Mirar Ver y Tomar Decisiones Para Mejora Institucional

7/26/2019 Mirar Ver y Tomar Decisiones Para Mejora Institucional

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Buenas prcticas de gestin escolar

INTRODUCCIN:Mirar, ver y tomar decisiones para la mejora institucional1

Vivir es ser capaz

- en respuesta a los mltiples desafos de la existencia de resolver problemas y

de tomar buenas decisiones yno hacer ostentacin de nuevos conocimientos

Micel !ustier

Este cuaderno tiene como propsito colaborar con la accin y la reflexin de los equiposdirectivos en sus instituciones acerca del mejoramiento de las prcticas que en ellas sedesarrollan. Mucho se ha escrito sobre el tema, desde aportes conceptuales quefocalizan diferentes aspectos de las mejoras en las prcticas hasta experienciasconcretas desarrolladas en diversos contextos. Se trata de profundizar sobre la formade concebir estos procesos y comprender sus mltiples si!nificados, sosteniendo el

interro!ante esencial y necesario" cmopromover, desarrollar, sostener y evaluarpropuestas de mejora en las escuelas?

Esas propuestas de mejora se relacionan con la innovacin y el cambio en lasinstituciones, constituyen fenmenos que !eneralmente se asocian con una idea deruptura en las prcticas cotidianas o cambios profundos en los modos de hacer yconcebir el d#a a d#a de la escuela. En el marco de las instituciones esta situacin puededar lu!ar a confusiones, momentos de incertidumbre o desaliento para los actores queen ellas desplie!an su actividad cotidiana. $or ello, es importante, clarificar laconceptualizacin, las estrate!ias y las distintas alternativas de accin posibles, entreotros aspectos, que permitirn a los equipos directivos desarrollar una !estincomprometida con la calidad y la equidad. Esos objetivos no podrn lo!rarse por mediode acciones aisladas ni poniendo el acento, solamente, en los contenidos tradicionales

del curriculum. Su lo!ro, si!nifica reconocer que la escuela en su conjunto educa, quetoda experiencia dentro de la institucin es formativa y por lo tanto, se constituye enun tema prioritario para la !estin.

En este cuaderno se analizan las posibilidades de mejora de las instituciones escolares,reconociendo que estos procesos no pueden sloprescribirse, ya que en ellos incidenfactores tales como el compromiso, la iniciativa y la implicacin, propios del contextode cada institucin, y que el sistema educativo debe posibilitar condiciones y contextospara que estos cambios puedan tener lu!ar. Esto implica poner en tensin los factoresque pueden !enerar un cambio, recuperando los procesos y relaciones que favorezcanla emer!encia de dinmicas autnomas, devolviendo el prota!onismo a los actores yque % por ello mismo & puedan tener mayor !rado de permanencia.

En este proceso existe una fuerte relacin entre los niveles macro y micro pol#ticos, alprimero le corresponde definir l#neas !enerales de la pol#tica educativa y !enerarcondiciones para promover y sostener las transformaciones que se realizan a nivelinstitucional. 'l se!undo, !enerar cambios con mayores niveles de autonom#aenmarcados en su contexto prximo y en las pol#ticas educativas ms !enerales. $orello, entender los cambios institucionales como una bsqueda para el mejoramientode las prcticas supone un salto cualitativo respecto a las formas de concebir a la!estin escolar en contextos cambiantes como los actuales.

(e esta manera, las buenas prcticas en !estin implican el compromiso de los equiposdirectivos con su institucin, con los estudiantes, los docentes y la comunidad,orientando a la escuela para que se constituya en una comunidad de aprendizaje.

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Ministerio de Educacin de la Repblica Argentina; Una sntesis conceptual enPrograma Nacional de Gestin Institucional. Escuela y Sociedad en Transformacin.

Cuadernos para directivos escolares No!; "uenos Aires# Ma$o %&&1

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!ntesis "onceptual

Estas prcticas se relacionan con la resolucin de problemas, por cuanto se trata deidentificar las prioridades para reconocer las situaciones que requieren ser cambiadas.+mplica un proceso de toma de decisiones para desarrollar la mejor alternativa deresolucin a esos problemas para !enerar aprendizajes de calidad para todos.

"uenas #r$cticas de %esti&n 'scolar

a reflexin sobre los desaf#os que implica actualmente !estionar y pilotear unaescuela, lleva a introducir cambios en las culturas burocrticas, que se han instalado alo lar!o del tiempo en el trabajo docente, para recuperar otras perspectivas quevalorizan a cada uno de los actores y a sus compromisos colectivos.

Existe cierto consenso alrededor de la necesidad de ir construyendo una culturaor!anizacional en la que se trabaje se!n una estrate!ia de construccin de

problemasy de previsin de acciones para su resolucin, sustentada en la posibilidadde avanzar sobre un proceso de desarrollo para los ni-os, jvenes y adultos que

interactan en las instituciones escolares. Esto tambin si!nifica entender que en todoproceso de mejora se valora que"

los miembros de la or!anizacin constituyen las principales fuerzas de cambio yde pro!reso,

se potencia la capacidad de accin de los equipos directivos para detectarfortalezas y debilidades de su institucin y sostener los cambios apoyndose en losaspectos positivos, inhabilitando as# las debilidades.

es necesario !enerar la motivacin, as# como el sentido de pertenencia y deconfianza, que promuevan responsabilidad y compromiso con la or!anizacin,

es preciso construir un sentido ms compartido de futuro institucional,!enerando oportunidades para crear y aprender y,

es necesario que cada uno reconozca dnde se encuentra, compartainformacin y asuma nuevos ries!os razonables.

Sin duda, estas consideraciones, que estn en la base de todo proceso de cambio,implican un compromiso con la mejora de la formacin que la escuela brinda a losalumnos. /odo intento debe estar orientado por esa finalidad e involucra a lainstitucin como una comunidad de aprendizaje, que reflexiona y acta en funcin dela mejor alternativa de resolucin posible a los problemas que enfrenta.

'simismo, la mejora institucional supone un puente de enlace en el tiempo" pasado,

presente y futuro. /odo cambio parte de la actual realidad de un sistema defuncionamiento que deviene de una continuidad de un pasado institucional y, pretendeuna mejora a travs de su evolucin para proyectarla hacia delante, hacia un futuromejor. (e esta manera, se desarrollan competencias fundamentales para los equiposdirectivos relacionadas con la anticipacin de escenarios a partir de una mirada atentay de una lectura de la propia realidad, que ponga en juego tanto el liderazgo, laresolucin de problemas, como el trabajo en equipo, y la mejora y el fortalecimientode los canales y el tipo de comunicacinen toda la institucin.

$ara comprender como se sucedieron diferentes transformaciones que conducen alplanteo del movimiento de mejora en las practicas escolares, donde la escuelavuelve a ser considerada como el ncleo fundamental del sistema educativo, esnecesario retomar al!unos aportes. Entre los ms relevantes se destaca la

comprobacin de que el establecimiento escolar puede marcar una diferenciasustantiva en la historia escolar de los aprendizajes de ni-os y jvenes que asisten alos sistemas educativos. os trabajos de Edmonds, 01213 $ur4ey y Smith, 015637roo4over, 01213 Sarason, 01583 *oodlad, 01593 estar#an revirtiendo las

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conclusiones del +nforme :oleman ;0199< sobre que la escuela influ#a bastante pocoen el rendimiento final del alumno, y que lo que s# parecer#a marcar una diferenciasustancial era su ori!en familiar, social o cultural ms inmediato.

'simismo investi!aciones actuales demuestran que la estructura de la escuela, suclima general acadmico y de trabajo, la gestin de los directivos, las expectativas

positivas o no de los docentes en general sobre el aprendizaje de los alumnos, y lostipos de estrategias de aula de los docentes, tienen la capacidad de provocardiferencias fundamentales en los aprendizajes de los estudiantes.El establecimiento escolar aparece as# como un espacio estrat!ico para renovar yreestructurar el viejo paradi!ma burocrtico de or!anizacin de la escolaridad.:onjuntamente con este conocimiento aparece en los ms relevantes textos pol#ticos yprofesionales, la necesidad de reconsiderar en forma primordial el rol de los equiposdirectivos y de los impulsores directos de las instituciones escolares" los supervisores,en la bsqueda de recuperar la identidad y la capacidad de formacin de la escuela.

a profesionalizacin de los docentes es otra de las cuestiones de peso consideradaen las actuales reformas y transformaciones. 'l respecto de la formacin de losdocentes, directivos y supervisores, autores como =ar!reaves ;011>< afirman que ?es

dif#cil que un cambio si!nificativo del curr#culum, de la evaluacin o de cualquier otrocampo ten!a xito si no se presta tambin una atencin seria al desarrollo delprofesorado y a los principios del juicio y la discrecin profesionales que se inscribenen ese proceso. En consecuencia, el desarrollo del profesorado y el fortalecimiento dela profesionalidad han de afrontarse junto con los desarrollos del curr#culum, laevaluacin, el lideraz!o y la or!anizacin escolar@.

(esde estos diferentes enfoques todo cambio que apunte a la mejora de la escuela,busca fortalecer a la propia institucin or!anizacionalmente para que ampl#e sucapacidad de resolver con mayor autonom#a sus problemas. $or ello, estos nuevosenfoques constituyen una conceptualizacin ms amplia y pertinente en la bsquedade la calidad educativa, que incluye la preocupacin por !enerar ms aprendizajes enlos alumnos, fomentar el intercambio y la comunicacin de prcticas entre colegas y

desarrollar en los equipos directivos y docentes una visin crtica de la propiainstitucin, para detectar fortalezas y debilidades y pensar alternativas para elcambio.

Muchos han afirmado que es necesario para introducir mejoras en las escuelas revisarlas estrate!ias de trabajo de los docentes, sin embar!o esta es una condicinnecesaria pero no suficiente. Se trata de conju!ar mejora en las prcticascon eficaciaen cuanto a los resultados escolares alcanzados. (entro de este paradi!ma sur!eunas#ntesis superadora, que ha sido denominada el movimiento de las (uenas escuelasque recupera los ar!umentos ms relevantes y positivos de las propuestas anteriores,entre los cuales se pueden destacar"

'mpliar la concepcin de resultados o lo!ros de los alumnos" calidad de vidaescolar y ms aprendizajes para todos hasta alcanzar la excelencia de losaprendizajes.

:entrar la innovacin en la mejora de las prcticas institucionales" procesos deaula, de !estin de los equipos directivos, etc.

$romover la capacidad interna de cambio de cada escuela" fortalecimiento delaprendizaje institucional, promocin de una cultura de trabajo colaborativa,profundizacin de la capacidad institucional para identificar problemas y construiralternativas de resolucin, incentivar modalidades de trabajo en y con proyectosinstitucionales y espec#ficos.

/radicionalmente se ha identificado todo cambio con mejora o pro!reso. Sinembar!o, no todo cambio implica una mejora. El concepto de mejora est ms li!adoa la propia realidad institucional, por lo tanto es situacional y depende de los desaf#osque cada institucin particular est dispuesta a asumir y encarar conjuntamente.

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!ntesis "onceptual

os procesos de transformacin en los sistemas educativos y en las escuelas enparticular, han sido denominados indistintamente como innovaciones, reformas,cambios y mejora, sin establecer, por lo !eneral, distinciones entre ellos. El si!uientecuadro muestra al!unas relaciones y diferencias entre dichos conceptos"

Re)orma Cam(io Innovaci&n Mejora

:ambios en laestructura del sistemao reestructuracincurricular

'lteracin a nivelesdistintos ;sistema,escuela, aula< deestados o prcticasexistentes.

:ambios en losprocesos educativos,ms internos ocualitativos.

Auicio valorativo alcomparar el cambio oresultados con estadosprevios, en funcin delo!rar las metaseducativas. (ebetomar como punto departida el estadoactual y proyectar unaalternativa de accinconcreta en funcin de

las necesidadesactuales.

Modificacin a !ranescala del marco deense-anza, metas,estructura yor!anizacin.

Bariaciones encualquiera de losniveles del sistemaeducativo. $uedeen!lobar acualquiera de ellos.

:ambio a nivelespec#fico opuntual, sobreaspectoscurriculares,creencias, prcticas,acciones.

)o todo cambio%innovacin implicamejora. (ebesatisfacer cambiosdeseables a nivelinstitucional.

:omparten" $ercepcin de la necesidad de cambio 'lteracin de las situaciones previas $ropuesta intencional, con una direccionalidad clara y compartida. Se justifican desde distintas perspectivas ;tcnico pol#ticas, peda!!ico

didcticas, sociales o cr#ticasmicade los estudiantes

Esta es la dimensin que ms ha sido vinculada con la nocin de eficacia en la escuela.Es decir, que este concepto se ha relacionado estrechamente con el resultado final quealcanzan los alumnos en las escuelas.(esde esta nueva perspectiva de s#ntesis, importan tanto los lo!ros finales obtenidoscomo los procesos y caminos andados durante el recorrido escolar, o sea precisamenteaquellos procesos intervinientes para que esos resultados ten!an lu!ar. $or lo tanto,adquieren importancia aquellas estrategias institucionales destinadas a atender losproblemas crecientes de la diversidad. 'sumir la diversidad es convocar a desarrollarestrate!ias institucionales de ense-anza para todos los estudiantes. Cequiere delreconocimiento de los diversos puntos de partida posibilitando experiencias deaprendizaje potentes .=oy es claramente demostrable que si bien las escuelas que atienden a !ran parte dela poblacin desfavorecida son las que presentan altos #ndices de repitencia y

desercin, no puede ase!urarse la relacin causal entre fracaso y pobreza. $or lo tanto,para la promocin de buenas prcticas ser#a relevante trabajar para transformaraquellos factores intervinientes, que forman parte de la cultura institucional escolar,como por ejemplo, el tipo de expectativas que los docentes tienen sobre sus alumnos,sus aprendizajes, las valoraciones y prejuicios dominantes, las formas de trabajosolitarias, los estilos de ense-anza escasamente participativos, etctera.

Es aqu# donde cobran especial relevancia aquellos acuerdos sobre el sentido de laeducacin y el alcance que tiene para todos. (e este modo, resultan prioritarias lasestrate!ias para desarrollar la construccin de una visin compartida en el mbito de lainstitucin, en torno a la necesidad de incluir a todos los alumnos. (e poco sirve queslo al!unos estudiantes promocionen y permanezcan con buen nivel de desempe-o enla escuela. Es preciso tener estrate!ias comunes y acordadas institucionalmente paraque la permanencia de los alumnos se realice con calidad, as# como tambin parafocalizar en los altos #ndices de repitencia y desercin como metas a revertir,trabajando para alcanzar este propsito en una conver!encia de proyectos espec#ficos,tanto de ense-anza como de retencin.

(entro de este marco referencial, la evaluaci&n y el e=amenya no pueden cumplirlas funciones de seleccin escolar y social, sino que debieran resi!nificarse en funcinde procesos de formacin. (e la misma manera, los problemas de aprendizaje, as#como los problemas de comportamiento y disciplina ya no se pueden resolver por lav#a corta de la repeticin y de la exclusin, por cuanto los alumnos que se excluyen delsistema educativo prcticamente no tendrn posibilidad de participacin ciudadana enescenarios futuros.

Desarrollo or*ani+ativo y pro)esional docente

Se han mostrado numerosas evidencias de que una escuela alcanza mejores lo!ros deaprendizaje cuando existe una conver!encia entre los altos niveles de desarrolloprofesional de los docentes y un crecimiento de la misma escuela como or!anizacin.(e modo que esta perspectiva de mejores prcticas incluye como dimensinfundamental la posibilidad de la reflexin%accin sobre la tarea docente, vinculada conlos resultados. $or ejemplo"

*a construccin de acuerdos relativos a estrategias de ense+anza para que

todos los alumnos logren aprendizajes,

)rabajo conjunto de los docentes para analizar, reflexionar y tomar decisionesrelativas a las prcticas de aula atendiendo a situaciones de grupos de alumnoscomo individuales.

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spacios y tiempos para socializar prcticas de ense+anza que favorecen el

aprendizaje de los alumnos.

$lanificacin de proyectos espec#ficos que involucren a todos los alumnos ydocentes de la institucin.

ectura y discusin de aportes tericos que puedan su!erir respuestas aproblemas que se presenten en la prctica.

Encuentros con expertos en temas de inters al colectivo docente paraconstruir respuestas profesionales a los problemas de la prctica.

formar parte de espacios para enriquecerse unos con otros, de modo que laexperiencia pueda ser sometida a la autocr#tica y a la reflexin conjunta para sacarmayor provecho de la experiencia y de la reflexin en y desde la prctica3

Estos aspectos convocan a pensar que una mejor ense-anza ya no implica una meracondicin individual, resultado de la experiencia particular de cada docente, sino quetiene que ver con el !rado de acuerdo y consenso que se lo!re a nivel de institucin, en

las formas de or!anizar el trabajo con otros, en la capacidad para inte!rar equiposarticulados que puedan llevar adelante y, entre todos, las metas propuestas por lainstitucin.

'nlaces y la+os con la comunidad

Se ha se-alado que parte de la !ran crisis de la escuela est motivada, entre otrasrazones, por un divorcio crnico entre esta y el entorno.

$ara lo!rar un mayor acercamiento, se trata de poder formular y concretar renovadosmecanismos de implicacin de al!unos actores que tradicionalmente no estaban enrelacin estrecha con la escuela. Es decir, que se procura que otras instituciones uor!anizaciones de la comunidad ten!an vinculacin e inters de apoyar la tarea de la

escuela para llevar a cabo propuestas que beneficien a todos y que impliquen para losalumnos aprendizajes del medio, de su cultura, de solidaridad con otras escuelas,etctera.

(e la misma manera, muchos estudios han se-alado que el !rado de implicacin de lasmadres y los padres promueve una mayor eficacia en la escuela.$or lo !eneral, lasfamilias y las escuelas se formulan entre ellos reclamos que parecen no ser escuchadosrec#procamente. as expectativas de unos y otros parecen no ser compartidas, ancuando coincidan en los enunciados !enerales, tales como la transmisin deconocimientos tiles y de normas para la convivencia en sociedad. Cesulta importanteprestar atencin a esas desinteli!encias e intentar formas de acercamiento y dedilo!o, que puedan abrir el camino hacia la construccin de acuerdos y hacia la

cooperacin. $ara favorecer la comprensin mutua es necesario tener en cuenta quelas l!icas, perspectivas e intereses de las familias y las escuelas son, a veces,diferentes. En consecuencia, se hace imprescindible promover situaciones deencuentro, donde se d lu!ar a la expresin de las diversas posturas y a la bsquedade puntos de articulacin entre los intereses particulares, a fin de comenzar laconstruccin de un trabajo conjunto.

'l!unas formas que tiene la escuela para promover un acercamiento con las familias esla participacin de los padres y madres en al!unas clases. $uede ser compartir tareas,ense-anza de al!una habilidad por parte de familiares de los alumnos, promoversituaciones donde circulen relatos de historias o hechos si!nificativos para lacomunidad, por parte de los padres3 realizacin de talleres conjuntos de padres y

docentes para dialo!ar sobre temas de inters mutuo, para or!anizar actividades,etctera. Es enriquecedor el relevamiento de intereses e inquietudes de las familias3or!anizacin de las reuniones de padres sobre la base de los intereses de stos, paraplantear fines y objetivos y consensuar acuerdos, etctera.

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El si!uiente cuadro sintetiza al!unos puntos relevantes para el proceso de aprendizajeinstitucional hacia mejores prcticas.

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%u?a de aprendi+aje institucional se*@n la OCD'AIMT'C

Balores, concepciones y metas. :laridad y prioridad de los objetivos y susrelaciones con la concepciones fundamentales de los individuos.

Dbjetivos de aprendizaje. as prioridades individuales prevalecen sobre losobjetivos instructivos espec#ficos.

:lima de aprendizaje. Motivacin, moral y atmsfera !eneral.

:ompromisos. :ompromisos y motivaciones de los individuos respecto a losdems y la institucin escolar.

Efectividad interpersonal. Efectividad de los !rupos y de las personas en eltrabajo conjunto.

)ormas y expectativas. o que debe hacerse y lo que no debe hacerse se!nla institucin y las normas de quienes ocupan posiciones de lideraz!o o directivas.

+nfluencia, poder y control" la relativa influencia y poder de los !rupos internosy externos a la institucin escolar.

:omunicaciones" la efectividad de los l#deres y de otros en las comunicacionescon el personal.

*rado de cambio institucional" !rado de innovacin individual, !rupal einstitucional.

Coles en el cambio" !rado de implicacin de varios roles en el proceso decambio.

Coles institucionales" definicin de rol de los !rupos y miembros de lainstitucin.

Coles en las clases" definicin de los roles de los profesores y de losestudiantes en la determinacin de los objetivos y los procesos.

Estructura de la tarea" factores de la car!a de trabajo, como divisin de lastareas, horarios y rutinas.

Estructura de tiempo" or!anizacin del tiempo y su empleo por individuos y!rupos.

:ontexto f#sico y recursos" condiciones y efectos de las instalaciones yequipamiento.

Ce!ulaciones" pol#tica institucional, re!las, directrices y obli!atoriedad. Estrate!ias en la toma de decisiones" procedimientos para la toma de

decisiones y formalizacin de la accin.

Estrate!ias de renovacin" procedimientos para facilitar la renovacin oinnovacin en la institucin.

ideraz!o" mtodos y estilo de los directivos.

$ersonal" acceso, situacin y formacin.

$rctica docente" metodolo!#a y empleo del tiempo por los profesores en lasclases.

*estin del conflicto" modo en que son resueltos los conflictos en la institucin.

+ncentivos" sistema de incentivos y recompensas al profesorado.

7arreras al cambio" principales obstculos a la innovacin escolar.


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Desarrollo de la capacidad de cam(ioen la instituci&n escolar

os cuatro mbitos propuestos como espacios para la intervencin de la !estin escolarforman un entramado dinmico y complejo de una institucin escolar en la bsquedade mejores prcticas. (e modo que no es posible proponer cambios en la escuela si nose abordan en conjunto todos los aspectos posibles en relacin, aunque puedan irabordndose paulatinamente. n proyecto educativo !lobalizador no se puede realizarsin tener en cuenta la conver!encia de distintas transformaciones en coherencia con lasmetas y propsitos de cada institucin. Es bastante dif#cil, por ejemplo, lo!rar elcompromiso de los docentes y el tiempo compartido para establecer acuerdos, en unclima escolar de desaliento, de sospecha, si se mantiene una excesiva ri!idez de lasnormas, de los tiempos y espacios, y escasos v#nculos interpersonales. En este sentido,

para entender el cambio de la institucin en la bsqueda de mejores prcticas sepodr#a utilizar la metfora del puzzle. Si una pieza no est presente o colocada en laposicin adecuada en relacin con otras, el ?rompecabezas@ no se termina deconformar.

Es sabido que cierto escepticismo recorre hoy las pol#ticas de mejora puesto que trasmuchos y loables intentos de reformas curriculares y de innovaciones metodol!icas yor!anizativas, la llamada !ramtica de la escuela ;las re!las bsicas que !obiernan lavida escolar< y el aprendizaje de los alumnos permanece impasible. :on respecto aesto, se podr#a decir que la sola modernizacin de la escuela con la introduccin detecnolo!#as, el equipamiento de sus laboratorios, el in!reso de la ltima propuesta parala didctica de al!una disciplina, el desarrollo del proyecto de la huerta or!nica, sibien pueden representar al!n cambio puntual para recuperar, no ase!uran de por s# ello!ro de mejores aprendizajes para todos los alumnos ni para la institucin. Muchasveces estas modificaciones constituyen un cambio de rtulo o nomenclatura donde semodifican al!unos nombres de las cosas pero el trasfondo si!ue siendo el mismo.

En este sentido, se pueden mencionar ciertos cambios que se operan en la dimensinde la or!anizacin de tiempos y espacios y a!rupamientos escolares, por considerarque los vi!entes ya han ca#do en desuso, sin tener en cuenta el sentido o lasnecesidades espec#ficas que llevan a un cambio, y que debieran tener relacin conal!n requerimiento puntual que apunte a crear condiciones de mejores aprendizajes.Estas transformaciones en los tiempos, espacios y a!rupamientos de una clase o devarios cursos, si no son sustentados por mejores prcticas de ense-anza y aprendizaje,corren el ries!o de ser una nueva moda de transformaciones que terminan vaciando el

sentido. $oca incidencia tendr la clase con diferentes a!rupamientos si no secontemplan modos ms efectivos de aprendizaje autnomo por parte de los alumnos,con alto !rado de participacin y responsabilidad en los procesos. /ampoco debepensarse que todos los espacios, los tiempos y a!rupamientos escolares ya conocidos,tienen que ser desestimados.

Es cierto que se ha enfatizado que para que los cambios sucedan en el aula es precisoque se modifiquen las condiciones or!anizativas de la escuela. $ero no se trata demodificar por modificar, sino que depende de la manera en que se articulan estos dosespacios" el de los aprendizajes escolares, centrado en la vida de las aulas , y el de laorganizacin y gestin de toda la institucin. na visin ms dinmica resulta si setoma el conjunto de la institucin y se trabaja permanentemente sobre los puentes quese tienden entre lo curricular y lo organizativo, desde metas que involucren la totalidadde la escuela.

=oy se perfila una nueva reconceptualizacin del lu!ar de la escuela, re!resando elinters a cuestiones propiamente peda!!icas. Si la preocupacin est orientada hacia

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el tema de los resultados de la escuela y los aprendizajes de los alumnos, sus nivelesde excelencia, se trata, se!n '. 7ol#var, de ubicarse en el terreno de la pol#ticacurricular. Es decir, aquel lu!ar de decisin sobre lo que los alumnos ten!an queaprenderen las escuelas y qu medios y condicionespueden y deben posibilitarlo.

(esde diferentes movimientos lo que se viene enfatizando es el lu!ar clave que ocupa

la institucin escolar sobre las pol#ticas curriculares de mejora. F esto ha cambiadoradicalmente las perspectivas, porque en lu!ar de creer y sostener que lo que hay quemejorar es la dimensin individual de la ense-anza, que ser#a como un cambio deprimer orden, es prioritario efectuar cambios a nivel de or!anizacin de lasinstituciones educativas para que aquellos cambios curriculares de mejora de losaprendizajes se sosten!an y adquieran un desarrollo estable. Es as# como la mejora delos aprendizajes que es la misin -ltima, que justifica la experiencia escolar, se #acedepender de la labor conjunta de toda la institucin.

IKu implica la labor conjuntaJ Si!nifica, como se ha dicho, una concepcin de loslo!ros esperados en los alumnos, as# como otra manera de concebir los esfuerzos paramejorar las condiciones y los procesos de ense-anza y aprendizaje que tienen lu!ar en

el aula, pero bsicamente se trata de sostener y fortalecer la capacidad interna decambio de cada escuela.

En ese sentido, los cambios educativos pueden ser deseados y promovidos o instaladosdesde las reformas, pero sern slo retrica si no pueden ser reapropiados y adaptadosen cada institucin, donde puedan introducirse transformaciones potentes en relacincon los lo!ros, en los modos habituales y establecidos en la cultura escolar existente.Estas modificaciones tendrn que !enerarse desde adentro, de modo que cada escuela

pueda desarrollar su propia cultura innovadora. Es por estas razones que se justifica untrabajo permanente sobre las fortalezas para la innovacinen las escuelas y resultaclave la labor y la funcin de los equipos directivos, como l#deres en la orientacin delos procesos de mejora. $or lo tanto, se hace necesario focalizar en las funciones del

equipo directivo para poder acercar al!unas respuestas%propuestas para el desarrollode esos procesos.

as mejores prcticas requieren el reconocimiento del equipo directivo como elimpulsor privile!iado de los movimientos de mejora institucional, manteniendoclaridad en sus roles y funciones con respecto a los otros inte!rantes de la comunidadeducativa. $romover mejores prcticas implica tener metas consensuadas conrespecto hacia dnde va la institucin, a la dele!acin de funciones al interior delequipo directivo como l#der de estos procesos, potenciando aquellos aspectos que seanms efectivos en cada inte!rante.

En este sentido, la agenda del equipo directivoes fundamental en los procesos demejora, en tanto organiza las prioridades y contribuye a diferenciar las urgencias de lo

importante para un proyecto. /iene que ver con un sistema ms profesional dedele!acin de responsabilidades al interior de la institucin escolar que permite evitarinterferencias entre las tareas, sobrecar!as de unos sobre otros, de manera que ladistribucin sea ms armnica y respete las caracter#sticas del rol de cada uno. aa!enda est al servicio de !arantizar la or!anizacin del tiempo necesario para queestos procesos de mejora y transformacin ten!an lu!ar.

"uenas pr$cticas de e-uipos directivos

$ara ase!urar todo lo anterior y enlazarlo de manera coherente tambin se requierenbuenas prcticas de equipos directivos. $ueden mencionarse al!unas de lasfundamentales vinculadas con los diferentes momentos del transcurrir de la !estin

escolar"

Mantener su condici&n de )ormadorBasesor" el equipo directivo nonecesariamente funciona como un experto infalible de mltiples saberes, sino se

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trata de poder desarrollar un papel de orientador para solventar al!unasdemandas. 'dems, esta funcin supone, que poder identificar a aquellos actoresque estn en mejores condiciones de llevar adelante orientaciones,recomendaciones, contextualizaciones de experiencias, aportar marcos tericos dereferencia, etctera. /ambin funciona como asesor en relacin con el propioproyecto en lo relacionado con los objetivos y metas, funcin que se relaciona con

la evaluador, en la tarea de monitorear y efectuar el se!uimiento para su!erirreorientaciones y cambios en el propio proyecto.

ostener procesos )ortalecidos en las comunicaciones internas ye=ternas: Este rol es relevante tanto en el inicio como en el desarrollo del procesoque se lleva adelante. 'l comienzo es necesario la motivacin, la persuasin, laarticulacin para construir sentidos compartidos. (urante el proceso, haymomentos que forman parte de instalar cambios, cuyo proceso no es lineal, queimplican incertidumbre, confusin, resistencia y actitudes reticentes. En este caso,conviene trabajar con las diferencias entre los miembros, y tambin en laarticulacin de formas de trabajo colectivo. +ncentivando el dilo!o entre losmiembros y procurando atenuar los malos entendidos. (e la misma manera,

resulta clave la comunicacin clara, para transmitir reorientaciones ymodificaciones en los planes previstos durante los procesos de mejora. En relacincon las comunicaciones externas tiene relevancia la capacidad para comunicar ymostrar a la comunidad y a otras instituciones los cambios que se vanproduciendo. Esto se vincula tambin con la capacidad de apertura a otrasexperiencias que proven!an de instituciones promoviendo el intercambio y elaprendizaje conjunto.

Desarrollar la capacidad de o(servar el todo y proyectar: El equipodirectivo funciona en la prctica como un formador de formadores. F en estesentido, es una visin emer!ente en las instituciones escolares que no slo losni-os y jvenes como poblacin destinataria se forman y aprenden, sino que losdocentes mismos y los directivos son sujetos de aprendizaje institucional. Su

condicin de formador est dada tambin por la perspectiva ms !eneral queposee su mirada, hacia el conjunto de personas y procesos que se desarrollan en laescuela. /ransmitir y aportar esta perspectiva colabora con el aprendizaje de unainstitucin y promueve el desarrollo de la cultura colaborativa. Cesi!nifica con esteaporte las acciones individuales, reconstruyendo el todo a la vez que permite alconjunto recuperar el sentido de los procesos en los que se encuentran inmersos.

Desple*ar a(ilidades de *estor de los recursos" Esta funcin se centraen un sentido amplio de los recursos, implicando no slo recursos materiales sinoaquellos recursos humanos necesarios para el desarrollo de los procesos demejora. a idea de recursos no est unido a la idea de presencia o ausencia de losmismos sino a su posibilidad de !enerarlos. :on esto se vincula estrechamente laposibilidad de !estionar actividades al interior de la institucin as# como la

capacidad de ne!ociar aquellos recursos que necesitan, en la medida en que sonresponsables de la institucin y la representan en el afuera.

Disponer de competencias para interpretar demandas internas ye=ternas" vinculada con las competencias de comunicacin y anticipacin. :uandose llevan a cabo procesos de mejora y cambio suele suceder que aparecendiferentes formulaciones para expresar las necesidades y hace falta la capacidadde escuchar, analizar y decidir teniendo presente que en ciertos casos estas no!uardan relacin con los intereses del proyecto. En otras circunstancias es precisointerpretar conflictos subyacentes que estn teniendo lu!ar cuando se expresanestas necesidades.

ostener la disposici&n para articular e-uipos de tra(ajo" Esta funcin se

relaciona con los momentos iniciales y de proceso para el desarrollo de mejoras.n momento clave es la constitucin de equipos de trabajo y la posibilidad deasi!nar tareas de acuerdo con las competencias o intereses de sus inte!rantes.

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/ambin poder res!uardar y preservar la articulacin al interior de los equipos yentre unos y otros en funcin del desarrollo del proyecto que ten!a lu!ar.

Disponer de a(ilidad para el se*uimiento de los procesos y laevaluaci&n de los resultados: Esta funcin se encuentra vinculada condiferentes momentos del proceso de evaluacin. /anto en la instancia de definicin

de objetivos y metas como en el se!uimiento y en la etapa final de los proyectos./anto de la evaluacin formativa como sumativa. Esta funcin no debe confundirsecon la de fiscalizacin o control que es propia de modelos ms burocrticos de la!estin escolar, sino que est ms relacionada con los procesos de bsqueda deinformacin al servicio de la toma de decisiones, de reajustes requeridos, etctera.Kue servir en definitiva para el aprendizaje institucional. o anterior no si!nificaque sea un trabajo personalizado en la fi!ura de los directivos sino que pueden!enerar estrate!ias para que otros asuman el relevamiento de informacin, demonitoreo, que contribuya a implicar al conjunto en el desarrollo de un procesoevaluativo.

Mantener la comunicaci&n y el intercam(io entre la escuela y otrosniveles de decisi&n" El equipo directivo como representante de la institucin

tiene la responsabilidad de !estionar ante instancias superiores de decisin lascondiciones que avalen el desarrollo de sus procesos de mejora. 'l!unas prcticaspor ser innovadoras pueden quedar colocadas en zonas no totalmente resueltas enlas normativas vi!entes ;por ausencia o por obsolescencia< En estos casos el rol deenlace implica !estionar la viabilidad de los procesos de mejora dentro del jue!o derelaciones entre los diferentes niveles del sistema y entre los mr!enes deautonom#a que les corresponde a cada uno.

Ministerio de Educacin% $ro!rama )acional de *estin +nstitucional *1


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!ntesis "onceptual

"i(lio*ra)?a

l siguiente listado bibliogrfico incluye las fuentes consultadas para la realizacin deesta sntesis conceptual. i lo desea y le resulta posible, puede ampliarla y

profundizarla, consultando algunas de ellas.

'C)'+L S):=EL, $. =ECCECD, '. *'CC+(D, :. (E ='CD, C.,/rabajo colaborativo entreprofesores y atencin a la diversidad en Comunidad 'ducativa, niversidad de Murcia,Espa-a, 8NNN, Oen l#neaP http"GGpaidos.rediris.esGneedirectorioGinclu5.htm

7DQB'C, ')/D)+D, El lu!ar del centro escolar en la pol#tica curricular actual. Ms all de lareestructuracin y de la descentralizacin en" $ECEFC' ;y otros

Mirar Ver y Tomar Decisiones Para Mejora Institucional

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