John Gadd

Consultor porcinointernacional

Durante el año 2008 he llevado a cabo dos estudiosparticulares de gran interés. En el primero de ellos,entrevisté a seis gerentes, responsables deexplotaciones de porcino de entre 1.100 y 8.000madres, en cuatro países. Se trataba por una parte depersonas que me habían impresionado cuando en elpasado había coincidido con ellos, o bien de gente dela que me habían hablado como gerentes de primeracategoría y de éxito. Quise saber cómo trabajaban ycuáles eran sus prioridades.

T

oda la información recogida enel primer estudio a gerentes deéxito, me dio una idea para reali-zar una segunda serie de entre-

vistas, en esta ocasión visitando a los di-rectores generales de cuatro tiendasminoristas, cuyas firmas ofrecían unservicio tan bueno como si se tratara dela familia; no sólo sus productos eranbuenos, sino que ellos eran eficientes ytratarles era un verdadero placer.Estaba interesado en conocer cuáleseran sus visiones sobre la gestión mino-rista, en comparación con los expertosgerentes de granjas que había entrevis-tado en los meses anteriores.

Los gerentes de las explotaciones:¿qué me contaron?Sus prioridades eran las siguientes:• Una buena planificación, tanto del

flujo de cerdos como del de trabajo.Ambos flujos eran igual de impor-tantes, y sólo el seguimiento de laevolución de los mismos, y llevar acabo los reajustes necesarios día adía (puesto que en cuestión de díasuna granja se puede ir al traste), lesocupaban al menos dos horas dia-rias.

• Supervisón de los procesos (registrosy equipos de medida). Estas perso-nas reconocieron que el examen cui-dadoso de los registros les llevaba

PRODUCCIÓN PORCINO

¿Qué es lo que hace a unbuen gerente de porcino?

una parte considerable de su tiempoe insistieron en comprobar personal-mente los instrumentos de medida(sobre todo temperatura, ventilacióny molienda del pienso producido enla propia granja), aun cuando se tra-tara de tareas asignadas generalmen-te a los encargados de sección.

• Compra y venta. Todos los entrevis-tados dijeron que el diálogo regulartanto con aquellos a los que compra-ban, como con aquellos a los quevendían cerdos terminados, eraesencial. Varios de ellos habían segui-do cursos de técnicas de negociación(que yo también he hecho, y me en-seriaron tantas cosas nuevas, que in-cluso le dediqué a esta materia uncapítulo entero en mi último ma-nual).

• Motivación del equipo. Muy intere-sante. Se amplía la información másadelante.

• La formación propia. Encontrartiempo para mantenerse a ellos mis-mos dentro del mundo de la tecnolo-gía es vital. ¡Las autoridades insistenen la importancia de formar correc-tamente al personal de las granjas ylos gerentes reconocieron que al cen-trarse en esta materia, dejaron deformarse ellos mismos! Estoy deacuerdo. Durante 20 arios he gasta-do el 8% de mis ingresos después deimpuestos en ser formado por otros,dado lo rápido que es el progreso dela tecnología en ganadería. ¡Cuantomás sé sobre mi trabajo (la produc-ción de cerdos), más cuenta me doyde lo que no conozco!

• Entusiasmo por los cerdos? No ne-cesariamente; estaban más interesa-dos en la dirección de la empresa.

¿Cómo compararlos con losdetallistas de éxito?Además de esta experiencia de lo másvaliosa, especializada y muy práctica,basada en el cerdo, esto es lo que los je-

44 Mundo Ganadero Marzo 09

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fes de dos cadenas de minoristas nacio-nales (una de ellas de supermercados) yde dos tiendas me contaron, pero nopor orden de prioridad. Casi todos es-tos puntos son muy aplicables a unbuen gerente de granja.• Ojear estrictamente las ventas (al

menos la mitad de cada día). Es du-doso si como gerentes de granja de-bemos asignar tanto tiempo comohacen los minoristas, pero esta cues-tión es importante y la mencionomás adelante.

• Tener un buen asistente. ("Un asis-tente de primera clase tiene la infor-mación que yo podría necesitar, pre-parada y a la espera, antes de que lanecesite"). La razón por la que men-ciono esto es porque un buen recopi-lador de registros o datos contables,formado para realizar exclusivamen-te este trabajo, es un ayudante clavepara un gerente de granja similar aun asistente para un director general.Los gerentes de granja realizan de-masiado trabajo administrativo, y unespecialista a tiempo parcial requeri-

do tantas veces como sea necesariopara recopilar los datos, a partir delos cuales el gerente necesita tomardecisiones, es un dinero muy biengastado.

• Buena capacidad de negociación.Tanto de puertas para adentro, »

PORCINO

eUn especialista parae recopilar datos, sobre los

que decidir, es un dinero muybien gastado

con el personal de la empresa, comohacia afuera, con los proveedores.

• Mantener informados a los provee-dores. "Se trata de una parte esencialpara una negociación exitosa y noconlleva más que un poco de tiempoy molestia". Es esencial que cual-quier miembro de la plantilla que re-alice compras con regularidad sigaun curso de técnicas de negociación.

• Formación, formación, formacióndel personal. "La gente es la que ha-ce o echa a perder los negocios".

• Tomarse la molestia de recordar elnombre de la gente, preguntarles porsus familias y su situación personal.

• Tener siempre la puerta abierta y unbuzón de sugerencias/quejas. "Setrata de un apoyo fundamental a lahora de permitir atajar de raíz unproblema, en el personal o en unproducto", me dijeron varios jefes deventa minoristas.

• Conseguir que el personal nunca sequede a mitad de camino cuandotrata con los clientes; la mayoría delos empleados de la granja no tiene

que tratar con los clientes - eso es eltrabajo del gerente.

Gestión del tiempo y la prioridaden los esfuerzosAsí, en dos palabras, tenemos el inesti-mable consejo de gerentes reconocidosen dos áreas muy diferentes, pero muysimilares en contenido. Tomemos comoejemplo la atención al personal.

Dos gerentes de porcino que teníanmás de 100 personas en plantilla paramotivar y supervisar, mencionaron loimportante que es encontrar tiempo pa-ra tratar con la gente, algo que echo afaltar entre los más pequeños, digamosen las granjas de entre 300 y 500 ma-dres. Esto se debe a que el gerente tiene(o piensa que tiene) demasiadas tareasque llevar a cabo, algunas de ellas de tipomanual. Seguro. Cuando yo administra-ba una granja de cerdos, también encon-traba en el trabajo manual una relajaciónpara el cerebro y un escape frente al tra-bajo administrativo, el teléfono, y hoy endía, del ordenador. Salir un momento yensuciarme las manos se convertía en unalivio de la tensión y de la responsabili-dad de la dirección. Pero veo a muchosgerentes que piensan que deben ayudare implicarse en una cantidad despropor-cionada de trabajos fisicos, porque si noel flujo de trabajo se retrasaría.

Este fenómeno, comparable al perroque da vueltas sin parar persiguiendosu cola, consumiendo su energía y sinllegar a ninguna parte, es una de las pe-sadillas de la industria ganadera, tantoa nivel directivo como del personal dela granja.

Entonces, ¿cuánto trabajo debehacer y cuanto debe pensar ungerente de una granja de tamañomedio?Propongo esta serie de sugerencias parasu consideración.

Sugiero que un gerente de una gran-ja de unas 400-500 cerdas en ciclo ce-rrado debe emplear al menos 35 horaspor semana en tareas de dirección nomanuales, y a ser posible, más.

Lo que necesita es:• Observar todas y cada una de las

cuadras de cerdos una vez al día, du-rante unas dos horas, más 30 minu-tos para comprobar los equipamien-tos y los instrumentos de medida »

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PORCINO PRODUCCIÓN

como los termómetros y otros con-troladores.

• Reunirse con toda la plantilla oficial-mente cada día durante 15-20 minu-tos.

• Planificar y comprobar frente a losobjetivos el flujo de cerdos: 2 ho-ras/semana.

• Seguimiento de los resultados (I). Apartir de los registros, utilizando losinformes predictivos del ordenador,algo extremadamente poco utilizadopor los gerentes en esta era de la in-formática. Toda granja con más de300 madres debería tener una per-sona a tiempo parcial que se dedi-que a elaborar los informes querequiere el gerente para el cumpli-miento de los objetivos productivosy de ingresos. Los gerentes hacendemasiado este trabajo de elaborarlos números por sí mismos, y queenseguida se quedan desfasados, co-mo me sucedía a mí. Esto es así por-que no confían en otras personaspara llevar a cabo esta tarea de reco-pilación, y al personal de granja no

le gusta hacerlo en absoluto. Hayque recordar la gran importanciaque daban los jefes de venta detallis-tas a sus asistentes a la hora de faci-litarles los datos esenciales sobre losque tomar las decisiones correctas.Dos horas semanales empleadas pa-ra interpretar los números, sin nece-sidad de sumarlos. A partir de estose pueden imprimir los gráficos se-manales de cumplimiento de objeti-vos para motivar al personal. ¡Estoes dirección de una empresa!

• Seguimiento de los resultados (II).De los equipos de medida en lagranja, como se mencionó anterior-mente. De todos modos, la mayorparte de las granjas no tienen sufi-cientes dispositivos de supervisióndisponibles. Treinta minutos al díapara comprobar y calibrar los instru-mentos.

• Compras y ventas. Mantener uncontacto regular telefónico y perso-nal, utilizando el ordenador paraconfirmar cosas y no tanto para dia-logar. Al menos una hora al día.

• Buscar consejo e intercambio de in-formación, por ejemplo con el vete-rinario, el nutricionista responsabledel diseño de la ración, otros directi-vos, vendedores, etc. Encontrarsiempre tiempo para estos "fasti-dios", aunque limitarlos estricta-mente a diez minutos, no más, dadoque pueden ser una buena fuente deinformación de lo que esta sucedien-do a nivel local. Una hora/día.

• Hoy en día y en esta época, la pesadi-lla de rellenar formularios y la buro-cracia. Muy variable entre empresas,pero en mi país ocupa al menos unahora diaria solamente para estar aldía con las autoridades y la legisla-ción. ¡Esto es terrible y está empeo-rando!

• Finalmente, permítase una hora dia-ria para emergencias, accidentes y,utilizando la lengua llana, las mete-duras de pata que necesitan unaatención y decisión urgente.Las revistas especializadas no

cuentan muchas cosas sobre estosasuntos, ¿verdad? •

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