innovadoras y no conformes con solamente lo que queremos dar al cliente y satisfacer su necesidad, nosotros como empresas vamos a tener bene�cios alrededor de lo que hemos logrado y esos bene�cios van enfocados precisamente en lograr resultados además superiores a los esperados.

El tercer concepto de agilidad lo traemosa través de un elemento del pensamiento

Lean, que se considera presente dentro de la agilidad, que no se puede disociar y que se debe trabajar en lo que es la madurez de este concepto en conjunto con la agilidad. El pensamiento Lean muy esencialmente, traído de lo que propuso Toyota algunos años atrás, a través del Lean Manufacturing nos dice que tiene que ver con la búsqueda de la e�ciencia. Se plantea como un modelo que trata de generar la mejora continua en la productividad de la empresa u organización identi�cando cuáles son las facilidades que se pueden aprovechar y potenciar del �ujo de proceso que las organizaciones utilizan para generar sus productos y servicios, tratando de entender e identi�car los desperdicios dentro del proceso para buscar esa rapidez de respuesta, esa velocidad y esa �exibili-dad que necesitan nuestros procesos en las organizaciones para adaptarse a estos entornos cambiantes.

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Historia de la Filosofía Ágil

Hablando de la historia de la �losofía ágil se puede decir que esta inicia con dos profe-sores japoneses Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka quienes comienzan a preocuparse por explorar cuales son los elementos de las empresas que entregan productos y servicios con alta calidad y con un valor superior a lo esperado. Entonces ellos dedican su tiempo a estudiar cual es el comportamiento de esas empresas que las hacen líderes en el mercado (año 1986) por ofrecer los mejores productos y servicios, y empiezan a revisar sus procesos de manu-factura, dándose cuenta que muchas de esas compañías han descubierto que para mantenerse en el mercado, en el ambiente competitivo que en eso momento gobernaba, necesitan más de lo que ellos ya conocen que es ofrecerle a sus clientes productos y servicios de calidad, pero de una calidad elevada que satisfaga enormemente esas necesidades que tienen, que además lo hagan haciendo uso óptimo de sus recursos y tratando de que los costos sean los meno-res posibles, y que les permita poder diferen-

ciarse de la competencia. Reconocen que no solo lo mencionado anteriormente es necesario para ser mucho más competitivo sino que además era necesario adquirir velocidad y �exibilidad.

Es en ese momento que empieza a moverse el entorno y cambiar las condiciones en el mercado para establecer nuevos negocios y ofrecer productos y servicios innovadores. Se dan cuenta que empresas líderes se destacan por ciertos comportamientos en el

hacer de sus procesos y lo denominan como un enfoque holístico. Determinan que ese enfoque holístico, muy parecido al compor-tamiento de los equipos de rugby, hace que estas empresas, además de tener estos elementos diferenciadores y básicos para ser competitivos en el mercado, adquieren y tienen dentro de sus procesos esa velocidad y �exibilidad que requieren para ser exitosos.

6 Características del Enfoque Holístico

Las personas que están entorno al desarrollo de esos procesos expuestos en el punto anterior tienen las 6 características que se muestra en la siguiente lámina.

Respecto al trabajo en entornos cambiantes, se dan cuenta que la manera de obtener mejores resultados de las personas es hacer-los vivir en un ambiente con condiciones que tienen cierto nivel de estrés porque demandan de las personas desafíos impor-tantes en la solución de problemas que son complejos y el hacer que estas personas tengan un tiempo determinado para resol-verlos bajo unas condiciones de presión entorno al negocio que quieran desarrollar y a los servicios y productos que necesitan

ofrecer hacen que estás personas puedan desarrollar esa �exibilidad y capacidad de adaptación para responder rápidamente a ese trabajo que se requiere de ellos y en esos entornos que van variando en la medida que los clientes van cambiando sus necesidades.

Otra característica que hace que el desa-rrollo de los procesos en las organizaciones sea exitoso son los “Equipos auto-organizados”. Las personas que desarrollan proyectos o se ven involucradas en proyec-tos donde se les da el empoderamiento necesario para tomar decisiones es un elemento completamente poderoso para ser innovador en el mercado.

También se dan cuenta que los resultados más óptimos se obtienen cuando desarrolla-mos un producto o servicio de manera iterativa e incremental. De�nen que la linealidad tiene un problema, y es que cuando se desarrolla un proceso de tipo cascada pues se está dependiendo de los resultados la fase anterior para dar continui-dad a la otra y ahí se puede ocasionar un cuello de botella. En los ciclos de desarrollo iterativo donde principalmente se super-ponen el trabajo de los equipos entre una fase y otra hacen que esos cuellos de bote-llas se minimicen y busquen en las personas la necesidad de resolverlos para poder seguir con el �ujo dentro del proceso. Otra característica importante es el Aprendi-zaje Continuo y lo que ellos llaman Multi-learning, circunscribiéndose a lo que propone el SCRUM hablamos de Equipos Multifuncionales donde el estar en un equipo conformado por profesionales heterogéneos, con diferentes niveles de conocimiento y experiencia, se genera un aprendizaje continuo que desarrolla esa multifuncionalidad dentro de las personas

que luego va ser transferida o va a ser parte de un activo importante de la organización en la mejora de sus procesos.

Se dan cuenta que la gerencia no necesita introducir un control muy rígido en este tipo de equipos de trabajos y que el simple hecho de darles unas simples reglas y unas simples guías de acción sirve para que estas personas lleven un control e inclusive se genera un autocontrol entre ellas del trabajo que desean realizar.

Por último, la característica de “Transferencia de Conocimiento a la Organización”, se reconoce que este desarrollo de procesos �exibles, adaptables, iterativos, repetitivos se produce dentro de las organizaciones de manera osmótica, quiere decir que el aprendizaje que gane el equipo dentro de las organizaciones hace que estas personas sirvan como ejemplo para otras y comien-cen a divulgar todo el aprendizaje adquirido durante todo el desarrollo de cada uno de los procesos. Los equipos que adquieren esa capacidad luego son disgregados dentro de la organización para hacer que estos cono-cimientos vayan �uyendo en el resto de los integrantes de la organización y en la ejecución de nuevos proyectos mediante el acompañamiento y que se va compartiendo

en la medida que vamos interactuando y trabajando como equipo. Este enfoque holístico que plantean Takeuchi y Nonaka es lo que inspira a los promotores del mani�esto ágil. Les permitió observar que tan rápido se movían estos equipos, como los jugadores de rugby, en donde estos jugadores de manera armónica y como un todo se van desplazando por el campo para lograr la anotación que buscan y haciendo pases entre ellos que les permite como un todo que sigan avanzando. Enton-ces el movimiento no es de la persona que ejecuta un rol en el equipo como se vería normalmente en un equipo de fútbol, si no que todos están en sincronía y se mueven como un todo en esa jugada.

¿Porqué se necesita ser ágil hoy? Hoy más que nunca se reconoce que existe un mercado y una tecnología que cambia constantemente y que llama a las organiza-ciones a tener que innovar y buscar maneras que permitan diferenciarse y ser únicos en relación a la competencia; porque además el “time to market” de los productos y los servicios se ha reducido, hoy en día es mucho más corto, la vida de los productos no es más de 2 años, haciendo referencia a los estudios que hacían por ejemplo Takeuchi y Nonaka hablan de que las geren-cias otorgaban a los equipos de proyecto 2 años para sus estudios en desarrollar nuevos productos y servicios. Actualmente el tiempo para desarrollar nuevas ideas es menor, por lo cual se tiene responder de manera rápidamente y adaptativa a este entorno.

Lo anterior demanda en las organizaciones cuestionarse la manera como se aplica los métodos tradicionales de Dirección de

Proyectos e invita a explorar nuevas opciones o métodos mucho más adaptativos a las condi-ciones que se van presentando y que cada día es diferente. Debemos reaccionar rápido, ofreciendo elementos innovadores y de buena calidad, pero también a un costo reducido. El método adaptativo permite a las organizaciones darse cuenta en una etapa temprana si están en lo correcto o el camino errado de manera económica (fallar pronto y barato). Por esa razón las organizaciones están despertando y se están dando cuenta de los bene�cios de estos métodos adaptativos y que buscan desarrollar esa agilidad.

La Filosofía Ágil.

A partir del mani�esto ágil, se representa la base de la �losofía en la siguiente lámina:

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La base de la �losofía surge de los valores que proponen los agilistas: las interacciones entre las personas, del valor para el negocio, la colaboración que se debe tener con el cliente, involucrándolo de manera colabora-tiva a la solución planteada; y donde se tiene que ser �exible, abriéndose al cambio y dando respuesta a las diferentes necesi-dades que se van presentando.

Esos cuatro valores dan paso a los principios de la �losofía ágil, que representan guías para dar valor al negocio y que nos hablan de entregar temprano, poder demostrar

resultados de manera frecuentemente, de abrazar el cambio y no verlo como un obstáculo en la consecución de un objetivo; de la búsqueda de la colaboración entre las personas que integran una organización, para lograr lo anterior se deben tener perso-nas motivadas, también se reconoce que la forma más efectiva de comunicación es a través de la comunicación cara a cara, todos estos principios mencionados permiten identi�car donde estamos perdiendo fuerza y minimizar el desperdicio. Se plantea que siempre se esté en una constante búsqueda de la excelencia técnica que hace que la organización se desarrolle a un ritmo sostenible, buscando la mejora continua, y �nalmente estar convencido que la auto-organización, es fundamental para la colabo-ración, motivación y entrega de resultados satisfactorios.

Para ser ágil dentro de un entorno organiza-tivo se debe de tener la capacidad de responder oportunamente y con la �exibili-dad que requieran los cambios en el entorno o en el mercado que nos estamos desen-volviendo.

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Javier Gonzalez de TenStep Chile realizó su presentación con el siguiente título “SAFE® y el cambio cultural” complementaria a la presentación anterior y donde el SAFe® se presenta como un marco de trabajo, probado y público para aplicar Lean y Agile a escala empresarial, como se ha ido desarro-llando y como este marco plantea un cambio cultural.

Uno de los principales inconvenientes que está afrontando el mercado respecto a la implementación de métodos ágiles es que las empresas creen que lo anterior signi�ca tomar un marco de trabajo por ejemplo SCRUM y adecuarlo a la organización. Pero resulta que no cambian el concepto, no aplican los principios ágiles profesados y por lo tanto no se obtienen los resultados esperados. Las siguientes son las principales preguntas que formulan las empresas cuando se realizan cursos de métodos ágiles, según TenStep:

Las preguntas expuestas no están respondi-das por los métodos ágiles tradicionales, los métodos ágiles surgieron en un contexto de un equipo de trabajo de pocas personas,

donde al interior de ese equipo se podía aplicar los conceptos ágiles pero es muy distinto aplicarlos en una empresa grande donde 100 o más personas conforman diferentes equipos de trabajo donde todos tienen que trabajar en conjunto. No existe una respuesta única, evidentemente a partir de los principios y de las capacidades de las organizaciones es que se puede ir dando respuesta a estas preguntas. Por esa razón existen varios frameworks que están orienta-dos a como escalar los métodos ágiles a nivel corporativo y uno de los más exitosos es el “Scaled Agile Framework”.

Scaled Agile Framework (SAFe®)

SAFe® es una base de conocimientos en línea, de libre acceso, que contiene patrones integrados y probados de éxito para un desarrollo Lean- Agile a nivel corporativo. Este marco sincroniza alineación, colabo-ración y entrega para un gran número de

equipos Agile. Es escalable y modular, permi-tiendo a cada organización adoptarlo de acuerdo a sus necesidades especí�cas. Es usado por más del 70% de las compañías

Fortune 100. SAFe® describe los roles, responsabilidades, artefactos y actividades necesarias para implementar el desarrollo de Lean-Agile. En el siguiente link adjunto se ilustra los conceptos de SAFe® http://www.scaledagileframework.com/ donde se presenta un grá�co interactivo de imagen grande que representa una visión general del marco y es la interfaz de usuario principal de la base de conocimientos. Cada icono de la imagen es clickable, que ofrece acceso a un artículo sobre ese tema, así como enlaces a información relacionada.

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Niveles de Gobernabilidad de SAFe®

El siguiente grá�co presentado representa los niveles que soporta toda la gama de entornos de desarrollo y el Mecanismo de coordinación de esos diferentes niveles para darle goberna-bilidad a todo el proceso, siempre basado que a nivel de equipo se utilizan los métodos ágiles.

Los primeros dos niveles TEAM y PROGRAM representan el corazón del Marco, y es el punto de partida más simple para la imple-mentación. Es el componente básico para todas las demás con�guraciones de SAFe® y describe los elementos más críticos necesa-rios para lograr la mayoría de los bene�cios del Marco. Juntos, el equipo y los niveles del programa forman una estructura organiza-cional llamada AGILE RELEASE TRAIN (ART), donde los equipos Agile, las partes interesa-das clave y otros recursos están dedicados a una misión de solución importante y en curso. Los otros niveles que no son obligato-rios son: El nivel VALUE STREAM es para desarrollar las soluciones más grandes y complejas que normalmente requieren varios AGILE RELEASE TRAINS (ARTs) y proveedores, pero no requieren considera-ciones a nivel de Portafolio. El nivel PORTA-

FOLIO ayuda a alinear la ejecución de porta-folios de proyectos con la estrategia de la empresa, organizando un desarrollo ágil alrededor del �ujo de valor, a través de uno o más �ujos de valor. Proporciona agilidad empresarial a través de principios y prácticas para la estrategia de portafolios de proyec-tos y la �nanciación de la inversión, guía de programas Agile y gobernanza Lean.

The SAFe House of Lean

SAFe® se sustenta en la �losofía LEAN y el siguiente grá�co llamado lo de�ne; donde la Meta es entregar el máximo valor al cliente en el plazo más corto sostenible, mientras que proporciona la máxima calidad posible a los clientes y la sociedad como un conjunto. La moral, la seguridad y la satisfacción del cliente son objetivos y bene�cios adiciona-les.

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La meta mencionada en el párrafo se sostiene en 4 pilares que son:

Respeto por las personas y la cultura. Una necesidad humana básica es el respeto por la gente y la cultura. Un Marco Lean-Agile por sí solo no se implementa ni realiza ningún trabajo real. La gente hace todo el trabajo. Las personas tienen el poder de desarrollar sus propias mejoras y prácticas. La administración desafía a las personas a cambiar y puede dirigirlas hacia la mejora. Sin embargo, son los equipos y las personas que aprenden habilidades de resolución de problemas y re�exión, y son responsables de hacer las mejoras adecuadas. La fuerza motriz detrás de este comportamiento es la cultura. Para cultivar una verdadera organi-zación Lean, la cultura tendrá que cambiar. Para que eso suceda, la organización y sus líderes deben cambiar primero. El principio de "respeto por las personas y la cultura" debe extenderse también a las relaciones con los proveedores, los socios, los clientes y la comunidad más amplia que apoya a la empresa.

Flujo. La clave para ejecutar con éxito SAFe® es establecer un �ujo continuo de trabajo que soporta la entrega de valor incremental, basado en retroalimentación y ajuste continuos. El �ujo continuo permite una entrega de valor más rápida, prácticas de calidad incorporadas efectivas, mejora constante y gobernanza basada en eviden-cia. Los principios del �ujo incluyen la comp-rensión del �ujo de valor completo, la visualización y la limitación de trabajo en proceso (WIP), y la reducción de tamaños de lote y la gestión de longitudes de cola. Además, Lean se centra en identi�car y reducir constantemente el retraso y el desperdicio (actividades sin valor añadido).

Innovación. Construye una base sólida para la entrega de valor. Pero sin innovación, tanto el producto como el proceso disminuirán constantemente. Para soportar este pilar crítico uno de los conceptos impor-tantes es proporcionar tiempo y espacio para que la gente sea creativa.

Mejoramiento Incansable. Está relacionado a la cultura del mejoramiento continuo. Esto alienta a la organización a convertirse en una empresa de aprendizaje a través de la re�e- xión continua y el progreso persistente. Un constante sentido de peligro competitivo conduce a la empresa a buscar agresiva-mente oportunidades de mejora. Los líderes y los equipos hacen lo siguiente: Optimizar el todo, no las partes, tanto de la organización como del proceso de desarrollo. Considere cuidadosamente los hechos y actúe rápida-mente. Aplicar las herramientas y técnicas Lean para determinar la causa raíz de las ine�ciencias y aplicar contramedidas efecti-vas rápidamente. Re�exionar en los hitos clave para identi�car abiertamente y abordar las de�ciencias del proceso en todos los niveles.

El Liderazgo Lean-Agile

Lo anterior expuesto es sustentando en el Liderazgo Lean-Agile; si bien lo que se busca es empoderar a las personas y que estas generen el máximo valor de sus capacidades, para lograr el cambio se requiere el liderazgo, que los líderes asuman el rol de la transformación. Una típica situación en las empresas locales es que al momento de implementar métodos ágiles la gerencia designa a un director de proyecto como responsable y prácticamente se olvidan de la implementación, no hay un compromiso real de los niveles superiores. No basta las declaraciones, la responsabilidad de liderar el cambio, no se puede delegar.

Los siguientes son los principios del Lide-razgo Lean-Agile:

• Liderar el Cambio. La alta directiva o geren-cia debe promover y convencer a la organi-zación del porqué se están haciendo las cosas, tienen que dar ejemplos, si dicen que se va a trabajar con un liderazgo de tipo servicial, no pueden trabajar con un

liderazgo de tipo Comando y Control.• Crear un ambiente que promueva aprendizaje. Estar siempre abiertos a las nuevas tendencias.• Desarrollar a las personas. El rol del líder es preocuparse que las personas crezcan. Una persona debe de tener tiempo para investi-gar y estudiar.• Inspirar y alinearse con la Misión: minimice restricciones. Es evidente que las personas de una organización deben de cumplir y respetar ciertas normas mínimas de una organización, pero estas deben ser solamente las necesarias, no deben de llenarse de controles y estándares que al �nal no producen valor.• Descentralizar la toma de decisiones. Siempre existen decisiones que se pueden o deben descentralizarse y solamente se debe centralizar aquellas decisiones para mantener cierto ambiente especial.• Liberar la motivación intrínseca del profe-sional del conocimiento. El profesional del conocimiento es una persona motivada. Otra típica situación tiene relación con que la mayoría de profesionales cuando salen de las Universidades en general están muy motivados, se sienten creativos y cuentan con ganas de hacer muchas cosas; sin embargo, se encuentran con una realidad que les dice que NO a sus iniciativas, les imponen lo que deben y como lo deben hacer bajo el pretexto de que siempre se ha hecho de la misma manera y no se va a cambiar; �nalmente se les da más trabajo del que puede hacer terminando desmotivados y frustrados.

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liderazgo de tipo Comando y Control.• Crear un ambiente que promueva aprendizaje. Estar siempre abiertos a las nuevas tendencias.• Desarrollar a las personas. El rol del líder es preocuparse que las personas crezcan. Una persona debe de tener tiempo para investi-gar y estudiar.• Inspirar y alinearse con la Misión: minimice restricciones. Es evidente que las personas de una organización deben de cumplir y respetar ciertas normas mínimas de una organización, pero estas deben ser solamente las necesarias, no deben de llenarse de controles y estándares que al �nal no producen valor.• Descentralizar la toma de decisiones. Siempre existen decisiones que se pueden o deben descentralizarse y solamente se debe centralizar aquellas decisiones para mantener cierto ambiente especial.• Liberar la motivación intrínseca del profe-sional del conocimiento. El profesional del conocimiento es una persona motivada. Otra típica situación tiene relación con que la mayoría de profesionales cuando salen de las Universidades en general están muy motivados, se sienten creativos y cuentan con ganas de hacer muchas cosas; sin embargo, se encuentran con una realidad que les dice que NO a sus iniciativas, les imponen lo que deben y como lo deben hacer bajo el pretexto de que siempre se ha hecho de la misma manera y no se va a cambiar; �nalmente se les da más trabajo del que puede hacer terminando desmotivados y frustrados.

Casos Reales

Adicionalmente a las situaciones que se presentan en las empresas locales mencionadas anteriormente se han presentado los siguientes casos reales durante las implementaciones de métodos ágiles:

• Proyectos terminados que no satisfacen las expectativas de los clientes e interesados. La principal causa de este punto tiene relación con que el cliente no participó activamente en el proyecto, ni siquiera en las revisiones de producto. • Los Sprints que se alargan más allá de lo previsto. Los alcances del Sprint no fueron estableci-dos por el equipo si no que se les fueron impuestos.• Jefes de Proyecto que asumen el rol de Scrum Master, pero siguen siendo los que toman las decisiones, asignan las tareas, etc. Cuando su rol debe ser de facilitador y de que las personas sean las que toman decisiones y aporten su máximo valor.• No hay tiempo para las retrospectivas. Lo anterior no significa solamente que el equipo haga un análisis de todos los factores externos que no le permitieron obtener resultados espera-dos, si no más importante es lo que se debe cambiar al interno para obtener mejores resulta-dos.

El siguiente grá�co deja abierto al análisis a realizar por cada profesional y por cada empresa que les permita responder que tan cerca está su organización a un entorno ágil versus a un entorno tradicional y que resume lo expuesto en la anterior presentación.

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Yadran Esterovic, de la “Universidad Ponti�cia La Católica de Chile” presentó “La aplicación y uso de los valores ágiles en un entorno educativo”, especí�camente relacionado con la aplicabi-lidad de los mismos al momento de tomar decisiones en los proyectos de la Universidad y sus bene�cios.

En la siguiente lámina se presenta los valores ágiles tomadas del mani�esto ágil.

Los tres procesos educativos donde los valores ágiles tienen un rol importante son: - Plani�car y dictar un curso- Formular y poner en marcha un programa curricular- Acreditar un programa

Los valores ágiles (Agile Mani�esto, 2001)

Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas Software funcional sobre documentación completa Colaboración con el cliente sobre negociación de contratos Respuesta al cambio sobre seguir un plan Es decir, si bien los ítemes a la derecha tienen valor, valoramos más los ítemes a la izquierda

Los ítemes ágiles en un entorno educativo Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas: - Profesores, estudiantes, administradores, personas a cargo

del programa, consejo de acreditación.

- Clases presenciales, reuniones, visitas.

- Sistemas de información, sistemas de control, manuales.

Software funcional sobre documentación completa: - Desarrollo de competencias, enseñanza de conocimientos.

- Descripción de la malla curricular, apuntes de clases.

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En el cuadro anterior se explica que en un entorno educativo los individuos que participan son los profesores, estudiantes, administradores, personas a cargo del programa (donde se mezclan profesores y personal administrativo) y el consejo de acreditación; y las interac-ciones que son las clases presenciales, las reuniones y visitas se valoran más que los procesos como los cursos y mallas curriculares además de las herramientas como los sistemas de información, sistemas de control y manuales.

El desarrollo de competencias y la enseñanza de conocimientos también son ítemes que se valoran más sobre la descripción de la malla curricular o los apuntes de clases que por sí solas no forman a los profesionales, cientí�cos o artistas que produce la universidad.

En el tema de la colaboración con el cliente en un entorno educativo, no sólo aprenden los estudiantes si no también los que enseñan a los estudiantes. El resultado �nal no es un producto que se haya vendido al estudiante, sino un cambio completo en esa persona convirtiéndolo en un cientí�co, un artista un profesional útil para la sociedad. El conversar y ponerse de acuerdo entre profesores y alumnos se valora más sobre las reglas, normas, procedimientos y protocolos que muchas veces limitan esa enseñanza mutua.

El plan normalmente es un programa de curso muy detallado en que a veces los estudiantes lo exigen como un contrato, así como también a nivel institución lo es la malla curricular con múltiples hitos donde se da por hecho que todos esos hitos son relevantes y conducentes al objetivo �nal, pero que no existen pruebas de que efectivamente se están llevando así. Tiene más valor revisar permanentemente lo que está pasando, evaluar lo que está haciendo, contrastarlo contra lo que se quisiera tener y lo que se está obteniendo como respuesta al cambio a través de reuniones periódicas y sistemas de información siempre que los sistemas no sean los que tomen decisiones.

Los ítemes ágiles en un entorno educativo Colaboración con cliente sobre negociación de contrato: - Conversar, ponerse de acuerdo..

- De�nir y aplicar reglamentos, procedimientos, protocolos, normas.

Respuesta al cambio según un plan: - Revisar, contrastar.

- Programa de curso detallado clase a clase, malla

curricular con múltiples hitos

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La matriz mostrada a continuación muestra un resumen de lo desarrollado en los puntos anteriores donde se relaciona los principales procesos educativos donde se aplica la �losofía ágil contra los valores ágiles en un entorno educativo.

Como conclusiones de esta exposición se indican lo siguiente:

• Los procesos educativos no deben perder nunca de vista su verdadero propósito que es formar profesionales, cientí�cos y artistas. Al hablar de formar o educar el concepto es muy grande, amplio y abarca mucho, pero se re�ere en este caso a la formación especí�ca de la especialidad.• Se trata de proceso de personas y para personas, es importante la motivación, es importante que los estudiantes sepan que los profesores quieren de ellos que aprendan lo que se les ésta enseñando. • Las personas se entienden mejor conversando, emails pueden generar desconfianza, mal interpretaciones, la colaboración en lugar de la negociación.• Los métodos que se aplican en el mundo educativo aún están siendo estudiados, no hay una respuesta de cuál es la mejor forma de enseñar.• Las mejores formar de mejorar los resultados también están siendo estudiados aún.• Estemos alertas y dispuestos hacer cambios cuando parezca necesario.

Paulo Benítez y Eduardo Quiroga, de la “Universidad Andrés Bello” presentaron “Las metodologías ágiles y el mundo universitario” la aplicación y uso de los valores ágiles desde

el punto de vista académico, especí�ca-mente relacionado con la madurez actual de la incorporación de esta �losofía en la formación educativa de los futuros profe-sionales a través de los programas de carrera de pregrado universitario.

La universidad reconoce los valores del mani�esto ágil:

• Valorar más a los individuos e interac-ciones sobre procesos y herramientas. El principio más importante del mani�esto posiblemente. Los procesos deben ser una ayuda al trabajo y un soporte para guiar la operación. Estos deben adaptarse a la organización, a los equipos y a las personas; y no al revés. Las herramientas mejoran la e�ciencia, pero sin personas con cono-cimiento técnico y actitud adecuada, no producen resultados. Es peligroso pensar que con los procesos se pueden conseguir resultados extraordinarios con personas mediocres sobre todo cuando los trabajos necesitan creatividad e innovación. Los procesos y herramientas en una organi-zación competitiva deben cambiar ágilmente, por lo que las personas deben ser las que propicien la adaptación o el cambio.

• Valorar más la funcionalidad sobre la documentación exhaustiva. Los documen-tos hacen falta, representan un soporte, registran información histórica, permiten la transferencia del conocimiento, y son muchas veces obligatorios por cuestiones legales o normativas, pero se resalta que son menos importantes que los productos que funcionan. Los documentos no pueden sustituir, ni pueden ofrecer la riqueza y generación de valor que se logra con la comunicación directa entre las personas y a través de la interacción con los prototipos. Por eso, siempre que sea posible debe

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preferirse, y reducir al mínimo indispensable el uso de documentación, que genera trabajo que no aporta un valor directo al producto. Si la organización y los equipos se comunican a través de documentos, además de perder la riqueza que da la interacción con el producto, estos documentos se acaban empleando de forma defensiva como barricadas ante departamentos o personas.

• Valorar más la colaboración con el cliente sobre contratos. Un contrato es una formalidad que no aporta valor al producto, establece líneas divisorias entre responsabilidades y que �ja los referentes para posibles disputas contractuales entre cliente y proveedor. En la �losofía ágil el cliente es un miembro más del equipo, que se integra y colabora en el equipo de trabajo. Los modelos de contrato por obra no encajan.

• Valorar más la Adaptación o respuesta ante el cambio sobre seguir un plan. La Anticipación y la Adaptación son los principales valores de la gestión ágil sobre una gestión de proyectos tradicional donde la es importante la plani�cación y control para evitar desviaciones sobre el plan. La capacidad de respuesta es más valiosa que el seguimiento y aseguramiento de planes pre establecidos, sobre todo en entornos inestables.

Los principios derivados de los valores son:

• La conversación cara a cara. Como el método más e�ciente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros.• Trabajo en conjunto. Los responsables del negocio y los desarrolladores trabajan juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto.• Motivación. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y con�arles la ejecución del trabajo.• Valoración de la ventaja competitiva. Los requisitos cambian, incluso en etapas tardías del proyecto. Los procesos ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.• Creación de valor. La principal prioridad es satisfacer al cliente a través de la entrega temprana y continua de producto con valor.• Avance según funcionalidad y Prototipos.• Simplicidad. Como arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.• Auto-organización. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos auto-organizados.• Reflexión. A intervalos regulares, el equipo re�exiona sobre cómo ser más efectivo para posteriormente ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.

El siguiente grá�co resumen una polémica a raíz de diferentes posturas entre Directivos, Profe-sores y alumnos de la comunidad universitaria sobre la prioridad de la enseñanza o del desa-rrollo de los futuros profesionales, por un lado se encuentra un hemisferio estructurado, ordenado, predictivo donde las habilidades duras, los procesos, los KIP’s son representados y

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por otro lado un hemisferio caótico donde las habilidades blandas y la creatividad son más valoradas dependiendo de la dinámica que este por detrás.

El grá�co siguiente muestra una visión de lo que fue una década de metodologías ágiles según un análisis de “Dingsoyr et al.” en el 2012 donde en la �gura de la izquierda representa 1551 trabajos de investigación sobre el software ágil que se publicaron entre el 2001 y 2010, inclusive. El número de artículos de revistas y artículos de conferencias fue en aumento constantemente hasta el 2010. El aumento en los artículos de revistas indica que el campo de investigación está madurando. El número total de publicaciones muestra que el desarrollo ágil ha recibido mucho interés de la comunidad académica; sin embargo, la mayor parte de la investigación está inspirada en prácticas emergentes en la industria.

La �gura de la derecha resume el alcance de la investigación ágil realizada en diferentes países. Se muestra el número de publica-ciones por país, colores más oscuros que indican un mayor volumen de papeles ágiles. El desarrollo ágil de software ha sido un tema de investigación en todos los conti-nentes, en un total de 63 países, aunque la mayoría de los artículos se originan en Estados Unidos, Canadá y Europa Occiden-tal.

Por otra parte, existe un Contexto Universi-tario que hace muy difícil hoy en día para las Universidades producir un programa de estudios que se adapte rápidamente a lo que el mercado necesita. El siguiente grá�co resume de alguna manera ese contexto que es muy cambiante y se traducen en: tomas de las sedes, muchos cambios regulatorios y complejos, cambios en los modelos de �nanciamientos para los alumnos, cambios culturales fuertes como las demanda de formación On-Line, no existen muchas instancias donde juicios de expertos especí-�camente de la industria local resuman de manera estructurada opiniones de las necesidades del mercado respecto a nuevas tendencias para con la Universidad, lo anterior genera brechas entre la universidad y la industria, así como se presentan constantemente cambios en las necesidades de esas industrias por lo que in�uye en cambios en las expectativas de los alumnos.

Respecto a cómo se abordan los proyectos en la universidad, se realizan renovaciones curriculares que duran 2 o 3 años, mientras que en 3 años se producen muchos cambios sobre todo en ingeniería, aparecen nuevas normas y nuevos requerimientos regulato-rios, hay poca capacidad de absorber los cambios, se basa más bien en un modelo

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predictivo. En la siguiente grá�ca se mues-tran otros aspectos de cómo se abordan proyectos en la Universidad.

El reto es como hacer compatible estos 2 mundos el tradicional, estructurado y el caótico, de constante cambio. La última grá�ca representa el desafío para las Univer-sidades, las habilidades que se deben incor-porar como enseñanza a lo técnico aceptando las complejidades de implemen-tar la �losofía ágil como el contexto, donde se enfrentan equipos de agilistas que se enfrentan al equipo interno que no cree en la �losofía; los aspectos legales, donde deben ajustarse el lenguaje, los artefactos y el compromiso; requerimiento cambiante, ya que muchas veces estos nuevos requerimientos no tienen de�nida su última versión; el seguimiento, donde todo se ajusta al tiempo y las iteracciones.

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5. RESULTADOS ALCANZADOS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

A continuación, se muestra como resultados especí�cos logrados de la Mesa Redonda de Proyecto; estas conclusiones se basan en los modelos de desarrollo planteados y las experiencias en los resultados obtenidos al aplicar estos modelos al interior de las organizaciones expositoras de la Mesa Redonda de "El Impacto de la Filosofía Ágil en la Cultura Organizacional".

El enfoque de dirección de proyectos tradicional y el enfoque de dirección de proyectos ágiles son ejemplos de metodologías que el director de proyecto necesita conocer y entender para saber cuándo cada una puede traer valor al proyecto y para todos los interesados que están involucradas en él. Por ello es impor-tante saber en qué situaciones es aconse-jable usar uno u otro. Si el alcance del proyecto está perfectamente de�nido, y se requiere llevar a cabo con e�ciencia en los mejores plazos y costos posibles, es aconse-jable el uso de métodos tradicionales. En cambio, si existiendo claridad de los objetivos del proyecto, no es posible especi�car en forma de�nitiva la solución, y es preferible un enfoque que permita ir ajustando la solución en la medida que esta se va desarrollando, es recomendable el uso de métodos ágiles. Eso signi�ca que dentro de una misma organización pueden convivir ambos tipos de metodologías.

Los valores de la �losofía ágil desarrollados en la mesa y que permiten a una organi-zación y equipos de proyectos respondan a un entorno cambiante de manera rápida y �exible son:

• Los individuos y su interacción, la �losofía ágil reconoce el valor que se produce de la

interacción entre las personas para generar nuevas ideas, se debe de tener mente abierta, conducta o un modelo de pensami-ento abierto a aceptar puntos de vista contrarios a los que se puede tener indivi- dualmente y buscar ese intercambio de información y comunicación, eso genera innovación y mejora continua.

• Entrega de valor continuo, reconocemos cual es el papel que el equipo de proyecto juega en la organización y porque se decide ejecutar uno u otro proyecto, se tiene que estar alineado de cuál es la necesidad que motiva la organización para entregar un valor a un cliente. Más allá de conocer el rol individual se debe conocer hacia dónde va la compañía, su misión para poder ir hacia el mismo objetivo de manera conjunta.

• C olaboración con el Cliente, está demostrado a través de estudios y encues-tas tanto por el PMI® como otras institu-ciones, que los proyectos exitosos son aque-llos donde el cliente está involucrado desde el inicio hasta el �n, donde el cliente colabora con el equipo del proyecto para lograr el resultado �nal.

• Respuesta al cambio, está en la naturaleza humana el resistirse al cambio, hay que desarrollar la capacidad de los miembros de la organización que pierdan el temor, aceptar, adaptarse y reaccionar al cambio ante la volatilidad del mercado.

El siguiente cuadro preparado por Javier Calderon, participante de la mesa redonda resume los principales puntos expuestos y tratados relacionados con los valores ágiles:

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La �losofía Agile aparece como reacción a planteamientos de gestión tradicionales, heredados de la ingeniería clásica, que no tienen tanto en cuenta el factor humano (capacidades, relaciones) que hay en entor-nos de gran incertidumbre y, especialmente, donde hay “trabajadores de conocimiento”. Más que focalizarse en los procesos de trabajo por encima de todo (como tienden a hacer los métodos tradicionales), los méto-dos ágiles asumen lo que empíricamente sabemos de la realidad de los proyectos: la importancia de disponer de gente compe-tente y motivada que sea capaz de trabajar en equipo, apoyarles y con�ar en ellos, la necesaria colaboración continua del cliente (no sólo al principio y al �nal del proyecto), la realidad de que va a ser necesario realizar cambios durante el proyecto, que el papel �nalmente no “lo aguanta todo”, que el “momento de la verdad” sólo es cuando enseñas al cliente alguna parte de producto �nal, el foco en la simplicidad de las soluciones y el trabajar a un ritmo sostenible para ser más productivos. Adicionalmente los métodos ágiles son antagonistas del caos, introducen disciplina en el proceso y foco en la calidad del trabajo.

La transformación digital se soporta en modelos ágiles y escalan en marcos como SAFe® a toda la organización, lo que impacta a las metodologías de trabajo tradicionales y a los roles establecidos. Uno de estos roles es el del Jefe de Proyecto, quien todo lo controla, toma las decisiones, "corta" y de�ne, gestiona riesgos, interesados, alcance, etc. Una típica pregunta es si el rol de este Jefe de Proyecto prácticamente desaparece con la agilidad. Respecto a lo anterior, podemos sustentarnos en los principios de SAFe® que, entre otros, pro-mueven la descentralización de la toma de decisiones en equipos auto gestionados y el

liberar la automotivación intrínseca de los trabajadores del conocimiento, para concluir que el rol del Jefe de proyecto cambia a ser un facilitador, un líder acompañador del equipo, el que está constituido del Product Owner, Scrum Master y del Equipo de Desar-rollo, como célula Scrum, pero también puede ser de varios equipos cuando habla-mos de un Tren de Agilidad en SAFe® (Agile Release Train, ART), a nivel de Programa, donde se incorporan otros miembros como el Arquitecto, el Producto Management y el RTE (Release Train Engineer), donde este último es un líder entrenador y facilitador de los grandes eventos y procesos del ART y ayudar a los equipos en la entrega de valor, comunicándose con las partes interesadas, escala los impedimentos, ayuda a manejar el riesgo y conducen a una mejora continua.

Concluimos por tanto que el Jefe de Proyecto se debe transformar hacia un facilitador de todos estos miembros del equipo, descentralizando la toma de decisiones frecuentes, que requieren solo información local y que generalmente son críticas en tiempo y gestionando las decisiones infrecuentes y que principal-mente tienen efectos económicos, reportando a las organizaciones tradicionales de los avances del proyecto (hablamos de evolución y no de revolución) y mane-jando las comunicaciones.

Finalmente, el Jefe de Proyecto puede trans-formarse hacia un rol nuevo, como el Scrum Master o más claramente al del RTE, para lo cual, como todos los miembros de los equipos de TI tradicional, deben capacitarse mucho y permanentemente, y por sobre todo, deben estar convencido del Pensami-ento Lean (House of Lean: el "techo" repre-senta el objetivo de entregar valor. Los pilares encarnan el respeto por la gente y la

cultura, el �ujo, la innovación y la mejora implacable para apoyar la meta, y del Lide- razgo Lean, el que proporciona la base de la casa sobre la cual todo está soportado) y debe entusiasmarse por la Agilidad (abrazarla) ya que se basa enteramente en las habilidades, aptitudes y capacidades de los equipos ágiles y de sus líderes.

Respecto a las Universidades y la formación de profesionales, hoy en día todavía sigue siendo importante las competencias duras, estas no se pueden dejar de lado dada la responsabilidad de la Universidad ante la sociedad de formar profesionales que sean buenos en la carrera que estudian. Actual-mente comités empresariales que asesoran a las Universidades respecto a las carreras universitarias esperan que se desarrollen profesionales con muchas competencias, las que antiguamente se desarrollaban en muchos años de práctica y estudios comple-mentarios, por lo que poco a poco se están incorporando cursos como por ejemplo “Dirección de Proyectos” enfocados en desarrollar las habilidades blandas, inteli-gencia emocional, así como temas de agilidad para respuestas a entornos comple-jos y cambiantes.

Respecto al párrafo anterior, se plantea la necesidad no solo de �exibilizar el desarrollo de programas de carreras de las universi-dades que permitan incorporar estas nuevas tendencias como las �losofías ágiles, sino que además se deben generar mayores instancias de acercamientos universidad – empresa donde se formalice y estructure juicos de expertos de modo que puedan sustentar estos cambios a incorporar.

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7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

6.REFLEXIÓN FINAL DE LA MESA

Los participantes de la Mesa Redonda de “Liderazgo en Directores de Proyectos”, como aporte a la comunidad del PMI® Santiago Chile Chapter, coinciden y resumen que considerar �losofía ágil en las organiza-ciones implica un cambio cultural en estas, para lo cual se debe contar obligatoriamente con el patrocinio del ejecutivo, que sus procesos y prácticas deben ser consistentes a los métodos ágiles, además que las organi-zaciones deben entrenarse y buscar un acompañamiento de consultores expertos en métodos ágiles.

De hecho, el cambio cultural es lo más importante, pues representa un nuevo entendimiento de las relaciones laborales: el modelo jerárquico tradicional que suponía que la autoridad tomaba las decisiones y los subordinados ejecutaban no es capaz de responder a la necesidad de innovación, creatividad y al surgimiento del profesional de conocimiento. Los marcos de trabajo como SCRUM pueden ser útiles para comen-zar a aplicar métodos ágiles, pero si no van acompañados del cambio cultural no gene- rarán el resultado deseado. Por otra parte, otro de los elementos centrales del cambio cultural es el mejoramiento continuo, por lo que los marcos de trabajo sirven de punto de partida, para que los propios equipos los vayan mejorando y ajustando a su propia realidad.

El PMI® Santiago Chile Chapter agradece a los panelistas expositores, empresas, institu-ciones y público asistente a la Mesa Redonda por la colaboración en el desarrollo del presente documento.

PMI®, (2013). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®), Quinta Edición, Project Management Institute, Inc., Pennsylvania.

Harvard Business Review (1986).New New Product Development Game, Magazine article by Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka.

Elsevier (2012). A decade of agile methodologies: Towards explaining agile software develop-ment. The Journal of Systems and Software 85 (2012) 1213 – 1221.

Links de interés

http://agilemanifesto.org/

http://www.scaledagileframework.com/

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0164121212000532/

https://www.journals.elsevier.com/journal-of-systems-and-software/

http://www.pmi.cl/pmi/reemplazara-la-gestion-de-proyectos-agil-a-la-tradicional/

https://www.tenstep.cl/2017/07/07/aspectos-resaltantes-del-11-reporte-anual-del-estado-de-la-agilidad/

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ANEXO #1 :COLABORADORES

Alfonso Barraza San Martín.PMI® Santiago Chile Chapter [email protected]

José Enrique Vinatea López.PMI® Santiago Chile Chapter -Vice Presidente de [email protected]

Juliana Andrade SantosPMI® Santiago Chile Chapter Vice Presidente de Programas Especiales [email protected]

Rodrigo Ortiz Zamora.PMI® Santiago Chile [email protected]

Jorge Avendaño.PMI® Santiago Chile [email protected]

Akira BloiseTenstep [email protected]

Javier GonzálezTenstep Chilejavier.gonzá[email protected]

Yadran Eterovic.Pontificia Universidad Católica de Chile

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Paulo BenítezUniversidad Andrés [email protected]

Eduardo QuirogaUniversidad Andrés [email protected]

Francisco WernerBPEX Business Process [email protected]

Mauricio AzócarBPEX Business Process [email protected]

Rodrigo HolmbergDeloitte [email protected]

Javier CalderónConsultoría & Dirección de Proyectos JCT [email protected]

Marco González LópezAnida [email protected]

Daniel Hormazá[email protected]

Julio [email protected]

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David ZevallosNEC Chile [email protected]

Rosangela [email protected]

Francisco VegaOrbis [email protected]

Marcelo ReyesUniversidad Andrés [email protected]

María Teresa CarruidoConsultor [email protected]

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