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Banco Interamericano de Desarrollo Departamento de Desarrollo Sostenible

División de Tecnologías de la Información para el Desarrollo (SDS/ICT)

COLOMBIA COLOMBIA COSTA RICA NICARAGUA

METODOLOGÍA ACTTA UNA HERRAMIENTA PARA LA CREACIÓN DE TELECENTROS AUTOSOSTENIBLES PARA EL DESARROLLO COMUNITARIO

Versión Final

10 de noviembre 2004

Este informe se publica con el objetivo de contribuir a un tema de importancia para los países de la región. El informe no ha sido sometido a un proceso de evaluación por el Grupo gerencial del Departamento de Desarrollo Sostenible. Por lo tanto, reflejan la opinión de los autores y no representa la posición oficial del Banco Interamericano de Desarrollo.

La metodología ACTTA, forma parte de las actividades de la Cooperación Técnica Regional (TC-0112104RG / ATN/SF-8528-RG) preparada por Guillermo Castillo, Especialista en Tecnología, División de Tecnología de la Información, (SDS/ICT) La ejecución de la misma incluye equipos en Colombia, Costa Rica y Nicaragua; Es coordinada por la Fundación Nuevo Arco Iris, de Colombia, con participación de Ana Lucía Muñoz, Especialista Sectorial, Oficina de País del Banco en Colombia (COF/CCO) y con el apoyo técnico de SDS/ICT.

METODOLOGÍA ACTTA

Una herramienta para la creación de Telecentros autosostenibles

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ÍNDICE

1. Introducción .....................................................................................................9

2. Objetivos ....................................................................................................... 10

3. Definiciones conceptuales ................................................................................... 11 3.1. Telecentro Comunitario.................................................................................11 3.2. Otras modalidades de acceso comunitario...........................................................14 3.3. Desarrollo Comunitario..................................................................................17 3.4. Desarrollo Sostenible ....................................................................................18 3.5. Educación Ambiental ....................................................................................20 3.6. Telecentro autosostenible para el desarrollo comunitario........................................21

4. Metodología para la creación de Telecentros para el desarrollo comunitario ...................... 22 4.1. Propósito de la metodología ...........................................................................22 4.2. Forma de uso de la metodología ......................................................................23 4.3. Escenarios de uso de la metodología .................................................................24 4.4. Factores de éxito en la creación de un Telecentro.................................................25 4.5. Estructura y formato de la metodología .............................................................26 4.6. Mapa de la metodología.................................................................................27

Fase 1. DISEÑO....................................................................................................... 30 Actividad 1.1. Análisis integral de la Comunidad ............................................................32 Actividad 1.2. Relevamiento de las necesidades de la Comunidad .......................................34 Actividad 1.3. Selección de Socios y Alianzas ................................................................36 Actividad 1.4. Sensibilización a los Socios: desarrollo comunitario a través de las TIC ...............39 Actividad 1.5. Diseño de la oferta de contenidos y servicios para el desarrollo comunitario ........40 Actividad 1.6. Diseño del Equipo Humano ....................................................................42 Actividad 1.7. Diseño de la Plataforma Tecnológica ........................................................44 Actividad 1.8. Selección de la ubicación y diseño de la infraestructura edilicia .......................47 Actividad 1.9. Diseño del Manual de Operaciones y Desarrollo............................................49 Actividad 1.10. Preparación de Cronograma de Instalación y Lanzamiento.............................51 Actividad 1.11. Diseño del Plan Financiero ...................................................................53

Fase 2. INSTALACIÓN ............................................................................................... 58 Actividad 2.1. Gestión del Proyecto de Instalación y Lanzamiento del Telecentro ....................60 Actividad 2.2. Formalización legal del Telecentro ..........................................................62 Actividad 2.3. Selección del Equipo Humano.................................................................66 Actividad 2.4. Acondicionamiento del Telecentro...........................................................68 Actividad 2.5. Capacitación del Equipo Humano.............................................................70 Actividad 2.6. Adquisición e instalación de la Plataforma Tecnológica..................................72 Actividad 2.7. Desarrollo de la oferta de contenidos y servicios..........................................74 Actividad 2.8. Diseño del Plan de Mercadeo Social..........................................................76 Actividad 2.9. Lanzamiento del Telecentro ..................................................................78

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Fase 3. OPERACIÓN ................................................................................................. 80 Actividad 3.1. Mercadeo Social .................................................................................81 Actividad 3.2. Desarrollo de contenidos y prestación de servicios .......................................83 Actividad 3.3. Innovación para la evolución del Telecentro ...............................................84 Actividad 3.4. Gestión y soporte de la Plataforma Tecnológica...........................................86 Actividad 3.5. Gestión y administración del Telecentro....................................................88

5. Oferta de capacitación de un Telecentro ................................................................. 90 5.1. Alfabetización Digital ...................................................................................90 5.2. Capacitación del Equipo Humano del Telecentro...................................................95 5.3. Una teoría del aprendizaje: el Construccionismo...................................................98

6. Estudio de Casos .............................................................................................102 6.1. Nicaragua: Programa NEXUS Joven.................................................................. 103 6.2. Colombia: RedSucre ................................................................................... 114 6.3. Costa Rica: LINCOS de Río Frío ...................................................................... 122 6.4. Chile: Corporación El Encuentro..................................................................... 128

7. Recursos y enlaces de interés..............................................................................137

8. Anexos .........................................................................................................143

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Acerca de los autores

Rafael Anta es Ingeniero de Sistemas y trabaja como consultor tecnológico independiente, experto en Gobierno Electrónico, Telecomunicaciones y Tecnologías para el Desarrollo, en países de Europa, América Latina y el Caribe. [email protected]

Pablo Valenti, Especialista en Tecnología de la Información, División de Tecnologías de la Información para el Desarrollo (SDS/ICT), Departamento de Desarrollo Sostenible, Banco Interamericano de Desarrollo. [email protected]

Colaboradores Un sincero agradecimiento a las personas que han colaborado en la definición de la Metodología, compartiendo sus experiencias y aportando recomendaciones (en orden alfabético).

Araceli Arróliga, Programa Nacional de Información Juvenil, Secretaria de la Juventud de Nicaragua. [email protected]

Juan I. Barrios, Proyecto LINCOS, Pequeñas Comunidades Inteligentes, Costa Rica. [email protected]

Guillermo Castillo, Departamento de Tecnologías de la Información para el Desarrollo (SDS/ICT), Banco Interamericano de Desarrollo. [email protected]

Juan Miguel Méndez, Coordinador Programa Telecentros para el Desarrollo Comunitario de la Cooperación Técnica No Reembolsable ATN/SF 8528 RG del BID. [email protected]

Erick Mora, Programa Nacional de Información Juvenil, Secretaria de la Juventud de Nicaragua. [email protected]

Luis Diego Moya, Proyecto LINCOS, Pequeñas Comunidades Inteligentes, Costa Rica [email protected]

Rafael Pérez-Colón, Gerente Región Latinoamérica, Microsoft. [email protected]

Marcos Tórrez, Programa Nacional de Información Juvenil, Secretaria de la Juventud de Nicaragua. [email protected]

Maria Mercedes Trujillo, Asesora Proyecto de Participación Social, Empresa de Energia de Bogotá, Colombia. [email protected]

Aportaciones También un sentido agradecimiento a aquellas personas que nos han permitido conocer sus proyectos y experiencias de acceso comunitario a las TIC:

Vilma Almendra, Telecentro Comunitario Asociación de Cabildos Indígenas del Norte del Cauca –ACIN, CXAB WALA KIWE, Colombia

Luis Cisneros, Director Nacional del Proyecto InfoPlazas, Panamá

Cyntia Soto, Vice-Coordinadora Nacional, Campaña Nacional de Alfabetizacion Digital de Chile. [email protected]

Marcela Hernandez, Corporación Nuevo Arco Iris, Colombia

Carlos Madera, Director Nuevas Tecnologías, Corporación Politécnica Nacional de Colombia

Olga Paz, COLNODO, Colombia

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Tecnologías de la Información y Comunicación Las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) agrupan a todas aquellas tecnologías inherentes al entorno de comunicaciones, telecomunicaciones, informática y telemática, que se aplican en los procesos de generación, procesamiento, almacenamiento, transmisión y reproducción de información (datos, imágenes y sonido) y en los procesos de comunicación de cualquier índole.

Las TIC distinguen tres componentes: hardware, software y comunicaciones. Las distintas combinaciones de estos tres componentes resultan en diferentes equipos y servicios: Radio, Televisión, Video, DVD, computadores, impresoras, Internet, Correo Electrónico, Web, cámaras de fotografia digital, teléfonos célulares, y muchos otros.

Telecentro Comunitario Pero ¿qué son los Telecentros? Una definición plausible es que se trata de centros multi-propósito, dotados de personal capacitado cuya función inmediata es brindar acceso a equipos computacionales, servicios de telecomunicaciones y asistencia técnica a los habitantes de comunidades rurales y poblaciones urbanas.

Usualmente se localizan en escuelas, bibliotecas, municipios o construcciones ad-hoc, y son de acceso público. El rol de los telecentros es comunitario y social, y representa una herramienta para educar, capacitar y promover el desarrollo económico de una comunidad.

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Prefacio En nombre de la División de Tecnología de la Información para el Desarrollo (SDS/ICT), tengo el placer de presentar la publicación “Metodología ACTTA - Una Herramienta para la Creación de Telecentros Autosostenibles para el Desarrollo Comunitario”. La División de Tecnologías de la Información (SDS/ICT), en colaboración con la Corporación Nuevo Arco Iris (Colombia), la Fundación Costa Rica para el Desarrollo Sostenible y la Secretaría de la Juventud de la Presidencia de Nicaragua, han apoyado el desarrollo de una herramienta metodológica de soporte a la creación de Telecentros para el desarrollo comunitario, con la premisa de la autosostenibilidad financiera como garantía de continuidad.

Este trabajo se propone definir el marco para un modelo adecuado para el diseño, instalación y operación de Telecentros comunitarios autosostenibles; el documento también presenta cinco casos de estudio que son representativos en diferentes ámbitos de actuación.

A lo largo de los años, las actividades del Banco Interamericano han sido dirigidas a reforzar las capacidades de los países, a asistir a la región en la creación de proyectos concretos, y a alcanzar los objetivos establecidos en las estrategias y en las acciones del Banco. Un componente importante de nuestro mandato es, en nuestra opinión, aprender de experiencias pasadas y mejores prácticas para ofrecer ejemplos y modelos de desarrollo sostenible.

Los Telecentros, han surgido en los últimos años como alternativa de acceso compartido a la comunicación y servicios de información, y han sido una herramienta importante de desarrollo; han demostrado en los casos mas exitosos cómo el acceso a información puede reducir los costos de transacción, mejorar la competitividad, fortalecer las comunicaciones con el mundo externo, y elevar los niveles de educación y bienestar de los ciudadanos. También han proporcionado un canal para la creación y difusión de conocimientos locales, contribuyendo así al fortalecimiento de las comunidades locales. Sin embargo, estos centros locales de conectividad que proveen acceso a servicios de información, diversos tipos de comunicaciones, educación y capacitación a distancia, insumos y mercados, fortalecimiento empresarial, y que ofrecen los servicios más comunes (teléfono, fax, correo electrónico, acceso al Internet etc.) tienen que ser económicamente sostenibles, tienen que proveer y distribuir servicios y contenidos de interés para la comunidad, y tener una gerencia ventajosa y productiva.

En tal contexto, para que los Telecentros se mantengan operativos en el tiempo, tienen que nacer y crecer con base a una demanda claramente identificada de información y servicios para la comunidad. Con este trabajo, nuestra División quiere ofrecer una guía o herramienta operativa de apoyo a las entidades y organizaciones que emprenden la creación de un Telecentro, se propone presentar objetivos, requerimientos y consideraciones para este tipo de actividades, ofrecer recursos y ejemplos, y reflexionar sobre las necesidades de las comunidades en la Región.

Esperamos que la publicación sea un recurso significativo para todas las personas y organizaciones que están dando los primeros pasos en la misión de proporcionar acceso y

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servicios, desarrollo y progreso social y económico. Un componente esencial para alcanzar tal meta es, según nuestro parecer, el de aprender y compartir de las experiencias y recoger las mejores prácticas para ofrecer modelos y aplicaciones útiles de avance, mejora y evolución. Este esfuerzo contribuirá a que nuestros programas, proyectos e iniciativas estén basados en los cimientos seguros de un conocimiento en continua evolución.

Danilo Piaggesi

Jefe

División de Tecnologías de la Información para el Desarrollo

Departamento de Desarrollo Sostenible

Banco Interamericano de Desarrollo

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Abreviaciones

CD Compact Disc, Disco compacto

CV Curriculum Vitae, Hoja de Vida

IP Internet Protocol, Protocolo de comunicaciones Internet

LAN Local Area Network, Red de Area Local

LINCOS Little Intelligent Communities, Pequeñas Comunidades Inteligentes

ONG Organización No Gubernamental

PC Personal Computer, Ordenador Personal, computadora

PDF Portable Document Format, Formato de archivos portables de Adobe Acrobat

SEJUVE Secretaria de la Juventud, adscrita a la Presidencia de la República de Nicaragua

SNIEJB Sistema Nacional de Informaión y Empleo Juvenil

TIC Tecnologías de la Información y Comunicación

UIT Unión Internacional de Telecomunicaciones

UPS Fuente de alimentación ininterrumpida

VoIP Voice over IP, Voz sobre protocolo IP

xDSL Protocolos de Digital Subscriber Line: ADSL, SDSL, HDSL, VDSL

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1. Introducción

La necesidad de acercar cada vez más personas al uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC), ha convertido los Telecentros Comunitarios en un instrumento esencial destinado a reducir la “brecha digital” y a la generación de nuevas oportunidades.

Durante más de 10 años se han promovido una gran cantidad de iniciativas para ofrecer acceso público a las TIC con la instalación de Telecentros Comunitarios – en diferentes modelos, enfoques y denominaciones - y muy pocas de estas iniciativas se han mantenido operativas en el tiempo. Los principales desafíos que enfrentan los Telecentros Comunitarios son la autosostenibilidad económica, el desarrollo de servicios y contenidos de interés para la comunidad y la capacidad para gerenciar el Telecentro.

En términos simplistas, un Telecentro Comunitario es un “negocio” que requiere capacidades empresariales, tecnológicas y sociales, para ofrecer servicios que contribuyan al desarrollo de la comunidad en sus diferentes áreas: educación, salud, medio ambiente, negocios, sociedad e individuos. En conclusión, se trata de un “negocio social” por medio del uso de las TIC y articulado en las siguientes bases de desarrollo:

Las diferentes experiencias de creación de Telecentros, tanto las de éxito como las de fracaso, confirman que se trata de un esfuerzo complejo, dependiente de numerosos factores de la realidad local y exige diferentes capacidades.

La División de Tecnologías de la Información (SDS/ICT) del Banco Interamericano de Desarrollo, en colaboración con la Corporación Nuevo Arco Iris (Colombia), ASOLIDERES (Colombia), la Fundación Costa Rica para el Desarrollo Sostenible y la Secretaría de la Juventud de la Presidencia de Nicaragua, han apoyado el desarrollo de una herramienta metodológica de apoyo a la creación de Telecentros para el desarrollo comunitario, con la premisa de la autosostenibilidad financiera como garantía de continuidad.

Este documento presenta una metodología de apoyo al diseño, instalación y operación de Telecentros comunitarios autosostenibles. A modo de complemento, el documento también presenta cinco casos de estudio que son representativos en diferentes ámbitos de actuación.

DesarrolloHumano

DesarrolloEconómico

Desarrollodel Entorno

DesarrolloHumano

DesarrolloEconómico

Desarrollodel Entorno

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2. Objetivos

El objetivo de la metodología que se presenta en este informe es ofrecer una guía o herramienta operativa de apoyo a las personas que emprenden la creación de un Telecentro autosostenible para el desarrollo comunitario, con o sin experiencia en emprendimientos similares.

Las propuestas y recomendaciones que presenta la metodología son resultado del análisis de múltiples experiencias en la región, del aporte de quienes fueron y son responsables del desarrollo de diferentes modelos de Telecentros en América latina y el Caribe, de un pormenorizado estudio de antecedentes y de la experiencia directa de los autores en el diseño de soluciones para diversos países de la región.

Los objetivos detallados de la metodología son los siguientes:

Definir los objetivos, requerimientos y consideraciones de las diferentes actividades para la creación de un Telecentro

Presentar una visión ordenada y completa de la secuencia de fases y actividades necesarias para la creación de un Telecentro

Ofrecer recursos y ejemplos que faciliten el desarrollo de las actividades propuestas

Apuntar los requerimientos de capacitación básica que debe ofrecer un Telecentro para el acceso a las TIC

Reflexionar sobre la necesidad de desarrollar una oferta de contenidos y servicios de interés para la comunidad.

Presentar casos de estudio de diferentes experiencias de desarrollo a través de las TIC, que sirven de referencia y ejemplo para conocer diferentes enfoques y modelos exitosos.

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3. Definiciones conceptuales

Por las numerosas interpretaciones que existen alrededor del término “Telecentro” y los múltiples enfoques sobre los conceptos “Comunitario” y “Autosostenible”, es necesario establecer las definiciones conceptuales de estos términos con la finalidad de dar una base consistente y coherente a la metodología que se presenta en este documento.

3.1. Telecentro Comunitario

“Pero ¿qué son los Telecentros? Una definición plausible es que se trata de centros multi-propósito, dotados de personal capacitado cuya función inmediata es brindar acceso a equipos computacionales, servicios de telecomunicaciones y asistencia técnica a los habitantes de comunidades rurales y poblaciones urbanas.

Usualmente se localizan en escuelas, bibliotecas, municipios o construcciones ad-hoc, y son de acceso público. El rol de los telecentros es comunitario y social, y representa una herramienta para educar, capacitar y promover el desarrollo económico de una comunidad.

En este contexto, el principio central adoptado por las autoridades de muchos países puede resumirse como “dar acceso a las nuevas tecnologías a los grupos sociales más postergados”. Éstos son los llamados telecentros comunitarios o centros de teleservicios.

Fuente: Informe UIT al Gobierno de Chile.

Los servicios como fuente de inclusión y autosostenibilidad

Los servicios basados en necesidades locales, las comunicaciones internacionales, la educación y los juegos han reemplazado rápidamente el acceso simple como fuente de ingresos y autosostenibilidad de los telecentros. Estas características han ido formando centros comunitarios que escapan a la definición, para convertirlos en centros de animación barrial en los casos de mayor desarrollo.

En adelante, se utiliza el término Telecentro para referirse al Telecentro que es objeto de la metodología: Telecentro autosostenible para el desarrollo comunitario.

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Componentes de un Telecentro

Un Telecentro está articulado y desarrollado según cuatro componentes:

a. Modelo Institucional, que define el modelo de red (en caso de pertenecer a una Red de Telecentros), el modelo de sostenibilidad financiera (ingresos vs. gastos), los Socios y Alianzas que participan y aportan capacidad y recursos al Telecentro, y el Equipo Humano que está al frente de la gestión y operación del Telecentro.

b. Oferta de Servicios y Contenidos, que son la fuente de sostenibilidad del Telecentro y el recurso para el desarrollo de la comunidad

c. Procesos de Negocio, que definen las actividades para gestionar, operar y mantener el Telecentro

d. Plataforma Tecnológica e Infraestructura, a disposición de la Comunidad para el acceso a los contenidos y servicios del Telecentro.

Lo que realmente diferencia a un Telecentro es su oferta de contenidos y servicios, que deben estar diseñados para contribuir a solucionar las necesidades de la comunidad y deben ser prestados por personas capaces de entender a la comunidad.

TelecentroComunitario

ModeloInstitucional

y Organización

ModeloInstitucional

y Organización

Desarrollo yOferta de

Contenidosy Servicios



Infraestructuray PlataformaTecnológica


Procesosde NegocioProcesos

de Negocio

Socios y AlianzasOrganización y Equipo HumanoModelo de SostenibilidadModelo de Red

Gestión del TelecentroOperación del TelecentroCoordinación con la Red

UbicaciónElementos del mobiliarioPLataforma de equipos, software y telecomunicaciones

Servicios genéricosServicios a medida de la comunidadContenidos de interés local

TelecentroComunitario

ModeloInstitucional

y Organización

ModeloInstitucional

y Organización







Procesosde NegocioProcesos

de Negocio

Socios y AlianzasOrganización y Equipo HumanoModelo de SostenibilidadModelo de Red

Gestión del TelecentroOperación del TelecentroCoordinación con la Red

UbicaciónElementos del mobiliarioPLataforma de equipos, software y telecomunicaciones

Servicios genéricosServicios a medida de la comunidadContenidos de interés local

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Modelo de Red

Los Telecentros, entendiendo que son iniciativas diseñadas a la medida de las comunidades en las que operan, y por lo tanto, son diferentes unos de otros, pueden formar parte de una Red de Telecentros con el propósito de compartir conocimiento, recursos, servicios, contenidos y también conseguir economías de escala (i.e. adquisición de hardware y software).

En un modelo de Telecentros en Red, se pueden presentar los siguientes esquemas:

− Red jerárquica

El Telecentro Central ejerce una función de liderazgo y supervisión respecto a los telecentros nodo, y es responsable de promover el intercambio de conocimiento y recursos entre todos los nodos de la red.

− Red horizontal

En este esquema, todos los Telecentros se relacionan al mismo nivel, coordinándose según las necesidades de cada nodo.

El objetivo de esta metodología es apoyar la creación de un Telecentro, no de una Red de Telecentros.

TelecentroCentral

TelecentroNodo

TelecentroNodo

TelecentroNodo

TelecentroCentral

TelecentroNodo

TelecentroNodo

TelecentroNodo

TelecentroNodo

TelecentroNodo

TelecentroNodo

TelecentroNodo

TelecentroNodo

TelecentroNodo

TelecentroNodo

TelecentroNodo

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3.2. Otras modalidades de acceso comunitario

Existen una gran variedad de telecentros, y por consiguiente de las formas de diseñarlos, instalarlos y operarlos. El Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (CIID) de Canadá en sus trabajos en América Latina, África y Asia ha identificado por lo menos seis tipos o modelos de experiencias de telecentro. Estos tipos no son exclusivos, ya que en algunos casos una experiencia puede combinar de manera híbrida dos o tres tipos diferentes1.

Telecentro Básico

El Telecentro Básico se sitúa por lo general en zonas rurales o marginales, cuya población tiene acceso limitado a servicios en general (sean éstos de comunicación u otros servicios). Tienden a ser operaciones pequeñas, financiadas por agencias internacionales y establecidas por ONG u otras agrupaciones sin fines de lucro, las cuales instalan en su sede uno o más computadores y se conectan a un proveedor de servicios Internet. En algunos lugares donde no hay servicio telefónico, se están aplicando alternativas de acceso inalámbrico por satélite o por radio HF/VHF. Dada la naturaleza de estas actividades, el principal factor para su éxito es la capacitación de los operadores y de sus usuarios potenciales, la gente de las comunidades locales.

El desafío mayor que enfrentan los telecentros básicos es su viabilidad financiera una vez terminado el apoyo de los donantes externos.

Telecentros en Cadena

La Cadena es una serie de telecentros, a veces operados independientemente por sus respectivos propietarios, pero interconectados y coordinados centralmente. Por lo general, una organización local facilita la creación de telecentros individuales conectados en red con apoyo técnico y/o financiero. El sector privado o el gobierno local pueden financiar la primera etapa de la puesta en marcha, y proporcionar algún apoyo técnico, como en el ejemplo peruano de Red Científica peruana (www.rcp.org.pe). Una vez establecidos, cada telecentro se maneja como un negocio pequeño, llegando con el tiempo a ser independiente tanto económica como técnicamente. Generalmente tienen un solo o muy pocos computadores para acceso público en cada telecentro.

Telecentro Cívico

Un alto número de bibliotecas públicas, escuelas, universidades, organizaciones comunitarias y otras instituciones cívicas están comenzando a ofrecer acceso público a sus computadores y conexiones Internet. El eje principal de trabajo en estas organizaciones no es la actividad del telecentro como tal, ya que éste se ofrece al público como complemento a sus otros servicios culturales, educativos o recreativos. Muchas de estas experiencias ni siquiera se consideran a sí mismas como telecentros, lo cual hace difícil identificarles para fines de estudio o intercambio.

Por lo general los Telecentros Cívicos ofrecen servicios limitados y poca capacitación para sus usuarios potenciales, y no anuncian sus servicios muy abiertamente o por fuera de su entorno inmediato. El acceso a las instalaciones está limitado por la prioridad otorgada a las actividades principales de las organizaciones mismas (calendario escolar, horario de atención al público, etc.).

1 Ricardo Gómez, Patrik Hunt, Emmanuelle Lamoureux. Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo, Canadá. Artículo aparecido en la Revista Latinoamericana de Comunicación CHASQUÉ. Junio 1999

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La conectividad tiende a basarse en una sola conexión en bibliotecas públicas o centros comunitarios, o en redes locales (LAN) más sofisticadas y líneas dedicadas, en el caso de algunos colegios y universidades.

Algunas iniciativas de telecentros en bibliotecas públicas en la Ciudad de México y sus alrededores (www.devmedia.org/documents/robinson.htm), Amic@s en Paraguay (www.amicas.gov.py) y el proyecto Manhiça en Mozambique (www.ci.uem.mz).

Cibercafés

Hemos visto un rápido crecimiento de servicios de tipo Café Internet en las zonas turísticas y barrios acomodados de muchas ciudades del mundo, lo cual está dando lugar a un fenómeno sumamente interesante que amerita mayor estudio. Estas son operaciones independientes, de carácter comercial, dirigidas a estratos medios y medio altos de la sociedad, turistas o viajeros de negocios; sin embargo pueden ser utilizados para fines sociales o de desarrollo, por lo que vale la pena incluirlos en este tipo de análisis. Además, en su modelo de operación comercial se puede encontrar respuesta a los problemas de viabilidad financiera de los otros tipos de telecentros de inspiración no comercial.

Si bien la infraestructura tecnológica y el tipo de conectividad utilizados varían de una experiencia a otra, los Cibercafes en general cobran por tiempo de utilización del servicio, el cual está asociado al consumo de comidas y bebidas en el local. En algunos casos, los cibercafes comerciales ofrecen tarifas preferenciales para estudiantes o miembros de organizaciones comunitarias.

Hemos encontrado evidencia del reciente surgimiento de Cibercafés en países donde la conectividad ha sido muy limitada, como en Vietnam, Haití, y Marruecos, así como en casi todas las capitales y algunas ciudades intermedias en América Latina.

A la luz de estas definiciones, es importante dejar claro que un Cibercafé no es un Telecentro, aunque ambos ofrecen acceso público a las TIC.

Telecentros Comunitarios Multipropósito

Llamados con humor ‘los Cadillac de los telecentros’, estos telecentros comunitarios de uso múltiple (MCT, para Multipurpose Community Telecentre) se están introduciendo como proyectos piloto en varios países, en particular auspiciados por la Unión Internacional de Telecomunicaciones UIT. Los MCT ofrecen más que servicios básicos de conectividad, buscando incluir también aplicaciones especializadas como tele-medicina, tele-trabajo y tele-educación. También “ ... deberían prestar servicios postales y bancarios y funcionar como agencia para otros servicios comunales como electricidad y agua potable. Una oferta máxima de servicios ‘privados’ de información y comunicación como tele-comercio, alquiler de oficinas virtuales, cursos de capacitación vocacional y apoyo a la pequeña y mediana industria” (Ernberg, 1998a, 6)2.

Los telecentros comunitarios multipropósito tienden a establecer conexiones Internet por medio de líneas dedicadas o ISDN (red digital de servicios integrados), con redes de área local que conectan a varios computadores disponibles para el acceso público (hasta 20 planeados para algunos lugares). Además pueden contar con equipo especializado para aplicaciones tales como video-conferencias y tele-medicina.

2 Ernberg, J. (1998a, 7-9 de diciembre de 1998). Universal Access for Rural Development: from action to strategies. Ponencia presentada en el seminario sobre Telecentros comunitarios de uso múltiple, Budapest. Disponible en línea: http://www.itu.int/ITU-D-UniversalAccess/johan/telecentremain.htm

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La UIT ha establecido asociaciones con numerosas organizaciones con el objeto de introducir telecentros comunitarios multipropósito en varios países; entre ellos, Benín, Mali, Mozambique, Tanzania, Uganda, Honduras, Surinam, Bhután, India, y Vietnam (http://www.itu.int/ITU-D-UniversalAccess).

Además, se están estableciendo otros telecentros al estilo MCT en Pakistán y en las Filipinas (http://www.idrc.ca/pan/tele04029.html).

Tiendas Telefónicas

En África Occidental, la palabra télécentre se usa para referirse a ‘tiendas telefónicas’, lugares que prestan servicio telefónico al público. Las teletiendas en general siguen un modelo comercial, y son implementadas como pequeños negocios por el sector privado. El número y tipo de servicios varía de acuerdo con las necesidades locales, y en algunos casos, comienzan a incluir servicios de fax y de correo electrónico. Es interesante anotar que una tercera parte de las 9000 teletiendas en Senegal están ubicadas en zonas rurales, y que las que comienzan a ofrecer servicios de comunicación electrónica rápidamente tienden a adoptar el modelo de cibercafé. En la India las tiendas telefónicas con frecuencia cuentan con discado directo internacional y marcador de impulsos automático, el cual facilita la facturación de los servicios telefónicos.

El Telecentro: un instrumento para el desarrollo comunitario

A modo de conclusión, dentro de las diferentes modalidades de acceso comunitario a las TIC, el Telecentro Comunitario y su variante multipropósito difieren del resto en la medida que están orientado al desarrollo de la comunidad, por medio de la capacitación y el uso de las TIC para ofrecer diferentes servicios. Por lo tanto, su función debe responder a las necesidades de la comunidad en la que se ubica.

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3.3. Desarrollo Comunitario

El desarrollo comunitario puede definirse como la agregación de valor económico y social que proviene de pequeños núcleos culturales, sean estos la familia, pequeñas asociaciones o grupos comunes.

En los países de la región, las limitaciones económicas de los gobiernos centrales no favorecen el desarrollo local y rural. El subempleo y el empleo poco formal son una realidad existente y palpable en nuestros países. En este contexto, la opción de apoyo entre asociaciones y la conformación de pequeños grupos de acción puede resultar un arma de alto impacto social y que resulta viable para quienes no tienen la capacidad de enfrentar a un banco o simplemente son incapaces de hacer crecer sus ideas debido a la falta de apoyo.

El desarrollo comunitario como opción

En muchas ocasiones, unir esfuerzos es la única manera de sacar adelante las iniciativas de cualquier forma de desarrollo. Esto se hace palpable especialmente en regiones marginadas o aisladas y en comunidades que no tienen acceso a los mercados financieros o a apoyos en la consecución de recursos destinados al desarrollo.

La suma de personas que comparten intereses comunes resulta fundamental para sacar adelante iniciativas de desarrollo de alto impacto social.

¿Qué se necesita para hacer desarrollo en comunidad?

Aunque las asociaciones comunitarias pueden tener estilos de dirección diferentes, en general los siguientes factores serán fundamentales para obtener beneficios de una asociación:

1. Unidad en la dirección y en las políticas: básicamente es saber de donde se viene y cuáles son los objetivos que persigue la asociación común.

2. Manejo abierto y transparente de recursos: debido a que cualquier asociación requiere de una inversión inicial ya sea en trabajo o dinero, será fundamental mantener siempre un estricto control y seguimiento sobre los recursos compartidos.

3. Buscar equipos que complementen funciones. En muchas ocasiones buscar ayuda de un experto en mercadeo, o una persona que se encargue de la distribución es fundamental. La idea es crear grupos que complementen la habilidad principal, con las demás condiciones técnicas necesarias para desarrollar las actividades.

4. Elegir adecuadamente la figura legal más adecuada para los objetivos de la asociación: será necesario tener claro el tipo de asociación que se busca (con ánimo de lucro o no, pública, privada o mixta, independiente del aparato estatal más cercano, otros).

5. Buscar apoyo técnico y asesoría en factores claves: buscar gente con capacidades técnicas para afrontar las exigencias técnicas y el montaje de ideas de negocios es clave para el éxito de una asociación comunitaria. La idea es escalar negocios productivos con el fin de crecer cada día más con base en el apoyo entre personas o comunidades a costos relativos bajos.

6. Compromiso a mediano y largo plazo: se espera que cualquier asociación tenga una duración y horizonte de alto impacto y sobre todo "sostenibilidad" a largo plazo, con el fin de recoger experiencias y mantener asociaciones de apoyo a largo plazo.

7. Por último: "ESPÍRITU EMPRENDEDOR": Es necesario mirar hacia adelante y cambiar los pensamientos individuales para generar fuerza comunitaria.

Fuente: Alejandro Jáuregui, Gestipolis

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3.4. Desarrollo Sostenible

Hay muchas definiciones del desarrollo sostenible, incluida la que se indica a continuación, que es característica y fue formulada por primera vez en 1987: "Es el desarrollo que satisface las necesidades actuales de las personas sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las suyas", cita del Informe de la Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo (Comisión Brundtland): Nuestro Futuro Común, (Oxford: Oxford University Press, 1987).

Pero, ¿qué significa esto? ¿Cuáles son las necesidades actuales de las personas? Escribe entre cinco y diez necesidades que tienes en tu propia vida.

¿Has anotado alguna necesidad que esté en conflicto con otra? Por ejemplo, si escribiste aire limpio para revisar, y también anotaste un automóvil para transportarte, tus necesidades pueden estar en conflicto. ¿Cuál elegirías y cómo tomarías tu decisión? Si nosotros mismos tenemos necesidades que están en conflicto, imagina cuántas veces se multiplica esto si consideramos a toda una comunidad, una ciudad, un país o el mundo. Por ejemplo, ¿qué pasa cuando la necesidad de una compañía de tener mano de obra barata entra en conflicto con las necesidades de los trabajadores de ganar un salario que les alcance para vivir? ¿O cuando las necesidades de leña de una familia entran en conflicto con la necesidad de evitar la erosión y de conservar la capa arable? ¿O cuando la necesidad de electricidad de un país da como resultado lluvia ácida que amenaza el abastecimiento de agua potable de otro país? ¿ O la necesidad de agua limpia de otro país?

¿Cómo decidimos qué necesidades van a satisfacerse? ¿Las de los pobres o las de los ricos? ¿Las de los ciudadanos o las de los inmigrantes? ¿Las de la gente que vive en las ciudades o en el campo? ¿La población de un país o la de otro? ¿Las tuyas o las de tu vecino? ¿Las del medio ambiente o las de la industria? ¿Las de esta generación o las de la próxima? Cuando sea necesario hacer concesiones, ¿qué necesidades deberán satisfacerse primero?

El largo y el corto plazo

Las personas que se preocupan por el desarrollo sostenible señalan que la satisfacción de las necesidades del futuro depende de cuánto equilibrio se logre entre los objetivos - o necesidades - sociales, económicos y ambientales en las decisiones que se toman ahora.

Muchos de estos objetivos tal vez parezcan estar en conflicto entre ellos en el corto plazo. Por ejemplo, el crecimiento industrial puede estar en conflicto con la preservación de los recursos naturales. A largo plazo, sin embargo, el uso responsable de los recursos naturales en la actualidad ayudará a asegurar que se cuente con recursos para el crecimiento industrial sostenido dentro de muchos años.

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Algunas de estas necesidades se han incluido en el diagrama del rompecabezas.

Sociales Equidad

Participación Autodeterminación

Movilidad Social Preservación de la Cultura

Económicas Ambientales

Servicios Diversidad Biológica Necesidades de los Hogares Recursos Naturales

Crecimiento Industrial Capacidad Máxima Admisible Crecimiento Agrícola Integridad de los Ecosistemas

Uso Eficiente de la Mano de Obra Aire y Agua Limpios

El estudio de este rompecabezas plantea varias preguntas difíciles. Por ejemplo, ¿puede cumplirse el objetivo económico a largo plazo del crecimiento agrícola sostenido si no se cumple el objetivo ecológico de preservar la diversidad biológica? ¿Qué pasa con el medio ambiente en el largo plazo si un gran número de personas no puede satisfacer actualmente sus necesidades domésticas básicas? Si tú no tuvieras acceso a agua potable y necesitaras leña para hervir el agua de río para que tú y tus hijos no se enfermen, ¿te preocuparías por la deforestación? O si tú tuvieras que conducir una gran distancia para ir a trabajar todos los días, ¿estarías dispuesto a mudarte a otra ciudad o a cambiar de trabajo para no contaminar el aire con los gases de escape de tu automóvil? Si no procuramos lograr un equilibrio entre nuestros objetivos sociales, económicos y ambientales en el corto plazo, ¿cómo vamos a sostener nuestro desarrollo en el largo plazo?

Fuente: Banco Mundial

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3.5. Educación Ambiental

Los años finales de la década de los ochenta y la primera mitad de los noventa son años en que la Educación Ambiental (EA) se vincula con el desarrollo sostenible, hasta tal punto que en la actualidad, difícilmente se concibe sin esta connotación.

Se considera que la EA es indispensable para la modificación de actitudes y para desarrollar comportamientos compatibles con un desarrollo sostenible y por ello, debe ser introducida en todos los niveles escolares, reexaminando los programas escolares y los métodos de Educación y aprovechando para ello la experiencia de las ONGs.

La Cumbre de Río (junio 1992) concitó a su alrededor una serie de convocatorias y seminarios de ONGs, como el Global Forum, que han resaltado de nuevo la importancia de la EA como estrategia básica para la urgente adopción individual y colectiva de nuevas actitudes y comportamientos ambientales. Esta conferencia paralela en su declaración de principios (Tratado de Educación Ambiental para Sociedades Sustentables y Responsabilidad Global) afirma que la EA:

«...es un proceso de aprendizaje permanente, basado en el respeto a todas las formas de vida... tal educación afirma valores y acciones que contribuyen a la transformación humana y social y a la preservación ecológica. Ella estimula la formación de sociedades socialmente justas y ecológicamente equilibradas, que conserven entre sí una relación de interdependencia y diversidad».

Se trata de un proceso que afecta a la persona, no solo en la etapa de la educación formal, que tiene una clara inclinación hacia lo actitudinal y comportamental, pero que debe basarse en la adquisición de una serie de conocimientos y competencias que algunos años antes el seminario de Belgrado (l975) estructuraba así:

Conciencia: Ayudar a las personas y a los grupos sociales a que adquieran mayor sensibilidad y conciencia del medio ambiente en general y de los problemas conexos.

Conocimientos: Ayudar a las personas y a los grupos sociales a adquirir una comprensión básica del medio ambiente en su totalidad, de los problemas conexos y de la presencia y función de la humanidad en él, lo que entraña una responsabilidad critica.

Actitudes: Ayudar a las personas y a los grupos sociales a adquirir valores sociales y un profundo interés por el medio ambiente, que los impulse a participar activamente en su protección y mejoramiento.

Aptitudes: Ayudar a las personas y a los grupos sociales a adquirir las aptitudes necesarias para resolver problemas ambientales.

Capacidad de evaluación: Ayudar a las personas y a los grupos sociales a evaluar las medidas y los programas de Educación Ambiental en función de los factores ecológicos, políticos, económicos, sociales, estéticos y educacionales.

Participación: Ayudar a las personas y a los grupos sociales a que desarrollen su sentido de responsabilidad y a que tomen conciencia de la urgente necesidad de prestar atención a los problemas del medio ambiente, para asegurar que se adopten medidas adecuadas al respecto.

Definámosla de nuevo (Novo, 1986) como: «El proceso que consiste en acercar a las personas a una comprensión global del medio ambiente (como un sistema de relaciones múltiples) para elucidar valores y desarrollar actitudes y aptitudes que les permitan adoptar una posición crítica y participativa respecto de las cuestiones relacionadas con la conservación y correcta utilización de los recursos y la calidad de vida.» Fuente: LINCOS

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3.6. Telecentro autosostenible para el desarrollo comunitario

Un Telecentro es autosostenible cuando alcanza la sostenibilidad económica a la vez que contribuye al desarrollo de la comunidad, lo cual ocurre cuando los ejes de actuación del Telecentro están debidamente coordinados, dimensionados y gestionados. La sostenibilidad a la que se refiere esta metodología es la sostenibilidad financiera, aquella que asegura que los ingresos cubren o superan los gastos y garantiza la continuidad operativa del Telecentro al servicio de la comunidad.

El siguiente diagrama representa los factores que influyen directamente en la sostenibilidad financiera de un Telecentro: los ingresos generados por la oferta de contenidos y servicios, y los aportes de los socios y alianzas deben compensar los gastos de operación del Telecentro.

Alcanzar la sostenibilidad financiera del Telecentro dando apoyo al desarrollo de la Comunidad es el mayor reto del proyecto y será el resultado de la correcta alineación de todos los componentes y factores que intervienen: la oferta de contenidos y servicios, la plataforma tecnológica, la Infraestructura y ubicación del Telecentro, el equipo humano, los procesos de negocio y por supuesto, lo más importante: la comunidad.

Desarrolloy oferta deContenidosy Servicios


Requerimiento:Sostenibilidad

Financiera


Financiera

Propósito:Desarrollo

Comunitario


Comunitario

EquipoHumanoEquipo

HumanoSocios yAlianzasSocios yAlianzas

PlataformaTecnológicaPlataformaTecnológica

Requerimientos del Telecentro

Recursos del Telecentro para dar respuesta a los requerimientos




Financiera


Financiera


Comunitario


Comunitario

EquipoHumanoEquipo

HumanoSocios yAlianzasSocios yAlianzas

PlataformaTecnológicaPlataformaTecnológica

Requerimientos del Telecentro

Recursos del Telecentro para dar respuesta a los requerimientos

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4. Metodología para la creación de Telecentros para el desarrollo comunitario

Según el Diccionario de la Real Academia Española, se definen los siguientes términos:

Metodología (método, y -logía). Ciencia del método. Conjunto de métodos que se siguen en una investigación científica o en una exposición doctrinal.

La definición de metodología nos lleva a consultar el significado del término método en el mismo Diccionario:

Método. Modo de decir o hacer con orden. Modo de obrar o proceder, hábito o costumbre que cada uno tiene y observa. Obra que enseña los elementos de una ciencia o arte.

En base a las definiciones anteriores, podemos afirmar que esta Metodología es un conjunto de métodos que indican de forma estructurada, cómo crear un Telecentro para el desarrollo comunitario a través de la capacitación y el uso de las TIC.

4.1. Propósito de la metodología

La metodología que se presenta en este documento es una herramienta operativa de apoyo a los proyectos de creación de Telecentros para el desarrollo comunitario

a. diseñada pensando en aquellas personas que se enfrentan al desafío de crear un Telecentro para el desarrollo de una comunidad y que debe ser autosostenible,

b. que sistematiza las actividades que son necesarias para crear un Telecentro, desde que se parte de una idea hasta que se materializa en un Telecentro operativo al servicio de una comunidad.

c. tiene sentido y aplica cuando el interesado quiere crear un Telecentro en una comunidad rural o semi-urbana, o quiere redefinir o modernizar un Telecentro comunitario ya existente.

d. se presenta en un formato estructurado (mapa de fases y actividades), descriptivo (en los objetivos y tareas), propositivo y referencial (a documentos e información ejemplar de apoyo).

La metodología no es la solución a los problemas e incertidumbres que enfrentan las iniciativas de creación de Telecentros, ni expone un modelo de éxito de Telecentro autosostenible. La metodología es una herramienta de apoyo a la instalación y operación de Telecentros, diseñados a la medida de las necesidades de la comunidad y con una orientación “comercial” (modelo de ingresos por prestación de servicios) para alcanzar la sostenibilidad financiera.

Esta metodología refleja varias ideas que influencian la estructura y organización de sus materiales. Estas ideas se concentran en el esfuerzo de creación de un Telecentro para el desarrollo comunitario, y son las siguientes:

− La metodología describe un modelo simple para abordar un desafío. La metodología describe de forma sencilla el proceso de creación de un Telecentro, y no pretende ofrecer el soporte detallado para la creación de todas las posibles combinaciones y modelos de Telecentros. Se asume que el usuario adaptará los métodos propuestos para resolver la complejidad de su situación.

− El proceso metodológico distingue el desarrollo del trabajo en fases, asociando un conjunto de objetivos a cada fase y a la vez, coordinando la apropiación del Telecentro por la Comunidad (ownership) y los apoyos al desarrollo del proyecto (sponsorship).

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− Por la naturaleza del proyecto, la metodología apunta la necesidad de contar con un equipo multi-disciplinar, con personas de diferentes perfiles y capacidades.

− A través del desarrollo del proyecto, se generarán nuevas capacidades y habilidades que serán claves para la operación y desarrollo del Telecentro.

4.2. Forma de uso de la metodología

Una metodología de trabajo es una herramienta que se puede utilizar en diferentes situaciones y contextos, e incluso con diferentes propósitos, siempre relacionados con el eje básico de desarrollo de la metodología, en este caso: la creación de Telecentros autosostenibles para el desarrollo comunitario. Por ello, esta metodología se deben utilizar como una guía propositiva y en forma flexible.

El usuario de la metodología debe aportar su criterio y sentido común ante las propuestas de la metodología, en forma de actividades, tareas y recomendaciones, para adaptarlas a su realidad, sus necesidades y el alcance de su proyecto.

Así, para utilizar la metodología, el usuario deberá:

1. Entender los objetivos de cada actividad propuesta y decidir si aplica en su situación

2. Revisar y adaptar el alcance de las tareas de desarrollo

3. Dimensionar su capacidad ante los requerimientos de la actividad

4. Reflexionar sobre las consideraciones que se apuntan en cada actividad, antes de iniciar cualquier tarea o desarrollo

5. Podrá apoyarse en los recursos que se adjuntan en cada actividad, con la finalidad de facilitar la comprensión de los resultados esperados de dichas actividades.

6. Buscar información sobre los contenidos de interés para la comunidad

Para enfatizar aún más la importancia de utilizar esta metodología con un criterio propio y un margen de flexibilidad, se describe el siguiente caso de ejemplo “creativo”:

EJEMPLO: UNA METODOLOGÍA PARA CONSTRUIR HOTELES RURALES

Un individuo quiere diseñar, instalar y abrir un hotel rural en una comunidad, y recurre a una METODOLOGÍA PARA DISEÑAR Y CONSTRUIR COCHES.

Con el uso de la metodología, este individuo podrá:

− Entender y aplicar el proceso de diseño y construcción de un Hotel rural, de forma ordenada

− Identificar y concretar las características que debe cumplir un Hotel rural que sean atractivas para captar clientes: acondicionamiento del hotel y las habitaciones, nº máximo de huespedesque puede atender el hotel a la vez, atención personalizada, gastronomía, servicios en la habitación, oferta de ocio y entretenimiento, otros

− En base a las características anteriores, podrá diseñar el Hotel: edificio, habitaciones, zona verde, comedores, equipamiento, carta gastronómica, oferta de servicios, empleados, seguridad.

− Con el diseño detallado del Hotel, podrá empezar a contratar al constructor del edificio y a los proveedores de los distintos materiales y equipamientos.

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Y tras varios pasos de construcción y acondicionamiento, se consigue un Hotel de 15 habitaciones, una cocina de gastronomía local, 3 comedores, zona deportiva con pista de ejercicio, garage para 4 vehículos, una lavandería, dos salas de reuniones con acceso a internet, una piscina climatizada, un equipo humano de 10 personas para trabajar en el Hotel, un catálogo de excursiones y actividades de ocio en acuerdo con alizanas locales, una tienda de artículos de artesanía local, etc.

De forma análoga al ejemplo anterior, una persona o grupo de personas que utilicen esta metodología para crear un Telecentro, podrá llegar a lanzar y operar un Telecentro después de un trabajo serio y coordinado, con unas características y dimensiones adecuadas a la comunidad, una oferta de interés local y un modelo de ingresos que prevé la sostenibilidad como garantía de continuidad.

Queda claro pues, que la metodología no especificará cuantos equipos informáticos debe tener un Telecentro ni qué espacio físico debe tener la ubicación. En cambio, sí ofrece las guías para decidir, por ejemplo, cuantos equipos informáticos debería tener el Telecentro según la demanda prevista y también para dimensionar la ubicación de dicho Telecentro.

4.3. Escenarios de uso de la metodología

El uso de la metodología distingue las siguientes situaciones:

A. Una persona o grupo de personas tienen la idea y el empeño de crear un Telecentro para el desarrollo de una comunidad

En este caso, sin duda se trata de una iniciativa emprendedora, incluso innovadora en su contexto, que se propone trabajar por el desarrollo de una comunidad a través de la aplicación de las TIC al servicio de las personas de dicha comunidad.

Un ejemplo real de desarrollo comunitario: un ebanista que fabrica muebles con maderas de máxima calidad pero con diseños poco atractivos por falta de capacitación en aspectos de diseño, recibe en el Telecentro un curso de diseño de mobiliario (diseños, colores y acabados de armarios, mesas, sillas, etc) sin profesor, con videos y explicaciones en CD-Rom. Después de 3 meses aplicando las lecciones del curso, el ebanista empieza a producir piezas más atractivas y con mejores acabados. Publica las fotos de su colección de muebles en Internet, en una Web tipo MarketPlace a nivel nacional y a partir de este momento, empieza a recibir encargos de diferentes localidades del país y del extranjero. El negocio del ebanista crece en empleados para dar respuesta al aumento de la demanda.

Sin la intención de limitar el escenario de uso de la metodología, sí es importante destacar que hay varios “requerimientos esenciales” sobre el origen de la iniciativa que de no cumplirse, pueden suponer una seria desventaja para la viabilidad del proyecto. Los requerimientos iniciales a los que se refiere son relativos a los emprendedores de la iniciativa:

− El emprendedor es una organización representativa o un consorcio de organizaciones de la comunidad (Junta Vecinal, Bomberos, Escuela, Parroquia, Cooperativa)

− Si se trata de un individuo, debe contar desde el inicio con el respaldo y legitimidad de la comunidad, es decir, debe tener relaciones con alguna/s organizaciones con representación comunitaria.

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− Preferiblemente, los emprendedores tendrán experiencia en organizaciones comunales y en el desempeño de labores en pro del desarrollo de la comunidad.

− Los emprendedores gozan de reconocido prestigio y respeto por parte de la comunidad.

B. Un Telecentro Comunitario que ya está operativo y quiere revisar su “modelo de negocio social”, con la intención de actualizar, mejorar y/o transformar cualquiera de los componentes del Telecentro (ver capítulo 3.1).

C. Una organización que quiere analizar y valorar una propuesta para la creación de un Telecentro, en la metodología puede encontrar una herramienta que le ayuda a realizar dicho análisis y valoración y así adquirir un criterio básico sobre esta especialidad.

4.4. Factores de éxito en la creación de un Telecentro

La creación de un telecentro para el desarrollo comunitario es un proyecto que requiere la combinación acertada de varios factores de éxito:

− Liderazgo: la experiencia en los países enseña que los procesos innovadores relacionados con la información y el conocimiento tienen que contar con líderes que estén dispuestos a asumir el riesgo de innovar, conscientes del beneficio mayor que pueda traer a la comunidad la participación en esta experiencia.

− Participación amplia: la construcción de este Proyecto abarca aspectos de competitividad económica, bienestar social y cultural, y servicios sociales. Por lo tanto, requiere de la participación de todos los sectores, para que estén representados los intereses de todos, sin apropiación por un segmento social, económico o político en particular.

− Flexibilidad: para alcanzar los objetivos del Proyecto no existe ninguna receta pre-elaborada para alcanzarlos, sino que el proyecto debe fomentar un ambiente propicio para la innovación y el intercambio de experiencias, basándose en la construcción y difusión de buenas prácticas.

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4.5. Estructura y formato de la metodología

El siguiente diagrama representa el formato de la metodología para la creación de Telecentros para el desarrollo comunitario, estructurado en niveles de Fases (1), Actividades (2, 3) y Herramientas para facilitar el desarrollo de la actividad (4).

FASE 1FASE 1 FASE 2FASE 2 FASE 3FASE 3

Diagrama de Fases

Descripción de la Actividad

Diagrama de Actividades

Fase 2 / Actividad 4DescripciónDescripción de los objetivos y tareas de la actividadRequerimientosRequerimientos para realizar la actividad, que pueden ser de insumos resultado de actividades anteriores, y de capacidad o perfil necesarios para desarrollar la actividadResultadosResultados esperados de la actividadEnlaces a documentos anexos de utilidad para el desarrollo de la actividadConsideracionesAspectos y detalles que se deben considerar en el desarrollo de la actividad: riesgos, recomendaciones, apuntes de interés, otros


Actividad 4Actividad 4

Actividad 3Actividad 3 Actividad 5Actividad 5


Actividad 2Actividad 2Actividad 1Actividad 1

HerramientaMaterial de apoyo al desarrollo de la actividad


1

2

3

4

FASE 1FASE 1 FASE 2FASE 2 FASE 3FASE 3

Diagrama de Fases

Descripción de la Actividad

Diagrama de Actividades













1

2

3

4

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4.6. Mapa de la metodología

La metodología propuesta se compone de 3 Fases: Fase (1) de Diseño, Fase (2) de Instalación y Fase (3) de Operación. Las Fases se componen de actividades, a razón de 11 actividades en la Fase de Diseño, 6 actividades en la Fase de Instalación y 5 actividades permanentes en la Fase de Operación (estas actividades son permanentes porque la Fase de Operación es continua). En total, la metodología se compone de 23 actividades.

Mapa de la Fase 1 de Diseño

3. Selecciónde Sociosy Alianzas


2. Relevamientonecesidades dela Comunidad


4. Sensibilizacióna los Socios:desarrollo a

través de las TIC


través de las TIC

1. Análisisintegral de laComunidad


5. Diseño de laoferta: contenidos

y servicios parala Comunidad



FASE 1. DISEÑOFASE 1. DISEÑO

10. Cronogramade Instalacióny Lanzamiento


6. Diseño del Equipo

Humano


Humano

7. Diseño Plataforma Tecnológica


9. Diseño del Manualde Operaciones

y Desarrollo


y Desarrollo

11. Diseño del Plan Financiero11. Diseño del Plan Financiero

8. Selección de ubicación e

infraestructura edilicia








través de las TIC


través de las TIC











Humano


Humano




y Desarrollo


y Desarrollo

11. Diseño del Plan Financiero11. Diseño del Plan Financiero





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Mapa de la Fase 2 de Instalación y Fase 3 de Operación

1. Mercadeo Social1. Mercadeo Social

5. Gestión y Administración del Telecentro


4. Gestión y Soporte de la Plataforma Tecnológica


2. Prestación de Servicios2. Prestación de Servicios

3. Innovación para la evolucióndel Telecentro


FASE 3. OPERACIÓNFASE 3. OPERACIÓN

4. Acondicionam.del Telecentro


5. Capacitación delEquipo Humano


7. Desarrollo de laoferta: contenidos

y servicios


y servicios

3. Selección del Equipo Humano


2. Formalizaciónlegal del

Telecentro


Telecentro

FASE 2. INSTALACIÓNFASE 2. INSTALACIÓN

9. Lanzamiento del Telecentro9. Lanzamiento del Telecentro

1. Gestión del Proyecto de Instalación y Lanzamiento1. Gestión del Proyecto de Instalación y Lanzamiento

8. Plan deMercadeo Social


6. Adquisición einstalación de la

Plataforma Tecnológica

















y servicios


y servicios




Telecentro


Telecentro










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FASE 1. DISEÑO

FASE 1. DISEÑOFASE 1. DISEÑO FASE 2. INSTALACIÓN FASE 2. INSTALACIÓN FASE 3. OPERACIÓN FASE 3. OPERACIÓN FASE 1. DISEÑOFASE 1. DISEÑO FASE 2. INSTALACIÓN FASE 2. INSTALACIÓN FASE 3. OPERACIÓN FASE 3. OPERACIÓN

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Fase 1. DISEÑO

Descripción

La fase de Diseño inicia a partir de la idea de crear un Telecentro en una comunidad y su objetivo es conseguir el diseño detallado de todos los componentes que configuran el Telecentro, por medio de la ejecución de sus actividades. El planteamiento de la fase de Diseño es alcanzar un modelo de Telecentro que, sobre el papel, (a) ofrece una propuesta de valor para la comunidad en la que se inserta y (b) define un plan para alcanzar la autosostenibilidad financiera. Y todo esto con el mínimo gasto e inversión.

Si al finalizar la fase de diseño, no se han alcanzado los dos objetivos anteriores, entonces la recomendación es no avanzar a la fase de Instalación, ya que el modelo de Telecentro que se ha diseñado no ofrece las mínimas garantías de éxito.

Las experiencias confirman que el Telecentro se debe diseñar a la medida de la comunidad y por ello, la primera actividad de la fase es conocer y analizar la comunidad en todos sus aspectos: Entorno, Población, Sociedad, Sector público, Servicios públicos, Sector Privado, Infraestructura, y Oportunidades y limitaciones que enfrenta la Comunidad.

Diagrama de actividades






través de las TIC


través de las TIC











Humano


Humano

7. Diseño Plataforma

Tecnológica


Tecnológica


y Desarrollo


y Desarrollo

11. Diseño del Plan Financiero11. Diseño del

Plan Financiero










través de las TIC


través de las TIC











Humano


Humano


Tecnológica


Tecnológica


y Desarrollo


y Desarrollo

11. Diseño del Plan Financiero11. Diseño del

Plan Financiero





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Resultados

Los resultados esperados por la ejecución de las actividades de la fase de Diseño son:

1. Una propuesta de valor: el diseño detallado y validado del catálogo de contenidos y servicios que ofrecerá el Telecentro para dar respuesta a las necesidades de la comunidad

2. Una relación formal de Socios y Aliados del proyecto, entendiendo que los Socios son los copropietarios y los Aliados son los colaboradores

3. El diseño de la organización del Equipo Humano que estará a cargo del Telecentro

4. Un diseño y presupuesto de la Plataforma Tecnológica del Telecentro

5. La selección de una ubicación y el presupuesto de su acondicionamiento e infraestructura

6. Un diseño y presupuesto de las necesidades de infraestructura del telecentro

7. Un Manual de Operaciones para la gestión y el desarrollo del Telecentro

8. Un Plan de Acción para la instalación y lanzamiento del Telecentro

9. Un Plan Financiero que reconoce las previsiones de ingresos, inversiones y gastos, con las proyecciones anuales de los primeros años de operación

Tal y como se apunta en la descripción de la fase de Diseño, se podrá avanzar a la Fase de Instalación si los insumos anteriores y especialmente el Plan Financiero, perfilan (teóricamente) la creación de un Telecentro autosostenible para el desarrollo comunitario. Deben ser conscientes que la fase de Instalación es la que exige las principales inversiones y los gastos iniciales para el lanzamiento del Telecentro: se pasa del papel a la acción.

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Actividad 1.1. Análisis integral de la Comunidad

Descripción

El diseño de un Telecentro para el desarrollo de una Comunidad (i.e. aldea, municipio, barrio, vereda, pueblo) se fundamenta en (i) las características que definen a la Comunidad y su personalidad, y en (ii) las necesidades que enfrenta la Comunidad para su desarrollo.

El objetivo de la actividad es conocer y analizar la Comunidad mediante la definición de su perfil integral, que se compone de los siguientes factores: Entorno, Población, Sociedad, Sector público, Servicios públicos, Sector Privado, Infraestructura, y Oportunidades y limitaciones que enfrenta la Comunidad.

Dicho de otra forma, esta actividad tiene que dar una respuesta clara y concisa a la pregunta: ¿Dónde estamos?

Tareas de la actividad:

La definición del perfil integral de un Comunidad se puede realizar por medio de la combinación de las siguientes tareas:

1. Revisar de documentación disponible que contenga información actual y fiable sobre la Comunidad (i.e. Censo de habitantes, presupuestos de la Municipalidad, diagnósticos de la Comunidad, Planes de desarrollo, entre otros) que podría estar disponible en la Alcaldía, Seguridad Social, Centros de Educación, Cámaras de Comercio, Asociaciones comunales, ONGs, etc.

2. Identificar, convocar y entrevistar a personas que pertenecen a diferentes instituciones y organizaciones representativas de la Comunidad: sector público, sector privado, academia y sociedad civil; en niveles de responsabilidad medios o altos, con la finalidad de conocer las características de la Comunidad en sus diferentes aspectos.

Requerimientos

Para el desarrollo de esta actividad, es necesario disponer de:

− CAPACIDAD: la persona/s que participen en esta actividad deben tener algún tipo de experiencia en ambientes rurales o semi-urbanos (por residencia, trabajo y/o capacitación) y capacidad para realizar el diagnóstico integral y completo de la Comunidad: identificar a las personas clave que es necesario entrevistar, preparar guías para las entrevistas, conducir las entrevistas de forma ordenada y documentar los hallazgos de forma estructurada para las siguientes actividades del Proyecto.

Resultados

El resultado de esta actividad es el perfil integral de la Comunidad, que nos permite conocer los factores determinantes de su población, entorno, dinámica comunitaria, desarrollo económico e infraestructura.

Herramienta de apoyo para realizar esta actividad:

Perfil Integral de una Comunidad (Word)

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Consideraciones

− El diseño de un Telecentro es un esfuerzo incremental y las primeras actividades son más críticas que las últimas: un pequeño error en las actividades iniciales puede convertirse en un problema de impacto al final del diseño.

Por citar un ejemplo, si se diseñan servicios que exigen inversiones en tecnología y se diseña un modelo de ingresos que permitan mantener operativa esta tecnología (basado en tarifas y supuestos de demanda), sin analizar el nivel adquisitivo de los clientes potenciales, podría darse una barrera de entrada para los interesados si la tarifa está por encima de sus posibilidades y en consecuencia, se quiebra el modelo que permite mantener el servicio. Para reducir el riesgo de situaciones como esta, es importante analizar los diferentes detalles del proyecto: demanda por el servicio, poder adquisitivo de la demanda, costes de la tecnología asociada al servicio y modelo de ingresos basado en variables lo más conservadoras posibles.

− Aunque esta actividad no presenta una elevada complejidad, sí es importante destacar que la selección de las personas que se quiera entrevistar es clave para conseguir una información valiosa, actualizada y realista, que permitirá definir el Perfil Integral de la Comunidad.

Análisis Etnográfico: Una opción para conocer el perfil de la Comunidad y sus necesidades

La Fundación Costa Rica para el Desarrollo Sostenible, responsable del proyecto LINCOS, utiliza la técnica probada del análisis etnográfico sobre una Comunidad para conocer y analizar su perfil y sus necesidades. En la metodología de creación de Telecentros, se podría utilizar esta técnica para realizar las actividades de Análisis Integral de la Comunidad (1.1), el Relevamiento de las necesidades de la Comunidad, respectivamente (1.2) y algunas tareas de las siguientes actividades.

Con el análisis etnográfico se podrán identificar la ubicación, los responsables, los contenidos y la definición de las capacidades y potencialidades de los miembros de la comunidad para absorber tecnologías. De todo este proceso surgirán:

− La propuesta de contenidos de interés local

− La propuesta de plataforma tecnológica

− El plan de transferencia tecnológica a la comunidad

Mas información:

Introducción al Análisis Etnográfico de la Comunidad (Word)

Ejemplo: Análisis etnográfico de San Joaquín de Cutris (PDF)

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Actividad 1.2. Relevamiento de las necesidades de la Comunidad

Descripción

El objetivo de esta actividad es identificar, definir y cuantificar las necesidades de la Comunidad para progresar en su desarrollo y que se pueden resolver con el uso de las TIC. Esta actividad tiene que dar una respuesta concreta y amplia a la pregunta: ¿Qué necesitamos?

Esta actividad se debe realizar en consulta directa con la Comunidad, que es la futura usuaria del Telecentro que se está diseñando, y la mejor forma de hacer esta consulta es mediante Talleres con líderes comunales y aquellas personas, líderes o no, vinculadas a las instituciones y organizaciones de los distintos ámbitos de desarrollo de la Comunidad, en algún nivel de toma de decisiones y conocimiento extenso de la realidad de la Comunidad y de sus necesidades para el progreso.


Para realizar esta actividad, se proponen las siguientes tareas:

1. Diseñar uno o varios Talleres para la identificación y cuantificación de las necesidades de la Comunidad (nº de talleres, temática y alcance de cada Taller, calendario). El diseño de un Taller debe incluir:

Objetivos del Taller (identificar y cuantificar las necesidades de la Comunidad)

Enfoque del Taller, que puede ser generalista, temático (cultura, educación, salud, empleo, comunidad, productividad, servicios públicos, otros), por edades (pensionados, adultos, jóvenes, niños), según género (hombres, mujeres), cualquier combinación de los anteriores, otros.

Definición del perfil de los participantes que asistirán al Taller y nº de participantes deseado

Agenda de Trabajo del Taller, compuesto de:

+ Presentación del Proyecto (creación de un Telecentro para el desarrollo comunitario)

+ Presentación de los objetivos del Taller

+ Sesión abierta (recomendable contar con un Moderador) para que los participantes manifiesten y contrasten su entendimiento de las necesidades de la Comunidad. En esta sesión, alguien debe tomar nota de los comentarios y aportes de los participantes.

+ Confirmación de las necesidades identificadas

Selección de una ubicación para realizar el Taller, fecha del Taller, hora de inicio y duración

2. Identificar y convocar a los participantes de los Talleres: líderes representativos de la comunidad y otras personas, de instituciones públicas y privadas (pesca, turismo, transporte, agropecuario, servicios, más), de desarrollo comunal, organismos internacionales presentes en la zona, ONGs, grupos ecologistas, asociaciones juveniles, artesanos, artistas, músicos, mujeres, educativos, entre otras.

3. Realizar los Talleres de forma dinámica y participativa, y documentar los hallazgos: las necesidades de la Comunidad para su desarrollo.

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Requerimientos


− INSUMOS: Perfil Integral de la Comunidad (resultado de la actividad 1.1), que servirá de apoyo al diseño y estructuración de los Talleres.

− CAPACIDAD: Es recomendable que las personas que diseñen y gestionen la realización de los Talleres tengan algún grado de experiencia en la preparación y gestión de sesiones grupales de trabajo y en desarrollo comunitario.

Resultados

El resultado de esta actividad es el inventario de necesidades que enfrenta una Comunidad para su desarrollo y que de alguna forma se pueden resolver en el Telecentro con el uso apropiado de las TIC. Herramienta de apoyo para realizar la actividad:

Necesidades de desarrollo comunitario (Word)

Consideraciones

Para el desarrollo de esta actividad, se destacan varias consideraciones:

− En una Comunidad se pueden identificar muchas necesidades y de todo tipo, que se podrían solucionar con el uso de las TIC. En este caso, será necesario clasificar las necesidades que se identifiquen según su prioridad (alta, media y baja), e invertir el esfuerzo en definir las necesidades de alta prioritarias, que son aquellas que afectan a más personas de la Comunidad y/o que tienen un impacto relevante en el desarrollo comunitario en términos sociales y económicos. Se propone definir en detalle alrededor de 20 necesidades prioritarias de la Comunidad.

− Las necesidades de la Comunidad que se identifiquen se deben definir en un formato y nivel de detalle que facilite el diseño de la oferta de contenidos y servicios que deberá ofrecer el Telecentro (actividad 1.5). Se propone el siguiente formato de definición de necesidades:

a) Descripción detallada de la necesidad

b) Dimensionamiento de la necesidad de la Comunidad en base a indicadores de personas (cuantas personas tienen la necesidad y perfil de estas personas), importes económicos y unidades de tiempo.

c) Temporalidad de la necesidad (i.e. permanente, eventual, periódica)

d) Relación causa-efecto con otras necesidades no resueltas

e) Posible forma de resolver la necesidad con el uso de las TIC

f) Consideraciones relativas a la necesidad y su entorno (aquellos factores culturales, económicos, sociales y legales que se tendrán que tener en cuenta cuando se diseñe la solución a la necesidad).

− El dimensionamiento de las necesidades de la Comunidad marcará el dimensionamiento de la oferta de servicios y de contenidos, en definitiva, el dimensionamiento del Telecentro. Es decir, un Telecentro comunitario demasiado pequeño o demasiado grande (en términos de espacio, personas, tecnología y horarios) puede fracasar fácilmente (insatisfacción de los clientes, más gastos que ingresos, etc). Por ello, el correcto dimensionamiento de las necesidades de la Comunidad es un factor crítico para las próximas actividades.

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Actividad 1.3. Selección de Socios y Alianzas

Descripción

En el modelo de propiedad de un Telecentro, la metodología distingue las figuras de Socios y Aliados según la siguiente definición:

− Los Socios son los propietarios del Telecentro (los dueños) y el término aplica cuando hay más de un Socio (de otra forma, hablaríamos sencillamente del propietario). Habitualmente, la propiedad de un Telecentro es compartida por varios Socios, que pueden ser organizaciones o personas, necesariamente con algún papel de liderazgo en el desarrollo de la Comunidad; cada uno cumple una o varias funciones, con un aporte determinado en cada función.

− Los Aliados son aquellos que participan en el desarrollo y operación del Telecentro, en el marco de una alianza que establece el aporte del Aliado al Telecentro y viceversa. Los Aliados también pueden ser organizaciones o individuos. Los Aliados no son propietarios, son colaboradores eventuales y/o permanentes.

Es necesario definir ahora el modelo de propiedad y alianzas del Telecentro para avanzar en las siguientes actividades de la fase de Diseño, en las que participarán los Socios y los Aliados, según cada caso. La actividad tiene dos objetivos:

− Diseñar y formalizar las relaciones de propiedad, contribución y responsabilidad de los Socios del Telecentro.

− Diseñar y formalizar las alianzas del Telecentro con instituciones, organizaciones e individuos que puedan aportar recursos al Telecentro para favorecer el desarrollo del proyecto y también contribuir a su sostenibilidad financiera.

Es importante señalar que la autosostenibilidad económica del Proyecto dependerá, entre otros factores, de la cantidad y calidad de Socios y Aliados del Proyecto.



1. Definir los criterios de selección de los Socios que serán propietarios y gestores del proyecto y de los Aliados que participarán en el desarrollo del proyecto.

2. Identificar y convocar a los Socios y Aliados potenciales (actores de la Comunidad con nivel de influencia para el desarrollo efectivo del proyecto) para presentarles el proyecto y abrir un plazo de recepción de muestras de interés, para aquellos interesados en asociarse y aliarse al proyecto.

Notas: 1. Esta tarea se puede realizar de una vez para todos los interesados o en dos convocatorias, una dirigida a los posibles Socios y otra a los posibles Aliados. 2. Es recomendable preparar un documento gráfico de presentación del proyecto para facilitar el entendimiento del mismo a los Socios y Aliados potenciales.

3. Evaluación de las muestras de interés y selección de los Socios y Aliados candidatos.

Nota: en la búsqueda de socios financieros, podría ser necesario preparar un Plan de Negocio que presente la viabilidad del proyecto de creación del Telecentro para el desarrollo de una Comunidad.

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4. Diseñar el modelo de propiedad del Telecentro con los Socios candidatos, para definir los siguientes detalles: el aporte al proyecto (capital, recursos, personas e infraestructura), el rol en la gestión del proyecto y la responsabilidad de cada Socio; el esquema de trabajo y coordinación de los Socios para la gestión del proyecto, el mecanismo de toma de decisiones, la resolución de conflictos, la entrada y/o salida de Socios, la caducidad del acuerdo o modelo de propiedad y su prorrogabilidad y las condiciones legales a las que se someten los asociados.

5. Formalización de la relación entre los Socios para el desarrollo y gestión del proyecto.

6. Diseñar las relaciones de colaboración del Telecentro con los Aliados candidatos, para definir los siguientes detalles: el aporte del Aliado al proyecto y las condiciones, la responsabilidad del Aliado, el aporte del Telecentro al Aliado, la resolución de conflictos entre el Telecentro y el Aliado, y la caducidad de la alianza y su prorrogabilidad.

7. Formalización de las Alianzas para el desarrollo y gestión del proyecto.

Requerimientos


− INSUMOS: el Perfil Integral de la Comunidad (resultado de la actividad 1.1) y el diagnóstico de necesidades de la Comunidad (resultado de la actividad 1.2).

− CAPACIDAD: (i) es recomendable que la persona o personas que definan los criterios de selección de Socios y Aliados tengan experiencia en el diseño y gestión de proyectos en el ámbito del cooperativismo y asociacionismo; y (ii) alguna de las personas que desarrollan esta actividad debe tener un conocimiento profundo de la realidad de la Comunidad, de sus organizaciones de base y su dinámica de desarrollo. Este perfil será indispensable en la tarea de evaluar las muestras de interés en base a los criterios de selección de Socios y de Aliados.

Resultados

El resultado de esta actividad se debe concretar en:

− Un acuerdo formal que defina el modelo de participación y operación de los asociados del Proyecto (los propietarios).

− Relaciones formales de alianzas del Proyecto con organizaciones, instituciones e individuos que apoyarán el Proyecto en diferentes formas.

Herramientas de apoyo para realizar la actividad:

Modelo de Expresión de Interés (Word)

Criterios para la selección de Socios y Aliados (Word)

Modelo de acuerdo entre Socios (Word)

Modelo de definición de Alianzas (Word)

Modelo de Plan de Negocios (Word)

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Consideraciones

− En la evaluación de las organizaciones que quieren asociarse al Proyecto, hay que prestar atención a las diferencias de intereses que se puedan detectar entre distintas organizaciones de la Comunidad, que pueden ocasionar diferencias y conflictos entre los líderes, y afectar al desarrollo de actividades para el progreso de la Comunidad. En la selección de Socios, es necesario resolver y/o evitar situaciones de desencuentro al interior de la asociación que será propietaria del Proyecto.

− La definición básica de un Socio debe especificar los siguientes aspectos:

+ Aporte del Socio al Proyecto: recursos humanos, económicos y materiales, imagen, infraestructura, espacio físico, contenidos, servicios, otros

+ Responsabilidades y funciones del Socio en la gestión y coordinación del Proyecto

+ Derechos y obligaciones del Socio con el Proyecto

+ Duración de la relación Socio - Proyecto

− La definición básica de una Alianza entre el Telecentro y una organización debe especificar los siguientes aspectos:

+ Aporte del Aliado al Proyecto: recursos humanos, económicos y materiales, imagen, servicios, contenidos

+ Contraprestaciones que recibe el aliado del Proyecto

+ Responsabilidades y funciones del aliado en su apoyo al desarrollo del Proyecto

+ Duración de la relación Socio - Proyecto

− La formalización de los compromisos entre los Socios (modelo de propiedad, mecanismos para la toma de decisiones, rol y funciones de cada Socio, cláusulas, caducidad, otros) y de las Alianzas del Proyecto es una garantía básica para avanzar en el proceso de diseño e instalación del Telecentro. Algunos proyectos han fracasado por la indefinición de los compromisos y responsabilidades de cada Socio y de las Alianzas, y la posterior falta de entendimiento para asumir riesgos.

− La evaluación de las muestras de interés de Socios y Aliados se debe realizar en función de su capacidad de gestión, respaldo económico, aporte a la Comunidad y experiencia en la captación de fondos para la gestión y ejecución de proyectos de desarrollo comunitario.

− Si la iniciativa de crear un Telecentro es aislada, se puede evaluar la posibilidad y oportunidad de pertenecer a un Programa o Red de Telecentros, de forma que pueda beneficiarse de una oferta inicial de contenidos y servicios, una imagen de Red y de apoyo técnico con experiencia.

− Las principales ventajas de pertenecer a una Red de Telecentros son: el acceso a experiencias y conocimiento en la gestión de Telecentros, el intercambio de contenidos y servicios, la economía de escala en las adquisiciones y algunos gastos, y la imagen de marca por pertenecer a una Red.

− Las alianzas del Proyecto con el sector público son fundamentales en tanto que el Telecentro tiene un objetivo social en el desarrollo comunitario. Sin embargo, éstas son las relaciones más complejas y que exigen más esfuerzo en su diseño y ejecución, ya sea por cambios de Gobierno, intereses políticos, cambios de mandatarios, etc. Por ello, es importante que la relación del Proyecto con las instituciones públicas se formalice con previsión de posibles cambios de escenario (político, personas).

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Actividad 1.4. Sensibilización a los Socios: desarrollo comunitario a través de las TIC

Descripción

Sensibilizar a los socios significa involucrar a diferentes instituciones o agentes que intervienen directa o indirectamente en el desarrollo del proyecto. Hay diferentes formas de “involucrarse” en el proyecto, económicamente, en la gestión, como observador, apadrinamiento y otras, pero en este caso nos queremos referir a la necesidad de que todos logren identificar una solución a un problema común de la comunidad donde trabajamos, en este caso el acceso y uso de las tecnologías de la información y comunicación como factor de desarrollo.

La sensibilización es una parte muy importante de los objetivos que tienen muchas organizaciones sin ánimo de lucro. Para poder encontrar una solución a un problema es tan importante el contar con un buen proyecto como darlo a conocer a la comunidad que se supone participa de sus beneficios.

El desarrollo de una estrategia de sensibilización puede ser responsabilidad de aquellas personas que están a cargo de las tareas de mercadeo social o por los responsables directos del proyecto.


Para realizar esta actividad, se proponen algunas actividades de sensibilización:

1. Edición de un Folleto o material de presentación del proyecto.

2. Charlas de presentación del proyecto en los diferentes ámbitos de alcance del proyecto: escuelas, parroquias, asociaciones de vecinos, asociaciones productivas, gobierno local, otras.

3. Edición de un video para ser distribuido en lugares de interés

4. Incluir el proyecto en la página Web de la organización/es que apadrinan el proyecto.

5. Conferencias especializadas para mostrar el alcance del proyecto a determinados públicos objetivo, por ejemplo: en un área turística se podrá ofrecer una conferencia con expertos en el desarrollo de la promoción turística a través de Internet, mostrar ventajas y oportunidades.

6. Desarrollo de Campañas de Recolección de Firmas de los socios.

Requerimientos


− INSUMOS: Realizar la selección de Socios y Alianzas (resultado actividad 1.3), disponer el Perfil Integral de la Comunidad (resultado de la actividad 1.1) y el diagnóstico de necesidades de la Comunidad (resultado de la actividad 1.2).

− CAPACIDAD: es recomendable que la persona o personas que realicen la sensibilización de los socios tengan un probado liderazgo en el desarrollo comunitario.

Resultados

El resultado de esta actividad es la participación de los socios en las tareas que se comprometieron como parte del diseño y desarrollo del proyecto.

Aplican las mismas consideraciones que para la actividad 1.3

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Actividad 1.5. Diseño de la oferta de contenidos y servicios para el desarrollo comunitario

Descripción

El objetivo de la actividad es diseñar la oferta de contenidos (información y capacitación) y servicios (acceso a recursos tecnológicos, comunicaciones, acompañamiento, soporte) del Telecentro, que es su eje de actuación y deberá estar orientada al desarrollo comunitario y a la autosostenibilidad financiera.

El Telecentro no es un negocio de lucro pero tampoco puede ser una fuente de pérdidas permanente. Así, la oferta de un Telecentro podrá combinar una selección de contenidos y servicios gratuitos o de fondo social, y otra selección de contenidos y servicios de pago, de fondo comercial. El desafío de la actividad es diseñar una oferta que combine servicios gratuitos y de pago, y que permita alcanzar la autosostenibilidad (equilibrio entre los ingresos y los gastos de operación del Telecentro, y deseablemente con un superávit que permitirá realizar inversiones en la medida que sea necesario modernizar y/o ampliar el Telecentro).



1. Diseñar un catálogo de contenidos y servicios que responda a las necesidades prioritarias y habituales de la Comunidad, y puedan ser consumidos por sus miembros en formato y en coste asequible. Los factores críticos de éxito del diseño de la oferta son el dimensionamiento de la oferta (que dependerá de la estimación de la demanda), el formato de los servicios y contenidos (en qué forma los consumirá la Comunidad) y el plan tarifario (precios asequibles para la Comunidad).

2. Planificar el lanzamiento de los diferentes contenidos y servicios a la Comunidad en el tiempo, con la finalidad de introducir los servicios en la medida que pueden ser aceptados y asimilados por los usuarios. De otro modo, un lanzamiento de toda la oferta de contenidos y servicios a la vez podría saturar la capacidad de los usuarios para asimilarla, con el riesgo de decepción o frustración que ello puede conllevar.

3. Contrastar y validar el diseño de la oferta de contenidos y servicios con un grupo de personas que represente los diferentes perfiles y necesidades de la Comunidad, que son realmente los futuros clientes. Esta tarea se puede realizar en un Taller de Trabajo, previa selección y convocatoria de las personas

Requerimientos


− INSUMOS: el Perfil Integral de la Comunidad (resultado de actividad 1.1), el diagnóstico de necesidades de la Comunidad (resultado de actividad 1.2) y los acuerdos formalizados entre los Socios y con los Aliados (resultado de actividad 1.3), donde se definen los aportes de cada uno.

− CAPACIDAD: la persona/s que participen en el desarrollo de esta actividad deben tener experiencia en el uso de las TIC para el desarrollo en ambientes rurales y semi-urbanos, en el diseño de servicios basados en TIC y deseablemente, en el desarrollo de contenidos.

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− PARTICIPACIÓN: los Socios del Proyecto y aquellos Aliados que se han comprometido con el proyecto deben participar en el desarrollo de esta actividad.

Resultados

El resultado de esta actividad es la definición detallada del catálogo de contenidos y servicios que ofrecerá el Telecentro a la Comunidad.

Herramienta de apoyo para realizar la actividad:

Catálogo de contenidos y servicios del Telecentro (Excel)

Consideraciones

− Los servicios y contenidos que ofrezca el Telecentro se deberán ajustar a los requerimientos de las personas. Por ello, es muy importante recoger y aplicar los comentarios, ideas y sugerencias que hagan los futuros clientes del Telecentro en el contraste y validación de la oferta que se diseñe.

− En algunos países, el éxito de la oferta de capacitación depende de las certificaciones que pueda emitir el Telecentro a los alumnos de los cursos (certificados de Institutos Nacionales de Educación Distancia, del Ministerio o Secretaría de Educación, por citar unos pocos ejemplos). En estos casos, se propone trabajar en la certificación de los cursos de capacitación que quiera ofrecer a la Comunidad.

− En esta actividad, no hay que olvidar el poder adquisitivo promedio de la comunidad y su capacidad de pago por los servicios. Por ello, hay que definir unas tarifas que sean (1) accesibles a la comunidad y (2) competitivas con otras ofertas equivalentes (i.e. Cibercafés). Esto exige un trabajo de campo para valorar el nivel adquisitivo de la comunidad, conocer su disposición a pagar por los servicios y un relevamiento de las tarifas de Cibercafés u otras iniciativas de acceso público.

− En el diseño y previsión del impacto de los servicios, hay que considerar el factor de temporalidad asociada a los usuarios potenciales. Por ejemplo, si los usuarios potenciales de un servicio son estudiantes, hay que estimar el impacto que tendrá la inactividad escolar (vacaciones) en la actividad del Telecentro.

− Al diseñar los contenidos y servicios, hay que pensar en cómo las personas utilizaran los servicios y consumirán los contenidos que ofrece el Telecentro.

− Hay que diseñar horarios de servicios acordes con las costumbres y las posibilidades de la comunidad

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Actividad 1.6. Diseño del Equipo Humano

Descripción

El objetivo de esta actividad es diseñar el Equipo Humano que estará a cargo de la instalación, lanzamiento y operación del Telecentro al servicio de la comunidad. En detalle: (i) identificar y asignar responsabilidades a las diferentes funciones de gestión y operación del Telecentro, y (ii) dimensionar el Equipo Humano para prestar la atención y los servicios propuestos a la Comunidad en condiciones de calidad.


1. Diseñar la organización del Equipo Humano en términos de posiciones y roles, distinguiendo los niveles de gestión, desarrollo comercial, prestación de servicios, capacitación, plataforma tecnológica y soporte al negocio.

2. Definir los perfiles profesionales de las personas que ocuparán las posiciones del Equipo, en base a los roles definidos en la tarea anterior. Estos perfiles se utilizarán en la actividad de selección del Equipo Humano (Fase 2, actividad 2.3).

3. Dimensionar el Equipo Humano en función de los planes de actividad del Telecentro, básicamente en función del horario de actividad del Telecentro.

4. Diseñar la forma de contratación y el presupuesto de remuneración de las diferentes posiciones del Equipo Humano. Esto nos indicará el presupuesto de gastos de operación mensuales.

Requerimientos


− INSUMOS: la oferta de contenidos y servicios del Telecentro (resultado de la actividad 1.5), el diseño de la Plataforma Tecnológica (resultado de la actividad 1.6) y la definición de las actividades de la Fase 3 para la Operación del Telecentro.

− CAPACIDAD: la persona/s que participen en el desarrollo de esta actividad deben tener experiencia en la planificación y gestión de negocios basados en la prestación de servicios, y conocimientos sobre Telecentros o negocios similares.

Resultados

El resultado de esta actividad es el diseño del Equipo de Trabajo que estará a cargo del Telecentro. Este diseño detallará la organización del equipo, los perfiles profesionales de las personas que integrarán el Equipo. También incluirá un presupuesto inicial de los salarios y una planificación preliminar de la dedicación de las personas según el horario de actividad del telecentro


Diseño del Equipo Humano del Telecentro (Word)

Planificación del Equipo Humano (Excel)

Selección de un Consultor experto en la instalación y gestión de Telecentros (Word)

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Consideraciones

− La organización del Equipo Humano podrá distinguir entre posiciones de tiempo completo, de medio tiempo y de tiempo variable, en función del desarrollo del servicio. Para optimizar los gastos fijos del Telecentro y vincularlos a los ingresos, es muy importante diseñar un Equipo Humano flexible y ágil. Por ejemplo, se recomienda tener un directorio de colaboradores habituales del telecentro, capaces de dar cursos de capacitación según la demanda de la comunidad.

− El Equipo Humano debe estar integrado, preferiblemente, por personas de la Comunidad que conocen a sus conciudadanos y son sensibles a las necesidades y limitaciones locales.

− En aquellos casos donde el Telecentro se instala en una Comunidad muy rezagada, con alto nivel de analfabetismo, se requiere de un perfil de docente apto para manejarse con analfabetos.

− En los últimos tiempos, se ha generado un debate respecto a las etiquetas o títulos asociados a las posiciones del Equipo Humano y que tiene su razón de ser en la forma que la comunidad percibe a los miembros del Equipo Humano del Telecentro. Así surgen diferentes nombres para definir posiciones:

o Gerente, Coordinador, Responsable o Director

o Mediador, Facilitador, Profesor, Docente o Instructor

o Promotor, Colaborador o Asociado

La recomendación es utilizar los nombres que sean mejor aceptados en la comunidad para designar las diferentes posiciones, sin tratar de buscar relevancia o estatus de jerarquía/ superioridad.

− Las personas que pertenecen al Equipo Humano del Telecentro serán cada vez más valiosas con el paso del tiempo, por la capacitación y experiencia adquirida. La rotación de personas valiosas siempre tiene un efecto negativo en la organización y es importante tratar de minimizar este efecto, tratando de buscar el solape entre la persona que sale y la que entra por un periodo de transición. Esto no siempre es posible pero sin embargo, hay que tenerlo presente y tratar de conseguirlo.

− Una fórmula adicional para conseguir recursos de Equipo Humano, es mediante acuerdos con Universidades para que estudiantes puedan apoyar al Telecentro con soporte técnico, soporte a usuarios y cursos de capacitación.

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Actividad 1.7. Diseño de la Plataforma Tecnológica

Descripción

El objetivo de esta actividad es diseñar, dimensionar y presupuestar la plataforma tecnológica que requiere un Telecentro para ofrecer el catálogo de contenidos y servicios a la Comunidad.

También son objetivos de esta actividad la identificación de los posibles proveedores de la plataforma y la definición de los requerimientos para la instalación de la plataforma en el Telecentro.


1. Identificar los elementos de hardware, software y comunicaciones que deben configurar la plataforma tecnológica del Telecentro (esto incluye cantidad de equipos y licencias, y servicios tecnológicos de comunicaciones y soporte).

2. Identificar los posibles proveedores de los diferentes elementos de la plataforma tecnológica, las formas de pago, los plazos de entrega y la oferta de servicios técnicos.

3. Presupuestar los costes de adquisición, instalación y mantenimiento de los elementos y servicios de la plataforma tecnológica.

4. Definir los requerimientos de infraestructura y acondicionamiento para la instalación de la plataforma tecnológica que se ha diseñado.

Requerimientos


− INSUMOS: el Perfil Integral de la Comunidad (resultado de la actividad 1.1), donde se informa de las condiciones del entorno de la Comunidad que podrían influir en el diseño de la plataforma, los acuerdos formalizados entre los Socios y con los Aliados (resultado de la actividad 1.3), donde se definen los aportes de éstos al Proyecto y el catálogo de contenidos y servicios del Telecentro (resultado de la actividad 1.5).

− CAPACIDAD: la persona/s que participen en el desarrollo de esta actividad deben tener (1) sólidos conocimientos en Informática (hardware, software, comunicaciones y servicios tecnológicos) y (2) experiencia en el diseño y presupuesto de plataformas tecnológicas a partir de requerimientos de negocio y servicio (i.e. conocimiento de tecnologías disponibles, proveedores, servicios disponibles y calidad de los servicios, costes aproximados, entre otros).

Resultados

El resultado de esta actividad es el diseño y presupuesto de la plataforma tecnológica del Telecentro.


Diseño y presupuesto de la Plataforma Tecnológica (Excel)

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Consideraciones

− De la calidad de la Plataforma Tecnológica (disponibilidad, efectividad, sencillez de uso, tiempos de respuesta y velocidad de comunicaciones, entre otros) dependerá la satisfacción de los usuarios. Hay experiencias de Telecentros que han fracasado por la baja calidad de la plataforma tecnológica, causando la deserción de los clientes por insatisfacción en la calidad de los servicios.

− La plataforma de hardware, especialmente el hardware de usuario (PCs, monitores y teclados) debe ser robusto para los diferentes perfiles de usuarios y formas de uso. Por ejemplo, no se recomienda el uso de pantallas planas por ser más delicadas respecto a los monitores tradicionales.

− Hay soluciones ingeniosas que permiten reducir costos de hardware y de software. Por ejemplo, es posible instalar un PC con múltiples puertos USB, con un sistema operativo multi-sesión y conectarle hasta 4 puestos de usuario (4 monitores, 4 teclados y 4 ratones). Claro que en este ejemplo, se debe asumir un riesgo: si falla un PC, se inhabilitan 4 puestos de usuario.

− La decisión sobre la adquisición de software es uno de los temas más controvertidos en la actualidad: software de licenciamiento vs. software libre (Open Source). Ambas alternativas tienen pros y contras que es necesario valorar en cada caso.

− Muchos Telecentros e iniciativas de acceso público a las TIC están apostando por el software libre, especialmente en Brasil y Ecuador. Destaca Chasquinet en Ecuador, www.chasquinet.org con su Caja de Herramientas para Telecentros con Software Libre, que está disponible en la dirección www.tele-centros.org/tc-toolkit2.0/index.htm.

− Microsoft ha estado trabajando en el desarrollo de herramientas para Centros de Acceso Comunitario y ha lanzado un software para la Administración de Telecentros, que ya se ha instalado en ChasquiNet.

− En materia de comunicaciones, se están consolidando las tecnologías inalámbricas de acceso a redes (Wire-Fi para área local, Wi-Max para alcance metodología) y esta tecnología es la que ofrece mayores ventajas y oportunidades: ofrece movilidad, no necesita cableados, permite compartir el acceso dentro y fuera del Telecentro, en un radio que depende de la tecnología de antenas que se utilice. Se recomienda utilizar tecnología inalámbrica.

− Es importante dimensionar el acceso a Internet para asegurar una calidad básica en los diferentes puestos de acceso. Se considera que un PC necesita un acceso mínimo de 36kbps y deseable de 64kbps o superior.

− Si técnicamente y legalmente es posible ofrecer Telefonía IP, se recomienda instalar la tecnología y ancho de banda necesarias para ofrecer este servicio. Esta opción permite rentabilizar mejor el acceso a Internet y presenta tarifas muy competitivas respecto a la telefonía básica y de larga distancia tradicional.

− Se recomienda evaluar la posibilidad de tener conectividad compartida con algún organismo próximo a la ubicación del Telecentro que favorezca los costos de conectividad y el soporte

− Para dimensionar la capacidad de la infraestructura eléctrica, se recomienda planificar el consumo de electricidad con la suma del consumo de todos los equipos que podrían estar conectados a la red eléctrica de forma concurrente.

− En la preparación del presupuesto, es necesario calcular los gastos de mantenimiento y soporte técnico. En el análisis de proveedores, hay que considerar la cobertura de las garantías y los tiempos de respuesta en asistencia y reposición.

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− Se propone valorar opciones de alquiler o renting tecnológico, allí donde sea posible, de forma que por un pago periódico, se disfruta de una plataforma tecnológica que cada cierto periodo de tiempo (habitualmente 3 años), se sustituye por otra nueva. Según la situación del proyecto, la fórmula del alquiler puede ser ventajosa en términos económicos y las principales ventajas son: no hay barrera financiera de entrada, incluye un plan de actualización tecnológica frente a la obsolescencia y se contabiliza como gasto (no inversión).

Más información:

Introducción al Renting tecnológico (Word)

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Actividad 1.8. Selección de la ubicación y diseño de la infraestructura edilicia

Descripción

El objetivo de esta actividad es seleccionar la mejor ubicación para la instalación del Telecentro, siempre dentro de las posibilidades técnicas y económicas del proyecto, y presupuestar las inversiones y gastos en acondicionamiento e infraestructura para adecuar la ubicación a las necesidades del proyecto.

Para realizar esta actividad, es necesario aplicar con rigor algunos criterios básicos en la evaluación de alternativas de ubicación, que se deben combinar con la capacidad financiera del proyecto.


1. Identificar y seleccionar una ubicación para la instalación del Telecentro entre las diferentes alternativas, según criterios de espacio mínimo requerido, acceso, conectividad, entorno, servicios y coste.

2. Presupuestar las inversiones y gastos para el acondicionamiento de la ubicación seleccionada: pintura, tabiques, baños, puertas, ventanas, seguridad, instalación eléctrica y de agua potable, aire acondicionado, otros

3. Presupuestar las inversiones en elementos de infraestructura: mesas, sillas, armarios, pizarras, etc, con énfasis en los factores de ergonomía para los usuarios.

Requerimientos


− INSUMOS: el Perfil Integral de la Comunidad (resultado de la actividad 1.1), donde se informa de las condiciones del entorno de la Comunidad que podrían influir en el diseño del Telecentro, el diseño de la oferta de contenidos y servicios que ofrecerá el telecentro (resultado de la actividad 1.5), con especial importancia en las estimaciones de volumen de demanda estimada, el diseño de la plataforma tecnológica (resultado de la actividad 1.7) y el mapa urbano de la comunidad o municipio.

Resultados

Los resultados de esta actividad son la selección y confirmación de la ubicación para la instalación del Telecentro, el presupuesto para su acondicionamiento y para la adquisición de elementos de infraestructura básica.


Criterios para la selección de ubicación (Word)

Acondicionamiento de la ubicación e infraestructura edilicia (Excel)

Ejemplos de distribución física del espacio del Telecentro (Word)

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Consideraciones

− En esta actividad aparece uno de las factores críticos de éxito del proyecto para el ciclo de vida del Telecentro: la ubicación del Telecentro y las facilidades que ofrece su entorno es un factor clave para la asistencia de personas de la Comunidad. Algunos Telecentros han fracasado por su ubicación: alejados del centro de la comunidad, en zonas de alta inseguridad, espacio muy reducido, ausencia de transporte público, entre otros.

− La ubicación del Telecentro puede tener régimen de alquiler, cesión temporal o donación, en un espacio aislado o anexo a algún servicio o entidad pública de la comunidad: Biblioteca, Parroquia, Municipalidad, Escuela, Centro Comunitario, otros. Las ubicaciones anexas a servicios públicos siempre tienen un importante valor añadido por la afluencia habitual de personas.

− Cuando se confirma la ubicación definitiva del Telecentro, debe quedar claro y formalizado los siguientes detalles: propiedad de la ubicación, periodo de tiempo garantizado que podrá albergar el Telecentro y resolución de disputas que afecten la ubicación (disputas entre socios, propietarios).

− Respecto al acondicionamiento de la ubicación, se recomienda diseñar las medidas que aseguren unas condiciones básicas de temperatura, limpieza y seguridad para la instalación de la plataforma tecnológica y para acoger a los usuarios del telecentro.

− En ocasiones, no es posible disponer de una ubicación que ofrezca las mínimas garantías para la viabilidad del Telecentro, principalmente por la falta de recursos propios entre los Socios. En estos casos, una buena opción es aliarse con un Centro Educativo e instalar el Telecentro dentro de la Escuela con una operación compartida (podría ser en el aula de informática): en horario escolar para estudiantes y profesores, y en horario extraescolar para toda la comunidad, estudiantes y profesores incluidos, gestionado por personal independiente de la Escuela (el "negocio" de la Escuela es enseñar a los niños y jóvenes).

− Se deben considerar los aspectos de ergonomía en el diseño de la disposición de los ambientes y en los requerimientos de los elementos de mobiliario: la comodidad de las sillas y el área que ocupan, sillas para adultos y para niños, la iluminación, los aspectos de privacidad en las cabinas y en el uso de los equipos PC, la estructura de las mesas para instalar equipos informáticos de forma segura, cableados de red y de electricidad, espacio para escribir, etc.

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Actividad 1.9. Diseño del Manual de Operaciones y Desarrollo

Descripción

El objetivo de esta actividad es definir los procesos para la gestión, operación y desarrollo del Telecentro, que se pueden clasificar según:

− Procesos de negocio para la gestión del Telecentro: mercadeo social, innovación para la evolución del Telecentro, gestión y soporte de la plataforma tecnológica, gestión de relaciones con socios y alianzas, planificación y gestión del Telecentro, capacitación al equipo humano, diseño y aplicación de tarifas, otros.

− Procesos de negocio para la comercialización y prestación de servicios: atención al cliente, educación, alquiler de PC, acceso a Internet, videoconferencia, telefonía, levantamiento de textos, diseño de Web, asistencia, hosting, otros.

La definición de estos procesos se concretará en el Manual de Operaciones y Desarrollo del Telecentro y será una de las principales herramientas de capacitación para los miembros del equipo humano que estará a cargo del Telecentro.


1. Identificar y definir los procesos de negocio para la gestión del Telecentro, indicando para cada uno: el responsable del proceso, los objetivos y el alcance, las tareas para el desarrollo del proceso y resultados esperados.

2. Definir los procesos de negocio para la prestación de los servicios, especificando para cada proceso (servicio) los requisitos necesarios para ofrecer el servicio y las operaciones asociadas a la prestación del servicio.

Requerimientos


− INSUMOS: la oferta de contenidos y servicios para el desarrollo comunitario (resultado de la actividad 1.5), el diseño del equipo humano que estará a cargo de la gestión del Telecentro (resultado de la actividad 1.6) y la descripción de las actividades de la Fase 3, para la operación del Telecentro.

− CAPACIDAD: la persona/s que participen en el diseño del Manual de Operaciones deberían tener experiencia en la gerencia de negocios medianos o pequeños y en la prestación de servicios al público en general, preferiblemente en ambientes rurales o semi-urbanos.

Resultados

El resultado de esta actividad es el Manual de Operaciones y Desarrollo del Telecentro, que define los procesos de negocio para la gestión del Telecentro y para la prestación de los diferentes servicios.


Actividades de la Fase 3. Operación del Telecentro

Manual de Operaciones y Desarrollo (Word)

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Consideraciones

− El Manual de Operaciones y Desarrollo es una herramienta para la capacitación del Equipo Humano del Telecentro y que permite dar continuidad a la gestión y operación del Telecentro, a pesar de la rotación de personas.

− Es necesario mantener el Manual actualizado con los cambios e innovaciones en la oferta de nuevos servicios. De otro modo, el Manual se volvería obsoleto con el paso del tiempo y perdería valor.

− El Manual debe tener un formato sencillo y claro, de fácil lectura y asimilación para el usuario. En promedio, la definición de un proceso de negocio no debería ocupar más de una página.

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Actividad 1.10. Preparación de Cronograma de Instalación y Lanzamiento

Descripción

El objetivo de esta actividad es planificar la ejecución de la fase de instalación y lanzamiento del Telecentro en la Comunidad, en términos de tiempo, recursos y presupuesto.

Esta planificación se concretará en un cronograma de actividades que servirá de “hoja de ruta” para realizar la instalación del Telecentro, hasta su apertura a la comunidad, y es muy importante por las siguientes razones: el cronograma indica el plazo previsto para la apertura del Telecentro, el presupuesto necesario de inversiones y gastos y su desembolso en el tiempo, y las personas que serán responsables de la ejecución de las actividades.


1. Identificar las actividades y tareas para la instalación y el lanzamiento del Telecentro en la Comunidad. Para esta tarea, se propone utilizar la definición de las actividades de la Fase 2 de la Metodología.

2. Definir para cada tarea: los resultados propuestos, los requerimientos para la ejecución de la tarea, los riesgos que pueden impactar en la tarea (retrasos, financiación, burocracia, inexperiencia, otros), las medidas para mitigar los riesgos, la persona responsable de la ejecución y los resultados de la tarea, la duración estimada para ejecutar la tarea y el presupuesto asociado.

3. Asignar un responsable para la futura coordinación, supervisión y seguimiento de la ejecución del Cronograma.

Requerimientos


− INSUMOS: el diseño de la oferta de contenidos y servicios (resultado de la actividad 1.5), el diseño del Equipo Humano que estará a cargo del Telecentro (resultado de la actividad 1.6), el diseño de la Plataforma Tecnológica (resultado de la actividad 1.7), el diseño de la infraestructura edilicia (resultado de la actividad 1.8) y la definición de las actividades de la Fase 2 de la Metodología, para la Instalación y Lanzamiento del Telecentro.

− CAPACIDAD: la persona/s que participen en el desarrollo de esta actividad deben tener experiencia en la planificación y gestión de proyectos, preferiblemente con componentes tecnológicos, de adquisiciones y de selección de profesionales.

Resultados

El resultado de esta actividad es el Cronograma de Instalación y Lanzamiento del Telecentro, que detalla las actividades a realizar, su responsable, la duración estimada para realizar la actividad y el presupuesto asociado.


Actividades de la Fase 2. Instalación

Cronograma de Instalación y Lanzamiento (Excel)

METODOLOGÍA ACTTA


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Consideraciones

− En la metodología, la elaboración del Cronograma es un ejercicio clave para la fase de Instalación y lanzamiento del telecentro. Por ello es muy importante que se defina un cronograma realista en plazos y en presupuesto, que deberá estar alineado con los presupuestos del plan tecnológico, de acondicionamiento y de infraestructura edilicia.

− Un buen cronograma, que identifique todas las tareas a realizar y su presupuesto asociado, favorecerá el esfuerzo de instalación y lanzamiento del Telecentro y será la principal herramienta de soporte para la actividad 2.1 Gestión del Proyecto de Instalación y Lanzamiento del Telecentro.

METODOLOGÍA ACTTA


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Actividad 1.11. Diseño del Plan Financiero

Descripción

El objetivo de esta actividad es realizar la planificación y proyección financiera de la instalación y operación del Telecentro para los primeros 2 años de actividad.

El plan financiero es la herramienta que, sobre el papel y antes de lanzar el Telecentro, indicará el nivel de autosostenibilidad financiera del telecentro que se está diseñando, que consiste en que los ingresos por la prestación de servicios compensen los gastos de operación, mantenimiento e innovación.

Ya se especificó en el capítulo 3.2 que la creación de un Telecentro presenta dos desafíos: apoyar el desarrollo de una comunidad y alcanzar la autosostenibilidad. Para este último desafío, el plan financiero indicará si el Telecentro que se ha diseñado con una oferta de contenidos y servicios, dirigidos a una comunidad y con el apoyo de unos socios y alianzas, prevé viabilidad financiera en el medio plazo.


Sobre un esquema de proyección a 2 años y en detalle para los primeros 12 meses, realizar las siguientes tareas:

1. Presupuestar las inversiones para la instalación y modernización periódica del Telecentro: plataforma tecnológica, infraestructura edilicia y acondicionamiento.

2. Presupuestar los egresos asociados a la operación del Telecentro: salarios del equipo humano, gastos de seguridad y mantenimiento, conectividad, agua y luz, limpieza.

3. Presupuestar los ingresos por venta de servicios: alquiler de PCs, acceso a Internet, telefonía, capacitación, diseño de Web, Hosting, otros

4. A partir de los presupuestos anteriores, preparar el Plan de Pérdidas y Ganancias y el Flujo de Caja

5. Preparar una planificación de las necesidades de tesorería para la instalación y operación del telecentro hasta el momento de sostenibilidad financiera.

Requerimientos


− INSUMOS: el diseño del Equipo Humano que estará a cargo del Telecentro (resultado de la actividad 1.6), el diseño de la Plataforma Tecnológica (resultado de la actividad 1.7), el diseño de la infraestructura edilicia (resultado de la actividad 1.8), y la definición de las actividades de la Fase 2 de la Metodología, para la Instalación y Lanzamiento del Telecentro.

− CAPACIDAD: las personas que participen en el desarrollo de esta actividad deben reunir experiencia en la planificación de negocios, gerencia financiera y en Telecentros comunitarios o en negocios similares.

METODOLOGÍA ACTTA


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Resultados

El resultado de esta actividad es un Plan Financiero del Telecentro a 2 años, que indicará las previsiones de autosostenibilidad sobre el calendario.


Plan Financiero del Telecentro (Excel)

Consideraciones

− En el ciclo de vida de la operación del Telecentro se pueden distinguir tres etapas, según el siguiente diagrama:

En la Etapa I, las principales actividades del Telecentro serán despertar el interés en la Comunidad a través del mercadeo social y capacitar a las personas para que aprendan a utilizar los servicios del Telecentro en su beneficio propio, para su desarrollo y búsqueda de oportunidades. Esta es la única forma en la que se puede conseguir que el Telecentro se convierta en una herramienta útil al servicio de la Comunidad. Esta etapa será intensiva en inversión con previsión de pocos ingresos y es factor crítico de éxito para las etapas siguientes. Si en este periodo, el Telecentro no es capaz de enseñar a la comunidad a utilizar los servicios en beneficio propio, el Telecentro perderá interés y generará decepción en la comunidad. Esta etapa puede durar entre 4 y 8 meses, según el éxito del Telecentro en sus objetivos y la capacidad de la Comunidad.

Al inicio de la Etapa II, el Telecentro ya se encuentra con una base de clientes recurrentes que tienen capacidad de utilizar los servicios del Telecentro para su desarrollo y a su vez, sirven de ejemplo para otros miembros de la Comunidad que desconocen los beneficios que pueden encontrar en el Telecentro. Aquí se espera un incremento gradual en la actividad del Telecentro. Esta etapa puede durar entre 6 y 8 meses, y su actividad alcanza el equilibrio financiero básico (ingresos = gastos).

Tiempo

Egresos

Ingresos

Etapa I. Objetivo: enseñar a las personas cómo los

servicios del Telecentro pueden impactar en el

desarrollo de la Comunidad

Etapa II. Objetivo: la Comunidad empieza a sacar provecho de los

servicios del telecentro

Etapa III. Objetivo: consolidar la actividad del Telecentro para el


Punto de equilibrio: sostenibilidad

Tiempo

Egresos

Ingresos

Etapa I. Objetivo: enseñar a las personas cómo los

servicios del Telecentro pueden impactar en el


Etapa II. Objetivo: la Comunidad empieza a sacar provecho de los

servicios del telecentro

Etapa III. Objetivo: consolidar la actividad del Telecentro para el


Punto de equilibrio: sostenibilidad

METODOLOGÍA ACTTA


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El objetivo de la Etapa III es consolidar la actividad del Telecentro en el desarrollo de la Comunidad. En la medida que la actividad del Telecentro genera un superávit (los ingresos superan los gastos), se podrá invertir en el diseño de nuevos servicios (innovación) y en la actualización de la plataforma tecnológica del Telecentro, siempre con la finalidad de prestar mejor servicio al interés de la comunidad. El objetivo del Telecentro no es el lucro sino el desarrollo y por ello, la reinversión de beneficios en el Telecentro será la mejor forma de aumentar las posibilidades de desarrollo de la comunidad, con nuevos servicios y contenidos.

− En la planificación de ingresos y gastos del Telecentro, no es recomendable que los ingresos dependen principalmente de los servicios de telefonía (local, internacional, celular) ya que las tarifas de estos servicios pueden cambiar drásticamente por efectos de la regulación en el sector y esto podría quebrar el plan de ingresos de forma inesperada. A modo de ejemplo, esta situación se ha dado recientemente en Perú, donde el modelo de negocio de muchas Cabinas se apoyaba en las llamadas entrantes y las tarifas han bajado un 50% por disposiciones legales. Esto ha puesto en situación crítica la viabilidad de algunas Cabinas.

− Cuando se hagan estimaciones de volumen de clientes potenciales, clientes esperados y consumo previsto de servicios, hay que tener en cuenta a la población de la Comunidad y a las Comunidades más próximas, considerando en ambos casos los factores de desplazamiento de las personas hasta el Telecentro (caminos y transporte público con buenas combinaciones, horas de luz, seguridad en la zona) y del clima (época lluviosa, calor).

− Uno de los desafíos iniciales en la creación de un Telecentro es la financiación: ¿de dónde sale el dinero para la instalación del Telecentro y por el periodo de operación hasta alcanzar el equilibrio financiero? Es necesario identificar y acudir a todas las posibles fuentes de financiación y apoyo, que pueden ser: aportes de los socios y alianzas, créditos blandos y fondos no reembolsables de organizaciones bilaterales y multilaterales, fondos públicos para el desarrollo de acceso y conectividad, sector privado, exoneraciones en servicios básicos (luz, agua) y tarifas especiales de servicios de telecomunicaciones.

− Con la mirada puesta en el medio y largo plazo, se recomienda definir desde el inicio del proyecto los criterios de inversión y gasto en el caso que el Telecentro genere beneficios, es decir: ¿qué se quiere hacer con los excedentes financieros? Las posibilidades son varias y es posible buscar una combinación equilibrada de:

o Apoyar la creación de nuevos Telecentros, en la modalidad de "capital semilla"

o Mejores condiciones salariales para el Equipo Humano que gestiona y desarrolla el Telecentro (por ejemplo, como incentivos sobre su salario por cumplimiento de metas). Esto tendrá un efecto motivador en el Equipo Humano que, lejos de buscar el lucro, son el "alma" del Telecentro y ejercen un protagonismo en su comunidad.

o Ampliar la oferta de servicios gratuitos a la comunidad

o Ofrecer becas para capacitación

o Modernizar la plataforma tecnológica del Telecentro

o Aumentar la capacidad de tesorería del Telecentro, para asegurar la continuidad en situaciones eventuales de pocos ingresos

METODOLOGÍA ACTTA


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FINALIZACIÓN DE LA FASE DE DISEÑO DEL TELECENTRO

Al completar todas las actividades de la Fase 1 de la Metodología, para el diseño de un Telecentro para el desarrollo de una comunidad, si se han realizado con rigor, ya se dispone de la información necesaria para la toma de una decisión: ¿Se puede pasar a la siguiente Fase, para la instalación y lanzamiento del Telecentro? ¿Hay perspectivas de viabilidad sobre el Telecentro que se ha diseñado?

Es importante considerar que la decisión más crítica de todo el proceso metodológico es precisamente ésta: ¿podemos pasar del papel a la acción?

Los criterios para tomar esta decisión se basan en la combinación de los siguientes requerimientos:

Se ha diseñado una oferta de servicios y contenidos que pueden aportar valor y generar oportunidades para el desarrollo comunitario, y se ha contrastado y validado con la comunidad

Se han formalizado las relaciones y acuerdos con Socios y Aliados que aseguran la capacidad necesaria para desarrollar y acompañar el proyecto, y aportan reconocimiento y legitimidad a la iniciativa

Se dispone de un espacio o local que cumple los requerimientos básicos de ubicación del Telecentro

El Plan Financiero proyecta un equilibrio financiero en el tiempo y se dispone de los recursos financieros para cumplir con el plan de inversiones y gastos hasta llegar al equilibrio financiero previsto

El Plan de Negocio

Al finalizar la Fase 1, la suma de todos los insumos que han resultado de las actividades forman un completo "Plan de Negocio". Si llegados a este punto, no se cumplen todos los requerimientos anteriores, como por ejemplo, la falta de capacidad financiera, se propone utilizar este "Plan de Negocio" para identificar y atraer nuevas fuentes de financiación u otros aportes al proyecto.

METODOLOGÍA ACTTA


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FASE 2. INSTALACIÓN


METODOLOGÍA ACTTA


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Fase 2. INSTALACIÓN

Descripción

El objetivo de la fase de Instalación es la construcción del Telecentro en todos sus diferentes componentes, al punto que esté preparado para su apertura a la comunidad. La Instalación del Telecentro se realiza en base al diseño detallado que resultó de la fase anterior, mediante la ejecución de las actividades que presenta el diagrama siguiente.

El diseño detallado del Telecentro incluye los presupuestos de inversiones y gastos necesarios para la instalación y configuración del Telecentro, de modo que si se decide iniciar esta fase, se necesita el máximo compromiso de todos los Socios y Aliados para llegar de forma óptima al lanzamiento del Telecentro y su posterior operación.







y servicios


y servicios




Telecentro


Telecentro















y servicios


y servicios




Telecentro


Telecentro










METODOLOGÍA ACTTA


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Resultados

Los resultados esperados por la gestión y ejecución de las actividades de la Fase de Instalación son:

1. Formalización legal del Telecentro en los diferentes niveles administrativos que se requiera

2. Selección y capacitación del Equipo Humano que estará a cargo del Telecentro

3. Acondicionamiento de la ubicación que alberga el Telecentro

4. Adquisición, instalación y configuración de la Plataforma Tecnológica del Telecentro

5. Adquisición y/o desarrollo del catálogo de contenidos y servicios para el desarrollo de la Comunidad

6. Un Plan de Mercadeo Social para acercar la comunidad al Telecentro y promocionar el consumo de la oferta

7. Lanzamiento del Telecentro a la Comunidad: el Telecentro está operativo y abierto al público.

METODOLOGÍA ACTTA


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Actividad 2.1. Gestión del Proyecto de Instalación y Lanzamiento del Telecentro

Descripción

El objetivo de esta actividad es la coordinación y seguimiento de la ejecución de las actividades de la Fase 2 de la metodología, para la instalación y lanzamiento del Telecentro en la Comunidad. La gestión del proyecto también tiene el objetivo de resolver incidencias, retrasos e imprevistos que puedan surgir en el desarrollo de la Fase 2.

Cada actividad de la Fase 2 es un pequeño proyecto y tiene sus propios objetivos, tareas y resultados esperados. Sin embargo, es necesario un esfuerzo de gestión de nivel superior, que tenga el control y la coordinación de todas las actividades de la Fase 2 como un único proyecto; esto por la relación de dependencia que tienen las actividades entre si.


1. Revisar y confirmar el cronograma de actividades para la instalación y lanzamiento del Telecentro.

2. Confirmar la asignación del responsable de las actividades del cronograma y la organización para la gestión del proyecto, que consistirá en reuniones periódicas de avance y en la entrega de reportes de actividades, elaborados por los diferentes responsables de las actividades, de forma que la persona responsable de la gestión del proyecto tenga siempre la visión completa del avance del proyecto. Aquí se establecen la frecuencia de reuniones de seguimiento y entrega de reportes, así como el formato de los reportes de avance.

3. En base a una agenda periódica de trabajo de reuniones y reportes de avance, coordinar y supervisar la ejecución de las actividades del proyecto de Instalación y Lanzamiento, con atención al avance respecto el calendario (cronograma), a los desembolsos respecto el presupuesto y a la resolución de incidencias y retrasos.

a. Agregar los diferentes reportes de avance en un informe de avance consolidado.

b. Evaluación del avance de las actividades y toma de decisiones para avanzar en el proyecto con los objetivos y metas propuestas.

Requerimientos


− INSUMOS: cronograma de instalación y lanzamiento del Telecentro (resultado de la actividad 1.10) y los reportes periódicos de avance de las actividades.

− CAPACIDAD: la persona responsable de la gestión del proyecto de instalación y lanzamiento debe tener experiencia demostrada en la gestión de proyectos.

Resultados

El resultado de esta actividad es el esfuerzo continuado de control y seguimiento del proyecto de instalación y lanzamiento del Telecentro.


Cronograma de instalación y lanzamiento (Word)

METODOLOGÍA ACTTA


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Consideraciones

− Un esquema de trabajo habitual es trabajar en base a reuniones de seguimiento semanal, con una entrega de reportes de avance los viernes y reunión de seguimiento los lunes.

− Un reporte de avance de actividades debería tener, como mínimo, los siguientes contenidos:

Periodo que cubre el reporte

Actividades planificadas para el periodo del reporte

Actividades desarrolladas y resultados alcanzados

Actividades planificadas y no desarrolladas: motivos de la no ejecución

Desembolsos incurridos en la ejecución de actividades

Actividades planificadas para el próximo periodo

Riesgos de proyecto detectados en el periodo

Incidencias y otros aspectos de consideración

− Gestión del Alcance: a lo largo del proceso de Instalación pueden surgir nuevos requerimientos que sea necesario incorporar en el Telecentro. Una gestión adecuada de estos requerimientos permitirá mantener el compromiso y por consiguiente el éxito del proyecto.

− Vigilancia del Riesgo: La vigilancia del riesgo es un mecanismo que pretende detectar y anticipar los aspectos de riesgo que pueden surgir en el proyecto, y que como tal pueden provocar desviaciones en la planificación.

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Actividad 2.2. Formalización legal del Telecentro

Descripción

En el desarrollo de un proyecto de Telecentro participa generalmente una organización sin ánimo de lucro. Una Organización es una agrupación de personas, físicas o jurídicas, constituidas para realizar una actividad colectiva de una forma estable, regidas por el principio democrático de un socio un voto, sin ánimo de lucro e independientes, al menos formalmente, del Estado, los partidos políticos y las empresas.

Así pues, las características fundamentales serían las siguientes: (i) Grupo de personas, (ii) Objetivos y/o actividades comunes, (iii) Funcionamiento democrático, (iv) sin ánimo de lucro e (v) Independientes.

Con respecto a estas características merece la pena aclarar que no tener ánimo de lucro significa que no se pueden repartir los beneficios o excedentes económicos anuales entre los socios, por tanto, sí se puede:

− Tener excedentes económicos al finalizar el año

− Tener contratados laborales en la Asociación

− Realizar actividades económicas que puedan generar excedentes económicos

Lógicamente, dichos excedentes deberán reinvertirse en el cumplimiento de los fines de la entidad. En el caso que la organización no exista como tal y que sea preciso crearla para el proyecto, será preciso conocer la legislación local (país) para este tipo de entidades.

Al margen del registro y formalización legal de una organización de acuerdo a las normas que rigen en cada país, por lo general este tipo de organizaciones cuentan con un Estatuto que las regula. Los Estatutos son las reglas fundamentales del funcionamiento de una Asociación y, pese a no poseer el carácter de norma jurídica, son vinculantes para los socios, pues se sometieron a ellos de forma voluntaria al ingresar en la Organización.

Dentro de los Estatutos podríamos distinguir entre los contenidos establecidos por los socios y los contenidos obligatorios, estos son:

− La denominación de la Organización, el domicilio, así como el ámbito territorial en que haya de realizar las actividades.

− La duración, cuando la asociación no se constituya por tiempo indefinido.

− Los fines y actividades de la asociación, descritos de forma precisa.

− Los requisitos y modalidades de admisión y baja, sanción y separación de los asociados y, en su caso, las clases de éstos. Podrán incluir también las consecuencias del impago de las cuotas por parte de los asociados si los hubiera.

− Los derechos y obligaciones de los asociados.

− Los criterios que garanticen el funcionamiento democrático de la asociación.

− La organización, su composición, reglas y procedimientos para la elección y sustitución de sus miembros, sus atribuciones, duración de los cargos, causas de su cese, la forma de deliberar, adoptar y ejecutar sus acuerdos y las personas o cargos con facultad para certificarlos y requisitos para que los citados órganos queden válidamente constituidos, así como la cantidad de

METODOLOGÍA ACTTA


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asociados necesaria para poder convocar sesiones de los órganos de gobierno o de proponer asuntos en el orden del día.

− El régimen de administración, contabilidad y documentación, así como la fecha de cierre del ejercicio asociativo.

− El patrimonio inicial y los recursos económicos de los que se podrá hacer uso.

− Causas de disolución y destino del patrimonio en tal supuesto, que no podrá desvirtuar el carácter no lucrativo de la entidad.

Así mismo, los Estatutos podrán ser desarrollados por un reglamento de régimen interno para regular todos aquellos aspectos del funcionamiento de la Organización que no hayan quedado claros en aquellos.

Nota: puede darse la situación en que el proyecto es fruto de una iniciativa de una o varias organizaciones y se decide que el Telecentro pertenezca a una organización ya establecida, con registro jurídico y las distintas formalidades que requiere la organización. En este caso, ya no será necesario realizar varias de las tareas que se definen en esta actividad, especialmente las de tipo legal, pero sí será necesario definir la forma de vinculación del Telecentro con la organización a la que pertenece, y el mecanismo de funcionamiento, responsabilidad y gestión del Telecentro entre los diferentes Socios.


Para crear una Organización hay que contar con, al menos tres personas, y hay que dar los siguientes pasos:

1. Elaborar el Acta Fundacional o de Constitución

2. Elaborar los Estatutos de la Organización

3. Realizar los trámites requeridos para la constitución de una Organización: Registro de Organizaciones, Pago de Tasas, Legalización de Libros de Actas, Socios y Contabilidad, otros.

Requerimientos

Para el desarrollo de esta actividad es necesario disponer de:

− CAPACIDAD: Órganos de una Organización, que podrían ser los siguientes:

Asamblea General

Es el órgano donde reside la soberanía de la Organización y está compuesta por todos los socios. Sus características fundamentales son:

− Debe reunirse, al menos una vez al año, con carácter ordinario, para aprobar las cuentas del año que termina, y el presupuesto del año que empieza.

− Las sesiones extraordinarias se celebrarán para la modificación de estatutos y para todo aquello que se prevea en ellos.

− El quórum necesario para la constitución de la Asamblea será de un tercio de los asociados, salvo que los estatutos prevean otra cosa.

− Los acuerdos de la Asamblea General se adoptarán por mayoría simple de las personas presentes o representadas, cuando los votos afirmativos superen a los negativos. No obstante, requerirán mayoría cualificada de las personas presentes o representadas, que resultará cuando los votos afirmativos superen la mitad, los acuerdos relativos a disolución

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de la asociación, modificación de los Estatutos, disposición o enajenación de bienes y remuneración de los miembros del órgano de representación.

− Todo ello siempre que los Estatutos no contengan previsión expresa en esta materia.

Junta Directiva

El Órgano de Representación, que normalmente se llama Junta Directiva, es el encargado de gestionar la Organización entre Asambleas, y sus facultades se extenderán, con carácter general, a todos los actos propios de las finalidades de la organización, siempre que no requieran, conforme a los Estatutos, autorización expresa de la Asamblea General.

Funcionamiento de una Organización

Una vez creada la Organización, registrada su Acta Fundacional y sus Estatutos, y al margen de las obligaciones con Hacienda, la Organización deberá llevar al día el Libro de Actas, el Libro de Socios y Los Libros de Contabilidad, que llevará al registro correspondiente, para que los legalicen.

Estos Libros recogen los datos fundamentales de la vida de la Organización, y son el referente legal ante terceros y ante los propios socios, de los acuerdos, composición, origen y destino de los recursos económicos de la Organización, de ahí la importancia de tenerlos al día.

Libro de Actas

Se trata de un libro donde se recogerán las sesiones de los órganos de gobierno de la Organización, con especial referencia a los acuerdos adoptados. Su ordenación en el Libro será cronológica, y en caso de que dejásemos alguna hoja o parte de ella, sin escribir, la anularemos para evitar anotaciones que no respondan al desarrollo de las sesiones.

Los datos que deberá contener cada acta son los siguientes:

− Órgano que se reúne

− Fecha, hora y lugar de la reunión

− Número de convocatória (Primera o Segunda)

− Asistentes (Datos nominales o numéricos)

− Orden del día

− Desarrollo de la reunión con los principales argumentos ligados a las personas que los defienden

− Acuerdos adoptados

− Sistema de adopción de los acuerdos y resultados numéricos

− Firma de el/la Secretario/a y VºBº del Presidente/a

Las actas se deben recoger durante el desarrollo de las sesiones y presentarse en la siguiente reunión del órgano en cuestión para su aprobación, por lo que, normalmente, el primer punto del orden del día consiste en la lectura y aprobación del acta de la reunión anterior. (Ver ejemplo de Acta de Junta Directiva)

Libro de Socios

El Libro de Socios es un registro de las altas y bajas de socios que se van produciendo en la Organización. El Libro consta de una serie de columnas para recoger los datos del socio, las fechas de alta y baja, el número de socio, etc., de manera que cada socio ocupará un fila.

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Resultados

El resultado de esta actividad se debe concretar en:

− Registro oficial de la Organización de acuerdo a las formativa propia de cada País

− Acta Fundacional

− Estatuto de la Organización

− Registros en los Libro de Actas, el Libro de Socios y Los Libros de Contabilidad


Modelo de Acta Fundacional (Word)

Modelo de Estatutos de la Organización (Word)

Modelo de Acta de Junta Directiva (Word)

Consideraciones

− Para el desarrollo de esta actividad es conveniente contar con asesoramiento especializado en aspectos legales, cada país dispone de su propia legislación y normas que regulan el accionar de este tipo de Organizaciones. La experiencia de otras Organizaciones puede ser de mucha ayuda para orientar el trabajo en esta línea.

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Actividad 2.3. Selección del Equipo Humano

Descripción

El objetivo de esta actividad es seleccionar y contratar a las personas que integrarán el Equipo Humano que estarán a cargo de la gestión y desarrollo del Telecentro. El Equipo Humano podrá estar formado por personas a tiempo completo, medio tiempo y dedicación eventual, por servicios.

Los miembros del Equipo Humano serán claves en la capacidad del proyecto para atraer a la Comunidad al interior del Telecentro y enseñar a los usuarios a sacar provecho de los servicios. Es así como se podrá avanzar en los propósitos de desarrollo comunitario.

En la selección del Equipo Humano, hay que dar prioridad a la capacidad de los candidatos para aprender y prestar un buen servicio a la Comunidad y a su relación con la Comunidad, además de su experiencia en la prestación de servicios basados en TIC.

En diferentes puntos de la metodología se hace énfasis a la necesidad de combinar la actividad "comercial" (servicios y contenidos de pago) y la actividad "social" (servicios y contenidos gratuitos) en el Telecentro, y de la misma forma es importante combinar "asalariados" y "voluntarios" en el Equipo Humano del Telecentro. En la región hay numerosas iniciativas de voluntariado (cuidado de personas enfermas, atención médica, alfabetización, asistencia social, otros), donde muchas personas ofrecen su tiempo libre y sus conocimientos a ayudar a los demás. El proyecto de creación y gestión de un Telecentro es otro lugar idóneo para la participación de voluntarios, que pueden aportar valor a la comunidad a través de las actividades del Telecentro. Se propone realizar un llamado público para la identificación de voluntarios que quieran participar en el Telecentro.


1. Realizar un llamado público para convocar a las personas de la Comunidad interesadas en pertenecer al Equipo Humano del Telecentro, a una sesión para presentar el proyecto y las posiciones abiertas en el Equipo. En esta presentación, se solicita muestras de interés y curriculums vitae (CV).

Nota: se recomienda preparar una presentación sobre el proyecto de creación del Telecentro: desarrollo comunitario, capacitación, oferta de servicios y contenidos, y plataforma tecnológica.

2. Revisar y seleccionar a candidatos para las diferentes posiciones, en base a las muestras de interés y sus CV, respecto a los perfiles definidos

3. Entrevistar a los candidatos preseleccionados y seleccionar a los mejor valorados para realizar una oferta

4. Formalizar la relación laboral con los candidatos que han aceptado la oferta para incorporarse al Equipo Humano del Telecentro

Requerimientos


− INSUMOS: el diseño de los roles y perfiles del Equipo Humano (resultado de la actividad 1.6).

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− CAPACIDAD: se recomienda que la persona/s que participen en el desarrollo de esta actividad tengan capacidad para realizar presentaciones en público y experiencia en la preparación y conducción de entrevistas de la selección de personas para puestos de trabajo predefinidos. Así mismo, las personas que realicen la selección deben tener conocimiento sobre los factores que caracterizan el desarrollo comunitario.

Resultados

Los resultados de esta actividad son la creación del Equipo Humano del Telecentro, con la formalización de la relación laboral de sus miembros y la creación de un directorio de colaboradores del Telecentro que trabajarán en base a servicios (capacitación).




Modelo de Hoja de Vida (Word)

Consideraciones

− En los Centros de Estudio de pre-grado, grado y post-grado se puede encontrar una cantera de estudiantes interesados en participar en las actividades del Telecentro, con los que se pueden establecer diferentes formas de remuneración (en especie, en reconocimiento de prácticas para la currícula de estudios, otros) y además desarrollar oportunidades para los jóvenes.

− En la medida que el Telecentro es un espacio abierto a la comunidad, debe representar la sensibilidad de los diferentes grupos de personas, por ejemplo en aspectos de género y edad. Se recomienda que el Equipo Humano sea, n la medida de lo posible, una combinación de hombres y mujeres, y de jóvenes y adultos. La combinación de personas de diferentes edades enriquece la capacidad del Proyecto, al mezclar la experiencia y la paciencia con el entusiasmo e inconformismo.

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Actividad 2.4. Acondicionamiento del Telecentro

Descripción

El objetivo de esta actividad es acondicionar la infraestructura edilicia de la ubicación e instalar los elementos del mobiliario necesarios para la instalación de la plataforma tecnológica y para recibir a los miembros de la Comunidad y prestar los servicios ofrecidos.

El acondicionamiento del Telecentro es básico para la viabilidad de la instalación de la plataforma tecnológica y la prestación de los servicios; y la ergonomía de los elementos del mobiliario y su disposición son fundamentales para la calidad en la atención a los usuarios y su comodidad en el uso de los servicios.


1. Acondicionar la ubicación que albergará el Telecentro. Incluye asegurar puertas y ventanas, medidas de seguridad y alarma, instalación eléctrica y cableado para conectar equipos informáticos, instalación de agua potable, sanitarios, iluminación, pintura, aire acondicionado, .

2. Seleccionar, adquirir e instalar los elementos del mobiliario del Telecentro: sillas, mesas, escritorios, armarios, estantes, pizarrones, rótulo exterior, elementos decorativos, otros.

Requerimientos


− INSUMOS: el diseño del acondicionamiento e infraestructura edilicia del Telecentro (resultado de la actividad 1.8)

− CAPACIDAD: las personas que participen en esta actividad deben estar atentos a los factores de ergonomía del Telecentro, sin incurrir en excesos innecesarios pero asegurando las condiciones de comodidad básicas para los usuarios y la facilidad de instalación del equipamiento informático y los cables.

Resultados

El resultado de esta actividad es el acondicionamiento de la infraestructura edilicia de la ubicación que albergará el Telecentro y la instalación de los elementos del mobiliario, de forma que la ubicación está preparado para la instalación de la plataforma tecnológica.




Consideraciones

− Una propuesta que contribuye a la inserción del Telecentro en la Comunidad desde la fase de Instalación y además, genera oportunidades de negocio local, sentido participativo y voluntariado juvenil: realizar un Concurso en la Comunidad dirigido a los profesionales del diseño y la madera (i.e. diseñadores, arquitectos, carpinteros, muebleros, ebanistas y profesiones similares), para el diseño de las mesas y sillas del Telecentro, que deberán cumplir con los

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requerimientos de comodidad, movilidad, capacidad para instalar un PC y su cableado con seguridad. El ganador del Concurso será el proveedor de este mobiliario para el Telecentro.

− Son importantes los aspectos como la iluminación (natural y eléctrica) y la temperatura ambiente, la ergonomía de las sillas que puedan servir para adultos y para niños, la comodidad de las mesas y su mejor disposición para instalar los equipos informáticos, la forma de instalar cables (red y electricidad) evitando riesgos de tropiezos y flexibilidad para cambios de distribución del espacio, el color de las paredes, etc.

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Actividad 2.5. Capacitación del Equipo Humano

Descripción

El objetivo de esta actividad es la capacitación del Equipo Humano para la instalación y gestión del Telecentro, mediante la preparación y desarrollo de un Programa de cursos que combinan la teoría y la práctica, diseñados para formar o reforzar los diferentes perfiles que se encuentran en el Equipo Humano (Administradores, Orientadores, Soporte Técnico, Mediadores).

El programa de capacitación para el Equipo Humano deberá buscar los siguientes objetivos:

− Promover el entrenamiento intensivo y la capacitación especializada en un corto lapso de tiempo.

− Formar al equipo en infraestructuras de redes, servicios integrados a la red, nuevas tecnologías y gestión de proyectos, para apoyar la expansión de actividades relativas al desarrollo autosostenible del Telecentros.

− Fomentar el entrenamiento intensivo teórico-práctico para la instalación, operación, administración y mantenimiento de los diversos servicios del Telecentro.


1. Seleccionar una organización o experto/s con experiencia demostrada en Telecentros, que puedan desarrollar un Programa de Capacitación a la medida para el Equipo Humano del Telecentro

Nota: En la preparación de los contenidos del Programa de Capacitación, se propone utilizar la información que se ha desarrollado en la Fase 1 de la metodología, para conocer los antecedentes del diseño del Telecenytro y la comunidad.

2. Desarrollar el Programa de capacitación para los miembros del Equipo Humano.

Requerimientos

Para el desarrollo de esta actividad, es necesario disponer de los miembros del Equipo Humano del telecentro y de:

− INSUMOS: el diseño de la oferta de contenidos y servicios del Telecentro (resultado de la actividad 1.5), el diseño de la plataforma tecnológica (resultado de la actividad 1.7), y el Manual de Operaciones y Desarrollo (resultado de la actividad 1.9).

− CAPACIDAD: las personas que desarrollen el Programa de Capacitación deben tener experiencia probada en la instalación y gestión de Telecentros para el desarrollo comunitario.

Resultados

Al finalizar la actividad, el Equipo Humano habrá recibido una formación que combina la teoría y la práctica. A partir de esta formación, el Equipo podrá participar en las próximas tareas de la Fase de Instalación.

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Programa de capacitación al Equipo Humano del Telecentro (Word)


Organizaciones con experiencia en la instalación y gestión de Telecentros

Guía del Capacitador para Alfabetización Digital (PDF)

Capacitación del Equipo Humano de un LINCOS

Consideraciones

− Es recomendable realizar los cursos en formato intensivo, con duraciones aproximadas de 40 horas en una semana. Sería deseable contar con una computadora por cada dos participantes, además de todos los elementos necesarios para los instructores (un PC, un proyector, una pizarra, marcadores, etc.). En cada aula deberá haber acceso a Internet.

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Actividad 2.6. Adquisición e instalación de la Plataforma Tecnológica

Descripción

El objetivo de esta tarea es la adquisición, instalación y configuración de la plataforma tecnológica del Telecentro que será la base para el desarrollo de contenidos y la prestación de servicios para el desarrollo de la comunidad.

En esta actividad se tomarán varias decisiones que afectarán a la capacidad de operación del Telecentro, destacando la confirmación del modelo tecnológico: software de licenciamiento, software libre o una solución mixta.

Tareas de la actividad

1. Solicitar ofertas a los diferentes proveedores de los elementos de la plataforma tecnológica y equipos de apoyo, con la finalidad de buscar la competencia entre ellos.

Las ofertas deben detallar la configuración de los equipos, garantías, costes de soporte y mantenimiento, tiempos de respuesta para soporte, tiempos de reposición de equipos dañados, licencias de software, coste total de la oferta y formas de pago, tiempos de entrega, e incluir los servicios de instalación, configuración y capacitación a las personas del Equipo Humano que se dediquen al soporte técnico.

2. Evaluar las ofertas y seleccionar a los proveedores que ofrecen la mejor combinación de equipamiento tecnológico, precio y servicios post-venta.

3. Ordenar las compras de elementos de la plataforma tecnológica según las ofertas seleccionadas

4. Instalar y configurar los elementos de la plataforma tecnológica en el Telecentro. Esto incluye las pruebas de aceptación de la instalación.

Probablemente, habrá de 2 a 3 proveedores, para equipar el Telecentro con hardware (Esto incluye tecnologías multimedia, video, sonido e imagen, Radio, TV, ...), software y conectividad LAN y a Internet.

Requerimientos


− INSUMOS: el diseño de la plataforma tecnológica del Telecentro, con el presupuesto de inversiones y el análisis preliminar de los proveedores (resultado de la actividad 1.7)

− CAPACIDAD: la persona/s que participen en el desarrollo de esta actividad deben tener experiencia en plataformas tecnológicas (equipos PC, servidores, impresoras, equipos de red y software) para poder aportar un criterio formal sobre las decisiones de adquisiciones (modelos tecnológicos, configuraciones y servicios de soporte, principalmente)

− INFRAESTRUCTURA: se puede seleccionar y comprar la plataforma tecnológica en cualquier momento de la fase 2 pero la instalación requiere que la ubicación del Telecentro esté previamente acondicionada, con las medidas de seguridad oportunas y el mobiliario necesario para la instalación de los diferentes equipos.

METODOLOGÍA ACTTA


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Resultados

El resultado de esta actividad es la instalación y configuración de la plataforma tecnológica del Telecentro, ya dispuesta para empezar a desarrollar contenidos y ofrecer servicios.



Consideraciones

− Las personas del Equipo Humano que se han seleccionado para la gestión y soporte de la plataforma tecnológica del Telecentro deben participar intensivamente en esta actividad.

− El ritmo de actualización de la tecnología es tan rápido que se recomienda comprar los equipos con mejores prestaciones del momento de la adquisición, de forma que tengan un ciclo de vida más largo.

− Se propone valorar opciones de alquiler o renting tecnológico, allí donde sea posible, de forma que por un pago periódico, se disfruta de una plataforma tecnológica que cada cierto periodo de tiempo (habitualmente 3 años), se sustituye por otra nueva. Según la situación del proyecto, la fórmula del alquiler puede ser ventajosa en términos económicos y las principales ventajas son: no hay barrera financiera de entrada, incluye un plan de actualización tecnológica frente a la obsolescencia y se contabiliza como gasto (no inversión).

METODOLOGÍA ACTTA


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Actividad 2.7. Desarrollo de la oferta de contenidos y servicios

Descripción

El objetivo de esta actividad es el desarrollo y configuración del catálogo de contenidos y servicios que ofrecerá el Telecentro a la Comunidad. El catálogo del Telecentro distingue las siguientes categorías:

A. Servicios comunes basados en TIC que no requieren desarrollo (aquellos servicios que están disponibles de forma inmediata por la tecnología): alquiler de PC, acceso a Internet (Web, e-mail y Chat), telefonía normal y telefonía IP, videoconferencia, escaneado, entre otros.

B. Contenidos que se pueden comprar en el mercado: cursos de capacitación presencial y de e-Learning en Multimedia, Preparación de un Plan de Negocios, Comercio Electrónico, Administración de Negocios, Seguridad Informática, Contabilidad, Salud, Idiomas

C. Servicios a la medida de la comunidad. Por ejemplo: una bolsa de trabajo on-line, un tablón de anuncios on-line, desarrollo y mantenimiento de Webs, Periódico on-line, Edición de Video Digital, preparación de catálogos comerciales, diseño gráfico para packaging.

D. Contenidos a la medida de la comunidad: cursos presenciales y de e-learning de, por ejemplo, innovación tecnológica en el sector agropecuario, administración de hoteles rurales, promoción de deportes de aventura, artesanía, música

Esta actividad se centra en el desarrollo de los servicios y contenidos a la medida de la comunidad (categorías C y D), que son los que necesitan desarrollo previo y en algunos casos, de un esfuerzo continuado para su mantenimiento. La actividad de adquisición e instalación de la plataforma tecnológica (2.6) se ocupa de la adquisición de los contenidos de la categoría B (incluyendo software).


A partir del diseño del catálogo de contenidos y servicios del telecentro:

1. Desarrollar los contenidos y servicios del catálogo que son a medida para la Comunidad

2. Capacitar al Equipo Humano en el mantenimiento y prestación del catálogo de contenidos y servicios, de forma que puedan dar acompañamiento y soporte a los clientes del Telecentro

3. Preparar el plan tarifario del catálogo de contenidos y servicios

Requerimientos


− INSUMOS: el diseño del catálogo de contenidos y servicios del Telecentro (resultado de la actividad 1.5).

− CAPACIDAD: esta actividad será desarrollada por el Equipo Humano del Telecentro y previo a la actividad se requiere que la plataforma tecnológica del Telecentro ya esté instalada y configurada.

METODOLOGÍA ACTTA


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Resultados

El resultado de esta actividad es el catálogo de contenidos y servicios del Telecentro, con sus respectivos materiales de apoyo, preparado para ser ofrecido y comercializado a la comunidad.


Catálogo de contenidos y servicios del Telecentro (Word)

Consideraciones

− Se propone que los capacitadores (mediadores, instructores o facilitadores) del Telecentro que trabajen en régimen de colaboración eventual (por curso desarrollado), sean los responsables del desarrollo de los contenidos de los cursos de capacitación.

− Ejemplos de contenidos y servicios a la medida de la Comunidad:

Sistema de Información Juvenil de la Secretaria de la Juventud, Nicaragua

LINCOS Infocomm: Infocomunidades Inteligentes, de LINCOS

Red Sucre, de la Red telemática de apoyo virtual para las instituciones educativas del Departamento de Sucre, Colombia

METODOLOGÍA ACTTA


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Actividad 2.8. Diseño del Plan de Mercadeo Social

Descripción

El éxito de un Telecentro reside en gran medida en la capacidad de dar a conocer las posibilidades que existen para la comunidad y los usuarios al contar con un espacio de acceso a las TIC.

Para lograrlo, es fundamental contar con un Plan de Comunicaciones o Mercadeo para el lanzamiento de la iniciativa, así como también para la difusión de aquellos hitos (cumplimiento de metas de capacitación, número de usuarios, otras actividades, entre otros) que permitan mostrar los avances del Proyecto.

El diseño de las comunicaciones debe considerar distintos públicos destinatarios: local (entorno del Telecentro y Comuna), regional (medios y actores regionales) y nacional (medios masivos y tecnológicos, Gobierno, entre otros).

Es importante tener en cuenta dos factores al organizar un plan de comunicaciones social orientado a una comunidad:

− La comprensión de la utilidad de un telecentro por parte de los usuarios, sobre todo en comunidades de escasos recursos, esta directamente vinculada a su capacidad para percibir beneficios concretos que pudieran desprenderse de dicha iniciativa. No basta con anunciar “en abstracto” las bondades del acceso a la información: es indispensable ejemplificarlas en torno a objetivos particulares. Por ejemplo: la importancia de conocer puntualmente los precios del sector agropecuario para decidir en qué mercado se quiere vender la producción, la comunicación telefónica o por videoconferencia con familiares en el exterior y a bajo coste, la capacitación de estándares de calidad en producción textil para ser más competitivo en exportación de guayaberas, los trámites con el Gobierno Central sin desplazarse a la capital, entre otros.

− Si bien la difusión masiva a través de medios de comunicación formales (a escala local, regional o nacional) es indispensable, la más efectiva herramienta de promoción al interior de las comunidades sigue siendo la comunicación directa e informal entre sus miembros. Captar a los líderes comunitarios y comprometerlos con el proyecto es en este sentido una necesidad de primer orden.



1. Elaborar el Plan de Mercadeo Social dando respuesta a los siguientes detalles:

− Cuáles son los objetivos del proyecto

− Decidir a quién vamos a dirigir la estrategia de comunicación

− Cual es la idea central que se quiere transmitir

− Ejemplos de impacto por el uso de las TIC

− Establecer el presupuesto con el qué contamos

− Seleccionar los medios apropiados y los modos de uso de los mismos

− Ejecutar el plan y medir su impacto

METODOLOGÍA ACTTA


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2. Elaborar un Plan de Mercadeo a partir de:

− Charlas con actores comunitarios

− Recopilación de la información obtenida a través del perfil Integral de la Comunidad

− Reuniones con grupos beneficiarios

Requerimientos


− INSUMOS: el Perfil Integral de la Comunidad (resultado de la actividad 1.1), que servirá de apoyo al desarrollo de las diferentes tareas. Esta actividad estará alineada con el diseño y el desarrollo de la oferta de contenidos y servicios para el desarrollo comunitario (actividades 1.5 y 2. 7 respectivamente).

− CAPACIDAD: es recomendable que las personas que coordinen y desarrollen esta actividad conozcan la comunidad y tengan algún grado de experiencia en la preparación y gestión de eventos y/o sesiones grupales de trabajo y en desarrollo comunitario.

Resultados

El resultado de esta actividad será la elaboración de un Plan de Mercadeo Social.


Guía para la elaboración de un Plan de Mercadeo y Comunicación (Word)

Consideraciones

En el diseño del Plan de Comunicación y Mercadeo, hay que apoyarse en aquellos canales de comunicación que tienen mayor acceso y efecto en la comunidad. A modo de referencia, en las comunidades, el mayor medio de comunicación es la Radio local. También es posible llegar a las personas a través de las asociaciones comunitarias (Vecinos, empresarios, artistas, deportistas, etc) y las medidas de mayor impacto son aquellas que tienen efectos demostrativos, de ejemlos reales. Éstos son los ejemplos que ayudan a que cada persona pueda imaginar cómo puede mejorar a través del uso del Telecentro.

Algunos ejemplos de mercadeo social: cómo es posible encontrar proveedores de materias primas a precios más asequibles con el uso de Internet, acceder a subastas y a viajes con tarifas de remate, buscar potenciales compradores de artesanía utilizando directorios de Hoteles, capacitación a la medida para la gestión de hoteles rurales, aprender a utilizar mejor los recursos naturales de la comunidad con el estudio del suelo y los efectos del clima para plantar nuevos cultivos.

METODOLOGÍA ACTTA


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Actividad 2.9. Lanzamiento del Telecentro

Descripción

El objetivo de esta actividad es el diseño y ejecución de un plan para el lanzamiento del Telecentro en la Comunidad, que estará alineado y coordinado con el proceso de instalación del Telecentro (acondicionamiento e instalación de la plataforma tecnológica), el desarrollo de la oferta de contenidos y servicios, y con el diseño del Plan de Mercadeo Social.

El lanzamiento es un hito en el ciclo de vida del Telecentro, que pasa del esfuerzo de diseño e instalación a la fase de operación. Del lanzamiento y las primeras actividades de mercadeo social dependerá el desempeño del Telecentro en su primera etapa. Por ello, es importante planificar en detalle el lanzamiento del Telecentro, con la finalidad de buscar la máxima repercusión y atracción en la Comunidad desde el primer momento.


1. Diseñar un Plan de Lanzamiento, coordinado con las acciones del Plan de Mercadeo Social y coordinado con la finalización del resto de actividades de la fase de instalación. El Plan de Lanzamiento debe incluir las acciones de comunicación y promoción previas, concurrentes y posteriores de la apertura del Telecentro en la comunidad, buscando la máxima notoriedad, difusión e impacto en la Comunidad. El Plan de Lanzamiento podrá combinar:

o Anuncios en medios de comunicación (Prensa, Radio, TV, Web, e-Mail)

o Eventos de asistencia gratuita con invitados conocidos (artistas, deportistas, músicos, emprendedores, actores, etc)

o Eventos de alfabetización digital y demostraciones de uso de las TIC para resolver necesidades de la comunidad

o Sorteo de vales para uso de servicios de forma gratuita y descuentos para el acceso a los cursos de capacitación

o Concursos de pintura y diseño gráficos entre los jóvenes para diseñar el logotipo e imagen del Telecentro, Concursos para elegir el nombre del Telecentro y otras acciones que propicien el sentido comunitario y de apropiación del proyecto

2. Ejecución de las acciones de Lanzamiento según el Plan previsto y seguimiento de su impacto

Requerimientos


− INSUMOS: se habrán finalizado satisfactoriamente el resto de las actividades de la Fase de Instalación, previas al lanzamiento del Telecentro.

− CAPACIDAD: esta actividad será desarrollada por el Equipo Humano del Telecentro, ya capacitado (actividad 2.5), con atención al Plan de Mercadeo Social.

Resultados

El resultado de esta actividad es el lanzamiento del Telecentro en la Comunidad: el Telecentro abre sus puertas a la Comunidad, está operativo para ofrecer contenidos y servicios y realiza las primeras acciones de promoción para acercar la comunidad al Telecentro.

METODOLOGÍA ACTTA


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FASE 3. OPERACIÓN

Enhorabuena a todos aquellos emprendedores y campeones que han lanzado el Telecentro en su Comunidad y trabajan con el compromiso y la

dedicación para hacer del proyecto una verdadera herramienta de desarrollo comunitario a través de las TIC y la Innovación


METODOLOGÍA ACTTA


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Fase 3. OPERACIÓN

Descripción

Ahora, el Telecentro está recien operativo en su comunidad, después del evento de lanzamiento y se da inicio a la fase de Operaciones, con el objetivo de integrar el Telecentro en la comunidad como una herramienta para el desarrollo a través del uso de las TIC.

Las actividades de la fase de Operación son continuas en el tiempo y están orientadas a la gestión integral del Telecentro, igual que si se tratara de un negocio, distinguiendo los esfuerzos de:

− desarrollar un mercadeo social para acercar la oferta (el telecentro) a la demanda (las personas)

− prestar servicios a la comunidad, en el formato que ésta puede consumirlos

− de innovar para evolucionar al mismo ritmo que la comunidad

− ofrecer un soporte tecnológico adecuado al catálogo de contenidos y servicios

− gestionar el Telecentro con un criterio empresarial y con un equilibrio entre los factores comercial, social y de entorno.


Resultados

El resultado es un Telecentro autosostenible para el desarrollo comunitario, que se adecua a las necesidades cambiantes de la comunidad en la que opera con el paso de tiempo. Todas las actividades están relacionadas entre si.


5. Gestión y Administración del Telecentro5. Gestión y Administración del Telecentro

4. Gestión y Soporte de la Plataforma Tecnológica4. Gestión y Soporte de la Plataforma Tecnológica


3. Innovación para la evolución del Telecentro3. Innovación para la evolución del Telecentro



5. Gestión y Administración del Telecentro5. Gestión y Administración del Telecentro

4. Gestión y Soporte de la Plataforma Tecnológica4. Gestión y Soporte de la Plataforma Tecnológica


3. Innovación para la evolución del Telecentro3. Innovación para la evolución del Telecentro


METODOLOGÍA ACTTA


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Actividad 3.1. Mercadeo Social

Descripción

El objetivo de esta actividad es la ejecución del Plan de Mercadeo Social con la finalidad de ofrecer condiciones de sostenibilidad económica y social del Telecentro. Será fundamental contar con una comunidad informada, organizada y motivada a utilizar los servicios que ofrece el telecentro.

La instalación de un Telecentro no es suficiente para garantizar su uso, y por lo tanto se hace necesario desarrollar estrategias que logren: sensibilizar a la comunidad sobre las oportunidades que ofrecen las TICs, atraer los ciudadanos al uso de los servicios que ofrece el telecentro, incentivar a los ciudadanos a ser parte de la administración y desarrollo del telecentro y favorecer la creación de alianzas entre diferentes actores.


Las tareas se desprenden del conjunto de consideraciones y resultados obtenidos durante la elaboración del Plan de Mercadeo Social, a modo de ejemplo y como preparación del lanzamiento del Plan se proponen las siguientes tareas iniciales:

− Reuniones con la Comunidad. Se deberán organizar reuniones con las autoridades locales, se podrá participar en los consejos municipales, se podrán coordinar encuentros con los profesionales municipales que puedan tener alguna vinculación con el desarrollo del proyecto, se podrán coordinar reuniones con los líderes comunitarios y vecinales, con organizaciones de la sociedad civil, con empresarios, autoridades de la enseñanza u otro tipo de organizaciones no gubernamentales. En los encuentros se buscará fortalecer las alianzas que permitan ir gestando un trabajo en red y la creación de Redes Comunales.

− Redes Comunitarias. Será importante evaluar la creación de un ámbito de participación asociado al Telecentro, en el tendrán cabida de forma ordenada representantes de la Administración comunitaria, Líderes Comunitarios, ONGs, Directores de centros de enseñanza, Asociación de Madres y otros, que harán un seguimiento de la marcha del proyecto y se podrán analizar las necesidades de la comunidad en cuanto al uso de las TICs como factor de desarrollo.

− Charlas de Difusión. Estas charlas podrán estar destinadas a tres perfiles de audiencia: Autoridades gubernamentales, Sociedad civil y sector empresarial. Las charlas deberían centrarse en la presentación del proyecto, su alcance, los beneficios esperados, recibir sugerencias, promover su uso.

− Difusión a través de radios locales. En los casos donde esto se pueda, será importante evaluar la difusión del proyecto a través de la radio local, con entrevistas, anuncios, testimonios, etcétera. En algunos casos se podrá resolver el canje de información por espacios noticiosos.

− Trabajo de Voluntariado. En muchos casos los Telecentros comunitarios cuentan con un importante apoyo proveniente de voluntarios, es importante incentivar este tipo de apoyo a la gestión del telecentro. Personas que colaboran enlas actividades de capacitación, acompañamiento a los usuarios de los servicios, eventos y ejercicios grupales para compartir conocimientos, entre otros.

METODOLOGÍA ACTTA


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Requerimientos


− INSUMOS: el Plan de Mercadeo Social (resultado de la actividad 2.8)

− CAPACIDAD: es recomendable que las personas que coordinen y desarrollen esta actividad conozcan la comunidad y tengan algún grado de experiencia en la preparación y gestión de eventos y/o sesiones grupales de trabajo y en desarrollo comunitario.

Resultados

El resultado de esta actividad es la implementación de las acciones de mercadeo social para la promoción y difusión del Telecentro y su oferta de servicios y contenidos.

Consideraciones

− En la planificación de acciones de mercadeo social, se debe tener en cuenta el calendario de la Comunidad (días festivos, celebraciones locales, etc) para ver la forma de buscar el mayor impacto en la Comunidad con el mismo esfuerzo de mercadeo y comunicación.

METODOLOGÍA ACTTA


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Actividad 3.2. Desarrollo de contenidos y prestación de servicios

Descripción

El objetivo de esta actividad es la prestación continuada y efectiva de los servicios del Telecentro a los miembros de la comunidad y el desarrollo y mantenimiento de la oferta de contenidos de interés local.


Básicamente, la actividad consiste en mantener y ofrecer el catálogo de contenidos y servicios a la comunidad por medio de las siguientes tareas:

− Promoción y desarrollo de cursos de capacitación a la comunidad, en las diferentes áreas de interés que se han identificado en el diseño del Telecentro y en aquellas áreas que se definan en la innovación para la evolución del Telecentro. En esta tarea se distinguen tres esfuerzos:

o Promover los cursos de capacitación para conseguir asistentes

o Desarrollar el curso de capacitación a los asistentes

o Fomentar el uso del Telecentro entre los asistentes como un espacio de utilidad para su desarrollo a partir de los conocimientos adquiridos

− Promoción y asistencia para los diferentes servicios que ofrece el Telecentro a la comunidad (con acompañamiento si el servicio lo requiere)

− Mantenimiento y/o desarrollo de contenidos de interés local para su "consumo" en la comunidad (Radio, Noticias y Prensa, precios de mercado agropecuario, otros)

Requerimientos


− INSUMOS: disponibilidad de la plataforma tecnológica del Telecentro o del espacio de capacitación, según el servicio del que se trate.

− CAPACIDAD: se requiere del Equipo Humano en su conjunto, con los roles de Mediadores, Promotores, Soporte Técnico y Asistencia, capacitado y dispuesto a entender las necesidades de la comunidad y a ofrecer los servicios y contenidos a los usuarios

Consideraciones

− Esta actividad está relacionada directamente con el mercadeo social, para atraer a la comunidad al Telecentro y fomentar el consumo de la oferta de servicios y contenidos disponibles.

− Es necesario recordar que es en esta actividad donde se generan los ingresos del Telecentro y de ello dependerá la sostenibilidad financiera del proyecto. Por lo tanto, aquí se deben alinear los objetivos de calidad en el servicio y atención al usuario, buscando eliminar posibles resistencias culturales y que la comunidad se apropie del Telecentro, convirtiendolo en un recurso accesible a disposición de los intereses de todos sus miembros.

METODOLOGÍA ACTTA


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Actividad 3.3. Innovación para la evolución del Telecentro

Descripción

Con el tiempo, las necesidades y prioridades de la comunidad cambiarán por la propia dinámica y evolución de la comunidad, por el efecto directo e indirecto de la actividad del Telecentro en el desarrollo local y por la innovación en las TIC.

Por esto, el catálogo original de contenidos y servicios del Telecentro perderá vigencia con el paso del tiempo ("tiene fecha de caducidad"), aunque algunos servicios permanecerán vigentes (i.e. Radio, telefonía, conectividad a Internet), otros desaparecerán y deberán surgir nuevos servicios y contenidos diseñados para la comunidad, que es el primer cliente del Telecentro. Esto ocurrirá de igual forma con la oferta de capacitación. Cuando toda la comunidad se haya alfabetizado digitalmente, los cursos de alfabetización digital perderán vigencia y la podrán ganar los cursos de Comercio Electrónico, por citar un ejemplo.

Otros cambios se pueden producir en la plataforma tecnológica para ofrecer los mismos servicios (i.e. telefonía por línea conmutada a telefonía por IP), buscando más calidad, mayor capacidad o menores costos, según el caso.

El objetivo de esta actividad es el diseño, desarrollo y lanzamiento de nuevos servicios y contenidos para el desarrollo comunitario. Un objetivo secundario de la actividad es la revisión y eliminación de contenidos y servicios que han perdido interés y por ello, no se consumen.


1. Dedicar recursos del Equipo Humano para realizar de forma periódica las siguientes tareas:

o Consultar o encuestar a los usuarios del Telecentro para conocer su opinión sobre los servicios y contenidos que consumen en el Telecentro y sus necesidades no resueltas

o Contactar con otros proyectos de Telecentros comunitarios para conocer sus innovaciones en la oferta de contenidos y servicios a la comunidad. Igualmente, intercambiar información propia con terceros para crear un espacio de dialogo y colaboración virtual.

o Seguir los avances de las TIC (nuevos servicios y evolución de los costes) para valorar nuevas oportunidades de ofrecer nuevos servicios o los mismos con igual o mayor calidad y a un menor costo (i.e. reducción de tarifas en comunicaciones xDSL, cámaras de video, servicios de Videoconferencia IP, términales telefónicos IP, antenas, otros).

2. A partir de la información anterior y siempre con el foco en el usuario/la comunidad, diseñar servicios y contenidos que la comunidad esté dispuesta a utilizar por un costo asequible. El diseño de estos servicios requiere del dimensionamiento del servicio (demanda esperada), el plan de tarifas, el presupuesto de plataforma tecnológica necesaria para ofrecer el servicio o desarrollar contenidos, las previsiones de ingresos y gastos asociados al servicio y el esfuerzo de promoción. Podría tratarse de servicios o contenidos desarrollados en otro Telecentro o proyecto de acceso comunitario y que se trasladan y adaptan a nuetro Telecentro. Esto también es una forma de innovación.

3. Lanzar los nuevos servicios y contenidos a disposición de la comunidad, acompañados de un esfuerzo de promoción.

4. Discontinuar aquellos servicios y contenidos que ya han finalizado su ciclo de vida (ya no se consumen en la comunidad)

METODOLOGÍA ACTTA


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5. Actualizar el Manual de Operaciones y Desarrollo del Telecentro con los procesos de negocio asociados a la oferta de nuevos servicios y contenidos.

Requerimientos


− INSUMOS: encuestas y sugerencias de los usuarios del Telecentro sobre el catálogo de contenidos y servicios del Telentro, información sobre avances de las TIC (prestaciones, precios, servicios, calidad), tarifas de servicios de comunicaciones e intercambio periódico de información con otros Telecentros y proyectos de acceso comunitario a las TIC.

− CAPACIDAD: el Equipo Humano del Telecentro en su conjunto, con la experiencia adquirida por la operación del Telecentro para el desarrollo de la comunidad.

Resultados

El resultado de esta actividad es la actualización del catálogo de contenidos y servicios, al ritmo que la comunidad progresa y cambian sus prioridades y necesidades de uso y acceso a las TIC y a nuevos contenidos.

Consideraciones

Se hace cada vez más importante el poder asociar el desarrollo de la infraestructura de acceso a las TICs con el desarrollo de contenidos que atiendan los intereses propias de cada comunidad. ¿De qué nos servirá poder resolver una infraestructura de acceso si por la red no circulan los contenidos que son de interés para los ciudadanos y responden a sus exigencias culturales, sociales y económicas?. Por ejemplo, la creación de centros virtuales para la comercialización de productos, de sitios web informativos e interactivos, de aplicaciones de software, de cursos de capacitación, de foros electrónicos de participación comunitaria, de redes de intercambio con ciudadanos que han emigrado, de información digitalizada de índole cultural (música, pintura, literatura, fotografía, recetas, etc.), entre otros.

Es necesario ofrecer herramientas que permitan estimular el desarrollo de contenidos y servicios y a través de los cuales, se atiendan las necesidades comunitarias, respetando su realidad cultural, social y económica. Destacan dos opciones:

A. Una opción es ceder espacio y recursos a emprendedores que tienen propuestas e ideas originales para desarrollar contenidos y servicios de interés local, que podrán tener aplicación dentro y fuera del Telecentro. Muchas veces, los emprendedores solo necesitan espacio y recursos tecnológicos y el Telecentro puede brindar estos recursos, buscando la forma de ceder los recursos en momentos de baja ocupación.

B. Otra opción es incentivar de forma remunerada el desarrollo de contenidos y servicios de interés local mediante un fondo concursable. A modo de propuesta, se incluyen las bases de un Programa de generación de contenidos, denominado "Tus Ide@s en la @ldea", que tiene el propósito de apoyar proyectos locales de desarrollo de productos y/o servicios basados en el uso de TICs. Este Programa está pensado a través de la implementación de un Fondo Concursable que permita apoyar y estimular el desarrollo de iniciativas de desarrollo de contenidos.

Herramienta de apoyo:

Modelo de candidatura a un fondo concursable para el desarrollo de contenidos (Word)

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Actividad 3.4. Gestión y soporte de la Plataforma Tecnológica

Descripción

La plataforma tecnológica es la herramienta de soporte operativo para el acceso a la mayoría de servicios y contenidos del Telecentro, y por ello, siempre debe estar disponible y en condiciones de uso óptimo.

Los objetivos de esta actividad son:

− Realizar el mantenimiento preventivo de los diferentes elementos de la plataforma tecnológica, en horarios compatibles con el uso de los equipos por parte de los usuarios

− Realizar el mantenimiento correctivo de los diferentes elementos de la plataforma ante incidencias técnicas (averías, desconfiguraciones, virus, otros)

− Actualizar y/o ampliar los elementos de la plataforma tecnológica según su nivel de obsolescencia (nuevas versiones de software, ampliación de equipos y/o nuevos equipos, mayor ancho de banda en comunicaciones, etc)


1. Formular y establecer las normas de uso de los equipos de la plataforma tecnológica

2. Diseñar una planificación de mantenimiento preventivo de la plataforma tecnológica

3. Disponer de los repuestos básicos de la plataforma tecnológica para asegurar su disponibilidad (teclados, ratones, tinta de impresora, CDs, cables de red)

4. Velar por el buen uso de los elementos de la plataforma tecnológica (uso e higiene)

5. Monitorear el funcionamiento de la plataforma tecnológica

6. Resolver los problemas de hardware, software o de comunicaciones que puedan suceder

7. Realizar el mantenimiento periódico de los equipos: instalación de nuevas versiones de Antivirus, eliminación de archivos grabados por los usuarios en el disco duro, etc.

8. Gestionar con el proveedor la sustitución de equipos fallados con garantía

9. Coordinar los servicios de garantía y soporte de los elementos de la plataforma (caducidad de garantías y contratos de soporte, tiempos de respuesta para soporte)

10. Según sea necesario, instalar y configurar nuevos equipos en la plataforma tecnológica (si no los instala el proveedor)

11. Realizar las copias de seguridad de los datos y aplicaciones y almacenarlas en lugar seguro y separado del Telecentro

12. Coordinar periódicamente los detalles de inversiones y gastos en plataforma tecnológica con el Gerente del Telecentro

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Requerimientos


− CAPACIDAD: la persona responsable de la plataforma tecnológica debe tener conocimientos técnicos que le permitan hacerse cargo de la instalación, configuración y resolución de incidencias en los elementos de la plataforma tecnológica (hardware, software y comunicaciones). También necesita capacidad de previsión y planificación para el mantenimiento y actualización de la plataforma tecnológica.

Consideraciones

− Se debe definir y aplicar unas normas básicas de uso de los equipos de la plataforma tecnológica del Telecentro, que establezca para todos unas condiciones mínimas de educación, higiene y buen uso de la tecnología.

Normas de uso de los equipos de la plataforma tecnológica (Word)

− También es necesario definir normas para minimizar el consumo de energía del Telecentro: encendido/apagado de luz según la entrada de luz diurna, de PCs cuando no están en uso, de Aire Acondicionado cuando a temperatura interior es suficiente, entre otras medidas.

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Actividad 3.5. Gestión y administración del Telecentro

Descripción

Esta actividad define las tareas asociadas a la función de gestión y administración del Telecentro, que tiene los siguientes objetivos:

− Planificar y coordinar las actividades de desarrollo del Telecentro: oferta de servicios, capacitación, plataforma tecnológica, horarios, promoción y mercadeo social.

− Supervisar el desempeño del Telecentro en la Comunidad, en función de los indicadores de rendimiento e impacto

− Dirigir y organizar el Equipo Humano del Telecentro: personas, posiciones, roles, horarios y remuneración (incluso selección de nuevos miembros por rotación o colaboradores)

− Ejecutar los acuerdos y alianzas que tiene el Telecentro con organizaciones y empresas

− Administración contable de la actividad del Telecentro (inversiones, ingresos, gastos, facturación, Caja y proyecciones financieras).


La gestión y administración del Telecentro distingue las siguientes tareas:

1. Identificar las necesidades de la Comunidad que se pueden resolver con capacitación y el uso adecuado de las TIC.

2. Planificar las actividades de desarrollo del Telecentro, con metas e indicadores de desempeño

3. Seguimiento y control del desempeño del Telecentro en base a las metas propuestas y sus indicadores

4. Planificar el presupuesto del Telecentro y programar las necesidades financieras

5. Planificar, dirigir y controlar las actividades correspondientes al procesamiento de las transacciones contables, Caja (ingresos y egresos) y Facturación.

6. Formular e implementar las políticas, normas y procedimientos para la administración de los recursos humanos.

7. Administrar el uso de los bienes, así como el abastecimiento oportuno de los recursos logísticos necesarios para las actividades del Telecentro.

8. Supervisar la gestión comercial del Telecentro y la satisfacción y sugerencias de los clientes, por medio de encuestas periódicas

9. Mantener las relaciones con los Socios y Aliados del Telecentro; y desarrollar relaciones institucionales con las organizaciones de la Comunidad u otras que puedan apoyar el proyecto

Requerimientos


− CAPACIDAD: la persona/s que estén a cargo de la gestión y administración del Telecentro deben tener experiencia previa en la gestión de negocios, preferiblemente de servicios, y haber

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recibido la capacitación necesaria para ejercer la posición de Gerente/Responsable del Telecentro.

Consideraciones

− Todas las tareas para la gestión y administración del Telecentro son relevantes pero por encima de todas destaca la función de seguimiento y control del desempeño del Telecentro: esta labor indicará si el Telecentro está teniendo el desempeño esperado en la Comunidad y si se están cumpliendo las previsiones de ingresos y gastos. El Gerente del Telecentro tendrá que tomar decisiones sobre la marcha ante posibles desviaciones en el desempeño del Telecentro, con la finalidad de reconducir la actividad del Telecentro a los intereses prioritarios de la Comunidad.

Esto exige (1) la medición constante del desempeño de los servicios, (2) el análisis de las desviaciones respecto a las previsiones y (3) el diseño de nuevas medidas para mejorar el desempeño del Telecentro (por ejemplo, en nuevos servicios o contenidos, en modificaciones a servicios ya disponibles, en cambios en tarifas y en horarios, en cambios en el equipo humano, etc).

− Hay que buscar un equilibrio en el esfuerzo de control y seguimiento de la actividad y desempeño del Telecentro (no se busca el micromanagement). Una propuesta es trabajar en base a planificaciones trimestrales y realizar seguimientos quincenales o mensuales.

Herramienta de apoyo:

Modelo de indicadores de desempeño y de impacto de la actividad del Telecentro (Excel)

En definitiva, tal y como se afirma en varios capítulos de la metodología, el Telecentro se debe gestionar como una empresa.

− Otro esfuerzo que no hay que descuidar es la capacitación continuada del Equipo Humano que está al frente de la gestión y desarrollo del Telecentro. La capacitación continuada tiene dos metas: mantener la motivación y atención de las personas que dedican su labor al desarrollo del proyecto, y aprender de otras experiencias para el desarrollo comunitario y de los avances de las TIC.

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5. Oferta de capacitación de un Telecentro

5.1. Alfabetización Digital

La base de servicios de un Telecentro está en la oferta de programas de capacitación que le permitan a los diferentes usuarios hacer un uso eficiente de las tecnologías de la información y comunicación. Es por eso que hemos querido como parte de esta metodología ofrecer el contenido de un curso básico de acceso a las TICs. Realizamos una extensa búsqueda para relevar la oferta disponible y poder identificar este tipo de cursos, como una simple contribución para quienes se proponen desarrollar un Telecentro.

La Red Enlaces Abierta a la Comunidad es una iniciativa del Ministerio de Educación de Chile que surge como parte de las estrategias desarrolladas por el Programa Enlaces de introducción de tecnología en el sistema educacional chileno. Esta iniciativa aporta a la Campaña Nacional de Alfabetización Digital que desarrolla Chile, generando acceso y cursos de alfabetización digital para la ciudadanía. A fines del 2004 la Red Enlaces Abierta a la Comunidad ha hecho posible la alfabetización digital de 127.000 personas.

Mediante este proyecto, los establecimientos educacionales ponen a disposición de la comunidad las salas de computadores provistas por la Red Enlaces para que fuera de los horarios de clases los padres, madres, apoderados y vecinos en general se capaciten en el uso de las nuevas tecnologías. De este modo, la infraestructura computacional instalada en escuelas y liceos en los últimos 10 años se transforma en un espacio colectivo, que va más allá del alumnado y de sus profesores, para abrir nuevas oportunidades de desarrollo a los chilenos de menos recursos (Infocentro-Escuela). Al mismo tiempo, los establecimientos educacionales reciben un beneficio extra pues su relación con los padres y apoderados se fortalece, lo que influye positivamente en el proceso de aprendizaje de los estudiantes.

El programa se inicio el 2002, y en la actualidad se está alfabetizando a través de 1.100 establecimientos que abren sus puertas fuera del horario escolar. De ellos, 100 funcionan con mayores tiempos de apertura y acceso comunitario (dos o tres veces a la semana). Cada establecimiento que participa se apropia del proyecto y lo implementa según sus necesidades y considerando la realidad local en la cual se desenvuelve.

En la práctica, cada establecimiento define la “comunidad” a la que va a capacitar. En general, los cursos de Alfabetización Digital están dirigidos a padres y apoderados de los establecimientos, en algunos casos se integran familiares de éstos y personal administrativo del establecimiento. Los establecimientos están a cargo de difundir y convocar a los interesados en participar, existiendo un compromiso por parte de cada establecimiento a capacitar un determinado número de personas.

El programa opera de la siguiente forma: En cada establecimiento se capacita a uno o dos profesores, que actuará como capacitador quien además será el responsable de implementar el programa, con el apoyo de la dirección del colegio. El curso, en general, se lleva a cabo mediante una o dos sesiones a la semana, hasta completar las 18 horas.

Enlaces ha desarrollado materiales de trabajo para el capacitador y los participantes de los cursos, los que son provistos por el Mineduc. Los materiales para los capacitados son: un manual o guía de capacitación y un CD con el programa Marinero 1.0 “Aprendiendo a Navegar en Internet”. Ambos materiales se complementan entre sí.

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El primero está dividido en seis Guías:

1. Conociendo el computador y navegando por Internet

2. Conociendo y usando el procesador de texto

3. Utilizando Buscadores

4. Ampliando el uso del procesador de texto: usando la función Tabla

5. Creando mi propia casilla de correo electrónico

6. Enviando mensaje con Archivo adjunto

En cada una de la guías existen ilustraciones y ejemplos, preguntas, ejercicios y una autoevaluación al final de cada una de ellas.

El CD El Marinero está compuesto por tres Módulos:

1. Usemos el computador (elementos básicos)

2. Los enlaces para navegar en Internet

3. Navegando en el océano de la Internet

Los enlaces al curso se ofrecen a continuación:

1. Conociendo el computador y navegando por Internet (PDF)

2. Conociendo y usando un procesador de texto (PDF)

3. Uso de tablas en el procesador de textos (PDF)

4. Navegando en Internet y copiando información en un procesador de texto (PDF)

5. Usando buscadores y correo electrónico (PDF)

6. Ampliando el uso del correo electrónico: Archivos adjuntos (PDF)

Hacia el diseño de un plan de desarrollo para Infocentros – Escuelas (PDF)

Guía del Capacitador: Manual de Alfabetización Digital (PDF)

Guía del Capacitador

El proyecto de Red Enlaces incluye una Guía para el Capacitador que presenta los elementos básicos, tanto teóricos como prácticos, para el buen desarrollo del proceso de “alfabetización digital”, destinado principalmente a las comunidades de adultos que no tienen acceso a estos recursos.

En esta Guía se puede encontrar las bases pedagógicas del modelo y algunos aspectos importantes a considerar para el éxito de la capacitación, e información sobre la estructura, objetivos y uso del “Manual de Capacitación” y recomendaciones prácticas a tener en cuenta en el desarrollo de cada una de las sesiones.

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Modelo Pedagógico

Cuatro son los ejes en los que se sustenta el Modelo Pedagógico diseñado para el proceso de capacitación en alfabetización digital:

Teoría de la Actividad

El conjunto de principios pedagógicos conocidos como Teoría de la Actividad, reconoce al sujeto como íntimamente relacionado con el entorno cultural en el cual se desarrolla, enfatizando el papel que juega en el logro de aprendizajes las relaciones sociales que es capaz de ir desarrollando el sujeto (Zona de Desarrollo Próximo). La Teoría de la Actividad valora el papel que las herramientas o artefactos desempeñan en la consecución de los aprendizajes.

Conflicto Cognitivo

Cada sujeto se encuentra en un estado de equilibrio cognitivo antes de relacionarse con un nuevo conocimiento o chequear sus conocimientos sobre un tema con otro sujeto. La incorporación del conflicto como un elemento desestabilizador en el sujeto, ha sido estudiado profusamente en la literatura pedagógica referida a enseñanza de procedimientos, validándole como un elemento central en el proceso de aprendizaje de los sujetos. En este sentido, la presencia de un facilitador que interviene develando y diseñando ambientes de aprendizaje resulta coherente con una estrategia orientada al logro de aprendizajes significativos en personas participes de la experiencia.

Pedagogía Problémica

Problematizar situaciones de la “vida cotidiana”, forma parte de las estrategia pedagógica utilizada por los facilitadores en el desarrollo sesiones de trabajo con las comunidades. Una situación problémica, tiene por objeto interpelar al sujeto que se encuentra en situación de aprendizaje, situándolo en un escenario cotidiano en el cual debe recurrir a su “bagaje pedagógico”, a objeto de superar el problema. A partir de la superación del problema, el facilitador vuelve a plantear el diseño problémico en la perspectiva de que el sujeto sea capaz de reconocer las técnicas utilizadas por si mismo para dar cuenta del problema, esto último se encuentra fuertemente imbricado con el concepto de “aprender a aprender”.

Aprendizaje por Descubrimiento

Reconociendo que este tipo de aprendizaje ha estado fuertemente orientado hacia la educación de niños, encontramos relevante considerarlo en un diseño pedagógico en el cual se busca que una serie de conceptos y relaciones de conceptos, pueden articularse a partir del descubrimiento de relaciones entre ellos. Esto cobra particular relevancia, en el marco de los procesos que deben desarrollarse para lograr apropiación y un uso eficiente de Internet, particularmente en su servicio de web.

Aspectos a considerar

Metodología de trabajo

Es importante tener presente que para desarrollar el proceso de capacitación se empleará una metodología basada en el “aprender haciendo”, donde la práctica es el centro de las sesiones de trabajo y la teoría un refuerzo para fundamentar las habilidades que se logren adquirir.

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Trabajo Colaborativo

Se pondrá énfasis en el trabajo colaborativo, es decir el aprender con el otro, por lo tanto no basta con leer las fichas ni el contenido del manual en forma mecánica, por el contrario, lo importante es realizar lecturas y revisiones participativas donde se aclaren dudas y se reconozca el potencial del material como apoyo a los aprendizaje.

Conocimientos previos

Es fundamental, para el logro de los objetivos y para el desarrollo de las habilidades y destrezas que pretende este proceso de capacitación, recoger y considerar los conocimientos, inquietudes, que las personas traigan al momento de iniciar este programa, con el propósito de partir desde allí construyendo su proceso de aprendizaje.

Ritmos de Aprendizaje

Para el logro de los objetivos es importante, respetar los ritmos de aprendizaje de los participantes, apoyando a los más lentos sin descuidar a los que avanzan con mayor rapidez. Considerando esta variable, el manual de trabajo incluye Actividades Complementarias, para aquellos alumnos que avancen con mayor rapidez.

Participación

Como este proceso acerca la tecnología a personas que tienen menores posibilidades de interactuar con ella, para muchos de los participantes todo es nuevo y distinto, por lo tanto, se debe fomentar en los participantes la capacidad de preguntar. En este espacio ninguna pregunta es obvia, por lo que se recomienda a partir de la primera sesión dejar claro este elemento y dar respuestas adecuadas en un clima de respeto y de construcción conjunta.

Lenguaje

Durante el desarrollo de cada una de las sesiones de trabajo no es necesario emplear, un lenguaje demasiado técnico ni elevado, pero si explicar claramente las ideas y los conceptos que cada actividad requiera.

Niveles de flexibilidad

Es recomendable flexibilizar las actividades de acuerdo a la realidad que le corresponda trabajar a cada capacitador, en función del grupo y de sus necesidades. Esto no implica cumplir con los objetivos planteados para la sesión, si no el logro de ellos de acuerdo a las condiciones de cada uno de los participantes.

Explicitación de lo esperado

Los niveles de aprendizajes a lograr en el uso de los recursos informáticos son el piso básico establecidos por la Campaña de Alfabetización Digital y se refiere al manejo de programas y desarrollo de destrezas y habilidades específicos y predefinidos. Esto debe quedar muy claro entre los participantes, para no crear falsas expectativas ni generar frustración en los grupos de trabajo.

Tiempos de trabajo

Es muy importante para el desarrollo del programa de capacitación respetar los tiempos señalados y recomendados para cada aspecto de la sesión, lo cual permitirá un avance más coordinado en el logro de los objetivos.

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Cierre de la sesión

Para el logro de cada objetivo es relevante preparar adecuadamente cada sesión, considerando todos los aspectos logísticos, técnicos y de contenido que serán tratados en cada una de ellas. El cierre es uno de estos aspectos. Tal vez, uno de los más relevantes, ya que permite que las personas reconozcan sus aprendizajes, los valoren y se motiven para seguir realizando el esfuerzo que ello les implica.

Evaluación

Durante el proceso de capacitación se propenderá a una autoevaluación (tomar conciencia de lo aprendido). En cada sesión los participantes podrán chequear los elementos y las habilidades que han adquirido en el desarrollo de las actividades realizadas, esto con la guía del capacitador y el apoyo del manual de trabajo. En la sexta sesión realizarán una actividad final donde aplicarán lo aprendido durante el proceso de capacitación. Esta actividad no tendrá el carácter de prueba o examen final, ya que no conduce a calificación o de nota y tampoco incide en la certificación. Este ejercicio, es el cierre de un proceso, por lo tanto todos los participantes tienen que cumplir con el, pero además es un recurso que nos permitirá ir testeando los niveles de apropiación de los aprendizajes y reconocer las fortalezas y necesidades de las capacitaciones.

Fuente: Red Enlaces

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5.2. Capacitación del Equipo Humano del Telecentro

A modo de ejemplo, la capacitación que ofrece LINCOS (Pequeñas Comunidades Inteligentes) a los miembros del Equipo Humano de una unidad LINCOS se denomina Capacitación para comunidades sostenibles y está integrado por los siguientes componentes modulares:

Componente de Educación

Para atender las necesidades de las comunidades en las cuales se instalan las unidades, guiar a los usuarios en la forma de utilización de la tecnología disponible y dar mantenimiento al equipo, es necesario que cada LINCOS cuente con Mediadores Educativos, encargados de acercar a los miembros de la comunidad a la tecnología, a través de técnicas educativas participativas y un abordaje pedagógico construccionista.

Para capacitar a los Mediadores Educativos, LINCOS ha desarrollado un componente de capacitación con las siguientes áreas temáticas:

Componente de Negocios

El Componente Administración, Negocios y Comunidad nace con el objetivo de apoyar al equipo gerencial de las unidades LINCOS, en el desarrollo de estrategias efectivas para la administración (incluyendo sus servicios y su personal), la relación con la Asociación y la comunidad y lograr en el corto plazo la sostenibilidad financiera.

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Además, este componente tiene como objetivo brindar al equipo gerencial las herramientas básicas que les permita promover educación en materia de negocios y fomentar así el empresarialismo y la creación de emprendedores en la comunidad. El componente de Negocios tiene tres módulos:

− Subcomponente de Administración, para capacitar al Equipo Gerencial en las técnicas de administración y gestión de la unidad LINCOS

− Subcomponente de Comunidad, para definir las estrategias operativas y alianzas de la unidad LINCOS con la Comunidad para el desarrollo del proyecto

− Subcomponente de Negocios, para capacitar al Equipo Humano de la unidad LINCOS en diferentes áreas de desarrollo de negocios. Este subcomponente presenta las siguientes áreas:

Componente de Salud y Medio Ambiente

LINCOS es la plataforma tecnológica y punto de encuentro donde la comunidad aprende en comunidad; y a través de la tecnología y la innovación se logra profundizar el descubrimiento cotidiano. En este escenario, el componente de Salud y Medio Ambiente parte de la utilización de la unidad LINCOS para la interiorización de una serie de temas relacionados con el medio ambiente y desarrollo humano sostenible.

El proyecto se basa en el concepto "Aulas abiertas de Aprendizaje", el cuál por medio de actividades y talleres es posible abordar diferentes temáticas, el aprendizaje significativo y la construcción del conocimiento a partir del entorno y actividades pedagógicas que lo sustentan, la resolución de problemas y búsqueda de respuestas innovadoras, viables y comunicables a las cuestiones que a través de proyectos es posible resolver; LINCOS es el centro de encuentro donde la comunidad aprende en comunidad. Este componente tiene el objetivo de capacitar a los Vigilantes de Salud y Medio Ambiente para desarrollar las actividades que se propone el proyecto con la comunidad.

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Componente Técnico

Las funciones del Asistente Técnico de una unidad LINCOS van un poco mas allá de las funciones de dar el mantenimiento preventivo y correctivo a la plataforma tecnológica de la unidad, esta persona es la ideal para ayudar en el proceso de enseñar a la gente el uso correcto de las herramientas.

Este componente de capacitación contiene el material técnico necesario para hacer un mantenimiento de los equipos de la red de cómputo de la unidad LINCOS. Despues de cubrir este material, el Asistente Técnico debe ser capaz de manipular con relativa familiaridad los elementos físicos de la red de cómputo, conocer un vocabulario básico asociado a los elementos de software y hardware, resolver un porcentaje importante de los problemas cotidianos que puedan presentarsele a los usuarios en la manipulacion del software y hardware y dar el mantenimiento preventivo y correctivo de primer nivel a la red de computadoras.

Los temas que cubre el Componente Técnico son:

− Glosario de términos informáticos

− Características de las redes electricas de las unidades

− Los dispositivos de red

− La Red Internet

− ¿Como atacar un problema técnico en un equipo de la red?

− ¿Como buscar un controlador para alguno de los equipos que se encuentran en la unidad?

− Conexión de un computador a la red MS Windows

− Instalar y compartir una impresora en MS Windows

Componente Comunitario

Las y los Coordinadores y Promotores en LINCOS son los encargados de organizar y coordinar todos los servicios y aplicaciones en LINCOS. Deben promocionar LINCOS en la comunidad y proponer distintas actividades de desarrollo comunitario desde LINCOS.

El curso para Coordinadores y Coordinadoras pretende dar herramientas básicas necesarias para el buen desempeño de estos líderes en la administración de la Unidad LINCOS y la prestación adecuada de los servicios, actividades, acciones y el desarrollo de proyectos comunales, así como supervisar al personal que se encarga de la operación del proyecto. Además de las funciones dentro de la Unidad, las personas que tienen la responsabilidad de la coordinación, son el enlace entre el personal y el Patronato o la Asociación LINCOS (propietarios de la unidad), y para esta función también se pretende dar algunas técnicas de utilidad.

Para todos los módulos que componen este curso de capacitación, será indispensable la participación activa de cada uno de los y las estudiantes, pues la información que aporten será la materia prima para desarrollar todos los temas.

Fuente: LINCOS

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5.3. Una teoría del aprendizaje: el Construccionismo

El enfoque de LINCOS es ofrecer oportunidades de desarrollo a las comunidades en las que se instalen, a través de un uso democrático y educativo de las TIC.

Según LINCOS, estas oportunidades de desarrollo se favorecerán tanto a través de la moderna tecnología que se pondrá a disposición de las comunidades por medio de un enfoque educativo acorde con las potencialidades que estas nuevas herramientas ofrecen. En este sentido, LINCOS promoverá un enfoque educativo Construccionista en el uso de las herramientas computacionales.

El enfoque Construccionista ha sido propuesto por el Dr. Seymour Papert del Laboratorio de Medios del Instituto Tecnológico de Massachusetts y persigue que los usuarios de la tecnología construyan -utilizando las herramientas informáticas disponibles- productos que le sean significativos. De esta manera, el aprendizaje será más duradero, siendo que, de acuerdo con Papert, la construcción se da a dos niveles: una construcción física externa y la construcción interna de conocimiento. Se busca que los usuarios de LINCOS, en vez de ser únicamente receptores pasivos de la tecnología, hagan un uso inteligente y constructivo de las herramientas que tienen a su disposición.

De manera más amplia, el construccionismo es una teoría de la educación desarrollada por Seymour Papert del Instituto Tecnológico de Massachusetts. Está basada en la teoría del aprendizaje creada por el psicólogo Suizo Jean Piaget (1896-1990) Papert, trabajó como Piaget en Ginebra a finales de los años 50 y principios de los 60.

Una teoría del aprendizaje es el conjunto de ideas que tratan de explicar lo que es el conocimiento, y cómo este se desarrolla en la mente de las personas. Por ejemplo, una determinada teoría afirma que el conocimiento es el reflejo de la experiencia. La teoría de Piaget afirma que las personas construyen el conocimiento es decir, construyen un sólido sistema de creencias, a partir de su interacción con el mundo. Por esta razón, llamó a su teoría Constructivismo.

El objetivo de Piaget fue entender cómo los niños construyen el conocimiento. Él diseñó muchas tareas y preguntas ingeniosas que pudiesen revelar el tipo de estructuras de pensamiento que los niños construyen en diferentes edades. Por ejemplo, descubrió que niños pequeños piensan que la cantidad de agua cambia cuando se vierte de un recipiente bajo y grueso, hacia otro más alto y delgado. Niños mayores, quienes estructuran su pensamiento en una forma diferente, aunque igualmente coherente, dicen que la cantidad se mantiene aunque parezca que en uno de los recipientes hay más.

Las creencias que uno tenga sobre educación dependerán de las que uno tenga sobre el conocimiento. Por ejemplo, si uno piensa que el conocimiento es innato, entonces la educación consistirá en sacar este conocimiento de los niños, pidiéndoles que ejecuten tareas o den respuestas que requieran utilizar este conocimiento. Por otro lado, si uno piensa que el conocimiento es simplemente un reflejo de la experiencia externa, entonces la educación consiste en exponer a los niños a experiencias "correctas", enseñándoles la forma "correcta" de hacer las cosas, y dándoles las respuestas "correctas". La educación convencional se basa en una gran medida en estos tipos de teorías. Pero, si como Piaget y Papert, un cree que el conocimiento se construye, entonces la educación consiste en proveer las oportunidades para que los niños se comprometan en actividades creativas que impulsen este proceso constructivo. Tal como ha dicho Papert:

"El mejor aprendizaje no derivará de encontrar mejores formas de instrucción, sino de ofrecer al educando mejores oportunidades para construir".

Esta visión de la educación es lo que Papert llama Construccionismo.

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La teoría del construccionismo afirma que el aprendizaje es mucho mejor cuando los niños se comprometen en la construcción de un producto significativo, tal como un castillo de arena, un poema, una máquina, un cuento, un programa o una canción.

De esta forma el construccionismo involucra dos tipos de construcción: cuando los niños construyen cosas en el mundo externo, simultáneamente construyen conocimiento al interior de sus mentes. Este nuevo conocimiento entonces les permite construir cosas mucho más sofisticadas en el mundo externo, lo que genera más conocimiento, y así sucesivamente en un ciclo auto-reforzante.

El crear mejores oportunidades para que los educandos puedan construir conocimiento, ha conducido a Papert y a su equipo de investigadores del Instituto Tecnológico de Massachusetts a diseñar varios conjuntos de "materiales de construcción" para niños, así como escenarios o ambientes de aprendizaje dentro de los cuales, estos materiales pueden ser mejor utilizados y el proceso libre de instrucción obsesiva.

Esto no implica que la instrucción siempre sea inconveniente. La instrucción es como una medicina fuerte. Si se administra en el momento correcto y en la dosis adecuada, puede ciertamente ser muy útil. Pero si es tomada en el momento inadecuado (contra la voluntad del educando) o en la dosis equivocada (mucho o muy poquito), entonces puede ser un obstáculo.

Estrategias de Aprendizaje Significativo: Proyectos Comunitarios

La metodología a utilizar girará alrededor de procesos de aprendizaje orientados a proyectos comunales y del planeamiento de las actividades pedagógicas, integrando uno a uno los contenidos aprendidos en cada uno de los componentes que presenta LINCOS.

Esta metodología ha sido implementada por la Dirección de Investigación y Desarrollo Educativo del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, quienes lo han adoptado como parte de su Misión.

El método de proyectos emerge de una visión de la educación en la cual los estudiantes toman una mayor responsabilidad de su propio aprendizaje y en donde aplican, en proyectos reales, las habilidades y conocimientos adquiridos en el salón de clase. El método de proyectos puede ser definido como:

− Un conjunto de atractivas experiencias de aprendizaje que involucran a los estudiantes en proyectos complejos y del mundo real a través de los cuales desarrollan y aplican habilidades y conocimientos.

− Una estrategia que reconoce que el aprendizaje significativo lleva a los estudiantes a un proceso inherente de aprendizaje, a una capacidad de hacer trabajo relevante y a una necesidad de ser tomados seriamente.

− Un proceso en el cual los resultados del programa de estudios pueden ser identificados fácilmente, pero en el cual los resultados del proceso de aprendizaje de los estudiantes no son predeterminados o completamente predecibles. Este aprendizaje requiere el manejo, por parte de los estudiantes, de muchas fuentes de información y disciplinas que son necesarias para resolver problemas o contestar preguntas que sean realmente relevantes. Estas experiencias en las que se ven involucrados hacen que aprendan a manejar y usar los recursos de los que disponen como el tiempo y los materiales, además de que desarrollan y pulen habilidades académicas, sociales y de tipo personal a través del trabajo escolar y que están situadas en un contexto que es significativo para ellos. Muchas veces sus proyectos se llevan a cabo fuera del salón de clase donde pueden interactuar con sus comunidades, enriqueciéndose todos por dicha relación.

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− El método de proyectos es una estrategia de aprendizaje que se enfoca a los conceptos centrales y principios de una disciplina, involucra a los estudiantes en la solución de problemas y otras tareas significativas, les permite trabajar de manera autónoma para construir su propio aprendizaje y culmina en resultados reales generados por ellos mismos.

El método de proyectos busca enfrentar a los participantes a situaciones que los lleven a rescatar, comprender y aplicar aquello que aprenden como una herramienta para resolver problemas o proponer mejoras en las comunidades en donde se desenvuelven.

Cuando se utiliza el método de proyectos como estrategia, los participantes estimulan sus habilidades más fuertes y desarrollan algunas nuevas. Se motiva en ellos el amor por el aprendizaje, un sentimiento de responsabilidad y esfuerzo y un entendimiento del rol tan importante que tienen en sus comunidades.

Los estudiantes buscan soluciones a problemas no triviales al:

− Hacer y depurar preguntas

− Debatir ideas

− Hacer predicciones

− Diseñar planes y/o experimentos

− Recolectar y analizar datos

− Establecer conclusiones

− Comunicar sus ideas y descubrimientos a otros

− Crear artefactos

Las investigaciones proveen a los estudiantes la oportunidad de:

− Aprender ideas y habilidades complejas en escenarios realistas

− Aplicar sus habilidades a una variedad de contextos

− Combinar sus habilidades completando tareas "expertas", deberes profesionales, simulaciones de trabajo o demostraciones de la vida real

− Resolver problemas

El método de proyectos permite diversas aproximaciones al aprendizaje, ya que:

− Ofrece múltiples maneras para los estudiantes de participar y demostrar su conocimiento

− Puede ser compatible con los estilos de aprendizaje de los estudiantes, tales como aprender por sí mismos leyendo y revisando o aprender en grupo leyendo y discutiendo

− Permite a los estudiantes alejarse de aquello que hacen típicamente. Por ejemplo, los proyectos proveen los medios para que los que acostumbran ser seguidores se conviertan en líderes de tareas

− Provee a los padres importante información acerca del desempeño de sus hijos en la escuelas

Las condiciones en que se desarrollan los proyectos permiten al alumno desarrollar habilidades de colaboración, en lugar de competencia ya que la interdependencia y la colaboración son cruciales para lograr que el proyecto funcione.

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El método de proyectos permite a los estudiantes prevenir y resolver conflictos interpersonales y crea un ambiente favorable en el que adquieren confianza para desarrollar sus propias habilidades:

− Ayuda a los estudiantes a desarrollar una variedad de habilidades sociales relacionadas con el trabajo en grupo y la negociación

− Promueve la asimilación de conceptos, valores y formas de pensamiento, especialmente aquéllos relacionados con la cooperación y la solución de conflictos

− Establece un clima no competitivo y de apoyo para los estudiantes

− Provee medios para transferir la responsabilidad del aprendizaje de los maestros a los estudiantes en forma completa o parcial

− Permite a los estudiantes tratar nuevas habilidades y modelar conductas complejas

− Invita a los estudiantes a explicar o defender su posición ante los demás en sus proyectos grupales, para que su aprendizaje sea personal y puedan valorizarlo

− Sirve como un medio para envolver a los estudiantes que usualmente no participan

− Los proyectos permiten tener un contexto ideal para aprender a usar la tecnología computarizada y las herramientas de artes gráficas, extendiendo así las capacidades de los estudiantes, preparándolos para el mundo externo a la escuela

Cuando se usa la tecnología en los proyectos:

− Se expanden las capacidades de los estudiantes para presentar y manipular la información y se incrementan los intereses y las opciones profesionales de los estudiantes

− Se multiplican los medios en que los estudiantes pueden, como individuos, contribuir en proyectos de trabajo

− El trabajo con proyectos permite al alumno desarrollar habilidades de trabajo productivo, así como habilidades de aprendizaje autónomo y de mejora continua

− Los resultados incluyen habilidades y estrategias para usar el conocimiento.

El método de proyectos puede:

− Proveer un medio para la introducción y adopción de habilidades profesionales y estrategias de disciplina (por ejemplo: investigaciones históricas, antropología, crítica literaria, administración de negocios, arquitectura, investigación en el campo científico, coreografía)

− Impartir habilidades y estrategias asociadas con la planeación, la conducción, el monitoreo y la evaluación de una variedad de investigaciones intelectuales, incluyendo resolución de problemas y emitir juicios de valor

− Crear un clima en donde los estudiantes puedan aprender y practicar una variedad de habilidades y disposiciones para "aprender a aprender" (i.e. aprender a tomar notas, escuchar)

− Ayudar a los estudiantes a desarrollar la iniciativa propia, la persistencia y la autonomía

− Promover y ayudar a desarrollar habilidades metacognitivas (i.e. autodirección, autoevaluación)

− Hacer un aprendizaje significativo integrando conceptos a través de áreas de diferentes materias

− Ligar metas cognitivas, sociales, emocionales y administrativas con la vida real

Más información: Evaluación construccionista del impacto de LINCOS en una comunidad (PDF)

Fuente: LINCOS

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6. Estudio de Casos

De forma complementaria a la Metodología, con el objetivo de mostrar ejemplos demostrativos y próximos que confirman el planteamiento del desarrollo de Telecentros para el desarrollo comunitario que aquí se propone, se han realizado 4 estudios de casos de proyectos para el desarrollo comunitario a través de las TIC en diferentes países, después de realizar un esfuerzo de identificación y preselección de proyectos en la Región.

Después del proceso de identificación y un primer estudio básico de los proyectos, con la intención de combinar diferentes enfoques y perfiles de proyectos, se seleccionaron los siguientes proyectos:

− Programa NEXUS Joven, de la Secretaria de Juventud de la Presidencia de Nicaragua

− Red Sucre, de la Secretaria de Educación del Departamento de Sucre, Colombia

− LINCOS de Río Frío, de Costa Rica

− Corporación El Encuentro, de Chile

En esta sección se quiere presentar información concreta y relevante, a la vez que de lectura amena. Por ello, se ha aplicado la siguiente estructura para el estudio de los casos:

a. NOMBRE DEL TELECENTRO O PROGRAMA

b. AÑO DE CREACIÓN Y UBICACIÓN

c. BREVE DESCRIPCIÓN DEL ORIGEN DE LA INICIATIVA

d. PERFIL DE LA COMUNIDAD

e. MISIÓN PRINCIPAL DEL TELECENTRO/PROGRAMA

f. DESCRIPCIÓN DEL EQUIPO HUMANO A CARGO DEL TELECENTRO/PROGRAMA

g. PLATAFORMA TECNOLÓGICA

h. INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO

i. DESCRIPCIÓN DE SOCIOS Y ALIANZAS

j. OFERTA DE SERVICIOS DEL TELECENTRO/PROGRAMA

k. DESARROLLO DE CONTENIDOS DE INTERÉS LOCAL/DESARROLLO COMUNITARIO

l. MECANISMOS PARA ACERCAR LA COMUNIDAD AL TELECENTRO

m. INDICADORES Y/O METRICAS DE RESULTADOS

n. SOSTENIBILIDAD FINANCIERA DEL TELECENTRO/PROGRAMA

o. LECCIONES APRENDIDAS

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6.1. Nicaragua: Programa NEXUS Joven

El Programa de Información Juvenil NEXUS Joven es un proyecto para la inclusión de los jóvenes en el mundo laboral, a través de actividades de orientación vocacional, preparación de CV y asignación de becas, todo apoyado en el uso de las TIC.

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CASO DE ESTUDIO: PROGRAMA NEXUS JOVEN, NICARAGUA

A. Inicio del Programa

El Centro NEXUS Joven3 Managua fue inaugurado el 22 de diciembre del 2003, por el Presidente de la Republica de Nicaragua, como un proyecto piloto en la ciudad capital, para que desde aquí se realizaran todas las alianzas previas con las universidades, ONG’s, Empresas Privadas, etc., y luego se replicara esta experiencia en los municipios más alejado de la capital.

Web: www.sejuve.gob.ni/sniejb/portal

B. Comunidad

La 1ª fase del Programa, ya operativa, está dirigida a los jóvenes de Managua, y la 2ª fase, en desarrollo, está dirigida a los jóvenes de las cabeceras departamentales de Nicaragua. Estos centros estarán ubicados en las cabeceras departamentales, que son semi-urbanas: León, Chinandega, Estelí, Nueva Segovia y Matagalpa.

Esta focalización responde a los criterios siguientes: densidad poblacional (se concentran más del 65% de la población joven nicaragüense), redes y alianzas establecidas con organizaciones civiles, programas de atención a la juventud establecidos y en marcha, e infraestructura tecnológica disponible.

C. Plan de Acción para el desarrollo del programa

Para la puesta en marcha del Centro NEXUS Joven de Managua, se han realizado las siguientes actividades:

Fecha Actividad Actores

Marzo a Junio 2002 Elaboración del documento del Programa Nacional de Información Juvenil

Secretaría de la Juventud (SEJUVE)

Julio a Noviembre 2002 Envió al Comité Técnico de Inversiones para su aprobación

SEJUVE y el Sistema Nacional de Inversión Pública.

Diciembre a Marzo 2003 Envió y Aprobación del programa en el Presupuesto de la Republica.

Asamblea de la Republica y SEJUVE

Abril a Noviembre 2003 Compra de Equipos, Elaboración de Página Web, Acondicionamiento del edificio y firmas de Convenios.

Coordinador NEXUS Joven

Diciembre a Junio 2004 Búsqueda y Firma de Convenios con aliados estratégicos, desarrollo de servicios para la Juventud y aplicación de Planes de Sostenibilidad y Ampliación a otros municipios del País

SEJUVE, Ministerio del Trabajo, Universidades, Empresa Privada, Alcaldías, ONG’s, otros.

3 Esta es el nombre comercial (marca) que se decidió ponerle a los sitios que funcionarán con la metodología del PNIJ, NEXUS: (Latín), nudo, unión o vinculo, que es lo que nosotros hacemos con otros organismos para ayudar con a la juventud.

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El Centro oficialmente abrió sus puertas al público el 5 de enero del 2004 y desde entonces tiene 10 meses de estar brindando servicios al público en general, principalmente a la juventud.

D. Descripción del Programa

El Programa de Información Juvenil fue elaborado por los técnicos de formulación de proyecto de la Dirección de Planificación de la Secretaría de la Juventud, en repuesta al Reglamento de la Ley Nº 392 “Ley de Promoción del Desarrollo Integral de la Juventud” donde se mandata:

Articulo 5. El Plan Nacional de Empleo Juvenil deberá tener, al menos, los siguientes componentes:

1. Un Sistema Nacional de Información para el Empleo Juvenil (SNIEJ).

2. Una instancia de intermediación laboral en el Ministerio del Trabajo, ejecutiva de administración y gestión.

3. Un Programa de Capacitación Técnica para las y los jóvenes.

4. Una instancia de coordinación interinstitucional encabezada por la Secretaría de la Juventud.

Artículo 6. El Sistema Nacional de Información para el Empleo Juvenil (SNIEJ) que funcionará en el seno de la Secretaría de la Juventud en coordinación con el Ministerio del Trabajo. Dicho sistema deberá estar funcionando en un plazo no mayor de un año después de la entrada en vigencia del presente Reglamento.

Artículo 7. El Sistema Nacional de Información para el Empleo Juvenil (SNIEJ) tendrá las siguientes funciones:

1. Intermediar entre la oferta y demanda del empleo juvenil haciendo uso de los medios de comunicación necesarios.

2. Obtener del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos los datos actualizados nacionales e internacionales sobre la juventud, que permitan informarse entre otros aspectos, de las capacidades y necesidades del país en el mercado laboral.

3. Identificar las necesidades del mercado laboral nacional y las capacidades que se requieren de técnicos, profesionales, obreros calificados, recursos, bienes y servicios.

4. Promover la creación de Centros de Información para el empleo juvenil en las Cabeceras Departamentales y de las Regiones Autónomas y Municipios densamente poblados, a través de las Oficinas de la Juventud, y de otras instituciones del gobierno, así mismo con las oficinas de los gobiernos locales que brindan atención a la juventud.

5. Promover la incorporación de la Secretaría de la Juventud, de la Presidencia de la República a la Comisión Nacional de Educación, con el objetivo de apoyar la elaboración de pénsums académicos más vinculados a las necesidades específicas de formación profesional y humana

A partir de este Reglamento, se realizaron algunas modificaciones para enriquecer más los servicios, como es la aplicación de Servicios de Tecnología de Información y Comunicación TICs, y aumentar la cantidad de servicios propios del Programa para lograr una inserción laboral más efectiva de la juventud nicaragüense, además de responder al elevado porcentaje de desempleados que existe actualmente, sobre el 15% de la población juvenil económicamente activa.

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E. Perfil de la comunidad

El Programa está dirigido principalmente a jóvenes cuyas edades comprenden los 18 a 30 años y que no tiene acceso a información que le sirva para realizar una buena toma de decisión para su inserción laboral, por su condición de exclusión y falta de recursos, y por lo lejos que les quedan estos servicios.

Los beneficiarios directos del Programa son jóvenes de bajos recurso económicos y con un mínimo de escolaridad de primaria aprobada en los departamentos4 indicados anteriormente. Estos jóvenes desarrollarán habilidades en el uso de las herramientas informáticas así como orientación en materia de educación y empleo. Además, los jóvenes de estas localidades tendrán la oportunidad de desarrollar habilidades en la construcción de material multimedia y contenidos acerca de las realidades de su comunidad.

F. Objetivos del Programa

El objetivo del Programa es ser el referente nacional de la juventud en brindar información sobre inserción laboral mediante la aplicación de las TIC.

G. Equipo Humano a cargo del Programa

Actualmente en Centro NEXUS Joven de Managua, laboran específicamente tres personas:

Coordinador General, es el encargado de todos los asuntos de estrategias, manejo de presupuesto, promotor de alianzas y gestor de recursos.

Responsable del SNIEJB, es el encargado de la administración del sitio Web, selección de becados, prácticas laborales y empleo, además dispone de una pasante que se encarga de ayudar a los jóvenes y dar mantenimiento a la red y las computadoras.

Responsable del Centro de Documentación (CEDOC), es la encargada del manejo financiero, administración del Centro de Documentación y atención al público.

4 Unidad territorial, Nicaragua está dividida en 16 departamentos.

Director de Planificación SEJUVE

Coordinador del Programa

Responsable del SNIEJB Responsable del CEDOC

Director de Planificación SEJUVE

Coordinador del Programa

Responsable del SNIEJB Responsable del CEDOC

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H. Plataforma Tecnológica

El Centro NEXUS Joven de Managua cuenta con 12 computadoras de uso público con las siguientes características:

− Procesador AMD ATHLON XP de 1600 MHZ

− Memoria Ram 256 MB

− Disco Duro de 40 GB

− UPS de 500 Va

− Monitores de 15"

Además, la plataforma cuenta con dos Servidores con sistema operativo Windows 2000 Server, con características técnicas similares a las de los PC cliente. Uno de los Servidores se utiliza para el control de los usuarios y al mismo tiempo como Servidor de antivirus. El otro Servidor se utiliza como Servidor Web del Portal de NEXUS Joven.

Todas estas computadoras están interconectadas a través de un Switch 3com de 24 puertos, lo que permite la impresión centralizada, además de la posibilidad de poder navegar a Internet a través de una conexión compartida por cable a una velocidad de 256 Kbps.

El portal NEXUS Joven, en la dirección www.sejuve.gob.ni/sniejb/portal, fue realizado como proyecto de graduación por jóvenes pasantes para poder optar al titulo de Ingenieros en Computación. Para la elaboración de este Portal, se utilizó PHP como lenguaje de programación Web y MySQL como manejador de bases de datos. Para su diseño y diagramación, se utilizó Macromedia Dreamweaver, Flash MX y Adobe Photoshop CS.

Como servicios adicionales, el Centro NEXUS Joven dispone de dos computadoras con quemadores de CD, una fotocopiadora XEROX, una impresora de tinta HP y un Scanner marca BENQ, los cuales también están disponibles al público.

I. Ubicación e Infraestructura

El Centro NEXUS Joven de Managua tiene la siguiente distribución física:

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El Auditorio es un área equipada con:

− Sistema de audio, con un amplificador de 120 Watts con dos torres de poder (parlantes)

− 24 escritorios y 50 sillas plegables.

− 2 splits de aire acondicionado de mediana capacidad

El Centro de Cómputo y Lectura es un área equipada con:

− 12 cubículos en el que se encuentran instaladas las PC.

− 2 mesas y 10 sillas plegables para lectura y el estudio.

− 2 splits de aire acondicionado de alta y mediana capacidad

El Centro de Documentación está equipado con:

− 5 estantes para el almacén de Libros, revistas y periódicos, todos disponibles al público.

− 1 split de aire acondicionado de mediana capacidad.

La Recepción está equipada con:

− Mostrador para atender a los jóvenes

− Un split de aire acondicionado de mediana capacidad

− Televisor de 21 “cuyo propósito es presentar documentales sobre Juventud

− Fotocopiadora XEROX

J. Socios y Alianzas del Programa

El Programa NEXUS Joven cuenta con los siguientes socios y alianzas:

Socios Aporte del Socio a NEXUS Aporte de NEXUS al Socio

Alcaldías Gobiernos Municipales, facilitan las instalaciones Físicas para los NEXUS.

Computadores, metodología de NEXUS Joven. Y servicios al alcance de la juventud.

Alianzas Aporte del Aliado a NEXUS Aporte de NEXUS al Aliado

Opción Nicaragua ONG’s Juvenil que se encarga de ubicar jóvenes para realizar Práctica Laborales o Pasantías.

Apoyo con logísticas, capacitación, Instalaciones,

Emprendedores Juveniles de Nicaragua

Organización de la empresa privada que se encarga de capacitar a los jóvenes en temas de Inserción Laboral y en temas de emprendimiento.

Garantizar la asistencia de los Jóvenes a los seminarios.

Universidades Privadas y Estatales

Becas, instalaciones con logísticas para capacitación

Orientación Vocacional, Capacitación en inserción Laboral, Inserción Laboral de sus egresados.

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Alianzas Aporte del Aliado a NEXUS Aporte de NEXUS al Aliado

Empresas Privadas Espacios para la inserción laboral de los jóvenes y apoyo con logística.

Jóvenes capacitados.

Medios de Comunicación Publicidad de Servicios y Eventos.

Capacitación, Servicios gratuitos, Becas y Empleo para ellos y sus hijos.

ONG’s:

Centro Juvenil Don Bosco y Red en Alianza con Jóvenes.

Becas, Instalaciones, dan publicidad a nuestros Servicios, material bibliográfico

Capacitaciones, Servicios Gratuitos, Becas, Inserción Laboral

Ministerio del Trabajo Capacitación y material bibliográfico

Capacitación, Becas a los jóvenes que tiene en su base de datos.

K. Oferta de servicios

1. En el Centro NEXUS Joven se ofrecen varios servicios que contribuyen a la autosostenibilidad

− Llamadas telefónicas locales, nacionales e internacionales y uso Fax.

− Escaneado de documentos, fotos, etc.

− Acceso a Internet.

− Fotocopias

− Impresión de Documentos.

− Alquiler de Datashow

− Sala de Reuniones.

− Sala de vides conferencias.

− Alquiler de Cámara y video cámara.

− Elaboración de Páginas Web.

− Publicidad en el Portal Web del SNIEJB.

− Seminarios y Talleres: Inserción Laboral, Emprendimiento Juvenil y TIC.

2. Servicios de Información referente, gratuitos para los jóvenes que visitan el Centro NEXUS

− Información acerca de los sectores de la economía con mayor crecimiento de forma tal que los usuarios conozcan en que dirección apuntan las oportunidades de empleo en el corto y mediano plazo.

− Un servicio de recepción de hojas de vida de forma impresa o en archivos electrónicos para ser publicados en el Internet donde puedan ser evaluados por usuarios de la red con interés de adquirir servicios de acuerdos a las necesidades de su empresa, negocio, institución u organismos varios.

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− Información concreta y actualizada de las oportunidades de empleo, de acuerdo a las necesidades del mercado laboral. Además les permitirá conocer los requerimientos de capacidades y aptitudes de formación técnica vocacional y profesional se necesitan en el mercado laboral.

− Oportunidades para que las empresas conducidas por jóvenes ofrezcan sus servicios a otras empresas, negocios, instituciones u organismos.

− Oportunidades para que estudiantes de 4º año, 5º año y egresados de carreras técnicas y universitarias realicen prácticas o pasantías en empresas sobre temas específicos.

− Servicio de orientación vocacional para jóvenes de los 4º y 5º año.

− Servicios de orientación para el empleo.

− Asesoría técnica a los productores artesanales, mediante la cual mejoren sus procesos de producción, utilizando herramientas tecnológica

− Información sobre el acceso al Fondo Interinstitucional para el Financiamiento de las PYMEJ y Cooperativas Juveniles: procedimientos, metodología, montos, áreas de inversión, requerimientos, microfinancieras y opciones de las mismas.

− Lectura especializada como guía para sobre buenas prácticas en el gerencia de negocios.

− Proveer cursos de inducción a los pasantes, el seguimiento y evaluación.

L. Contenidos de interés para la comunidad

El Desarrollo de contenido debe ser enfocado en la Inserción Productiva y laboral de los jóvenes, y alrededor de esto se puede crear diferentes contenidos de interés social, sin embargo enfocan su mayor esfuerzo en las temáticas de Educación Técnica y Universitaria, Empleo y/o Emprendimiento Juvenil, y en cada uno de estos contenidos los servicios TIC de forma transversal.

Hasta ahora, se han concentrado en los siguientes componentes: Orientación Vocacional, Becas, Capacitación, Prácticas Laborales, Empleo, que son temas en los que se han especializado. Para esto fue necesaria la creación de una metodología de aplicación, que por supuesto se ha venido ajustando de acuerdo a las experiencias aprendidas y las necesidades propias de los jóvenes.

Existe otras instituciones que tienen otros contenidos de interés social para la juventud, de forma que los jóvenes tienen un abanico más amplio de recursos, logrando mantener el interés de los usuarios durante todos los periodos del año, evitando los periodos estacionales.

Es necesario realizar un monitoreo y evaluación interna y externa de las actividades que se están ejecutando para realizar los ajustes cuando sean necesarios. Promover encuestas sobre temas de interés y de grado de satisfacción de los usuarios son siempre necesarias, para mantener una afluencia nutrida y constate durante el año.

M. Mecanismos para acercar la comunidad al Centro NEXUS Joven

A continuación se describen los mecanismos que utiliza el Centro NEXUS Joven para atraer a los jóvenes al Centro y utilicen los servicios disponibles:

− Ofrecer contenidos de interés local: los servicios que ofrecen los Centros NEXUS joven se ajustan a las necesidades propias de la población nicaragüense que en su mayoría lo representan personas con menos de 30 años de edad (más del 70%) y que están interesados y dispuestos al aprendizaje de las TIC. Además, con una población juvenil con más del 45% en inactividad

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absoluta5, se buscaron alternativas de solución a esta problemática, con un enfoque hacia la Educación Técnica, de Informática y Universitaria, así como la Inserción Laboral (capacitación, Practicas Laborales y Empleo) necesidades planteadas en diferentes encuestas y grupos focales.

− Capacitación en TIC: con una población con más del 95% sin conocimiento y acceso a las TIC, impedían que los jóvenes hicieran uso de los medios que se les estaban facilitando, por lo que se procedió a la capacitación en la capital de más de 400 jóvenes, lo que permitió visitas más fluidas al Centro NEXUS Joven.

− Alianzas con Organizaciones Juveniles: se las invitó a conocer las instalaciones del Centro NEXUS Joven, para dar a conocer los beneficios del Programa a las organizaciones juvenil. Esto también sirvió para promocionar la oferta de servicios y oportunidades a los afiliados de las organizaciones.

− Alianzas con los medios de comunicación: una estrategia claramente definida con los Medios de Comunicación permitió que los medios escritos, radiales y televisivos dieran a conocer los servicios y los eventos. La creación de los Clubes de Periodistas de NEXUS Joven y la entrega de Becas, Orientación Vocacional, Capacitaciones e inserción laboral para hijos de periodistas, servicios totalmente gratuitos para los periodistas y otros, han contribuido al apoyo de los periodistas.

N. Plan de Acción para crear nuevos Centros NEXUS Joven

Para poder llevar la iniciativa de los Centro NEXUS Joven a los distintos municipios del país fue necesario obtener resultados a corto plazo para que este Programa fuera del agrado de los socios locales. Las acciones para crear nuevos Centros NEXUS Joven son:

1. Presentación de Programa a potenciales socios: en la mayorías de municipios del país se cuenta con aliados estratégicos (con personería jurídica), a los que oficialmente se le presenta el Programa NEXUS Joven. Luego de la presentación ellos se reúnen con sus socios o Concejo Municipal, para discutir si es del interés de la comunidad y si se cuenta con los medios necesarios para ponerlo en marcha.

2. Visitas a posible instalaciones: los potenciales Socios preparan una visita a las futuras instalaciones donde se instalará un Centro NEXUS Joven cuyas característica principales debe ser las siguientes:

− Lugar céntrico, muy concurrido por los jóvenes

− Preferentemente debe estar ubicado en una Biblioteca Municipal o en un centro de Educación Vocacional.

− Espacio para ubicar, al menos, 8 computadoras.

3. Firma de convenio: una vez que se logra encontrar el local adecuado y ambas partes están de acuerdo con lo estipulado en el convenio, se inicia el proceso de dar publicidad a la firma de éste en los medios de comunicación y en la localidad.

4. Remodelación del local, adquisición e instalación del equipamiento, y capacitación: con los acuerdos firmados se procede a remodelar y equipar el futuro Centro NEXUS Joven con la plataforma tecnológica. Paralelamente se procede a la capacitación del Administrador del centro con la metodología del Programa Nacional de Información Juvenil.

5 Jóvenes que no estudian ni trabajan.

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5. Puesta en marcha, seguimiento y evaluación: una vez inaugurado el Centro NEXUS Joven se procede a realizar los ajustes necesarios para el buen funcionamiento de éste y se realiza, el acompañamiento hasta que este tenga su maduración como institución; se prevé que sea en un periodo no mayor de un año.

O. Indicadores de desempeño y de impacto

Para el seguimiento y evaluación del rendimiento y actividad del Programa NEXUS Joven, se utilizan distintos indicadores de resultados:

− Registro (cualitativo y cuantitativo) de experiencias en sistemas de información de este tipo.

− Número de organizaciones y jóvenes involucrados en la implementación del Programa.

− Instalación de Centros NEXUS Joven funcionando y brindado servicios a la juventud, los departamentos del país.

− Numero de embajadas u otras instituciones privadas y sociales que tienen y apoyan programas de becas.

− Firma de convenios y acuerdos de colaboración e intercambio para becas y otra información relacionada al programa.

− Número de jóvenes que logran adquirir una beca, ya sea esta de pre-grado o post-grado.

− Número de artículos de prensa en los medios de comunicación social.

− Instalación de comisiones interinstitucionales e intersectoriales entre actores involucrados.

− Documento de diagnóstico sobre la situación y análisis de la oferta y demanda laboral.

− Porcentaje de recursos asignados por los actores involucrados en la implementación de la estrategia concertada.

− Número de jóvenes que logran insertarse laboralmente o generar su propio empleo

además de varios indicadores de asistencia de jóvenes al Centro NEXUS y de su consumo de servicios

P. Sostenibilidad financiera del Programa

Es importante tener siempre presente que la sostenibilidad financiera depende principalmente de la oferta de contenidos y servicios, tanto en calidad como en cantidad, para que en todo el año se logre mantener el interés del público meta así como los ingresos financieros.

Antes de comenzar el Programa, se procedió a realizar las siguientes actividades:

1. Estudio económico sobre los precios de servicios de otros proveedores con la misma calidad a la que se quiere ofrecer.

2. Consulta de estudios del Banco Interamericano de Desarrollo sobre pre-factibilidad de creación de Telecentros para el desarrollo comunitario.

3. Análisis de posibles escenarios de sostenibilidad en función de temporadas bajas, medias y altas

4. Si el proyecto va dirigido a jóvenes de bajos recursos económicos, la responsabilidad del acceso a estos servicios tiene que ser compartida por lo menos a tres bandas “Gobierno – Jóvenes – Organizaciones (privada, ONG’s y organismos Internacionales)”, logrando de esta forma que los precios hacia la población sea accesibles.

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5. Gestión para conseguir apoyo en recursos dirigidos en Gastos de Capital de los interesados en poner en marcha un Centro NEXUS Joven y de apoyar este tipo de iniciativas, lo cual ayuda mucho a que parte de los ingresos por servicios sean canalizados en Gasto Corrientes.

Con lo anteriormente expresado, hay que poner atención a dos detalles importantes:

− Crear una oferta de precio bajos que sea de accesibilidad a los jóvenes de escasos recursos económicos (por el mismo perfil del proyecto que es de carácter social)

− Es necesario llevar controles estrictos (facturas y controles internos) sobre el manejo de los recursos financieros para tener un monitoreo sobre el nivel de demanda de los servicios. Además, controles estrictos en el uso de los servicios básicos como papelería, teléfonos, agua y energía, para lograr una contención y racionalización de costos. Un “Plan de Austeridad y Manejo Eficiente de Recursos” contribuirá en gran medida la sostenibilidad del Telecentro

Otros detalles que contribuyen a la sostenibilidad son:

− Rifas, sorteos y promociones (regalo de horas de Internet por uso o por traer usuarios).

− Todo Centro NEXUS Joven debe apuntar a crear una “Comunidad de Usuarios”, esto garantiza la permanecía de los jóvenes

Q. Lecciones aprendidas

En los meses de actividad del Centro NEXUS Joven de Managua, son muchas las lecciones aprendidas porque al inicio se presentan las principales dificultades e imprevistos del Programa:

− Algunos procesos y requerimientos dentro del Gobierno son muy lentos y esto causa demoras en los planes de acción. A medida que se tenga control y conocimientos previos sobre los trámites y procedimientos, se podrá agilizar el desarrollo de actividades para la creación de los Centros.

− Muchos organismos han emprendido diferentes alternativas para ayudar a los jóvenes. En la medida que se logre hacer sinergia con ellos, la oferta aumentará y la inversión de recursos propios disminuirá.

− En los países como Nicaragua, la cantidad de jóvenes con conocimiento en computación es baja, y pretender que éstos utilicen los medios técnicos que se les ofrece tendrá poco impacto si no se les ofrece capacitación gratuita en computación, para tener un mayor afluencia de usuarios

− Para lograr un rápido aprendizaje y captar el interés de la Internet entre los jóvenes, hay que enseñarles a usar las herramientas disponibles que son de fácil apropiación como buscadores, contenidos de ocio (música, deportes), chat, etc.

− Conformar un equipo de profesionales con capacidad de trabajo y con una misión y visión claras, es un requerimiento primordial en el proceso de creación de un Telecentro Comunitario. La coordinación del Equipo Humano es imprescindible para la gestión del Telecentro.

− El buen funcionamiento de un Centro NEXUS requiere de gente joven e innovadora, que siempre tenga ganas de aprender y utilizar ese conocimiento para mejorar cada día y ofrecer servicios de calidad a los usuarios.

− Es difícil atraer a los jóvenes a utilizar el Centro de Documentación, por lo que hay que hacer alianzas con las escuelas para que envíen a sus estudiantes a realizar investigaciones

Contacto

Araceli Arróliga, Programa Nacional de Información Juvenil, [email protected], Teléfono (505) 267-1533. Secretaría de la Juventud, Presidencia de la Republica de Nicaragua

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6.2. Colombia: RedSucre

El Proyecto RedSucre es el resultado de la combinación acertada de inversiones y esfuerzos del sector privado y la Secretaría de Educación del Departamento de Sucre para ofrecer conectividad y servicios informáticos a los Centros Educativos en el Departamento de Sucre, Colombia.

Esta iniciativa se basa en un modelo de prestación de servicios sobre una infraestructura de telecomunicaciones de voz y datos, que permite beneficiar a las Escuelas, los profesores y los alumnos de un Departamento.

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CASO DE ESTUDIO: RED SUCRE

A. Nombre del Proyecto

Red Sucre: Red telemática de apoyo virtual para las instituciones educativas del Departamento de Sucre, en Colombia. Web: www.redsucre.edu.co

B. Inicio del Proyecto

El Proyecto de RedSucre se inició en el año 2001.

C. Ubicación central del Proyecto

El proyecto de RedSucre se desarrolla y administra desde la ciudad de Sincelejo, del Departamento de Sucre, Colombia.

D. Descripción del Proyecto

RedSucre se origina como un proyecto de conectividad, que busca interconectar los Centros o Aulas de Informática de las instituciones educativas del Departamento de Sucre, ante la necesidad de ofrecer un mejor servicio de educación pública y de incorporar las TIC al proceso de educación, para los 250.000 estudiantes que tiene el departamento.

El proyecto se esta ejecutando entre el Departamento de Sucre, el Ministerio de Educación Nacional y la Corporación Politécnica Nacional, una entidad sin ánimo de lucro, de carácter público y de economía mixta, de la que el Departamento de Sucre es socio fundador.

Red Sucre entró en operación durante el mes de marzo de 2001, para prestar el servicio de acceso a Internet de alta velocidad, así como transmisión de voz y video sobre IP, en 11 Instituciones Educativas del Departamento.

Como estrategia de sostenibilidad y crecimiento, la Corporación Politécnica Nacional ha venido consolidando alianzas entre las diferentes entidades municipales, sus instituciones educativas y las Universidades de la región, con el propósito de implementar servicios que busquen aumentar cobertura o calidad educativa entre los aliados.

Es así como el proyecto se convierte en el punto de encuentro de las políticas estratégicas de desarrollo local de las entidades territoriales de la región y en una herramienta para la promoción de nuevas prácticas y saberes dentro de las comunidades miembro.

E. Perfil de la Comunidad

En la actualidad, RedSucre interconecta a 6 municipios a través de una red inalámbrica: Sincelejo, Sampués, Corozal, Betulia, Sincé y Los Palmitos; y a otros 5 municipios a través de enlaces satelitales: Guaranda, Majagual, Sucre, Toluviejo y San Onofre. Estas localidades tienen una población homogénea, principalmente rural, con altos índices de analfabetismo y pobreza.

El Departamento se encuentra dentro de la zona de rehabilitación decretada por el Gobierno Nacional, con el ánimo de priorizar su intervención en la zona para mejorar el orden público. La capital del Departamento, Sincelejo, ha registrado un crecimiento de la población de 153.000 habitantes, que equivale al 30% de la población nativa y ha incrementado significativamente la demanda del servicio educativo.

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En el sector educativo, de los 56.000 estudiantes matriculados en el municipio de Sincelejo, 35.000 están en primaria y solo 4.200 en media. Esto muestra un alto índice de deserción y migración escolar a medida que avanzan en el proceso de formación, sobretodo en el sector rural, donde a pesar de contar con infraestructura física, los jóvenes migran hacia las zonas urbanas en busca de cupos y oportunidades.

Por otra parte, aunque se ha aumentado la oferta de servicio con la misma planta docente, se redujo el valor anual por estudiante atendido de $780.000 a $670.000 en Sincelejo, y a $740.000 para el resto del Departamento, dejando al sistema educativo sin la posibilidad de ampliar su planta docente durante el periodo actual.

Por otra parte, de los egresados del sistema de educación básica y media, solo el 12% continúan su formación con algún programa técnico o profesional, debido principalmente a los costos educativos, pues la capacidad adquisitiva promedio por semestre es de $320.000 en concepto de matricula.

F. Objetivos del Proyecto

Mejorar la calidad de la educación pública en las instituciones educativas de un municipio, aprovechando las nuevas tecnologías de información.

− Contextualizar la educación al territorio.

− Trasladar el énfasis de “enseñar si es necesario” hacia “aprender cuando es necesario”.

− Aprovechar la tecnología dentro para el proceso de aprendizaje, con nuevas prácticas y metodologías.

− Construir calidad a partir de estándares y competencias

G. Equipo Humano

El Equipo Humano a cargo de la gestión y operación técnica de RedSucre está formado por X personas, que desempeñan las siguientes posiciones:

− 1 persona para la promoción de Alianzas a nivel Local

− 2 personas para el análisis y definición de requerimientos pedagógicos.

− 1 persona para coordinar los esfuerzos de investigación y desarrollo de servicios.

− 1 persona para coordinar la administración, operación y mantenimiento de Redes Wi-Fi.

− 5 Ingenieros dedicados al diseño, desarrollo e implementación de herramientas Web para los servicios, sobre plataformas libres.

− 4 Ingenieros para el diseño, desarrollo e implementación de soluciones en telecomunicaciones, sobre plataformas libres.

− 1 persona dedicada a la documentación y gestión de proyectos

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H. Plataforma Tecnológica

El siguiente gráfico presenta la cobertura de la RedSucre sobre el Departamento de Sucre. Después de dos años de funcionamiento, se han diseñado y desarrollado estrategias de sostenibilidad y crecimiento donde se prioriza la ejecución de proyectos que consoliden el Backbone Departamental. En estas estrategias, el acceso satelital no se ha tenido en cuenta por sus deficiencias para ofrecer servicios como videoconferencias o VoIP a precios accesibles a la comunidad beneficiada.

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En el siguiente gráfico se representa la plataforma tecnológica departamental, municipal e institucional necesaria para acceder a los servicios que ofrece RedSucre, los cuales se procesan desde el municipio de Sincelejo.

Internet

Red Departamental Enlaces WiFi Municipales con

capacidad de hasta 11Mbps. Un Tele-puerto con capacidad

de almacenamiento de 4TB y 80Ghz de Procesamiento.

Red Municipal Enlaces WiFi Institucionales con

capacidad de hasta 11Mbps. Un Tele-centro con capacidad de

almacenamiento de 1TB y 20Ghz de Procesamiento.

60 Estaciones de Trabajo para atender a la comunidad.

Red Institucional Red inalámbrica sobre las

aulas de clase y escenarios pedagógicos.

Auditorio para videoconferencias.

Interconexión Sala de Informática sin importar cantidad de Equipos.

Infraestructura Tecnológica – Alianza RedSucre

El siguiente gráfico presenta los componentes de la solución instalada en cada Centro Educativo, se muestra la infraestructura con la que se dotaron (o integraron cuando ya existían) para habilitar en cada nodo la capacidad para realizar videoconferencias, utilizar el Portal Web comunitario, acceder a Internet de banda ancha y uso del correo electrónico.

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− Redes de transmisión: consta de dos componentes: 1) Redes Inalámbricas locales y 2) enlace de última milla entre la Entidad y RedSucre.

− Sistemas eléctricos: corresponde a los sistemas de respaldo (energía alternativa), sistema de emergencia (UPS) y de seguridad (Reguladores).

− Equipos de computo: estaciones de trabajo y navegación, Servidores de Contenidos y de Red.

− Multimedios y periféricos: cada institución cuenta con una cámara digital, un TV 29”, cámara de video y equipo para videoconferencias.

I. Socios y Alianzas

Uno de los factores de éxito del proyecto de RedSucre es su relación de Socios y Alianzas, que aportan reconocimiento institucional y volumen de clientes/usuarios a la RedSucre.

Los Socios de RedSucre son el Departamento de Sucre y el Municipio de Sincelejo, con el rol de Gestores de Crecimiento Local, y la Corporación Politécnica Nacional de Colombia, con el rol de Operador Técnico.

Destacan las siguientes alianzas y funciones:

Gestores de Conocimiento

− Universidad de Sucre

− Universidad del Magdalena

Promotores Locales

− Institución Educativa Técnico Agropecuaria San Onofre de Torobé (San Onofre)

− Institución Educativa Escuela Normal Superior (Majagual)

− Institución Educativa Eliécer Ulloa (Sucre)

− Institución Educativa de Guaranda (Guaranda)

− Institución Educativa Heriberto García Garrido (Toluviejo)

− Institución Educativa Técnico Agropecuaria de Albania (Betulia)

− Institución Educativa Indígena Técnico Agropecuaria de Escobar Arriba (Sampués)

− Institución Educativa Técnico Industrial Antonio Prieto (Sincelejo)

− Institución Educativa Escuela Normal Superior (Corozal)

− Institución Educativa Los Palmitos (Los Palmitos)

− Institución Educativa San Juan Bautista de la Salle (Sincé)

J. Oferta de servicios

En cada telecentro educativo se ofrecen los siguientes servicios:

− Servicios de Acceso a Internet Dedicado

Un canal de acceso dedicado que se entrega en el tele-puerto (punto de conexión) municipal, es dividido por el Operador y repartido a cada una de las instituciones educativas del municipio que pertenecen a la Red. Cada institución tiene garantizada una capacidad mínima de 256Kbps, suficiente para el acceso de 36 estaciones de trabajo.

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− Sistema de Transmisión de Video y Voz por IP

El canal de acceso departamental tiene capacidad para que desde cada institución educativa del municipio pueda mantener 5 videoconferencias simultáneamente o 20 llamadas sobre IP. A nivel Departamental, esta disponibilidad de servicio se reduce en un 30%.

− Sistema de Información Escolar

Es una herramienta para que las instituciones educativas manejen la información de gestión: infraestructura física, matrículas, registro académico y reporte de necesidades de la institución.

Esta herramienta centraliza la información a nivel municipal y departamental desde el momento del ingreso y le permite al estudiante y/o al padre de familia acceder, a través de Internet, a la historia académica en forma inmediata.

− Plataforma educativa interactiva

Es una triada de servicios de interactividad, con los que docentes y estudiantes podrán optimizar el uso de TIC en su formación.

• Maletín Digital. Consiste en servicios de interactividad básica, que si bien son gratuitos en Internet, se ofrecen para que estén integrados a la plataforma y reduzcan el tráfico en la red. El espacio asignado para cada usuario es de 100Mb.

• Sistema Administrador de Cursos. Un Sistema de apoyo al aula, donde docentes y estudiantes pueden intercambiar la información de su asignatura. Incluye un auxiliar de contenidos, una cartelera para construir un libro guía, un auxiliar de evaluaciones y un auxiliar para calificaciones.

• Portal para la Gestión de Conocimiento. Es una herramienta para publicar y compartir contenidos entre las comunidades de aprendizaje que apoye RedSucre.

K. Sostenibilidad financiera del proyecto

El modelo de sostenibilidad financiera para garantizar la conectividad de cada Centro y el acceso a los servicios antes descritos, se basa en el pago de una cuota por estudiante, que asciende a entre US$5 y US$7 por estudiante/año. La administración municipal paga esta cuota y el importe total recaudado sirve para financiar el desarrollo de servicios sobre la red, la operación y el mantenimiento técnico.

Para disminuir costos de mantenimiento, el Operador (Corporación Politécnica), adelanta las gestiones para implementar un parque-hard en cada municipio, incubando empresas de base tecnológica que den soporte y mantenimiento correctivo a toda la tecnología in-situ, a la vez que se fomenta la generación de riqueza.

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L. Lecciones aprendidas

La lección más significativa tiene que ver con la sostenibilidad del Proyecto. Al iniciarse la ejecución, no se establecieron estrategias de promoción y aprovechamiento acordes al nivel de conocimiento y necesidades de la población, esperando que la infraestructura instalada de comunicaciones y los servicios básicos de acceso a Internet y videoconferencias fuera suficiente para que la gestión de conocimiento dentro de la red promoviera nuevos escenarios de crecimiento personal y comunitario.

Sin embargo, al finalizar el primer año de ejecución, la evaluación sobre el impacto esperado, tanto en los procesos académicos como sociales, no fue acorde con el esperado. Por lo que se establecieron criterios para identificar las necesidades fundamentales y adelantar actividades que las resuelvan.

De esta forma se identificaron los servicios que actualmente se ofrecen así como otros que aún no se han implementado, a saber:

1. Programas de segunda lengua. Desarrollo de un programa de lengua inglesa, apoyado en herramientas tecnológicas y bajo una metodología de educación semi-presencial.

2. Programas de formación productiva. Desarrollo de programa académicos técnicos y tecnológicos, en alianza con universidades de la región para fomentar la generación de riqueza en el nivel local.

3. Programas de fortalecimiento cultural. Desarrollo de programas de expresión y divulgación artística a través de medios digitales, en alianza con los entes e íconos culturales de la región.

En este análisis, también se determinó que paralelo a los servicios de educación, se deben conformar redes privadas virtuales con oferta de servicios específicas para las entidades gubernamentales, instituciones de salud y la empresa privada, como una forma de extender el uso de la red y aumentar su esquema de sostenibilidad.

Contacto

Carlos Madera, Director de Nuevas Tecnologías, Corporación Politécnica Nacional de Colombia

[email protected]

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6.3. Costa Rica: LINCOS de Río Frío

La Unidad LINCOS de Río Frío es una iniciativa de dicha comunidad, dentro del Proyecto LINCOS (Pequeñas Unidades Inteligentes), de la Fundación Costa Rica para el Desarrollo Sostenible.

Este proyecto presenta varias ideas diferenciadoras de otros proyectos de acceso comunitario a las TIC, destacando su enfoque en la capacitación a través del construcionismo y el desarrollo de contenidos de interés local (segunda generación del proyecto LINCOS).

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CASO DE ESTUDIO: CENTRO LINCOS DE RÍO FRÍO

A. Nombre del Programa

Asociación Pequeñas Comunidades Inteligentes para la comunidad de Río Frío. LINCOS – Río Frío.

B. Año de creación

5 de abril del 2001

C. Ubicación del Programa

Costado norte de la Escuela de Finca Seis, Río Frío, Heredia, Costa Rica.

D. Origen de la iniciativa

Un grupo de adolescentes asistió a una capacitación ofrecida por la Caja Costarricense del Seguro Social (CCSS) e impartida por el Instituto Tecnológico de Costa Rica, donde se habló sobre un Programa llamados Lincos, cuyo objetivo era beneficiar a las comunidades en desventaja, acercándolas a la tecnología. A las muchachas les pareció una buena idea para su comunidad y con la ayuda de la Trabajadora Social de Río Frío, iniciaron la búsqueda de información con los funcionarios de la Fundación Costa Rica para el Desarrollo Sostenible, quienes explicaron que primero era necesario realizar un estudio de factibilidad del Programa en su comunidad, en base a las necesidades y oportunidades locales.

Un equipo de la Universidad de Rochester participó en el desarrollo de un estudio etnográfico sobre la comunidad, realizando un censo en las casas de los habitantes. Según los datos recopilados, Río Frío era uno de los lugares idóneos para llevar a cabo este proyecto.

A continuación, se inició el proceso de montaje del contenedor y la solicitud de financiación con la Fundación CRUSA (Costa Rica - Estados Unidos). Después de varias actividades de caracter legal, se inició una campaña en todas las comunidades próximas para atraer a las personas más activas a participar en el proyecto.

En Julio del 2003 se abrío la Unidad Lincos a la comunidad de Río Frío con Talleres de Creación de Páginas Web.

El siguiente diagrama presenta el cronograma de desarrollo de la Unidad Lincos de Río Frío:

Fase del proyecto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Fase inicialDocumentacionHabilitación y equipamientoLabores de difusiónServiciosProgramas de demostraciónFormaciónPrimeros trabajadoresComercio electrónicoInformes de evaluación

Año 1 Año 2

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E. Perfil de la Comunidad

El distrito de Horquetas cuenta con 17.625 habitantes que se dedican mayoritariamente al sector agrícola, destacando el cultivo del banano, palmito, piña, yuca y plátano:

El nivel de desempleo en la comunidad deriva en problemas de índole social (prostitución, drogadicción y delincuencia), lo que provoca un desorden sociológico y social.

El analfabetismo es otro de los problemas de la zona. Las estadísticas del Instituto Mixto de Ayuda Social revelan que el 20.09% de los jefes de familia no han aprobado ni un solo año de estudio. Además, en dicho estudio se han catalogado de “analfabetas por desuso” a aquellas personas mayores de catorce años que cursaron uno o dos años de primaria, y que representan el 13,70% de la población. Se estima que el analfabetismo en este Cantón supera el 30% y se destaca una baja calidad de la educación como consecuencia de la deficiente preparación de los educadores, una infraestructura inadecuada y una población flotante, entre otras.

F. Misión del Proyecto LINCOS de Río Frío

La misión del Lincos de Río Frío es facilitar y mejorar el bienestar y el desarrollo integral de la comunidad utilizando de forma inteligente una plataforma de servicios de alta tecnología, para lograr mejores oportunidades y calidad de vida de todos sus habitantes, procurando constantemente su autosostenibilidad.

G. Descripción del Equipo Humano

El equipo humano del Lincos de Río Frío distingue las siguientes posiciones:

Coordinadora/Promotora, encargada de organizar y coordinar todos los servicios y aplicaciones en LINCOS. Promociona LINCOS en la comunidad y propone distintas actividades de desarrollo comunitario desde LINCOS. Marlene Madrigal Flores cumple esta función de fiscalizar el trabajo de la Unidad, revisar mensualmente sus ingresos y egresos; programación de las actividades de la Unidad en general.

Mediadores Educativos, encargados de acercar a los miembros de la comunidad a la tecnología, a través de técnicas educativas participativas y un abordaje pedagógico construccionista. Alejandra Picado Villalobos cumple esta misión en la comunidad de Río Frío. Facilita procesos de aprendizaje a cada individuo y familia de la comunidad. Promueve que las personas busquen encontrar soluciones inteligentes a las necesidades o problemáticas que se presentan a diario utilizando el construccionismo mediante técnicas educativas participativas utilizando las tecnologías que brinda Lincos.

H. Descripción de la Plataforma Tecnológica, Infraestructura y Equipamiento

El diseño estructural de esta plataforma técnica está basado en un contenedor de transporte estándar, el cual ha sido seleccionado por su facilidad de transporte, la seguridad que ofrece para los equipos en él instalados (PCs, TV, Video) y por la gran disponibilidad de ellos en el mercado. A esta estructura se le adiciona un toldo que le provee de sombra y protección contra el agua.

La plataforma permite la comunicación con el mundo exterior, ya que dispone de acceso a Internet por medio de módem vía teléfono. De esta manera puede integrar y ofrecer las más diversas aplicaciones de las TIC. El contenedor se instala permanentemente en una comunidad y por las aplicaciones que albergará, en conjunto con las actividades propias de la comunidad, puede constituir “El Centro Comunal del Siglo XXI”. Por ello, el diseño fue concebido de forma tal que se adapte a las más diversas condiciones de desarrollo.

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El servicio de agua es una donación de la compañía Standart Fruit Company. El ICE es el proveedor de electricidad y RACSA del acceso a Internet.

I. Descripción de Socios y Alianzas

Recursos propios:

− Aportación de los socios

Dado el carácter no lucrativo del proyecto, fue necesario realizar una inversión importante al pensar en lograr la sostenibilidad financiera, que permita afrontar los gastos de operación de LINCOS, el mantenimiento del equipo y los gastos pagar al grupo de mediadores educativos.

Dentro de los Estatutos se habla de una cuota mensual aportada por cada socio de LINCOS. Sin embargo, se promueven diferentes actividades culturales, deportivas y comunales que generan ingresos para sufragar gastos de la unidad.

− A partir de los años de funcionamiento:

Programas de Capacitación en Microsoft Office y Herramientas que apoyan la creación de proyectos comunitarios.

Venta de servicios. Estos relacionados con la necesidad que presente la comunidad de herramientas tecnológicas e innovaciones que acorten distancias y costos.

Asesoramiento y Comercio electrónico.

Asesoría de PYMES

Recursos externos:

Toda la inversión inicial en locales y equipamientos, así como los programas iniciales de formación, se financiaron través de ayudas provenientes de la comunidad, la Municipalidad, el Instituto de Desarrollo Agrario, del comercio en general y de la participación de los líderes de la comunidad.

J. Oferta de servicios

La filosofía de este proyecto es la de introducir en la comunidad los medios y conocimientos necesarios para que todos los núcleos de población, por pequeños que sean, tengan la posibilidad de incorporarse a las TIC y puedan desarrollarse en igualdad de condiciones frente a otras zonas urbanas más favorecidas.

Para ello, se ha realizado un plan de objetivos que consiste en 3 líneas de actuación concretas:

1. Difundir las posibilidades y ventajas de las TIC para el desarrollo de las zonas rurales.

2. Fomentar en las personas el uso y la comprensión de las herramientas tecnológicas básicas.

3. Promover de forma activa las iniciativas en el ámbito del comercio electrónico y la creación de nuevas empresas para lograr nuevos objetivos:

− Incorporación de personas desempleadas al mercado laboral a través del conocimiento adquirido en Lincos.

− Crecimiento económico de las pequeñas empresas a través del comercio electrónico.

− Mejorar la capacidad de desarrollo económico, tecnológico y social

− Incremento de la competitividad.

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La oferta de servicios de LINCOS para el desarrollo de la comunidad distingue entre servicios sociales de carácter público y servicios orientados a obtener un beneficio comercial.

Cuando se consideran los servicios gratuitos, diseñados para llegar a toda la comunidad y para contribuir y potenciar el desarrollo social de la misma, en el caso de la unidad LINCOS Río Frío, se benefician las organizaciones comunitarias locales, ONGs e instituciones públicas como Hospitales y escuelas, gracias a los servicios ofrecidos por la plataforma tecnológica.

Profesionales han encontrado en la Unidad Lincos un nuevo centro de recursos, pasando por ONG’s que utilizan la Unidad para comunicarse y coordinarse, hasta organizaciones sociales que utilizan las instalaciones de Lincos para llevar a cabo sus actividades o recibir formación.

Las empresas han capacitado a su personal con Talleres impartidos en la Unidad en el uso de las nuevas tecnologías, gracias a esto muchas personas han logrado conseguir empleos o ascensos dentro de sus mismas empresas.

También esta sirviendo para apoyar la labor de pequeñas empresas locales y cooperativas. Un punto importante será crear indicadores y realizar evaluaciones que permitan medir el impacto de la Unidad Lincos en la comunidad.

K. Mecanismos para acercar la comunidad al LINCOS

La idea con el establecimiento de la plataforma LINCOS es la de crear un ambiente construccionista en la comunidad. Este implica el establecimiento de redes de personas que utilizan las tecnologías disponibles en LINCOS para lograr desarrollo en su comunidad. Sin embargo este proceso no será integral si no se incorporan otros elementos que son pare de la vida comunitaria tales como la cultura popular, el arte y los deportes. Por estas razones, se ofrecen las siguientes aplicaciones:

− Videoconferencia interactivas con otras comunidades

− Karaoke

− Títeres

− Meteorología

− Videos educativos de diversos temas incluyendo películas que favorezcan el entretenimiento y esparcimiento de los miembros de la comunidad


− El éxito del proyecto requiere la participación de la comunidad. El proceso de construcción ha sido una gestión financiada por la comunidad que trae como consecuencia garantizar el empoderamiento de la misma ante el proyecto. La participación de la comunidad lleva a que el proyecto sea comprendido, valorado y utilizado por la misma. Se consigue que ésta haga suya la iniciativa y dotarla de las capacidades para influir en su desarrollo, de forma que la Unidad sirva a las necesidades sentidas de la comunidad.

− La comunidad debe comprender qué es y para qué puede servir Lincos. Es importante dedicar tiempo y esfuerzo a difundir las ventajas y los beneficios, mediante una campaña publicitaria, para dar a conocer qué ofrece Lincos para aprovechar la participación en el desarrollo comunal. El problema ha sido que por ser una zona rural la educación es baja, por lo que por los medios utilizados para hacerles llegar la información son fundamentalmente orales, tales como charlas y presentaciones en centros sociales, iglesias u otros lugares públicos de reunión.

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− Es imprescindible contar con un Líder, que tenga capacidad de liderazgo, de comunicación y que sepa coordinar a los múltiples agentes que colaboren en el desarrollo y servir de enlace entre los socios y la comunidad. A la vez, se debe contar con un grupo de personas voluntarias que facilite el trabajo de la Unidad. Este proceso es conocido como búsqueda del talento de la comunidad y de personas emprendedoras.

− En este proceso de implicación de la comunidad con Lincos, es importantísimo identificar las personas que puedan servir de iniciadores y que ayuden a introducir al resto de la comunidad en el uso de las tecnologías de la comunicación e información.

− El proyecto debe tener capacidad de adaptarse continuamente a las necesidades de la comunidad, diseñando nuevos servicios que sean innovadores y creativos. Con esto irá evolucionando y desarrollando nuevos servicios que propicien el interés de la población de la región.

Contacto

Luís Diego Moya, Componente de Educación LINCOS

[email protected]

Marlene Madrigal, Coordinadora LINCOS Río Frío

[email protected]

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6.4. Chile: Corporación El Encuentro

La Corporación El Encuentro es una experiencia de origen privado y sin ánimo de lucro que nace con un Telecentro en la comuna de Peñalolén (zona oriente de Santiago de Chile) y por su dinámica de desarrollo se convierte con el tiempo en una Red de Telecentros.

Uno de sus servicios más destacados es la emisora de Radio Encuentro, que difunde información de interés de la comunidad y se trata de un proyecto que busca el equilibrio entre el desarrollo social y la autosostenibilidad económica como forma de continuidad.

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CASO DE ESTUDIO: CORPORACIÓN EL ENCUENTRO

A. Nombre del Proyecto

Originalmente, el proyecto nació en el telecentro El Encuentro (1999) y después se amplió a la Red de Telecentros El Encuentro (2001).

B. Comunidad donde se ubica el Proyecto

El proyecto se desarrolla en la comuna de Peñalolén, situada en la zona oriente de Santiago de Chile. Esta comuna presenta elevados índices de pobreza e indigencia.

C. Descripción del Proyecto

La Corporación Encuentro www.elencuentro.cl, tiene personería jurídica de derecho privado, sin fines de lucro y su objetivo es estimular el desarrollo de experiencias innovativas que estimulen la autoayuda y la generación de capital social. Su principal campo de acción se centra en el ámbito de las TIC, desarrollando experiencias pioneras en Chile como la creación de la Red de Telecentros comunitarios el Encuentro. Esta Red ofrece en cuatro comunas del país, Peñalolén, La Reina, San Bernardo y La Florida, un programa comunitario efectivo de acceso y uso de Internet, acercando la Red a la comunidad de menores ingresos.

Si bien su experiencia abarca distintos aspectos relativos al funcionamiento de Telecentros, es la única experiencia de su género en el país que ha desarrollado en forma significativa el modelo de autosostenibilidad como eje de su trabajo, asesorando en la actualidad a otras entidades tanto publicas como privadas en el desarrollo de un modelo de negocios sustentable en el tiempo.

Modelo El Encuentro: “Con el Mouse en la mano”

Los principios del modelo de desarrollo de El Encuentro son:

Acceso: intervenir en comunidades con altos índices de pobreza y exclusión social llevando a ellas el acceso a las TIC.

Multipropósito: el Telecentro es un centro de carácter multipropósito, agrupa computadores conectados a Internet en un local habilitado para tal efecto, pueden ser utilizados para requerimientos de información, educación, entretenimiento y comunicación.

Capacitación: esta herramienta es clave en el proceso de implementación y crecimiento de un Telecentro, es un proceso de aprendizaje que pretende generar las condiciones para disminuir la brecha digital, dotando de herramientas a la comunidad para enfrentar de mejor forma el mercado laboral.

Contenido Local: un factor crítico para el éxito de los Telecentros es mantener una dinámica local de generación de contenidos y aplicaciones relevantes para todos los usuarios, razón por la cual se privilegia la producción y publicación de información y aplicaciones de contenido local.

Capital Social: un Telecentro es, antes que nada, un centro social en este sentido, convoca la participación de diversos grupos sociales que ven en el un lugar para desarrollar sus diversas inquietudes. El óptimo es desarrollar un Telecentro en un espacio donde ya existen otras redes sociales, fortaleciendo la apropiación comunitaria del espacio. Además de lo anterior, los variados tipos de comunicación que permite Internet conforman nuevos tipos de relaciones sociales y redes sociales on-line.

Sustentabilidad: se refiere a la posibilidad de que el Telecentro se sostenga en el tiempo, ya sea a través de la venta de bienes y servicios o de la generación de alianzas y captación de donaciones.

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D. Objetivos del Proyecto

La Red de Telecentros El Encuentro es un proyecto sin fines de lucro cuya membresía está abierta a todos los individuos, instituciones y organizaciones sociales del país. La Corporación Encuentro, ha diseñado un modelo en el cual cada Telecentro es una pequeña empresa que vende servicios de conectividad, diseños de contenidos para Internet (páginas Web), capacitaciones y otros.

El modelo utilizado es de franquicia social, que permite estandarizar la calidad de los servicios entregados. El concepto de Telecentros o Centros Comunitarios conectados a Internet (TLCC) se sostiene por una visión particular de Internet y de su papel en el desarrollo económico y social de nuestro país. Los TLCC son una vía para dotar de la infraestructura necesaria y capacidades para asegurarle a todos los chilenos más allá de sus actuales posibilidades un ingreso compartido al siglo XXI, favoreciendo la generación de una masa crítica y un capital social basados en el fomento de la Equidad y la Participación Ciudadana.

La misión de la Red de Telecentros El Encuentro tiene es promover un novedoso concepto de centro comunitario basado en la filosofía de utilización de las TIC para potenciar la integración de las comunidades locales en los procesos de globalización que experimenta la sociedad actualmente.

Su principal propósito es favorecer el desarrollo personal, social y productivo de los habitantes de las diferentes comunas más pobres de la Región Metropolitana. Estos centros son de carácter multipropósito. En la actualidad la Red de Telecentros El Encuentro está formado por 16 Telecentros distribuidos en 13 Comunas de la Región Metropolitana.

E. Equipo Humano a cargo del Proyecto

El éxito de un Telecentro depende de las personas que lo gestionan y promueven. Mientras más personas participen y más intereses confluyan en el telecentro, más sólida será su base. Al mismo tiempo, su funcionamiento y administración se tornarán más complejos. Para funcionar eficazmente con recursos por lo general escasos, una iniciativa de este tipo debe contar con una estructura flexible, adaptada a tareas y capaz de construir redes de apoyo externas. Sin embargo, un proyecto con más de 2 Telecentros requiere contar al menos con los siguientes colaboradores, sin contar con otros servicios que es preferible contratar de forma externa:

− Coordinador del proyecto: es la persona encargada de la coordinación general del proyecto. Dentro de sus Labores está la de coordinar las actividades de capacitación, ya sean presenciales o vía Web. Además, es el encargado de lograr alianzas con otras entidades, a fin de incrementar/fortalecer los servicios prestados por el telecentro. Debe poseer conocimientos de computación a nivel medio/alto, pero sobre todo un espíritu de liderazgo a toda prueba.

− Encargados de Local: Es la persona encargada de la administración del local. La experiencia demuestra que el perfil de las personas que “operan” o coordinan el funcionamiento de los Telecentros deben ser personas con experiencia o habilidad en el trabajo con personas u organizaciones. En este sentido, el conocimiento de computación es importante, pero no es un factor de éxito. Las funciones que cumple son:

Garantizar que todos los equipos se encuentren operativos a disposición de los usuarios;

Gestionar la provisión de los insumos necesarios para el funcionamiento del telecentro;

Coordinar los cursos de capacitación con la comunidad;

Realizar los cursos de capacitación básicos;

Generar acercamiento del telecentro a la comunidad (difusión local)

Reclutar “Monitores Voluntarios” entre los usuarios del Telecentro.

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− Monitores: son voluntarios que prestan servicios al telecentro a cambio de un acceso privilegiado a los equipos/cursos de capacitación. Deben ser reclutados en la misma comunidad y son el primer lazo con el resto de la comunidad local.

En la operación misma del local, los consumos básicos (luz y agua), el aseo del local y la seguridad corren por cuenta de la institución que cobija el proyecto.

Mantenimiento: el mantenimiento abarca tanto la parte computacional como la infraestructura física (local y mobiliario), y sobre todo en la parte computacional deberá ser de tipo preventiva.

Estadísticas de Uso e Ingresos: con el fin de establecer un registro permanente respecto de los usuarios, se recomienda disponer de un software para administrar los dineros recaudados, así como también respecto del uso y los usuarios.

F. Plataforma Tecnológica

El TLCC es un centro de carácter multipropósito, agrupa computadores conectados a Internet en un local habilitado para tal efecto. Idealmente, en el inicio de un telecentro se debería contar con 5 computadores conectados a Internet, pero en la práctica esta situación no siempre es la que se da. De todas formas, un telecentro puede comenzar su funcionamiento con menos equipos y, en algunos casos, hasta se ha dado que la conexión a Internet es posterior a su apertura.

Un modelo multipropósito de centro de acceso a Internet debe considerar, al menos, los siguientes componentes:

a. Local: el local debe ser de preferencia amplio a fin de permitir una adecuada disponibilidad de los equipos y la realización de actividades de capacitación. Debe contar con baños, buena iluminación, una pizarra y una ventilación adecuada. Debe contar además con garantías mínimas de seguridad para proteger los equipos (buenas cerraduras, protección en las ventanas, eventualmente un sistema de alarma).

b. Equipamiento: las sillas donde se sientan los usuarios y escritorios donde se disponen los computadores deben ser cómodos. El óptimo es que cuente con diseño ergonómico.

c. Conectividad: es recomendable acceder a Internet a través de una línea dedicada con un ancho de banda dimensionado para la cantidad de computadoras que se podrán conectar de forma concurrente. Es preciso extender una Red Local (LAN) entre los diversos terminales.

d. Hardware: el número de computadores variará dependiendo de las características del proyecto, así como del espacio físico. Otros servicios posibles a incorporar son: impresora, teléfono, fax, copiadora de CD, Escáner, cámara digital, Webcam. Suele darse la posibilidad de recuperar computadores usados dados de baja por empresas o rematados a bajo precio. Aunque esto representa sin duda una oportunidad de mejorar el servicio ofrecido por el telecentro a un bajo costo, es necesario establecer criterios técnicos para aceptar los equipos de segunda mano. Un equipo demasiado antiguo, o que funcione mal, posiblemente representará a la larga un problema más que un beneficio, pues demandará demasiada atención por parte de los operadores y tenderá a ser evitado por los usuarios. Definir configuraciones mínimas (velocidad de procesamiento, capacidad de almacenamiento), reemplazar elementos centrales (disco duro, tarjeta madre, memoria RAM) o agregar funciones (lector de CD, módem) pueden ser prácticas que asegurarán un uso eficaz e intensivo de los nuevos equipos. Es necesario considerar que esto asegurará además una mayor rentabilidad de los equipos, pues permitirán diversificar los servicios ofrecidos.

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e. Software: los programas básicos son el sistema operativo (Windows o Linux), Browser (Explorer, Netscape) y aquellos de productividad (Microsoft Office o Star Office para Linux). Adicionalmente, se podrá considerar la adquisición de software de diseño, arte u otros.

G. Socios y Alianzas

El Operador de un Telecentro debe buscar apoyo de organismos del estado, municipios, organizaciones y empresas privadas, para asegurar que la iniciativa consiga un enraizamiento en la comunidad. En la etapa de implementación se requerirá establecer alianzas para la obtención de equipos, software, conectividad, mantenimiento, hosting, contenidos, capacitación, etc., así como otros aportes que permitan la implementación física del centro.

Para el tema de la capacitación, contactar organismos del estado y/o educacional para que realicen aquí sus programas, incorporando su experiencia y sus contenidos.

H. Oferta de servicios

Los servicios que ofrece cada Telecentro son:

Clases de computación: Las clases formales ofrecen un contenido útil y específico para las comunidades donde se ofrecen. Esto incluye clases básicas de Microsoft Word, Microsoft Excel, Internet y otros avances en diseño de páginas Web y otros software. Las clases generalmente incluyen a estudiantes, profesionales, microempresarios, dirigentes de organizaciones sociales y personas interesadas en desarrollar sus habilidades en computación.

Además de las clases generales, se han llevado a cabo proyectos sobre habilidades en computación apuntando a diversos grupos específicos, enfocando más directamente a sus necesidades y las oportunidades que las computadoras e Internet crean para ellos. Esta mejora de habilidades, gracias a la ayuda de los monitores, incluye la enseñanza de HTML básico para el uso y administración de Websites, manipulación del hardware y software. También aprenden métodos de búsqueda y administración de la información disponible en la red, especialmente si pertenece a servicios públicos y a programas sociales. También se está desarrollando un proyecto con los jubilados para darles las habilidades necesarias para navegar en Internet con la intención de conectarles con todos los servicios e información que puedan ser de su interés.

Navegación: El acceso a Internet se ofrece a la gente de la comunidad con todas sus aplicaciones, incluyendo búsquedas, chats, e-mail, música, entretenimiento, y cualquier uso en línea. Los monitores ofrecen ayuda de modo que la gente pueda llegar sin experiencia anterior y comenzar a utilizar el computador e Internet y aprender sobre sus utilidades.

Los computadores también están disponibles para mecanografiar pequeños trabajos si alguien lo requiere. Los usuarios también pueden imprimir en color o en blanco y negro, o utilizar el scanner, todo ello con un costo mínimo.

I. Contenidos de interés para la Comunidad

Un factor crítico para el éxito de la red de TLCC es mantener una dinámica local de generación de contenidos y aplicaciones relevantes para todos los usuarios, razón por la cual la Red privilegia la producción y publicación de información y aplicaciones útiles para todos los sectores de la población.

El telecentro cuenta con un portal, www.elencuentro.cl, donde se publican datos básicos de la Comuna, una sección de microempresarios de Peñalolén, noticias locales, datos de la corporación y sus actividades (preuniversitario, radio comunal, etc.).

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Esta interfaz grafica fue considerada desde el inicio del Proyecto, con el objetivo de ofrecer un set de contenidos apropiados para los usuarios y una plataforma para el desarrollo y difusión de contenidos generados localmente. El impulso inicial para desarrollar el sitio contó con la asesoría de profesionales en el diseño de la interfaz gráfica y arquitectura general de contenidos. Después, se ha traspasado la administración del sitio a los monitores para adecuarlo a los requerimientos e intereses de los usuarios y grupos específicos. El sitio desarrollado está pensado como portal comunal, de manera de que pueda concentrar toda la información relevante para los usuarios del centro

La experiencia indica que la existencia del portal de Peñalolén (sitio del Telecentro) es altamente valorado, puesto que representa la presencia de la comuna en el mundo y la importancia del Telecentro como un hito a nivel nacional. La posibilidad de mostrar un desarrollo en plataforma Internet, desde una comuna popular, significa testimoniar las potencialidades existentes en sectores socialmente desfavorecidos.

Se aspira a que el portal se transforme en una vitrina para el mundo, donde se muestren lugares y atractivos de la comuna, así como la historia local. Dentro de los elementos más valorados del sitio del Telecentro está la posibilidad de escuchar en vivo la radio local. En el seno de la Corporación donde está inserto el Telecentro existe una radio de baja cobertura (cubre sectores de la comuna) que está asociada al sitio, lo que permite que su cobertura se amplía automáticamente a cualquier parte del mundo donde exista acceso a Internet.

Los mas de 30 programas que emite la radio son generados por personas de la comuna, por lo que se convierte en un vehículo potente de difusión de expresiones locales. Existen programas de música folclórica, tecno, sound, canto nuevo, trash, entre otras. Además hay programas religiosos (de distintas religiones), magazinescos, informativos locales y de utilidad pública. Sin duda, el vínculo de la radio con el sitio es la sección más valorada de los contenidos que ofrece el portal. Muchos monitores del centro tienen sus programas en la radio y, por su parte, muchos jóvenes de la radio se transformaron en monitores del telecentro. Si bien son dos proyectos relativamente independientes, a través del sitio se logró juntarlos y generar sinergias.

J. Indicadores de desempeño o impacto

Durante los años de ejecución del Proyecto se ha tendido a realizar mediciones de impacto, en el contexto de conocer los efectos que ha producido en las personas el uso de Internet en el Telecentro de Peñalolén. Más concretamente, se ha buscado responder a la pregunta: ¿se está, efectivamente, produciendo el efecto esperado?.

Cuando se habla de impacto, se refiere al impacto esperado del Proyecto para impulsar el desarrollo local, generar capital social y participación ciudadana a través del acceso a las TIC. El impacto se ha medido en términos individuales y sociales, y para ello se han definido cuatro dimensiones de impacto.

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Las cuatro dimensiones consideradas son las siguientes:

DIMENSIONES DEFINICIÓN NOMINAL INDICADORES

Desarrollo personal

Cambios individuales percibidos por el usuario en el ámbito cognitivo (conocimientos e información) y actitudinal (autoestima y seguridad en sí mismo): de qué manera el uso del Telecentro ha significado para el usuario una alternativa para la educación y el desarrollo personal.

- Grado en ha ofrecido la posibilidad de aumentar el nivel de conocimientos e información general.

- Grado en que los conocimientos e información adquirida a afectado positivamente en la vida cotidiana.

- Grado en que el usuario se siente mejor consigo mismo.

Desarrollo social

Cambios percibidos por el usuario en el ámbito de las relaciones sociales, y la asociatividad, específicamente, de qué manera el uso del Telecentro ha afectado en la reciprocidad y confianza con las personas y la formación de vínculos y agrupaciones, tanto formales como informales.

- Grado en que ha permitido aumentar los vínculos sociales.

- Grado en que ha permitido fortalecer los vínculos sociales existentes.

- Grado en que siente que ha aumentado su sociabilidad.

- Grado en que ha significado un fortalecimiento en los lazos asociativos con el grupo u organización al que pertenece.

- Grado en que ha aumentado el interés por participar y agruparse con personas que comparten intereses en común.

Expectativas laborales

Cambios que el usuario ha percibido en su vida laboral, concretamente, en el ámbito de las posibilidades y de las capacidades.

- Grado en que ha contribuido a mejorar las capacidades y las condiciones personales para enfrentar el mundo laboral.

- Grado en que le ha permitido contactar posibles empleos o posibilidades de ingreso económico.

- Grado en que ha contribuido a mejorar la gestión y administración de los negocios.

- Grado en que ha contribuido a mejorar las posibilidades económicas del negocio.

Expresión y Participación

Forma en que el usuario percibe que el uso del Telecentro le permite expresar ideas, opiniones e inquietudes a la comunidad e interactuar con la sociedad.

- Grado en que ha permitido expresar o promover ideas, intereses o gustos.

- Grado en que ha permitido realizar trámites.

- Grado en que cree que el uso de Internet favorece la participación en la sociedad.

- Grado en que participa y da su opinión en la red.

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El impacto ha sido medido por medio de un índice que incluye una escala que indica el porcentaje de usuarios que ha tenido alto, medio y bajo impacto, y se indaga en los factores que posiblemente favorecen o dificultan el impacto. El instrumento aplicado incluye un cuestionario estructurado en tres partes: (i) Perfil de usuarios, (ii) Condiciones de funcionamiento y necesidades de los usuarios y (iii) Escala Likert, orientada a medir el impacto.

K. Sostenibilidad financiera del proyecto

Estos TLCC pretenden convertirse en el mediano plazo en una iniciativa sustentable económicamente, lo cual significa que la inversión inicial deberá ser recuperada y reinvertida en nuevos computadores cuando su actualización así lo requiera. A su vez, los costos operativos deberán ser totalmente costeados a partir de los ingresos del Telecentros.

Lo anterior, se sostiene en un modelo económico desarrollado bajo ciertos supuestos, tales como:

• Todo servicio tendrá un precio de acuerdo con el público objetivo.

• En la medida que existan otras fuentes de financiamiento (donaciones, proyectos, etc.) el precio de los cursos de capacitación, la hora de navegación, la impresión de páginas y otros servicios se ajustarán de acuerdo al modelo.

• Dado que la incorporación de tecnología siempre ha significado procesos de adaptación y capacitación, la misión fundamental de los TLCC durante el período inicial es 'acompañar' y motivar a los vecinos en el uso de las TIC.

Al principio, se necesitó "capital de semilla" para hacer las primeras inversiones en equipos. Actualmente dependen de la venta de servicios, incluyendo una tarifa por navegación de máximo US$0.76 por hora y un costo de US$24 por clases de computación, navegación básica y diseño de páginas Web. Con la ayuda de proyectos especiales a través de ONGs chilenas y oficinas gubernamentales, han podido ofrecer servicios gratis a ciertos grupos. También utilizan un mecanismo para ofrecer acceso al Telecentro a algunas personas a cambio de su trabajo como voluntarios.

Por la experiencia desarrollada, se definen varios requerimientos para alcanzar la sustentabilidad:

• Lograr retroalimentación en la entrega de servicios entre la organización que opera un Telecentro y los usuarios, puesto que la clave de la sustentabilidad esta puesta en la fidelización del usuario.

• Convertir a cada equipo de monitores en un equipo efectivo de trabajo que logre articular canales y estrategias de acción para operar el Telecentro.

• Lograr el fortalecimiento de la comunidad beneficiada por un Telecentro mediante la generación de contenido local y de interés para la comunidad, logrando hacer real la reconstrucción de ciudadanía mediante la entrega de información de instituciones gubernamentales y logrando que el usuario esté más próximo a las autoridades mediante el correo electrónico y foros temáticos en la red.

• Lograr imprimir en los operadores de Telecentros la rigurosidad necesaria para aplicar de forma sistemática herramientas contables que entreguen la información necesaria para mantener un control de gastos e ingresos que permitan proyectar la sustentabilidad económica.

• Finalmente, la condición social más importante es la capacidad de lograr en la comunidad procesos sinérgicos utilizando como base las condiciones que entrega un Telecentro.

Estos procesos son los que en el mediano plazo constituirán capital social que permitirá la mejora en la calidad de vida de las personas que cohabitan el Telecentro.

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Beneficios sociales para los usuarios

El mayor impacto que han generado los Telecentros se focaliza en los jóvenes más involucrados en el proyecto. Son jóvenes que cambiaron “la esquina por el Telecentro” y comenzaron un proceso de aprendizaje de insospechadas proyecciones. Hay ejemplos emblemáticos de adolescentes que interrumpieron su enseñanza regular por distintas razones y que encontraron en este espacio la motivación por aprender y hoy en día sorprenden a los propios impulsores del proyecto con sofisticadas destrezas en distintos ámbitos.

Este grupo de jóvenes son monitores del centro, administran servidores, desarrollan sitios Web y, en general, aprendieron a aprender en la red.

Los usuarios de la red de Telecentros El Encuentro perciben a las TIC y en especial Internet “como promesa y oportunidad, relacionada con la sensación de que el acceso comunitario permitirá a usuarios con una situación socioeconómica deficitaria sentirse parte de los flujos de información que posibilitan el desarrollo y por otra parte visualizan a Internet como fuente de poder, esta percepción asume la afirmación de que el acceso a la información fortalece el proceso de fortalecimiento de las personas y las organizaciones”

Espacio para el desarrollo de personas

Los proyectos de acceso público a Internet son dinámicos, evolucionan en la medida de que los usuarios utilizan dichos espacios y se apropian de ellos. El público de un Telecentro no sólo es beneficiario de este, sino que en la medida en que se le permita jugar un rol activo, también será el catalizador de su evolución, pues el Telecentro es ante todo un espacio de desarrollo de las personas y las comunidades.

El público de un Telecentro es esencialmente diverso, pues responde a la diversidad y riqueza de la comunidad en que se inserta. Sin embargo, es posible proyectar ciertos tipos de usuarios mayoritarios y ciertos usos predominantes en función de la información existente respecto del entorno en que el centro se ubica: una escuela rural, una estación de trenes, una junta de vecinos, una comisaría. Realizar periódicamente ese ejercicio, a través de entrevistas con representantes de la comunidad o autoridades, de encuestas o simplemente estando atento a las conversaciones que se llevan a cabo en el telecentro, permitirá planificar de mejor forma el trabajo del telecentro, identificar prioridades y proyectarlo al futuro.

Servicios Multipropósito

Aunque la vocación principal de un telecentro es justamente permitir el acceso a Internet, es necesario considerar que, sobre todo en sectores en que las oportunidades de acceso a los recursos informáticos son escasos, el Telecentro es un espacio multipropósito. Servirá para acceder a Internet y a los servicios que esta presta, pero también para utilizar herramientas estacionarias como un procesador de texto o una planilla de cálculo, para imprimir un documento, o escanear una fotografía.

Contacto

Marcela Correa, Directora Ejecutiva de la Corporación Encuentro, [email protected]

Cyntia Soto Cifuentes, Vice-Coordinadora Nacional, Campaña Nacional de Alfabetizacion Digital, [email protected]

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7. Recursos y enlaces de interés

Este capítulo presenta una relación de enlaces a organizaciones y proyectos dirigidos al desarrollo comunitario a través de las TIC, bajo la forma de Telecentros u otras modalidades:

• División de Tecnologías de la Información del Banco Interamericano de Desarrollo (SDS/ICT), http://198.186.239.120/sds/itdev/index.htm

• Programa NEXUS, de la Secretaría de la Juventud (Nicaragua), www.sejuve.gob.ni/sniejb/portal

• LINCOS (Little Intelligent Communities, Costa Rica), www.lincos.net

• Proyecto Red Enlaces (Chile), www.redenlaces.cl

• Red Sucre (Colombia), www.redsucre.edu.co

• Corporación Nueco Arco Iris (Colombia), www.nuevoarcoiris.org.co

• Asociación de Cabildos Indigenas del Norte del Cauca (Colombia), www.nasaacin.net

• Corporación El Encuentro (Chile), www.elencuentro.cl

• Proyecto AVE (República Dominicana), www.proyectoave.com.do

• COLNODO (Colombia), www.colnodo.apc.org

• Compartel (Colombia), www.compartel.gov.co

• Fundación Chasquinet (Ecuador), www.chasquinet.org

• Red Científico Peruana (Perú), www.rcp.org.pe

• Asociación Somos@Telecentros, www.tele-centros.org

• Software libre para Telecentros, www.tele-centros.org/tc-toolkit2.0

• Fundación Omar Dengo (Costa Rica), www.fod.ac.cr

• Red Telecentros de Asturias, www.asturiastelecentros.com

• Foro Mundial de Tecnología libre, www.tecnologialibre.org

• La integración de las TIC en Competencias Ciudadanas, www.eduteka.org/Editorial20.php

• TIC que contribuyen a formar para la ciudadanía, www.eduteka.org/FormacionCiudadana.php

• Telecentros para el desarrollo social y cultural de Cali y el Valle, www.planetapaz.org

• Concurso de Sistematizacion de Experiencias de Territorios Rurales, www.un-mundo.org

• Red Mayacom de Sololá (Guatemala), www.mayacom.org

• Contenidos para niños y jóvenes, www.kidlink.org

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A continuación, se adjuntan algunas noticias recientes sobre el desarrollo de proyectos, contenidos e iniciativas relativas al acceso comunitario a las TIC, y que pueden ser de interés para el lector:

Proyecto llamado "Chicos y Escritores"

Este proyecto ha sido desarrollado entre el Fondo de Cultura Económica, a través de la Gerencia de Obras para Niños y Jóvenes, y la Universidad Nacional Autónoma de México, a través del Área de Computo para Niños de la Dirección General de Servicios de Cómputo Académico.

Este es un lugar dónde puedes mandar tus textos para que se los publiquen. Cuando lo envíes, lo van a leer y te harán comentarios o sugerencias para mejorarlo y algunas preguntas para conocerte mejor. Además aquí puedes leer y comentar lo que otros niños (as) y jóvenes escriban.

También encontrarás una lista de recomendaciones hechas por niños y jóvenes para niños y jóvenes: ¡revísala! es probable que encuentres un libro justo para ti.

Cuántos libros han pasado por tus manos? Uno,dos,tres..., seguro habrá alguno que te haya gustado muchísimo y quieras que otros lo lean, compártalo.

Pueden visitar la página: www.chicosyescritores.org

Valle de Planeta Paz

El Nodo Valle de Planeta Paz quiere compartir los procesos inter-departamentales VALLE-CHOCO, Región Pacífico, de alianzas intesectoriales para elaboración de materiales Multimedia desde dinámicas juveniles que fortalecen procesos sociales en los temas etnicidad, cultura, seguridad alimentaria, trabajando por el DERECHO A LA COMUNICACIÓN. Con gran orgullo queremos además visibilizar procesos sociales indígenas y Afros en Chocó de la ACIA y OREWA, sobre lo cual podrán leer en nuestro artículo de la campaña CRIS. La Región Pacífico comparte experiencias de Cohesión Social y Territorial muy importantes, donde las comunidades del Medio Atrato en Chocó dan un ejemplo a Colombia y a Latinoamérica sobre lo que significa una verdadera convivencia entre dos culturas. Acerquémonos a estas realidades, tambien de Colombia, que serán tema del próximo Seminario Internacional que realizaremos en Cali el 10 y 11 de Noviembre, denominado: "El poder, lo público y lo popular en el territorio Región Pacífico, biodiverso y multicultural". Posteriomente les enviaremos mayor información al respecto.

Pueden visitar la página: www.planetapaz.org

Herramientas para Alfabetismo en Medios

Por concesión especial del Centro para el Alfabetismo en Medios (CML), Eduteka ofrece este documento curricular valiosísimo para formar estudiantes alfabetas en medios, capaces de hacer escogencias sensatas. Esta formación incluye acceder a gran variedad de fuentes, expresarse mediante herramientas diversas, comprender cómo y para qué se "construyen" los mensajes y, evaluar los significados explícitos e implícitos de estos.

Pueden visitar la página: www.eduteka.org/MediaLit.php

Software WAT - Web Adaptation Technology

IBM está capacitando a varios proyectos en Perú en el software WAT (Web Adaptation Technology). WAT es un programa orientado a facilitar el uso de la tecnología a personas que les resulta difícil ver una página Web, escribir con el teclado o utilizar el mouse. El software combina varias características innovadoras con opciones de configuración del navegador y del sistema operativo.

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Crea una sola pantalla, fácil de utilizar donde el usuario puede escoger sus preferencias en cualquier página Web e inmediatamente observará el efecto de los cambios de color y tamaño en el texto o en las imágenes.

El uso de este software es gratuito previa capacitación y registro. En Lima es FUNDADES la encargada de capacitar y registrar. Se quiere utilizar para capacitar a personas mayores.

Pueden visitar la página: www.fundacioncarvajal.org.co/site%20fundacar/Educativo/educativo3.htm

Ejemplos de Webquests en Español

Las "WebQuests" son un tipo de Actividad de Aprendizaje que se lleva a cabo con recursos de la Red. Busca que los estudiantes hagan buen uso del tiempo asignado para una actividad, investigando, seleccionando y analizando información para mejorar su comprensión sobre el tema de una tarea asignada.

Lea el artículo completo en la siguiente dirección: www.eduteka.org/webquest.php3

Radialistas Apasionados y Apasionadas

Se trata de un espacio dirigido a quienes hacen radio dia a dia. Una radio propositiva y creativa que se involucra con temas de cultura, armonia vital, ecologia, capacitacion, derechos humanos, mujeres, genero y sexualidad. Tambien en este espacio encontramos consultorios sobre radio y genero, investigacion, produccion y tecnica.

Pueden visitar la página: www.radialistas.net

Emisora Virtual de la Organizacion Nacional Indigena de Colombia: La Garganta del Sinsonte

Emisora Virtual de la Organizacion Nacional Indigena de Colombia (ONIC) con el especial apoyo de Indymedia Global e Indymedia Colombia esta al aire transmitiendo desde la carretera y desde otros puntos en Colombia.

Pueden visitar: www.onic.org.co/minga

Carta sobre Tecnologías de la Información para Agricultores: En Huaral ¡Sí se puede!

La fiesta que se vivió en Huaral no pudo ser mejor. Ayer se inauguró en una gran presentación pública, el Sistema de Información Agraria vía Internet para los Agricultores del Valle Chancay-Huaral. Más de cuatro años de espera para que este ansiado proyecto, a ochenta kilómetros de Lima, vea por fin la luz.

Ingresando a una página web www.huaral.org, los agricultores encuentran información que antes era difícil de conseguir: "tenemos información inmediata, rápida sobre el pago de tarifas, precios de los productos en las tiendas o en los mercados", comenta Marcial Vega, Presidente de la Junta de Usuarios del Distrito de Riego Chancay-Huaral. "Antes era difícil saber los precios de los insumos de cada una de las casas comerciales, uno tardaba un día para saber en qué tienda estaba más barato, ahora se puede encontrar la información de una sola" cuenta Héctor Salvador, un agricultor del valle que ha sido los ojos y oídos de las personas que trabajaron en el proyecto.

Este sistema beneficiará directamente a 6.150 agricultores y además a sus hijos, nietos, y la población campesina de la zona. Se espera que los hijos de agricultores, quienes normalmente salen de Huaral para buscar nuevaso portunidades, encuentren en esta herramienta un soporte que les permita apostar por el desarrollo de la zona.

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Giovanni Cuya es hijo de un agricultor de Palpa, él recibió capacitación en el uso del sistema de información y dice que le ha servido para saber "cómo llegar a los agricultores y poder ayudarlos de alguna manera sobre qué sembrar, cuánto y cuándo sembrar." Respecto a dejar Huaral, comenta que "en una primera instancia tenía en mi mente salir de Huaral, ejercer algo en otro país y regresar para invertir pero ahora no me pienso ir, sé que acá se puede y voy a estar hasta las últimas consecuencias".

El ambiente de fiesta se vio realzado por los coloridos toldos y globos que adornaban el local, además de los grupos musicales que estuvieron amenizando la tarde y animaban a bailar a los invitados, quienes en un principio se resistieron porque todavía digerían el delicioso almuerzo preparado a base de siete chanchitos, acompañados por una cerveza, ambos, aporte de la Junta de Usuarios. Así como el aporte que dieron de US$11.200 que permitieron la compra de 16 computadoras para el proyecto.

Allí en medio de la celebración estaba Ignacio Cancino, sociólogo que trabajó en el Centro Peruano de Estudios Sociales (CEPES) desde el inicio del proyecto, y que considera que lo más importante es que exista un liderazgo dentro de todas las organizaciones que participan del proyecto y menciona que es vital la confianza de parte de la gente de Huaral. Por otro lado, coincidiendo con Marcial Vega, comenta que lo más difícil ha sido convencer a los organismos que financiaron el proyecto de que "las tecnologías de información son una necesidad para las poblaciones pobres, rurales y convencerlos que una organización como la Junta de Usuarios se puede hacer cargo del sistema de información agraria".

Haciendo las veces de camarógrafo estaba el también sociólogo Fernando Eguren, quien está consciente de que el sistema de información puede ser replicable y la infraestructura aprovechada por otras instituciones como el Ministerio de Educación. Pero que como "los límites todavía no están establecidos, puede haber usos perversos como montar un sistema de información de contrabando pero no es un problema del sistema mismo, sino de las personas que lo manejan".

Así transcurrió la celebración donde también hubo espacio para las bromas, las anécdotas y los reencuentros entre las personas que trabajan en temas similares en diferentes instituciones y organismos del país. Entre todos ellos existe la expectativa de que el Sistema de Información Agraria vía Internet logre los objetivos que se ha propuesto y, como dijo Don Hector Salvador, demostrarle a todos que con la colaboración y las ganas ¡Sí se puede!

(Fecha: 14.09.2004) www.huaral.org

Módulos disponibles de simulaciones

Las simulaciones son una excelente herramienta para mejorar aprendizaje y comprensión de contenidos complejos en algunas materias, especialmente Matemáticas, Física, Estadística y Ciencias Naturales. Estos nuevos módulos cubren temas de: Ondas, Acústica, Interferencia, Luz, Movimiento rectilíneo y Astronomía (constelaciones). Adicionalmente puede encontrar aquí otros módulos para Matemáticas y Estadística.

Lea el artículo completo en la siguiente dirección: www.eduteka.org/instalables.php3

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Premio Yeomans para Contenidos Locales

Este es un premio ofrecido por el GKP (Global Knowledge Partnership) y la red OKN (Open Knowledge Network). La información completa y el formulario de inscripción en español se encuentran en www.globalknowledge.org/yeomans

México: Un indígena crea un navegador dirigido a su etnia

Un indígena queretano de origen otomí creó el primer navegador dirigido a su etnia que traduce textos del español al nhañhú, con el fin de difundir y preservar uno de los 65 idiomas autóctonos que hay en México. Ante la paulatina desaparición del otomí, su lengua materna, Antonio Rosales Ledesma, delegado de la comunidad de Santiago Mezquititlán, decidió llevar a las comunidades indígenas a la modernidad, reseñó el diario local 'Reforma'.

"Es una página (de internet) común y corriente como cualquiera, pero permite hacer las traducciones en nuestra lengua materna en este caso al Ñhañhú, y nos permitirá hacer la lectura y nos traducirá, al mismo tiempo, según sea el caso", explicó Ledesma. Al igual que navegadores como Google o Yahoo, el navegador en Ñhañhú, que ha sido terminado pero aún no se sube a la red por estar en proceso de trámite de patentes, buscará rescatar y difundir la lengua indígena.

De entrada, el proyecto, que tendrá un costo final de 200.000 pesos (14. 274 euros) incluirá en un sitio web un diccionario Ñhañhú - Español, y será utilizado en las aulas de medios de las zonas indígenas del municipio de Amealco.

El municipio El Sauce (Nicaragua), ha inaugurado su programa televisivo "El Sauce Al Dia"

El pequeño municipio El Sauce en León, Nicaragua, ha inaugurado su programa semanal televisivo "El Sauce Al Dia". Esta revista es producida por los muchachos que trabajan en el Centro de Información para el Desarrollo Local (CIDEL) que con una camarita y una computadora (con quemador de DVD) producen el noticiero y lo transmiten, dan noticias del municipio, campañas de educacion, salud en general.

Sinceramente no tiene nada que envidiarle a un programa profesional. Si quieren contactarse con ellos y saber mas de esta experiencia su email: [email protected]

Lanzamiento de dos telecentros en las comunidades rurales de Ecuador

Lanzamiento de dos telecentros en las comunidades de Nuevo Paraíso y Chichico Rumi, ubicadas en el interior de la provincia de Napo en Ecuador. Estos telecentros son parte del proyecto desarrollado por la fundación Jatun Sacha con el apoyo de la compañia petrolera Perenco.

Más información: www.jatunsacha.org

Asociación CALLPAS, institución que respalda y administra el Telecentro Challhuahuacho

Este telecentro se ubica en el distrito Challhuahuacho, provincia de Cotabambas, departamento de Apurímac en Perú. Desde sus inicios, en el 2001, este Telecentro está dirigido y orientado principalmente hacia la comunidad escolar de Challhuahuacho y las poblaciones indígenas aledañas, beneficiando a un promedio de 2.600 personas. Los domingos, considerados días de feria, se brinda el servicio exclusivamente a los niños de las comunidades indígenas, capacitándolos en forma más personalizada. Todos los escolares de las comunidades son instruidos en su lengua materna (Quechua), así el aprendizaje se les hace mucho más fluido y enriquecedor. Adicionalmente, cuando existe disponibilidad se provee el acceso al público en general.

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Por el trabajo realizado, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y la Corporación Americana de Inversión (CII) premiaron nuestro proyecto, reconociéndolo como el proyecto más innovador y valioso para el desarrollo socioeconómico del distrito de Challhuahuacho.

Con nuestro Telecentro, la demanda por el acceso a las tecnologías e información ha incrementado considerablemente. Actualmente no sólo estudiantes, sino también autoridades y público en general, acuden a nuestro Telecentro para aprender el manejo de la computadora y las herramientas de Internet con la finalidad de informarse y comunicarse con el exterior. Esto es vital importancia para nuestro distrito, por las actuales circunstancias que se viven con el fenómeno del proyecto minero "Las Bambas", que comprende las comunidades de Challcobamba, Ferrobamba, Sulfubamba, Charcas y Azulkaka.

Los invitamos a visitar nuestro sitio web en www.asociacioncallpas.org y puedan conocernos con mayor detalle. En ella encontrarán no sólo información de nuestro proyecto, sino también podrán conocer virtualmente a nuestro querido Challhuahuacho, informarse sobre lo que significa Las Bambas para nuestra comunidad y leer las experiencias que hemos tenido en el transcurso de nuestras actividades. La última que tuvimos, fue precisamente a raíz de la renovación del convenio con la Municipalidad, donde los padres de familia de los estudiantes beneficiados por el proyecto fueron los principales actores en tan interesante suceso que nos permitió comprobar el verdadero impacto que nuestro Telecentro ha causado en el distrito. Lea las historias verdaderas contadas por los propios protagonistas...!

Fuente: Telecentro Challhuahuacho, Asociación CALLPAS, Challhuahuacho, Perú

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8. Anexos

Relación de documentos anexos de la metodología, de apoyo al desarrollo de las actividades propuestas:

FASE 1. DISEÑO

Perfil Integral de una Comunidad (Word)

Introducción al Análisis Etnográfico de la Comunidad (Word)

Ejemplo: Análisis etnográfico de San Joaquín de Cutris (PDF)

Necesidades de desarrollo comunitario (Word)

Modelo de Expresión de Interés (Word)

Criterios para la selección de Socios y Aliados (Word)

Modelo de acuerdo entre Socios (Word)

Modelo de definición de Alianzas (Word)

Modelo de Plan de Negocios (Word)

Catálogo de contenidos y servicios del Telecentro (Word)



Selección de un Consultor experto en la instalación y gestión de Telecentros (Word)


Introducción al Renting tecnológico (Word)

Criterios para la selección de ubicación (Word)




Cronograma de Instalación y Lanzamiento (Excel)

Plan Financiero del Telecentro (Excel)

FASE 2. INSTALACIÓN

Modelo de Acta Fundacional (Word)

Modelo de Estatutos de la Organización (Word)

Modelo de Acta de Junta Directiva (Word)

Modelo de Hoja de Vida (Word)

Programa de capacitación al Equipo Humano del Telecentro (Word)

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Guía del Capacitador para Alfabetización Digital (PDF)

FASE 3. OPERACIÓN

Modelo de candidatura a un fondo concursable para el desarrollo de contenidos (Word)

Modelo de indicadores de desempeño y de impacto de la actividad del Telecentro (Excel)

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