MODELO DE CONTINUIDAD DE UNA EMPRESA FAMILIAR DE...
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN MODELO DE CONTINUIDAD DE UNA EMPRESA FAMILIAR DE BIENES MUEBLES TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE: MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL PRESENTA ING. AXEL ESCAMILLA GARCÍA DIRECTOR DE TESIS DRA. MARIANA MARCELINO ARANDA MÉXICO, D.F
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA
Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E
INVESTIGACIÓN
MODELO DE CONTINUIDAD DE UNA
EMPRESA FAMILIAR DE BIENES MUEBLES
TESIS
PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRESENTA
ING. AXEL ESCAMILLA GARCÍA
DIRECTOR DE TESIS
DRA. MARIANA MARCELINO ARANDA
MÉXICO, D.F
[I]
[II]
CARTA CESIÓN DE DERECHOS
CARTA CESIÓN DE DERECHOS
En la Ciudad de México, D.F. el día 23 del mes de Julio del año 2015 el que suscribe Axel
Escamilla García alumno del Programa de Maestría en Ingeniería Industrial, con número de
registroB131080, adscrito al a la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la
UPIICSA-IPN, manifiesto que es el autor intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la
dirección de la Dra. Mariana Marcelino Aranda y cede los derechos del trabajo titulado
―Modelo de Continuidad de una Empresa Familiar de Bienes Muebles‖, al Instituto
Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos
del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser
obtenido escribiendo a la siguiente dirección: [email protected]. Si el permiso se
otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.
Axel Escamilla García
Nombre y firma del alumno
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
[III]
Agradecimientos
Les agradezco a mis padres Artemio Escamilla Sánchez y María Luisa García Martínez por
apoyarme no solo en esta etapa sino a lo largo de toda mi vida, haberme inculcado el
respeto a la vida y la disciplina que se necesita tener para logar mis objetivos.
Para mi hermana Monserrat Escamilla García, por su apoyo en los momentos difíciles,
representar un modelo a seguir, y ser la mejor profesora que he tenido.
A la Dra. Mariana Marcelino Aranda por su tiempo, dedicación, guía y apoyo que significo
el desarrollo de esta tesis y sobre todo por ser una excelente persona.
Gracias a mi comité tutorial por sus aportes, participación y disponibilidad en la realización
de este trabajo.
Finalmente al Sr. Daniel Arteaga Pérez e Iván Arteaga por abrirme las puertas de su
empresa para poder realizar este trabajo de investigación.
[1]
Índice General
Resumen ................................................................................................................................. 5
Abstract................................................................................................................................... 6
Introducción ............................................................................................................................ 7
Capítulo 1 Empresa Familiar .............................................................................................. 9
1.1 Definición de Empresa Familiar ....................................................................................... 9
1.2 Estructura de la Empresa Familiar ................................................................................. 10
1.3 Clasificación de la Empresa Familiar ............................................................................. 12
1.4 Continuidad en la Empresa Familiar .............................................................................. 16
1.5 Modelos que Sustentan la Continuidad de la Empresa Familiar .................................... 17
1.6 Factores que influyen en la continuidad de la empresa familiar .................................... 22
Capítulo 2 Teoría General de Sistemas y la Empresa Familiar ..................................... 34
2.1 Teoría General de Sistemas ............................................................................................ 34
2.2 Empresa como Sistema................................................................................................... 38
2.3 Familia como Sistema .................................................................................................... 41
2.4 Empresa Familiar como Sistema .................................................................................... 44
Capítulo 3 Estrategia Metodológica y Diseño de Investigación ..................................... 51
3.1 Contexto de las Empresas Familiares en México ........................................................... 51
3.2 Problemática ................................................................................................................... 54
3.3 Pregunta de Investigación ............................................................................................... 60
3.4 Objetivo General............................................................................................................. 60
3.5 Objetivos específicos ...................................................................................................... 60
3.6 Metodología de Investigación ........................................................................................ 61
3.7 Hipótesis de investigación .............................................................................................. 68
3.8 Matriz de congruencia Metodológica ............................................................................. 69
3.9 Instrumentos para la recolección de datos ...................................................................... 75
Capítulo 4 Resultados del Estudio .................................................................................... 78
4.1 Modelo Conceptual para la Continuidad de la Empresa Familiar .................................. 78
4.2 Validación del Modelo Conceptual en una Empresa familiar de bienes muebles ......... 85
[2]
4.3 Análisis de resultados de la aplicación del modelo ........................................................ 89
4.4 Discusión de resultados del Estudio de Caso ............................................................... 106
4.5 Discusión de resultados del Modelo Conceptual .......................................................... 112
Conclusiones ...................................................................................................................... 114
Referencias ......................................................................................................................... 116
Anexo ―A‖ .......................................................................................................................... 127
Encuesta .............................................................................................................................. 127
Anexo ―B‖ .......................................................................................................................... 136
Guía de entrevista semi-estructurada .................................................................................. 136
[3]
Índice de Cuadros
Cuadro 1. Clasificación de la Empresa Familiar .................................................................. 12
Cuadro 2. Etapas del modelo de Jhon Ward ......................................................................... 21
Cuadro 3. Aportación de PIB por actividad económica en el D.F ....................................... 53
Cuadro 4. Factores que influyen en la empresa familiar ...................................................... 56
Cuadro 5. Factores de estudio de la empresa familiar en México ........................................ 64
Cuadro 6. Tabla de contingencia del factor sucesión ........................................................... 90
Cuadro 7. Tabla de contingencia del factor gobierno ........................................................... 93
Cuadro 8. Tabla de contingencia del factor cultura .............................................................. 96
Cuadro 9. Tabla de contingencia del factor profesionalización ........................................... 99
Cuadro 10. Tabla de contingencia de los factores que intervienen en la continuidad ........ 102
[4]
Índice de Figuras
Figura 1. Modelo de los tres círculos _________________________________________ 11
Figura 2. Modelo de Mc Givern _____________________________________________ 20
Figura 3. Esquema básico de la empresa como sistema ___________________________ 39
Figura 4. Interacción de la empresa con otros sistemas ___________________________ 41
Figura 5. Empresa familiar como sistema _____________________________________ 46
Figura 6. Límites de la Empresa Familiar _____________________________________ 48
Figura 7. Metodología de investigación _______________________________________ 62
Figura 8. Modelo de continuidad de la Empresa Familiar _________________________ 79
Figura 9. Sucesión y continuidad ____________________________________________ 91
Figura 10. Gobierno y continuidad ___________________________________________ 94
Figura 11. Cultura y continuidad ____________________________________________ 97
Figura 12. Profesionalización y continuidad __________________________________ 100
Figura 13. Factores y la continuidad ________________________________________ 103
Figura 14. Modelo de Continuidad y sus dimensiones de una Empresa Familiar de Bienes
Muebles ______________________________________________________________ 104
Figura 15. Modelo de Continuidad de una Empresa Familiar de Bienes Muebles _____ 105
[5]
Resumen
El estudio de las empresas familiares ha adquirido gran importancia en los últimos 20 años,
dentro de los principales temas de estudio está la continuidad o supervivencia de este tipo
de organizaciones. El papel que juega la familia dentro de estas empresas precisa que su
estudio contemple la dinámica que hay entre la empresa y los intereses del núcleo familiar.
Actualmente, existen investigaciones de los diferentes factores que intervienen en la
continuidad de las empresas familiares, las cuales, en su mayoría, ofrecen propuestas para
que las empresas familiares logren el objetivo de continuar cada generación, sin embargo,
varios de estos estudios sólo se enfocan en el análisis de un factor, donde la relación entre
estos factores y cómo éstos intervienen en la continuidad de la empresa familiar son
escasos.
Es por ello que el objetivo de esta investigación es la generación de un modelo conceptual,
que muestra la interrelación de los factores gobierno, sucesión, cultura y profesionalización
con la continuidad de la empresa familiar. Teniendo como caso de estudio una empresa de
venta y renta de grúas industriales.
El estudio se realizó a través de un enfoque cualitativo apoyado de la perspectiva de la
Teoría General de Sistemas, con el propósito de unificar la teoría existente entorno a los
factores que intervienen en la continuidad de las empresas familiares.
El modelo conceptual plantea un camino viable para futuras investigaciones, donde se
invita al estudio de las empresas familiares desde el enfoque de otras áreas de la ciencia,
diferentes a las ciencias sociales, con el fin de que haya más estudios cuantitativos y que las
investigaciones generen modelos que permitan esclarecer un panorama más general y no
solo sean modelos que describan un fenómeno especifico.
[6]
Abstract
The study of the family business has acquired great importance in the last 20 years; among
the main topics of study is the continuity or survival of these organizations. The role of the
family in these companies required that his study contemplates the dynamic that exists
between the company and the interests of the nuclear family. Currently, there are
investigations of different factors involved in the continuity of family businesses, which
mostly offer proposals for family businesses achieve the objective of continuing each
generation, however, several of these studies only focus on analyze a single factor, where
the relationship between these factors and how they are involved in the continuity of the
family business are scarce.
That is why the aim of this research is the generation of a conceptual model showing the
interrelationship of the governance, succession, culture and professionalism factors with the
continuity of a family business. Taking as a case of study a company of sales and rentals of
industrial cranes.
The study was conducted through a qualitative approach supported by the prospect of the
General Systems Theory, with the purpose of unifying the theory around the different
factors involved in the continuity of family businesses.
The proposed conceptual model is a viable path for future research, which invites the study
of the family business from the perspective of other areas of science, different from the
social sciences, in order to provide more quantitative studies and models that enable to
clarify a picture more general and not only be models describing only a specific
phenomenon.
[7]
Introducción
La ingeniería industrial analiza las funciones y procesos de cualquier tipo de organización
con un enfoque de sistemas, además de robustecer el desarrollo de soluciones a las
problemáticas empresariales, es por ello que a la ingeniería industrial se le puede considerar
como ingeniería en sistemas, donde el pensamiento a las organizaciones debe
complementar y unir el enfoque conductual con el mecánico y considerar a la organización
como un todo integrado, con la finalidad de lograr la eficacia total del sistema. Por lo que,
el ingeniero industrial no sólo se interesa en un tipo particular de sistema o en sólo buscar
la mejora, la cual persigue llevar al sistema más cerca del estándar o de la condición
normal, sino que también busca definir y establecer un diseño que cuestiona los supuestos
en los cuales se han estructurado las formas clásicas, a fin de producir soluciones
innovadoras a problemas complejos de las organizaciones en general (Van Gigch, 1987).
En el día a día se está en contacto con diferentes sistemas, ya sean vivientes o no vivientes,
dentro de los cuales están las empresas, las cuales pueden tener o presentar elementos que
las hacen más complejas que otras, como lo son las empresas familiares.
En la actualidad, el estudio de la empresa familiar ha adquirido gran interés, debido al
aporte económico e impulso social que ésta fomenta. En México la empresa familiar
representa más del 90% de los negocios. Sin embargo, las estadísticas muestran que el 70%
desaparecen en menos de dos años (INEGI, 2009), debido a esto, se han realizado diversos
estudios para la identificación de los diferentes factores responsables de la desaparición y
éxito de las empresas familiares. Investigaciones como las de Goyzueía-Rivera (2013),
Goel et al. (2012), Miller et al. (2003), Morris et al. (1997), Discua-Cruz et al. (2012),
Garza-Ramos et al. (2011), Domínguez-Cuquejo (2011) y Saiz-Álvarez (2009) son un
ejemplo de cómo los factores son analizados y estudiados en su mayoría por separado,
cualitativamente y con resultados empíricos.
Es por ello que la presente investigación pretende contribuir con el establecimiento de un
Modelo Conceptual que permita apreciar la relación de los factores gobierno, sucesión,
[8]
cultura y profesionalización en la continuidad de la empresa familiar, y a su vez permitir en
futuros estudios la generación de un modelo explicativo derivado de un análisis cualitativo.
El trabajo se enfoca en el estudio de una empresa familiar registrada en el sector de
servicios financieros e inmobiliarios (renta de servicio de grúas industriales), debido a que
este sector representa la actividad económica con mayor aporte al PIB, con la finalidad de
analizar los posibles factores que intervienen en la continuidad de la empresa familiar, y de
esta manera, determinar qué factor es el que tiene mayor impacto en la empresa, así como,
por medio de la Teoría General de Sistemas y el enfoque de sistemas, identificar qué
indicadores y elementos intervienen en la continuidad de acuerdo a los autores de la
empresa familiar y ver la relación entre estos.
El enfoque que se utilizó para esta investigación fue cualitativo, utilizando primeramente
un método documental, con el fin de identificar y analizar los factores que intervienen en la
continuidad de la empresa familiar, seguido de un estudio de caso de una empresa familiar
dedicada a la venta y renta de grúas industriales y finalmente para el desarrollo del modelo
se utilizó el método empírico-intuitivo de la Teoría General de Sistemas.
La estructura de esta investigación se divide en cuatro capítulos. En el capítulo uno,
Empresa Familiar, se desarrollan los diferentes conceptos que hay de la empresa familiar,
así como la estructura de este tipo de organizaciones, las diferentes formas de clasificarla,
los modelos que hay en cuanto a su continuidad y los factores que intervienen en este
fenómeno. El capítulo dos, La Teoría General de Sistemas y la Empresa Familiar, describe
a la empresa familiar desde una perspectiva de sistemas, partiendo del análisis de cada uno
de los sistemas que integran a la empresa familiar. En el capítulo tres, Estrategia
Metodológica y Diseño de la Investigación, se detalla la metodología, los métodos y los
instrumentos utilizados, de igual manera, se plantea la problemática, los objetivos y la
hipótesis de investigación. En el capítulo cuatro, Resultados del Estudio, se plantea el
modelo conceptual de continuidad propuesto, además del modelo de continuidad de la
empresa familiar de venta y renta de grúas industriales y con ello los resultados obtenidos y
su discusión. Finalmente, se presentan las conclusiones de la investigación.
[9]
Capítulo 1
Empresa Familiar
La empresa familiar está constituida por elementos que la hacen diferente de las empresas
no familiares, su estudio y acercamiento debe de ser contemplando su estructura y
características, donde, la familia juega un rol determinante en el futuro de este tipo de
organizaciones. Los estudios entorno a estas empresas se esmeran en determinar cuáles son
los principales elementos que intervienen en su continuidad y supervivencia, así mismo el
enfoque de la mayoría de éstos, son de carácter cualitativo, dando con ello modelos que
describen y representan el comportamiento de estas empresas a lo largo del tiempo, siendo
la sucesión, el gobierno, la cultura y la profesionalización factores determinantes para
lograr dicha continuidad, sin embargo, el análisis acerca de cómo se relacionan estos
factores entre sí y con la continuidad es mínimo.
1.1 Definición de Empresa Familiar
La empresa familiar se define como toda aquella empresa en la que, el patrimonio
económico y el control efectivo de la dirección estratégica recae en una familia, cuyo
objetivo es obtener un beneficio en la riqueza, ingresos o identidad de la misma, y que,
debido a sus lazos familiares y apego emocional, los propietarios-administradores
adquieren un mayor compromiso por el éxito de la empresa a largo plazo (Woods et al.,
2012). Este tipo de empresas se ven afectadas por los valores y creencias que comparten
cada uno de los miembros de la familia, así como, por la superposición de roles entre la
familia, la propiedad y la empresa (Bertrand y Schoar, 2006).
Este tipo de empresas son uno de los negocios más antiguos (Goel et al., 2012), que surgen
como una alternativa a los problemas económicos ocasionados por los despidos de miles de
empresas no familiares, siendo la empresa familiar una oportunidad de ascenso social para
muchas personas (Lozano- Carrillo y Niebla-Zatarain, 2011), están conformadas por grupos
unidos por lazos de parentesco, normas y costumbres en común, estos vínculos no son
[10]
financieros, transaccionales o de mercado, por lo tanto, las familias y la dinámica familiar
pueden afectar de diferente forma a la empresa en comparación al de los grupos no
familiares (Astrachan, 2010).
La empresa familiar por lo regular inicia por el impulso de uno de los familiares,
considerado como el miembro fundador, generalmente el padre o la madre, el cual se
caracteriza por ser emprendedor, creativo, responsable de generar y desarrollar la idea que
dará inicio a la empresa dando empleo a varios miembros de la familia (Lozano-Carrillo y
Niebla-Zatarain, 2011).
En una empresa familiar, los propietarios-administradores, debido a sus lazos familiares y
apego emocional a la mismas, se comprometen al éxito de la empresa a largo plazo, además
tienden a mantener sus posiciones en el negocio por mucho más tiempo que los ejecutivos
de las empresas no familiares, y son fuertemente apoyados por los demás miembros en la
toma de decisiones (Woods et al., 2012).
Los lazos familiares y apego emocional del propietario y de los miembros de la empresa,
generan un mayor compromiso, lealtad, armonía y cohesión de trabajo permitiendo una
mayor estabilidad, gestión y continuidad de la empresa. Que el fundador permanezca en la
empresa durante una parte importante de su vida, juega un papel importante en la creación
y desarrollo en la cultura organizacional ya que permite una mayor probabilidad de dar
forma a la manera de hacer las cosas y a la transmisión de valores a las nuevas
generaciones (Discua-Cruz et al., 2012), brindando a sus sucesores las herramientas
necesarias para la supervivencia del negocio(Lozano- Carrillo y Niebla-Zatarain, 2011), sin
embargo, también puede generar que el fundador tome decisiones arriesgadas.
1.2 Estructura de la Empresa Familiar
En 1980 Tagiuri y Davis, profesores de la Universidad de Harvard, desarrollaron el modelo
de los Tres Círculos (Figura 1) para establecer la estructura de la empresa familiar. El
Modelo identifica la relación que existe entre los subsistemas: Familia, Empresa y
[11]
Propiedad; y destaca la relevancia de los espacios donde estos sistemas se traslapan. La
importancia de este modelo reside en que la empresa familiar no puede tratarse como un
organismo aislado de la familia, de hecho coexiste con ella y por lo tanto se presentan roles
simultáneos (Romero-Flores et al., 2010).
El modelo de los tres círculos comprende a 3 subsistemas: (1) Familia: representada por
cada uno de los miembros de la empresa con los cuales se tenga algún parentesco; (2)
Empresa: la cual comprende el conjunto de individuos que laboran dentro de ella y que
perciben un sueldo o beneficio económico directo, producto del trabajo que desempeñan y
que le agrega valor a la empresa; (3) Propiedad: la cual representa a los dueños de las
acciones de la empresa, lo cual genera toda una serie de deberes y derechos sobre ésta
(Tarrats-Pons, 2010).
Figura 1. Modelo de los tres círculos
Fuente: Modelo propuesto por Tagiuri y Davis (1982).
En la Figura 1, se presenta el modelo de los tres círculos, se aprecian las intersecciones de
cada uno de los subsistemas que conforman este modelo. La intersección ―D‖ representa a
los familiares propietarios que no trabajan en la empresa, ―E‖ representa a los trabajadores
o directivos no familiares con participación en la sociedad, ―F‖ constituye a los familiares
que trabajan en la empresa pero no son propietarios y finalmente ―G‖ muestra los
trabajadores o directivos familiares con participación en la propiedad.
F
D E G
[12]
1.3 Clasificación de la Empresa Familiar
Un tema debatido de la empresa familiar es su clasificación, en el Cuadro 1, se presentan
algunas de estas clasificaciones y el fundamento con el cual se han establecido.
Cuadro 1. Clasificación de la Empresa Familiar
Fundamento Clasificación empresa familiar Referencia
Por el tipo de relación y
dedicación de los miembros de
la familia en la empresa.
Empresa de trabajo familiar: En
ésta varios miembros de la familia
trabajan en ella y promueven que
los sucesores se preparen para
trabajar en la empresa familiar.
Empresa de dirección familiar: En
esta sólo los miembros familiares
más capacitados para la actividad
empresarial, trabajan en la
empresa como miembros del
consejo de administración.
Empresa familiar de inversión:
Aquí las responsabilidades de los
miembros de la familia se basan
principalmente, en la toma de
decisiones de inversión.
Empresa familiar coyuntural: Los
miembros de la empresa están
unidos como propietarios, de
manera que si por un cambio de
coyuntura tuvieran la oportunidad
de vender sus acciones o
participaciones lo harían sin
Gallo (1997)
[13]
preocuparse por la falta de
continuidad del nexo que unió su
empresa y su familia.
Por la relación propiedad y
miembros de la empresa.
Empresas familiares: Son
aquellas empresas que están
dirigidas por los descendientes
del fundador.
Empresas emprendedoras:
Empresas dirigidas por su
fundador que además es su
propietario actual.
Empresas de propiedad única:
Empresas que tienen un único
propietario pero que no están
dirigidas ni por el fundador ni
por sus descendientes.
Empresas profesionalizadas:
Empresas que no están dirigidas
por su fundador, ni por un único
propietario directivo ni tampoco
por los descendientes del
fundador.
Daily y Thompson
(1994)
Se fundamenta en la
distribución del poder de voto.
Empresas familiares de
propiedad y dirección conjunta:
estas empresas son dirigidas por
uno o dos de sus fundadores.
Empresas familiares sociedad
de hermanos: Empresas
dirigidas por hermanos o
primos (ocho o menos
hermanos, cuatro o menos
Ward y Dolan
(1998)
[14]
primos).
Elaborada a partir de quienes
por parte de la familia poseen
la propiedad y
la dirección
1ª generación: El fundador es el
dueño y encargado de la
dirección.
2ª generación: La asociación de
hermanos comparten la
propiedad y dirección.
3ª generación: Consorcio de
primos, en la que la propiedad
se fragmenta.
Lansberg (1996)
Respecto al número de
generaciones
que trabajan dentro de la
empresa
Unigeneracional: La empresa se
encuentra compuesta por
miembros de una misma época
Multigeneracional: La empresa
ya ha crecido lo suficiente para
que entre a formar parte de la
misma, miembros de la
siguiente generación.
Jaffe (1999)
De acuerdo a la actitud del
director general
hacia la sucesión
Monarca: No entrega la
dirección de la empresa.
General: Se retira pero al menor
error del sucesor regresa a
solucionar los problemas.
Embajador: Se retira y
Davis (2004)
[15]
aconseja.
Gobernador: Se retira y
desaparece.
De acuerdo al desempeño de la
confianza y la dirección
estratégica
Empresa familiar crítica: Es
aquella en donde no existe una
estrategia directiva y tampoco
hay una confianza familiar
mutua ni hacia los externos.
Empresa familiar astuta: Es en
la que se tiene una buena
dirección estratégica, pero
persiste la desconfianza familiar
mutua y hacia los externos.
Empresa familiar ingenua: Es
aquella en la que no hay una
dirección estratégica pero existe
una confianza familiar y en
externos.
Empresa familiar ideal: Son
empresas que mantienen un alto
grado de compromiso familiar.
Gómez (2006)
Fuente: Elaboración propia
Como se observa en el cuadro 1, la clasificación de la empresa familiar puede ser abordada
de diferentes puntos de vista, sin embargo, tanto la sucesión y propiedad son elementos que
al compararlas se asemejan y que de ellas, dependerá que la empresa familiar tenga
continuidad, es decir, que la familia siga formando parte de la empresa a través del tiempo.
[16]
1.4 Continuidad en la Empresa Familiar
La continuidad o supervivencia a largo plazo es el principal problema al que se enfrenta la
empresa familiar, éstas en promedio representan al 90% de las empresas en el mundo, con
una mortalidad no más de 25 años, tiempo en el cual no solo se afrontan a problemas y
dificultades concernientes a cualquier actividad económica, sino también se ven afectadas
por conflictos que surgen específicamente de la naturaleza del negocio familiar (Brenes et
al., 2008), como lo es la sucesión, el gobierno, la cultura y la profesionalización.
Dentro de los elementos económicos que afectan a la continuidad de la empresa familiar y
como en cualquier otra organización se encuentran, los avances tecnológicos, el desarrollo
organizacional, la consolidación estratégica, el apoyo del gobierno, capacitación y
condiciones legales, obligándola a incrementar con ello su productividad y por ende su
competitividad (Romero, 2006).
En cuanto a los factores que intervienen solo en la continuidad de la empresa familiar, están
la transición generacional, donde es necesario el establecimiento de directrices claras que
permitan anticipar el conflicto familiar, siendo para esto importante establecer mecanismos
de sucesión, control y una estructura del negocio, donde la profesionalización de la Junta
Directiva y los acuerdos pactados en temas concernientes a la sucesión y control de la
empresa, permitan alcanzar un mejor equilibrio familia-empresa, y con ello preservar la
unión familiar y la continuidad del negocio familiar (Brenes et al, 2008)
Por otra parte Tamayo-Manrique et al. (2011) consideran que la continuidad en la empresa
familiar depende del proceso de sucesión, donde varios protagonistas existen en escena a
través del tiempo, asegurando que la empresa perdure. Identifica elementos necesarios,
tales como la unión (cohesión) familiar, la comunicación entre los miembros de la familia y
la preparación, esto también es sustentado por el estudio de Barroso-Martínez (2014),
quien además indica que los conflictos familiares, la inexistencia de una determinada línea
estratégica, la ausencia de flexibilidad, la ausencia de proactividad, los problemas de
[17]
comunicación, los problemas relacionados con la propiedad y la sucesión intervienen en la
continuidad de la empresa familiar.
Otro de los factores que intervienen en la continuidad de la empresa familiar son los valores
y la forma en que estos se transmiten a través de las distintas generaciones ya que
configuran la esencia de la empresa y se convierte en un elemento principal de su
continuidad sobre todo cuando se presenta la sucesión, donde la cultura empresarial
depende del sistema de valores propios de la familia incidiendo directamente en el concepto
de negocio y en su aplicación a la gestión del mismo (Tápies, 2009).
1.5 Modelos que Sustentan la Continuidad de la Empresa
Familiar
La empresa familiar es un organismo que se desenvuelve a través de un proceso evolutivo,
el cual será responsable del comportamientos de los factores en la continuidad de ésta
(Felairán-Abreu, 2005). Con respecto a este tema se han desarrollado varios modelos, entre
los que se pueden mencionar, los modelos de Danco, Mc Givern, John Ward y Gersik.
Modelo de Danco
Para Danco, la causa por la cual la empresa familiar no logra continuar es por el tema de la
sucesión, ya que para el fundador, al ser éste un factor muy importante, enfocará grandes
recursos para el éxito de este factor, donde las decisiones se tomarán en gran medida con
componentes emocionales, ocasionando con ello que la sucesión no sea benéfica para la
continuidad de la empresa familiar. (Danco, 1980; Ward, 1994; Felairán-Abreu, 2005). El
modelo de Danco (1980) analiza principalmente las etapas evolutivas por las cuales pasa el
proceso de la empresa y su fundador, siendo éstas:
Primera etapa: representada por el origen de la empresa, en ésta el fundador juega el
rol principal, es el único responsable de la toma de decisiones y muchas de éstas se
[18]
basan en su instinto de negocios. En este punto el fundador para continuar a la
segunda etapa, debe incorporar gente en quien pueda delegar alguna de sus
funciones.
Segunda etapa: Es el proceso de crecimiento de la empresa, el fundador debe
desarrollar nuevas competencias, tales como liderar con el grupo de personas que ha
incorporado. Uno de los problemas que se llegan a presentar, son la superposición
de roles, ya que generalmente, las personas que conforman el nuevo grupo en la
toma de decisiones, son miembros de la familia, siendo éstos en la mayoría de los
casos los hijos del fundador, donde la visión y los estilos de dirección del padre y
los hijos no suelen coincidir, especialmente cuando ingresan a la empresa luego de
su paso por la universidad y lo hacen con una proyección de poner en práctica lo
aprendido en su carrera.
Tercera etapa: Es el periodo en el cual se da el ingreso de la siguiente generación, a
diferencia de la segunda etapa, aquí el fundador ya no forma parte de la empresa,
siendo uno de los principales problemas la incertidumbre de quien se hará cargo de
la dirección de la misma. Es por ello que el tema de sucesión debe ser un proceso
planificado y bien estructurado y que se realice cuando el fundador aún esté
presente. En esta etapa pueden presentarse problemas económicos y emocionales
entre los miembros de la familia
Cuarta etapa: También conocida como la muerte de la empresa, se caracteriza por la
falta de comunicación, control e información. La dirección no conoce las
expectativas e intereses de los accionistas familiares y la situación económica de la
empresa familiar, provocando conflictos de poder perjudiciales para el futuro de la
empresa así como problemas con los miembros de la familia. Si la empresa resuelve
problemas tales como la falta de transparencia de información, la responsabilidad
que exigen los directivos y ejecutivos y la falta de equidad entre los miembros de la
familia, puede llegar a una quinta etapa.
[19]
Quinta etapa: En esta se describe la capacidad de las nuevas generaciones para
continuar dirigiendo a la empresa, corrigiendo los errores cometidos por el fundador
e implementando nuevos protocolos organizacionales e implementando nuevas
ideas para el desarrollo de la misma.
Modelo de McGivern
El modelo de McGivern es uno de los primeros modelos evolutivos de la empresa familiar.
El elemento esencial es la adecuación de unas determinadas funciones directivas y el ciclo
vital de la organización. Para McGivern la evolución de la empresa familiar se presenta en
cinco fases: iniciación, desarrollo, crecimiento, madurez y decadencia. Las cinco fases
requieren que el máximo responsable esté dotado de unas capacidades diferentes. Este
modelo trata de orientar la selección del nuevo sucesor de la empresa familiar con base a
las características y habilidades que debe tener (Casillas-Bueno et al., 2014).
Las características de la dirección de la empresa familiar se deben ajustar a cada una de las
cinco etapas evolutivas (Fig. 2), siendo deseable para la etapa inicial de la empresa, que la
dirección, el fundador debe ser innovador. Para la fase de desarrollo se busca que la
dirección esté a cargo de alguien que considere el espíritu empresarial y la capacidad de
ejecución como esenciales. En la siguiente etapa el sucesor debe actuar como ejecutor, en la
etapa de madurez se busca que el administrador funja como administrador y en la etapa de
decadencia debe reorganizar el proceso de transferencia de poder (Cançado et al., 2013).
[20]
Figura 2. Modelo de Mc Givern
Fuente: Casillas-Bueno et al. (2014)
Modelo de Jhon Ward
Jhon Ward propuso un modelo el cual indica que se deben incorporar los valores esenciales
de la familia, el compromiso con la familia, la visión familiar y el plan de continuidad
(Acosta y Pérez-U., 2010).
El ciclo de vida de la empresa familiar que propone Ward, considera tres etapas: inicial,
intermedia y avanzada. Incorpora al modelo el ciclo vital de los padres a sus hijos y más
generaciones, argumentando que éstos puedan regenerar la empresa, para que permanezca
en el tiempo, a pesar de las difíciles transiciones por las que pueda atravesar, ya que cada
etapa será diferente, pero dependerá del estilo y estrategia de dirección (Cuadro 2). Ward
observa la evolución de la empresa familiar resaltando el avance familiar evolutivo, donde
la transición de una etapa no será de forma automática, ya que la empresa puede
permanecer o quebrarse en el tiempo o estancarse en una misma etapa durante generaciones
(Felairán-Abreu, 2005; Casillas-Bueno et al., 2014).
Iniciación Desarrollo Crecimiento Madurez Decadencia
Eta
pa
de
l ci
clo
de
vid
a
[21]
Cuadro 2. Etapas del modelo de Jhon Ward
Etapas Propiedad Dirección
Etapa 1 El fundador Espíritu emprendedor
Etapa 2 Asociación de hermanos Profesionalización
Etapa 3 Confederación de primos Sociedad de cartera.
Fuente: Felairán- Abreu, 2005
Este modelo proporciona una visión más profunda del proceso evolutivo de la empresa
familiar, ya que establece cómo es que en cada etapa se da la sucesión de la empresa,
resaltando además cómo debe ser ésta en cada una de esas fases, para lograr con ello la
continuidad (Casillas-Bueno et al., 2014), este modelo da paso a la formación de otros
modelos, tales como el modelo de Gersick.
Modelo de Gersick
Este modelo es considerado el más reciente, se basa en el modelo de los tres círculos
propuesto por Davis y Tagiuri (1980) el cual describe a la empresa como tres subsistemas
(propiedad, familia y empresa). El modelo de Gersick et al. (1997) identifica que la
dinámica de empresas familiares complejas controladas por primos, se relaciona más con la
distinción entre propietarios y dirigentes que con la relación entre la familia y el negocio,
este mismo modelo permite reflejar la evolución de la empresa familiar mediante la
transmisión del conocimiento explícito (proceso de profesionalización), al conocimiento
tácito, y viceversa, por lo que, este modelo se fundamenta en lo siguiente, el éxito de una
empresa familiar, depende de que el recurso humano (familiar y no familiar) cumpla con el
proceso de profesionalización mediante su preparación a tercer nivel (carreras técnicas y
universitarias) y cuarto nivel (especializaciones y maestrías) (Gersick et al., 1993; Felairán-
Abreu, 2005; Hernández-Fernández, 2007).
[22]
El modelo de Gersick explica cómo se relacionan los tres subsistemas, el primer subsistema
describe el desarrollo de la propiedad con el tiempo, destacando una transición normal de la
propiedad del fundador a la sociedad de hermanos, y finalmente a la confederación de
primos, esta dimensión incluye tres categorías: Propietario controlador (control unitario),
sociedad de hermanos (control compartido entre hermanos) y consorcio de primos (muchos
primos accionistas). El segundo subsistema se relaciona con la evolución de la familia, este
comprende cuatro etapas en las que pueden ser agrupada las familias dueñas de negocios, la
familia empresarial joven, la generación siguiente que ingresa y la familia que queda a
cargo en consecuencia del fenómeno de sucesión, esto quiere decir que el proceso evolutivo
de la empresa familiar se ve caracterizado por el cambio generacional de la dirección de la
empresa familiar, conservando ésta uno o varios miembros de la familia del fundador, esta
sucesión puede llegar a darse a corto, mediano o largo plazo. Finalmente el tercer
subsistema se enfoca en el proceso evolutivo de la empresa como ente organizacional,
teniendo tres etapas: fundación (estructura informal de la empresa familiar), expansión
(estructura más funcional-diversificación) y madurez (estructura organizacional más
estable-crecimiento modesto), esta clasificación es semejante a la propuesta por los
modelos mencionados anteriormente (Felairán-Abreu, 2005).
1.6 Factores que influyen en la continuidad de la empresa
familiar
Ser una empresa competitiva en el mundo de hoy, requiere de la identificación de los
factores que intervienen en el rendimiento de la organización, ya que permite explotar
mejor sus recursos y competencias específicas para una mejor toma de decisiones, con lo
cual mejorará sus capacidades para identificar las oportunidades futuras (Mazzi, 2011).
Para poder analizar la empresa familiar, no sólo basta el conocer cómo es la dinámica en el
propio contexto de empresa y su entorno externo, sino que es necesario estudiar cuestiones
como, los intereses de la familia, metas, cuestiones de sucesión, gobierno, cultura y la
relación entre hermanos, por ende que, la participación de los miembros de la familia en la
empresa debe ser considerada en todo el proceso (Goel et al., 2012), aunado a esto y de
[23]
acuerdo a los modelos de la continuidad de la empresa familiar los factores que destacan
son la profesionalización, gobierno, sucesión y cultura.
Sucesión
El proceso de la sucesión es uno de los puntos más importantes a los que se enfrenta la
empresa familiar. La sucesión se define como un proceso en el cual el negocio se transfiere
de generación en generación (Morris et al., 1997). El impacto que tiene la sucesión en el
futuro de la empresa recae en cómo los herederos influirán en el desempeño de la empresa
en comparación de cómo lo hizo el fundador (González-Ferrero et al., 2010) y cómo su
éxito también depende de la existencia de una estructura que proporcione una mayor
participación de los miembros de la familia en la toma de decisiones y el control actual y
futuro de la empresa (Brenes et al., 2006).
En la sucesión de la empresa familiar, existen tres conceptos: a) fundador de capital
familiar, el cual considera el fundador de la empresa como recurso de la familia b) capital,
este considera a los hijos del fundador como el recurso y c) capital de la generación, éste
toma como recurso a los descendientes de los hermanos en el negocio familiar. Con base en
estos conceptos, algunos autores indican que una vez que el fundador se retira del negocio
familiar, la empresa será heredada por los descendientes, sin embargo, al fundador seguirá
influyendo en las próximas generaciones (Li y Wang, 2013).
De acuerdo a Araya-Leandro (2012) se pueden distinguir tres posibles impactos derivados
del traspaso generacional en la empresa familiar:
a) La intransigencia o resistencia del fundador a aceptar su retirada y, por tanto, a traspasar
sus poderes al sucesor, sin existir en estos casos un plan para llevar a cabo el proceso de
sucesión de forma estudiada y meditada, ni una preparación adecuada del sucesor para su
futuro papel de empresario.
[24]
b) Tensiones entre el fundador y sus descendientes por la designación del sucesor como
líder de la empresa, con el consiguiente deterioro de las relaciones con aquellos que no sean
designados como sucesores.
c) Tensiones entre los mismos herederos por la designación del sucesor.
Como se mencionó anteriormente, la sucesión es uno de los factores más significativos a la
hora de determinar la continuidad de la empresa familiar de una generación, es por ello que
la planificación de ésta juega un papel muy importante, ya que la planificación significa la
preparación necesaria para garantizar la armonía de la familia y la continuidad del negocio
durante la próxima generación. La planeación de la sucesión familiar debe realizarse
pensando en términos de las futuras necesidades tanto del negocio como de la familia
(Lansberg, 1996).
Brenes (2008) considera que el éxito de la sucesión y de la continuidad de la empresa
familiar está en manos de una estructura que provea una mayor participación de todos los
miembros del negocio, tales como:
Asamblea Familiar: Constituida por miembros de la familia que son accionistas del
negocio o que lo serán en un futuro, donde sus objetivos son identificar a la familia
con los negocios, compartir ideas y propuestas, transmitir los valores y principios.
Consejo Familiar: Formado por miembros de la familia que laboran en la empresa
los cuáles se encargan de la toma de decisiones sobre el negocio, como son las
futuras inversiones y negocios conjuntos del patrimonio familiar.
Junta Directiva: Son los responsables del manejo general del negocio familiar,
realizando e implementando la estrategia empresarial, administración del recurso
humano y reinversión.
[25]
El éxito de la sucesión de igual manera dependerá de la existencia de una serie de
circunstancias que sean favorables y de una planificación anticipada que permita hacer
frente a las circunstancias menos favorables (Barroso-Martínez, 2014). Para realizar la
planificación de la sucesión, se debe iniciar estructurando el problema de la sucesión
comenzando por establecer las partes que componen dicho problema y cómo éstas se
relacionan entre sí. La planificación del proceso de sucesión está formada por la
preparación del sucesor, el desarrollo de la organización, el desarrollo de las relaciones
entre la empresa y la familia y, el retiro del fundador (Claver-Cortés et al., 2004). Dentro de
la planificación también es necesario considerar ciertos factores que favorecerán el proceso
de incorporación de los sucesores (Araya-Leandro, 2012):
• Una buena relación previa con el líder.
• La existencia de un acuerdo de familia o protocolo que regule las condiciones de entrada
y los temas de recursos humanos.
• La existencia de un plan de carrera al incorporarse a la empresa.
• La actitud inicial del familiar que entra en la empresa.
Por lo que en cuanto antes se inicie el antecesor a planificar la sucesión, mayores serán las
probabilidades de éxito de la misma, es decir cuanto antes inicie el proceso de análisis y
planificación mejor será el resultado final (Barroso-Martínez, 2014).
Gobierno
El término de gobierno se define como la responsabilidad asignada para la supervisión de la
dirección. El estudio del gobierno en la empresa familiar se centra específicamente en la
forma en que afecta a las estructuras y el papel de la gobernanza del sistema (Goel et al.,
2012).
[26]
Para asegurar la continuidad del negocio familiar comúnmente se establece una estructura
de gobierno tanto para la familia como para la empresa, con el propósito de mejorar los
mecanismos de elaboración de estrategias, control de la empresa familiar, mejora de la
comunicación y relación entre los propietarios y ejecutivos externos. El gobierno es una
estructura de dirección y gestión cuya función es alinear y organizar la gestión de la
propiedad y el negocio. El gobierno se compone de tres elementos diferentes (Brenes et al.,
2011):
La Asamblea de accionistas, la cual incluye a todos los accionistas de la empresa,
tanto dentro como fuera de la familia, los cuales deben reunirse cada año o de
manera extraordinaria para tomar decisiones relativas a la empresa, ya que, la
asamblea de accionistas tiene la autoridad final sobre las decisiones de la empresa.
El consejo de administración, es aquel en el cual recaen las cuestiones relativas al
gobierno.
El equipo de alta dirección cuya responsabilidad es establecer las pautas para la
elección de los miembros de la junta, el funcionamiento de ésta y asignar sus
respectivas responsabilidades.
El concepto de gobierno tiene sus raíces en la teoría de agencia, donde, como se ha
mencionado anteriormente, es necesario la creación de un consejo administrativo el cual
funciona como un mecanismo de control destinado a mitigar los problemas que se puedan
generar entre propietario y dirección (Goel et al., 2012). En términos generales, la teoría de
agencia cuestiona si el gerente de una empresa actuará siempre a favor de los intereses de
los accionistas y sustenta que, cuando se separan la propiedad y la gerencia de una empresa,
el gerente tiende a adoptar un comportamiento oportunista que favorece sus propios
intereses y no los de los accionistas (González-Ferrero, et al., 2010), así que en un empresa
familiar donde existe el sistema de la familia y empresa, es muy común que la familia vele
primero por sus intereses olvidándose de los accionistas externos.
[27]
Los intereses surgen de los conflictos que puede haber entre los diferentes actores que
intervienen en la organización, derivado de sus propios objetivos y metas. De acuerdo a
González-Ferrero et al. (2010) y su análisis desde la perspectiva de agencia, estos conflictos
son entre: propietarios y gerentes en las empresas familiares, accionistas y tenedores de
deuda y accionistas mayoritarios y minoritarios.
La empresa familiar tiene una variedad de sistemas y zonas de intersección en los que
obtiene mayor sofisticación y complejidad con la incorporación de nuevas generaciones
razón por la cual, si no se desarrollan órganos de gobierno adecuados, la dinámica de la
relación puede amenazar la supervivencia de la empresa debido a los conflictos que puedan
emerger. La presencia de conflictos entre las partes así como las vías de solución que
implanta la empresa familiar determinan el grado de alineamiento de intereses y objetivos
que hay entre estos grupos (Vilaseca, 2004).Es por ello que una buena relación positiva
entre familiares y empresa es fundamental para el desempeño organizacional y
competitividad de la empresa familiar. Una interacción positiva entre familia y empresa,
implica tres circunstancias (Romero, 2006):
Relaciones familiares positivas, las cuales se determinan por la cooperación, unión
y existencia de intereses comunes acerca de la existencia de la empresa familiar.
Estructura organizacional, la cual establece las funciones, roles, responsabilidades y
ámbitos de decisión para los familiares vinculados a la empresa familiar,
conjuntamente con reglas claras para la familia.
Esquema de administración y gobierno corporativo, el cual permite la gestión
profesional de la empresa familiar con independencia de los intereses familiares.
Dentro de los elementos e instrumentos más importantes de gobierno para la continuidad de
la empresa es el Protocolo familiar. El protocolo familiar es un acuerdo firmado entre
familiares y socios de la empresa familiar, el cual se encarga de establecer la
administración de la misma, así como de regular y controlar las relaciones económicas y
[28]
profesionales entre la familia, la propiedad y la empresa, con el objetivo de asegurar la
continuidad de la empresa (Barroso-Martínez, 2014).
Según Galve (2002) el contenido del protocolo debe contener en su gran medida puntos
tales como:
Ámbito del protocolo, en el cual se define a la empresa, los bienes y personas que
están involucradas en el negocio.
Misión y valores de la familia, donde su relevancia está en transmitir los valores de
la organización.
Implantación, estructura y funcionamiento de los órganos de gobierno de la empresa
como el Consejo de Administración, el Director General, el Comité Ejecutivo.
Los criterios a seguir para que no exista mal entendido por parte de los patrimonios
de la empresa y de la familia, desde lo interno, como externo.
Reglas y principios en cuestión de la contratación, evaluación y pago de los
familiares que trabajan en la compañía.
Situación accionarial, que es la distribución del capital; política de dividendos de la
empresa.
Definición del código ético, y de comportamiento para los miembros, tanto de la
familia, como de la empresa.
Establecer las actividades familiares como reuniones periódicas, financiación de
proyectos, programas de desarrollo para los sucesores, etc.
Establecer una revisión y actualización del protocolo.
Cultura
En la empresa familiar la cultura es fruto de las metas, valores y creencias de la ideología
de la familia propietaria, su historia y sus lazos sociales. La cultura se manifiesta en varios
aspectos, como en la forma de vestir, el lenguaje y los rituales. La cultura de la empresa
familiar puede ser determinante en el éxito del negocio ya que ésta puede influenciar de
manera positiva o negativa en la gestión de la empresa (Esparza-Aguilar y García-Pérez de
[29]
Lema, 2011). Esta superposición de valores entre empresa y compromiso familiar permite
que el grupo que conforma la empresa pueda adaptarse e integrarse, permitiendo hacer
frente a los problemas (Fletcher et al., 2012).
La cultura, como se ha mencionado, hace referencias a las creencias, normas y valores
compartidas por las personas en una organización. Esto hace que prevalezca un espíritu
empresarial que se ocupa que las personas y equipos participen en la identificación,
evaluación y explotación de oportunidades. Sin embargo la identificación y búsqueda de
oportunidades son en su mayoría asociadas con los fundadores y en el contexto de la
empresa familiar, se ha cuestionado si las generaciones venideras tendrán la cultura
emprendedora que existe en la generación fundadora (Discua-Cruz, et al., 2012). Así
mismo la transmisión de los valores empresariales a los sucesores potenciales es a menudo
un acto descuidado por los propios fundadores. Es por ello que una parte importante en el
análisis de la cultura de las empresas familiares son los valores, ya que éstos son un factor
clave en el desempeño de la empresa, y se deben analizar como un recurso más y una
ventaja competitiva (Garza-Ramos et al., 2011).
Los valores son normas de conducta y actitudes conforme a los cuales los individuos juzgan
y actúan, que van más allá de situaciones particulares y afectan las preferencias y la forma
de evaluar la conducta de las personas; los valores tienen una jerarquía diferente para cada
individuo, y se produce una concentración en los que se pueden considerar fundamentales
(Tapiés et al., 2012; Steckerl-Guerrero, 2006).
Algunos autores sugieren que dentro de la empresa familiar existen tanto los valores a nivel
individual como de grupo, los cuales es necesario unificar, siendo esta unión más
importante que la orientación de los valores mismos (Distelberg y Sorenson, 2009;
Distelberg y Blow, 2010). Los valores referentes al comportamiento, son los que se
presentan con mayor frecuencia en las empresas familiares, tales como generosidad,
humildad, comunicación, servicio, respeto, transparencia, creatividad y espíritu
emprendedor, que a pesar de presentarse en las empresas no familiares, son más comunes
en las de propiedad familiar (Tapiés et al., 2012). Como se mencionó anteriormente, los
[30]
valores dan forma a las preferencias de un fundador, que podría estar dispuesto a renunciar
a beneficios financieros con el fin de maximizar su utilidad general, que incluye el respeto
de los valores y las obligaciones familiares, por lo tanto, los valores de la familia pueden
crear distorsiones de eficiencia si introducen objetivos no monetarios en la maximización
de la utilidad del fundador (Bertrand y Schoar, 2006).
Distelberg y Blow (2010) estudiaron el efecto de los valores en la continuidad de la
empresa familiar, en este trabajo indican que los valores que prevalecen en los miembros de
la empresa familiar no predicen el éxito de la misma, sin embargo, establecen los recursos y
objetivos de la empresa así como sus niveles de funcionamiento y finalmente establecen
que los valores orientados a nivel propiedad no garantizan la satisfacción individual, pero la
unidad de los valores si hace prever la satisfacción a nivel individual.
Para Tápies (2009) los valores además de jugar un papel crucial para la creación de la
cultura empresarial son una garantía de continuidad, ya que éstos incurren directamente en
el concepto de negocio y en su gestión del mismo. Los valores nacen de los principios y
éstos son los encargados de dar identidad a la familia, además permanecen inalterables, y se
transmiten de generación en generación de forma natural y a través de la educación en
virtudes como la superación constante, cultura del esfuerzo, capacidad de asumir riesgos,
sencillez y no al gasto excesivo.
Por otro lado para Rodríguez-Zapatero et al. (2013) los valores son la razón por la cual
existe el compromiso y la moral en la empresa familiar. Además la transferencia de valores
y alineación de compromisos ayudan a la toma de decisiones de manera más rápida ya que
no requieren aprobación ni control entre familiares, porque las decisiones están alineadas
con los valores morales que comparte la empresa. Esta rapidez consigue una ventaja
competitiva para el negocio familiar. Donde la ética y cohesión son precisas para la
sostenibilidad y el éxito de la empresa familiar.
[31]
Profesionalización
La Profesionalización se define como el proceso social por el cual se mejoran las
habilidades de una persona para hacerla competitiva en términos de su profesión u oficio.
La formación y profesionalización como política de personal para los directivos de las
empresas familiares es una de las claves del desarrollo y continuidad de las empresas
familiares. Las empresas familiares se enfrentan a problemas de mala gestión debido a que
el fundador tratará de que sus familiares ocupen los puestos de gestión aun cuando no
tengan la suficiente capacidad y, por tanto, se dará el caso de que en la empresa se queden
directivos que no sean eficientes (Gallo y Cappuyns, 1995 y Amat, 2002).
Molina-Alfaro y Rumie-Castañón (2013), establecen que la profesionalización depende de
diversos factores, tales como la formación de las personas, la existencia de escuelas de
negocio de calidad, la capacidad innovadora del país, la relación entre las personas que
integran cada generación o rama familiar y la presencia de profesionales independientes en
los Consejos de Administración. Además, con la finalidad de garantizar el desarrollo y
continuidad de la empresa familiar, la profesionalización debe estar enfocada a estructurar
programas de formación asociados a las necesidades de gestión, productividad y
competitividad de la compañía, resaltando la gran importancia de complementar lo anterior
con la incorporación externa de personal altamente capacitado que con sus conocimientos y
experiencias enriquecerán dicho proceso (Rueda-Galvis, 2011).
Como se ha mencionado, la profesionalización es un factor importante en la continuidad de
cualquier empresa, y ésta a su vez está de la mano con el tema de la sucesión, ya que la
profesionalización del sucesor de la empresa familiar no solo consiste en adquirir
conocimiento acerca del negocio, sino también es necesario desarrollar capacidades de
liderazgo, y un conocimiento profundo de la organización de la empresa (Cabrera, 2007),
además de habilidades que le permitan socializar con los demás miembros de la empresa.
Es por ello que el proceso de profesionalización de la empresa familiar debe ser un factor
prioritario de los fundadores hacia sus hijos, socios, empleados y colaboradores ya que
[32]
permiten el éxito de la corporación, pero este proceso presenta ciertas limitaciones que
permiten su desarrollo, las cuales según Rueda-Galvis (2011) son:
Dar prioridad a lo afectivo en los procesos de profesionalización: Separar los
vínculos afectivos de la familia con la empresa es uno de los principales
generadores de conflictos. El contemplar a la empresa familiar como un negocio en
donde la relación empresa-familia queda en segundo plano es la mejor estrategia
para conseguir la profesionalización y así poder alcanzar los objetivos deseados.
No delegar la responsabilidad en otras personas: Se presenta cuando los propietarios
de la empresa familiar por la poca confianza no delegan ciertas funciones y
responsabilidades al personal del negocio. La confianza que se tenga en los demás y
delegar responsabilidades sirve para medir las capacidades y compromiso que las
personas tienen con la empresa, lo cual deriva como una buena estrategia para
identificar al personal que posee la potencialidad y similitud frente a los intereses de
profesionalización y crecimiento que busca desarrollar la empresa.
Desconocimiento de los cambios del mercado y el entorno: Si los propietarios no
consideran el entorno en el cual está envuelto el negocio, como la competencia, el
mercado, la situación política y económica, los problemas sociales, etc., muy
difícilmente tendrá la visión de que la profesionalización es un factor para el
crecimiento y éxito de la empresa.
La autoridad está reservada sólo para miembros familiares: Es cuando los
propietarios no tienen las capacidades y aptitudes administrativas y operativas,
ocasionando la arrogancia empresarial controlando y ejerciendo actividades en las
cuales no es competente, implantando un clima laboral que desmotivan la
profesionalización de la empresa e incluso inclusión de personal externo.
Ausencia de planes estratégicos para el negocio: Al no existir un plan estratégico, el
actuar se basa en las circunstancias donde la profesionalización es considerada
como un elemento innecesario para la evolución de la empresa.
Temor a perder el control sobre la empresa familiar: Surge de la mentalidad de
ciertos directivos de mantener el poder dentro de la organización, creando la idea
en los demás que es él la única persona capaz de manejar el negocio y que su
sustitución o ingreso de terceros ocasionará efectos negativos en la organización.
Evitando la profesionalización de las personas y con esto limitando la competencia
en cargos y por ende impedir la pérdida del poder o control que se ejerce sobre la
empresa familiar.
Lealtad familiar hacia los empleados: Pasa cuando los directivos construyen
vínculos afectivos no solo con los integrantes de la familia sino también con sus
empleados, siendo una restricción para la profesionalización ya que los puestos de
[33]
trabajo se determinan por la condición de antigüedad o aprecio por un trabajador a
pesar de no ser la persona más calificada.
Poco presupuesto para invertir en capacitación: Es la fuerte inversión que significa
la profesionalización y los beneficios que se obtendrán a mediano y largo plazo.
Ausencia de una labor alternativa para el propietario: Nace del temor del propietario
de ceder el mando a la nueva generación, ya que el fundador se encuentra en la
posición de no tener otra actividad que sepa desempeñar a la realizada durante años
de dedicación a la empresa. En muchos casos nunca realizaron labores diferentes a
la del trabajo y mucho menos planificaron sus años de retiro, hecho que le hace
sentir que entregar el mando a personas capacitadas les volverá seres inútiles para la
empresa.
Las empresas familiares al tener el elemento familia como principal diferenciador de las
empresas no familiares se comportan totalmente diferentes a éstas, esto no quiere decir que
no presenten los problemas que pudiesen tener los otros tipos de organizaciones, solo que
dentro de los objetivos e intereses de las empresas familiares están primeramente los
relacionados con la familia. Es por ello que existen diferentes formas de clasificar a la
empresa familiar, desde su estructura de gobierno hasta el tipo de dirección estratégica, sin
embargo, como se puede observar a través de este capítulo hay factores que intervienen en
las empresas familiares y que pueden definir qué tipo de estructura y en qué etapa de su
ciclo de vida están, los cuáles son la sucesión, el gobierno la cultura y la profesionalización,
donde es importante ver que son factores que no se pueden estudiar de forma independiente
sino en forma conjunta, como elementos que están relacionados en un sistema más
complejo.
En el siguiente capítulo se expondrá a la empresa familiar desde un enfoque de Teoría
General de Sistemas, con el objetivo de observar los diferentes sistemas que conforman a
este tipo de empresas y como es que los conceptos y principios de esta teoría se pueden
utilizar para su estudio.
[34]
Capítulo 2
Teoría General de Sistemas y la Empresa Familiar
Como se ha citado en capítulos anteriores, la empresa familiar es una organización en la
cual existen tres sistemas principales: la propiedad, la empresa y la familia, donde, las
características de cada una de las intersecciones son muy diferentes a las que se presentan
en el sistema completo; es por ello, que el estudio de la empresa familiar desde un enfoque
de Teoría General de Sistemas, y desde la perspectiva sistémica permite analizarla, no solo
como partes o factores independientes que afectan a la continuidad de la empresas
familiares, sino además como un conglomerado en el cual interactúan entre sí con un
objetivo en común, y de esta manera integrar los diferentes estudios que han realizado los
autores anteriormente expuestos, de tal forma que se pueda plantear los factores que
intervienen en la continuidad de la empresa familiar.
2.1 Teoría General de Sistemas
El enfoque de sistemas ocupa un amplio campo dentro de la ciencia, permitiendo el alcance
de un objetivo dado a través de diferentes rutas y medios, es aplicable a diferentes áreas de
estudio como física, matemáticas, biología, ciencias sociales, economía, política, etc.,
además en la solución de diferentes problemas propios de procesos productivos, en el
comercio y en la milicia, es decir, el analizar a los sistemas como entidades más que como
conglomerados de partes, abre el camino para examinar las interacciones de los variados
fragmentos del entorno.
La Teoría General de Sistemas plantea la posibilidad de formular principios válidos para
los sistemas en general, lo que significa que al definir un sistema, el que sea, éste presentará
propiedades y estructuras similares con entidades que al principio pudiesen ser muy
distintas y por ende se podrán definir modelos, principios y leyes de estos sistemas
generalizados sin importar su especie y elementos que los constituyen, con el fin de ser un
instrumento que transfiera los modelos existentes a diferentes campos de la ciencia.
[35]
Además de brindar definiciones exactas de conceptos similares y, de ser posible someterlos
a análisis cuantitativos (Bertalanffy, 2006).
Sistema
Hay muchos conceptos y definiciones de sistema, enfocándose la mayoría en que un
sistema es un conjunto de partes o elementos, que presentan una estructura determinada,
donde hay una interacción entre sus componentes y elementos, con un objetivo en común,
sin embargo dicho concepto parte de lo propuesto por Bertalanffy (2006) quien define a un
sistema como un complejo de elementos en interacción.
Herrera-Jiménez (2007) define sistema como un objeto complejo en el que dos o más de
sus componentes están interrelacionados formando una integridad, la cual debe de
entenderse a partir de sus términos que contiene, los cuales son:
Objeto.- Son cosas individuales o colecciones, materiales o conceptuales, naturales o
artificiales.
Objeto complejo.- Se puede definir como una totalidad, es decir todo aquello que contenga
dos o más componentes, como una colección, un agregado o algo particular.
Relación.- Es la conexión entre dos cosas donde por lo menos una de ellas, actúa sobre la
otra, lo que implica la acción o interacción entre cosas.
De lo anterior, se pude concluir que todo sistema forma una totalidad pero no toda totalidad
es un sistema, es decir, solo cuando una totalidad tiene la característica de integración y de
unidad es cuando se puede definir como un sistema; por lo tanto, dependiendo de la clase
de objeto se clasifica de dos maneras a los sistemas (Herrera-Jiménez, 2007):
Sistemas conceptuales.- Donde se encuentran las definiciones, las preposiciones, teorías y
las diferentes reglas.
[36]
Sistemas materiales.- En las cuales están las sociedades, las empresas, instituciones,
ecosistemas, cualquier tipo de organismos, células, átomos, etc.
Por otro lado Lefebvre (2011) menciona que la totalidad se puede entender de dos enfoques
diferentes, como una totalidad cerrada y estática o como una totalidad abierta y cambiante.
Una totalidad cerrada descarta a otras totalidades, lo cual significa que aunque considere la
existencia de otras totalidades las considera como ajenas con respecto a otras; a diferencia
de la totalidad cerrada, la totalidad abierta contempla a otras totalidades, donde la
interacción no limita a la descripción de hechos aislados.
Si una totalidad puede ser un sistema y un sistema es una totalidad, los tipos de sistema
también se pueden clasificar como Sistemas abiertos y Sistemas cerrados. A partir de esta
perspectiva hay dos propiedades que ayudan a diferenciar entre un sistema abierto y un
sistema cerrado:
Equifinalidad.- En un sistema cerrado esto significa que el estado final está determinado
por las condiciones iniciales, por lo que, si se alteran las condiciones iniciales, el estado
final cambiará también. En un sistema abierto es diferente, éstos pueden alcanzar el mismo
estado final a través de diferentes condiciones y estados iniciales (Bertalanffy, 2006). Por lo
tanto la Equifinalidad se puede definir como la adaptabilidad que tienen los sistemas, en un
sistema abierto no necesariamente significa que la obtención de resultados similares se haya
realizado por caminos similares sino por caminos distintos.
Entropía.- El significado de entropía originalmente proviene de la termodinámica, donde
se asocia este término con la variación de la energía; en un sistema cerrado la energía solo
puede tomar valores positivos, dado que el sistema no tiene interacción con ningún otro
elemento, y el sistema solo puede mantenerse en reposo, la energía almacenada solo puede
aumentar; por otro lado, en un sistema abierto los valores pueden ser tanto negativos como
positivos, ya que la interacción con el medio y con otros sistemas influye en el sistema
mismo. En teoría de la información la entropía permite medir la incertidumbre de que un
[37]
mensaje contenga información para el sistema (Montenegro, 2011). Un concepto
importante dentro de esta teoría es la retroalimentación de los sistemas abiertos, ya que esto
permitirá la autorregulación y la estabilización del sistema, es por ello que la entropía no es
más que una medida del desorden de un sistema (Bertalanffy, 2006).
Dentro de los sistemas abiertos hay una característica esencial, el dinamismo, es decir el
estado del sistema a través del tiempo, esto quiere decir que un sistema abierto no puede ser
estático, irá cambiando en ciertos momentos con el fin de adaptarse a las circunstancias y
condiciones que se vayan presentando, manteniéndose actualizado y en funcionamiento
(Rogers, 2005).
Una vez entendido qué es un sistema; sus componentes, la clasificación, sus propiedades y
características es fundamental de igual manera, conocer las premisas por las cuales se rigen,
que son (Bertalanffy, 2006):
1. Los sistemas existen dentro de supersistemas: Es decir un sistema a su vez está
constituido de otros sistemas.
2. Los sistemas son abiertos: En consecuencia del punto anterior, cada sistema que se
examine, recibe y transfiere información, materia y energía a los otros sistemas.
Donde la interrupción de este intercambio significa la desaparición del sistema.
3. Las funciones de un sistema se basan en su estructura: Los sistemas están diseñados
para el trabajo que deben desarrollar.
[38]
2.2 Empresa como Sistema
Como menciona Balestri et al. (2003), para entender qué es una empresa hay que partir de
un concepto más general, el de las organizaciones.
Los átomos y moléculas, así como los organismos vivos o alguna sociedad son
organizaciones, que por definición, son cosas organizadas las cuales deben tener
características como las de totalidad, crecimiento, diferenciación, orden jerárquico,
dominancia, control, competencia, entre otras, dichas características pueden ser definidas a
través de modelos matemáticos, sin embargo, muchos aspectos de las organizaciones no se
pueden analizar desde un aspecto cuantitativo, pero con un enfoque cualitativo se puede
brindar un camino a su explicación (Bertalanffy, 2006).
De lo anterior, se puede decir que una empresa es una organización que ha sido formada o
creada por el ser humano, un sistema abierto creado por personas y por ende con un interés
propio y a su vez con intereses individuales, donde no solo se conforman por individuos
sino también de otros sistemas como los económicos, ambientales y naturales.
De tal manera, se puede definir a la empresa como un sistema complejo el cual está
integrado de otros sistemas, principalmente de los sociales, políticos y técnicos, con la
capacidad de rediseñarse y adaptarse a través del tiempo (Narváez et al., 2012).
Para analizar este tipo de sistemas es necesario estudiar la energía e información que fluye
a través de las entradas y salidas que las constituyen (Figura 3), debido a que éstas pueden
afectar al sistema.
[39]
Figura 3. Esquema básico de la empresa como sistema
Fuente: Balestri et al. (2003)
Las entradas son todo aquello necesario y vital para que el sistema funcione, es común que
las entradas sean salidas de otros sistemas, estos elementos pueden ser personas, materiales,
energía, información, etc. Los procesos son todas las actividades y componentes que
intervienen y transforman las entradas, añadiéndoles nuevas características y un valor; en
los procesos se ven involucrados individuos, materiales o cosas. Las salidas pueden tomar
diferentes cualidades y funcionamiento dependiendo de si son bienes, servicios, energía o
información. La retroalimentación es la información que se adquiere de los demás sistemas
con los que interacciona el sistema empresa, en esta parte es cuando la salida de un sistema
constituye la entrada de otro y del propio sistema original (Balestri et al., 2003).
La retroalimentación dentro de las empresas juega un papel más que importante, ya que, sin
este elemento su funcionamiento no sería posible. La retroalimentación estabiliza acciones
determinadas, o la dirección de actividades hacia determinada meta y objetivo, también
ayuda en situaciones donde, si el sistema empieza a desviarse de estas metas y objetivos, a
través de la retroalimentación de estas desviaciones, obtiene valiosa información que
permitirá alcanzar la meta u objetivo deseado.
Dentro del patrón de retroalimentación hay una característica inherente a ella, la
homeostasia, cuya función es mantener el equilibrio en el sistema, cuando la empresa se
Entradas
o
recursos
Salidas,
productos
o
servicios
Procesos
Control
Retroalimentación
[40]
retroalimenta empiezan a surgir mecanismos regulatorios dentro de todo el sistema que
preservan la constancia del gran número de variables que puedan existir dentro de ella. Las
regulaciones pueden ser primarias o secundarias (Bertalanffy, 2006):
Primarias: Son todas aquellas regulaciones que son fundamentales para el
desarrollo y evolución para la interacción con los demás sistemas.
Secundarias: Son todas aquellas restricciones que se fijan para hacer más eficiente
al sistema y sus partes.
Por lo tanto, del esquema básico de la empresa como sistema, se puede decir, que al haber
una interacción con otros sistemas es necesario que haya dinamismo entre las partes. Estos
sistemas se pueden clasificar primordialmente como los clientes y las demás empresas e
instituciones que intervienen en el aprovisionamiento de las materias primas hasta los
procesos como se puede apreciar en la Figura 4.
[41]
Figura 4. Interacción de la empresa con otros sistemas
Fuente: Elaboración propia
2.3 Familia como Sistema
La familia se puede definir como un conjunto de personas las cuales están vinculadas por
un lazo de parentesco, este lazo de parentesco no necesariamente tiene que ser
consanguíneo, sino uno que se va desarrollando a través del tiempo y la convivencia, donde
se van definiendo ciertos rasgos de identidad, de valores y cultura.
Sin embargo, desde un enfoque de Teoría de Sistemas, la familia también es un organismo
que a su vez está conformado por sus propios sistemas individuales que están en constante
interacción con otros sistemas, es decir es un sistema abierto, donde este conjunto de
individuos y elementos dinámicos se rigen por ciertas reglas de comportamiento para su
funcionamiento (Valladares-González, 2008).
[42]
Para Gallego-Henao (2012) el dinamismo en este tipo de sistema permite un cambio
constante, que a su vez se ve influenciado por elementos externos que alteran el
comportamiento interno del sistema. Hay ciertos aspectos que se tienen que considerar;
primeramente, que la familia es un sistema cambiante el cual, se ve alterado por el periodo
social e histórico de cada época; el segundo, hace referencia a un grupo específico de este
sistema, los hijos, los cuales se comportan de acuerdo a las requerimientos actuales del
contexto, y por último, toda familia tiene su propia dinámica interna y externa.
De lo anterior se puede establecer que la familia presenta dos conceptos de los sistemas, la
homeostasia y la morfogénesis (Casas-Fernández, 2015).
La morfogénesis no es más que el crecimiento y desarrollo de la familia.
La homeostasia en este sistema hace referencia al orden y control, donde se
presenta una intrincada relación con la morfogénesis del sistema, el cual puede
generar alteraciones como una crisis familiar.
Es por ello que, el hecho de mantener la estabilidad, el crecimiento y el cambio es común
en este tipo de sistemas, por lo tanto, para su correcto funcionamiento debe de existir un
equilibrio entre la morfogénesis y la homeostasia.
Dadas las características principales del sistema-familia, también es importante definir
cuáles son los principales subsistemas que integran a este sistema: la fraterna y la
conyugal o de pareja (Espinal et al., 2013):
Fraterna: Son los hijos que forman un núcleo diferenciado de los miembros del
sistema. El orden de nacimiento en este subsistema es muy importante, ya que este
influirá en el comportamiento de los padres hacia sus hijos y determinara las
expectativas que tengan sobre cada uno de ellos.
[43]
Conyugal: Se forma cuando dos adultos se unen con el propósito de integrar una
familia, dentro del sistema es el que mayor poder tiene, ya que son los que plantean
las metas, asignan los roles y establecen las normas, son los que tienen la autoridad
en la familia.
La familia es una totalidad, es decir, no necesariamente es una suma de individualidades o
de miembros que componen la familia. Es un sistema de valores y creencias compartidos,
que se transmiten generacionalmente, y a pesar de que cada uno de ellos tengan objetivos
individuales, comparten objetivos específicos, los cuales se pueden resumir en los
siguientes (González-Gallegos, 2007):
Que a todos los miembros de la familia se les brinde seguridad afectiva.
Tener seguridad económica para cada uno de los miembros del núcleo familiar.
Enseñar respuestas adaptativas para la interacción social.
Para que el sistema alcance los objetivos planteados es necesario un conjunto de reglas que
les ayude alcanzarlos, estos se pueden clasificar de la siguiente manera (González-
Gallegos, 2007):
Reglas conocidas. Son las reglas que se han establecido explícitamente en el
momento en que se forma una familia.
Reglas implícitas. Son aquellas reglas sobreentendidas las cuales todos los
familiares las entienden y conocen de ellas aunque no estén establecidas
explícitamente, estas reglas facilitan funcionamientos y convivencia de la familia.
Reglas secretas. Son aquellas que desencadenan modos de actuar con los que un
miembro de la familia bloquea las acciones de otro de ellos.
[44]
Es por ello que el estudio de la familia a través de un enfoque sistemático necesita el
análisis de todos sus componentes, de tal manera que se entienda al sistema como una
totalidad y una organización, lo cual permite entender los comportamientos, patrones y
características que actúan para equilibrar su funcionamiento y asegurar su continuidad a
través de las generaciones venideras.
2.4 Empresa Familiar como Sistema
Como se ha estado desarrollando en este trabajo, la empresa familiar es una organización
integrada por tres sistemas: la propiedad, empresa y familia. De igual manera se ha
analizado con un enfoque de sistemas, tanto la empresa como la familia, con el fin de
entender como estos elementos tienen sus propias características, funciones, propiedades y
complejidades como sistemas independientes o totalidades independientes. Es decir, si se
pretende analizar a la empresa familiar, se debe considerar que los sistemas de los cuales
está integrado tienen características y elementos con intereses y objetivos específicos y
distintos entre sí, y por consecuencia éstos influirán en el sistema general de una empresa
familiar., pero esto no quiere decir que se tiene que estudiar a sus partes de manera
independiente, por el contrario se tiene que visualizar como un todo, como un organismo
complejo con su propio comportamiento y dinamismo.
A diferencia de las organizaciones cuyo objetivo principal es la rentabilidad del capital, en
el sistema empresa-familia tal fin no es considerado como el primordial, debido a los
objetivos específicos y reglas que están presentes en el organismo familiar ya antes
mencionados. Su particularidad nace del carácter mixto de dos sistemas: la familia y la
empresa, donde existe una composición específica de dos conjuntos de reglas y
expectativas. Esto no hace a un lado los problemas de cualquier otra empresa no familiar
pero, si se considera a la familia, el hecho de que haya una intervención significativa de un
grupo familiar, y que perdure una disposición de continuidad y que en su control este como
mínimo uno de los miembros de la familia, esta organización económica cambia de forma
considerable (Felairán-Abreu, 2005).
[45]
Al considerar a la empresa familiar como una totalidad, se pueden encontrar ciertas
similitudes con cualquier otra organización que no sea de ámbito familiar; según
Bertalanffy (2006) todo esto parte de unas leyes propuestas por Boulding, llamadas leyes
férreas, las cuales son válidas para cualquier organización, y son:
Ley malthusiana: Propone que el aumento de población supera por regla general al
de los recursos; que en el contexto de la empresa familiar se puede apreciar en el
aumento de los miembros de la familia y de los que no pertenecen a ella, y cómo la
propiedad considerada como un recurso de la familia va disminuyendo con este
crecimiento.
Ley de las dimensiones óptimas: Mientras más crece una organización, más se
alarga el camino para la comunicación, lo cual actúa como limitante y no permite a
la organización crecer más allá de ciertas dimensiones críticas. Un ejemplo está en
cómo al crecer la cantidad de los miembros de una familia y su participación en la
empresa, los intereses de cada uno de ellos van generando tensiones y problemas en
la toma de decisiones.
Ley de inestabilidad: Hace referencia de cómo es que muchas organizaciones no
están en equilibrio estable sino que exhiben fluctuaciones cíclicas resultantes de la
interacción entre subsistemas. Esta interacción entre subsistemas en una empresa
familiar se da entre las intersecciones de la propiedad, empresa y familia, y sus
fluctuaciones se pueden observar en los modelos expuestos por Mc Givern y Ward.
La empresa familiar puede ser analizada desde el enfoque de la Teoría de los tres círculos,
prestando principal atención en los inconvenientes formados por la superposición de sus
subsistemas, sin embargo, como se ha explicado, la empresa familiar es un sistema total, lo
cual enfocarse en solo estos subsistemas complica ver el sistema completo, ya que también
está presente el ambiente propio de cualquier empresa, el cual está formado por los
proveedores, los competidores, los clientes y los mecanismos reguladores, los cuales al
mismo tiempo son sistemas con sus respectivos subsistemas que interactúan internamente y
[46]
con el entorno; es por ello que con un enfoque de sistemas se pueden definir las
interacciones que existen entre los diversos sistemas que interactúan en la empresa familiar
como supra sistema (Figura 5) e identificar cuáles son los principales factores que
intervienen en su objetivo principal (Díaz, 2014).
Figura 5. Empresa familiar como sistema
Fuente: Elaboración propia
El objetivo principal de una empresa es el generar ganancias de manera que se asegure los
intereses de los accionistas el mayor tiempo posible. Los principales objetivos de una
familia se expusieron con anterioridad y con ello se puede analizar que los objetivos de una
empresa familiar no son tan distintos a los de una empresa no familiar, pero al ser de
carácter familiar, la obtención de ganancias no es el principal y único objetivo, sino la
continuidad de la empresa y permanencia de la familia en la propiedad, donde factores
Fraternal Conyugal Proveedores Clientes
Mecanismos
regulatorios
Propiedad
Familia Empresa
SISTEMA EMPRESA SISTEMA FAMILIA EMPRESA FAMILIAR
Objetivos empresariales Objetivos familiares
Objetivos de la empresa
familiar
[47]
como la sucesión, gobierno, cultura y profesionalización intervienen en el planteamiento y
redireccionamiento de estos objetivos.
Al analizar a la empresa familiar como un sistema se observa que los sistemas familia y
empresa tienen sus propios subsistemas, y a su vez estos interactúan con los subsistemas
propiedad y familia. Los subsistemas que integran a la empresa familiar pueden ser
llamados también como niveles, los cuales a su vez definen los límites del sistema. Uno de
los aspectos que se discuten a través de este trabajo de investigación, aparte del objetivo de
este mismo, es el hecho de tener presente cada uno de los principios y conceptos de la
Teoría General de Sistemas en el estudio de las empresas familiares, donde la unificación
de la ciencia e integración se aplique de manera que se exploren nuevas áreas de estudio y
correlación de cada uno de estos sistemas, abordando teorías que generalicen los problemas
de este tipo de empresas y no solo se estudien por conglomerados, donde la interacción solo
afecta a una parte de esta totalidad de elementos.
Niveles, límites y medio dela empresa familiar
Como se mencionó anteriormente la empresa familiar esta constituida por otros subsistemas
los cuales pueden referirse como niveles del sistema, esto indica que la empresa familiar
está integrada por otros sistemas que se pueden identificar a través de tres niveles, el nivel
de subsistemas, el nivel de sistema total y el nivel de sistema global. Estos niveles marcan
los límites con el medio, es decir, con todos aquellos sistemas sobre los cuales el que toma
decisiones no tiene control. El sistema total comprende todos los sistemas que supone
afectan o se ven afectados por el problema que se trata, que en este caso es la continuidad
de la empresa familiar donde además están unidos por el objetivo del sistema total.
El nivel de sistema global, abarca al sistema total, al medio y a sus subsistemas. Determinar
en qué punto termina el sistema total y sus medios o de cuántos subsistemas está integrado
es muy difícil y no hay una respuesta definitiva o correcta, ya que depende del problema
que se trate, además es muy probable que se olviden considerar suficientes sistemas, es por
ello que es indispensable un punto de vista que analice a los sistemas más allá de su
[48]
jurisdicción organizacional inmediata y que los considere dentro del alcance del sistema
total, esto se traduce en que se presente el dilema en que se están tomando en cuenta muy
pocos sistemas y se distorsione a la realidad, conocida como simplicidad, o que se estén
considerando demasiados sistemas y sea incapaz de llegar a una solución, la cual hace
referencia a la complejidad (Van Gigch, 1987). Los límites de la empresa familiar se
muestran en la siguiente Figura (6).
Figura 6. Límites de la Empresa Familiar
Fuente: Adaptado de Van Gigch (1987)
[49]
Diseño de sistemas y la empresa familiar
De acuerdo al Instituto Americano de Ingenieros Industriales, la ingeniería industrial se
encarga del diseño, la mejora y la instalación de sistemas integrados de hombres,
materiales, equipos y energía; apoyada del conocimiento especializado y de la habilidad en
las ciencias matemáticas, físicas y sociales para especificar, predecir y evaluar los
resultados que se obtendrán de esos sistemas.
La ingeniería industrial mediante la aplicación de la Teoría General de Sistemas ofrece una
perspectiva integral de las empresas u organizaciones. Analiza y genera soluciones de
problemas complejos, bajo cierta secuencia lógica, donde éstos, no necesariamente son
estudiados en forma individual o sin considerar las interacciones con otros elementos del
sistema. Cualquier empresa u organización considera las interacciones involucradas en la
adquisición, mantenimiento, utilización y disposición de medios, personal, materiales,
información y recursos económicos, sin embargo, la importancia de cada uno de ellos, varía
de una empresa a otra, la ingeniería industrial interviene de manera particular, con el fin de
lograr una interacción óptima y eficiente dentro del sistema, sea éste una empresa familiar o
cualquier otro tipo de organización (Torres R., 1994), esto en gran medida a que no solo se
busca el mejoramiento del sistema sino el diseño de los sistemas.
Para Van Gigch (1987) existe un gran problema en la capacidad de diferenciar entre
mejoramiento y diseño de sistemas. El mejoramiento significa transformación o cambio que
lleva a un sistema más cerca del estándar o de la condición de operación normal, donde el
cambio no necesariamente tiene que ser bueno o malo. El diseño también significa
transformación y cambio, sin embargo, a diferencia del concepto anterior, es un proceso
creativo que cuestiona los supuestos en los cuales se han estructurado los procedimientos
tradicionales. Es decir, el diseño de sistemas difiere del mejoramiento de sistemas en su
perspectiva y procesos de pensamiento, ya que el mejoramiento de sistemas, cuestiona el
funcionamiento apropiado de los sistemas enfatizando a que éstos funcionen de acuerdo a
una especificación determinada, por otro lado, el diseño de sistemas no es más que el
enfoque de sistemas, donde se cuestiona la misma naturaleza del sistema y su rol en el
[50]
contexto de un sistema más grande. Es por ello que se tiene que aplicar un enfoque de
sistemas en el estudio de la empresa familiar, ya que el propósito de la existencia de este
sistema requiere una comprensión del sistema en relación con todos los demás sistemas y
que están en interacción con este mismo.
Las fases que conforman el diseño de sistemas son la pre planeación, la evaluación y la
acción-implantación (Van Gigch, 1987).
La pre planeación consiste en la definición del problema, la comprensión de los
supuestos, premisas, los sistemas valor y estilos cognoscitivos, la implantación del
objetivo donde se definen las necesidades y niveles del sistema, y finalmente la
búsqueda y generación de alternativas.
La fase de evaluación consiste en la identificación de salidas y criterios derivados de
cada alternativa, la evaluación de alternativas se da a través de modelos y medición de
las salidas, y por último está el proceso de selección de la alternativa.
La acción-implantación es la fase en la cual el diseño se implementa, donde se generan
los procesos de optimización, sub optimización, el control, evaluación de resultados y el
reciclamiento desde el comienzo sin importar el éxito o fracaso del diseño.
Dadas las fases del diseño de sistemas, la empresa familiar puede ser estudiada desde el
enfoque de sistemas, para el caso de esta tesis y haciendo la analogía con el diseño de
sistemas, solo se desarrollaran las dos primeras fases, donde la evaluación se realiza a
través de la obtención de un modelo conceptual, el cual se abordará en los capítulos
siguientes.
[51]
Capítulo 3
Estrategia Metodológica y Diseño de Investigación
En el modelo propuesto por Tagiuri y Davis (1982), la empresa familiar es un sistema
constituido por otros sistemas. A través de la Teoría General de Sistemas se analizó a la
empresa familiar con un enfoque diferente al propuesto por el modelo de los tres círculos,
donde el sistema empresa y el sistema familia con sus intereses y objetivos específicos
conforman a la empresa familiar y se acoplan al modelo de Tagiuri y Davis. Una de las
finalidades del enfoque sistémico es la unificación de la ciencia, es por ello que en esta
investigación la estrategia metodológica y su diseño se basa en ese principio. A
continuación se describe de forma detallada la metodología y herramientas utilizadas para
la recolección y procesamiento de los datos, así como el planteamiento de las hipótesis del
proyecto de investigación.
3.1 Contexto de las Empresas Familiares en México
Actualmente, el estudio de la empresa familiar ha adquirido gran interés debido a que son
consideradas como el tipo de empresas que predominan en el mundo, teniendo una alta
influencia dentro del desarrollo mundial. Además, de ser un importante generador de
empleo, de bienes y servicios, con un alta importancia como ente social, la cual ejerce un
efecto sobre el desarrollo de la sociedad (Contreras-Soto et al., 2012).
Referente al tamaño de la empresa el 98% de todas las empresas existentes, pertenecen a la
micro, pequeña o mediana empresa, siendo éstas clasificadas en función al número de
empleados y sus ingresos anuales netos (Athanassiou et al., 2002), siendo el 65% empresas
familiares (CIPI, 2003).
En México de las diez empresas más grandes, cinco son empresas familiares (América
Móvil, Cemex, Femsa, Telmex y Telcel), dos son de tipo gubernamental (Pemex y CFE) y
el resto son empresas globales (Wal-Mart, GM y BBVA-Bancomer).
[52]
El SIEM (Octubre, 2013) tiene registradas 774,844 empresas, las cuales se encuentran
principalmente en el Distrito Federal (11.75%), Jalisco (10.29%) y el estado de México
(9.10%). Así mismo, el 68.22% se concentran en el comercio, un 7.09% en la industria y un
24.68% en los servicios. Del total de estas empresas, más del 90% son empresas familiares
(Berumen-González, et al., 2012), las cuales generan más del 71.9% del empleo en México
(INEGI, 2010).
Como se mencionó anteriormente, la empresa familiar juega un rol importante en la
economía y desarrollo del país, una de las entidades federativas con alto impacto en este
tema es el DF que registró el mayor aporte al PIB (Producto Interno Bruto) a nivel nacional
con un 17.7 % (INEGI, 2009), de la cual la actividad terciaria tiene el mayor aporte
(84.41%) en comparación a la actividad primaria y secundaria. En el cuadro 3 se presenta la
aportación del PIB de acuerdo a la actividad económica, donde se puede observar que las
actividades con mayor aportación al PIB son comercio, restaurantes y hoteles (19.03%),
transportes e información en medios masivo (15.68%) y servicios financieros e
inmobiliarios (20.66%). Dentro de los servicios financieros e inmobiliarios se encuentran
tres subsectores:
Servicios inmobiliarios.- Este tipo de servicio se caracteriza por tener un sitio fijo y
alquilarse por un tiempo largo y está conformado por alquiler de viviendas, oficinas
y locales comerciales, teatros y otras edificaciones, así como al alquiler de terrenos
y servicios relacionados con los servicios inmobiliarios.
Alquiler de bienes muebles.- Se encargan del alquiler de automóviles, camiones y
otros transportes terrestres; artículos para el hogar y personales, y maquinaria y
equipo agropecuario, pesquero, industrial, comercial y de servicios.
Alquiler de bienes intangibles.- Se refiere al alquiler de marcas registradas, patentes
y franquicias, conformado por una sola rama, una subrama y una clase de actividad,
los bienes alquilados son intangibles (como nombres e imágenes comerciales,
[53]
diseños industriales, procedimientos y modos de operar) y su uso por terceros está
sujeto a un pago (SCIAN, 2013).
Cuadro 3. Aportación de PIB por actividad económica en el D.F
Fuente: INEGI 2009
Continuando con el sector de servicios financieros e inmobiliarios, se tienen 53,157
empresas registradas, de las cuales 32,839 se dedican a servicios inmobiliarios, 20,263 al
alquiler de bienes muebles y 55 al alquiler de bienes intangibles. Siendo el DF, el Estado de
México y Jalisco las entidades federativas con mayor cantidad de empresas registradas en
Sector de actividad económica Porcentaje de aportación al
PIB estatal (año 2009)
Actividades primarias 0.06
Agricultura, ganadería, aprovechamiento forestal,
pesca y caza
0.06
Actividades secundarias 15.53
Minería 0.00
Construcción y Electricidad, agua y gas 4.59
Industrias Manufactureras 10.94
Actividades terciarias 84.41
Comercio, restaurantes y hoteles
(Comercio, Servicios de alojamiento temporal y de
Preparación de alimentos y bebidas).
19.03
Transportes e Información en medios masivo 15.68
Servicios financieros e inmobiliarios 20.66
Servicios educativos y médicos 8.83
Actividades del Gobierno 6.85
Resto de los servicios 13.36
Total 100
[54]
este sector con 4695, 5076 y 3572 empresas respectivamente. Sin embargo de Jalisco y el
Estado de México solo se tiene información que 2551 y 2805 respectivamente pertenecen al
primer subsector (Servicios inmobiliarios) y no se tiene datos de los otros dos subsectores;
con respecto al subsector dos el DF, Yucatán y Sinaloa presentan la mayor cantidad de
empresas en este rubro con 1626, 683 y 539 respectivamente (INEGI, 2013).
3.2 Problemática
No obstante, su importancia por número de unidades, PIB y empleo a nivel mundial y
particularmente en México, el 70% de los negocios familiares desaparecen después de la
muerte de su fundador, sólo entre un 10 y un 15% consiguen llegar a la tercera generación,
que por lo general, disuelve los activos creados. Otro dato estadístico, es que
aproximadamente el 65% de las empresas familiares que inician, no duraran más de dos
años, y la mortalidad promedio de las empresas que llegan a perdurar es de 25 años
(INEGI, 2009). Siendo la continuidad uno de los problemas que enfrenta la empresa
familiar. De acuerdo con la ISO 27001(2005) se entiende por continuidad ―a la capacidad
de una organización de reaccionar ante incidentes e interrupciones del negocio, de manera
que sus procesos críticos no dejen de ejecutarse, dicha problemática se ve reflejada
principalmente en la segunda y tercera generación. El 55% de las empresas familiares en el
mundo desaparecen en la transición a la segunda generación, y de este porcentaje que logra
sobrevivir, el 80% de éstas no llegará a la tercera generación (Cabrera y González ,2008).
Con el objetivo de describir los principales factores que influyen en la empresa familiar, ya
sea en su crecimiento, en el plan de sucesión, en el rendimiento o en el control de ésta. En
el cuadro 4, se presentan algunos estudios realizados acerca de cómo los factores de
gobierno, sucesión, cultura y profesionalización intervienen en la organización y la forma
de reaccionar ante cualquier problemática, de manera que la empresa siga operando. Se
puede observar que a pesar de que se han identificado los factores y elementos que afectan
de manera directa a la continuidad y futuro de la empresa, como los realizados por
Goyzueía-Rivera (2013), Goel et al. (2012), Miller et al. (2003), Morris et al. (1997),
Discua-Cruz et al. (2012), Garza-Ramos et al. (2011), Domínguez-Cuquejo (2011) y Saiz-
[55]
Álvarez (2009), estos son escasos y la mayoría sólo se han hecho de manera cualitativa, por
lo que la credibilidad de estos resultados ha sido cuestionada.
[56]
Cuadro 4. Factores que influyen en la empresa familiar
Factor Efectos Método Autor (es)
Gobierno
Establece que si el gobierno de la empresa está en manos de un
miembro de la familia, el compromiso con la misma es mayor
debido a sus propios lazos familiares, sin embargo generan una
situación compleja debido a la existencia de tres sistemas
interrelacionados, que son la propiedad, la gestión y la familia
dificultando la compatibilidad de los intereses de los distintos
colectivos implicados en la propiedad y gestión de la empresa
familiar, generando tensiones en el seno de estas empresas
afectando el crecimiento, permanencia y continuidad de este tipo de
empresas
Caracterizac
ión teórica
Goyzueía- Rivera
(2013)
Observó que cuando el gobierno está en manos de miembros de la
familia, ésta se ve afectada por las emociones de los mismos
miembros, mientras que cuando está en manos de externos, éstos se
enfocan en proteger a la empresa de la intrusión perjudicial del
altruismo familiar y el oportunismo gerencial. Por lo tanto, los
consejeros externos pueden tener una influencia moderadora sobre
la tendencia de un director general de la familia para colocar mayor
importancia a las metas que aumenten la riqueza socio-emocional.
Revisión
documental Goel et al. (2012)
[57]
Factor Efectos Método Autor (es)
Sucesión
Analiza la sucesión de la empresa familiar que existe de padre a
hijo, estableciendo que los principales problemas se encuentran en
las distintas formas de pensar, donde el padre refleja un apego al
pasado e ideas conservadoras, mientras que el hijo presenta un
comportamiento más rebelde causando una mezcla incongruente
entre pasado y presente reflejado en el comportamiento inseguro y
vacilante del nuevo líder afectando el rendimiento de los procesos
de estrategia, organización y gobierno.
Revisión
documental,
Puntuación
de doble
ciego
Miller et al.
(2003)
Menciona que el proceso de sucesión representa sin duda el
problema más crítico que enfrentan las empresas familiares, esto
dado a que el proceso de transición de generación a otra tendrá
consecuencias significativas en los miembros de la familia dentro y
fuera de la empresa, en los empleados que no pertenecen a la
familia, en el fundador / propietario, a los clientes, etc. Y como el
fundador hace caso omiso a la planeación de la sucesión y se centra
más en el subsistema de negocio.
Destaca que una variable que interviene en el éxito de la sucesión
son las relaciones familiares, trabajando en la construcción de la
confianza, fomentar la comunicación abierta, y el fomento de
valores compartidos entre los miembros de la familia.
Metodología
de
ecuaciones
estructurales
Morris et al.
(1997)
[58]
Factor Efectos Método Autor (es)
Cultura
Contribuye a la comprensión de la cultura empresarial como factor
en la identificación y búsqueda de oportunidades y cómo esta
cultura nace gracias al fundador.
Enfatizando que la falta de interacción entre los miembros de
generaciones más recientes puede afectar a la continuidad de esta
cultura y por ende al desarrollo de la organización.
Estudio de
casos
múltiples
Discua-Cruz et
al.(2012)
Analiza la influencia del fundador de la empresa familiar en la
formación de la cultura y valores de su organización y cómo son
transmitidos a las siguientes generaciones. Estudia las
coincidencias de los valores familiares y su influencia en la
continuidad de las empresas mexicanas de tercera generación.
Concluyendo que los valores de respeto, honradez y orgullo por la
empresa son compartidos por los administradores familiares y los
no familiares logrando la motivación, la cooperación y el
compromiso, dando como resultado culturas fuertes y bien
administradas, que han originado eficiencia organizacional en las
empresas, la cual se refleja en la continuidad y en el éxito de la
misma.
Estudio de
casos
Garza-Ramos et
al.(2011)
[59]
Factor Efectos Método Autor (es)
Profesionaliz
ación
Concluyó que la formación del sucesor es más importante para la
tercera generación, y que el nivel de formación del sucesor es un
factor de éxito en lo que al proceso de la sucesión se refiere,
además mediante el análisis estadístico determinó la existencia de
una relación de proporcionalidad directa entre los estudios del
antecesor y los estudios del sucesor dado que, a más estudios del
antecesor de una empresa, más estudios tiene o se le exigirán al
sucesor, finalmente se constata que las empresas familiares de
mayor tamaño exigen o requieren de sucesores con mayor nivel de
estudios.
Métodos de
dependencia
Domínguez-
Cuquejo (2011)
Indica que la profesionalización es un factor importante para la
continuidad de la empresa familiar, además de ser un elemento
fundamental para mantener la dirección en los miembros de la
familia. La preparación profesional del sucesor, así como de los
miembros de familia garantiza que los puestos gerenciales
permanezcan dentro del núcleo familiar, disminuyen la
participación de personas externas.
Revisión
documental
Saiz- Álvarez
(2009)
Fuente: Elaboración propia
[60]
3.3 Pregunta de Investigación
Como se puede observar los estudios que se han realizado en su mayoría son cualitativos y
el enfoque hacia las áreas de ingeniería son muy escasas, predominando las administrativas,
económicas, financieras y de estudios organizacionales, de igual manera, son pocos los
estudios realizados por investigadores mexicanos acerca de este tema. Existen estudios que
profundizan en los factores de gobierno, sucesión, profesionalización y cultura, sin
embargo pocos de ellos han realizado una correlación entre ellos, donde los modelos
propuestos no brindan una base para estudios cuantitativos posteriores, que permitan la
medición de alguno de estos parámetros es por ello que la pregunta de investigación del
presente trabajo es:
¿Los factores gobierno, sucesión, cultura y profesionalización están interrelacionados con
la continuidad de una empresa familiar dedicada al alquiler de bienes muebles en el D.F,
México?
3.4 Objetivo General
Generar un modelo conceptual que represente la interrelación de los factores gobierno,
sucesión, cultura y profesionalización con la continuidad de una empresa familiar dedicada
al alquiler de bienes muebles.
3.5 Objetivos específicos
Identificar cuáles son los factores que intervienen en la continuidad de una empresa
familiar de alquiler de bienes muebles.
Identificar la relación existente entre los diferentes factores involucrados en la
continuidad de una empresa familiar de bienes muebles.
[61]
Describir el comportamiento de los factores gobierno, sucesión, cultura y
profesionalización en la continuidad de una empresa familiar de alquiler de bienes
muebles.
3.6 Metodología de Investigación
Para efecto de este trabajo se realizó una metodología cualitativa con un enfoque de
sistemas empírico-intuitivo, el cual consistió en lo siguiente:
1. Se realizó primeramente un análisis documental en el cual se recopiló información
bibliográfica con la finalidad de identificar los principales factores que influyen en
la continuidad de la empresa familiar, y el método de investigación utilizado por los
investigadores en sus estudios, con base a esta información se estableció el
problema de estudio.
2. Una vez que se concluyó el análisis documental, a través del enfoque de Teoría
General de Sistemas (TGS), se establecieron las relaciones y similitudes entre las
diferentes concepciones que han realizado los autores acerca de los factores que
influyen en la continuidad de la empresa familiar. El poder establecer estas
relaciones fue posible a las metas principales de la TGS, que son (Bertalanffy,
2006):
Hay una tendencia general hacia la integración en las ciencias.
Esta integración gira en torno a una teoría general de sistemas.
Tal teoría es un recurso importante para buscar una teoría exacta en los campos de
la ciencia no física.
Elaborar principios unificadores de las diferentes ciencias, lo cual acerca a la meta
de la unidad de la ciencia.
Conducir a la integración en la instrucción científica.
[62]
3. Establecidas las relaciones existentes entre los factores propuestos, se procedió a
elaborar un modelo conceptual que establece la dimensión y los indicadores que
intervienen en la continuidad de la empresa familiar.
4. Se seleccionó una empresa con las características de una empresa familiar, siendo
esta una empresa cuyo giro es venta y renta de grúas industriales.
5. Se utilizó el método de estudio de caso, con la finalidad de observar el
comportamiento de los integrantes de la empresa familiar e identificar qué factores
ubicados en la revisión documental y descrita en el modelo conceptual tienen
influencia en la continuidad de ésta empresa.
6. Finalmente se analizaron los hechos registrados a través del estudio de caso con el
modelo propuesto.
En la Figura 6 se muestran de manera general las actividades que se realizaron en esta
investigación, el detalle de cada una de estas actividades será explicado más adelante.
Figura 7. Metodología de investigación
Fuente: Elaboración propia
Estado del arte de la
continuidad en
empresas familiares
Integración de la teoría de los
diferentes autores acerca de qué
factores intervienen en la
continuidad de la empresa familiar
Elaboración del
modelo
conceptual
Identificación de los
factores que intervienen
en la empresa familiar de
renta de grúas industriales
Análisis de
resultados
[63]
Método documental
El análisis documental consistió en distinguir y separar la diferente teoría expuesta por los
autores de la empresa familiar para así facilitar su estudio. El objetivo fue presentar el
contenido de los diferentes artículos analizados para distinguir los temas y factores que
intervienen en las empresas familiares, con el fin de establecer el estado del arte acerca de
este tema (Lafuente-López, 2001).
El análisis documental comprendió varias fases, dentro de las cuales fueron:
La definición de la empresa familiar.
Clasificación y fundamentos establecidos por los diferentes autores.
Exposición de los Modelos que respaldan y explican la continuidad de las empresas
familiares.
Identificación de los principales factores que intervienen en la continuidad de las
empresas familiares.
Los aspectos que se consideraron en el análisis documental fueron las definiciones,
clasificaciones, fundamentos e indicadores presentes en la continuidad de las empresas
familiares, con lo cual se pudo desarrollar un análisis que permitió comprender el tema y
los principales factores que intervienen en ésta. Las bases de datos que se utilizaron fueron
Elsevier y EBSCO.
Cabe mencionar que en el desarrollo de estas fases se realizó primeramente un análisis
documental de los investigadores mexicanos los cuales su tema principal de estudio fuera la
empresa familiar. Dentro de este estudio del arte se encontró que realmente son pocos
autores de las áreas Humanidades y Ciencias de la Conducta, y Ciencias Sociales dedicados
al estudio de la empresa familiar, hallando tan solo 21 investigadores de 2918 y 2997
investigadores respectivamente dentro del programa SNI (Sistema Nacional de
Investigadores) del CONACyT (Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología). Los
principales temas de interés abordados por éstos autores son el gobierno y la sucesión
[64]
(Cuadro 5). Sin embargo la mayor cantidad de publicaciones o trabajos se centran sólo en
un pequeño grupo de autores, mientras que se esperaría que dentro de estos 21
investigadores, su productividad fuese similar entre todos, causando que los rubros que
abordan los trabajos existentes acerca de este tema no abarquen por completo la
complejidad de la continuidad de la empresa familiar (Escamilla-García, et al., 2014).
Cuadro 5. Factores de estudio de la empresa familiar en México
Tema Investigador (es)
Sucesión Deneb Eli Magaña
Imanol Belausteguigoitia Rius
Jorge Abel Avendaño Alcaraz
Rosa Nelly Treviño Rodríguez
Gobierno Jessica Mendoza Moheno
Gonzalo Castañeda Ramos
Jorge Alberto Duran Encalada
Juan Manuel San Martin Reyna
Perspectiva organizacional Ayuzabet De La Rosa Alburquerque
Zoily Mery Cruz Sánchez
Cultura
María Isabel de la Garza Ramos
Ricardo Contreras Soto
Conducta innovadora y
emprendedora
José Luis Jaramillo Villanueva
Oscar Lozano Carrillo
Profesionalización Yésica Mayett Moreno
Estructura de la propiedad y
control Ramón A. Castillo Ponce
Estudio de casos Pablo Manuel Chauca Malasquez
Mariana Marcelino Aranda
Gestión organizacional Bertha Alicia Arce Castro
Marcela V. Rendon Cobian
Distribución de la riqueza Sergio Manuel Madero Gómez
Fuente: Escamilla-García, et al. (2014)
Es por ello que la mayoría de referencias utilizadas en este trabajo de tesis son de
investigadores internacionales, donde la teoría y conceptos reflejan más un panorama
general acerca de la continuidad de la empresa familiar y no el panorama que viven las
[65]
empresas familiares mexicanas, siendo necesario que la teoría y en este caso el modelo
propuesto se empalme con la realidad de la empresa familiar en México.
Método de estudio de caso
El método de estudio de caso, sigue el completo entendimiento de un fenómeno en
escenarios individuales, con el fin de descubrir relaciones y conceptos importantes, es
decir, analiza una situación de un sujeto o de un evento a través de la información aportada
por los individuos con los cuales se esté interactuando (Reyes y Hernández, 2008). De tal
manera, en este trabajo se analizaron los factores que intervienen en la continuidad de la
empresa familiar, siendo el objeto de estudio una empresa familiar dedicada a la renta de
grúas industriales.
Este método permite examinar el fenómeno en su entorno real, utilizar múltiples fuentes de
datos, además comprende todos los métodos para la recolección y análisis de datos en el
cual se puede basar de múltiples fuentes de evidencia, donde los datos obtenidos, a partir de
este método, pueden que converjan con los datos obtenidos con el método cuantitativo
aplicado en esta investigación (Martínez-Carazo, 2006; Castro-Monge, 2010). El tipo de
método que se utilizó es un método de caso explicativo ya que en éste se examinaron los
datos de cerca con el fin de explicar un fenómeno complejo y multivariado, siendo este
fenómeno la influencia de los diferentes factores (sucesión, profesionalización, gobierno y
cultura) en la continuidad de la empresa familiar (Yin y Moore, 1987).
Las etapas que requirió este método se enlistan a continuación:
a) La elaboración de entrevistas semi-estructuradas, las cuales se realizaron al
fundador de la empresa, así como a los posibles sucesores de la misma (Ver anexo
B).
b) Aplicación de entrevistas semi-estructuradas a todo el personal que labora dentro de
la empresa, incluyendo al fundador y sucesores (Ver anexo B).
[66]
c) Los resultados obtenidos a partir de estas encuestas se compararon con el
comportamiento del sujeto de estudio, a través de visitas periódicas en las
instalaciones de la empresa, en la cual se observó:
1) El control de mando y decisión dentro de la empresa.
2) La influencia que tienen los sucesores dentro de la dirección.
3) El efecto que tiene el nivel estudios de las personas responsables del mando
en la continuidad de la empresa familiar.
4) La diferencia de los valores de los integrantes de la familia y los operadores
sin parentesco familiar.
5) El modo en que los valores contribuyen a que la empresa continúe operando.
d) Se realizó un análisis de documentos, como informes de presupuesto, estados
financieros, registro de reuniones para el estudio de los cambios en la situación
económica, social y administrativa de la empresa familiar desde su fundación a la
actualidad.
Las entrevistas y discusiones con los entrevistados se centraron en temas como las prácticas
financieras, de control y otras prácticas de la organización, la influencia de los propietarios
en el diseño del sistema de control, y la participación de los subordinados en el diseño del
sistema de control. Durante todo el proceso se tomaron notas, además se realizaron
grabaciones de algunas de las entrevistas, así como de las visitas realizadas.
[67]
Consideraciones para el estudio de caso
Para la elección de la muestra se tomó el criterio propuesto por Ansari et al. (2013) quien
indica que una empresa familiar es aquella en la que una familia posee al menos el 25 % de
los votos, y la persona encargada de la dirección de la empresa es un miembro de esta
familia, además debe cumplir al menos uno de los siguientes tres criterios:
El director general es el fundador o un descendiente del mismo.
El director general comparte su apellido con la empresa.
El director general comparte su apellido con otro miembro de la junta directiva.
Con base en estos criterios se seleccionó una empresa familiar ubicada en la zona
metropolitana de la Ciudad de México. La empresa se dedica a la renta de grúas industriales
y actualmente cumple con el primer y último criterio planteado por Ansari et al. (2013).
Además con base a la clasificación de la empresa familiar de Gallo (1997), Daily y
Thompson (1994), Ward y Dolan (1998) y Jaffe (1999) tiene las siguientes características:
Es una empresa familiar en la cual, varios miembros de la familia trabajan en ella y
promueven que los sucesores se preparen para trabajar en la empresa familiar.
Se considera una empresa emprendedora dirigida por su fundador que además es su
propietario actual.
Su propiedad y dirección es conjunta debido a que es dirigida por uno o dos de sus
fundadores.
Es Multigeneracional ya que ha crecido lo suficiente para que entre a formar parte
de la segunda generación.
Método empírico-intuitivo
Como se mencionó anteriormente, a través de la Teoría General de Sistemas y el enfoque
de sistemas se establecieron cuáles son los elementos e indicadores que intervienen en la
[68]
continuidad de la empresa familiar, encontrando la relación y unificación de la diferente
teoría propuesta por los autores analizados en este trabajo.
Bertalanffy (2006) propone dos métodos en la investigación general de los sistemas, el
deductivo y el empírico-intuitivo. El primero, hace referencia a un enfoque matemático y
sistemático, donde las variables son consideradas como continuas en un sistema dinámico,
integrado de un sistema de ecuaciones diferenciales ordinarias con el tiempo como variable
independiente. El segundo, se mantiene cerca de la realidad, ilustra y verifica mediante
ejemplos tomados de los distintos campos de la ciencia, los fenómenos que pasan en el
mundo tal y como se encuentran, además de considerar a los sistemas como un conjunto de
todos los sistemas concebibles y reduce el conjunto a dimensiones más razonables.
En este trabajo de investigación se optó por un método empírico-intuitivo ya que las
variables y/ o factores estudiados son discontinuos y no se restringen mediante ecuaciones
diferenciales, además de presentar la ventaja de afrontar mejor los problemas de
organización de los sistemas.
3.7 Hipótesis de investigación
Dentro de los trabajos realizados acerca de la empresa familiar se destaca que el tiempo de
vida de la misma empresa depende de varios factores siendo los más mencionados
sucesión, gobierno, cultura y profesionalización, sin embargo, no se ha estudiado la
relación entre ellos y el efecto que tienen sobre la continuidad de la empresa familiar, no
obstante se menciona de manera indirecta que uno influye sobre otro y es aquí donde surge
la hipótesis de esta investigación.
―La continuidad de una empresa familiar de bienes muebles depende de los factores
sucesión, gobierno, cultura y profesionalización, así como de la interacción que se da entre
los mismos‖.
[69]
3.8 Matriz de congruencia Metodológica
Para efecto de esta investigación se han identificado a través de la teoría los factores que
intervienen en la continuidad de las empresas familiares de manera que, la continuidad se
considera como la variable dependiente de las variables o factores sucesión, gobierno,
cultura y profesionalización. En el Cuadro 6 se muestra la matriz de congruencia
metodológica cuyo objetivo es presentar el proceso de operacionalización de las variables,
donde la definición, dimensión e indicadores se han establecido de acuerdo a lo propuesto
por los diferentes autores analizados en este trabajo.
[70]
Cuadro 6. Matriz de Congruencia
Factor Definición Dimensión Indicadores Ítems
Sucesión Transferencia generacional
del negocio familiar.
Estructura organizacional
-Participación familiar
-Fundador de capital familiar
-Capital
-Capital de la generación
1,2,3,4,5
Traspaso Generacional
-Intransigencia
-Tensión fundador-descendientes
-Tensión entre posibles herederos
6,7,8,9,10
Planeación de la sucesión
-Asamblea familiar
-Consejo familiar
-Junta directiva
11,12,
13,14, 15
[71]
26, 27,28 29,30
Factor Definición Dimensión Indicadores Ítems
Gobierno
Estructura de dirección y
gestión la cual alinea y
organiza la gestión de la
propiedad y el negocio.
Estructura organizacional
-Organigrama
-Departamentos
-Función de los departamentos
16,17,
18,19, 20
Estructura de gobierno
-Asamblea de accionistas
-El consejo de administración
-Equipo de alta dirección
21,22,
23,24, 25
Problemas de agencia
-Administradores-propietarios
-Administradores-Tenedores de
deuda
-Entre accionistas
Cultura
Conjunto de creencias,
metas, rituales, normas y
valores compartidas por las
personas de la organización,
nacidas de la ideología de la
familia propietaria.
Valores
-Normas de conducta
-Actitudes
31,32,
33,34,
35,36,
37,38
[72]
Factor Definición Dimensión Indicadores Ítems
Influencia del fundador
-Identidad
-Transmisión de valores
39,40,
41,42,
43,44, 45
Profesionalización
Proceso social por el cual se
mejoran las habilidades del
personal de la organización
con el motivo de hacerla
competitiva en términos de su
profesión u oficio.
Formación
-Gestión
-Productividad
-Competencia
46,47,
48,49,
50,51,
52,53
Proceso de
profesionalización
-Vínculos afectivos
-Responsabilidades
-Conocimiento del entorno y
mercado
54,55,
56,57,
58,59, 60
Fuente: Elaboración propia
[73]
Variable dependiente
Como se planteó en el capítulo 1, se han desarrollado modelos de la empresa familiar y las
principales instancias que intervienen en la continuidad de este tipo de empresas. Danco
(1980) analiza a la empresa familiar por etapas evolutivas y como es que se necesitan
ciertos elementos para que continúe la empresa familiar a la siguiente etapa y así
sucesivamente, de tal manera que el negocio siga perteneciendo a la familia; estos
elementos son la integración de personas pertenecientes a la familia o ajenas a ésta, con el
fin de delegar responsabilidades y con el tiempo el control de la dirección, así como la
preparación del fundador y de los posibles responsables del negocio. De lo anterior se
puede establecer que la sucesión, profesionalización y gobierno son factores esenciales en
el modelo propuesto por Danco (1980).
Por otra parte, en el modelo de McGivern se hace vital la profesionalización, ya que el
progreso consecutivo de las etapas propuestas dependerá enteramente de un sucesor
preparado en este aspecto y con características diferenciadas en cada proceso evolutivo, con
el fin de lograr la continuidad de la empresa familiar.
El modelo de Jhon Ward propone cómo estará conformada la propiedad de la empresa
familiar a través de sus 3 principales etapas, siendo la cultura y la estructura de gobierno
fundamentales en la continuidad de la empresa.
Por lo tanto, es como se puede establecer que la continuidad es la variable dependiente en
esta investigación.
Variables independientes
Para definir las variables independientes se partió de lo expuesto por los diferentes autores
que se fueron analizando a lo largo de esta investigación.
[74]
Sucesión: Morris et al. (1997), Brenes et al. (2006) y Miller et al. (2003) entre sus propias
conceptualizaciones concluyen que solo se trata del traspaso generacional de la empresa,
donde es vital la permanencia de al menos un miembro de la familia. Por su parte Li y
Wang (2013), González-Ferrero et al. (2010) y Brenes (2008) mencionan la importancia
que tiene la estructura familia-empresa, en la cual existen aspectos significativos derivados
del traspaso generacional (Araya-Leandro, 2012), donde la planeación de la sucesión
influirá en esta estructuración (Lansberg, 1996).
Gobierno: Al ser un aspecto de control y organización, la cual al estar integrada por una
estructura de dirección y gobierno (Brenes et al., 2011; Goel et al., 2012), se debe analizar
como una totalidad, donde la estructura organizacional como la de gobierno sea una unidad,
ya que los problemas de agencia presentes, serán causados por los intereses generados por
la propiedad y gestión de la empresa (Goel et al., 2012; González-Ferrero, et al., 2010).
Cultura: Hay dos aspectos fundamentales que se deben de analizar de la cultura y cómo
influyen en la continuidad de la empresa familiar, los valores y la influencia del fundador
(Tápies, 2009). Por parte de los valores, éstos pueden afectar de manera negativa o positiva
a la empresa, siendo de manera directa al desempeño(Esparza-Aguilar y García-Pérez de
Lema, 2011), ya que éstos son la base para el establecimiento de las normas y actitudes que
se desarrollaran con el tiempo (Distelberg y Blow, 2010; Tapiés et al., 2012; Steckerl-
Guerrero, 2006); de igual manera la influencia del fundador establecerá los valores,
comportamientos , normas y reglas en el inicio de la empresa familiar, donde la
transferencia de los mismos a la siguientes generaciones son de suma relevancia para el
fundador (Bertrand y Schoar, 2006; Discua-Cruz, et al., 2012).
Profesionalización: El crecimiento de la empresa familiar representa con el tiempo el
crecimiento de procesos administrativos y de gestión, es por ello que la profesionalización
se vuelve indispensable para la continuidad de la empresa (Cabrera, 2007). Éste factor es un
proceso que debe adaptarse a las diferentes situaciones que enfrente la empresa, sin
embargo hay ciertas situaciones que están presentes en este tipo de empresa por su carácter
familiar (Rueda-Galvis, 2011), donde la formación y capacidades del fundador y de los
[75]
integrantes de la familia como de la empresa en general, pueden ayudar a resolver estas
limitaciones (Gallo y Cappuyns, 1995 y Amat, 2002).
3.9 Instrumentos para la recolección de datos
Para la recolección de datos se aplicó una metodología cualitativa basada en un método de
estudio de caso.
El objetivo de aplicar una metodología cualitativa es abordar los diferentes aspectos del
problema de investigación, con el fin de tener un panorama más completo, además de
ofrecer alternativas en una investigación (Fielding, 2012). El enfoque cualitativo y los
instrumentos utilizados para este estudio permite entender tanto la relación entre las
variables como explorar el tema con más profundidad (Creswell, 2009). Dentro de los
instrumentos que se utilizaron en este trabajo estuvieron las encuestas, entrevistas semi-
estructuradas y estructuradas. A continuación se describirán cada uno de ellos y el esquema
bajo los cuales se realizaron, cabe aclarar que la validación de dichos instrumentos se
realizó a través de expertos en el tema.
Encuestas
Se aplicaron a cada uno de los miembros de la empresa cuatro encuestas diferentes con el
fin de conocer cuáles son los factores que influyen en la continuidad de la misma (Ver
anexo A). Cada una de las encuestas incluyeron 15 preguntas, para las cuales se empleó la
escala Likert, este tipo de escala contempla un conjunto de respuestas que se utilizan como
indicador de una variable, por lo tanto, es necesario asegurarse de que el indicador utilizado
realmente mida lo que se desea medir (Ospina-Rave et al., 2005). En estas encuestas, con la
finalidad de obtener valores numéricos, se le asignará a cada una de las respuestas un valor,
siendo 5 la calificación más alta y 1 como la calificación más baja.
[76]
Las cuatro encuestas diferentes representan a cada uno de los factores que posiblemente
influyen en la continuidad de la empresa familiar siendo estos sucesión, gobierno,
profesionalización y cultura, esto se realizó de la siguiente manera:
1. Cada una de las preguntas que conformaron a la encuesta constaron de 5
respuestas a los cuáles se les asignó la siguiente puntuación:
Totalmente de acuerdo = 5 puntos
De acuerdo = 4 puntos
Indiferente= 3 puntos
Desacuerdo= 2 puntos
Totalmente en desacuerdo= 1 punto
2. Como se observa en la escala el punto de indiferencia tiene un valor de tres, por
lo que cada encuesta, la indiferencia puede tener un valor máximo de 45 puntos,
con base a este criterio, si las encuestas tienen un valor mayor a 45 puntos, el
factor estudiado tiene un efecto sobre la continuidad de la empresa familiar.
3. Si los resultados de las encuestas realizadas tiene un valor menor a 45 puntos el
factor evaluado no presenta un efecto sobre la continuidad de la empresa
familiar.
4. Los análisis siguientes solamente se evaluaron sobre los factores que
demostraron tener influencia sobre la continuidad de la empresa familiar de
estudio.
Entrevista
Para la efectos de este trabajo se utilizarán entrevistas semi-estructuradas, las cuales se
aplicaron a las personas involucradas en la organización y en las intersecciones según el
[77]
modelo de los tres círculos, se delimitaron sólo en las variables más representativas
(gobierno, sucesión, cultura y profesionalización).
La aplicación de la entrevista semi-estructurada partió de una guía de entrevista, realizada
al fundador de la empresa y a los integrantes de la familia que laboran en ésta, con el fin de
conocer los antecedentes e historia de la empresa, la estructura organizacional y los roles
que juegan cada uno de los miembros en las actividades de la organización. Además de
poder obtener información sobre aspectos importantes de la temática de estudio, que no
serían posibles obtener con otro tipo de instrumento, de igual manera hubieron preguntas
específicas realizadas para obtener información del fundador, de los integrantes de la
familia, de los posibles sucesores y de los trabajadores que no forman parte de la familia,
con el propósito de conocer el panorama de las diferentes perspectivas de los miembros de
la empresa.
En el presente capítulo se presentó la Estrategia Metodológica y el Diseño de la
Investigación, donde se obtuvo el modelo conceptual y gracias al estudio de caso, se pudo
aplicar dicho modelo y se obtuvo el modelo de continuidad de la empresa de venta y renta
de grúas industriales.
[78]
Capítulo 4
Resultados del Estudio
Como se pudo observar en el capítulo 2, Teoría General de Sistemas permite generalizar la
teoría existente, y de igual manera analiza cualquier sistema como si fuera una unidad. En
este capítulo se presenta esta generalización de la teoría que gira en torno a la continuidad
de la empresa familiar en la propuesta de un modelo conceptual, el cual es resultado del
análisis a través de un enfoque de sistemas. Además se aprecia como el modelo conceptual,
el cual se aplica en un caso específico, también puede aplicarse a cualquier otro tipo de
empresa familiar.
4.1 Modelo Conceptual para la Continuidad de la Empresa
Familiar
El modelo conceptual que se propone para el presente trabajo (Figura 7), está constituido
por cuatro factores (Gobierno, Cultura, Profesionalización y Sucesión) los cuales influyen
en la continuidad de la empresa familiar y diez dimensiones (traspaso generacional,
estructura familia-empresa, valores, planeación de la sucesión, estructura organizacional,
estructura de gobierno, problemas de agencia, influencia del fundador, formación y proceso
de profesionalización) las cuales conforman la operacionalización de dichos factores,
siendo el traspaso generacional, la estructura familia-empresa y los valores el punto de
referencia para el resto de las otras dimensiones.
[79]
Figura 8. Modelo de continuidad de la Empresa Familiar
Fuente: Elaboración propia
Como se señaló en la Matriz de Congruencia, las dimensiones e indicadores se
establecieron de acuerdo al factor, y con base a la Teoría General de Sistemas se puede
observar que una dimensión puede estar presente en uno o más factores. Por ejemplo, la
dimensión estructura empresa-familiar pertenece al factor sucesión, sin embargo, ésta
afecta a la estructura organizacional y a la estructura gobierno, las cuales son dimensiones
propias del factor gobierno. Es decir, una dimensión puede influir en otra dimensión y estas
pueden pertenecer al mismo u otro factor, lo cual dependerá del tipo de empresa familiar.
Por ejemplo, si la estructura de gobierno de una empresa familiar la conforman una
asamblea de accionistas, un consejo de administración y un equipo de alta dirección, ésta
puede definir a su vez la estructura empresa-familia del factor sucesión, donde el fundador
de la empresa, sus hijos o los hijos de éstos sean el elemento base para que la empresa se
sostenga. Otro ejemplo del modelo es que la dimensión estructura empresa-familia del
factor sucesión, defina la formación de la asamblea de accionistas, el consejo de
[80]
administración y el equipo de alta dirección. Un punto importante del modelo propuesto es
que no hay dependencia entre una u otra estructura dada la dimensión de cada factor, sino
que se observa la tercera premisa de los sistemas expuesta por Bertalanffy (2006), ―las
funciones de un sistema se basan en su estructura: Los sistemas están diseñados para el
trabajo que deben desarrollar‖.
También una dimensión determinada puede ser o no una dimensión de otro factor, lo cual
hace referencia al principio de totalidad de la teoría general de sistemas, es decir, puede que
la dimensión de un factor esté presente como un indicador en otro factor. Los valores se
plantean en la matriz de congruencia como una dimensión de la Cultura, sin embargo, estos
mismos son un elemento presente y que interviene en la formación de los indicadores de las
demás dimensiones. Tal es el caso del traspaso generacional, las posibles tensiones entre el
fundador y sus descendientes y los posibles herederos serán mínimos o con una presencia
considerable dependiendo de los valores que el fundador haya trasmitido a éstos, de igual
manera se puede manifestar en los problemas de agencia de la empresa.
La interrelación que hay entre las dimensiones, genera a su vez la interrelación directa entre
los factores estudiados, por ejemplo, si se observa la planeación de la sucesión, ésta tiene
una correlación en mayor medida con los problemas de agencia y la influencia del fundador
en temas de gobierno y cultura respectivamente, y en una menor instancia con la estructura
de gobierno y formación de los integrantes de la empresa.
Como se mencionó, el traspaso generacional, la estructura familia-empresa y los valores de
la misma, son puntos de referencia para las demás dimensiones, además permiten ver cómo
éstas influyen en mayor o menor instancia a las dimensiones de cada factor, como es el
caso del proceso de profesionalización, donde el traspaso generacional y la estructura
familia-empresa, corresponden al primer caso y los valores al segundo; sin olvidar que, en
relación a la estructura familia-empresa, ésta puede o no tener relación con los valores,
pudiendo ésta corresponder a una estructura más organizacional o ser una estructura de
gobierno, donde los valores serían más importantes.
[81]
Traspaso Generacional
El traspaso generacional se estableció como una de las dimensiones de la sucesión, sin
embargo, dentro del modelo es una dimensión que interviene dentro de los otros factores a
través de sus propias dimensiones específicas.
Como se observa en el modelo de Danco (1980) y las etapas evolutivas de la empresa
familiar, la sucesión juega un rol importante. Los conceptos de sucesión y traspaso
generacional parecen ser lo mismo, pero al analizarlos se observa que la sucesión implica
más un acto de toma de decisión con respecto quién o quiénes serán los responsables del
negocio familiar, con el objetivo de que la propiedad siga siendo de la familia, y el traspaso
generacional se refiere más a un proceso evolutivo que sufre la empresa familiar a través
del tiempo, es decir, el ciclo de vida de la empresa familiar. El ciclo de vida propuesto por
McGivern expone la evolución de la empresa y las características necesarias del
responsable de ésta; sin embargo, el ciclo de vida de la empresa familiar propuesto por
Dodero (2002) permite diferenciar entre la sucesión y el traspaso generacional, además se
puede observar la correlación entre ésta dimensión con las dimensiones de los otros
factores. Las etapas de este ciclo de vida son: crecimiento y desarrollo, sucesión y segunda
generación, propiedad pública y administración profesional.
Cada una de las etapas anteriormente mencionadas se ven afectadas por elementos que solo
se presentan en cada una de ellas. Siendo estas (Goyzueta-Rivera, 2013):
Falta de delegación: Es el momento donde el fundador de la empresa presenta esa
intransigencia de integrar personas nuevas, donde la continuidad del negocio
dependerá de que tomé o no la decisión de delegar actividades para el correcto
funcionamiento en la gestión. Durante esta etapa, la restructuración de la empresa
puede modificar o no la estructura de gobierno o solo la asignación de los roles de
cada nuevo miembro.
[82]
El ingreso de los hijos: Consiste en la incorporación de los hijos a la empresa, el
choque de roles entre el fundador y sus descendientes es una constante que ocasiona
tensiones entre éstos. De igual manera, las tensiones entre los mismo descendientes
va surgiendo, para la solución de esta crisis, el fundador opta por priorizar la
transmisión de valores y el compromiso sobre la empresa familiar sobre la
formación profesión al de éstos.
Fallecimiento del fundador y crisis de poder entre los hermanos: En este caso la
planeación de la sucesión cobra gran importancia, ya que de ello dependerá la
solución de conflictos entre los descendientes, por lo tanto la incertidumbre acerca
de la dirección y gobernanza que se genere será consecuencia de sí el fundador haya
designado al sucesor o sucesores de la empresa.
Accionistas familiares, el directorio y la gerencia general entran en un conflicto
de poder: Surge del desconocimiento de los intereses entre accionistas y familiares,
ocasionando con ello problemas de agencia, donde los conflictos de poder y
gobernanza pueden perjudicar a la empresa familiar sino se tiene una estructura
organizacional o de gobierno adecuada, además el proceso de profesionalización
que se haya brindado a los descendientes será un componente que permítala
continuidad de la empresa.
Por lo tanto, el traspaso generacional es una dimensión de la sucesión, pero al ser un ciclo
de la empresa a través del tiempo, integra a otras dimensiones que correlacionan a los
demás factores.
Estructura familia-empresa
Dentro de los objetivos de cualquier empresa está la generación de utilidades, sin embargo,
dentro de la dinámica de la empresa familiar sería difícil asegurar cual es el principal
objetivo de este tipo de organizaciones. Las interacciones que existen en el sistema familia,
empresa y empresa familiar, generan recursos y capacidades diferentes a las empresas no
[83]
familiares, por tal motivo el tipo de estructura será definido de acuerdo a los objetivos que
se pretendan alcanzar, ya sea contemplando la participación de la familia en la gestión de la
empresa, considerando el plan de sucesión, o el desarrollo cultural de la propia empresa
familiar (Basco-Rodrigo, 2006).
En la creación de la empresa familiar la estructura puede estar definida por la relación
familia-empresa, es decir, estar sustentada por los ámbitos del padre fundador, del
conyugue y de los hijos, donde será necesario contemplar sus necesidades e intereses para
establecer el tipo de relación que tendrán con la empresa.
De lo anterior es común que existan problemas y fricciones en el ámbito familiar derivadas
de la relación con la empresa. De tal manera, que para evitar estas tensiones la empresa
familiar puede establecer políticas, responsabilidades, privilegios, derechos y obligaciones
de cada uno de los integrantes de la empresa, es decir, establecer una estructura de
gobierno, donde se establezcan los roles de cada miembro de la familia en la empresa y se
regulen las relaciones entre ellos y de igual forma diferenciar claramente entre lo que es
formar parte de la familia y ser propietario o accionista de la empresa. Las estructuras de
gobierno de la empresa familiar se agrupan en la asamblea de accionistas, la junta directiva
y el consejo de familia o de administración (Urrea-Arbeláez, 2002).
Es por ello que la estructura familia-empresa es una dimensión que se interrelaciona con las
demás dimensiones, ya que al igual que el traspaso generacional, es más un proceso
evolutivo el cual depende más del momento en que se encuentre la empresa familiar. La
estructura de una empresa familiar por lo general en sus primeros años es informal, donde
la influencia del fundador es primordial en el establecimiento de las políticas, valores y
objetivos de la empresa y sin órganos de gobierno. Cuando la empresa pasa la etapa donde
la autoridad está en el fundador, es necesario reasignar funciones y responsabilidades, es
decir la formación de una estructura organizacional, de gestión y de gobierno es necesaria
para su continuidad (González-Ferrero et al., 2011; Urrea-Arbeláez, 2002).
[84]
Valores
Con respecto a los valores, se ha visto como son un factor muy importante para la
continuidad de la empresa familiar, sin más es un elemento que puede estar presente de
manera general en la empresa y de igual forma ser muy específico y diferente de acuerdo al
individuo y su papel que desempeñe en la organización, es decir, es un factor orientado solo
a las personas. El único recurso elemental para que una empresa sea más longeva son las
personas.
En forma general, sea una empresa familiar o no familiar el éxito de que trascienda y
sobreviva al paso del tiempo y de generaciones es en gran medida a la cultura que envuelve
al organismo, ya que ésta influye en el rendimiento del personal, en la motivación y el
compromiso de las personas con el negocio, así como en el correcto funcionamiento de los
procesos y actividades de la empresa.
En una empresa familiar, cuando hay una evolución y con ello un crecimiento en
generaciones y en capital se van generando a su vez un cambio de identidad y valores
familiares, esto debido a que los diferentes miembros de la familia y de la empresa tienen
valores individuales, que en muchos casos no son compartidos por los otros integrantes de
la empresa. De lo anterior, está la importancia de que los fundadores de las empresas
familiares sean conscientes del impacto de sus acciones y su influencia en la empresa, ya
que de ello dependerá la continuidad y longevidad de sus compañías a lo largo de las
generaciones, esto a través de la construcción de un sistema de valores que genere la
identidad y compromiso con la empresa (Gómez-Betancourt et al., 2012).
Como lo expone Gómez (2010) en su modelo Dinastía, la continuidad y éxito de las
empresas familiares radica en los valores y principios que se transmiten a las generaciones
venideras, como ejemplo, si una empresa familiar está basada en valores que respondan
más al interés personal, será común que la empresa familiar este estructurada con el único
fin de obtener más riqueza, por el contario, si la empresa está sustentada en un sistema de
valores enfocados a la identidad, compromiso, unidad y armonía, la estructura de gobierno,
[85]
la planeación de la sucesión y el proceso de profesionalización se verán beneficiados
logrando trascender a las siguientes generaciones con el objetivo de beneficiar tanto a la
familia propietaria como a la empresa.
4.2 Validación del Modelo Conceptual en una Empresa familiar
de bienes muebles
En este apartado se describe al objeto de estudio, que es una empresa dedicada al
subarrendamiento de grúas y maquinas industriales ―Grúas Toscka‖, donde se abordaran
temas referentes al tamaño, giro, misión y visión, valores, motivación, estructura
organizacional, principales clientes y sus logros como empresa familiar.
El fundador de ―Grúas Toska‖ es el señor Daniel Arteaga quien, en 1970 inició el negocio
de subarrendamiento de grúas industriales. Él comenzó trabajando en un empresa dedicada
a la renta de grúas y maquinaria industriales, siendo su primer puesto el de ayudante de
operador, puesto en el que duró alrededor de 6 años, transcurrido ese tiempo y con la
experiencia adquirida ascendió de puesto a operador de remolque, en el cual trabajó 11
años, en los siguientes 18 años realizó actividades como operador de grúas industriales de
20 toneladas, trabajando un total de 35 años. Argumentando querer una superación personal
y económica, el 3 de febrero del 2005 el señor Daniel presentó su renuncia.
Los hijos del señor Daniel, quienes al ver la experiencia con que contaba su padre en el
subarrendamiento de grúas, le sugirieron emprender su propias empresa, sin embargo, en la
fecha en la cual presentaría su renuncia, el señor Daniel contaba con la edad de 50 años; el
finiquito otorgado por la empresa por los 35 años de servicio no ascendía a más de los
$4,600 m.n., esto sería una barrera para fundar su propia empresa ya que, los recursos
económicos con los que contaba eran escasos, además de no contar con el apoyo de otros
inversionistas por su carácter de empresa familiar. Sin embargo, durante el tiempo en que el
señor Daniel laboró con la empresa de renta de grúas, llegó a fraternizar con otras empresas
del mismo rubro y fue una de éstas quien le facilitó la adquisición de una grúa de 5
toneladas valuada en un total de $404,000 m.n., a pagar en un mediano plazo. Una vez que
[86]
el señor Daniel contaba con dicha unidad decidió contactar con los clientes con los que
anteriormente había trabajado, logrando así cubrir el costo de la unidad en un periodo de
tres meses.
Otro momento importante al cual se enfrentaría el fundador durante la creación de la
empresa, fue el no tener un lugar donde dejar la grúa, por lo que se vio en la necesidad de
dormir en la calle dentro de la unidad, cuidando así su única fuente de ingresos, sin
embargo una vez saldada la deuda de la grúa, pudo rentar un terreno para resguardarla.
Durante los siguientes meses, presentando una mayor cantidad de ingresos logró adquirir
más unidades hasta llegar a formar un lote de alrededor de 20 grúas industriales.
Actualmente, no solo se dedican al subarrendamiento de grúas sino también a la venta de
las mismas. Una vez que la empresa comenzó a crecer, los hijos del señor Daniel
decidieron participar directamente en la empresa, y renunciar a sus otros trabajos. Con la
participación de la segunda generación, la cual contaba con una mayor preparación y
estudios, propusieron al fundador buscar nuevos proveedores con la finalidad de entrar en
nuevas áreas de mercado. Posteriormente adquirirían un nuevo proveedor, una empresa
Japonesa dedicada a la manufactura de grúas y maquinaria industrial, la cual proporcionó
maquinaria con nueva tecnología, permitiendo así incursionar a la empresa familiar en otras
áreas de trabajo generando con ello un constante crecimiento y actualización, de manera
que, hoy en día cuenta con tecnología que otras empresas del mismo ramo no tienen,
convirtiéndose, en una empresa pionera en este ámbito en México.
Tamaño y giro de la empresa
La empresa cuenta con un aproximado de 20 trabajadores, entre los cuales incluyen
operadores, ayudantes de operadores, personal administrativo y de mantenimiento, por lo
cual se le clasifica como una pequeña empresa; al ser una empresa fundada y dirigida por
los miembros de una familia, se considera una empresa familiar.
[87]
De acuerdo al servicio que ofrece ―Grúas Toscka‖, la empresa está catalogada en el sector
de servicios, específicamente en los servicios financieros e inmobiliarios.
Misión y Visión
Misión: Brindar un servicio de venta y subarrendamiento de grúas industriales con calidad,
principios, competitividad, responsabilidad y satisfacción para los clientes, comprometidos
con el bienestar de los miembros de la empresa.
Visión: Ser la mejor empresa a nivel nacional en renta y venta de grúas industriales,
buscando la constante actualización, crecimiento y vanguardia tecnológica.
Clientes
Dentro de los principales cliente de ―Grúas Toska‖ están: TELMEX, PEMEX, Banco
Nacional, Arquitectos, Escultores, Empresas de construcción, el Gobierno del D.F.
El organigrama se muestra a continuación, donde se puede observar las áreas en las cuales
se divide la empresa familiar y el puesto que ocupa el fundador y los descendientes.
[88]
Organigrama
PRESIDENTE FUNDADORDaniel Arteaga Pérez
GERENTE GENERAL
Iván Arteaga Pérez
MERCADOTECNIAIvan Arteaga Pérez
Operador
Arnulfo Montiel CisnerosOperador
Alberto Castillo López
Maniobrista
David I. Martinez R.
OperadorValentín Hernández
Morales
Operador
Ricardo Hernández Alcala
Maniobrista
MIguel Angel Morales M.Maniobrista
Francisco Hernández P.
SISTEMASIvan Arteaga Pérez
CONTABILIDAD(Servicio Externo)
Marisol Cortés
AsistenteMaribel Escamilla
ATENCION A CLIENTESMaribel Escamilla
AsistenteMaribel Escamilla
VENTAS
Daniel Arteaga Pérez
VendedorErick Arteaga Pérez
FINANZASIvan Arteaga Pérez
RECURSOS HUMANOSMaribel Escamilla
AsistenteMaribel Escamilla
OPERACIONESDaniel Arteaga Pérez
JURIDICOErick Arteaga Pérez
Operador
Martín Yañez CorderoOperador
Martín Yañez Cordero
MANTENIMIENTODaniel Arteaga Pérez
AsistenteErick Arteaga Pérez
Supervisor de patioMartín Yañez Cordero
[89]
4.3 Análisis de resultados de la aplicación del modelo
A continuación se presenta el modelo de continuidad de una empresa familiar de bienes
muebles con base al Modelo de Continuidad de la Empresa Familiar propuesto
anteriormente (Figura 7). La forma en la cual se obtuvo este modelo fue a través del
estudio de caso, donde los resultados obtenidos se trataron a través de tablas de
contingencia con el fin de poder interpretar los resultados y definir cómo los factores
sucesión, gobierno, cultura y profesionalización están interviniendo en la continuidad de la
empresa familiar.
Primeramente se mostrará los datos que se obtuvieron acerca de cómo la sucesión
interviene en la continuidad de la empresa de renta y venta de grúas industriales, además de
presentar su respectiva gráfica con el fin de comparar las diferentes dimensiones que
corresponden a cada factor. Posteriormente, se presentan las respectivas tablas de
contingencia y gráficas de los factores gobierno, cultura y profesionalización. Por último se
presenta la tabla general de contingencia de los cuatro factores y la proporción en la cual
intervienen en la continuidad de la empresa familiar de renta y venta de grúas industriales.
La finalidad del análisis a través de tablas de contingencia fue el poder observar cómo el
modelo conceptual propuesto se acopla en una empresa familiar y ver en qué medida los
factores y sus dimensiones intervienen en la continuidad de la misma y de tal manera llegar
a un modelo ajustado a un caso en específico.
[90]
Cuadro 6. Tabla de contingencia del factor sucesión
Ni
Sucesión
Total % Estructura familia empresa Traspaso generacional Planeación de la sucesión
#
Preguntas
Puntuación
máx.
Puntuación
de la sección %
Obtenido
#
Preguntas
Puntuación
máx.
Puntuación
de la sección %
Obtenido
#
Preguntas
Puntuación
máx.
Puntuación
de la sección %
Obtenido
Maribel 5 25 21 28.00 5 25 19 25.33 5 25 18 24 77.33
Daniel 5 25 24 32.00 5 25 20 26.67 5 25 14 18.67 77.33
Iván 5 25 17 22.67 5 25 18 24.00 5 25 13 17.33 64.00
Miguel
Ángel 5 25 18 24.00 5 25 17 22.67 5 25 17 22.67 69.33
Martín 5 25 20 26.67 5 25 19 25.33 5 25 18 24.00 76.00
Francisco
Antonio 5 25 22 29.33 5 25 22 29.33 5 25 23 30.67 89.33
Valentín 5 25 24 32.00 5 25 15 20.00 5 25 14 18.67 70.67
Arnulfo 5 25 14 18.67 5 25 16 21.33 5 25 20 26.67 66.67
José
Alberto 5 25 22 29.33 5 25 21 28.00 5 25 20 26.67 84.00
Promedio 26.96
Promedio 24.74
Promedio 23.26 74.96
Fuente: Elaboración propia
[91]
Figura 9. Sucesión y continuidad
0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00
35.00
Maribel Daniel Iván Miguel
Ángel
Martín Francisco
Antonio
Valentín Arnulfo José
Alberto
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
o
b
t
e
n
i
d
o
Estructura familia-empresa
Traspaso generacional
Planeación de la sucesión
[92]
Como se puede observar en el Cuadro 8, de las dimensiones que conforman el modelo
conceptual, la estructura familia-empresa es la dimensión que tiene mayor relevancia en el
impacto de la sucesión en la continuidad de la empresa, seguido del traspaso generacional
y finalmente, la planeación de la sucesión.
Para el fundador de la empresa, la estructura familia-empresa es más importante que para
la mayoría de los demás individuos, donde solo un trabajador comparte la misma
percepción. En términos generales, el promedio de los porcentajes obtenidos para esta
dimensión refleja la similitud de resultados en la mayoría de los integrantes de la empresa
familiar, sin embargo, tanto el valor mínimo y máximo se alejan de este promedio.
En cuanto al traspaso generacional, se puede decir que el peso de esta dimensión con
respecto a la sucesión y como ésta influye en la continuidad es muy similar para todos los
integrantes de la empresa.
Con respecto a la planeación de la sucesión, es donde hay más variación de resultados, es
decir, para ciertos integrantes de la empresa esta dimensión no interviene de manera
significativa en la sucesión para que esta influya en la continuidad de la empresa familiar,
en comparación de las otras dos dimensiones, donde cabe resaltar que los porcentajes más
bajos fueron los del fundador y su hijo Iván.
El porcentaje total de cada uno de los individuos representa el peso que tiene cada una de
las dimensiones propuestas en el factor sucesión, es decir, el porcentaje total promedio de
74.96 indica que, las tres dimensiones estudiadas conforman en un 74.96% a la sucesión y
como ésta influye a la continuidad de la empresa; sin embargo pueden existir otras
dimensiones que no se consideraron.
[93]
Cuadro 7. Tabla de contingencia del factor gobierno
Ni
Gobierno
Total
%
Estructura organizacional Estructura de gobierno Problemas de agencia
#
Preguntas
Puntuación
máx.
Puntuación
de la
sección
%
Obtenido
#
Preguntas
Puntuación
máx.
Puntuación
de la
sección
%
Obtenido
#
Preguntas
Puntuación
máx.
Puntuación
de la
sección
%
Obtenido
Maribel 5 25 11 14.67 5 25 14 18.67 5 25 9 12 45.33
Daniel 5 25 20 26.67 5 25 18 24.00 5 25 20 26.67 77.33
Iván 5 25 14 18.67 5 25 11 14.67 5 25 17 22.67 56.00
Miguel
Ángel 5 25 17 22.67 5 25 17 22.67 5 25 18 24 69.33
Martín 5 25 16 21.33 5 25 13 17.33 5 25 18 24 62.67
Francisco
Antonio 5 25 20 26.67 5 25 21 28.00 5 25 23 30.67 85.33
Valentín 5 25 20 26.67 5 25 19 25.33 5 25 18 24 76.00
Arnulfo 5 25 18 24.00 5 25 14 18.67 5 25 16 21.33 64.00
José
Alberto 5 25 22 29.33 5 25 19 25.33 5 25 21 28 82.67
Promedio 23.41
Promedio 21.63
Promedio 23.70 68.74
Fuente: Elaboración propia
[94]
Figura 10. Gobierno y continuidad
0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00
35.00
Maribel Daniel Iván Miguel
Ángel
Martín Francisco
Antonio
Valentín Arnulfo José
Alberto
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
o
b
t
e
n
i
d
o
Estructura organizacional
Estructura de gobierno
Problemas de agencia
[95]
Por parte de la dimensión estructura organizacional, se observa que la mayoría de los
integrantes de la empresa está tiene un mayor peso en el gobierno para la continuidad de la
empresa familiar, sin embargo, los encargados de la administración de la empresa muestran
un porcentaje inferior a la media, mientras el fundador le asigna un valor más alto.
La estructura de gobierno refleja dentro de las tres dimensiones propuestas el valor más
bajo, donde los trabajadores muestran un mayor peso en que una estructura de gobierno
interfiere de manera más significativa en el gobierno y la continuidad de la empresa
familiar, mientras que para los encargados de la administración nuevamente reflejan los
valores más bajos, siendo uno de los posibles sucesores el valor más bajo, a diferencia del
porcentaje del fundador de la empresa , siendo éste uno de los valores altos.
En cuanto a los problemas de agencia, esta dimensión representa el valor más alto entre las
tres dimensiones propuestas, donde la mayoría de los trabajadores, el fundador y uno de los
posibles sucesores tienen valores altos.
De acuerdo al porcentaje total de cada uno de los integrantes de la empresa, los encargados
de la parte administrativa no adjudican a que estas tres dimensiones intervengan en el
gobierno y la continuidad de la empresa familiar, mientras que el fundador asigna un valor
importante a estas dimensiones, y en promedio este porcentaje total indica que, la
estructura organizacional, la estructura de gobierno y los problemas de agencia conforman
en un 68.74 % al gobierno y como éste influye a la continuidad de la empresa, donde se
puede ver que, para los integrantes de la empresa cuyas actividades no son las
administrativas, las dimensiones propuestas tienen cierta relevancia en el factor gobierno.
[96]
Cuadro 8. Tabla de contingencia del factor cultura
Ni
Cultura
Total Valores Influencia del fundador
#
Preguntas
Puntuación
máx.
Puntuación
de la sección %
Obtenido
#
Preguntas
Puntuación
máx.
Puntuación de
la sección %
Obtenido
Maribel 5 25 14 18.67 10 50 44 58.67 77.33
Daniel 5 25 24 32.00 10 50 41 54.67 86.67
Iván 5 25 15 20.00 10 50 36 48.00 68.00
Miguel
Ángel 5 25 19 25.33 10 50 37 49.33 74.67
Martín 5 25 13 17.33 10 50 28 37.33 54.67
Francisco
Antonio 5 25 22 29.33 10 50 40 53.33 82.67
Valentín 5 25 17 22.67 10 50 37 49.33 72.00
Arnulfo 5 25 14 18.67 10 50 33 44.00 62.67
José
Alberto 5 25 20 26.67 10 50 42 56.00 82.67
Promedio 23.41
Promedio 50.07 73.48
Fuente: Elaboración propia
[97]
Figura 11. Cultura y continuidad
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00
Maribel Daniel Iván Miguel
Ángel
Martín Francisco
Antonio
Valentín Arnulfo José
Alberto
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
o
b
t
e
n
i
d
o
Valores
Influencia del fundador
[98]
Los datos que se obtuvieron acerca del factor cultura y las dos dimensiones propuestas,
muestran que la influencia del fundador con respecto a la cultura tiene mucha más
importancia que los propios valores que permean a la empresa, existiendo una diferencia
significativa.
En cuestión de valores, para el fundador es importante cómo éstos influyen en la cultura y
la continuidad de la empresa familiar, destacando que, para los trabajadores que tienen más
antigüedad dentro de la empresa no lo es tanto, sin embargo, para ciertos trabajadores con
menos tiempo en la empresa si tienen relevancia, además de que uno de los hijos del dueño
adjudica cierto peso a esta dimensión en la cultura y en la continuidad del negocio.
En lo que se refiere a la influencia del fundador como dimensión y como la cultura influye
en la continuidad de la empresa, ésta se destaca sobre las demás dimensiones de los otros
factores estudiados, es decir, para todos los integrantes de la empresa es realmente vital la
influencia del fundador en el desarrollo de la cultura y como ésta influye en la continuidad
de la organización.
Donde del porcentaje total de cada uno de los integrantes de la empresa, el fundador tiene
el porcentaje más alto, destacando la relevancia de los valores y su influencia dentro de la
empresa para la continuidad de la misma, a diferencia de uno de sus sucesores que tiene un
porcentaje más bajo, sin llegar a estar muy lejos del promedio general de la empresa. El
promedio del porcentaje total indica que, los valores y la influencia del fundador conforman
en un 73.48 % a la cultura y como ésta influye a la continuidad de la empresa, aclarando
que el porcentaje restante significa que hay otros elementos que intervienen en la cultura y
la continuidad de la empresa familiar.
[99]
Cuadro 9. Tabla de contingencia del factor profesionalización
Ni
Profesionalización
Total
Formación Proceso de profesionalización
# Preguntas Puntuación
máx.
Puntuación de
la sección %
Obtenido # Preguntas Puntuación máx.
Puntuación de
la sección %
Obtenido
Maribel 8 40 28 37.33 7 35 20 26.67 64.00
Daniel 8 40 32 42.67 7 35 32 42.67 85.33
Iván 8 40 28 37.33 7 35 26 34.67 72.00
Miguel
Ángel 8 40 40 53.33 7 35 27 36.00 89.33
Martín 8 40 25 33.33 7 35 24 32.00 65.33
Francisco
Antonio 8 40 30 40.00 7 35 30 40.00 80.00
Valentín 8 40 35 46.67 7 35 31 41.33 88.00
Arnulfo 8 40 26 34.67 7 35 27 36.00 70.67
José Alberto 8 40 37 49.33 7 35 33 44.00 93.33
Promedio 41.63
Promedio 37.04 78.67
Fuente: Elaboración propia
[100]
Figura 12. Profesionalización y continuidad
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
Maribel Daniel Iván Miguel
Ángel
Martín Francisco
Antonio
Valentín Arnulfo José
Alberto
P
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e
o
b
t
e
n
i
d
o
Formación
Proceso de profesionalización
[101]
El factor profesionalización y sus dimensiones muestran el promedio total más alto en
comparación con la sucesión, gobierno y cultura. Además, de que sus dimensiones
muestran valores con poca diferencia entre sí.
En general, para la empresa la formación dentro de ésta es muy importante, siendo muy
poca la diferencia de los valores individuales de cada integrante de la empresa con respecto
al promedio general de la dimensión, destacando que los resultados más altos corresponden
a los trabajadores y al fundador.
Por otro lado, el proceso de profesionalización es más importante para el fundador que para
uno de los sucesores, seguido de los resultados de los trabajadores que llevan laborando la
media de vida de la empresa.
En términos generales la relevancia que tienen estas dos dimensiones dentro de la
profesionalización y la continuidad de la empresa es alta, aunque los resultados más bajos
son de uno de los sucesores y del área administrativa, esto no quiere decir que no le den un
peso muy alto a estos elementos y a la profesionalización como factor de la continuidad de
la empresa, donde, el promedio del porcentaje total indica que, la formación y el proceso
de profesionalización conforman en un 78.67 % a la profesionalización y como ésta
influye a la continuidad de la empresa.
Una vez observados las dimensiones de cada factor en estudio, se obtuvo que, hay un
73.93% (Cuadro 12) de que la sucesión, el gobierno, la cultura y la profesionalización
intervienen en la continuidad de la empresa familiar de venta y renta de grúas industriales,
existiendo un 26.07% de que otros factores influyan en la continuidad del negocio. Siendo
la profesionalización el factor que más impacto tiene en la continuidad de la empresa,
seguido de la sucesión, cultura y gobierno, con un 77.78%, 75.56%, 73.33%, 69.04%
respectivamente.
La diferencia entre qué factor interviene más en la continuidad es mínima (Figura 12),
concluyendo que éstos factores si afectan a la continuidad de la empresa, sin embargo,
existen otros que no se estudiaron y que de igual manera están presentes.
[102]
Cuadro 10. Tabla de contingencia de los factores que intervienen en la continuidad
Ni Sucesión %
Sucesión Gobierno
%
Gobierno Cultura
%
Cultura Profesionalización
%
Profesionalización Total
Total
%
Maribel 58 77.33
36 48.00
57 76.00
46 61.33
197 65.67
Daniel 62 82.67
58 77.33
65 86.67
60 80.00
245 81.67
Iván 48 64.00
42 56.00
51 68.00
54 72.00
195 65.00
Miguel Ángel 52 69.33
52 69.33
56 74.67
67 89.33
227 75.67
Martín 57 76.00
47 62.67
41 54.67
49 65.33
194 64.67
Francisco
Antonio 67
89.33 64
85.33 62
82.67 60
80.00 253 84.33
Valentín 53 70.67
57 76.00
54 72.00
66 88.00
230 76.67
Arnulfo 50 66.67
48 64.00
47 62.67
53 70.67
198 66.00
José Alberto 63 84.00
62 82.67
62 82.67
70 93.33
257 85.67
Promedio 75.56 Promedio 69.04
Promed
io 73.33 Promedio 77.78
Prom
edio 73.93
Fuente: Elaboración propia
[103]
Figura 13. Factores y la continuidad
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00
80.00
90.00
100.00
Maribel Daniel Iván Miguel
Ángel
Martín Francisco
Antonio
Valentín Arnulfo José
Alberto
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
% Sucesión
% Gobierno
% Cultura
% Profesionalización
[104]
Con base a lo anterior, el Modelo Conceptual se puede ajustar de dos maneras:
Una en la cual represente en qué proporción las dimensiones intervienen en cada
factor de la empresa de venta y renta de grúas industriales, donde el área verde de
cada factor, significa la proporción de otras dimensiones que no se consideraron en
el estudio, y que intervienen en éstos, señalando que el traspaso generacional, los
valores, la estructura familia-empresa están presentes en cada factor o dimensión
determinada, sin embargo, no se puede concluir que esta área represente en su
totalidad esta relación, ya que se tendría que realizar otro estudio para analizar si
dentro de este porcentaje están otras dimensiones que se vean relacionadas con las
dimensiones de referencia que se proponen.
Figura 14. Modelo de Continuidad y sus dimensiones de una Empresa
Familiar de Bienes Muebles
Fuente: Elaboración propia
[105]
Por otro lado, está el modelo el cual representa en que porcentaje está interviniendo
cada factor en la continuidad de la empresa de venta y renta de grúas industriales,
donde el área de color negro, además de representar la diferencia de la influencia de
cada factor en la empresa, se puede interpretar de igual manera cómo la proporción
en la cual, aspectos que se consideraban propios de determinado factor no tienen
necesariamente relación con éstos, y existan otros elementos externos o internos que
intervengan en la continuidad de la empresa, y a su vez, estén dentro de las
dimensiones expuestas a lo largo de esta tesis, sin descartar que el traspaso
generacional, la estructura familia-empresa y los valores sigan presentes. Señalando
que con una media de 73.93% los factores sucesión, gobierno, cultura y
profesionalización están interviniendo en la continuidad de la empresa.
Figura 15. Modelo de Continuidad de una Empresa Familiar de Bienes
Muebles
Fuente: Elaboración propia
[106]
4.4 Discusión de resultados del Estudio de Caso
De los resultados que se han mostrado acerca de cómo los factores sucesión, gobierno,
cultura y profesionalización intervienen en la continuidad de la empresa familiar de venta y
renta de grúas industriales, se pueden mencionar ciertos aspectos que se observaron a través
del estudio de caso.
En cuanto a la estructura familia-empresa, tanto el fundador como los posibles sucesores
tienen actividades definidas y un rol específico dentro de la empresa. Los integrantes de la
empresa que no pertenecen al núcleo familiar saben el rol que juega cada uno de los
sucesores en la empresa. El fundador sigue siendo indispensable en el desarrollo de
actividades y pieza fundamental en la toma de decisiones. Entonces, se puede decir, que la
principal estructura familia- empresa, para este estudio de caso, está basado en el fundador
de capital familiar, teniendo como objetivo principal, que sus descendientes sean los dueños
y responsables de la empresa.
Como se maneja en la teoría que se ha expuesto en este trabajo de investigación, hay ciertas
repercusiones que se reflejan en el traspaso generacional, como lo es la intransigencia del
fundador, es decir, la resistencia que tiene el fundador para dejar ciertas decisiones y
responsabilidades tanto a sus descendientes como a los demás integrantes de la empresa.
Los posibles sucesores son los que más se percatan de esta situación, ya que el fundador ha
intervenido en ciertas situaciones importantes para el crecimiento de la empresa, sin
embargo, las consecuencias de estas decisiones no han afectado negativamente a la
empresa. El fundador es consciente de su resistencia a dejar de tomar decisiones, a lo cual
argumenta que es por| la falta de experiencia de sus posibles sucesores y también es
consciente de las tensiones que esto genera entre ellos, pero que sin embargo, considera que
son necesarias para la generación de opciones, donde, sí son pertinentes se llevarán a cabo,
aunque al final la última palabra la tenga él.
Con respecto a la planeación de la sucesión, no se está desarrollando un protocolo ni se ha
definido todavía al sucesor de la empresa, lo cual, ha generado cierta inconformidad e
[107]
intranquilidad entre éstos mismos. Para los trabajadores la constancia y emprendimiento de
uno de los herederos es un factor para que se defina al sucesor. Para el fundador todavía la
decisión es difícil, ya que el elemento familiar es muy importante, y una buena relación y
armonía entre sus hijos es prioridad, sin embargo, reconoce las capacidades de cada uno de
sus herederos y quien es el más apto para tomar la dirección. Para uno de los sucesores
como para el fundador, uno de los objetivos con respecto a la sucesión es estructurar y
formalizar a la empresa, y posteriormente definir legalmente a los sucesores, de manera que
prevalezca una buena relación entre el líder y los sucesores, y entre estos mismos. Con lo
mencionado, se puede adjudicar esta incertidumbre de quién será el sucesor, a la falta de
una asamblea familiar y de un consejo familiar, los cuales serían los mediadores y punto de
partida para la planificación de la sucesión, en la cual se cuiden los intereses de cada parte.
Sin embargo esto no es considerado necesario tanto para el fundador como para los
descendientes, no así para ciertos trabajadores.
Con una asamblea familiar se podría transmitir a uno de los descendientes la identidad con
la empresa, ya que dentro de una de las inconformidades entre sucesores es la falta de
equilibrio en la participación y responsabilidades en la empresa. De igual manera, con un
consejo familiar, donde se integre también al personal ajeno al núcleo familiar, se podrían
tomar decisiones con puntos de vista diferentes al del fundador, donde no solo se velen los
intereses familiares, sino también se velen los intereses de la empresa con un mayor
equilibrio.
Es por ello que la sucesión sí influye en la continuidad de esta empresa, el que no
intervenga en un 100% se puede interpretar de maneras distintas, es decir, por un lado, si el
valor fuera más cercano al 100% se podría establecer que la sucesión para esta empresa en
específico, representa que es un factor que interviene por completo en su continuidad, y por
otro, que las dimensiones propuestas están presentes de manera que, todos sus indicadores
están siendo atendidos y encaminados para el establecimiento de los sucesores, eliminando
los conflictos que se pudiesen atravesar. Sin embargo, la diferencia existente entre lo
obtenido y el 100 % nos indica que, hay ciertos indicadores que no han sido tomados en
[108]
cuenta y por ende su respectiva dimensión, donde no se descarta la posibilidad que sean
otras dimensiones no estudiadas las que estén interviniendo en la sucesión.
En lo que se refiere a cómo están definidas las estructuras de gobierno y a la estructura
organizacional, se observa que, todos los integrantes tienen un puesto asignado y con ello
las actividades que desempeñan cada uno de ellos están bien establecidas. De igual manera,
se conoce quiénes son los encargados de la parte administrativa y quién la directiva, aunque
para uno de los sucesores no es suficiente que todos lo sepan, sino también es necesario la
formalización, aclarando que no es necesaria una estructuración enfocada al gobierno, ya
que todos los integrantes de la familia consideran que no es tan grande la empresa para que
se consideren asambleas que velen las actividades de control y propiedad de la empresa.
Sin embargo, una vez que se formalice la empresa, no se descarta la posibilidad del ingreso
de accionistas externos a la misma, siendo para el fundador como para los sucesores algo
primordial para el crecimiento del negocio.
En cuanto a los problemas de agencia en la empresa, solo existen los generados entre el
propietario y los administradores, los cuales son generados por los diferentes intereses que
tiene la familia y los intereses de la empresa.
Los problemas de agencia son aminorados gracias a que se le da prioridad a las relaciones
positivas entre la familia y los trabajadores, al establecimiento de una estructura
organizacional implícita que se ha desarrollado con el transcurso del tiempo, a un esquema
de administración básico que atiende a los intereses de la empresa, y al desarrollo de planes
a mediano plazo enfocados a la formación de una estructura de gobierno formalizada,
donde intervengan tanto accionistas como integrantes de la empresa, esto sin descuidar que
la propiedad siga en manos del núcleo familiar.
La estructura familia-empresa interviene en la definición de las dimensiones del gobierno,
ya que tanto el organigrama que se tiene como los roles y actividades que desempeñan
todos los integrantes de la empresa, buscan siempre la participación del núcleo familiar,
donde el fundador sigue representando el papel de dirección y control del negocio, además
[109]
de fungir como intermediario en las posibles tensiones entre los sucesores, siendo el único
que puede tomar la última decisión, con el propósito de aminorar los posibles problemas de
agencia.
Dado los resultados obtenidos, se puede establecer que actualmente una estructura de
gobierno no es necesaria para definir el gobierno de la empresa familiar de venta y renta de
grúas industriales, ya que es poco viable por el tamaño de la empresa, no hay accionistas
externos que puedan intervenir en el control de la empresa y la parte directiva y
administrativa es desarrollada por la familia. En términos generales el gobierno está
definido por el fundador y los sucesores, donde, aunque se planee la incorporación de
accionistas ajenos a la familia, se ha establecido que los intereses de la familia no deben de
afectar al funcionamiento de la empresa y dentro de los intereses de la empresa debe de
existir uno que asegure, que la propiedad de la empresa siempre esté en manos de la
familia. Esto contrasta con la teoría, en cuestión de la existencia de órganos de gobierno
para el cuidado de los intereses de la empresa y la familia, ya que los problemas de agencia,
son mitigados por el fundador y solo el traspaso generacional y la estructura de la familia-
empresa definirá una posible estructura de gobierno más compleja.
Con respecto al factor cultura, se obtuvo que, aunque no se tengan definidas las normas y
los reglamentos dentro de la empresa, no influye en el desarrollo de las actividades dentro
de la misma, siendo los valores un pilar demasiado importante para todos los integrantes de
la empresa, los cuáles fueron establecidos desde su origen, siendo estos la responsabilidad,
la puntualidad y la honestidad. Cabe señalar que los trabajadores y miembros de la familia
se sienten identificados con los valores que el fundador ha establecido, de igual manera, los
valores personales no han representado algún tipo de confrontación con los valores de la
empresa, siendo estos compartidos por los integrantes de la empresa.
Para el fundador los valores que ha establecido en el negocio son de vital importancia,
demostrando un gran interés en que éstos perduren a través de las siguientes generaciones,
demostrando que, es necesario que los valores individuales como los de la empresa se
unifiquen, es decir, para la empresa la responsabilidad, la puntualidad y la humildad son la
[110]
base para la definición y desempeño de actividades y para la continuidad del negocio, así
mismo, considera que los valores personales son de vital importancia para el logro de estos
objetivos.
De los valores anteriormente expuestos, estos son valores de comportamiento, que han
servido en el funcionamiento de la empresa, evitando así que los valores familiares
intervengan en la eficiencia de la empresa, generando que los beneficios individuales estén
por debajo del beneficio y bienestar general. Demostrando para este caso, que los valores
de la empresa si prevalecen en los miembros de la familia y en los trabajadores, logrando la
unificación con los valores personales y generando con ello la satisfacción a nivel
individual, aunque esto no sea un elemento que directamente beneficie a la continuidad de
la empresa, sí es un elemento primordial en la generación de una cultura organizacional de
la empresa familiar, la cual trasciende en la concepción de la empresa y la familia, y de
igual manera, en la estructura organizacional y de gobierno, interviniendo de esta manera,
en la continuidad de la empresa.
La influencia del fundador ha sido de vital importancia en la estructuración de un sistema
de valores que trasciende a las siguientes generaciones, sin embargo, se obtuvo que, aunque
los integrantes de la empresa estén identificados con la empresa esto no es un elemento
suficiente para que estén de acuerdo en el camino que está siguiendo la organización para
alcanzar los objetivos que se tienen, contraponiendo lo establecido en la teoría, es decir,
aunque los valores individuales estén alineados con los de la empresa, esto no quiere decir
que los compromisos individuales están alineados con los de la empresa, existiendo con
ello, intereses personales e intereses propios de la empresa.
La profesionalización dentro de la empresa ha sido el factor más importante para
determinar la continuidad de la misma, la formación y estudios de la mayoría de los
integrantes de la empresa es de nivel básico. Para el fundador ha sido prioridad que sus
herederos tengan estudios a nivel licenciatura, ya que considera que la preparación es sobre
todo, lo que puede darle al negocio oportunidades en el mercado, siendo la innovación una
ventaja competitiva que se le ofrece a sus clientes. Por otro lado, la formación de los
[111]
operadores no resulta tan importante como la experiencia en el manejo de grúas
industriales.
La formación de uno de los posibles sucesores en el área administrativa, ha permitido el
crecimiento de la empresa en comparación al manejo que se realizaba antes de su ingreso.
Los negocios con los proveedores, clientes y asuntos aduaneros fueron posibles hasta que
se tuvo a alguien con las capacidades y estudios necesarios para realizarlos, además de
administrar la contabilidad, la nómina y la cartera de clientes de manera más eficiente. El
proceso de profesionalización ha sido enfocado a que los sucesores atiendan las áreas de
gestión, productividad y competitividad de la empresa, donde el aspecto familia-empresa
no interviene, a diferencia de los otros factores. Se tiene un plan específico en este aspecto,
el desarrollo profesional sigue en proceso, los objetivos planteados en este aspecto, no solo
persiguen la profesionalización de los integrantes de la familia, sino también, en la
capacitación futura de sus operadores con el fin de obtener una acreditación, además de la
incorporación de personas que brinden apoyo en los aspectos de gestión y desarrollo de
proyectos.
Dentro de los motivos por los cuales se ha buscado la profesionalización de la empresa
están el cambio de mercado en el sector de renta de grúas industriales y que los sucesores
tengan las capacidades y aptitudes administrativas y de dirección para que la empresa en el
ciclo que representa el traspaso generacional, la propiedad de la empresa no se pierda.
Aunque los vínculos afectivos están presentes entre el fundador y sus trabajadores, esto no
ha intervenido en la designación de puestos y actividades entre miembros de la familia y
trabajadores, de igual manera, aunque existe cierto temor del fundador en delegar
responsabilidades y en quien tiene cierto poder para tomar decisiones, está consciente en
que la profesionalización es el elemento más importante para que él pueda dejar la toma de
decisiones a sus hijos.
[112]
4.5 Discusión de resultados del Modelo Conceptual
A lo largo del desarrollo de esta tesis se han expuesto las teorías y modelos que se tienen
acerca de la empresa familiar y los factores que intervienen en su continuidad, sin embargo,
la gran mayoría de estos estudios fueron cualitativos. El objetivo general de esta
investigación fue, desarrollar un modelo que representara la continuidad de una empresa
familiar de bienes muebles y los principales factores que intervienen en ésta y en qué
medida incidían. El modelo iba a ser de naturaleza cuantitativa, sin embargo, por la escasa
productividad científica acerca de este tema en México, que pudiese representar el contexto
de este tipo de empresas, fue imposible realizar dicho modelo y con ello el poder medir la
correlación e influencia de los factores (sucesión, gobierno corporativo, profesionalización
y cultura).
Los estudios a nivel general, se han preocupado por definir qué aspectos son los que
intervienen en cada uno de estos factores, se han propuesto ciertos elementos que están
presentes y que afectan a la continuidad y desaparición de las empresa familiares, se tienen
datos estadísticos acerca de cuánto tiempo promedio tarda una empresa en desaparecer,
pero estos datos no reflejan el comportamiento que tienen estos elementos en el fenómeno,
solo representan un dato. Cabe aclarar que lo anterior , no significa que se desmerite a estos
estudios, sino más bien, desde un enfoque de la Teoría General de Sistemas, se debe de
empezar a generalizar y unificar toda esta teoría, de manera tal, que se dé el brinco de lo
cualitativo a lo cuantitativo, con el fin de poder observar y medir el comportamiento de
estos factores, establecer variables complejas en ecuaciones que muestren su
comportamiento a través del tiempo, y se puedan establecer de manera más general los
aspectos que son determinantes para la empresa familiar, ya que desde esta perspectiva, el
estudio independiente de cada uno de los factores de gobierno, sucesión, profesionalización
y cultura, no permite la correlación de éstos con la continuidad de la empresa familiar.
Es por ello que esta investigación solo es una propuesta, desde una perspectiva de sistemas,
a la generación de nuevos estudios que analicen este amplio campo de investigación que no
ha sido tocado, por lo que siguen habiendo varias interrogantes que al ingeniero industrial
[113]
le deberían interesar, tales como, ¿Cómo integrar la dinámica de la familia con los procesos
de la empresa?, ¿Qué otros factores están interviniendo en la continuidad de la empresa
familiar?; Los factores presentados en la investigación ¿son factores que afectan
directamente a la continuidad o son resultado del efecto de otros factores?, ¿Qué factores
externos afectan a la continuidad de la empresa familiar?; una vez establecidos los factores
internos y externos que intervienen en la continuidad de la empresa familiar y de acuerdo a
los niveles presentados anteriormente ¿A cuál pertenece cada uno de ellos?. Por otro lado y
como resultado de este estudio, valdría la pena analizar en estudios posteriores, como son,
―El proceso de mejoramiento de las operaciones de la empresa familiar requiere de un
diseño previo, el cual necesita considerar los aspectos de sucesión, gobierno, cultura y
profesionalización‖, ―La empresa familiar considerada como un subsistema de un sistema
mayor, requiere ser analizada como una organización compleja, la cual necesita la
generalización de teorías‖, ―La integración de los elementos de la empresa familiar con los
procedimientos de la misma, son necesarios para su continuidad como empresa familiar y
para la mejora continua de sus procesos‖.
Una vez resuelto estas preguntas, se deben establecer qué parámetros son aquellos
necesarios para construir una teoría general que sea representativa del fenómeno, sin caer
en la simplicidad o complejidad, y de esta manera abrir paso a modelos cuantitativos.
[114]
Conclusiones
De acuerdo con la hipótesis planteada en este trabajo de investigación, la
continuidad de una empresa familiar de bienes muebles es una variable dependiente
de la sucesión, gobierno, cultura y profesionalización. Además existe una
interacción entre estos factores, que se da a través de la estructura familia-empresa,
del traspaso generacional y de los valores.
El modelo conceptual propuesto se pudo utilizar en una empresa familiar de venta y
renta de grúas industriales, donde se puede observar en qué medida están influyendo
los factores sucesión, gobierno, cultura y profesionalización en su continuidad.
El modelo conceptual que se generó no solo puede ser aplicado al caso de la
empresa familiar de bienes muebles, sino puede ser considerado para su análisis en
futuros estudios de otro tipo de empresas familiares.
La estructura familia-empresa, el traspaso generacional y los valores aunque sean
dimensiones de la sucesión y de la cultura respectivamente, son dimensiones que
intervienen en el desarrollo y en el comportamiento de los indicadores de los
factores sucesión, gobierno, cultura y profesionalización.
Existen otros elementos externos o internos que intervienen en la continuidad de la
empresa, los cuales pueden ser dimensiones de cada uno de los factores o pueden
ser otros factores que no han sido contemplados en este estudio, donde la
correlación entre estos y los factores analizados no está establecida.
El enfoque de sistemas es un camino viable para el planteamiento de modelos que
permitan el estudio de las variables que intervienen en las empresas familiares.
Los estudios acerca de la empresa familiar en su mayoría son cualitativos, los cuales
deben empezar a considerar otras áreas de estudio para el análisis de sus variables,
[115]
ya que desde el enfoque de la Teoría General de Sistemas, los modelos conceptuales
existentes han caído en representaciones de fenómenos superficiales y triviales,
donde no se puede considerar la existencia del isomorfismo en este tema.
[116]
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[127]
Anexo “A”
Encuesta
Con la finalidad de cumplir con los objetivos planteados en la investigación se utilizó la
encuesta y la entrevista como instrumentos para obtener los datos requeridos, los cuales
fueron validados por expertos en el área.
La estructura de la encuesta se divide por factor de estudio, donde cada pregunta recaba
información de las dimensiones e indicadores propuestos.
Factor: Sucesión
Dimensión: Estructura Organizacional
1.- ¿Considera que hay una participación activa y equitativa en las actividades de la empresa
entre el fundador de esta y los demás miembros de la familia que laboran en ella?
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
2.- Está definido claramente quienes son los responsables en la toma de decisiones en la
organización.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
3.- Es indispensable la intervención del fundador en las tareas críticas de la empresa.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
4.- Actualmente, se encuentra definido los roles que desempeñan cada uno de los integrantes de
la familia dentro de la empresa.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
5.- En la toma de decisiones, además de la opinión del fundador es importante el punto de vista
de otros integrantes de la familia que laboran en la empresa.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
[128]
Dimensión: Traspaso generacional
6.- La opinión de los integrantes de la familia y del personal son considerados por el fundador
de la empresa en la toma de decisiones.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
7.- Actualmente, para asegurar la continuidad de la empresa es necesario que la toma de
decisiones recaiga sobre el fundador de la empresa.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
8.- En la toma de decisiones existe resistencia por parte del fundador a aceptar ideas propuestas
por otros miembros de la familia así como de otros integrantes del negocio.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
9.- Cuando se presentan diferencias en la toma de decisiones por parte del fundador y los demás
integrantes de la familia es común que lleguen a un acuerdo.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
10.- El ambiente de trabajo se mantiene en armonía entre los miembros de la familia en
ausencia del fundador.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
Dimensión: Planeación de la sucesión
11.- Considerando la actual dirección de la empresa, ya se ha designado al posible sucesor o
sucesores de la misma.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
12.- Además del fundador, otros miembros de la familia (que laboren o no dentro de la
empresa) actúan como accionistas.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
[129]
13.- Sólo miembros de la familia que laboran y se encargan de la toma de decisiones son o
serán considerados como accionistas.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
14.- Para garantizar la continuidad de la empresa familiar, es necesario contar con inversión
externa (no miembros de la familia).
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
15.- En caso de contar con accionistas externos, estos deben participar en la toma de decisiones.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
Factor: Gobierno
Dimensión: Estructura Organizacional
16.- Están claramente delimitadas las responsabilidades, actividades y obligaciones del personal
de la empresa.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
17.- El personal tiene bien definido el nivel jerárquico de la empresa.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
18.- Cada uno de los integrantes de la empresa conoce estructurada y las actividades del
negocio.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
19.- Los integrantes de la empresa conocen y entienden las diferentes funciones de los
departamentos que constituyen a ésta.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
20.- Referente a la estructura organizacional de la empresa, la información está al alcance de
todos sus integrantes.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
[130]
Dimensión: Estructura de gobierno
21.-La empresa está conformada en su totalidad por accionistas que integran el núcleo familiar.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
22.- Para el crecimiento del negocio es necesario la inversión de accionistas externos.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
23.- Parea el funcionamiento de la empresa, es necesario establecer reuniones periódicas en las
cuales se traten temas referentes al desempeño de la administración.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
24.- Es habitual que se realicen comités para analizar el funcionamiento y cumplimiento de
obligaciones de la empresa.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
25.- Se cuenta con un consejo destinado a mitigar los problemas generados entre el fundador y
el personal administrativo del negocio.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
Dimensión: Problemas de agencia
26.- Para asegurar el buen funcionamiento de la empresa, el propietario debe ser el responsable
de administrar y llevar el control de la misma.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
27.-Es común que los intereses de la familia propietaria afecten de manera directa a los
intereses de la empresa (considerando a está como una organización independiente del núcleo
familiar).
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
[131]
28.- Las decisiones y elecciones del fundador tienen congruencia con los objetivos establecidos
en la empresa.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
29.- Cuando una institución o persona participa en el financiamiento de un activo de la empresa,
los intereses de ambas partes son velados de manera equilibrada.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
30.-Existe un acuerdo entre fundador y socios (familiares o externos) donde se especifique
quien se encarga de la gestión, control y relaciones económicas de la empresa.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
Factor: Cultura
Dimensión: Valores
31.-La empresa cuenta con normas y reglamentos definidos.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
32.- Integrantes de la familia y personal de la empresa cumplen con las normas y reglamentos
establecidos.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
33.- Los valores son una pieza fundamental para la subsistencia de la empresa.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
34.- Los integrantes de la empresa se identifican con los valores con los cuales ésta se
fundamenta.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
35.- Estoy de acuerdo con la forma en la cual se está encaminando el negocio familiar.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
[132]
36.-Tengo nuevas ideas que pueden ayudar a la empresa familiar.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
37.-Lo más importante para garantizar la continuidad de la empresa, es el crecimiento
económico, aunque esto signifique que deje de ser familiar.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
38.-Para garantizar la subsistencia de la empresa ésta debe mantener su carácter de empresa
familiar.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
Dimensión: Espíritu empresarial
39.- Esta definida claramente la misión y visión de la empresa.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
40.-La misión y visión debe ser inalterable para que ésta no pierda su identidad.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
41.- Las decisiones que se toman están alineadas con los valores de la empresa.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
42.- Mis valores se asemejan a los valores bajo los cuales labora la empresa.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
43.- Dentro de la dirección de la empresa, los valores individuales afectan en la toma de
decisiones.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
[133]
44.-Sin importar la situación de la empresa se deben mantenerse las normas, principios y
valores establecidos por la misma.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
45.-Sólo personas que compartan los principios y valores establecidos por la empresa pueden
laborar en ésta.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
Factor: Profesionalización
Dimensión: Formación
46.-Directivos y personal administrativo, conocen la situación administrativa de la empresa.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
47.-El negocio a sus inicios llevaba una administración en base al conocimiento y experiencia
del fundador.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
48.-El fundador tiene alguna formación en administración de empresas o alguna carrera a fin.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
49.- Actualmente, para el funcionamiento de la empresa es necesario además de la experiencia
del fundador, personas con aptitudes y conocimiento en la gerencia.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
50.-Las personas que integran la empresa, cuentan con los conocimientos y capacidades
requeridas para realizar sus actividades de la mejor manera.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
51.-Los futuros responsables y encargados del negocio cuentan con la formación y aptitudes
necesarias para el funcionamiento de la organización.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
[134]
52.- La dirección promueve la preparación y capacitación de sus trabajadores.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
53.-La profesionalización es prioritaria en la organización.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
Dimensión: Proceso de profesionalización
54.-La empresa familiar se contempla como un negocio en donde la relación empresa-familia
queda en segundo plano.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
55.- La profesionalización de los hijos, socios y empleados es un factor prioritario para el
fundador.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
56.- El propietario de la empresa confía en que sus empleados realizarán sus funciones
correctamente.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
57.- Es común que el fundador delegue ciertas responsabilidades a sus empleados.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
58.- Los posibles sucesores cuentan con el conocimiento del negocio y formación para liderar
las actividades y a los miembros de la empresa.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
59.- La empresa está consciente de la competencia, el mercado, la situación política y
económica en la cual está envuelta.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
[135]
60.-Los puestos de trabajo se asignan de acuerdo a la antigüedad.
Totalmente de acuerdo( ) De acuerdo ( ) Indiferente ( ) Desacuerdo ( ) Totalmente en
desacuerdo ( )
[136]
Anexo “B”
Guía de entrevista semi-estructurada
La estructura de la entrevista semi-estructurada se divide por factor de estudio, donde cada
pregunta recaba información de las dimensiones e indicadores los cuales se necesitó otro
tipo de información que la encuesta no recabo, además ciertas preguntas se realizaron
solamente al fundador de la empresa, otras se aplicaron a los familiares y otras a todos los
integrantes de la empresa.
Factor: Sucesión
Dimensión: Planeación de la sucesión
Fundador
1.- ¿Cuáles son los aspectos que considera más importantes para poder elegir al sucesor
dela empresa?
2.- ¿Considera que los integrantes de la familia que laboran en la empresa, tienen la
experiencia y las capacidades para hacerse cargo del negocio? ¿Por qué?
3.- Siendo el fundador de la empresa ¿Cree que es momento para el proceso de sucesión de
la organización?, es decir, ya ha considerado ¿quién o quienes van hacer los siguientes
responsables del negocio?
4.- ¿Cuáles son los motivos por los cuales no ha dejado de laborar en la empresa?
5.- ¿Por qué es necesario que los integrantes de su familia formen parte de la empresa?
6.- ¿Cómo es que decide, quién es el encargado de hacer cada una de las actividades y/o
toma de decisiones?
7.- ¿Cree necesaria la incorporación de personas externas a la familia en la parte directiva y
administrativa de la empresa?
8.- ¿Cuándo fundo la empresa, preparó o planificó quienes iban hacer sus futuros
sucesores?
9.- ¿Su decisión inicial ha cambiado con el transcurso del tiempo? ¿Por qué?
10.- ¿Cómo es que maneja la relación entre familia- empresa?
[137]
11.- ¿Cuáles cree que sean los principales factores que intervienen en decidir quién o
quiénes serán los próximos sucesores de la empresa?
Integrantes de la familia
12.- ¿Existe alguna resistencia del fundador por dejar en manos de otro, ciertas decisiones o
responsabilidades del negocio?
13.- ¿La decisión que tomase el fundador acerca de quien va hacer el futuro sucesor de la
empresa, afectaría la relación que se tiene actualmente con dicho miembro o con el
sucesor?
14.- ¿Se conoce actualmente el panorama de quien o quienes pueden ser los posibles
sucesores de la empresa?
Factor: Gobierno
Dimensión: Estructura de gobierno
Fundador e integrantes de la empresa
15.- ¿Qué opina acerca de que exista un consejo responsable de vigilar las decisiones del
fundador y la familia, en beneficio de la empresa?
16.- ¿Quién cree usted que serían los más adecuados para conformar este comité? ¿Por
qué?
17.- ¿Quiénes son los encargados y participantes en la elaboración de estrategias de la
empresa?
18.- ¿Qué opinión tiene acerca de la posibilidad de que accionistas, ajenos a los integrantes
de la empresa, tengan participación en ésta?
19.- ¿Cómo describiría la situación en cuestión de los intereses que tiene el fundador, la
familia y los integrantes de la empresa?
Dimensión: Estructura organizacional
Fundador e integrantes de la empresa
20.- ¿Cómo es el panorama económico, crecimiento y de mercado de la empresa?
21.- ¿Quiénes son los encargados de la administración del negocio?
22.- ¿Qué actividades son las que realizan los responsables de la administración del
negocio?
[138]
23.- ¿Cuál es la estructura organizacional de la empresa?
24.- Describa como son las relaciones entre familiares, personal y el fundador en la
empresa y fuera de ésta.
Factor: Cultura
Dimensión: Valores
Fundador e integrantes de la empresa
25.- ¿Qué importancia tiene para usted que la empresa tenga valores bien establecidos?
26.- ¿Bajo qué valores está establecida la empresa?
27.- ¿El comportamiento y decisiones que toma el fundador tienen congruencia con los
valores bajo los cuales fue establecida la empresa?
28.- ¿Qué valores personales comparte con los valores de la empresa?
29.- Describa los principios y normas bajo los cuales se rige la empresa
30.- Explique brevemente como visualiza a la empresa en 20 años.
31.- De acuerdo a la pregunta anterior, ¿qué requiere la empresa para lograr ese panorama?
Factor: Profesionalización
Dimensión: Formación
Fundador e integrantes de la empresa
32.- ¿Cuál es el nivel educativo con el cual cuenta?
33.- Si ha laborado en otra empresa, ¿Qué puesto y que actividades desempeñaba en estas?
34.- ¿Cuál es el puesto y las actividades que desempeña en esta empresa?
35.- ¿Considera que la empresa aprovecha el conocimiento y aptitudes de los empleados?
¿Por qué?
Dimensión: Intransigencia a la profesionalización
Fundador e integrantes de la empresa
36.- ¿Cómo es el ambiente laboral dentro de la empresa?
37.- ¿La empresa capacita constantemente al personal para el desarrollo de sus actividades?
38.- El personal encargado de la toma decisiones de la empresa ¿Cuenta con la formación
académica adecuada para el puesto que desempeña?
[139]
39.- De acuerdo a su punto de vista, ¿considera que en la empresa debe ingresar personal
externo (fuera del núcleo familiar) con formación académica que proporcione nuevas ideas
a la empresa?
40.- ¿Cuál es el plan estratégico de la empresa?
