UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA “JOSÉ SIMEÓN CAÑAS”

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPERSAS

MATERIA: LIDERAZGO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO

CATEDRÁTICO: MASTER BERNARDO LARA

GRUPO: ES-3 TEAM

INTEGRANTES:

Carlos Enrique Ábrego

Ricardo Alberto Acosta

Juan Francisco Díaz

Edgard Alexánder Granillo

Juan Carlos Martínez

Gloria Concepción Pérez

Eduardo Salgado

SAN SALVADOR, 7 DE MAYO DE 2001.

TRABAJO FINAL

MANEJANDO EL ESTRÉS.

ANALIZANDO NUESTRA HABILIDAD PARA EL MANEJO DEL ESTRÉS.

DIAGNÓSTICO TOTAL PARA EL MANEJO DEL ESTRÉS.

Manejo del Estrés.Paso 1: Antes de leer este material, por favor responde estos cuestionarios,

escribiendo el número que corresponda a la escala que mejor te describe, en la

columna izquierda (pre) de las dos columnas a la izquierda del texto.

Tus respuestas deberán reflejar tus actitudes y comportamientos tal y como son

ahora, no como tú esperas que sean. Sé honesto.

Esta herramienta ha sido diseñada para ayudarte a determinar tu capacidad

para manejar el estrés, por lo que tú podrás diseñar tu aprendizaje basándote en

tus necesidades específicas. Cuando hallas completado el cuestionario, pasa tus

puntajes a la tabla de medición (apéndice 1), para identificar las habilidades más

importantes a desarrollar.

Paso 2: Después de haber terminado la lectura y los ejercicios de este material

y, idealmente, tan pronto como tú puedas aplicar tus habilidades asignadas en el

final del material, tapa las respuestas de la columna izquierda (pre) y llena la

columna derecha (post).

Cuando hallas terminado de responder, usa la tabla para la medición del

progreso, si tu puntaje se mantiene bajo en un área específica, usa la guía

conductual que está al final de la sección Aprendiendo la Habilidad como una

guía de larga práctica.

Rangos de la escala:

1 Fuertemente en desacuerdo

2 Desacuerdo

3 Poco en desacuerdo

4 Poco de acuerdo

5 De acuerdo

6 Fuertemente de acuerdo

Preguntas:

Pre Post Cuando estamos en situaciones estresantes o presión de tiempo:

1. Uso efectivamente los métodos del manejo del tiempo para

poder dividir mi tiempo, haciendo una lista de las actividades

pendientes y priorizándolas.

2. Tengo un programa de ejercicios regulares (aeróbicos, pesas,

etc.)

3. Yo mantengo una apertura, una verdadera relación con alguien

como yo, con quien pueda compartir o resolver mis

frustraciones.

4. Yo conozco y práctico periodicamente muchas técnicas de

relajación como respiración profunda y relajación muscular.

5. Frecuentemente verifico mis prioridades, de forma que las

menos importantes no manejen o interfieran a las actividades

más importantes.

6. Mantengo un balance en mi vida con la persecución de una

variedad de intereses fuera de mi trabajo.

7. Tengo una cercana relación con una persona que me sirve de

mentor o consejero.

8. Me apoyo en otros para realizar mis asignaciones laborales

9. Hago que las personas generen soluciones, no sólo preguntas,

cuando ellos vienen con preguntas o requerimientos.

10.Redefino los problemas o fallas como oportunidad de desarrollo.

Manejo del tiempo.Responde a las oraciones que encontraras abajo asignando una calificación a

cada una de ellas basándose en la escala que indica la frecuencia en que tú

realizas cada actividad. Haz una estimación de tu comportamiento tal y como es,

no como tú quieres que sea. La ayuda que te dará esta herramienta depende del

grado en que sepas evaluar tu propio comportamiento.

La primera sección puede ser llenada por cualquier persona, la segunda sección

esta dirigida a personas que dirigen a otras.

Lee el apéndice 1 para interpretar el puntaje que obtendrás.

0 Nunca 3 Usualmente

1 Pocas veces 4 Siempre

2 A veces

Sección 1.

1. Leo selectivamente y rápidamente el material hasta encontrar que

es importante o más interesante.

2. Hago una lista de las actividades a completar para cada día.

3. En el trabajo guardo todo en su apropiado lugar.

4. Priorizo mis actividades de acuerdo a la importancia y urgencia.

5. Me concentro en una sola actividad importante a la vez, pero hago

muchas actividades triviales simultáneamente (como hablar por

teléfono y enviar correos en la bandeja de salida)

6. Hago una lista de las actividades que necesita de 5 a 10 minutos

para ser realizadas.

7. Divido actividades largas en pequeñas que puedan ser

monitoreadas fácilmente.

8. Identifico el 20% de mis actividades que proporcionan el 80% de

mis resultados.

9. Hago las actividades más importantes durante el momento más

productivo del día.

10.Me sobra un poco de tiempo cuando trabajo sin interrupciones.

11.Hago hoy lo que necesito que esté hecho.

12.Llevo un control del tiempo invertido en cada actividad como

herramienta de seguimiento del uso del tiempo.

13.Establezco los limites de tiempo de realización de actividades por

mí mismo.

14.Hago cosas productivas mientras espero por algo.

15.Hago el trabajo adicional de organizar mi tiempo durante el día.

16.Termino por lo menos una actividad cada día.

17.Programo un poco de tiempo para mí mismo (planificar, meditar,

ejercitarme, etc.)

18.Me permito preocuparme por algo durante un periodo de tiempo,

no me preocupare por ello durante todo el día

19.Tengo claramente definida la duración del logro de los objetivos en

los cuales trabajo.

20.Continuamente trato de buscar pequeños cambios que me

permitan usar mi tiempo más eficientemente.

Sección 2.

1. Reservo el tiempo de reuniones para el final del día.

2. Mantengo reuniones cortas de pie.

3. Programo el límite de tiempo a invertir en cada reunión.

4. Cancelo reuniones programadas que no son necesarias.

5. Hago una agenda para cada reunión.

6. Sigo fielmente la agenda cerrando cada uno de los puntos

7. Me aseguro que alguien sea asignado para medir el tiempo en

cada reunión.

8. Comienzo las reuniones a la hora indicada.

9. Hago minutas de las reuniones tan pronto como sea posible y

determino las cosas que deben realizarse prontamente.

10.Cuando mis colaboradores, vienen con problemas, les pregunto

que soluciones sugieren

11.Reúno visitantes en mi oficina, fuera de mi oficina o en la entrada

de mi oficina.

12.Voy a la oficina de mis colaboradores antes de salir fuera del

trabajo. 13.Reservo un cuarto del tiempo de mi día para reuniones y

entrevistas que no puedo controlar.

14.Tengo a alguien más que pueda responder mis llamadas y atender

mis visitas por lo menos por un corto tiempo.

15.Tengo un lugar donde pueda trabajar ininterrumpidamente.

16.Hago definitivamente algo con cada pedazo de papel que tengo.

17.Mantengo mi lugar de trabajo libre de todo material, excepto de

aquello en lo que estoy trabajando.

18.Delego actividades

19.Especifico la cantidad de iniciativa personal que espero de mis

colaboradores cuando les asigno alguna actividad.

20.Dejo que la gente obtenga el reconocimiento por las actividades

que han completado.

Tipo A Inventario de Personalidad.¿Cuál de las siguiente oraciones es típica en ti la mayor parte del tiempo?

Enfócate en tu forma de comportarte y sentir. No hay respuesta correctas o

incorrectas.

Cuando lo termines lee en apéndice 1 para encontrar la interpretación de tus

resultados.

Escala.

3 Es típico en mi.

2 Algunas veces es típico en mi.

1 No es típico en mi.

1. Mi mayor satisfacción la obtengo cuando hago las cosas mejor

que los demás.

2. Normalmente llevo temas de conversación acerca de cosas en

las que estoy interesado

3. En conversaciones, frecuentemente cierro mi mano (empuñar),

golpeo la mesa o empuño una mano sobre la palma de la otra

para hacer énfasis.

4. Me muevo, camino y como rápidamente.

5. Creo que puedo desempeñarme mejor que otros.

6. Me siento mal cuando no estoy haciendo nada durante muchas

horas.

7. Muestro rápidamente mi descontento cuando no estoy de

acuerdo con algo.

8. Me siento impaciente en la medida que muchos eventos toman

lugar.

9. En los eventos muestro más importancia que la que otros

muestran.

10.Un aspecto de mi vida domina a todos los demás.

11.Frecuentemente me siento mal cuando no controlo mi

temperamento.

12.Hago que las personas terminen rápido sus ideas diciendo “Ah”

o “De verdad” o terminando por ellos sus oraciones.

13.Los que buscan competir tienen baja autoestima.

14.Para hacer algo bien debes estar concentrado y libre de

interrupciones.

15.Pienso que las equivocaciones y errores de otros no deben ser

agravadas.

16.No tolero ver a otros realizar actividades que yo sé que puedo

realizar más rápido.

17.Tener mi mente en el trabajo es mi principal objetivo.

18.Simplemente no tengo el tiempo suficiente para tener una vida

balanceada.

19.Descargo positivamente mis frustraciones y mis propias

imperfecciones en otros.

20.Frecuentemente trato de realizar más de una actividad

simultáneamente.

21.Cuando conozco una persona competitiva, siento la necesidad

de desarrollarla.

22.Tiendo a llenar mi tiempo libre con pensamientos y actividades

relacionadas a mi trabajo.

23.Me siento mal con las injusticias de la vida.

24.Me desespero cuando estoy esperando en línea.

Reajuste de la escala de rangos SocialEncierre alguna de las siguientes experiencias que haya tenido el año pasado.

Use los pesos de la izquierda y totalice su puntaje.

Valor Evento de

Principal la vida

100 1. Muerte del esposo (a)

73 2. Divorcio.

65 3. Separación matrimonial.

63 4. Detención en prisión u otra institución

63 5. Muerte de algún familiar cercano.

53 6. Perdida de algún miembro del cuerpo o problema

psicológico.

50 7. Contraer matrimonio.

47 8. Ser despedido.

45 9. Reconciliación con la pareja luego de separación

45 10. Retirarse del trabajo.

44 11. Gran cambio en la vida o comportamiento de algún familiar.

40 12. Embarazo.

39 13. Dificultades sexuales.

39 14. A Crecido la familia. (adopción, nacimiento, amigo, familiar)

39 15. Cambios organizacionales en el trabajo.

38 16. Cambios drásticos en su situación financiera.

37 17. Muerte de algún amigo cercano.

36 18. Cambio a un trabajo diferente al anterior.

35 19. Incremento de discusiones con el cónyuge

31 20. Saliste de alguna deuda grande

30 21. Me han embargado.

29 22. Aumento de responsabilidad en el trabajo.

29 23. Hijo o Hija dejó la casa.

29 24. Problema legal.

28 25. Metas personales fuera de lo posible.

26 26. La pareja dejó o comenzará a realizar trabajos fuera de la

casa.

26 27. Comenzando o terminando la escuela.

25 28. Grandes cambios en las condiciones de vida (nueva casa,

remodelación, nuevos vecinos)

24 29. Revisión de los hábitos personales.

23 30. Problemas con el jefe.

20 31. Cambio de horario de trabajo

20 32. Cambio de residencia.

20 33. Cambio a una nueva escuela.

19 34. Cambios grandes en el tiempo invertido o en el tipo de

recreación

19 35. Cambios en las actividades colaterales.

18 36. Cambios en las actividades sociales.

17 37. Salir de una deuda de baja importancia.

16 38. Cambios en las horas de sueño (dormir más o menos)

15 39. Cambios en el número de familiares que se reúnen en

ocasiones.

15 40. Cambios en los hábitos alimenticios.

13 41. Vacaciones

12 42. Navidad.

11 43. Violaciones menores a la ley.

Total: .

Fuentes personales de estrés.1. Identifique los factores que le producen el mayor estrés en la actualidad.

¿Qué es lo que le provoca sentimientos de estrés en la actualidad?

Fuente de estrés Rango

2. Ahora asigne a cada fuente de estrés un rango de 1 a 100 que represente

la cantidad de estrés producido. Refiérase a la escala de Reajuste del

rango de la escala social relativa a los pesos de fuentes de estrés. Un

valor de 100, por ejemplo podría esta asociado con la muerte de la pareja

o un hijo, mientras que un puntaje de 10 puede estar asociado con una

persona que vaya delante de ti manejando lentamente.

3. Usa estas fuentes especificas de estrés como objetivos de discusión y

practica los principios de manejo del estrés que se presentan en este

material.

HABILIDAD APRENDIDA

MEJORANDO EL MANEJO DEL ESTRÉS Y EL TIEMPO.El Instituto Nacional de Seguridad Ocupacional y la Sociedad Americana de

Sicología estima que el problema creciente del estrés en el trabajo consume

más de $500 billones de dólares de la economía nacional. Aisladamente en

California, el derecho de compensación para los trabajadores por estrés mental

aumentó más del 700 por ciento durante 1980. En una encuesta por

Northwestern National Life (1992), 4 de 10 trabajadores Americanos calificaron

sus trabajos como muy o extremadamente estresantes. El 50 por ciento dijeron

que el estrés del trabajo reducía su productividad, y un 46 por ciento dijo que

experimentan más estrés en el trabajo con relación a unos cuantos años atrás.

Aquellos que reportaron altos niveles de estrés fueron tres veces más propensos

a padecer enfermedades que los que tenían bajo estrés. Enfermedades

secundarias tales como dolor de cabeza, dolor de espalda, ansiedad y fatiga,

como también las enfermedades mayores: Ataque al corazón, úlceras,

hipertensión arterial y palpitaciones son mucho más frecuentes en personas que

experimentan niveles altos de estrés que aquellas que no. Las enfermedades

relacionadas con el estrés cuestan a la industria americana 132 días laborales

con perdidas millonarias en la producción cada año.

Como una ilustración de los debilitantes efectos de trabajos estresantes se

expone la siguiente historia reportada por la Asociación de prensa:

Baltimore (AP) El trabajo era de asistente de una ambulancia. El se sintió

perturbado por la tragedia ocurrida, aislado por el gran cambio. Su matrimonio

estaba en problemas. Él estaba bebiendo mucho.

Una noche todo estalló.

Él anduvo en la parte trasera esa noche. Su compañero manejaba. La primera

llamada fue de un hombre cuyas piernas habían sido cortadas por un tren. Sus

gritos y agonía fueron horribles, pero la segunda llamada fue peor. Era un niño

golpeado. Como el asistente trató el cuerpo lastimado del joven y los huesos

rotos, él pensó en su propio chiquillo. Su furia aumentó.

Inmediatamente después de dejar el niño en el hospital, los asistentes se

lanzaron a ayudar a una victima de ataque cardiaco tirado en la calle. Cuando

ellos llegaron no encontraron a un paciente cardiaco sino a un alcohólico.- un

borracho se desmayó. Cuando ellos subieron al hombre a la ambulancia, su

frustración y su cólera llegó a una crisis. Ellos decidieron darle al borracho un

paseo que recordaría.

La ambulancia saltó sobre la vía férrea a gran velocidad, el conductor tomó las

curvas tan rápido como pudo, arrojando al borracho de un lado a otro en la parte

trasera. Para los asistentes eso era chiste.

Repentinamente, el borracho comenzó un real ataque al corazón, el asistente en

la parte de atrás, recostado sobre el borracho comenzó a gritar. “¡Muere

chupador!” Él gritó. “¡Muere!”

Él vio cómo el borracho temblaba. Él vio cómo el borracho murió. Llegaron al

hospital teniendo hecha su historia. Murió al llegar. Nada se pudo hacer.

El asistente, que debe conservar el anonimato, habló acerca de esa noche en

una reciente sesión de asistencia psiquiátrica sobre “cansancio profesional”-un

problema creciente de estrés de trabajo.

Tal como ilustra gráficamente esta historia, el estrés puede producir

devastadores efectos. Consecuencias personales pueden variar desde

incapacidad para la concentración, ansiedad y desordenes estomacales, menos

resistencia a las enfermedades, y padecimientos cardiacos. Para las

organizaciones, las consecuencias varían desde el ausentismo e insatisfacción

de trabajo y el alto índice de accidentes.

El papel de la DirecciónAsombrosamente, un estudio de 25 años acerca de empleados evaluados reveló

que la dirección incompetente es la mayor causa de estrés en el trabajo. Tres de

cuatro escrutinios reportaron relaciones del empleado con superiores inmediatos

como el peor aspecto del trabajo (Zinder, 1990).

Además, las investigaciones psicológicas han revelado que el estrés no sólo

afecta negativamente a los trabajadores sino que también produce en menor

grado (sin embargo igualmente perjudicial) consecuencias a los gerentes

mismos. Por ejemplo, cuando los gerentes experimentan estrés, ellos tienden a:

Selectivamente percibe información y ve sólo lo que confirma sus

inclinaciones (prejuicios) previos.

Ponerse intolerante a la ambigüedad y demandar respuestas correctas.

Obsesionarse sólo en el enfoque de un problema.

Subestimar la rapidez con que el tiempo pasa (por lo tanto, a menudo se

siente apresurado)

Adopta una perspectiva de mentalidad a corto plazo y cesa de considerar

implicaciones a largo plazo

Menos habilidad de hacer distinciones de los problemas a fin que la

complejidad y los matices hagan falta.

Escucha y consulta menos a los demás.

Confiar en viejos hábitos para hacer frente a las situaciones actuales.

Menos habilidad para generar ideas creativas y soluciones únicas a los

problemas (Staw, Sandelands, & Dutton, 1981; Weick, 1993).

Así que, no sólo los resultados negativos del estrés afectan a los empleados en

el lugar de trabajo, sino que también drásticamente impide el manejo efectivo del

comportamiento, por ejemplo: escuchar, tomar buenas decisiones, solucionar

problemas efectivamente, planeación, y generar nuevas ideas. Desarrollando la

habilidad del manejo del estrés, por lo tanto, pueden llevar a significativos días

de pago. La habilidad de tratar adecuadamente el estrés no sólo realza el

desarrollo individual propio, sino que también es un impactante balance en la

organización completa.

Desafortunadamente, mucha de la literatura científica enfocada al estrés sólo

trata de sus consecuencias. Nosotros iniciaremos nuestra discusión presentando

un esquema de trabajo para comprender el estrés y aprender cómo afrontar las

situaciones con él. Este modelo explica los principales tipos de fuentes de estrés

afrontados por los directores, las primeras reacciones ante el estrés y las

razones por las cuales algunas personas experimentan reacciones más

negativas que otras. La última sección presenta principios para el manejo y

adaptación hacia el estrés con ejemplos específicos y conductas directrices.

Elementos mayores del estrés.Una forma de entender la dinámica del estrés es pensar en él como el producto

de un campo de fuerza (Lewin, 1951). Kurt Lewin sugirió que todos los

individuos y organizaciones existen en un ambiente lleno fuerzas opositoras (i.e.,

fuentes de estrés). Estas fuerzas actúan para estimular o inhibir el desempeño

deseado por el individuo. Como se ilustra en la figura 1, los niveles de

rendimiento de las personas en una organización resultan de factores que

pueden complementar o contradecir uno u otro. Ciertas fuerzas motivan cambios

en la conducta, mientras que otras fuerzas restringen o bloquean esos cambios.

De acuerdo a la teoría de Lewin, las fuerzas que afectan a los individuos están

normalmente balanceadas en el campo de fuerza. La potencia de las fuerzas

impulsoras está exactamente igualadas por la potencia de las fuerzas

inhibidoras. (En la figura, las flechas largas indican fuerzas más intensas.). El

rendimiento cambia cuando las fuerzas pierden su balance. Eso ocurre si las

fuerzas impulsoras vienen a ser más fuertes que las fuerzas restrictivas, o más

numerosas o perdurables, por tanto el cambio ocurre. Inversamente, si las

fuerzas restrictivas vienen a ser más fuertes o más numerosas que las fuerzas

impulsoras, el cambio ocurre en dirección opuesta.

Los sentimientos de estrés son producto de ciertas fuentes de estrés dentro o

fuera del individuo. Estas fuentes de estrés se pueden razonar como fuerzas

impulsoras en el modelo. Es decir, que ejercen presión en los individuos para

cambiar niveles actuales de rendimiento fisiológico, psicológico e interpersonal.

Desenfrenadamente, esas fuerzas pueden llevar a resultados patológicos

(ansiedad, enfermedades cardiacas y fallas mentales.). Como sea, la mayoría de

la gente ha desarrollado cierta elasticidad o fuerza inhibidora para contrarrestar

factores estresantes e inhibir resultados patológicos. Estas fuerzas restrictivas

incluyen patrones de comportamiento, características Psicológicas y relaciones

sociales comprensibles. Fuertes fuerzas restrictivas conducen a buenas

relaciones interpersonales, estabilidad emocional y efectivo manejo del estrés.

Una ausencia de fuerzas restrictivas conduce a lo contrario dicho anteriormente.

Por supuesto, el estrés produce efectos positivos y negativos. En ausencia de

estrés, las personas se sienten completamente aburridas y sin deseo de actuar.

Sin embargo cuando niveles altos de estrés son experimentados, el equilibrio se

restaura rápidamente si hay suficiente elasticidad. En el caso del conductor de

ambulancia, por ejemplo, múltiples fuentes de estrés doblegan las fuerzas

restrictivas disponibles. Antes de pasar a un estado extremo, sin embargo,

personas típicamente progresan a través de tres etapas de reacción:

Una etapa de alarma, Una etapa de resistencia y

Una etapa de cansancio extremo.

Reacciones al estrésLa etapa de alarma es caracterizada por un incremento agudo en la ansiedad o

miedo si la fuente de estrés es una amenaza o por incrementos de pesar o

depresión si la fuente de estrés es una pérdida.

Un sentimiento de shock o confusión resulta si la fuente de estrés es

particularmente aguda. Fisiológicamente, la energía de las personas es

movilizada y los daños cardiacos, presión arterial y el estado de alerta aumenta.

Estas reacciones son largamente auto corregibles si la fuente de estrés es de

duración breve. Sin embargo, si esta continúa la persona entra a la etapa de

resistencia, predominando un mecanismo de defensa y el cuerpo comienza a

almacenar exceso de energía.

Cinco tipos de mecanismos de defensa son típicos de la mayoría de personas

quienes experimentan niveles extremos de estrés.

Lo primero es Agresión, que involucra atacar el factor estresante directamente.

También puede involucrar el atacarse uno mismo, a otras personas, y objetos

como golpear la computadora.

La segunda es la Regresión, que es la adopción de una conducta modelo o

respuestas que tuvo éxito un tiempo atrás (respondiendo como un niño.).

Un tercer mecanismo Represión, envuelve la negación de la fuente de estrés,

olvidándola o rediseñándola (decidiendo que no es tan malo después de todo.).

La Retracción o retiro es el cuarto mecanismo de defensa la cual puede tomar

forma psicológica y física. Los individuos talvez se involucran en una fantasía,

inatención, u olvidándolo, o realmente puede escapar de la situación misma.

Un quinto mecanismo de defensa es la Fijación, lo cual es que persista en una

respuesta a pesar de su efectividad (repetida y rápidamente marcar un número

telefónico cuando este se encuentra ocupado.).

Si estos mecanismos de defensa reducen los sentimientos de estrés, efectos

negativos tales como presión arterial alta, ansiedad, o desordenes mentales son

nunca experimentados.

La evidencia principal que estrés prolongado ha ocurrido simplemente puede ser

un incremento de la psicológica actitud defensiva. Sin embargo, cuando el estrés

es muy pronunciado hasta agobiar las defensas, resulta el agotamiento,

produciendo consecuencias patológicas.

Mientras que cada tipo de reacción es experimentado, por el momento

incómodamente, la etapa de agotamiento es el más peligroso de todos. Cuando

las fuentes de estrés sobrepasan la capacidad de elasticidad de los individuos, o

su habilidad de defenderse en contra de ellos, estrés crónico es experimentado y

las negativas consecuencias personales y organizacionales siguen

generalmente. Tales consecuencias patológicas se pueden manifestar

fisiológicamente (enfermedades cardíacas), Psicológicamente (depresión

severa) o Interpersonalmente (disolución de las relaciones.). Estos cambios

resultan del daño hecho para un individuo para el cual no hubo defensa

( reacciones psicóticas de prisioneros de guerra), de una incapacidad de

defenderse continuamente en contra de un factor estresante (agotándose), de

una sobre reacción (úlcera producida por excesiva secreción de los químicos

corporales), o de la falta de conciencia de sí mismo a fin de que el estrés no sea

completamente reconocido.

La figura 2 identifica las principales categorías de fuentes de estrés (fuerzas

impulsoras) que los gerentes experimentan, como atributos principales de

elasticidad (fuerzas restrictivas) que inhiben el efecto negativo del estrés. Cada

una de estas fuerzas son discutidas en ciertos detalles en este capítulo, a fin de

que se aclare cómo identificar fuentes de estrés, cómo eliminarlas, cómo

desarrollar más elasticidad y cómo hacer frente al estrés en una base temporal.

Haciendo frente con estrés

Los individuos varían en el grado para los cuales los factores estresantes

conducen a las patologías y disfunciones. Para unos el estrés es una

experiencia favorable. Su condición física, características personales y los

mecanismos sociales de apoyo median los efectos del estrés y producen

elasticidad o capacidades para enfrentar la tensión nerviosa.. En efecto, la

elasticidad sirve como una forma de inoculación en contra de los efectos de

estrés. Esto elimina el agotamiento. Esta ayuda a explicar el porqué algunos

atletas hacen lo mejor en el “gran juego”, mientras que otros hacen lo peor.

Algunos gerentes parecen ser estrategas geniales cuando los riesgos son altos;

otros se pliegan bajo la presión.

En el manejo del estrés la organización de estrategias se ha visto que es la más

efectiva. Primero, la mejor manera para manejar el estrés es eliminarlo o

minimizar las fuentes de estrés con estrategias. Estas crean o promulgan un

ambiente nuevo para el individuo que no tiene los factores estresantes (Weick

1979.). La segunda y más efectiva estrategia es para realzar la capacidad global

de los individuos de manipular el estrés y aumentar su elasticidad personal.

Estas son llamadas estrategias pro-activas y son designadas para iniciar

acciones que resisten los negativos efectos del estrés. Finalmente, desarrollar

técnicas a corto plazo para hacer frente a los factores estresantes es menester

cuando una respuesta inmediata es requerida. Estas son estrategias reactivas;

ellas son aplicadas tal como los remedios para reducir temporalmente los

efectos del estrés.

Para comprender el porqué de la jerarquía de las técnicas de manejo de estrés,

es recomendable considerar la siguiente analogía. Cuando el cuerpo humano

experimenta un estresor (fuente de estrés), este reacciona como un motor de

automóvil cuando el conductor patea el pedal del acelerador: “el vehículo

acelera”. El cuerpo libera químicos como adrenalina y cortisol que incrementan

la velocidad de pulsación del corazón y respiración, flujo sanguíneo, el nivel de

energía, etc. Una continua y repetitiva aceleración del motor del cuerpo conlleva

a consecuencias tóxicas y el agotamiento ocurre. Los individuos se sienten

mejor si pueden eliminar la fuente de estrés y los efectos potenciales negativos.

Sin embargo, la mayoría de los individuos no tiene completamente control sobre

su ambiente o sus circunstancias, ellos pueden en pocas ocasiones eliminar las

dañinas fuentes de estrés. Sus próximas alternativas, por lo tanto, son

desarrollar una gran capacidad para resistir los efectos negativos del estrés y

movilizar la energía generada por las fuentes de estrés. Desarrollar elasticidad

personal que ayuda al cuerpo a regresar rápidamente a los niveles normales de

actividad, es la siguiente y mejor estrategia para eliminar las fuentes de estrés

totalmente. Finalmente, en una base temporal, los individuos pueden responder

al estado de “acelerar” usando estrategias tales como técnicas de relajación y

control mental. Tales técnicas son designadas a ayudar al “motor” para que se

restablezca más rápido.

Desdichadamente, la mayoría de las personas dan vuelta atrás al orden de las

estrategias presentadas arriba, es decir, ellos cuentan primero con métodos

reactivos temporarios para hacer frente al estrés, porque estas acciones pueden

ser implementadas inmediatamente. Pero las estrategias reactivas también

tienen que ser repetidas cuando cualquier fuente de estrés es experimentada,

porque sus efectos son de corta duración. Además, algunas estrategias

reactivas comunes, tales como beber, tomar pastillas para dormir, etc. Pueden

convertirse en hábitos y dañarse a sí mismo. Sin más estrategias a largo plazo,

depender de estrategias reactivas repetitivas puede crear un circulo vicioso.

Esto toma mayor esfuerzo para desarrollar estrategias de elasticidad pro-activa,

ya que los efectos son más duraderos. Sin embargo, las estrategias de

elasticidad pueden tomar tiempo para implementarlas; por lo tanto, la liquidación

no es inmediatamente. La mejor y permanente estrategia son aquellas que

eliminan las fuentes de estrés totalmente. Ellas requieren largo tiempo para

implementarlas y ellas involucran medidas complejas.

Eliminando factores que causan estrés.El por qué eliminar los factores que causan estrés es una estrategia permanente

de eliminar el estrés, esto está muy lejos de ser lo más deseable. Además que

es imposible, y aun inconveniente, para los individuos eliminar todas las causas

que encuentren que generan estrés, ellos pueden efectivamente eliminar

aquellas que son dañinas.

Una manera es “crear” un ambiente en vez de “reaccionar” a este (Weick, 1979).

Esto es, los individuos pueden activamente trabajar par crear circunstancias

mentales más favorables en las cuales puedan trabajar y vivir. Haciendo esto,

ellos pueden racional y sistemáticamente eliminar las causas que generan

estrés. La tabla 3 muestra varias maneras de eliminar cada uno de los cuatro

tipos de estrés.

TIPOS DE ESTRÉS ESTRATIGIA DE ELIMINACIÓN

TIEMPO Administración efectiva del tiempo

Administración eficiente del tiempo

Delegación

REUNIONES Colaborar y construir relaciones

Aptitud a relacionarse

SITUACIONES Redefinir el trabajo

ANTICIPARSE Establecer metas

Pequeños logros

TABLA 3 Estrategias de administración para manejar el estrés.

Eliminando el tiempo de estrés a través de administrar el tiempo.Como fue señalado anteriormente, el estrés por causas tiempo frecuentemente

es la fuente más grande por manejar. Investigaciones realizadas por Mintzberg

(1973) y Kotter (1987) mostraron, por ejemplo, que los jefes experimentan

frecuentes interrupciones (arriba del 50 por ciento de sus actividades en los

últimos nueve minutos o menos); ellos pocas veces se comprometen en

planeaciones a largo plazo; y fragmentan, breve, y variadamente las

características en el uso del tiempo. En promedio, ningún jefe trabaja más de 20

minutos de tiempo sin interrupciones, y la mayor parte del tiempo de los jefes es

controlado por compañeros, el presidente, gente vigorosa (Carlos, 1951). Guest

(1956) encontrón que un jefe en la industrial se comprometía entre 237 y 1073

distintos eventos en un día sin descansos reales. La administración efectiva del

tiempo puede permitir a los jefes incrementar el control sobre su tiempo y

organizar ambientes divididos, y caóticos.

Dos diferentes equipos de habilidades son importantes para manejar

efectivamente el tiempo y para eliminar el estrés por causas de tiempo. El primer

equipo se centra en el EFICIENTE uso del tiempo de cada día. El otro equipo se

centra en EL EFECTIVO uso del tiempo sobre un largo período. Porque la

efectividad aproxima a la administración del tiempo servirse como fundación

para el acercamiento a la eficiente. Primero explicaremos esto. Luego

repasaremos las herramientas y técnicas para alcanzar eficiencia en el uso del

tiempo.

Efectiva administración del tiempoComo se señalo antes, sobrecarga y ausencia de control son las más grandes

fuentes de estrés por tiempo de los jefes. En verdad, uno no tiene que ser un

jefe para sentirse sobrecargado y fuera de control. Casi todos sufrimos ahora y

después por un extenso sentimiento de estrés por causa del tiempo. De un

modo u otro, no hay manera de saber cuánto tiempo hay disponible, parece que

esta lleno y apretado. Probablemente las más comunes soluciones prescritas

para atacar el problema de estrés por tiempo, son usar calendario y planeador,

para crear una lista de cosas por hacer, y aprender a decir no. Pero aunque casi

todos han probado tácticas como estas, casi todos continúan afirmando que se

encuentran bajo enorme estrés por causas de tiempo. Esto no quiere decir que

los calendarios, listas y propuestas nunca son útiles. Sin embargo, ellos son

ejemplos de un enfoque eficiente para administración del tiempo en vez de un

enfoque efectivo. En eliminando factores de estrés por causas tiempo, eficiencia

sin efectividad es infructuosa. Administrar el tiempo con un enfoque efectivo

significa que:

(1) Los individuos gastan su tiempo en asuntos importantes, no

únicamente en asuntos urgentes,

(2) La gente es capaz de distinguir claramente entre qué vieron ellos

como importante contra qué es lo que vieron como urgente,

(3) Los resultados más que los métodos son el centro de las

estrategias de administración del tiempo, y

(4) La gente tiene una razón para no sentirse culpable cuando deben

decir no.

Un número de expertos en la administración del tiempo ha señalado la utilidad

de una “Matriz de administración del tiempo”, en que las actividades sean

categorizadas en términos de su relativa importancia y urgencia. (Covey, 1987;

Lakein, 1989). Actividades Importantes son esas que producen resultados

deseados. Ellas cumplen un valioso fin, o ellas alcanzan un propósito

significativo. Actividades Urgentes son esas que demandan inmediata atención.

Estas son asociadas a necesidades expresas por alguien más, o se relacionan

con un incómodo problema o situación que requiere solución lo antes posible. La

tabla 3, bosqueja esta matriz y proporciona ejemplos de actividades de este tipo

adecuadas a cada cuadrante.

Actividades tales como manejar crisis de empleados o quejas de clientes son

ambas urgentes e importantes (cuadrante 1). Una llamada telefónica o la llegada

del correo o una interrupción no programada pueden ser ejemplos de

actividades urgentes pero potencialmente no importantes (cuadrante 2).

Actividades Importantes pero No Urgentes incluyen actividades de desarrollo

mental de oportunidades, innovaciones, planeación, y mucho más (cuadrante 3).

Actividades No importantes y No Urgentes son escapes y rutinas que la gente

puede perseguir pero las cuales producen un pequeño resultado favorable: por

ejemplo, pequeñas platicas, soñar despierto, revolver papeles, y discusiones

(cuadrante 4).

Actividades en el cuadrante Urgente e Importante (cuadrante 1) usualmente

dominan la vida de los jefes, ellos ven como un “tener que” actividades que

demandan inmediata atención. Asistir a una reunión, responder a una llamada o

una solicitud, relacionarse con un cliente, o terminar un reporte, pueden todas

legítimamente ser definidas como actividades Importantes y Urgentes. El

problema con gastar todo nuestro tiempo en actividades en este cuadrante, no

obstante, es que todas ellas requieren que el jefe reaccione. Ellas son

usualmente controladas por otras personas, y ellas puede o no conducirnos a un

resultado que el jefe quiere alcanzar.

URGENTE

ALTA BAJA

IMP

OR

TAN

TE

ALT

A

1

Crisis

Quejas de clientes

3

Desarrollo mental de

oportunidades

Innovar

Planificar

BA

JA

2

Correo

Llamadas telefónicas

Interrupciones no

programadas

3

Escapes

Rutina

Discusiones

TABLA 3 Estrategias de administración para eliminar factores de estrés.

El problema es aún peor en el cuadrante no importante y no urgente (cuadrante

2), Requeridas por otros que pueden satisfacer sus necesidades pero que

únicamente sirven como desviación o interrupción para la agenda del jefe,

únicamente intensifican el sentido de estrés por tiempo. Porque ellos no podrían

alcanzar resultados que sean significativos, deliberados, y valorados (esto es,

importante) los sentimientos de estrés por causa del tiempo nunca serán

vencidos. Experimentar sobrecarga y pérdida del control pueden estar

garantizadas, Los jefes simplemente reaccionan.

Además, cuando el estrés por razones de tiempo es experimentado por un

período prolongado de tiempo, la gente generalmente trata de escapar dentro de

actividades no urgentes y no importantes (cuadrante 2) para relevar el estrés.

Ellos escapan, salen fuera del mundo, o ponen todo en espera. Pero a pesar

que el sentimiento de estrés puede ser temporalmente aliviado, soluciones a

largo plazo no son ejecutadas, así que el estrés por tiempo nunca es

permanentemente reducido. Esto significa que la vida se gasta peleando una

crisis el 95 por ciento del tiempo y evadiendo el 5 por ciento del tiempo.

La mejor alternativa es focalizarse en actividades del cuadrante Importantes y

No Urgentes (cuadrante 2). Actividades que son Importantes y No Urgentes

pueden ser llamadas oportunidades en vez de problemas. Ellas están orientadas

hacia lograr resultados de alta prioridad. Ellas previenen problemas a partir de

encontrar o construir procesos que eliminan problemas más bien que

únicamente tener fuerza para ellos. Preparación, mantenimiento preventivo,

planeamiento, construir flexibilidad, y organizar son todas “no-tener que”

actividades que son cruciales para el éxito a largo plazo. Porque ellas no son

urgentes, sin embargo, ellas frecuentemente se manejas fuera del tiempo de

agenda de los jefes.

Actividades Importantes y No Urgentes podrían estar en la cima de prioridades

de la agenda de administración del tiempo. Para garantizar que este tipo de

actividades tenga prioridad, los problemas urgentes que se encuentren pueden

ser reducidos. El estrés por causa de tiempo puede ser eliminado.

Una de las más difíciles e importantes hasta ahora cruciales decisiones que uno

debe tomar en la administración efectiva del tiempo, es determinar qué es

importante y qué es urgente. No hay reglas para dividir todas las actividades,

exigencias, y oportunidades dentro de estas regulares categorías. Los

problemas no vienen con una “Importante y No urgente” etiqueta adherida. En

realidad, para algunos, cada problema o demanda de tiempo puede tener algún

grado de importancia. Pero si el jefe deja que otros determinen qué es y qué no

es importante, ellos nunca administrarán efectivamente su tiempo.

Barry Sullivan, COE en Chicago Primero, por ejemplo, reorganizo la manera que

él administra su tiempo. En vez de dejar su calendario de citas en control de su

secretaria, él decide ahora qué actividades quiere cumplir, entonces él asigna

específicos períodos de tiempo para trabajar en esas actividades. Únicamente

después que él ha cumplido estos propósitos, él hace disponible su calendario a

su secretaria para programar otras citas.

La pregunta continua quedando, sin embargo: ¿Cómo puede la gente hacer

cierto que ellos se centren en actividades que son importantes, no únicamente

urgentes? La respuesta es identificar clara y específicamente las prioridades

principales. En el capítulo 1, Desarrollando la Autoconciencia, señalamos cuan

importante es para la gente estar consiente de sus propios valores esenciales y

establecer un equipo de principios básicos que guíen su conducta. En orden de

determinar qué es lo importante en la administración del tiempo, estos valores

esenciales, principios básicos, y prioridades personales deben ser claramente

identificadas. De otra manera, los individuos estarán a misericordia de las

demandas que otros ponen en lugar de ellos.

En orden a ayudarle a expresar claramente lo básico para juzgar la importancia

de las actividades, considere las siguientes preguntas.

1. ¿Qué hago de significativo?, ¿Qué está dispuesto a hacer por vivir o morir?

2. ¿Qué es lo que quiero apasionadamente?3. ¿Qué legado me gustaría dejar?, ¿Por qué me gustaría que me

recordaran?4. Sí yo pudiera persuadir a la gente del mundo en unos pocos

principios básicos, ¿Cuáles serian estos?5. ¿Qué quisiera haber logrado dentro de 20 años?

Responder a estas preguntas puede ayudarle a crear una declaración de principios

personales. Una declaración de principios personales le aclara los criterios que utiliza

para determinar qué es importante. Otra gente generalmente le ayudará a determinar qué

es urgente. Pero juzgar lo importante se debe hacer en relación con un equipo de

principios y valores personales. La tabla 4 presenta dos diferentes tipos de declaraciones

de principios personales. Ellos proporcionan un ejemplo de qué tipo de declaración de

principios usted puede escribir para usted mismo. En el final del capitulo de Desarrollo

de auto respuestas, le animamos a que tome tiempo para desarrollar una declaración de

sus propios principios básicos. Estos deben estar sobre criterios los cuales juzga como

actividades importantes. Sin este tipo de declaraciones, es improbable que usted sea

capaz de vencer la tiranía de la demanda de tiempo urgente.

De MAHATMA GHANDI De WILLIAM ROLFE KERR

Dejemos que nuestros primeros actos

cada mañana adopten seguir los

propósitos para el día.

No le temeré a nadie en la tierra.

Le temeré únicamente a Dios.

No soportare maltratos de nadie.

No me someteré a injusticias de nadie.

Venceré la mentira con la verdad.

En resistir la mentira yo aguantaré

todo sufrimiento.

Principales principios personales y

profesionales.

Tener éxito en el hogar primero.

Buscar y merecer ayuda divina.

Nunca comprometer la honestidad.

Recordar la gente involucrada.

Planear hoy el mañana.

Desarrollar una nueva destreza cada

año.

Lograr ser visible por la productividad.

Estar activo mientras espero.

Facilitar los éxitos de mis colegas.

Perseguir la excelencia en todos mis

esfuerzos.

Ser sincero y gentil pero decisivo.

Ser una persona innovadora y

creativa.

No tener miedo a los errores.

Concentrar todas las habilidades en

tareas a la mano.

Obtener consejos de otros.

Defender a los que se encuentran

ausentes.

Escuchar dos veces tanto como hablo.

Ser ordenado en el trabajo y

personalmente.

Mantener una actitud positiva y el

sentido del humor.

TABLA 4 Declaración de principios personales.

Con base en la Administración del tiempo como principio fundamental para

juzgar la importancia de las actividades, es también llave para ser capaz de decir

no sin sentimientos de culpa. Cuando usted ha decidido cuáles son las cosas

acerca de las cuales debe cuidar apasionadamente, qué es lo que usted más

quiere realizar, y qué legado quiere dejar, usted podrá fácilmente decir no a las

actividades que no son congruentes con estos principios. Todos estamos

diciendo siempre no a algo pero de todos modos. Pero usualmente ellos dicen

no a las actividades Importantes y No Urgentes (cuadrante 3) eso es más

congruente con su misión personal. La gente que experimenta mayor estrés por

causa de tiempo es los que permiten a otros crear sus declaraciones de

principios personales a través de las demandas de tiempos de estos. Formar

principios básicos precisos y conocidos, no sólo ayuda a hacernos más

poderosos además proporcionan bases para decir no sin sentir culpa. Usted

puede optar por la prevención, planeación, desarrollo mental personal, y un

continuo mejoramiento, sabiendo que estas actividades Importantes y No

Urgentes le ayudaran a eliminar y prevenir los problemas que crea el estrés por

falta de tiempo.

Efectividad en la administración del tiempo, luego, significa que usted lograra lo

que usted quiera lograr con su tiempo. Cómo usted alcanza estos logros

relacionan la eficiencia en el uso del tiempo, que nosotros esperamos ahora

cambiar.

Administración eficiente del tiempo.En adición con el acercamiento a la administración del tiempo a través del punto

de vista de la efectividad (enmarcando el uso del tiempo centrado en los

principios personales), esto es importante además para adoptar un eficiente

punto de vista (cumpliendo más durante el día a través de no desperdiciando

tiempo). Hay técnicas disponibles para ayudar a los jefes a utilizar más

eficientemente el tiempo que ellos tienen cada día.

Una manera de realzar el uso eficiente del tiempo es estar alerta a nuestras

propias tendencias a utilizar ineficientemente el tiempo. La lista que se propone

en la tabla 5 muestra un modelo general de conducta para la mayoría de

individuos en el uso del tiempo. En muchas situaciones, estas tendencias

pueden representar respuestas apropiadas. En otras, sin embargo, pueden

entrar en la forma de administración eficiente del tiempo e incrementar los

factores de estrés por causa del tiempo a menos que los individuos tengan

conciencia de esto y de sus posibles consecuencias. Por ejemplo, si “nosotros

hacemos cosas planeadas antes de cosas que no han sido planeadas” algunas

tares importantes podrían nunca ser terminas, a menos que concientemente se

calendaricen. Porque mucha gente tiene tendencia para ”hacer cosas que son

urgentes antes de cosas que son importantes”, ellos se pueden encontrar a sí

mismos diciéndose cosas no importantes en orden de atender cosas urgentes,

Perpetuando de ese modo los sentimientos de sobrecarga. Si “hacemos las cosa

que son más fáciles, primero que las cosas que son difíciles”, nuestro tiempo

podría estar relacionado con mundanos y fáciles de resolver resultados,

mientras los difíciles pero importantes problemas continúan sin resolverse.

Hacemos las cosas que nos gusta

hacer primero que las que no nos

gusta hacer.

Hacemos las cosas que sabemos

cómo hacerlas más rápido que las

que no sabemos cómo hacerlas.

Hacemos las cosas más fáciles de

hacer primero que las difíciles.

Hacemos cosas que requieren un

corto tiempo entes de cosas que

requieren mucho tiempo.

Hacemos cosas para las cuales los

resultados están previstos.

Hacemos cosas que están

planificadas (reuniones) antes de

cosas no planificadas.

Algunas veces hacemos cosas que

son planeadas antes que cosas sin

planear.

Respondemos a exigencias de

otros antes de las nuestras.

Hacemos cosas que son urgentes

antes de cosas importantes.

Respondemos pronto a crisis y

emergencias.

Hacemos cosas interesantes antes

de cosa no interesantes.

Hacemos cosas que nos acercan a

nuestros objetivos personales o

que son políticamente

convenientes.

Esperamos hasta el plazo antes de

realmente movernos.

Hacemos cosas que tiene clausura

inmediata.

Respondemos basándose en quien

lo quiere.

Respondemos basándose en las

consecuencias para nosotros de

hacer o no hacer algo.

Emprendemos pequeños trabajos

antes que trabajos largos.

Trabajamos en cosas en el orden

de llegada.

Trabajamos basándose en el

principio de la rueda chillante.

Trabajamos basándose en las

consecuencias del equipo.

TABLA 5 Típico modelo del uso del tiempo.

El tiempo es un factor universal generador de estrés, y la administración del

tiempo es un medio para superarlo, lo cual incluimos en la sección de

Evaluaciones un instrumento para que le ayude diagnosticar su propia

capacidad de administración del tiempo: el Resumen de la Administración del

Tiempo. La primera sección de este resumen se aplica a todas las personas en

su vida diaria. La segunda sección es más aplicable a individuos que tienes que

administrar o trabajar en una organización. La información de la calificación en el

apéndice 1 le mostrará qué tan bien administra su tiempo comparado con otros.

Las reglas por establecerse adelante corresponden a los números de ítem en el

resumen de avaluación.

El resumen de La administración del tiempo lista guías o técnicas que se han

derivado de investigaciones en la administración del tiempo. Considerando que

un tipo de estrés causado por el tiempo es tener demasiado tiempo disponible

(ejemplo el Aburrimiento), esto no es usual que lo enfrente los jefes y

estudiantes. Estas reglas particulares, además, relatan el problema opuesto,

esto es, tienen muy poco tiempo disponible debido a una sobrecarga en la

agenda.

Por supuesto, individualmente no pueden ser implementadas deben todas estas

técnicas de administración del tiempo aplicarse a un mismo tiempo. La cantidad

de tiempo empleado tratando de implementar todas las técnicas podrían ser tan

agobiante que el estrés por causa de tiempo podría únicamente incrementarse.

Por lo tanto, lo mejor es incorporar algunas de estas técnicas en un tiempo

dentro de cada día de la vida. Implementar primero aquellas que sugieren

dirigirnos en el mayor progreso del uso de nuestro tiempo. Ahorrar únicamente

10 por ciento más de tiempo o usar 30 minutos adicionales al día más

sabiamente puede producir sobresalientes resultado a través de meses o años.

La administración efectiva del tiempo, entonces, no únicamente ayuda a las

personas a lograr más en un día típico de trabajo, sino además, ayuda a eliminar

sentimientos de estrés y sobrecarga que son muy perjudiciales para los logros y

satisfacción de las personas.

Lo que continúa es una breve discusión de esta 40 técnicas, Las primeras 20

son aplicables para cualquiera en todos los aspectos de la vida; el resto se

relacionan más directamente a roles de jefes y administradores.

Regla 1. Leer selectivamente. Esto aplica principalmente a individuos que se

encuentra así mismos con mucho material que deben leer como: correo,

revistas, periódicos, libros, folletos, instrucciones, y mucho más. Excepto cuando

usted lea para relajarse o por placer, la mayoría de lecturas deben hacerse en la

forma que lee un periódico, esto es, superficialmente la mayoría de este, pero

detenerse a leer cuando parezca más importante, aun los artículos más

importantes no necesitan una lectura minuciosa porque los puntos más

importantes están al inicio del párrafo o sección. Además, si usted lee entre

líneas o destaca lo que encuentra importante, usted podrá revisarlo rápidamente

cuando lo necesite.

Regla 2. Haga una lista de cosas a realizar desarrollar durante el día. Esta es

una regla de sentido común que implica que usted necesita una planificación

previa cada día y no fiarse sólo de su memoria. (Se sugiere además que tenga

solamente una lista, no múltiples listas o pedazos de papel).

Regla 3. Tenga un lugar para todo y guarde toso en su lugar. Dejar las cosas

fuera de lugar le roba tiempo en dos maneras. Usted necesita más tiempo

buscando las cosas cuando las necesita, y usted esta provocado a interrumpir la

tarea que se encuentra realizando por hacer algo más. Por ejemplo, si el

material de varios proyectos se encuentra esparcido sobre su escritorio, usted

estará continuamente provocado a cambiar de un proyecto a otro cuando

cambie su mirada o cambie de papeles.

Regla 4. Dele prioridad a sus tareas. Cada día usted debe enfocarse primero en

actividades importantes y luego cambiar a actividades urgentes. Durante la

Segunda Guerra Mundial, con un abrumador número de actividades por

desarrollar, el general Dwight D. Eisenhower logro manejar su tiempo siguiendo

la regla 4 estrictamente. Él enfocaba su a atención rigurosamente sólo en

asuntos que solamente él podía resolver, mientras dejaba los urgentes, excepto

los asuntos menos importantes eran repartidos para con sus subordinados.

Regla 5. Haga una cosa importante a un mismo tiempo, pero, varias cosas

urgentes simultáneamente. Usted puede terminar muchas cosas haciendo más

de una al mismo tiempo cuando las tareas son de rutina, triviales o requieren

poco pensamiento. Esta regla permite a los jefes resolver múltiples tares triviales

en menos tiempo. (Firmar cartas mientras hablan por teléfono).

Regla 6. Haga una lista de algunas tareas discretas de 5 ó 10 minutos. Esto le

ayudará a utilizar pequeños períodos de tiempo que casi todos tenemos durante

nuestro día (esperando a alguien para empezar, entre reuniones o eventos,

hablando por teléfono, etc.). Cuidando, de todas maneras, de gastas todo su

tiempo haciendo estas discretas pequeñas tareas mientras deja que los ítems de

alta prioridad vayan inatendidos.

Regla 7. Divida los proyectos largos. Esto le ayudara a evitar sentirse abrumado

por las extensas, importantes y urgentes tares. Sentir que la tarea es muy

grande para establecer que contribuye a un sentimiento de sobrecarga y

manejar lo atrasado.

Regla 8. Determine el 20 por ciento critico de sus tareas. La ley de Pareto

establece que únicamente 20 por ciento de del trabajo produce el 80 por ciento

de los resultados. Entonces, es importante que analicemos cuáles tareas hacen

el 20 por ciento más importante y utilizar el mayor tiempo en ellas.

Regla 9. Guarde su mejor tiempo para asuntos importantes. El tiempo que se

gasta en tareas triviales podría no ser “su mejor tiempo”. Haga trabajo de rutina

cuando su nivel de energía es bajo, su mente no es clara, o usted no esta sobre

las cosas. Reserve su tiempo de alta energía para cumplir las más importantes y

urgentes tareas, Según Carlson (1951) señalo, los jefes parecen frecuentemente

marionetas cuyas cuerdas están siendo tiradas por una multitud de gente

desconocida y desorganizada. No permita que otros interrumpan su mejor

tiempo con demandas no deseadas. Usted, no otros deben controlar su tiempo.

Regla 10. Reserve algún tiempo durante el día en el cual otros no tengan acceso

a usted. Use este tiempo para cumplir tareas Importantes y No Urgentes, o

utilícelo sólo en pensar. Este podría ser el tiempo antes que otros en el hogar se

levanten, después que los demás estén en cama, o en un lugar en el que nadie

más llegue. El punto es evitar estar en la línea de fuego todo el día, cada día, sin

un control personal sobre su tiempo.

Regla 11. No Aplace. Si usted hace ciertas tareas pronto, ellas requerirán menos

tiempo y esfuerzo que si las pospone. Por supuesto, usted debe guardarse

contra utilizar todo su tiempo en trivialidades, inmediatos que conciernen a lo

más importante para el equipo. La línea entre el atraso y el tiempo perdido es

una línea fina, pero si usted mantiene en mente las reglas de la tabla 6, usted

evitara ambas situaciones, atrasarse y estar agobiado por trivialidades.

Regla 12. Mantenga la pista del uso del tiempo. Esta es una de las mejores

estrategias de la administración del tiempo. Es imposible mejorar la

administración de su tiempo o disminuir el estrés por causa del tiempo a menos

que usted sepa cómo gasta su tiempo. Usted debería mantener registros de

tiempo en suficientes intervalos de tiempo para atrapar las actividades

esenciales, pero no tan cortos que ellos crean un registro pesado (períodos de

30 minutos). Parte de la sección de Prácticas de Habilidades y Aplicación de

Habilidades sugieren que usted puede guardar un registro de tiempo por al

menos dos semanas. Una manera de analizar los registros de tiempo después

que han sido registrados es usando la escala de evaluación en la tabla 6.

Eliminando las actividades que consistentemente reciben C y D.

Analice cada actividad basándose en los siguientes cuatro criterios.

1. IMPORTANCIA: ¿Cuan importante es esta actividad?.

a. Muy importante:

b. Importante:

c. No muy importante:

d. Sin importancia:

Hay que hacerlo.

Debería de hacerlo.

Posiblemente es útil, pero no necesario.

No de debe realizar nada.

2. URGENTE: ¿Cuan urgente es esta actividad?.

a. Muy urgente.

b. Urgente.

c. No urgente.

d. El tiempo es un factor no

relevante.

Hay que hacerlo ahora.

Se debería hacer ahora.

Se debería hacer después.

3. DELAGACION: ¿Debo de hacerlo yo?.

a. No soy la única persona que puede hacer esto.

b. Puedo delegarle a alguien cerca de mí (subordinado inmediato) alguno

de confianza implícitamente.

c. Puedo delegarle a alguien no cercano a mí (alguien del personal)

alguien en quien asumo puedo confiar.

d. No puedo delegarlo a nadie.

4. COMPROMETIDOS: ¿Cuan frecuente debo comprometer a otros?.

a. Interactúo con otros muy frecuentemente y firmemente.

b. Necesito interactuar con otros con mucha frecuencia.

c. Debería interactuar con otros algunas veces.

d. No necesito comprometerme con otros para nada

Tabla 6. Criterios para analizar los compromisos de tiempo.

Regla 13. Fije los plazos. Esto le ayudara a mejorar su eficiente uso del tiempo.

El trabajo siempre se expande para llenar todo el tiempo disponible, por eso si

usted no especifica el fin del tiempo, las tares tenderán a ser tan largas como

ellas lo necesiten.

Regla 14. Haga algo productivo mientras espera. Algunos estiman que hasta un

20 por ciento del tiempo promedio de una persona se gasta esperando. Durante

ese tiempo, trate de leer, planear, preparar, ensayar, revisar, bosquejar, o hacer

otras cosas que le ayuden a cumplir su trabajo.

Regla 15. Haga trabajo ocupado en un solo período de tiempo al día. Porque es

natural que pequeñas tareas manejen tareas difíciles (tabla 5), especifique un

cierto período de tiempo para hacer trabajo ocupado. Rehúse contestar el correo

o leer el periódico hasta un tiempo específico, por ejemplo, puede ayudar a

garantizar que esas actividades no sustituyan tiempo prioritario.

Regla 16. Alcance a cerrar por lo menos una cosa al día. Llegar al final del día

con nada completamente terminado (incluso tareas de 10 minutos), sirve para

incrementar el sentido de sobrecarga y las causas que generan estrés por

tiempo. Termine tareas, y por otra parte, produzca un sentido de alivio y

liberación de estrés.

Regla 17. Programe algún tiempo personal. Usted necesita algún tiempo

personal donde ninguna interrupción ocurra, cuando usted necesite salir de la

“autopista rápida” por un rato y estar solo. Este tiempo debería de servir para

planear, priorizar, tomar existencias, rezar, meditar, o únicamente descansar,

entre otras ventajas, el tiempo personal además le ayudara a mantener su

autoconciencia.

Regla 18. No se preocupe acerca de cualquier cosa continuamente. Permítase

auto preocuparse únicamente en un tiempo específico y evite morar en un

estado de ansiedad en otros tiempos. Esto guardara su mente libre y sus

energías enfocadas en las tareas a la mano.

Regla 20. Haga objetivos a largo plaza. Esto le ayudara a mantenerse firme en

sus actividades y tareas. Usted podrá ser efectivo y organizado pero continua

cumpliendo nada a menos que tenga una clara dirección en su mente.

Administración eficiente del tiempo para jefes.La segunda liste de reglas abarcan las mejores actividades en las cuales los

jefes se comprometen en su trabajo. Las primeras nueve reglas tratan de la

conducción de reuniones, porque los jefes reportan que aproximadamente el 70

por ciento de su tiempo lo emplean en reuniones (Mintzberg, 1973; Cooper &

Davidson, 1982).

Regla 1. Celebre las reuniones de rutina hasta el final de la tarde. Los niveles de

energía y creatividad son más altos temprano en el día y no deben

desperdiciarse en asuntos triviales. Además, un plazo automático (tiempo de

parar) podría fijarse en la reunión.

Regla 2. Celebre pequeñas reuniones estando de pie. Esto garantizara que la

reunión será corta. Estar cómodo ayuda a prolongar las reuniones.

Regla 3. Establezca un límite de tiempo. Esto establece una expectativa de

cuando la reunión debe terminar y crea presión para conformarse con el tiempo

establecido. Establezca límites al inicio de cada reunión y cita.

Regla 4. Cancele reuniones de vez en cuando. Las reuniones le ayudarán sólo si

son necesarias. Así, las reuniones sostenidas serán más productivas y tiempo

más eficiente.

Regla 5, 6, y 7. Tenga una agenda. Péguese a ella, y guarde los minutos y

tiempo, Estas reglas ayudan a la gente a prepararse para reuniones, apegarse al

tema, y permanecer orientado al trabajo. Muchas cosa pueden ser manejadas

fuera de las reuniones si ellas tienen que aparecer en la agenda para ser

discutidas. Los jefes pueden establecer una agenda verbal al inicio y aun

improvisar reuniones. Guardar un registro de las reuniones asegura que las

tares no sean olvidadas, el seguimiento y dar cuenta de lo ocurrido. Y para que

todas las personas estén claras de las expectativas. Mantener la pista del tiempo

en que la gente esta motivada hace reuniones eficientes y no desperdiciadas.

Regla 8. Inicie las reuniones a tiempo. Esto le ayudara a garantizar que la gente

llegue a tiempo. (Algunos jefes programan reuniones en tiempos raros, como

10:13 a.m. para hacer que los participantes tomen conciencia de los minutos).

La gente que llega a tiempo debería ser recompensada, no rogada a esperar por

los holgazanes.

Regla 9. Prepare actas rápidamente y sígalas. Esta práctica ayudará a que los

ítems aparezcan rápidamente en la reunión sin que hayan sido resueltos. Esto

edemas crea la expectativa que más trabajo puede hacerse fuera de la reunión.

Compromisos y expectativas hechas públicas a través de actas son cumplidos

más probablemente.

Regla 10. Insista en que los subalternos sugieran solución a los problemas. Esta

regla será discutida en el capítulo de Delegación de Autoridad. El propósito es

eliminar la tendencia hacia arriba de la delegación, esto es, para los subalternos

que regresan a los jefes los difíciles problemas en ellos delegados, a través de

preguntarles por sus ideas y soluciones. Esto es más eficiente para los jefes que

seleccionan entre las soluciones alternativas de sus subalternos más que

generar sus propias ideas.

Regla 11. Encuentre a los visitantes en la puerta. Esto le ayudara al jefe a

mantener el control de su tiempo a través del uso del espacio de su oficina. Es

más fácil mantener una reunión corta si usted permanece en la puerta en vez de

sentado en su oficina.

Regla 12. Vaya a la oficina de sus subalternos. Esto es útil y práctico. La ventaja

es que le ayuda al jefe a controlar la duración de la reunión siendo libre de

dejarla. Por supuesto, si el jefe gasta una cantidad de tiempo viajando a la

oficina de sus subalternos, esta regla no es practica.

Regla 13. No sobre programe su día. Jefes efectivos tienen el control de al

menos parte de su tiempo. Otras reuniones y exigencias pueden socavar el

control personal de los jefes sobre su programación a menos que ellos hagan un

esfuerzo para mantener el control. Esto no significa que el día deba de estar

libre para todas las citas y reuniones, es preferible responder a los

requerimientos de la programación.

Regla 14. Tenga a alguien más para contestar llamadas. Esto proporciona a los

jefes de un amortiguador para las interrupciones por al menos parte del día

Regla 15. Tenga un lugar para trabajar ininterrumpidamente. Esto le ayudara a

garantizar que cuando el fin del plazo este cerca, el jefe se pueda concentrar en

la tarea en sus manos. Tratar de conseguir mantener concentrada la mente

después de una interrupción en una tarea o proyecto desperdicia mucho tiempo.

“Cambiar la velocidad” es desperdiciar si se hace repetidamente.

Regla 16. Haga algo definido con cada pieza de papel manejada. Esto mantiene

a los jefes mezclando los mismos ítems una y otra vez. No frecuentemente,

“hacer algo definitivo” con una pieza de papel significa lanzarlo fuera.

Regla 17. Mantenga el lugar de trabajo limpio. Esto minimiza las distracciones y

reduce el tiempo que toma buscar las cosas.

Regla 18. (delegue trabajo), 19 (identifique la cantidad de iniciativas recibidas

que puede tomar), y 20 (de a los otros el crédito por los logros que alcanzan).

Todas estas reglas cuentas para una efectiva delegación, una llave para las

técnicas de administración del tiempo. Estas tres últimas reglas son discutidas

en el capítulo de Delegación de Autoridad.

Recuerde que estas técnicas para manejar el tiempo en ningún caso el fin, no el

final de ellas mismas. Si trata de implementar técnicas creadas más que menos

estrés, ellas posiblemente no se aplicaran. En todo caso, investigadores indican

que los jefes que utilizan este tipo de técnicas tienen mejor control de su tiempo,

cumplen más, tienen mejores relaciones con sus subalternos, y eliminan mucho

más estrés por razones de tiempo que los jefes ordinarios. Entonces, usted

encontrará que cuando seleccione algunos de estos éxitos para aplicarlos en su

propia vida, la eficiencia en el uso de su tiempo podrá mejorar y su estrés debido

a tiempo decrecerá.

La mayoría de las técnicas de administración del tiempo involucran un particular

cambio en sus particulares hábitos de trabajo o en la conducta de ellos mismos.

Gran efectividad y eficiencia en el uso del tiempo ocurren porque los individuos

deciden instituir cambios personales; la conducta de otras personas no esta

involucrada. En todo caso, una efectiva administración del tiempo entra en la

conducta a causa del comportamiento de otros, porque esta conducta puede

tender a inhibir o realzar el efectivo uso del tiempo. Por estas razones, La

administración efectiva del tiempo algunas veces requiere de otras habilidades

discutidas en este libro. El capítulo de Delegación de Autoridad proporciona

principios para la administración eficiente del tiempo a través de involucrar otras

personas en el cumplimiento de tareas. El capítulo de Motivación de Empleados

explica cómo ayudar a otros a ser más efectivos y eficientes en sus trabajos. El

capítulo de Comunicación de Soporte identifica maneras cuya fortaleza puede

estar en las relaciones interpersonales, así como mitigar las causas de estrés

resultantes de conflictos interpersonales. Esta es una de las causas de estrés

que cambiaremos ahora.

Eliminando acumuladores de estrés a través de la colaboración y la competencia interpersonalComo se citó anteriormente, las relaciones insatisfactorias con otras personas,

particularmente con el director ejecutivo o supervisor, son las principales causas

de estrés en los empleados durante el trabajo. Estos acumuladores de estrés

resultan directamente de las relaciones problemáticas (non gratas). Aún cuando

el trabajo realizado está caminando sobre ruedas, cuando estos acumuladores

de estrés aparecen, todo pareciera estar mal. Es difícil mantener una energía

positiva cuando uno tiene problemas o diferencias con los demás, o cuando los

sentimientos de aceptación y amabilidad no son una característica sobresaliente

en las relaciones en el trabajo.

Colaboración. Un factor importante que ayuda a eliminar estos acumuladores

de estrés es formar equipos unidos dentro de la comunidad. Esto fue

descubierto hace 25 años por el Dr. Stuart Wolf en el pueblo de Roseto,

Pennsylvania, donde los residentes no padecían de enfermedades del corazón o

ninguna otra enfermedad relacionada con el estrés. Él sospechaba que esta

relación se derivaba de la inusual cohesión y estabilidad social que existía en el

pueblo. La población descendía en su totalidad de italianos, que se habían

mudado desde hacía 100 años de Roseto, Italia. En algunos matrimonios en las

afueras de la comunidad, el primogénito siempre era llamado como su abuelo.

La superioridad y el hecho de ver a las personas de menos, eran evitados y

colaborar con los miembros de la comunidad era la principal forma de vida. Wolf

predijo que los residentes iban a empezar a mostrar el mismo nivel de

enfermedades relacionadas con el estrés como las personas de una ciudad

moderna inmersa en el mundo. Y así fue, para mediados de los 70’s los

residentes de Roseto, poseían Cadillacs, casas lujosas, nuevos nombres,

competencia entre ellos y un radio de enfermedades coronarias, de igual manera

que la de cualquier otro pueblo (Farmham, 1991). Ellos pararon de ser

colaboradores y unidos y a cambio empezaron a ser egoístas. El egocentrismo

se ha descubierto que es muy dañino para la salud.

El descubrimiento psicológico número 1 resultante de la guerra de Vietnam y el

Golfo Pérsico fue la fuerza asociada del trabajo hacia el equipo más cercanos.

En Vietnam, a diferencia de la guerra del desierto, este tipo de equipos

descubiertos, nunca se formó. El constante ingreso de personal dentro de los

escuadrones y las repetidas transferencias de soldados de una locación a otra

hacían sentir a estos abandonados, sin lealtad, y muy vulnerables a las

enfermedades asociadas con el estrés. En la guerra del Golfo Pérsico, los

soldados se mantenían en la misma unidad durante todo el campamento.

Regresaban juntos a casa y compartían mucho tiempo juntos después de cada

batalla. Usando un equipo unido y un lazo que los mantenía dando un soporte

social, fue el principal impedimento para el trauma posguerra. David Marlowe,

jefe de psiquiatría en el Instituto de Investigación Walter Reed Army, indicó que

“los miembros de un escuadrón están incitados a usar el tiempo de viaje desde

el lugar de la guerra hacia la casa para hablar de su experiencia en el campo de

batalla. Esto ayuda a desintoxicarlos. Por eso es que los traemos en equipos

desde el campo de batalla. Epistemológicamente, sabemos que funciona”

(Farham, 1991).

Desarrollar los clanes que colaboran con otras personas es un impedimento muy

poderoso para las causas del estrés. Una forma de desarrollar ese tipo de

clanes es aplicando el concepto introducido por Stephen Covey (1989), quien

describió los hábitos de las personas altamente efectiva. Covey utilizó la

metáfora de una cuenta bancaria emocional para describir la confianza o el

sentimiento de seguridad que una persona siente por otra. A mayor cantidad de

“depósitos” en esta cuenta bancaria, mayores se vuelven los lazos de esa

relación. De igual forma, demasiados “retiros” de esta cuenta bancaria vuelven la

relación más débil, al destruir la confianza y la seguridad. Los “Depósitos” se

realizan al tratar a las personas con amabilidad, cortesía y honestidad. La cuenta

bancaria emocional crece cuando las personas sienten que reciben amor,

respeto y cariño. Los “Retiros” se hacen al no mantener las promesas, no

escuchar, ni aceptar otros puntos de vista. Ya que el irrespeto hace que las

personas se sientan menos y destruye su autoestima, las relaciones se arruinan

cuando la cuenta bancaria se vuelve no rentable (números rojos).

A mayor cantidad de personas interactuando, mayor cantidad de depósitos que

debe haber en la cuenta bancaria. Cuando te encuentres con un viejo amigo

después de años de no verse, fácilmente puedes volver al punto donde

quedaron la última vez que se vieron, ya que la cuenta no ha sufrido ningún

movimiento; pero cuando interactúas con alguien frecuentemente, la relación es

desgastada constantemente. Ya que cada interacción del día a día se interpreta

como un depósito o como un retiro.

La mejor manera de llevar una relación es basándola en la confianza mutua,

respeto, honestidad y amabilidad. Así como Dag Hammarskjöld, Secretario

General de las Naciones Unidas, dijo “es más noble entregarte completamente a

una persona individual que trabajar cuidadosamente para la salvación de

grandes equipos”. Esto se debe a que es más poderoso y difícil crear un lazo

muy fuerte con una sola persona que el liderazgo de un equipo grande.

Competencia Interpersonal. Con relación a la creación mutua de una relación,

una segunda categoría de los eliminadores de los acumuladores de estrés es

desarrollar una competencia interpersonal. El manejo más hábil de equipos y de

interacciones interpersonales es también una forma efectiva de eliminar

acumuladores de estrés.

Por ejemplo, la habilidad de resolver conflictos, de crear y manejar equipos con

equipos altamente efectivos, de dirigir reuniones eficientes, de manejar y

aconsejar empleados necesitando soporte, proveer retroalimentación negativa

de manera constructiva, influenciar las opiniones de otros, motivar y apoyar

empleados y delegar en el trabajo; todos ellos ayudan a eliminar el estrés

asociado con relaciones incómodas y abrasivas. Un equipo de trabajadores

descubrió que los empleados que calificaban a su gerente como alguien

interpersonalmente competente y colaborador estaban menos quemados, tenían

niveles menores de estrés, niveles menores de enfermedades relacionadas con

el estrés, mayor productividad, mayor lealtad con las organizaciones y más

eficiencia en el trabajo que los empleados con gerentes no colaboradores e

interpersonalmente incompetentes (NWNL, 1992).

Una tercera categoría de factores que pueden eliminar acumuladores de estrés

es el desarrollo de la inteligencia emocional (Goleman, 1995). Después de

revisar un largo número de estudios, Goleman planteó que los seres humanos

tienen al menos dos tipos de inteligencia, la tradicional (IQ) y la nueva

“emocional” (EQ). Estas dos clases de inteligencias son independientes, aunque

existe una pequeña correlación entre algunos aspectos de la EQ y el IQ. La

correlación entre el éxito en la vida y la tradicional inteligencia tradicional es

marginal. Hay gente muy inteligente, para la cual no es muy probable que

mantenga el éxito en la vida o que mantengan una felicidad personal al contrario

de las personas con un IQ muy bajo. Por otro lado, la inteligencia emocional

tiene una fuerte relación con el éxito en la vida y la reducción de acumuladores

de estrés.

La inteligencia emocional encierra cinco dimensiones:

1) Conocerse emocionalmente o autoconocimiento.

2) Aprender a manejar emociones o autocontrol emocional.

3) Automotivación.

4) Reconocer las emociones de otros o empatía.

5) Saber manejar las relaciones.

Eliminando Acumuladores Situacionales de Estrés durante el rediseño del trabajo. La mayoría de las personas no aceptan que sienten menos estrés ahora que en

años anteriores, que tienen menos presión o que están menos cargados. La

mayoría de las personas muestran sentimientos de estrés por ser “la moda”. “Yo

estoy más ocupado que tú” es una frase común en las conversaciones sociales.

Por otra parte, se ha comprobado que una tercera parte de los trabajadores de

los Estados Unidos están pensando en renunciar a sus trabajos, que las

repetidas bajas de personal introducen nuevos tratos al área de trabajo, que

existe mayor congestionamiento en las calles, crímenes excesivos y reclamos de

compensaciones por enfermedades relacionadas con el estrés.

Desdichadamente, en el tratamiento médico, las enfermedades relacionadas con

el estrés son mucho más caras que cualquier otra enfermedad, ya que conllevan

un tiempo de recuperación más largo.

Estudios relacionados a esto, han desafiado el mito que la cadena del trabajo

ocurre más frecuente en los niveles ejecutivos (Karasek Et Al, 1988). Un estudio

realizado en 5000 trabajadores por el gobierno federal encontró que después de

controlar la edad, el sexo, la raza, la educación y el estatus de la salud, un

mínimo número de trabajadores tendieron a tener grandes consecuencias en

enfermedades del corazón, comparados con los ejecutivos en un nivel más alto.

Esto ocurre por que ciertas características de los niveles bajos tienden a

producir niveles altos de tensión en el trabajo.

En respuesta a estas investigaciones, Hackman y sus colegas (1975) propuso

un modelo de rediseño de trabajo que probó ser efectivo en la reducción del

estrés y en el incremento de la satisfacción y la productividad.

Combine las tareas. Cuando las personas prefieren trabajar juntas en un solo

proyecto y en mejorar la variedad de tareas relacionadas a este proyecto (por

ejemplo, programar los componentes de una computadora en un paquete de

software), que estar restringidas a trabajar en una sola tarea repetitiva, están

más satisfechos. En estos casos, están dispuestos a usar más habilidades y

sentirse orgullosos de pertenecer a su trabajo.

Formar unidades identificables de trabajo. Construyendo en el primer paso,

las personas se sienten más integradas, la productividad mejora, y la tensión

asociada con el trabajo repetitivo disminuye cuando se forman unidades

identificables de trabajo. Cuando estos equipos se combinan y coordinan sus

tareas, y deciden internamente cómo completar el trabajo, el estrés se reduce

dramáticamente. Esta formación de trabajo natural ha recibido una gran atención

en las plantas de Japón.

Establezca relaciones con los clientes. Una de las partes más disfrutadas en

el trabajo es ver las consecuencias del trabajo de una persona. En la mayoría de

las organizaciones, los productores son contactados con sus clientes por medio

de intermediarios con el departamento de atención al cliente y personal de

ventas. Eliminando estos contactos, permite a los trabajadores obtener

información importante acerca de sus clientes, así como las necesidades y

expectativas de clientes potenciales.

Incremente la autoridad de toma de decisión. Gerentes que delegan a sus

subordinados a la toma de decisiones importantes en su trabajo, disminuyen una

gran cantidad de estrés para ellos mismos. Estar abiertos a la influencia de qué,

cuando, y cómo del trabajo, incrementa el sentimiento individual de control.

Cameron, Freeman y Mishra (1990) encontraron una disminución significante en

experiencias de estrés en organizaciones que estaban dando bajas de personal,

cuando se les dio autoridad a los trabajadores para decidir cómo y cuándo hacer

el tiempo extra.

Abra canales de retroalimentación. Una fuente de estrés es el no conocer

cómo evaluar el mejoramiento de tareas. En la manera que los gerentes

comunican claramente sus expectativas y dan retroalimentación y oportuna,

satisfacción a sus subordinados y mejoras en el desarrollo. La manera de

retroalimentación en la producción es el control de calidad. Organizaciones que

permiten a las personas que ensamblan un producto, probar su calidad en lugar

de mandarlos a un equipo de aseguramiento de la calidad, encuentran que la

calidad incrementa sustancialmente y que los conflictos entre el personal de

producción y el control de calidad son eliminados.

Eliminando anticipadores de estrés mediante la prioritización, fijación de metas y pequeñas victorias.Mientras el rediseño del trabajo puede ayudar a estructurar un ambiente donde

el estrés es minimizado, es más difícil eliminar completamente los anticipadores

de estrés experimentados por personas. El estrés asociado con anticiparse a un

evento es más un producto de ansiedad psicológica que de cualquier

circunstancia normal de trabajo. Para eliminar esa fuente de estrés se requiere

un cambio en los procesos pensados, prioridades y planes.

Cuando viajamos en una calle por primera vez, tener un mapa de ella reduce el

estrés anticipatorio. No se tiene que averiguar a dónde ir o dónde estar. De igual

forma, los principios personales actúan con un mapa o guía. Hace más claro

entender en dónde se terminará. El miedo a lo desconocido o el anticipador de

estrés es entonces eliminado.

Fijando metas. El establecer planes a corto plazo ayuda también a eliminar los

anticipadores de estrés enfocando la atención en el inmediato cumplimiento de

la meta en lugar de un futuro temeroso. La planeación a corto plazo, implica más

que especificar un éxito deseado. Se necesita completar algunos pasos en los

planes a corto plazo.

El primer paso es identificar la meta deseada. Desdichadamente el primer paso

solo, no nos lleva a delimitar la meta o a la eliminación del estrés, por eso, el

paso 2, 3 y 4 son esenciales. El paso 2 es identificar lo más específicamente

posible las actividades y comportamientos que llevarán al cumplimiento de la

meta. Entre más difícil sea el cumplimiento de la meta, más rigurosas,

numerosas y específicas deben ser las actividades y comportamientos. Es el

caso de una persona con un problema de estrés anticipado a causa de su

sobrepeso (alrededor de 300 libras); ella tenía miedo por su salud como por su

situación social. En primera instancia se fijó una meta a corto plazo: perder 100

libras en los 10 meses siguientes; Como era una meta difícil de alcanzar se le

ayudó a identificar acciones y guías que la ayudarían a alcanzar su meta, por

ejemplo: nunca ir al súper sola, evitar tener en los bolsillos y cartera más de

$0.25 (para evitar comprar donas), salir a ejercitarse todos los días a las 5 de la

tarde con sus amigos, levantarse a las 7 y desayunar todos los días lo mismo y

acostarse a las 10:30. los comportamientos eran realmente rígidos, pero como la

meta era bien difícil eran bien necesarios.

El paso 3 involucra el establecer reportes mecánicos y de contabilidad. Esto se

logra involucrando a otros en el plan, estableciendo redes de soporte social para

obtener entusiasmo de otros e institucionalizar penalidades para los no

cumplidores de metas. En adición, la persona adquirió la penalidad de que si no

perdía las 100 libras al final del periodo, estaba inscrita en un hospital que le

haría perder el peso a un costo de $250 por día. Era claramente más incómodo

y costoso no progresar que el lograr su meta.

El paso 4 es establecer una evaluación y un sistema de recompensa. El criterio

del éxito en una meta no es fácilmente identificable, es por éso que este paso es

crucial. “Lo sabré cuando lo vea” no es lo suficientemente bueno. Indicadores

específicos del éxito o cambios específicos que se producirán cuando se

alcance la meta tienen que ser identificados. Este criterio sirve como una

motivación hacia el cumplimiento de la meta, haciendo esta más observada y

medible.

Pequeñas victorias. Otro principio relacionado en la eliminación de los

anticipadores de estrés es la estrategia de las pequeñas victorias. Por

“pequeñas victorias” se entiende un pequeño pero definitivo cambio hecho en

una dirección deseada. Se empieza por cambiar algo que es relativamente fácil

de cambiar. Luego se agrega otro “fácil cambio” y así sucesivamente. El miedo

asociado con el cambio anticipatorio en la medida que se construye una

confianza mediante las pequeñas victorias. También se gana la ayuda de otros

en la medida que ellos observan que en nosotros existe progreso. En el caso de

la persona con sobrepeso una clave era comenzar por cambiar lo que ella podía

cambiar poco a poco. Pedir que perdiera las 100 libras de una sola vez sería una

tarea d casi imposible. El lograr la meta fue un producto de muchas pequeñas

victorias. Similarmente, Weick (1993) ha descrito la transición pacífica de

Polonia de una economía comunista a una economía capitalista como un

producto de pequeñas victorias. Polonia no es solamente la economía más

próspera del este de Europa sino que además realizó este cambio sin haber

disparado una sola bala, sin irse a ninguna huelga y sin ningún problema

político.

La razón para esto es que tiempo antes de que se cayera el muro de Berlín,

pequeños equipos de voluntarios en Polonia empezaron a cambiar su modo de

vida. Ellos adoptaron una forma de vida como la siguiente: si valoras la libertad

actúa libremente; si valoras la honestidad, habla honestamente; si deseas

cambio, entonces cambia lo que tú puedas cambiar. Los ciudadanos polacos

organizaron equipos voluntarios para ayudar a hospitales locales, asistir a los

más necesitados y limpiar parques. Ellos actuaron en una forma que estaba

fuera de control del gobierno central, pero que reflejó su libre decisión. Sus

cambios no fueron lo suficientemente grandes para atraer la atención y la

oposición oficial del gobierno central, pero sus acciones, no obstante reflejaron

su determinación de actuar en una libre y autodeterminada conducta. Estos

equipos voluntarios de servicio se expandieron por toda Polonia, cuando ocurrió

la transición del comunismo al capitalismo un buen número de personas en

Polonia ya se habían acostumbrado a esta situación. Muchas de estas personas

simplemente se posicionaron donde eran necesitados gerentes de mente

independiente. La transición fue suave a causa de las múltiples pequeñas

victorias que se habían previamente expandido alrededor del país.

En resumen las reglas para las pequeñas victorias son simples: 1) identificar

algo que está bajo su control; 2) cambiarlo en la manera que nos lleve a obtener

la meta deseada; 3) encontrar otra cosa pequeña a cambiar y cambiarla; 4)

mantener un record de los cambios que se hacen; 5) mantener las pequeñas

victorias que se han hecho. Los anticipadores de estrés son eliminados, por que

el miedo a lo desconocido es cambiado mediante el enfoque del éxito inmediato.

Desarrollando la flexibilidad para el manejo del estrés.Ahora que hemos examinado varias causas del estrés y señalado una serie de

medidas preventivas, volvamos nuestra atención a la segunda gran estrategia

para el manejo del stress en la figura #2, el desarrollo de la capacidad de

manejar el estrés no puede quedar fuera. La gente difiere ampliamente en su

habilidad para ser competente aun con estrés. Algunos individuos parecen

desmoronarse bajo presión, mientras otros parecen ser más exitosos. Un

excelente predictor de cómo los individuos son más competentes con estrés y

cuáles no lo son, es que tanta capacidad ellos han desarrollado. Esta capacidad

esta asociada con el balance de varios aspectos de sus vidas.

Asuma que el grafico de pastel en la figura #5 representa la capacidad de

manejo del estrés desarrollada. Cada porción en la figura representa aspectos

importantes de la vida que deben ser desarrollados para alcanzar esta

capacidad. Los individuos más capaces son aquellos quienes han logrado una

vida balanceada. Por ejemplo, si el centro de la figura representa el punto cero

de la capacidad desarrollada y el contorno representa el máximo desarrollo, la

parte sombreada de cada porción representaría el desarrollo alcanzado en cada

área. (Este ejercicio esta incluido en la sección de “Practica de Habilidades”)

Los individuos mejor capacitados para ser competentes con estrés deberían

sombrear la mayor parte de cada porción, indicando que ellos no sólo han

invertido tiempo desarrollando varios aspectos de sus vidas, sino también han

cubierto la totalidad del modelo propuesto balanceado. La otra parte sugeriría

que un individuo quien no puede eliminar las fuentes de estrés debería buscar

desarrollar la capacidad de manejarlos a través de una vida balanceada.

FIGURA 5 Actividades de una Vida Balanceada

Generalmente cuando la gente se siente estresada en alguna área de su vida,

como el trabajo, responden dedicándole más tiempo y atención a esto. Mientras

que esto es una reacción natural, resulta contraproducente en varios por varias

razones. Primero, la mayoría de individuos concentrados exclusivamente en el

trabajo, se vuelven más limitados y menos creativos. Así como vimos en la

discusión de Creatividad del capítulo #3, muchas oportunidades en la resolución

de problemas vienen de utilizar analogías y metáforas provenientes de

actividades no relacionadas. Esta es la razón por la cual varias de las grandes

corporaciones envían a sus altos directivos a abordar aventuras, invitan a su

equipo a actuar antes del comité ejecutivo, requieren voluntarios al servicio de la

Actividades

Físicas

Actividades

Espirituales

Actividades

FamiliaresActividades

Culturales

Actividades

Laborales

Actividades

Intelectuales

Actividades

Sociales

comunidad, y animados a comprometerse completamente en actividades no

relacionadas fuera del trabajo. (Business Week, Sep.30, 1985, Págs. 80 – 84).

Segundo, mentes frescas y relajadas piensan mejor. Un ejecutivo bancario

comento recientemente durante un seminario de Desarrollo Ejecutivo que

gradualmente se había convencido de los meritos de tomar el fin de semana

libre de trabajo. Encontró que consiguió duplicar lo hecho el lunes tanto como

sus colegas quienes habían estado en sus oficinas todo el fin de semana.

Tercero, el costo del estrés relacionado con la enfermedad disminuye

notablemente cuando los empleados participaron en el desarrollo de programas

de bienestar. Un estudio de la asociación de Fitness in Business concluyó que

las compañías recibieron una retribución promedio de $3 a $4 por cada dólar

invertido programas de salud y bienestar. AT & T, por ejemplo, espera ganar $72

millones de dólares en los próximos 10 años como resultado de su inversión en

programas de bienestar para empleados.

Individuos bien desarrollados, quienes dedican tiempo y atención a actividades

culturales, físicas, espirituales, familiares, sociales e intelectuales, además del

trabajo, son más productivos y pasan menos estresados que aquellos adictos al

trabajo. En esta sección, nos concentraremos en tres áreas comunes de

desarrollo de flexibilidad: la flexibilidad física, la flexibilidad psicológica y la

flexibilidad social. El Desarrollo de cada una de estas áreas requiere de la

iniciativa en parte del individuo y de tomar y una cantidad de tiempo moderado

para lograrlo. Estas actividades no pueden ser hechas a la hora del almuerzo o

los fines de semana. Al contrario, la capacidad y el logro una vida balanceada

requiere de la iniciativa y el esfuerzo constante. Los componentes del desarrollo

de estas capacidades se sintetizan en la tabla #7.

TABLA 7 Flexibilidad: Moderando los efectos del estrés

Flexibilidad fisiológica

Uno de los aspectos más cruciales del desarrollo de la flexibilidad para el

manejo del estrés incluye la condición física ya que la condición física afecta

significativamente la habilidad de actuar competente aun con estrés. Dos

aspectos combinados de la condición física determinan la flexibilidad física:

condicionamiento cardiovascular y adecuada dieta alimenticia.

Condicionamiento CardiovascularHenry Ford es considerado el que planteó “Los ejercicios son una palabrería”. Si

estas saludable, no los necesitas. Si estás enfermo, no debes hacerlos”.

Afortunadamente, los ejecutivos americanos no tomaron en cuenta el consejo de

Ford: miles de grandes corporaciones ahora cuentan dentro de ellas con

facilidades para ejercitarse. Mayor énfasis en la condición física en los negocios

ha resultado particularmente en evidenciar que los individuos en buena

condición física están mejor capacitados para actuar competentes con

estresores que aquellos in mala condición física. La tabla #8 muestra los

beneficios de realizar ejercicios físicos con regularidad.

TABLA 8 Beneficios Comprobados de Ejercitarse regularmente

Mesa Petrolera ha experimentado un ahorro anual de $1.6 millones de dólares

en costos de cuidado de la salud por sus 650 empleados como resultado de su

programa de ejercicios fiscos. Como resultado de su programa Vida por Vivir,

Jonson & Jonson redujo el ausentismo y la tasa de gastos en cuidado de la

salud, resultando un ahorro de $378 dólares por empleado en 1982. Los

empleados que realizan ejercicios de General Electric Aircraft en Cincinnati

estuvieron ausentes del trabajo 45% menos días que aquellos que no lo hacen.

Prudential Life Insurance encontró una reducción del 46% en gastos médicos

mayores sobre los resultados de 5 anos de un programa de “Un Lugar dentro del

trabajo para ejercitarse”. La compañía Scoular Grain inauguro su centro de

ejercicios para sus 600 empleados y obtuvo como resultado un ahorro anual en

los costos del cuidado de la salud de un millón de dólares - $1,500 por

empleado. Las ventajas del condicionamiento físico son irrefutables, tanto para

los individuos como para las empresas.

Existen tres ideas primarias para un regular programa de ejercicios: Mantener un

peso optimo, incrementar la salud psicológica y mejorar el funcionamiento del

sistema cardiovascular.

Una causa indirecta del estrés es el estilo de vida sedentario adoptado por

muchos individuos. Un empleado de oficina quema solamente unas 1,200

calorías durante sus 8 horas de trabajo diarias. Estas son mucho menos calorías

que las contenidas en un almuerzo típico de una hamburguesa, papas fritas y un

batido. Esto es poco sorprendente ya que un estimado de 29% de la población

de adultos americanos tiene al menos en 10% de sobrepeso (Health United

States, 1988). Resultando en excesiva tensión en ambos: el corazón y la auto-

imagen hacen de los individuos con sobrepeso más vulnerables al estrés.

(Wolman, 1982).

Una ventaja del realizar ejercicio físico con regularidad es que esto también

desarrolla la mente tanto como la apariencia física. Esto incrementa la

autoestima. Provee al individuo de energía para estar más alerta y atento a lo

largo del día. Episodios de depresión son menos frecuentes. Los ejercicios

desarrollan la energía necesaria para actuar competente con el estrés de

eventos sorpresivos así como con el estrés de la rutina diaria. Los individuos

físicamente activos son menos propensos a la ansiedad, tienen menos

enfermedades, y faltan menos días al trabajo. Investigadores han encontrado

bases químicas para los beneficios psicológicos de los ejercicios: El cerebro

libera endocrinas (parecida a la morfina) durante periodos de intensa actividad

física. Esta sustancia insensibiliza el dolor y produce un sentimiento de

bienestar.

Otro beneficio vital de los ejercicios es que fortalece el sistema cardiovascular.

(Greenberg, 1987). Los mejores resultados se obtienen de los aeróbicos ya que

estos no requieren más oxigeno del que una persona puede tomar

confortablemente (es comparado con nadar largas distancias). Este tipo de

ejercicios incluye trotar, correr, andar en bicicleta, o subir gradas. Sin embargo,

el sistema cardiovascular es desarrollado por el ejercicio sólo cuando se reúnen

las siguientes dos condiciones:

1) El ritmo cardiaco es sostenido a lo largo de todo el ejercicio. Este ritmo es

60 –80 % de lo máximo del corazón. Para encontrar su ritmo cardiaco,

reste su edad en anos de 220, luego tome 60 – 80% de ese numero. Ud.

debe iniciar su programa de ejercicios a un nivel del 60% y gradualmente

debe incrementar la tasa hasta el 80%. Pero revisar su ritmo cardiaco

durante los ejercicios periódicamente monitoree su pulso cardiaco por 6

segundos y multiplíquelo por 10.

2) Los ejercicios deben realizarse de 20 a 30 minutos, tres o cuatro días por

semana. La disminución cardiovascular se produce después de 48 horas,

por eso es importante ejercitarse al menos cada dos días.

Adecuada Dieta AlimenticiaEl adagio de “Tú eres lo que comes” es acertado, especialmente dado el hecho

de que los americanos consumen anualmente un promedio de 100 libras de

azúcar refinada, 125 libras de grasas, 36 galones de bebidas carbohidratadas, y

25 veces mas sal de lo que el cuerpo humano necesita. (Perl, 1980). Desde que

la dieta ha logrado gran atención de una parte de los americanos en la década

pasada, la mayoría de la gente esta bien informada acerca de la comida

saludable y los hábitos alimenticios, pero los principios claves no pueden ser

repetidos de manera frecuente. Importantes guías instructivas para desarrollar

su dieta están reunidas en el texto “Diez pasos para una buena nutrición” (Davis,

Eshelman, & McKay, 1980).

Comer alimentos variados. Hay aproximadamente de 40 – 60 nutrientes que Ud.

Necesita para estar saludable. Los nutricionistas recomiendan la siguiente dieta

balanceada para adultos cada día: 5 o 6 porciones de frutas y vegetales, 4

porciones de pan o cereal, 2 porciones de leche, queso o yogurt: y 2 porciones

de carne, pescado, huevos o frijoles.

Mantener un peso optimo. El peso optimo es mantenido a través de una

combinación de una dieta adecuada y ejercicio. Para perder peso en una

semana, Ud. necesita quemar mas de 500 calorías por día de las que consume.

También hay una cantidad de dietas modernas, y simples prácticas que pueden

ayudar al individuo a evitar comer en exceso que incluyen:

1) Iniciar cada comida con algo que nos llene, un aperitivo bajo en calorías,

como una ensalada.

2) Controle su deseo de comer entre tiempos de comida tomando grandes

vasos de agua o jugos de frutas.

3) Media hora antes de la hora de comer, ingiera carbohidratos.

4) Utilice vegetales para proveer la mayor parte de bajas calorías en una

comida.

5) Coma muy despacio (Toma aproximadamente 20 minutos desde que Ud.

ha empezado a comer para que su cerebro reciba el mensaje de que lo

está haciendo).

6) Coma regularmente (cada 3 ó 4 horas) evite comer en exceso en pocos

períodos.

7) Coma pequeñas porciones. Concéntrese en lo que está comiendo (en

lugar de, por ejemplo, estar viendo la TV) pues Ud. estará consciente de

cuánto ha comido.

8) No coma como escape cuando está aburrido, enojado, cansado o

ansioso. En vez de eso, trate de hacer ejercicios.

Evitar las Grasas. La grasa es un nutriente esencial, pero los americanos

tienden a comer demasiado. Ellos obtienen aproximadamente 45% de sus

calorías de las grasas, cuando en verdad una dieta saludable no debe

contener más de 30% de grasas. Recientes investigaciones medicas indican

que las grasas saturadas (las que son sólidas a temperatura ambiente)

tienden a elevar el nivel de colesterol en la sangre, contribuyendo a las

enfermedades cardiacas.

Comer comidas completas. Estas incluyen vegetales crudos o ligeramente

cocidos, frutas, granos enteros y cereales, frijoles y alverjas. Estos son

carbohidratos complejos que contienen una mezcla de fibras, azúcar,

vitaminas y minerales. Los carbohidratos simples a evitar son arroz blanco,

azúcar refinada, frutas procesadas y vegetales fritos.

Evitar el Azúcar. Los americanos obtienen 25% de sus calorías del azúcar en

diversas formas, consumiendo un promedio de 160 libras de azúcar al año

por adulto. El azúcar proporciona a al gente un incremento de energía e

intranquilidad. Sin embargo, esto también estimula al páncreas a producir

insulina, con la cual contraactúa el azúcar en la sangre. Un 60% de la

población tiene páncreas que sobre-reacciona creando sentimientos de

irritabilidad, depresión, nauseas, ansiedad y potencialmente diabetes.

Evitar el Sodio. El sodio es un mineral importante, pero los americanos, en

promedio, consumen aproximadamente 10 veces más de lo que necesitan. El

sodio se encuentra en al sal de mesa (40% de sodio), así como en muchos

condimentos, comidas procesadas, bebidas ligeras y boquitas saladas.

Consumir más de 5 g al día no es conveniente especialmente para individuos

con alta presión sanguínea.

Evitar el Alcohol. El alcohol es alto en calorías y bajo en otros nutrientes.

Esto también reduce la vitamina B que el cuerpo provee, la cual es

importante para manejar el estrés.

Evitar la Cafeína. La cafeína es un estimulante que induce químicamente la

reacción de evasión o predisposición al conflicto, discutida anteriormente.

Además, esto también reduce la vitamina B que el cuerpo provee. Aunque

muchas personas buscan una taza de café o una Coca cola cuando se

encuentran bajo estrés, la cafeína de hecho hace que el estrés empeore.

Tomar suplementos vitamínicos y minerales. Aunque hay un equipo de

nutricionistas en desacuerdo sobre la necesidad de suplementos vitamínicos

y minerales, es buena idea asegurarse que Ud. está obteniendo un

suplemento adecuado durante períodos de alto estrés. Deficiencias en las

vitaminas B, vitamina C y calcio / magnesio han sido asociadas a los

síntomas relacionados al estrés como insomnio, irritabilidad, depresión y

fatiga.

Tomar sus alimentos tranquilamente. Tome tiempo par disfrutar comiendo

alimentos nutritivos en un ambiente de tranquilidad. Frecuentes, pequeñas

comidas, asociadas con períodos de relajación, son más beneficiosas que 2

ó 3 comidas grandes.

Flexibilidad psicológicaOtro importante moderador de los efectos del estrés es la capacidad psicológica

del individuo. Los individuos con ciertas características psicológicas algunas

veces llamados “tipos de personalidad” tienden a manejar el estrés mejor que

otros. Nos enfocaremos especialmente en dos ejemplos que nos muestran la

mejor relación entre personalidad y vulnerabilidad ante el estrés: la personalidad

fuerte y la personalidad tipo A. Primero daremos el concepto de “Fortaleza” y

discutiremos los atributos psicológicos del desarrollo de esta capacidad. Luego

nos enfocaremos en tres elementos que predisponen al estrés a la personalidad

tipo A y las técnicas para eliminarlos.

Fortalezas.

En su libro la fortaleza ejecutiva Maddi and Cobaza (1984) describen tres

elementos que caracterizan a una personalidad fuertemente o altamente

resistente al estrés. Las fortalezas resultaron de: 1) control de su propia vida en

lugar de tratar de controlar los eventos externos. 2) Concentrarse en lo que uno

mismo hace en lugar de lo realizado por otros. 3) Experimentar nuevas

experiencias en lugar de buscar cambiar. De acuerdo a estos autores los

individuos de personalidad fuerte tienden a interpretar las situaciones de estrés

de forma positiva y optimista, y responden al estrés constructivamente, como

resultado su incidencia de enfermedades y disfunciones emocionales bajo

condiciones de estrés son considerablemente más baja de lo normal.

Estos tres conceptos – control, compromiso y desafió son centrales para el

desarrollo de varias habilidades gerenciales y son cruciales para reducir los

efectos del estrés (Cobaza -1982). Como discutimos en él capitulo de desarrollo

de la autoconciencia, los individuos con altos puntajes en el área de control

interno sienten que son responsables de su propio destino. Ellos toman

responsabilidad de sus acciones y sienten que pueden neutralizar las fuerzas

externas negativas. Ellos generalmente creen que las fuentes de estrés son el

resultado de sus propias decisiones en lugar de caprichos o eventos aleatorios

de las fuerzas externas. La creencia que uno puede influenciar el curso de los

eventos es central para un alto desarrollo del autoestima. La autoestima genera

auto confianza y una visión optimista que en las situaciones difíciles pueden ser

resueltas y sobreponerse a los problemas. La confianza en uno mismo

disminuye el temor a equivocarse, eleva las expectativas, nos dispone a tomar el

riesgo y a ser persistentes ante la adversidad (Mednick, 1892, Anderson, 1977;

Ivancevich & Matteson, 1980), todo esto contribuye a mejorar la capacidad de

manejar el estrés.

El compromiso implica selección y dedicación, los individuos de carácter fuerte

no sólo escogen lo que hacen sino que también creen firmemente en la

importancia de lo que hacen. Este compromiso es interno (esto es aplicado a las

actividades de uno mismo) y externo (esto es aplicado a la comunidad). El

sentirse responsable de otros es un portante estabilizador contra el estrés.

(Antonovosky, 1979). La autoestima y el sentido de propósito ayudan a proveer

un sistema de soporte psicológico para actuar de forma competente en las

situaciones de máximo estrés, la creencia de un individuo que los demás están

pendientes de su éxito y que alcance la capacidad de desarrollo psicológico de

la comunidad durante periodos de máximo estrés. Sintiéndose parte del equipo,

sintiéndose protegido y sintiéndose confiado de otros genera normas de

cooperación y compromiso, y responde constructivamente al estrés.

Los de personalidad fuerte también acepta desafíos, ellos creen que el cambio

en lugar de estabilidad es el modo normal y preferido de vida. Por esta razón

muchos de los desordenes asociados con las situaciones estresantes de la vida

son interpretados como una oportunidad para el crecimiento personal en lugar

de considerarse una amenaza a la seguridad. Este modo de pensar es

consistente con el vocablo chino de crisis, el cual tiene dos significados:

“amenaza” y “oportunidad”. Los individuos quienes aceptan desafíos buscan

nuevas e interesantes experiencias y aceptan el estrés como un paso necesario

hacia el aprendizaje. Por que esos individuos prefieren el cambio a la

estabilidad, ellos tienden a tener alta tolerancia y alta capacidad bajo

condiciones de estrés (Ivancevich & Matteson, 1980; Madi & Kobasa, 1984). Las

tres características de la personalidad fuerte control, compromiso y desafíos han

sido encontrados entre las más poderosas para eliminar las consecuencias

adversas del estrés. Por el contrario una diferente composición de atributos

personales es llamada síndrome tipo A, esta es asociada con la reducción de

fortalezas y el incremento de los niveles de estrés psicológicos.

Personalidad tipo A

Un segundo aspecto importante de la capacidad psicológica dice que el modelo

de personalidad que muchos individuos desarrollan al ingresar al mundo

competitivo de educación avanzada y de formación gerencial. La mas conocida

conexión entre la personalidad y capacidad psicológica describe una

combinación de atributos conocidos como personalidad tipo A. Por al menos tres

décadas científicos han estado conscientes de la unión entre ciertos atributos

personales y comportamiento estresado, problemas psicológicos y fisiológicos

como la ansiedad, ataques cardiacos y deterioro de las relaciones (Friedman &

Rosenman, 1959). La tabla 9 sintetiza los atributos primarios de la personalidad

tipo resultado de las investigaciones.

TABLA 9 Características de la Personalidad tipo A

La manera en que Friedman y Rosnman (Ambos cardiólogos) descubrieron la

relación entre la personalidad y enfermedades cardiacas es intrigante. Siguiendo

sus observaciones con entrevistas intensivas, ellos notaron que durante las

entrevistas, muchos de sus pacientes mostraron signos de impaciencia y

hostilidad como parpadeo de ojos, llenando oraciones incompletas, rápido o

explosivo deletreo. Los tipos de personalidad opuestos que son clasificados

como tipo B, aparecen más relajados, pacientes, y atentos para escuchar sin

interrupción. Mas del 15% de los tipo A según la clasificación de Friedman &

Rosenman han tenido ataques cardiacos, comparado con sólo un 7% de los tipo

B. Investigaciones subsecuentes han encontrado que en Estados Unidos

alrededor del 70% de los hombres y 50% de las mujeres presentan rasgos

característicos de la personalidad tipo A como extrema competencia, fuertes

deseos por sobresalir, arrebato, impaciencia, hiperactividad, tensión en los

músculos faciales, hostilidad, y muchos mas. Rosenman sugiere que este enojo,

impaciencia, extrema competencia fueron los principales factores debilitantes en

la personalidad tipo A; otros presentaron hostilidad (Greenberg, 1987); Algunos

acusaron un sentimiento de urgencia por mantener la adrenalina

constantemente fluyendo (Kobaza, 1979). La falta de agradecimientos es el

ingrediente principal, la personalidad de tipo A es ciertamente un factor de alto

riesgo par mantener buenas relaciones personales.

En la mayoría de los estudios extensivos de los efectos de la personalidad en las

enfermedades cardiacas siempre conducen, en un estudio de 8 anos de 3400

hombres se encontró que los individuos tipo A en las edades de 39 a 49 años

sufren aproximadamente de 6.5 veces mas enfermedades cardiacas que los de

tipo B. Siempre y cuando factores como el humo del cigarrillo, historia medica

familiar, presión sanguínea, y niveles de colesterol no fueron considerados, la

personalidad tipo A continua causando dos o tres veces mas enfermedades

cardíacas. Este estudio concluyó que la personalidad es un mejor predictor de

las enfermedades cardiovasculares que la fisiología (Friedman & Rosenman,

1974). Irónicamente, subsecuentes investigaciones han encontrado que los tipo

A de personalidad son más propensos a experimentar ataques cardíacos, pero

también es más probable su recuperación.

La mayoría de individuos tipo A creen que su personalidad es la que dirige su

éxito. Muchos no desean cambiar esta orientación porque una acción persistente

e intensiva es generalmente admirada y valorada por muchos administradores.

Esto es frecuentemente asociado con la forma tradicional de dirección de los

hombres, y continua muy relacionado con la alta incidencia de las enfermedades

cardiacas. De hecho, Golberg (1976) y Jourard (1964) inicialmente las

características de la personalidad tipo A esta relacionadas con ciertos modelos

de comportamiento sexual.

Específicamente, hombre o mujeres, que siguieron el estereotipo del apropiado

comportamiento masculino fueron encontrados más propensos a experimentar

enfermedades relacionadas con el estrés. Ellos tendieron a igualar su bajo

desenvolvimiento emocional, bajo nivel de expresión de emociones, con una la

adquisición de poder y control – estos son requisitos que presupone el éxito.

Esta ha sido la manera típica de comportamiento de los hombres en el lugar de

trabajo que ellos llegaron a conocer como “El aspecto letal del rol masculino”

(Jourard, 1964). Como más mujeres comenzaron a ingresar a la fuerza laboral,

este mismo patrón llego a vincularse menos con el género. Muchas mujeres se

comportaron como si la aceptación en el lugar de trabajo requiriera “actuar

masculinamente”, como sus compañeros hombres. Como resultado, la brecha

entre las enfermedades relacionadas con el estrés dentro de profesionales

hombres y mujeres se ha reducido. En años recientes, las enfermedades

femeninas relacionadas con el estrés (ejemplo: ataques cardiacos, suicidios,

migrañas y dolores de cabeza) actualmente ha sobrepasado la de los hombres

en algunas profesiones. Esta tendencia no sólo es trágica sino irónica, porque

muchas corporaciones gastan millones de dólares al año en, seminarios de

entrenamiento, diseñados a motivar a sus gerentes para que sean más

sensitivos, comprensivos y colaboradores. El disparate de la propuesta de

dirección del tipo A, y de la vida, es ilustrado con una historia del lore del Zen

Buddhism.

Este sentido de urgencia del tipo “A”, lo lleva a ser capaz de sobreponerse a

cualquier obstáculo con largas jornadas de trabajo duro, trabajar versus la

habilidad de desarrollar las fortalezas psicológicas. Cuando las fuentes de estrés

son encontradas aumentan los niveles de estimulación, y la tendencia es a

combatirlos aumentando estos niveles o el esfuerzo. Los modelos de respuestas

que fueron aprendidos más recientemente son los primeros en desaparecer, lo

cual significa que las respuestas que son finalmente adaptables a la situación de

estrés actual son las primeras en desaparecer. La habilidad de distinguir un

pequeño estimulo actualmente esta deteriorada, esta se debe a la energía

gastada por los individuos llevándolos a ser cada vez menos efectivos. Weick

(1984) señala que las personas altamente estresadas encuentran dificultad en

aprender nuevas responsabilidades, en generar ideas, en concentrarse, en

construir respuestas complejas, se resisten a abandonar un viejo modelo de

comportamiento, en delegar, en abandonar el círculo vicioso de los niveles de

estimulación.

La estrategia de las “pequeñas victorias”Un efectivo antídoto para este creciente problema de las personalidades tipo “A”

es trabajar por medio de “pequeñas victorias”, discutido anteriormente en este

capítulo. Cuando los individuos trabajan conscientemente, bajo la técnica de las

pequeñas victorias, permanecen sensitivos a ellas y las celebran, al mismo

tiempo que los reproducen con mayor acento. Un ejemplo hipotético introducido

por Kuhn y Bean (1982, pp. 249-250) ilustra el poder de los pequeños triunfos:

Tu tarea es contar un millar de hojas de papel mientras estás sujeto a periódicas

interrupciones. Cada interrupción provoca perder la cuenta y empezar de nuevo,

si cuentas el millar como una serie individual, entonces una interrupción podría

provocar perder la cuenta de hasta 999. Si las hojas son ordenadas en

montones de 100, sin embargo, y cada montón permanece inalterado por

interrupciones, entonces en el peor de los casos la pérdida de la cuenta por

interrupciones es de 108. Ese número representa el reconteo de 9 montones

más 99 hojas individuales. Además, si primeramente las hojas son puestas en

montones de 10, que son luego unidas en montones de 100, entonces el peor

caso de pérdida del conteo por interrupciones sería de 27. Ese número

representa 9 montones de 100 más 9 de 10 más 9 hojas individuales.

No sólo es mucho menos veces de pérdida de reconteo colocando las hojas en

“subsistemas” de 100 o 10, sino también que las oportunidades de completar el

conteo son mucho mayores.

Cuando los individuos trabajan por un pequeño, pero concreto resultado,

dándoles la oportunidad de disfrutar de éxitos que están a la vista, mayor

confianza, entusiasmo y optimismo es el resultado, los cuales motivan un intento

para lograr otro pequeño éxito. Por si mismo un pequeño éxito puede parecer de

poca importancia. Una serie de éxitos al parecer insignificantes, sin embargo,

revela un patrón que tiende a atraer aliados, disuadir oponentes y una menor

resistencia para más acción.

Una vez que un pequeño éxito ha sido completado, han sido puestas en

movimiento fuerzas que favorecen otro pequeño movimiento. Cuando una

solución ha sido identificada, la solución del próximo problema casi siempre se

hace más visible, recursos adicionales llegan a los ganadores incrementando la

posibilidad de más éxito.

La investigación demuestra claramente que la estrategia de un pequeño triunfo

es superior a aquella que trata de manejar presiones de grandes proporciones.

Por ejemplo, pequeñas y sucesivas asignaciones son más probables de ser

aprobadas y completadas que una asignación grande (Freedman & Fraser,

1966.). Posiciones defendidas dentro de la latitud de la aceptación son (que son

sólo un poco diferentes de las posiciones corrientes) modifican las opiniones

más de lo que lo hace la defensa de una posición que excede esos límites

(existen grandes diferencias entre las posiciones corrientes y las propuestas.).

La gente cuyas posiciones están cercanas a las suyas propias tiende a ser el

blanco de los más intensivos intentos de persuasión, mientras que los que están

muy alejados de esto son eliminados, aislados o derogados. La terapia cognitiva

es más exitosa cuando el paciente es persuadido a hacer sólo una cosa de

manera diferente que cambie sus patrones. El aprendizaje tiende a darse en

pequeños incrementos no en grandes incrementos.

La retención del aprendizaje es mejor cuando los individuos están en un estado

emocional similar al que tenían cuando aprendieron. Más del setenta y cinco por

ciento de los cambios y mejoras tanto en los individuos como en las

organizaciones se ha dado con leves mejoras y no con grandes alteraciones

(Hollander, 1965). El punto es que el acercamiento incremental conseguido con

la estrategia de las “pequeñas victorias” es la más básica y compatible con las

preferencias humanas para el aprendizaje, percepción, motivación y cambios

(Weick, 1984) ¿Qué tiene esto que ver con la resistencia?. Una estrategia de

pequeñas victorias genera resistencia y ayuda a sobreponerse al síndrome de la

personalidad de tipo A, basada en los grandes éxitos. Hay que recordar que la

resistencia está integrada de control, compromiso y reto. El cultivo deliberado de

una estrategia de pequeñas victorias produce precisamente esos estados

psicológicos. Las pequeñas victorias refuerzan la percepción de que los

individuos pueden influenciar lo que les pase (estando en control). Ello motiva a

nuevas acciones basadas en la confianza de éxitos anteriores (los cuales crean

compromiso) y produce cambios de tales dimensiones que incentiva a

ensancharse, aprender y buscar nuevas oportunidades y retos. “La búsqueda

continua de pequeñas victorias puede incrementar la resistencia al stress en

personas originalmente no predispuestas a la resistencia”.

Estrategia de relajamiento profundo.En adición a la estrategia de pequeños éxitos, un segundo acercamiento para el

logro de una resistencia psicológica es aprender y practicar una técnica de

relajamiento profundo. La investigación demuestra una marcada disminución de

las características de la personalidad tipo A. para los que emplean regularmente

técnicas de relajamiento profundo. Usando la analogía automotriz, los individuos

que practican ejercicios de relajamiento profundo encuentran que cuando el

stress ocurre, sus “motores” no aceleran demasiado y se vuelven a detener más

rápido (Curtis & Detert, 1981; Greemberg, 1987; Davis, Eshelman y McKay,

1980). Las técnicas de relajamiento profundo difieren de las técnicas temporales,

las cuales discutiremos más tarde.

Las técnicas de relajamiento profundo incluyen meditación, yoga, prácticas

autogénicas de auto hipnosis, bireacción y así sucesivamente.

Existen considerables evidencias de que los individuos que practican estas

técnicas regularmente son capaces de acondicionar sus cuerpos para inhibir los

efectos negativos del stress (Cooper & Aygen, 1979; Stone & Deleo, 1976; Orme

Johnson, 1973; Beary & Benson, 1977; Benson, 1975). La mayoría de estas

técnicas de relajamiento profundo deben ser practicadas durante un período de

tiempo para desarrollarlas completamente, pero no son difíciles de aprender. La

mayoría requieren de las siguientes condiciones:

1. Un ambiente tranquilo en que las distracciones externas sean minimizadas.

2. Una posición confortable de modo que el esfuerzo de los músculos sea

minimizado.

3. Un enfoque mental. La defensa de la meditación trascendental (TM)

recomienda concentrarse en una palabra, frase u objeto. Benson (1975)

sugiere “la palabra”. Otros sugieren imaginarse un vaso transparente. El

anciano chino, sentado sobre una mesa, usaba un objeto de jade tallado que

representaba una montaña. El propósito de enfocarse en una palabra u

objeto es liberar la mente de todos los demás pensamientos.

4. Respiración controlada. Con pausas entre respiros, los pensamientos son

enfocados en la respiración rítmica lo cual ayuda a aclarar la mente y ayuda

a la concentración.

5. Actitud pasiva, de modo que si otros pensamientos entran a la mente,

pueden ser ignorados.

6. Cambios enfocados corporalmente. Mientras que la meditación emplea la

mente para relajar el cuerpo, las prácticas autogénicas emplean las

sensaciones corporales de pesadez y calor para cambiar el estado

psicológico. Sensaciones de calor y pesadez son inducidas en diferentes

partes del cuerpo, el cual como resultado, genera relajamiento profundo

(Luthe, 1962; Kamiya, 1978).

7. Repetición. Porque los resultados fisiológicos y psicológicos dependen de la

práctica consistente, los mayores resultados ocurren cuando técnicas como

estas son practicadas de 20 a 30 minutos diariamente.

La sección de Técnicas Prácticas contiene un ejercicio de relajamiento profundo.

Elasticidad social.El tercer factor para modificar los efectos dañinos del stress y contribuir a la

elasticidad o flexibilidad, envuelve el desarrollo de relaciones sociales cercanas.

Los individuos que se envuelven en circuitos sociales sustentadores presentan

una probabilidad menor de experimentar stress y están mejor equipados para

manejar sus consecuencias. (Beehr, 1976). Relaciones sociales sustentadores

ofrecen la oportunidad para compartir frustraciones y desilusiones, para recibir

consejos y ánimo y experimentar soporte emocional.

Interacciones sustentantes proveen la empatía y ayuda necesaria para tratar con

situaciones estresantes. Estas relaciones se desarrollan de manera fácil entre

individuos que comparten lazos emocionales cercanos (Ej. Miembros de familia)

o experiencias comunes (Ej. Compañeros de trabajo).

Testimonios conmovedores del valor de los lazos sociales durante períodos de

alto estrés, provienen de la experiencia de soldados capturados durante la

segunda guerra mundial y los coreanos en la guerra de Vietnam. Cuando era

posible para los prisioneros formar equipos de interacción permanentes,

mantuvieron mejor salud y estado moral con lo cual fueron capaces de resistir

más efectivamente a sus captores que cuando eran aislados o los equipos eran

inestables. En verdad, la bien documentada técnica usada por los chinos

durante la guerra coreana para doblegar la resistencia de los soldados a los

esfuerzos de adoctrinamiento incluía el debilitamiento de la solidaridad de los

equipos sembrando semillas de desconfianza y dudas sobre la lealtad de los

miembros.

Además de las relaciones personales de amistad y familiares, dos tipos de

sistemas de soporte social pueden ser formados como parte del trabajo

gerencial. Una es una relación de mentor y la otra es la formación de equipos de

tareas. La mayoría de individuos, con la posible excepción de los más antiguos

gerentes, pueden aprovecharse de una relación de mentor. La investigación es

clara, de hecho, el éxito de carrera, satisfacción en el trabajo y resistencia al

stress son ampliados por una relación de mentor (Hall, 1976; Kram, 1985). Los

individuos necesitan de alguien más en la organización que pueda proveerles de

un modelo de rol, de quien puedan aprender y de quien puedan recibir atención

personal y un refuerzo de la autoestima especialmente bajo situaciones cruciales

de incertidumbre y mucho stress.

Muchas organizaciones formalmente prescriben un sistema de mentores,

asignando a un gerente antiguo para que cuide o dirija a un gerente más joven

cuando este entra a la organización. Con raras excepciones, cuando el contacto

es unilateral, de arriba hacia abajo, estas relaciones no funcionan (Krahm,

1985). El joven gerente debe activamente buscar y fomentar la relación de

mentor, puede hacerlo no sólo para demostrar sobredependencia o sobre

integración, sino para demostrar un deseo de utilizar a la persona más antigua

como mentor y confirmando de esta forma que la relación no es de una sola vía.

El subordinado puede encontrarse con importante información y recursos del

potencial mentor mientras ambos compartirán ejercicios de solución de

problemas. De es forma la relación de mentor se vuelve mutuamente

satisfaciente y de beneficios para ambas partes, y la resistencia al stress es

aumentada por el compromiso, la verdad y la cooperación que comienza a

caracterizar la relación. Una guía de mentor puede tanto ayudar a evitar

situaciones estresantes al mismo tiempo que proporciona el soporte para

reproducirse.

Los equipos funcionales de trabajo fluidos también aumentan la elasticidad

social. El valor social de trabajar en un equipo ha sido bien documentado en la

investigación (Dyer, 18981). Entre más cohesivo es el equipo más soporte

provee a sus miembros. Miembros de equipos altamente cohesivos se

comunican entre sí con más frecuencia y más positivamente y reportan más

satisfacción, menor estrés y mayores niveles de compromiso de lo que hacen

individuos que no se sienten como parte de un equipo de trabajo (Shaw, 1976)

También el valor del trabajo en equipo ha sido ampliamente demostrado en la

práctica. En el capítulo introductorio de este libro por ejemplo, relatamos un

dramático cambio que ocurrió en la planta de General Motors en Fremont,

California, cuando los trabajadores de Estados Unidos se vieron bajo el manejo

de los japoneses. En sólo un año, ocurrieron marcadas mejoras en la

productividad, moral y calidad, debido en gran parte al empleo de equipos de

trabajo efectivos. Las relaciones fueron formadas basándose no sólo en las

relaciones de amistad sino también en los compromisos comunes para resolver

problemas de trabajo relacionados y generando ideas de mejoras. Los equipos

se reunían generalmente durante las horas de trabajo para discutir ideas de

mejoras y coordinar y resolver problemas. Dinámicas similares han sido

fomentadas en muchas de las compañías exitosas de Estados Unidos y el

extranjero. El “milagro japonés” ha sido durante mucho tiempo atribuido al uso

efectivo de equipos de trabajo. Cada compañía que ha ganado el Malcom

Baldrige National Quality Award (Ej. , Motorola, Westinghouse, Xerox, Millikin)

fomentaron el trabajo en equipo entre sus empleados como una parte crucial de

sus esfuerzos de mejora. Las marcadas mejoras que ocurrieron en la

satisfacción individual y disminución de los niveles de stress, sugieren que cada

persona debería de igual forma ayudar a facilitar similares equipos de trabajo

como parte del repertorio de la elasticidad social. Al hacer eso, los individuos

podrían considerar identificar y estructurar equipos de trabajo o de discusión de

problemas, facilitando una cultura de mejoras continuas entre los empleados

donde cada uno tome la responsabilidad de generar y compartir ideas para

mejoras y compartir información y recursos de modo tal que el equipo, en vez de

depender de individuos, se convierta en una unidad básica de acción. Una

discusión detallada de esta y otras dinámicas de equipo se encuentran en el

capítulo “Construyendo Equipos Efectivos”.

Técnicas temporales de reducción de stress.Hasta ahora, hemos enfatizado en la eliminación de las fuentes de stress y el

desarrollo de la resistencia al estrés. Estas son las más deseables estrategias

del manejo del stress. Sin embargo, aun bajo circunstancias ideales puede ser

imposible eliminar todas las fuentes de estrés. Y los individuos deben usar

mecanismos de reacción temporales para mantener el equilibrio. Aunque la

resistencia incrementada puede amortiguar el efecto dañino del stress, la gente

debe algunas veces tomar acción inmediata en el corto plazo para mejorar el

stress. Implementar estrategias de corto plazo reduce temporalmente el estrés,

así, las estrategias de largo plazo para eliminación del stress o estrategias de

resistencia pueden operar. Las estrategias de corto plazo son extensamente

reactivas y deben ser repetidas cuantas veces las fuentes de estrés sean

enfrentadas porque a diferencia de otras estrategias sus efectos son sólo

temporales. Por otra parte, son especialmente útiles para calmar sentimientos de

ansiedad o aprensión. Los individuos pueden emplearlas cuando son

cuestionados sobre preguntas que no pueden responder, cuando se ven

avergonzados por algo inesperado, cuando se ven enfrentados a una

presentación o a una reunión importante, o casi siempre que son

repentinamente sujetos a stress y deben responder rápidamente. Cinco de las

técnicas más conocidas y más fáciles de aprender son brevemente descritas a

continuación. Las primeras dos son fisiológicas y las siguientes prácticas:

Relajación muscular, envuelve facilitar la tensión o estiramiento en equipos

sucesivos de músculos, cada equipo de músculos es tensado de 5 a 10

segundos y luego es completamente relajado. Comenzando por los pies y

progresando hasta las pantorrillas, garganta, estómago, el cuello y la cara, uno

puede recibir tensión a través de todo el cuerpo. Todas las partes del cuerpo

pueden ser incluidas dentro de este ejercicio. Una variación es dar vueltas a la

cabeza alrededor del cuello varias veces, encoger los hombros o estirar los

brazos en dirección del techo de 5 a 10 segundos, luego soltar la posición y

relajar los músculos. El resultado es un estado de relajamiento temporal que

ayuda a eliminar la tensión y reenfocar las energías.

Una variación de la relajación muscular envuelve la respiración profunda. Esta

se hace tomando varios sucesivos, despacio y profundos respiros

manteniéndolos por 5 segundos y exhalándolos completamente. Debes

enfocarte en la respiración en si misma, de modo que la mente se aclare por un

breve momento mientras el cuerpo se relaja. Después de cada profundo respiro,

los músculos del cuerpo estarán concientemente relajados.

Una tercera técnica emplea la imaginación y fantasía para eliminar

temporalmente el stress cambiando el enfoque de los pensamientos. La

imaginación incluye la visualización de un evento, visualizar un cuadro mental.

Adicionalmente a la visualización, sin embargo, la imaginación también puede

incluir la recolección de sonidos, aromas y texturas. La mente se enfoca en

experiencias placenteras del pasado (Ej. Un viaje de pesca, una vacación

familiar, visitas con parientes, días en la playa) lo cual puede ser recordado de

manera muy viva. Las fantasías, por otra parte, no son recuerdos pero hacen

creer en imágenes de eventos. Es especialmente bien conocido, por ejemplo,

que los niños casi siempre construyen amigos imaginarios, hacen creíbles

eventos o deseos especiales que son confortantes para ellos cuando se

encuentran en stress. Los adultos además sueñan despiertos y emplean otras

fantasías para salir de situaciones estresantes. El propósito de estas técnicas es

aliviar la ansiedad o tensión temporalmente enfocándose en algo placentero de

modo que otra técnica más productiva pueda ser desarrollada en el largo plazo.

La cuarta técnica es llamada ensayo. Por medio de esta técnica las personas se

trabajan a sí mismo en medio de situaciones potencialmente estresantes,

practicando diferentes escenarios y alternativas de reacción. Reacciones

apropiadas son ensayadas, ya sea en ambientes seguros antes que el stress

ocurra o “fuera de línea”, en privado en medio de una situación estresante.

Removiéndose uno mismo temporalmente de una situación estresante y

trabajando por medio del diálogo o reacciones como si se practicara para un

juego, puede ayudarle a uno a recobrar el control y a reducir lo inmediato del

stress.

La última estrategia, rearmando, envuelve reducción temporal del stress

redefiniendo optimistamente una situación como manejable. Aunque rearmar es

difícil en medio de una situación estresante, puede ser facilitado empleando las

siguientes pautas:

“Yo entiendo esta situación”

“He resuelto problemas similares antes”

“Otra gente está dispuesta a ayudarme a salir de esta situación”

“Otros han enfrentado situaciones similares y han salido adelante”

“Al final de cuentas, esto no es realmente tan crucial”

“Puedo aprender algo de esta situación”

“Hay varias buenas alternativas disponibles para mí”

Cada una de estas situaciones pueden ayudar a un individuo a rearmar una

situación para desarrollar otras estrategias de largo plazo.

RESUMENComenzamos este capítulo explicando el stress en términos de un relativamente

simple modelo. Cuatro clases de fuentes de estrés- tiempo, choques o

enfrentamientos, situacionales y anticipatorios-causan reacciones negativas

fisiológicas, psicológicas y sociales en los individuos. Estas reacciones son

moderadas por la resistencia que el individuo ha desarrollado para operar bajo el

stress. La mejor forma de manejarlo es eliminándolo por medio del manejo del

tiempo, la delegación, la colaboración, la competencia interpersonal, el rediseño

del trabajo, la priorización, establecimiento de objetivos y pequeños triunfos.

La siguiente más efectiva estrategia de manejo del stress es mejorando la

resistencia. La resistencia fisiológica es fortalecida a través de una mejorada

condición cardiovascular y una dieta mejorada, la resistencia psicológica es

mejorada practicando estrategias de pequeños triunfos y de relajamiento

profundo, la elasticidad social es aumentada fortaleciendo relaciones de

mentores y equipos de trabajos entre los empleados.

Cuando las circunstancias no permiten aplicar estrategias de largo plazo para

reducir el stress, las técnicas de relajación temporal alivian los síntomas del

stress.

Pautas de comportamientoLas siguientes son pautas específicas de comportamiento para mejorar las

técnicas para el manejo del stress.

1. Uso efectivo de prácticas del manejo del tiempo, asegurarse que se usa el

tiempo efectivamente así como también eficientemente, generando la

declaración de la visión personal. Asegurarse que las prioridades menores no

consumen el tiempo necesario para dedicarlo a las prioridades mayores.

Hacer mejor uso del tiempo usando las guías de medición del manejo del

tiempo en la Sección de Avaluación.

2. Construir relaciones constructivas con los individuos basadas en la confianza

mutua, respeto, honestidad y bondad. Hacer depósitos en el “Banco de

Cuentas Emocionales” de otras personas. Formar comunidades cercanas y

estables entre los compañeros de trabajo.

3. Trabajar conscientemente para mejorar tu competencia interpersonal

aprendiendo y aplicando los principios discutidos en otros capítulos de este

libro (Ej. Comunicándose Soportadamente, Manejando Conflictos, facultación

de poder y Delegación).

4. Rediseñar tu trabajo para incrementar la variedad de técnicas, importancia,

identidad de tareas, autonomía y retroalimentación. Hacer del trabajo por sí

mismo disminuyente de stress, en vez de inducidor del stress.

5. Reafirmar prioridades y planes de corto plazo que provean dirección y

enfoque a actividades. Dar prioridad a lo importante sobre lo urgente.

6. Incrementar tu elasticidad o flexibilidad en general, llevando una vida

balanceada y desarrollando concientemente a ti mismo en las áreas físicas,

intelectual, cultural, social, familiar y espiritual así como también en tu

trabajo.

7. Incrementar tu flexibilidad física comprometiéndote con un programa regular

de ejercicio y una dieta apropiada.

8. Incrementar tu flexibilidad psicológica y resistencia implementando

estrategias de “pequeños triunfos”. Identificar y celebrar los pequeños éxitos

que tú y otros logran.

9. Aprender al menos una técnica de relajamiento profundo y practicarla

regularmente.

10. Incrementar tu elasticidad social formando una relación abierta, confiable y

participativa con al menos una persona más. Facilitar una relación de mentor

con alguien que pueda afirmar tu valor como persona y proveer soporte

durante períodos de stress.

11.Establecer una relación de trabajo en equipo con quienes trabajas o estudias

identificando tareas compartidas y estructurando una acción coordinada entre

los miembros del equipo.

12.Aprender al menos una técnica de relajamiento de corto plazo y practicarla

consistentemente.

ANÁLISIS DE HABILIDADESCasos que involucran manejo del estrés.El cambio de la mareaNo hace mucho tiempo me encontraba en uno de esos rigurosos períodos en los

que muchos de nosotros nos encontramos de vez en cuando, viviendo

repentinamente un profundo y drástico gráfico en que todo es monótono e

improductivo, las energías bajas, el entusiasmo muerto. El efecto en mi trabajo

fue espantoso. Cada mañana yo apretaba mis dientes y refunfuñaba: “Hoy la

vida va tomar alguno de esos viejos significados. Tu tienes que conseguir

romper sobre esas cosas, Tu tienes que conseguirlo”.

Pero los días van estériles, y la parálisis crece peor. El tiempo vino cuando supe

que debí haber ayudado.

El hombre al que acudí fue un doctor, no en un psiquiatra, únicamente en un

doctor, Él era más viejo que yo, y bajo su cara ruda había gran sabiduría y

compasión, “No veo qué esta mal” yo le dije miserablemente, “pero únicamente

veo que viene una calle sin salida. Me puede ayudar”.

“No lo sé”, dijo suavemente. Él hizo una tienda con sus manos y me miro

fuertemente por un largo rato. Luego, abruptamente, me pregunto, “Donde fuiste

más feliz cuando niño”

¿Cuándo niño? Repetí, “Por qué, en la playa, supongo. Nosotros tuvimos una

casa de verano ahí, Todos la amábamos”.

Él miró fuera de las ventanas y vio octubre terminar, “Es usted capaz de seguir

instrucciones por un único día”.

“Lo creo”, le dije, listo para hacer cualquier cosa.

“Todo listo, Aquí esta lo que quiero que usted haga”.

Él me dijo que viajará a la playa solo la siguiente mañana, llegando no más tarde

de las mueve en punto. Yo podría llevar algo de almuerzo, pero no debía leer,

escribir, oír la radio, o hablar con nadie, “Además”, él dijo, “Le daré una

prescripción que debe tomar cada tres horas”.

Luego arranca cuatro recetas en blanco, escribió algunas palabras en cada una,

las dobló, las numeró, y me las entregó, “Tome estas a las nueve, doce, tres, y

seis.”

“Es en serio”, pregunté.

Él dio una corta carcajada.

“Tu no pensarás que yo estoy bromeando cuando recibas la cuenta”.

La siguiente mañana, con poca confianza, manejé hacia la playa, Estaba

solitaria, todo correcto, todo el entero día solo ante mí, luego tome la primera de

las recetas. En ella fue escrito: ESCUCHE CON CUIDADO.

Vi las dos palabras. “Por qué, pensé”, “El hombre debe estar loco”. Él tuvo por

regla nada de música, noticieros, conversaciones, ¿Qué más hay aquí?.

Yo levanté mis manos y no escuché nada. No hubo sonidos pero el firme rugido

del océano, el llanto de las gaviotas, el zumbido de los aviones en lo alto sobre

mi cabeza. Todos esos sonidos fueron familiares.

Salí del carro, una ráfaga de viento cerro la puerta con un sonido de golpe

rápido. “¿Se supone que escuche cuidadosamente cosa como ésa?”. Me

pregunté a mí mismo.

Escale una duna y mire sobre la desértica playa, aquí el océano brama tan

suerte que todos los otros sonidos de pierden, y todavía, pensé rápidamente,

debe haber sonidos baje los sonidos (el suave raspar de la corriente de arena, el

pequeño silbido del viento en la grama de la duna) sí el oyente estuviera

suficientemente cerca para oírlos. En un impulso me agaché y, sintiéndome

medianamente ridículo, metí mi cabeza en un montón de arena del mar. Aquí

hice un descubrimiento: si escuchas intencionalmente, hay una fracción de

momento en que todo parece tener una pausa, espera. En ese instante de

calma, los pensamientos se detienen. Por un momento, cuando tú realmente

escuchas algo fuera de ti mismo, tienes que silenciar las clamorosas voces

dentro. La mente descansa.

Regresé al carro y me deslicé detrás de la llanta. ESCUCHA

CUIDADOSAMENTE. A medida que escuchaba nuevamente el profundo rugido

del mar, me encontré a mí mismo pensando acerca de la furia de los colmillos

blancos de sus tormentas.

Pensé en la lección que nos había enseñado siendo niños. Un cierto monto de

paciencia: no puedes precipitar la marea. Un gran trato de respeto: el mar no

tolera a los necio alegremente. Una conciencia de la vasta y misteriosa

interdependencia de las cosas: viento y marea y corriente, calman un chubasco

y un huracán, todo se combina para determinar el sendero de las aves arriba y

los peces abajo. Y la limpieza de todo, con cada playa humedecida dos veces al

día por la gran escoba del mar.

Sentado allí, comprendí que estaba pensando en cosas más grandes que mí

mismo-y había un alivio en éso.

Aún así, la mañana pasó lentamente. El hábito de arrojarme por mí mismo a un

problema era tan fuerte que me sentí perdido sin él. Una vez, cuando estaba

melancólicamente viendo el radio del carro, una frase de Carlyle saltó en mi

cabeza: “El silencio es el elemento en el cual las grandes cosas se forjan por sí

mismas.”

Al mediodía el viento había disipado las nubes del cielo, y el mar tenía un alegre

brío. Yo revelé la segunda “prescripción”. Y nuevamente me senté allí, medio

entretenido y medio exasperado. Tres palabras esta vez: TRATAR DE VOLVER

ATRAS.

¿Atrás a qué? Al pasado, obviamente. Pero, ¿por qué? Cuando todas mis

preocupaciones conciernen al presente o el futuro.

Deje el carro y comencé a vagabundear efectivamente por las dunas. El doctor

me había enviado a la playa porque era un lugar de felices recuerdos. Talvez

eso era lo que yo estaba supuesto a alcanzar: La riqueza de la felicidad que

descansaba medio olvidada tras mí.

Decidí experimentar: Trabajar en estas vagas impresiones como un pintor lo

haría, retocando los colores, fortaleciendo los bosquejos. Escogería incidentes

específicos y recaptaría tantos detalles como me fuera posible. Visualizaría a la

gente completa con sus ropas y gestos. Escucharía (cuidadosamente) el exacto

sonido de sus voces, el eco de sus risas.

La marea se iba ahora, pero había todavía truenos en el oleaje. Así que escogí

volver atrás veinte años, al último paseo de pesca que hice con mi hermano

menor. (Él murió en el pacífico durante la segunda guerra mundial y fue

enterrado en las Filipinas) Encontré que si cerraba mis ojos y realmente lo

trataba, Podía verlo con asombrosa vividez, aún el humor y anhelo en sus ojos

esa mañana lejana.

De hecho, podía verlo todo: El marfil cimitarra de la playa donde estábamos

pescando; el cielo del oriente bañado por el sol saliente, los grandes rodillos

cremosos en él, majestuosos y lentos. Podía sentir el agua arremolinarse

alrededor de mis rodillas, ver el repentino arco de la vara de mi hermano cuando

alcanzaba un pez, oír su regocijante grito. Pieza por pieza lo reconstruí, claro y

sin cambios bajo el transparente barniz del tiempo. Entonces se había ido.

Me senté lentamente, TRATAR DE VOLVER ATRAS. La gente feliz era

usualmente gente segura, gente con confianza. Sí, entonces tú,

deliberadamente volvías atrás y tocabas la felicidad, ¿no podría haberse

liberado allí pequeños destellos de poder, diminutas fuentes de fortaleza?.

El segundo período del día fue más quieto. A medida que el sol comenzó su

larga inclinación bajo el cielo, mi mente se alineó ansiosamente a través del

pasado, reviviendo algunos episodios, revelando otros que habían sido

completamente olvidados. Por ejemplo, cuando yo tenía alrededor de trece años

y mi hermano diez, Papá había prometido llevarnos al circo. Pero a la hora del

almuerzo hubo una llamada telefónica: Algún urgente asunto requería su

atención en el centro. Nos animamos a nosotros mismos por la decepción.

Entonces lo oí decir: “No, no iré. Tiene que esperar.”

Cuando regresó a la mesa, Mamá sonrió. “El circo vuelve a venir, tu sabes.”, “Yo

sé.” Dijo papá, “pero la infancia no”.

A través de todos los años recordé esto y supe de la repentina incandescencia

del calor, que no la bondad es siempre malgastada o siempre perdida.

Por las tres, la marea se había ido y el sonido de las ondas era sólo un rítmico

susurro, como un gigante respirando. Permanecí en mi nido de arena,

sintiéndome relajado y contento- y un poco complacido. La prescripción del

doctor, pensé, era fácil de tomar.

Pero no estaba preparado para lo siguiente. Esta vez las tres palabras no fueron

una apacible sugerencia. Sonaron más como una orden. REEXAMINA TUS

MOTIVOS.

Mi primera reacción fue meramente defensiva. “No hay nada malo con mis

motivos.”. Dije a mí mismo. “Quiero ser exitoso, ¿Quién no? Quiero tener un

cierto monto de reconocimiento- pero así hacen todos. Quiero más seguridad

que la que tengo- ¿y porqué no?.”

“Tal vez” dijo una pequeña voz en algún lugar dentro de mi cabeza, “esos

motivos no son del todo buenos. Tal vez es el motivo por el que las ruedas se

han detenido”.

Tomé un puñado de aren a en mi mano y lo dejé correr como un arroyo entre

mis dedos En el pasado, cuando fuera que mi trabajo fuera bien, había habido

siempre algo espontáneo acerca de ello, algo no artificial, algo libre.

Últimamente había sido calculado, competente-y muerto. ¿Por qué? Porque

había estado en el pasado viendo el trabajo en sí por las recompensas que

traería. El trabajo había dejado de ser un fin en sí mismo, había sido un medio

para hacer dinero, para pagar las cuentas. El sentido de dar algo, de ayudar a la

gente, de contribuir, se había perdido en un embrague frenético de seguridad.

En un destello de certeza, vi que si algunos motivos eran incorrectos, nada

podía ser correcto. No diferencia si eres un cartero, un peluquero un vendedor

de seguros, una ama de casa-lo que sea. Entre tanto que sientes que estás

sirviendo a otros, haces el trabajo bien. Cuando estás preocupado sólo por

ayudarte a ti mismo, lo haces menos bien. Esta es una ley tan inexorable como

la gravedad.

Por un largo rato estuve allí. Lejos de allí oía el murmullo de las ondas

cambiarse a un hueco rugido a medida que la marea venía. Tras de mí las

lanzas de luz eran casi horizontales. Mi tiempo en la playa había casi terminado,

y sentía una envidiable admiración por el doctor y las “prescripciones” que él

había ideado. Veía, ahora, que en ellas había una progresión terapéutica que

podía ser de mucho valor para cualquiera que estuviera enfrentando una

dificultad.

ESCUCHAR CUIDADOSAMENTE: Calmar una mente frenética, tranquilizarla,

cambiar el enfoque de los problemas interiores a las cosas exteriores.

TRATAR DE VOLVER ATRAS, Ya que la mente puede mantener pero sólo una

idea al mismo tiempo, tú borras el presente ansioso cuando tocas la felicidad del

pasado.

REEXAMINAR TUS MOTIVOS, Esto es el núcleo duro del “tratamiento”, esto

reta a revaluar, poner sus pensamientos en línea con sus capacidades y

conciencia. Pero la mente debe estar clara y receptiva para hacer esto-de aquí

el porqué de las seis horas de quietud que se fueron antes.

El cielo del oeste era una llama de carmesí entre tanto que tomaba el último

pedazo de papel. Seis palabras esta vez. Caminé despaciosamente en la playa.

Unas yardas abajo de lo que el agua marcaba me detuve y leí las palabras

nuevamente: ESCRIBE TUS PROBLEMAS EN LA ARENA.

Deje el papel caer, me incliné y tomé un pedazo de concha. Arrodillado allí bajo

la bóveda del cielo, escribí varias palabras en la arena, una arriba de otra. Luego

me fui, y no miré atrás. Había escrito mis problemas en la arena. Y la marea

venía.

Preguntas para discusión1. ¿Qué es lo efectivo de estas estrategias para manejar el estrés? ¿Por qué

funcionan? ¿Sobre qué principios están basadas?

2. ¿Cuáles de estas técnicas pueden ser usadas temporalmente sin tener que ir

a la playa?

3. ¿Son estas prescripciones efectivas reproducciones de las estrategias o

meramente escapes?

4. ¿Qué otras prescripciones podría el autor tomar además de las cuatro

mencionadas aquí? Genera tu propia lista.

5. ¿Qué tienen estas prescripciones que ver con el modelo del manejo del

estrés presentado en este capítulo?

El caso del tiempo perdido.Aproximadamente a las 7:30 a.m. el martes 23 de junio de 1959, Chet Craig,

gerente de Norris Company´s Central Plant, giró su automóvil fuera de la

autopista de su barrio y se dirigió hacia la planta localizada unas seis millas de

distancia, casi sobre los límites de Midvale City. Era un bello día. El sol estaba

brillando y calentando, una fresca brisa soplaba. El viaje a la planta le tomo

alrededor de 20 minutos y le dio oportunidad para pensar en los problemas de la

planta sin interrupción.

Norris Company era dueña y operaria de tres plantas de impresión. Norris era un

negocio comercial en todo el territorio nacional, especializándose en la calidad

de los colores. Era una compañía estrechamente sostenida con 350 empleados,

cerca de la mitad estaban empleados en la Central Plant, la más grande de las

tres operadoras de Norris. Las oficinas principales de la compañía estaban en el

edificio de la Central Plant.

Chet comenzó con Norris Compay como despachador en la Planta del Este en

1948, al graduarse de Ohio State. Después de tres años Chet fue promovido a

Supervisor de Producción, y dos años más tarde fue promovido como Asistente

del Gerente de la Planta del Este. A comienzos de 1957 fue transferido a la

Central Plant como Asistente del Gerente y un mes más tarde fue promovido a

Gerente, cuando se retiro el Gerente en funciones (ver figura 6).

Chet era de espíritu emprendedor y se relajaba detrás de la rueda. Cuando su

carro tomó velocidad, el zumbido de las llantas en el pavimento nuevo de la

autopista se desvanecía en la parte trasera. Varios pensamientos venían a él, y

dijo a sí mismo: ”este será el día en que realmente las cosas se hagan”.

Él comenzó a correr dentro de su día de trabajo, primero un proyecto, luego otro,

tratando de establecer prioridades. Después de unos pocos minutos decidió que

la apertura-cierre de la unidad de horario era probablemente la más importante,

ciertamente la más urgente. Frunció el ceño por un momento y recordó que un

viernes el vicepresidente y Gerente General casualmente le preguntó si le había

dado al proyecto algún nuevo pensamiento (giro). Chet se dio cuenta que no le

había dado nada nuevo últimamente. Él había estado pensando cómo hacer

trabajar esta idea por casi tres meses, pero algo más siempre aparecía. “No he

tenido mucho tiempo para sentarme y realmente trabajar en esto”, dijo para sí

mismo. “Mejor voy sobre esto y aseguro hacerlo este día”. Con esto comenzó a

formular los objetivos, procedimientos, y los pasos de instalación del proyecto.

Revisó las normas involucradas y calculó rigurosamente cualquier ahorro. “Esta

sobre tiempo” dijo a sí mismo. “Esta idea debió haber comenzado hace tiempo”.

Chet recordó que primero él tuvo la idea de la unidad apertura-cierre de la

unidad de horario hace un año y medio, justamente antes que él dejara la planta

del Este Norris. Él le había dicho a su jefe, Jim Quince, Gerente de la planta del

Este, de su idea, y ambos estuvieron de acuerdo en que era mejor ver algo de

esto. Esta idea fue temporalmente postergada cuando él fue transferido a la

Central Plant, un mes después.

El ruido de un pito le hizo regresar de sus pensamientos, pero de nuevo

rápidamente su mente regresó a otro proyecto de la planta que él había

determinado que se quedara bajo el camino. Él comenzó a pensar a través de

un procedimiento para simplificar el transporte desde (dados o muerte, puede

ser que el inventario muerto) y hacia la planta Este. Visualizando las notas de su

escritorio, él pensó en una forma de analizar el inventario, pues necesitaba

identificar y eliminar algunos de los artículos que se movían lentamente, los

controles de paquetería necesitaban revisión, y de la necesidad de diseñar una

nueva forma para orden (special-order). Decidió que este era el día en que

pondría en orden en una impresión el trabajo por hacer. Había unos pocos

proyectos que no podía recordar de inmediato, pero se ocuparía de ellos

después del almuerzo, sino antes. “Si, se dijo, este es el día en que las cosas

fluirán”.

Los pensamientos de Chet fueron interrumpidos cuando entró en el

estacionamiento de la compañía. Cuando entro en la planta Chet supo que

estaba mal cuando encontró a Al Noren, el capataz del almacén, que parecía

preocupado. “Un gran día, Al,” dijo Chet

“No tan bueno, Chet; el hombre nuevo no esta mañana” dijo Noren

“¿Has oído de él?” Preguntó Chet “No” contestó Al. Chet frunció el ceño y

comento. “Estos manejadores de inventario asumen que tu los tomas porque sí,

si ellos no están aquí, no están aquí, y no tienen que llamar y verificarlo. Mejor

dile a personal que le llame.

Al dudó un momento antes de decir: “esta bien, Chet, pero ¿podrías

conseguirme un hombre? Tengo dos carros que descargar este día.

A medida que Chet se volvía para retirarse dijo: “Te llamaré en media hora, Al y

te haré saber”. Haciendo una nota mental de la situación, Chet se dirigió a su

oficina. Saludó al equipo de obreros alrededor de Marilyn, la administradora de

la oficina, que estaba discutiendo el horario de día de trabajo con ellos. Cuando

la reunión finalizó, Marilyn le enseñó a Chet algunos muestras de los broches, y

le preguntó si los podría embarcar de esa manera o si él los revisase. Antes de

que él pudiera responderle, Marilyn le preguntó si él podría sugerir a otro

operador para la máquina de sellos para reemplazar al operador regular, quien

estaba enfermo en casa. Ella también le dijo que Gene, el ingeniero industrial, le

había llamado y lo deseaba hablar con él.

Después de decirle a Marilyn que embarcara las muestras, hizo una nota de la

necesidad de un operador de sellos y luego le llamó a Gene. Estuvo de acuerdo

en parar en la oficina de Gene antes de almuerzo y comenzar con el paseo

rutinario mañanero por la planta. Él le preguntó a cada operario sobre el tipo y

volumen de la orden que estaban produciendo, el número de personas

presentes, como los horarios se estaban desarrollando, y las órdenes que se

atenderían después; Ayudando al bodeguero para encontrar espacio temporal

para el embarco; discutió el control de calidad con el hombre de la imprenta,

quien estaba haciendo un trabajo deficiente; arreglo la trasferencia temporal de

cuatro personas, a departamentos diferentes, incluyendo dos para Al en la

bodega; y habló con el encargado de embarcar sobre recoger ordenes y

entregar ciertas ordenes especiales ese día. Mientras continuaba a través de la

planta, vio que el inventario de reserva había sido movido de esa área, habló

con otro hombre de la imprenta sobre la necesidad de cambiar sus vacaciones,

tuvo una platica de corazón a corazón con un auxiliar de imprenta que parecía

necesitar a menudo un reaseguro, y aprobó dos tipos de one-color order, vistos

buenos para diferentes hombres de imprenta (encargados de impresión).

Regresando a su oficina, Chet revisó los reportes de producción contra las

órdenes de producción inicial y se dio cuenta que la planta estaba trabajando

fuera de tiempo. Llamó al capataz y juntos fueron a las máquinas e hicieron

varios cambios necesarios.

Durante esta discusión, el encargado del cuarto de composiciones paró para ver

varios tipos de cambios, también el encargado del ruteo telefoneó para aprobar

el horario de impresión ya revisado. El encargado de la bodega llamó dos veces,

primero para informarle que dos estándares, piezas de inventario de rápido

movimiento estaban moviéndose lentamente, más tarde para avisarle que el

inventario de papel urgente Dillion finalmente había llegado. Chet hizo las

llamadas necesarias para avisar sobre esto.

Él comenzó luego a poner las fechas de entrega de solicitudes importantes y

difíciles hechas por los clientes a los vendedores. (La rutina que le solicitó

Marilyn). Mientras él estaba haciendo esto fue interrumpido dos veces, una

llamada de la costa oeste para solicitarle una mejor fecha de entrega que la

programada originalmente, la otra por el vicepresidente de personal,

solicitándole un tiempo de entrenamiento e inducción para el personal nuevo.

Después de programar lo de los clientes y lo del vicepresidente de personal,

Chet se dirigió a su conferencia matutina en las oficinas ejecutivas. En esta

reunión él le contestó al vicepresidente de ventas la pregunta referente a las

órdenes “urgentes”, demanda y el estatus de las órdenes de gran volumen y de

las potenciales órdenes nuevas. Luego se reunió con el gerente general para

discutir algunas políticas quisquillosas y para contestarle las preguntas

específicas de producción y problemas de personal a los hombres “viejos”. Antes

de dejar las oficinas ejecutivas, él paró en la oficina del secretario tesorero para

preguntar sobre la envío de envases de cartón, papel y cajas y colocar nuevas

órdenes de papel.

En el camino a su propia oficina, Chet acordó con Gene sobre dos proyectos

actuales de ingeniería que él le había dicho temprano. Cuando él llegó a su

escritorio, miró su reloj, eran 10 minutos antes del almuerzo, justo el tiempo para

hacer unas pocas notas de los detalles que él necesitaba revisar para poder

contestar las preguntas enviadas por el gerente de ventas esa mañana.

Después de almuerzo, Chet comenzó de nuevo. Comenzó chequeando los

reportes de producción del día anterior, hizo una reprogramación de las órdenes

urgentes, puso fechas de entrega apropiadas para nuevas órdenes y solicitó lo

recibido esa mañana, consultó sobre un problema personal con el capataz. Él

estuvo como 20 minutos en TWX viendo algunos problemas en común con la

planta del este.

A mediados de la tarde, Chet había hecho otro paseo por la planta, después se

reunió con el director de personal para revisar con el un problema dado por un

empleado eclesiástico, la programación de vacaciones que le hizo llegar el sub

capataz, y el programa de evaluación de trabajo pendiente. Seguida a esta

conferencia, Chet se apresuró a regresar a su oficina para terminar su reporte

estadístico especial para la Universal Waxing Corporation, uno de los mejores

clientes de Norris. Luego de terminar el reporte, se dio cuenta que eran las 6:10

p.m. y era el único estaba en la oficina. Chet estaba cansado. Él se puso su

abrigo y se dirigió al parqueo; en el camino lo pararon el supervisor nocturno y el

capataz para que le aprobaran ciertos cambios.

Con ambos ojos en el tráfico, Chet repasó el día que había acabado.

“¿Ocupado?” Se preguntó asimismo. “Demasiado, pero ¿completé algo?” Su

mente fue sobre las actividades de ese día. “Sí y No” Parecía ser la respuesta.

“Fue la rutina usual, lo mismo que cualquier otro día. La planta continua y creo

que debería ser una buena producción diaria. ¿Se hizo algún proyecto especial

o creativo?” Chet hizo una mueca y contestó de mala gana, “No.”

Con un sentimiento de culpa él fue más lejos: ” ¿Soy un ejecutivo? Me pagan

como un ejecutivo, me respetan como uno y tengo asignada la responsabilidad

con la necesaria autoridad para hacerlo. Uno de los valores más grandes que

una compañía obtiene de sus ejecutivos es su pensamiento creativo y logros.

¿Qué es lo que he hecho sobre esto? Un ejecutivo necesita tiempo para pensar.

Este día fue un día típico, como la mayoría de los días, y yo hice poco, sin

trabajo creativo. Los proyectos que yo tan entusiastamente planeé para trabajar

en ellos en esta mañana, están exactamente como estuvieron ayer. Qué más, yo

no puedo garantizar que mañana en la noche o pasado mañana yo pueda estar

más cerca de completarlos. Este es el problema real y tiene que haber una

respuesta.”

Chet continuó, “¿trabajo de noche? Sí, ocasionalmente. Esto es entendible. Pero

yo he venido haciendo demasiado de esto últimamente. Les debo a mi esposa y

mi familia algo de mi tiempo. Cuando me doy cuenta de esto, ellos son las

personas por las que realmente trabajo. Si yo me veo forzado a estar mucho

tiempo lejos de ellos, no estoy alcanzando mis objetivos personales. ¿Qué

acerca del trabajo de la iglesia? ¿Lo debo de eliminar? Yo gasto mucho tiempo

en esto, pero siento que debo a Dios algo de tiempo también. Además, creo que

estoy contribuyendo haciendo este trabajo en la iglesia. Quizás yo pueda apretar

o exprimir el tiempo de mis actividades fraternales. Pero, ¿dónde entraría la

recreación?”.

Chet andaba por la solución. “Quizá estoy planificando mi trabajo pobremente.

Pero no creo. He estudiado mis hábitos de trabajo detenidamente y creo que he

planeado inteligentemente y he delegado autoridad. ¿Necesitó asistente?

Posiblemente, pero este es un proyecto de largo alcance y no creo que pueda

justificar los gastos adicionales. De cualquier manera, yo dudo que solucionaría

el problema.”

Para ese momento, Chet había salido de la autopista hacia la calle que lo

conduce hacia su casa-el problema siempre estaba en su mente. “Creo

realmente que no sé la respuesta,” se dijo asimismo. “ Esta mañana todo

parecía tan simple, pero ahora…” Sus pensamientos fueron interrumpidos

cuando vio a su hijo corriendo hacia el carro y diciendo, “Mamá está en casa”.

Preguntas de discusión

1. ¿Cuál de las características personales de Chet inhibe la administración

efectiva el tiempo?

2. ¿Cuál es su problema organizacional?

3. ¿Qué principios del manejo del tiempo y del estrés son violados en este

caso?

4. Si usted fuera contratado como consultor de Chet, ¿Qué podría

recomendarle hacer?

PRÁCTICA DE HABILIDADESEn esta sección, proveemos cuatro ejercicios relativamente pequeños para

ayudarte en una buena práctica en el manejo del estrés. Urgimos

extremadamente que los completes con un compañero que pueda darte

retroinformación y quien chequeará tu progreso en el mejoramiento de tu

habilidad. Porque el manejo del estrés es una habilidad personal, la mayoría de

tu práctica se hará en privado. Pero teniendo un compañero que está consiente

de tu compromiso ayudará a fomentar una mejora sustancial.

La estrategia de Pequeñas Victorias (Small-Wins)Un viejo proverbio chino establece que los viajes largos siempre son hechos por

pequeños pasos. En Japón, el sentimiento de obligación para ser inferior,

incrementa las mejoras en el trabajo de uno es conocido como kaizen. En este

capítulo el concepto de pequeñas victorias (small-wins) es expuesto como una

forma de separar grandes problemas e identificar los éxitos pequeños

cubriéndose con ellos. Cada uno de estos acercamientos representa la misma

filosofía – reconocer los éxitos que se dan paso a paso – y cada uno ayuda a

construir una figura individual psicológica elástica del estrés.

Tarea.

Responda las siguientes preguntas. Se da un ejemplo para aclarar cada

pregunta, pero su respuesta no necesita estar relacionada con el ejemplo.

1. ¿Cuál es el mayor estrés que actualmente enfrenta? ¿Qué le crea

ansiedad o inconformidad? (Por ejemplo, “Tengo demasiado que hacer”).

2. ¿Cuáles son los mayores atributos o componentes de la situación? Divida

el problema mayor en pequeñas partes o sub problemas. (Por ejemplo,

He dicho “sí” a demasiadas cosas. Tengo por finalizar varias cosas. No

tengo todos los recursos que necesito para completar mis metas por el

momento”).

3. ¿Cuáles son los sub componentes de cada uno de estos sub problemas?

Divídalos aún en partes más pequeñas. (Por ejemplo, “Tengo las

siguientes cosas por vencerse: un reporte, una gran cantidad de lectura

que leer, obligaciones familiares, una presentación importante, necesito

pasar parte de mi tiempo con alguien que necesita de mí, reunión del

comité que necesita prepararse.”).

Atributo 1.

Atributo 2:

Atributo 3:

Y así sucesivamente:

4. ¿Qué acción que tome podría afectar cualquiera de estos sub

componentes? (Por ejemplo, “ Yo puedo encomendar a alguien en quien

confío, para que prepare la presentación. Puedo escribir un reporte más

corto del que originalmente pensaba. Puedo llevar el material de lectura

dondequiera que vaya”.).

5. ¿Qué acciones tomadas en el pasado me han ayudado un poco a

solucionar situaciones de estrés similares? (Por ejemplo, “He encontrado

a alguien que me ayude con algunas de mis tareas. He logrado leer un

poco mientras estoy esperando, voy en el carro, comiendo. He preparado

solamente elementos claves para la reunión del comité.”)

6. ¿Qué pequeñas cosas me harían sentir mejor como pensar sobre cómo

yo debo salir adelante con la mayoría de estrés? (Por ejemplo, “Yo he

completado mucho cuando la presión se ha ido. He sido capaz de

prepararme para sacar mejor ventaja cuando he tenido tiempo.

Repita esto cada vez que enfrente mayor estrés. Estas seis preguntas

específicas pueden no ser tan importantes para usted como (1) separar los

problemas en pequeñas partes y luego dividir estas nuevamente, y (2) identificar

acciones que pueden ser hechas y que han sido hechas exitosamente en el

pasado con componentes de estrés.

Análisis de una vida balanceada.La prescripción de mantener una vida balanceadaAnálisis de vida balanceada.La indicación de mantener una vida balanceada se descubre intuitivamente y

científicamente. De primera mano, esto te hace sentir que la vida puede tener

una variedad y que cada una de ellas puede descubrir múltiples aspectos de

nosotros mismos. Cercana y rígidamente no son altos valores para alguien.

Seguidamente, las demandas del trabajo, escuela o familia, por ejemplo, pueden

ser agobiantes de forma que no podamos hacer más que responder a estos

requerimientos. El trabajo puede tomar todo nuestro tiempo, también la escuela,

también la familia. El poner nuestra atención en pocas áreas de nuestras vidas

hace que no descubramos y desarrollemos otras. Este ejercicio nos ayuda a

descubrir que áreas de nuestra vida necesitan más atención.

Tarea.

Use la figura 5 para completar este ejercicio, para responder las siguientes

preguntas, piensa en la cantidad de tiempo que inviertes en cada área, la

cantidad de experiencia y desarrollo que tenias en el pasado en cada área y el

nivel de desarrollo que necesitas en cada área.

1. En la figura 1 sombrea en la porción de cada sección qué representa la

extensión para cada aspecto que en tu vida debe ser desarrollado. ¿Cuán

satisfecho estas de cada aspecto que has cultivado adecuadamente?

2. Ahora abajo escribe por lo menos una cosa en la que quisieras mejorar tu

desarrollo en as áreas de interés. Por ejemplo, tu podrías hacer más

leyendo para desarrollarte culturalmente. Invitar a un extranjero a tu casa

para de desarrollar tu hospitalidad, adoptar un programa regular de

meditación para desarrollar tu espiritualidad-

3. Porque el intento de este ejercicio no es adicionar más presión y estrés a

tu vida pero incrementa tu resistencia a tener una vida balanceada,

identificando cosa que tú podrías parar de hacer y que te facilitaría tener

una vida balanceada.

4. Has este ejercicio y no solamente planea el ejercicio, has algo hoy de las

cosas que has puesto en las preguntas 2 y 3. Escribe abajo especificando

que tú quieres hacer y cuando. No descanses la semana hasta no haber

implementado algo de lo que tú escribiste.

Relajación profunda.Tu necesitas reservar tiempo que será invertido en concentrarte en la relajación.

Este apartado se cubre el control cognoscitivo y psicológico. Enfócate en tu

mente, tu puedes afectarte positivamente tu estado mental y psicológico. Este

ejercicio describe una técnica que es fácil de aprender y practicar.

La relajación profunda presentada a continuación combina llaves elementales y

muchas buenas sugerencias. Es recomendado practicar esta técnica durante 20

minutos tres veces a la semana. Reserva por lo menos 30 minutos para hacer

este ejercicio la primera vez. Busca un compañero que te ayude leyendo las

instrucciones que están abajo. Cuando termines cambia los roles. Luego que

hagas el ejercicio la primera vez tu podrás hacerlo sólo con una grabación de las

instrucciones o con la ayuda de tu compañero.

Tarea.

Paso 1. Adopta una posición confortable. Tu podrías querer descansar. Aflójate

un poco la ropa. Cierra los ojos y tranquilízate.

Paso 2. Adopta una actitud positiva. Enfócate en una parte específica de tu

cuerpo y relájala, luego enfócate en otra parte y has lo mismo.

Paso 3. Tensione y relaje cada equipo de músculos de 5 a 10 segundos, en el

siguiente orden:

Frente: trate de hacer que sus cejas toquen la línea de su pero y luego relájelo.

Ojos y nariz, apriete sus ojos por 5 segundo y luego relájelos.

Labios, mejías y quijada, estire las esquinas de su boca y júntelas por 5

segundos y relaje.

Manos, extienda sus manos hacia enfrente, estréchelas por 5 segundos y

relájelas.

Tríceps, extienda sus brazos hacia una pared imaginaria y empújela por 5

minutos y relájelas.

Bíceps, cierre su brazo oprimiendo su bíceps pos 5 segundos y luego relaje.

Hombros, trate de tocar sus oídos con sus hombros por cinco segundos y luego

relaje.

Espalda, encorve su espalda hacia el piso atrás suyo, por cinco segundo luego

relaje.

Estomago, comprima los músculos del estomago levantando alternativamente

sus piernas dos pulgadas durante 5 segundos

Pies: estire sus piernas hasta llegar a apuntar con sus dedos durante cinco

minutos, luego relaje.

Dedos: curve sus dedos hasta tocar la palma durante cinco minutos, luego

relaje.

Paso 4. Enfóquese en algún músculo que aún este tenso. Repita el ejercicio

para ese equipo de músculos 3 o cuatro veces hasta que se relaje.

Paso 5 Enfócate en tu respiración. Enfócate en tomar largas y lentas

respiraciones. Concéntrate exclusivamente en tu respiración por lo menos pon

atención 45 de ellas.

Paso 6 Ahora enfócate en el peso y temperatura de tu cuerpo. Siente cómo

corre la energía en todo tu cuerpo. Deja ir tu tendencia normal de controlar tu

cuerpo e iniciar la movilidad.

Paso 7.

Con tu cuerpo completamente relajado, relaja tu mente. Dibuja en tu mente un

objeto como un vaso limpio, la luna, un deposito vacío, o cualquier otra cosa que

te guste. No lo analices, no lo examines, sólo dibújalo. Concéntrate de lleno en

el objeto por lo menos 3 minutos, sin que nada más entre en tu mente. Déjalo ir

ahora.

Paso 8. Ahora abre tus ojos, levántate lentamente y regresa a tu estresante y

problemática vida.

APÉNDICE 1

Manejo del estrés.Área Números Pre Post

Eliminando fuentes de estrés 1,5,8,9 _____ _____

Desarrollando la facilidad 2,3,6,7 _____ _____

de recuperación de motivación

Trabajando el corto plazo 4,10 _____ _____

Compara tus resultados con tres comparaciones estándar: (1) Compara tu

puntaje contra el máximo posible (60). (2) Compara tu puntaje con los puntajes

de otros estudiantes de tu clase. (3) Compara tu puntaje con un equipo normal,

el cual consiste en 500 estudiantes de escuelas de negocios. En comparación

con el equipo normal, si has obtenido

50 ó más tú estas en cuartil más alto.

45-49 Tú estas en el segundo cuartil.

40-44 Tú estás en el tercer cuartil.

39 ó menos Estas en el cuartil más bajo

Manejo del tiempoPara determinar cuan efectivo eres manejando tu tiempo, totaliza el número de

puntos para los siguientes rangos basándose en el cuestionario que llenaste.

Puntos Frecuencia

0 Nunca

1 Pocas veces

2 A veces

3 Usualmente

4 Siempre

Si has completado solamente la sección uno, duplica los valores de cada

pregunta. Adiciona tu total de puntos para las 40 preguntas. Si tu puntaje es 120

ó más, tú eres excelente manejando tu tiempo laboral y personal. Si tu puntaje

esta entre 100 y 120, tú estás haciendo un buen trabajo con el manejo de tu

tiempo y haciendo pequeñas mejoras y desarrollando habilidades puedes lograr

la excelencia. Si obtuviste entre 80-100 tu deberías considerar mejorar tus

habilidades en el manejo de tu tiempo. Si tu puntaje es menor a 80,

definitivamente necesitas un entrenamiento que te ayude a mejorar y aumentar

tu eficiencia.

Algunas veces las personas tienen marcadamente puntuaciones diferentes en

las dos secciones de esta herramienta, esto es, son mejores manejando su

tiempo en la oficina que manejado su tiempo en su vida particular o viceversa, tu

puedes si quieres contabilizar cada sección por separado y comparar.

Inventario personal.Esta prueba consiste en medir cuatro tendencias de comportamiento:

Extremamente competitivo

Manejo balanceado de la vida.

Fuertes sentimientos de hostilidad y enojo

Extremo sentido de urgencia e impaciencia

Los puntajes de cada área sugieren la tendencia más pronunciada del

comportamiento

Investigaciones demuestran que la hostilidad es el aspecto más dañino para la

salud personal.

Competitivo Vida balanceada Hostilidad / enojo Impaciente /

urgencia

Núm. Puntaje Núm. Puntaje Núm. Puntaje Núm. Puntaje

1 _____ 2 _____ 3 _____ 4 _____

5 _____ 6 _____ 7 _____ 8 _____

9 _____ 10 _____ 11 _____ 12 _____

13 _____ 14 _____ 15 _____ 16 _____

17 _____ 18 _____ 19 _____ 20 _____

21 _____ 22 _____ 23 _____ 24 _____

Total _____ _____ _____ _____

Creatividad en resolución de problemasAnálisis

Área de habilidad Preguntas pre post

Solución de problemas racional _____ _____

Solución de problemas creativa _____ _____

Innovador _____ _____

Total _____ _____