Objetivos: La tendencia es a consolidar una herramienta objetiva que posibilite a la organizacin y a sus miembros lograr la interseccin de los objetivos institucionales con los personales. El mtodo centra su inters en el hecho de que el factor humano visualice de modo no sesgado el nivel de desempeo que tiene dentro de la organizacin. identificar con mayor facilidad a personas exitosas y con potencialidades.

Caractersticas: posibilita el desarrollo particular de una metodologa informtica para la aplicacin, anlisis y procesamiento de la informacin que se obtiene. permite seleccionar al candidato adecuado para el puesto de trabajo solicitado. proporciona informacin objetiva y cuantificada respecto a reas claves del desempeo Martha Williams (1999), seal que en muchas empresas espaolas se han obtenido mejoras en solo cuatro rondas de aplicacin consecutivas de 360, y destaca adems que esto ha contribuido a que los directivos logren clarificar las expectativas que la empresa tiene sobre ellos, y a darse cuenta de las habilidades y conocimientos especficos que necesitan desarrollar Concepto:EVALUACION EN 360 La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas. Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, etc. Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente est utilizndose para medir el desempeo, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensacin dinmica).

Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que aparecen en la lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentacin para el desarrollo profesional, evaluar el desempeo o ambos. 1. Objetivos:

Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular. Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto, de la organizacin.

2. Usos: Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:

Medir el Desempeo del personal. Medir las Competencias (conductas). Disear Programas de Desarrollo.

3. Propsito: El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error.

4. Ventajas:

El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas. La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms importante que la cantidad). Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos. Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms personas, no slo de una. La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del empleado.

5. Desventajas:

El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las respuestas. La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon". Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista. Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.

QUE SE EVALUA? - Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento). - Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado. - Potencial de desarrollo.Qu es la medicin del desempeo basada en Retroalimentacin 360? Todaslas anteriores formas o mtodos de evaluacin permiten a cada evaluado, luego de finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los resultados de la misma, ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de desempeo. Ladiferencia de este mtodo se basa en el hecho que la retroalimentacin no proviene de una sola persona, llmese superior o evaluador, si no que proviene de un entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerrquicos superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la organizacin. Porlo tanto, esta retroalimentacin se convierte en aceptable o creble para el evaluado. Estaforma ayuda a reducir los desvos a partir de proveer una retroalimentacin balanceada dada la variedad de fuentes.

Cmo se utiliza el mtodo? Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la mayor parte de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador Laspersonas annimamente evalan al individuo en una amplia variedad de habilidades y prcticas necesarias para un desempeo satisfactorio luego se hacen anlisis a travs del cruzamiento de informacin que ayudan a identificar y observar claramente cualquier desvo. Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificados las diferentes reas necesarias para hacer una posicin lo ms productiva posible ydesarrollan encuestas en ese sentido. Existenencuestas para superiores, subalternos, los de la misma posicin jerrquica, autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto con el colaborador. Estas encuestas se ponen de forma annima de tal suerte que el evaluador se sienta libre al responder y se recomienda que el diseo sea de escoger la mejor respuesta y estn divididas por reas aunque no siempre se les puede formular el enunciado igual, depende del contacto de esa persona con el colaborador. Losresultados de cada rea se llevan a trminos porcentuales y tambin se promedian en su conjunto para tener una idea general del desempeo. Estosresultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarn, de gran manera, a identificar las reas a mejorar como tambin a que el colaborador conozca lo que su entorno percibe de su trabajo. Enuna encuesta reciente se descubri que 25 % de las compaas estadounidenses utiliza forma de retroalimentacin de 360 grados como parte de su proceso de revisin del desempeo. Entre estas empresas se cuentan Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, Honeywell; UPS, Sprint, Amoco, AT&T y W. L. Gore & Associates.

Cul es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados? Seadaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo, participacin de los empleados y programas de ACT. Al confiar en la retroalimentacin de los compaeros, clientes y subordinados, estas organizaciones esperan dar a todos un sentimiento de participacin en el proceso de revisin y obtener informes ms adecuados del desempeo de los empleados.

Cmo se puede asegurar el xito? Lamejor forma es garantizando la confidencialidad de los participantes y que los evaluados perciban que no se les est juzgando ni se pretende hacer ajustes de cuentas, sino mejorar el desempeo de toda la organizacin.

Qu ventajas tiene con respecto a los otros mtodos? Lamejor forma de apreciarlo es realizando una comparacin. Supongamos que se est evaluando a un cajero de un banco. Vamos a considerar slo cinco aspectos relacionados al desempeo del cajero.

Podramosobtener los siguientes resultados en algunos mtodos: Escala de Puntuacin: (Resultados) rea Atencin al cliente Desempeo global Rapidez Iniciativa Solucin-Problemas Puntos 84 88 79 66 81 Rango bueno bueno Regular Apenas Regular Bueno.

Mtodo de Seleccin Forzada: (Resultados) rea 1. 2. 3. 4. 5. Casi siempre atiende bien a los clientes Su desempeo es bueno Siempre termina su asignacin a tiempo. Tomala Iniciativa Ofrece soluciones Propias. # Veces 22 24 16 09 20

Mtodo de Distribucin Forzosa: (Resultados) Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a empleado bancario. PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL 10% SUPERIOR A. Garca 20% 40% INTERMEDIO 20% 10% INFERIOR E. Gonzlez E. Vega I. Cumbrera H. Villar A. Carrera

T. Rodrguez E. Castillo I. lvarez A. Quirs

Mtodo de Comparaciones Pareadas: (Resultados) Empleado 1. I. lvarez 2. E. Castillo 3. A. Quirs 4. T. Rodrguez 5. E. Gonzlez 6. I. Cumbrera 7. E. Vega 8. A. Carrera 9. A. Garca 10. H. Villar 2 1 3 1 3 4 4 4 4 5 1 2 3 4 6 1 2 3 4 7 1 2 3 4 5 6 8 1 2 3 4 8 8 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 10 1 2 4 4 10 10 10 10 9 7

9. A. Garca 4. T. Rodrguez 1. I. lvarez 2. E. Castillo 3. A. Quirs 10. H. Villar 8. A. Carrera 5. E. Gonzlez 6. I. Cumbrera 7. E. Vega

9 pares 9 pares 7 pares 5 pares 5 pares 4 pares 3 pares 1 par. 1 par. 1 par.

Mtodo de Administracin por Objetivos: (Resultados)

rea Logro disminuir a menos de 5% reclamos Logro su meta de aumento en 20% en desempeo Logro aumentar el #Clientes-Da Logro incrementar un 10% sugerencias efectivas Logro solucionar slo ms del 90%-Problemas

Si-No si si no

Puntaje 100 100 75 no no 70 81

Mtodo de Retroalimentacin 360:(Resultados)

Solucin - Problema

Atencin a Clientes

Desempeo Global

Evaluadores Superiores Jerrquicos Compaeros Subalternos Directos Proveedores Clientes Autoevaluacin Promedios 85 87 79 84 92 85

94 82 72 76 89 82

84 76 72 71 60 75 73

76 74 74 60 75 80 73

82 77 64 71 76 74 74

84 79 72 69 73 82 /////////////

Escala

91 100 81 90 71 80 61 70 60 o menos

Excelente Bueno Regular Deficiente Malo

Como podemos apreciar, este mtodo nos puede ayudar a:

Promedios

Iniciativa

Rapidez

reas

Definir por rea lo que piensan sobre el evaluado sus compaeros, sus superiores, los clientes, sus subalternos y hasta los proveedores. Definir las desviaciones. Es decir, si hay exageraciones de parte de subalternos o de superiores. Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima. Graficar por rea los resultados, pero si deseamos la opinin en conjunto, la podemos graficar utilizando promedios simples y eliminando los datos desviados.

En fin, si este sistema se implementa en una organizacin, sabremos exactamente sobre que reas especficas hay que trabajar con cada colaborador para mejorar su desempeo.

Qu es la Evaluacin 360? Es un sistema para evaluar desempeo y resultados, en el que participan otras personas que conocen al evaluado, adems del jefe. El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360 se empez a utilizar de manera intensiva a mediados de los aos 80s utilizndose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el jefe es la nica persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados" pues ahora tambin se toma en cuenta la opinin de otras personas que le conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y proveedores. El 360, como comnmente se le conoce, es un instrumento muy verstil que conforme las empresas puede ser aplicado a muchos otros aspectos dentro de la organizacin. Es una manera sistematizada de obtener opiniones, de diferentes personas, respecto al desempeo de un colaborador en particular, de un departamento o de una organizacin, ello permite que se utilice de muy diferentes maneras para mejorar el desempeo maximizando los resultados integrales de la empresa. La expresin proviene de cubrir los 360 grados que simblicamente representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral. La expresin 360 se usa tambin para indicar cuando los empleados brindan retroalimentacin al jefe sobre el desempeo de este ltimo. En esa misma directriz el factor humano busca obtener una abierta y propositiva retroalimentacin sobre su desempeo laboral y a su vez externar su percepcin sobre el de los dems, sin que ello tenga que generar algn tipo de diferencia y barrera para continuar con su actividad. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera. Peor aun, muchas veces las mediciones que se hacen no funcionan dado que la mayora de ellas son poco efectivas como motivador para mejorar el desempeo. La retroalimentacin 360 no es exactamente la ltima moda de los Consultores, ni justamente otro truco para exasperar a los gerentes. La tendencia es la de consolidar una herramienta objetiva que permita al empresario y colaboradores la interseccin de los objetivos institucionales con los personales, situacin que por romntica que parezca se hace imperante en el mundo globalizado que nos rodea, y que en ocasiones provoca de deshumanizacin del trabajo. Cmo opera el 360? Esta herramienta basa su uso en el apoyo de paquetera informtica que permite fundamentalmente el acopio de los datos o informacin que proporcionan los cuestionarios. A la vez que procesan los datos se da el caso que la propia Organizacin a travs de su rea de

ingeniera y sistemas disea su propio software para el manejo particular de los resultados y la bsqueda de esquemas de planeacin estratgica, por rea, departamento o actividad. Como ilustracin de lo anterior se hace notar que las organizaciones tanto de negocios como industriales, gubernamentales, de la educacin, etc., a escala mundial, utilizan Multi Rater Feedback para una amplia gama de aplicaciones como diseo y desarrollo de equipos de trabajo, desarrollo de carrera, consultora, planeacin de estrategias, manejo del cambio organizacional, etc. Tambin se utiliza para identificar a los altos potenciales, complementar sus programas de entrenamiento y manejar el anlisis de sus necesidades. A quin evaluar? Qu pasa con los directivos?, Qu pasa al interior de la Empresa? Los Ejecutivos se asombran cuando se les da a conocer que su estilo de gerencia o sus habilidades de liderazgo no generan impacto positivo. Puede resultar tentador construir una mejor rea de produccin o mudarse a un rea con menores costos, las empresas estn empezando a sentir el impacto en la lnea al no tener supervisores y gerentes que conduzcan efectivamente a la gente y a la Organizacin. Algunos empresarios comienzan por fin a descubrir que su organizacin est avizorando que la competencia ms grande que existe hoy en da en el mundo es la de la gente que conduce a aquellos que producen el resultado final. Percepcin en el trabajo Algunos gerentes sienten su autoridad comprometida por este proceso dado que no existe una nica fuente de la que se evale el desempeo. Algunos no desean tomar la responsabilidad por evaluaciones pasadas. Otros tantos temen dar retroalimentacin a quienes se lo piden por miedo a luego recibir el mismo tipo de evaluacin. Antes que el directivo asuma esta metodologa, se debe conducir un programa piloto con la gente ms efectiva; Evaluar el funcionamiento; Observar sus bondades para operarlo; Definir si los participantes se muestran receptivos; Verificar que las respuestas sean abiertas y honestas: Seleccionar a una persona que sea considerada buen directivo o buen facilitador y que haya pasado por el proceso para que luego le ayude a transmitir a los dems los contenidos, resultados y eliminar distorsiones sobre los alcances.

Con respecto a la manera de asignar las calificaciones, efectuar las evaluaciones y anotar comentarios por parte de quienes califiquen a las personas, los procesos tambin se ha facilitado enormemente pues en la actualidad estas evaluaciones se pueden hacer en papel, el mtodo ms simple, o se pueden hacer en disquete, o pueden ser remitidas a los evaluadores va e-mail, o se pueden hacer llegar los cuestionarios de evaluacin a travs de la red de computo local, y muy recientemente se han puesto a la disposicin de las empresas la posibilidad de colocar las evaluaciones en Internet, de esta forma desde cualquier parte del mundo se puede acceder a las encuestas, contestarlas y devolverlo por la misma va. Una vez que han sido distribuidos los cuestionarios y que estos han sido contestados y devueltos al administrador del proyecto los cuestionarios son capturados y con la informacin obtenida es posible crear reportes escritos de muy diferentes diseos, en los que se pueden

hacer sumatorias por categora de puntos investigados, se pueden dar resultados en el orden natural de los puntos investigados, se pueden hacer listados por los puntos que lograron las mayores calificaciones o que obtuvieron las menores calificaciones, se pueden mostrar las calificaciones dadas por todos los grupos de evaluadores o solo por algunos de ellos, incluir o incorporar los comentarios a cada una de las preguntas que se hicieron a los evaluadores, y/o hacer un resumen de las preguntas abiertas colocadas al final de cada encuesta; en fin hay una gran posibilidad de presentar los reportes de acuerdo a las necesidades particulares de informacin; y todo esto se puede realizar sin menoscabo de la confidencialidad de la informacin, porque en la actualidad es mucho muy importante el asegurar la confidencialidad de las opiniones y calificaciones emitidos. Cuando las personas que dan su punto de vista o evalan a alguien estn seguras de que nadie va a poder revisar sus evaluaciones, ya sea cuando se estn capturando las evaluaciones o cuando se estn preparando los reportes, o en cualquier otro momento y pueden estar seguras de que el sujeto evaluado no va a poder conocer de ninguna manera cual fue la calificacin que ellos le dieron, les ayuda en gran manera a que la retroalimentacin que proporcionan sea mas confiable y ms justa. Otra caracterstica que tienen algunos de los sistemas de evaluacin de 360 en la actualidad, es la posibilidad de crear un Plan de Desarrollo para el evaluado, esto es algo extraordinariamente til, como herramienta para el desarrollo. Este tipo de programas adicionales derivados del 360, ayuda a la persona a analizar la retroalimentacin que le fue dada y las calificaciones asignadas, ya sea para efectuar un anlisis de los puntos que obtuvieron las ms altas calificaciones, para analizarlos como una fortaleza, o analizar aquellos puntos que recibieron las mas bajas calificaciones como reas de desarrollo potencial. Bajo la anterior descripcin esta es la representacin de este esquema de evaluacin:

El modelo de Evaluacin 360 propicia con su aplicacin: i. El establecimiento de polticas ms claras de Reclutamiento Interno, basado e en los resultados de evaluacin, lo que permite asegurar el candidato adecuado para el puesto solicitado. ii. Se definen Planes de Capacitacin y Desarrollo con las personas con base en los resultados individuales y grupales en su puesto y la Carrera de Avance. iii. Se identifica con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales, para Reforzar, Reconocer y Estimular sus resultados. iv. Permite una evaluacin sistemtica del desempeo Proporciona retroalimentacin de varias fuentes o perspectivas.

v. Proporciona informacin objetiva y cuantificada respecto de reas clave del desempeo " difcil de medir" como lo son: Liderazgo, Comunicacin, Trabajo en Equipo, Administracin del Tiempo, Solucin de Problemas, Habilidad para Desarrollar a Otros, etc. vi. Simplifica la aplicacin de retroalimentacin formal Provee de informacin para determinacin de necesidades, evaluacin y planeacin del Desarrollo de los Recursos Humanos. vii. Provee de informacin para la PLANEACIN DEL DESARROLLO INDIVIDUAL, y este es el tema central de esta conferencia. viii. El desarrollo particular de metodologa informtica para la aplicacin, aplicacin, anlisis y procesamiento de la informacin que se obtiene. Todo lo anterior es en trminos generales, lo que un Sistema de Evaluacin de 360 puede hacer por el desarrollo de las personas y en consecuencia de ambiente empresarial, elevando las caractersticas de personalidad necesarias para un ptimo desempeo en el puesto. O bien en lugar de evaluar el desempeo, se puede evaluar simplemente el nivel de competencias que el individuo posee y que estn relacionadas con el puesto, o evaluar el nivel de competencias que posee el individuo respecto de las competencias necesarias para el buen desempeo de un puesto. El lograr un 360 est bien, pero lograr 720 (dos vueltas de 360) es mucho mejor. La retroalimentacin sin seguimiento har que el proceso demuestre que fue una prdida de tiempo. Un seguimiento con la frecuencia apropiada, resaltar que la evaluacin es importante y que el comportamiento cuenta. Antes de empezar un proceso de retroalimentacin del 360, hay que tomar la decisin para darle continuidad y sistematicidad a las evaluaciones, informando al factor humano de lo que ocurre con el proceso y sobre todo dando resultados visibles. Resumiendo, el proceso para la creacin de Planes Individuales de Desarrollo involucra el diseo de la evaluacin de 360, la realizacin de sesiones de orientacin para la evaluacin, la evaluacin en s misma, la calificacin de la encuesta y la elaboracin de los reportes de retroalimentacin, la conduccin de sesiones para facilitar la interpretacin de la retroalimentacin, la preparacin de los Planes Individuales de Desarrollo, la ejecucin de las acciones para el desarrollo de los individuos, y por ltimo la re-evaluacin para confirmar el avance en el desarrollo.