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ESPECIALIDAD: INGENIERÍA ELÉCTRICA

Julián Adame Miranda Ingeniero Electricista

18 de Enero de 2007

México, D.F.

Modelo de Creación de Valor en el Sector Eléctrico

Especialidad: INGENIERÍA ELÉCTRICA

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CONTENIDO

Página Resumen Ejecutivo 3

1 Antecedentes 4 1.1 Paradigma del siglo XXI 5

2 Introducción 6 2.1 Conceptos de valor y creación de valor 6 2.2 Valor de las empresas 7 2.3 Factores clave para la creación de valor en el sector eléctrico 7

3 La creación de valor dentro y fuera de la empresa 10 3.1 Dentro de la empresa 10 3.2 Fuera de la empresa 13

3.2.1 La cadena de suministro 13 3.2.2 Los clientes y el uso final de la energía 14

4 El factor humano y su relación con la creación de valor. 14 5 La tecnología como impulsor de la creación de valor 15

5.1 Paradigma previo 16 5.2 El paradigma hacia el futuro 16 5.3 La gestión tecnológica 16

6 Modelo conceptual de creación de valor 16 7 Casos de ejemplo 17

7.1 Proceso de Distribución 17 7.2 Proceso de Transmisión 18

8 Conclusiones 20 Currículum Vitae 21



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RESUMEN EJECUTIVO El presente trabajo describe el nuevo paradigma de creación de valor y su impacto en el sector eléctrico, los principales factores y elementos a tomar en cuenta para mejorar la competitividad, la influencia de la tecnología y de los activos intangibles, principalmente representados por el capital humano. Se propone un modelo a partir de un mapa estratégico en el cual hacen notar los aspectos relevantes a considerar en los objetivos estratégicos en cada una de las perspectivas del mapa. Se presentan dos casos de ejemplo, en los cuales puede observarse como es posible crear nuevos mercados a partir de la detección de nuevas necesidades impulsadas por el enfoque de creación de valor, en cual se busca no solamente mejorar los procesos internos, si no además contribuir e impactar a la economía y a la sociedad. Palabras clave: Creación de valor, Sector Eléctrico, Competitividad, Mapas Estratégicos



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1. Antecedentes El impacto en la economía derivado de la intensidad de uso de energéticos secundarios como la energía eléctrica en los procesos de transformación y producción industrial y, su influencia en el mismo crecimiento económico y en la competitividad tanto de esos procesos como del país, ha motivado la necesidad de que las compañías eléctricas cambien de paradigma. En la última década del siglo XX, las metas de las compañías eléctricas aún no privatizadas o desreguladas, han estado normalmente asociadas a cumplir casi solamente con requerimientos operativos, orientados al propósito de asegurar la disponibilidad y calidad de servicio en el suministro de la energía eléctrica, para lograrlo, han hecho uso de sistemas de control de gestión y de calidad, en los cuales, las metas han estado básicamente orientadas al cumplimiento de su misión, generalmente relacionada con la mejora del desempeño operativo de los procesos, el ejercicio presupuestal, así como, con el cumplimiento de las expectativas de los usuarios del servicio. La eficiencia económica en la producción, transmisión y entrega de energía eléctrica no era incluida en forma explicita en la definición de esas metas. Los criterios para la definición de las metas buscaban mantener límites técnicos de uso de los equipos, sistemas e instalaciones, mismos que normalmente no eran establecidos o definidos por la compañía eléctrica, sino que más bien eran consecuencia de características técnicas derivadas de la tecnología ofertada por los proveedores de equipo. Bajo este paradigma, la práctica estaba asociada a la adquisición de equipo que cumpliera con estándares y/o normas técnicas aplicables, sin una explicita consideración y/o evaluación del ciclo de vida en términos de costo y sin incluir aspectos tales como la seguridad de funcionamiento (disponibilidad, confiabilidad, mantenibilidad y soporte logístico de mantenimiento), garantías extendidas, entre otros aspectos. El compromiso era, asegurar el suministro de energía, cumplir con los niveles de calidad del servicio establecidos en la normatividad aplicable y satisfacer las metas de desempeño comprometidas por los procesos. Aún cuando la Comisión Federal de Electricidad ‘CFE’ fue pionera desde principios de los 70s en el sector público, mucho antes de la incorporación de los sistemas de calidad basados en ISO 9000, en incorporar un sistema de gestión por objetivos, al cual se le daba seguimiento mediante indicadores de desempeño y cuyas metas impulsaban acciones de mejora continua en los procesos. Sin embargo, dichos objetivos, no estaban impulsados por una oferta competitiva a los clientes (usuarios de la energía eléctrica). Se mejoraban los indicadores de desempeño, pero no existía un impulsor que motivara el establecimiento de metas asociadas a la mejora no solamente de los propios procesos, sino de los costos asociados a los mismos, ya que no se cuantificaban los costos incurridos. Las acciones más utilizadas bajo este contexto fueron:

o Sistemas de control de gestión por objetivos; impulsando la mejora del desempeño técnico de los procesos, por ejemplo, el tiempo de interrupción por usuario, la disponibilidad del parque de generación, el índice de salida líneas de transmisión por cada 100 km.

o Modelos y sistemas de calidad; conceptualizados para documentar y asegurar la calidad y el control de los procesos.



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o Impulso a la capacitación; sin una alineación estratégica, estableciendo como indicador la cantidad horas de capacitación como una mejora del desarrollo del capital humano, pero sin asegurar ningún impacto en los indicadores de eficiencia o efectividad de la organización.

o Evaluación de productos y proveedores; orientado a verificar el cumplimiento de alguna norma o determinar la capacidad de fabricación y/o el cumplimiento del sistema de calidad.

1.1 Paradigma del siglo XXI

Busca maximizar la creación y entrega de valor en todo el proceso; desde la cadena de suministro, hasta el impacto en el uso final de la energía eléctrica. Para lograr lo anterior, se propone un modelo conceptual que identifique, describa, integre y gestione las dimensiones y variables que inciden o tienen impacto significativo en los procesos de creación y/o destrucción de valor en el sector eléctrico. Generalmente un proceso se considera como un sistema integrado por entradas representadas por insumos [recursos (activos de todo tipo; físicos, humanos e intangibles) y financieros], por una etapa de transformación [procesos sustantivos del negocio: Generación, Transmisión, Distribución y Comercialización], salidas [Capacidad de suministro de energía eléctrica] y resultados [Servicios a clientes de tipo industrial, comercial y agrícola y residencial]. Considerando dentro ese modelo, el efecto sobre la creación/destrucción de valor de la interacción del desempeño, riesgo, economía y visión de futuro; así como, el impacto de la tecnología, la cadena de suministro y del factor humano. Las metas del nuevo paradigma, están orientadas a:

o Llevar a las compañías eléctricas, en este caso la CFE y su cadena valor asociada, a un nivel de desempeño de las mejores diez compañías eléctricas en el mundo

o Alinear la misión, visión, y objetivos estratégicos de la empresa a la creación de valor a través de sus operaciones y del ejercicio de la ingeniería

o Implantar un nuevo sistema de gestión y medición del desempeño con un enfoque orientado hacia definición y mejora de indicadores de impacto asociados a la creación de valor.

Alcanzadas mediante acciones específicas, como las siguientes: 1) El Desarrollo de un modelo de negocio con un enfoque de competitividad.

Mediante la implantación de la gestión de la tecnología como estrategia de la organización y como parte del modelo de negocio; enfatizando en el desempeño de las operaciones y el impacto hacia los clientes, tomando en cuenta criterios de costo-beneficio-riesgo, todo, dentro de un marco de evaluación del ciclo de vida.

La selección y evaluación de la tecnología en los suministros de equipos e instalaciones.

El impulso a la Innovación y Desarrollo Tecnológico alineado a las metas y objetivos estratégicos de la institución.

La alineación de las operaciones del Instituto de Investigaciones Eléctricas a las metas y objetivos estratégicos de la institución.



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La prospectiva y planeación tecnológica para el mediano y largo plazo. Gestión del “Fondo Sectorial para la Investigación y Desarrollo Tecnológico

en Energía CFE – CONACYT”. Mediante convenios y programas de vinculación con Universidades y Centros

de Investigación nacionales e internacionales. o Con el Instituto Tecnológico de Massachussets “MIT”, con el IPN, la

UNAM, entre otras. 2) El Impulso a la gestión estratégica del capital humano

Fortaleciendo su desarrollo integral, alineándolo a las estrategias y futuro de la organización

Fortaleciendo la iniciativa de la Universidad Tecnológica de CFE Utilizando los laboratorios de prueba como complemento a la enseñanza Incorporando la gestión del conocimiento, con un enfoque estratégico como

parte de las operaciones, o Estableciendo acciones para el corto, mediano y largo plazo o Desplegando la infraestructura necesaria para su implantación y

operación Facultando al personal para el aprovechamiento de su creatividad y para

impulsar la innovación. Desarrollando formalmente un plan de carrera técnico, alineado a la prospectiva

tecnológica de los procesos. 3) Fortaleciendo otros impulsores como el Desarrollo Sustentable, la implantación

de la gestión sistémica de las operaciones, la operación de un Modelo de excelencia de negocio (MoDiCC; Modelo de Dirección por Calidad y Competitividad), la alineación de la estrategia y la gestión de la innovación y la tecnología hacia los resultados y metas de los objetivos estratégicos institucionales.

2. Introducción

2.1 Conceptos de valor y creación de valor En una empresa, el valor puede medirse como el grado de utilidad que proporciona a sus clientes y/o a sus propietarios. Este grado de utilidad es visualizado o hecho tangible a través de atributos. Estos atributos pueden ser objetivos y/o subjetivos; esto es, los objetivos pueden ser definidos con precisión y medidos a través de variables físicas cuantitativas, mientras que los subjetivos dependen de la apreciación de quién los defina, por ejemplo, imagen de la compañía, calidad percibida por la sociedad. Cada atributo de valor puede traducirse casi siempre a una equivalencia económica, esta convención económica es utilizada para facilitar la transacción de bienes y servicios. El valor es diferente del precio y del costo de los bienes. El primero es percibido por el beneficiario quién tiene la necesidad a satisfacer. El precio normalmente es el equivalente monetario del valor de equilibrio, esto es, el valor en el que estarían de acuerdo un comprador y un vendedor en el momento de hacer una transacción, es decir, lo que se paga por el bien en el mercado.



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El costo depende de los recursos o insumos utilizados para producir el bien (sea este tangible o no). Cuanto más complejo es un bien, más difícil resulta determinar su costo, sobre todo cuando su elaboración se prolonga por un largo período de tiempo, pues ello da lugar a agregar costos que, debido al paso del tiempo, no son homogéneos. Lo mismo ocurre cuando el contenido del producto o del servicio tiene una alta proporción de activos intangibles. Normalmente, el valor económico es mayor al precio y, el precio es mayor al costo. La creación de valor puede definirse como la aportación o contribución que los servicios de la empresa proporcionan a sus clientes en términos de utilidad, beneficios y/o satisfacción de las necesidades detectadas. También puede considerarse como el conjunto de beneficios económicos y/o sociales que la organización proporciona a su personal, a su comunidad de influencia y a la propia institución. En esencia, el valor de las cosas está asociado a dos elementos básicos: • La utilidad de los bienes para el usuario de los mismos (U) • El costo de obtención de dichos bienes (C) que han de ser conjugados en el mercado, normalmente a través de la oferta y la demanda, donde juega un papel muy importante el grado de escasez de los bienes (E). Así pues, el valor (V) es una función (f) directa de todas estas variables, lo que podría representarse analíticamente a través de la siguiente expresión:

);;( ECUfV = Dado que la utilidad es un concepto subjetivo, el valor es un concepto relativo, sobre todo si tenemos en cuenta que el propio costo de los bienes puede ser relativo en función del momento en que se determinan, así como de la escasez de los mismos. Hay una cantidad sinfín de cosas pequeñas o grandes que se pueden hacer cada día para crear valor y cuando se juntan tienen un enorme impacto sobre el EVA. (Economic Value Added) Por ejemplo, un ingeniero puede diseñar un nuevo dispositivo que mejore la calidad o reduzca el costo de un producto/proceso/servicio, un administrador podría implantar una forma más creativa de utilizar su computadora para llevar al cabo una nueva tarea en una forma más eficiente, un técnico podría desarrollar un procedimiento para reducir el tiempo de ejecución de un proceso a fin de mejorar la eficiencia. Siempre y cuando todas esas cosas estén alineadas a los “objetivos estratégicos” de la empresa.

2.2 Valor de las empresas Las empresas o negocios, son "bienes" complejos formados por conjuntos de elementos tangibles capaces de ser individualizados e intangibles (capital intelectual), difícilmente separables, que se ordenan en el tiempo con el propósito, normalmente, de mantenerlos indefinidamente, lo que depende de como se gestione el negocio. Considera entre otros, los siguientes:



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Los distintos tipos de activos que conforman la empresa o negocio:

o Los de naturaleza tangible, esto es, los que son visibles en los registros de estados contables de las empresas.

o Los de naturaleza intangible o capital intelectual, que son aquellos otros que no son observables en los estados contables.

Los rendimientos que los anteriores elementos, adecuadamente conjugados, pueden generar en un futuro previsible, generalmente de duración limitada por años.

El valor residual que cabe asignar a los elementos antedichos al final de las estimaciones de flujos de rendimiento durante el período previsible por n años.

La tasa de descuento a ser aplicada para convertir las estimaciones de futuro en valor presente.

2.3 Factores clave para la creación de valor en el sector eléctrico

Para la creación de valor en el sector eléctrico, inciden los siguientes factores clave: Productividad; Este concepto puede definirse como la energía eléctrica facturada entre el costo total de los recursos utilizados, mismos que están asociados a los factores clave descritos en seguida. Por ejemplo, en el caso del proceso de producción se relaciona con la generación planeada en MWh, la generación disponible planeada, la eficiencia y otros costos incurridos para alcanzar dicha meta. Disponibilidad; La disponibilidad y sus elementos asociados como la confiabilidad y la mantenibilidad tienen una repercusión implícita en la creación de valor, estando en proporción inversa con el capital utilizado por unidad de capacidad de infraestructura instalada. Esto es, un mayor porcentaje de tiempo disponible para dar servicio, independientemente de requerirse o no su operación, repercutirá en una menor inversión por kVA instalado y en la garantía de contar con el suministro cuando este sea requerido. Este parámetro es un indicador que representa la eficiencia en el uso del capital asociado a la infraestructura utilizada. Eficiencia; Este atributo esta asociado a la energía utilizada por los diversos procesos para entregar y facturar una unidad de energía a los usuarios finales de la misma. En el proceso de generación es representado por el régimen térmico en las centrales termoeléctricas o de ciclo combinado, mientras que por el régimen hidráulico en las centrales hidroeléctricas. Este parámetro es un indicador que mide la energía entregada entre la energía potencial del agua y el poder calorífico del energético primario, menos las pérdidas de los procesos de transmisión y distribución. Un valor alto de eficiencia incide en un menor costo de producción $/kWh. La eficiencia en el proceso de comercialización es representada por las pérdidas no técnicas asociadas al robo de energía eléctrica a través de acometidas “piratas” o de fraude cometido a través de la manipulación de medidores de energía, misma que repercute en energía no facturada. Tecnología; La tecnología disponible para la infraestructura de los procesos de generación, transmisión y distribución de energía eléctrica, incide en los atributos anteriores. En el primer caso, por su influencia en la disponibilidad y en el ciclo de vida, en el segundo caso por el impacto en la eficiencia. Este atributo normalmente siempre ha dependido de factores exógenos, esto es, externos a las compañías eléctricas. El cambio de paradigma exige tener un mayor control sobre éste, no basta



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con asegurar la calidad de los productos, es necesario asegurar, que la tecnología de la infraestructura, tenga el mayor ciclo de vida y la mejor eficiencia, así como la mejor disponibilidad a precios competitivos. Esta acción permitirá minimizar el costo de producción y entrega de energía eléctrica. Riesgo; Este atributo en el paradigma anterior, normalmente no ha sido considerado como un indicador estratégico para la organización, sin embargo en el paradigma actual, es relevante todo aquello que pueda afectar las operaciones y el desempeño futuro de la organización, porque al final de cuentas lo que se busca es minimizar el costo del ciclo de vida a valor presente, manteniendo metas elevadas de desempeño. Desde un punto de vista económico puede medirse este indicador a través del costo total de las pólizas de seguros, entre el costo total de la infraestructura asegurada para lo referente a la integridad de los activos. Esto representaría el valor del riesgo hacia dentro de la empresa, sin embargo también es importante cuantificar y reducir el riesgo en las operaciones de la empresa, para lograr una reducción del impacto consecuencial en las operaciones de los clientes (usuarios de energía eléctrica). El descuido en este atributo, es una de las causas de los apagones ocurridos en varias partes del mundo (Nueva York, Londres, Suiza-Italia, Australia y en Europa (en el 2006). El contar con un modelo para la gestión del riesgo y metas para mantener el control del mismo es cada vez más un aspecto relevante incluido en los modelos de negocio y en las operaciones de las compañías eléctricas. Marco regulatorio; El marco regulatorio es otro de los factores clave porque limita las alternativas de decisión y la posibilidad de maximizar el valor entregado, por ejemplo: La definición de tarifas, las políticas de aplicación de subsidios, la ley de adquisiciones, el régimen fiscal (el nueve por ciento sobre el valor de los activos), las políticas para la planeación y ejecución de acciones a largo plazo, como las limitaciones para los ejercicios multianuales, las reducidas alternativas para el financiamiento del crecimiento, por ejemplo, la estrategia PIDIREGAS y sus altos costos financieros asociados, las políticas internas de precios de combustibles. La indefinición del marco regulatorio respecto a los límites para la inclusión del riesgo en la planeación de la expansión. La falta de precisión en lo que respecta al apoyo del uso de energías renovables, que por un lado se fomenta, mientras que por otro, se prohíben porque todavía no se logran niveles de costo competitivos. El marco regulatorio actual en consecuencia, tiene una alta incidencia en las tarifas de energía eléctrica, lo cual tiene un impacto en la competitividad del país. Sin duda, hay una amplia gama de posibilidades y alternativas en la mejora del marco jurídico, las más relevantes, están asociadas al régimen fiscal, los subsidios y los precios de combustibles. Es necesario hacerse la pregunta siguiente: ¿Cuál es la influencia y cuanto podría aumentar la recaudación fiscal, si los precios de la energía fueran más competitivos como para atraer inversión extranjera directa a sectores intensivos de producción y empleo como el automovilístico y manufactura? Respecto a los subsidios, existe la práctica en otros países en sectores muy específicos. Por ejemplo, en el caso de la agricultura, de solo subsidiar cultivos estratégicos que eviten la dependencia de terceros países con base a metas y compromisos de productividad. No son subsidios a “fondo perdido”. El subsidio a través de tarifas, tiene poco control sobre el propósito final y sus resultados, además de que distorsiona la contabilidad, la transparencia y la rendición de cuentas.



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Desarrollo Sustentable; El punto de equilibrio óptimo entre el impacto ambiental, económico y sus consecuencias para la sociedad durante el ciclo de vida de las operaciones, es otro de los temas importantes que incide en la creación o destrucción de valor, por su relevancia sobre las generaciones venideras, el margen de oportunidad de acción sobre este atributo, tiene relación, con el marco jurídico, que debe evolucionar de un marco punitivo y de control hacia un marco jurídico más proactivo y preventivo. Por ejemplo, promover más la toma de decisiones que consideren alternativas que permitan seleccionar tecnologías que minimicen el impacto ambiental en todas sus dimensiones durante el ciclo de vida de las mismas; esto equivale a traer a valor presente, el impacto ambiental de las tecnologías como una restricción, permitiendo alcanzar de una manera más eficaz el cumplimiento de objetivos de desarrollo sustentable, en lugar de optar por el tortuoso camino de seguir la estrategia del gato y el ratón, a través de auditorias ambientales y procesos judiciales poco eficientes para forzar el cumplimiento de la legislación ambiental vigente. Estandarización; A través de la identificación, implantación y uso de estándares, normas técnicas y plataformas comunes de equipos, procesos, instalaciones y sistemas de gestión y de información que aseguren el desempeño óptimo de los procesos, maximizando su ciclo de vida. 3. La creación de valor dentro y fuera de la empresa

3.1 Dentro de la empresa La cadena de valor, esta integrada por siete procesos sustantivos y tres de apoyo, con las responsabilidades siguientes: 1. Programación: Planear y programar la disponibilidad de la infraestructura para el

suministro de energía eléctrica con un horizonte de diez años. 2. Construcción: Gestionar la ejecución y supervisión de proyectos de construcción de

infraestructura a fin de que sean terminados en tiempo y forma satisfaciendo los requerimientos establecidos en el Programa de Obras e Inversiones del Sector Eléctrico.

3. Generación: Producir la energía eléctrica a partir de los energéticos primarios (Gas, nuclear, carbón, combustóleo, agua, geotérmica, así como fuentes renovables como solar y viento.) con base en la programación que minimiza el costo de producción calculada por el Centro Nacional de Control de Energía (CENACE).

4. Transmisión y Transformación: Transmitir y entregar la energía eléctrica a las subestaciones de subtransmisión y distribución, minimizando las pérdidas eléctricas en este proceso.

5. CENACE: Planear y coordinar la operación entre los procesos de Generación, Transmisión y Distribución a fin de satisfacer la demanda de energía eléctrica para los clientes industriales, comerciales, agrícola, doméstico y de usos diversos, con seguridad, disponibilidad, calidad y economía.

6. Distribución: Operar las subestaciones y redes de distribución de media y baja tensión, a fin de asegurar el suministro de energía eléctrica a los clientes y usuarios finales de la misma, satisfaciendo los requerimientos de calidad de servicio, asociados a la disponibilidad y calidad de energía.



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7. Comercialización: Proporcionar al cliente/usuario final de la energía eléctrica, un nivel de servicio y atención dentro de estándares internacionales para la conexión, medición, facturación y cobro de misma.

8. Administración: Proporcionar el apoyo para la gestión de los recursos humanos, materiales (edificios, vehículos), asuntos jurídicos, así como para el proceso de abastecimientos, capacitación, entre otros de esta naturaleza.

9. Apoyo Técnico: Proporcionar el soporte técnico y tecnológico a través de expertos y Laboratorios en los campos de Ingeniería en Sistemas de Potencia, Electromecánica, Civil, Hidráulica, Procesos de conversión de energía, Estructural, Materiales, Ciencias de la tierra y Ciencias del mar.

10. Finanzas: Gestionar y maximizar el rendimiento de los recursos financieros y presupuestales para asegurar las operaciones.

En la figura de la página siguiente, se muestra la cadena de valor de los procesos sustantivos de la CFE. Los factores críticos de éxito más relevantes, que contribuyen con un mayor impacto estratégico a la creación de valor hacia adentro de la CFE son los siguientes:

La tecnología utilizada por los procesos El costo de capital y financiero requerido para sustentar el crecimiento La experiencia del personal El clima laboral El nivel de desempeño de los procesos y operaciones La planeación de la expansión y operaciones

La tecnología utilizada en los procesos influye de manera decisiva en el costo de capital y en el costo de producción; El costo financiero depende de las políticas y alternativas para el endeudamiento para soportar el crecimiento; la experiencia del personal y el clima laboral, en el costo y nivel de riesgo en las operaciones; la gestión del desempeño y la planeación de la expansión y las operaciones, en el nivel de riesgo, el costo de operación y la productividad. Al final, todos estos factores de manera conjunta o separada, contribuyen de manera significativa al propósito final, producir y entregar energía eléctrica que satisfaga los requerimientos de calidad a un costo/precio competitivo internacional-mente para cada tipo y categoría de tarifas.



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La cantidad de creación de valor está asociada a las estrategias utilizadas por las compañías eléctricas líderes en el mercado, las cuales están orientadas a la definición y a la operación de un modelo de negocio, mismo que es gestionado a través de sistemas que aseguran la observabilidad y controlabilidad del mismo; siendo los más relevantes son los siguientes: 1. Gestión de activos; buscando maximizar la rentabilidad de los mismos. 2. Gestión de la innovación y la tecnología; buscando tener control y maximizar el

desempeño tanto en la entrega de los servicios, como en las operaciones del negocio, en sus procesos y en los activos utilizados, a través de nuevas formas de hacer las cosas.

3. Gestión del desempeño; buscando maximizar el resultado de las operaciones 4. Gestión del riesgo; encontrando el punto de equilibrio entre el costo del nivel y/o

control del riesgo y sus consecuencias. 5. Gestión financiera; Minimizando el costo financiero del endeudamiento y

maximizando la rentabilidad financiera del capital utilizado para el crecimiento y para las operaciones.

6. Gestión de las tecnologías de información; Minimizando el costo de la infraestructura de apoyo a través de la sistematización y automatización de los procesos.

7. Gestión Estratégica; Visualizar, asegurar y alcanzar un futuro esperado para la organización.

8. Gestión estratégica capital humano, del capital intelectual y del conocimiento. Todos estos integrados dentro del Modelo de Excelencia de Negocios (Modelo de Dirección por Calidad y Competitividad)

3.2 Fuera de la empresa 3.2.1 La cadena de suministro La creación de valor a través de la cadena de suministro proviene de:

El rendimiento del capital asociado al suministro de los activos utilizados para los procesos de la cadena de valor.

La minimización del valor presente neto de los costos totales asociados a los activos durante su ciclo de vida, incluyendo los de la disposición al final de la vida útil.

El desarrollo de alternativas tecnológicas con una evolución en los niveles de desempeño, que hacen posible alternativas económicas.

La minimización del impacto ambiental total y su repercusión económica durante el ciclo de vida de los activos

Las empresas eléctricas por su naturaleza, son intensivas en el uso del capital, dado el largo ciclo de vida de sus activos, normalmente más de treinta años, el monto de los activos que soportan las operaciones en el caso de la CFE al 2006, se encuentra por encima de los cincuenta mil millones de dólares, con un incremento anual del orden de 2 a 3%, siendo solo una fracción de este porcentaje el correspondiente a suministros nacionales. Una contribución a la creación de valor fuera de la empresa, es la asociada a impulsar la dinámica del mercado interno a través de la creación de una oferta de necesidades



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que aproveche insumos disponibles en la cadena de producción, al momento hay disponibilidad de oferta de transformadores de potencia, de instrumento, de distribución, calderas, interruptores de potencia, cuchillas desconectadoras, capacidad de desarrollo de ingeniería, capacidad de servicios de instalación y montaje. Sin embargo, existe también la oportunidad de incorporar: Nuevas necesidades que incidan por una parte en una mejora radical del desempeño de los procesos, alineada con objetivos no solamente técnicos, sino además económicos. Los cuales tendrían como consecuencia la creación de nuevos mercados para la industria nacional que impulsen el desarrollo de nuevas tecnologías y aprovechen los activos intangibles disponibles en Centros de Investigación y/o en Universidades Nacionales, principalmente en campos como la automatización, robotización de procesos, inteligencia artificial, simulación, realidad virtual, entre otros. Estas nuevas necesidades requerirán de un ejercicio de visión de futuro de la empresa y de una planeación tecnológica que permitiera alcanzar esa visión. Por ejemplo, como debería verse una empresa eléctrica en los próximos veinte o veinticinco años respecto al indicador de número de empleados por kVA instalado en cada uno de los procesos, teniendo en cuenta que uno de los temas o asuntos a buscar una solución, tiene que ver con reducir el impacto financiero del pasivo laboral, ya que éste impacto sería trasladado a los costos incidiendo en la competitividad no solamente de la empresa, sino además, en la economía del país. En un capítulo posterior se describirán algunos casos asociados con éste enfoque de creación de valor. 3.2.2 Los clientes y el uso final de la energía La creación de valor asociada con los clientes -demandantes de energía eléctrica-, tiene que ver con el valor agregado derivado del uso final de la misma, en el caso de los sectores comercial, agrícola e industrial, básicamente tiene que ver con el impacto de las tarifas de energía eléctrica a sus costos de producción, mismos que de ser mayores, comparados con los del mercado internacional, impactan en una reducción de la competitividad de esos sectores y por lo tanto en su crecimiento, limitando la creación de empleos y el crecimiento de PIB. En el caso del sector residencial o doméstico la creación de valor, tiene que ver con el porcentaje del ingreso dedicado al pago de la energía eléctrica y su impacto en el consumo de otros bienes. Una estrategia para impulsar la creación de valor a partir del uso final de la energía, estaría asociada con el diagnóstico del impacto sectorial de las tarifas de energía eléctrica en el crecimiento del PIB y con un análisis de alternativas de políticas públicas basadas en el diagnóstico previo que, por una parte permitieran recuperar los costos de la producción, transmisión, distribución y comercialización de la energía eléctrica, así como de los costos asociados con los procesos de apoyo, pero por la otra incentivaran la competitividad y el crecimiento económico del país.



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4. El factor humano y su relación con la creación de valor. Sin duda los recursos humanos son los que hacen posible las operaciones y de ellos se deriva el resultado final. Los principales elementos que contribuyen a la creación de valor asociados con el factor humano son:

Conocimiento Competencia Experiencia Creatividad Trabajo en equipo Disposición (actitud)

El impulso a la creación de valor basada en estos factores requiere de la implantación del concepto de gestión estratégica del capital humano, el cual requiere, definir un plan estratégico de recursos humanos, alineado a los objetivos estratégicos de la organización, alineando también el otorgamiento de los incentivos, premios y compensaciones en función del impacto de sus resultados. Cada persona en todo momento debe saber, entender y tener claro, cual es la razón de ser parte y que es lo que la organización espera de ella. La organización debe contar con los sistemas de gestión y medición que permitan dar seguimiento de las acciones, la dinámica y comunicar los resultados de la gestión estratégica del capital humano. Los sistemas más relevantes son los siguientes:

Gestión estratégica del capital humano; para asegurar que las competencias y el 100% de las acciones estén alineadas a los objetivos estratégicos de la organización.

Gestión del Conocimiento; para asegurar que el conocimiento sea codificado, esté disponible en tiempo y forma y sea capitalizado como un activo intangible alineado a los objetivos estratégicos de la organización.

Modelo para la medición del clima laboral; para identificar cualquier foco rojo que pueda afectar sobre todo la disposición, a fin de tomar las acciones necesarias que minimicen el tiempo de solución y el impacto negativo sobre los resultados.

Gestión de competencias; para satisfacer las necesidades de conocimiento presentes y futuras en función de las tendencias tecnológicas, maximizando el rendimiento de la estrategia de creación de la Universidad Tecnológica de CFE.

Infraestructura para fortalecer la colaboración y el trabajo en equipo; La CFE también fue pionera en México desde mediados de los 70s creando comités o grupos de especialistas, con el propósito de intercambiar experiencias. A fines del siglo XX se identificó que “la calidad de los cerebros en una red, es el factor diferenciador del éxito entre las organizaciones”. Para fortalecer lo anterior, se requiere de infraestructura de colaboración en línea y en tiempo real que permita conectar los nodos (especialistas) de esa red (comités) que facilite la documentación, el intercambio de experiencias y la construcción de la memoria organizacional de experiencia de la empresa.



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5. La tecnología como impulsor de la creación de valor La tecnología es un importante impulsor de creación de valor ya que incide en el valor presente del costo total de propiedad (Costo por unidad de capacidad, Costo por unidad producida; en el caso de una empresa de energía eléctrica, $/kVA; $/kWh) de un equipo, instalación, sistema. El costo por unidad de capacidad, es afectado por la disponibilidad, la confiabilidad, la mantenibilidad, etc. Este costo también es afectado por la eficiencia (régimen térmico, pérdidas debidas a efecto joule, entre otros tipos de pérdidas) y por la cantidad de recursos humanos requeridos para la operación. Todos estos elementos, dependientes de las alternativas tecnológicas disponibles.

5.1 Paradigma previo La tecnología era un elemento impulsado principalmente por el proveedor de los equipos, sistemas e instalaciones. El comprador tenía un papel reducido, normalmente no más allá de evaluar el cumplimiento de especificaciones establecidas en normas nacionales o internacionales.

5.2 El paradigma hacia el futuro

El comprador tiene un papel amplio, evalúa las alternativas tecnológicas y el impacto de las mismas, tanto técnica como económicamente. Considera no solamente el precio o la oferta económica inicial como único aspecto a evaluar. Cada vez más por su impacto en la competitividad, el método utilizado para la evaluación de alternativas tecnológicas, es el valor presente del costo del ciclo de vida, incluyendo la disposición al final de la vida útil y de los costos ambientales durante su ciclo de vida.

5.3 La gestión tecnológica La posibilidad de ser un actor con un rol importante en lo que respecta a la selección y evaluación de tecnologías, hace necesario para tener éxito, el contar un sistema de gestión tecnológica, tal y como fue necesario en su momento contar con un sistema de gestión de la calidad. Los principales elementos a considerar en dicho sistema de gestión tecnológica son los siguientes: • Planeación Tecnológica • Inteligencia tecnológica competitiva • Gestión de proyectos de Innovación y Desarrollo Tecnológico • Gestión de la propiedad intelectual 6. Modelo conceptual de creación de valor En el diagrama siguiente se conceptualizan los elementos que integran la propuesta de un modelo de creación de valor en el sector eléctrico, se aprovecha el concepto de mapa estratégico utilizado en la metodología de balanced scorecard para visualizar la interacción entre las diferentes perspectivas.



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7. Casos Estos casos ejemplifican la alineación de la misión y visión de una empresa eléctrica, el impacto a los clientes y la creación de nuevos mercados orientados a satisfacer los impulsores de valor. 7.1. Proceso de Distribución • Objetivo: Mejorar la calidad de servicio al cliente final. • Impacto: Mayor calidad servicio en el suministro de la energía eléctrica • Metas:

Reducir el TIU (Tiempo de interrupción por usuario) por causas de falla de transformadores de distribución en un X%.

Reducir el PTA (Por ciento de transformadores averiados) en al menos un Y%.

Reducir el costo de operación y mantenimiento de transformadores de distribución en un Z%.

• Estrategia: Automatización. • Proyecto: Desarrollo de dispositivos inteligentes para el monitoreo de la

operación en línea de transformadores de distribución. • Funciones:

Identificación remota inalámbrica RFID/IP Sensores basados en MEMS que permitan evaluar los esfuerzos que

tienen efectos de daño en los transformadores: • térmicos (sobrecargas), • mecánicos (corto circuitos), • dieléctricos (sobretensiones), • químicos (humedad en el sistema aislante); • curva de carga



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Sistema de monitoreo y evaluación de transformadores e distribución centralizado.

• Subsistema de identificación de transformadores. • Subsistema de diagnóstico y evaluación del monitoreo de

transformadores de distribución. • Subsistema de captura de información histórica para determinar el

crecimiento espacial de la demanda. • Concepto: Sistema embebido en un chip por cada transformador de distribución y

un sistema centralizado para la evaluación y diagnóstico. • Acciones:

Análisis del estado del arte. Desarrollo de prototipo vía Fondo Sectorial en Energía CFE – CONACYT. Transferencia de tecnología a la industria.

• Mercado nacional: Un millón de transformadores de distribución instalados y un crecimiento por año entre 30 a 50 mil unidades.

• Precio máximo objetivo por unidad: 100 dólares (5% del promedio del costo de un transformador de distribución)

• Precio máximo objetivo para el sistema centralizado: 10,000 dólares. (Equivalente al costo de cinco transformadores de distribución)

• Aplicación Inicial: Zonas de Distribución en ciudades con alta densidad de carga.

• Valor estimado para el mercado nacional: 100 millones de dólares (para cubrir la base instalada) más 2 a 4 millones de dólares por año para satisfacer el crecimiento de la base instalada.

• Cuando: Concluir en la totalidad de transformadores de distribución instalados en los próximos diez años.

• Valor estimado del internacional: La demanda anual solo en Estados Unidos es del orden de 800 a 1000 miles de unidades por año. Lo cual representa un valor potencial de 80 a 100 millones de dólares por año.

7.2. Proceso de Transmisión • Objetivo: Incrementar la eficiencia y eficacia en las operaciones de

diagnóstico y mantenimiento de líneas de transmisión de 230 y 400 kV • Impacto: Incrementar la confiabilidad de la red de transmisión • Metas:

Mejorar en X% el indicador de desempeño relacionado con el índice de salidas de líneas por cada 100 km.

Reducir en Y% el costo de mantenimiento de líneas de transmisión • Estrategia: Robotizar el diagnóstico y monitoreo para determinar el grado de

deterioro de las condiciones operativas de las líneas de transmisión • Proyecto:

Desarrollar un robot autónomo para monitorear condiciones de falla asociadas a:

o Esfuerzos térmicos o Esfuerzos mecánicos o Esfuerzos químicos - ambientales o Esfuerzos dieléctricos

Desarrollar un sistema para el control del robot y para el diagnóstico de las condiciones operativas de la línea de transmisión basado en la información proporcionada por el robot.

• Funciones:



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1. Sea capaz de moverse por el/los conductores de una de las fases de las líneas de muy alta y extra-alta tensión a una velocidad no menor a cinco metros por segundo en los claros de línea y un tiempo para el monitoreo entre cada torre menor a 10 minutos. Debe contar con sensores de frenado para reducir la velocidad al encontrarse a 50 metros de la torre próxima. Debe ser capaz de moverse a través de obstáculos, tales como separadores, uniones en torres de remate, amortiguadores y prever el paso entre claros en torres de transmisión, tanto de paso como de remate.

2. El sistema de sujeción-tracción sobre el/los conductore(s) de la línea de transmisión debe contar con elementos de respaldo, a fin de asegurar que no se caiga de la línea en condiciones ambientales extremas o por pérdida de energía.

3. Debe tener dimensiones que no interfieran con la distribución de campo eléctrico e incrementen el riesgo de falla de la línea de transmisión.

4. Debe ser capaz de medir en forma directa o indirecta, variables que permitan tomar decisiones sobre los esfuerzos mencionados en el capítulo de antecedentes. Por ejemplo: a través de cámaras de infrarrojo, la detección de puntos calientes en un perímetro de 50 metros, en cada una de las fases, atrás y delante de cada torre de transmisión. La visualización de la tornillería de la estructura de la torre de transmisión en los elementos mecánicamente críticos, podría ser a través de una cámara digital fotográfica óptica. La detección de radio-interferencia o corona a través de sensores digitales que permitan identificar la magnitud del nivel de corona y el rango de frecuencias. La identificación del cambio de frecuencias de vibración que pudieran proporcionar información acerca de algún cambio en la frecuencia modal, derivado de la presencia de esfuerzos diferentes o anormales.

5. Debe ser capaz de transmitir la información de su posición en forma continúa a las subestaciones extremas; así como la información del monitoreo de cada torre y de las condiciones del hilo de guarda (daño mecánico, fusión del conductor)

6. Debe conceptualizarse el robot, no como un elemento aislado sino como un sistema móvil de diagnóstico, en el cual, en la subestación o en forma centralizada exista un sistema de diagnóstico basado en reconocimiento de patrones y en tecnología o metodologías de inteligencia artificial. Este sistema de diagnóstico es parte del alcance del suministro.

7. El robot debe operar con baterías de alta eficiencia, la fuente de carga de las baterías debe tomar energía en forma capacitiva o inductiva de la misma línea de transmisión.

8. La estructura del robot debe ser ligera pero a su vez resistente, el uso de aluminio estructural o de otro material equivalente es recomendable.

9. Debe contar con un sistema de sujeción mecánica que permita posicionarlo y retirarlo de el/los conductore(s) de la línea de transmisión mediante el equipo de trabajo en línea viva.

10. El diseño del robot, debe considerar que el ciclo de trabajo antes de un mantenimiento debe ser mayor a los cinco mil kilómetros y una vida útil de 100000 kilómetros antes de reemplazarlo o modernizarlo. Este requerimiento debe ser garantizado y demostrado en la revisión del diseño.

11. El ciclo de mejora del sistema de diagnóstico puede ser continúo y el del robot en cada período de mantenimiento.

12. Alguna otra especificación a incluirse durante el Taller de Transferencia de la Fase I al Comité de Especialistas en Líneas de Transmisión.

13. En paralelo al desarrollo del robot, se trabajará con el Comité de Especialistas para el desarrollo del sistema de diagnóstico, se considera conveniente el uso



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de técnicas de inteligencia artificial (red neuronal y lógica difusa), en las cuales los especialistas generen reglas de conocimiento basadas en experiencia.

14. Debe tenerse una meta de costo (valor comercial) por robot menor a los $150,000.00 dólares; para el subsistema de diagnóstico una meta de costo (valor comercial menor a los $100,000.00 dólares). El costo del sistema de comunicación Robot-Centro de Diagnóstico es independiente, se considera pudiera ser inalámbrico con tecnología wifi o wimax transmitido torre a torre, pero se deberá proponer la tecnología que maximice el desempeño y minimice el costo y el riesgo. El subsistema de diagnóstico debe ser conceptualizado para recibir información de varios robots de monitoreo.

15. El proponente debe definir subsistemas funcionales que faciliten la definición de pruebas tanto al subsistema en forma independiente como integrada al sistema completo. La lista siguiente es enunciativa y no limitativa de los subsistemas que debe incorporar:

• Tracción • Control del robot • Posicionamiento • Autodiagnóstico • Potencia • Alimentación de energía • Comunicaciones • Funciones de operación de monitoreo

Térmico Mecánico Químico – Ambiental Dieléctrico

• Diagnóstico • Instalación

• Acciones: Proyecto Fondo Sectorial Revisión del estado del arte Especificaciones prototipo Desarrollo prototipo versión alfa Desarrollo prototipo versión beta y transferencia a la industria.

• Mercado nacional: Alrededor de 30,000 km de líneas de 230 kV y 20,000 km de 400 kV.

8. Conclusiones En un ambiente de competitividad y de acuerdo al nuevo paradigma, el objetivo, es maximizar el valor en todo el ámbito y en la gestión del negocio. En el caso de las compañías eléctricas, por su intensidad en el uso de activos, la gestión de los mismos, representa el factor más relevante. La consideración sobre las dimensiones de costo - beneficio – riesgo, así como del ciclo de vida de los mismos se traduce en impacto sobre los aspectos siguientes:

Mayor productividad Mayor confiabilidad Mayor disponibilidad Mayor eficiencia Mayor desempeño Mayor seguridad



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Mayor vida útil Menor impacto al ambiente Menor cantidad de recursos humanos Menores costos de operación Tarifas más competitivas

Estos resultados estarán derivados de la adecuada implantación de estrategias asociadas al modelo de gestión, el marco jurídico, la tecnología y al capital humano. La incorporación de este paradigma y modelo de creación de valor, impulsará no solo la competitividad de la compañía eléctrica, sino además, la competitividad nacional y el desarrollo de nuevas empresas basadas en la tecnología y el conocimiento.

Currículum Vitae

JULIÁN ADAME MIRANDA Ingeniero Mecánico Electricista, egresado de la Universidad Nacional Autónoma de

México – UNAM en 1972. Estudios de Maestría en Eléctrica de Potencia en la UNAM. Especialización en Aseguramiento de Calidad, con Kennedy and Donkin en

Inglaterra en 1978. Especialización en Economía Energética en el Instituto de Economía Energética de

Japón en 1986. Especialización en Dirección Estratégica en INFOTEC – Universidad de San Diego. Especialización en Alta Dirección de Empresas (ADI) en el Instituto Panamericano

de Alta Dirección de Empresas – IPADE. Ingresó a Comisión Federal de Electricidad en 1972, donde actualmente es Subdirector Técnico y responsable de los programas de:

Calidad y competitividad Desarrollo Sustentable Seguridad Informática y Telecomunicaciones Estudios e Ingeniería Civil y Ciencias de la Tierra Ingeniería Avanzada en Sistemas de Potencia Ingeniería Electromecánica Innovación y Desarrollo Tecnológico.

Coordinador de la Estrategia de Calidad de la Agenda de Buen Gobierno de la Presidencia de la República durante el 2001 al 2006. Es Presidente y miembro de varios consejos y asociaciones relacionadas con la calidad, la ciencia, la tecnología y la educación. Fue Consejero Electoral del Instituto Federal Electoral – IFE del Distrito IX del Estado de Guanajuato, durante seis años. Ha recibido varios Premios y Distinciones, entre los que destacan: • En 1988 bajo su gestión, el LAPEM obtuvo el Premio Nacional de Calidad, que otorga el Gobierno Mexicano. • En 2002 El Instituto Latinoamericano de la Calidad, A. C., le otorga el testimonio al Liderazgo Latinoamericano de Excelencia.

Modelo creación de valor en el sector eléctrico Formato AI de Creacion de Valor... · tecnología...

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