MONEDA El quetzal es la actual unidad monetaria de uso legal en Guatemala, fue creada durante el gobierno del presidente Jos Mara Orellana en 1925, ao en que sustituy al peso guatemalteco. El quetzal se divide en 100 centavos.De acuerdo a la Ley Monetaria y de Conversin de ese ao, el Banco Central de Guatemala era el nico con potestad de emitir moneda, y en 1925 se acuaron las monedas de 1 Quetzal, Quetzal, de Quetzal, diez centavos, y cinco centavos en plata, as como monedas de un centavo en aleacin de cobre. En 1926 tambin se emitieron monedas de 20, 10 y 5 Quetzales acuadas a base de oro. En 1932 se introdujo en el numerario dos nuevas denominaciones, de centavo y 2 centavos cuya aleacin fue de cobre y zinc.2 3El 15 de junio de 1946, se suscribe un acuerdo entre el Banco Central de Guatemala y el Gobierno de la Repblica, por el cual el primero cesara en sus derechos relacionados con la emisin de billetes y acuacin de moneda. A partir de ah, el derecho de emisin sera ejercido por el Estado por intermedio del Banco de Guatemala, el cual debi asumir el pasivo correspondiente a los billetes en circulacin y a los depsitos constituidos en el Banco Central de Guatemala.El 15 de septiembre de 1948, el Banco de Guatemala emite sus primeros billetes propios en denominaciones de 50 centavos de Quetzal, 1, 5, 10, 20, y por primera vez 100 Quetzales. Tambin contina con la acuacin de monedas en valores de 25, 10, 5 y 1 centavo de Quetzal.En 1964, bajo el mandato del coronel Enrique Peralta Azurdia se acu denominaciones en billetes de 50 centavos de Quetzal, 1, 5, 10, 20, 50, 100, 500 y 1000 Quetzales.El 1997 se emiti el Decreto No. 139-96 del Congreso de la Repblica, que contiene la nueva Ley de Especies Monetarias. En este decreto se regularon las nuevas caractersticas de las especies monetarias, y se incluy la posibilidad de emitir billetes de 200 Quetzales.La ltima modificacin, en las caractersticas de las especies monetarias, fue establecida mediante el Decreto Nmero 92-98 del Congreso de la Repblica de Guatemala, el cual reform el diseo del reverso de la moneda de un Quetzal, en ocasin de la firma de los Acuerdo de Paz suscritos en 1996 entre el Gobierno de la Repblica y la Unidad Revolucionaria Nacional Guatemalteca.El Banco de Guatemala es el organismo econmico responsable de la emisin de moneda. En la actualidad, circulan monedas de 1, 5, 10, 25 y 50 centavos de quetzal, y de 1 quetzal. Por lo que se refiere a papel moneda, circulan billetes de 1, 5, 10, 20, 50,100 y 200 quetzales, y desde mediados de enero del 2009, un USD, compra alrededor de Q 7.95 y el EUR a Q 10.25.En la actualidad hay planes para introducir nuevas monedas de diferentes aleaciones que disminuyan los costes de produccin de las mismas. El Banco de Guatemala anunci que las monedas plateadas pasaran a fabricarse en acero en lugar de en nquel y las monedas doradas se fabricaran con acero chapado en latn. En ningn caso la apariencia fsica de las monedas se vera alterada, tan solo el peso de las mismas se vera disminuido.

Las monedas actualmente en circulacin comprenden los siguientes valores:DenominacinImagenMetalDiseo del anversoDiseo del reverso

1 CentavoAluminioEscudo nacional y ao de emisinFray Bartolom de las Casas

5 CentavosCupro-Nquel(hasta 2008)Acerorevestido enNquel(desde 2008)Escudo nacional y ao de emisinLa Ceiba (rbol Nacional)

10 CentavosCupro-Nquel(hasta 2008)Acerorevestido enNquel(desde 2008)Escudo nacional y ao de emisinMonolito de Quirigua

25 CentavosCupro-Nquel(hasta 2008)Acerorevestido enNquel(desde 2008)Escudo nacional y ao de emisinCabeza de una mujerindgena

50 CentavosLatn(hasta 2008)Acerorevestido enLatn(desde 2008)Escudo nacional y ao de emisinMonja Blanca(Flor nacional)

1 QuetzalLatn(hasta 2008)Acerorevestido enLatn(desde 2008)Escudo nacional y ao de emisinInscripcin de la palabraPazcomo parte de una paloma estilizada

TIPOS MODERNOS DE ADMINISTRACIONLa administracin en la actualidad podemos asociarla con el arte de crear, disear y mantener el ambiente de un grupo de personas que tienen un objetivo comn. Buscan alcanzar con eficiencia las metas propuestas.Para llegar a esto es necesario conocer la historia del pensamiento administrativo partiendo de sus comienzos en la teora cientfica con su mayor exponente Taylor considerado el padre de la administracin y con la teora clsica con su mayor exponente Fayol. Quienes nos dan pautas para determinar con se debe llevar una empresa.Taylor es el fundador del movimiento conocido como organizacin cientfica del trabajo. El pensamiento que lo gua es la eliminacin de las prdidas de tiempo, de dinero, etc, mediante un mtodo cientfico. Afirma que "el principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado". Y de esta manera terminar con la holgazanera, maximizado recursos y optimizando tiempo para de esta forma dar mayor rentabilidad a las empresas. Proponiendo un mecanismo que permitiera mayor rendimiento a nivel operativo, al lado de pensadores como Henry Laurence Gannt, Frank Bunker Gilbert, Emerson Harrinton, Henry Ford, quienes son considerados los mayores exponentes de de la teora cientfica.La administracin en el siglo XXI viene acompaada de diferentes y veloces cambios, en la cual los lderes empresariales que se logren adaptar rpidamente a estas situaciones sern los que conduzcan por buen camino todo el entorno de su administracin. Otro punto importante es que los futuros clientes tambien gozan del beneficio de la informacin y ellos tendrn la ventaja de elegir con cual empresa hacer negocios. Los consumidores tienen mayor poder de negociacin; la informacin es ms abierta y con oportunidad de realizar negocios a niveles mundiales. Ya no existe mercados geogrficos, siempre se debe pensar que estamos en un mundo globalizado y las posibilidades de alianza y funciones deben considerarse. Los nuevos administradores tambin deben considerar tener el mejor capital intelectual, es decir que las empresas no se medirn tanto por su riqueza y posesiones, sino por su conocimiento colectivo. Al dar una mirada a travs del tiempo nos encontramos con un antes y un despus en la administracin de empresas. A partir del desarrollo del Internet y otras grandes invenciones de la poca, la sociedad se vio inmersa en una revolucin total que cambio nuestra forma de relacionarnos, de comunicarnos, de vivir y, por supuesto, cambi hasta la forma de hacer negocios.Una gran duda que surge es, s los tiempos han cambiado tan drsticamente Por qu los Gerentes pretenden administrar sus empresas de la misma manera que se haca aos atrs?Las respuestas a este interrogante las debemos analizar diferentes perspectivas. Por una parte no se puede desmeritar el gran aporte de Peter Drucker, Philip Kotler, Michael Porter, y muchos otros expertos que permitieron la evolucin y desarrollo de las ciencias administrativas. Sus conocimientos siempre sern un referente para cualquier emprendedor, empresario o gerente.

Pero por otra parte es un hecho que los tiempos modernos son totalmente distintos y pretender llevar las riendas de un negocio siguiendo nicamente los principios desarrollados en el pasado, es sin duda un error fatal.Los tiempos han cambiado un poco. Los 80s dominados por IBM han quedado atrs, y el prototipo de gerente creado en esta poca es cosa del pasado. Recordemos un poco las caractersticas de los ejecutivos e esa dcada. Eran personas que seguan muy al pie de la letra las normas y procedimientos establecidos en la empresa, su vestimenta impecable, sentados detrs de un escritorio, con una apariencia temeraria y cuyo principal valor para la compaa era hacer cumplir las reglas. A simple vista se nota que en la sociedad actual ningn gerente puede ser exitoso dirigiendo de esta forma y s es as entonces Por qu an hay administradores que se preparan para manejar su empresa de esta manera?Anteriormente para ser un buen gerente bastaba con tener conocimientos en marketing, finanzas, estadsticas, contabilidad, leyes y muchas otras reas muy importantes dentro de un ente econmico, como lo es una empresa, y pues actualmente estos conocimientos continan teniendo una gran importancia, solo que pasamos de una sociedad basada en el capital a una sociedad basada en el conocimiento y la informacin, y estos nuevos factores de produccin se administran con habilidades muy distintas.Empecemos por contextualizar un poco. Un gerente necesita dominar 3 tipos de habilidades para dirigir con xito una empresa: habilidades tcnicas, habilidades humanas y habilidades conceptuales. Lastimosamente las instituciones de formacin y universidades se enfocan tanto en las habilidades tcnicas y terminan restando importancia a las otras dos, y el resultado es que un administrador sale con la cabeza llena de nmeros y solo ve mquinas y dinero donde realmente hay una organizacin formada por corazones y cabezas que sienten y piensan. Recursos que muy pocas empresas saber aprovechar.A) ADMINISTRACIN PBLICALa administracin pblica es una rama especial de la ciencia de la administracin y como tal se halla formada por una serie de principios, pero tambin es un sector integrante de la actividad gubernamental, por lo que se encuentra sometida a las exigencias de la poltica.Fernando Fernndez en su libro "Direccin y Organizacin de Empresas", pblica y privada define: "La administracin pblica es un sistema que tiene por objeto dirigir y coordinar la actividad del Estado hacia los objetivos que se ha propuesto para beneficio del pas".B) ADMINISTRACIN PRIVADALa administracin privada es una rama especial de la ciencia de la administracin y actualmente constituye el eje del sistema de vida del mundo occidental amparada en el derecho de propiedad incluida en la mayora de las cartas constitucionales de las naciones.

Fernando Fernndez define que "La administracin o empresa privada es el sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos con otros sistemas mayores, hacia objetivos comunes que creen riquezas asegurando la satisfaccin de las necesidades humanas y la obtencin de beneficios para la empresa e indirectamente para toda la comunidad". Es decir que el fin esencial de la empresa privada es lograr un beneficio para asegurar su permanencia y su crecimiento.TEORIAS MODERNAS O MODELOS GERENCIALES DE LA ADMON:

-EMPOWERMENT:es un manual que, a travs de la historia de Marvin Pitts, nos ofrece las pautas para cambiar el tradicional ambiente de gerentes controladores y empleados controlados por empleados facultados que benefician a la organizacin y se benefician a s mismos.El libro gua a los lectores para seguir los pasos que deben de dar los gerentes para descubrir cules son las tres claves para facultar el personal. Presenta conceptos prcticos y sencillos que los administradores y gerentes en todos los niveles pueden aplicar a situaciones particulares.Las empresas se han orientado tradicionalmente a la produccin y han sido regidas por jerarquas organizacionales dnde las posiciones gerenciales se encargan de la toma de decisiones y los empleados de lnea de llevarlas acabo.Hoy en da, el panorama es diferente: los clientes son sofisticados y existe una gran variedad de productos. La ventaja competitiva en la actualidad est determinada por la calidad del servicio.Cualquier organizacin poco sensitiva a los deseos y necesidades de los clientes, est condenada a ser desplazada del mercado. Los clientes no quieren respuestas futuras, sino soluciones inmediatas a sus problemas. El empleado debe estar facultado para tomar decisiones, resolver problemas y actuar sin demora.Esto se logra a travs del empowerment o empoderamiento. Empoderar ofrece el potencial de explotar una fuente subutilizada de capacidad humana que tiene que utilizarse para que las compaas sobrevivan en el mundo cada vez ms complejo y dinmico de hoy. Sin embargo, el proceso de facultar a los empleados puede ser largo ya que se enfrentan diversos obstculos, tales como: el miedo de los gerentes a ser desplazados, la inseguridad de los empleados y el miedo a tomar decisiones incorrectas.Este proceso tiene diferentes etapas y est basado en tres pautas claves: Compartir la informacin con todos, crear autonoma por medio de fronteras y reemplazar la jerarqua con equipos auto dirigido.-OUTSOURCING: Es un tipo de relacin contractual que permite a una organizacin cualquiera el uso de las instalaciones fsicas de otra que, adems, provee a la primera de mantenimiento y desarrollo de aplicaciones, proceso de datos, gestin de comunicaciones, etc. As, una empresa (la segunda, segn la definicin anterior), aprovecha, por ejemplo, el sobrante de potencia de proceso de sus mquinas, o rentabiliza su experiencia en la gestin de sus propias aplicaciones, o comparte su estructura de comunicaciones, etc. La primera, en estas circunstancias, no necesita acometer costossimas inversiones para resolver sus necesidades de operacin.

-ADMINISTRACIN ESTRATGICA: La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se aplica, pero es slo hasta comienzos de los aos sesentas que los acadmicos y estudiosos de la administracin la consideraron de importancia para alcanzar el xito empresarial.Inicialmente Chandler propuso un concepto de "Estrategia" as: "Determinacin de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignacin de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto".Este concepto comprende varios aspectos interesantes como:-Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.-Se tiene en cuenta el cmo de la estrategia, no solamente los resultados-Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas.-Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todoMs adelante, hacia mediados de los setentas surgi el enfoque de la Administracin Estratgica, basado en el siguiente principio: El diseo general de una organizacin puede ser descrito nicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "polticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administracin estratgica. (Hofer y Schendel)Planeacin tiene mucho que ver con previsin, planear es tratar de anticiparse a situaciones que nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace necesario al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien.Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existir una estrategia apropiada para alcanzarlos, adems, las estrategias que se planteen deben contemplar la utilizacin de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarn en los resultados y deben tener en cuenta cmo se conseguirn dichos recursos y cmo sern aplicados para aumentar las probabilidades de xito.--Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y disear planes y estructuras flexibles que permitan la adaptacin, la innovacin y enfrentar cualquier situacin no previstaLa Administracin Estratgica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno da a da, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones especficas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos) para llevar esas acciones a cabo.Significa adems solidez en el trabajo, ya que toda la organizacin se mover en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias tambin comunes.

-REINGENIERA: La accesibilidad a informacin, los modernos mtodos de comunicacin que han acercado a las naciones, la globalizacin y la competitividad son, entre otros, factores que han influido en las organizaciones y en lo requerimientos de su personal.Sin duda alguna los tiempos han cambiado y con ello las caractersticas y los procesos de las organizaciones. Es mandatorio que las organizaciones adecen sus procedimientos segn las modificaciones de su contorno para lograr sus objetivos de una manera ptima.La reingeniera es una herramienta para organizar, aplicar y evaluar los cambios. Su aplicacin requiere una serie de pasos que se deben cumplir y no manejar al azar, es un compromiso que abarca a todos los miembros de la organizacin.El organizador siempre debe tener cuidado de no dejarse cegar por las ideas generalizadas sobre organizacin, porque lo que quizs funcione en una empresa, tal vez no pera en otra. Los principios de la organizacin tienen aplicacin general pero al aplicar estos principios se deben tomar en cuenta los antecedentes y las necesidades de cada compaa. La estructura organizacional debe hacerse a la medida de cada organizacin.Administrar el cambio es un reto al que se enfrenta toda organizacin. Qu tan bien o mal administren el cambio significar inevitablemente la diferencia entre la victoria y la derrota en un nuevo mundo ultra competitivo. Aquellos agentes que sean capaces de explotar el cambio sern capaces de capitalizar las oportunidades ilimitadas que el cambio crea.-BENCHMARKING: El benchmarking constituye una de estas herramientas, que mantiene a la organizacin en un proceso de continua investigacin y medicin de procesos, tanto internos como de otras instituciones, con el fin de buscar los ms altos estndares con que comparar la gestin del propio grupo de trabajo, ayudando a la buena administracin de la organizacin.Aunque es una herramienta relativamente nueva (de aproximadamente 20 aos de haberse creado y una dcada de popularidad), constituye un instrumento de suma utilidad en la toma de decisiones y en la planificacin estratgica de las organizaciones en salud.La ltima definicin ser explicada con ms detalle. En primer lugar el benchmarking es un proceso, pues involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeo; lleva a conclusiones basadas en un anlisis de la informacin recopilada; y estimula cambios y mejoras organizacionales.Adems es sistemtico, porque existe un mtodo para hacer benchmarking. Para la mayora de las compaas, este hecho se demuestra mediante la existencia de algn tipo de modelo o grfico de un proceso de benchmarking, que estimule un conjunto de acciones recomendadas en un orden particular. Estos modelos representan una secuencia coherente y esperada que puede ser repetida por cualquier miembro de la organizacin.Tambin es continuo, tiene lugar en un perodo de tiempo extenso. No es a corto plazo ni es una actividad que se realiza una sola vez. Para que la informacin del benchmarking sea significativa, debe ser considerada en un contexto que implica actividad organizacional durante largo tiempo. Un vistazo rpido a otra organizacin no refleja con exactitud la naturaleza dinmica de sus estrategias comerciales o de sus resultados.El benchmarking evala, es un proceso investigativo que produce informacin que le agrega valor a la calidad de la toma de decisiones, en otras palabras, es una herramienta que ayuda a aprender acerca de uno mismo y de los dems.Trabaja sobre los productos, servicios y procesos de trabajo, no se limita a una faceta de las actividades de una organizacin. La gran mayora de las definiciones de benchmarking ponen nfasis en el hecho de que es til para entender tanto los procesos de trabajo, como los productos o los servicios que se obtienen con dichos procesos. Si algo puede ser medido, puede ser aplicado en benchmarking, y punto.El benchmarking no se limita a prcticas, servicios o productos competitivos. Cuando la definicin se ampla para incluir procesos comerciales genricos, se hace evidente que el benchmarking se puede aplicar a cualquier organizacin que produzca resultados similares o que se dedique a prcticas comerciales similares. El tipo especfico de organizacin definida de acuerdo con la industria, el tamao, la ubicacin o la propiedad no es un factor limitante para la mayora de los anlisis de este tipo.Organizaciones acreditadas, reconocidas: El proceso de benchmarking parte de una investigacin inicial para descubrir los nombres de las empresas que son conocidas como excelentes en el rea examinada. En esta investigacin habitualmente se hacen contactos con expertos en la materia que se busca mejorar y se busca material impreso.Los mejores en su clase: Las organizaciones seleccionadas para investigacin y anlisis deben ser las ms avanzadas posibles en lo que respecta a la materia que se va a someter al proceso de benchmarking. Con frecuencia, la identificacin de estas organizaciones se alcanza despus de haber considerado una extensa lista de organizaciones de renombre.Hacer una comparacin organizacional, realizar mejoras organizacionales: El propsito del benchmarking suele incluir alguna referencia a comparaciones y cambios. Una vez que se complete la actividad del benchmarking, hay un llamamiento a la accin, que puede comprender diversas actividades, desde recomendaciones hasta la real ejecucin del cambio basado en los hallazgos del benchmarking.Los cambios en el modelo de asignacin de recursos, los intentos por desconcentrar la gestin de clnicas hospitales y reas de salud, las polticas de incentivo al cumplimiento de metas, entre otros. Sin estos procesos estn lejos de ser la aplicacin de la metodologa sistemtica, continuada en el tiempo y de continua retroalimentacin, que sugieren los entendidos del tema. La introduccin de esta herramienta como parte de los procesos continuos de trabajo necesita, primero la introduccin de la cultura de la medicin y el rendimiento de cuentas, y luego del trabajo en base al logro de objetivos y metas. Una vez preparado el terreno, se puede introducir la mencionada herramienta a diversos procesos, convirtindose en utilsimo proceso de ayuda de gestin y mejoramiento continuo de la calidad de atencin en salud.Sin embargo, el benchmarking es un utensilio costoso, que demanda personal capacitado, aparte de ser un proceso continuo en el tiempo lo que significa que consume una gran cantidad de recursos para que de resultados, por lo que antes de ser puesto en prctica, se debe estudiar muy bien en qu campos debe ser aplicado, buscando siempre el mximo beneficio con su aplicacin.

-TEORA SISTMICA:La teora de sistemas Concibe a las empresas como sistemas sociales inmersos en sistemas que se interrelacionan y afectan mutuamente. Los orgenes de esta teora se remonta a las concepciones aristotlicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de otro mayor. La teora moderna de sistemas se desarroll por los aportes de Ludwing Von Bertalanffy, quin indic que no existe elemento fsico o qumico independiente; todos los elementos estn integrados en unidades relativamente interdependientes.Fue en 1954 cuando Kenneth Boulding escribi un artculo titulado "La teora general de sistemas y la estructura cientfica". Este artculo es considerado de gran relevancia porque revolucion el pensamiento cientfico y administrativo. Puede definirse un sistema como "un conjunto de elementos ntimamente relacionados que actan e interactan entre s hacia la consecucin de un fin determinado". Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con: El grado de interaccin con otros sistemas: abiertos, semiabiertos o semicerrados y cerrados. Su composicin material y objetiva: abstractos y concretos. Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos. Su movilidad interna: estticos, dinmicos, homeostticos y probabilsticos. Su grado de dependencia: independientes e interdependientes.En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos bsicos para su funcionamiento:1. Entradas o insumos: abastecen al sistema de lo necesario para cumplir su misin.2. Procesamiento: es la transformacin de los insumos.3. Salidas o producto: es el resultado del proceso.4. Retroalimentacin: es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente. Grficamente, una empresa vista como sistema se representa de la siguiente manera: Los sistemas se componen de subsistemas, por ejemplo, el cuerpo humano, que es un sistema y cuenta adems con subsistemas circulatorio, respiratorio, nervioso, etc. Una empresa est compuesta por los subsistemas de finanzas, personal, mercadeo, etc. De igual forma, todo sistema forma parte integral de otro ms grande, comnmente llamado macro sistema o suprasistema. Por ejemplo, un rbol es un sistema que forma parte del macrosistema vegetal, y ste forma parte de la ecologa del planeta y as sucesivamente